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AÑO 57 No. 340 2015/5
EL LÍDER INCLUSIVO CONECTA GENERACIONES
30-noviembre-2015
Precio al público $80.00
340 • Octubre-noviembre 2015
Conecta
generaciones
LÍDER
INCLUSIVO
LA FAMILIA, EL LUGAR DONDE SE APRENDE A SER LIBRE • VIDEOJUEGOS, EL ENCANTO DE VIVIR OTRAS VIDAS
Editorial
DIFERENTES LENGUAJES
conectados por un solo propósito
«Una pieza puede cambiarse por otra, pero las personas no son intercambiables; cada una de ellas es un universo completo». El valor de las
cualidades individuales que Carlos Llano acentúa con esta afirmativa,
cobra más fuerza cada día y, hoy, es indispensable al hablar de captación, retención y desarrollo de talento.
La interacción entre diferentes generaciones en la empresa es legendaria; sin embargo, los escenarios que aportan el contexto histórico
y social, los intereses y las tendencias del mercado, influyen a cada
generación en su forma de percibir la vida y enfrentarse a ella.
En un interesante análisis, María del Carmen Bernal y Alejandra
Moreno inquieren en la participación de las generaciones en la fuerza
laboral. Aseguran que para conseguir el crecimiento de la empresa y
de cada persona que en ella trabaja, es necesario formar líderes inclusivos. Más allá de un jefe, la figura del mentor será quien le hable a cada
generación en su idioma.
Nora Villafuerte se cuestiona sobre el rumbo que toma la humanidad
desde diferentes frentes; con especial énfasis en la sociedad, cuya expectativa de vida aumenta con el tiempo y obliga a rediseñar el esquema
de pensiones, así como reconsiderar el concepto de jubilación.
Contrario a lo que una mayoría pensaría, los robots encabezan las
filas del desempleo. Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo
apuestan por el talento humano, gracias a su capacidad de cambiar y
aprender sobre el error, cuando el entorno lo exige. La idea de que es
necesario hacer procesos 100% automatizados en las líneas de producción sólo es útil desde la perspectiva de la calidad, si lo que se desea es
innovar hará falta voltear a ver a las personas.
La fuerza del arquetipo, así como de ciertos modelos aspiracionales
que surgen de la literatura y el cine, se aprecia también en el ámbito
de los videojuegos. A este formato se le ha calificado como negativo
en múltiples ocasiones al identificar rasgos que conducen a la adicción
o la satisfacción que conlleva tomar control de otras vidas, antes que
la propia. Sin embargo, la otra cara de la moneda sugiere que jugarlos
mejora la atención visual, la capacidad de aprendizaje y la solución de
problemas. Tres artículos enmarcan este tema, que da vida a la sección
«Coloquio».
Como la cereza en el pastel, Nadia Escalante encuentra en la película
Little boy una propuesta que deja algo más allá de una buena historia.
El cine con valores gana mayor terreno y trae consigo contenidos que
distan de sólo entretener. Una potente narrativa aderezada con una
exquisita fotografía ‒en locaciones mexicanas‒ aviva el propósito de
hacer una diferencia social.
Andrea Moreno Herrero
Contenido
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Octubre-noviembre 2015
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PORTADA: MÓNICA MANZANO
¿Quiénes son los Millenial?
Esther Murow
Nacieron entre 1977 y 1998. Se centran en su desarrollo,
prosperan en el aprendizaje de nuevas habilidades de
trabajo y siempre establecen nuevos retos a alcanzar. La
empresa tiene que dirigir su mirada hacia ellos pues son
parte importante de la fuerza laboral.
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Sustentabilidad de talento,
la nueva estrategia
Alejandra Paczka
Todo colaborador se compromete con su trabajo cuando
la organización invierte en su desarrollo profesional y
personal, se maximizan sus habilidades y se busca que viva
en equilibrio. A esto se le conoce como «estrategia de
sustentabilidad de talento».
50
Si una empresa desea alcanzar sus metas y objetivos
deberá apostar por un sistema colaborativo, ¿cómo hacer
que todos los miembros trabajen en conjunto? El coaching
cobra gran relevancia para conseguir que los equipos de
trabajo sean de alto rendimiento.
12 La familia:
el lugar donde se aprende a ser libre
Carlos Llano
ALTA DIRECCIÓN. Impulsar al talento
20 Conectar generaciones:
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Cuando una empresa en su búsqueda de calidad elige
procesos automatizados y deja de lado a la persona, se
halla en clara desventaja. El talento humano, a diferencia
de las máquinas, es capaz de aprender, innovar y concebir
otros modos de hacer crecer a la empresa.
38 Recursos Humanos vive una encrucijada
Nora Villafuerte
Hoy el mundo se caracteriza por hacer del cambio, y por
lo tanto de la incertidumbre, una constante. Ello exige a
la sociedad y la empresa una redefinición de paradigmas
y modos de ser o actuar, uno de ellos es: evolucionar la
noción de liderazgo hacia el mentoring y el coaching.
Videojuegos:
el encanto de vivir otras vidas
Los medios de comunicación y los videojuegos consiguen
que nos reflejemos en personajes o situaciones. Esta
identificación o empatía nos da la oportunidad de probar
otras identidades y fusionarnos con ellas. ¿Qué hay de
bueno en ello?
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El escaparate lúdico del hombre
Eduardo Charpenel Elorduy
Jugar nos permite imaginar contextos distintos. Los
role playing games o juegos de rol nos sumergen en una
realidad virtual, dentro de un personaje, cuyos propósitos se
convierten de alguna forma en los nuestros.
desempleo! Apuesta por el talento
humano
Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo
¿Cometer una injusticia o padecerla?
María Beatriz Quintanilla Madero
María del Carmen Bernal González
y Alejandra Moreno Maya
30 ¡Los robots encabezan las filas del
Dilemas éticos empresariales
COLOQUIO. Vidas de espejismo
el desafío del líder inclusivo
Cuatro generaciones conviven hoy en la empresa. Para
conseguir un funcionamiento armónico que garantice
el crecimiento de cada miembro del equipo y de la
institución misma, hará falta un líder inclusivo, que distinga
las habilidades de cada generación.
Construye equipos de alto rendimiento
Comentario al libro Coaching y liderazgo
de equipos de Peter Hawkins
Isabel Gómez Vallarta
CARLOS LLANO. A 5 AÑOS DE SU PARTIDA
En 1994, con ocasión del Año Internacional de la Familia,
Carlos Llano analizó el núcleo familiar como sede de la
libertad y seminario para formar a la persona, su capacidad
de compromiso, renuncia y don de sí.
Biblioteca empresarial
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De enemigo voraz a fiel aliado
Andrea Oviedo
Después de todo, parece ser que los videojuegos no son
tan dañinos. La evidencia de los últimos 30 años sugiere
que jugarlos mejora la atención visual, la capacidad de
aprendizaje y la solución de problemas.
dirección editorial
Andrea Moreno Herrero
[email protected]
gerencia comercial
Daniela Flores Basurto
[email protected]
MISCELÁNEA
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Crisis ecológica: camuflaje de una crisis espiritual
Víctor Isolino Doval
El poco cuidado en medir el daño de la naturaleza y el impacto ambiental
que genera sólo refleja el desinterés humano por el mensaje que la
naturaleza lleva inscrita en sus estructuras.
LAS MANÍAS DE ZAGAL
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#CDMX. La capital del pecado
«La ciudad de México podría adjudicarse el título de ‘La ciudad del pecado’,
después de todo, Las Vegas tan sólo monopoliza la lujuria y la avaricia.
Pero el DF ha creado más oportunidades para el resto de los desenfrenos
humanos».
editora en jefe
Alejandrina Lincoln Strange Ochoa
[email protected]
diseño y arte final
Editorial: Mónica Manzano Islas
Comercial y medios digitales: Quetzal Romero Villanueva
publicidad
Enrique Yhip Santillán
[email protected]
redacción
José Alfredo Walls Gómez
administración y suscripciones
Mariana Domínguez Tamayo
[email protected]
[email protected]
www.istmo.mx
EL BUEN VICIO
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96
Libros
ANÁLISIS Pensar con Chesterton. Fe, Razón y Alegría
Tomás Baviera Puig
NOVELA La máquina
Antonio Malpica
RELATO También Berlín se olvida
Fabio Morábito
COMPILACIÓN Senderos de Verdad No. 2. Aportaciones a las
Ciencias, las Artes y la Fe en México, autores varios
ESTUDIO Mujeres y libros
Stefan Bollman
CUENTO El galáctico, pirático y alienígena viaje de mi padre
Neil Gaiman
ENSAYO Filosofía de la conversación
Sergio Tapia Velasco
NOVELA El proyecto esposa
Graeme Simsion
ENSAYO De la kipá a la cruz
Jean-Marie Élie Setbon
NOVELA El lector del tren de las 6.27
Jean-Paul Didierlaurent
MEMORABLE Lev Tolstoi. Su vida y su obra
Antonio Ríos
Cine
El gran pequeño (Little Boy)
Director Alejandro Monteverde
ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 57 número 340, agostoseptiembre 2015, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD
PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta # 20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800. Editor
responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos otorgados
por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Certificado de Licitud de
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ASUNTO PENDIENTE
Algunas opiniones se extraen de la página
web istmo.mx y se adaptan al formato
impreso.
SER BARROCO NO ES TAN MALO
A riesgo de que mi comentario resulte tan barroco como el artículo
«Lotería vs. Bingo. Instrucciones para vivir en México» de Héctor
Zagal (istmo 339. 2015). Por lo general la comida barroca referida
ordinariamente resulta un deleite para casi todo el que la come. El
chiste o el doble sentido suelen hacer más amable los encuentros con
otros nacionales y extranjeros, y nuestra barroca amabilidad hace
sentir a gusto a los que tratamos.
Esto no justifica que no pongamos en nuestra agenda mejorar:
productividad, legalidad, franqueza y búsqueda y práctica de las
virtudes. Somos más los buenos y con certeza tomo una recomendación de un santo de nuestros tiempos: «corrigiendo nuestros
defectos, dejaremos de verlos en los demás».
Saludos de alguien que intenta ser menos barroco.
Jorge del Ramo
Me encantó el artículo «El otro como espejo.
Conocer el TÚ desde el YO» de Roberto Rivadeneyra (istmo 321. 2012) por su claridad
didáctica. De todos modos me gustaría que el
autor ahondara en un tema que no quedó del
todo claro: el otro es tu mejor maestro, pues lo
que no te gusta de él está en ti. Gracias.
Teresa Rugarcía
UN LÍDER POR
GENERACIÓN
«Liderazgo en empresas familiares. Cada generación un nuevo estilo» de Gonzalo Gómez
Betancourt (istmo 339. 2015) es un excelente
artículo sobre empresas familiares. Las descripciones que realiza del fundador y de la segunda
y tercera generación son veraces y valiosas. El
rasgo más característico de una empresa familiar es que sólo debe tener, por generación, un
líder capaz, honesto y profesional.
Enrique Morondo
SIN MIEDO A EQUIVOCARSE
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TESORO ESCONDIDO
El artículo «El error como aprendizaje» de Elvia Marveya Villalobos
(istmo 237. 1998) provee muy buena información acerca de este tema.
Personalmente creo que el error muestra que algo no se realizó de
manera correcta. Lo importante es erradicar en los alumnos el estigma de no participar y mucho menos opinar, hacer que se liberen
del temor a equivocarse para que su autoestima no se vea afectada.
Me encontré con esta joya escrita por Arturo
Picos titulada «El legado intelectual de Carlos
Llano. Una guía para entender su pensamiento»
(istmo 311. 2010). Nos permite conocer un poco
más de cerca la rica y versátil personalidad del
filósofo y empresario Carlos Llano. Lo agradezco.
Claudia Zamora
Hortensia Cuéllar
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Lo que tú opinas
LA BURBUJA CÓSMICA
Como afirma Héctor Zagal en su artículo «Ojos
que no ven, ¿corazón que no siente?» (istmo 337.
2015), desafortunadamente el ser humano sólo
puede enfocar su mente en una cosa a la vez.
Aunque nuestra vista tenga un rango considerable de grados de visión, la mente lo enfoca
en un objetivo, y todo lo demás en realidad no
es perceptible. Sólo podría haber distractores
en algunos momentos, hasta que uno decida
cambiar de enfoque hacia otro objetivo. En estos
tiempos donde pasamos por una vida «rápida»
con pocos momentos de reflexión, tenemos los
objetivos marcados prácticamente en todo el día,
sin tiempo de distracciones. ¿Te sucede que tienes
agenda llena?, ¿si te desvías ya no fuiste tan eficiente en el día?, ¿ya no puedes recuperar tiempo
para cierta actividad? Todos los días suele suceder
que la culpa es del tráfico citadino. El resultado
es que sólo vemos lo que queremos ver y así nos
enfocamos, estamos ciegos a todo lo demás y por
lo tanto sin sentimientos a la dura realidad del
entorno, encerrados en nuestra burbuja cósmica.
Luis Enrique Galindo
EL BUEN DOCENTE
DESARROLLA A SUS
ALUMNOS
Estimado José Manuel, muchas felicidades por
tu artículo «Educar es… formar protagonistas
de su propia historia» (istmo 338. 2015). Lo que
mencionas como principio es fundamental en
la educación, el back to the basics. Los profesores
estamos aquí para preparar a las personas para
que sean los protagonistas de su propia vida, no
para un lucimiento personal, en ocasiones con
mucha arrogancia. Debemos ser mejores con los
demás para realmente desarrollarlos, en lugar
de querer mostrar que somos mejores que ellos.
Excelente artículo, reitero mis felicitaciones.
Víctor J. Martínez
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«ME UNO A LA PROPUESTA»
Soy un sexagenario melómano que agradece la mención que se hace
en el artículo de Raúl Espinoza «La música y la conciencia social»
(istmo 338. 2015) de compositores/músicos, cuyos nombres e importancia seguramente cientos de jóvenes lectores de estas publicaciones
no habían escuchado.
Como melómano, así como fan del trío, y atendiendo lo dicho para
los cientos de jóvenes lectores, me permito comentar que PP&M son Peter, Paul & Mary, tres voces que juntos hacían armonías hermosísimas,
acompañados por las guitarras de Peter y Paul. Quizás la versión más
escuchada en aquellos años 60 de la canción de Dylan «La respuesta
está en el viento» haya sido la de Peter, Paul & Mary. Ellos fueron más
intérpretes que compositores. Además, es muy válida su aportación al
conseguir que con sus interpretaciones se escucharan más los mensajes
de conciencia social de los compositores. Me uno a la propuesta: intentemos por todos los medios encontrar vínculos que nos unan y, seamos
solidarios para cambiar la situación de nuestro México.
Alfonso Rivadeneyra
Fe de erratas:
En nuestra edición anterior (agosto-septiembre 2015) equivocamos el cargo actual de la doctora Cecilia Sabido, quien es directora de la Compañía de teatro de la Universidad Panamericana
y colaboró con el artículo «Arte y emoción. Tocar el infinito»
(istmo 339). Una sincera disculpa.
En Twitter
@JoseALozanoDiez
Mañana se cumplen 30 años del sismo que nos dejó grandes
enseñanzas. ¿Cómo lo vio el cine? http://istmo.mx/2015/09/
terremoto-de-1985-trauma-y-recuerdo-en-el-cine-mexicano/
(vía @revistaistmo)
@UPGdl
¡Ya está en el campus la @revistaistmo!
@Adonai_Ramirez
“El elaborado arte de no hacer las cosas” por Jorge Llaguno.
Muy interesante, at @revistaistmo #Management #Coaching
https://www.youtube.com/watch?v=lyljGxxEhBQ
Carlos Llano
A 5 años de su partida
Carlos Llano supo conciliar sus aspiraciones intelectuales, humanas y de negocios, gracias
a ello impulsó iniciativas como istmo, el IPADE o la Universidad Panamericana, y dejó huella
en quienes tuvieron la fortuna de conocerlo.
Convencidos de que su legado debe divulgarse y como un pequeño homenaje en su quinto
aniversario luctuoso, presentamos esta sección especial para 2015 que surge del esfuerzo en
conjunto con la Cátedra Carlos Llano, en ella reproducimos parte de su herencia intelectual.
LA FAMILIA
El lugar donde se aprende a ser libre*
Con tanto vigor como precisión, Carlos Llano analiza el tema de
educar en la libertad, concepto difícil por el acoso que muchos valores
tradicionales, incluida la familia, sufren de parte una sociedad que
prefiere el nihilismo banal a la capacidad de compromiso, de renuncia o
don de sí, fuente de la verdadera libertad personal.
* Resumen de la ponencia que presentó el autor en el Primer Congreso Panamericano sobre Familia y Educación (mayo de 1994 en Monterrey, México.
Año Internacional de la Familia), titulada «Libertad y educación».
Fundador del IPADE y de istmo.
Profesor por más de 30 años de la
Facultad de Filosofía de la Universidad
Panamericana. Fue consejero en
diferentes empresas y es autor de
una treintena de libros filosóficos
y empresariales. (17 de febrero de
1932–5 de mayo de 2010).
Carlos Llano Cifuentes
P
ara hablar de libertad y educación hemos de reconocer dos aspectos distintos: la libertad de la educación –la educación debe ser libre– y la educación
de la libertad –la libertad debe educarse, enseñarse.
Se aborda con mayor frecuencia la libertad de la educación; en este caso yo hablaré de la educación en la libertad,
tarea asignada a la familia, pues sostengo la tesis de que la
familia es el lugar natural en donde se aprende a ser libre.
«La libertad de educación» es un aspecto más de la
persistente pugna ideológica entre el Estado y el mercado.
Unas ideologías son partidarias de más Estado y menos
mercado, y otras prefieren
dar más espacio a la libertad mercantil reduciendo a
un mínimo la intervención
estatal. En unos, la rigidez
de los reglamentos estatales
debería dulcificarse por la
flexibilidad de los intercambios mercantiles; para otros,
la anarquía de la libertad de
comercio habría de ser basculada por la ordenación del
Estado.
La historia ha mostrado
que el Estado no necesita
ser propietario ni gestor de
las entidades públicas para
tener el control que como
Estado le corresponde. Un
importante estudio de Price
Waterhouse deja claro que para controlar no se necesita ser
propietario ni gerente de lo que se controla.
Todo esto afecta a las instituciones estatales de enseñanza
y nos lleva a preguntarnos si el Estado es tan mal educador en
las escuelas como lo ha sido en la dirección de las empresas.
Pero la educación no se debate sólo en la pugna entre el
Estado y el mercado. La influencia de los medios de comunicación ha crecido aceleradamente y su influjo persuasivo es
más penetrante que el de cualquier escuela privada o pública.
El problema más grave, la gran grieta de la educación
contemporánea está en haber separado el acopio de conoci-
mientos de la formación del carácter. No es sólo una grieta
en la educación. Christopher Dawson advierte que la gran
tragedia contemporánea es haber separado al conocimiento
científico de la vida personal.
El Estado (control y poder), el mercado (dinero) y los medios de comunicación (influencia social) son, por disímbolos
que parezcan, piezas homogéneas de un mismo modelo,
dada su facilidad de intercambio: puedo cambiar poder por
dinero, dinero por poder, poder por influencia, influencia
por dinero... Es lo que Octavio Paz denominó agudamente
«la monotonía circular del
mercado», modelo social
que presenta síntomas de
fatiga, y puede dejar de ser
el paradigma dominante.
Esos tres elementos invadieron los espacios sociales a
tal punto que marginaron el
mundo ordinario de la vida,
que Edmund Husserl llamó
el Lebenswelt, y mi maestro
José Gaos tradujo como «el
mundo de la vida corriente».
Ese mundo en el que se dan
las relaciones propias de las
comunidades de carácter
personal, cuyo prototipo es
la familia.
No es verdad que lo serio
de la existencia se localice
en el Estado; el mercado y
los medios han querido convencernos de que lo que no puede reglamentarse, venderse
o publicitarse carece de seriedad, es lúdico o lírico, jocoso o
sentimental.
Samuel Huntington, autor de The clash of Civilizations?,
afirma que lo que más le importa a la gente no es la ideología política o el interés económico sino la fe y la familia,
la sangre y las creencias, son las realidades con las que los
pueblos se identifican y por las cuales están dispuestos a
luchar y a morir.1 Y Franco Kuharic, Cardenal primado de
Croacia, añade a esos conceptos el lugar donde se ha nacido
y donde se vive.2
El problema más
grave, la gran grieta
de la educación
contemporánea está en
haber separado el acopio de
conocimientos de la formación
del carácter.
sección
patrocinada por
Carlos Llano
A 5 años de su partida
FORMAR EN EL OFICIO DE HOMBRE
Peter Berger dice que «el hombre contemporáneo ha sufrido
los efectos de la falta de hogar»,5 con fatales consecuencias.
La familia deja de ser la caja negra de la educación y le damos
carta de ciudadanía a lo que Ingelman llama «sociedad subterránea», más fuerte aún que la economía sumergida.
Porque en el seno familiar, de amistad y convivencia, de
hermandad y filiación se forja la persona en su condición de
puro ser, cada una tiene esa cualidad absoluta que corresponde a la persona como tal. Podemos dar rienda suelta a la
nostalgia de «sentirnos en
casa», porque ahí es donde
adquirimos o recuperamos
nuestra condición de personas, a resguardo de reglamentos que constriñen y de
mercaderías invasoras.
Las escuelas proporcionan los conocimientos que
requieren nuestros hijos como
piezas funcionales en los oficios humanos. Pero sólo la familia es capaz de comenzar
–con un comienzo definitivo,
valga la paradoja– la formación del oficio de hombre.
en el mundo y por todo el mundo apetecido y apreciado; en
cambio, dejaría en el fuego al pobre niño abandonado. Niños
hay muchos; a juzgar por muchos gobiernos e instituciones,
demasiados. Uno menos carece de importancia; más si está,
como éste, abandonado; tal vez fuera incluso benéfico prescindir de él. Un Picasso ya nadie puede hacerlo. Un niño,
cualquiera lo hace.
Si aplicamos en cambio el criterio de incidencia, la salvación del niño es la mejor posibilidad, porque lo mejor no es lo
que beneficia a muchos sino lo que más afecta a la persona.
Sabemos que los criterios de
generalidad y de incidencia son criterios axiológicos
complementarios. Pero en la
sociedad mercantil el criterio
de generalidad ha tomado la
forma de la oferta y la demanda, y ha convertido estos dos
principios en excluyentes.
Barry Commoner, personaje
partidario de la Conservación
natural, en su disputa con el
profeta mayor del apocalipsis
demográfico,6 se extraña de
que se hable tanto de una medicina para una enfermedad
incurable como el cáncer, y
nunca se diga nada del hombre que la descubriría si llegara
a nacer.
La diversidad de criterios axiológicos nos impulsa a
enfocar de un modo nuevo los problemas sociales y sus soluciones. Empecemos por la familia, por el niño del museo.
No queremos sólo la libertad de la educación; queremos la
educación de la libertad.
Sólo en la familia el hombre aprende a ser libre. La auténtica
libertad habita en el hogar. Allí se suscitan los verdaderos valores
que liberan al ser humano; en el horizonte de la familia aparecen
los fines últimos que, al decir de Paz en Tiempo nublado,7 son los
que de verdad cuentan, los que dan sentido a nuestra existencia,
tal como él los enumera: la felicidad en esta vida, la salvación
en la otra, el bien, la verdad, la sabiduría, el amor. Sobre todo,
añadimos nosotros, la libertad. Este horizonte de finalidades
últimas, de valores verdaderos, es la alternativa del futuro. En el
Occidente requerimos de una resurrección, de un regreso al lugar
en donde tales valores se encuentran delicadamente guardados.
¿Cómo se educa la libertad en la familia? No sólo porque
en ella el hombre se siente libre y puede actuar de un modo
¿En dónde, fuera de
la familia, se aprende
a sonreír, a servir, a
practicar la ayuda al
otro? ¿En dónde, fuera de la
DOS CRITERIOS
DE VALORACIÓN
familia, se aprende a ser libre?
Cuando pasamos del ámbito
del poder, el dinero y la influencia, al de las relaciones familiares, nuestros criterios de valoración, nuestros baremos axiológicos, cambian de horizonte.
En el mundo del Estado y del mercado, rige el criterio
axiológico de la generalidad: el mayor bien es el que beneficia
al mayor número; si el mal es para pocos, es menos malo; y
si el bien es para muchos es más bueno. Este principio tiende a degradarse, porque la bondad no se puede medir con
unidades cuantitativas.
En el mundo del hogar, de la amistad, de las acciones
fiduciales, de la pertenencia y la entrega –eso es la familia– no
rige el criterio de generalidad sino el de incidencia. Vale más
lo que cala más profundamente en la vida del individuo y el
mal es menor si es sólo superficial o epidérmico; o, al revés,
el mal es peor si afecta el fondo de la persona.
Para ilustrar la diferencia de estos dos criterios –de generalidad, que rige el ámbito público y de incidencia, que vive
en el ámbito familiar– me valgo de dos imágenes: el niño en
el incendio del museo y la niña de las trenzas rojas.
En el incendio del museo, guiado por el criterio de generalidad, rescataría del fuego aquel cuadro de Picasso, único
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¿CÓMO SE EDUCA
LA LIBERTAD EN
LA FAMILIA?
Capacidad de renuncia
que sería irrepetible fuera de su casa. Como dice el propio
Chesterton: «el hogar es el centro de la libertad... Más aún, es
el único centro de la anarquía. Es el único punto del planeta
cuyo arreglo el hombre puede alterar súbitamente, donde
puede hacer experimentos o permitirse un capricho. En todo
lugar a donde vaya, debe atenerse a las normas estrictas de
la tienda, la taberna, el club o el museo. En su propia casa
podría, si le da la gana, comer sus comidas en el suelo. Yo
mismo lo suelo hacer y ello me produce una infantil y poética
impresión de excursión. Provocaría considerable trastorno si
tratara de hacerlo en un restaurante. Es el único lugar tranquilo, el único lugar salvaje en un mundo de reglamentos y
de tareas. Uno solamente puede retozar en su casa, pequeña
omnipotencia humana, cámara de la libertad».8
La familia no es el centro de la libertad por ser el rincón
privilegiado de nuestros caprichos. Es el centro de la libertad,
el lugar propio de su desarrollo y expansión, porque es el caldo de cultivo de tres componentes que constituyen la esencia
de la libertad: la capacidad de compromiso, la capacidad de
renuncia y la capacidad del don de sí.
Capacidad de compromiso
La familia es una gozosa fuente de compromisos profundos,
serios, inamovibles, que se asumen con valentía y decisión. El
hombre libre no es el que carece de vínculos sino, al revés, el que
se compromete en profundidad. Como el árbol, que cuanto más
profundas son sus raíces, más libre se encuentra para resistir el
vendaval; al contrario de la arena suelta del desierto, libérrima
carencia de atadura, es esclava de cualquier brisa ligera. Una
persona que no se encuentra dentro de una familia, es fácilmente, voluble, carente de ligaduras, habitante de la nada.
El compromiso implica renunciar a todo
lo que es incompatible con mi compromiso. La renuncia es el gran ausente de
nuestra civilización. No somos capaces
de compromiso por nuestra incapacidad
de renunciar a nada. Y somos incapaces
de renunciar porque hemos atrofiado
nuestras posibilidades de compromiso
que son –digámoslo– posibilidades de
amor.
El amor es el único precio de la renuncia. Me pregunto muchas veces:
¿qué precio tiene una sonrisa?, ¿qué
cuenta presento cuando visito a un
amigo enfermo?, ¿qué ocurriría si nos
declaráramos en huelga y cesaran todas estas acciones libres y personales
hechas al margen de la política o de la
economía?, o peor aún, ¿qué sucedería si pasáramos factura
por ellas? ¿En dónde, fuera de la familia, se aprende a sonreír,
a servir, a practicar la ayuda al otro? ¿En dónde, fuera de la
familia, se aprende a ser libre?
Capacidad del don de sí
Es fácil percatarnos de que si hay un lugar en la vida, si hay un
lugar en la sociedad en donde se ensaye, practique y ejercite
el acto supremo del don de sí, es en la familia. Y que fuera de
ella es difícil y excepcional el acto de entrega de la persona. O,
por mejor decir, quien no haya aprendido a ser generoso en el
hogar no podrá serlo después, aunque quisiere, en el ámbito
público. La entrega desinteresada de sí corre pareja con el
sentido de la responsabilidad, con el control de los instintos;
con la atemperación de las capacidades; con el dominio del
yo; con la afirmación del carácter.
La entrega de sí mismo no sólo es el acto cimero de los
libres, su ejercicio más noble y perfecto; no sólo es el acto fundamental para la educación de nuestra libertad. Es el acto educativo por excelencia. Así lo ve Juan Pablo II en su Carta a las
Familias en donde dice que «cada hombre se realiza [se educa]
mediante la entrega sincera de sí mismo porque –subrayamos
esto– la educación es, ante todo, ‘dádiva de humanidad’».9
Insistimos que en las escuelas pueden aprenderse oficios determinados y útiles, mientras que en la familia se aprende el
más alto y fundamental de los menesteres: el de ser hombre.
