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Técnicas de negociación
Semestre 9
Fascículo No. 6
Tabla de Contenido
Generando una negociación gana-gana
El establecimiento del tamaño del pastel
La ampliación del tamaño del pastel
La distribución del pastel
Reubicando el problema para fraccionarlo
La importancia de adoptar un enfoque adecuado
La importancia de adoptar una actitud adecuada
La actitud: ¿un asunto de género?
La actitud: definitivamente una cuestión de roles
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Generando una negociación gana-gana
En el desarrollo de este sexto fascículo se tratarán algunas técnicas relacionadas
con el tamaño del pastel a repartir en una negociación, y algunas actitudes que
pueden ayudar o entorpecer el proceso relacional. En especial ser tratarán
algunos temas como la creatividad, los asuntos de género y una comparación de
las habilidades requeridas por un administrador, un emprendedor y un negociador.
Indicadores de logro
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
•
Refuerza el concepto de MAAN y su papel dentro del proceso de negociación.
•
Precisa las formas que puede adoptar el criterio de ampliación del pastel, y
describe las alternativas existentes para distribuirse el pastel agrandado,
comprendiendo la importancia de fraccionar los problemas para administrar
mejor la búsqueda de soluciones.
•
Establece la necesidad de adoptar un enfoque y una actitud adecuada frente al
proceso de negociación.
•
Discute la negociación desde una perspectiva de género y desde las
habilidades requeridas por un negociador.
El desarrollo del caso de la contratación de Huguito por parte del Club
Independiente quizás fue una buena oportunidad para que usted pudiera generar
una negociación gana-gana ya que se encontraban presentes un conjunto de
circunstancias que posibilitaban un acuerdo beneficioso para ambas partes en un
excelente clima para construir un acuerdo de largo plazo.
Desde
nuestro enfoque del problema (siendo posible que existan otros, por
supuesto), las Alternativas al Acuerdo Negociado NO eran mejores que el posible
acuerdo a establecer. En el caso de Huguito realmente no existía. Esto significaba
que o lograba el acuerdo o estaba completamente por fuera del mercado y perdía
unos ingresos adicionales considerables. Para el Club, la opción de Huguito era la
única verdaderamente aceptable ya que el problema central era cómo atraer
fanaticada al estadio y sólo en segundo lugar se encontraba el tema del descenso
a la división “B”.
Ladillo
Acepte con honestidad sus errores.
Estando las MAAN´s entre 0 y 500 MM, y sabiendo que el último ingreso de
Huguito fue de 250 MM, el valor del contrato debería estar entre los 400 MM y los
550 MM. En cualquier caso las entradas totales para Huguito serán muy
superiores a las de Sierra. El aspecto del rendimiento deportivo del jugador debía
estar completamente por fuera de la discusión. El tema central es la boletería y
esto podría implicar varios posibles acuerdos como por ejemplo jugar sólo una
parte de los partidos, vincular un monto de contrato menor (por ejemplo de 250
MM como base) más un porcentaje del ingreso adicional sobre el incremento de la
taquilla. Por ejemplo sabiendo que cada 5% de incremento de la taquilla
representa un ingreso adicional “normal” de 19 MM se podría concertar un
adicional de un 20% para Huguito, o cualquier otra modalidad de premio.
No obstante, en algunas ocasiones las personas involucradas en esta
negociación, asumen una perspectiva completamente diferente. Aunque existen
todas las condiciones emocionales para generar un agradable reencuentro del
jugador con su club, se enfrascan en una pugna acerca de las condiciones físicas
y la indisciplina de Huguito. Por la otra parte se ataca la incapacidad para
mantenerse en la primera división y la debilidad financiera de la institución. No se
examinan las MAAN de los contrarios e incluso se confunde la MAAN propia con
los objetivos o las expectativas que se tienen acerca de los resultados de la
negociación. En síntesis no se examina a la otra parte, no se buscan los
innumerables puntos en común que se poseen y no se sondean las posibilidades
de ampliar la torta a repartir, prefiriendo trabajar los elementos en discordia y no
las similitudes.
Ladillo
Verifique cualquier cosa que diga si no está seguro de que se trata de un
hecho.
A continuación se examinarán algunos elementos que permitan reforzar la
aplicación de técnicas que posibiliten construir una negociación gana-gana.
El establecimiento del tamaño del pastel
Por alguna especial razón a algunas personas no les es fácil asimilar el concepto
de MAAN –la Mejor Alternativa por fuera del Acuerdo Negociado -. En el caso de
Huguito el poder establecer con exactitud la MAAN propia y poder estimar la
MAAN del contrario era de vital importancia.
El obtener información del mercado de referencia en el cual se está desarrollando
la negociación, sumada a la información a obtener mediante preguntas le permite
al negociador poder medir con exactitud sus ofertas, para potenciarlas y colocarlas
en un contexto altamente positivo. A su vez le permiten introducir un elemento
valorativo de las expectativas de la contraparte, para mostrar que frente a la
realidad sus propuestas pueden ser mejores que por fuera de la negociación.
La MAAN es el plan “B”, es la alternativa estratégica a la que se recurrirá si ESTA
negociación no funciona, y es el punto de partida para comenzar a buscar ampliar
los horizontes de los negociadores.
Ladillo
No permita que su contraparte descubra sus estrategias y sus intereses en
lo que se está negociando.
Actividad 6.1
Como una actividad de refuerzo sobre el concepto de MAAN, establezca la Mejor
Alternativa al Acuerdo Negociado de ambas partes en el caso siguiente:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (1)
A
José posee un local comercial de 22 metros cuadrados en un Centro Comercial que utiliza para
desarrollar una franquicia de una empresa transnacional dedicada a la venta de pollos. Un amigo
industrial le ha propuesto a José integrarse a un negocio que arrojará $50 millones de ingresos
brutos a dividir en partes iguales. Para hacerlo cada uno deberá invertir $15 millones. La verdad es
que el negocio de la venta del pollo internacional no está nada bien y la única posibilidad para José
de conseguir el dinero que se requiere se basa en vender el local, que le costó un poco menos de
10 millones de pesos. José se ha enterado que dos locales, de 20 metros y 25 metros cuadrados,
se vendieron por $13,500,000 y $19,200,000 respectivamente. Una valoración de un corredor de
inmuebles estima que el local puede estar en el orden de unos $20.000.000 ya que está mejor
ubicado que los dos cuyo precio de venta ya se conoce. Hasta el momento, sólo se ha recibido una
oferta de precisamente $15,000,000 que se ha considerado excesivamente baja (casi ridícula, dice
José....). Este desea vender su local al máximo precio posible no sólo para poder hacer el negocio
con su amigo, sino también para cambiar el rubro de sus negocios y de obtener algunas utilidades
que alivien la grave situación financiera de su empresa.
