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Gestión del
Cambio en las
Escuelas
...O sobre cómo pudiera una institución educativa incorporar
nuevas tecnologías en sus procesos, sin morir en el intento.
Por
Eduardo A. Muñoz H.
Acerca del autor
Gerente de Comercialización y Ventas de Akdemia. Educador y Especialista en
Gestión de Cambio y Cultura Organizacional; Docente Universitario y facilitador
corporativo en áreas como: Valores, Cultura, Cambio y Planificación Estratégica.
Con más de 8 años de experiencia en el ramo educativo, ha participado y dirigido
equipos docentes en escuelas privadas y públicas.
CONTENIDO
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Introducción
5
Definición
6
Niveles de cambio
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Esquema de intervención
de Cambio en las Organizaciones Escolares
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Conclusión
1
Introducción
En los últimos quince (15) años las organizaciones se han preocupado por gestionar
los procesos de cambio que se realizan dentro de ellas, entendiendo que todo aquello que
implica una transformación en las formas y en el quehacer de las actividades naturales
de las personas deben ser pensadas deliberadamente antes de realizarlas, tomando
siempre en consideración el sentir de los involucrados en dicho proceso de cambio.
Han entendido que las personas pueden adaptarse mucho mejor si son informados,
acompañados e involucrados en las distintas etapas de aceptación y transformación.
Las organizaciones educativas por otro lado, manejan
dinámicas internas muy diferentes, con realidades complejas y
multidimensionales, con al menos tres (3) visiones distintas de
“lo que sucede” y de lo que debería cambiar:
La del padre: La escuela debe cambiar la forma de informarme sobre mi(s) hijo(s).
Aunque me citen a una reunión, probablemente no podré ir por mi trabajo.
La del docente: La escuela debe cambiar sus protocolos internos (planillas para
cargar calificaciones, hojas de vida, carpeta de disciplina, firma para esto, firma para
aquello).
La del estudiante: La escuela debe cambiar completamente.
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Definitivamente las escuelas tienden a ser muy vulnerables al contexto que les rodea,
además de las múltiples realidades descritas arriba, se encuentran enmarcadas
en realidades políticas que las presionan enormemente, trayendo consigo formas
automáticas de actuar y técnicas prediseñadas de resolución de problemas que, cabe
acotar, se pasan de generación en generación: “esto siempre se ha hecho así”, “el
ministerio de educación nos obliga a hacer tal o cual cosa”, “eso ya se intentó hacer
hace unos años y fue un fracaso”.
Estas reacciones tienden a ser típicas cuando el contexto te obliga a obedecer para no
cometer errores, sobre todo cuando estas fallas tienen un alto costo en tu reputación
como docente, como profesional o como institución: “No pondré en riesgo al colegio /
mi carrera por algo como esto”.
Hoy en día podemos ver escuelas en toda Latinoamérica con autonomías muy limitadas,
condicionadas a hacer “lo que se puede” en vez de “lo que debería ser”, con una débil
articulación en sus procesos internos, gracias a que muchos de ellos han sido producto
de la improvisación, además de la poca consciencia de optimización de los recursos
y una postura marcada en la poca confianza en la utilización de la tecnología para el
mejoramiento de dichos procesos.
Como resultado, docentes acostumbrados a trabajar aisladamente, sin metas claras y con
objetivos pedagógicos que no coinciden (o muy poco coinciden) con los de la Institución,
organizaciones educativas arcaicas donde casi todos sus trámites administrativos aún
continúan siendo los de hace treinta (30) años atrás, mecanismos de supervisión docente
alejados al contexto de nuestra época y estudiantes cada vez más convencidos de que
la escuela no es el lugar donde se va a aprender.
Sin embargo, las escuelas como las organizaciones están viviendo en una era de cambios
que los obligan a avanzar sufriendo la adaptación o muriendo en el intento, al mejor
estilo darwinista.
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¿Es posible que la escuela como institución
pueda incorporar mecanismos para cambiar?,
¿La escuela debe aprender a cambiar?
