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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Un sistema de planificación y gestión estratégica
BALANCE SCORE CARD (BSC)
A strategic planning and management system
Autor
Julio César Rosado Cadavid
Estudiante Administración Tecnológica
Resumen:
La planificación estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ampliar su
visión de trabajo, orientada hacia una acertada toma de decisiones. Entre los modelos
de planificación estratégica se encuentra el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y
Norton (2000). El presente trabajo tiene como finalidad Diseñar un Sistema de
Indicadores de Gestión en una empresa de ingeniería basado en las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
La empresa pertenece al sector servicio y se clasifica como mediana; la metodología
utilizada consistió primeramente en el diagnóstico de la situación actual de la empresa
respecto a su concepto estratégico, luego se determinaron los objetivos estratégicos
de la organización considerando las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
posteriormente se diseñaron los Indicadores de Gestión que permiten la evaluación y
control de los objetivos planteados y, finalmente, se validó la propuesta. Entre los
resultados resaltan: el diseño del concepto estratégico de la organización, la propuesta
del plan estratégico cuyo contenido pone de manifiesto los objetivos estratégicos y el
sistema de indicadores de gestión, el cual presenta los cuantificadores, la frecuencia
y la meta asociada a cada indicador.
El Cuadro de Mando Integral, una herramienta de planificación y control de gestión de
mayor actualidad nacida en el ámbito de la empresa donde la competitividad es una
de sus principales características. la técnica del CMI puede ser de gran utilidad a la
hora de establecer a partir de la misión, los objetivos concretos, diseñar el sistema de
indicadores de ejecución y control, así como analizar los resultados alcanzados dentro
de una lógica de fines o metas y medios o recursos necesarios. Dado que el CMI
incorpora indicadores financieros y no financieros, su adaptación a entidades donde
priman los segundos sobre los primeros adquiere especial relevancia.
Palabras claves:
Indicadores de Gestión, Planificación Estratégica, Cuadro de Mando Integral (CMI).
INTRODUCCIÓN
Muchas organizaciones han ejercido actividades de manera incontrolada
evidenciándose la ausencia de sistemas de gestión que permitan medir y controlar de
manera integral todas aquellas características importantes que garanticen su
continuidad dentro del mercado, sin embargo han surgido nuevas herramientas
gerenciales que permiten el entendimiento entre las estrategias y su implantación y
control, como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Es por ello que las
organizaciones innovadoras definen nuevas estrategias e implantan Sistemas de
Indicadores de Gestión, lo cual genera un cambio que va desde un enfoque de
medición a través de indicadores financieros a otro basado en la medición de logros
mediante indicadores financieros y no financieros aunados a los tradicionales.
El presente trabajo se fundamenta en el diseño de un sistema de indicadores de
gestión en una empresa de servicios ubicada en la ciudad de Medellín, basado en las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. La organización se dedica a la
prestación de servicios de ingeniera especializada en 4 líneas estratégicas de negocio:
infraestructura, Telecomunicaciones, Automatización y Seguridad. A través del estudio
se logró diseñar un sistema de indicadores de gestión como una contribución a la
empresa, para lo que se presenta una metodología de aplicación orientada hacia una
acertada toma de decisiones. Las herramientas utilizadas para el levantamiento de la
información fueron la observación directa y la entrevista.
1. MARCO TEÓRICO
En el mundo empresarial, la diferencia entre una empresa competitiva y otra no
competitiva radica en la estrategia que presenta cada una de ellas para mantenerse
en el mercado. Esta estrategia debe estar enfocada en explotar las fortalezas y
manejar las debilidades de la organización, para posteriormente permitir la
operatibilización de la estrategia mediante la correcta combinación de indicadores en
cada uno de sus procesos (Echiburú, Cravero, Otec, & Learning, 2009).
Fernández y Arranz señalan que: “La empresa, como organización, ha venido
desarrollando sus actividades con una concepción estratégica más o menos explícita”.
Sin embargo, el concepto de estrategia empresarial como tal y como disciplina objeto
de análisis y estudios sistemáticos toma carta de naturaleza a partir de los años
cincuenta (Ramirez, 2010).