Esta entrega de sí –que se esponja en el ámbito familiar–
sigue derroteros distintos a los de las transacciones mercantiles; en cierto modo es su antípoda. Si en el mercado se trata
de conseguir lo más contra lo menos posible; en el don de sí
se trata de entregarlo todo por nada.
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Carlos Llano
A 5 años de su partida
EL IMPULSO DE DAR, DE COMPARTIR
En el mundo de la vida pública rige el criterio operativo de
la eficacia; se trata de alcanzar aquello de lo que carecemos,
por ese movimiento fuerte del ser humano que llamamos
desiderium. En el mundo ordinario de la vida familiar rige el
criterio operativo de la fecundidad, por ese movimiento no
menos compulsivo y apremiante, llamado effusio, que nos
impele a compartir lo que tenemos. La eficacia persigue lograr
objetivos; la fecundidad, expandirse en frutos.
El mercantilismo imperante, ha propalado la errónea idea
de que el impulso natural
del hombre es el deseo de
remediar nuestras carencias
y no la efusión de nuestra
plenitud. Quienes así piensan han marginado precisamente la vida familiar y su
mordiente educativo; la vida
del espíritu, que se acrecienta al compartirse, limitándose sólo a la materia que se
pierde cuando se comparte.
Machado lo decía con acierto: «Moneda que está en la
mano tal vez se debe guardar: la monedita del alma se
pierde si no se da».
Dije que la donación de
sí mismo es la contrapartida de las transacciones mercantiles. Digo también, que
la comunicación que se da
en la familia es el polo opuesto de la que rige en el mundo
de los medios de la comunicación social. Habermas acierta
al decir que el paradigma de la comunicación no verbal es la
de la madre con el hijo en su seno. Comunicación que dista
mucho de ser silenciosa: al contrario, es una voz existencial
magna y amplificada, aunque sea sin palabras: porque es
–y las madres encinta lo saben bien– la donación de la vida.
Se me dirá que describo una realidad romántica e idealista. Yo digo en cambio que ésta es la realidad verdadera, y no
la de las fantasías publicitarias, la de los engaños pragmáticos
mercantiles, la de los vacíos discursos políticos.
¿ES LA FAMILIA UN BIEN OPTATIVO?
Tales son las posibilidades de la educación de la libertad en
la familia, pero no puede imaginarse el acoso que el Estado,
el mercado y los medios de comunicación colectiva ejercen
sobre el ámbito familiar para que su riqueza educativa se
empobrezca.
El Estado reglamenta el número de hijos por nacer y las
escuelas a las que podría acudir gratuitamente; el mercado
invade el hogar con artefactos que desplazan a los hijos; nos
hace preferir la cosa que puede comprarse y venderse, a
la persona que no es objeto
de transacción… los medios
electrónicos nos llenan de
imágenes de todos los colores
y especies. Éste es el acoso, la
sujeción, el amansamiento,
la marca.
En muchos aspectos no se
trata ya de reducir la potencialidad educativa y transformadora de la familia, sino de
exigirla. El Cardenal Alfonso
López Trujillo, dice que la familia no se ve ya como un bien
necesario, sino optativo, y sus
valores esenciales se presentan como un obstáculo para el
ejercicio de la libertad humana.
(¡Y nosotros que pensamos que
la familia es el vivero de la libertad!).
En las escuelas pueden
aprenderse oficios determinados
y útiles, mientras que en la
familia se aprende el
más alto y fundamental
de los menesteres: el de
ser hombre.
16 16
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ACOSO INCISIVO Y DEMOLEDOR
El Estado, el mercado y los medios de comunicación colectiva
son nobles instituciones de las que no podemos prescindir. Pero
por el sesgo materialista de nuestra cultura se han unido, con
sus intrínsecas divergencias, para fomentar un nuevo estilo
de vida con una perspectiva vital que se opone abiertamente
a los valores donde florece la libertad bien enraizada, y que
describimos antes como capacidad de compromiso, capacidad
de renuncia y capacidad de don de sí.
Es difícil tratar esta oposición a los valores profundos,
pues parece más bien un conjunto de sarpullidos puntiformes
y caprichosos, pero está dejando en nosotros y nuestros hijos
un poso de aspecto oscuro. Esta corriente asistemática constituye una parte importante (y peligrosa) de nuestra cultura,
que procuraré resumir en pocos trazos, porque nuestra actual
tarea será reconstruir la personalidad de la familia, en medio
de este deslave generalizado.
A la capacidad de compromiso, de renuncia y del don
de sí se enfrentan en bloque y radicalmente el hedonismo,
el consumismo y el pesimismo sin defensas.
El hedonismo, entendido no sólo como búsqueda absolutizada del placer sensible sino, más aún, del placer
instantáneo, aunque pasajero. El hombre se mueve bajo la
urgencia de la procuración acelerada de satisfacciones sucesivas. José Gaos encuentra en ello una nota característica de
nuestro tiempo: la progresiva velocidad en el acceso a nuevas satisfacciones, el continuo desplazarse sin sentar plaza
(tener sosiego, acogerse a un hogar permanente es la nota
característica de la familia como nosotros la concebimos).
Así, el apetito constitutivo que el hombre posee hacia el
bien infinito se sustituye por una sucesión infinita de bienes
finitos. Arrastrado por esta compulsión de satisfacerse, pierde el dominio de sí mismo, aquello que antes se denominaba
aguantarse y aguantar, tanto el deseo de placer como las
inevitables situaciones dolorosas que la vida nos depara.
El hombre ha perdido no sólo la capacidad de renuncia,
sino la aptitud de resistencia (de aguante) ante lo uno (el
deseo de placer) y ante lo otro (la entereza en el dolor).
La eliminación del aguantar subjetivo corre pareja con la
supresión del prohibir objetivo. Prohibir sería malo y permitir
sería bueno. Así, el tono de vida hedonista desemboca en
el permisivismo, otro trazo de la cultura actual, si es que
ambos –hedonismo y permisivismo– no se identifican. Las
categorías morales de la vida humana no residen en el permiso o la prohibición, sino en el bien y en el mal: será bueno
prohibir lo malo y será malo prohibir lo bueno.
El permisivismo, como el relativismo, son teorías suicidas: si todo debería estar permitido habrá de permitirse
también el prohibir. Gilles Lipovetsky, autor de El crepúsculo del deber, dice que la vida permisiva desencadena un
ascenso del individualismo, una depauperación de nuestras
disposiciones de entrega, un retraimiento de lo que hemos
denominado don de sí.
El consumismo es el apremio por sustituir unos bienes
de uso por otros supuestamente mejores: lo importante es
que sean, sobre todo, distintos de los que yo y los demás
usábamos antes. Es, en cierta manera, un modo de distinción.
Al carecer de esa personalidad o carácter que se aprende en
la familia, me distingo de los demás por las novedades que
uso, aunque a la vez me identifiquen con otros que ahora las
usan también, y voy siendo devorado por la cadena sin fin
de malls y súper tiendas gigantescas y envolventes.
FAMILIA, ALTERNATIVA DEL FUTURO
La conclusión de estas reflexiones es que la familia no debe
sólo parapetarse en defensa de los acosos. Primero ha de
adquirir conciencia de que esos acosos son inocuos, epidérmicos, si no hay complicidad libre de nuestra parte, porque
el compromiso, la renuncia y la capacidad de entrega están
en nuestras manos, y no en las instancias mercantiles, ni en
los oropeles televisivos: ninguno tiene fuerza sin nuestra
complicidad libre.
Y, segundo, porque la familia es la alternativa del futuro, si
sabe ejercer la libertad de la que es maestra. El origen etimológico del hogar es el fogón, la hoguera; no sólo en su sentido de
resguardo, o refugio, sino también de irradiación, expansión e
incendio. Tengamos el ansia de incendiar al mundo con los valores potenciales y explosivos de nuestros hijos. No se trata de
salvarlos del incendio, sino de incendiar al mundo con ellos.
Huntington, Samuel. Foreign Affairs, Nov-Dic. 1993, en respuesta a las críticas a su artículo «The clash of Civilizations?», ídem, Julio-Agosto 1993.
2
Excélsior, México, 26-III-94.
3
Antínez, Jaime. Crónica de las ideas, Ed. Andrés Bello, Santiago de Chile,
1988, p. 37.
4
Paz, Octavio. Tiempo nublado, Seix Barral, México, p. 206.
5
Un mundo sin hogar, Sal Terrae, Santander, 1979, p.80.
6
Eherlich, Paul. The Population Bomb, 1996.
7
Paz, Octavio. apud. p. 36.
8
Chesterton, Gilbert. «Lo que está mal en el mundo» En Obras completas.
Janés Editor. Madrid, 1952.
9
Juan Pablo II, apud. No.16.
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MontepioLuzSavinon
@luzsavinon
Alta dirección
En portada
Conectar generaciones
El desafío del
LÍDER
INCLU
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Gracias a diversos factores, la empresa atraviesa
un momento sin precedentes: varias generaciones
cohabitando en una misma organización. En
este escenario la empresa y su área de Recursos
Humanos se enfrentan a un gran reto: formar líderes
inclusivos, que más que un jefe, funcionen como un
mentor que le habla a cada generación en su propio
idioma y adecua la empresa a los nuevos tiempos.
María del Carmen Bernal González y Alejandra Moreno Maya
SIV
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Alta dirección
«La convivencia entre las generaciones ha provocado que las organizaciones cambien la forma
de trabajar y modifiquen sus estructuras para lograr una mejor armonía en el trabajo».
Harvard Business Review
E
n los últimos 10 años se ha dado
un hito histórico en las organizaciones: cuatro generaciones
conviven en el mismo lugar de
1
trabajo . Los Millennial hoy son un
trending topic para las empresas,
pues están orillando a los líderes
a romper paradigmas en su forma de dirigir, a transformar su
concepto de liderazgo y trabajo,
e incluso a reinventar el modo de
balancear la vida personal, familiar y laboral.
Ante este escenario, diversos autores (Manpower Group,
2009; Lancaster, L., Stillman, D.,
2012; Satuffer, D., 2012; entre
otros) proponen algunos cambios en la organización para
atraer, retener, comprometer
y promover a esta generación.
Además sugieren sensibilizar a los líderes sobre el nuevo entorno para facilitar
una mejor conexión con el talento joven
de la empresa.
La convivencia entre las generaciones es compleja, en las empresas
se suelen escuchar testimonios como:
«mi jefa es 10 años menor que yo», «en
mi equipo de trabajo hay gente
de todas las edades», «los mayores usan papel y yo tablet»,
«Jefe, te mandé un WhatsApp y
no me contestaste», «los jóvenes
no están comprometidos con el
trabajo, ¡se salen a las 5 para ir a
clase de pilates!».
Se evidencian cambios de
fondo en la manera de ser y
pensar de cada generación, y en
la forma de comunicar, trabajar,
flexibilizar y priorizar las actividades. Esta situación nos obliga
a plantearnos la importancia de
la conexión intergeneracional.
¿Por qué hablar de las diferentes
Son evidentes los
cambios en la manera
de ser, pensar, trabajar,
flexibilizar y priorizar las
actividades en cada generación.
22
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Alejandra Moreno Maya
Directora de Investigación del Centro de
Investigación de la Mujer en la Alta Dirección,
(IPADE). Ingeniera industrial (UP) y máster en
Administración (ULSA). Asesora de empresas
en temas de Recursos Humanos y planeación
estratégica. Mentora de empresarias de alto
impacto del programa Vital Voices.
María del Carmen Bernal González
Directora del Centro de Investigación para
la Mujer en la Alta Dirección y profesora del
área de Dirección de Personal del IPADE.
Doctora en Pedagogía por la Universidad de
Navarra. Autora del libro La Teoría Pedagógica
de José Vasconcelos y coautora del libro Talento
Femenino en la Alta Dirección en México.
generaciones en el trabajo? ¿Para qué
cuestionar el cambio que provocan los
Millennial? ¿Por qué la conexión intergeneracional es un tema relevante para
mi empresa?
LOS NUEVOS TALENTOS
Y SU MUNDO CONECTADO
En 2014 los Millennial representaban
34% del total de la fuerza laboral; para
2020, casi la mitad de los colaboradores
lo serán2 y la tendencia continuará de tal
manera que en 2030, 3 de cada 4 colaboradores3 a nivel global serán Millennial o
generación Z4 (Ver gráfico 1).
Es decir, en 15 años casi la mitad de
los colaboradores serán Millennial, posiblemente algunos Baby Boomer ya habrán
abandonado la organización y algunos
X estarán a la cabeza de las empresas,
tomando en cuenta que sólo 23% de las
200 empresas top son dirigidas actualmente por los X5. Entre 2020 y 2030, el
porcentaje se invertirá, los Millennial serán mayoría y se integrará la generación
Z. El panorama es claro: la fuerza laboral que dará forma al futuro tiene otra
mentalidad, otra forma de entender el
compromiso y otra forma de resolver los
problemas. Las empresas que no cambien, se verán rezagadas.
El cambio en la fuerza laboral traerá
consigo, irremediablemente, cambios
en la organización, por lo que será necesario abrazar novedades como: integrar
tecnología que favorezca la conectividad y transforme la forma de trabajar.
Un ejemplo de ello son empresas como
Gráfico 1
PROYECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS GENERACIONES
EN LA FUERZA DE TRABAJO 2014-2030
Millenial
Otras generaciones
100%
90%
80%
70%
75%
66%
60%
54%
50%
40%
46%
34%
30%
25%
20%
10%
0%
2014
2020
2030
Google, Facebook, Uber, Linio, entre
otras, que dieron un giro de 360° a la
forma de hacer negocios y se convirtieron en compañías exponenciales,6 al
cambiar la manera de trabajar usando
herramientas digitales. El mundo de los
nuevos talentos está siempre conectado, por lo que no es raro consultar a la
comunidad en Google o platicar con el
jefe a través de FaceTime. Este mundo
rompe los paradigmas del trabajo y la
empresa debe enfrentarse a él a riesgo
de perder muchas oportunidades para
crecer o incluso para sobrevivir.
ENTENDIENDO
A LOS MILLENNIAL
Tradicionalistas, Baby Boomers, X y Millennial trabajan en el mismo espacio,
con intereses y expectativas distintas;
por ello hoy propician un cambio real
en la manera de dirigir las empresas.
Además de las transformaciones en las
estructuras sociales de las últimas dos
décadas (una creciente expectativa de
vida, mayor inclusión de la mujer en la
población económicamente activa y la
participación de los jóvenes en la fuerza
laboral), en los últimos años también se
ha dado un cambio en los motivadores
de las personas.7
Actualmente varias empresas buscan atraer y retener a los Millennial, una
generación que cimbra a más de uno
por la manera en que concibe el trabajo
y el compromiso, el papel del hombre
y la mujer en el ámbito laboral y personal, la definición de sus prioridades
personales y profesionales... Son jóvenes
con una extensa preparación académica,
algunos hablan y dominan dos idiomas,
no conciben la realidad sin tecnología,
crecieron con el CD, el MP3, el MP4 y un
Play Station, viven pegados al smartphone, Twitter es su fuente de información y
Facebook e Instagram son un escaparate
para comentar su vida social.
340
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23
Alta dirección
El perfil de los Millennial es
distinto, con otro tipo de experiencias y competencias desarrolladas
y valoradas por las empresas, mismas que marcan una diferencia
con los X y los Boomer. Al entrevistar a diversos colaboradores, los
testimonios de los Millennial son:
entre iguales, con las mismas
oportunidades. Así, el reto de
las empresas es ser atractivas e
incluyentes para estos jóvenes y,
para los líderes, motivarlos y conocerlos mejor para comprometerlos y alcanzar los resultados
esperados por la organización.
Como ejemplo de esta brecha entre las expectativas de los
jóvenes y la oferta de la empresa, en 2013, Manpower Group
y el IPADE8, en la investigación
#Yoemprendedor, destacaron
los elementos que los jóvenes valoran de la empresa y lo que la
empresa les ofrece (Ver figura 1).
Es importante destacar la
relación entre Millennial y Boomer: «los Boomer quieren tratar
a los Millennial como sus hijos
y no lo son». Por un lado, los Millennial vieron a sus padres, en su mayoría
Boomer, trabajar arduamente para llegar
a la cima de la organización y ofrecer
una mejor calidad de vida a la familia.
En algunos casos esta actitud llevó a
graves problemas de salud y divorcios;
por lo tanto, los Millennial no quieren
repetir el patrón.
Una investigación realizada por Harvard9 destaca ciertas similitudes entre los
Millennial y los Boomer, tales como:
La fuerza laboral que
dará forma al futuro
tiene otra mentalidad,
otra forma de entender
el compromiso y de
resolver los problemas.
1.«Las generaciones mayores
tienen la mentalidad de que
estar más horas en el trabajo
es sinónimo de ser un mejor
trabajador».
2.«Tener otras prioridades además del trabajo, no significa
que no te interese y que no
estés comprometido».
3.«La gente trata de hablar
con los mayores respetando
su jerarquía, pero yo no, les
hablo como si fuéramos iguales».
4.«En el momento que yo dejo de estar contento en el trabajo, me voy».
5.«Quiero tener voz y voto».
6.«Si un día quiero el puesto de mi
jefe o de mi director general, es un
hecho que lo podré tener».
Las empresas que no cambien,
se verán rezagadas.
Los Millennial son distintos, por ello su
presencia en la empresa causa revuelo y
cuestiona las actuales estructuras de las
organizaciones. Para esta generación,
ver a la mujer liderando un equipo,
área o negocio, ya no representa un
cambio de paradigma, pues se tratan
Figura 1
MOTIVADORES O ASPECTOS IMPORTANTES PARA
LOS JÓVENES VS. LA OFERTA DE LA EMPRESA
24
ASPECTOS DE
IMPORTANCIA
PARA LOS
JÓVENES
ASPECTOS DE
IMPORTANCIA
PARA LAS
EMPRESAS
LOS JÓVENES SE
COMPROMETEN
SI RECIBEN
LOS JÓVENES
PERMANECERÍAN
CINCO AÑOS SI
RECIBIERAN
Aprendizaje continuo
Aprendizaje continuo
Aprendizaje continuo
Salario
Seguridad en el
trabajo
Buen ambiente
laboral
Salario
Aprendizaje continuo
Sueldo
Seguridad en el
trabajo
Buen ambiente
laboral
Buen ambiente
laboral
Buen ambiente
laboral
Retos profesionales
Seguridad en el
trabajo
Prestaciones: seguro,
apoyo de transporte,
etcétera
Oportunidad de
entrenamiento para el
mundo laboral
Prestigio profesional
Oportunidad de
entrenamiento para el
mundo laboral
Retos profesionales
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340
• La visión y valores sobre responsabilidad social y cuidado del planeta.
• Los modelos de trabajo en equipo
y colaboración con la comunidad.
•El mentoring, pues los Millennial
buscan a los Boomer para pedir
consejo o guía.
• Las prestaciones, en donde el dinero no es el principal motor en su
vida; buscan un salario emocional10
y ambas generaciones aprecian el
reconocimiento por el trabajo bien
hecho.
¿QUÉ SUCEDE CON LOS X?
Esta generación se encuentra, muchas veces, en posiciones de toma de decisiones
Custodias de Transportes
Vigilancia Intramuros
CCTV
Alarmas
GPS
Estudios de Vulnerabilidad
Análisis de Riesgos
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Alta dirección
Gráfico 2
«LA MENTALIDAD EACH» DEL LÍDER INCLUSIVO
EMPODERAMIENTO
Permitir que su equipo se
desarrolle y sobresalga.
HUMILDAD
Admitir errores; aceptar
y aprender de las
críticas y de distintos
puntos de vista; buscar
las contribuciones de
otros para superar sus
limitaciones.
RESPONSABILIDAD
Demostrar confianza en su
equipo haciéndolos responsables
de sus objetivos, resultados y
desempeño.
CORAJE
Dejar a un lado sus intereses
personales para lograr lo que se
necesita; actuar de acuerdo con
sus convicciones y principios
aún cuando esto requiera tomar
riesgos a nivel personal.
Fuente: Presentación: Liderazgo Inclusivo: Capacitar a Líderes a Ser Agentes de Cambio, realizada
por Alixandra Pollack de Catalyst. Junio 2015. IPADE.
y está entre los Boomer y Millennial. Los X
se formaron y vieron la integración de la
tecnología, algunos recuerdan el sonido
típico del módem conectándose a internet
y en sus inicios sufrieron la lentitud de la
conexión; vivieron el cambio del acetato
al cassette y después al CD. Estos factores
les dieron otra visión del entorno y del
propio trabajo. Reportaron a los Boomer
quienes tienen una vasta experiencia del
negocio; de hecho, hoy en día buscan y
promueven el mentoring con los Boomer.
Son muy diferentes a los Millennial
algunos comentarios que dan cuenta
de la percepción que tienen los X de
los Millennial son:
• «Los jóvenes son menos comprometidos. Más prácticos, resuelven
problemas, ‘viajan ligero’, disfrutan más la vida».
• «Tienen claro lo que quieren o deben hacer para ser felices y están
dispuestos a negociar una parte,
pero no todo. No quieren ser infelices, tienen miedo a serlo».
• «Sus necesidades personales están
en el mismo nivel que el trabajo».
26
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340
• «Ya saben el precio que tienen que
pagar, pero no están dispuestos a
pagarlo».
Hoy la generación X está preparada
para tomar las riendas de las empresas
ahora que los Boomer se retiran y los
Millennial crecen en la organización, desean preparar a éstos últimos para sacar
el mayor valor en un entorno que se
caracteriza por la diversidad de perfiles
que tiene que dirigir y motivar.
EL LÍDER
CONSTRUCTOR DE PUENTES
El entorno al que se enfrentan las empresas exige equilibrar pensamientos
y formas de entender el mundo: repensar sus modelos de negocio, estilos
de dirección y gestión, y transformar
sus estructuras, procesos y políticas.
Sólo así se dará respuesta a problemas
como la escasez de talento, el manejo
de la diversidad, cambios acelerados
de la tecnología, entre otros; todo ello
mientras luchan por dar solución a las
necesidades cada vez más exigentes de
los clientes.
Para enfrentar los cambios, las empresas deben formar líderes inclusivos
que sean capaces de construir puentes
entre colaboradores con perfiles cada
día más distintos y de capitalizar la
riqueza de enfoques que trae consigo
la diversidad: la génesis de mejores
soluciones al interior y exterior de la
compañía, creatividad e innovación.
Cada empresa define un modelo de
competencias que el líder debe poseer
para enfrentar los objetivos estratégicos y retos planteados por la dirección
general, sin embargo será importante
cuestionar el tipo de líderes que cada
empresa forma, y su capacidad de responder a las necesidades de la organización y el entorno, así como lograr la
gestión de las diferentes generaciones.
Para esto, es crucial identificar el nivel
de diversidad de perfiles, vivencias,
formación, experiencias, comportamientos y competencias de las personas, mismas que influirán en el estilo de
liderar en un ambiente no sólo multigeneracional sino con distintos modelos
de pensamiento. Por lo tanto, el estilo
de dirección será diferente para promover y facilitar ecosistemas incluyentes.
La propuesta se enfoca en la formación de líderes inclusivos como parte de un proyecto institucional y de
un contexto cultural, que no se limita
a competencias individuales, sino a
la forma de ser de cada empresa. El
respeto al desarrollo diferente de cada
colaborador, así como la decisión de
crear oportunidades para todos, privilegiando al talento, son las dos grandes
competencias del líder inclusivo. Se
interesa por el crecimiento de sus colaboradores independientemente del
sexo, edad, raza o nacionalidad, y reconoce las diferencias y aprovechando las
competencias de cada persona.
El líder inclusivo promueve el
aprendizaje continuo «para todos», al
integrar comunidades de aprendizaje
y colaboración. En este sentido, se trasciende el concepto de sexo o edad, se ve
más allá: se opta por el talento.
Por lo tanto, las organizaciones se encuentran ante el reto de
formar líderes inclusivos capaces de crear y gestionar equipos
diversos para lograr objetivos
comunes, darle visibilidad, escuchar al equipo, y suscitar oportunidades de desarrollo y promoción para el colaborador con
talento y buen desempeño. Este
tipo de liderazgo da lugar a un
diálogo abierto y confiable entre
el líder y su equipo de trabajo.
EL ENGRANAJE
DEL LÍDER INCLUSIVO
investigación en seis países sobre
el impacto del liderazgo inclusivo
en la ciudadanía de equipo. El resultado muestra que los países con
más porcentaje en este rubro son
China (71%) y México (60%), en
contraste con Alemania y Estados
Unidos, con porcentajes menores
a 30% (Ver gráfico 3).
Las empresas deben
formar líderes inclusivos
que construyan puentes
entre colaboradores
UN AJUSTE
DE CONCEPTOS
con perfiles cada día más
distintos y que capitalicen la
riqueza de enfoques que trae
consigo la diversidad.
El líder inclusivo adopta la mentalidad «EACH»: a) empodera a
los otros, dejándolos ser y desarrollarse; b) rinde cuentas (accountable en inglés) sin sentirse propietario
del trabajo del equipo; c) tiene coraje
para tomar riesgos y dejar de lado los intereses personales; y d) es humilde para
reconocer los errores y aprender de las
críticas y aportes de otros (Ver gráfico 2).
Puede conectar fácilmente con las
diferentes maneras de ser y pensar de
las generaciones. Por ejemplo, a los tradicionalistas les planteará objetivos cara
a cara, porque a ellos les interesan los
ambientes formales. A los Boomers les
dará objetivos claros, los hará sentir parte
del equipo y los motivará con el reconocimiento público. A los X, les comunicará la meta y las prioridades, evitará el
seguimiento personalizado del avance,
pedirá su opinión sobre alguna decisión
y les permitirá contar con tiempo de
dispersión. Al Millennial le dará oportunidades de aprendizaje y desarrollo de
competencias, se involucrará y conocerá
sus objetivos personales, convirtiéndose
más en un coach que un jefe a través de
una comunicación informal11. De esta
manera, los comportamientos y competencias del líder inclusivo promoverán
una mejor conexión intergeneracional,
además le permitirán desarrollar habilidades como flexibilidad, apertura al
cambio, resiliencia e inteligencia cultural,
mismas que se alinean a las necesidades
del entorno.
El beneficio de contar con líderes inclusivos impactará directamente en la
productividad, efectividad laboral, mejorará la innovación y creará ciudadanía
de equipo12, lo que se traduce en un mejor
lugar para trabajar. Catalyst13 realizó una
No sólo el estilo de liderazgo
requiere una transformación,
también el concepto del trabajo
necesita un ajuste, que generará
cambios al interior de la empresa. Este cambio se enfoca en tres
perspectivas:
1. Fuerza laboral diversa y con más
redes de contacto generadas a través de los negocios e industrias.
2. Medición del trabajo que deberá
concebirse con un sentido de colaboración y trascendencia, más que
una cuestión de tiempo o realización de actividades, además tienen
Gráfico 3
LA CIUDADANÍA DE EQUIPO COMO EFECTO
DEL LIDERAZGO INCLUSIVO
Estados Unidos
Alemania
Australia
India
29%
33%
41%
43%
México
60%
China
71%
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27
Alta dirección
organización hacia la alta dirección,
requiere de acciones afirmativas por
parte de la empresa para lograr una
mayor integración de este talento y un
sistema de consecuencias reales para
aquellos que no celebren la diversidad
e inclusión de sus colaboradoras.
Los testimonios citados se recopilaron en entrevistas
hechas a personas de diferentes generaciones que trabajan
en diversas empresas (mayo a septiembre de 2015).
Las cuatro generaciones son: Tradicionalista
(1928-1945) mayores a los 60 años; Baby Boomer (1946-1964), Generación X (1965-1981),
Generación Y (1982 - 2000). Los años definidos
para cada generación dependen de los autores,
para efectos de este artículo se tomó como referencia a los siguientes autores: Lancaster, L.,
Stillman, D. (2012), The M-Factor, NYC.
2
Brack, J. (2012): «Maximizing Millennials in
the workplace», UNC, Kenan-Flagler Business
School.
3
Meister, J. (2012): «Three Reasons You Need
To Adopt A Millennial Mindset Regardless Of
Your Age», Forbes.
4
La generación Z o generación verde se refiere a
los jóvenes nacidos en 2001.
5
Erickson, T. (2010). «The leaders we need now».
Harvard Business Review. USA.
6
Una compañía exponencial es una empresa
que aprovecha la era digital y hace uso de las
herramientas de la tecnología («¿Qué han hecho Google y Uber para comerse al mercado?».
Forbes 2015.)