Raramente vemos escuelas lo suficientemente flexibles como para que puedan adaptarse
rápidamente a los cambios. La palabra cambio en el mundo educativo institucional
más bien se traduce en preservación y la participación en ejecución. Si se realiza algún
cambio siempre será para mantener lo que normalmente se realiza, mientras que la
forma de participación en los cambios por parte del personal docente, administrativo y
padres de familia, siempre es visto como los impulsadores o realizadores de los proyectos
(proyectos de ciencias, sociales, deportivos, entre otros) pero no como aquellos que
puedan impulsar cambios drásticos y positivos en la comunidad escolar.
Por esta razón es que la Gestión del Cambio es fundamental incorporarla en los procesos
internos escolares, ya que les permitirá ajustarse de una forma más natural a los cambios,
que por naturaleza ocurren de forma inevitable. Ahora, ¿qué es la Gestión del Cambio?
Empecemos por definir gestión.
Para Bernardo Blejmar, educador y psicólogo argentino, en su obra Cambio Organizacional,
la gestión es “es crear las condiciones para el mejor hacer de un colectivo institucional…
es hacer que las cosas sucedan”.
Gestionar algo parece entenderse como poner en práctica aquellas cosas que son
necesarias para que algo suceda, se cree, se transforme.
Por otro lado, cambio puede definirse de esta manera:
Todo aquello que deja de ser para convertirse en otra cosa. El cambio organizacional por
otra parte, busca direccionar con cierta intencionalidad aquellos procesos que dejarán
de ser para convertirse en otras, que sean perdurables en el tiempo, creando efectos
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en la gente. Algunos deseados, como inyectar esperanzas en las personas; otros no
deseados, como romper con las rutinas y las recurrencias.
Es fundamental entender que en todo proceso de cambio, siempre hay algo que
permanece intocable. Ese algo es lo que nos permitirá cambiar con menos resistencia.
“Cambiaremos de sistema, está bien, pero al menos puedo conservar mi trabajo”.
Además, aunque suene paradójico, en todo cambio, algo se pierde y algo se gana. “Ya
no usaré más la carpeta de disciplina, pero ahora tendré un sistema que lo integrará
todo”. La clave estará en saber identificar qué es lo que estoy dispuesto a perder, qué
quiero ganar y qué definitivamente es intocable.
La Gestión del Cambio puede definirse entonces como “un proceso deliberadamente
diseñado para que pueda tomar en consideración previamente los efectos no deseados
del cambio y potencie las posibilidades de crear futuro dentro de la organización, en su
gente y en su contexto”, tal como lo define Bernardo Blejmar.
Se entiende como un recorrido que interviene sobre todas las transformaciones que se
quieren lograr, aquello que estoy dispuesto a perder y ganar, pero al mismo tiempo cuida,
preserva los valores, identidades y fortalezas percibidas como valor por la organización,
aquello que es intocable.
Todo Cambio Organizacional pasa por dos (2) dimensiones fundamentales: una personal
y una organizacional, sin embargo, no todo cambio personal implica de inmediato un
cambio en la organización. Si las personas son causa y consecuencias de los cambios,
en el ámbito escolar un cambio que abarque ambas dimensiones debería abarcar su
contexto más amplio: currículo, pensum, procesos administrativos, pedagógicos,
políticos y culturales.
Así, la Gestión del Cambio en las escuelas se podrá incorporar tomando en consideración
lo siguiente:
1. El cambio en la organización puede tomarnos desprevenidamente, ya que es inevitable
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o podemos diseñar cómo será el proceso de cambio.
2. Como se mencionó antes, en todo cambio algo se pierde, algo se gana y algo permanece.
3. Todo cambio requiere de cierta disposición personal.
4. La gente NO se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.
Niveles
de Cambio
No es lo mismo cambiar una modalidad de exámenes, que transformar la lógica de
evaluación de aprendizaje de toda la Institución.