En sus comienzos, el análisis estratégico estaba muy centrado en la planificación, que
pretendía el cumplimiento de los presupuestos en base y a las predicciones sobre la
evolución futura del mercado sobre el que actuase la empresa. Sin embargo, la
planificación estratégica propiamente dicha sustenta las predicciones de futuro en
base al análisis pormenorizado del entorno en el que se desarrollan las actividades de
la empresa, el diagnóstico de las debilidades y fortalezas internas, así como la
evaluación de diferentes alternativas de actuación (Ramirez, 2010)
En la actualidad, la estrategia empresarial es analizada como un concepto más global:
la gestión estratégica implica no solo la capacidad de la empresa para adaptarse a la
evolución futura del mercado, sino la capacidad de crear nuevas necesidades en el
mercado en el que actúa, es decir, de inventar el futuro. En este sentido, la gestión
estratégica precisa, además de los análisis precedentes, una mayor capacidad de
reflexión a todos los niveles de la empresa e incluye conceptos tales como la
motivación, la cultura empresarial o la descentralización, lo cual tiene como resultado
una mayor eficiencia en la toma de decisiones” (Ramirez, 2010)
Por tanto; en base a lo anterior, es importante clarificar y entender el concepto de
estrategia y otros conceptos para entender la dimensión de un cuadro de mando
integral.
El concepto de estrategia
Se expone dos de las definiciones más significativas del concepto:
Henry Mintzberg nos propone el concepto de Estrategia y lo define como: “Una acción
colectiva orientada en una dirección común para alcanzar metas previamente
establecidas” (Ramirez, 2010).
Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del
tiempo y como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva
adecuada para lograr cierta posición, a través de maniobras orientadas a ganarle a la
competencia. (Álvarez & Rosa, n.d.).
La preparación de estrategias
Para la preparación de las estrategias, se deben identificar las áreas estratégicas en
función de: sector, tecnología, productos, mercado, finanzas y distribución. Cada
estrategia debe tener las siguientes características (Ramirez, 2010):
• “O Establecerse para: de dos a cuatro años
• Ser desarrollada con los actores de la organización
• Enfocada en aspectos de importancia estratégica
• Ser separada del día a día
• Ser realista, relevante y crítica
• Debe ser revisada periódicamente
• Debe distinguirse entre causa y efecto
• Estar referida a los nichos de mercado
• No debe ser vista como otra forma de obtener ingresos”
Para definir las estrategias, previamente se deben realizar las evaluaciones externa e
interna de la empresa. La evaluación externa incluye la determinación de los factores
críticos del éxito (FCE), el análisis de la industria según la matriz de evaluación de los
factores externos (EFE) y la elaboración de la matriz de perfil competitivo (MPC). La
evaluación interna incluye el desarrollo de la matriz de evaluación de los factores
internos (EFI). Una vez realizadas las evaluaciones externa e interna de la empresa,
se puede analizar y elegir la estrategia a seguir, mediante la aplicación de la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), que permite formular
estrategias según el estudio de las fortalezas-oportunidades debilidades- amenazas y
sus posibles combinaciones (Ramirez, 2010).
La cadena de valor
Michael Porter conceptualiza que una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una organización desempeña es por medio de la cadena de valor, que
refleja sus historias, estrategias y éxitos. La cadena de valor puede ser usada como
una herramienta estratégica y la ventaja competitiva no debe ser comprendida viendo
a una organización como un todo. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es
necesario definir la cadena de valor de una organización para que compita en un sector
en particular (Marta & Rubino, 2007).
La cadena de valor es considerada como la secuencia de actividades durante la cual
se agrega valor a un nuevo producto o servicio. Si algún eslabón es débil o falta, no
se logrará la prestación satisfactoria final. Para Kaplan y Norton, no es suficiente que
las organizaciones comuniquen valores y creencias sólo por medio de la declaración
de la misión, sino que además deben crear una herramienta que la monitoree, ya que
todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada
(Marta & Rubino, 2007).
El Mapa Estratégico
Para el Dr. Gilberto Quesada del Grupo Kaizen, una vez identificadas la misión y la
visión de la organización, se deben seleccionar los temas estratégicos a partir de su
análisis y luego se continúa con la elaboración de lo que será el Mapa Estratégico y
sus relaciones causa-efecto. Considera que toda estrategia es una hipótesis, una
predicción de los objetivos que paso a paso contribuye al logro del efecto deseado. De
ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa se establezca con claridad la
hipótesis en que se sustentará la estrategia (Marta & Rubino, 2007).
Conceptualiza al mapa estratégico como un diagrama de causa-efecto, una especie
de imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la
estrategia. Cuando se implementa el Balanced Scorecard (BSC), el mapa estratégico
refleja la relación entre las cuatro perspectivas que plantea el modelo (Marta & Rubino,
2007).
Si bien los autores Kaplan y Norton en su libro no utilizan el concepto “Mapa
Estratégico”, adoptan la metáfora del CMI como si fuera un simulador de vuelo y como
tal incorpora un conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. La
cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas. Por otra parte, consideran
a la estrategia como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto (Marta &
Rubino, 2007).
