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Programa de trabajo
2015-2020
Diana Guillén
Octubre 2015
ÍNDICE
RESUMEN
p. 3
1.- EL AYER Y EL HOY
p. 4
A) INVESTIGACIÓN
p. 5
B) DOCENCIA
p. 6
C) VINCULACIÓN
p. 7
2.- EL MAÑANA
p. 8
A) INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y VINCULACIÓN
p. 9
B) LOS ANDAMIAJES
p. 11
3.- VISIÓN Y ESTRATEGIAS HACIA EL 2020
p. 14
A) VISIÓN
p. 14
B) ESTRATEGIAS
p. 14
ANEXOS
ANEXO 1- ORGANIGRAMA AUTORIZADO POR LA SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN p. 18
PÚBLICA
ANEXO 2- ORGANIGRAMA AUTORIZADO EN EL MANUAL GENERAL DE
p. 19
ORGANIZACIÓN
ANEXO 3- ORGANIGRAMA PROPUESTO
p. 20
ANEXO 4- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA). PROPUESTA PARA PLAN DE TRABAJO 2015-2020
p. 21
ANEXO 5- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA). PROGRAMA ESTRATÉGICO DE MEDIANO PLAZO 2014-2018
APROBADO POR LA JUNTA DE GOBIERNO
p. 30
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RESUMEN
El programa de trabajo que propongo para el Instituto Mora en el período 20152020 presenta las estrategias que impulsaré para que nuestra institución de un
paso adelante en la formación de recursos humanos y la generación de
conocimiento social original y relevante en las escalas nacional e internacional,
convirtiéndose, de manera más proactiva y vigorosa, en interlocutor de otros
Centros Públicos de Investigación, universidades e instituciones de educación
superior, esferas de gobierno local, estatal y nacional, organizaciones de la
sociedad civil, organismos internacionales y en general los distintos sectores
públicos y privados con los que la producción de ciencia y tecnología interactúa en
una sociedad del conocimiento.
Promoveré esta propuesta de trabajo como parte de un proyecto institucional
colectivo, que sea congruente con la labor conjunta que durante más de 34 años
ha realizado el personal académico, administrativo y de apoyo de nuestra
institución y que responda de forma colegiada a los desafíos que el entorno social
impone a los Centros Públicos en nuestro país, en particular a aquellos dedicados
a la generación y aplicación de conocimiento en las ciencias sociales e históricas.
Para materializar el programa de trabajo que a continuación desarrollo habrá que
refrendar los logros alcanzados, consolidar las metas en proceso y plantear
nuevos desafíos. Dentro del abanico de aspectos que se deben atender durante el
próximo quinquenio se encuentran la revisión de la ingeniería institucional, el
incremento de la eficiencia administrativa, el aseguramiento de condiciones de
trabajo adecuadas para el capital humano y el uso óptimo de las dos sedes con
las que a partir de 2016 contará el Instituto. Alcanzar el horizonte previsto implica
trabajar en torno a áreas estratégicas como las siguientes: diseño de nuevas
formas de organización del quehacer académico, delimitación de líneas
institucionales de investigación y docencia que permitan articular ambas
actividades sustantivas, aprovechamiento del perfil multidisciplinario de las y los
profesora/es investigadora/es, mayor impulso a su participación en redes,
replanteamiento del papel que debe jugar la vinculación como puente con la
sociedad y con la esfera de las políticas públicas, impulso a las tareas de
divulgación y de difusión, definición del tipo de actividades a realizar y productos a
ofrecer para ampliar las fuentes de ingreso y fortalecimiento de la Biblioteca
“Ernesto de la Torre Villar”.
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PROGRAMA DE TRABAJO
2015-2020
A 34 años de su creación en el Instituto Mora se han modificado desde la
fisonomía de los espacios que lo albergan hasta las líneas de investigación y
docencia que desarrolla su planta académica, pero sin importar los cambios
vividos un hilo conductor de nuestras actividades ha sido la búsqueda de la
excelencia. En un inicio el objetivo central de la investigación que realizábamos
era divulgar la historia de los distintos países del continente americano, México
incluido con cortes por entidad federativa, pero hoy en día las problemáticas a
rastrear se han diversificado lo mismo que las disciplinas a partir de las cuales nos
acercamos a ellas. Desde la historia y otras ciencias sociales, campos que por
decreto nos corresponde desarrollar, así como en la esfera de la cooperación
internacional, línea que durante la última década se ha fortalecido en el Instituto,
generamos conocimiento original, formamos recursos humanos que harán lo
propio u optarán por ejercer la oferta profesionalizante de nuestra licenciatura y
posgrados, nos acercamos al público amplio y al especializado a través de
diversos medios y apoyamos el diseño, puesta en práctica y evaluación de
acciones encaminadas a mejorar nuestro entorno.
Se trata de una labor conjunta del personal académico, administrativo y de apoyo
que a mi juicio presenta saldos positivos, por lo que el punto de partida y a la vez
motivación para diseñar el programa de trabajo que a continuación presento, es la
convicción de que constituimos una comunidad madura y de que la oportunidad de
encabezarla implica al menos tres grandes retos: refrendar los logros alcanzados,
consolidar las metas en proceso y plantear nuevos desafíos que superen a unos y
a otras. Las propuestas que al respecto he elaborado tienen como base la
identificación de aquellos insumos de los que disponemos en materia de
investigación, docencia y vinculación, los cuales describo en la primera parte del
documento para en un segundo momento exponer las rutas a seguir en función de
ellos y finalmente plantear las estrategias que permitirán apuntalar lo ya hecho y
enfrentar los desafíos de lo que está por hacerse para potenciar la presencia del
Instituto dentro y fuera de México.
1.- EL AYER Y EL HOY
La amplitud de líneas de investigación y programas educativos es uno de los
elementos que hoy en día distingue al Instituto Mora y para aprovecharla al
máximo es importante mantener los esfuerzos de articulación académica que se
han venido realizando. En un inicio el quehacer histórico se organizaba en áreas
poco vinculadas con dos de las tres maestrías que se impartían, distancia que se
amplió cuando se abrió una tercera enfocada en la cooperación internacional, por
lo que las acciones para cerrar esa brecha, particularmente la contratación de
profesora/es-investigadora/es, son valiosas y facilitan futuros diseños
institucionales encaminados a combatir los riesgos de que al igual que con la
diversificación de las temáticas abordadas desde la Historia, la visión de conjunto
se diluya y el incremento de la planta académica se acompañe de su
fragmentación.
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Entre 1981 y 2015 más recursos humanos, más actividades y más productos a
ofrecer han ensanchado el horizonte al tiempo que han generado retos que se han
enfrentado buscando ampliar los vínculos entre los campos de investigación, la
articulación de estos últimos con las líneas de generación de conocimiento de los
posgrados, la concordancia entre decisiones/acciones administrativas y
requerimientos académicos, la adecuación de la estructura contemplada por
nuestro organigrama con las necesidades de trabajo existentes, el incremento de
las certidumbres laborales y la ampliación de los espacios disponibles. Para esto
último algo se había avanzado con la adquisición de dos nuevas sedes, Búfalo en
1995 y Madrid en 1998 y entre los logros de la actual administración destaca el
haber gestionado apoyo financiero para solucionar el tema de manera definitiva,
queda como asignatura pendiente llevar a buen término el proyecto que en ese
sentido se ha echado a andar y continuar atendiendo las demandas de una
institución cuantitativa y cualitativamente diferente de la que en 1981 dio sus
primeros pasos. La estrategias orientadas en tal dirección que desarrollaré en el
tercer apartado tienen en su base un punteo de los elementos básicos a
considerar en las actividades sustantivas que actualmente realizamos y un
ejercicio prospectivo para imaginar hacia dónde conducirlas de la mejor manera,
diagnóstico que elaboré a partir de entrevistas con integrantes de diversas áreas
de la comunidad, de información proporcionada por el cuerpo directivo, de los
documentos emanados del Comité Externo de Evaluación y de la Junta de
Gobierno, de mi experiencia en esta última durante los 5 años que participé en ella
como representante de las y los investigadora/es y de los 31 años en los que he
formado parte de las tareas de investigación, docencia y vinculación que
realizamos.
