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Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
RIMAC SEGUROS
POSTULACIÓN AL
PREMIO NACIONAL A LA
CALIDAD 2013
CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS - GRANDES
25 ABRIL 2013
1
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
CONTENIDO
Página
Información General de la Organización .........................................................................................
1
Organigrama................................................................................................................................ 3
Términos de Aceptación ..................................................................................................................
4
Perfil Organizacional .......................................................................................................................
5
11
Glosario de términos y abreviaciones .............................................................................................
Respuestas a los Criterios y Subcriterios
Criterio 1: Liderazgo ........................................................................................................................
13
Criterio 2: Planeamiento Estratégico ...............................................................................................
22
Criterio 3: Orientación hacia el Cliente ............................................................................................
29
Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento ..............................................................
36
Criterio 5: Orientación hacia el Personal .........................................................................................
42
Criterio 6: Enfoque en la Operación ................................................................................................
49
Criterio 7: Resultados ......................................................................................................................
55
2
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P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción organizacional
a. Ambiente organizacional
1. Oferta de Productos
Rimac comercializa productos de seguros de todos los ramos en el Perú. Esto nos permite
darles una oferta integral de productos a nuestros clientes, que cubra todas sus necesidades
de seguros y gestión de riesgos. Ver figura P.1.
Figura P.1:
Principales ramos y participación dentro
de la organización
Riesgos
Laborales
9%
Rentas
Vitalicias
9%
Riesgos
Generales
30%
Vida
16%
Salud
22%
2.
Vehículos
y SOAT
14%
Los principales canales de distribución son:
Corredores.
Fuerza de ventas propia
Canales no tradicionales
Venta Directa (oficinas, plataformas,
telemarketing).
Los principales servicios ofrecidos son:
Aló Rimac: médicos a domicilio, ambulancia,
procurador, vehículo de reemplazo, chofer
de reemplazo, auxilio mecánico, grúa,
asistencia en el hogar
Central de Consultas
Plataformas de atención presenciales y
virtuales
Personal de orientación y servicio en clínicas
Otros: Programa Cuídate, chequeos y
programas preventivos, ferias de salud, entre
otros.
Visión y misión
Visión: “Ser una empresa socialmente responsable, centrada en el cliente y de clase
mundial, líder nacional de seguros y salud”
Misión: “Trabajamos por un mundo con menos preocupaciones”
Figura P.2 Valores y competencias centrales
Valores
Competencias centrales desarrolladas
Integridad: “Actuamos de manera
honesta, solidaria y transparente”
Compromiso: “Tomamos los retos
como propios”
Excelencia: “Hacemos las cosas
siempre mejor”
Vocación de servicio: “Existimos por
nuestros clientes”
3.
Modelo de gestión corporativo
Modelo de gestión de canal worksite y no
Información confidencial
tradicional
Gestión de la suscripción
Gestión de inversiones
Integración vertical en salud.
Las
competencias
centrales apalancan la
misión de Rimac al estar
alineadas a los objetivos
estratégicos definidos en
el
proceso
de
Planeamiento Estratégico,
tal como se muestra en la
Figura 2.1. del capítulo 2.
Perfil de los colaboradores:
Rimac cuenta actualmente con una población de 3,797(1) (58% mujeres y 42% hombres)
colaboradores distribuidos en los segmentos descritos en la figura P.3. Los perfiles
demográficos y educacionales se detallan en la figura P.4 Los factores claves que impactan
en el compromiso de los colaboradores de Rimac se detallan en la figura P.5.
En cuanto a requerimientos en Salud y Seguridad Ocupacional, la compañía se rige por el
DS 009-2005-TR (modificado con el DS 008-2010-TR) proveniente del Ministerio del Trabajo
y del Instituto de Defensa Civil (INDECI). En Rimac no se cuenta con agrupaciones
sindicales.
(1)
Información a Diciembre 2012.
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Figura P.3. Segmentos internos de colaboradores
Segmento
Descripción
% de
población
Gerencial
Equipo directivo de la compañía, incluye
Alta Dirección, Gerentes y Subgerentes
Equipo de Líderes a cargo de decisiones
Jefatural
tácticas y la operativa cotidiana. Incluye
jefes, supervisores y coordinadores
Equipo que conforma el canal directo
Fuerza de
principal de ventas de la compañía,
Ventas
incluye asesores de ventas de los
diversos frentes.
Equipo de ejecutivos que mantienen
contacto y relación principalmente con
Comercial
canales de venta indirectos (corredores y
CNT)
EquipoInformación
de contacto directo
con clientes
Confidencial
Servicio al
para consultas en general y servicios
cliente
posventa.
Análisis y
Equipo de analistas y ejecutivos de
desarrollo de gestión de segmentos, desarrollo de
negocios
productos y suscripción
Procesos
Comprende áreas de Formalización,
back office
Siniestros y Tecnología
Soporte staff Equipo de áreas de soporte estratégico
y
como Finanzas, Legal, GDH, Inversiones.
administrativo Incluye también el soporte secretarial
Equipo de colaboradores que están en
proceso de aprendizaje en la compañía
Practicantes
mientras culminan sus estudios
profesionales
Liderazgo
Desarrollo
profesional
Ambiente laboral
Comunicaciones
Descripción
Visión de negocios y gestión de la
Alta Dirección, influencia e impacto
que genera
Oportunidades de crecimiento y
mejora profesional, líneas de
carrera y procesos de aprendizaje
Camaradería, relaciones entre
equipos, espíritu de celebración
Flujo bidireccional de la información
para poder realizar el trabajo y
cumplir los objetivos
Equilibrio vida – trabajo,
involucramiento de la familia
Relaciones cotidianas con el jefe
directo
Distribución por rango etáreo
5%
7%
17%
29%
13%
Menores de 30 años
Entre 30 y 40 años
Entre 40 y 50 años
Mayores de 50 años
29%
47%
Distribución por antigüedad en la
compañía
5%
12%
5%
16%
12%
24%
42%
8%
11%
Menos de 1 año
Entre 1 y 2 años
Entre 3 y 5 años
Entre 6 y 9 años
Distribución por nivel educacional
24%
16%
18%
2%
21%
Figura P.5 Factores clave que impactan en el
compromiso de los colaboradores
Drivers de
compromiso
Figura P.4 Perfil de los colaboradores
37%
Postgrado
Universidad completa
Universitaria incompleta
Educación técnica
4. Capital:
Impacto
25%
24%
15%
13%
La compañía cuenta con oficinas y
centros de atención en Lima y en las
principales ciudades del país (Piura,
Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cajamarca,
Cusco, Huancayo e Iquitos).
En cuanto a tecnología, la compañía
opera a través de diversas aplicaciones
que dan soporte a todas las líneas de
negocio, la atención de corredores de
seguros, clientes, proveedores, canales
y a la gestión de la información
operativa y estratégica.
Las aplicaciones están implementadas
en diversas plataformas (Cliente(2)
Servidor, AS400
y Web), usando
Jefatura inmediata
8%
tecnología Oracle como herramienta
principal para el almacenamiento de
Remuneración y
Esquemas de recompensa total
4%
beneficios
información.
.
Adicionalmente, se dispone de plataformas especializadas para inteligencia de negocios,
administración de flujos de trabajos (Workflows y BPM), administración del procesamiento de
transacciones (monitoreo de servidores) y respaldo de información (back up).
Bienestar personal
11%
2
Servidor IBM. Sistema multiusuario, con una interfaz controlada mediante menús y comandos muy intuitivos que
utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas.
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La tecnología de procesamiento y almacenamiento de información está constituida por un
sistema de servidores IBM de última generación instalada en dos centros de cómputo
(principal y alterno).
La tecnología de comunicaciones de voz y datos está conformada por una LAN(3) extendida
que interconecta a todas las agencias de la compañía y a sus principales corredores.
Para garantizar la seguridad en Internet, redes locales y extendidas, se dispone de equipos
especializados tales como Firewalls, IDP, IDS, Antispam, Antivirus, entre otros. Asimismo, se
cuenta con centros especializados para el Call Center que permiten que la central telefónica
de emergencias de la compañía opere 24x7. Las herramientas de ofimática están basadas
en tecnología Microsoft. El correo electrónico y las herramientas de colaboración son de
tecnología Office 365.
5.
Requerimientos regulatorios:
El marco legal de Rimac Seguros y Rimac EPS es el que comparte toda empresa privada
que realiza actividades en el Perú. Adicionalmente, en la figura P.6 se presenta el detalle del
ámbito regulatorio en el que opera Rimac Seguros y Rimac EPS.
Figura P.6 Ámbito regulatorio
Ámbito Regulatorio
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica (Ley 26702) y disposiciones de la Superintendencia de
Banca y Seguros y AFPs (SBS).
Ley de Mercado de Valores (Decreto Legislativo 861) y disposiciones de la Superintendencia de Mercado de Valores.
Ley de Modernización de la Seguridad Social (Ley 26790), y disposiciones de la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en
Salud (SUNASA).
Ley del Contrato de Seguro (Ley 29946), vigente a partir del 26 de mayo de 2013.
Constitucional, Civil, Corporativo
Constitución Política del Perú, Código Civil Peruano, Ley General de Sociedades, Código de Comercio, Ley de Títulos y Valores, Ley
de Represión de Competencia Desleal (Decreto Legislativo 1044), Ley de Represión de Conductas Anticompetitivas (Decreto
Legislativo 1034) y el Código de Protección y Defensa al Consumidor (Ley 29571).
Tributario
Código Tributario (Decreto Legislativo 816), la Ley del Impuesto a la Renta (Decreto Legislativo 774), la Ley del Impuesto General a las
Ventas (Decreto Legislativo 821) sus normas modificatorias y complementarias, Régimen de Retenciones (Resolución de
Superintendencia N° 037-2002/SUNAT), Impuesto Temporal a los Activos Netos (Ley N° 28424), Ley de lucha contra la evasión
(Bancarización) (Decreto Supremo N° 150-2007-EF), Reglamento de Comprobante de Pago (Resolución de Superintendencia N° 00799/SUNAT), Detracciones (Decreto Supremo N° 155-2004-EF) y las disposiciones emitidas por la SUNAT.
Laboral
Ley de Productividad y Competitividad Laboral (Decreto Legislativo 728), sus normas modificatorias y complementarias y las
disposiciones que en materia emita el Ministerio de Trabajo.
Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley N° 29783) y su Reglamento (Decreto Supremo N° 005-2012-TR)
b. Relaciones organizacionales
1. Estructura organizacional
La estructura organizacional de Rimac se detalla en la Información general de la organización
(página 3).
Sistema Regulatorio
Rimac cuenta con un Sistema de Control Interno que comprende un conjunto de políticas,
procedimientos y técnicas de control establecidas para proveer una seguridad razonable en la
organización administrativa y eficiencia operativa, así como dar cumplimiento a las
disposiciones legales y normativas que le son aplicables. Involucra a los miembros del
Directorio, Alta Dirección, Auditoría Interna, Unidades de Riesgos, Oficialías de Cumplimiento
y en general a todos los funcionarios y colaboradores que forman parte de la empresa. En ese
marco, la Gerencia General reporta sus acciones al Directorio, el cual vela porque estas
acciones sean consistentes con la estrategia, los objetivos y el sistema de control interno de la
organización.
3
LAN: Local Area Network (Red de Área Local o simplemente Red Local). Una red local es la interconexión de varias
PCs y periféricos
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Las unidades de Auditoría, Riesgos y Cumplimiento monitorean permanentemente el sistema
de control interno mediante exámenes a las diferentes áreas y/o procesos. Adicionalmente, se
cuenta con auditorías corporativas así como las auditorías externas anuales en las que se
evalúa el sistema de control interno y se evalúa la razonabilidad de la información financiera
de la compañía.
Con el objetivo de facilitar y asegurar la eficiencia en la toma de decisiones al interior de la
compañía, Rimac cuenta con un esquema de Gobernabilidad que contempla un Comité de
Alta Dirección (CAD) y un conjunto de Comités Especializados de Alta Dirección (CEAD’s)
como instancias para la toma de decisiones organizacionales.
2. Clientes y partes interesadas
Rimac divide su cartera de clientes en Personas y Empresas. Los clientes Personas han sido
segmentados en cinco niveles según su valor actual y potencial, donde el cliente de más alto
valor es el Platino. Los criterios empleados para la segmentación son prima total y capacidad
económica. Igualmente, para clientes empresas la segmentación se basa en su valor actual y
potencial, tomando como principales criterios: facturación, número de empleados y prima total.
En la figura P.7 se detallan los requisitos y expectativas de nuestros clientes.
Adicionalmente, Rimac considera como clientes a los intermediarios Canal No Tradicional
(CNT) y Corredores de seguros, razón por la cual cuenta con una segmentación para cada
uno de los canales antes mencionados. Los criterios son por agrupamiento de prima para
corredores y agrupamiento por giro de negocio para CNT. Ver figura P.8.
Los estudios de satisfacción de clientes indican como expectativa de los intermediarios la
necesidad de ofrecer respuestas ágiles, en los diferentes procesos (atención de siniestros,
requerimientos, servicio, etc.); que se alineen a las necesidades y expectativas del mercado.
Figura P.7 Segmentación, requisitos y expectativas de los clientes
Clientes
Personas
Segmento
Platino 1
Platino 2
Oro 1
Oro 2
Masivo
Corporativo
Empresarial
Empresas
Mediana Empresa
Pequeña Empresa
Micro Empresa
Requisitos
Expectativas
Buena relación
Precio – valor
Producto en base a necesidades
Respaldo de marca: solidez, prestigio y
cercanía.
Accesibilidad
Buen servicio
Información confidencial
Información clara, transparente y
completa.
Tangibilización del producto a través de
asistencias y beneficios.
Cercanía con el cliente: Comunicación
constante con información útil y relevante.
Solución rápida y soporte eficaz en el
momento del siniestro.
Información Transparente (fácil de entender) y
oportuna.
Accesibilidad y facilidad de contacto.
Solidez, prestigio y transparencia.
Relación precio – cobertura.
Procedimientos claros y sencillos
(solución de reclamos).
Accesibilidad del corredor en Rimac.
Relación con algún gerente.
Procedimientos claros y sencillos (que cumpla
con lo pactado).
Solución de reclamos.
Accesibilidad del corredor en Rimac para
atender el siniestro.
Fuente: Estudios “Rentas Vitalicias” (enero 2009) y “Análisis de Necesidades Clientes y No Clientes” (Octubre 2010) por Ipsos
APOYO.
Estudio de necesidades y expectativas del segmento empresas (junio 2008).
3. Proveedores y asociados
Los proveedores de Rimac están organizados en dos frentes: Proveedores Administrativos y
Proveedores Técnicos. En la figura P.9 se muestran los tipos clave de proveedores según esta
clasificación, incluyendo el proceso en el que participan.
Los requerimientos clave para los proveedores se agrupan en personal calificado, tiempos de
respuesta, nivel de servicio. Los mecanismos de comunicación identificados son: reuniones
para negociaciones, seguimiento y control a las operaciones, capacitaciones y una casilla de
correo electrónico para proveedores administrativos.
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P.2 Situación organizacional
a. Ambiente competitivo
1. Posición competitiva
Rimac es la empresa líder del mercado asegurador peruano. Al cierre del 2012 facturó US$
997 MM, obteniendo 33% de participación de mercado, con un crecimiento de 16%. Los
principales competidores de Rimac Seguros son: Pacífico con 27% de participación de
mercado (combinado Pacífico y pacífico Vida), La Positiva 13% y Mapfre 11% en un mercado
que al cierre del 2012 alcanzó US$ 2,991 MM en primas.
Por el lado del mercado EPS, en el 2012 Rimac acumuló aportes por US$ 211 MM con una
participación de mercado del 47% y un crecimiento de 23%. Los principales competidores de
Rimac EPS son: Pacífico EPS 47% y Mapfre EPS 5% de un total de US$ 452 MM de aportes
que presentó el mercado al cierre del 2012.
Figura P.8: Segmentación de los
clientes intermediarios
Clientes
Segmentación
Bancos
Microfinancieras
Retailers
Concesionarios
Leasing
Alternativos
Canal
No Tradicional
Información Confidencial
Estratégicos 1
Estratégicos
Corredores
Corredores
Estratégicos 2
Estratégicos 3
Estratégicos 4
Corredores
Empresariales
Emprendedores
Líneas Personales
Agentes
Figura P.9: Tipo de proveedores clave y roles
que desempeñan en los procesos.
Proveedores
Administrativos
Proveedores Técnicos
Proveedores RRGG y Proveedores
Vehículos
Salud
Proceso de emisión:
Procesos de gestión de
Proveedor de digitación, siniestros:
impresión,
Talleres de servicio
compaginación
y técnico.
distribución de pólizas.
Asesores vehiculares.
Proceso de
Inspecciones
Cobranzas:
vehiculares.
Proveedor de
Servicios de
recaudación de pagos
asistencia en general
de clientes.
asociados a las
Proceso de Soporte de diferentes coberturas de
infraestructura
los productos (hogar,
tecnológica:
vehicular, viaje, etc.).
Proveedor
de
mantenimiento
de
software y servicio
técnico
(Mesa
de
Ayuda).
Procesos de
gestión de
siniestros:
Clínicas
Centro
Médicos
Médicos a
domicilio
Ambulancias
Centro de
Imágenes
Farmacias
2. Cambios en la competitividad
Los cambios clave que podrían afectar la posición competitiva de Rimac se agrupan en la
figura P.10.
Figura P.10 Cambios en la competitividad
Frente
Cambio clave que afectan a la competitividad
Entorno Político –
Económico
Entorno Mercado
Entorno
Organizacional
Mayor desaceleración de la actividad económica local: crecimiento del PBI con menor tasa, deterioro en
expectativas de inversión, tipo de cambio con tendencia a la baja
Crisis financiera global que afecta el crecimiento de las inversiones
Crisis económica internacional
Incremento de conflictos sociales
Incremento de la delincuencia y vandalismo
Competencia local más agresiva: Ingreso de nuevos participantes en el mercado, especialistas
Adquisiciones por parte de la competencia
Alianzas para la creación de nuevas EPS
Incremento en la demanda en Salud
Desarrollo de nuevos mercados y canales de comercialización
Incremento de la capacidad adquisitiva en los segmentos de NSE C/D
Cambios en la legislación, nuevas normas regulatorias en la industria: Nueva Ley de Contrato de Seguros,
Iniciativas de regulación del sector vehicular en el congreso.
Cambios en la estructura organizacional de Rimac como respuesta a la estrategia definida
Cambios en la plataforma operativa/tecnológica, infraestructura y personal
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3. Datos comparativos
En la figura P.11 se resumen las principales fuentes de información.
Figura P.11 Fuentes de información
Fuentes
Información brindada
APESEG, SUNASA, SBS y APEPS.
American Customer Satisfaction Index
Great Place to Work
Walker Information Institute
Clasificadoras de Riesgo
Bancos de Inversión
Bolsas de Valores del mundo
Consultoras (Apoyo, Arellano, Maximixe)
Información financiera y estudios del mercado asegurador
Benchmark local e internacional en estudios de satisfacción de clientes interno y
externo y clima organizacional.
Brechas y/o estrategias que aplica la competencia.
Desempeño de aseguradoras mundiales.
Pronóstico de desempeño de la economía e información de otros sectores.
Estudios de preferencia y recordación de marca
b. Contexto estratégico
En la figura P.12 se resumen los desafíos y ventajas estratégicas.
Figura P.12 Desafíos y Ventajas estratégicas
Desafíos Estratégicos
Ventajas Estratégicas
Mantener el liderazgo en el segmento corporativo
Liderazgo en el segmento corporativo
Incrementar el volumen de negocio en el segmento Personas
Mayor red y participación en canales de distribución del
Desarrollar nuevos frentes de negocio
sector
Consolidar la integración vertical en Salud
Capacidad de integrar en una misma oferta comercial
Brindar al cliente la mejor experiencia en servicio
varios riesgos (Salud, Vida y RRGG).
Seguir siendo considerados la empresa más eficiente del sector
Integración vertical en el negocio de salud (EPS y Clínica
Información confidencial
Mantener al día nuestros procesos y nuestra plataforma
Internacional)
tecnológica
Política de inversiones conservadora
Consolidar la reputación corporativa como una empresa
Experiencia en el mercado de seguros y capacidad de
socialmente responsable
innovación para comprender y liderar los cambios
Fortalecer la gestión y desarrollo del talento
Capital humano con conocimiento técnico del negocio y
con capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios
del mercado
c. Sistema de mejora del desempeño
El sistema de mejora de desempeño de la compañía se basa en los mecanismos mostrados en la
figura P.13.
Figura P. 13 Mecanismos del sistema de mejora del desempeño
Nivel de evaluación
Frecuencia
Scorecards (SC)
Mecanismo
Organizacional
Trimestral
Comités de Alta Dirección
Organizacional
Quincenal / Mensual
Modelo de Excelencia
Organizacional
Anual
Sistema de aprendizaje
Organizacional
Continuo
Reporte
de
Sostenibilidad
(basado en la norma ISO 26000)
Organizacional
Anual
Individual
Anual*
Gestión de Desempeño
4
Si bien el proceso es continuo, la evaluación final se realiza anualmente.
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Glosario de Términos
Coeficiente Beta: Es una medida de la volatilidad de un activo (una acción o un valor) relativa a la
variabilidad del mercado.
Canales No Tradicionales (CNT): principalmente
concesionarios, supermercados, microfinancieras
bancos,
tiendas
por
departamento,
Ficha de compromiso individual (FCI): herramienta para la definición y seguimiento de objetivos
a nivel de cada colaborador.
Gestión de Directivas: herramienta interna que permite el registro, seguimiento y atención de los
requerimientos regulatorios.
PIVOTAL: es un sistema donde se registran las atenciones de consultas, emergencias y reclamos
de los clientes.
Plan Director: conjunto de proyectos de mejora definidos para optimizar la plataforma operativa.
Prima: es el pago que asume el contratante por el seguro según las condiciones de la póliza, es el
volumen de ventas de la compañía.
Programa Cuídate: programa de prevención para pacientes con enfermedades crónicas.
Resultado Técnico (RT): indicador clave del negocio de seguros resultante de restar al monto de
pirmas lo gastado por siniestralidad, ingresos y gastos técnicos, comisiones y ajustes de reservas.
Quickr: Repositorio de documentación interna
Riesgos Laborales (RRLL): Ramo de seguros orientados a los riesgos humanos que afrontas las
empresas por las condiciones y el entorno propio de trabajo.
Rentas Vitalicias: Modalidad de jubilación en la que como afiliado se percibe una pensión
mensual hasta el deceso, momento en el que los beneficiarios recibirán un porcentaje de la
misma.
Scorecards (SC): Herramienta pata la definición y seguimiento de objetivos a nivel compañía y
gerencial.
SUCAVE: Submódulo de captura y validación externa de la SBS, aplicable a empresas del
sistema financiero.
Valor en riesgo (VAR): Método para cuantificar la exposición al riesgo de mercado, utilizando
técnicas estadísticas tradicionales.
FFVV Worksite: Equipo de ventas directas que realizan su gestión a través de empleadores,
generando un pago de primas a través de descuentos por planilla.
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Glosario de abreviaciones
ACSI: American customer satisfaction index
IAA: Insurance Application Architecture.
ANS: Acuerdo de nivel de servicio.
IPERC: Matriz de Identificación de Peligros,
Riesgos y Controles
APESEG: Asociación Peruana de Empresas
de Seguros
MGIP: Metodología de Gestión Integrada de
Proyectos
B2B: Bottom two box
BPM: Business process management
MIS: Management information system
BSI: British Standards Institution
PCN: Plan de continuidad de negocios
CAD: Comité de Alta Dirección
CEAD: Comité
Dirección
especializado
IRN: Indicador de recomendación neta.
de
Alta
PPE: Proceso de Planeamiento estratégico
ROE: Return On Equity
CNA: Centros de negocios alternos
RRGG: Riesgos generales
CNT: Canales no tradicionales
RRVV: Rentas Vitalicias
COPAC: Comité de plan de acción correctiva
de gastos.
RT: Resultado técnico
CRM: Customer relationship management
SAP: System Application Products in Data
Procesing
E&Y: Ernst and Young.
SAS: Sistema de Administración de Seguros
DRP: Disaster recovery plan / Plan de
recuperación de servicios de TI
SBS: Superintendencia de Banca, Seguros y
AFPs
EPS: Entidad prestadora de salud
SC: Scorecards
ERM: Employee relationship management
SCTR: Seguro complementario de trabajo de
riesgo
FCI: Ficha de compromiso individual
FFVV: Fuerza de ventas
GDH: Gestión y Desarrollo Humano
SOA: Service Oriented Architecture
GIT: Gestión Integral del Talento
GLG: Gestor por línea de gastos
GPTW: Great Place to Work.
GPTWI: Great Place to Work Institute.