Concepto del cuadro de mando integral
El término utilizado originalmente por los Drs. Kaplan y Norton fue Balanced Scorecard,
cuya traducción al español fue cuadro de Mando Integral. No obstante, si bien el Club
Tablero de Comando utiliza otra terminología, en realidad se refiere a la misma
herramienta desarrollada en Estados Unidos, que ha tenido distintas traducciones. El
Dr. Ballvé lo designa tablero de Control y lo presenta como una adaptación del CMI,
pero para economías emergentes, se basa en las cuatro perspectivas de los Drs.
Kaplan y Norton, pero agrega además indicadores no estratégicos. Todas estas
denominaciones tienen su origen en el modelo proveniente de la corriente
norteamericana (Drs. Kaplan y Norton) (Marta & Rubino, 2007).
La diferencia fundamental reside en la comparación con la corriente francesa que
diseñó el “Tableau de Bord”, ya que los indicadores no señalaban la relación causaefecto y tampoco contemplaba la medición de activos intangibles, como los Recursos
Humanos, la capacitación y formación del personal y la implementación de nuevos
procesos y servicios (Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento).(Marta & Rubino, 2007)
El CMI se organiza en torno a cuatro perspectivas:
 la financiera
 la del cliente
 la interna
 la de aprendizaje y crecimiento (Marta & Rubino, 2007)
Estas cuatro perspectivas nos conducirán a un modelo de negocio para la empresa,
que será propio y distinto al de la competencia y que, a su vez, depende del sector al
que pertenezca la entidad, del entorno en el que desarrolle sus actividades, de la
posición que ostente en el mercado y de la propia estrategia que persiga la
organización. (Pompeu, 2005)
Se utiliza el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos de gestión
decisivos, teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos:
a) Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
d) Aumentar el feedback y formación estratégica (Marta & Rubino, 2007).
Podemos resumir las ventajas que supone la introducción de un CMI en las siguientes
(Kaplan y Norton, 1997):
1-Aclaran, traducen y transforman la visión y la estrategia de la organización.
2-Comunican y vinculan los objetivos con los indicadores estratégicos.
3-Planifican los objetivos y alinean las iniciativas estratégicas.
4-Facilitan la mejora continua y la formación estratégica (Pompeu, 2005).
Los creadores del CMI, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en
los años 80, y lo publicaron en su artículo: "El CMI " de Harvard Bussiens Review
(1992), donde definen el CMI como: “Un conjunto de indicadores que proporcionan a
la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. Con el tiempo, y en la medida
que el CMI se impone en más organizaciones, se ha convertido en un sistema de
gestión integral articulado con la planificación estratégica (Nogueira, López, Medina, &
Hernández, 2014).
Kaplan y Norton (1996, 1997, 2000, 2001) afirman que el CMI: proporciona a los
directivos los instrumentos necesarios para navegar hacia el éxito competitivo, en los
entornos complejos modernos; traduce la estrategia y la misión de la organización en
un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica; es el elemento esencial del sistema
de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de
mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo; permite seguir la pista de los
resultados financieros en paralelo con la formación de aptitudes y la adquisición de los
bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. La actuación de la
organización se mide desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formación y crecimiento. De esta manera, el CMI traduce la
misión y la estrategia en un conjunto de indicadores, de todo tipo, que informan de la
consecución de los objetivos e inductores de actuación y contribuye a la revisión
permanente de la estrategia. Identificadas la misión y la visión de la organización, se
deben seleccionar los temas estratégicos y elaborar el Mapa Estratégico (Kaplan y
Norton, 2004; Quesada, 2007) y sus relaciones causa-efecto. Resulta importante
conciliar los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estén en
sintonía con la estrategia. El mapa estratégico muestra la forma en que la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor (Kaplan y Norton,
2004) (Nogueira et al., 2014).
Hoy día se reconocen diversas metodologías para el diseño e implementación del CMI,
entre ellas: Kaplan y Norton (1992), Amat y Dowds (1998), López (1998), Olve et al.
(1999), Biasca (2002), López (2002), Nogueira Rivera (2002), Papalexandris et al.
(2005), Vega et al. (2005)3, Kaizen (2006), González (2006), CETUM (Cums Orihuela,
2007), González et al. (2007), Matilla y Chalmeta (2007), Armada Trabas et al. (2008),
Soler (2009).(Nogueira et al., 2014)
El uso que se le puede dar a un Cuadro de Mando Integral es tan diverso que se puede
contemplar autoevaluaciones del personal (Martínez 2008), hasta la definición de
conceptos netamente organizacionales como son; la misión, la política de calidad; plan
de comunicación, imagen corporativa, acciones de formación, catálogo de servicios; la
confección de una cartera de clientes y la realización de acciones para conocer mejor
sus opiniones y preferencias, así como para personalizar la presentación de la oferta
de servicios para los clientes más importantes (Paula, 2010).