A) INVESTIGACIÓN
Los criterios para organizar la investigación han pasado por cuatro grandes
etapas, la más reciente de ellas inició en 2011 con la creación de tres
Coordinaciones que substituyeron a las áreas propuestas en 2001 para agrupar
los proyectos surgidos entre 1988 y 2000; estos últimos habían reemplazado a los
que estaban vigentes desde 1983 sobre la historia de México, de Estados Unidos
y de América Latina y el Caribe. Cada nueva experiencia significó avanzar en la
consolidación de una planta académica que realiza investigación básica y aplicada
con la certeza de que la producción y la difusión del conocimiento deben
responder a dos tipos de demandas igualmente prioritarias: aquéllas que propician
el avance científico y no necesariamente están vinculadas con problemas
inmediatos y aquéllas que buscan resolver estos últimos. Más que entrar en el
detalle de los momentos mencionados me interesa resaltar que el diseño actual
constituye un esfuerzo por mejorar los anteriores y que con ese objetivo en mente
se han identificado ejes temáticos que cruzan de manera transversal a las
Coordinaciones y que apuntan a articular la investigación, tarea todavía en curso y
que a futuro resulta prioritaria si se quiere asegurar que los hallazgos individuales
se potencien a través de redes académicas nacionales e internacionales, incluidas
las que se han tejido alrededor de los Programas de Investigación de Largo
Aliento (PILA).
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Desde tal perspectiva las iniciativas para organizar el trabajo en Seminarios y/o
Programas han obtenido resultados estimulantes y conviene seguir aprovechando
el entusiasmo y compromiso de quienes participan en ellos, además de reforzar
las dinámicas institucionales para consolidarlos y extender su experiencia a otras
áreas. Ello se reflejará también en los vínculos de la investigación con la docencia,
rubro en el que es de destacar que un mayor número de profesores-investigadores
internos imparten cursos y asumen direcciones de tesis o participan como lectores
de las mismas en las maestrías en Sociología Política (MSP), Estudios Regionales
(MER) y Cooperación Internacional para el Desarrollo (MCID), lo que refleja un
importante logro cuyos alcances se multiplicarán cuando se transite de las
participaciones individuales al cruce entre núcleos de investigación y líneas de
generación de conocimiento.
El proceso de incubación del Centro Interdisciplinario de Estudios Metropolitanos
(CentroMet) por su parte, brinda la oportunidad de que el ímpetu innovador y el
carácter interdisciplinario de las y los jóvenes académica/os que conforman su
planta enriquezca las actividades sustantivas del Instituto, además de que invita a
explorar las distintas formas en las se pueden aprovechar las convocatorias que
periódicamente lanzan nuestra cabeza de sector y otras entidades nacionales e
internacionales. Respecto a esto último y con la intención de diversificar nuestras
fuentes de recursos son de reconocer la difusión entre la comunidad de las
convocatorias para otorgar financiamiento y los apoyos logísticos para realizar los
trámites correspondientes, sobre todo considerando que las instancias a las que
puede recurrir la ciencia básica en general y la historia de larga data en particular
resultan limitadas y que en algunos casos existen reticencias internas para
complementar por esa vía el presupuesto que anualmente recibe el Instituto.
La labor que en ese sentido han realizado los colegas vinculados con la
Cooperación Internacional y/o el Desarrollo a partir de ejercicios de investigación
aplicada de primer nivel es difícil de replicar en otros campos del conocimiento,
pero algunas de sus iniciativas ofrecen pistas que vale la pena recuperar. Tal es el
caso del Programa de Investigación en Cooperación Internacional, Desarrollo y
Políticas Públicas (PCIDPP) vigente desde 2013, el cual busca combinar la
gestión de recursos externos a través de consultorías y distintos tipos de cursos,
diplomados y talleres, con la contraloría pública mediante la creación y
mantenimiento de observatorios y la generación de conocimiento básico derivado
del trabajo en redes.
B) DOCENCIA
A pesar de las dificultades para vincular la docencia con la investigación, nuestros
programas de maestría fueron reconocidos desde la década de los ochenta del
siglo pasado como referentes de primera línea en la formación de recursos
humanos, ya en pleno siglo XXI los de doctorado y licenciatura han transitado por
el mismo camino, con la ventaja de que no presentan el desfase temático
observado en las primeras etapas de los de ciencias sociales. Dado que hoy en
día resulta impensable que la calidad de los cursos y de los trabajos terminales
dependa de la contratación individual de buenos profesores y/o de la firma de
convenios, que es como se atacó el problema de manera exitosa cuando hubo
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que hacerlo, las contrataciones de nuevos perfiles constituyeron un paso
fundamental para apuntalar los puentes entre dos de las tres áreas sustantivas del
Instituto, situación que facilita el tránsito a un siguiente peldaño en el que se
buscará mayor confluencia entre las líneas de generación de conocimiento de los
programas y los campos de investigación desarrollados por la planta académica
interna.
Los altos índices de eficiencia terminal que mantienen los cinco programas de
posgrado, la solidez de sus contenidos formativos a pesar de los lapsos tan cortos
que rigen para concluirlos, la obtención de premios y reconocimientos externos por
parte de las tesis presentadas y las trayectorias exitosas de los egresados son
algunas de las razones que avalan su pertenencia al Programa Nacional de
Posgrados de Calidad (PNPC) del CONACYT y aún cuando actualmente sólo la
MCID, que también es la única inscrita como profesionalizante, está ubicada en el
nivel de Competencia a Nivel Internacional, existen las condiciones necesarias
para que en el mediano plazo todos nuestros programas se ubiquen en dicho
nivel. Además de apuntalar la movilidad de estudiantes y profesores, aspecto que
resaltaron las evaluaciones en las que no se renovó la competencia internacional
a la MER ni al doctorado en Historia Moderna y Contemporánea (DHMC), la
incorporación de nuevos colegas permite repensar el perfil de los Núcleos
Académicos Básicos, tarea por lo demás prioritaria si nuestros cuerpos colegiados
aprueban el proyecto que la actual administración está impulsando para abrir un
doctorado tomando como base la experiencia de la MCID, la MER y la MSP.
A diferencia de los posgrados que deben vincularse con redes de investigación
temáticamente estructuradas, las posibilidades de atender la licenciatura en
Historia (LH) con profesorado interno dependen del perfil de una curricula que en
este nivel de estudios abarca más campos de los que nuestra planta académica
puede cubrir. Dada la importancia de mantener abierta una opción educativa
original y que ha adquirido prestigio, hay que seguir incentivando la participación
interna para reducir al mínimo las y los profesora/es externa/os que deben
contratarse cada semestre y continuar explorando mecanismos para reducir las
tasas de deserción estudiantil.
Los programas de educación continua han sido por su parte impulsados con éxito
durante el último quinquenio y debido a que la normatividad que los regulaba era
obsoleta se ha avanzado en su revisión, proceso que vale la pena concluir cuanto
antes para promover una mayor participación de la comunidad académica en su
diseño y desarrollo a partir de reglas claras de funcionamiento.