7
Acuña, O., Loarca, K, Moreno, A. y Sosa,
R., (2009): «La integración de las cuatro generaciones en el mercado laboral». IPADE y
Manpower. México.
8
«#Yoemprendedor. Logrando Compromiso en
el trabajo. México, Centroamérica y República
Dominicana». Diciembre 2013. Autores: el área
de inteligencia de Mercados de ManpowerGroup México, Alejandra Moreno, Alejandro
Vázquez, Antonio Sancho y María del Carmen
Bernal.
9
Erickson, T. (2010): What are they thinking? The
other four generations, Harvard Business Press.
Boston.
10
El salario emocional o compensación psicológica, se refiere a todos aquellos atributos que la
organización ofrece al colaborador, pero que
son esencialmente intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional,
personal y familiar. A modo de ejemplo: esquemas de balance de vida y trabajo, reconocimiento, flexibilidad laboral, entre otro. (Fuente:
Sancho, A., El valor del salario emocional, IPADE.
México. Revisado en septiembre de 2015.)
11
Stauffer, D. (2012). Motivating across generations.
Harvard Business School Publishing. Boston.
12
La ciudadanía de equipo se define como la
disposición de ayudar a otros colaboradores a
realizar su trabajo.
13
Prime J. y Salib E. (2014), «Inclusive Leadership:
The view from six countries». Catalyst, Canadá.
1
variables que lo vuelven virtual y
global.
3. Flexibilidad del lugar de trabajo que promoverá la movilidad y
permitirá a los colaboradores trabajar con esquemas elásticos, a través del uso de la tecnología.
Un ejemplo de esto es el trabajo en «la
nube» que implica, para algunas posiciones, no «estar» presente las ocho horas
laborales en una oficina y un cambio en
la manera de dirigir y en la dirección por
objetivos.
En este contexto, el líder tiene el reto
de dirigir en un entorno cambiante,
con colaboradores diversos y nuevos
esquemas laborales. Por lo tanto, es
importante saber si las empresas están
preparadas e innovan en sus prácticas
para formar líderes inclusivos. Además, también es necesario sensibilizar a
los colaboradores sobre la participación
de los diferentes grupos (no sólo distintos en temas de generaciones, sino en
el tema de diversidad como un todo)
y formarlos para conseguir una mejor
interacción en el trabajo.
28
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340
¿CÓMO LOGRAR
LA CONEXIÓN
INTERGENERACIONAL?
Como bien se mencionó, hacen falta
líderes inclusivos, pero también será
necesario que la organización posea una
estructura congruente con el propósito
del negocio, sólo así se conseguirá una
medición de ejecución sencilla y clara,
donde se mida a las personas por su desempeño y colaboración con el equipo.
Será necesario ofrecer al talento oportunidades para crecer y desarrollarse
en la organización mediante procesos
y prácticas innovadoras de gestión de
talento para retenerlos y promoverlos;
sin olvidar la necesidad de repensar los
estilos de dirección y las formas de trabajo para lograr una mejor convivencia
entre las generaciones.
Finalmente, la cultura de cada organización es un factor importante para
integrar las diferentes generaciones en
la empresa, por lo que un ambiente de
inclusión y diversidad creará un espacio idóneo para mejorar el trabajo entre
generaciones. Asimismo, promover la
inclusión del talento femenino en la
Alta dirección
¡LOS ROBOTS
ENCABEZAN
LAS FILAS DEL
DESEMPLEO!
Apuesta por el talento humano
Las máquinas son un auténtico «dechado de virtudes»: automatizan
procesos, reducen costos, aumentan la producción y garantizan la calidad;
sin embargo, en ocasiones todos estos talentos no son suficientes para
asegurar la innovación en una empresa. Colocar al factor humano en
primer plano abre una puerta que las máquinas jamás podrían abrir: la del
aprendizaje, que permite retar al statu quo e imaginar nuevas maneras de
hacer las cosas.
Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo
Rodrigo Garza Burgos
Profesor Invitado del Área de
Dirección de Operaciones
del IPADE. Máster en
Dirección de Empresas
(IPADE). Licenciado en
Ingeniería Industrial por la
Universidad Iberoamericana.
E
n mayo de 2014 la empresa
Bloomberg publicó el artículo
«‘Gods’ Make Comeback at
Toyota as Humans Steal Jobs
From Robots» o «Los dioses regresan
a Toyota, pues los humanos le roban
los trabajos a los robots» (Trudell, 2014)
sobre la decisión, contra-intuitiva, de la armadora japonesa
de reemplazar a los robots con
humanos. En la industria automotriz la tendencia es contraria:
los fabricantes introducen robots
para automatizar procesos, reducir costos, aumentar su capacidad de producción y mejorar
la calidad con mayor precisión.
Desdeñan a los operarios humanos, pues son menos precisos,
su desempeño es errático en el
tiempo, están sujetos a todo tipo
de vaivenes emocionales… Entonces cabe la pregunta: ¿Qué ve
Toyota que los demás no vemos?
Jorge Llaguno Sañudo
Ingeniero Industrial (UP) y graduado del
programa MEDE (IPADE). Doctor en
Gobierno y Cultura de la organización
por la Universidad de Navarra. Director
Académico del Máster en Dirección de
Empresas para Ejecutivos con Experiencia
(IPADE).
Unidos y tomó la primera posición por
encima de las marcas locales: Ford,
Chrysler y General Motors. Toyota
alcanzó 16.6% de participación en tal
mercado y vendió 1.26 millones de vehículos ligeros; 200 mil vehículos más
que GM, su competidor más cercano.
La alta competitividad en la industria ha orillado a las armadoras a acelerar el proceso de innovación y diseño
de los nuevos modelos. Cuando antes
el ciclo de vida de un diseño alcanzaba
los cinco años en el mercado, ahora se
reduce apenas a dos. Lo anterior lleva
a los fabricantes a buscar cubrir
las inversiones de diseño con
menos unidades, o al menos en
menor tiempo. Sin duda, un desafío adicional.
Finalmente, las operaciones
de producción de la industria
regresaron a Estados Unidos y
México. Varias plantas han abierto en nuestro país debido a la disminución en la diferencia con los
salarios que perciben los obreros
en China. Toyota anunció sus
intenciones de abrir plantas en
Celaya y Guanajuato, para beneficiarse de menores costos laborales, tratados de libre comercio
y una historia probada de éxito
en manufactura de autos. (Por
ejemplo: Nissan, Volkswagen,
General Motors y Chrysler).
A diferencia de otras empresas o
industrias, el crecimiento en el sector
automotriz no se da por un avance tecnológico disruptivo. Podríamos sintetizar el reto competitivo de esta industria
como: la habilidad para obtener bajos
costos de producción, desarrollar nuevos y atractivos productos con ciclos
de uso más cortos y lograr una calidad
tal que les permita evitar llamadas a
revisión de sus productos o multas
millonarias. En este sentido, Toyota
llegó al primer lugar mundial de manera paulatina y sostenida, pasó por
encima de los mejores jugadores en la
industria, en un mercado competitivo
y saturado.
Toyota llegó al primer
lugar mundial de
manera paulatina y
sostenida, pasó por encima
de los mejores jugadores en
la industria, en un mercado
competitivo y saturado.
¿CÓMO CRECER EN EL
SECTOR AUTOMOTRIZ?
La industria automotriz es sin
duda muy competitiva a nivel global
y en los mercados locales. Las grandes
tendencias se relacionan con: el crecimiento en la demanda –en especial en
los mercados emergentes–, la búsqueda
de innovación y calidad en los autos; y el
retorno a las operaciones en las plantas
de Norteamérica.
Existe una fuerte expectativa de
crecimiento en los años venideros, impulsada por la demanda de los países
emergentes (principalmente China)
y por el incremento tanto en el volumen del mercado de Norteamérica, así
como en el pago promedio que realiza
el consumidor en dicha región. En 2013
Toyota dominó el mercado de Estados
La competencia en la industria se
basa en bajos costos a través de un alto
volumen de producción y una gran
preocupación por la calidad en los vehículos, misma que debe ser intachable.
Varias armadoras lo han constatado
en épocas recientes: Toyota, junto con
varios de sus competidores, enfrentó
problemas en sus vehículos y adquirió
multas muy severas. Entre 2009 y 2010
las armadoras de autos en su conjunto
tuvieron que revisar 10 millones de
automóviles. En marzo 2014, Toyota
accedió a pagar mil 200 millones de
dólares en un acuerdo legal sobre la
acusación de ocultar defectos en sus
autos a los consumidores.
340
.mx
31
Alta dirección
UNA EMPRESA
DINÁMICA
Toyota no es, de ninguna manera, una compañía típica. Como
lo señala el escritor Takahiro
Fujimoto: «Una empresa que ha
mantenido una ventaja competitiva por un periodo de tiempo
tan largo, no cuenta sólo con una
capacidad estática que explica
su desempeño en el corto plazo, implica que tiene una capacidad dinámica que explica su
desempeño estable a través del
tiempo sin importar la rapidez
de los cambios en un entorno
Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota.
competitivo».
Sin duda alguna, el Sistema
de Producción de Toyota (TPS,
por sus siglas en inglés) es una
pieza clave en el éxito de la compañía. Éste fue la respuesta de la
compañía ante la competencia y
las circunstancias que enfrentaba
después de la Segunda Guerra
Mundial. Toyota nació en el Japón de 1937. Subsistió durante
el conflicto bélico, sin embargo,
como surgió en un país vencido,
sin el capital y los recursos como
los de otras compañías de autos;
no podía competir con los métodos tradicionales de producción
y con el trabajo de empleados especializamasiva. En septiembre de 1945, Kiichiro
dos en dichas actividades, permite alcanToyoda, fundador y presidente de Tozar mayor eficiencia y calidad; menores
yota, ideó una estrategia y les informó
costos por pieza producida y, por lo tanto,
a su gente: «Somos ocho o nueve veces
menor costo por automóvil.
menos productivos que Ford. Tratemos
¿Cómo una compañía en esa indusde alcanzarlos en tres años».
tria puede ser exitosa si no depende de
Es necesario distinguir el TPS de los
la producción masiva para competir? La
métodos de producción masiva, que
respuesta es la flexibilidad y eficiencia
dividen los procesos en sus tareas más
del TPS, pero más importante aún, en
simples, y luego las repiten con la menor
la filosofía implícita de mejora continua.
variabilidad posible. El método tradicional de producción masiva es heredero
directo de la revolución industrial y de
EL PROCESO ES
las ideas planteadas originalmente por
EFICIENTE Y FUNCIONAL
Frederick W. Taylor en 1905; asume que
Tras visitar la planta de Ford en Detroit,
la repetición en grandes volúmenes de
Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, la mente
tareas específicas y simplificadas, medetrás de la creación del TPS, notaron que
diante maquinaria diseñada ex profeso
los métodos de producción masiva impli-
¿Cómo una compañía
automotriz puede ser
exitosa sin depender de
la producción masiva
para competir? Gracias a
su filosofía de mejora continua.
32
.mx
340
caban mucho desperdicio, tanto
en mano de obra, como en materiales y en tiempo. Decidieron
que para poder competir con éxito
en la industria, tendrían que disminuir el desperdicio y para ello
comenzaron por definirlo de manera amplia y sencilla: «Desperdicio es todo aquello que no genera
valor para el cliente»; asumieron
como cliente a la siguiente operación en la cadena de producción.
Encontraron también que reducir
el desperdicio no es, de ninguna
manera, una tarea simple.
La primera decisión relevante fue dividir a los trabajadores
en equipos, otorgarles la capacidad de detener la producción
de la línea cuando surgieran
problemas (Jidoka, hacer que
los problemas sean evidentes y
detener la operación cuando se
encuentren), brindarles la obligación de buscar la causa de los
mismos, y encontrar una solución que prevenga que vuelvan
a ocurrir (Kaizen, el cambio para
mejorar). El sistema se basa en
dos principios:
1. Los problemas van a ocurrir
2.Habrá desviaciones de cualquier plan
En respuesta a ellos se plantea un ciclo
continuo de identificación de problemas
y sus causas, diseño de soluciones, implementación y estandarización. A diferencia
del sistema de producción masiva, que supone que a través de la planeación central
es posible eliminar o disminuir el error,
el TPS acepta la variabilidad como una
constante y delega al trabajador la tarea
de encontrarla y corregirla. El tema central
en el TPS es la actitud ante los problemas.
El sistema de producción de Toyota
fue el primer paso para transformar las
prácticas de manufactura y convertirlas
en lo que hoy se conoce como «manufactura esbelta» (Lean Manufacturing).
Alta dirección
Estos sistemas «esbeltos» requieren disciplina, insatisfacción con el statu quo
y demandan delegar por completo el
control sobre el proceso a quienes realizan directamente el trabajo, elementos que llenan de incertidumbre a las
posiciones directivas pues involucran
un cambio constante y ponen el control
en manos de los subordinados. Por esto
se estima que menos de 10% de las
compañías tienen éxito al implementar
prácticas de manufactura esbelta.
Cuando la presión por lograr los resultados a corto plazo sube, existe siempre
una tendencia a regresar a los métodos
tradicionales, pues los conceptos «Taylorianos» de eficiencia son muy atractivos:
confieren cierta seguridad psicológica a la
dirección, (al sentirse en control total del
proceso) y las condiciones se dan para
que fácilmente vuelvan a apoderarse de
los procesos y de la operación.
LOS HUMANOS REEMPLAZAN
A LOS ROBOTS
El artículo «‘Gods’ Make Comeback at
Toyota as Humans Steal Jobs From Robots» constituye la primera noticia de la
nueva estrategia de Toyota, que apuesta por el talento humano. Como era de
esperarse, causó revuelo, pues apunta
a decisiones contrarias a las prácticas
comunes del sector. Regresar a operaciones manuales en una industria que
busca reducir costos y mejorar la calidad,
los aleja de ambos objetivos, debido a la
menor capacidad de producción manual
34
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340
y a una menor precisión en las labores. La
decisión de Toyota, sin embargo, distaba
de ser un golpe de timón a nivel global
Mitsuru Kawai, Senior Technical Executive en Toyota Motor Company es el
promotor de esta iniciativa. Kawai, de 66
años de edad, ha estado en Toyota desde
la década de los 70 y trabajó con Taiichi
Ohno. Esta decisión debe analizarse a la
luz de la filosofía que ha transformado
los procesos productivos en el mundo.
El propio Kawai menciona: «Cuando era
yo un novato, maestros experimentados
eran llamados ‘dioses’ (Kami-sama en japonés) y podían crear cualquier cosa».
Los Kami-sama son un grupo de trabajadores diestros y experimentados en los
diferentes procesos de manufactura en
Toyota y especialmente en el TPS.
El cambio proyectado contempla
crear cerca de 100 espacios de trabajo
intensivo en mano de obra para estos
Kami-sama en distintas plantas. Un primer paso en el plan para reemplazar robots se realizó en la planta de Australia.
Para tener una idea de la extensión del
uso de los robots en Toyota, tan sólo en
la planta de Motomachi, 760 robots participan en 96% del proceso de producción.
Toyota tiene 12 plantas en Japón. Se trata
entonces, no de un cambio completo en el
proceso productivo, sino una operación
específica y controlada, cuyo objetivo no
está en la esfera de la productividad, sino
en la del conocimiento.
En la carrera por reducir costos y ser
cada vez más competitivos, Toyota en-
contró dificultades entre los robots y el
TPS. Cuando un empleado sólo alimenta
partes a través de un proceso automatizado, no sabe suficiente del proceso
como para mejorarlo. El primer paso en
el cambio propuesto fue situar una línea
manual (llamada línea de aprendizaje),
junto a la línea automatizada de ensamble
de motores en la planta australiana. Esta
línea manual es más flexible y puede ensamblar múltiples tipos de motores con
menos inventarios y menos espacio que
su contraparte automatizada. El objetivo
no era poner a competir a los trabajadores
expertos con los robots a nivel productivo, sino retar los conocimientos y visión
de los Kami-sama a reimaginar el proceso
productivo en su totalidad. Las innovaciones alcanzadas en la línea de aprendizaje redujeron la línea de producción en
un 96% y eliminaron 10% del desperdicio
relacionado con el uso de materiales.
Así, Toyota utiliza la mano de obra
como medio para mejorar sus líneas automatizadas de producción. Kawai explica:
«No podemos simplemente depender de
que las máquinas repitan la misma tarea
una y otra vez, para ser el maestro de la
máquina, hay que tener el conocimiento
y las habilidades en la tarea para enseñarla». Al final del día se trata de aprendizaje, tal y como lo explica uno de los
múltiples académicos que analizan esta
iniciativa. Las máquinas totalmente automatizadas no evolucionan ni mejoran
por sí mismas. Una vez que un proceso
ha sido automatizado, el incentivo para
cambiarlo y aplicar el kaizen
(el cambio para mejorar) se
pierde. Esto va en contra del
principio central del TPS y de
la filosofía de cambio y mejora
continua de Toyota.
¿Qué aportan los humanos
que los robots no? La habilidad de aprender y mejorar.
El mayor fabricante de autos
del mundo tuvo la humildad
–poco común en las corporaciones que ocupan los primeros lugares de sus respectivas
industrias– y la mentalidad de
cambio y mejora para regresar
a lo básico y retar su propia
operación.
Reemplazar a los robots
por personas es una
operación específica y
controlada, cuyo objetivo
no está en la esfera de la
productividad, sino en la del
conocimiento.
APRENDER:
ACTIVIDAD HUMANA
E INDIVIDUAL
El tema no es nuevo, en 1978 Chris Argyris y Donald Schön propusieron que
el aprendizaje en la organización se realizara en dos niveles:
1. Modelo I o de «bucle simple».
Contempla la refinación sucesiva
y constante de un proceso para automatizar una planta.
2. Modelo II o de «bucle doble».
Cuestiona el proceso para reformularlo de manera integral. Aquí
la experiencia y pericia del trabajador vence a la máquina.
El Modelo I, en último término, apela
al modelo productivo de Taylor y de
Adam Smith: el éxito del proceso radica en una planeación y supervisión
centralizadas. El Modelo II devuelve al
operario la capacidad de influir sobre su
trabajo diario y reinventarlo.
El reto no es menor cuando pensamos
en términos organizacionales. El aprendizaje, al fin y al cabo, es una actividad
humana e individual. Existe aprendizaje
en dos niveles: explícito y tácito. El primero puede divulgarse a nivel abstracto
en forma oral o escrita y su ámbito es
esencialmente intelectual. En cambio el
segundo es producto de la experiencia
y del desempeño en la acción. En ambos
casos, el conocimiento y su proceso de
adquisición son individuales y varían
de persona a persona de acuerdo con el
empeño puesto y las experiencias vividas. Sin embargo, el aprendizaje tácito
se enriquece de la experiencia ajena, a
través de la imitación, la mediación, la
corrección, y otros medios semejantes.
Vuelvo míos aspectos experienciales que
los otros han hecho suyos a través de la
práctica. El aprendizaje experiencial se
nutre de la colectividad.
Por lo tanto, el aprendizaje experiencial no trata sólo de «hacer», también
involucra el proceso de tomar y transformar una experiencia colectiva en
conocimiento. Se convierte en un ciclo
de experiencia, observación-reflexión,
conceptualización y finalmente experimentación; lo cual lleva a una nueva experiencia que inicia nuevamente un ciclo.
El conocimiento tácito se gana al trabajar
en problemas prácticos y específicos al
quehacer de un dominio en particular
y se enriquece en el quehacer colectivo.
Una empresa necesita comenzar por
promover el aprendizaje e involucrar a
todos sus miembros en el proceso.
Se requiere de la voluntad de la organización para aprender y proveer
el ambiente y condiciones para que
el aprendizaje en el grupo se lleve
a cabo. Éste existe en varios niveles,
pero podemos sintetizarlo en aprendizaje para repetir y aprendizaje
para crear. El primero supone un tipo
de conocimiento básico donde el sujeto interviene como herramienta de
la ejecución (la persona sólo realiza la
tarea aprendida una y otra vez). El segundo parte de la capacidad creativa
del ser humano y lo pone en el centro
de la operación (la persona cuestiona
y reintenta el proceso).
Para llevarse al nivel de la organización hace falta voluntad individual de compartir y crear en el
conjunto para que emerja un proceso
de aprendizaje en grupo.
USTED NO SABE LO QUE SABE
El aprendizaje en la organización sucede
en comunidad y depende de la disposición de cada miembro para aprender
individualmente y en conjunto. George
P. Huber señalaba atinadamente que
«las organizaciones frecuentemente no
saben lo que saben», pues el enfoque
en el aprendizaje individual pierde de
vista las competencias que se gestan
en la actividad grupal. Documentar las
modificaciones a los procesos es una
manera muy efectiva de desarrollar el
aprendizaje de la organización, de ayudar a las organizaciones a saber lo que
saben, a mantener lo que han aprendido.
Convierten al conocimiento tácito en
explícito, con lo cual se disminuye la dependencia del aprendizaje que tienen los
individuos. Sin embargo, no es suficiente, pues la documentación de procesos
no implica el dominio sobre los mismos
(no es lo mismo tener impresa la receta
de un pastel, que ser capaz de hacerlo).
Este esfuerzo colectivo se enfoca en
llegar a dominar la actividad mediante
la práctica, no ya para repetirla, sino para
ser capaz de perfeccionarla y, finalmente,
340
.mx
35
Alta dirección
cambiarla. Lo anterior demanda cierta
voluntad en el equipo para aceptar la
variabilidad como parte del proceso de
aprendizaje y no como un desperdicio
a eliminar. El enfoque de perfección en
la actividad nos deja con modelos de
mejora del tipo I, en donde la perfección
de la actividad diaria inhibe la capacidad
de innovación futura.
El modelo de aprendizaje que late
en el corazón de Toyota (TPS) considera
que: mediante el cuestionamiento iterativo y la solución de problemas, cada
trabajador profundiza en el conocimiento
de su propio trabajo. La gente está dispuesta a implementar los cambios que
ellos proponen pues están involucrados
en su diagnóstico e iniciativa de mejora.
Los cambios se identifican como soluciones a problemas específicos y únicos
para la situación operativa que vive el
grupo/equipo, lo cual conlleva un ciclo de aprendizaje. El TPS tiene un supuesto básico, la gente aprende cuando
identifica los problemas por sí misma y
colabora con su equipo por encontrar
una solución.
En la manufactura esbelta, y específicamente en el TPS, el aprendizaje
prospera en el lugar de trabajo pues
el diseño de la actividad permite a los
trabajadores tomar el control de la misma y confiere la libertad de encontrar
sus propias respuestas a los problemas.
Crear un ambiente de aprendizaje en
la organización es fundamental para
generar una cultura capaz de reinventarse. Aquí radica la fuerza del TPS: «El
‘sistema’ no es un grupo de prácticas a
copiar y pegar, sino una serie de actividades de aprendizaje relacionadas que
buscan la eliminación del desperdicio
para mejorar la calidad, el tiempo de
elaboración y el desempeño en costos.
De ahí la dificultad en su réplica: no
basta comprar la maquinaria y asegurar el suministro de materiales, pues
todo recae en la actividad humana que
puede estar orientada hacia el control
y el refinamiento sucesivo (Modelo I)
o hacia la innovación y la creatividad
36
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340
(Modelo II). La inercia lleva a apalancar
al sistema productivo tradicional en
la trampa del Modelo I, que se cierra
a la posibilidad de romper su propio
proceso y reinventarlo».
EL APRENDIZAJE ES UN
PROCESO, NO UN RESULTADO
En un ambiente competitivo, donde el
crecimiento es esperado pero la calidad y
los costos bajos son cada vez más importantes, una empresa debe apostar por el
aprendizaje para mejorar constantemente. Las organizaciones que aprenden poseen un beneficio: eventualmente alcanzarán y superarán a las que no lo hacen
y tampoco innovan, aún cuando aprendan a hacer extraordinariamente bien su
trabajo, pues el éxito en el presente no
garantiza el éxito futuro. El aprendizaje
es un proceso, no un resultado, pero tiene
costos asociados y el más oneroso para las
estructuras de gobierno está en delegar el
control operativo en los trabajadores, por
la inseguridad que genera la percepción
de pérdida de control.
Toyota fue muy valiente al tomar la
decisión de parar y repensar su actuar.
Descubrió que el camino de la perfección
en la producción actual podía constituir
un error de cara a la pérdida de innovación futura. Se había dejado llevar por
la automatización y no notó las implicaciones en su sistema de mejora continua.
Incorporar el toque humano en la automatización y traer de regreso el talento en
cada Kami-Sama en la línea de producción,
no es un retroceso, sino un salto por encima de la actividad repetitiva y desarrolla
una cultura donde los individuos y los
equipos retan las formas establecidas de
trabajar. En el fondo, devuelve lo «humano» a la actividad fabril, al permitir el
flujo de la capacidad creativa, con base
en el aprendizaje individual y colectivo.
El reto inicial que planteó Kiichiro
Toyoda a sus empleados: «¿Podemos
hacerlo mejor?» cobra una nueva dimensión cuando lo lanzas a la organización
número uno de la industria. Manda el
mensaje de mantener a la empresa «en
la punta de los pies» y no recostada disfrutando su éxito.
Las empresas necesitan retos para
evitar caer en las trampas de sus competencias. Retar el statu quo es una gran
manera de mantener a una organización que aprende y se mueve hacia delante. Los cambios incrementales no
siempre resultan ser la forma ideal de
proceder y aprender. La mejora rutinaria de los procesos puede no llevar
a todas las respuestas, pero sí logra
desarrollar la mentalidad que permite
recibir el cambio, aunque no se espere.
Es ahí donde el aprendizaje organizacional posibilita el salto de la mejora incremental a la reimaginación del
proceso. Hay que retar a una empresa
que aprende para que se proyecte hacia
delante.
El mensaje de Toyota hacia el mundo empresarial es claro: la única forma en la que una organización puede
aprender de manera rápida, exitosa y
sostenible es permitiendo que sus empleados impulsen el aprendizaje. ¿Los
vas a dejar liderar el camino al aprendizaje de la empresa? ¿Te permitirás usar
la ventaja que brindan los humanos?
REFERENCIAS
Fujimoto, T. (2012). «The Evolution of Production
Systems: Exploring the Sources of Toyota›s
Competitiveness». Annals of Business Administrative Science, 11, 25-44.
S&P Capital IQ Industry Surveys, E. L. (2014). Industry Surveys Autos and Auto Parts (July 2014
ed.): McGraw Hill Financial.
Trudell, H. a. J. (2014, 2014-04-07). «‘Gods’ Make
Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From
Robots». Bloomberg. Retrieved 12/20/2014, 2014,
from http://www.bloomberg.com/news/201404-06/humans-replacing-robots-herald-toyotas-vision-of-future.html
Alta dirección
Recursos Humanos
VIVE UNA ENCRUCIJADA
Los tiempos cambian, las organizaciones se achatan y las
jerarquías se diluyen. El área de Recursos Humanos tiene que
modificar su rumbo, ya no le basta con ser un área de servicio,
el quehacer actual le exige innovación, conocimiento del
negocio, análisis de la información y desarrollo de estrategias
para atraer, retener e impulsar al talento.
Nora Villafuerte
L
a realidad que vivimos quienes habitamos este siglo XXI
es totalmente distinta a la
de hace 100 años, e incluso
a la de hace un par de décadas. Hoy
el mundo se caracteriza por hacer del
cambio, y por lo tanto de la incertidumbre, una constante. Ello exige a la
38
.mx
340
sociedad y la empresa una redefinición
de paradigmas y modos de ser o actuar.
El futuro es incierto y difícil de pronosticar, pero, aunque no exista un destino seguro, es necesario adelantarse y
trazar algunas líneas de acción. Si no
exploramos el porvenir éste nos podría
pillar desprevenidos, es necesario pen-
sar en las tendencias que lo delinearán.
¿Hacia dónde va el mundo? Cuatro rubros definen su curso:
1. Tecnología
La inercia que marca la velocidad de
los cambios tecnológicos continuará
y aumentará en el corto plazo. Los
Especialista en Estrategia de
Recursos Humanos por la Cornell
Univeristy y en Desarrollo
Organizacional por el ITAM. Con
una trayectoria de más de 20 años
en el área de RH, desde 2008 se
encarga de la estrategia de Recursos
Humanos de Nestlé México.
avances se intensificarán en disponibilidad, cantidad y velocidad de acceso y el mundo virtual cobrará cada
vez mayor importancia. De hecho en
los últimos años se democratizó el
mundo virtual, una muestra de ello
es la globalización de la información
y los sistemas de Big Data. Estos cambios tecnológicos plantean nuevos
escenarios en los que antes quizá no
se había puesto tanto empeño, como
lo es actualmente el tema de la seguridad en los sistemas de información
y la protección de datos personales.
Los cambios no son unidireccionales hoy se viven
revoluciones tecnológicas entretejidas que permean otras
áreas como: biotecnología,
nanotecnología y ciencias
cognitivas.
neamente diferentes posibilidades de
acción se hace indispensable.
