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Trucos y Pistas para el Examen PMP
(PMBOK - Versión 4.0)
© 2011 by Francisco Javier Sanz Pérez, PMP
El capítulo segundo del PMBOK®:
Ámbito de la Dirección de Proyectos
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En el capitulo segundo de la Guía del PMBOK se explican los conceptos fundamentales asociados al
entorno temporal y organizacional de la Dirección de Proyectos. Para el examen, hay que repasar en el
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glosario del PMBOK , los términos que írán apareciendo en negrita y es importante tener las ideas claras
sobre los siguientes puntos:
1.
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos
en fases. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida
de un proyecto suele variar en cada área de aplicación y muchas organizaciones definen ciclos de
vida para cada tipo de proyecto.
2.
La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si
deberá tratar cada fase del proyecto como un proyecto separado e independiente. Cuando el
resultado del proyecto no sea claramente identificable, lo mejor es tratar cada fase como un
proyecto por separado. Cómo veis, PMI relaciona, y a veces asimila, los conceptos de fase y
proyecto, así como los de subproyecto y subfase. Efectivamente, el ciclo de vida del proyecto
comprende todo el trabajo productivo y cada fase suele tener procesos productivos homogéneos.
3.
Hay que distinguir las fases del ciclo de vida de un proyecto de los grupos de procesos de
dirección de proyectos. Los grupos de procesos están referidos a los trabajos directivos, a los 42
procesos del la dirección de proyectos que se aplican en todas y cada una de las fases del
proyecto.
4.
El ciclo de vida de un proyecto, que es una expresión más de la “elaboración gradual” que se
aplica a la realización de proyectos, suele disponer las fases secuencialmente, colocando entre
ellas un punto de chequeo (check point) en el que quede definido:
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•
•
Que productos entregables hay que realizar en cada fase.
Cómo se revisa, verifica y validan los productos entregables.
Quién está involucrado en cada fase.
Cómo se aprueba el cierre de una fase y el comienzo de la siguiente.
5.
En este sentido, las primeras fases del ciclo de vida son “virtuales” ó fases en las que los
entregables son estudios y planes. Las fases intermedias son “reales” ó fases cuyos entregables
son productos y servicios tangibles. Se suele reservar alguna fase final en la que el sistema ya
confeccionado se entrega formalmente, se transfiere a operación y se evalúa la idoneidad del
resultado del proyecto. Debido a su virtualidad, el esfuerzo y coste las fases iniciales es menor que
en las fases intermedias, donde crece rápidamente y se estabiliza a un nivel alto. En las fases
finales del proyecto, que suelen alargarse mucho, el esfuerzo y coste vuelven a descender.
6.
Sin embargo, en las fases iniciales, el riesgo del proyecto suele ser mayor por lo que el propósito
de las mismas es disminuirlo a través del estudio y la “elaboración gradual”. El gobierno del ciclo
de vida intenta que los primeros puntos de chequeo permitan cancelar el proyecto si el riesgo no
se puede disminuir y se considera inaceptable, procurando disponer de alguna puerta de salida
(exit gate ó kill point) antes de seguir incurriendo en más coste y esfuerzo. Cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables es usual que una fase comience antes de la aprobación de
los productos entregables de la fase previa. A esta práctica de superponer fases se la suele
denominar ejecución rápida (fast tracking).
7.
Debe tenerse cuidado en distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del
producto. El ciclo de vida del producto tiene siempre las mismas fases (concepción, crecimiento,
madurez, decrecimiento y retirada) que se definen en función del beneficio aportado a la empresa
propietaria del producto. En cada fase del ciclo de vida del producto se ejecutan muchos proyectos
con el fin de crear el producto, introducirlo en el mercado, mejorarlo, impulsar sus ventas,
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Trucos y Pistas para el Examen PMP
(PMBOK - Versión 4.0)
© 2011 by Francisco Javier Sanz Pérez, PMP
actualizarlo, retirarlo y sustituirlo por otro, etc. Se deduce que el ciclo de vida del proyecto, que es
propio y específico, está subordinado a la fase del ciclo de vida del producto a la que sirve.