C) VINCULACIÓN
La vinculación constituye una área sustantiva del Instituto que ha conseguido
logros durante la última década, por lo que para el quinquenio 2015-2020
contamos con una plataforma que puede aprovecharse. Tanto los convenios
firmados y los acercamientos con otras instituciones como los recursos externos
obtenidos y la divulgación a través de distintos formatos del trabajo que
realizamos, son el punto de partida para seguir tendiendo puentes con nuestros
pares dentro y fuera de México y para apoyar la solución de algunos de los
problemas locales, regionales y nacionales que actualmente nos aquejan.
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El número de convenios firmados, de recursos ingresados y de actividades
divulgadas es un indicador de que se ha trabajado arduamente para mejorar
nuestro desempeño en cada uno de esos rubros, el problema es que ello más que
reflejar una estrecha vinculación entre oferta de conocimiento especializado y
demanda pública y privada del mismo, ha tendido a visualizar uno y otro punto de
la ecuación de manera autónoma y no siempre esos convenios, recursos y
actividades responden al perfil de la investigación y la docencia que se realizan en
el Instituto Mora.
La meta sería sacar el máximo provecho de los insumos con los que contamos e
incrementarlos cuantitativa y cualitativamente bajo la premisa de que la obtención
de recursos externos y la divulgación reflejan sólo parte de las tareas a realizar y
que la razón de ser de un área dedicada a la vinculación descansa en el carácter
dinámico de los puentes que en una sociedad del conocimiento deben tenderse
entre quienes producen ciencia y tecnología, a su vez conectados
interinstitucionalmente y/o en redes y quienes se beneficiarán del trabajo
académico sea en el corto/mediano plazo con el abordaje de problemas locales,
regionales y nacionales o en el largo mediante la acumulación de saberes.
2.-EL MAÑANA
De acuerdo con el decreto presidencial publicado el 11 de octubre de 2006, la
misión del Instituto Mora es “realizar y fomentar actividades de investigación
científica y de formación especializada de capital humano en el campo de la
historia y las ciencias sociales, así como la de difundir los resultados de sus
investigaciones”. Con ese faro como guía, mi apuesta para el quinquenio 20152020 asume que incluso si sus estándares de calidad son altos, cualquier
actividad es perfectible y que nuestro camino a la excelencia pasa por un
incansable compromiso para producir conocimiento de punta en las líneas básicas
y aplicadas que desarrollamos, para formar recursos humanos de primer nivel en
los programas de licenciatura y posgrado que impartimos y para vincular nuestra
labor con una sociedad que busca respuestas a preguntas pensadas en el largo
plazo y a la vez requiere soluciones inmediatas para los problemas que en el día a
día la aquejan.
El Instituto cuenta hoy en día con una planta de 64 profesora/es-investigadora/es,
incluida/os en esa cifra 5 colegas del Centro que estamos incubando, así como
con personal administrativo y de apoyo que se ha vuelto indispensable para
realizar las tareas sustantivas y que ocupa plazas presupuestales o cobra por
honorarios, todos ellos representan el capital humano que nos permitirá cumplir
las vocaciones científica y social a las que como Centro Público de Investigación
(CPI) debemos abocarnos.
Dispondremos para ello de modernos servicios de informática y tecnologías de la
información, así como de una infraestructura física que permitirá superar de
manera definitiva las limitaciones de espacio que han marcado buena parte de
nuestra historia, pues cabe recordar que antes de la adquisición del antiguo
convento de María Reparadora en Poussin 45, los 4 128 m2 de construcción (426
m2 en arrendamiento) de las tres sedes que poseíamos resultaban a todas luces
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insuficientes.
El mañana es en ese sentido promisorio y con la idea de convertir en realidad las
expectativas favorables que genera, mi programa de trabajo se centra en el
fortalecimiento de las áreas sustantivas entendidas de manera integrada y del
ensanchamiento de las bases institucionales para sustentarlas. De cumplirse
ambas cosas, hacia el 2020 el Instituto Mora habrá potenciado sus capacidades
en los rubros de investigación básica y aplicada, de formación de recursos
humanos y de vinculación con la sociedad, cumpliendo así con la misión que como
CPI le corresponde llevar a buen término.
A) INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y VINCULACIÓN
En abril de 2014 la Dirección General y las Direcciones de Investigación y
Docencia invitaron a la comunidad a reflexionar sobre las mejores maneras de
articular el trabajo académico, ejercicio que me parece necesario retomar. En esa
ocasión se sugería la posibilidad de crear un Centro de Estudios Históricos y un
Centro de Estudios en Ciencias Sociales, tomando como antecedentes las
experiencias del PCIDPP y del Seminario Ciudad de México y Distrito Federal:
pasado y presente, así como la recomendación que en 2013 emitió el Comité
Externo de Evaluación sobre promover el trabajo colegiado y conformar grupos
académicos.
Yo agregaría a tales antecedentes las cuatro fases por las que ha pasado la
organización interna de las y los profesora/es investigadora/es a la que me referí
en el apartado 1, pues con base en las experiencias que nos han dejado se podría
pensar más allá de una división binaria que desaprovecha el potencial
multidisciplinario del Instituto y formaliza fracturas ajenas a las dinámicas propias
de la sociedad del conocimiento, contribuyendo a reproducir una cultura
institucional poco favorable al diálogo entre los dos grandes campos que el mismo
tiene por misión desarrollar.
En el terreno de la investigación el tránsito al siglo XXI se ha acompañado de la
tendencia a compartir recursos, e incluyo dentro de los mismos la especialidad
académica, por lo que más que diluir lo que a mi juicio es una de las riquezas del
Instituto Mora, conviene identificarla como tal y explotarla. Las tres coordinaciones
en las que actualmente estamos agrupados ofrecen ventajas desde el punto de
vista administrativo, pero a cuatro años de distancia convendría evaluar si vale la
pena seguir priorizando ese aspecto o resulta más útil recuperar los criterios
académicos como eje organizativo.
De ser así y con base en las experiencias previas, habría que buscar un punto en
el que sin desechar las enseñanzas para agilizar trámites que nos deja la
propuesta de organización actual, se retome la idea de un agrupamiento por
afinidades temáticas que sirva de base y que esté atravesado por redes de
investigación transversales. Dentro de estas últimas pueden retomarse tanto las
demandas de conocimiento coyunturales, la solución de problemas locales,
regionales y nacionales entre ellas, como los requerimientos de investigación
centrados en el largo plazo, asumiendo que unas y otros son complementarios.
Avanzar hacia dicho horizonte implica la construcción de líneas de trabajo
compartidas que además de reflejar el perfil de las y los profesora/es
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investigadora/es se conecten con los planes de estudio de los programas
docentes, pues uno de los objetivos para el 2015-2020 que se desprende de mi
programa de trabajo es conseguir mayor articulación entre la investigación y la
docencia. Para que la tarea tenga éxito se debe de realizar de manera conjunta
con la comunidad, por ello dedicaré los primeros tres meses de 2016 a un
intercambio que permita identificar puntos de encuentro ya existentes e imaginar
los que se pueden generar en el futuro.
Adelanto que como parte de la ingeniería institucional que planteo en el inciso B,
investigación y docencia integrarán una sola dirección y no las dos en las que
actualmente están divididas. El ajuste permitirá cerrar la brecha que ha existido
entre una y otra desde que nacieron los primeros programas de posgrado y si en
el diseño de la organización académica interna se les considera de manera
conjunta, los Núcleos Académicos Básicos serán más sólidos por lo que nuestras
maestrías y doctorados además de mantenerse como espacios de excelencia en
la formación de recursos humanos, contarán con mayores elementos para acceder
a la competencia internacional. La licenciatura por su parte se beneficiará de una
revisión que permitirá identificar intersecciones no siempre evidentes dados los
títulos genéricos de las materias.