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (1)
B
Juan es el dueño de una cadena dedicada a la venta de arepas y desea adquirir un nuevo local
para ampliar sus negocios. Después de buscar en varios centros comerciales ha llegado a la
conclusión de que sus alternativas son i) un local de 22 metros cuadrados propiedad de José del
cual no conoce el precio de venta, pero cree debe estar a su alcance, ii) en ese mismo Centro
actualmente se vende otro local de 24 metros por $18,000,000 (que tal vez no pueda ser utilizado
para vender alimentos por estar en una sección de ropas); iii) y un local de 32 metros cuadrados
que se ofrece a un precio de $23,600,000 iv) Juan también averiguó que se vendió un local de 25
metros cuadrados por $19,200,000 En otro centro comercial estuvo visitando un local, exactamente
igual al de José, cuyo precio de venta es de $15,500,000 y que cuenta con un depósito para
basuras que estima le puede ahorrar $300,000 en la operación anual. Juan prefiere el local de
José, pero bajo ninguna circunstancia estaría dispuesto a pagar más de $15,200,000 por él, debido
al tema de las basuras que habría que incluir en el precio. En este momento, Juan cuenta con
$18,000,000 en el banco.
La ampliación del tamaño del pastel
Cuando se habla de considerar de manera “elástica” el tamaño de la torta a
repartir se está hablando en concreto de una exploración que puede ir en 3
direcciones: ampliar, sustituir o reconceptualizar el objeto de negociación.
Ladillo
Ceder todo si a uno le importa mucho la relación.
Ceder todo cuando hay poco tiempo.
Ceder todo cuando el asunto es trivial.
Ceder todo si los otros no serán lo suficientemente cooperativos.
La ampliación consiste en buscar nuevas y mejores perspectivas para considerar
el objeto negociado para que cada parte pueda encontrar al final un resultado
considerado como satisfactorio para sus intereses. La sustitución consiste en
cambiar el objeto en negociación por uno nuevo, pudiendo eventualmente
deshacer la negociación en si misma. La reconceptualización consiste en
repensar el interés mismo en el objeto en negociación que pueda tener cada parte
para evaluar si sus intereses pueden ser satisfechas de una manera
completamente diferente.
Actividad 6.2
Establezca las direcciones que puede asumir la búsqueda de ampliación del pastel
hacia la ampliación, sustitución o reconceptualización del objeto de negociación
en el siguiente caso:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (2)
Samuel desarrolla una franquicia de venta de productos diversos (baratijas y tecnología barata) en
un local arrendado. Este negocio está progresando muy bien, pero existe un problema: el local es
de otro comerciante minorista y Samuel no ha tenido la precaución de elaborar un contrato con una
opción preferencial para renovar el alquiler o para comprar el predio al finalizar los 5 años
estipulados. El dueño del local, Benjamín ha decidido no renovar el contrato sabiendo que Samuel
no encontrará en la ciudad otro sitio tan bueno como ese, con la esperanza que le transfiera la
franquicia para poder colocar a su hijo a administrarla y hacer buenos negocios.
Ampliación:
Sustitución:
Ampliación del
objeto
negociado:
Samuel podría
insistir en
comprar el
predio por un
buen precio o,
proponer una
sociedad al hijo
de Benjamín
para desarrollar
de manera
conjunta la
franquicia
incluyendo la
inyección de
capital necesaria
para abrir otras
Sustitución del objeto negociado: Samuel
abandona el predio y busca algún otro lugar
que tenga ventajas comparativas que le
permitan superar las limitaciones que sin duda
tendrá con relación al local actual, asumiendo
los costos que implica volver a comenzar en
otro lugar de la ciudad.
Reconceptualiza
ción del objeto
negociado:
Samuel le vende
muy bien la
franquicia a
Benjamín y se
traslada del todo
hacia otra
ciudad,
completamente
distinta donde
existen
condiciones
iguales o
mejores las que
se cuenta en la
actualidad y
compra otra
f
i i A í
Reconceptualización:
La distribución del pastel
Una vez que se ha destinado tiempo para agrandar el tamaño del pastel a repartir,
hay que proceder a distribuirlo. Existe una gran diferencia entre crear valor y
apropiarse del valor que ya existe sobre la mesa de negociación y a su vez, el
valor creado también deberá ser apropiado por alguna de las partes, en algún
momento.
Ladillo
Presuponga que todo es negociable.
El nivel de apropiación tiene una relación directa con las tácticas y estrategias
empleadas por cada una de las partes. Cuando el negociador elige la táctica que
va a emplear puede inclinarse por la creación de valor, pero también puede
intentar apropiarse del máximo valor posible.
De esta manera es posible construir una matriz del juego en el siguiente sentido:
Negociador
A
Crear Valor
Crear Valor
Apropiarse de Valor
Bien
Muy bien
Bien
Terrible
Negociador
B
Apropiarse
de Valor
Terrible
Mediana
Muy Bien
Mediana
El Optimo de Pareto se alcanza cuando el resultado es bueno para ambos, ya
que para que el resultado fuera muy bueno para uno tendría que ser terrible para
el otro. La segunda mejor opción se encuentra en el nivel de satisfacción mediocre
para ambos.
Ladillo
Huir cuando el resultado no es muy importante.
Huir cuando es necesario obtener información.
Huir cuando existen necesidades más imperiosas.
Huir cuando los ánimos necesitan tiempo para enfriarse.
Las mismas tácticas empleadas pueden impedir crear valor. Por ejemplo,
examínense estas tácticas y sus posibles consecuencias:
Táctica / Enfoque
Consecuencia
Sobre valorar las concesiones que uno ha
hecho y subvalorar las de la contraparte.
Distorsión
de
la
preferencias
relativas que impide un intercambio
de mutuo beneficio.
Amenazar y/o comprometerse con la
obtención de resultados de muy alto nivel.
No se escucha ni se comprenden los
intereses del otro.
Ocultar información.
Posible abandono sobre la mesa de
valores generados de manera
conjunta por la propia relación
existente entre las partes.
Aprovechar los enfoques que crean valor
para apropiarse de valor.
Dado que es arriesgado revelar las
preferencias, se oculta información
valiosa.
Desde una concepción lineal y mecanicista existe una forma de incrementar las
posibilidades de un resultado mutuamente satisfactorio o, en su defecto, acercarse
a un resultado mediano. Consiste en subdividir la negociación en un gran número
de partes, en cada una de las cuales se juega el juego presentado bajo el criterio
de que yo haré lo que tú me hagas. Así si me atacas te atacaré, si me cooperas te
cooperaré, sin una definición clara del momento en que se generará la última
jugada y contando, en consecuencia, con información parcial. De esta manera las
probabilidades de generar resultados buenos para ambos, son mayores.
Ladillo
Sea honesto cuando más trabajo le cueste. Si su contraparte ha cometido un
error al sumar las cantidades, dígaselo.
Reubicando el problema para fraccionarlo
Muchas veces al negociar, cada parte formula y reformula lo que significa para
cada una de ellas los hechos y acontecimientos, para llegar a plantear una
solución que es considerada apropiada desde cada punto de vista. Para poder
encontrar nuevas soluciones compartidas es necesario trabajar más en las
preocupaciones básicas de cada uno y no desde sus posiciones. Esta acción
denominada la “Reubicación del Problema” enfatiza en la identificación de los
intereses y necesidades fundamentales para a partir de allí generar múltiples
soluciones para satisfacer el mayor número de preocupaciones de ambas partes.