El CMI o Tablero de Comando o de Gestión es un modelo que permite gerenciar la
implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y trasladarlos a la acción. Es un
modelo de información que permite que la organización se encuentre informada día a
día y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas prefijadas. (Marta &
Rubino, 2007). También se ha propuesto en la literatura y se ha utilizado ampliamente
en la práctica de gestión como un instrumento útil para ayudar a la implementación
efectiva de la estrategia de una organización (Villalbí et al., 2007).
Diversos estudios efectuados en Europa y Norteamérica señalan que entre el 30 y el
60% de las organizaciones de tamaño mediano y grande han revisado de manera
significativa sus sistemas de medición de resultados en estos últimos 10 años. Uno de
los modelos más extendidos entre esta nueva generación de sistemas de medición de
la actuación es el CMI (Villalbí et al., 2007).
Efectivamente, el propósito del CMI, tal como se propuso inicialmente, era abordar
problemas relativos a la medición del desempeño de las organizaciones. Tal como
resaltan los autores que desarrollaron el CMI, Kaplan y Norton, los sistemas
tradicionales de medición de resultados presentes en una gran mayoría de las
organizaciones habían venido haciendo hincapié´, de forma exclusiva o casi exclusiva,
en indicadores de tipo financiero (Villalbí et al., 2007).
Por un lado, ya sea por el énfasis excesivo en indicadores financieros o por la falta de
integración de los indicadores financieros con indicadores de otro tipo, los equipos
directivos cuentan con poco apoyo de los sistemas de medición para guiar sus
decisiones con una visión multidimensional e integrada. Los indicadores financieros
son, por definición, indicadores rezagados que capturan el impacto de las decisiones
tomadas, pero no las causas de fondo ni los inductores de esas consecuencias
financieras ni, por lo tanto, las palancas que utilizar para orientarlos en la dirección
deseada. A un más, la ausencia de una integración efectiva entre indicadores de tipo
financiero e indicadores de otro tipo proporciona señales equivocas respecto a la
persistencia del éxito a largo plazo (Villalbí et al., 2007).
Los resultados financieros en exclusiva y una enumeración desestructurada de
indicadores de diverso tipo no son suficientes para dar indicaciones efectivas al equipo
directivo sobre hasta que´ punto se está ejecutando adecuadamente la estrategia ni
para orientar las acciones que tomar para efectivamente implementar dicha estrategia
(Villalbí et al., 2007).
Por todo ello, las primeras generaciones del CMI se propusieron abrir nuevas vías a
los sistemas de medición por medio de una combinación estructurada de métricas
financieras y métricas no financieras con implicaciones estratégicas. Expresado en su
forma más simple, un CMI se propone: a) identificar las distintas perspectivas clave
que se necesitan para proporcionar una visión poliédrica del desempeño de una
organización; b) identificar objetivos estratégicos para cada una de estas perspectivas,
y c) a continuación (y solo después de haber establecido previamente los objetivos
estratégicos), seleccionar indicadores y metas para cada uno de estos objetivos
(Villalbí et al., 2007).
Ciertamente, antes del CMI existían ya antecedentes de otros instrumentos de gestión
que pretendían combinar indicadores financieros y no financieros (p. ej., tableaux-de-
bord o cuadros de mando, etc.). En este sentido, podría argumentarse que las primeras
generaciones del CMI no aportaban en sí mismas una novedad revolucionaria. No
obstante, hay que reconocer que, pese a sus intenciones iniciales, la mayoría de esos
antecedentes no habían conseguido sus propósitos: en la práctica, habían acabado
inclinándose a favor de incluir indicadores relativos a una única dimensión. En los
cuadros de mando tradicionales de muchas organizaciones, la tendencia fue en la
línea de concentrarse en indicadores exclusivamente financieros (Villalbí et al., 2007).
El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica:
Kaplan y Norton formularon un nuevo lenguaje conceptual para moldear el futuro de la
empresa: los mapas estratégicos. Este lenguaje no es más que un marco para
representar de manera gráfica la situación actual de una organización, y enlazarla con
los objetivos a largo plazo que se plantea, intercalando para ello una serie de pasos
intermedios. Estos pasos intermedios son el camino que debe seguir la organización
para conseguir llegar a su destino, es decir, su estrategia. Por ejemplo, en los mapas
estratégicos una empresa se puede plantear un objetivo abstracto a largo plazo como
“ser líderes de mercado”, pero durante la implantación del CMI, este objetivo se debe
transformar en metas concretas y cuantificables del tipo “alcanzar el 40% del mercado
regional en 12 meses” o “incrementar las ventas un 18% en los próximos 2 años”. Sólo
de esta manera es posible asociar métricas o indicadores a estos objetivos para poder
monitorizarlos (Echiburú et al., 2009).