La reflexión colegiada sobre nuestras líneas de investigación y docencia se
acompañará en el caso de esta última de una actualización de los planes de
estudio que vaya más allá de las revisiones periódicas que deben hacerse a los
mismos y, sobre todo en el caso de los programas en ciencias sociales y
cooperación internacional, aproveche las contrataciones que se han realizado
durante los últimos años.
Durante el segundo trimestre propongo elaborar de manera colegiada un diseño
de organización interna que al iniciar la segunda mitad del año pudiera discutirse y
eventualmente aprobarse en el Consejo Técnico Consultivo. En ese sentido la
posibilidad de generar una estructura en la que se combinen espacios
permanentes, que no por ello monolíticos, de investigación y docencia y redes
que favorezcan la vinculación con otras instituciones y con la sociedad, será fruto
de una reflexión horizontal encaminada a refrendar el sello del Mora como
institución pionera en los campos de la Historia y la Ciencias Sociales, disciplinas
a las que de cara al futuro se añaden los insumos provenientes de la Cooperación
Internacional.
En la medida en la que se reconozcan y exploten los rasgos centrales de esa
esencia multidisciplinaria y se fortalezcan las líneas por las que ya somos
reconocidos, la proyección de nuestro trabajo hacia la comunidad científica y hacia
la sociedad se potenciará y será más fácil avanzar en una integración con el resto
de CPI que conforman el subsistema de investigación científica y tecnológica
encabezado por el CONACYT, particularmente aquellos que se especializan en
las ciencias sociales y las humanidades sin, por supuesto, cerrar la puerta a los
Centros donde se desarrollan otras disciplinas.
Participar en los Programas de Investigación de Largo Aliento (PILA) es por ello no
sólo posible sino deseable y el Instituto puede aportar mucho a los mismos. En la
medida en la que están concebidos como una herramienta del Estado mexicano
para abordar problemas nacionales sobre la base del conocimiento, requieren de
ejes transversales provenientes de la Historia, disciplina que al igual que las
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matemáticas lo hacen en el terreno de las ciencias duras, cruza todos los campos
dedicados a analizar procesos sociales. Además de los aportes que en esa
dirección pueda hacer el Mora a partir de una mayor articulación interna, de
conseguirse esta última visualizaremos de mejor manera temas incluidos en el
Plan Nacional de Desarrollo que ya se trabajan en forma individual y cuyo impacto
se diluye al reproducirse como esfuerzos aislados, incluidas muchas de las
sugerentes iniciativas encabezadas por el CentroMet.
El tejido de redes permite a los CPI optimizar su capital físico y humano para
generar una masa crítica con capacidad de abordar problemas nacionales sin por
ello abandonar la investigación básica. Junto con el impulso para nuestra plena
incorporación a los PILA y a otros esfuerzos conjuntos encaminados a atender
temas prioritarios de la agenda pública mexicana, el Instituto Mora del mañana
seguirá trabajando en iniciativas de colaboración que abordan realidades y líneas
de análisis que no necesariamente producirán resultados de aplicación inmediata
y sobre las que nuestro subsistema de investigación también tiene mucho que
ofrecer.
Con base en los criterios para organizar a la planta de profesora/es
investigadora/es y de las líneas de trabajo asociadas a los mismos que surjan del
ejercicio de reflexión compartido por la comunidad, se facilitará una relación con el
exterior que en lugar de depender de contactos personales esté mediada por la
vinculación institucional. Aquí es importante enfatizar que esta última seguirá
siendo un área sustantiva, pues además de que las funciones que le corresponde
realizar forman parte de nuestra misión (véanse los incisos I, VII y VIII del artículo
1º del Decreto de Reestructuración de 2006), al concebirla de manera articulada
con la investigación y docencia que desarrollamos se favorecen los procesos de
retroalimentación necesarios para socializar los resultados de nuestro trabajo y a
la vez recibir insumos que permitan enriquecerlo.
B) LOS ANDAMIAJES
Para que en el 2020 el Instituto Mora amplíe su presencia dentro y fuera de
México y la calidad de nuestras investigaciones, programas educativos y
actividades de vinculación sean un referente del que no puedan prescindir quienes
estén interesados en nuestras áreas de especialización, he identificado cuatro
aspectos que dependiendo cómo se resuelvan pueden fortalecernos o
debilitarnos: ingeniería institucional, eficiencia administrativa, capital humano e
infraestructura física, además de dar por sentada la continuidad del respaldo que
nos brindan tres grandes áreas indisolublemente asociadas con la calidad de
nuestras tareas sustantivas: biblioteca, publicaciones y tecnologías de la
información y comunicaciones.
Por ingeniería institucional entiendo la necesidad de modificar un organigrama que
separa a la investigación de la docencia y hace depender de ellas áreas de apoyo
que desde mi punto de vista las rebasan: publicaciones en el primer caso y
biblioteca en el segundo, así como Tecnologías de la Información y
Comunicaciones en lo que se refiere a la Secretaría General, además de existir
dos versiones registradas del organigrama oficial, ninguna de las cuales
corresponde con la estructura funcional en operaciones (véanse anexos 1 y 2).
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Consciente de que los retos que enfrenta la hacienda pública limitan las
posibilidades de crecer, las modificaciones que propongo contemplan las mismas
plazas de mandos medios y mandos medios superiores de las que actualmente
disponemos, en el entendido de que son insuficientes pues las cinco
ramificaciones generales (actualmente como Direcciones de Área y anteriormente
como Coordinaciones) que se desprenden de la Dirección General, fueron
diseñadas para una institución en la que colaborábamos menos de 20
profesora/es-investigadora/es y se impartían dos programas de posgrado, además
de que no existían órganos de control.
A reserva pues de que si existen recursos hacendarios para ello se evalúe la
posibilidad de ampliar nuestra estructura orgánica, máxime considerando que al
paso del tiempo se ha ido generando una estructura paralela a la autorizada, el
organigrama que aquí propongo implicaría fusionar las Direcciones de
Investigación y Docencia en una sola y ocupar el espacio que queda disponible
con una Dirección de Apoyo Académico de la que dependerían dos
Subdirecciones: Biblioteca y Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
Publicaciones por su parte quedaría adscrita a la Dirección de Vinculación (véase
anexo 3).
Respecto a la eficiencia administrativa parto de que conforme ha crecido la planta
de profesora/es investigadora/es y los actividades sustantivas que realizamos se
han ensanchado, hemos generado demandas de servicios que requieren una
capacidad instalada no siempre existente. Por ello es entendible el crecimiento del
área que se responsabiliza de la administración y del personal que sin depender
de ella realiza labores administrativas. También se entiende que con el propósito
de atender los requerimientos institucionales cada área los haya resuelto de la
mejor manera, el problema es que cuando se observa a la institución en su
conjunto se detectan sobrecargas de trabajo y duplicidad de funciones y/o falta de
claridad de a quién corresponde ejercerlas.
Otro punto a señalar es que se ha incrementado la complejidad de los trámites
que día a día realizan las áreas sustantivas y si bien el Instituto Mora está obligado
a garantizar la transparencia y la rendición de cuentas de los recursos públicos a
los que tenemos acceso, los filtros y acciones encaminados a asegurar que ello
suceda no siempre resultan claros para la comunidad. En síntesis, el análisis
detallado de las funciones y necesidades de cada área sin perder de vista que
forman parte de un engranaje más amplio permitirá determinar si es posible hacer
ajustes que eviten duplicidades y sobrecargas, mientras que la revisión de los
procedimientos vigentes contribuirá a que sin violentar la normatividad que nos
rige avancemos hacia la simplificación administrativa.