Actividad 6.3
Analice estas historias sucedidas en los Estados Unidos:
Sin duda Elvis Presley ha sido uno de los artistas más populares del siglo XX. Al morir en 1979
dejó una herencia de casi 5 millones de dólares que rápidamente se fueron consumiendo por el
alto nivel de gastos de su casa-finca en Maryland. La herencia estaba en un fideicomiso a favor de
su hija hasta cuando ésta cumpliera 25 años de edad. Por una serie de malos manejos, la música
de Elvis dejaba muy poco dinero y los ingresos eran era cada vez menores. La mayor parte de los
gastos se centraban en Seguridad y Pólizas de Seguros para proteger la casa de los admiradores
que eran una verdadera molestia para la familia. También se debía una cantidad importante en
impuestos por la propiedad La mejor alternativa aparente era vender la finca, pagar los impuestos
y dedicarse a vivir pobres, pero tranquilos. No obstante su viuda, Priscilla, se planteó el problema
de manera diferente: las necesidades a cubrir eran mantener la casa, cubrir los gastos
ocasionados por los fanáticos, generar nuevos ingresos y mantener la herencia de la hija. La
fortaleza residía precisamente en el origen de los problemas: los fanáticos. Así se invirtió el dinero
en efectivo que quedaba de la herencia (unos 500.000 dólares) en adecuar la casa-finca para
abrirla como una atracción en memoria de Elvis. Como resultado se pasó de 300.000 visitantes por
año a 500.000 y luego a 750.000, y los ingresos anuales ya rondan los 20 millones de dólares.
¿Dónde estuvo el acierto?:
Netware de Novell era el producto líder en el mercado de sistemas operacionales para redes de
computadores a principios de 1994. Como reacción al anuncio de Microsoft, campeón en sistemas
operativos para PC´s, de que estaba incursionando en el mercado de redes con el WindowsNT,
Novel anunció dos importantes adquisiciones que se sumaban a su sistema operativo Digital
Research para computadores de escritorio, comprado en US$ 80 millones, para hacerle la
competencia al DOS: i) la compra de WordPerfect el procesador de palabras líder durante más de
5 años, por US$ 1.4 billones, que se integraba perfectamente con el DR y con el DOS, pero que no
tenía versión para Windows para no fortalecer a Microsoft; y ii) la compra de la hoja de cálculo
QuatroPro de Borland en US$ 145 millones, para competir con Excell de MS. De esta manera
Novel hacia la pelea con Microsoft, peleando. Su diversificación hacia el software de aplicaciones
coincidió con la ampliación de la base de sus accionistas ya que gran parte de las compras se
realizó por el intercambio de acciones. Inmediatamente después de las adquisiciones Novell
anunció pérdidas trimestrales y las ganancias de la empresa ahora “más grande e integrada”
estuvieron muy por debajo de las del año anterior a las adquisiciones. La aceptación del
WindowsNT aumentó considerablemente, al tiempo que la presencia de Novell en el mercado de
software de aplicaciones poco hizo para detener el éxito de Microsoft en esa área. Apenas 18
meses después de estas adquisiciones Novell vendió el WordPerfect y el QuatroPro a Corel en
US10 millones en efectivo, US$ 70 millones en regalías a pagar en 5 años, y US$ 100 millones en
acciones. Novell perdió casi todo el dinero pagado por WordPerfect y Digital Research y lo que es
peor, la división de redes de MS desarrolló, mejoró, y amplió la comercialización y la venta del
WindowsNT con lo cual desplazó a NetWare de su indiscutible posición como líder del mercado.
¿Dónde estuvo el error?:
Ladillo
La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones.
Como se puede observar, los problemas casi siempre son muy complejos y
confusos, y por lo tanto difíciles de abordar. Un problema se puede dominar y
volver comprensible si se fracciona, es decir si se enfoca no como un gran
problema complicado, sino como varios problemas menores interrelacionados.
Generalmente los problemas menores son más manejables y comprensibles, y
permiten analizar sus relaciones de causalidad e historia. Una vez clarificados los
problemas se puede proceder a priorizar los focos de atención, desde lo más fácil
a lo más difícil, o desde lo más sustancial a lo más colateral, entre otras opciones.
No obstante, y como veremos a continuación, las conclusiones basadas en la
“racionalidad” predecible están en una profunda revisión, colocando sobre la mesa
del análisis la necesidad de ser mucho más cuidadoso a la hora de establecer el
enfoque, las tácticas y las estrategias de negociación.
La importancia de adoptar un enfoque adecuado
Como afirman Daniel Kahneman (Premio Nóbel de Economía 2002) y Amos
Tversky: “aun cuando tratamos de ser fríamente lógicos, damos respuestas
radicalmente diferentes al mismo problema, cuando éste está planteado en
términos ligeramente distintos”.
Ladillo
Escriba aquello que ha convenido.
Imaginemos una urna llena de bolas blancas y negras. Sabemos que dos terceras
partes de las bolas son de un color y una tercera parte de otro, pero no sabemos
cuál de los dos colores es el que predomina. Una persona con los ojos vendados
saca de la urna 3 bolas negras y 1 blanca. Otra introduce las dos manos en la
urna y saca 14 bolas negras y 10 blancas. Ambos casos permiten suponer que las
bolas negras son más numerosas, pero ¿qué muestra es la que proporciona la
evidencia más convincente?
Muchas personas encuentran más precisa la primera muestra. Después de todo,
tiene una mayoría negra en una proporción de 3 a 1, mientras que la segunda
muestra cuenta con sólo un poco más de la mitad de bolas negras. Sin embargo,
la Teoría de la Probabilidad dice que la segunda muestra es la que indica cuál es
el color mayoritario con una probabilidad de acertar de 16 a 1, en tanto que sólo lo
es de 4 a 1 en la primera. La explicación reside en el hecho de que la primera
muestra es menor, y las muestras pequeñas son menos confiables. Recordemos
que es común que se tire una moneda cuatro veces y que tres, salga cara. No
obstante, si la moneda es
arrojada 1.000 veces, nos aproximaremos
considerablemente a la proporción estadística de 50-50.
Ladillo
No dé por hecho que comparte con su contraparte las mismas necesidades y
anhelos.
Aunque, de un modo abstracto la gente sabe esto, a menudo no lo tiene en
cuenta. Los que están familiarizados con este tipo de razonamientos erróneos
pueden utilizarlos PARA MANIPULAR LAS OPINIONES AJENAS. Más aún, el
hecho de que las respuestas de la gente fluctúen tan rápidamente, incluso
respecto de problemas en los que están involucradas la vida y la muerte, plantea
la cuestión de si estos problemas tienen una respuesta ética, práctica o de
cualquier otro tipo.
Actividad 6.3
Establezca, según su criterio personal, las direcciones que debe asumir el general
en el siguiente caso:
EL DILEMA DEL GENERAL
1. Amenazado por una fuerza enemiga superior, el general se encuentra ante un dilema. Sus
oficiales de Inteligencia afirman que los soldados serán atacados en una emboscada en la que
morirán 600 de ellos, a menos que él los conduzca a lugar seguro por una de dos rutas posibles.