Existen varias perspectivas de cambio dentro de una organización. Pueden buscar
modificar algunas cosas o transformar procesos medulares, esto evidentemente
dependerá de la necesidad que se tenga de emprender o no el cambio. En el caso de las
escuelas, los pocos cambios que se realizan más abiertamente son aquellos que buscan
modificar conductas y algunos procesos no tan importantes debido a que, como ya se
mencionó, los cambios en las escuelas intentan “dejar todo lo más quieto posible” sin
“hacer mucho ruido”.
Es por esto que se hace necesario describir brevemente los niveles de cambio que existen:
Según Watzlawick, se divide en tres (3) niveles:
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1. Quiebre:
Este nivel es el más básico. Percibe al cambio como una ruptura en las
recurrencias en las que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologías o
prácticas de acción.
Ejemplo:
En las escuelas suelen “cambiar” los procesos disciplinarios de una forma rápida
y ajustable, debido a que cada institución tiene sus propios mecanismos, le van
incorporando métodos y prácticas de acción que les ha funcionado con el tiempo.
2. Transformación: Este nivel 2 de cambio surge de los sujetos y actores afectados.
Implican cambios profundos en el sistema y, por lo tanto, en la realidad que se vive en
la actualidad.
Ejemplo:
Este es un nivel muy profundo de transformación que las escuelas poco se atreven a
realizar. Esto implicaría realizar un cambio en el sistema de evaluación, contenidos por
materias, entre otras. Como las escuelas en gran medida viven presionadas por elementos
ajenos o externos. Estos Cambios de Transformación deben venir desde “afuera”.
3. Cambio:
Este nivel, para Watzlawick, sería la combinación de los dos niveles
anteriores. Un cambio nivel tres implicaría un quiebre en primera instancia y esto
conlleva a una transformación profunda en el sistema establecido.
La Gestión del Cambio en las Instituciones nacerá desde la percepción del nivel de
cambio se requiera hacer. ¿Debemos hacer un quiebre sano o debemos transformar
todo lo que tenemos?
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Esquema de
intervención
de Cambio en las Organizaciones Escolares
Sin duda alguna cuando se plantea un esquema de intervención pareciera que
estuviéramos imponiendo una manera de resolver los problemas. Al contrario, el esquema
de Bernardo Blejmar para gestionar los cambios ofrece al equipo líder, impulsor del
cambio, una metodología organizativa bien estructurada, que les permitirá adelantarse
a los cambios y planificarse, obteniendo como resultado un cambio bien gestionado.
Revisemos los conceptos principales:
Al ser una metodología con pasos bien marcados, cada institución puede configurar de
la mejor forma posible cada uno de ellos, pero siempre tratando de cumplirlos todos y
a tiempo.
Fundamental: todo proceso de cambio debe ser pensado deliberadamente ANTES de
que ocurra. Siempre habrán situaciones que no se tomaron en consideración, pero el
reto será poder mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles.
Equipo impulsor del cambio:
Todo proceso de cambio que sea “pensado deliberadamente” debe ser promovido e
impulsado por un equipo. Aunque lo ideal es que todos seamos promotores de cambio,
la realidad es que si los proyectos que quieran implementarse en las escuelas no
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son dirigidos por un grupo de personas con características de liderazgo e influencia
importantes estarán destinados al fracaso.
Características del equipo impulsor del cambio:
· Las personas que conforman el equipo líder deben estar convencidas del cambio. No
son personas que debemos convencer, al contrario, son aquellos que motivan.
· Deben tener influencia en la audiencia afectada. No necesariamente deben ser personas
que ocupen cargos de supervisión dentro del organigrama de la escuela, puede ser aquel
docente que todos escuchan y siguen sin necesidad de tener algún cargo en específico.
· El equipo líder debe contar con el respaldo de las máximas autoridades de la institución
y de ser posible deben darle “ese poder” en público y frente a todos.
· El equipo líder debe contar con patrocinador del cambio o sponsor. Esta persona no
formará parte del equipo ejecutor, sino será la persona a la que recurrirán para dar
los mensajes claves y transmitir los beneficios del cambio a toda la institución. Esa
persona, o personas, deben contar con la autoridad moral y tener el respeto de todos
los miembros de la comunidad escolar.