El capital humano por su parte representa la esencia de cualquier institución, para
aprovecharlo deben asegurársele condiciones de trabajo adecuadas. Por ello
nuestro mañana pasa entre otras cosas por la regularización de los trabajadores
que llevan años cobrando por honorarios, la correspondencia entre el tipo de
puesto de estructura que se ocupa y las funciones que se realizan, el
reconocimiento de los derechos y obligaciones de las y los técnica/osacadémica/os, el incremento de salarios de quienes ocupan puestos de mando y
ganan prácticamente lo mismo que aquellos que están a su cargo y la búsqueda
de alternativas para el retiro de las y los profesora/es investigadora/es. Algunos de
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esos temas los deberemos resolver internamente, pero otros tendrán que
gestionarse de manera conjunta con nuestra cabeza de sector.
En cuanto a infraestructura física se refiere, he insistido en la importancia de
contar con una nueva sede que solucione de manera definitiva el contraste entre
crecimiento institucional y disponibilidad de espacio. A quien asuma la Dirección
General en 2015 le tocará supervisar el último tramo de la remodelación que para
tal efecto inició en agosto y que está calendarizada para concluir en diciembre. En
los primeros meses de 2016 el personal ubicado en las otras tres sedes empezará
a migrar como parte de un proceso estimulante y trascendente para la comunidad
en su conjunto, por lo que una vez que las nuevas instalaciones sean entregadas
habrá que buscar que la distribución de las áreas atienda a las necesidades que
cada una de ellas plantea en función de las recomendaciones que al respecto
emitan los cuerpos colegiados.
La próxima mudanza permitirá que la Biblioteca “Ernesto de la Torre Villar”,
entendida como piedra fundacional del Instituto Mora, resuelva los desafíos que
durante los últimos años ha enfrentado para cumplir con una de las funciones que
establece el Decreto de Reestructuración de 2006: “Conservar y acrecentar el
acervo bibliográfico con obras representativas en el campo de las humanidades y
las ciencias sociales de México y del extranjero, incluyendo manuscritos y otros
medios nuevos de expresión y conservación de dichos materiales”. La posibilidad
de contar con dos sedes y que aquella que aparece en el logo con el que se nos
identifica albergue los servicios bibliotecarios es sin duda una excelente
oportunidad para retomar una misión que durante los últimos veinte años sólo
pudo atender parcialmente dada la imposibilidad física de incrementar sus fondos
documentales.
Este repositorio contiene actualmente más de 170 000 volúmenes que integran un
Fondo Raro conformado por ejemplares históricos de singular valor, colecciones
generales que deben mantener actualización permanente en las especialidades,
así como materiales documentales en diversos formatos de soporte, en ocasiones
únicos en el medio. Este conjunto nutre la investigación y la docencia internas y es
también referente obligado para los especialistas externos en el campo de las
Ciencias Sociales y las Humanidades. Pionera en México de los procesos de
automatización bibliotecarios y en el análisis profundo de la información, podrá
aprovechar las herramientas propias de la era digital, incluido el moderno escáner
que posee, para posicionarse como agente activo dentro de un mundo del
conocimiento en el que a través del ciberespacio se desvanecen fronteras y
distancias.
Las tecnología de la información y comunicaciones de las que disponemos están
en condiciones de solventar dicha tarea, pues se han beneficiado de contratos de
arrendamiento que nos permiten contar con tecnología de punta. Asimismo
facilitan los intercambios a distancia, indispensables para consolidar el trabajo en
redes y la internacionalización del Instituto, por lo que la modernización
conseguida en este rubro queda como saldo positivo de la actual administración,
lo que le resta a la siguiente es evaluar si la construcción de un site en la nueva
sede constituye la mejor estrategia para atender las necesidades de Plaza y de
Poussin.
Finalmente, en lo que se refiere al área de publicaciones conviene destacar que la
13
optimización de los pasos que se siguen desde que se recibe el material hasta que
se le edita ha permitido reducir tiempos y aumentar el número de libros y revistas
que se ponen en circulación. Además de reconocer el compromiso y
profesionalismo de quienes hacen que esto sea posible sin alterar los estándares
de calidad propios de los textos que aparecen con el sello del Instituto Mora,
incluso si ello exige mayores cargas de trabajo dadas las restricciones
presupuestales para contratar personal, queda como tarea mantener los
parámetros alcanzados por los distintos procesos de producción editorial
buscando empatar la relación entre demanda y capacidad instalada para
atenderla. Asimismo habrá que dar seguimiento a dos temas en los que durante
los últimos diez años se ha avanzado y que se conectan con el área de
vinculación: la coedición con sellos de renombrado prestigio nacional e
internacional y la oportuna comercialización de nuestras publicaciones.
3.- VISIÓN Y ESTRATEGIAS HACIA EL 2020
Esta última parte del programa de trabajo busca resumir la visión del Instituto Mora
hacia el 2020 que se desprende de lo hasta aquí expuesto, así como plantear las
estrategias que planeo desarrollar para materializarla en función de los elementos
que arroja la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA) incluida en el anexo 4. Para tal efecto parto del Programa Estratégico de
Mediano Plazo 2014-2018 que fue aprobado por la Junta de Gobierno el 27 de
mayo de 2014 (véase anexo 5) e incorporo/modifico elementos que desde mi
punto de vista pueden complementar el diagnóstico y las proyecciones que allí se
hacen.
A) VISIÓN
En un lapso de cinco años el Instituto Mora será referente obligado dentro y fuera
de México para los campos del conocimiento que tiene como misión desarrollar y
a los aportes que haga en cada uno de ellos sumará el potencial multidisciplinario
que ha construido. Sus líneas de investigación y docencia se complementarán y
ello reforzará el sello y prestigio institucionales en los terrenos de la investigación
básica y de la aplicada, por lo que de manera paralela y/o cruzando ambos tipos
de trabajo contribuirá al desarrollo de la ciencia y/o apoyará el diseño y evaluación
de la política pública, al tiempo que se acercará a un auditorio amplio con formatos
útiles en el terreno de la divulgación. Asimismo sus programas de posgrado
habrán avanzado hacia la internacionalización y el de licenciatura se consolidará
como una opción que se distinguirá positivamente de otras ofertas similares. La
Biblioteca por su parte refrendará el papel de piedra fundacional de la institución y
retomará su carácter pionero en cuanto a la misión que le corresponde
desempeñar en la era digital.
B) ESTRATEGIAS
El horizonte que visualizo implica consolidar la posición del Instituto en un lugar
puntero dentro de los centros que se enfocan en las Ciencias Sociales y las
14
Humanidades en América Latina, con la posibilidad de extender su presencia más
allá del plano regional una vez que esa primera meta se haya alcanzado.