GRI: Global Reporting Iniciative
SGCN: Sistema de gestión de continuidad
del negocio
SGSI: Sistema de Gestión de la Seguridad
de la Información
SOAT: Seguro obligatorio de accidentes de
tránsito
SUCAVE: Submódulo
validación externa
de
captura
y
SUNASA: Superintendencia Nacional de
Aseguramiento en Salud
T3P: Top 3 ponderado
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Premio Nacional a la Calidad
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1. Liderazgo
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
a. Visión, valores y misión
1.
Visión y valores
La visión, valores y misión
de Rimac son definidos y/o
revisados por la Alta
Dirección
durante
el
Proceso de Planeamiento
Estratégico (ver figura 1.1),
adecuándolos
a
los
requerimientos del centro
corporativo de Breca Grupo
Empresarial (Estratégica).
Figura 1.1 Sistema de liderazgo
Proceso de Planeamiento
Estratégico
Gobernabilidad Rimac
CAD y CEAD
Definición de
Políticas
Definición de Visión,
Misión, Valores y
Objetivos
Estratégicos
Comunicación y
despliegue
Clientes
Comunidad
Accionistas
Resultados
Proveedores
Evaluación,
análisis y mejora
del desempeño
organizacional
Colaboradores
La visión, valores y misión
son desplegados a los
colaboradores por la Alta
Gestión del talento
Dirección a través de su
Selección de líderes
Evaluación y mejora
sistema
de
liderazgo,
Desarrollo de líderes
y definición de
de desempeño de
planes de sucesión
líderes
utilizando los mecanismos
descritos en la figura 1.2.
La Alta Dirección difunde la visión, valores y misión a clientes y proveedores, a través de la
información publicada en la página web de la compañía, en la Memoria Anual y a partir del
2012 a través del Reporte de Sostenibilidad.
Figura 1.2 Mecanismos de difusión de visión, valores y misión a colaboradores
Mecanismo de comunicación
Diversas actividades de celebración (por ejemplo fiesta de
fin de año)
Campaña internas: correos electrónicos, materiales
impresos, afiches, protector de pantalla, murales.
Revista interna Mundo Rimac.
Taller de Inducción.
Encuentros Gerenciales
Participación de la Alta Dirección
Definición, difusión y aplicación de los valores corporativos.
La Alta Dirección participa activamente en los eventos con
los colaboradores. Se realizan 3 encuentros gerenciales al
año, en donde se transmite tanto resultados, objetivos
estratégicos, como la visión, valores y misión de la
compañía.
La Alta Dirección demuestra su compromiso con los valores organizacionales alineando todas
sus acciones y decisiones a los valores de la compañía; participando activamente en la
definición de la estrategia organizacional; fomentando el programa de responsabilidad social
como parte de la estrategia de la compañía; comunicando los valores y principios que rigen a
la organización; fomentando y promoviendo una comunicación abierta y accesible;
demostrando disposición para escuchar a los colaboradores; y reconociendo y promoviendo
las acciones sobresalientes de los mismos.
2. Promoviendo un comportamiento ético y legal
La Alta Dirección promueve la conducta ética y legal a lo largo de toda la organización a través
de la definición y aprobación de los mecanismos descritos en la figura 1.3 y a través de su
participación activa en comités que velan por el cumplimiento del Código de Conducta, Manual
de Prevención de Lavado de activos y Reglamento Interno de Trabajo y fomentando la
participación de los colaboradores en la identificación de acciones que vayan en contra de las
buenas conductas y/o comportamientos.
13
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Figura 1.3 Mecanismos para fomentar una cultura ética y legal
Mecanismo
Valores corporativos
Guían la toma de decisiones y la forma de actuar de la
organización.
Código de Conducta
Compromiso de la empresa, sus colaboradores,
proveedores y demás grupos de interés, con altos
principios de ética personal y profesional. Incluye la nueva
misión y visión, los nuevos valores corporativos y los
principios de responsabilidad social de la Compañía
Manual para la Prevención de Lavado de Activos y del
Financiamiento del Terrorismo
Marco general de procedimientos y actividades tendientes
a prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento
del terrorismo, basado en la regulación establecida por la
SBS.
Reglamento Interno de Trabajo (RIT)
Marco general donde se establecen los derechos y
obligaciones de todos los colaboradores.
Sistema de Control Interno
Políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas
para proveer seguridad y eficiencia en los sistemas de
información de la compañía, así como para evaluar el
cumplimiento de las disposiciones legales y normativas
internas.
Sistema de Administración de Contratos
Control de las condiciones pactadas con los proveedores,
y seguimiento hasta la suscripción del contrato.
Política de Inversiones personales y Cumplimiento del
Código de Conducta para el proceso de Inversiones de la
Compañía.
Despliegue
Código de Conducta.
Taller de Inducción para nuevos colaboradores.
Kit de bienvenida (calendario y cuaderno de trabajo).
Protector de pantalla, fondo de escritorio y murales.
Revista interna “Mundo Rimac” y campañas de comunicación.
Comunicado de la Gerencia General a los colaboradores.
Realización de curso virtual y evaluación.
Difusión del Código mediante afiches en nuestros locales de Lima y
Provincias y en la página web de la compañía.
Charla en Taller de Inducción mensual al nuevo personal.
Correo electrónico especial para la comunicación de hechos que
contravienen el Código de Conducta.
Constancia de entrega y aceptación del cumplimiento de los términos
del Código a colaboradores.
Cláusula de entrega y aceptación en los contratos de proveedores.
Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía.
Inclusión del Manual en la página web de la compañía.
Correo electrónico especial para la comunicación de actividades
inusuales.
Una capacitación anual para todos los colaboradores.
Una capacitación adicional de acuerdo a la función del colaborador.
Charla en Talleres de Inducción.
Entrega del Manual virtual a todos los colaboradores.
Publicación en el Boletín de Normas de la Compañía.
Charlas con diversas gerencias y jefaturas a fin de informar sobre las
principales disposiciones del Reglamento Interno de Trabajo.
Ver Perfil Organizacional, figura P.11 Sistema de Control.
Comunicación del Manual de uso mediante correo electrónico.
Entrega de las políticas con los estándares, mejores prácticas y
requerimientos sobre la conducta ética y la capacidad profesional a
todos los colaboradores intervinientes en el proceso de inversiones y
firma de compromiso de aceptación de dichas políticas.
3. Creando una organización sostenible
Rimac cuenta con un esquema de gobernabilidad que consiste en una estructura de comités
donde se revisan diversos informes de resultados de la compañía en un periodo determinado,
los mismos que son input clave para la toma de decisiones por parte de la Alta Dirección. En el
2011 esta estructura de comités fue revisada y mejorada.
La Alta Dirección impulsa un ambiente para mejorar el desempeño a través de la gestión de
indicadores, que se plasman en “scorecards” con cuatro dimensiones y que incluye un
esquema para el seguimiento de los objetivos de la compañía definidos en el PPE, la
evaluación del desempeño y la gestión de personas en base a meritocracia.
Los cambios estructurales que se dan en la organización aseguran la competitividad,
demostrando flexibilidad y la capacidad de adaptarse a entornos dinámicos. Hasta el 2012 la
estructura de la compañía se orientaba hacia un modelo funcional del negocio, es decir que la
organización se basaba en Unidades de Negocio por ramo de seguros, y por otro lado las
áreas comerciales y marketing, tanto de empresas como personas, que se encargaban del
conocimiento y relacionamiento con el cliente. Como parte del proceso de gestión orientada al
cliente, desde el 2013 la estructura tiene un enfoque “Customer Centric”, formándose
Unidades de Negocios de Seguros Personales, Seguros Empresariales y Salud Integrada.
14
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
La Alta Dirección promueve en los colaboradores una cultura que brinde una experiencia
positiva a nuestros clientes a través de la definición del indicador de satisfacción del cliente
como parte de los indicadores claves del negocio y su despliegue a todas las áreas de la
organización a través de las Fichas de Compromiso Individual.
Para desarrollar las habilidades de liderazgo, Rimac cuenta con el Programa LIDERA (iniciado
en 2010) que incluye un Programa de Coaching Individual a la Alta Dirección (desde 2011), y
un conjunto de evaluaciones y talleres presenciales para todo el equipo de Gerentes,
Subgerentes y Jefaturas de la compañía. El programa LIDERA busca desarrollar el set de
competencias de liderazgo definidas a nivel de Rimac y BRECA.
La Alta Dirección promueve el aprendizaje en la compañía, como parte del proceso de gestión
del desempeño. Existen diversos programas de desarrollo que requieren de inversión
económica y en horas hombre de los colaboradores (ver capítulo 5). En el 2012, por decisión
estratégica de la Alta Dirección se creó la Escuela de Negocios Rimac, para facilitar la
implementación de los planes de aprendizaje con énfasis en 3 frentes: Liderazgo, Seguros y
Servicio y Ventas.
b. Comunicación y desempeño organizacional
1. Comunicación
Cada año se llevan a cabo tres Encuentros Gerenciales, reuniones presenciales con el equipo
gerencial y personal clave, en donde el Gerente General presenta los resultados obtenidos, el
planeamiento estratégico y los cambios realizados en ese período. El despliegue de esta
información se da en cascada con el liderazgo de los Vicepresidentes Ejecutivos.
Por otro lado, a través del esquema de gestión de políticas y el sistema de control
documentario, se despliegan a la compañía diversos lineamientos y definiciones que son
aprobados por la Alta Dirección y el Directorio.
Adicionalmente, en el 2012 se creó un nuevo canal de comunicación bidireccional con la Alta
Dirección, en el cual los colaboradores pueden realizar consultas al Gerente General a través
de una dirección de correo electrónico (buzón Conversando con Rafael Venegas)
Los miembros de la Alta Dirección toman un rol activo en la recompensa y reconocimiento de
los colaboradores de Rimac vía dos mecanismos: el Sistema de Evaluación de Desempeño y
el Programa de Reconocimientos (ver figura 1.4).
Figura 1.4 Mecanismos de recompensa y reconocimiento
Mecanismo
Sistema de
Evaluación de
Desempeño
Programa de
Reconocimiento
Otros Mecanismos
de Reconocimiento
Sistema de Evaluación del
Desempeño anual
Programa de Bonos
Descripción
Mide los objetivos y competencias de todos los colaboradores.
Esto se complementa con un bono extraordinario.
Por cumplimiento de objetivos estratégicos de gerentes y subgerentes a
partir de los Scorecards
Premiaciones al Canal
Fuerza de Ventas
Por el logro de metas y objetivos trazados en el año del equipo de FFVV.
Excelencia Rimac
Reconocer a los colaboradores que destacaron por su eficiencia y
compromiso reflejando los valores de Rímac.
Todos merecemos
aplausos
Reconocer la trayectoria y agradecer los años que nuestros colaboradores
vienen dedicando a Rimac Seguros.
Promover el reconocimiento sobre comportamientos asociados a los
valores de la compañía.
Mi Gran Idea
Promueve la creatividad e innovación en frentes de eficiencia y ahorro.
Tiempo de Servicio
2. Enfoque hacia la acción
La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción principalmente a través de las fases de
definición de objetivos y planes dentro del PPE y el seguimiento permanente de los
indicadores claves de negocio que incluyen cuatro perspectivas orientadas a brindar valor a
todas las partes interesadas (ver figura 2.4).
15
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
1.2 Gobierno y responsabilidad social
a. Gobierno organizacional
1. Sistema de gobierno
Factores clave en el sistema regulatorio de Rimac
Responsabilidad por las acciones de los gerentes
La Alta Dirección tiene la responsabilidad de implementar y poner en funcionamiento la gestión
integral de riesgos y el sistema de control interno conforme a las disposiciones del Directorio y
a los requerimientos regulatorios establecidos por las entidades supervisoras definidas en el
Perfil organizacional y los principios de Buen Gobierno Corporativo establecidos para
sociedades peruanas.
Lo anterior se implementa a través de las siguientes actividades:
>
>
>
>
>
>
>
Reporte de las acciones de la Alta Dirección al Directorio.
Monitoreo de la gestión integral de riesgos y del sistema de control interno por las
Unidades de Riesgo, las Oficialías de Cumplimiento y la Unidad de Auditoría Interna,
respectivamente.
Toma de decisiones de la Alta Dirección a través de la estructura de Gobernabilidad
Rimac, que establece el Comité de Alta Dirección (CAD) y los Comités Especializados de
Alta Dirección (CEAD).
Reporte de los hallazgos y desviaciones encontradas ante el Directorio, a través del
Comité de Auditoría y del Comité de Gestión Integral de Riesgos.
Reporte de casos de negligencia y de hechos irregulares ocurridos en la compañía ante
la Alta Dirección, a través del Comité de Ética.
Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial
de Cumplimiento así como las operaciones que podrían ser consideradas sospechosas e
inusuales en el contexto de lavado de activos a través del Comité de Prevención de Lavado
de Activos y de Financiamiento de Terrorismo.
Reporte ante la Alta Dirección y al Directorio de las actividades realizadas por el Oficial
de Cumplimiento Normativo en lo que se refiere al adecuado cumplimiento de las normas
tanto internas como externas aplicables a Rimac, excepto en lo que se refiere a:
Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento de Terrorismo y Sistema de
Atención al Usuario.
Las responsabilidades tributarias.
La Oficina Corporativa cuenta con el Departamento de Gestión Tributaria, el cual tiene como
función principal la gestión de los aspectos tributarios de la compañía, entre los que se
encuentra: (i) velar por la aplicación de las normas tributarias contables, (ii) realizar análisis de
las cuentas de tributos y (iii) supervisar el cumplimiento del pago puntual de impuestos u otras
obligaciones tributarias de la compañía, según las condiciones y el calendario establecido en
el marco normativo emitido por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
(SUNAT).
Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas del sistema
regulatorio para los miembros del Directorio.
El Directorio de Rimac se guía del marco regulatorio establecido por la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS) para el sistema de seguros y de los Principios de Buen Gobierno
Corporativo, donde se establece las responsabilidades del Directorio y la Alta Dirección.
Internamente se cuentan con políticas relacionadas a la selección y operación de los
miembros del Directorio. Estos se encuentran definidos en el Manual del Director y en el
Estatuto de la empresa.
La independencia en las auditorías internas y externas.
La Unidad de Auditoría Interna es autónoma y orgánicamente independiente de las unidades
de negocio, habilitadoras y de soporte, reportando funcionalmente al Directorio a través del
Comité de Auditoría. Los planes de trabajo de Auditoría Interna son aprobados en Directorio y
enviados a los entes reguladores. La ejecución de los mismos se realiza con independencia y
sin restricción alguna.
16
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Las auditorías externas son realizadas por empresas con representación internacional y
desarrollan su labor con independencia de la empresa y sin restricción alguna. El contexto
regulatorio del sistema de seguros definido por la SBS y del sistema de EPS definido por la
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA), establecen los
requerimientos de contratación de dichas empresas entre los cuales se encuentran el no tener
vinculación con la empresa a auditar o con el conglomerado al cual la empresa pertenece o
sus directores, representantes legales o funcionarios principales; asimismo, dichas
regulaciones incluyen la obligatoriedad de rotar a los socios y equipos responsables de las
auditorías realizadas cada cinco años.
La protección de los intereses de los accionistas y otras partes interesadas.
Revisiones y exámenes de auditoría interna de manera permanente, cuyos resultados
son puestos en conocimiento del Comité de Auditoría y del Directorio.
> Sistema de Prevención de Lavado de Activos y financiamiento del terrorismo.
> Sistema de gestión del riesgo de cumplimiento normativo.
> Mapeo de riesgos a las diversas áreas encargadas de la gestión administrativa,
operativa, de negocios, de inversiones, proveedores.
> Auditorías externas anuales.
> Plan de Continuidad de Negocios (PCN) y Sistema de Seguridad de la Información.
> Supervisiones anuales realizadas por la entidades regulatorias (SBS, SUNASA,
SUNAT)
> Tratamiento equitativo y derechos de los accionistas. El Estatuto de Rimac no limita la
participación y derechos de los accionistas, de acuerdo a los principios de Buen
Gobierno Corporativo.
>
2. Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño de la Alta Dirección de la compañía es definida y gestionada
desde el centro corporativo BRECA, con lineamientos uniformes para todas las empresas del
grupo. Se utiliza un esquema de Scorecard con 4 perspectivas de desempeño (ver criterios 2,
4 y 5) y en base un conjunto de competencias que conforman el Perfil de Líder BRECA. El
modelo de compensación e incentivos para la Alta Dirección está sujeto al cumplimiento de las
metas establecidas en la evaluación desempeño.
La Alta Dirección utiliza las conclusiones de la revisión del desempeño organizacional para
establecer planes de acción, los cuales pueden ser implementadas como (i) iniciativas
estratégicas, (ii) proyectos estratégicos o (iii) tareas específicas, incluyendo cronograma y
fecha de compromiso para el cumplimiento.
Dentro de la revisión de los indicadores del desempeño organizacional, se encuentra la
perspectiva Organizacional que contempla, entre otros, el indicador de Clima Organizacional,
el cual tiene como herramienta de medición la encuesta Great Place to Work que permite
identificar áreas de oportunidad para mejorar las prácticas de Gestión y Desarrollo Humano
que redundan en el ambiente laboral, confianza y compromiso.
b. Conducta legal y ética
1.
Conducta legal y regulatoria
A continuación se detallan las actividades para abordar los impactos o riesgos de los
productos los clientes y la sociedad:
La Unidad de Riesgo Operacional lleva a cabo la evaluación de los procesos de alta
exposición al riesgo operacional aplicando el mismo enfoque de prevención de riesgos que
puedan ocasionar impacto negativo a la compañía y terceros.
El comité “Voz del cliente”, encargado de definir oportunidades de mejora considerando
las principales fuentes de escucha de nuestros clientes como reclamos y encuestas de
satisfacción.
Comité de Ética que define medidas correctivas y sanciones en caso de incumplimiento
del Código de Conducta, previo informe del Equipo de Incidencias. El Equipo de
17
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Incidencias tiene por función investigar, analizar y presentar informes y conclusiones sobre
las consultas presentadas por los colaboradores o terceros.
Revisión del texto de los condicionados (generales y particulares), cláusulas adicionales y
demás documentos que integran las nuevas pólizas de seguros, para su presentación ante
la SBS a fin de que nos asignen un código de registro y luego pueda iniciarse su
comercialización. Asimismo se efectúa una revisión de la folletería con la cual debe contar
el nuevo producto a fin de que dicha folletería cumpla con todos los requisitos establecidos
en la regulación vigente, tanto respecto a las normas de protección al consumidor como a
las disposiciones de la SBS o SUNASA.
En el 2012 se implementó la gestión del Riesgo Reputacional, a cargo de la Gerencia de
División de Imagen y Asuntos Corporativo, para lo cual tiene establecido políticas y
procedimientos vigentes que buscan tratar los potenciales riesgos de forma preventiva
para lograr salvaguardar la buena imagen y reputación de la compañía; así como definir el
mensaje institucional de cada caso de generarse situaciones de riesgo.
La gestión del Riesgo Reputacional incluye la definición de criterios para identificar casos
de riesgo en los distintos canales e instancias de la organización, el análisis del riesgo y la
gestión preventiva de casos, acciones de contención frente a una crisis y mecanismos de
aprendizaje. Ver figura 1.5.
Figura 1.5 Gestión del Riesgo Reputacional
A continuación se detallan los procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar
los requerimientos legales y regulatorios:
Sistema de Gestión de Directivas (herramienta interna) que permite el registro,
seguimiento y atención de los requerimientos regulatorios. El sistema de gestión de
directivas permite de forma automática asignar y alertar a los responsables acerca de los
plazos de vencimiento de la directiva (requerimiento). Dichas directivas deben ser
respondidas y/o cumplidas en el 100% de los casos, dentro de los plazos establecidos por
la entidad regulatoria.
Remisión de información a través de SUCAVE. La SBS estableció la obligación de la
remisión de los estados financieros e información complementaria a través de su aplicativo
SUCAVE.
Sistema de Gestión de Reclamos, regulada por SBS y SUNASA, cuyo indicador principal
es la atención de los reclamos en los tiempos normativos.
Adicionalmente como seguimiento de control a través de Auditoría, se verifica los siguientes
aspectos:
Cronogramas de cumplimiento de plazos para presentación de anexos y reportes
regulatorios.
Procedimiento general para rechazo de siniestros, regulado por SBS.
Aprobación de documentos normativos internos por parte del Directorio (manuales,
políticas, procedimientos y directivas en general) y difusión de las políticas y
18
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
procedimientos del sistema de control interno para la realización de las operaciones
cotidianas.
Comunicación al Directorio y a la Alta Dirección de las observaciones resultantes de visitas
de inspección de SBS y SUNASA, así como de auditores externos e inclusión de las
mismas dentro del seguimiento continuo de la Unidad de Auditoría Interna.
2.
Conducta ética
Rimac Seguros asegura la difusión de los principios éticos y valores organizacionales que
rigen la base del comportamiento de sus colaboradores en sus relaciones de trabajo e
interacciones con terceros (accionistas, clientes, corredores, auxiliares de seguros,
proveedores, autoridades estatales, competencia y comunidad en general) según los
mecanismos descritos en la figura 1.2
Frente al incumplimiento de la conducta ética, se cuenta con las siguientes herramientas
encargadas de facilitar el conocimiento del hecho y la actuación por los órganos encargados
para analizar el caso y lograr una solución:
Buzón de correo electrónico especial creado para que los colaboradores puedan informar
hechos que contravengan al Código de Conducta, cuidando el anonimato del remitente.
Reporte de Incidentes que se presentan en el Comité de Ética.
Instancias para el análisis de hechos irregulares que afectan a la compañía: Comité de
Ética y Equipo de Incidencias.
Los incidentes que evidencien un incumplimiento al Código de Conducta serán
sancionados de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y a los dispositivos legales
vigentes.
c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave
1.
Bienestar social
La gestión de la Responsabilidad Social forma parte de la estrategia de la compañía señalada
como tarea estratégica en el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio.
Para la implementación de la estrategia de Responsabilidad Social, se definieron 4 acciones
claves:
Creación de un Comité de Responsabilidad Social en el 2011 con la participación de la
Alta Dirección
Definición y comunicación de la Política de Responsabilidad Social.
Sensibilización, comunicación y capacitación con el objetivo de promover la cultura de la
Responsabilidad Social al interior de la compañía. Para ello, en el 2011 se realizaron
jornadas de capacitación a los líderes de equipo de Rimac (miembros de la Alta Dirección,
plana gerencial, subgerentes y jefaturas de área) y en el 2012 se capacitó a los nuevos
ingresos en las inducciones.
Elaboración de Reporte de Sostenibilidad, herramienta para medir y comunicar los
resultados en tres frentes: social, ambiental y económico. Este se presentó al Pacto
Mundial de las Naciones Unidas, institución a la cual Rimac se encuentra adherida desde
el 2011. La elaboración del reporte 2011 se concluyó en abril de 2012, obteniendo el nivel
C de acuerdo a los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI) y la comprobación de
tercera parte a cargo de Peru2021. El reporte para el periodo 2012 se concluyó en abril de
este año esperando obtener el indicador B de acuerdo a los indicadores del GRI.
2. Respaldo a la comunidad
Para considerar el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos, Rimac
Seguros ha desplegado una estrategia de Responsabilidad Social, que toma como modelo de
gestión la norma ISO 26000. Para la definición de los sectores claves de apoyo, Rimac
Seguros realizó un mapeo y priorización de grupos de interés a finales de 2010, determinando
que sus acciones de inversión social destinadas a comunidad estarían principalmente
vinculadas a la Prevención en temas de Salud. Es por ello que a inicio del 2011 nos
acercamos al Ministerio de Salud a través de la Red de Salud del Distrito de Villa El Salvador,
19
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
con el fin de iniciar acciones conjuntas para el desarrollo de actividades de promoción de una
vida sana, así como de atenciones médicas para prevenir y detectar enfermedades.
Acción Social en la Comunidad
Durante el 2011 y 2012 se han llevado a cabo los siguientes programas de acción social en la
comunidad:
Programas realizados en el 2011:
Campañas de prevención y promoción de la salud: se realizaron dos campañas, la
primera enfocada en enfermedades respiratorias y la segunda enfocada en enfermedades
digestivas y de la piel. En nuestras campañas de salud se ofreció de manera gratuita,
atención médica, tratamiento farmacológico, vacunas, atenciones dentales y nutricionales.
Las atenciones asistenciales contemplaron la entrega de medicinas, a excepción de
aquellos casos que presentaban diagnósticos no contemplados en la campaña. Las
atenciones que requerían una continuación o seguimiento fueron derivados el centro de
salud Oasis de Villa o Juan Pablo II.