8.
Hay que tener claro las implicaciones para la dirección del proyecto de los tipos de estructuras
organizativas de las organizaciones promotora, propietaria y sobre todo de la ejecutante del
proyecto. Hay que saber distinguir entre los tipos funcional, matricial (débil, equilibrada y
fuerte) y orientada a proyectos. En la funcional, donde no hay directores de proyecto, solo hay
directores de departamento ó funcionales. En este tipo de organizaciones, así como en las
matriciales débiles, los proyectos son coordinados por un sucedáneo de director de proyecto que
se denomina project expeditor ó project coordinator. En las matriciales conviven los directores
de proyecto y los directores funcionales, que pactan la dirección del proyecto. Generalmente, el
director funcional impone la experiencia técnica y los recursos humanos. El director del proyecto
impone a su vez el trabajo a realizar y su cronograma, así como se suele reservar la relación con
el cliente. El poder, la autoridad y la autonomía del director de proyecto va creciendo desde la
débil a la fuerte, donde es ya más poderoso que el director funcional. En una estructura orientada
a proyectos no hay directores funcionales por lo que el director de proyecto es el rey del mambo.
9.
El PMI recomienda que el director del proyecto sepa cual es su nivel de autoridad, su capacidad
de decisión respecto de la disponibilidad de recursos y de control respecto del presupuesto del
proyecto. Es decir que sea consciente del poder del puesto de Director de Proyecto en su
organización. Dicho poder es proporcional al número y dedicación del personal administrativo
asignado al proyecto. En este sentido, el papel de apoyo y orientación del patrocinador del
proyecto es muy importante para el éxito del proyecto.
10.
Otro tema muy importante para el PMI es el correcto tratamiento de los actores interesados en el
proyecto ó stakeholders. Los más importantes son la alta dirección de la organización promotora y
ejecutante, los agentes (Patrocinador, Director del Proyecto, Equipo del Proyecto), los clientes y
usuarios, los directores funcionales de la organización ejecutante, los grupos de presión y la
opinión pública. También son stakeholders la legislación, las regulaciones gubernamentales y las
normativas del mercado. El tratamiento de stakeholders, que es responsabilidad del director del
proyecto y debe ser realizado por el equipo de dirección del proyecto, incluye:
•
•
•
•
11.
Evaluar su poder (Alto - Bajo).
Observar la evolución de su interés cambiante (Positivo - Negativo).
Conocer y gestionar los requisitos cambiantes de los más poderosos.
Cuidar a los defensores del proyecto y ganar la voluntad de los detractores del proyecto.
Hay que saber distinguir entre el Sistema de Gestión de Proyectos ó Project Management
System (PMS): Metodología corporativa: un conjunto de herramientas, técnicas, recursos y
procedimientos utilizados para gestionar proyectos en una organización determinada. El Project
Management Information System (PMIS) ó Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
es diferente y complementario del PMS Conjunto estandarizado de herramientas automatizadas
disponibles dentro de la organización e integradas en un sistema digital. Muy útil en las
organizaciones matriciales, una de las funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos ó Project
Management Office (PMO) consistirá en elaborar un PMS y un PMIS compatibles, haciendo que
se apliquen y se mejoren progresivamente.
Bibliografía.
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Capítulo segundo de la Guía del PMBOK . PMI Inc.
Capítulo segundo de los apuntes del curso de preparación al examen PMP de la empresa Acies
Prima. Francisco Javier Sanz, PMP. Publicaciones Primacía.
Capítulo segundo del libro The PMP Exam. Andy Crowe, PMP. Velociteach Publications.
Capítulo segundo del libro PMP Exam Prep. Rita Mulcahy, PMP. RMC Publications.
Septiembe 2011
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