¿Qué ruta debe tomar?
Si elige la primera,
Se salvarán 200 soldados.
Si opta por la segunda,
Hay un tercio de posibilidades de que se
salven los 600 soldados y dos tercios de
posibilidades de que no se salve nadie.
B
A
SU RESPUESTA:
2. Nuevamente, el general debe elegir entre dos vías de escape. Esta vez sus ayudantes le
informan que:
¿Qué camino debe tomar?
Si coge el primero
Morirán 400 soldados.
C
Si va por el segundo
Hay un tercio de posibilidades de que no
muera ningún soldado, y dos tercios de
posibilidades de que perezcan los 600
D
SU RESPUESTA:
En las situaciones A y C, de las seiscientas personas en riesgo, doscientas vivirán y cuatrocientas morirán. Los programas
B y D también son exactamente la misma cosa; una probabilidad de que se salven el 33% de las seiscientas personas es lo
mismo que el 33% de posibilidades de que nadie muera. Las ilusiones se originan por la forma en que son formulados los
problemas!
La diferencia está en que, en el primer problema, la cuestión se plantea en
términos de vidas salvadas y en el segundo, en términos de vidas perdidas.
Cuando se enfrenta con un problema de este tipo, la gente se manifiesta en
proporción de tres a uno en favor de la primera elección, pero lo hace por cuatro a
uno por la segunda elección, cuando el dilema se formula en términos de vidas
perdidas. Y aunque lleguen a reconocer la contradicción, algunas personas
seguirán dando respuestas conflictivas.
Ladillo
Rendirse cuando el asunto no tiene importancia y la relación sí.
Rendirse cuando resulta inteligente "obtener tiempo".
Rendirse cuando uno descubre que está equivocado.
Los jugadores de squash creen que no hay diferencia entre jugar un partido a
nueve o a quince puntos; en realidad, el juego mas corto da al jugador mas débil
mayores posibilidades de ganar, simplemente porque no tiene que ganar esos
pocos puntos más.
¿Qué pasa en la mente de la gente para que cometa esos errores? Nuestra mente
valora la situación intuitivamente y la compara con algún modelo mental. Si ambos
coinciden, la mente saca como conclusión que el hecho es posible.
Este método de resolver problemas, llamado representatividad, es un atajo que
la mente toma para afrontar los problemas del mundo real, altamente complejos.
El método de la representatividad funciona bien en la mayoría de los casos, pero
no cuando sus conclusiones deben evaluar probabilidades. En los problemas
antes expuestos sobre el camino del general o el puntaje de un partido de squash,
por ejemplo, la gente supone equivocadamente que la muestra pequeña es tan
representativa del total como la muestra mayor.
Ladillo
Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad de usted.
Un segundo atajo, el que los científicos designan como disponibilidad, se
produce cuando la gente juzga la verosimilitud de algo que está ocurriendo por la
facilidad con que puede recordar otros ejemplos del mismo tipo. En este
panorama, ¿Cómo se formula una estrategia? Primero se decide cuáles son los
adversarios. Supongamos que son los rusos; luego se analiza cómo reaccionarían
y, consecuentemente, cómo actuarían, y así sucesivamente. Cuanto más
detallados son estos "escenarios", más posibles parecen, ya que el detalle hace
que una descripción se asemeje intensamente al mundo real. Esto es lo que se
denomina el principio de representatividad.
Un principio básico de esta teoría es que hay algo en la mente humana que
aborrece la pérdida, al punto de renunciar a una cantidad de dinero, una
comodidad o un privilegio, que nunca resulta totalmente compensado por una
ganancia equivalente. O como dicen (...) "las pérdidas son percibidas siempre
como mayores que las ganancias".
Actividad 6.4
Por ejemplo:
Usted ha decidido ver una excelente obra
de teatro y ha adquirido una entrada a
$50.000. Cuando está a punto de entrar al
teatro, advierte que ha perdido la entrada y
Usted ha reservado una entrada para ver
una excelente obra de teatro, que cuesta
$50.000. Cuando llega al teatro advierte
que ha perdido los $50.000 que llevaba en
no puede probar al encargado que
realmente ha comprado una entrada.
¿Gastaría otros $50.000 para comprar una
nueva entrada?
SI
NO
el bolsillo
¿Gastaría otros $50.000 para comprar una
nueva entrada?
SI
NO
Aunque en ambas situaciones se produce una pérdida similar, de $50.000 la mayor parte de la gente compraría una nueva
entrada después de haber perdido el dinero, pero no después de haber perdido la entrada. ¿Por Qué? Se abre una cuenta
mental para ir al teatro y, en el primer caso, ya se ha gastado en ello $50.000. Si se compra otra entrada, la cuenta de teatro
será ahora de $100.000, más de lo que se estaba dispuesto a gastar. Pero en el segundo caso, simplemente se cargan
los $50.000 de pérdida en metálico a alguna otra cuenta mental. Se puede tomar del dinero de la comida del mes siguiente,
o de las vacaciones del año próximo.
Esta realidad fue aprovechada por el mundo empresarial cuando las compañías
que administran Tarjetas de Crédito dieron instrucciones a los comerciantes para
que presentaran el sobrecargo del 7% en el precio, cobrado a los vendedores por
utilizar el sistema y lógicamente repasado al consumidor, como el precio “normal”
que puede premiar con “un descuento del 7% por pago de contado”, cuando NO
se usa la tarjeta de crédito. Es decir, una situación que penaliza al comprador, es
presentada de una manera brillante como si estuviera pensada en su beneficio.
Ladillo
No pierda de vista que, probablemente, su contraparte está ocultando
información valiosa.
Observación
Kahneman y Tversky llaman a estas paradojas UNA CUESTION DE ENFOQUE.
La mejor manera de controlar estos espejismos en nuestro favor, es simplemente
aprender a reconocer dónde se esconden de manera potencial y estudiar las
ilusiones cognitivas que generan. En especial en el proceso de negociación
pueden ser de una gran utilidad si se utilizan de manera inteligente y creativa, no
para engañar o actuar de manera anti-ética sino para presentar cada situación
desde la mejor óptica posible para los intereses y necesidades de la contraparte,
y por supuesto, para la nuestra.
La importancia de adoptar una actitud adecuada
Si se analizan las posibles consecuencias de algunas de las estrategias a adoptar
en un juego de negociación como son: Halcón (atacará siempre, indistintamente
de lo que la otra parte haga) o Paloma (no atacará, indistintamente de lo que la
otra parte haga), podemos observar que si ambos llegan a la conclusión de que
deben atacar, ambos saldrán perdiendo. El razonamiento que suelen emplear los
negociadores que optan por la estrategia Halcón es parecido a este: “No puedo
tomar riesgos. Debo ir sobre seguro y no puedo confiar en que la otra parte no me
atacará. Si lo hace y no estoy preparado, estoy liquidado. Entonces prefiero
atacar, incluso porque ganaré más si la otra parte no lo hace”. Y es claro que la
estrategia Halcón sólo puede florecer adecuadamente cuando se enfrenta con una
Estrategia Paloma.