Talleres de alimentación saludable: en el 2011 se realizaron dos talleres dirigido a
madres de los comedores populares y wawawasis de la zona, para que repliquen lo
aprendido en sus cocinas comunales. Como complemento a esta actividad, y con el apoyo
de una donación económica voluntaria por parte de los colaboradores, se implementó el
Comedor Popular Mateo XXV ubicado en Lomo de Corvina.
Programas realizados en el 2012:
Programa de inversión social:
> Niños del mañana: Se capacitaron a docentes en temas de prevención de salud a
través de hábitos de higiene y salud. Se brindaron materiales de comunicación y
capacitación en dinámicas de trabajo con los niños.
> Programa de nutrición para bebés y niños en situación de abandono: Se buscó mejorar
la situación nutricional de menores que residen en Centros de Atención Residencial de
Nuevo Futuro Perú. Se capacitó al personal técnico en una cultura de alimentación
saludable, se contrató asesoría nutricional para poder establecer menús
personalizados, para niños con deficiencias nutricionales.
> Alianza estratégica con la Liga Peruana de Lucha contra el Cáncer (LPLC): Como parte
del compromiso en prevención que Rimac viene impulsando en general y
principalmente en oncología, se estableció una alianza estratégica con la LPLC para la
implementación de un Centro de Prevención en el centro de Lima que ofrecerá
servicios de consultas en ginecología, urología, gastroenterología y dermatología.
Programas de voluntariado:
> Brigadas Rimac por una comunidad segura: Se formó una red organizada y capacitada
de voluntarios que apoyará la implementación de un plan de respuesta a desastres.
> Hogares Nuevo Futuro, Nuevas Vidas: Colaboradores de Rimac apoyaron en los CAR
(Centros de Atención Residencial) con labores de limpieza, recreación y enseñanza a
los niños.
> Voluntariado por Navidad: Colaboradores de Rimac realizaron diversas actividades
para mejorar áreas públicas del AA.HH. De Jireh en Manchay - Pachacamac.
Campaña del Sol de la Liga Peruana Contra el Cáncer:
En línea con la prevención en Salud, Rimac Seguros se sumó a la Campaña del Sol
Verano 2012, promovida por la Liga Peruana contra el Cáncer, la cual busca sembrar una
cultura preventiva de cáncer de piel en el Perú:
> Campaña enero y febrero, presente en las principales playas de Lima (desde Ancón
hasta Asia), brindó a través de sus médicos especialistas y más de 300 voluntarios, los
siguientes servicios: distribución de material con información preventiva, aplicación y
entrega de sachets con bloqueador solar y realización de despistajes clínicos
preventivos.
> Campaña marzo, con el objetivo de dar continuidad a la campaña emprendida en los
meses de enero y febrero Rimac Seguros y la Liga Peruana Contra el Cáncer,
activaron la campaña de despistaje de cáncer de piel en las playas de los distritos de
20
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Miraflores y Barranco. Esta campaña estuvo acompañada de dinámicas lúdicas, en
donde los participantes aprendían y ganaban algunos premios, principalmente
bloqueadores. Este tipo de dinámicas ayudó a los veraneantes a informarse y fomentar
la necesidad de aplicarse protección a través del uso de los bloqueadores de una
manera constante.
Cabe señalar que estas campañas se logran llevar a cabo gracias al trabajo colectivo y
solidario de nuestros colaboradores, quienes donan parte de su tiempo un fin de semana.
Cuidado del Medio Ambiente
En relación al cuidado del medio ambiente, somos conscientes que el giro de nuestro negocio,
incide principalmente en el consumo de recursos naturales como el agua, y de recursos
indirectos tales como: la electricidad y el papel. Por ese motivo llevamos a cabo las siguientes
iniciativas:
Campaña “Regla de las 3R’s: Reducir, Reusar y Reciclar”: se inició a fines de 2011 y se
extendió al 2012. En una primera etapa la campaña tiene la finalidad de transformar los
hábitos de consumo de los diversos recursos identificados en la compañía y sensibilizar a
los colaboradores en relación al consumo responsable de éstos. La campaña estuvo
acompañada de actividades participativas, colocación de señalética con mensajes sobre el
cuidado ambiental y la institucionalización de la firma corporativa con un mensaje para
promover el ahorro de papel.
Convenio con la Organización Aldeas Infantiles SOS y la empresa Kimberly Clark para
implementar la campaña RECÍCLAME (reciclaje de papel) en todas la sede de Lima. A
través de este convenio, el papel reciclado es donado a Aldeas Infantiles para beneficio de
niños y niñas que viven en los hogares aldeas. Cabe mencionar que Rimac Seguros ha
sido reconocida en el 2012 como una de las tres empresas que más contribuyó en la
campaña Recíclame.
Implementación de una subestación de media tensión en la sede de Wilson (Oficinas
administrativas y de Fuerza de Ventas), con la cual se ha obtenido un ahorro del 40% de
la facturación.
Instalación de grifos temporizados en todos los servicios higiénicos de todos los locales de
RIMAC Seguros a nivel nacional, con esto esperamos obtener un ahorro en el consumo de
agua de un 20% de la facturación anual.
Instalación de timer en el encendido y apagado de los equipos de aire acondicionado con
el fin de no exceder su uso fuera del horario de oficina.
21
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
2. Planeamiento Estratégico
2.1 Desarrollo de estrategias
a. Proceso de desarrollo de estrategias
1. Proceso de planificación estratégica
El proceso de planeamiento estratégico de Rimac (PPE) que se realiza de manera anual, ha
evolucionado desde el 2004 de un esquema de planificación centralizado y de alcance anual,
a un proceso de mejora continua y enfocado en el largo plazo que se viene llevando a cabo
desde el 2010, incorporando herramientas que permitan a la compañía hacer frente a los
nuevos retos del mercado. Las fases del PPE se detallan en la figura 2.1.
En el año 2010, se definieron los horizontes temporales para trabajar la estrategia a largo
plazo por un período de cinco años, mientras que en el corto plazo el período para la
actualización de la estrategia se definió en un año, estableciéndose como primer período de
largo plazo el horizonte de 2010-2014.
Figura 2.1 Fases del Proceso de Planeamiento Estratégico
• Revisión y lanzamiento PPE
• Definición de fundamentos y lineamientos
corporativos
• Definición de metas de largo plazo
•
Lineamientos
Corporativos
Implementación de iniciativas
• Elaboración de SC y FCI
Participantes clave:
Alta Dirección
Unidades de Negocio
1
Participantes clave:
• Alta Dirección
• Planeamiento Estratégico
Análisis Situación
Actual de Rimac
2
Ejecución y seguimiento 7
de iniciativas
•
Comunicación de la estrategia
en cascada
Participantes clave:
Alta Dirección
Unidades de Negocio
Comunicación y
despliegue de metas
6
5
Aprobación de
Iniciativas y Presupuesto
• Presentación de planes estratégicos y
presupuesto al comité directivo
• Identificación de los proyectos clave (Plan
Director)
• Calendarización de iniciativas priorizadas
Participantes clave:
Unidades de Negocios
Planeamiento Estratégico
Gestión y Desarrollo Humano
Taller – Elaboración de3
Estrategia y Objetivos
• Revisión de proyección macroeconómicas y
aspectos claves de clientes.
• Análisis FODA
• Desafíos y ventajas estratégicas
• Competencias centrales
• Estrategia
Participantes clave:
Unidades de Negocios
• Desarrollo de la estrategia y objetivos
• Elaboración de planes
• Priorización de la estrategia
4
Elaboración de
Iniciativas y Presupuesto
Participantes clave:
Unidades de Negocios
• Aseguramiento de recursos y capacidades
• Generación de información presupuestal
• Definición de indicadores corporativos
Participantes clave:
• Unidades de Negocios
• Planeamiento Estratégico /
Control de Gestión
• Gestión y Desarrollo Humano
2. Consideraciones estratégicas
Los aspectos clave abordados dentro del PPE son proporcionados por la Alta Dirección y las
diversas áreas involucradas.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: durante las fases 2 “análisis de
situación actual” y 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE la Alta Dirección revisa
y analiza información del mercado, principales indicadores macroeconómicos, información
de la competencia, proyecciones financieras, así como información de los clientes,
procesos y colaboradores para actualizar el análisis FODA de la compañía, que es la base
para la definición de los lineamientos estratégicos.
22
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos,
preferencias de los clientes o competencia o en el ámbito de las regulaciones: la
identificación de cambios importantes se realiza de manera continua a lo largo del año; sin
embargo, hay dos momentos durante el PPE en el que se analiza a mayor profundidad:
fase 2 “análisis de situación actual” y fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas”. Esta
última es reforzada con el análisis y elaboración de los Business Case para proyectos que
requieran aprobación de presupuesto. Los cambios relacionados a la tecnología se
identifican en la fase 7 del PPE, en el marco del Plan Director desarrollado en el PPE
2010-2014, que resume las necesidades de nuestra plataforma tecnológica y su
alineamiento con el desarrollo de nuestro negocio en el largo plazo.
Sostenibilidad de la organización: en la fase 1 “lineamientos corporativos”, fases 2
“análisis de situación actual” y 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE se
desarrollan las competencias centrales y se analizan las proyecciones del desempeño de
la compañía y de la competencia. El objetivo de esta revisión, es conocer el contexto
actual del mercado; así como la capacidad actual de Rimac. Esta información es usada
como input para la elaboración de la estrategia y objetivos estratégicos de la compañía en
las siguientes fases del proceso.
Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico: se evalúa en las fases
4 “elaboración de iniciativas y presupuesto” y 5 “aprobación de iniciativas y presupuesto”
del PPE, en las que se revisa la capacidad financiera, de personal y de infraestructura
para la ejecución de los planes de las diferentes áreas y de los Proyectos Estratégicos
incorporados en el Plan Director, los cuales se priorizan en función a los recursos
disponibles y su alineación con la estrategia de negocio.
El área de Planeamiento incorpora los principales proyectos y planes de cada área a los
Scorecards individuales de tal manera que se genere un compromiso por parte de las
áreas para su correcta implementación y cumplimiento. El seguimiento a la
implementación de estos planes y proyectos priorizados se realiza mediante el monitoreo
periódico de los resultados del Scorecard y las reuniones de seguimiento con las
diferentes áreas.
Para el caso de la implementación de los Proyectos Estratégicos del Plan Director, se
elabora un Business Case, documento que resume la viabilidad del proyecto, así como los
recursos y alcance del mismo. Los proyectos son validados por el área de Planeamiento
Estratégico y aprobados por la alta dirección.
Figura 2.2 Implementación, ejecución y
seguimiento del Plan Estratégico
Figura 2.3 Implementación e
interacción de Proyectos Estratégicos
Gerencia General
Estrategia y Objetivos
Gerencia 1
Gerencia 2
Gerencia 3
Gerencia4
Objetivos y Planes Estratégicos
Resp. Área 1
Resp. Área 2
PE realiza
seguimiento
Resp. Área 3
SC resp. Área 3
• Plan Estratégico 1
• Plan Estratégico 2
b. Objetivos estratégicos
1. Objetivos estratégicos clave
Los objetivos estratégicos clave de Rimac y sus metas son definidos en las fases 1
“lineamientos corporativos” y 2 “análisis de situación actual” del PPE. En las fases 3
“elaboración de estrategia y objetivos” y 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto”, los
23
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
objetivos son aterrizados en indicadores específicos (ver figura 2.4). El cronograma para
alcanzar los objetivos está definido en los proyectos estratégicos y los planes de acción
descritos en la figura 2.5 y como herramienta para alcanzar los objetivos utilizamos el Mapa
Estratégico.
Figura 2.4 Objetivos estratégicos
Objetivos Estratégicos RIMAC
PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
Incrementar la Utilidad Neta
Todas
Financiera
Utilidad antes de descalce (Seguros)
Asegurar sostenibilidad del negocio (Modelo de
Excelencia)
Maximizar la rentabilidad técnica
MM US$
70
98
127
Indicador del Modelo de Gestión (Malcom Baldrige)
puntos
380
500
n.d.
1,717
Primas Totales (Seguros + EPS)
MM US$
1,338
1,502
Maximilar la rentabilidad financiera
Resultado Inversiones (Seguros)
MM US$
75
84
95
Mantener nivel adecuado de calidad de cartera
RT Total s/ RRVV y Prev (Seguros + EPS)
MM US$
188
223
263
Mejorar niveles de eficiencia en relación intra-áreas y
control de gastos administrativos
Mantener la mayor participación de mercado
Incrementar la penetración en canales actuales
Aumentar la penetración en provincias y nuevos
Clientes (liderazgo mercados (personas)
de mercado y
Potenciar desarrollo de nuevos negocios/productos
servicio)
Optimizar la renovación de cartera
Ratio de Eficiencia (Seguros)
%
16.8%
16.2%
15.0%
Market Share Total (Seguros)
%
> =30%
> 30%
> 30%
Plan de crecimiento conjunto con BBVA
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Avance Plan Provincias
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Plan de desarrollo de productos para
segmentos B2/C1
RatioInformación
de Renovación Confidencial
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
%
n.d.
n.d.
n.d.
ranking
1º
1º
1º
Consolidar reputación corporativa
Indicador de reputación
Incrementar lealtad de clientes
Índice de Satisfacción
Mejorar la experiencia del cliente
Proyecto Visión Integral de Cliente
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Avance Plan de Integración Salud
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Avance del Plan Director
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Mejorar capacidad (oferta) y experiencia en servicios de
Salud
Lograr eficiencia en desarrollos de sistemas (PD)
Operacional/
Procesos
UNIDAD DE
META 2013 META 2014 META 2015 PARTES INTERESADAS
MEDIDA
Optimizar procesos de venta y post venta
Mejorar gestión de procesos internos
Índice de mejora de Procesos
Mejorar procesos del front/canal (de cara al cliente)
Accionistas
Accionistas,
Clientes, Canales,
Proveedores,
Comunidad,
Estado, Medio
Ambiente
Accionistas,
Clientes
Mejorar procesos con proveedores
Organizacional
Incrementar productividad por FFVV y canales
Índice de Satisfacción de canales
Contar con información de gestión confiable y oportuna
Gestionar el talento/personal motivado y
comprometido
Fortalecer el trabajo en equipo
Proyecto de Información y de Gestión
Indicador de GPTW
Programa de Auditoría Interna
%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
%
1
> 80%
> 80%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Colaboradores
Figura 2.5 Proyectos estratégicos y planes de acción
Proyectos Estratégicos y Planes de Acción*
Redefinición de la Misión, Visión e incorporación de un nuevo Pilare Estratégico (eficiencia y control
del gasto)
Consolidar la imagen reputacional de la empresa (estudio Millwared Brown)
2012
2013
x
x
x
x
Desarrollo del programa de responsabilidad social
x
Alineamiento de organización centrada en el cliente y por segmento de mercado
Consolidación del Modelo Corporativo: segmentación de carteras por industria y grupos económicos,
despliegue del modelo corporativo a empresas, potenciar alianzas en pequeña y mediana empresa,
consolidar nuevo modelo provincia
Incrementar uso de canales no tradicionales para crecer en seguros masivos
x
x
Flexibilizar forma de compra y venta de seguros: "Arma tu seguro"
Integración vertical en Salud: ampliación de clínicas en Lima (camas y consultorios), Clínicas en
provincia, Medicentros, compra de clínica oncológica, laboratorio clínico
Nueva área de Eficiencia y Calidad
Publicidad: Imagen vía productos emblemáticos, redes sociales, Habla Claro, campaña "todo a a estar
bien"
Continuación de Plan Director con prioridad en: Información y métrica, Herrramientas de venta y postventa, Sistemas Core sólidos
Inversión en TI
x
x
x
Información Confidencial
Mejorar Rentabilidad y Control de Riesgos: áreas de suscripción dentro de áreas comerciales
2014
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
.
2. Consideraciones sobre los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son elaborados en base a los lineamientos estratégicos, que a su
vez están basados en los desafíos y las ventajas estratégicas y las competencias centrales.
Esto se desarrolla en dentro del PPE durante las fases 1 “lineamientos corporativos” y 2
“análisis de situación actual”. Asimismo, estos objetivos están alineados con la misión, visión,
24
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
y valores de la organización y reflejan las necesidades críticas de todas las partes interesadas
de la organización.
El Mapa Estratégico de Rimac agrupa los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas;
Financiera, Estratégica, Operacional, y Organizacional. El nivel de cumplimiento de los
objetivos estratégicos se mide a través de los indicadores corporativos diseñados para cada
objetivo, cuyas metas deberán ser alcanzadas en el corto y largo plazo.
Las oportunidades para innovar productos, servicios, operaciones y modelos de negocio se
trabajan en las fases 3 “elaboración de estrategia y objetivos” del PPE al momento de definir
la estrategia y en la 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” cuando se revisan las brechas
en el plan con respecto al mercado. Estas oportunidades mapeadas se trabajan
posteriormente en proyectos estratégicos en cada una de las unidades de Rimac, los cuales
están debidamente alineados a los objetivos estratégicos.
El equilibrio entre las oportunidades y retos de corto y largo plazo se aborda dentro del PPE
en la fase 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto”, durante el proceso de calendarización
de iniciativas, priorizando la implementación inmediata de aquellas que generan un mayor
impacto en el negocio; y en la etapa 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” durante el
seguimiento al avance del PPE realizado por diversos comités de alto nivel, en los que
participa la alta dirección.
Asimismo, el planteamiento de estos objetivos estratégicos y el constante seguimiento a su
cumplimiento durante la fase 7 del PPE, permite a la organización adaptarse rápidamente a
cambios imprevistos en las condiciones de mercado.
2.2 Implementación de la estrategia
a. Desarrollo y despliegue del plan de acción
1. Desarrollo de los planes de acción
Los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos definidos se
desarrollan dentro de la Fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” del PPE, a través la
implementación de planes de acción a cargo de las áreas y de la implementación de
Proyectos Estratégicos del Plan Director.
2. Implementación de los planes de acción
La implementación de los planes de acción está a cargo de cada área responsable y su
seguimiento se realiza en mediciones periódicas de resultados a cargo de Planeamiento
Estratégico.
Para la implementación del Plan Director se han desarrollado desde el 2012 dos
metodologías sobre las cuales se soporta la implementación y seguimiento de los proyectos:
1) la Gestión de la cartera de Proyectos, y 2) la Gestión integrada de Proyectos, basadas en
la identificación de la necesidad y priorización del desarrollo de los proyectos en función a los
recursos y relevancia para el logro de la estrategia de negocio, como se muestra en la figura
2.6.
Luego de la aprobación de la estrategia, objetivos y presupuesto de la compañía, se realiza el
despliegue y comunicación en cascada a cada uno de los colaboradores (fase 6 y 7 del PPE).
Tomando como base el mapa estratégico, los objetivos y planes corporativos, se elabora el
Scorecard (SC) de las gerencias que a su vez sirven como lineamiento para el desarrollo de
las Fichas de Compromiso Individual de todos los colaboradores. Este proceso de despliegue
en cascada permite la alineación de los indicadores de desempeño a todo nivel con la
estrategia corporativa. La comunicación de los planes de acción a los proveedores y socios
clave es coordinada por cada responsable de plan durante el proceso de implementación.
El aseguramiento de los resultados y la sostenibilidad de los planes de acción se realizan a
través de las revisiones de los SC. Para los Proyectos Estratégicos del Plan Director, el
despliegue y seguimiento del estatus de los proyectos se formaliza en el CEAD de Proyectos,
en donde participan representantes de las Gerencias de Oficina Corporativa y de Operaciones
y Tecnología. La implementación de cada proyecto es efectuada por equipos inter-áreas
25
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
liderados por un Gerente de Proyecto siguiendo la Metodología de Gestión Integrada de
Proyectos (MGIP).
Asimismo, se tiene definido que en la fase de cierre de la MGIP se elabore el Plan de Captura
de Valor para cada uno de los proyectos estratégicos, en donde se detallan los indicadores y
metas a alcanzar luego de su implementación.
Figura 2.6 Implementación de Proyectos Estratégicos
3. Asignación de recursos
Rimac asegura los recursos tanto financieros como de personal, sistemas, entre otros en las
fases 4 “elaboración de iniciativas y presupuesto” y 5 “aprobación de iniciativas y
presupuesto” del PPE. Una vez definida la estrategia, objetivos y planes de acción para cada
área, se procede a plasmar los recursos necesarios en el presupuesto. Asimismo, a lo largo
del año se revisan los recursos financieros en el Comité de Alta Dirección (CAD), las políticas
de Gestión y Desarrollo Humano en el CEAD de GDH, la dotación de colaboradores en la
reunión de Head Count, así como la asignación de recursos tecnológicos, sistemas y otros
gastos operativos en el CAD y/o CEAD de Proyectos.
Adicionalmente, el aseguramiento de los recursos para la implementación de los Proyectos
Estratégicos se establece, en el marco de la MGIP, durante la elaboración del Business Case.
En este documento se detallan los recursos que se requieren para la implementación del
proyecto. La asignación de los recursos se ejecuta una vez aprobado el Business Case bajo
responsabilidad del Gerente de Proyecto.
En coordinación con el área de Riesgos, se han identificado los riesgos vinculados al Proceso
de Planeamiento Estratégico, que provienen principalmente de todos aquellos hechos
inciertos que de ocurrir podrían impactar negativamente en la obtención de los objetivos de
Rimac. Como consecuencia de la identificación de estos riesgos se ha gestionado un Plan de
Riesgos.
Para el caso de riesgos relacionados a la implementación de planes y proyectos estratégicos,
éstos se mitigan a través de: i) la aplicación de la metodología de proyectos (MGIP) que ha
sido diseñada tomando como referencia las mejores prácticas a nivel internacional, ii) el
soporte brindado por Planeamiento a las áreas en la implementación de sus planes de acción,
y iii) el seguimiento periódico al cumplimiento de los objetivos realizado a través de los
reportes remitidos a la Alta Dirección.
Por otro lado, los riesgos financieros a los que está expuesta la compañía están relacionados
a riesgos de mercado y crédito. El monitoreo de estos riesgos permite asegurar la viabilidad
financiera de la organización. Ver figura 2.7.
26
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 2.7 Gestión de Riesgos Financieros
Riesgo Financiero
Precio de Acciones: Incertidumbre de subida o caída del precio de las
acciones en las que invierte Rimac.
Tipo Cambio: Incertidumbre de subida o caída del precio de las
monedas de los activos y pasivos de Rimac.
Tasa de Interés: Incertidumbre de subida o caída en las cotizaciones
de tasas de interés en el mercado de capitales y su impacto en el
precio de los bonos en los que invierte Rimac.
Riesgo de Crédito: Presente en los bonos de los emisores que la
Compañía mantiene en su portafolio.
Gestión
Revisión de indicadores cuantitativos como: BETAs;
VaR.
Posiciones de Cambio.
Duraciones, Convexidades, Sensibilidades de tasas de
interés
Contratación instrumentos derivados con fines de
cobertura
Admisión de instrumentos de más alta calidad
crediticia, cuyo rating está por encima del BBB-.
Niveles de apetito y tolerancia al riesgo aprobados y
definidos por el Directorio de la Compañía.
Comité de Gestión Integral de Riesgos.
Auditorías internas y externas.
4. Planes para los colaboradores
Los planes clave relacionados a Gestión y Desarrollo Humano, a los que se hace seguimiento
a nivel de plan estratégico abordan 3 frentes: La implementación de la Escuela de Negocios
Rimac como estrategia para el desarrollo del aprendizaje y liderazgo, la implementación del
Sistema Integral de Gestión del Talento y el Portal Interno, como mecanismos para la
autogestión y la comunicación interna fluida, y el proyecto de valoración de puestos y planes
de sucesión para el equipo gerencial.
Los potenciales cambios en cuanto a capacidad instalada se abordan durante la fase 4
“elaboración de iniciativas y presupuesto” del PPE en donde un equipo conformado por las
áreas de Planeamiento Estratégico, Gestión y Desarrollo Humano y Eficiencia evalúan la
capacidad instalada e infraestructura de Rimac en función al crecimiento definido en el
proceso de presupuesto.
Por el lado de posibles cambios en las habilidades de los colaboradores, la División de
Gestión y Desarrollo Humano, identifica las brechas de habilidades y conocimiento de los
colaboradores y las trabaja según las necesidades de capacitación a través de cursos y
talleres determinados por el área de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento y desarrollados
en la Escuela de Negocios.
5. Mediciones de desempeño
Los indicadores clave de desempeño que respaldan el cumplimiento y efectividad de los
planes de acción están definidos en los SC de la Alta Dirección y colaboradores. Estos
indicadores se incorporan en los SC y/o FCI con el fin de mantener el alineamiento de los
principales planes de acción a la estrategia, además de asegurar el compromiso de las áreas
en su correcta implementación.
Para el caso de los proyectos estratégicos, la MGIP establece que éstos deben definir en la
elaboración de sus respectivos Business Case indicadores de captura de valor que permitan
evidenciar el logro del beneficio propuesto y que estén alineados a su vez a algún objetivo
estratégico de la compañía.