Actualmente cuenta con profesora/es investigadora/es que ejercen ambos niveles
de liderazgo por la originalidad y calidad de sus contribuciones, pero en varios de
esos casos se trata de reconocimientos al trabajo individual más que al sello
institucional; lo mismo sucede con los programas de posgrado que aspiran a la
competencia internacional en función de atributos particulares, de allí que la meta
sea generar condiciones para que en lugar de una sumatoria desarticulada de
casos de éxito, se identifiquen conjunciones que potencien estos últimos. Como
resultado de un proyecto que sólo puedo concebir de forma compartida, en sus
áreas de especialización el Mora se transformará de manera más proactiva y
vigorosa en interlocutor de otros CPI, universidades e instituciones de educación
superior, esferas de gobierno local, estatal y nacional, organizaciones de la
sociedad civil y organismos internacionales, para ello el respaldo de la comunidad
académica y del personal que en el día a día hace posible que desempeñemos
nuestra labor se vuelve indispensable y la construcción de una nueva etapa
resultará del esfuerzo colectivo que propongo sea encabezado por la Dirección
General a partir de las estrategias que a continuación delineo:
• Diseño colegiado de las formas de organización del trabajo académico
• Evaluación de las experiencias previas
• Definición del modelo a seguir
• Articulación de investigación y docencia
• Identificación de intereses y recursos compartidos y delimitación de líneas
institucionales de investigación y docencia
• Constitución de Núcleos Académicos Básicos como puentes entre la
investigación y la formación de recursos humanos orientados a la generación
de conocimiento
• Revisión y actualización de los programas de posgrado y licenciatura con
base en las líneas de especialización de los Núcleos Académicos Básicos
• Impulso a las redes de investigación y docencia
• Identificación de temas en los que existe un liderazgo por parte de alguno o
varios integrantes de la planta académica y de temas con potencial para
sumárseles
• Incentivos a la formación de grupos internos e interinstitucionales para la
investigación básica y aplicada y la formación de recursos humanos
• Interacción multidisciplinaria a partir de problemas de investigación acotados
• Vinculación con instituciones y/o pares para conformar nuevas redes y para
una eventual inserción en las ya existentes
• Fortalecimiento de la presencia internacional
• Aprovechamiento de los convenios existentes con instituciones y organismos
internacionales
• Identificación y firma de buevos convenios atendiendo al perfil de nuestras
líneas de investigación y generación del conocimiento
• Impulso a la participación de especialistas nacionales e internacionales en
los programas de posgrado y licenciatura
15
• Apoyo a proyectos de investigación de carácter interinstitucional e
internacional
• Organización de y participación en foros y actividades que propicien el
intercambio
• Incorporación a los PILA
• Sondeo entre la comunidad para detectar investigaciones en curso que
puedan contribuir a resolver problemáticas nacionales a partir del trabajo en
redes de los CPI y de otras instituciones de investigación y educación
superior
• Aprovechamiento del carácter transversal de la Historia para fortalcer tales
esfuerzos
• Diseño de propuestas propias más allá de esa transversalidad
• Apoyo en el diseño y la evaluación de políticas públicas
• Identificación de problemas prioritarios en los planos local, regional y
nacional para cuya solución el Instituto puede aportar conocimiento
• Sensibilización entre los tomadores de decisiones de la importancia de
incorporar la dimensión histórica para atender las problemáticas actuales
• Alineamiento de las tareas que le corresponde realizar al área de vinculación
con la misión del Instituto
• Definición de ejes comunes de trabajo entre las actividades de investigación,
docencia y vinculación
• Atención permanente por parte de la Dirección General para asegurar que
tales ejes se mantengan
• Impulso a la obtención de recursos externos para complementar el presupuesto
asignado
• Definición de manera conjunta con la comunidad académica del tipo de
actividades a realizar y productos a ofrecer para ampliar las fuentes de
ingreso del Instituto
• Revisión de los esfuerzos ya existentes con la idea de afinarlos y, de ser el
caso, de incorporarlos a un programa integral que sin desvirtuar la esencia
con la que se identifica al Instituto Mora, promueva el aprovechamiento
público y privado de los insumos que su capital humano puede producir
• Replanteamiento de las tareas de divulgación y de difusión para ampliar la
incidencia social de las tareas sustantivas
• Aprovechamiento de los formatos tradicionales para divulgar el conocimiento
e identificación/imaginación de nuevas alternativas con base en la
experiencia adquirida durante más de tres décadas
• Diseño de directrices para difundir de manera eficaz los foros, programas
educativos y resultados de investigación que se ponen al servicio de la
sociedad
• Fortalecimiento de la Biblioteca “Ernesto de la Torre Villar”
• Remodelación de la sede Plaza para incrementar los fondos documentales
que resguarda la Biblioteca y ampliar el tipo de servicios que ofrece al
público interno y externo
16
• Impulso a la digitalización de las colecciones especiales, incluido el
archivo de la palabra y reposicionamiento de la biblioteca como
vanguardia en el manejo de información especializada acorde con el
mundo del conocimiento.
Paralelamente a la puesta en práctica de las estrategias enlistadas, materializar la
visión del Instituto Mora en el 2020 que aquí he propuesto requiere iniciativas para
atender las debilidades que desagregué por rubros en el FODA, es decir LOS
ANDAMIAJES necesarios para el buen funcionamiento institucional y por ende para
asegurar los altos niveles de calidad esperados de la investigación, la docencia y
la vinculación. Dichas iniciativas en algunos casos deben diseñarse de manera
conjunta con nuestra cabeza de sector porque rebasan la capacidad interna de
respuesta y en otras serán resultado de un análisis que a mi juicio debe realizarse
en contacto permanente con la comunidad.
17
Anexo 1
18
Anexo 2
19
Anexo 3
20
Anexo 4
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Propuesta para Plan de Trabajo 2015-2020
No.
I
Dimensión
Investigación
científica
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Planta académica
que desarrolla líneas
de investigación
pioneras e
innovadoras
• Publicaciones
producto de
investigación básica
que generan
conocimiento original
• Publicaciones
producto de
investigación
aplicada que
contribuyen a
atender problemas
locales, regionales y
nacionales
•
•
Escaso diálogo
entre los campos
del conocimiento
que por decreto
corresponde
desarrollar
Confusión entre
líneas generales de
investigación y
proyectos acotados
individualmente
•
Poca articulación
de la actividad
académica interna
•
Inserción en redes
de investigación
por vínculos
personales más
que institucionales
•
Incidencia limitada
en el diseño y la
evaluación de
políticas públicas
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
•
Mayor derrama de
recursos para la
investigación
•
Tecnología que
facilita el trabajo a
distancia
•
Crecimiento de
redes de
investigación que
optimizan recursos
y potencian la
presencia nacional
e internacional
•
Política de
integración de los
Centros Públicos
(CPI) a través del
Programa de
Investigación de
Largo Aliento
(PILA)
•
Desequilibrio en el
apoyo a las líneas
de investigación
básica y aplicada
en detrimento de la
primera
•
Incierta e
insuficiente
asignación
presupuestal para
el programa de
estímulos al
desempeño
académico
21
No.
II
Dimensión
Docencia y
Formación de
Recursos Humanos
•
Insuficiente
reconocimiento del
SNI al trabajo que
se realiza
•
Escaso recambio
generacional
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Cinco posgrados de
excelencia inscritos
en el Programa
Nacional de
Posgrados de
Calidad (PNPC)
• Una licenciatura con
líneas de formación
profesional que la
distinguen de otras
similares
• Índices de eficiencia
terminal y tasas de
graduación muy
altas, así como
solidez en los
contenidos
formativos a pesar
de los lapsos tan
cortos para concluir
los posgrados
• Escasa vinculación
entre las líneas de
generación de
conocimiento que
ofrecen los
posgrados y los
campos de
investigación
desarrollados por la
planta de
profesora/esinvestigadora/es
• Insuficiencia de la
planta interna para
cubrir las
necesidades de
algunos de los
programas
• Poco personal para
atender los servicios
escolares
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Recursos
tecnológicos que
favorecen la
internacionalización
sin que
necesariamente haya
que desplazarse a
otros países
• Entorno laboral
restringido que se
refleja en la falta de
oportunidades de
empleo acorde a la
formación y
capacidades de los
egresados
• Ampliación de la
oferta de
instituciones
extranjeras para el
intercambio
académico
• Ex-alumnos que
dentro y fuera de la
academia están en
condiciones de
apoyar a los nuevos
egresados y en
general todas las
actividades que
22
• Insuficiente actividad
internacional por
parte de los
estudiantes inscritos
en cuatro de los
cinco programas de
posgrado
No.