Ladillo
Sobrecomuníquese. Cuando las negociaciones se ponen difíciles la
tendencia natural es comunicarse menos. Resista la necesidad de detener la
comunicación. Cuando ésta es abierta y honesta, engendra confianza.
A su vez, plantear de manera unilateral una Estrategia Paloma, bajo el
razonamiento que “Me propuse demostrarles lo que significada ser decente y jugar
limpio. Es un absurdo intentar destruirnos los unos a los otros cuando juntos
podemos ganar mucho más”, implica generar las condiciones ideales para que la
contraparte lo explote sin misericordia. Utilizar una estrategia cooperativa no es
una condición suficiente para generar resultados cooperativos.
Así es de vital importancia el análisis de la situación para generar una estrategia
realmente adecuada a la situación que se está viviendo. El elemento que debe
prevaler es la estructura del juego y NO la estrategia. Esto significa que en
algunos juegos será mejor jugar Toma y Daca, en otros Halcón, y en otros
Paloma. En algunas situaciones será más conveniente ocultar y engañar, y en
otras, estos comportamientos no generarán ventaja alguna.
La caracterización de las actitudes que pueden asumir los negociadores es muy
variada y diferente. Aunque la clasificación de la otra parte es muy útil, la
confianza excesiva en este tipo de generalizaciones siempre es peligrosa, por lo
que debe considerarse con reservas.
Ladillo
Si comete un error en sus cálculos o al tomar una decisión, admítalo.
Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad.
Veamos algunas actitudes posibles:
Actitud
Afanado
(Apurado, Con
Prisa)
Caracteristicas Principales
Recomendación para abordarla
• Centrado en procurar una solución de
• Presente al inicio de la
la manera más rápida posible.
conversación un cuadro
diagnóstico
• No quiere perder tiempo en detalles y
• Establezca con anterioridad, varias
asuntos menores .
alternativas de solución a discutir.
• Ataca los puntos sensíbles del
problema con la esperanza de llegar
pronto a uma solución.
• El exceso de prisa puede inducir a la
omisión de elementos importantes.
• Se puede generar un dimensionamiento
inadecuado del problem.a
Agresivo
Amable
Apoyador
Argumentador
Analítico
Blando
• Por una percepción errada se puede
generar un diagnóstico imperfecto.
• Hace valer su opinión,
• Expresa que está presente y minimiza
la reacción contraria a sus intereses.
• Genera una mala impresión del
proceso.
• Rechaza trabajar conjuntamente.
• Crea antagonismos y los demás
pueden reaccionar también de manera
agresiva conduciendo a un callejón sin
salida a la negociación.
• Gusta de la gente y quiere sentirse
cómodo antes de decidir, por eso actúa
con lentitud.
• Odia las presiones.
• Considera que los seres humanos son
más importantes que cualqiuer trabajo.
• Aprecia actuar siempre en equipo.
• Busca agradar a los otros y hacer
amigos.
• Eventualmente puede ser visto como
incapaz de cumplir plazos y desarrollar
proyetos, siendo considerado más
como un misionero que un ejecutivo.
• Sus decisiones son lentas y siempre
busca no lesionar a la otra parte.
• No está satisfecho hasta tanto no ha
finiquitado todos los detalles.
• Analiza todo y aprecia gráficos y
cuadros.
• Da pruebas de lo que habla y presenta
argumentos.
• Espera que el otro también utilice los
argumentos y la lógica.
• No fantasea, lucha con la realidad ya
que las “cosas son lo que son”.
• Da un paso después del otro utilizando
criterios claros e informaciones
necesarias.
• No se trata de ganar sino de ceder.
• Las relaciones personales están por
encima de la negociación y de los
problemas que de ésta se derivan.
• Mirada expectante, voz clara y cara
sonriente.
• Piensa que la gente es buena por
naturaleza y quiere quedar bien por
encima de todo.
• Piensa que hacer concesiones es ganar
amigos y desea un acuerdo amistoso.
• Desea establecer lazos afectivos y de
• Reitere los hechos manteniendo la
calma y evitando el lenguaje
emocional.
• Rechace ser arrastrado hacia una
guerra de palabras.
• Declare enérgicamente que no es
aceptable la intimidación.
• Si es necesario suspenda el
proceso hasta que los ánimos se
calmen.
• Tenga paciencia. Debe confiar en
Ud. antes de explayarse.
• Si lo presiona, huirá.
• Enfatice en el trabajo en equipo, la
preocupación por las personas, el
bienestar general, y en la
eliminación de los conflictos y los
problemas.
• Esté preparado para mostrar todos
los detalles de la operación.
• Evite que la conversación se
desvíe hacia asuntos marginales.
• No permita la pérdida de tiempo
que generará saturación y
desgaste.
Catalizador
Controlador
Duro
Emotivo
Extrovertido
confraternidad.
• Tiende a ser extremadamente creativo.
• Es la persona de las cosas nuevas, los
grandes proyectos las nueas ideas.
•
Eventualmente puede ser
considerado como superficial, irreal o
estratosférico, en sus decisiones y
acciones.
• Toma decisiones rápidas.
• Está siempre preocupado con el uso
del tiempo y la reducción de costos.
• No da rodeos y va directo al centro de
los asuntos.
• Es organizado, conciso y objetivo.
• Su meta básica es conseguir
resultados.
• Eventualmente puede ser visto como
insensíible a las personas, duro, etc.
• Sus necesidades son de realización.
• Mirada penetrante, voz alta y clara,
gestos pronunciados.
• La amenaza y la advertencia están
presentes desde el principio.
• Centran los problemas en la otra parte
y piensan que se les tratará de
engañar, por eso ellos engañan
primero.
• Las personas pueden adoptar
posiciones y hacen uso de estrategias
coercitivas para lograr que la otra parte
haga concesiones.
• Tiende a tomar posiciones extremas e
intransigentes en determinados puntos
y presionan por ellas sin considerar los
intereses de la otra parte para mostrar
su posición de poder.
• La parte rival, con frecuencia,
responderá con estrategias igualmente
"duras", lo cual da como resultado que
ambas partes se agotan y corran el
riesgo de entramparse en un conflicto
intratable.
• Prevalece el uso de la palabra y el
direccionamiento de la emoción.
• Se implica afectivamente
• Se prioriza el calor humano y la
comunicación.
• Es impulsivo, entusiasta y capaz de
• Enfatice en la inovación, la
creatividad, la exclusividad, y los
grandes proyetos e ideas.
• Enfatice en la reducción de
costos, tiempos , plazos,
resultados, metas, etc.
• Haga caso omiso a la amenaza, al
desviar la conversación, su rival se
dará cuenta de que las tácticas
agresivas no le sirven y cambiará
su actitud.
• Reinterprete el ataque haciendo
que su oponente se concentre en
el problema.
• Replantee los ataques personales
como si fueran comentarios
amistosos.
• Replantee los errores del pasado y
conviértalos en material del que
aprender en el futuro.
• Utilice la palabra ¿nosotros? en
lugar de ¿usted? o ¿yo?.
• Ponga al descubierto los trucos y
tácticas de la otra parte mediante
la formulación de preguntas
aclaratorias.