3. Sociedad
La población mundial crecerá por
encima de lo previsto, se cree que
en 2025 habrá superado los diez
mil millones de habitantes. La mayor parte de ese crecimiento ocurrirá en países en desarrollo. En el
caso de México se prevé que para
2050 contará con 150 millones de
habitantes.
El liderazgo ya no lo da el
puesto, sino el conocimiento
y expertise. Urge
transformar el modelo
de liderazgo marcado
por el «jefe» para buscar
coaches y mentores.
2. Economía
En paralelo ocurren importantes transformaciones económicas, pues las decisiones
en este rubro se mundializan. No es suficiente sólo observar al entorno local o nacional, es necesario abrir los
ojos al mundo que cada día
desarrolla más componentes
económicos interconectados
como: los cuatro países con economías emergentes más importantes
del mundo (Brasil, Rusia, India y
China), con una moneda creciente que altera toda la configuración
geopolítica mundial.
Los procesos de innovación, producción y finanzas están sumamente
ligados y el valor de las soluciones
ágiles y descentralizadas se vuelve
más importante que optimizar los
sistemas. La agilidad, la capacidad de
razonamiento y de manejar simultá-
La expectativa de vida al nacer
también ha aumentado. Hoy las personas vivimos más de 80 años; de
hecho en Europa ya se utiliza el concepto «la cuarta edad» que considera a los adultos entre 85 y 104 años.
Envejecemos y en el corto plazo esto
alterará el concepto de jubilación, el
modo de concebir los sistemas de
pensiones y la forma de operar las
organizaciones.
Otra tendencia social es el nacimiento de las megalópolis. Quizá
este ejemplo lo tengamos muy claro
quienes vivimos en la zona metropolitana del valle de México, donde las
fronteras se han desdibujado, pues
ya prácticamente consideramos parte de la ciudad regiones como Toluca, Puebla, Tlaxcala y Cuernavaca.
Las partes que integran la megalópolis deben hacerla funcionar como
si fuera una sola, cuidando siempre
el medio ambiente. Ya no basta con
evitar el deterioro del planeta, ahora
es necesario tomar acciones que reviertan el daño.
Por otro lado, los modos de organizarnos y actuar socialmente
también cambian de manera
sustantiva. Estructuras como la
familia o la empresa han perdido su ordenación original; por
ejemplo, las empresas verticales
se han vuelto trasnochadas, lo
de hoy son las organizaciones
chatas y horizontales, donde las
jerarquías formales se diluyen
para abrir paso a la capacidad de
influir. El liderazgo ya no lo da
el puesto, sino el conocimiento y
expertise. Cada vez es más importante rodearse de un talento que
posea competencias disruptivas
y poco convencionales.
El presente que moldea al
futuro dicta que el componente
humano y la interacción emocional
serán la clave, por lo tanto es necesario transformar el modelo de liderazgo marcado por el «jefe» para
buscar coaches y mentores. Las empresas que quieran triunfar en el
futuro tienen que comenzar a migrar hoy mismo a este esquema, en
el que es sumamente importante
saber relacionarse y hacer equipo:
trabajar sin pisarse los talones para
lograr un mejor resultado y fusionar inteligencias. En este escenario
340
.mx
39
Alta dirección
2.Atracción y compromiso. Hoy
los jóvenes deciden dónde trabajar y buscan desarrollarse profesionalmente en las empresas que
consideran dignas de orgullo. Es
labor de la organización brindar
incentivos para atraer al talento y, una vez que lo ha hallado,
crear compromiso y pasión.
el concepto de especialización es anticuado, cada persona debe ser experta en varios temas, pues a lo largo de
su carrera laboral cambiará
de funciones.
El concepto de especialización
es anticuado, cada persona
4. Empresa
La globalización demanda en
las organizaciones equipos
multinacionales y diversos,
donde colaboran personas
de distintas generaciones y
países; las mujeres ganan
mucho terreno, etcétera. Así
la diversidad se volvió indispensable en todas las empresas, sin importar el tamaño.
En México, con 95% de empresas
medianas y pequeñas, se requiere
reconocer la diversidad como un
elemento de trabajo diario.
¿CÓMO CAUTIVAR
AL TALENTO?
El nuevo escenario laboral exige transformar las estrategias de liderazgo, talento y Recursos Humanos. En el diseño
tradicional de Recursos Humanos se le
da mayor relevancia al modelo de toma
de decisiones por especialización que
limita el poder de opinar; además constriñe la información. Esta situación, por
lo general, deviene en quejas de los em40
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340
debe ser experta en
varios temas, pues a
lo largo de su carrera
laboral cambiará de
funciones.
pleados, quienes no tienen claro su plan
de carrera, ni opciones de crecimiento.
¿Cuál debería ser la motivación de
Recursos Humanos, su nuevo qué? Éste
necesita relacionarse con tres elementos:
1.Liderazgo. Urge evolucionar el concepto «jefe» hacia el líder que guía,
enseña y facilita el desarrollo de
nuevas competencias. Ahora dirigir incluye una gran capacidad de
influir y exige agilidad de respuesta
e ingenio. Recursos Humanos tiene
el desafío de encontrar líderes que
den resultados más por influencia
que por autoridad.
3.Reinvención e innovación. El
equipo de Recursos Humanos
necesita ser un hábil consultor
de negocio, valorar soluciones
ágiles para mayor capacidad de
reacción y de respuesta, desarrollar competencias de creatividad
e innovación para sobrevivir y
competir… En pocas palabras,
necesita reinventarse.
El equipo de Recursos Humanos
tiene un desafío que comienza
con la interrogante: ¿qué competencias será necesario construir?
Para descubrirlo, el primer paso
es salir al mercado y entender el
negocio en sus necesidades. Es
muy útil el trabajo colaborativo
entre personas de las distintas
áreas de negocio, sólo así se combinan conocimientos y se aprende algo nuevo. También resulta
provechoso realizar cambios en
las rígidas estructuras y construir equipos de proyectos, pensar local y actuar
global, incluir a las nuevas generaciones
y desarrollar la mentalidad de innovación y mejora. Cambiar la clásica mentalidad mexicana de crisis a oportunidad y
promover los cambios en la empresa de
manera proactiva, retar a cada miembro
en su modo de hacer las cosas. Concientizar a la organización acerca del cambio,
reconocer que provoca incertidumbre y
miedo, pero el cambio es la constante.
Alta dirección
¿Quiénes son
LOS MILLENNIAL?
Dónde se encuentran, qué les gusta, qué los mueve, qué esperan de
la vida laboral… Indagar en el ADN de la generación más joven de la
empresa no es una tarea sin importancia, ellos se preparan para ser los
líderes que moldearán el futuro. Las organizaciones deben conocerlos
y aprovechar su creatividad, capacidad de adaptación y dominio de las
nuevas tecnologías.
Esther Murow
U
no de los mayores retos
para las empresas de hoy
es integrar a los jóvenes
Millennial en una cultura
Baby Boomer. Ésta generación, a la que
pertenecen los futuros líderes, está permeando la empresa de ideas distintas
42
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340
acerca de lo que esperan de su mundo
laboral.
¿Quiénes son los Millennial? Nacieron entre 1977 y 1998. De acuerdo con
el Censo de Población del INEGI 2010,
México tiene más de treinta millones
de Millennial. Son una parte importante
de la fuerza laboral del país, la mayoría
fueron criados por padres que tuvieron
una educación jerárquica y tradicional,
quienes volcaron su atención en sus
hijos y les dieron mucha validación.
Tienden a mostrar mucha confianza en
sí mismos y desde el primer día creen
Fundadora y Senior Consultant de
Bempowering. Empresaria y emprendedora con
18 años de experiencia en la creación, operación
y trasformación de empresas y fortalecimiento
de la sustentabilidad del negocio, con enfoque
comercial mercadológico. Especialista en
modelos de negocios innovadores, creativos y
basados en tecnología.
que son de gran valor para cualquier organización. Se centran
en su desarrollo, prosperan en el
aprendizaje de nuevas habilidades de trabajo y siempre establecen nuevos retos a alcanzar. Se
caracterizan por pensar «puedo
hacerlo», sin temor a fracasar.
A diferencia de otras generaciones, los Millennial están demasiado conectados con sus padres;
frecuentemente recurren a ellos
para asesoramiento personal y
profesional. Algunos todavía viven con ellos. Las organizaciones
deben recordar el factor de participación de los padres cuando
se trata de este grupo pues ellos
todavía micro-gestionan las carreras de sus hijos.
Con respecto al trabajo, buscan equilibrarlo con su vida
personal y familiar. No están
dispuestos a renunciar a su estilo de vida por una carrera. Han
viajado mucho y conocen el valor que tiene la flexibilidad en
su vida cotidiana. Eligen carreras que
les permiten vivir la vida que desean,
realizan diversas actividades después
del trabajo, incluyendo la participación
filantrópica.
Su forma de vida es multitarea, están
acostumbrados a saltar de una actividad
a otra. Crecieron en un mundo multicultural, que les permite trabajar en equipo
con diversos compañeros de trabajo. En
la escuela les enseñaron lecciones con un
estilo de aprendizaje cooperativo. Por
lo tanto, se sienten cómodos trabajando
en grupo y quieren hacer amistad con
las personas en el trabajo. Piensan que
un equipo puede lograr más y crear un
mejor resultado final.
Se comunican en fragmentos a
través de mensajería instantánea,
mensajes de texto, Facebook y correo
su mundo, pues les permiten
conectarse con sus compañeros
de trabajo y amigos en todo el
mundo a gran velocidad.
Esta generación
necesita sentirse valiosa
y escuchada, por lo que
¿CÓMO TRABAJAR
CON ELLOS?
Esta generación necesita sentirse
valiosa y escuchada, por lo que
gusta de aportar sus opiniones e
ideas en todas las decisiones de
la empresa. Al dar retroalimentación crítica, los gerentes deberán elogiarlos primero, antes de
mencionar cualquier crítica. Son
impacientes ante la ambigüedad,
por lo que se recomiendan sesiones de retroalimentación claras y
específicas.
Desean información constante, por ello las organizaciones
tendrán más éxito si entregan
evaluaciones de desempeño con
frecuencia y no sólo anualmente. Una vez a la semana puede
ser ideal. Las sesiones de retroalimentación deben ser interactivas, pues los Millennial comparten en
ellas sus sentimientos e ideas, los formatos de lluvia de ideas en grupo son
una técnica muy eficaz.
Entonces, ¿cómo integrar y gestionar a la generación más joven en el lugar
de trabajo? Estos son algunos consejos
y datos importantes:
gusta de aportar sus opiniones e
ideas en todas las decisiones de
la empresa.
electrónico. Eligen interactuar con comunicación rápida, eficiente y no necesariamente cara a cara. Por lo general
no son conscientes de sus señales no
verbales; como resultado, esta generación tiende a tener más problemas de
comunicación entre amigos, compañeros de trabajo y jefes. Se olvidan de
que las palabras sólo representan una
pequeña parte de la comunicación.
Las habilidades y talentos que los
Millennial traen al lugar de trabajo se
relacionan con ser grandes conocedores de la tecnología, ésta es su mayor
contribución, están constantemente
conectados: escuchan música en su
smartphone, envían mensajes de texto
y a la vez trabajan en un proyecto crítico. Las redes sociales son sus medios
de comunicación y ocupan el centro de
1.Reclutamiento. Descubrir en dónde
se encuentran, sobre todo en el mundo online. Luego acercarse e interactuar con ellos para averiguar lo que
buscan en una empresa. Los medios
sociales online permiten conseguirlo
fácil y rápido. Hacer hincapié en la
forma que la empresa contribuye
al medio ambiente, cómo fomenta
un estilo de vida sano e invitarlos a
participar en una obra social.
340
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Alta dirección
2. Ofrecer horarios flexibles
y trabajo offshore. Muchos
puestos de trabajo actuales
pueden manejarse de forma
virtual. Hay grandes beneficios al tener a los empleados
en la empresa pues están inmersos en la cultura de la organización, conocen cara a cara a
los compañeros de trabajo, lo
que les permite acercarse a los
supervisores en persona. Sin
embargo, cuando un empleado se enfrenta con un viaje de
varias horas de su casa a la oficina y su presencia sólo obedece a una política de asistencia
draconiana, puede disminuir
su productividad generando
insatisfacción laboral.
3. Tener apertura. La generación del milenio descubre
ideas innovadoras todos los
días. Están acostumbrados
a probar cosas nuevas y ver
cómo funcionan; valoran la libertad
de expresión. Si uno de sus Millennial
sugiere una nueva manera de hacer
las cosas, y se rechaza su idea, usted
debe tener una razón mejor que: «vamos a hacerlo de esta manera porque
la empresa siempre lo ha hecho así.»
4. Hacer que se sientan valorados. El
esquema de empleo en el que el tra-
Las sesiones de
retroalimentación
deben ser interactivas,
pues los Millennial comparten
en ellas sus sentimientos e ideas.
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bajador llega a una empresa y se queda en ella hasta jubilarse, ha muerto.
Y la generación del milenio lo sabe.
Hoy en día un excelente trabajador
puede ser despedido sin previo aviso. Si desea que los Millennial valoren la oportunidad de trabajar en su
empresa, es necesario demostrar que
usted valora sus contribuciones en
función de cambios.
5.
Ganar su afecto. Siempre
cuidando no cruzar la línea de
«jefe defensor» a «jefe como
amigo».
6.Ofrecer oportunidades para
avanzar. No es casualidad que
cada día surjan nuevas startups.
Si la búsqueda de un nuevo
reto significa escalar una posición, lo harán. Conviene crear
planes de carrera con un plazo
de tiempo lo suficientemente
corto como para que lo visualicen y, además, recompensar
pequeños éxitos en el camino.
7.Expresar expectativas claras.
Si no se es claro y asertivo, los
Millennial no estarán contentos.
Las empresas deberán aceptar
que las cosas han cambiado y
explicar claramente lo que desean de sus trabajadores.
8. Asignaciones y trabajos.
Aprovechar que son multitareas y ofrecer varios proyectos
a la vez. Ubicarlos en el campo
con los clientes, donde pueden
trabajar en equipo y resolver
problemas en conjunto. Dejarlos
trabajar en proyectos con sus superiores cuando sea apropiado.
Por último, lo importante es que
las empresas se preparen para
contratar a los Millennial. Para
descubrir si tu organización está
lista debes preguntarte: ¿Seremos capaces de romper paradigmas?, ¿de capitalizar los cambios
y opciones que traen los Millennial para todos los empleados?
Si alguna empresa no sabe por
dónde empezar, puede preguntarle a los
Millennial, ellos no son tímidos, comparten sus opiniones, y pueden brindar una
perspectiva fresca.
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SUSTENTABILIDAD
DE TALENTO
la nueva estrategia
Toda empresa busca captar, motivar y comprometer a los
mejores profesionales, pues de ello depende su éxito en el
largo plazo. Sin embargo, los tiempos cambian y las nuevas
generaciones demandan estrategias aún más innovadoras
para mantenerlas cautivadas y dispuestas a crecer a la par de
la institución. ¿Cómo conseguirlas?
Directora Senior Corporativa de
Recursos Humanos en PepsiCo
Latinoamérica. Licenciada en
Relaciones Internacionales por la
UNAM, con un posgrado en Política
Internacional por Brock University
de Canadá y con otro posgrado en
Relaciones Laborales de la UNAM.
Alejandra Paczka
¿Q
ué es el compromiso laboral y cómo
generarlo en
la empresa?
Las nuevas generaciones ya no se
«casan» con una sola institución,
buscan organizaciones que no sólo
les propongan retos, sino también
se adecuen a su estilo de vida. Perciben el concepto de compromiso
de «ida y vuelta», es decir, la empresa debe buscar comprometer
y retener al talento, y el trabajador
espera que la institución le retribuya su esfuerzo y lealtad.
¿Cómo comprometer al talento? Una parte esencial es invertir en su desarrollo profesional y
personal, conseguir que maximicen sus
habilidades para impulsar el crecimiento
de la compañía y equilibren su vida laboral y personal.
La meta es convertirse en una empresa donde el éxito y el crecimiento a largo
plazo se basen en principios y valores que
fomenten el crecimiento y el potencial de
los colaboradores, al asignar al talento
adecuado en el momento correcto y en
el lugar correcto. Ésta es la clave del éxito.
El talento se
compromete cuando se
invierte en su desarrollo
profesional y personal,
•
Programas de vinculación
con universidades que desean
dar a conocer la empresa y reforzar la búsqueda de talento
externo según una oferta de
valor concreta.
Una vez que se cuenta con el
mejor talento es importante retenerlo y para ello hoy en día las
empresas invierten en programas
que fomentan el intercambio de
mejores prácticas y de experiencias nuevas y retadoras como:
programas globales de rotación
y participación en foros externos.
Todas estas iniciativas permiten
intercambiar talento entre países
y consiguen que los empleados
adquieran experiencias críticas, robustezcan su plan de carrera y continúen su
crecimiento en la organización.
En el caso de los nuevos talentos,
el deber de toda compañía es que los
empleados de reciente ingreso la conozcan por completo, por ello uno de los
programas prioritarios en sus primeros
días es el de inducción.
El programa de onboarding, como
algunas empresas lo denominan, permite a los empleados de nuevo ingreso
conocer a los líderes de las diferentes
áreas funcionales, los cuales, a su vez,
comparten el funcionamiento de sus
respectivas áreas y la manera en que
interactúan con otros departamentos
de la empresa. De esta forma se asegura
que todos los colaboradores conozcan
cómo funciona el negocio y se acelera
la curva de aprendizaje.
se maximizan sus habilidades y
se busca que vivan una vida en
equilibrio.
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA DEL ÉXITO
Las empresas buscan atraer, desarrollar
y retener al talento a través de diversas
prácticas desarrolladas por diferentes
áreas y roles tales como: Atracción del
talento, Capacitación, Administración
de talento, recompensas y personal;
y los socios estratégicos de Recursos
Humanos. La mayoría de las organizaciones están convencidas de que no
sólo hay que atraer al mejor talento, sino
también desarrollarlo, formando líderes
de alto potencial. ¿Cómo conseguirlo?
Al implementar una «Estrategia de
sustentabilidad del talento».
Al crear una estrategia de talento que
sea sustentable. En el caso de PepsiCo
se le conoce como “Sustentabilidad de
Talento”, a través del cual se construye
una cultura de diversidad y compromiso,
trabajando para asegurar que los colaboradores estén apoyados y sean tratados
con respeto. Dicho pilar forma parte de
una estrategia sustentable integral conocida como Desempeño con Sentido,
que busca un crecimiento sostenido del
negocio mientras se crear un mejor futuro
para la gente y el planeta.
Vivimos en la era digital, por ello es
común atraer al talento por medio de la
tecnología, de hecho algunas plataformas
se especializan en cautivar y hacer crecer
a quienes buscan nuevas oportunidades
de carrera. Existen diversas iniciativas
que refuerzan la búsqueda, tales como:
• Programas de trainees o interns que se
enfocan en atraer y desarrollar a recién graduados con alto potencial.
DESARROLLO CONTINUO
Y PARA TODOS
En muchas empresas, las áreas de Administración de Talento y Capacitación
340
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Alta dirección
se han dado a la tarea de diseñar
plataformas y programas que permiten a los empleados de niveles
directivos, gerenciales y operativos, continuar el desarrollo de sus
competencias tanto corporativas,
como funcionales y de liderazgo.
Su desarrollo continuo demanda
una gran variedad de programas
robustos y enfocados en diferentes necesidades, tales como:
Una empresa
con estrategia de
sustentabilidad de
talento trabaja para
que sus empleados se
sientan parte de una
familia. Por ello, los apoyan
• Portales que ofrecen, dependiendo del área, cursos
virtuales o en tiempo real
que permiten continuar con
el desarrollo de sus competencias y habilidades sobre
diversos temas de interés
como: finanzas, administración del tiempo, negociación y toma de decisiones,
entre otros.
• Diversos programas para:
- Desarrollar habilidades
y liderazgo del talento clave.
- Mejorar las competencias de calidad gerencial, acelerar la evolución cultural de la compañía
y conseguir que el desarrollo de
talento sea una ventaja competitiva sostenible.
- Fortalecer el talento clave a nivel de coordinación.
• Buscar el refuerzo de todos estos
programas a través de:
- Coaching. Un proceso que busca
desarrollar habilidades de planeación y alto desempeño con
el objetivo de acelerar la carrera
del ejecutivo, mediante el desarrollo de proyectos bajo presión
y con el acompañamiento de un
coach corporativo.
- Mentoring. Tiene como finalidad
facilitar las relaciones sinérgicas
entre «mentorados» y «mentores». El primero define sus objetivos de desarrollo e identifica y
ejecuta acciones que le permitan
alcanzarlos guiado por el men-
en su búsqueda de equilibrio
entre el desarrollo profesional
y personal.
48
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340
tor, quien comparte sus conocimientos y experiencias alineado
a la cultura de la compañía.
LA SUSTENTABILIDAD
DEL TALENTO
Las empresas actuales consideradas como
un great place to work trabajan para que sus
empleados se sientan parte de una familia. Por ello, los apoyan en su búsqueda de
equilibrio entre el desarrollo profesional y
personal a través de diferentes programas
y de una estructura de sueldos y prestaciones competitivas. También buscan
beneficios integrales de salud y bienestar
que definen cada empresa. Por ejemplo:
• La posibilidad de solicitar un lugar
flexible de trabajo (home office).
• Convenios con proveedores para
obtener descuentos o promociones
que empleados y familiares pueden
disfrutar al presentar una credencial que los identifique como parte
de empresa en los rubros de: educación, entretenimiento, hogar, salud,
autos, restaurantes y servicios.
•Planes adicionales a los que
otorga la compañía y que pueden adquirirse a precios preferenciales con posibilidad de
pago vía nómina como: extensión de seguros, gastos funerarios, seguro de casa-habitación,
plan de retiro, etcétera.
•
Muchas empresas también
brindan opciones adicionales
para promover un enfoque de
bienestar como servicio médico, gimnasio, canchas de deporte, clases de yoga, de zumba, etcétera.
PARA MEJORAR,
PRIMERO HAY
QUE MEDIR
Forjar un buen ambiente laboral
es una misión diaria y constante,
por ello la empresa, cada determinado tiempo, debe invitar a los
empleados a responder alguna
encuesta para conocer los resultados de compromiso, carrera y compensación, entre otras dimensiones, y así
fomentar el desarrollo de planes de acción
que mejoren el ambiente laboral.
Otra herramienta de mejora continua son los procesos clave que forman
parte del día a día y que refuerzan el
enfoque en el talento como: conversaciones de desarrollo de carrera, sesiones entre jefe y colaborador para fijar,
revisar y cerrar los objetivos planteados anualmente y medir el desempeño; evaluaciones «360°» y de calidad
gerencial que ayudan a identificar las
áreas de oportunidad de los líderes y
generar planes de acción.
La estrategia de sustentabilidad de
talento muestra el compromiso de las
empresas para consolidar y fortalecer
las iniciativas que se implementan
para sus empleados, con la conciencia
de que el desarrollo, el desempeño,
la felicidad en el trabajo y la salud de
los colaboradores impactan de manera
directa y positiva en los resultados del
negocio.
Alta dirección
Biblioteca empresarial
Construye EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO
Se ha perdido la figura del director invencible y heroico, hoy la empresa
es tan compleja que su crecimiento ya no puede depender sólo de una
persona. Hace falta un liderazgo efectivo que desarrolle el talento humano
de cada miembro del equipo y los impulse para alcanzar las metas de la
organización.
Isabel Gómez Vallarta*
D
esde hace algunos años, el término coaching
se convirtió en un trending topic del mundo
empresarial. Existen diversas interpretaciones del mismo, desde guiar o dirigir, hasta el
concepto de mentoring. Quizá lo más atinado sea entender
al coaching como una forma de lograr objetivos personales y profesionales en el ámbito laboral, en un esfuerzo
conjunto de la empresa y sus integrantes.
¿Qué características posee un buen coach? Diversos
autores concuerdan en que el verdadero coach se distingue
por su escucha activa, preguntas poderosas, comunicación, planificación, definición de objetivos y, como uno
de los puntos más importantes, domina las normas éticas
que deben existir en este proceso.
El coaching puede ser individual o en equipo. Ambos
tienen su estilo de desarrollo, el primero requiere tiempo
y muchas veces se sujeta a las metas personales. El segundo es impulsado por las empresas que necesitan potenciar
el rendimiento personal y profesional de sus equipos.
Hoy en día la Federación Internacional de Coaching
(fundada en 1995), ayuda a algunas empresas a cambiar sus
procesos de evaluación anual por procesos de coaching para
dar un seguimiento más puntual y constante a sus equipos.
EL DESAFÍO DEL LIDERAZGO
«Cuando el Time Magazine le preguntó a Katsuaki Watanabe
‘¿Por qué Toyota es más rentable que los tres principales
fabricantes de automóviles de Estados Unidos y por qué ha
Doctora en Educación por la Universidad Iberoamericana. Maestra
en Calidad de la Educación (UDLA) y máster en Alta Dirección de
Centros Educativos (Villanueva y Complutense). Posee la certificación
internacional en Coaching, 2010. (International Coaching Technologies
y Universidad Ibero). Directora Académica de la maestría en
Administración de la UPAEP.
50
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340
Coaching y liderazgo de equipos.
Coaching para un liderazgo con capacidad
de transformación
Peter Hawkins
Granica, Madrid.
353 págs.
sido mucho más exitosa?’ él respondió:
‘En Toyota todos trabajan como un equipo. Incluso llamamos de socios a nuestros
proveedores y hacemos las cosas que todo
mundo piensa que debemos hacer’». Así
inicia Peter Hawkins el primer capítulo de
su libro Coaching y liderazgo de equipos, en
el que presenta el modelo de las cinco disciplinas que deben practicarse para tener
un equipo exitoso, las cuales desglosa de
la siguiente forma:
1. Conformar un equipo con las personas adecuadas para realizar un
trabajo específico.
2. Aclarar el propósito, metas, valores, protocolos y formas de trabajo.
3. Co-crear entre todos los miembros
para trabajar de forma productiva y
creativa.
4. Conectar en busca del compromiso individual y colectivo.
5. Aprendizaje básico para el desarrollo del equipo y el individual.
En un esquema de trabajo colaborativo,
vital para alcanzar las metas y los objetivos propuestos, el coaching cobra gran
relevancia para conseguir que los equipos
de trabajo sean de alto rendimiento. Sin
embargo, bosquejar un equipo de esta naturaleza es más fácil que conseguirlo, pues
para ello hay que enfrentar varios desafíos
que explica detalladamente Hawkins: gestionar las expectativas de todos los grupos;
conjuntar los intereses del equipo con los
de la empresa y el sistema en general;
aumentar la capacidad del equipo para
poder resolver los retos, que muchas veces
no están en manos de la la infraestructura;
saber que los miembros del equipo pueden pertenecer a varios equipos sin perder
el sentido de pertenencia; y finalmente,
entender que el desafío del liderazgo estriba en las interconexiones que se logran
con este tipo de trabajo.
¿CRECIMIENTO INDIVIDUAL
O EN CONJUNTO?
Hawkins aclara que el coaching individual ha estado excesivamente centrado
en las necesidades de la persona, dejando de lado las necesidades del cliente
organizacional. En cambio el coaching
de equipo debe preocuparse más por la
entidad grupal que por los miembros
que la constituyen.
A diferencia del mentoring, donde la
persona recibe asesoría de alguien que
posee mayores conocimientos y experiencia en su campo laboral; el coaching
busca que se alcancen los objetivos tomando como base los propios recursos
del equipo, la idea es que entre todos
encuentren la forma en que deben
trabajar para conseguir los objetivos
propuestos por la empresa. Uno de los
grandes riesgos al intentar alcanzar la
meta, manifiesta Hawkins, es centrarse
en las necesidades los individuos y sus
relaciones personales, olvidando que el
cliente es el equipo mismo y su relación
con el sistema general donde opera.
ESTILOS DE GRUPOS
Los equipos pueden clasificarse de varias formas: estables, de «tripulación de
cabina» (donde cambian los miembros
constantemente pero no la tarea), equipos permanentes de proyecto, equipos
evolutivos y alianzas de desarrollo. El
modelo de las cinco disciplinas de coaching que propone Hawkins se aplica a
todos ellos y desglosa las características
que los distinguirían.
Para trabajar con cada uno es necesario conocer los procesos de supervisión
y los contextos donde puede llevarse a
cabo. Para ello el autor propone un modelo de seis pasos: 1. El acuerdo, 2. La puesta
en escena, 3. La dinámica, 4. Conciliación
de las partes (donde es muy necesario el
coaching), 5. Desarrollo del cambio requerido y 6. Revisión. Estos puntos pueden
resumirse de la siguiente manera: acordar,
escuchar, investigar, actuar y revisar.