Para ello, los CMI actuales permiten también la definición de alertas sobre los objetivos
considerados críticos. Así, para un indicador es posible generar una alerta que avise
que la diferencia entre el resultado previsto y el real supera un valor especificado. El
uso de esta funcionalidad persigue evitar que las desviaciones alcancen “puntos de no
retorno”, sorteando así situaciones potencialmente críticas para la empresa (Echiburú
et al., 2009).
Esta metodología proporciona a los directivos herramientas para direccionar a la
organización hacia un éxito competitivo futuro. Actualmente, las organizaciones
compiten en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una total
comprensión de sus objetivos y de los métodos que deban utilizar para alcanzarlos
(Echiburú et al., 2009).
Hoy en día el CMI se ha convertido en una herramienta útil y accesible no sólo para
las grandes corporaciones, sino también para pequeñas y medianas empresas,
especialmente si disponen de unos buenos sistemas operacionales y tienen claro a
dónde quieren llegar. El principal beneficio reside en que permite monitorear los
objetivos definidos y llevar a cabo un seguimiento de la estrategia global de la
compañía de una manera centralizada. Además, clarifica cómo las acciones del día a
día afectan a la rentabilidad global de la empresa (Echiburú et al., 2009).
Pero pese a eso, también hay muchas organizaciones han ejercido actividades de
manera incontrolada evidenciándose la ausencia de sistemas de gestión que permitan
medir y controlar de manera integral todas aquellas características importantes que
garanticen su continuidad dentro del mercado, sin embargo han surgido nuevas
herramientas gerenciales que permiten el entendimiento entre las estrategias y su
implantación y control, como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Es por ello que
las organizaciones innovadoras definen nuevas estrategias e implantan Sistemas de
Indicadores de Gestión, lo cual genera un cambio que va desde un enfoque de
medición a través de indicadores financieros a otro basado en la medición de logros
mediante indicadores financieros y no financieros aunados a los tradicionales.
(Fuentes, 2009).
Los indicadores del CMI reflejan un equilibrio entre el ámbito externo cuya información
está destinada a accionistas, clientes y terceras personas interesadas, y el interno
relativo a los procesos críticos del negocio, la innovación, formación y crecimiento. Los
indicadores mantienen un análisis equilibrado entre los resultados ya obtenidos
derivados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura,
guardando equilibrio el cuadro de mando entre las mediciones objetivas y fácilmente
cuantificadas de los resultados y los subjetivos y en cierto modo críticos inductores de
resultados futuros.(Batista & Filho, n.d.).
El Cuadro de Mando Integral evalúa la actuación empresarial a partir de distintos
indicadores no exclusivamente financieros agrupados en torno a cuatro perspectivas
fundamentales: la Financiera, la del Cliente, la del Proceso interno y la de Formación
y crecimiento. Todas ellas están interrelacionadas y deben ser siempre analizadas
conjuntamente. Estas relaciones se pueden presentar como de causa y efecto,
dejando claro que la acción en cualquiera de esas perspectivas probablemente
repercutirá sobre las demás. (Batista & Filho, n.d.).
Perspectivas
El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas
no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea necesarias
(Muñoz, 2009).
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera está orientada a maximizar los beneficios y definir los
objetivos para animar a los dueños o accionistas a asegurarle fondos continuos a la
organización, perspectiva que verifica el logro de los objetivos empresariales los cuales
incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del
accionista (Muñoz, 2009).
Los objetivos financieros de esta perspectiva son considerados como el resultado de
las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta
manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de la empresa
no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas
anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos
en las siguientes perspectivas y comenzando por éstos a largo plazo, se desarrollarán
una serie de acciones a realizar en las perspectivas: externa, de procesos internos y
de aprendizaje y crecimiento (García Dorador, 2012).
Por tanto, de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas de las
decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo servirá de
enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De esta manera, sin
eliminar la importancia de la actuación financiera, esta pasa a formar parte de un
sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia, pero no es el
único criterio de medida empresarial. La situación financiera además de valorar los
activos tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de
las acciones que se realizan para la consecución de la estrategia (García Dorador,
2012).
Perspectiva del cliente
Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la
capacidad competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes
perciben el valor ofrecido, por lo que recompensarán a la organización con los
resultados financieros que ésta espera obtener, pues la percepción depende de la
habilidad para entregar valor y comunicar. También constituyen la zona medular de
una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qué punto los clientes son
fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes
dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto, y costo de la
propiedad (Muñoz, 2009).
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo. En esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para
ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y
de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama
financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está
enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las
ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias (García
Dorador, 2012).
Perspectiva de procesos internos
En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debería ser excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de
acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el proceso interno que influye
directamente en la satisfacción de éste. A menudo abarca tres dimensiones: tiempo
de ciclo, calidad y productividad (Muñoz, 2009).