• Negocie por anticipado las reglas
del juego.
• No dude ni de los motivos ni de la
integridad de la otra parte.
• No interrumpa los posibles
descontroles emocionales, espere
para responder.
• Haga preguntas racionales.
• Si es necesario suspenda la
sesión hasta que el otro
negociador se estabilice.
• Esté listo para tomar una decisión
tomar decisiones en el lugar.
Metódico
Objetivo
Pasivo
Pragmático
• Centrado en el procedimiento de
discusión.
• Atento a los reglamentos, la legislación
específica, los métodos de discusión, la
tradición, los usos y las costumbres.
• Es poco flexible a los cambios y quiere
el respeto de las "reglas de juego" .
• La discusión puede desviarse de los
objetivos y de la búsqueda de
resultados hacia la estructura de la
comunicación y hacia los aspectos
legalistas del asunto negociado.
•
Es el comportamiento típico de
un tecnócrata.
• El objetivo está presente desde el
principio.
• Siempre incluye la satisfacción mutua y
la resolución del problema.
• Las personas pueden ser diferentes
pero pueden estar unidas si encuentran
intereses comunes.
• Mirada directa y atenta, voz modulada y
pocos gestos.
• Cree que potencialmente la otra parte
querrá un acuerdo y que ambas partes
deben ganar con el mismo.
• Se trata de una persona suave con la
gente pero duro con el problema.
• Impera la falta de dinamismo.
• Se trata de esperar a que las cosas se
resuelvan por si mismas.
• Amable y conciliador, cede
constantemente esperando ganar en
otra oportunidad, permite alcanzar
rápidamente el acuerdo.
• Obtiene muy pocas cosas de las que se
propone, da la impresión de ser muy
blando y fácil de explotar.
• Da la impresión de ser poco seguro,
generalmente cede más de lo que
debe.
• Mirada asustada, voz floja y nerviosa y
movimientos lentos y vacilantes.
• Se trata de una persona que no quiere
complicaciones y que no ve solución a
los problemas.
• Es una persona muy consciente del
tiempo.
• Quiere información pura.
• Es organizado y formal.
rápida aprovechando su
entusiasmo.
• Destinar al inicio un tiempo
específico, cronometrado, para la
discusión de los aspectos
formales.
• Objetivar la esencia del problema
com propuestas claras e incisivas.
• Centre su energía en el problema
y en la búsqueda de opciones y
soluciones y no en las personas
que componen la otra parte.
• No se tome las cosas de forma
personal ya que cada negociador
tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relación.
• Mantenga una relación
normalmente buena para que se
produzca un acuerdo aceptable.
• No acepte las excusas frecuentes.
• No concuerde con los
aplazamientos de la negociación.
• Acepte todos los intereses
repentinos ya que serán
pasajeros.
• Cuando trate con él, no pierda el
tiempo en conversaciones
irreverentes.
Quejumbroso
(Ratita Minie)
• Al negociar se convierte en peleador
callejero y no toma en cuenta los
intereses del otro.
• Camina por la vida mirando
rápidamente aquello que puede
raponear de los demás (y quitando
velozmente la vista de su presa para no
desenmascararse).
• Insisten en demostrar que no tienen
poder y que son incapaces de causar
daño a nadie. En verdad intentan
minimizarse para poder dar su golpe
más facilmente
• Utilizan el recurso de hacerse la víctima
para generar una corriente de opinión
en su favor y lograr concesiones
injustas o desmedidas de su
contraparte.
• Acostumbran manifestar sus opiniones
como si hubieran sido dichas por
personas con poder para influir de esta
manera en el comportamiento de los
otros.
• Cuando son desenmascaradas lloran,
gimen y preguntan por qué se les
persigue TAN injustamente
• Prevalecen los hechos y la razón.
• Centrado en ideas.
• Preocupado por orientarse hacia los
objetivos establecidos, quiere discutir la
filosofía de las cuestiones centrales,y
coloca los hechos como elementos de
convicción.
• Su mayor riesgo es el de caer en un
pragmatismo que le limitará una visión
más amplia de los problemas o en
subjetivismos que lo llevarán a
divergencias puramente semánticas.
Superagradable • Lo “matará con su gentileza”.
• Evita las confrontaciones y los
conflictos y no dice nada, verdadedo o
no, para evitar que los otros se
disgusten.
• El Superagradable hará un daño en su
energía y en sus intereses mucho
mayor, y mucho más sutil, que el hostilagresivo.
• Sin darse ud. cuenta la negociación
tomará un rumbo inesperado. El
superagradable lo va a enredar
diciéndole que todo saldrá bien pero
Racional
• Establezca encuentros personales
que promuevan el contacto directo
• Esperar que una Ratita Minie se
torne justa, o interpretar los breves
períodos de comportamiento
adulto como un cambio de
carácter, es un optimismo
desproporcionado. A cada
"victoria" la Ratita se volverá más
exigente.
• Haga explícito el juego de poder y
manipulación.
• Muestre las consecuencias
posibles de una relación pierdepierde.
• Desarrolle sus estrategias
considerando el no ceder a las
amenazas o a la premeditación.
• Cuando las personas insistan en
exigir más que lo que es justo,
manifieste que no puede
atenderlas por las mismas razones
que ellas plantearían en
situaciones semejantes.
• Esté atento para fijar los puntos de
convergencia.
• Objetivice las discusiones que
puedan llevar al acuerdo.
• Óigalo e intente focalizar al
máximo.
• Descubra las razones por las que
está evitando o retrasando la
decisión.
• Si siente que la negociación no
resultará, déle permiso para contar
la verdad, sin enojo o culpas.
Tanque de
Guerra
que necesita otras autorizaciones o
mayores informaciones, etc, etc. Ud no
obtendrá nada de este tipo...
• Es una persona hostil y agresiva,
generalmente de sexo masculino, que
intenta amenazar, atropellar y destruir
todo lo que se encuentra en su camino.
• Utilizan su poder “con los de abajo”
para amenazar mucho más de lo que
sería aceptable en una negociación
normal.
• Cuando nadie quiere ya tratar con ellos,
crean una tregua temporal, para volver
a las andanzas después.
• Establezca encuentros personales
que promuevan el contacto directo
• Haga explícito el juego de poder
• Focalice sus preocupaciones.
• Muestre las consecuencias
posibles y cómo las relaciones
gana-pierde se transforman
fácilmente en pierde-pierde.
• Desarrolle sus estrategias
considerando el no ceder a las
amenazas o a la premeditación.
• Cuando las personas insistan en
exigir más que lo que es justo,
manifieste que no puede
atenderlas por las mismas razones
que ellas plantearían en
situaciones semejantes.
La actitud: ¿un asunto de género?
Las mujeres tienen una "ventaja" especial cuando negocian y es su orientación a
las soluciones de tipo ganar/ganar, sumada a su natural visión estratégica del
juego relacional.
Ellas tienden a ser más flexibles, más empáticas y,
generalmente, alcanzan más rápido un acuerdo. Cuando un hombre visualiza una
situación de negociación, tiende a percibirla como un único disparo para ganar o
perder un negocio, como si se tratase de un deporte o un juego. Una mujer ve esa
misma situación como parte de una relación a largo plazo y en la medida que las
situaciones de negociación productivas implican este tipo de relaciones, las
mujeres ofrecen un mejor perfil negociador.