Al evaluar a los equipos es necesario
que el coach conozca las fortalezas de
cada miembro, así como su manera de
trabajar y estilo de liderazgo. Ningún
proceso de coaching de equipo es igual
a otro, al trabajar con personas se está
en contacto con diferentes fortalezas y
aptitudes, las cuales deben potenciarse
para el desarrollo de las mismas. Peter
Hawkins menciona varios peligros en
los que puede caer este proceso:
a) Creer que el equipo tiene como meta llevarse bien y tener reuniones
efectivas.
b) Pensar que el desarrollo del equipo y el coaching del mismo, son un
fin en sí mismo, perdiendo de vista
para qué y para quién es el trabajo.
c) Olvidar que el coaching está al servicio de los miembros del equipo, del
equipo como unidad, de la organización y del sistema en general de
la institución.
d) No estar al servicio de las relaciones
que conectan y entrelazan todas las
partes, olvidando que se realice el
potencial que éstas conllevan.
e) Construir un equipo de alto rendimiento, no es un fin en sí mismo,
sino un medio para que el equipo
cree valor para los grupos de interés.
UNA TÉCNICA DURADERA
Parece que el coaching ha llegado para
quedarse y cada vez es más aceptado
e implementado en las organizaciones.
Sin embargo hay que ser cuidadosos
al aplicarlo. No cualquiera puede desarrollarlo pues requiere del cultivo de
ciertas características personales y al
mismo tiempo demanda experiencia en
el manejo de equipos y liderazgo.
Siempre se debe tener en cuenta que
la ética es esencial en este tipo de procesos,
ya que la información que se comparte,
así como la confianza que se genera entre
el e y el equipo lleva a un delicado equilibrio donde no se debe perder de vista la
integridad y la dignidad de las personas,
así como los objetivos buscados por la
organización. Si el trabajo se realiza de
esta manera, surgirá una relación que potenciará las fortalezas de cada uno de los
miembros del equipo, consiguiendo un
crecimiento y aprendizaje en los ámbitos
personales y organizacionales.
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51
Alta dirección
Dilemas éticos empresariales
dilema
Esta sección presenta dilemas
empresariales buscando afinar
el razonamiento ético. A cada
problema sigue la respuesta de
varios asesores que conocen y
manejan los principios éticos
y se mueven en el ámbito
empresarial.
¿COMETER UNA INJUSTICIA
O PADECERLA?
Soy dueño de una empresa que media la importación de productos
alimenticios en un pequeño país emergente. 90% de los ingresos no
provienen de compraventa sino de comisiones. Nuestro excelente
servicio nos ha permitido ganar la confianza de grandes cadenas y
obtener la exclusividad de varios proveedores.
Recientemente tuve un altercado personal con el director de la
empresa transportista más grande del país especializada en alimentos congelados y desde entonces tomó represalias. Los que más lo
padecen son mis proveedores porque sus productos van tarde y con
algunas fallas, generando disgusto entre los clientes. En el corto plazo no me afecta en comisiones, pero sí en servicio y esto a la larga
repercutirá en mi negocio.
No se me ocurre cómo zanjar la situación. Intenté hablar con el
director de la empresa y resolverlo, pero tiene poco respeto e intención de cambio, por otro lado no puedo enfrentarlo por la vía
legal porque en principio no hay un delito grave para perseguir. Me
parece que en este escenario sólo tengo dos opciones: dejar a mis
proveedores morir solos y buscar nuevas alternativas en otros países
emergentes o jugar el mismo juego sucio y caer en el sabotaje y la
extorsión, al asumir la diferencia en costes de transporte y amenazar
a mis proveedores con dejar de vender su producto si utilizan los
servicios de este transportista. ¿Cuál será la solución más honrosa?
Si tienes un dilema ético empresarial escríbenos a: [email protected]
52
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338
LOS ASESORES SUGIEREN
ALIANZAS CON
LOS DÉBILES
INSISTE CON NOBLEZA
Los problemas no suelen resolverse a la misma velocidad
con la que se generan. Ordinariamente, cuando un conflicto inicia su solución supone una inversión mayor de tiempo. Pienso que lo
primero es no desesperarse porque la reacción inicial del director no haya sido la
esperada. Quizá para establecer un buen encuentro pueden emplearse algunas
estrategias: buscar un conocido común que medie entre ambos y facilite una
buena recepción para dirimir las diferencias, insistir con nobleza para restablecer
la relación que se ha lastimado, tener algún detalle de atención con ese directivo
al margen de la relación profesional, etcétera.
Reconstruir una relación siempre es posible si se pone por delante el ingrediente de la humildad y se está dispuesto a pasar un mal rato; pechar con culpas
que no necesariamente le corresponden a uno y desde ahí marcar los espacios
que permitan entablar una relación digna y razonable.
Emplear represalias no parece una opción adecuada. «Ojo por ojo, diente por
diente» no ha sido nunca una buena estrategia para dirimir las diferencias, pues
con mucha frecuencia culminan en una escalada de agresiones mucho mayor
sustituyendo la frase por «ojo por ceguera y diente por dentadura».
Finalmente, si después de intentarlo no se pudiera arreglar, queda el camino
de buscar alianza con algún otro transportista y competir con profesionalismo,
calidad y servicio de modo que se genere un negocio mayor y más amplio.
Felipe Jiménez
Filósofo dedicado a docencia
SEGUIR AL
COMPROMISO
MÁS FUERTE
Esa empresa transportista
no tiene intención de prestar
el servicio que ofrece institucionalmente. Y tu
compromiso con ella es mínimo. En cambio, el
compromiso con los proveedores me parece más
fuerte y duradero. Además son los débiles en la
historia.
Puedes ponerles la condición que mencionas:
no usar la empresa auto-descalificada para vender
sus productos, incluso proponerles o referenciarlos
a alguna que te garantice un buen servicio sin prejuicios ni visceralidades.
Armando Reygadas
Abogado especialista en Ética de empresa
Estimado empresario, es muy
común que ante situaciones
críticas nuestro abanico de soluciones parezca muy
limitado. Sin embargo, hay varias cosas que comentar
en tu caso. La primera es que la ética empresarial es
el arte de combinar dos variables, por un lado el comportamiento ético y por otro, el logro de objetivos.
No hay ética empresarial cuando sólo se busca una o
la otra. Este primer punto es para resaltar que la solución que buscamos en tu caso tiene que combinar las
dos variables necesariamente.
Ahora bien, sin conocer a detalle la situación de
distribución en tu país, mencionas que la empresa
transportista es la más grande, no la única. Apostar
por una alianza con sus competidores, aunque sean
más chicos, podría ayudarte a no depender sólo de
un distribuidor y posiblemente a desarrollar capacidades en los demás que puedan servirte en el presente
y en el futuro. Tus proveedores son aliados en el desarrollo de tu empresa y por tanto una fortaleza que
debes aprovechar. Desde mi punto de mi vista, sería
un error (y una injusticia) amenazarlos o jugar sucio.
Para actuar éticamente hay que buscar que los fines
que perseguimos sean buenos, pero también los
medios que usamos para alcanzar esos fines.
Buscar alianzas con los más débiles podría ser una
opción viable para salir de esta situación.
Rodrigo Villaurrutia
Profesor de Ética de la empresa
UNA BUENA DOSIS
DE HUMILDAD Y MANSEDUMBRE
Ante todo es importante considerar si la decisión que desea tomar es
la más honrosa, es decir, la más adecuada en términos éticos, lo que
nos exige en primer lugar actuar inteligentemente. Por esto último debemos entender:
evitar que las emociones dicten nuestra actuación, además de asegurar que el fin que
perseguimos es el más adecuado y que los medios que empleamos para alcanzarlo son
apropiados. A la luz de esto me parece que lo importante es asegurar la calidad de servicio
a los proveedores, con todo lo que ella conlleva. La alternativa de amenazarles para que no
usen los servicios del transportista que le ha afectado enviaría un mensaje nocivo sobre su
empresa importadora. El deterioro de imagen afectaría la confianza, elemento fundamental en el prestigio de una empresa de servicio. En cambio, recurrir a sus proveedores para
compartir con ellos el problema suscitado por el transportista puede abrir alternativas más
positivas. Al advertir que la situación también les afecta a ellos, los proveedores podrían
estar dispuestos a contribuir para suavizar la relación con el transportista y conseguir de él
una mejor disposición para llegar a un acuerdo razonable. Esto último supone que usted
también esté dispuesto a reconciliarse con el director de la empresa transportista, lo cual
indudablemente exige una buena dosis de humildad y mansedumbre.
Tomás Viracocha
Consultor de Ética empresarial
340
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53
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Coloquio
Médico cirujano (UAM).
Especialista en Medicina
familiar. Psiquiatra con
doctorado en Medicina y
cirugía por la Universidad
de Navarra. Fue Research
Fellow post-doctoral en la
Universidad de Cambridge.
Videojuegos
EL ENCANTO
DE VIVIR OTRAS
VIDAS
Los creadores de productos de entretenimiento (cine, TV,
videojuegos…) conocen bien los mecanismos que cautivan al
público, las necesidades psicológicas que deben satisfacer y cómo
aportar incentivos para los distintos tipos de espectadores o
jugadores. En sí mismos no son buenos o malos, todo depende de
los contenidos y del uso que les demos.
María Beatriz Quintanilla Madero
T
odos tenemos una forma de ver
la vida, unos valores, un autoconcepto (el modo como nos
vemos a nosotros mismos) que
dependen, entre otras cosas, de
los aprendizajes, experiencias,
vivencias, la etapa de la vida
que atravesamos y la relación
que establecemos con nosotros,
con los demás y con el mundo.
Además, estamos sujetos a muchas más influencias de
las que somos conscientes. Recibimos a diario múltiples
estímulos, pero contamos con mecanismos de filtración que
nos ayudan a discernir y no atender a todos porque seríamos
incapaces de procesar tanta información. Así que nos volvemos selectivos y prestamos atención sobre todo a lo que nos
interesa o nos afecta emocionalmente.
La mayor parte del tiempo nuestra atención se dirige
voluntariamente hacia algo concreto y filtra de manera
automática e inconsciente miles de estímulos e información
no relevante. Sin embargo, existen mecanismos para captar
la atención de los demás e intentar persuadirlos para que se
interesen en personas, situaciones, estilos de vida, objetos que
pueden «mejorar» o facilitar la existencia y hacer personas
más fuertes, más poderosas o atractivas de lo que son.
Se trata de arquetipos que crea la sociedad, que se convierten en modelos a los que aspiramos. Modelos que proponen especialmente los medios de comunicación y la literatura
y que influyen, a veces sin que nos demos cuenta, en nuestros
valores, ideas, creencias, motivaciones, actitudes, sentimientos, intenciones, comportamientos y en el modo como quisiéramos vernos. Inconscientemente nos comparamos, con
frecuencia deseamos parecernos e incluso llegar a ser como
ellos o conseguir las cosas que tienen, las necesitemos o no.
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57
Coloquio
¿Por qué dedicamos
tanto tiempo a
los videojuegos?
Satisfacen
necesidades
psicológicas
de autonomía,
competencia,
de relación con
otros… y pueden
volverse adictivos.
Los medios de comunicación, cineastas, productores de
programas de televisión, diseñadores de videojuegos… saben bien qué mecanismos manejar para que la gente adopte
los modelos o ideas que ellos proponen y las necesidades
psicológicas para motivar a las personas a adquirir y usar o
consumir mayor cantidad de productos.
PERSUASIÓN E INTROYECCIÓN
Al referirnos en esta ocasión a los medios audiovisuales para
el entretenimiento, vemos que ocupa un lugar primordial
la persuasión, proceso destinado a cambiar la actitud o el
comportamiento de una persona o un grupo hacia algún
evento, idea, objeto o personas mediante el uso de palabras
para transmitir información, sentimientos, razonamientos o
una combinación de ellos.1
Así se logra que la gente adopte ideas, comportamientos
o actitudes mediante significados racionales y simbólicos
con los que se resuelven determinadas situaciones sin que el
significado adoptado sea necesariamente lógico o verdadero.
La persuasión se utiliza ampliamente en los medios de
comunicación, el cine, la televisión, la literatura y actual58
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mente en los videojuegos para alterar o redefinir la forma
de pensar de alguien hacia ciertos contextos, o para que nos
veamos reflejados en los personajes o en las situaciones que
nos presentan. Es una forma de influir muy poderosa, de la
cual muchas veces no somos conscientes.
Se nos proponen características, valores o modelos que
nos gustaría incorporar en nuestra vida o modo de ser, pero
que posiblemente no son los que adquiriríamos de modo
natural o con los que, de no existir tal influencia, nos podríamos identificar.
Estas características pueden ser buenas, neutras o dañinas para nosotros o para la sociedad, pero se introducen
en nuestra vida sin que hagamos nada por evitarlas y asimilamos atributos y valores hasta transformarlos en parte
de nosotros mismos, mediante un mecanismo psicológico
inconsciente que se llama introyección a través del cual se
hacen propios rasgos, conductas u otros fragmentos del
mundo que nos rodea, especialmente de la personalidad
de otros sujetos.2
LA PERSUASIÓN NARRATIVA
En los personajes de las películas, en las obras de teatro, en
los videojuegos, identificamos aspectos que nos llaman la
atención o situaciones que hemos vivido o nos gustaría vivir
y nos reflejamos en ellas.
La identificación o el modo como nos vemos reflejados
son diferentes en cada caso. En el cine, la televisión, el teatro
o las novelas escritas, enfrentamos narrativas de ficción que,
aunque diseñadas en primera instancia para entretener y
disfrutar, pueden provocar efectos persuasivos, dependiendo
de los tópicos implícitos que contienen.
Otra manera de influir es tener en cuenta algunas necesidades psicológicas, lo que sucede sobre todo en los
videojuegos.
El impacto, especialmente de las películas o de los programas de televisión, se puede dar también, y sobre todo,
a través de la identificación con los protagonistas. Muchas
veces, las películas que recordamos o que nos impactaron
más son aquellas que nos han tocado fibras emocionales,
lo que limita la argumentación contra el mensaje implícito
contenido en la narrativa. Cuando nos identificamos emocionalmente con un personaje o el modo como lo afectan las
circunstancias, se favorece que aceptemos el mensaje aunque
previamente no estuviéramos de acuerdo con él.
Este proceso se conoce como persuasión narrativa y se utiliza ampliamente en películas donde el cineasta o el productor
pretende que el espectador se identifique con el mensaje
que quiere transmitir, aunque el contenido no sea preciso
(por ejemplo, sobre episodios históricos, temas religiosos y
políticos, asuntos controvertidos en la sociedad como la pena
de muerte, la enfermedad mental, etcétera).3
El objetivo del novelista o de los productores es que el
lector o espectador absorba la narrativa y con ella se fortalezcan o debiliten sus actitudes sobre el tema que se presenta.
Un discurso frío y racional como el de una clase o conferencia suele tener menor influencia que la identificación con
los personajes de ficción, porque la identificación se considera un proceso de inmersión que se disfruta, de modo que
reduce la capacidad de contraatacar el argumento.
SOBREPASAR LAS
PERSPECTIVAS INDIVIDUALES
Los efectos que pueden producir una película o un episodio
de televisión se han medido en algunos experimentos científicos. En tales casos, se pide a un grupo de personas que
contesten una encuesta sobre un tema controvertido que se
presentará en una película que verán después y se mide si
están de acuerdo o no con el tema. Luego se comparan las
respuestas que da un grupo que no ha visto la película, con
las que da otro que ya la vio, y se comprueba cómo quienes
vieron la película pueden tener opiniones más favorables (o
más adversas según sea el caso) hacia el tema en cuestión.
Influye el modo como éste se presenta, pero sobre todo, si
los espectadores se identifican emocional y cognitivamente
con el personaje y la forma como las circunstancias le afectan.
¿Por qué ocurre esto? La identificación con los personajes
se da por dos procesos: por un lado la empatía emocional, es
decir, la capacidad para percibir lo que los personajes sienten
e involucrarse emocionalmente de modo vicario, como si uno
mismo fuera el personaje. Por otro lado tenemos la empatía cognitiva o capacidad para adoptar el punto de vista del personaje
o ponerse uno mismo en su lugar. En tercer lugar se llega a
internalizar o compartir la meta del personaje, lo que incluso
permite tener la sensación de que uno es ese personaje e imaginarse dentro de la historia como si la estuviera viviendo.
Esta identificación o empatía nos da la oportunidad de
ensayar o probar otras identidades y adoptar los sentimientos y pensamientos de otro fusionándonos con él; nos permite
sobrepasar la perspectiva individual al ver o tomar como
propios los puntos de vista de otros.4
ESOS SEDUCTORES VIDEOJUEGOS
En la industria del entretenimiento, las películas y medios
audiovisuales venden mucho al tener en cuenta la influencia
y la persuasión narrativa, pero los videojuegos son, probablemente, los que crecen cada vez más.
Los videojuegos no nos influyen de la misma forma que
las películas, aunque ambos sean medios audiovisuales. El
modo como influyen los videojuegos, desde los solitarios
hasta juegos más sofisticados donde se interactúa de un
modo más complejo, ha sido ampliamente estudiado porque
la gente les dedica muchas horas. Los efectos dañinos que
pueden causar los videojuegos violentos preocupa a los investigadores, e interesa mucho detectar qué factores hacen
que la gente juegue y qué la motiva a seguir haciéndolo.
¿A qué responde que se dedique tanto tiempo a los
videojuegos? ¿Es sólo porque nos reflejamos en ellos y por
el deseo de ser alguien más? Existen necesidades psicológicas que los videojuegos satisfacen y es por lo que pueden volverse casi adictivos: la necesidad de autonomía, de
competencia, de relacionarnos con otros... Además, pueden
provocar sensación de bienestar a corto plazo, un aumento
de la autoestima y la sensación de presencia en el juego.
Quienes diseñan los juegos tienen muy en cuenta todo esto
para hacerlos más atractivos.
Los videojuegos no son todos iguales porque no es lo mismo relacionarse con él de modo externo, como alguien que
mueve objetos o a los personajes a través de unos controles,
que desde dentro, o como si uno adoptara la personalidad
340
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59
Coloquio
Quienes diseñan los atractivos
videojuegos tienen claro que deben
aumentar la autoestima, la
sensación de bienestar a
corto plazo y de presencia
dentro del juego.
de uno de los personajes virtuales. En la medida en que un
videojuego permite a los jugadores identificarse con los
personajes y aumenta su sensación de presencia dentro del
mismo, el jugador estará dispuesto a jugar más.
Pero no sólo importa la sensación de presencia, se ha visto
que ha de tomarse en cuenta el tipo de perfil de los jugadores,
es decir, no a toda la gente le gusta el mismo tipo de juego
ni se identifica con los mismos personajes. Tampoco buscan
todos lo mismo aunque sí esperan por lo menos entretenerse
y divertirse.
¿QUÉ TIPO DE JUGADOR SOY?
Como la motivación de las personas y su perfil son distintos,
se han descrito al menos cuatro tipo de jugadores: matones o
killers, ganadores o achievers, socializadores y exploradores.
Cada tipo de jugador tiene una conducta de juego que prefiere
y espera o busca distintas cosas. Los matones pretenden actuar
sobre los otros jugadores y terminar con ellos o aniquilarlos.
Los socializadores desean interactuar con otros jugadores. Los
ganadores desean alcanzar logros de la mano de los demás;
y los exploradores desean interactuar con el mundo virtual,
explorar y manipular.
Los juegos con mayor éxito comercial deben contener
gratificadores para los cuatro tipos de jugadores. Se han identificado también algunas motivaciones que corresponden a
cada tipo. Los ganadores buscan competencia, dominar en el
juego y ganar poder. Los socializadores quieren interactuar
con otros y desarrollar relaciones interpersonales mientras
juegan (les son muy atractivos los juegos en línea). Hay jugadores a los que podríamos llamar de inmersión que desean
escapar de los problemas de la vida real, engancharse en el
rol del juego y «ser parte de esa historia». Lo que significa
que aunque cada tipo de jugador valora de modo diferencial
60
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los mundos virtuales, todos buscan entretenerse, disfrutar y
tener la sensación de control y eficacia, y el juego es atractivo
en la medida en que encuentran estas necesidades cubiertas.5
PERSONALIDADES
«GENERADAS POR COMPUTADORA»
La motivación para jugar aumenta cuando el videojuego satisface algunas necesidades psicológicas, tales como: autonomía,
competencia y de relación, o capacidad para interactuar con otros a
través del juego. Cuando el juego permite que el jugador escoja
entre varias opciones y lo retribuye con una retroalimentación
positiva, aumenta la sensación de autonomía y la motivación
para seguir jugando.
La competencia es una necesidad de reto, en donde el
participante tiene la sensación de que puede explorar e influir en el entorno que se le presenta. Entre los factores que
aumentan la experiencia de competencia y la motivación
intrínseca, se encuentran las oportunidades que el diseño
del juego presenta para que el jugador adquiera nuevas habilidades o capacidades, los retos extremos y recibir, como
en el caso de la autonomía, una retroalimentación positiva,
es decir, que el participante obtenga los logros y llegue a las
metas que se le proponen.
La competencia percibida será mayor en contextos donde
los controles del juego sean intuitivos y puedan dominarse
rápidamente y las pruebas a superar provean retos óptimos y oportunidades para la retroalimentación positiva. La
competencia es una de las satisfacciones más importantes
que proveen los juegos; representan arenas en donde una
persona puede sentir que realmente tiene el control y consigue sus metas.
La capacidad de relación o de interactuar con otros se
experimenta cuando la persona se siente conectada con los
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Coloquio
demás a través del juego. Es sorprendente que esta necesidad
se satisfaga al interactuar con personalidades «generadas por
computadora» y con la inteligencia artificial. Pero también,
los entornos de los videojuegos actuales con multi-jugadores
permiten la interacción entre jugadores reales en línea, ello
hace que los sentimientos de interrelación y la posibilidad
de que se lleve a cabo sea relevante, aunque no se conozca la
identidad del jugador con quien se relaciona. Tal interacción
suele aumentar la motivación y la sensación de bienestar,
sobre todo si el jugador obtuvo logros y su participación
fue positiva
La presencia se refiere a la sensación de que uno está en
el juego, dentro del juego. Es lo opuesto a experimentarse uno
mismo como fuera del juego cuando sólo manipula controles
y personajes. Los diseñadores intentan que la experiencia de
los mundos virtuales se sienta real y auténtica, de manera
que se crea la ilusión de la no-mediación, lo que significa
que el jugador percibe y responde al medio particular como
si éste no estuviese ahí.
En la medida en que un videojuego satisfaga estas necesidades psicológicas, será más popular porque aumenta la
motivación para seguir jugando, y más aún si consigue que
el jugador experimente un aumento subjetivo de su bienestar
psicológico por haber participado, como son el sentimiento
de vitalidad subjetiva, la autoestima y el afecto positivo, al
menos en el corto plazo.6
NO TODOS SUS EFECTOS SON POSITIVOS
Aunque vemos que los videojuegos pueden aumentar la
sensación de bienestar subjetivo y la motivación para jugarlos
porque satisfacen necesidades psicológicas, el contenido de los
juegos es un asunto a tener en cuenta.
En muchos videojuegos se suma un factor importante: la
exposición continua a la violencia que constituye un riesgo
causal de aumento de conductas, cogniciones y afectos agresivos, a la vez que desensibiliza ante la violencia, disminuye
la empatía y la conducta pro-social.7
En efecto, así como se mencionó que la identificación con
los personajes de ficción en el cine o en la televisión nos lleva
a aceptar la narrativa implícita y a debilitar la argumentación
en contra de lo que hemos visto, en los videojuegos no sólo
vemos personajes en una pantalla, sino que uno, a través del
proceso de inmersión, se convierte en tales personajes.
La identificación con estos personajes es muy poderosa
porque generalmente proponen retos y metas que uno debe
ser capaz de conseguir. Aunque no todos los videojuegos
tienen contenido violento, todos son fundamentalmente
competitivos: carreras de autos, juegos deportivos, guerra
entre diferentes personajes, capacidad para armar figuras
o rompecabezas rápidamente. Algunos juegos interactivos
promueven sobre todo habilidades perceptuales y motoras.
Todos tienen en común que requieren una intensa concentración y respuestas rápidas por lo que fisiológicamente pueden
Hay cuatro tipos
de jugadores:
matones, ganadores,
socializadores
y exploradores.
Cada uno tiene una
conducta de juego
y espera o busca
distintas cosas.
Sorprende que la necesidad de
relacionarse con otros se satisfaga
incluso con personalidades
«generadas por
computadora» y con la
inteligencia artificial.
activar la frecuencia cardíaca y la presión arterial. Pero desde
un punto de vista psicológico los videojuegos que son muy
rápidos o muy difíciles pueden tener un efecto negativo y
en vez de satisfacer necesidades psicológicas aumentan la
frustración y el enojo o incluso provocan la aparición de pensamientos agresivos. Los videojuegos violentos, por su propia
naturaleza activan los pensamientos agresivos y no positivos.8
El surgimiento de pensamientos negativos preocupa a los
científicos y se han hecho muchos estudios que investigan
los efectos negativos que pueden tener los videojuegos violentos en las personas. Como es imposible referirme a todos
en este contexto, cito uno que me parece particularmente
importante por tratarse de un estudio meta-analítico; es decir,
un estudio en que los autores analizaron las investigaciones
más relevantes realizadas sobre el tema
durante varios años.
El meta-análisis compara métodos,
población estudiada y resultados. Los
autores comprobaron que independientemente del género, edad y cultura
(oriental u occidental), la exposición
continuada a videojuegos violentos se
asocia a cognición, afecto y conductas
agresivas así como a la falta de empatía,
desensibilización ante el sufrimiento y
disminución de conducta pro-social.
El efecto no se observa únicamente
a corto plazo (inmediatamente después
de la exposición al videojuego), sino
también con el paso del tiempo, ya que
la interacción con el juego se da a nivel
emocional y psicológico y provoca un
involucramiento profundo, que resulta
en efectos antisociales en el jugador.9
Existen investigaciones que analizan
si ciertos videojuegos pueden tener influencia positiva en los jugadores y algunos estudios recientes han encontrado
que los juegos pro sociales aumentan la
cooperación y la ayuda. Ciertos videojuegos son incluso útiles para enseñar y
adquirir habilidades cognitivas, psicológicas o mejorar la pericia en el manejo
de algunas máquinas. Lo que sugiere
que, como todo, los videojuegos no son
intrínsecamente buenos o intrínsecamente malos, pero «la gente aprende y
el contenido importa».10
https://es.wikipedia.org/wiki/Persuasión
https://es.wikipedia.org/wiki/Introyección
3
Igartua JJ y Barrios I. «Changing Real-World Beliefs with Controversial Movies: Processes and Mechanisms of Narrative Persuasion». Journal of Communication 2012, Vol. 62, 514–531 (DOI:10.1111/j.1460-2466.2012.01640.x).
4
Ibidem
5
Ryan RM, Rigby CS y Przybylski: «The Motivational Pull of Video Games:
A Self-Determination Theory Approach». Motivation and Emotion 2006, Vol.
30, 347–363 (DOI 10.1007/s11031-006-9051-8).
6
Ibidem
7
Anderson CA, Ihori N, Bushman BJ, Rothstein HR, Shibuya , Swing EL,
Sakamoto A, Saleem M: «Violent Video Game Effects on Aggression, Empathy, and Prosocial Behavior in Eastern and Western Countries: A MetaAnalytic Review». Psychological Bulletin 2010, Vol. 136, No. 2, 151–173 (DOI:
10.1037/a0018251).
8
Ibidem
9
Ibidem
10
Ibidem
1
2
340
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63
Coloquio
Eduardo Charpenel Elorduy
M
uchas tentativas se han ensayado a lo largo
de la historia del pensamiento con el propósito de definir la esencia del hombre. El
hombre como «animal racional» o como
«animal político», por ejemplo, son caracterizaciones que se
remontan a la Antigüedad y que,
sin duda, ponen
de relieve aspectos fundamentales
de nuestra condición. Sin embargo,
muchas veces, en
nuestro intento
por comprender
al hombre, soslayamos nuestra
dimensión como
homo symbolicus, es
decir, como agentes creadores de símbolos y
dadores de significados y como homo ludens,
nuestra facultad de encontrar gozo y divertimento en distintas esferas de actividad.
Por supuesto, las otras tentativas de
definición son también válidas: nos identificamos plenamente con la racionalidad
–condición indispensable para tener conciencia de nosotros mismos y desarrollar
los talentos– así como con la necesidad
de establecer comunidades políticas para
superar las distintas contingencias y llevar una vida buena, como afirmaba Aristóteles. Pero muchos hombres –si no es
que todos–sentimos que hay algo más en
EL ESCAPARATE
LÚDICO
del hombre
64
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No es fácil pensar en los videojuegos como
obras de arte, pero el arte no es sólo lo
bello, es también todo lo que impacta en
nuestra psique. La complejidad y la realidad
simbólicas que ofrecen los videojuegos
generan un espacio donde la dimensión
lúdica humana encuentra una forma de
expresión bastante acabada. Si no somos
receptivos a nuevas y diversas experiencias,
nuestro mundo se empobrece.