III
Dimensión
Vinculación
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Capacidad para
impartir tanto a
distancia como de
manera presencial
las diversas
variantes de la
educación continua
• Cartera de
convenios e
instituciones con las
que se ha
establecido relación
realiza el Instituto
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Falta de claridad en
cuanto a los
objetivos que
persigue el área
• Creciente interés de
un público amplio en
temas de corte
histórico
• Distancia entre las
líneas de
investigación y
docencia y algunas
de las actividades
que se ofertan con
el sello del Mora
para obtener
recursos
• Conmemoraciones
que a nivel local,
estatal y nacional
requieren
investigaciones de
corte histórico
• Disociación entre el
componente
académico y el
técnico en la
formulación de
programas de
educación continua
•
Sacrificio de la
imagen del Instituto
ante la necesidad
de generar recursos
propios
•
Pérdida de
presencia externa
• Creciente interés del
gobierno,
organizaciones
sociales, sectores
privados e
instituciones y
organismos
internacionales por
algunos de los temas
que se trabajan en el
23
a distancia
• Insuficiente difusión
de las actividades
de investigación y
docencia
No.
IV
Dimensión
Estructura orgánica
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Aprendizaje
derivado de las tres
experiencias previas
para organizar el
trabajo institucional
• Insuficiencia de
plazas para atender
las necesidades de
mandos medios y
mandos medios
superiores que ha
generado el
crecimiento del
Instituto
Instituto
• Demanda poco
atendida de
profesionalización de
servidores públicos
para dar cumplimiento
al Servicio Civil de
Carrera
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Cambio en la
Dirección General y
posibilidad de
proponer una nueva
estructura como parte
del mismo
•
Profundización de
la distancia entre las
necesidades
generadas por el
crecimiento
institucional y la
inamovilidad de la
estructura orgánica
• Existencia de una
estructura que
funciona de manera
paralela a la
orgánica
• Dificultad para
articular
orgánicamente
investigación y
docencia
24
• Subdirecciones que
no corresponden a
las direcciones de
las que dependen
No.
V
Dimensión
Administración
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Conocimiento de los
procesos que se
requieren para el
buen funcionamiento
institucional
• Insuficiencia de
plazas de estructura
para atender las
necesidades que ha
generado el
crecimiento
institucional
• Contratación de
personal operativo y
de apoyo que
atiende a demandas
particulares más
que a una visión de
conjunto
• Duplicidad de
funciones y/o falta
de claridad de a
quién corresponde
realizarlas
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Lineamientos de
política pública que
incentivan la
simplificación
administrativa
•
Parálisis de las
actividades
sustantivas por
criterios de
fiscalización que no
siempre se ajustan
al tipo de trabajo
que se realiza
•
Profundización de
la distancia entre las
necesidades
generadas por el
crecimiento
institucional y la
imposibilidad de
contratar personal
con plazas de
estructura
• Sobrecarga de
trabajo en áreas
que con el mismo o
menos personal
realizan más
25
actividades
• Incremento en la
complejidad de los
trámites que día a
día se realizan
No.
VI
Dimensión
Capital Humano
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Alto sentido de
compromiso y
entrega con una
institución que se
siente como propia
• Alto nivel de
especialización y
conocimiento
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Situación laboral
incierta para un
número importante
de trabajadores
• Apoyo de la cabeza
de sector para
gestionar mejoras
institucionales
• No concordancia
entre el tipo de
puesto de estructura
que se ocupa y las
funciones que se
realizan
• Demanda externa
capaz de generar
ingresos adicionales a •
los fiscales que
pueden apoyar el
rubro de prestaciones
• Poca claridad en
cómo se concibe la
figura del técnicoacadémico y en sus
derechos y
obligaciones
•
Situación
económica nacional
que dificulta la
liberación de plazas
y el aumento de los
salarios
Tasa demográfica
que en general ha
afectado el rubro de
las pensiones y en
particular impacta al
medio académico
• Escaso incremento
de salarios para
quienes ocupan
puestos de mando
• Diferencial de
26
prestaciones
respecto a otros CPI
• Limitado recambio
generacional de la
planta académica
• Ausencia de
condiciones para el
retiro de las y los
profesora/es
investigadora/es
No.
Dimensión
VII
Infraestructura física
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Disponibilidad de
espacios adecuados
para cumplir la
misión institucional
• Insuficientes lugares
de estacionamiento
• Instalaciones
diseñadas con otro
propósito
• Dificultad para
concretar la
redistribución de los
espacios mientras la
obra esté en
proceso
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Posibilidad de
concursar por
recursos que
satisfagan las
necesidades de
remodelación y
adquisición de
mobiliario
•
Olvido de que el
Instituto nació
asociado con la
sede Plaza y de que
como parte de su
patrimonio histórico
dicha imagen debe
conservarse
27
No.
VIII
Dimensión
Biblioteca
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Acervo que nutre la
investigación y la
docencia internas y
además constituye
un valioso
repositorio para los
estudiosos de las
Ciencias Sociales y
las Humanidades
• Fondos únicos que
contienen material
incunable
• Servicio
personalizado que
es reconocido por
usuarios internos y
externos
• Insuficiencia de
espacios
técnicamente
acondicionados
para que el acervo
pueda continuar
creciendo
• Procesos de
digitalización
inacabados
• Subutilización del
moderno escáner
que se posee
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Posibilidad de
•
concursar por
recursos que permitan
ampliar en la sede
Plaza los espacios
técnicamente
apropiados para
acrecentar el acervo
Subvaloración del
Fondo Antiguo, de
las colecciones
especiales que
actualmente posee
el Instituto, así
como de su función
de acrecentarlo
• Incremento constante
en la oferta de
recursos electrónicos
• Acceso insuficiente
a recursos
electrónicos
• Dificultad para
garantizar que en el
tránsito
intergeneracional se
conserve el alto
nivel de
especialización
• Poco personal para
cubrir las
necesidades del
área
28
No.
IX
Dimensión
Tecnologías de la
información y
comunicaciones
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Plataforma
tecnológica
actualizada
mediante el sistema
de arrendamiento de
equipo de cómputo,
de comunicaciones,
conmutador y
servicios de
fotocopiado,
impresión y escaneo
• Disposición
permanente del
personal que brinda
servicio a las otras
áreas
No.
X
Dimensión
Publicaciones
• Dificultad para
atender de manera
simultánea distintas
sedes
• Necesidad de
contratar personal
por la vía del
outsourcing para
atender a las redes
y usuarios de las
distintas sedes
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Posibilidad de
•
concursar por
recursos que permitan
construir un nuevo
site en la sede
•
Poussin
Riesgo de que la
seguridad del site
ubicado en la sede
Plaza sea vulnerada
Imposibilidad de
pagar los servicios
de outsourcing por
limitaciones
presupuestales
• Incumplimiento de
los estándares y
normas de
seguridad en el site
ubicado en la sede
Plaza
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Altos estándares de
producción editorial
y de calidad de la
misma
• Poco personal para
cubrir las
necesidades del
área
• Alta especialidad y
compromiso de
quienes tienen a su
cargo la producción
• Insuficientes
canales de
comercialización
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• Creciente interés por
optimizar recursos
institucionales por la
vía de las coediciones
•
Presiones para
aumentar la
producción sin el
consecuente
incremento en el
personal encargado
de ella
• Dificultad para
29
y el diseño
• Incremento en la
firma de convenios
concretar los
términos de los
convenios
30
Anexo 5
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Programa Estratégico de Mediano Plazo 2014-2018 aprobado por la Junta de Gobierno
No.
I
Dimensión
Investigación
científica
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• Planta académica
• Envejecimiento de
que desarrolla líneas
la planta
de investigación
académica por la
pioneras en los
ausencia de un
campos de la
programa
historia y las
complementario de
ciencias sociales, e
jubilación que
innovadoras en el
permita un retiro
terreno de la
digno.
cooperación
internacional.