Ladillo
Recuerde que el poder puede ser real o imaginario.
Sin embargo, si las mujeres son forzadas para operar en estructuras con el estilo
del modelo dominador, quedan sometidas a la tremenda presión, interna y
externa, para "actuar de manera más dura” violando así sus estilos naturales de
comportamiento y debiendo "calzarse zapatos de hombre". Este modelo, que ha
sido la norma para la estructura del ambiente de negocios, ha perjudicado tanto a
mujeres como a hombres. Desde muchas perspectivas y con muchas personas
es válido que el intentar hacer entender a un hombre cómo dejar de ser
prepotente dentro de un proceso de negociación puede ser una misión más que
imposible, pura ilusión.
La gran mayoría de las mujeres han sido enseñadas a ser “buenas personas” y
son recompensadas por sus habilidades sociales. En concreto muchas piensan
que la negociación es una situación competitiva en la cual vencer no es algo que
se espere de una mujer que acostumbra sacrificarse ella misma para obtener la
aprobación de los otros. En los últimos años cada vez son más las mujeres que
están incursionando en el análisis de las actitudes de negociación desde una
perspectiva de género, para hacer explícito, a las mismas mujeres, lo que de
valioso tienen en esta materia y enseñarles a defenderse proactivamente de los
negociadores machistas y ventajosos.
Ladillo
Evite los roces que muchas veces rompen la negociación.
Algunas de las recomendaciones contemplan aspectos como los siguientes:
•
Ud. debe valorizar su trabajo y sus aportes tanto o más de lo que sus colegas
varones valorizan el propio. No acepte subvaloraciones de su trabajo sólo
“porque Ud. es mujer”.
•
Ud. puede ser la mejor negociadora del mundo y ésta no es una tarea que
“naturalmente” deban de realizar los hombres. Es más, de hecho muchos
hombres tienen pavor de negociar con una mujer. Otros confunden fácilmente
el proceso de búsqueda de un acuerdo con un proceso de conquista o intentan
sacar ventaja. No se deje confundir y actué segura de sus capacidades.
•
No renuncie a su satisfacción. La mayoría de las mujeres renuncia a su propio
bienestar para solucionar las diferencias y los conflictos de los otros. Al
negociar vaya detrás de lo suyo y no renuncie fácilmente sin conseguir algo a
cambio, previamente.
•
La negociación es un deporte de resistencia, tácticas y estrategias. Muchas
mujeres lo encuentran un “juego bobo” precisamente apropiado para ser
jugado por hombres. Muchas desisten fácilmente por cansancio o por
aburrimiento. Al negociar desista sólo cuando esté claro que el objeto,
verdadera y objetivamente, no es importante para Ud.
•
No espere que todo el mundo sea tan buena gente como Ud. lo es. Por muy
simpáticas que sean las otras personas, lo que se está negociando son
intereses y cada uno tiene el deber de cuidar los suyos propios.
•
No obstante todas estas recomendaciones, use todas sus fortalezas: su
bondad, su simpatía, su capacidad para leer en los otros, su intuición, etc, etc,
etc.... es decir todo aquello que hace a las mujeres profundamente diferentes
de los hombres.
La actitud: definitivamente una cuestión de roles
Es posible identificar similitudes (y sutiles diferencias) entre las habilidades a ser
desarrolladas por los emprendedores, los administradores y los negociadores para
desempeñar bien sus actividades:
Emprendedor
Administrador
Negociador
Relacionamiento
humano, habilidades de
comunicación.
Habilidades de
comunicación.
Relacionamiento humano,
habilidades de
comunicación.
Evaluación de riegos.
Raciocinio lógico, crítico y Discutir libremente ideas y
analítico.
raciocinios.
Controlar la marcha del Comprensión global del
negocio y los resultados. hecho administrativo.
Comprender los intereses
de la otra parte y del
negocio.
Innovador y creativo.
Innovador.
Creativo.
Flexibilidad.
Flexibilidad.
Flexibilidad.
Eficiencia.
Capacidad para hacer que
Eficacia.
las cosas se hagan.
Capacidad para formular Capacidad para
y conseguir metas.
seleccionar estrategias.
Capacidad para elaborar e
implementar estrategias.
Ladillo
Tomar todo cuando la relación tiene poca relevancia y la obtención de un
resultado específico es muy importante.
Tomar todo cuando el tiempo es limitado u obtener un resultado específico
es crucial.
Tomar todo cuando una represalia apropiada es necesaria.
Conforme a lo que hemos estudiado en este fascículo podemos concluir que una
buena negociación es aquella que:
•
Genera un resultado que es mejor que la MAAN de las partes.
•
Satisface los intereses involucrados.
•
No deja desperdicios sobre la mesa, ni sobrantes no utilizados.
•
Se desarrolla un proceso legítimo, en el cual nadie considera que se le ha
tratado de manera ventajosa.
•
Incluye claros compromisos que serán cumplidos por las partes.
•
Ha desarrollado un proveso eficaz de comunicación que fortalece las
relaciones entre las partes.
Resumen
Se presentaron los elementos que constituyen una buena negociación, en especial
los relacionados con el adecuado dimensionamiento del pastel a repartir, la
correcta ubicación del problema y la importancia de adoptar un enfoque y una
actitud correcta.
Bibliografía recomendada
Craig, Michael. Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia. México:
Pearson Educación, 2001.
De Caro, Julio, La Cara Humana de la Negociación. Bogotá: Mc Graw-Hill, 2000.
Gleiser D. y Pinzón L., Una visión racional y estratégica de la negociación.
Bogotá: CCB/BID, 1997.
Kahneman, Daniel. Atención y esfuerzo, Madrid, Biblioteca Nueva, 1997.
Tversky Amos, Toma de decisiones. México: Fondo de Cultura Económica, 1979.
Ury William. Supere el no. Bogotá: Norma, 2000.
Whitaker, L. y Austin E. Negociar es cosa de mujeres. Barcelona: Vergara, 2001.
Nexo
En el siguiente fascículo estudiaremos herramientas relacionadas con los
procesos comunicacionales y algunas de las posibles estrategias a utilizar.
Autoevaluación formativa
1. A continuación se presentan un conjunto de actitudes posibles de ser
adoptadas por un negociador. Evalúe en cuántas de ellas puede Ud. completar
la columna de “Recomendaciones para abordarla” gracias a que ya ha tenido
la oportunidad de enfrentarla en su vida personal o laboral:
Actitud
Características Principales
• No existe confianza mutua.
• Las ideas son divergentes.
Afirmativo
• Actúa en función directa del otro y pone la
atención sobre la eficacia de su propio
comportamiento.
• Quiere afirmarse y lo hace para marcar su
territorio y sus límites.
• Envía mensajes evidentes y claros de atención,
precaución y cuidado a la otra parte.
• Gusta de la objetividad y no tiene tiempo que
perder.
• Quiere resultados y sabe lo que quiere y cómo lo
quiere.