Rimac asegura que el sistema de medición cubre todas las áreas clave de despliegue y las
partes interesadas, a través del monitoreo periódico de los resultados del Scorecard en las
instancias de revisión correspondientes (CAD/ CEAD´s) y las reuniones de seguimiento con
las diferentes áreas.
6. Modificaciones de los planes de acción
La identificación y despliegue de cambios en los planes de acción se da lugar dentro de la
fase 7 “ejecución y seguimiento de iniciativas” del PPE y a lo largo de todo el año.
Como resultado del seguimiento al avance del PPE y de los planes de acción se identifican
las desviaciones a la estrategia y/o presupuesto en el CAD y/o CEAD’s en los cuales se
definen y aprueban las modificaciones en los planes de acción que nos permitirán alcanzar
los objetivos estratégicos planteados.
27
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Por otro lado, el despliegue de cambios en los proyectos estratégicos del Plan Director se
aborda en: i) la Metodología de Gestión de Proyectos (MGIP) en el proceso de control de
cambios, mediante el cual se introducen y aprueban cambios de alcance, tiempo y
presupuesto identificados en los proyectos priorizados en fase de ejecución y ii) la
Metodología de Gestión de la Cartera de Proyectos (MGCP) a través del proceso de
priorización de Iniciativas Emergentes, en donde se define la mecánica para introducir en la
cartera del Plan Director nuevos proyectos estratégicos sobre la base de la identificación y
evaluación de necesidades o problemas críticos que impactan el desarrollo de éste.
b.
Proyección del desempeño
1. Proyecciones de desempeño para indicadores clave
Las proyecciones de desempeño de corto y largo plazo son definidas en el Scorecard de la
compañía a través de indicadores y metas de corto y largo plazo que serán utilizados para
medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
2. Comparación del desempeño y resultados proyectados de Rimac
Las comparaciones del desempeño y resultados proyectados de Rimac con el de los
competidores, benchmarks y con los resultados de años anteriores se realizan en las
instancias de revisión de desempeño de la Alta Dirección (CAD/CEAD), según se muestra en
la figura 2.8.
3. Desempeño y proyecciones de Rimac
El aseguramiento del desempeño organizacional se realiza a través de la revisión trimestral
de los SC de la Alta Dirección en las instancias de revisión correspondiente (CAD/ CEAD). En
estas revisiones se analizan las capacidades de la organización, los resultados y brechas, así
como la definición de planes de acción necesarios para corregir las desviaciones.
4. Desempeño actual o proyectado de Rimac frente a la competencia
Las desviaciones identificadas entre el desempeño actual o proyectado frente a la
competencia se abordan periódicamente en las instancias de revisión del desempeño de la
alta dirección. Producto de estas desviaciones, los responsables plantean acciones
correctivas que se concretan posteriormente en planes de acción o en el desarrollo de
iniciativas
emergentes.
Figura 2.8 Comparación del desempeño y resultados proyectados Rimac
Perspectiva
Información comparativa
Instancia de Revisión
Área Responsables
Rentabilidad
Sector local a través de la información obtenida en
la SBS. También se revisa el mercado chileno,
colombiano u otros mercados.
CAD
CEAD Inversiones
CEAD de GDH
Finanzas
CAD
Finanzas
CAD
Eficiencia y Calidad
CAD
CEAD de GDH
Imagen y Asuntos
Corporativos
Gestión y Desarrollo
Humano
Liderazgo de
mercado
Servicio
Desarrollo Humano
Sector local a través de la información de la SBS.
También se revisa el mercado chileno, colombiano
u otros mercados.
A nivel internacional con ACSI (American
Customer Satisfaction Index) del sector de seguros
de EEUU.
Gestión de Responsabilidad Social: resultados
internacionales de la Global Reporting Initiative
(GRI).
Clima laboral a nivel local: metodología del Great
Place to Work Institute.
28
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Informe de Postulación 2013
3. Orientación hacia el cliente
3.1 Voz del cliente
a. Escucha de los clientes
1. Escuchando a los clientes actuales
Rimac gestiona mecanismos de escucha proactiva (donde busca activamente al cliente para
entender sus necesidades) y reactiva (canales de atención receptivos) en los clientes actuales.
Desde el 2012 Rimac cuenta con un canal exclusivo para atención y escucha a clientes de alto
valor. Existen métodos de escucha para todos los clientes: Personas, Empresas, Corredores y
CNT, que se detallan en la figura 3.1
Rimac utiliza además las redes sociales (Facebook y Twitter) para dirigirse y escuchar a sus
clientes en los siguientes frentes:
Marketing: branding, recordación de marca.
Relaciones Públicas: manejo de crisis.
Servicio al cliente: interacción en tiempo real, conocer necesidades de clientes,
solucionarles sus problemas de una manera oportuna.
Rimac cuenta para sus cuatro segmentos de clientes con un sistema de estudios de
satisfacción (ver 3.1.b1) donde se ha definido para qué procesos, puntos de contacto y con qué
periodicidad se harán estudios de investigación que (i) permitan recoger la percepción del
cliente respecto del servicio recibido (ii) posibiliten emitir reportes con una periodicidad mayor
para detectar a tiempo las oportunidades de mejora. Para obtener una retroalimentación más
precisa estos estudios miden atributos específicos que forman parte de la experiencia global e
incluyen preguntas abiertas explicativas.
Figura 3.1 Mecanismos de escucha de los clientes
•Página
Web
•Página
Web
29
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
2. Escuchando a los clientes potenciales
Los métodos de escucha a clientes potenciales están detallados en la figura 3.1 y son parte del
input para la definición y desarrollo de la propuesta de valor orientada a captar nuevos clientes.
En relación a los clientes de los competidores, Rimac realiza estudios de satisfacción donde
evalúa la opinión de los clientes de la competencia, que para el caso de empresas, corredores
y canales no tradicionales son en su mayoría clientes compartidos. Asimismo para el segmento
personas se realizan encuestas anuales que evalúan la satisfacción de los clientes de los
principales competidores.
b. Determinación de la satisfacción y compromiso de los clientes
1. Satisfacción y compromiso
Desde el año 2007 Rimac cuenta con un sistema integral de mediciones para conocer las
opiniones y percepciones de sus clientes en relación al servicio que reciben de la empresa, el
cual comprende una evaluación de la satisfacción en los diversos puntos de contacto con el
cliente: servicios, productos y procesos. Se dividen en:
Mediciones permanentes: son aquellas en que por el tipo de servicio o proceso a medir,
se requiere que el contacto con el cliente se dé lo más cercano a su experiencia o interacción y
se realizan de manera continua durante el año. Estos estudios están enfocados en medir la
satisfacción de aquellas personas que hayan tenido alguna experiencia, como un siniestro
vehicular, atención en alguna de nuestras clínicas afiliadas, visitado alguna de nuestras
agencias, que hayan realizado alguna consulta mediante nuestros canales de atención, entre
otros servicios.
Estudios específicos: aquellos que por la naturaleza del contacto pueden ser realizados
en un solo momento en el año, ya que la interacción de los encuestados con la empresa, y sus
procesos, es constante.
Metodología de medición de la satisfacción de clientes
Los principales indicadores para determinar la satisfacción e insatisfacción de los clientes son
el Top 3 Ponderado (T3P) y el Bottom 2 Box (B2B).
Todas las encuestas se evalúan en una escala de 5 puntos (Excelente, Muy bueno, Bueno,
Regular y Malo), y evalúan distintos atributos relacionados al servicio, como la rapidez en la
atención, ausencia de errores, etc.
Figura 3.2 Indicador de Top 3 Ponderado
El T3P y el B2B están incluidos en la
perspectiva de clientes en los Scorecards de
las áreas responsables de la gestión de los
clientes a lo largo de toda la compañía.
Anualmente se define un plan de mediciones a
realizar, en el que se determina la periodicidad
de los estudios en función a la oportunidad
para gestionar mejoras.
Anualmente se revisan todos los estudios para
identificar oportunidades de mejora, mayores
cruces de información, nueva segmentación
definida para clientes, entre otros.
Rimac evalúa la variable recomendación como
indicador de compromiso con el Indicador de
Recomendación Neta IRN (ver figura 3.3). Este indicador se origina de la pregunta
“¿Recomendaría a Rimac a sus familiares o amigos?”. Esta metodología llamada Net Promoter
es avalada por Satmetrix Systems de EEUU, empresa especializada en soluciones para
mejorar la satisfacción de clientes.
30
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 3.3 Indicador de Recomendación Neta
Los resultados de los estudios de
satisfacción son presentados
periódicamente
a
los
responsables directos de la
gestión de los clientes y
semestralmente a la alta dirección
en el CAD (en los meses de Junio
y Diciembre).
2. Satisfacción relativa a los competidores
Desde 2009 Rimac obtiene información relativa a los competidores realizando un estudio para
conocer la satisfacción de los clientes personas de los principales competidores con respecto
al servicio recibido en los principales canales de atención y servicios. En cuanto a
benchmarks, el área de Eficiencia y Calidad es quien revisa periódicamente información de
satisfacción de clientes del American Society for Quality (ASQ), American Customer
Satisfaction Index y Satmetrix que nos permite establecer estándares y objetivos a alcanzar.
3. Insatisfacción
La metodología utilizada permite identificar la insatisfacción de los clientes, que es recogida en
las respuestas “regular” y “malo” (bottom two box) de la escala utilizada. Es considerada una
alerta cuando el bottom two box supera el 10% (ver figura 3.2). Asimismo, la incorporación de
preguntas abiertas en los estudios de satisfacción, hace posible identificar oportunidades de
mejora y orientar los planes de acción de las áreas involucradas a satisfacer los requisitos del
cliente y exceder sus expectativas en el futuro.
Los indicadores antes mencionados se incluyen en los contratos de los proveedores como un
tema de medición asociado al convenio de excelencia (modelo de actuación del proveedor) y
son revisados con los proveedores de los principales servicios (grúa, procuradores,
ambulancia, etc.) en reuniones de trabajo.
3.2 Compromiso con el cliente
a. Oferta de productos y apoyo al cliente
1. Oferta de productos
Los procedimientos de desarrollo de productos de la compañía se describen en las figura 3.4 y
3.5. En el caso de productos tradicionales, para que un producto pueda desarrollarse e
implementarse, el área de Inteligencia de Negocios y Mercados provee de información
necesaria para validar si hay un mercado potencial significativo para el producto. Además, la
metodología permite conceptualizar y desarrollar productos tomando en cuenta la experiencia
del cliente sobre los procesos de adquisición, post venta, uso y servicio. Esta metodología
aplica para nuevos productos y mejora de productos actuales.
El flujo utilizado para los productos vendidos en canales no tradicionales se muestra en la
figura 3.5.
2. Apoyo al cliente
Los detallados en la figura 3.1 como medios de escucha reactivos son los mecanismos de
soporte que Rimac pone a disposición de sus clientes. La determinación de estos mecanismos
se da en base a necesidades de los clientes, requerimientos regulatorios y en base a las
necesidades internas en respuesta a estrategias del negocio.
Rimac ha definido como lineamiento ser una empresa multicanal, multiproducto y tener
resolución en el primer contacto. Para ello se revisó la experiencia en cada uno de los puntos
de contacto de venta, postventa y usos para desarrollar mejoras en base a la necesidad del
cliente y a las mejoras prácticas del mercado. La instancia de revisión es el Comité de la Voz
del Cliente. Luego de la aprobación de la mejora cada responsable desarrolla un plan de
trabajo lo despliega a las áreas involucradas para la implementación de la mejora. La figura
3.6 identifica los momentos de verdad definidos:
31
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 3.4 Fases de Desarrollo de un Producto para el Segmento Personas
Desarrollo
Diseño
COM Mercado, otros
MKT
UN’s
OPE
Ideas MKT
Evaluación de
idea de
productos MKT
Viabilidad
Y Priorización
Definición Técnica, Costeo
técnico de coberturas,
asistencias, %RT
UN’s
Definición Operativa:
Operatividad Proceso
emisión, cobranza,
OPE
comisiones, siniestros
Estrategia comercial, de
Canales, Costeo por Canal
MKT
MKT
OPE
Ficha Producto
- Diseño MKT
Implementación
Modelo Operativo
Gantt de
Implementación
OPE
OPE
Desarrollo de
producto (TI y
Procesos)
OPE
Información Confidencial
COM
MKT
Ajuste ficha de
Producto, pricing,
Legal, Riesgo
operativo
Lanzamiento
Comercialización
MKT UN’s
Validación fecha
de LanzamientoCOM OPE
Campaña de
Comunicación al Cliente
Final y al Canal
MKT
Plan de Comunicación
interno
MKT
Estabilización
del producto
UN’s
MKT
Aseguramiento
funcionamiento
UN’s
MKT
Seguimiento
resultados de
venta
UN’s
MKT
COM
OPE
Plan de Capacitación de
Producto a Canales ,
Front y Back Office
Plan Comunicación,
nombre del producto, etc
UN’s
COM
Implementación
MKT UN’s
MKT
Materiales Gráficos
UN’s
COM
OPE
MKT
Gantt de
Implementación
completo
Ficha Producto Desarrollo
MKT
MKT
Gantt de
Lanzamiento
Completo
UN’s
COM
OPE
Figura 3.5 Mapa de Procesos para la Implementación de Productos para canales no
tradicionales
Información Confidencial
En el 2011 Rimac desarrolló una mejora importante en su plataforma virtual. Para el segmento
Personas y el segmento Empresas se ha realizado una mejora en la página web,
convirtiéndola en un Portal donde se brinda información sobre productos, proveedores,
formatos para el uso de productos y solicitud de cotizaciones.
32
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 3.6 Mapa de Momentos de la Verdad Segmento Personas
Información Confidencial
3. Segmentación de los clientes
La segmentación descrita en el Perfil organizacional es la vigente para el desarrollo de la
gestión comercial. En el caso de clientes personas, se han construido los segmentos de valor
combinando los atributos de capacidad económica y prima total por cliente. La segmentación
del mercado potencial se han construido en base a la distribución de la PEA por nivel
socioeconómico y rango etáreo, de esta manera se busca diseñar acciones comerciales (a
través publicidad y referidos de nuestra fuerza de ventas) orientadas a la capacidad
económica y el ciclo de vida de los clientes potenciales. Mensualmente se generan bases de
datos para gestión de renovación de productos como SOAT, Vehicular y Modulares Salud,
enfocados en diferentes segmentos de mercado.
Para el frente empresarial la segmentación de la cartera permite desarrollar una atención
diferenciada para el segmento Corporativo principalmente. Actualmente se está revisando la
segmentación de empresas para entregar una solución integral según el tamaño de la
empresa y la necesidad de la misma a nivel integral en productos de Riesgos Patrimoniales,
Riesgos Humanos y Prevención de Riesgos.
4. Utilización de los datos de clientes
El desarrollo de la innovación en servicios y mecanismos de soporte está estructurado en
iniciativas de mejora continua a cargo del comité de la Voz del Cliente y de iniciativas de las
áreas de Servicio al Cliente, Reclamos y Marketing. Estas se han diseñado en base a
resultados de estudios de satisfacción, estudios cualitativos, reclamos y a información del perfil
del cliente, contactos y usos de los clientes actuales diferenciados para cada segmento de
valor.
b. Construyendo relaciones con el cliente
1. Gestión de la relación
La gestión de la relación con los clientes está soportada sobre los puntos de contacto
descritos en la figura 3.1. Para el segmento personas, la captación de clientes se enfoca en el
trabajo que realizan las áreas de venta directa (FFVV Multiseguros, Vida, Worksite, Salud,
RRVV y Telemarketing), donde el proceso de prospección incluye un análisis exhaustivo y
visitas diversas que permiten generar una relación con los clientes, y de canales indirectos a
través del canal corredores y del canal no tradicional. Se cuenta además con un programa de
fidelización desarrollado para el segmento de alto valor.
33
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Rimac desarrolla relaciones con sus clientes Persona en dos momentos a lo largo del ciclo de
vida:
a. En la pre venta mediante los ejecutivos de fuerza de venta: a través de visitas a clientes
potenciales explorando sus necesidades.
b. En la post venta mediante los programas de fidelización y relacionamiento se busca
generar compromiso y vínculo emocional con los clientes a través de beneficios como:
invitaciones a eventos, SOAT gratis, boletines mensuales con consejos de salud, entre
otros). Las acciones de fidelización están diferenciadas según el segmento de valor del
cliente.
En el segmento Empresas la estrategia de fidelización y relacionamiento se centra en el rol del
Gerente Comercial y se complementa con un programa de eventos. Esto aplica para clientes
actuales y nuevos clientes principalmente del segmento corporativo.
En el caso de corredores, se tienen implementadas acciones como el Programa de
Productividad que promueve las metas comerciales para lograr una mayor producción del
corredor con Rimac y el Club del Corredor, programas marco para el desarrollo de campañas
comerciales, eventos de relacionamiento; entre otros. Todos ellos con el objetivo de generar
valor que permita incrementar el compromiso de los corredores con Rimac.
En el caso de CNT, el principal motor de relacionamiento se da vía el área comercial y el área
de Soporte de Productos Masivos, quienes atienden sus necesidades cotidianas y desarrollan
relaciones que permitan sostenibilidad y compromiso hacia Rimac.
2. Gestión de la queja
El proceso de atención de reclamos se describe en la figura 3.7. La atención de reclamos está
segmentada por línea de especialización, para un mejor manejo de la respuesta. Para el caso
de segmento Empresas, se cuenta con atención personalizada para cuentas corporativas.
De esta gestión, los reclamos declarados como fundados (a favor del cliente) contemplan una
medida correctiva que garantice la solución integral del problema presentado. El área de
Reclamos es responsable del análisis y presentación mensual de la Matriz de Medidas
Figura 3.7 Proceso de atención de reclamos
Actualmente
los
analistas de reclamos se
encargan del análisis y
resolución de los casos
de
tipo
operativo
(reclamos
que
anteriormente
eran
derivados a las áreas de
Formalización,
Cobranzas,
Soporte
Masivo CNT, Central
Telefónica
y
Proveedores).
Rimac es la primera empresa de seguros en el mercado en contar con el área de Defensoría
del Cliente, teniendo como función principal intervenir en representación del cliente frente a
reclamos efectuado ante Indecopi, Congreso, Plataforma de Atención al Usuario de la SBS,
entre otras entidades gubernamentales. A partir de este 2013 la defensoría asumió también el
área de Atención de Reclamos, la cual gestiona los reclamos directos de clientes. En la
actualidad, estos cambios han permitido tener un área especializada en la gestión de
reclamos, generando sinergias orientadas a la búsqueda de la mejora continua y a la
implementación de medidas correctivas y preventivas según corresponda.
34
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Asimismo se analizan los reclamos con mayor incidencia a fin de identificar oportunidades de
mejoras a través del Comité de la Voz del Cliente, conformado por las áreas de Defensoría del
Cliente, Servicio al Cliente y Eficiencia y Calidad como instancia de análisis y mejora continua
de la experiencia de los clientes y a través del Comité de Riesgo Reputacional como instancia
de mejora en función de la evaluación del impacto/frecuencia de los riesgos.
Los tiempos en que se da respuesta a los reclamos de las entidades gubernamentales
dependen de la entidad y van de 5 a 10 días útiles. Los reclamos son respondidos según los
plazos regulatorios descritos en la figura 3.8.
Figura 3.8 Plazos de respuesta a reclamos
Entidad
regulatoria
SBS
SUNASA
Plazo máximo de respuesta
(regulatoria)
30 días calendario
30 días útiles (reclamos mediatos1)
5 días útiles (reclamos inmediatos2)
Plazos Rimac
23 días calendario
17 días útiles (reclamos mediatos)
1
Reclamo mediato: Tiempo de resolución 30 días útiles, la tipificación de reclamos con estos plazos lo define
la SUNASA.
Reclamo Inmediato: Tiempo de resolución 5 días útiles, la tipificación de reclamos con estos plazos lo define
la SUNASA.
2
35
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
4. Gestión de la evaluación del desempeño y del conocimiento
4.1 Gestión de la evaluación y mejora del desempeño organizacional
a. Medición del desempeño
1. Medición del desempeño
Los indicadores claves de desempeño utilizados por Rimac responden a los lineamientos
estratégicos definidos por la Alta Dirección y se encuentran alineados con los objetivos
globales de la empresa (contenidos en el Mapa Estratégico). El área de Planeamiento
Estratégico es responsable de alinear e integrar a través de diversos métodos los datos y la
información de las cuatro perspectivas de desempeño: financiera, estratégica,
operaciones/procesos y organizacional así como también de la recolección de los datos para
que estos sean analizados por la Alta Dirección. La frecuencia de seguimiento a los
indicadores claves depende del tipo de medición y de disponibilidad y variabilidad de la
información. Por ejemplo, el indicador de primas tiene frecuencia mensual, mientras que el
indicador de clima organizacional tiene frecuencia anual.
En el 2010 se definieron las metas anuales de los principales indicadores para el período
2010-2014, incluyendo los indicadores financieros (ver figura 2.4 en punto 2.1.b.1). Estas
proyecciones permiten a la compañía tener una mejor visión del cumplimiento de la estrategia.
Las metas son revisadas anualmente y ajustadas a los cambios del entorno interno y externo.
El seguimiento al desempeño se lleva a cabo en las instancias de revisión de la Alta Dirección
(CAD y CEADs), las mismas que velan por una adecuada toma de decisiones en base al
rendimiento de cada frente estratégico, alineándolo permanentemente hacia las metas de
corto y largo plazo. El seguimiento de la implementación de las iniciativas se realiza en el
CEAD de Proyectos.
Complementariamente, en la compañía se realizan Comités Internos de área (frecuencia
mensual) y se elaboran informes trimestrales de resultados de los SC, los mismos que son
consolidados por el área de Planeamiento Estratégico y difundidos a las áreas
correspondientes.
El desempeño diario es gestionado por cada área y es evaluado a través de indicadores de
segundo y tercer nivel alineados a los indicadores claves organizacionales.
Las instancias de revisión del desempeño descritas anteriormente son utilizadas para
identificar necesidades u oportunidades y poder realizar mejoras en los procesos, productos o
servicios, tecnología, entre otros.
2. Datos comparativos
Los benchmarks usados para los KPIs se muestran en la figura 2.8 del Criterio 2.
Adicionalmente, la compañía usa benchmarks internacionales para la definición de nuevos
modelos de negocio, rediseño de procesos y desarrollo de productos, nuestras principales
fuentes son casos de éxito de compañías de seguros a nivel regional.
3. Datos de los clientes
La información correspondiente a la voz del cliente es obtenida principalmente a través de los
estudios de satisfacción de clientes, la atención de reclamos y los estudios de investigación de
mercado (ver criterio 3). Esta información es presentada directamente a los responsables de
gestionar a los distintos segmentos de clientes para que tomen decisiones que mejoren los
servicios, los productos y/o la experiencia del cliente. Adicionalmente, se implementó en el
2012 el Comité de la “Voz del Cliente” como instancia de análisis y seguimiento de acciones
relacionados a la mejora continua en la experiencia de los clientes.
4. Medición de la flexibilidad
El PPE contempla la definición de indicadores y metas anuales lo que permite direccionar la
gestión de los colaboradores de la organización. Si bien la metodología se basa en objetivos
anuales, en caso existan modificaciones imprevistas a la estrategia de la compañía, los
36
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
indicadores pueden ser modificados y estos cambios desplegados en cascada a las áreas
afectadas. Este proceso se coordina entre la Gerencia General, las Divisiones involucradas y
el área de Planeamiento Estratégico.
b. Análisis y revisión del desempeño
La revisión del desempeño y capacidades organizacionales se realiza a través de los siguientes
mecanismos:
Figura 4.1 Instancias de revisión del desempeño organizacional
Instancia de Revisión
Objetivo
Participantes
Frecuencia
CAD
Revisión de KPIs
Gerencia General y Vicepresidentes
Ejecutivos
Mensual
Gerencias según ámbito a tratar
Periódico
Gerencia General y Directorio
Mensual
Gerentes
3 veces al año
Equipo evaluador conformado por
Gerentes y Subgerentes
Anual
Colaboradores
Semestral
Revisión de avances alcanzados respecto a
objetivos, planes y proyectos
Revisión de resultados del desempeño
Directorio
organizacional
Comunicación de resultados del desempeño y
Encuentros Gerenciales
capacidades organizacionales
Proceso de
Evaluación de la gestión integral de la
autoevaluación
compañía
Modelo de Excelencia
Revisiones de
Revisión de cumplimiento de objetivos
Gestión del Desempeño
individuales definidos en SC y FCIs
CEAD
En las instancias de revisión se validan las conclusiones del análisis de los resultados actuales de
la compañía en comparación con los presupuestos, resultados de años anteriores, el mercado,
competidores y benchmarks. Producto de las brechas identificadas en las revisiones, se proponen
planes de acción para los indicadores que se encuentran desviados de la meta.