Una vez elegido al equipo impulsor y al sponsor del cambio se podrá diseñar el proceso
de cambio tomando en consideración los siguientes pasos:
Comunicación:
Toda Gestión de Cambio tiene una razón de ser, lo que quiere decir que lo primero
que hay que definir es el motivo de este cambio. La respuesta a esta pregunta le dará
inmediatamente credibilidad de poderse realizar.
Para poder establecer comunicaciones efectivas se deberá pensar en:
-Beneficios para la Organización: ¿cuáles son los beneficios que tiene este cambio para
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la organización?
- Beneficios para la comunidad escolar: ¿cuáles son los beneficios que tiene este cambio
para los miembros de la comunidad escolar: padres, madres, representantes, estudiantes
y docentes?
- Mensajes claves: realizar una lista de al menos diez (10) mensajes que son claves
transmitir a todos los miembros de la comunidad escolar. La mayoría de estos mensajes
surgen de los beneficios a la organización y a la comunidad escolar.
ü Preguntas frecuentes: el equipo líder debe contar con una lista de preguntas frecuentes
con sus respuestas, de manera que se puedan garantizar que las respuestas van a ser
las mismas independientemente de que el interlocutor cambie.
- Medios y canales de comunicación: para que un proceso de comunicación en la gestión
del cambio sea efectiva se debe transmitir un mensaje clave o beneficio siete (7) veces por
siete (7) canales distintos. Lo importante es poder determinar los medios y la recurrencia.
Mientras más recurrente sea el mensaje, mejor podrá ser aceptado por la comunidad.
Impactos:
Si toda gestión del cambio implica una ruptura de las recurrencias y de lo que normalmente
ocurre, entonces, el conflicto no será un accidente sino más bien un integrante del
cambio. Hacer el ejercicio de imaginarnos lo que podría ocurrir nos dará un panorama
muy cercano a la realidad.
La idea es que el equipo líder pueda:
- Realizar una lista de los posibles impactos negativos en la audiencia afectada, en
este caso, la comunidad escolar. Se sugiere realizarla separadamente entre los Padres,
Docentes y Estudiantes.
- Una vez realizada la lista generar estrategias que busquen atender a la necesidad e
inquietud que surgirá en esas personas. Incluso visualizar cuáles actividades pueden
hacerse previamente para que estas no ocurran.
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- Diseñar un cuadro con actividades y responsables encargados en activar y generar
dichas estrategias de mitigación.
Movilización política:
En toda organización con al menos dos o más personas ya se puede notar claramente
los posicionamientos de poder e influencia y también sus actitudes ante los cambios y
transformaciones que puedan existir. Es por esto que es importante contar con un mapa
político que ubique a estos actores en sus niveles de tolerancia o no a los cambios.
Algunas preguntas que pudieran hacerse el equipo líder para poder realizar el mapa es
el siguiente:
- ¿Quiénes son los actores involucrados en el cambio?
- ¿Qué lugar ocupan en las posiciones de poder o influencia y en la estructura de la
institución?
- ¿Qué intereses afecta este cambio?
- ¿Cómo pudiéramos llegar a cada uno de esos actores?
En términos prácticos el equipo líder pudiera realizar una lista de todos los involucrados,
sectorizándolos por nivel de influencia o poder en la organización y luego dividirlos en
quienes están abiertamente a favor del cambio, quienes se encuentra abiertamente en
contra y quienes se muestran indiferentes.
Al final pudieran realizar estrategias con actividades muy concretas para cada uno de
ellos. En el caso de los que se encuentran a favor pueden ser aprovechados por ellos para
impulsar algún mensaje clave, por ejemplo. En el caso de lo que se encuentran en contra,
se pudiera ubicar primeramente aquella persona puede movilizarla(o) (persona a quien
respeta y escucha) para acercarse y propiciar encuentros en donde pueda escuchar los
comentarios de esta persona y cambiar de opinión. En el caso de los indiferentes, son
los más difíciles de movilizar y de identificar, son aquellos que pudieran poner en riesgo
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al proyecto de cambio ya que no se encuentran definidos en su postura. Para ellos es
importante concentrarse en informarlos en todo momento de lo que está ocurriendo en
el proceso de cambio, siempre vendiendo los beneficios.