Estudió Filosofía en la Universidad
Panamericana y Letras Inglesas en la
UNAM, donde también obtuvo la
maestría en Filosofía. Se doctoró en
la Universidad de Bonn con una tesis
sobre Aristóteles. Sus intereses abarcan
el pensamiento antiguo, la filosofía
moderna, ética, literatura y estética.
Las personas nos
rehusamos a aceptar
el mundo como nos
es dado; tenemos el deseo
profundo de comprender
quiénes somos, dónde nos
encontramos y hacia adónde
iremos.
nuestra existencia que no recogen aquellas sentencias del
pensamiento antiguo. La vida afectiva, emocional, imaginativa, creadora y, en algunos casos, artística, parecen ser
también rasgos que nos definen, y dejar de lado esa parte
de nuestro ser, en cualquier intento de esbozar una antropología, no hace justicia a nuestra naturaleza. Presento aquí
algunas consideraciones de estas dos otras dimensiones, con
particular énfasis en la última, la lúdica.
EL ARTISTA CREA SÍMBOLOS E IMÁGENES
Las raíces de la aspiración de interpretar y reconfigurar imaginativamente el cosmos se pueden rastrear hasta los orígenes de
la civilización. El hombre ha buscado desde siempre dar una
expresión a todo aquello que podría denominarse su mundo
interior: sus ideas y proyectos, sentimientos y emociones,
anhelos y esperanzas, miedos y fracasos. Es claro que el ser humano no se conforma con aceptar la situación en que vive tal
como es. Somos agentes que buscamos interpelar el entorno e
interpelarnos a nosotros mismos, lo que trae por consecuencia
una transformación de la realidad. Nos rehusamos a aceptar
el mundo como nos es dado; tenemos el deseo profundo de
comprender quiénes somos, dónde nos encontramos y hacia
dónde iremos.
Son preguntas de naturaleza perenne, no exclusivas de
una sociedad o cultura particular, que atraviesan la historia
de la humanidad. Sin embargo, no hemos alcanzado una
respuesta definitiva. Es tarea ineludible, engarzada en lo más
íntimo de nuestra naturaleza, plantearnos esos interrogantes
e intentar develar, aunque sea en forma parcial y limitada,
respuestas propias que, para bien o para mal, representan el
esfuerzo por descifrar nuestro lugar en el universo.
Los intentos de contestar estos interrogantes no se circunscriben a un único ámbito de la praxis humana. La religión y la ciencia, por ejemplo, son esferas fundamentales
donde el hombre cumple con esta vocación existencial de
formular preguntas sobre su realidad y de encontrar respuestas para afrontar su existencia. Abordo ahora la esfera
de lo «artístico», pero entendida en un sentido más amplio
que las «bellas artes».
La concepción de lo artístico que tengo en mente alude
más bien al término griego clásico de poiesis, que significa
«creación» de forma amplia. El hombre es capaz de crear
cosas nuevas y dotarlas, en cierta medida, de algo propio,
las extrae del mundo natural y les concede una muestra de
su propia espiritualidad.
Por supuesto, no toda poiesis o creación supone igual
compromiso del hombre con lo que crea: distintos utensilios
o herramientas de la vida práctica tienen como propósito
desempeñar funciones básicas, cotidianas o elementales.
Pero cuando el hombre busca configurar significativamente
su mundo termina por crear un imaginario simbólico donde
él y otros pueden reencontrarse a sí mismos.
El artista, en un sentido amplio, es creador de símbolos o
imágenes, pero paradójicamente es también el primer espectador de su obra. Un espectador ciertamente privilegiado,
puesto que conoce la obra desde sus primeros momentos de
inspiración, su desarrollo y, finalmente, su concreción. Pero no
es su último espectador o juez, ni tiene, como muchos dirían,
la última palabra sobre ella. Las creaciones humanas tienen
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65
Coloquio
una vida propia que se extiende, en
ocasiones, más allá de los límites de
la vida del autor, y que terminan por
decir algo valioso a generaciones históricamente alejadas del contexto de
origen de la obra.
En ese quehacer simbólico, que alude a la primera dimensión referida, en
la que el hombre busca dar expresión
a su mundo interno, muchas veces se
encuentra ya la semilla de lo lúdico,
es decir, la semilla de un juego que
permite combinar elementos heterogéneos de forma libre y creativa. Esta
idea ha jugado un papel poderoso en la
imaginación occidental. El gran poeta
Friedrich Schiller sostuvo, por ejemplo,
que sólo el artista que logra hacer de su
obra una suerte de juego, que posea el
mismo grado de espontaneidad que
tienen los niños cuando se divierten,
puede ser considerado propiamente
como un genio.
Es difícil, ciertamente, establecer
generalizaciones en materia de creación
artística. Hay en la historia creadores
que parecen haberse torturado a sí
mismos con tal de sacar adelante su
obra maestra y que no responden al
ideal lúdico propuesto por Schiller. De
Gustave Flaubert se cuenta que podía
pasar días enteros, en un análisis minucioso y exhaustivo, tratando de encontrar la palabra idónea para una oración
en un diálogo de sus novelas –procedimiento que, sin duda, buscaba eliminar cualquier margen de
contingencia; aunque cabe decir que eso no nos impide gozar
lúdicamente de sus obras–.
Pero también hay creadores que han entendido sus obras,
desde su concepción, como una forma de juego, donde lo espontáneo, lo azaroso y lo impredecible desempeñan un papel
fundamental. Pienso en grandes compositores de jazz, como
Charlie Parker y, en el ámbito de la literatura, en un fiel admirador de Parker, como Julio Cortázar, quien concibió Rayuela,
su obra maestra, como un libro de alternativas donde el lector
podía jugar con el tipo de lectura y, finalmente, con el tipo de
novela que quería leer. En estos casos queda de manifiesto que
el juego no es sólo de quien lo crea, sino también de quienes
lo juegan, es decir, de los escuchas y de los lectores.
El juego en la vida adulta parece
tener un papel restringido a ciertos
contextos. Se piensa, por lo general, que
el hombre –si acaso le está permitido jugar–
debe jugar menos que el niño.
MAYOR LIBERTAD, SIN DOMINAR NI IMPONER
Hay una concepción bastante arraigada en las sociedades
contemporáneas de que los juegos son cosa de niños. El
juego en la vida adulta parece tener un papel restringido a
66
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340
ciertos contextos particulares. Se piensa, por lo general, que
el hombre –si acaso le está permitido jugar– debe jugar menos
que el niño. Una concepción bastante estrecha de lo que es
el juego a mi parecer. Una buena película, por decir un caso,
puede suscitar un juego imaginativo, en un espectador atento,
mediante la presentación innovadora de imágenes, la creación
de situaciones de incertidumbre en la trama, y la resolución
de la historia con un final inesperado o abierto a diversas
interpretaciones.
Incluso, remontándonos de nuevo al contexto clásico,
podemos decir que la tragedia griega, tal como la juzga Aristóteles en su Poética, tiene un papel liberador para la audiencia,
en tanto que al contemplarla, ha de «expiar» o «purificar» las
pasiones. Pero esto sólo es posible cuando el observador se
involucra emocionalmente, lo que le permite ser auténtico
destinatario del nudo dramático que representan los actores.
Podemos decir que ya desde sus orígenes en el contexto clásico, se piensa que quien observa una obra de teatro, escucha
una pieza de música o contempla una escultura está inmerso,
Los role playing games
o juegos de rol nos
sumergen en una
realidad virtual, dentro de
un personaje, cuyos propósitos
se convierten de alguna forma
en los nuestros.
con todo su ser, en esa actividad, lo que le posibilita una experiencia vital de reconocimiento y comprensión.
Un gran filósofo alemán del siglo XX, Hans-Georg Gadamer, acentuaba precisamente esa experiencia liberadora
del juego, tanto en lo artístico como en la vida cotidiana. Lo
que Gadamer detecta con acierto en su magna obra Verdad y
método es que en el juego encontramos órdenes de discurso
y acción menos ceñidas que las de otros ámbitos humanos.
En el ámbito estético, la relación de juego entre un sujeto y
una obra de arte no es ni de dominación ni de imposición.
La obra marca ciertos límites básicos de lo que se debe
interpretar o comprender, como las reglas del ajedrez, por
ejemplo, que marcan la pauta de los movimientos válidos en
una partida. Si alguien ve una puesta en escena de la tragedia del Rey Lear y juzga en ella puro divertimento, chapuza
y sátira –aunque, sin duda, parte del genio de Shakespeare
consiste en presentar, en medio de lo trágico, algunos momentos cómicos–, puede concluirse que su lectura o apreciación de la obra se aparta de lo que
la obra sugiere en líneas generales. O
en otros términos: algo en su propia
subjetividad le está impidiendo gozar
de la obra en sus facetas más ricas.
Pero, a pesar de los límites que la obra
impone, hay un gran margen para que
un espectador se involucre de forma
personal, sin que ello implique que la
esté desfigurando.
En la medida en que alguien, por
ejemplo, puede sumergirse imaginativa y reflexivamente y, por lo tanto,
con significativa libertad, en el mundo de la obra para entender la cólera
del rey Lear, colocarse en el lugar de
Cordelia para explicarse su noble reticencia a mostrar afecto a su padre o
reconstruir los complejos móviles del complot que traman
los duques de Albany y Cornwall, se vuelve, en un sentido,
cocreador o copartícipe de la tragedia shakespeareana. Lo
mismo puede decirse de cuando leemos poesía en voz alta: en
tanto que leemos un poema con nuestra propia inflexión de
voz, nuestra cadencia, y con matices particulares, volvemos
a dar vida, de forma lúdica y espontánea, a una obra que, de
lo contrario, se quedaría solamente en el papel sin encontrar
nunca su música y su sonido.
EL ARTE COMO AGENTE LÚDICO
Nuestro mundo contemporáneo ofrece otras formas de juego
sobre las que vale la pena reparar. En el terreno de las artes,
ya desde las vanguardias estéticas de comienzos siglo XX, se
montan las llamadas «instalaciones», en donde el espectador
interactúa en un entorno nuevo con la obra, o incluso siendo
a veces la obra misma un entorno. En muchas ocasiones el
espectador puede tocarla, reacomodarla o alterarla de forma
considerable. Ya sea que este tipo de arte nos guste o no, es
evidente que la idea del juego anima esta nueva forma de
creación.
Lo que vanguardias como el dadaísmo, el surrealismo
o el arte pop pusieron de relieve es que la distancia entre el
espectador y la obra no es una brecha insalvable, como sugerían ciertas concepciones artísticas decimonónicas. El arte
no tiene una dimensión exclusivamente sacra, que mantiene
alejado al destinatario en una actitud llanamente contemplativa. El arte puede convertirse en un objeto o un entorno
que potencia nuestra capacidad como agentes lúdicos y nos
permite adquirir, aunque sea momentáneamente, una nueva
forma de identidad.
VIDEOJUEGOS: DIMENSIÓN LÚDICA ACABADA
Quizá en el contexto contemporáneo, los videojuegos son la
manifestación más tangible de esas nuevas identidades que adquirimos mediante el juego. Los role playing games o juegos de rol
Coloquio
Considero que la Estética es una disciplina mixta. Por un lado permite debates
sumamente abstractos y teóricos –no por
ello menos valiosos–, sobre la definición
del arte y la belleza, los distintos elementos cognitivos y afectivos que configuran la experiencia estética, o la diferencia
entre el arte y otras formas de creación
humanas como la técnica. Ésta es la faceta
o el plano que suele ponerse de relieve en
cuanto disciplina académica.
Sin embargo, es innegable que la
experiencia estética –entendiendo no
sólo la de lo bello, sino toda la que inhiere de modo significativo en la psyché
del ser humano– está atada de forma
ineludible a lo que somos, y en la medida en que no cultivamos la capacidad
de ser receptivos a muchas diversas
experiencias, el mundo en el que nos
desenvolvemos se vuelve más pobre,
inauténtico y desarticulado.
Los grandes artistas y pensadores que han reflexionado sobre el arte
nos dan esta lección. Nuestra vida es
susceptible de enriquecerse de modo
considerable en la medida en que se
abre hacia distintas experiencias de
significado, entre las cuales el juego,
en muchas de sus manifestaciones, es
esencial. Poner esto de manifiesto es quizás una de las tareas
más importantes de la Estética en cuanto disciplina práctica.
Pero no debemos entender la receptividad hacia este tipo
de experiencias y prácticas en términos meramente pasivos.
No sólo para ser un gran conocedor del arte, sino para lograr
que incida de forma relevante en nosotros, hemos de superar la idea de que basta dirigir la mirada hacia una pintura
o prestar oído a una pieza musical para apropiarnos de la
obra. La experiencia plena de lo estético no se da nunca sin
nuestra colaboración e involucramiento. Es menester entrenar
la mirada, educar el oído, y enriquecer el lenguaje para que
podamos ser partícipes de esos juegos que ocupan un lugar
central en la existencia contemporánea.
Naturalmente, el juego o los juegos en los que participamos, también son capaces de alienarnos si desconsideramos
otro tipo de valores esenciales en la vida humana. Pensemos
por ejemplo en los excesos que ocurren, como apunta Søren
Kierkegaard, cuando se entroniza lo estético por encima de
lo ético o lo religioso, haciendo de la existencia misma un
puro divertimento sin compromiso.
Pero esto no es motivo para dejar de lado una esfera que,
si cultivamos adecuadamente, nos permite reconocer nuestro papel en el mundo y redescubrir nuestra humanidad de
formas insospechadas.
El juego permite órdenes de
discurso y acción menos ceñidas
que las de otros ámbitos humanos.
nos sumergen en una realidad virtual, dentro de un personaje,
cuyos propósitos se convierten de alguna forma en los nuestros.
La famosa saga de Zelda, en que el héroe Link debe proteger a
la princesa que da título al juego, se convirtió, desde sus inicios,
en todo un fenómeno social, y ha generado que muchos de los
gamers o videojugadores se sientan inmersos existencialmente
en las vicisitudes y peripecias de este curioso personaje.
Por otro lado, hay juegos de rol que permiten a los gamers
crear, desde el comienzo, sus propias identidades, como Second
Life o Sims y les proporcionan un espectro de acción paralelo
al que podrían tener en la vida real. De hecho el nombre de
Second Life es muy ilustrativo: se trata literalmente de una
segunda vida para el gamer, en la que puede interactuar en la
red con otras personas que poseen identidades virtuales semejantes. Dejando de lado la cuestión sobre si los videojuegos
pueden considerarse obras de arte en un sentido convencional,
lo cierto es que la complejidad y la realidad simbólica que
ofrecen genera un espacio donde la dimensión lúdica humana
encuentra una forma de expresión bastante acabada.
Estas consideraciones sobre los videojuegos y los juegos en
general nos llevan a una reflexión profunda sobre la naturaleza
de la Estética como disciplina del pensamiento. Mucho se ha discutido sobre si la Estética es una disciplina teórica o práctica. En
este texto me es imposible desarrollar con amplitud mi postura
al respecto, pero la presento al menos de forma esquemática.
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Coloquio
De enemigo voraz a
FIEL ALIADO
Resulta que esos videojuegos, que con frecuencia
protagonizan discusiones en los hogares, ofrecen
cada día más ventajas, siempre y cuando no se
abuse de ellos. Múltiples investigaciones muestran
cómo benefician habilidades cognitivas y la
plasticidad del cerebro, ayudan a tratar problemas
de desarrollo intelectual, emocional y psicosocial
y, por si fuera poco, ofrecen una enorme área de
oportunidad para desarrollar videojuegos que
faciliten y mejoren el aprendizaje.
Andrea Oviedo
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E
En los últimos años, la industria de los videojuegos ha experimentado un crecimiento exponencial, convirtiéndose
en una de las más redituables del mundo. Su impacto ha
generado un fuerte debate: algunos detractores los señalan
como una forma de entretenimiento que fomenta el ocio
y en ocasiones la violencia, mientras que sus defensores
mencionan múltiples beneficios que pueden traer a los
seres humanos y han realizado hallazgos sorprendentes
en torno al tema.
Lo primero que debemos decir es que todo en exceso es
negativo, incluso ingerir agua en grandes cantidades daña
la salud. Los videojuegos no son la excepción y utilizarlos
de forma excesiva, lejos de traer beneficios, efectivamente
puede causar aislamiento, generar conductas agresivas y
evitar el desarrollo de algunas habilidades y funciones.
Otra consideración importante es que los videojuegos
se crean para diferentes públicos y segmentos de edad
específicos. Participé en una investigación de «usabilidad»
donde evaluamos las preferencias de un elevado número
de niños mexicanos respecto a los videojuegos; un hallazgo
que llamó mucho la atención fue que la mayoría había
interactuado con videojuegos clasificados para adultos.
Éste es otro factor que puede traer consecuencias negativas, simplemente porque el niño no tiene el desarrollo
necesario ni la orientación para comprender las temáticas
presentadas.
JUGAR TRAE BENEFICIOS
Habiendo dejado clara la importancia de la regulación en
el uso de los videojuegos, el impacto positivo que generan
en los seres humanos es evidente. Se ha demostrado que
cuando se consumen de forma moderada y se seleccionan
de acuerdo a la edad del jugador, producen múltiples
beneficios en su desarrollo intelectual, emocional y psicosocial.
La evidencia de los últimos 30 años sugiere que jugar
videojuegos puede mejorar habilidades cognitivas como
la atención visual y el control ejecutivo, la capacidad para
manipular, regular o controlar los recursos y estrategias
cognitivas con la finalidad de asegurar la terminación
exitosa de una tarea de aprendizaje o la solución de problemas. Se ha demostrado científicamente el desarrollo de
ambas capacidades con el uso de videojuegos y muchos
estudios también evidencian que dichas mejoras tienen un
Maestra en Narrativa y Producción
Digital (Universidad Panamericana).
Fundadora y coordinadora de
Proyectos en Pixframe Studios,
directora del Proyecto Towi durante
su primer año de creación. Ingeniera
en Animación Digital (Universidad
Panamericana).
efecto más allá del contexto del videojuego. Por otro lado,
se ha encontrado que los refuerzos y recompensas que ofrecen, fortalecen la autoestima de los jugadores (gamers) y les
brindan sensaciones reconfortantes que los ayudan a sentirse
mejor emocionalmente.
A partir de estas evidencias se han comenzado a utilizar
los videojuegos para otros fines adicionales al entretenimiento: rehabilitación cognitiva, tratamiento de problemas de
aprendizaje, tratamiento de trastornos psicológicos, entrenamiento y desarrollo de habilidades motrices e intelectuales,
educación… y la lista sigue creciendo.
DEL MUNDO DIGITAL AL REAL
Diversos estudios muestran que cuando acostumbramos jugar
videojuegos aumenta la plasticidad cerebral y se desarrollan
las habilidades cognitivas. Un estudio analizó a un grupo de
personas que jugaron el famoso Super Mario Bros durante
30 minutos al día por dos meses.1 Al finalizar este periodo
se encontró un crecimiento en su materia gris, en áreas asociadas con planeación estratégica, memoria y coordinación
motriz fina. Resultados muy esperanzadores para quienes
padecen desórdenes mentales que causan disminución de
algunas regiones del cerebro; por ello se han comenzado a
utilizar videojuegos como terapia y con fines de rehabilitación
con resultados muy positivos, por ejemplo en pacientes que
padecen Alzheimer.
Los videojuegos mejoran nuestros tiempos de reacción
visomotora, es decir la coordinación ojo-mano, cuando nos
encontramos ante una amplia gama de estímulos. Un estudio
probó que jugadores del sistema Atari 2600 respondieron más
rápido en una prueba simple de discriminación de colores, este
hallazgo se ha demostrado en múltiples ocasiones en análisis
de efectos de diferentes juegos.2 De igual forma, se han encontrado mejoras en la memoria de trabajo, el control inhibitorio,
la percepción audiovisual, la velocidad de reacción y el cálculo.
Los investigadores Okagaki y Frensch (1994) descubrieron que un grupo de participantes que nunca había jugado
el juego Tetris, relacionado con la orientación espacial, tras
jugarlo mostraron una mejoría en el desempeño, en evaluaciones de papel y lápiz de rotación mental y visualización
espacial en comparación con los que no lo jugaron.3 Éste
es uno de los estudios que demuestran que la experiencia
adquirida durante el juego se puede generalizar más allá del
rendimiento en un entorno informático a un ambiente noinformático, que proporciona una prueba de la transferencia
de la competencia del «mundo digital» al «mundo real».
Jugar videojuegos implica adaptarse a múltiples situaciones,
resolver problemas, realizar análisis y ejecutar acciones. Todo
esto impacta en tres redes neuronales que controlan la atención.
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Coloquio
• Corteza parietal: controla la orientación de la atención.
• Lóbulo frontal: controla la forma en que sostenemos la
atención.
• Cingular anterior: controla cómo regulamos la atención
para resolver los conflictos.
Los seres humanos tenemos la capacidad de poner atención
a diferentes estímulos, pero siempre hay uno que absorbe la
mayor parte de nuestra atención. Por ejemplo, cuando conducimos un auto y requerimos hacer un cambio de nuestra
mayor atención de un estímulo a otro, realizar este switch
es también una tarea mucho más sencilla para los gamers.
Diversos estudios
muestran que jugar
videojuegos aumenta
la plasticidad cerebral
y desarrolla las habilidades
cognitivas.
¿JUGAR EN LA TERCERA EDAD?
El entrenamiento con videojuegos fue probado como mecanismo de intervención por primera vez en la década de 1980
para detener el declive cognitivo en ancianos4 y los primeros
resultados mostraron mejor rendimiento en distintas evaluaciones cognitivas.
Se encontraron mejoras evidentes en memoria y atención
al jugar videojuegos en general, y recientemente se han diseñado herramientas especiales para adultos mayores que
les ayudan a entrenar su cerebro a través de videojuegos, el
proceso de envejecimiento del cerebro se ha reducido hasta
siete años. Esto sucede debido a que son cognitivamente
complejos y requieren energía mental.
Jugar videojuegos ayuda a los adultos mayores a conservar la mente activa, detener el envejecimiento y desarrollar
algunas capacidades que se estaban atrofiando. Además,
gracias a que los dispositivos ofrecen interfaces cada vez
más naturales, los pueden integrar fácilmente a su vida y
lograr los beneficios mencionados.
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LOS VIDEOJUEGOS Y LA VISTA
Otro argumento utilizado en contra de los videojuegos es
que la exposición prolongada a las pantallas daña la vista.
Daphne Bavelier, doctora en Ciencias Cognitivas del MIT,
encabeza una investigación con numerosos experimentos
que buscan encontrar los efectos de los videojuegos a nivel
neuronal. En un experimento se puso a jugar a un grupo
de sujetos durante 10 horas a la semana en sesiones de 40
minutos, al finalizar hubo dos hallazgos respecto a sus capacidades visuales.
1. Incrementaron su capacidad para ver mayores detalles.
En un estudio optométrico lograron mejorar su capacidad visual en dos niveles, lo cual en la vida cotidiana se
refleja en la capacidad de leer letras más pequeñas y ver
mejor objetos o detalles pequeños.
2. Mejoraron su habilidad de discriminar colores. Después de jugar videojuegos, los sujetos mostraron mayor facilidad para diferenciar distintos niveles de grises o tonos de color similares, habilidad especialmente
útil en escenarios poco contrastantes, por ejemplo, una
carretera con neblina. Además, es una de las primeras
habilidades visuales que comienzan a decrecer cuando
envejecemos, por lo que su entrenamiento y desarrollo
es sumamente útil en la vida cotidiana.
Aunque la exposición a pantallas puede dañar la vista, cuando se utilizan videojuegos son más las habilidades que se
desarrollan y las conexiones entre ojo y cerebro se fortalecen
y favorecen la vista.
ÚTILES PARA EL DESARROLLO MOTRIZ
Conforme evoluciona la tecnología, lo hace también la medicina, las cirugías ahora se realizan con inserción de cámaras
y herramientas que se manipulan remotamente. Esto guarda
notable similitud con el uso de videojuegos, pues en ambos
casos tenemos pantallas, un dispositivo de control y una persona que lo utiliza para modificar remotamente el estado de
un objeto. No sorprende saber que médicos jóvenes que han
practicado videojuegos presentan menos errores y completan
los movimientos más rápidos y con mayor exactitud que
quienes carecen de esa práctica; además, como mencionamos,
sus habilidades visuales son más desarrolladas y resultan muy
útiles en estas actividades.
Hoy en día se utilizan los videojuegos para entrenar en
disciplinas que demandan alto nivel de coordinación motriz fina y gruesa, además de atención visoespacial,
cálculo y percepción.
Una tarde de conferencias
para difundir temas del
interés del empresario. Un
espacio que fomenta el
diálogo y la oportunidad para
compartir experiencias.
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Coloquio
JUEGOS SERIOS
Vale la pena mencionar también otra aplicación de los videojuegos, los serious games. A raíz de los distintos hallazgos, se han diseñado videojuegos con un objetivo específico
además del entretenimiento, algunos no son necesariamente
divertidos. Por ejemplo videojuegos creados para tratar fobias:
se recrean espacios tridimensionales en los que, de manera
gradual, se expone a los pacientes a alguna fobia que padecen,
en una dinámica diseñada por expertos en el tema.
La simulación permite lograr el mismo efecto que se
produce en la realidad, pero de forma totalmente controlada. Existen componentes que complementan la experiencia,
como guantes, cascos y otros dispositivos hápticos que generan mayor estimulación sensorial, posibilidad de inmersión
y ofrecen mejores efectos para el tratamiento de la fobia.
También se utilizan para fortalecer la autoestima, tratar
trastornos emocionales, desarrollar competencias empresariales, en la publicidad y marketing, para entrenamiento
militar médico y militar, en la educación y para mejorar la
salud física.
Tabla 1
APRENDER Y JUGAR
El aprendizaje basado en el juego, conocido por su nombre en
inglés, Game Based Learning, es una forma de construcción de
herramientas pedagógicas que incluye elementos del juego
para crear experiencias de aprendizaje más significativas y
atractivas para el alumno.
La investigación sobre este enfoque de enseñanza utiliza
con éxito software y videojuegos en diferentes niveles educativos, incluyendo niños, jóvenes, adultos e incluso adultos
mayores. Los videojuegos ofrecen múltiples elementos
que ayudan en el proceso de enseñanza-aprendizaje, por
ejemplo:
• Práctica continua. El desempeñar una actividad en repetidas ocasiones hasta perfeccionarla para pasar un
nivel, genera un proceso de aprendizaje.
• Niveles de dificultad personalizados. Muchos videojuegos permiten elegir un nivel de dificultad o avanzar
conforme al desarrollo del jugador, lo que permite que
la demanda de conocimiento vaya en aumento.
¿QUÉ SE PUEDE APRENDER CON LOS VIDEOJUEGOS?
CONTENIDO
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
POSIBLES ESTILOS DE JUEGO
Hechos
Cuestionamiento, memorización,
asociación
Juegos de competencia como deportes,
tarjetas para la memoria
Habilidades
Imitación, práctica, reto
Juegos de roles, aventura, detectives
Juicio
Preguntas, toma de decisiones, revisión
de casos
Juegos de roles, detectives, aventura
o estrategia
Comportamiento
Imitación, práctica
Juegos de roles
Teorías
Lógica, experimentación,
cuestionamiento
Juegos de simulación abiertos, de
construcción, pruebas de la realidad
Razonamiento
Problemas
Puzzles
Proceso
Análisis de sistemas y de construcción
Juegos de estrategia, aventura
Procedimientos
Imitación y práctica
Juegos contra reloj, de reflexión
Creatividad
Invención, diseño
Puzzles, juegos de invención
Lenguaje
Imitación, práctica, inmersión
Juegos de roles, de reflexión
Observación
Observación
Juegos de concentración, de aventura
Comunicación
Imitación
Juegos de roles, de reflexión
Fuente: LabTak. «Aprendizaje a través de videojuegos. Parte III. Los videojuegos como herramienta de aprendizaje».
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• Planteamiento de problemas.
Los conflictos que presentan los
videojuegos invitan al jugador a
generar sus propias estrategias,
tomar decisiones, organizarse,
realizar un análisis crítico, crear
información, todo con la finalidad para enfrentar los retos o
resolver problemas.
•Involucramiento. Los videojuegos ofrecen inmersión, es
decir, que el jugador realmente
interactúe y conozca lo que se
presenta a su alrededor, aunque
sea un entorno digital funciona
de modo similar al mundo real.