• Imposibilidad de
retener o contratar
• Planta académica de
a personal de
alto nivel y
mando competente
especialización (el
por la
93% de los
desmotivación
profesoresderivada del
investigadores tiene
estancamiento en
el grado de doctor y
sus percepciones
el 72% pertenece al
desde el año 2001
SNI).
y falta de
incentivos para una
• Generación de
participación de los
publicaciones de
investigadores en
investigación
la asunción de este
científica básica y
tipo de cargos.
aplicada para
atender los
•
•
•
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
Recursos
• Desequilibrio en el
tecnológicos al
apoyo a las líneas
servicio del
de investigación del
conocimiento que
Instituto en función
facilitan la inserción
de los intereses y
de los
prioridades de las
investigadores en
agencias
redes de
financiadoras
conocimiento.
externas que
favorecen la
investigación
Mayor derrama de
aplicada o de
recursos para la
resultados a corto
investigación.
plazo sobre la
investigación de
Alta demanda de
largo aliento.
investigadores y
estudiantes
• Incierta e
extranjeros por
insuficiente
realizar estancias
asignación
de investigación en
presupuestal para
el Instituto bajo la
el programa de
tutoría de los
estímulos al
profesoresdesempeño
investigadores.
académico de los
profesoresinvestigadores.
31
problemas
nacionales, para el
diseño y la
evaluación de
políticas públicas, y
para analizar el
presente y el pasado
de México con
conciencia histórica
de su devenir y de
su circunstancia
regional.
II
Docencia y
Formación de
Recursos Humanos
• Programas docentes
de excelencia: cinco
posgrados en
historia, ciencias
sociales y
cooperación
internacional, todos
ellos inscritos en el
Programa Nacional
de Posgrados de
Calidad (PNPC), y
una licenciatura en
historia con líneas
de formación
profesional que la
distinguen de otras
similares. Todos
estos programas
registran una
• La planta interna de
profesoresinvestigadores no
cubre con
suficiencia las
necesidades de los
programas de
Maestría en
Sociología Política,
Estudios Regionales
y Cooperación
Internacional para el
Desarrollo, los
cuales recurren para
su funcionamiento a
profesores externos
en mayor medida de
lo que es deseable.
• Ampliar la oferta de
educación superior
mediante la apertura
de nuevos
programas y
modalidades.
• Incrementar los
vínculos con
instituciones
extranjeras para el
intercambio
académico, y así
ofrecer más opciones
de movilidad a
alumnos y
profesores.
• Poner a disposición
de la sociedad un
• Un entorno laboral
restringido, el cual se
refleja en la falta de
oportunidades de
empleo digno para
nuestros egresados.
Esto es, escasez de
oportunidades de
desarrollo profesional
vinculadas a las
especializaciones
obtenidas por
nuestros alumnos, y
con una
remuneración
correspondiente al
su alto nivel de
formación.
32
eficiencia terminal y
tasas de graduación
muy altas, y
constituyen una
muestra de la
capacidad del
Instituto para formar
especialistas del
más alto nivel.
• Biblioteca Ernesto
de la Torre Villar,
con una acervo
especializado en
historia y ciencias
sociales de más de
170 000 volúmenes
impresos, y una
amplia variedad de
bases de datos y
recursos
electrónicos que
proporcionan acceso
a miles de revistas y
títulos digitalizados.
Se trata de una de
las mejores del país
en su especialidad,
y representa un
recurso de
importancia
fundamental tanto
para los estudiantes
que se forman en
nuestras aulas,
• Actividad
internacional
insuficiente por parte
de los estudiantes de
posgrado del
Instituto. Aunque los
alumnos solicitan
becas mixtas de
CONACYT y
aprovechan otras
oportunidades para
la movilidad y el
intercambio
académico con
instituciones de otros
países, la actividad
internacional debería
darse con mayor
frecuencia e
intensidad, de
acuerdo con la
calidad de nuestros
posgrados y con la
formación que
deseamos ofrecer.
repositorio
especializado en
historia y ciencias
sociales de muy alta
calidad, con un
acervo en continuo
crecimiento, tanto en
material impreso
como en recursos
electrónicos, y capaz
de ofrecer servicios
que cumplan con los
estándares más
exigentes.
33
como para
investigadores de
toda la república y
del extranjero.
• Espacios nuevos y
suficientes para dar
viabilidad a todas las
actividades de
docencia, y
potencialmente para
un crecimiento
gradual de la
matrícula y de la
oferta académica del
Instituto.
No.
III
Dimensión
Vinculación
Variables Internas
Fortalezas
Debilidades
• En los últimos años,
el Instituto ha
invertido en la
mejora de su
infraestructura en
informática y
telecomunicaciones.
Una parte de esa
infraestructura se ha
orientado a la
preparación de
opciones de
educación no
• Debido a lo
inadecuado del
seguimiento de
egresados, se
detectan tres
debilidades: a) los
egresados no se
benefician
cabalmente de la
oferta de
capacitación y
actualización que
ofrece el Instituto; b)
Variables del Entorno
Oportunidades
Amenazas
• El creciente interés
•
por estudiar la
Cooperación
Internacional, los
movimientos sociales
•
y la larga tradición
que tiene el Instituto
en el tratamiento de la
historia, lo colocan
como una opción de
primer nivel en el
país.
•
Generación de
recursos propios
sujeta al azar y
poco previsible.
Pérdida de
presencia e imagen
del Instituto en el
ámbito de las
instituciones
académicas del país
y del extranjero.
Las instituciones
34
presencial a través
de la impartición a
distancia de
diplomados, cursos
y talleres.
se desaprovecha
que los egresados
podrían ser una
cartera de docencia
para programas
académicos y de
educación continua,
y c) se
desaprovecha el
papel de posible
promoción de los
egresados a favor
de la oferta
académica y
servicios que ofrece
el Instituto.
• Insuficiente
articulación del
componente
académico y técnico
en la formulación de
programas de
educación continua.
• Las relaciones
institucionales se
han personalizado
en la figura del
profesorinvestigador, en
detrimento de la
vinculación
institucional.
• Disociación de
• Existe una demanda
poco atendida de
profesionalización de
servidores públicos
para dar cumplimiento
al Servicio Civil de
Carrera. El Instituto
está en posibilidades
de ofrecer servicios
de este tipo en
materias como
gobernanza,
gobernabilidad,
políticas públicas,
procesos electorales,
transparencia,
fiscalidad, formación
de líderes sociales,
género y movimientos
sociales, etcétera.
académicas están
muy lejos de la
problemática del
Estado. Las
instituciones
gubernamentales no
saben qué y cómo
pedir los proyectos.
• En México existe ya la
percepción de
diversificar los
servicios de
capacitación y
actualización en los
temas citados, para
los que no hay una
respuesta adecuada
ni suficiente por parte
de las instituciones de
educación superior.
• Dado el prestigio y
35
algunas líneas de
investigación
respecto a la oferta
que vinculación
puede promover en
instituciones del
sector público,
privado y social.
• Se observa una
insuficiente
actividad
institucional en el
ámbito regional y
local fuera del
Distrito Federal,
debido a la falta de
recursos para
generar promoción
de servicios de
capacitación y
consultoría.
• Ruptura entre
educación formal y
no formal dentro del
Instituto, de no
establecerse la
educación continua
como parte de la
estructura orgánica
del Instituto.
reconocimiento del
Instituto, se ha
detectado la
necesidad de diversos
países de Centro y
Sudamérica para
recibir capacitación
sobre las disciplinas
de su experiencia.
• Ante el auge de las
organizaciones
civiles, pocas
instituciones de
educación superior
han diseñado
programas de
formación y
capacitación del
personal directivo de
las organizaciones.
• Existe un mercado
potencial de
interesados en temas
como la historia y
contexto actual cuya
cobertura podría
darse a través de la
venta de libros
electrónicos. Esto
resulta estratégico en
el caso de las
publicaciones sobre
historia y actualidad
36
de México en países
como Estados
Unidos.
37