Por el lado del avance relacionado con los proyectos estratégicos, éstos se abordan en el CEAD
de Proyectos al realizarse el seguimiento a la ejecución de iniciativas priorizadas y evaluar las
propuestas estratégicas y ajustes estratégicos para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
c. Mejora del desempeño
1. Compartiendo buenas prácticas
Las conclusiones de las revisiones del desempeño organizacional son compartidas por las
áreas a través de la estructura de comités. Asimismo, las conclusiones de la autoevaluación
del Modelo de Excelencia son compartidas con las áreas responsables de gestionar las
oportunidades de mejora al finalizar el proceso de autoevaluación y comunicadas a todas las
áreas durante el proceso de planeamiento estratégico.
La Metodología de Gestión Integrada de Proyectos (MGIP) contempla el registro de las
mejores prácticas y lecciones aprendidas en el acta de cierre de proyecto. Esta información es
compartida entre los equipos de proyecto para mejorar su desempeño.
2. Desempeño futuro
Como parte del proceso de planeamiento estratégico, se realizan estimaciones del
desempeño futuro considerando los resultados de años anteriores, el desarrollo orgánico de la
empresa, los cambios en el mercado y el crecimiento que generarán las iniciativas
estratégicas planteadas. Estas estimaciones se utilizan para definir las metas organizacionales
de corto y largo plazo.
3. Mejora continua e innovación
Los resultados del proceso de la evaluación del desempeño derivan en planes de acción que
son priorizadas de acuerdo al impacto que estos generan en el negocio La comunicación del
análisis de desempeño a nivel organizacional se realiza en el Comité de Alta Dirección (CAD)
para luego ser difundido a toda la organización a través de la comunicación en cascada en los
comités internos de cada área.
37
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
La compañía utiliza metodologías para la comunicación del desempeño a sus proveedores
dependiendo del tipo de proveedor. Para el caso de las clínicas, está conformada por dos
frentes: (i) presentaciones de resultados de calidad percibida: evaluada en base a los
resultados de los estudios de satisfacción mediante reuniones con las clínicas evaluadas para
presentarles los resultados del periodo y plantearles el plan de trabajo para el periodo
siguiente y, (ii) calidad médica, mediante el cual la Unidad Médica revisa periódicamente el
desempeño de los proveedores. En relación al ramo vehículos, la validación de los
estándares que deben mantener los talleres se realiza permanentemente a través de los
Técnicos Peritos que realizan vistas para aprobar los siniestros. Adicionalmente, se cuenta
con personal técnico, el mismo que aleatoriamente monitorea la calidad de las atenciones en
los diferentes talleres.
4.2 Gestión de la información, de la tecnología de la información y del conocimiento
a. Gestión de la información y del conocimiento
1. Propiedades
Rimac pone a disposición de sus colaboradores, canales, proveedores y clientes la
información necesaria para que puedan realizar sus labores y tomar decisiones. Esta
información se encuentra disponible en los diferentes sistemas informáticos implementados en
plataformas tecnológicas y distribuidas a través de medios electrónicos. Rimac asegura las
características de los datos y de la información a través de los siguientes mecanismos:
Exactitud: a nivel transaccional se logra mediante controles en el ingreso de datos a las
aplicaciones y mediante procesos de cuadre diario, los cuales validan resultados contables
para después poder enviar los informes a los entes reguladores. Este proceso está bajo
responsabilidad del área de Contabilidad con el soporte de Mantenimiento de Sistemas
(Tecnología). Para la emisión masiva de la mayoría de productos emitidos por canales no
tradicionales (CNT) se implementó en el 2011 una nueva aplicación; Masivos CNT,
responsable de verificar las tramas de datos enviadas por terceros y realizar validaciones
sobre los datos enviados, de manera que se reduzcan las posibilidades de error.
El área de Inteligencia de Negocios y Mercados es el área responsable de los datos
relacionales de los clientes para fines comerciales y cuenta con una base de datos de clientes
individuales independiente a la de los sistemas core, en la cual se tiene una confiabilidad
mayor al 90% de la identidad de los clientes, suministrando asimismo datos demográficos, de
consumo y relacionales usados en la elaboración de campañas.
Integridad y confiabilidad: se tienen implementados controles en los sistemas para gestionar
la integridad de la información y para que los datos registrados en las emisiones, siniestros,
financiamientos, cobranzas y contabilidad mantengan coherencia y relación.
Oportunidad: la información de gestión se encuentra disponible a través del Datawarehouse
(DWH)3 y Datamarts4 y cuenta con reglas adicionales de verificación de la calidad de datos.
Esta información es actualizada con distintas frecuencias para garantizar la calidad de la
información de gestión. Sobre la base de estos datos se han creado modelos de información y
reportes (canal, productos, etc.) lo que permite monitorear el estatus del negocio respecto a lo
planificado, ayudando a ampliar el conocimiento para segmentar a los clientes y los
posteriores esfuerzos comerciales.
Durante el 2012 se implementaron proyectos que han permitido mejorar la oportunidad de la
información en procesos claves. Por ejemplo, se implementó el proyecto Gestión Integral del
Talento – SAP y Portal Interno, que cubre diversos procesos de Gestión y Desarrollo Humano.
Asimismo se implementó el proyecto Office 365 en toda la compañía, lo cual genera sitios
colaborativos: ambientes virtuales, reuniones virtuales, seguimiento de agendas de trabajo.
Las ventajas de contar con este nuevo sistema de trabajo son la colaboración, aumento de la
productividad, rapidez en el acceso a información y mejora de la integración. Otra
característica es la flexibilidad para que cada área pueda diseñar su propio sitio virtual.
3
DataWarehouse: Almacén de datos que reúne la información histórica generada por todos los distintos departamentos de
una organización, orientada a consultas complejas de alto rendimiento.
4
DataMart: Almacén de datos históricos relativos a un departamento de una organización o una materia específica
38
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Seguridad y confidencialidad: Rimac cuenta con un, que se basa en la norma ISO 27001 y
la Circular G-140, esta última exigida por la SBS. Anualmente la empresa cumple con un plan
de auditoría informática tanto interna como externa y desde el 2006 contrata servicios de
empresas especializadas en hacking ético que permite descubrir las deficiencias relativas a
seguridad y las vulnerabilidades de los sistemas informáticos, analizarlas, calibrar su grado de
riesgo y peligrosidad y recomendar las soluciones más apropiadas. A nivel de proveedores
que tienen acceso a los datos de los clientes de la compañía se firman contratos de
confidencialidad incluyendo cláusulas de penalidad si llegasen a fallar en algún punto del
proceso del manejo de estos datos.
Las políticas y procedimiento de seguridad de la información incluyen aspectos como el control
de gestión de acuerdo con las especificaciones del ISO 27001, cumplimiento de regulaciones,
procedimientos de administración de usuarios. A nivel de infraestructura se dispone de
dispositivos especializados que permiten mantener segura la red de datos, controlar el envío y
recepción de correos, la transferencia de archivos y prevenir ataques internos y externos a
través de mecanismos como firewall, filtros web, antivirus, antispam.
2. Disponibilidad de datos e información
Rimac asegura la disponibilidad de los aplicativos en diferentes niveles, toda la información
crítica para atención de emergencias está disponible 24x7 tanto en el Call Center como en
clínicas.
La información hacia los usuarios se encuentra disponible en los diversos sistemas de la
compañía de acuerdo a las políticas de administración de usuarios. Adicionalmente tenemos el
DWH que extrae información para la gestión y soporte operativo para los negocios. Para la
atención a clientes, se cuenta con una plataforma única de consulta que es usada por la
Central de Emergencias y la Central de Consultas. Los corredores cuentan con un portal
virtual donde pueden obtener información relevante (comisiones, estados de cuenta,
emisiones simples, entre otros). Como parte del proceso de mejora continua, el Plan Director
considera iniciativas para mejorar la oferta de información que permitan atender las
necesidades de clientes internos y externos.
3. Gestión del conocimiento
Rimac ha identificado como fuentes de conocimiento organizacional la gestión de proyectos
(mejoras identificadas y compartidas), los mecanismos de escucha a clientes, canales y
proveedores y la interacción de los colaboradores en su trabajo diario. La metodología de
gestión de los proyectos contribuye con la transferencia oportuna de conocimiento a través del
intercambio de experiencias e identificación de riesgos. Asimismo, el sistema Aris permite el
modelamiento y análisis de procesos y la transferencia de información a los usuarios a través
del software Publisher.
Las necesidades de aprendizaje y conocimiento de los colaboradores son identificadas en el
proceso de planeamiento estratégico y en base a estas se desarrolla una oferta de programas
de capacitación y sus respectivos diseños a cargo de la Escuela de Negocios Rimac.
También contamos con el programa de inducción dirigido a los nuevos ingresos, el cual consta
de dos etapas, la primera es gestionada por el área de Gestión y Desarrollo Humano, la cual
busca que el colaborador obtenga un conocimiento general de la cultura organizacional y del
funcionamiento de la compañía. La segunda etapa es responsabilidad del jefe directo y se
realiza en el puesto de trabajo, el objetivo en esta etapa es brindarle el conocimiento necesario
para que el colaborador pueda adaptarse a su puesto y realizar sus funciones de manera
efectiva en el tiempo esperado.
Como fuentes de conocimiento desde y hacia los clientes, Rimac ha definido mecanismos de
escucha como encuestas de satisfacción, atención de consultas y reclamos, investigaciones
de mercado, los cuales se encuentran detallados en el punto 3.1.a.
En cuanto a los proveedores, Rimac cuenta con estudios de satisfacción, capacitación y
reuniones periódicas enfocados mayormente en la gestión médica y atención de emergencias
para identificar necesidades y/o oportunidades de mejora en el desempeño de los
proveedores.
39
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Informe de Postulación 2013
Rimac investiga e identifica las mejores prácticas a través de diferentes fuentes de
información, tales como consultorías especializadas, bases especializadas en seguros, visitas
a empresas de seguros externas entre otras. Los proyectos de mejora de procesos incluyen la
investigación de las mejores prácticas, conjuntamente con el análisis de la situación para
evaluar su aplicabilidad. El conocimiento relevante para el proceso de planeamiento
estratégico se encuentra detallado en el punto 2.1.a.
b. Gestión de los recursos de información y de la tecnología de la información
1. Propiedades del software y del hardware
El área de Infraestructura y Servicios es responsable de administrar la infraestructura
tecnológica, la adquisición, desarrollo y modificación del software que utiliza la compañía. La
evaluación y selección de proveedores de hardware y software se realiza teniendo en cuenta
criterios de prestigio, soporte, garantía, evaluación de implementaciones locales exitosas y
disponibilidad de soporte local especializado (por ejemplo: Microsoft, IBM, Cisco, Xerox, GMD
entre otros).
Se maneja una política de renovación de plataforma tecnológica de tres a cinco años
dependiendo del activo tecnológico. Los servicios críticos tienen soporte y garantía que
mantienen actualizado el hardware y aseguran la resolución de problemas de acuerdo a
niveles de servicios formales. Se ha renovado la infraestructura de respaldo de información
utilizando tecnología de librerías virtuales, más veloces y seguras.
Se cuenta con dos centros de cómputo (producción y contingencia) que han sido construidos
bajo estándares de última generación en términos de alimentación eléctrica, climatización,
respaldo y seguridad. Se dispone de una Mesa de Ayuda que da soporte y mantenimiento
para todos los equipos. Se realizan mantenimientos preventivos, periódicos, de respaldo y de
emergencia, de acuerdo a contratos establecidos con los proveedores.
En el 2011 se realizaron proyectos habilitadores de TI definidos en el Plan Director del 2010, el
primero Gestión Corporativa de Datos, con el soporte de Ernst & Young, analizó la estructura
de datos de la compañía, basándose en el Modelo de Datos IAA, referente en la industria de
Seguros a nivel global. El segundo proyecto Gestión de Capa SOA, definió la estructura de
servicios de TI necesarios para dar soporte a las necesidades del negocio.
2. Disponibilidad ante emergencias
La compañía cuenta con un Plan de Continuidad de Negocio (ver criterio 6, punto 6.1.c) y un
5
Plan de Recuperación ante Desastres (DRP ). El DRP se activa ante alguna contingencia y
tiene como objetivo la recuperación de los servicios críticos (servidores, enlaces de
comunicación, hardware, entre otros). Cada servicio crítico tiene un tiempo definido de
recuperación y las pruebas se realizan de acuerdo a un plan anual que se establece cada
primer trimestre del año. Además para asegurar la disponibilidad continua de los datos y
aplicaciones críticas, Rimac cuenta con un Centro de Cómputo de contingencia como respaldo
al principal.
El área de Desarrollo de TI toma en cuenta desde el desarrollo de los sistemas la inclusión de
componentes que permitan recuperar la información ante un desastre, asimismo, Rimac
asegura que sus proveedores incluyan un plan de continuidad como parte del contrato.
Durante el 2011, se planificaron las actividades para la ejecución de la Fase II del Proyecto de
Plan de Continuidad del Negocio, consistente en la implementación y pruebas de los Centros
de Negocios Alternos (CNA) para la Central de Emergencias - Aló Rimac y el proceso de
Administración de Fondos. Durante el 2012 se realizaron dos pruebas de inhabilitación de la
sede Wilson (Central de Emergencias) y consiguiente traslado al CNA en San Isidro. Como
resultado, se recuperó la operativa dentro del tiempo definido como tolerancia máxima.
Respecto al proceso de Administración de Fondos, actualmente el equipo de Inversiones
puede operar, asimismo, en su sede alterna (Miraflores), en caso se presente un evento que
les impida realizar sus funciones en la sede San Isidro (Begonias).
5
DRP: Disaster Recovery Plan
40
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
5. Orientación hacia el personal
5.1 Ambiente de trabajo
a. Cantidad e idoneidad del personal
1. Cantidad e idoneidad
La definición de la capacidad instalada necesaria se realiza dentro del PPE anual en la
aprobación del presupuesto de Head Count (Ver Capítulo 2 - figura 2.2). Cada responsable de
área plantea sus necesidades, sustentadas en los objetivos definidos y en los indicadores de
eficiencia y productividad deseados, actividad que es validada por el área de Eficiencia y
Calidad. Los niveles jerárquicos necesarios se definen utilizando la metodología de valoración
de puestos y los lineamientos de diseño de estructura organizacional. La gestión anual de
estos aspectos, una vez aprobado el presupuesto, se realiza a través del comité semanal de
Head Count, instancia en la que participa la División de Gestión y Desarrollo Humano (GDH),
el Área de Eficiencia y la Gerencia General.
El perfil necesario para los colaboradores se define utilizando el formato de descripción de
puestos, que incluye la formación, conocimientos y experiencia necesarios. Rimac cuenta con
un modelo de competencias genéricas con los niveles de desarrollo y conductas necesarias
por jerarquías de puesto. Este modelo, que se definió en el 2009 y ha sido actualizado en
2012 se ha desarrollado teniendo en cuenta los lineamientos de cultura organizacional
(misión, visión, valores), las competencias centrales, los pilares estratégicos y los objetivos de
largo plazo.
En los procesos de selección y de promociones, que cuentan con políticas y procedimientos
documentados, se valida que los candidatos cumplan con el perfil requerido, y a través del
proceso de evaluación del desempeño se revisa el progreso de los colaboradores en el frente
de competencias. En todos estos procesos es clave el rol del líder de equipo y la asesoría de
GDH.
2.
Nuevos miembros del personal
Rimac cuenta con un equipo de Selección del Talento dentro de la División de GDH que
gestiona procesos de selección interna y externa para cubrir las posiciones vacantes. La
estrategia y enfoque de selección ha evolucionado según la necesidad y realidad del negocio.
Se partió de un enfoque principalmente de selección externa, tercerizando el 90% de los
procesos, a un enfoque que privilegia la selección interna, promoviendo así el desarrollo
profesional dentro de la compañía, y manejando in house el 99% de los procesos de
búsqueda.
Para gestionar la selección interna se cuenta con el programa de convocatorias internas
+Oportunidades, iniciado en el 2011. Para la selección externa se cuentan con diversas
fuentes de reclutamiento: bolsas de trabajo de centros de estudios, búsqueda a través de
redes sociales y bases de datos armadas con candidatos referidos, con candidatos
contactados a través de ferias laborales presenciales y virtuales y candidatos que se
contactan proactivamente con la compañía.
El proceso de selección cuenta con una política y flujograma documentados, así como un
conjunto de evaluaciones a aplicar según el segmento al que corresponde la posición. Estos
aspectos se revisan y actualizan de manera permanente, la última versión corresponde al año
2012. Los indicadores del proceso de selección son el cumplimiento del nivel de servicio
ofrecido (tiempos), la percepción del cliente interno y la rotación dentro de los primeros 3 y 6
meses.
El proceso de contratación es de acuerdo a las regulaciones laborales vigentes. Las
modalidades que se aplican son: plazo indeterminado, plazo fijo, practicantes y personal
extranjero. Adicionalmente y cumpliendo con las normas laborales se dan las modalidades de
contratación por locación de servicios e intermediación laboral.
Se cuenta con un programa de inducción para nuevos colaboradores diferenciado por
segmentos (Gerencial, Fuerza de Ventas y otros segmentos), luego del cual se incorporan a
41
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
los diversos programas de desarrollo existentes en la compañía: Crece en Rimac,
+Oportunidades, Mundo Rimac y Vive Bien.
3. Ejecución del trabajo
La estructura organizativa es parte del modelo de negocio de Rimac y permite agrupar a los
colaboradores en equipos de trabajo para el logro de los objetivos. Es un mecanismo dinámico
y flexible pues en el tiempo ha evolucionado dependiendo de las necesidades
organizacionales. Por ejemplo, se ha migrado de una estructura por productos a una
estructura por segmento de clientes, también se utilizan las ventajas de combinar estructuras
de reporte matricial y funcional.
Los equipos se organizan en primer nivel en Divisiones, luego en Áreas y Departamentos. La
estructura organizativa se administra a través del sistema SAP, plataforma de reciente
implementación como mecanismo de mejora en este frente. A través del proceso de Gestión
del Desempeño se posibilita el enfoque y seguimiento al logro de objetivos (ver detalle en el
ítem 5.2)
4. Gestión de los cambios en el personal
Debido a la implementación de los proyectos del Plan Director, que traen consigo cambios en
formas de trabajo y mejoras en la productividad, desde el año 2012 se ha incluido la etapa de
gestión del cambio en los planes de implementación de proyectos. Dichas actividades son
desarrolladas por el equipo de proyectos con el soporte de GDH y del área de Eficiencia.
b. Clima del personal
1.
Ambiente de trabajo
Rimac ha implementado un plan de trabajo para abordar el frente de salud y seguridad
ocupacional, en línea con las exigencias regulatorias existentes. Las actividades realizadas se
detallan en la figura 5.1
Figura 5.1 Aspectos del ambiente de trabajo
Aspectos de Salud
Descripción
Comité Paritario de Seguridad
y Salud en el Trabajo.
Conformado por miembros designados por la empresa y representantes elegidos por los colaboradores.
Tiene el objetivo de promover una cultura de prevención de riesgos.Sesiona una vez al mes.
Matriz de Identificación de
Peligros, Riesgos y Controles
(IPERC)
Contiene información organizada por cada sede de la empresa a nivel nacional respecto a las amenazas,
riesgos y medidas de control sobre las condiciones de trabajo de los colaboradores y sirve de base para
la implementación de acciones de mejora.
Reglamento Interno de
Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Aprobado por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, contiene normas, procedimientos, prácticas
y disposiciones específicas destinadas a promover y mantener el máximo nivel de bienestar físico, mental
y social de los colaboradores y prevenir daños a la salud derivados de las condiciones de trabajo en la
empresa.
Chequeos Médicos
Se realizan luego de la selección, durante la permanencia del colaborador y a su salida. Se iniciaron el
2012.
Aspectos de Seguridad
Normativas INDECI
Descripción
Distribución adecuada de espacios y equipamiento crítico que permita operar sin riesgo las instalaciones,
señalizaciones de ubicación y rutas de escape actualizadas, formación de brigadas de seguridad.
Se cuenta con un Centro de Mando principal de Seguridad ubicado en la sede principal (Begonias), que
monitorea todas las cámaras de seguridad en Lima y Provincias. Cada sede y plataforma de atención al
cliente cuenta con cámaras de seguridad instaladas estratégicamente.
Infraestructura y Equipos de
Seguridad
Se cuenta con infraestructura y equipos de seguridad de condición pasiva en óptimo estado, que incluyen
escaleras de evacuación, detectores de humo, alarmas, extintores, red de agua contra incendios, entre
otros. Se cuenta con un cronograma anual de inspección y mantenimiento de equipos y dispositivos de
Seguridad.
Se tiene implementado un proceso de inspección para detectar irregularidades en las instalaciones y su
mobiliario, registrando los incidentes en un cuadro de seguimiento, en el que figura el responsable de la
solución, plazo acordado y la criticidad del mismo.
Personal de Seguridad
Resguardo de las instalaciones y para atender las emergencias que se presenten.
42
Premio Nacional a la Calidad
Aspectos de Salud
Informe de Postulación 2013
Descripción
capacitado
Colaboradores de Rimac
capacitado para responder
ante contingencias
Se cuenta con brigadistas capacitados por el área de Seguridad. Las capacitaciones incluyen temas de
Evacuación (sismo, incendio, amenaza de bomba), Prevención de Incendios y Manejo de Extintores y
Primeros Auxilios.
Aspectos de Ergonomía
Diseño de las instalaciones
Renovación del mobiliario
Descripción
Se cuenta con estándares de distribución y espacio de las oficinas según roles y funciones así como
estándares de iluminación
Las sillas utilizadas en los puestos de trabajo son 100% ergonómicas, de acuerdo al estándar definido por
segmento.
2. Políticas y beneficios para el personal
Como parte del programa de bienestar Vive Bien se han desarrollado diversas políticas y
servicios orientados a promover el equilibrio vida trabajo y mejorar la productividad individual.
El programa de beneficios es parte de la estrategia de recompensa total de Rimac y ha tenido
mejoras importantes que se reflejan en la percepción de los colaboradores.
Figura 5.2 Respaldo a los colaboradores con políticas, beneficios y servicios
Políticas
Gestión de
vacaciones
Horario de Verano
Vestimenta
Casual
Adelanto salarial
Becas de estudio
Cuponera de días
libres
Asignación de
beneficios
Servicios
Programa de cercanía al
colaborador
(nacimientos,
cumpleaños, etc.)
Chequeo médico
preventivo
Talleres artísticos y
deportivos
Eventos de celebración
que incluyen a la familia
Beneficios selectivos
Beneficios generales
Definidos por segmento y
orientados principalmente
como herramientas de
trabajo
Disponibles para todos los
colaboradores
Asignación vehicular
Mantenimiento vehicular
Vales de combustible
Estacionamiento
Seguros de salud
Subsidio de plan de salud EPS
Seguros con tasas preferenciales
Bono por escolaridad
Descuentos comerciales
Descuentos BRECA
Descuentos en educación
5.2. Compromiso del personal
a. Desempeño del personal
1. Elementos del compromiso
A través de un estudio basado en la metodología ERM (Employee Relationship Management),
se definió en el año 2009 el modelo de compromiso Rimac, con esquemas diferenciados por
segmento interno. Este modelo se actualizó en el año 2011 (ver perfil organizacional). El nivel
de satisfacción de los colaboradores con los factores de compromiso se evalúa a través del
estudio de Great Place to Work Institute, que proporciona comparaciones y benchmarks,
brinda información diferenciada por segmentos y además cuenta con una dimensión propia de
compromiso definida a través de variables de orgullo de los colaboradores.
2. Cultura organizacional
A través de la gestión basada en valores, en Rimac se promueve la cultura organizacional
deseada. En la operación cotidiana, esto se refleja en:
El proceso de selección y el de promociones, en el que se evalúan las competencias
genéricas basadas en los valores organizacionales.
El proceso de gestión del desempeño en el que también se revisa el avance en el
desarrollo de las competencias genéricas.
El programa de reconocimientos, que destaca la práctica permanente de los valores
organizacionales.
El programa de Liderazgo (Lidera), que busca desarrollar el Perfil del Líder Rimac, basado
en valores y competencias.