• Refuerzos constantes. Presentan recompensas a las acciones logradas correctamente y retroalimentación negativa cuando hay errores,
otro factor crítico para el aprendizaje eficaz.
• Fortalecimiento de la autoestima. Se ha demostrado
que los logros y avances personales en los videojuegos refuerzan la autoestima lo que permite mayor
motivación para el aprendizaje.
Los videojuegos educativos quizás no sean los más populares, pues se perciben como herramienta pedagógica, pero
se han convertido en una forma mucho más motivadora y
completa de aprender.
Es importante mencionar que un videojuego permite
aprender incluso si no está diseñado con ese fin. Con videojuegos de acción, estrategia, simulación o aventura, muchos
gamers han aprendido idiomas, leyes físicas, nombres de
espacios geográficos o de elementos de la naturaleza, etcétera. La tabla 1 señala algunos aprendizajes que se pueden
obtener en los diferentes estilos de videojuegos.
Todas estas ventajas han hecho que hoy en día los videojuegos se utilicen como herramienta para tratar problemas de aprendizaje. EL TDA (Trastorno por déficit de
atención), la dislexia, discalculia, dislalia, el síndrome disejecutivo, el retraso mental, entre muchos otros padecimientos
que disminuyen las habilidades cognitivas.
TOWI: APP PARA DESARROLLAR HABILIDADES
Los últimos tres años he trabajado con un equipo de expertos
en neurociencias y tecnologías de información que desarrolla un software llamado Towi para el entrenamiento
cognitivo infantil. Towi está compuesto de tres
fases:
Se empiezan a utilizar
videojuegos como terapia
y para rehabilitación con
resultados muy positivos,
por ejemplo en pacientes
con Alzheimer o con
desórdenes mentales.
• Evaluación cognitiva. A manera de juego, se evalúan
las habilidades del niño y se obtiene un perfil cognitivo. Esta prueba se basa en diferentes evaluaciones
neuropsicológicas.
• Entrenamiento cognitivo. Se trata de un videojuego
que incluye seis actividades especialmente diseñadas
para ayudar a los niños a desarrollar sus habilidades
cognitivas: atención, memoria, percepción audiovisual
y funciones ejecutivas. Estas actividades se encuentran
disponibles para tabletas y computadoras.
• Reportes de seguimiento. Los familiares, profesores y
especialistas que trabajan con un niño, pueden acceder en línea a reportes que detallan la forma en que
ha jugado, sus tiempos de respuesta, errores, aciertos
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Coloquio
y un índice que señala cómo evoluciona a lo largo del
entrenamiento.
Los hallazgos en el desarrollo, pruebas y validación científica
de la herramienta han sido sumamente enriquecedores. Towi
nació del interés del equipo en apoyar en su desarrollo a niños
con TDA, a quienes, la mayoría de las veces, la educación
tradicional no atiende. Los métodos educativos en México y
en muchos otros países aún tienen una enorme área de oportunidad, la tecnología se ha convertido en excelente herramienta
que día a día se desarrolla y que debemos aprovechar en la
medida de lo posible.
Los videojuegos
incrementan la capacidad
para ver mayores detalles
en dos niveles: permiten leer
letras más pequeñas y mejoran la
habilidad de discriminar colores.
LA EDUCACIÓN 2.0
Hoy la tecnología abre una puerta inusitada: la personalización. Sabemos que existen diferentes niveles de desarrollo,
distintas formas de aprendizaje, alumnos más motivados que
otros, diversos rasgos de personalidad y muchos otros factores
que hacen que la educación no pueda ser la misma para todos.
Tampoco debe ser la misma de antes, hoy buscamos aprovechar la tecnología y las ventajas que ofrecen este tipo de
herramientas y otras diseñadas con los mismos fines, con
videojuegos educativos, enciclopedias interactivas, plataformas de comunicación en línea, redes sociales. La educación 2.0
transforma poco a poco la forma en que niños, jóvenes y adultos aprendemos, lo mejor que podemos hacer es conocer todos
sus alcances para diseñar y desarrollar mejores herramientas.
Por la forma en que Towi fue diseñado, es una herramienta para diagnosticar y auxiliar al desarrollo de niños con
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diferentes problemas de aprendizaje. Uno de los retos para
esta plataforma es equilibrar la efectividad de la herramienta
y conservar el atractivo de todo videojuego.
Los hallazgos en el tema continuarán y sus alcances cada
vez serán mayores. La tecnología es un arma de dos filos, hay
que volverla a nuestro favor y aprovecharla para potenciar
nuestras capacidades.
Kühn S; Gleich T; Lorenz RC; Lindenberger U; Gallinat J. «Playing Super
Mario induces structural brain plasticity: gray matter changes resulting
from training with a commercial video game». Molecular psychiatry. 2014
19(2):265-71
2
Orosy-Fildes, C., and Allan, R. W. «Psychology of computer use: XII. Video game play: Human reaction time to visual stimuli». Percept. Mot. Skills.
1989; 69, 243-247.
3
Okagaki, L., and Frensch, P. A. «Effects of video game playing on measures
of spatial performance: Gender effects in late adolescence». J. Appl. Dev.
Psychol. 1994; 15, 33-58.
4
Drew, B., and Waters, J. «Video games: utilization of a novel strategy to
improve perceptual motor skills and cognitive functioning in the non-institutionalized elderly». Cogn. Rehabil. 1986; 4, 26-31.
1
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345-352.
Miscelánea
Crisis ecológica
CAMUFLAJE DE UNA
CRISIS ESPIRITUAL
La humanidad ha dominado al mundo sin saber utilizar su
poder. La raíz del deterioro actual de la naturaleza es la
soberbia humana, que se empeña en concebirse superior.
La relación del hombre con la naturaleza
(que ya no es vista como creación) es de manipulación
y no llega a ser de escucha. Es una relación de dominio.
Joseph Ratzinger
Victor Isolino Doval
L
a naturaleza no admite paz. La vida sólo ocurre
luego de un proceso frenético cuyo saldo huele
a muerte; en el ciclo generación y corrupción no
cabe el sosiego. Y a la naturaleza no le pesa regirse
por una violencia desbordada que lo mismo permite que los
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brotes de alfalfa salgan de las semillas, que un huracán arrase
con un campo de trigo o que una loba dé de comer a sus crías
la carne fresca de unas ardillas. Por decir.
A pesar de ello, a la humanidad nos cuesta comprender esa
ira natural. Nos sobrecoge la perra que lanza ladridos al posible
Filósofo y maestro
en Gobierno y
políticas públicas.
Actualmente
realiza una estancia
doctoral en la
Universidad de
Navarra, España.
enemigo y nos aterra el crujir del cielo antes de la tormenta.
Incapaces de entender por qué la naturaleza impone sus reglas
con exagerada violencia, hemos construido un mundo aparte,
tranquilo y pacífico, gobernado por la corrección política y los
eufemismos. Nos hemos hecho de un universo de hadas donde
el sol brilla; pero, no quema; donde el café no tiene cafeína y
donde el azúcar no engorda. Afuera de este cosmos indoloro, la
naturaleza amenaza con acabar con nosotros: sus bichos y bacterias, sus bestias iracundas, sus plantas venenosas, su caudal
fuera de madre. ¿Qué nos queda? El inquebrantable blindaje
de la inteligencia. Gracias a la técnica, estamos convirtiendo al
mundo en una revista perfecta, un desfile de fotos de rostros
sin arrugas, donde el riesgo más peligroso es que una hoja nos
corte la yema de un dedo. La vida nos aterra.
SIN ESPACIO PARA EL MALESTAR
Como los protagonistas de Un mundo feliz, de Aldous Huxley,
nos aislamos de la naturaleza. La reproducción humana sucede en un laboratorio, lo mismo que el amor. Sólo mediante el
cálculo logramos la perfección social; la vida es buena porque
se rige por las constantes de una fórmula: lo que necesitamos
para ser felices es un manual. El engranaje humano aceitado
sin las afectaciones sentimentales ni los arrebatos de la pasión
marcha con la precisión de una máquina inmaculada. Por
supuesto, en ese engranaje no cabe todo; no cabe el malestar.
En su funcionamiento, tampoco encajan los imprevistos. ¿Qué
hacemos si nos electrocuta un rayo, si se estrella el avión? No
queda más que combatir a la naturaleza, nuestro extraño y
furioso enemigo.
Sin embargo, la bondad
social no consiente tal tipo
de beligerancia. Lo correcto
es sonreír y elegir algunas
muestras inofensivas del
mundo hostil que nos acecha. Igual que en la fábula
de Huxley, hemos reservado
pequeños e inofensivos trozos de la naturaleza en una
suerte de museos virtuales.
Las páginas de nuestra revista no estarían completas
sin las esplendorosas fotos
de gatitos y arroyuelos. Disponemos de la naturaleza a
capricho; pero, como somos
buenos, la guerra contra ella
es velada y esquizofrénica.
Nuestra idea de naturaleza está construida desde esos registros de limpieza plastificada: nuestro bosque no provoca
alergia porque huele a coche nuevo. Inyectamos al perro y
le quitamos una glándula para que no apeste la casa. Como
la naturaleza nos da un asco profundo, la inundamos de
«Odorono». La pestilencia del proceso de la vida y la muerte
nos resulta tan insoportable, que hemos olvidado que somos
parte de un ciclo de transformación constante.
NO SOMOS CAPACES DE CUALQUIER EMPRESA
En la carta encíclica Laudato Si’, el Papa Francisco no hace más
que insistir en una idea medular, enterrada en las arenas de
nuestra soberbia: la armonía es la condición de posibilidad
para una vida lograda. Quien vive con miedo, es incapaz
de establecer cualquier tipo de vínculo, incluido el que nos
une al mundo; es más cómodo y menos riesgoso anular esa
posible relación, aniquilarla. La posición del fanático parte del
miedo y, por eso, tiende a polarizarse entre el sometimiento y
el fervor, porque no contempla la posibilidad de la armonía,
que supone entender el lugar que cada parte ocupa en el todo,
desde la finalidad de cada componente. Es como ese juguete
infantil, un poliedro en el que se meten figuras de colores en
huecos con distintas formas. El primer paso para que un niño
lo logre es asumir que no depende de su deseo, sino de algo
dado, de una realidad externa a él, de la que forma parte.
Sólo el que entiende la lógica del juego completará la hazaña.
La arrogancia atenta contra esa comprensión: yo lo puedo
todo a pesar del entorno. Nos creemos capaces de cualquier
empresa: querer es poder. Porque nada obsta entre nuestro deseo y su realización,
nos empeñamos en levantar
una torre de Babel y, como
a los antiguos edificadores,
la realidad nos ha dado un
revés. Aunque no hay mundo que alcance a satisfacer
nuestra voluntad, vivimos
pensando lo contrario. En
la Laudato Si’, Francisco explica esta fascinación en las
propias capacidades con palabras de Romano Guardini:
«Se tiende a creer ‘que todo
incremento del poder constituye sin más un progreso,
un aumento de seguridad,
de utilidad, de bien estar, de
energía vital, de plenitud de
Nos hemos hecho de
un universo de hadas
donde el sol brilla; pero,
no quema; donde el café no
tiene cafeína y donde el azúcar
no engorda.
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Miscelánea
los valores’ como si la realidad, el bien y la verdad brotaran
espontáneamente del mismo poder tecnológico y económico.
El hecho es que ‘el hombre moderno no está preparado para
utilizar el poder con acierto’, porque el inmenso crecimiento
tecnológico no estuvo acompañado de un desarrollo del ser
humano en responsabilidad, valores, conciencia». Y agrega:
«La intervención humana en la naturaleza siempre ha acontecido, pero durante mucho tiempo tuvo la característica de
acompañar, de plegarse a las posibilidades que ofrecen las
cosas mismas. Se trataba de recibir lo que la realidad natural de suyo permite, como tendiendo la mano. En cambio
ahora, lo que interesa es extraer todo lo posible de las cosas
por la imposición de la mano humana, que tiende a ignorar
u olvidar la realidad misma que tiene por delante». Vivir a
capricho hasta anular lo que se interpone entre mi apetito y
su satisfacción: no hay límite para el imperio aplastante de
mi voluntad, que le pasa por encima a la naturaleza.
LA SOBERBIA HUMANA
A lo largo de la encíclica, el Papa insiste en recordar que todo
está conectado y que la causa del aniquilamiento de la naturaleza es, precisamente, el ensoberbecimiento humano, el
empeño en vernos a nosotros mismos muy por encima de ella.
«La falta de preocupación por medir el daño a la naturaleza
y el impacto ambiental de las decisiones es sólo el reflejo
muy visible de un desinterés por reconocer el mensaje que la
naturaleza lleva inscrito en sus mismas estructuras. Cuando
no se reconoce en la realidad misma el valor de un pobre, de
un embrión humano, de una persona con discapacidad –por
poner sólo algunos ejemplos–, difícilmente se escucharán los
gritos de la propia naturaleza. Todo está conectado. Si el ser
humano se declara autónomo de la realidad y se constituye
en dominador absoluto, la
misma base de su existencia
se desmorona».
Esta incapacidad para
comprender la tensión humana entre la conciencia de
lo que somos capaces y la
contundente grandeza de la
realidad, nos coloca en una
permanente lucha interna.
En Creación y pecado –concebido en 1981 a manera de
conferencias y publicado
hasta 1985–, el entonces cardenal Joseph Ratzinger ya
advertía las consecuencias
de resistirse a entender la
grandeza de la naturaleza y
la necedad de considerarla
enemiga. «El Universo no es producto de la oscuridad ni
de la sinrazón. Procede del entendimiento, procede de la
libertad, procede de la belleza que es amor. Ver esto nos da
el valor necesario para vivir; nos fortalece para sobrellevar
sin miedo la aventura de la vida».
Deudor del pensamiento de su predecesor, el Papa Francisco señala las repercusiones de no alcanzar a ver la delicada
perfección con la que opera la naturaleza: «Esta situación nos
lleva a una constante esquizofrenia, que va de la exaltación
tecnocrática que no reconoce a los demás seres un valor
propio, hasta la reacción de negar todo valor peculiar al ser
humano. Pero no se puede prescindir de la humanidad. No
habrá una nueva relación con la naturaleza sin un nuevo
ser humano. No hay ecología sin una adecuada antropología». En la búsqueda de una vida armónica, el primer
deber ambiental es con cada uno, con el otro. Sin embargo,
nuestra época ha erigido como autoridad moral y política al
mercantilismo, cuyas reglas se oponen a las de la naturaleza.
Al mercado le crispan tres elementos medulares para
la vida armónica: la gratuidad, la hospitalidad y la justicia,
que, a su vez, llevan a la capacidad de donación. Hemos
construido una atmósfera hostil donde todos sonríen a
fuerza o por miedo a ser exhibidos. La amabilidad social es
un disfraz que asegura clientes; pero, no consigue amigos:
la sociedad, como una subasta donde la lealtad se debe al
mejor postor. Una humanidad arrogante que ha erigido una
ética del rédito, apostando todo a la mercadocracia –permítaseme el neologismo–, no comprende la vida en armonía
con la naturaleza y la aplasta para construir su entorno de
acuerdo con sus caprichos.
La respuesta del Papa a este desafío es contundente: «Si la
crisis ecológica es una eclosión o una manifestación externa
de la crisis ética, cultural y
espiritual de la modernidad,
no podemos pretender sanar nuestra relación con la
naturaleza ni el ambiente sin
sanar todas las relaciones básicas del ser humano. Cuando el pensamiento cristiano
reclama un valor peculiar
para el ser humano por encima de las demás criaturas,
da lugar a la valoración de
cada persona humana, y así
provoca el reconocimiento
del otro. La apertura a un
‘tú’ capaz de conocer, amar
y dialogar sigue siendo la
gran nobleza de la persona
humana. Por eso, para una
La pestilencia del
proceso de la vida y la
muerte nos resulta tan
insoportable, que hemos
olvidado que somos parte de
un ciclo de transformación
constante.
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adecuada relación con el
mundo creado no hace falta
debilitar la dimensión social
del ser humano ni tampoco
su dimensión trascendente,
su apertura al ‘Tú’ divino».
LA NATURALEZA
NO REDITÚA
No habrá una nueva
relación con la
naturaleza sin un nuevo
ser humano. No hay
Los tiempos de la naturaleza
son mucho más lentos que los
de la cadena de producción,
que no entiende de la lenta
maduración de la naturaleza.
Según la consigna de que el
tiempo es oro hemos anulado
la paciencia necesaria para la
cosecha. El éxito no espera: en
el mercado no hay lugar para
la pausa ni la sobriedad. La principal amenaza de un sistema
cimentado en el consumo es, evidentemente, que se deje de
consumir; por ello, hoy es más barato comprar un teléfono
nuevo que reparar el viejo. Bajo los principios de esta ética del
reemplazo consumimos mucho más de lo que necesitamos
y asfixiamos alegremente a la naturaleza: «si aumenta la
producción –señala el Papa–, interesa poco que se produzca
a costa de los recursos futuros o de la salud del ambiente».
Dicha maximización mercantil depende, en buena medida, de la insatisfacción permanente: siempre habrá algo
por comprar. La moda es efímera porque asegura las ventas de la próxima temporada: si todo es subjetivo es para
asegurar la ética de la sustitución. Nada puede permanecer
para siempre, incluso nuestros valores. «Todo es provisional
–lanza el publicista que protagoniza la escandalosa novela
13.99 euros–: el amor, el arte, el planeta Tierra, ustedes, yo
(…). Todo se compra: el amor, el arte, el planeta Tierra,
ustedes, yo (…). Todo es provisional y todo se compra. El
hombre es un producto como cualquier otro, con fecha de
caducidad». El sufrimiento humano estimula al comercio:
lo espolea. Cuando, después de mucho esfuerzo y ahorros,
compramos el teléfono soñado, ya hay uno nuevo a la venta.
El mercado es un tirano que, si es capaz de llevarnos varias
temporadas de ventaja para anticiparse a nuestros propios
deseos, es porque nada es objetivo. «Si no hay verdades
objetivas –advierte Francisco– ni principios sólidos, fuera de
la satisfacción de los propios proyectos y necesidades inmediatas, ¿qué límites puede tener la trata de seres humanos,
la criminalidad organizada, el narcotráfico, el comercio de
diamantes ensangrentados y de pieles de animales en vías de
extinción? ¿No es la misma lógica relativista la que justifica
la compra de órganos a los pobres con el fin de venderlos
o de utilizarlos para experimentación, o el descarte de
niños porque no responden
al deseo de sus padres?».
CUIDAR LA
CASA COMÚN
Inmersos en este marasmo
de réditos, hemos constatado
que los elementos más frágiles de la naturaleza estorban. Cuidar la casa común
implica comprender que el
mundo no es exclusivo de
cada hombre que lo habita
y, ello, supone también la
generosidad suficiente para
restaurar nuestra capacidad
de donación. El rescate ecológico seguirá pendiente si no admitimos la pequeñez humana
y seguimos alzándonos sobre el mundo como sus propietarios
divinos. «El papa Benedicto –recuerda su sucesor al inicio de
la Laudato Si’– nos propuso reconocer que el ambiente natural
está lleno de heridas producidas por nuestro comportamiento
irresponsable. También el ambiente social tiene sus heridas.
Pero todas ellas se deben en el fondo al mismo mal, es decir,
a la idea de que no existen verdades indiscutibles que guíen
nuestras vidas, por lo cual la libertad humana no tiene límites
(…). Con paternal preocupación, nos invitó a tomar conciencia
de que la creación se ve perjudicada ‘donde nosotros mismos
somos las últimas instancias, donde el conjunto es simplemente una propiedad nuestra y el consumo es sólo para nosotros
mismos. El derroche de la creación comienza donde no reconocemos ya ninguna instancia por encima de nosotros, sino
que sólo nos vemos a nosotros mismos’».
Vivir sin la conciencia de que no estamos solos, de que
toda la realidad está vinculada, lleva a la devastación ecológica. La primera batalla ambiental que debe ganarse es en
contra de la soberbia y el egoísmo que terminan por convertir
la comunidad humana en un mercado regido por criterios
meramente comerciales. La valentía del Papa Francisco es
cada vez más patente; este llamado para alzar las banderas
de gratuidad, hospitalidad y justicia –que nos abrirán el
paso a una existencia armónica– es un argumento más para
enfrentar la arrogancia, esa que nos empuja a aplastar a la naturaleza y que nace del miedo: nuestro principal enemigo.
ecología sin una adecuada
antropología.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
FERIMP
En estas páginas te presentamos diferentes etiquetas de vinos selectos, sus
propiedades, sabores, aromas, maridaje y todo lo necesario para complementar
tu experiencia vinícola. Descubre atractivas sugerencias de tres empresas:
Ferrer & Asociados, Importaciones Interamericana y La Compañía del Vino
para encontrar el vino indicado que te acompañe en cada ocasión.
Rafael
Adobe Guadalupe
Ensenada, México
Vino con mucha personalidad y
estructura. Gracias a su añejamiento
en barrica brinda deliciosos aromas a
chocolate y café tostado.
Maridaje: carnes asadas, cocina sazonada
y quesos semi-duros
Chablis Saint Martin
Bourgogne, Francia
Un vino blanco que se produce
exclusivamente en el área del
mismo nombre, al norte de
Borgoña. Reconocido por su
aroma a frutas cítricas y su sabor
a avellana.
Maridaje: mariscos, crustáceos
de río y ensaladas.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
Imperial Reserva
Cune
Rioja, España
De aroma elegante con notas frutales y
especias. Envuelve en la elegancia de su
añejamiento en barricas de alta calidad.
Maridaje: carnes y pescados en salsa.
Montes Alpha
Cabernet Sauvignon
2010
Reserva 2009
Izadi
D.O. Ca. Rioja, España
Con su intenso color rubí y característico
aroma a maderas finas ofrece una
experiencia inexplicable al paladar.
Montes
Valle de Colchagua, Chile
Elegante, complejo e intenso.
Su envejecimiento en barricas
francesas, le brinda un sabor a
frutos rojos maduros, pimienta
negra y agradables toques de
vainilla y tabaco.
Maridaje: carnes rojas, carne
mongoliana, espagueti con salsa
boloñesa, chuletas de cordero
con salsa cabernet.
Maridaje: carnes asadas y platillos
mediterráneos.
FERRER Y
ASOCIADOS
20 años de pasión por el Vino
Fundada en 2002, actualmente
representa a 36 bodegas de siete
países con un portafolio de más de
150 etiquetas diferentes.
Se creó en 2010, actualmente representa
a seis bodegas de cinco países y tiene
en su portafolio más de 40 diferentes
etiquetas.
Empresa importadora y distribuidora
de vinos, constituida en 1994, con más
de 300 etiquetas de todo el mundo.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
Taittinger Brut Réserve
Champagne, Francia
Vivo, fresco, dorado y de
burbujas finas. Se distingue por
sus aromas a durazno, flores
blancas y vainilla.
Selezionato
Montefiori
Valle de Guadalupe, México
Su sabor conjuga la tradición italiana con
la gran tierra del Valle de Guadalupe, por
ello se le conoce como un vino poderoso,
elegante y con cuerpo.
Maridaje: carnes blancas
y rojas como cordero con
morillas, langosta o quiche
con champiñones. Ideal como
aperitivo y para acompañar
postres de frutas o chocolate.
Maridaje: carnes rojas, cordero, pato, lechón
y animales de caza.
Rutini Cabernet – Malbec
Rutini Wines
Tupungato / La Consulta, Mendoza, Argentina
Vino complejo, de buen cuerpo y estructura. En nariz
ofrece aromas de frutos como cerezas, guindas y
especias, acompañado con notas de vainilla.
Maridaje: carnes rojas salseadas, cazuela de legumbres
y platos criollos.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
INFINITI
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Perfección que se adelanta a su tiempo
U
na propuesta que conjuga sofisticación e ingeniería
para producir un desempeño y poder de respuesta indescriptible. El Infiniti Drive Mode Selector permite a los
conductores elegir entre cuatro modos de conducción
dependiendo del estado de ánimo o de las condiciones de manejo.
Su sistema Around View Monitor® ofrece una visión periférica de 360°
que mejora los movimientos en reversa, visualiza objetos o personas
que puedan aproximarse al auto y calcula a qué distancia se encuentra
del vehículo u obstáculo más próximo.
El cuidado que se ha puesto en los acabados hechos
a mano y en la elección de los materiales luce a simple
vista: en la consola, el tablero, el descansa brazos y en
las inserciones de madera, tratadas con polvo de plata
(fresno blanco).
Sin duda, su elegancia y funcionalidad son una muestra
del arte, precisión y comodidad que se alcanza con la
innovación.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
Dom Pérignon
EXPERIENCE
F
our Seasons Hotel DF,
ubicado en el corazón
de la ciudad de México,
establece una alianza con
Dom Pérignon en el marco de su
más reciente remodelación. El propósito es ofrecer cada miércoles
una cata de champagne y brindar a
sus clientes una experiencia magnífica y exclusiva.
Calvin Klein
PLATINUM
presenta su nueva colección
L
os nuevos modelos
cuentan con siluetas
modernas y un corte
distintivo. Destacan
las texturas así como la combinación de materiales. El diseño,
los colores mate y la imitación
de madera, sobresalen con los
tonos naturales en degradación
para una apariencia sofisticada
y brillante.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
IPADE
refrenda su carácter internacional
M
iembros distinguidos, profesores de diversos países,
conferencistas de renombre y expertos mundiales en
“Soluciones empresariales para la pobreza” se reunieron del 5 al 9 de octubre en la Semana Internacional
del Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (MEDEX) que organiza el IPADE Business School.
Cada año, un grupo de élite de empresarios inscritos en programas
Executive MBA de todo el mundo se reúne en el IPADE para
compartir experiencias y conocimientos, enriquecer las prácticas
de gestión, y descubrir nuevos modelos de negocio que combatan
la pobreza y generen riqueza sostenible.
Doctor Rafael Gómez Nava, director general IPADE Business School
El MBA Rafael Ramírez de Alba, director del MEDEX y profesor del
área de Entorno Económico, impartió la sesión inaugural. Durante
la semana se realizaron sesiones académicas, conferencias con
líderes empresariales, visitas a diferentes compañías y sesiones de
trabajo en equipo.
Con actividades como ésta el IPADE refrenda su carácter internacional y fortalece su compromiso con la sociedad al inspirar a los
participantes a evaluar sus responsabilidades como líderes empresariales e incitarlos a dar lo mejor de sí en beneficio de los miembros
más vulnerables de la sociedad.
El MBA Rafael Ramírez de Alba, director del MEDEX, en la sesión inaugural
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
Más grande, más fuerte,
MÁS BMW X
E
l nuevo BMW X1 llega a nuestro país a partir de la
última semana de octubre. Esta segunda generación
estrena un diseño que demuestra aún más el ADN de
los modelos BMW X.
Perfecto por dentro y por fuera. Su potente motor se fusiona con
su vasto equipo: faros LED, techo solar panorámico eléctrico, aire
acondicionado automático con regulador de dos zonas, tapetes
de velour, asientos delanteros eléctricos con dos posiciones de
memorias para el conductor, descansabrazos delantero deslizable, respaldos traseros abatibles y volante deportivo de cuero
multifuncional con levas de cambio.
BMW no sólo se preocupa por hacer un auto eficiente y moderno, también trabaja por la seguridad de sus pasajeros, por ello
ofrece bolsas de aire frontales, laterales y de cabeza y el Control
Dinámico de Estabilidad (DSC) y de Tracción (DTC).
Un diseño que demuestra el poder de los modelos BMW X.
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E S C A P A R A T E ■ ESTILOS DEL MUNDO
BEL CIELO
Marida mundos distantes
U
na propuesta gastronómica que fusiona los aromas
mestizos de nuestro México y las delicias culinarias de
la cocina italiana. Trasciende los límites del paladar e
invita a sus comensales a vivir la experiencia Bel Cielo.
Ubicado en un rincón de Paseo de las Palmas, propone disfrutar
desde el mexicanísimo mole de olla, hasta el pato en salsa de Jamaica
y el exquisito risotto tartufo. Su cava con más de 300 etiquetas de
vinos italianos y mexicanos, la repostería hecha en casa, el excelente
gusto en decoración y la mesa de chef en su cocina, coronarán la
experiencia sensorial de todos sus comensales, dejándolos con un
solo deseo: volver para disfrutar de su sabor y encanto. Los protagonistas de este ecléctico recinto son tres
emblemáticas parejas que han calado hondo en el imaginario de nuestra sociedad: Frida Kahlo y Diego Rivera;
Jorge Negrete y María Félix; y Marcello Mastroianni y
Sophia Loren. Cada pareja dispone de salones privados
aderezados con un toque de su romántica personalidad.
Bel Cielo no es sólo una fusión gastronómica, en cada
uno de sus rincones se respira la calidez de dos mundos
distantes, que convergen uniendo efusiones y sentimientos en una experiencia única e irrepetible.