Finalmente, en este punto será importante el sponsor o patrocinador de cambio descrito
arriba. Ya que él o ella podrá ser clave para movilizar a alguno que se encuentre en
contra.
Contención emocional:
Como ya lo hemos descrito, todo cambio entra también en la dimensión personal. Las
emociones juegan un papel vital en todo el proceso. El cómo se sienten las personas y
como van percibiendo el avance de los cambios es vital.
Para poder contener de la mejor forma se sugiere lo siguiente:
- Realizar reuniones en grupos pequeños en momentos claves y en repetidas ocasiones
para poder medir el estado de ánimo y el cómo se siente la persona.
- Desarrollar actividades informativas que mantengan a toda la audiencia con los
niveles de incertidumbre bajos. Recordemos que la incertidumbre es una emoción que
se acrecienta con la desinformación. Mientras más información demos menos inquietud
sentirá la persona.
Capacitación y entrenamiento:
¿Cuándo la persona se siente confiada de que el cambio es algo bueno? Si bien es cierto
que disminuimos la incertidumbre con información, potenciaremos la confianza en las
personas cuando le enseñamos.
En todo cambio hay cosas que aprender, cosas nuevas y en ellas existen componentes
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que deben ser entrenados. El equipo líder debe garantizarse que toda la audiencia
involucrada en el cambio esté capacitada para enfrentar los cambios que se aproximan.
Se sugiere lo siguiente:
- Realizar cronogramas de entrenamiento sectorizados.
- Ubicar responsables de la ejecución.
- Medir las impresiones de las personas en el entrenamiento.
Estos pasos pueden reflejarse gráficamente de la siguiente manera:
Comunicación
Capacitación
y entrenamiento
Contención
emocional
Impactos
Liderazgo
y equipos
Movilización
Politica
Ahora bien, luego de describir y desarrollar los pasos para incorporar cambios en las
organizaciones educativas, es momento de cuestionarse: ¿es posible que la escuela
como institución pueda incorporar mecanismos para cambiar?
Por supuesto que sí. Las escuelas y las personas que allí laboran podrian formarse en
flexibilidad y adaptabilidad, realizando actividades que busquen cambiar los esquemas
establecidos de organización. Por ejemplo, Juego de Roles, donde las autoridades no
siempre sean las que llevan el control de las reuniones, o planificando un Día de Parada
donde se rompa la rutina y los entes involucrados dentro de la institución interactuen
en nuevos contextos.
Por otra parte, también es beneficioso proponer cambios de rutinas muy personales,
usando la mano contraria a la acostumbrada para cepillarse los dientes, por ejemplo.
Estos pequeños cambios contribuyen de forma efectiva a la disposición del cambio
individual, y por consiguiente, el organizacional.
Es importantísimo fomentar la flexibilidad dentro de los colegios, porque esto les
permitirá adaptarse a las nuevas realidades, paradigmas escolares, nuevos estudiantes
y en definitiva a la nueva sociedad. Esto, sin duda, es la misión máxima de todo colegio.
¿Cómo pueden las escuelas incorporar cambios tecnológicos en sus procesos y no morir
en el intento? Las herramientas que se han descrito pueden ayudar enormemente a
considerar todos los aspectos humanos que deben tomarse en cuenta para incorporar
cambios tecnológicos en las escuelas. Al final nadie muere en el intento, por el contrario,
los beneficios de gestionar de forma efectiva el cambio son incomparables. Solo restaría
tener la disposición y ponerlos en práctica.
Referencias
-Blejmar, B. Cambio Organizacional. 7mo congreso anual de educación. Ed. Santillana,
2008.
-Watzlawick, P. Cambio, Barcelona, Ed. Herder, 1995.
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