43
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 5.3 Gestión de la cultura de compromiso
Drivers de Compromiso
Dimensión GPTW
Respeto
Desarrollo Personal
Camaradería
Camaradería
Ambiente de Trabajo
Imparcialidad
Imparcialidad
Desarrollo profesional
Respeto
Credibilidad - Orgullo
Gestión del Compromiso y Clima Laboral (GPTW)
Reuniones de Encuentro Gerencial
Liderazgo
Jefe Inmediato
Actividades
Beneficios
Programa Vive Bien
Políticas
Celebraciones
Actividades de Integración
Programa de Reconocimiento Excelencia Rimac
Reconocimientos en Fuerza de Ventas
+ Oportunidades
Programa Crece
Sistema de Aprendizaje
Escuela de Negocios
Credibilidad, Respeto,
Imparcialidad
Programa de Coaching Ejecutivo (LIDERA)
Credibilidad, Respeto,
Imparcialidad
Programa de Formación de Líderes: LIDERA
El modelo de comunicación en Rimac se da bajo el esquema de cascada, en el que cada líder,
en los diversos niveles, es responsable de facilitar la comunicación bidireccional en sus
equipos. Este modelo se aplica para los distintos frentes y procesos de comunicación:
definición de objetivos, difusión de la estrategia, evaluación de desempeño, difusión de hechos
y cambios importantes, entre otros. Para acciones de comunicación masiva de corte informativo
se gestionan canales como: buzón Gestión Humana del correo electrónico, Portal interno
Rimac Home, revista interna Mundo Rimac, Rimac TV, murales de área y campañas
específicas. Los mecanismos de comunicación se evalúan a través de la encuesta GPTW y de
los indicadores de percepción de cliente interno.
El esquema de gestión de políticas de la compañía es además un mecanismo clave de
comunicación, son aprobadas por la Alta Dirección y desplegadas a través del sistema de
control documentario. En la figura 5.4 se detallan los programas y planes orientados a reforzar
la cultura de compromiso.
Figura 5.4 Herramientas para la definición de factores clave de compromiso y satisfacción
Estudio
Objetivo
Estudio de
Compromiso
(ERM)
Medir el nivel de
compromiso de los
colaboradores y
obtener las
variables de
impacto.
Estudio de
Ambiente de
Trabajo
(GPTW)
Conocer la
percepción de
nuestros
colaboradores
respecto del
ambiente laboral y
medir su nivel de
satisfacción (% de
colaboradores
satisfechos).
Herramientas
1. Cuestionario on – line
administrado por Ipsos Apoyo,
aplicado al 100% de la
población.
Participación 2011: 75%
2. Análisis estadístico:
correlación, promedios,
histrogramas.
1. Cuestionario físico y on – line
administrado por Great Place to
Work, aplicado al 100% de la
población.
Participación 2012: 85%
2. Análisis estadístico:
correlación, promedios.
Output
1. Nivel de Compromiso
2. Modelo de Compromiso (factores clave que
impactan en el compromiso)
3. % de colaboradores “muy comprometidos”, “algo
comprometidos” y “no comprometidos”.
4. Matriz de fortalezas y oportunidades de mejora.
1. Índice de satisfacción organizacional, por división,
por área y por segmento.
2. Índice de satisfacción por perspectivas.
3. Niveles de satisfacción por perfiles socio
demográficos.
4. Niveles de satisfacción por dimensiones.
5. Matriz de fortalezas y oportunidades de mejora
(factores clave que impactan en la satisfacción)
6. Benchmark de las 35 mejores, de empresas del
sector seguros y de empresas de más de 2000
trabajadores.
3. Gestión del desempeño
El sistema de Gestión del Desempeño, componente del programa Crece, contempla que cada
año, como parte del Proceso de Planeamiento Estratégico, se definen los objetivos y metas de
44
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
la compañía para las cuatro perspectivas de desempeño organizacional. De esto se desprende
la fijación de objetivos y metas a nivel individual para el equipo gerencial que se plasman en
los Scorecads y cuyos resultados son monitoreados trimestralmente para ser evaluados al
cierre del período; y a nivel de todos los colaboradores en las Fichas de Compromiso
Individual. En el 2011 el despliegue de FCI’s alcanzó al 90% de la población, ratio que
aumentó a 98% en el 2012.
La evaluación de desempeño anual contempla la revisión del cumplimiento de los objetivos de
las FCI’s y Scorecards, así como el desarrollo de las competencias por puesto. Se realiza
durante los meses de febrero y marzo de cada año, iniciando con una autoevaluación,
evaluación del jefe directo y culminando con una reunión de feedback entre el evaluado y
evaluador, como parte clave para asegurar el refuerzo del alto desempeño y la identificación de
oportunidades de mejora para el siguiente año. Durante el 2012 se mejoró la plataforma
tecnológica para el proceso de gestión del desempeño, implementando la herramienta de clase
mundial Sucess Factors.
Los resultados de desempeño son input clave para los procesos de compensaciones y también
de desarrollo profesional. Los esquemas de recompensa e incentivos relacionados al
desempeño y el cumplimiento de resultados se detallan en la figura 5.5.
b. Evaluación del compromiso del personal
1. Evaluación del compromiso
Como se describe en la sección 5.2, se hace seguimiento a la percepción de los
colaboradores en relación a los factores de compromiso a través del estudio de GPTWI,
herramienta utilizada desde el año 2005 que consta de cuestionarios físicos y on line,
aplicados al 100% de la población. Se obtienen resultados por segmento de colaboradores y
también diferenciados en diversas variables como división, área, ubicación física entre otras.
El nivel de participación en la encuesta fue de 64% en el 2010, 81% en el 2011 y 85% en el
2012.
Figura 5.5: Esquemas de compensación en base al desempeño
Segmento /
subsegmento
Equipo Gerencial
Esquemas de compensación/incentivo
Bono anual por desempeño individual: en base al cumplimiento del SC individual
Ejecutivo, Gestor, Apoderados, Jefe Comercial – Lima y Provincias- En función al cumplimiento
mensual de los presupuestos de ventas (producción) se ha establecido una remuneración mensual
variable.
Equipo Comercial
Equipo Comercial EPS: remuneración trimestral variable en función a cumplimiento de indicadores
clave: T3B, percepción, fidelización y eficiencia. Aplica a Ejecutivos de Servicios y Administradores de
Cuenta.
Equipo Cobranzas: remuneración variable mensual en función al cumplimiento del porcentaje de
Equipo Back Office
efectividad de la cartera. Aplica a Ejecutivos de Cobranzas
Ambos de canales tradicionales y masivos
UN Vida: bono trimestral a Jefes y Gestores de Producto.
Información Confidencial
UN Salud: bono trimestral a Jefes de Producto, Gestores de Producto, Gestores de Rentabilidad, Jefes
Equipo de Análisis y
de Suscripción y Suscriptores.
Desarrollo de Negocios
UN RRGG: bono trimestral a Analistas , Jefes y Gestores de Producto y Apoderado
Todos en base a cumplimiento de metas incluidas en el SC.
Equipo Vida
Remuneración variable mensual por venta de productos: Vida Individual, Accidentes Personales,
Equipo
Seguro Vehicular y Domiciliario. Incluye comisiones e incentivos por ventas nuevas y persistencia.
Worksite
Remuneración variable mensual por venta de productos: Invalidez, Sobrevivencia y Jubilación.
Equipo
Equipo
Comisión por póliza contratada, incentivo por efectividad de ventas – participación del mercado. Se
FFVV
RRVV
considera también el cumplimiento del plan de fidelización.
Remuneración variable mensual por venta de productos: Salud Preferencial, Full Salud, Salud Red
Equipo
Médica, Hospitalaria, Preferente y Salud Oro. Comisión por póliza contratada, incentivo por efectividad
Salud
de ventas.
45
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
c. Desarrollo del personal y de los líderes
1. Sistema de aprendizaje y desarrollo
Durante el año 2011 se diseñó el Sistema de Aprendizaje Rimac (ver figura 5.6) para
sistematizar y hacer más efectivos los procesos de capacitación que ya se venían ejecutando,
en línea con los objetivos del negocio. Durante el 2012 se ha realizado la implementación y
despliegue a través de la Escuela de Negocios Rimac.
Desde el año 2010 se cuenta con el programa de desarrollo de líderes LIDERA, que incluye un
conjunto de talleres presenciales, desarrollo de proyectos, sesiones de coaching, talleres
outdoor y seguimiento. Se inició con la participación del segmento Gerencial y Jefatural. En el
2012 se hizo énfasis en el equipo de Gerentes e incluyó a la Alta Dirección. Desde el 2013 se
incluye nuevamente al equipo jefatural. La efectividad del programa se ha comprobado con el
crecimiento significativo de las conductas de liderazgo a las que se hace seguimiento a través
del estudio de GPTW (ver figuras 7.3.2 y 7.3.3)
2. Desarrollo de la carrera
Como parte del Programa Crece, se cuenta con estructuras de carrera definidas para la línea
profesional y operativa en la compañía. Se vienen implementando desde el año 2010. Al
mismo tiempo, se han diseñado circuitos de desarrollo de carrera para áreas específicas.
Las estructuras de carrera buscan la formación de futuros líderes multifuncionales para la
compañía, por lo que más que privilegiar crecimientos verticales, promueve movimientos
laterales y transversales entre los diversos equipos, generando así en el colaborador un
conocimiento integral del negocio.
Se han definido también los años de experiencia y niveles de desempeño necesarios para
moverse de una etapa a otra. En el año 2012 se inició el proyecto Plan de Sucesión para las
posiciones gerenciales claves, a través de un análisis de potencial de liderazgo.
Figura 5.6: Sistema de Aprendizaje
Rimac
Fases del
Sistema de
Aprendizaje
1. Diagnóstico
de
necesidades
2. Planes de
Aprendizaje
3.Diseño de
Soluciones
La fase 5 de evaluación de
resultados se encuentra en etapa
de diseño y despliegue.
Parte de los planes de aprendizaje
son los cursos regulatorios (figura
5.8) que buscan reforzar conductas
alineadas a los lineamientos éticos
y legales.
4.Ejecución
5.Evaluación y
medición de
resultados
Descripción
Conocer los objetivos del área
Identificar y analizar brechas de rendimiento
Analizar las causas que dificultan los logros
Posibles soluciones de aprendizaje que facilitarán
consecución de logros.
Agrupa aquellas acciones de aprendizaje que se
consideran prioritarias y que facilitarán el logro de
resultados del área. Se elaboran generalmente para
períodos de un año
Se diseñan y desarrollan cursos / talleres / programas
de aprendizaje que se desprenden del Plan de
Aprendizaje.
Consideran los principios de aprendizaje del adulto y
puede ser presenciales, virtuales, blended, on the job
training y autoestudio.
A través de la Escuela de Negocios en 3 facultades:
Seguros, Servicio y Ventas y Management (incluye
Liderazgo)
Incluye los programas de inducción y los cursos
regulatorios
Evaluación por niveles:
Nivel 1: satisfacción
Nivel 2: comprensión de lo aprendido
Nivel 3: aplicación de lo aprendido
Nivel 4: resultados en el desempeño y en el negocio
Nivel 5 : ROI
46
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
En la figura 5.7 se muestra un ejemplo de los planes de aprendizaje ejecutados durante el año
2012.
Figura 5.7: Ejecución de planes de
Aprendizaje 2012 – Escuela de Negocios
Figura 5.8: Programa de cursos regulatorios
47
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
6. Enfoque en la operación
6.1 Sistema de Trabajo
a. Diseño del sistema de trabajo
1. Conceptos del diseño
El sistema de trabajo de Rimac tiene como objetivo responder a las necesidades de los
diversos stakeholders (accionistas, Estado, sociedad, proveedores, clientes y colaboradores).
Para lograr este objetivo, el diseño del sistema de trabajo se basa en los lineamientos y
objetivos estratégicos definidos en el proceso de planeamiento estratégico (PPE). Asimismo,
se consideran otras fuentes de información como normas regulatorias, benchmarks, best
practices e investigaciones de mercado a fin de identificar nuevas necesidades de las partes
interesadas.
La innovación del sistema de trabajo se realiza mediante la ejecución y revisión del Plan
Director de proyectos. El Plan Director busca mejorar el sistema de trabajo en los aspectos de
tecnología y procesos, con orientación a fomentar la innovación y la cultura de «simple para el
cliente». En el 2011, como resultado de la revisión, seguimiento y control al sistema de trabajo
se actualizó el Plan Director (con estimado de ejecución al 2015).
El diseño e innovación del sistema de trabajo asegura la sostenibilidad de las competencias
centrales y permite el desarrollo de otras necesarias. Rimac se apalanca en sus competencias
centrales para alcanzar sus objetivos estratégicos. Cada año son revisadas y se incluyen en el
PPE para alinear a toda la organización en la definición de estrategias y objetivos estratégicos.
Ver 2.1.a.1, 2.1.a.2 y 2.1.b.2.
La definición de procesos internos y externos se basa en el dominio de actividades que posee
Rimac y en los procesos clave de la compañía. Asimismo, en línea con la mejora continua, en
el tiempo algunos de nuestros procesos internos pueden ser definidos como externos según
los nuevos métodos y la nueva tecnología que sea adquirida. Se han definido políticas y
procedimientos para selección, gestión y evaluación de proveedores. Ver 6.2.b.2.
2. Requerimientos del sistema de trabajo
Los requerimientos del sistema de
trabajo se definen en el PPE e
incluye los requerimientos de las
partes interesadas. En la figura 6.1
se detallan las fuentes de
identificación
de
estos
requerimientos
Figura 6.1 Fuentes de identificación
de requerimientos
Los requerimientos clave del
sistema de trabajo de Rimac están
descritos en el mapa estratégico
de la compañía, son desplegados
a través de los objetivos de cada
área y su cumplimiento se asegura
mediante el seguimiento de los
indicadores y la evaluación del
desempeño.
48
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
b. Gestión del sistema de trabajo
1. Implementación del sistema de trabajo
El sistema de trabajo de Rimac se encuentra representado en el Mapa de Procesos de la
compañía. Ver figura 6.2 Mapa de procesos.
Figura 6.2 Mapa de Procesos
Rimac gestiona y mejora su
sistema de trabajo:
CLIENTE / CANAL
Gestión de
Canales
Generación de
Negocio
Gestión de
Clientes
Gestión de
Riesgos del
Negocio
Administración
de Pólizas
Generación de
Oportunidades y
Posicionamiento
Planeamiento
Identificando las necesidades
de sus clientes, tendencias del
mercado y las necesidades de
sostenibilidad del negocio.
Gestión de
Productos
Administración
del Portafolio de
Inversiones
Soporte
Tecnológico
Gestión de
Información
Gestión
de
Proveedores
Gestión
de Capital
Humano
Administración
de Recursos Soporte Legal
Materiales y y Normativo
Financieros
Gestión del Cambio y Mejoramiento
PROVEEDOR
Control
Definiendo ofertas de valor
hacia
el
cliente
y
oportunidades de mejora.
Implementando procesos y
tecnologías que soporten estas
ofertas de valor a través de la
ejecución de proyectos de
mejora y cambio tecnológico
definidos en el Plan Director,
que se llevan a cabo en base a
la metodología de gestión de
Proyectos definida en el 2010,
y que ha sido actualizada
como parte del proceso de
mejora continua. Director.
En la figura 6.3 se muestran algunos de los principales proyectos de mejora del Plan
Monitoreando el desempeño del sistema de trabajo mediante el seguimiento a los indicadores
claves en 4 perspectivas: financiera, clientes, operacional y organizacional.
Realizando seguimiento de la satisfacción de los clientes mediante la medición de indicadores
de satisfacción.
Implementando mecanismos de mejora continua en base a la Metodología de Gestión de
Procesos, la cual es revisada y actualizada periódicamente. La última revisión se realizó en el
año 2012. Esta incluye: (1) Diseño o rediseño de procesos, (2) Implementación de procesos,
(3) Mecanismos de control, (4) Mejora de procesos y (5) Control documentario.
2. Control de Costos
Rimac controla el costo total de su sistema de trabajo a través de los indicadores de “Ratio de
Eficiencia” y el “Ratio Combinado”, los que miden la relación entre gasto (Técnico y
Administrativo) con respecto a las ventas (Primas).
Asimismo, en la compañía se ha implementado el Comité de Plan de Acción Correctiva
gastos (COPAC), que realiza un control minucioso de los gastos administrativos y en caso
identificar desviaciones, desarrolla iniciativas de corrección y ahorro. Ver resultados
subcapítulo 7.1. Adicionalmente, se tiene el concurso llamado “Mi Gran Idea” donde
incentiva a todos los colaboradores a proponer ideas de reducción de gastos, mejora
productos y procesos.
de
de
en
se
de
c. Preparación para Emergencias
Rimac ha implementado el sistema de gestión de continuidad del negocio (SGCN) para
asegurar la continuidad de sus procesos más críticos ante desastres o emergencias (ver
figura 6.4). Este sistema ha sido actualizado y mejorado integrando el enfoque de procesos y
soporte tecnológico, de acuerdo a los lineamientos del estándar BS25999 del British
49
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Standards Institution (BSI) y la Circular SBS N° G-139-2009. La actualización se desarrolló con
el apoyo de la firma consultora Pricewaterhouse Coopers. En el periodo 2013 se iniciarán
acciones para la adecuación a la nueva norma ISO 22301:2012.
La División Oficina Corporativa monitorea y dirige el SGCN, reportando periódicamente sus
avances y necesidades al Comité de Gestión Integral de Riesgos. La gestión de la continuidad
del negocio se encuentra descentralizada en el personal clave, líderes de las áreas de negocio
y de soporte, para poder garantizar un nivel de resiliencia acorde con las necesidades de la
compañía y sus grupos de interés.
Figura 6.3 Ejemplos de Proyectos de mejora del Plan Director
Proyecto
Mejora
Programa
Arquitectura de TI
Implementación del Modelo de información estándar de la Industria de seguros IAA.
Estructura corporativa de datos que centraliza toda la información contenida en los sistemas existentes a fin
de reducir la complejidad de Rimac.
Programa
Sistema de
Administración
de Seguros (SAS)
Plataforma tecnológica para reducir tiempos y carga operativa en los procesos internos de Rimac y del canal.
Pioneros en la cotización de seguros en línea a través de equipos móviles, logrando mayor rapidez y
oportunidad en el cierre de ventas.
Pioneros en el desarrollo de Seguros vehiculares con planes flexibles para el segmento personas.
Implementación de mejores prácticas del mercado asegurador mundial para: 1) el cálculo de las reservas
técnicas y capitales; y 2) el Riesgo Operativo.
Implementación de un Data Warehouse orientado en la gestión de riegos.
Pioneros en el mercado local en la implementación de un Programa de Gestión Riesgos (basado en
solvencia II) desde 2011.
Gestión Integral
de Riesgos
Integración
Vertical con la
Clínica
Internacional
Confidencial
Eficiencia orientada al clienteInformación
y en los procesos
internos de la Clínica y Rimac.
Disminución de tiempos en la aprobación de procedimientos médicos.
Ofrecer diferentes alternativas de clínicas a los clientes de EPS para la atención del chequeo preventivo.
Proyectos de
Gestión y
desarrollo
humano
Portal Interno: Rimac Home. Comunicación y autogestión de los colaboradores a través del sistema.
Implementación de la plataforma de Gestión Integral del Talento (GIT).
Implementación de SAP en el proceso de gestión de nómicas y procesos administrativos
Mejoras al BPM
Management
information
system
(Tablero MIS
Básico)
Automatización de actividades de gestión y liquidación de siniestros.
Herramienta para monitorear indicadores de desempeño financieros y gestionar la compañía de forma ágil.
Unificar los criterios de control y gestión a través de una fuente centralizada de la información.
Reducción del tiempo invertido por las áreas de control en la elaboración de reportes de gestión.
Reducción del riesgo operativo de error en los cálculos al disminuir el procesamiento manual de la
información.
Figura 6.4 Sistema de gestión de continuidad del negocio
Sistema de gestión de continuidad del negocio
1. Análisis de
Impacto – BIA
Identificación de
procesos críticos
y esenciales para
la continuidad del
negocio.
2. Evaluación
de riesgos
Identificación y
evaluación de
escenarios de
riesgo.
3. Diseño de las
estrategias de
continuidad del
negocio
Priorización y
diseño estrategias
de recuperación.
4. Desarrollo de
planes de continuidad
del negocio
Planes: Respuesta a
emergencias, Gestión
de crisis, Recuperación
de servicios de TI y
Recuperación del
negocio.
5. Pruebas y
actualización
Pruebas y ejercicios
para evidenciar que
el PCN es viable y
puede ser utilizado
tal como fue
documentado.
6. Integración del
sistema a la cultura
organizacional
Diseño e
implementación de
planes de
sensibilización,
capacitación y
entrenamiento.
50
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
6.2 Procesos de trabajo
a. Diseño de los procesos de trabajo
1. Conceptos de diseño
El diseño y rediseño de procesos toma como base los requerimientos del sistema de trabajo y
utiliza la Metodología de Gestión de Procesos que consiste en revisar a profundidad el
proceso para definir los requerimientos, definir y medir los indicadores de desempeño del
proceso, analizar los resultados, plantear mejoras y finalmente controlar la puesta en marcha
de las mejoras y el buen funcionamiento de los procesos. La metodología se implementa
mediante la ejecución de proyectos. El área de Transformación y Mejora Continua es
responsable de gerenciar los proyectos de la compañía.
Actualmente Rimac cuenta con el software ARIS, herramienta de soporte, que tiene por
objetivo estandarizar los flujos de proceso en un lenguaje común y facilitar el mantenimiento y
actualización de procesos. La utilización de la herramienta contribuye a simplificar el trabajo de
los responsables del diseño y mejoramiento de procesos, entregando servicios cada vez más
eficientes a los clientes internos.
De manera permanente se buscan e incorporan nuevas tendencias en tecnología y soluciones
ya probadas en el mercado, mediante la participación en diversos foros tecnológicos y
benchmarking. El Plan Director incluye diferentes proyectos de mejora relacionados a
tecnología y procesos y como resultado de su ejecución se ha implementado una nueva
arquitectura de TI para contar con plataformas ágiles y eficientes de acuerdo a los objetivos
de mediano y largo plazo del negocio.
El conocimiento organizacional se incorpora a través del aprendizaje que se obtiene del
análisis de resultados de los diferentes indicadores clave, así como de los resultados de la
ejecución de los proyectos (principales lecciones aprendidas). También se incorpora
conocimiento por intermedio de consultorías que se realizan con firmas especializadas.
La metodología de gestión de procesos incluye el costeo y la determinación de indicadores de
productividad. Actualmente los tiempos de ciclo de los procesos son medidos mediante el
cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio entre áreas.
2. Requerimientos de los procesos de trabajo
Los requerimientos de todos los procesos de trabajo fueron identificados de manera inicial en
el Proyecto de Mapeo de Procesos realizado en el año 2010 y se encuentran documentados.
Estos requerimientos se van actualizando durante el desarrollo de proyectos, en la etapa de
levantamiento de información. Los procesos de trabajo clave se muestran en la figura 6.5
“Procesos Clave”.
Figura 6.5 Procesos clave
Macroproceso
Procesos Clave
Generación de oportunidades
y posicionamiento
Desarrollo de canales nuevos
Desarrollo de productos
Desarrollo de servicios a canales
Gestión de clientes
Fidelización de clientes
Administración de información de clientes
Gestión de canales
Fidelización de canales
Desarrollo de canales existentes
Administración de comisiones e incentivos
Administración de información de canales
Capacitación de canales
Atención a canales
Gestión de productos
Administración de catálogo
Gestión de las condiciones del producto
Generación de Negocio
Suscripción
Venta
Emisión y endoso
Renovación
Impresión y despacho
Administración de Pólizas
Soporte Tecnológico
Gestión de Información
Gestión de siniestros
Desarrollo y mantenimiento de sistemas
Identificación de necesidades
Integración de información
Desarrollo de servicios al cliente
Desarrollo y gestión de campañas
Atención a consultas y requerimientos de clientes
Atención a reclamos de clientes
Gestión de cobranzas
Soporte de infraestructura tecnológica
Explotación de la información
51
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Macroproceso
Procesos Clave
Gestión de proveedores
Gestión de capital humano
Soporte legal y normativo
Gestión del cambio y
mejoramiento
Selección y contratación de proveedores
Gestión de cultura organizacional
Cumplimiento normativo
Gestión del cambio
Capacitación a proveedores
Desarrollo humano
Mejoramiento
b. Gestión de los procesos de trabajo
1. Implementación de los procesos clave de trabajo
Los procesos clave forman parte del sistema de trabajo lo que permite alinear los
requerimientos y mediciones de ambos frentes. Esto se gestiona utilizando la metodología de
diseños procesos descrita (6.2.a.1)
Se han identificado indicadores para los procesos clave, actualmente se mide un grupo de
indicadores a través de ANS (acuerdos a nivel de servicio) que permiten controlar el
cumplimiento de tiempos pactados entre las áreas que interactúan en un mismo proceso y el
T3P (Top 3 Ponderado para medir la satisfacción de clientes- ver Criterio 3).
Las mediciones periódicas de estos indicadores permiten controlar el desempeño de los
procesos de trabajo e identificar oportunidades de mejora, las cuales se gestionan mediante
proyectos y planes de acción.
2. Gestión de la cadena de suministro (supply chain)
La gestión de proveedores es especializada según el grupo de proveedores: Administrativos o
Técnicos. En la figura 6.6 se detallan los procedimientos y actividades implementados.