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las
expectativas del mismo y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los
procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los
productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los
procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo, y estableciendo los
objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. La satisfacción de los clientes
por tanto, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se
evidencie en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle (García Dorador,
2012).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del
CMI. Las organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y
tecnologías de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de
una forma más eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovación de mercado,
aprendizaje y mejora operacional continua, así como de activos intelectuales (Muñoz,
2009).
Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las
anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades
que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y
aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la
organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el
uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural
propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que
permiten que se alcancen los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los
empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes,
que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación
que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial (García Dorador,
2012).
Características
Entre las características del CMI, podemos destacar (García Dorador, 2012):
 Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia: Pretende traducir la
estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de
la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: Establece un
sistema de comunicación de abajo‐arriba y de arriba‐abajo, que posibilita
canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de
objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a
una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil
de los empleados.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: Se
encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un
instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque
sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se
fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
 Aumentar el feedback y formación estratégica: Constituye un instrumento de
aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más
rica de su situación interna y externa. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje
estratégico.
¿Cómo ordenar las perspectivas?
En la formulación inicial, la ordenación habitual es (de abajo arriba) aprendizaje y
crecimiento; procesos internos; clientes y, finalmente, resultados financieros, lo que,
por lo tanto, indica que las cadenas causa-efecto van predominantemente en ese
sentido. Alternativamente, algunas organizaciones han optado por incluir una quinta
perspectiva referida a la misión y el propósito de la organización, que queda situada
por encima de la perspectiva financiera, con el fin de explicitar así que los resultados
financieros contribuyen a alcanzarla razón de ser final de la organización (Villalbí et
al., 2007).
¿Qué indicadores considerar?
Puesto que la medición del desempeño es una finalidad consustancial al CMI, es
fundamental usar los indicadores apropiados. Para ello, el CMI debe ser especialmente
sensible a dos cuestiones: pertinencia y disponibilidad de los indicadores. La
pertinencia de un indicador tiene que ver con distintas cuestiones: ¿es sensible y
específico para medir el desempeño?, ¿Qué entendemos por desempeño en
cualquiera de las perspectivas utilizadas?, ¿existe una visión común y compartida
entre cuales son los indicadores más relevantes? (Villalbí et al., 2007).
A menudo existen visiones distintas y/o contrapuestas sobre la noción de desempeño
entre directivos. Estas distintas visiones se manifiestan especialmente en los
indicadores de la perspectiva financiera y la perspectiva de los clientes. En este
sentido, probablemente deberían perder protagonismo algunos indicadores
estrictamente financieros (tasa de endeudamiento, tasa de cobertura de la deuda, etc.)
y, por el contrario, deberían ganar protagonismo los indicadores económicos basados
en la explotación del conjunto mínimo básico de datos: estancia media ajustada por
complejidad de casos, coste por caso ajustado por complejidad, etc., así como los
indicadores de coste-efectividad (Villalbí et al., 2007).
Asimismo, en la perspectiva de clientes es recomendable valorar la pertinencia de
indicadores más allá de los relativos a satisfacción y orientación al cliente, a fin de
incorporar indicadores de resultados en calidad, seguridad y accesibilidad. (Villalbí et
al., 2007).
¿Con que finalidades usar el Cuadro de Mando Integral?
Al igual que ocurre con cualquier otro sistema de medición de resultados, un CMI se
puede usar para múltiples finalidades. Algunas de ellas persiguen facilitar la toma de
decisiones a los directivos, ya sea individualmente o como equipo. Funciones como
planificar, centrar la atención directiva, detectar señales de alarma u oportunidades,
dar seguimiento a la toma de acciones correctoras, etc., encajarían dentro de este
primer grupo. Un segundo grupo de finalidades tiene que ver con la voluntad de
asegurar la congruencia de objetivos entre niveles directivos (Villalbí et al., 2007).
Dentro de este grupo, encontramos aspectos como la rendición de cuentas, la
evaluación o los sistemas de incentivos. A menudo, tanto en la literatura como en las
aplicaciones reales, se plantea que, en presencia de un CMI, este se debe utilizar para
perseguir ambas finalidades simultáneamente. En primera instancia, parece lógico que
si un CMI se utiliza para planificar y para facilitar la toma de decisiones, su uso se
extienda hasta la fijación de metas y que la evaluación y la compensación de los
directivos se determinen según el grado en que los directivos responsables hayan
conseguido dichas metas (Villalbí et al., 2007).
En cualquier caso, es importante tener presente que, aunque un CMI puede utilizarse
tanto para facilitar la toma de decisiones como para tener una base para evaluar y fijar
incentivos, se debe distinguir entre ambas finalidades, y no es estrictamente necesario
que se activen las dos simultáneamente (Villalbí et al., 2007).
2. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El Método BSC presenta las siguientes características:
Desarrollo un Mapa Estratégico para la organización. Este Mapa Estratégico, el
mismo que se basa en un análisis causa – efecto del BSC, se realiza en función de la
Misión y Visión de la empresa, lo que nos muestra una jerarquía de metas.
Debe lograrse la participación de todas las áreas en su elaboración. En el
desarrollo del mapa estratégico se logra con la participación de la mayor cantidad de
trabajadores de la organización. Ello permitió, enriquecer su desarrollo con los aportes
de los trabajadores y lograr que los trabajadores sientan como “suyo” el Plan.
Fases de la implementación del método
Para la Implementación del Método Propuesto consideraron que se deberían
desarrollar las siguientes fases:
1. Decidir políticamente la Implementación del Método.
Fue necesario para la Implementación convencer a la gerencia de su implementación,
para poder alentar a todos los niveles de la Organización.
2. Planificación
La primera operación que se realizó fue la planificación, es decir, exponer la necesidad
de acometer, un estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias internas y
externas de la organización, con el fin de conformar el escenario, a corto y a medio
plazo, en el que va a tener que desenvolverse la compañía. Ya que como en toda
puesta en marcha de un sistema o modelo de gestión que pretenda ser eficaz, desde
el inicio debe plantearse el respaldo de la alta dirección basado en el convencimiento
de que la implantación del CMI no es un asunto ni técnico ni económico solamente
sino preferentemente empresarial y de negocio.
Cabe destacar que el ejercicio de implementación no cumple con todos los criterios de
nivel avanzado exigido por un CMI, ya que en función; requeriría de un profesional
diestro en el tema, y lo que se busca con esta implementación es acercar a la empresa
a un modelo básico de gestión que le permita orientar una estrategia de negocio a sus
operaciones.
Aunque la dirección no está completamente convencida de las posibilidades de éxito
de esta iniciativa, se deberá mostrar en el desarrollo del ejercicio que éste vale la pena
su implementación. De esta forma, además, se posibilito la segunda premisa que fue
el convencimiento a todos los niveles de la organización, para lo cual se programaron
actividades de mentalización sobre el CMI dirigidas a todos aquéllos que
desempeñaran un papel de desarrollo o decisión sobre los objetivos que se señalen.
3. Recopilación de información
No fue necesario realizar actividades extraordinarias para el acopio de la información
suficiente, porque una gran parte ya estaba disponible en los archivos de la empresa.
Informes anuales de resultados, datos operativos de interés, estudios del mercado y
de las entidades competidoras, quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes,
conocimiento de sus expectativas, información sobre el costo de los recursos, etc.
Una buena práctica que se desarrollara, consistirá en la realización de un examen
DAFO de la organización mediante reuniones previas de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades que puedan detectarse, cuyo análisis podrá utilizarse para
establecer las bases de una estrategia correctora o de aprovechamiento.
4. Determinación de las perspectivas requeridas.
En el caso se plantean diferentes indicadores que buscan la mejor opción para el
modelo de negocio.
Como lo aconseja la literatura, se recomienda a la gerencia de la organización no
superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera
correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un
promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
Los indicadores seleccionados para integrar el CMI de la empresa son:
Indicadores financieros - La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales
como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los
accionistas.
DEFINICIÓN DE ÍNDICES
Beneficio neto
ROE
ROI
Índice de solvencia
Beneficio neto
Beneficio neto después de
impuestos
( Ganancia – Inversión)
Activo neto real total
ventas
Fondos propios
Inversión
Deudas totales
Indicadores de clientes - Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado
y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
DEFINICIÓN DE ÍNDICES
Clientes perdidos
Contratos fijos
Satisfacción de
clientes
Nº de quejas y reclamaciones
Clientes perdidos
Contratos fijos
Clientes satisfechos
Nº de quejas y reclamaciones
Clientes totales
Total de contratos
Total de clientes
Total solicitudes
Indicadores de proceso interno - Con estos indicadores mediremos como transforma
la organización las expectativas del cliente en productos terminados:
DEFINICIÓN DE ÍNDICES
mantenimiento
Tiempos muertos
Costo de trasporte
Cumplimiento auditorías
OT resueltas
Horas perdidas
Gastos por transporte
Auditorías realizadas
No de horas dedicadas al
mantenimiento
Total de horas laborales
Total de presupuesto
Total Auditorias planificadas
Indicadores de aprendizaje y crecimiento - Las personas son el mayor capital de la
empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el
crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
DEFINICIÓN DE ÍNDICES
Costo de la
formación
Tasa de
abandonos
Nº sugerencias/empleado
Índice de incentivos
Gastos por capacitación
Personas retiradas
Nº sugerencias
Incentivos satisfactorios
Total del presupuesto
Total de empleados
Total de sugerencias
Total incentivos planificados
La selección definitiva de los indicadores que forman el cuadro de mando, pasaron por
cuadro de evaluación en el cual intervinieron las jefaturas interesadas en tomar la
mejor decisión para su perspectiva de trabajo. De esta forma y, mediante el tratamiento
estadístico de múltiples valoraciones grupales, se puedo alcanzar un consenso sobre
los indicadores finalmente escogidos por la organización.