Av. Paseo de las Palmas 555 P.B.
Col. Lomas de Chapultepec
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Tel. (55) 52805133
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las manías
de zagal
#CDM
#CDMX
LA CAPITAL DEL PECADO*
«L
os pecados capitales
están en cada esquina,
en todos los hogares, y
siempre los toleramos.
Los toleramos porque son algo común,
trivial». Aunque usted no lo crea, estas
provocadoras palabras no provienen de
una encíclica ni de un santo… Las dice
el asesino serial John Doe, antagonista
de Se7en; cuyo modus operandi es volver
el pecado contra el pecador. La palabra
«pecado» remite a Dios, pues el pecador
se elige a sí mismo y olvida de su creador.
Quizá por eso hoy, en nuestro mundo
egoísta, lo trivializamos. Seamos realistas, cada vez menos personas practican
el cristianismo y, al menos entre las elites
culturales occidentales, se equipara al
Dios de la Biblia con una fuerza mitológica que aparece en las monedas de EU.
Sin embargo, no pretendo hablar
del pecado desde la teología, sino desde su concepción de olvido del hombre
por el hombre. Aunque los griegos de
la época clásica no tenían el mismo
sentido de la moralidad que la cultura
judeocristiana, sí usaban el término
hamartía (desmesura, arrogancia, exceso, hybris) que más tarde daría pie a la
noción cristiana de pecado.
LO QUE OCURRE
EN LAS VEGAS…
¿De verdad el pecado es común y trivial?
Responder que sí da miedo, porque entonces el mal es más poderoso y extenso
* Con la colaboración de Víctor Gómez Villanueva
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de lo que solemos reconocer. Después
de todo, el hecho de que exista un lugar
como Las Vegas, «La ciudad del pecado»,
es una manera de hacernos sentir mejor,
¿no creen? Nos hace pensar que el pecado existe, pero que lo podemos controlar.
Visitamos la playa o Nevada y creemos
que lo que ahí sucede no repercute en el
resto de nuestra vida. Encapsulamos el
pecado, como quien pone en cuarentena
el virus de una computadora.
Yo no vine a sacudir el avispero. Esa
fue la intención de Sócrates y Jesucristo,
y les fue como en feria. Lo que quiero
decir es que resulta ingenuo creer que
el pecado lo tenemos domesticado y
que podemos señalar con el dedo dónde flaquea nuestra moralidad y dónde
florecen nuestras virtudes.
Equivale a afirmar que los seres humanos pecamos en un lugar y un momento definidos. Ya después, y fuera de
estos lugares, seguimos nuestras vidas de
perfecta rectitud moral. No en balde algunos conocidos míos se justifican mediante
esta frase tan socorrida: «Lo que ocurre
en Las Vegas, se queda en Las Vegas».
Pero, ¿a poco uno se quita tan fácilmente
el trajecito de pecador? ¿Eso se puede?
El pecado, tarde o temprano, se convierte en una estructura, en un estilo de
vida colectivo, en una cultura. Pensemos, si no, en nuestra querida capital.
LOS 120 DÍAS
DE TENOCHTITLÁN
La ciudad de México, con la mano en la
cintura, podría adjudicarse también el tí-
tulo de «La ciudad del pecado», después
de todo, Las Vegas tan sólo monopoliza la
lujuria y la avaricia. Pero el DF ha creado
un campo de oportunidad más amplio
para el resto de los desenfrenos humanos.
Según John Milton, Satanás, por
culpa de su bíblico error, está cayendo
eternamente a las profundidades del
infierno. ¿El pecado que lo provocó?
La soberbia.
Algo parecido ocurrió con el DF.
La fundación de Tenochtitlán fue un
primer pecado demasiado fatídico,
un acto de entera soberbia. Podremos
echarle la culpa a Huitzilopochtli y sus
desconcertantes augurios, pero seamos
honestos: sólo a nosotros se nos ocurre
construir una ciudad sobre un lago,
prácticamente en arenas movedizas.
Bien nos enseñó Jesucristo que había
que construir nuestras casas sobre piedra firme, para que la corriente del río
no nos arrastrara. Pero con cada «cordonazo de san Francisco» el periférico
se convierte en un tobogán gigante; Tláloc nos obliga a admitir que nos cegó
la soberbia. Nunca podremos superar
a la naturaleza. Los conquistadores españoles, encima de todo, reconstruyeron la ciudad en el mismo lugar. Como
aderezo a esta soberbia fundacional, el
regente Uruchurtu hace unas décadas
decidió entubar los ríos; sólo Dios sabe
por qué. Pero las lluvias torrenciales
siguen sintiendo nostalgia de inundar
Churubusco, Mixcoac y Chalco. Y los
automovilistas en el pecado llevamos
la penitencia.
MX
Como si esto fuera poco, los defeños
(me han dicho mis conocidos) somos
insoportablemente soberbios frente a
los provincianos. Ya de por sí la palabra
«provinciano» la usamos inapropiadamente y con desprecio. Nos jactamos
de tener cines, universidades, restaurantes, espectáculos, etcétera. Pero,
¿qué se esconde tras esa soberbia? Un
pecado llama a los otros; y en este caso
la soberbia no es más que la máscara de
una profunda envidia. No sólo porque
«provincia» está mucho mejor ubicada
que nuestro lago. Se trata de una envidia por la tranquilidad de sus vidas,
por los altos índices de bienestar fuera
de la mancha urbana, por esa altísima
esperanza de vida de quienes no respiran esmog día y noche. Cada mañana,
cuando salgo rumbo a la universidad
para enfrentarme a un raudal de luces
rojas que se mueven a paso de tortuga,
siento envidia de mis colegas que no
necesitan gastar tres horas al día en
automóvil.
Dante Alighieri, retomando la teología de Tomás de Aquino, considera
que la ira es el deseo de causar daño a
alguien bajo el pretexto de justa venganza. En el quinto círculo del infierno,
los iracundos están atrapados en las
fangosas aguas del lago Estigia, condenados a darse golpes y mordiscos
eternamente. Obviamente esto es un
piropo frente al tráfico de viernes de
quincena, que despierta en nosotros
a la bestia del Apocalipsis. La ira es la
válvula de escape para el rencor histórico que nos guardamos en el corazón.
No sólo se trata de desquitarnos con
los coches de placas de provincia, a
los que claramente queremos hacer la
Doctor en Filosofía por la Universidad
de Navarra. Profesor de la Facultad
de Filosofía de la Universidad
Panamericana. Autor de Felicidad, placer
y virtud. La vida buena según Aristóteles
y la novela Imperio
@hzagal
vida de cuadritos; salvo los mexiquenses, que ya se defienden mucho mejor
que nosotros. Pero es que detrás de esa
urbanización de la ira se esconde el
sentimiento de que no nos merecemos
este suplicio.
NO HAY DIABLO CHIQUITO
La gente cree que la pereza es un pecado
inofensivo. Acapulquito en la azotea,
¿qué mal le hace al mundo? Pero están
muy equivocados. El pecado capital no
es propiamente la pereza. Los teólogos
medievales le llamaron más bien «acedia», que etimológicamente significa
«negligencia». Si saben qué es la evasión, ya entienden este pecado capital.
Se trata de una profunda desesperación
que se expresa como un reiterado descuidado de las obligaciones propias.
Es cierto que los defeños trabajamos
durante jornadas larguísimas, comparables a la esclavitud. Pero también
nos evadimos a la menor provocación,
y eso es lo más peligroso del asunto.
Nada hay de malo en bajar el switch el
domingo de 3 a 5 para ver el futbol; no
es acedia, sino un merecido descanso
para regresar el lunes a la oficina. La
acedia es desesperanza, y por eso se
nutre de droga que aturde la mente. Un
partido de la selección mexicana, así sea
amistoso contra la selección suplente de
Trinidad y Tobago, puede paralizar la
ciudad como un infarto. Estamos tan
cansados y aburridos, que necesitamos
aferrarnos al menor pretexto.
Y hablando de infartos, como acompañante predilecto de este pecado, la
gula se manifiesta en cada salida del metro o parada del camión. Se trata de un
perenne aroma a fritanga que envuelve
la ciudad. Incluso en los semáforos, las
monjitas se han vuelto agentes del mal,
que incentivan nuestro constante antojo
de carbohidratos con sus galletitas. Todo
sea por una ventana para escapar del
infierno que hemos ido cimentando con
varilla y concreto. La gula chilanga tiene
un toque de evasión.
A estas alturas sólo nos quedan los
dos grandes pecados que han convertido a Las Vegas en la capital mundial
del pecado. Quienquiera podrá ir con
toda paz a empaparse de perversiones
una vez al año en el desierto de Nevada. Pero la verdad no les hace falta el
viajecito, como para destramparse en
lujuria y avaricia. Aquí hay suficiente
pretexto para condenar nuestras almas.
No estaba pensando, por supuesto,
en las incontables casas de masajes de
Pedregal y Lomas de Chapultepec, que
han venido a suplir los Table Dance.
Tampoco era mi idea señalar ese templo
del consumo llamado Centro comercial
Santa Fe, donde todos nosotros nos
engolosinamos con el deseo de poseer
y poseer.
La lujuria y la avaricia son casi lo
mismo: avidez de placer y riqueza. La
raíz de lujuria es luxus, lujo. Pero el lujo
nunca es instantáneo. Se acumula por
generaciones y hasta tiene apellido. Se
regionaliza y acapara zonas de la ciudad que se convierten en bastiones de
la desigualdad institucional; fortalezas
impenetrables donde no se conoce la
pobreza y hasta se desprecia. Ya se ve
que el pecado está en cada esquina y lo
hemos vuelto un asunto trivial.
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El buen vicio
Libros
Pensar con Chesterton
Fe, Razón y Alegría
Tomás Baviera Puig
Editorial Ciudad Nueva
Madrid, 2014
310 págs.
En el inicio de su vida universitaria, Gilbert K. Chesterton era
agnóstico y se enfrentó a todos
los «ísmos» que proliferaron en su
época: el marxismo, el relativismo,
el positivismo…
Este destacado intelectual inglés
me hizo recordar aquella frase de
Aristóteles: «Admiro y estimo a mi
maestro Platón, pero más amo a la
verdad». En eso se sintetizaría su
actividad analítica, que se adentraba a una nueva ideología.
Y a diferencia de esos niños
traviesos que antiguamente desarmaban los relojes y luego no
sabían cómo armarlos de nuevo,
Chesterton tenía la asombrosa
capacidad de señalar con claridad
los aciertos o graves errores de
aquellas novedosas ideologías.
El marxismo, que en ese entonces mostraba diversos ropajes,
advertía Chesterton que no eran
sino meras utopías que acabarían
destruyéndose por sí mismas. Este
visionario pensador se adelantó un
siglo al mar de la confusión ideológica, en el que hoy predomina el
relativismo. Chesterton constituye
un luminoso faro para acceder a
las verdades trascendentes, pero
añadiéndole un valor aún más
atractivo a su rica personalidad:
su sentido del humor, su fina ironía
y su inagotable alegría.
Raúl Espinoza
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La máquina
Antonio Malpica
Alfaguara Juvenil
México, 2015
189 págs. También Berlín se olvida
Fabio Morábito
Tusquets Editores
México, 2015
95 págs.
Chano es un adolescente sinvergüenza cuyo promedio no
alcanza para entrar a ninguna
preparatoria. Sus padres, eminentes catedráticos, se han ido
de viaje unos meses y Chano
deberá vivir con su abuelo, Mario
Tomassi, un jubilado agrio al que
nada parece gustarle. La visita de
un millonario español, buscador
de prodigios, los embarcará en
un viaje para hallar un lugar, que
es más bien un trozo de memoria,
donde es posible abrazarse sin
motivo aparente.
«Lo cierto es que quise, al
interior de este libro, dejar en
claro que la fantasía bien puede
tomar el control y arrasar por
completo con lo que tenga que
arrasar, al modo de los huracanes,
que de gentiles no tienen nada;
literariamente hablando, claro.
Es uno de los textos que más
he disfrutado porque apelan a
la complicidad total del lector»,
afirma el autor.
Antonio Malpica (México,
1967), polifacético escritor con
textos para niños y adolescentes,
ha recibido diversos premios tan
dispares como el Premio Nacional
de novela negra: Una vuelta de
tuerca (2007) y el White Ravens
otorgado por la Internationale
Jugendbibliothek (2013).
La capital alemana en poco se
parece a las grandes urbes del
mundo; es orden, seriedad y austeridad, pero en aquellas luces
lagañosas que alumbran sus calles
se descubre cierta fascinación.
Fabio Morábito hace un esbozo del subconsciente berlinés, a
través de ligeros relatos que parten de lo mundano y pedestre de
la vida cotidiana: los peculiares
Kleingärten, asentamientos con el
propósito único de cuidar de un
jardín pequeño; el choque entre
dos autos, un evento que en apariencia es accidental y contrasta
con la característica racionalidad
alemana de que nada es fortuito; o
los recorridos en el tren elevado, el
S-Bahn, que ofrecen a los pasajeros vistazos rápidos a la intimidad
«expuesta» de los departamentos
con ventanas sin cortinas.
Tampoco es posible hablar de
Berlín sin hablar de su Muro, cuya
desaparición pesa más que la propia presencia y creó una grieta permanente en Berlín: hace del pasado
algo presente y recurrente.
Como el río Spree, la ciudad
resulta inmóvil y sin pretensiones
protagónicas, pero a su vez, en
constante reconstrucción. Todo
esto como resultado de la lucha
constante en que la ciudad está
envuelta por no olvidar y no ser
olvidada.
Angélica de Alba
Fernando A. Mora
Senderos de Verdad
II. Aportaciones a las
Ciencias, las Artes
y la Fe en México
Autores varios
Impresora Múltiple. México, 2015
620 págs.
Los monasterios, los conventos
y las abadías fueron los focos de
irradiación cultural que conservaron celosamente manuscritos y
valiosos textos, que constituyeron
un depósito de los saberes humanísticos y científicos durante el
esplendor de la Edad Media.
Se investigaba sobre botánica,
zoología, genética, así como de
filología, literatura y los saberes
humanísticos que encerraban la
filosofía y la teología. Todos esos
descubrimientos constituían un
todo armónico del que nació el
concepto de «la universidad», entendida como un apasionado amor
por la búsqueda de la verdad.
En la Modernidad, cuando
las ciencias experimentales comenzaron a asombrar a algunos
estudiosos, esos saberes universales se fragmentaron e instrumentalizaron. Con este segundo
volumen, un grupo de destacadas
personalidades mexicanas muestra que los viejos antagonismos
entre razón y fe, son más bien
realidades que se hermanan. La
obra reúne un conjunto de ensayos cuidadosamente elaborados
y rebosantes de erudición que
buscan trazar puentes de diálogo y acercamiento entre ambos
saberes.
Alberto Rojas
Mujeres y libros
El galáctico, pirático
Seix Barral. México, 2015
445 págs.
de mi padre
Stefan Bollman
¿Qué sucede cuando una mujer
lee? Es la pregunta implícita que
Bollman desarrollará en un estudio
crítico y anecdótico sobre mujeres
paradigmáticas en la historia de
la literatura. Este nuevo libro es
la síntesis de sus dos best sellers
anteriores: Las mujeres que leen
son peligrosas y Las mujeres que
escriben son peligrosas.
El siglo XVIII fue fundamental
para la educación femenina, las
novelas se convierten en la escuela intelectual y experimental
para la mujer. Con el paso del
tiempo, la mujer evoluciona de
lectora a escritora y editora. No
se conforma con leer y crear sino
que quiere decidir los contenidos
de la alta cultura.
Bollman establece que la lectura es la causa del feminismo, ya
que da la pauta para la liberación
intelectual y sexual. Los últimos
capítulos se centran en este tema,
que se manifiesta en las nuevas
novelas escritas por mujeres. Sin
embargo, considero que Bollman se distrae exponiendo un
efecto, que si bien es importante,
no es esencial. Limitar la expresión literaria a la sexualidad es
reducir la complejidad intelectual
femenina.
Paradigmáticamente es un
hombre quien afirma que la literatura ha dado una voz propia a
la mujer, al leer o al escribir.
Andrea Fajardo
y alienígena viaje
Neil Gaiman
Roca editorial. México, 2014
160 págs. Filosofía de la
Conversación
Sergio Tapia Velasco
Editorial EDICEP. Valencia, 2014
431 págs.
El proyecto esposa
Graeme Simsion
Ediciones Salamandra. 2013
320 págs.
¿Qué pasa cuando un padre sale
temprano para comprar la leche
del desayuno y llega tarde porque ha debido combatir piratas,
monstruos galácticos y vampiros?
Lo mínimo que se puede esperar
es que... no se haya olvidado de
traer la leche.
Neil Gaiman (Gran Bretaña,
1960), acreedor a premios como
el World Fantasy y el Bram Stoker;
es autor de varios libros infantiles
(Coraline, El libro del cementerio...), novelas para adultos (American Gods, El océano al final del
camino...), cómics (Sandman...)
y guiones de cine y televisión
contando algunos para la catedral
de ciencia ficción que es la serie
emblemática de la BBC Doctor
Who. El libro que ahora reseñamos pasó 17 semanas en la lista
de bestsellers del The New York
Times.
Esta historia recupera la originalidad y locura de las buenas narraciones y la trama se acompaña
con las ilustraciones de Skottie
Young, dibujante de Marvel, que
ha creado portadas para Spiderman, X-Men, Iron Man y Guardianes de la Galaxia.
Puro disfrute para niños y adultos a quienes les guste soltarse la melena con toda la magia
posible.
¿Cuáles son las condiciones de la
conversación en una sociedad pluralista? Sergio Tapia nos advierte
contra los peligros que entraña un
diálogo basado en el engaño. Promueve la búsqueda de la verdad y
la prevalencia del respeto ante las
opiniones ajenas
Sorprende, sin duda, un tema
tan original que además abre a los
lectores a un insospechado panorama acerca de las teorías filosóficas
y científicas sobre el lenguaje. Comienza con la visión metafísica del
lenguaje de Platón y Aristóteles,
continúa con Agustín de Hipona
y Tomás de Aquino, hasta seguir
las modernas teorías del lenguaje
de Ferdinand de Saussure, Noam
Chomsky, Jürgen Habermas, Jacques Derrida, Roman Jakobson,
Jerry Fodor, Umberto Eco…
Plantea, con seriedad científica,
interesantes observaciones acerca
de la comunicación, con especial
atención en la teoría de los actos
del habla de John Austin, quien
sostiene que con el lenguaje no
sólo decimos cosas, sino que las
hacemos.
Aprender a hablar con acierto
y propiedad, es una tarea para
toda la vida. Tapia subraya la necesidad de mantener una conversación cordial, serena, amable
para generar la empatía y crear
lazos de amistad con las personas.
Cuando uno lee The Rosie Project
tiene la impresión de estar leyendo
en realidad, el guion de una película de comedia americana. Esta
tesis parece confirmarse al observar la fotografía del autor que
más bien luce como productor
de cine de la década pasada. Aún
con estos elementos en contra,
Graeme Simsion logró hacer que
la frívola sociedad alce la vista a
nuevos horizontes en busca de
la felicidad.
Don Tillman es un profesor
cuarentón de Genética, quien
por su «cuadrado» modo de vida
no consigue salir dos veces con la
misma mujer. La rutina de Don da
un giro de 180° al conocer a Rosie, quien lo incitará a ir más allá
de su rígida existencia y envolverse en un proyecto que lo hará salir
de sí y entender las exigencias de
un amor real.
Aunque el autor maneja algunas bromas sexuales y el permisivismo moral es la regla de vida de
algunos personajes, la historia se
vuelve un acalorado juicio hacia el
egoísmo, el relativismo y el sexo
libre cuestionando la supuesta
eficacia de sus métodos como
guías hacia una vida buena.
El proyecto esposa es una invitación al hombre a salir al encuentro del amor, el cual sólo es
posible descubrir fuera de uno
mismo.
Dunstan Stout
Julián Miralles
Miguel Ángel Martínez Romero
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El buen vicio
Libros
REVIVIR LOS MEMORABLES
De la Kipá a la Cruz
El viaje de un judío
hacia el Cristianismo
Jean-Marie Élie Setbon
Ediciones Rialp. Madrid, 2014
159 págs.
El lector del tren
de las 6.27
Jean-Paul Didierlaurent
Seix Barral. España, 2015
200 págs. Lev Tolstoi
Su vida y su obra
Antonio Ríos
Rialp. Madrid, 2015
392 págs.
El autor nació en París, Francia, en
1964, y relata su interés de niño
en ese «misterioso y desconocido personaje» clavado en una
cruz, cuyo sacrificio le conmovía
hondamente.
Aún con la inquietud sembrada, la vida llevó a Jean-Marie por
otros caminos. Se adentró en el
conocimiento del judaísmo, se
hizo ultraortodoxo y más tarde
pasó a ser judío «hasid».
Tiempo después retornó su
interés por el cristianismo. En
una librería trabó amistad con
una oblata de la orden Carmelita
quien le recomendó la lectura de
las obras de san Juan de la Cruz,
escritor clásico de la Literatura
Mística del Siglo de Oro Español.
A esta lectura le siguieron muchas más, así como largas meditaciones que constituyeron el
detonador para que tomara la
firme decisión de convertirse al
catolicismo. Con la importante aclaración que, en ese largo
itinerario, fue profundamente
respetuoso con sus hermanos de
raza, de religión y de sus propios
familiares y amistades.
Jean-Marie fue objeto de serias
incomprensiones, que juzgó humanamente lógicas y tuvo el corazón
grande para perdonar siempre.
Lo único que parece sobresalir de
este hombre joven y soltero que
todos los días sale de su pequeño
departamento en París, rumbo a
su detestable trabajo es su nombre: Guibrando Viñol. Un ser invisible, casi hasta para sí mismo,
empleado en una fábrica que recicla papel gracias a una máquina
que devora los libros huérfanos de
lectores que, de haberlo querido,
los hubieran comprado.
Amable, atento a lo pequeño,
Guibrando sólo adquiere consistencia cuando en el vagón del
metro lee, en voz alta, para deleite de los pasajeros habituales,
páginas sueltas de algún libro
que la máquina no alcanzó a
engullir. Se trata del último homenaje de Guibrando a aquellos
libros-mártires.
Jean-Paul Didierlaurent (1962)
es un escritor francés que estudió
publicidad en Nancy y trabajó en
París. Con algunos de sus relatos
ha obtenido en dos ocasiones el
prestigioso Premio Hemingway,
en 2010 y 2012. Ésta es su primera
novela y es una delicia leerla... sobre
todo porque Guibrando encuentra,
en su rito matutino, un USB perdido y, al leer lo que contiene, se
enamora de la desconocida autora.
Un libro sobre libros y la bondad
amorosa de la literatura.
Fascinado por la obra del autor ruso, Antonio Ríos, doctor en Filosofía, especializado en pensamiento medieval y contemporáneo, se ha
propuesto acercar al lector actual al hombre y autor «en sus escritos
e ideas».
La fusión entre vida y literatura se analiza muy bien en este ensayo, que comienza con la información necesaria sintetizada sobre
la Rusia de aquel tiempo, entresacando aquellos aspectos directamente relacionados con la literatura de Tolstoi, como la situación
del campesinado, preocupación capital en la obra del escritor ruso.
A continuación se aportan los datos imprescindibles de su biografía, con especial atención a aquellos hechos que aparecerán después
literaturizados en sus novelas, como su matrimonio. Luego entra
Ríos a analizar los que para él son los temas claves de la literatura
de Tolstoi.
Hay que partir de la premisa de que es un escritor difícil de encasillar, pues cambió sus puntos de vista a lo largo de su vida. En
muchos momentos de su vida, Tolstoi asume el papel de faro y guía
de una sociedad que, según él, necesitaba replantearse todos sus
fundamentos, incluso religiosos. Con estos presupuestos, Ríos analiza algunos temas de fondo muy presentes en la trayectoria literaria
de Tolstoi: el retorno a la infancia; sus ideas sobre el amor, la mujer y
la prostitución; sus ansias de justicia social, que radicalizan su mensaje
cristiano especialmente a partir de 1878, después de publicar Anna
Karénina; la influencia de los clásicos griegos en su concepción de
la literatura; sus opiniones sobre el arte, el realismo y el idealismo.
Ríos cita la mayoría de las novelas, ensayos y obras de teatro, con
comentarios que ayudan a calar más en la literatura de Tolstoi, pero
este ensayo exige haber leído algunas de sus grandes novelas. Con
esa condición, facilita conocer bien a un autor que sigue siendo muy
leído y valorado, y que resulta decisivo para entender la posterior
evolución de la literatura contemporánea.
Pedro Alba
Ernesto Aguilar Álvarez Bay
Adolfo Torrecillas
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Tolstoi: grandilocuente
y desmesurado
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El buen vicio
Cine
¿Crees poder hacer esto?
Nadia Escalante
Escritora. Ha sido becaria de
la Fundación para las Letras
Mexicanas (2008-2010) y del
Fonca (2012-2013). Octubre.
Hay un cielo que baja y es el
cielo (Textofilia, 2014) es su
libro más reciente.
El gran pequeño (Little Boy)
Dirección: Alejandro Monteverde
País: Estados Unidos
Año: 2015
Producción: Alejandro Monteverde,
Leo Severino, Eduardo Verástegui
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Siempre he sido fan de las historias de redención
y transformación, de los personajes que se atreven a salir de sus propios límites para enfrentar
aquello que consideran más amenazante, o bien,
que se comprometen a buscar algo más allá de
sí mismos y de sus circunstancias adversas. En
cine, la lista es larga y muy variada, con ejemplos
que van desde la magnífica Los siete samuráis
(1954) hasta la taquillera y clásica de los ochenta
Karate Kid (1984), sin mencionar el mundo de las
películas para niños y los dibujos animados, que
nos han dejado tanto escenas entrañables como
exageraciones sensibleras.
Hace poco vi Little Boy, la nueva película
de Alejandro Monteverde que se estrenó en
México en mayo (y cuyo lanzamiento en DVD
se programó para agosto). Si antes mencioné
Karate Kid y Los siete samuráis no fue mera
coincidencia, pero antes de pasar al tema,
quiero contar que –además de la película− llamó mi atención la historia que hay detrás de
los seis años que permitieron materializar este
proyecto: la fundación en 2004 de Metanoia,
una productora con sede en Beverly Hills
cuyo propósito es crear películas que no sólo
entretengan sino que también rescaten valores
e inspiren al cambio.
La historia misma de esta productora es
transformación. Al menos así lo cuenta su fundador Eduardo Verástegui, quien, después de
una exitosa carrera internacional en el mundo
del espectáculo, decidió cambiar de rumbo y
emprendió una búsqueda espiritual. Para volver
su carrera congruente con sus valores fundó Metanoia Films, junto con Leo Severino. En 2006
estrenaron Bella, ganadora del premio People’s
Choice en el Festival Internacional de Cine de
Toronto. Considero muy valioso e iluminador
aventurarse hacia un propósito superior en un
ambiente que se ha identificado, por lo general,
con la ganancia inmediata y el entretenimiento:
los medios masivos de comunicación y la industria del espectáculo.
Regresemos a Little Boy. La historia transcurre
en el imaginario pueblito californiano de O’Hare,
a mediados de la Segunda Guerra Mundial.
Pepper Busbee es un niño de ocho años que
padece problemas de crecimiento. Muy apegado a su padre, a quien considera su «socio» y su
mejor amigo, vive en un mundo de aventuras y
juegos donde todo es posible, tal como en las
historietas de Ben Eagle, un ilusionista y superhéroe justiciero que en los momentos críticos,
cuando la derrota parece aplastar sus esperanzas, le pregunta a su compañero: «¿Crees que
podemos hacer esto?», el otro responde que sí,
y triunfan, siempre.
El mundo idílico de Pepper se esfuma cuando su padre debe partir a la guerra (las razones
son un aspecto débil del argumento) y él se
enfrenta con un ambiente hostil: es perseguido
y burlado de manera constante por su pequeña
estatura. A instancias del padre Oliver, Pepper
se vuelve amigo de Hashimoto, un solitario
japonés que vive a las afueras de O’Hare. Es
ahí donde todo comienza. El único deseo de
«Little Boy», como lo apoda el pueblo, es que
su padre regrese de la guerra. El cura Oliver
le habla sobre la fe en Dios, Hashimoto sobre
la fe en uno mismo (como la de los samuráis),
y las historietas de Ben Eagle, sobre un poder
mental fantástico que salva a las personas en
peligro y hace milagros. ¿Cómo convivirán en
un niño pequeño estas tres clases de creencias?
¿Se conjugarán para darle lo que necesita? Más
allá de lo que sucede en esta historia, Little Boy
nos habla de una fe inquebrantable y de cómo
ésta transforma lo que no estaba previsto,
para un bien mayor, a veces a costa de lo que
esperábamos.