Durante el 2012 se han realizado las siguientes mejoras en relación a la gestión de
proveedores:
Se desarrolló el Proyecto de Compras con el objetivo de implementar mejores prácticas en
el modelo de compras de la compañía (centralización y gestión eficiente de proveedores)
Se realizó la definición de categorías de compras, a fin de agrupar a los proveedores
administrativos de acuerdo al servicio y a su importancia.
Se ejecutó el Programa de Excelencia al Cliente (PEAC), el alcance incluyó proveedores
de clínicas, talleres y emergencias (front). A continuación se detallan las etapas:
a) Capacitación: se dictaron cursos virtuales y seminarios presenciales, se capacitaron un
total de 1000 y 200 personas respectivamente.
b) Programa de reconocimiento: se explicó la metodología de medición de satisfacción de
los clientes (T3P y B2B) y se definieron metas personales.
3. Mejora de los procesos
La mejora de procesos se viene realizando a través de la ejecución de los proyectos del Plan
Director. Rimac tiene distintas fuentes de identificación de oportunidades de mejora, las cuales
se detallan en la figura 6.7. La Metodología de Gestión de Procesos toma toda esta
información para la mejora de los procesos, la cual consiste en definir planes de acción de
corto, mediano o largo plazo. Los planes de mediano y largo plazo constituyen proyectos,
mientras que los planes de corto plazo están referidos a mejoras inmediatas, correcciones y
acciones preventivas. Se han definido instancias como Comité de Alta Dirección (CAD) y los
Comité Especializados de Alta Dirección (CEAD) donde se priorizan los proyectos.
Las mejoras son documentadas e implementadas mediante la capacitación y difusión de
procedimientos, políticas, manuales, etc. que se publican a través del Repositorio de
documentación interna (Quickr) y se comunican a través del Boletín mensual de control
documentario.
52
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 6.6 Gestión de proveedores
Proceso
Responsable
Selección y
contratación
Proveedores Técnicos
Unidades de Negocio
Unidad de Gestión de proveedores
Salud
Procedimiento: Negociación y Contratación de Convenios para
coberturas de salud.
Vehículos
Procedimiento: Contratación de Aliados y Proveedores.
Salud
Gestión de
proveedores
Vehículos
Evaluación y
toma de
acciones en
base a
resultados.
Salud
Vehículos
Gestión de la calidad médica, la calidad percibida de la
atención médica y la eficiencia en la asignación de los recursos
en salud. Asimismo, se realizan capacitaciones, inducciones,
talleres de calidad y supervisiones a las principales clínicas a
nivel nacional. Asimismo, se cuenta con un equipo de
Información Confidencial
coordinadores de servicio en las principales clínicas.
Se realizan capacitaciones, inducciones, talleres de calidad y
supervisiones a los principales proveedores vehiculares en
Lima. Asimismo, se cuenta con un equipo de coordinadores de
servicio en los principales talleres mecánicos.
La empresa ha definido reglas de negocio enfocados en
gestión del costo, gestión de los procesos de atención, gestión
del acto médico, gestión del riesgo y la gestión de la calidad de
servicio y comunicación.
Se realiza un proceso de control de calidad de forma aleatoria
en los talleres. Si se encuentran defectos o inconformidades se
subsanan en coordinación con el taller. De encontrarse
problemas mayores, se amonesta verbalmente o por escrito.
Proveedores
Administrativos
Unidad de Compras en
coordinación con los GLG´s
(Gestor por línea de gastos)
Política: Gestión de
Proveedores Administrativos
Política: Gestión de
Proveedores Administrativos
Figura 6.7 Mejora de procesos
53
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
7. Resultados
7.1
Resultados de productos/servicios y procesos
a. Resultados de productos, servicios y procesos enfocados al cliente
A continuación se muestran los indicadores de Formalización, Experiencia del Cliente y Siniestros
y Liquidaciones, los cuales tienen relación directa con los siguientes procesos y servicios
importantes para nuestros clientes: Emisión, Atención de Consultas y Requerimientos, Atención de
Emergencias y Gestión de Siniestros.
Sobre los indicadores se muestra el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio (ANS - es el
acuerdo entre dos o más áreas, en el que se pacta cumplir con un bien y/o servicio). En la mayoría
de los casos, los resultados mantienen una tendencia positiva según el histórico mostrado.
Para un mejor control en los niveles de servicio, la compañía ha implementado una herramienta de
CRM (PIVOTAL). Asimismo, durante el año 2012 se trabajó una campaña de Excelencia en el
servicio para los servicios de Atención de Consultas y Requerimientos y Atención de Siniestros. El
alcance incluyó tanto colaboradores de Rimac como de nuestros proveedores clave de vehículos y
salud.
Figura 7.1.1 Indicadores de Experiencia del cliente
Atención de consultas y requerimientos
INDICADOR
Positivo (*)
META
PROM
PROM
Mensual
2010
2011
PROM
2012
Plataforma Lima
Tiempo de espera
>=87%
87%
91%
94%
Caja Lima
Tiempo de espera
>=87%
90%
90%
97%
Central de Emergencias
Nivel de Servicio (ANS < 20´´)
>=95%
89%
98%
95%
Central de Consultas
Nivel de Servicio (ANS)
>=80%
87%
82%
63%
META
Mensual
PROM
2010
PROM
2011
PROM
2012
<=3%
n.d
0%
2%
<=6%
n.d
6%
15%
INDICADOR
Positivo
Central de Emergencias
Central de Consultas
Llamadas perdidas (ratio)
Atención de Emergencias
Positivo
Proveedores
INDICADOR
Médico a Domicilio < 60 min
Grúa < 30 min
Asesor < 15 min
META
Mensual
90%
95%
Ene.
2012
94%
99%
Feb.
2012
93%
99%
Mar.
2012
90%
98%
Abr.
2012
90%
97%
May.
2012
90%
99%
Jun.
2012
88%
99%
Jul.
2012
87%
100%
Ago.
2012
90%
100%
Sep.
2012
90%
100%
Oct.
2012
91%
98%
Nov.
2012
91%
99%
Dic.
2012
91%
99%
95%
97%
96%
97%
97%
96%
97%
96%
97%
9%
97%
97%
97%
Figura 7.1.2 Indicadores de Formalización
INDICADOR - LIMA
Cumplimiento de ANS RRGG
Cumplimiento de ANS Salud
Cumplimiento de ANS Vida
Positivo
META
Mensual
PROM
2010
PROM
2011
PROM
2012
90%
90%
90%
93.6%
98.3%
94.0%
93.2%
97.8%
96.1%
91.8%
92.7%
95.6%
54
Premio Nacional a la Calidad
INDICADOR - PROVINCIAS
Informe de Postulación 2013
META
PROM
PROM
PROM
Mensual
2010
2011
2012
Cumplimiento de ANS Accidentes personales
90%
95.5%
95.4%
88.9%
Cumplimiento de ANS RRGG
90%
96.3%
98.7%
92.6%
Cumplimiento de ANS SCTR
90%
98.0%
97.4%
96.5%
Cumplimiento de ANS Vehículos
90%
88.8%
76.8%
64.8%
Cumplimiento de ANS Vida Ley
90%
99.0%
98.3%
97.0%
Figura 7.1.3 Indicadores de Siniestros y Liquidaciones
Positivo
SOAT
SALUD
RRGG
Vehículos
Vida
META
Mensual
PROM
2010
PROM
2011
PROM
2012
Respuesta de Cartas de Garantía clientes en plataforma
Respuesta de Cartas de Garantía recibidas por fax LIMA
94% <= 20 min
95% <= 3h
n.d
99%
97%
99%
93%
99%
Respuesta de Cartas de Garantía recibidas por fax PROV
Análisis y pagos de invalidez, muerte o incapacidad
95% <= 3h
100% < 10 días
n.d
100%
96%
99%
97%
100%
Cumplimiento ANS - Prov
100% < 10 días
n.d
100%
100%
Tiempo dev oluciones medicas
95% <= 15 Días
n.d
95%
93%
% De cartas de referencia a Essalud emitidas
Cumplimiento ANS Reembolsos total
95% <= 15 Días
95% <= 5 días
n.d
93%
99%
95%
98%
96%
Reembolsos corredores estratégicos
97% <= 24 horas
98%
97%
98%
92% <= 3 Días
n.d
96%
97%
Tiempo de Aprobación de Informes Técnicos (48 h)
92 %<2días
n.d
96%
93%
Tiempo de la Generación de OB por Perdida total
85 %<4 días
n.d
88%
91%
85% < 7días
n.d
87%
85%
85%<22 dias,max 2
n.d
90%
87%
INDICADOR
Cumplimiento ANS Liquidación --- (Tcia. / Rap. Y Norm.) (*)
% siniestros Liquidados/Observ ados (**) (WF) --- VIDA
% siniestros Rechazados (WF) --- VIDA
(*)T.Cia: Total Compañía / Rap.: trámites rápidos gestionados directamente por brokers / Norm. : trámites gestionados por Rimac .
(**)Siniestros observados, son aquellos siniestros que tienen documentación pendiente que pasaron por tiempo de Análisis.
(***)VAL es el estado donde la Póliza de vehículos está en verificación de Datos (posible anulación, emisión después del siniestro,
etc).
b. Resultados en la eficiencia de los procesos
1. Entre los principales indicadores de desempeño medidos por la División Operaciones y
Tecnología se encuentran los siguientes:
Indicadores de Servicio al Cliente: ver resultados presentados en la figura 7.1.1
Indicadores Formalización: ver resultados presentados en el 7.1.2
Indicadores de Siniestros y Liquidaciones: ver resultados presentados en la figura 7.1.3.
Indicador de Soporte del Negocio: ver resultados presentados en la figura 7.1.4.
Indicadores de Cobranzas: (1) Efectividad de cobranza, se mide a través del porcentaje de
cuentas por cobrar pendientes, de anulaciones y el de las provisiones realizadas. Ver figura
7.1.5. (2) Oportunidad de cobranza, se mide a través del número de días promedio de
cobranza de las cuentas por cobrar vencidas. Ver figura 7.1.6.
Indicador COPAC: ver resultados presentados en la figura 7.1.7.
55
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.1.4 Indicador de Soporte del Negocio
META
Mensual
PROM
2009
PROM
2010
PROM
2011
PROM
2012
>=95%
>=95%
94.8%
95.2%
96.1%
95.4%
96.3%
94.8%
95.2%
97.1%
>=95%
>=85%
>=99.9%
>=99.9%
>=99.9%
95.3%
94.0%
100.0%
100.0%
99.9%
93.1%
94.7%
100.0%
100.0%
100.0%
94.1%
96.2%
99.9%
100.0%
100.0%
97.1%
95.8%
99.9%
100.0%
100.0%
>95%
>90%
n.d
n.d
99.3%
81.5%
99.9%
97.9%
99.4%
97.1%
INDICADOR
Positivo
Infraestructura y Servicios
Rendimiento Sistemas Formalización
Rendimiento Sistemas Call Center
Rendimiento Sistemas Plataformas de Servicio al Cliente
Rendimiento Sistemas en Oficinas de Provincias
% Disponibilidad de Aplicaciones
% Disponibilidad del Call Center - Emergencias
% Disponibilidad de comunicaciones de voz y datos
Mantenimiento y Desarrollo de Software
# de Help desk Atendidos mes/ Help des Solicitados en el mes
% HD atendidos dentro del ANS (Cumplimiento Compañía)
Positivo
Figura 7.1.5 Efectividad de Cobranza
INDICADOR
Canal Tradicional
Canal No
Tradicional
EPS
Ene-12
Feb-12
Mar-12
Abr-12
May-12
Jun-12
Jul-12
Ago-12
Sep-12
Oct-12
Nov-12
Dic-12
Pendientes
16.50%
16.7%
16.5%
19.0%
14.5%
15.4%
14.6%
13.4%
10.7%
17.5%
12.7%
13.1%
12.7%
14.7%
Anulacion
0.70%
0.5%
0.3%
0.8%
0.7%
0.7%
0.7%
0.5%
0.7%
0.4%
0.6%
0.7%
0.8%
0.6%
Provisión
1.50%
1.8%
1.6%
1.4%
1.4%
1.6%
1.4%
1.4%
1.2%
1.3%
1.2%
1.5%
1.6%
1.5%
12.00%
11.6%
11.6%
13.1%
10.9%
12.8%
9.5%
15.1%
13.2%
17.3%
8.5%
10.5%
7.3%
11.8%
Anulacion
1.10%
0.4%
0.9%
0.8%
1.0%
1.2%
1.1%
0.2%
1.1%
0.9%
1.3%
2.7%
1.3%
1.1%
Provisión
0.90%
1.0%
1.1%
1.0%
0.7%
0.7%
0.7%
0.7%
1.0%
0.9%
0.6%
0.6%
0.4%
0.8%
Pendientes
20%
17.5%
16.9%
22.5%
25.9%
19.3%
22.4%
20.8%
20.3%
24.3%
26.0%
19.0%
18.1%
21.1%
Anulación
---
7.2%
7.7%
6.6%
5.7%
8.5%
9.1%
6.8%
9.3%
6.6%
4.9%
5.5%
5.2%
6.9%
Provisión
5%
5.3%
4.5%
4.6%
5.0%
5.4%
5.2%
5.5%
4.6%
5.0%
5.4%
5.2%
3.7%
4.9%
INDICADOR
Canal Tradicional
EPS
# DPC vencidas
Positivo
META
(días)
Ene-12
Feb-12
Mar-12
Abr-12
May-12
Jun-12
Jul-12
Ago-12
Sep-12
Oct-12
Nov-12
Dic-12
PROM
2012
31.1
33.5
31.2
29.0
25.6
32.8
26.7
27.1
27.5
31.5
30.2
26.8
36.9
29.9
30.3
31.9
26.2
25.1
32.7
37.6
37.7
37.2
33.8
38.5
39.8
37.1
30.8
34.0
28.5
20.7
24.8
23.7
23.7
25.5
27.8
31.8
27.7
28.4
28.4
25.8
25.6
26.2
Figura 7.1.7 COPAC – Generación de ahorros
COPAC
Positivo
2012
Pendientes
Figura 7.1.6 Oportunidad de Cobranza
Canal No Tradicional
PROM
META
Generación de ahorros por año - Miles de US ($)
En la figura 7.1.7 se muestran los
ahorros generados anualmente por
el Comité de Plan de Acción
Correctiva de gastos (COPAC)
2.
Los resultados de estas
actividades de la gestión de
continuidad
del
negocio
se
muestran en las figuras 7.1.8 y
7.1.9.
56
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.1.8 Resultados de las pruebas del Plan de Continuidad de Negocios
Prueba
Fecha
Indicador de
1
preparación( ) Habilitación Participación Escalamiento Activación
2
RTO( )
Ene-12
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Inversiones
Feb-12
95%
100%
100%
100%
100%
100%
3
Ene-12
70%
N/A
100%
N/A
100%
84%
DRP( ) integral
3
Oct-12
97%
N/A
100%
N/A
100%
100%
Agencia Piura
Nov-12
95%
100%
100%
100%
100%
67%
Agencia Trujillo
Nov-12
100%
86%
100%
100%
100%
67%
Agencia Iquitos
Dic-12
100%
67%
100%
100%
100%
75%
Central de Emergencias
DRP( ) integral
Positivo
Indicadores de ejecución
Para las pruebas que no alcanzan
resultados de 100% se definen acciones
correctivas y de mejora a fin de obtener
resultados esperados en la siguiente
prueba. Un ejemplo de lo mencionado se
observa en la prueba integral DPR (Ene 12
y Oct 12). Asimismo, la exigencia de las
pruebas es cada vez mayor en relación a la
anterior.
Respecto de la difusión del Plan de
Continuidad de Negocios, el curso elearning obtuvo un nivel de aprobación de
96% (la nota mínima aprobatoria fue de 14),
mientras que el nivel de participación
mejoró de 57% en 2011 a 68% el 2012.
(1) La meta de los indicadores de
preparación y ejecución es de
100%.
(2) El RTO es el tiempo objetivo
de recuperación (Recovery Time
Objetive).
(3) El DRP es el Plan de
Recuperación de Servicios de TI
(Disaster Recovery Plan).
Figura 7.1.9 Nivel de participación en el curso
de Continuidad del Negocio
Nivel de participación
Curso de Continuidad del Negocio
32%
68%
Participó
No Participó
c. Resultados de la implementación de la estrategia
Los resultados del cumplimiento de la estrategia organizacional se relacionan en general a los
logros de resultados en los frentes Financiero, de clientes, de procesos, de orientación a
colaboradores y de liderazgo. En la figura 7.1.10. se muestra un resumen de los resultados
2012.
Figura 7.1.10 Cumplimiento de la estrategia organizacional
BALANCED SCORECARD RIMAC
Unidad
de medida
PERSPECT IVA FINANCIERA
Primas Totales (Seguros + EPS)
MM US$
RT Total s/ RRVV y Prev (Seguros + EPS)
Resultado Inv ersiones (Seguros)
Utilidad Neta (Seguros)
Utilidad Neta (EPS)
PERSPECT IVA EST RAT ÉGICA
Real
2012
Meta
2012
1,209
1,166
164
92
66
10
177
68
61
14
33.3%
33.0%
58
13
95%
60
10
100%
%
1º
1º
%
%
16%
88%
17%
100%
%
%
74
110%
71
100%
MM
MM
MM
MM
US$
US$
US$
US$
Participación de mercado total (Seguros)
%
Índice de Satisfacción
Información Confidencial
Top 3 Ponderado Cliente Ex terno
%
Bottom 2 Cliente Ex terno
%
Proy ectos Estratégicos
%
Top of Mind
PERSPECT IVA OPERACIONAL
Ratio de Eficiencia (Seguros)
Proy ectos Operacionales
PERSPECT IVA ORGANIZACIONAL
Indicador de GPTW
Proy ectos Organizacionales
57
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
7.2 Resultados de la gestión de los clientes
a.
Resultados de orientación hacia el cliente
1. Satisfacción de los clientes:
Los indicadores clave para evaluar la satisfacción (T3P) e insatisfacción (B2B) de clientes se
explican en el capítulo 3 -punto 3.1.b.
En los gráficos 7.2.1 a 7.2.10 que resume la evolución de la satisfacción e insatisfacción de los
distintos segmentos de clientes con el servicio recibido.
Figura 7.2.1 Top 3 Ponderado Rimac
Rimac
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
58
54 55
61 64
57
54 52 53
59
50 51
Figura
Rimac Personas
14%
Rimac Empresas Rimac Corredores
2010
2011
Rimac CNT
71
63
64
63
68
Box
Total Rimac
Información Confidencial
20% 19%
13%
12%
11% 13%
15%
10%
Rimac Personas Rimac Empresas Rimac Corredores
2010
2011
14%
11% 11%
Rimac CNT
2012
75
77
67
63
57
54
59
45
28%
Información Confidencial
8% 8% 6%
Atención de
emergencias salud
Lima
Atención de
emergencias
vehículos Lima
2010
Atención en agencias Atención telefónica de
de atención al cliente consultas Lima
Lima
2011
Cuídate Lima
57 58 60
13%
21% Confidencial
20%
Información
17% 14%
19%
9% 7%
Atención de
emergencias
vehículos Lima
2010
5% 3% 2%
Atención en agencias Atención telefónica
de atención al cliente de consultas Lima
Lima
2011
Cuídate Lima
2012
Figura 7.2.6 B2B Clientes Personas competencia
67 67 66
54 50 52
56 58 55
57
51
58
Información Confidencial
Atención de
emergencias salud
Atención de
emergencias salud
2012
Figura 7.2.5 T3P Clientes Personas Competencia
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2
Figura 7.2.4 B2B Clientes Personas
73
53
16%
14% 13%
2012
Figura 7.2.3 T3P Clientes Personas
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Bottom
55 55 56
Información Confidencial
Total Rimac
7.2.2
Atención de
emergencias
vehículos
Rimac 2012
Atención en
agencias
Pacifico 2012
Atención de la
central de
consultas
Mapfre 2012
11%12% 7%
Proceso de venta
de productos Vida
Atención de
emergencias salud
15%18%
14%13%15%
Información
Confidencial
12%
5% 6% 2%
Atención de
emergencias
vehículos
Atención en
agencias
Rimac 2012
Pacifico 2012
Atención de la
central de
consultas
14%
6%
5%
Proceso de venta
de productos Vida
Mapfre 2012
58
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.2.7 T3P Clientes Empresas
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
58
48
47
Figura 7.2.8 B2B Clientes Empresas
54
51
59
50
Información Confidencial
Clientes Empresas Corporativo
2010
17% 15%
Clientes Empresas
2011
Atención a EPS
49
52
51
2012
53
14%
Clientes Empresas Corporativo
2010
Figura 7.2.9 T3P Corredores
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Información Confidencial
18%
Clientes Empresas
47
45
Atención a EPS
2012
54
27%
Información Confidencial
Rimac Corredores Estratégicos
Rimac Corredores Masivos
2010
2011
16%
5%
Figura 7.2.10 B2B Corredores
57
58
2011
11%
16%
15%
16%
Rimac Corredores Estratégicos
Rimac Corredores Provincias
10%
11%
Rimac Corredores Masivos
2010
2012
30%
Información
Confidencial
12%
2011
15%
Rimac Corredores Provincias
2012
El T3P es el promedio ponderado de los clientes que marcan Excelente, Muy bueno y Bueno
con ponderaciones 1, 0.75 y 0.5 respectivamente. La compañía ha determinado como estándar
mínimo de T3P 52.5, es decir ningún servicio debe estar por debajo de este indicador. Se ha
definido como estándar ideal un T3P de 65. Considerando esto, el indicador de satisfacción
general de Rimac y los indicadores globales de satisfacción de los cuatro segmentos de
clientes (Personas, Empresas, Corredores y Canales No Tradicionales) se encuentran por
encima del estándar mínimo de la compañía y los servicios de atención de emergencias,
atención en agencias y el programa de atención a pacientes crónicos “Cuídate” se encuentran
por encima del estándar ideal.
2. Compromiso del cliente
El indicador clave para evaluar la lealtad y compromiso del cliente es el Indicador de
Recomendación Neta (IRN), explicado en detalle en el subcapítulo 3.2.
Figura 7.2.11 IRN
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
27%
20%
22%
35%
29%
37%
28%
26%
26%
22%
Información19%
Confidencial
16%
21%
14%
3%
Total Rimac
Rimac Personas
2010
Rimac Empresas Rimac Corredores
2011
Rimac CNT
2012
59
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
7.3 Resultados de la gestión del capital humano
a. Resultados del capital humano
1. Idoneidad y cantidad del personal
El desarrollo de las habilidades necesarias y la capacidad para el cumplimiento de objetivos se
refleja en los resultados de la evaluación de desempeño, En la figura 7.3.1 se muestra la
distribución de la población en los últimos 4 años. Cabe mencionar que desde el año 2009 se ha
venido perfeccionando el sistema de definición de objetivos y de evaluación de competencias,
incluyendo un intenso esquema de capacitación y sensibilización a los líderes, de modo que las
evaluaciones reflejen consistencia. Esto se ha ido logrando y en el 2012 se tiene una distribución
de idoneidad cercana al ideal: 10 – 70 – 20.
Figura 7.3.1 Resultados de Evaluación de Desempeño
Los resultados del desarrollo de Liderazgo
Escala de Cumplimiento
se reflejan en indicadores del estudio
Variable
Por debajo
Año
Más de lo GPTW, relacionados a las conductas y
evaluada
de lo
Cumple
esperado habilidades de los jefes y gerentes. La
esperado
evolución de resultados a los que se hace
Competencias
9%
67%
24%
seguimiento se muestran en la figura 7.3.2 y
2009
el detalle del programa LIDERA en la figura
Objetivos
34%
58%
8%
7.3.3 (la disminución de participantes se
explica en el criterio 5)
9%
60%
31%
Competencias
Información Confidencial
2010
Objetivos
40%
49%
11%
Competencias
7%
53%
42%
Objetivos
17%
65%
18%
Competencias
17%
64%
19%
Objetivos
7.4%
75%
17%
2011
2012
Figura
(T2B)
7.3.2
Resultado
de
desarrollo
de
El cumplimiento de la capacidad instalada,
se mide con el indicador de avance en el
head count proyectado. En la figura 7.3.4
vemos que durante los años 2009 y 2010, la
compañía operó dentro de lo previsto, muy
cerca al 100% en capacidad instalada. El
año 2011 hubo necesidad de mayores
contrataciones, principalmente por el
cambio de estructura de la compañía.
habilidades
de
dirección
de
Pregunta
Sub-dimensión
equipos
2010 2011 2012
Comunicación
Los jefes me mantienen informado acerca de temas y cambios importantes.
59
64
71
Comunicación
Los jefes comunican claramente qué esperan de nuestro trabajo.
63
68
76
Comunicación
Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa.
64
69
76
Comunicación
Los jefes son accesibles, es fácil hablar con ellos.