Comunicación
Suele afirmarse que una vez que se ha comunicado el CMI las órdenes ya están dadas.
O sea, que la simple comunicación por parte de la dirección de los indicadores que
forman un Cuadro de Mando Integral, da lugar a que los componentes de la
organización dispongan de un completo programa de actuación con directrices claras
para el futuro.
Como a un el modelo se encuentra en desarrollo, la comunicación ha de ser precedida
de una oportuna mentalización y ésta se consiguiera mediante una campaña de
marketing interno basado en la formación con el área de comunicaciones. La
instrucción de las personas no solamente transmite conocimientos sino que activa
conductas. Un enfoque formativo sobre esta herramienta novedosa, como puede ser
el CMI, ayudará a que se produzca un alineamiento de los empleados tras las
perspectivas estratégicas que han sido enunciadas, desarrollará la capacidad de los
individuos hacia la mejora y servirá para articular una serie de objetivos secundarios
que desmenucen la estrategia en porciones que puedan ser cumplidas
individualmente.
La presentación de los indicadores
En principio un indicador es una cifra representativa de una magnitud. Es el resultado
de una medida expresada en términos matemáticos y es necesario que así sea, ya
que como dijo Lord Kelvin, “cuando no puede expresarse con números, lo que se sabe
sobre una cuestión es escaso e insatisfactorio”. Esto significa que un indicador no
siempre tendrá una plena significación para todo el personal de la organización por lo
que será necesario hacer una presentación adecuada de cada uno de ellos, en relación
con los agentes cuya actuación tiene influencia sobre su cumplimiento. Dado que una
imagen vale más que mil palabras, ha de procurarse que los indicadores estén
enunciados mediante gráficos de sencilla interpretación, los cuales pueden reflejar, no
solamente el valor de partida y la meta a conseguir, sino la evolución histórica del
índice y el desglose del avance en los diversos períodos de tiempo que componen el
plazo final.
Una vez se han establecido que medir, se está trabajando sobre cada índice y cada
una de las perspectivas para finalmente ser presentado en comité de calidad y ser
avalado por todos y empezar el uso de esta herramienta de gestión.
Selección del Modelo CMI:
La selección del modelo en el cual se está trabajando las 4 perspectivas seleccionadas
fue tomado de la red, Su selección data a su estructura y aplicada a las necesidades
que proyecta la organización, como es un modelo libre de aplicación se montaran en
su estructura los índices que se han seleccionado, y en caso de requerirse un campo
adicional o quitar alguno que no genere valor se considerara desde la dirección de
calidad de la organización.
El tiempo estimado para alcanzar los resultados esperados será de 60 días calendario,
ósea finalizando mayo de 2015. Para iniciar etapa de ejecución y validación del
ejercicio.
4. CONCLUSIONES

Surgió una errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral
versus Tablero de Control: Es muy común que se confundan ambas ideas.

EL CMI ha llegado a ser o solo un sistema de medición, más que eso, ha ido
evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestión estratégico. Como tal
su construcción e implementación llevan como de hecho sucede en la empresa
consigo un esfuerzo muy importante no solo desde la gerencia, si no que implica
a todos y cada uno de los trabajadores, como de hecho sucede con la empresa
analizada.
Una de las finalidades del cuadro de mando integral es llevar a toda la
organización a la visión, llevando todos los esfuerzos a estrategias,
comunicaciones y compensaciones definidas.


El desarrollo del ejercicio de implementación del CMI una vez fue validado por
la gerencia alcanzo un nivel prioritario y se solicitaba avances periódicos para
controlar su implementación.

Una de las dificultades encontradas fue buscar consenso sobre que indicadores
seleccionar para cada perspectiva ya que no hubo una fácil comunicación por
parte del grupo en este proceso.

Adecuar la plantilla libre del cuadro de mando integral a las necesidades
propuestas por la empresa también radico un esfuerzo más para cumplir con
las exigencias requeridas por la gerencia.

Algunos miembros directivos de la empresa no mostraron interés por participar
en la elaboración del cuadro de mando integral, lo cual dificultó en gran parte la
selección de los indicadores.
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