63
68
75
Habilidad Gerencial
Los jefes son competentes en el manejo del negocio.
75
77
80
Habilidad Gerencial
Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación de labores y coordinación de las personas.
55
61
67
Habilidad Gerencial
Los jefes confían en que las personas harán un buen trabajo sin tener que estar supervisándolos.
68
74
76
Habilidad Gerencial
A las personas aquí se les delega responsabilidad.
73
78
81
Habilidad Gerencial
Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y qué hacer para lograrlo.
73
75
81
Integridad
Los jefes cumplen sus promesas.
55
62
68
Integridad
Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones.
56
63
68
Integridad
Los jefes conducen el negocio de manera ética y honesta.
76
81
84
Apoyo Profesional
Los jefes muestran aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra.
52
56
66
Apoyo Profesional
Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios en el trabajo.
53
59
66
Colaboración
Los jefes incentivan, consideran y responden genuinamente a nuestras ideas y sugerencias.
54
60
68
Colaboración
Los jefes involucran a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo de éstas.
48
53
59
Interés como persona Puedo tomar tiempo libre, de forma coordinada, para atender asuntos personales de importancia.
64
75
82
Interés como persona Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado.
56
64
71
Ausencia favoritismo Los jefes tratan a todos por igual; no hay favoritismos.
47
53
60
Información Confidencial
60
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.3.3 LIDERA vs. Presupuesto
Locales
2010
2012
Líderes participantes
Horas totales per cápita
Evaluación nivel 1
306
60
91%
144
64
96%
Figura 7.3.4 Avance de Head Count
RIMAC
Seguros + EPS
2009
2010
2011
2012
97%
98%
102%
97%
2. Clima del personal
Se muestran los resultados de la primera matriz de Identificación de Peligros, Riesgos y Controles
(IPERC) para nuestros locales de Lima validada por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
en la reunión de marzo 2012 (figura 7.3.5). Este es el punto de partida para verificar las mejoras
en materia de seguridad y luego extender este trabajo a provincias.
Se evalúa la efectividad de los simulacros ante emergencias (sismos) como medida preventiva, a
fin de preparar a nuestros colaboradores ante un siniestro. A partir del 2010 se realizan
mediciones en todas las sedes. Una calificación por encima de 70% se considera buena.
Los resultados de los programas de bienestar y beneficios se evalúan con GPTW (pregunta
beneficios) y a través de la encuesta de cliente internos de GDH, frente de bienestar. En las
figuras 7.3.7 y 7.3.8, vemos las mejoras logradas. La meta de crecimiento para el 2012 en el frente
de GPTW fue de 4 puntos, mientras que las metas en satisfacción de clientes internos es 65 en
T3P y menos de 10 en B2B.
Figura 7.3.5 Matriz de riesgos 2012 (N°)
Locales Importante Moderado Tolerable
Torre
América
Las
Begonias
Wilson
Begonias
656
Juan de
Arona
Total
Figura 7.3.6 Calificación de simulacros
Total
0
63
10
73
1
265
52
318
6
110
18
134
0
21
3
24
1
47
11
59
8
506
94
608
Figura 7.3.7 Satisfacción con los beneficios
GPTW
2010
2011
2012
Top 2 Box
43
63
75
Sede
Begonias
Torre
América
Juan de
Arona
Paseo
del
Parque
Miraflore
s
Wilson
Jun
11
Nov
11
May
12
Ago
12
Nov
12
Feb
13
70%
65%
77%
73%
73%
77%
n/a
65%
73%
77%
77%
77%
80%
70%
73%
77%
77%
n/a
n/a
n/a
n/a
73%
73%
73%
60%
70%
65%
73%
77%
81%
70%
70%
65%
85%
85%
85%
Figura 7.3.8 Satisfacción actividades de bienestar
Cliente interno
GDH
2011
2012-1
2012-2
T3P (satisfacción)
B2B (insatisfacción)
64
10
64
9.5
69
7
3. Compromiso y satisfacción del personal
En la figura 7.3.9 se muestra la evolución positiva y crecimiento sostenido de los resultados de la
encuesta GPTW y la comparación con las compañías de seguros del mercado local y benchmarks.
Los resultados 2012 colocan a Rimac dentro del benchmark de empresas con más de 2,000
colaboradores. La figura 7.3.10 muestra el detalle por dimensión (la dimensión orgullo refleja el
compromiso) y en la figura 7.3.11 se puede ver la evolución del Índice Gestalt de GPTW, que
refleja el vínculo emocional de los colaboradores con la compañía (compromiso). En este frente se
han dado mejoras significativas y también la compañía está en el benchmark de las empresas más
grandes.
61
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.3.9 Resultados de Estudio GPTW
Figura 7.3.10 GPTW por dimensiones
Figura 7.3.11 Indicador Gestalt GPTW
4. Desarrollo del personal
Desde el año 2012 se hace seguimiento a los indicadores relacionados con la implementación
de estructuras de carrera en Rimac. Incluyen:
N° de colaboradores que han tenido una promoción: 402 durante el 2012.
Efectividad del programa +Oportunidades: durante el 2012 se convocaron internamente
132 posiciones de las cuales el 67% se cubrió con colaboradores Rimac. El objetivo es
llegar a un 90% de cobertura interna de posiciones (no incluye posiciones de entry level).
En la figura 7.3.12 se detallan las posiciones por segmento.
62
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.3.12 Efectividad de +Oportunidades 2012
Segmento interno
Posteadas
Cubiertas
Áreas Staff
4
3
Back Office
12
7
Equipo Comercial
30
29
Equipo de análisis y desarrollo de negocio
31
16
Equipo de Inversiones
3
2
Equipo de Servicio al Cliente
20
15
Equipo Fuerza de Ventas
3
2
Equipo Gerencial
11
5
Equipo Jefatural
10
6
Soporte secretarial y apoyo administrativo
8
4
Totales
132
89
En cuanto a resultados del sistema de
aprendizaje, como se mencionó en el
criterio 5, la fase de evaluación está en
etapa de desarrollo por lo que no se
pueden mostrar aun los resultados. Se
han monitoreado mientras tanto las
actividades de aprendizaje a través de los
resultados
de
GPTW
(pregunta
relacionada a la oportunidad de contar con
capacitación). En la figura 7.3.13 se
muestra un crecimiento significativo del
2011 al 2012, gracias al despliegue de
planes los planes de capacitación a través
de
la
Escuela
de
Negocios.
Adicionalmente se hace seguimiento al
volumen de horas/hombre e inversión. Ver figura 7.3.14.
Figura 7.3.14 Horas/hombre de capacitación 2012
Figura 7.3.13 Satisfacción de capacitación
GPTW –
oportunidades
de capacitación
2010
2011
2012
Top 2 Box
47
47
65
63
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
7.4 Resultados de liderazgo y sistema regulatorio
c. Resultados de liderazgo, sistema regulatorio y responsabilidad social
1. Liderazgo
A través del estudio de GPTW Institute, realizado de manera anual, se evalúan los resultados de
los programas y acciones orientadas a fortalecer la comunicación, compromiso y gestión por
valores dentro de la compañía En nuestra organización se evalúa constantemente el liderazgo de
la Alta Dirección. Dentro de esta medición se encuentra el bloque de Credibilidad que evalúa las
acciones de los líderes en la compañía con respecto a la comunicación, habilidades gerenciales e
integridad en su relación con sus equipos. Ver figura 7.3.2 y 7.3.10.
2. Gobierno
Se cuenta con el indicador de cumplimiento de cierre de observaciones de Auditoría, que tuvo un
rediseño en el año 2012, contemplando la prioridad y antigüedad (Ver figura 7.4.1). Este indicador
forma parte de los indicadores de desempeño de la Alta Dirección y de las diversas áreas
involucradas.
Figura 7.4.1 Objetivos de cumplimiento vigente a partir de 2012
Grado / Año
Último
Anterior
+
Anterior
Grado 1 y 2
Verde
Naranja
Rojo
Grado 3
Naranja
Naranja
Rojo
Grado 4 y 5
Rojo
Rojo
Rojo
En el Comité de Auditoría se presenta como
mínimo trimestralmente la evolución de las
observaciones pendientes. Este indicador muestra
la tendencia de las observaciones durante el año
así como la cantidad de observaciones de grados
altos (4 y 5) por reporte a la Gerencia General.
También se incluyen las observaciones efectuadas
por la SBS y la SUNASA.
Figura 7.4.2 Observaciones pendientes por reporte a la Gerencia General en función a los
objetivos de cumplimiento vigente (*)
Zona Roja
Zona Naraja
Zona Verde
Mar Jun Set Dic Mar Jun Set Dic Mar Jun Set
33 31 23 14 16 23 22 13 1
3
1
21 12 12 5 21 16 14 4
1
2
1
29 29 14 4 10 10 7
4
0
0
1
1
0
1
0
5
3
3
0
1
1
1
Información Confidencial
9
4
3
0
2
3
2
0
0
0
0
12
5
3
0
2
1
0
0
0
0
0
14 10 4
0
8
5
1
0
0
0
0
8
6
6
0
1
1
1
0
0
0
0
8
9
5
0
2
2
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
3
0
0
0
1
135 106 72 23 67 65 55 21 3
6
5
Total
Dic Mar Jun Set
1 50 57 46
0 43 30 27
1 39 39 22
1
7
4
5
0 11
7
5
0 14
6
3
0 22 15
5
0
9
7
7
0 10 11
7
0
0
1
5
3 205 177 132
(**)
Dic
28
9
9
1
0
0
0
0
0
0
47
(*) No incluye observaciones cuya
resolución concluya con fecha
posterior a 2012
(**) A diciembre de 2012, este
indicador sólo incluye observaciones
emitidas al 30 de setiembre de 2012.
Durante el periodo de Octubre a
diciembre de 2012 se generaron
observaciones adicionales de los
cuales se encuentran pendiente 16
Observaciones al 31 de Diciembre de
2012.
3. Leyes y regulaciones
El indicador con el que se cuenta a fin de monitorear el cumplimiento regulatorio (regulación
externa) es el cumplimiento de las directivas ingresadas a través del sistema de Gestión de
Directivas, (ver figura 7.4.3). Al igual que en el cumplimiento fiscal, las fechas de entrega exigidas
por las distintas entidades deben ser cumplidas al 100% en todos los casos.
En el año 2012, se realizó una mejora en el seguimiento de anexos solicitados por la SBS
mediante el software SUCAVE. Este seguimiento lo realiza el Oficial de Cumplimiento.
64
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.4.3 Gestión de Directivas
4. Ética
Los indicadores clave de comportamiento ético que maneja la compañía son: (i) los resultados de
la capacitación sobre el Código de Conducta, porcentaje de aprobación y (ii) los resultados de la
capacitación sobre el sistema de Prevención de Lavado de Activos. Al ser un curso obligatorio el
objetivo es un cumplimiento de 100%. Ver figura 7.4.4.
Figura 7.4.4 Indicadores de comportamiento ético
Capacitación Virtual
2012
%
Participación
%
Aprobación
Código de Conducta
Prevención de Lavado
de Activos
66.84%
66.19%
65.35%
64.21%
5. Responsabilidad Social
Para la gestión de Responsabilidad Social
se determinó como indicador de éxito la
elaboración del Reporte de Sostenibilidad
con la metodología del Global Reporting
Iniciative (GRI), que permite medir y dar a
conocer nuestro desempeño económico,
ambiental y social.
Nuestra meta para 2011 fue conseguir un reporte de Nivel C*. Para el reporte 2012 se tiene como
meta elaborar un Reporte de Nivel B. Este reporte ya ha sido elaborado y su publicación está
programada para el mes de mayo de este año.
En el 2011 con las 10 jornadas de capacitación con los líderes de equipos de la compañía, en total
se logró capacitar 198 líderes de equipo de Rimac entre gerentes de división, gerentes de área,
sub gerentes y jefaturas de área. Y en el 2012, gracias a las inducciones se logró capacitar a 160
nuevos ingresos.
Figura 7.4.5 Impacto de los programas de responsabilidad social 2012
Tipo de
programa
Nombre del Programa
Brigadas Rimac
por una
comunidad segura
Programas de Hogares Nuevo Futuro, Nuevas
voluntariado
vidas
Voluntariado por Navidad
Fecha
Oct-12 /
Mar-13
Oct-12 /
Mar-13
Dic-12
Nro. de
Beneficiarios
N° de
Voluntarios
Horas de
voluntariado
120 familias
41
350
80 Menores
36
186
490 familias
101
808
65
Premio Nacional a la Calidad
Tipo de
programa
Nombre del Programa
Informe de Postulación 2013
Fecha
Monto
Moneda invertido o
recaudado
Nro. de
Beneficiarios
983 Niños y niñas entre 3 y 5 años
36 Docentes
33 Auxiliares
Niños del mañana
Jul-12
USD
70,000
05 Directores de colegios seleccionados
02 Personal del área de Promoción de la
Salud de la Red de Salud Túpac Amaru en
Comas
Programas de
inversión
social
01 Gobierno local de Comas
80 Menores de 0 a 16 años
Programa de nutrición para bebés
y niños en situación de abandono
Ago-12
USD
30,000
Alianza estratégica con la Liga
Peruana de Lucha contra el Cáncer
- Implementación de Centro de
Prevención
Ago-12
USD
525,000
Campaña del Sol de la Liga
peruana contra el cáncer
Loreto: Asistencia a damnificados
por inundaciones
Donaciones
Trujillo: Apoyo para
implementación de centro médico
de la ONG por discapacidad en el
Perú.
Trujillo: Apoyo en recuperación de
módulos psicopedagógico del
Ministerio de Educación tras
incendio de almacenes
San Martin (Picota): Asistencia a
damnificados en región del alud
Lima: Póliza para Asociación
Museo de Arte de Lima
En proceso
1598 atenciones - Campaña enero febrero
Ene a Mar
2012
---
Permanente
Nuevos
soles
S/. 8,235
May-12
Nuevos
soles
34,902.37
Mar-12
Nuevos
soles
3,085
Abr-12
Nuevos
soles
98,860.8
Nov-12
USD
3,000
2012
USD
46,500
--666 atenciones - Campaña marzo
Otros
Amigos de UNICEF
29 Personal técnico de los 6 Centros de
Atención Residencial (CAR)
---
---
66
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
7.5 Resultados financieros y de mercado
a. Resultados financieros y de mercado
Los indicadores clave de desempeño financiero de Rimac son el ROE (Return On Equity o
6
Retorno sobre Patrimonio), Margen Neto, Rentabilidad Técnica , Participación de Mercado y
7
Eficiencia . Todos los indicadores tienen un seguimiento respecto al presupuesto de la compañía y
respecto a otras compañías de seguros, así como el total del mercado incluyendo Rimac Seguros
(ver figuras 7.5.1 a 7.5.6) y Rimac EPS (ver figuras 7.5.7 a 7.5.12). Adicionalmente a estos
indicadores, para medir el desempeño de la compañía se comparan los estados financieros de
Rimac y sus principales competidores (ver figura 7.5.13 a 7.5.16).
Resultados financieros Rimac Seguros
Figura 7.5.1
Meta 2012:
Participación de Mercado 2008 - 2012
33%
Figura 7.5.2
Meta 2012:
Primas Netas 2008 - 2012 (Millones de US$)
$963
POSITIVO
POSITIVO
37%
34%
34%
33%
27%
32%
33%
27%
11%
10%
$776
Información Confidencial
$630
12%
12%
13%
10%
10%
11%
$603
$482
$190
$153
$190
$138
2008
2009
2010
RIMAC
PACIFICO
2011
MAPFRE
2012
2008
POSITIVA
Figura 7.5.3 Rentabilidad Técnica 1 (sin RRVV ni Prev.) 2008 - 2012
Meta 2012:
19%
2009
RIMAC
Figura 7.5.4
Meta 2012:
POSITIVO
$277
$324
$231
$274
2010
PACIFICO
$386
$326
2011
MAPFRE
2012
POSITIVA
Eficiencia 2 2008 - 2012 (Gasto / Primas sin RRVV)
17%
POSITIVO
24%
24%
20%
22%
19%
22%
19%
18%
18%
24%
23%
21%
22%
21%
17%
23%
22%
20%
21%
18%
18%
Información
Confidencial
15%
19%
22%
19%
18%
15%
18%
17%
Información
Confidencial
16%
15%
14%
10%
13%
2008
2009
RIMAC
2010
PACIFICO
2011
MAPFRE
2012
2008
POSITIVA
Margen Neto 2008 - 2012
6%
2009
RIMAC
Figura 7.5.6
Meta 2012:
21%
18%
18%
16%
12%
5%
Figura 7.5.5
Meta 2012:
$806
$697
$505
$469
11%
9%
$997
$862
28%
Información 26%
Confidencial
2010
PACIFICO
2011
MAPFRE
2012
POSITIVA
ROE 2008 - 2012
15%
POSITIVO
POSITIVO
20%
28%
10%
10%
10%
8%
8%
Información
Confidencial
5%
4%
7%
3%
5%
24%
11%
7%
6%
5%
6%
2%
22%
24%
13%
27%
21%
19%
22%
18%
16%
16%
Información
Confidencial
16%
12%
11%
13%
2%
7%
7%
0%
-5%
2008
2009
RIMAC
2010
PACIFICO
2011
MAPFRE
2012
POSITIVA
-10%
2008
2009
RIMAC
2010
PACIFICO
2011
MAPFRE
2012
POSITIVA
6
Rentabilidad Técnica: No se considera los ramos de Rentas Vitalicias (RRVV) ni Previsionales para que sea comparable
con el mercado, debido a que ambos ramos están afectados por tasa de interés e inflación.
7
Eficiencia: Gasto total sobre Primas Netas sin RRVV. No se considera RRVV porque favorece el ratio.
67
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Como se muestra en los gráficos de las figuras 7.5.1 a 7.5.6, Rimac mantiene el liderazgo del
mercado acompañado de una buena performance en eficiencia y margen neto. En el 2012 decrece
la rentabilidad técnica en todas las compañías, principalmente por mayor siniestralidad. Esta
menor rentabilidad lleva a un menor margen neto. Rimac mantiene el liderazgo en este indicador,
sin embargo, al reducirse la utilidad se reduce el ROE en las principales empresas.
Resultados financieros Rimac EPS
Figura 7.5.8 Aportes 2008 – 2012 (Millones de US$)
Figura 7.5.7 Participación de mercado 2008 -2012
Meta 2012:
Meta 2012:
47%
POSITIVO
POSITIVO
$203
POSITIVO
52%
50%
52%
46%
46%
48%
47%
47%
47%
47%
47%
Información Confidencial
$171
50%
Información
Confidencial
48%
47%
46%
3%
46%
1%
2008
2010
PACIFICO
47%
47%
5%
4%
2009
RIMAC
RIMAC
47%
47%
5%
2011
2011
2012
2012
$125
$117
$145
$211
$172
$116
$103
$2
$7
2008
2009
RIMAC
MAPFRE
PACIFICO
Figura 7.5.9 Rentabilidad Técnica 2008 – 2012
$210
$146
$13
$17
2010
2011
PACIFICO
$22
2012
MAPFRE
Figura 7.5.10 Eficiencia 2008 – 2012 (Gasto/ Aportes)
Figura 7.5.10.3 Rentabilidad Técnica 2008 - 2012
Meta 2012:
14%
Figura 7.5.10.4 Eficiencia 2008 - 2012 (Gasto / Aportes)
Meta 2012:
10%
POSITIVO
POSITIVO
32%
42%
30%
22%
20%
21%
27%
21%
Información Confidencial
Información Confidencial
14%
15%
14%
13%
24%
16%
12%
16%
12%
9%
9%
10%
9%
10%
10%
9%
6%
2008
2009
RIMAC
2010
2011
PACIFICO
2012
Figura
7.5.11 Margen Neto 2008 – 2012
Figura 7.5.10.5 Margen Neto 2008 - 2012
Meta 2012:
2008
MAPFRE
Meta 2012:
9%
2011
2012
MAPFRE
9%
9%
$14
POSITIVO
13
13
8%
6%
6%
5%
2010
PACIFICO
Figura
7.5.12 Utilidad Neta 2008 – 2012
Figura 7.5.10.6 Utilidad Neta 2008 - 2012
7%
POSITIVO
2009
RIMAC
10
5%
8
5
5%
7
2
2
1
Información
1Confidencial
Información
Confidencial
2%
2
-0
1%
-0
-1%
-1
-2%
-6
-3%
-6%
2008
2009
RIMAC
2010
PACIFICO
2011
2012
MAPFRE
2008
2009
RIMAC
2010
PACIFICO
2011
2012
MAPFRE
Estados financieros Rimac Seguros
En lo que respecta a los Estados Financieros (figura 7.5.13), en el año 2012 crecemos 16% en
primas vs 14% de la competencia, la utilidad de Rimac decrece 30% interanual (-US$ 29MM),
debido principalmente a una mayor pérdida en RRVV (-US$ 11MM) y menor rentabilidad por
mayor siniestralidad que afecto al mercado en general. En el 2011 tuvimos ingresos
extraordinarios por US$25MM.
El principal competidor cerró el 2012 con una utilidad menor a la de Rimac (US$ 44 MM),
desmejorando la perfomance de los años anteriores. Mapfre obtuvo un crecimiento en su utilidad
del 17% en comparación con el 2011.
68
Premio Nacional a la Calidad
Informe de Postulación 2013
Figura 7.5.13 Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de diciembre 2010 – 2012
2010
RIMAC
2011
2012
2010
PACIFICO
2011
2012
2010
POSITIVA
2011
2012
2010
MAPFRE
2011
2012
PRIMAS NETAS
776,029
862,443
997,416
603,407
696,665
805,698
277,384
324,498
386,054
231,407
273,925
325,958
RESULTADO TÉCNICO *
107,194
112,781
114,980
95,020
117,284
99,100
28,742
49,029
47,235
56,304
64,387
70,338
Gastos de Administración **
-92,477
-121,652
-138,813
-93,182
-111,162
-128,169
-40,142
-48,530
-58,846
-50,494
-60,028
-68,376
DESCRIPCION
RESULTADO OPERATIVO
14,717
-8,871
-23,833
1,838
6,123
-29,068
-11,400
499
-11,612
5,810
4,359
1,962
Resultado Financiero
95,078
145,311
142,400
93,075
91,637
118,182
36,225
42,190
43,367
16,343
18,673
25,330
RESULT. ANTES PÉRD. RRVV, EXTRAORD.
109,795
136,440
118,567
94,913
97,760
89,114
24,825
42,689
31,755
22,153
23,032
27,292
Pérdida por RRVV
Ganancias (Pérdidas) Extraordinarias
-32,324
0
-41,181
-52,380
-26,625
0
-37,417
-37,417
-13,544
0
-20,167
0
-20,167
1
-3,176
0
-3,194
-3,194
RESULTADO DEL EJERCICIO
77,470
95,259
66,187
68,288
60,343
51,697
11,281
22,522
11,589
18,977
19,837
24,098
Impuesto a la Renta
-1,855
-138
108
-10,696
-6,675
-7,226
-5,902
-2,412
-3,239
-3,767
-4,604
-6,321
75,615
95,121
66,295
57,592
53,668
44,471
5,379
20,110
* Resultado Técnico: Para ser com parado con el mercado corresponde al contable y no incluye RRVV.
** Neto de Ing. por Servicios y Otros. Incluye Participaciones
*** Las cifras de Pacífico son Consolidadas. No considera la participación de Pacífico Peruano Suiza en Pacífico Vida.
8,350
15,210
15,233
17,776
UTILIDAD (PERDIDA) NETA
Estados financieros Rimac EPS
Respecto al mercado de EPS, podemos apreciar en la figura 7.5.14 el estado de resultados de
Rimac y Pacífico. Ambas compañías representan el 93% de Aportes del mercado a diciembre del
2012.
El mercado registró un crecimiento de 24% durante el 2012, Rimac registró un crecimiento de 23%
al igual que Pacífico.
Figura 7.5.14 Mercado EPS: Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de diciembre 2010 – 2012
DESCRIPCION
RIMAC
PACIFICO
2010
2011
2012
2010
2011
2012
APORTES
145,346
171,926
210,951
146,199
171,193
210,398
RESULTADO TÉCNICO
22,052
23,476
26,012
23,201
20,056
18,156
Gastos de Administración
-13,925
-15,989
-22,245
-16,254
-20,995
-29,115
RESULTADO OPERATIVO
8,127
7,486
3,767
6,948
-939
-10,959
Ingresos / Gastos Financieros
Varios
7,390
0
8,453
0
8,083
-4
1,464
3,119
691
3,135
481
4,187
RESULTADO ANTES DE IR
15,517
15,940
11,847
11,530
2,887
-6,291
Impuesto a la Renta
-2,688
-2,699
-1,669
-3,833
-1,160
-44
UTILIDAD NETA
12,829
13,240
10,178
7,697
1,727
-6,335
69