• Normalmente no consulta con el otro negociador.
Aliado
• Existe confianza mutua.
• Concordancia de ideas.
Aparentemente • Aparenta ser razonable con el propósito de ganar
razonable
la amistad y confianza de los otros, mientras hace
demandas imposibles.
Atrayente
• Actúa en función del otro para conseguir un
resultado concreto, colocando la atención en la
influencia lograda en el comportamiento del otro.
Autoritario
• Prevalece su opinión, su fuerza y su
determinación.
Burlón
• Se burla y sonríe con desprecio de las
propuestas de su contraparte para conseguir que
se disguste.
• Pretende que la contraparte hable tanto como
pueda y fuera de control.
Carpa
• Tiene la convicción que nunca podrá ganar.
• Enfoca sus esfuerzos en no perder lo que ya
tiene.
• Evita a toda costa tomar una decisión.
• Sus respuestas usuales son rendirse o huir.
• Tiende a reunirse sólo con sus semejantes.
Adversario
Recomendación para
abordarla
Colega
Confrontativo
Cooperativo
Delfin
Diplomático
Disociador
Empático
• No existe confianza mutua.
• Las ideas convergen.
• Desquicia a la contraparte haciendo comentarios
cortantes sobre su actuación.
• Pretende dar a entender a la contraparte que no
es importante.
• Evita la confrontación y quiere encontrar una
solución cordial y aceptable para ambas partes.
• Estilo paternal.
• Busca la armonía y los puntos en común.
• Facilita la información.
• Gran habilidad de relación.
• Cede de forma generosa.
• Escucha más que hablar.
• No manipula y busca la cooperación.
• Tiene la habilidad de adaptarse con éxito a
cualquier situación que encuentre.
• Cree, tanto en la posibilidad de la abundancia,
como de la escasez.
• Saben que con el tiempo las estrategias de
confrontación generarán pérdidas para ambos
lados.
• Saben que cada acción que realizan provocará
una reacción, por lo tanto son cuidadosos en
crear confianza y cooperación.
• Evaden los conflictos innecesarios en tanto la
contraparte haga lo mismo.
• Responden con prontitud a los movimientos
intencionales vengándose apropiadamente.
• Son tan rápidos para vengarse como para
perdonar.
• Busca el equilibrio entre las partes, intentando
que los beneficios sean interesantes para ambas
partes.
• Acentuada prudencia.
• Se muestra firme si es necesario.
• Es paciente, analítico y equilibrado.
• Gran capacidad de diálogo.
• No trata de dominar pero es directo en los
planteamientos.
• No se compromete con lo que no puede cumplir.
• Produce división entre la contraparte, por lo que
ellos tienen que prestar más atención a sus
propias diferencias interiores en lugar de las
diferencias con la contraparte.
• Conspira con un miembro del equipo e intenta
ponerlos en contra de los otros.
• No decide solo pues cree que el otro negociador
puede tener una forma diferente de ver la
situación.
• Intenta comprender aquello que es importante
para el otro y el enfoque que le da a la situaión.
Piensa que el mejor resultado de una
negociación es aquel en el cual las dos partes
concuerdan.
• Sondea los intereses puestos en juego y el de las
personas que intervienen.
• Escucha con atención.
• Recepciona los problemas del oponente.
• Propone mucho diálogo.
• Mantiene la serenidad al escuchar.
• Esperan para actuar.
• No aporta demasiado, pues estanca la
negociación por defender los aspectos básicos de
cada individuo.
• Mantiene sus derechos y respeta los de los
demás.
• Logra lo que se propone intentando llegar a una
solución válida para todos.
• Dice lo que piensa pero tiene en cuenta a los
demás.
• No lanza desafíos.
• Cubre su motivación con la sensación del deber
bien hecho.
• Meticuloso y perfeccionista.
• Cauteloso y distante.
• Decisiones basadas en reglamentos.
• Resistente a la presión.
• Dispuesto a largas negociaciones.
• Testimonios por escrito.
• No se implica emocionalmente.
• Exige el cumplimiento del acuerdo.
• Busca vencer en la negociación a costa de la otra
parte.
• Firme, duro, impetuoso.
• Pretende llegar pronto al acuerdo.
• Emplea el poder y la fuerza como elemento
motivador.
• Analiza cada argumento y pone objeciones.
• No muestra cansancio y dedica el tiempo
necesario a negociar.
• Habla más que escucha e intimida con el
lenguaje verbal.
• Quiere la mayor parte del pastel.
• Hace preguntas escrutadoras para todas las
propuestas, implicando que la contraparte no ha
hecho su tarea.
• Desafía cualquier respuesta de una manera
confrontadora.
• Pide a la contraparte explicar lo que ellos quieren
decir.
• Existe confianza mutua.
•
Explorador
Firme
Formalista
Impositivo
Interrogador
Oponente
Pausado
Persuasivo
Suave
Tiburón
Tonto aparente
• Las ideas son divergentes.
• Escucha a la otra parte pero no contesta
inmediatamente.
• Aparenta tenerlo en cuenta con silencios largos y
con espera en silencio.
• Busca que el otro lado revele información que él
necesita.
• Busca la empatía con el otro para conseguir
comprensión y atención.
• Coloca la atención en el acto de lograrlo
eficazmente.
• Tiende a luchar por un acuerdo sin generar
tensión o conflicto, otorgando concesiones
fácilmente.
• El objetivo es no poner en peligro la relación. Sin
embargo, existe el riesgo que los intereses y las
necesidades básicas de las partes se mantengan
insatisfechas creando problemas en un futuro.
• Estos negociadores pueden ser percibidos como
"débiles" especialmente por los negociadores
"duros" y sujetos a futura coerción.
• Desea lograr todo lo que puedan sin importar el
costo.
• Su meta es ganar todo o perder todo.
• Creen vivir en un mundo dominado por la
escasez y quieren lo que consideran su parte.
• Sólo están cómodos cuando tienen el poder
absoluto, acostumbrando generar situaciones
límites que confunden a sus oponentes.
• La estrategia de los tiburones carece de
creatividad ya que su determinación es ganar a
toda costa.
• Si falla, su obsesión se acrecienta y se lanza a la
pelea sin medir las consecuencias.
• Pretende ser particularmente bobo para
desorientar a la contraparte
• Espera que el otro cometa un error por exceso de
confianza y/o que revele información.
2. El testamento del jeque
Al morir el jeque, ordenó que se distribuyeran sus camellos entre sus tres hijos
de la siguiente forma: la mitad para el primogénito, una cuarta parte para el
segundo y un sexto para el más pequeño. Pero resulta que el jeque sólo tenía
once camellos, con lo que el reparto se hizo realmente difícil, pues no era cosa
de cortar ningún animal. Los tres hermanos estaban discutiendo, cuando
vieron llegar a un viejo beduino, famoso por su sabiduría, montado en
su camello. Le pidieron consejo y éste les dió la solución. ¿Cual fue ésta?:
3. Análisis de problemas
a. Haga una lista de los problemas y de sus componentes.
b. ¿Qué es lo que necesita cada uno de los involucrados en el problema?
c. ¿Por qué le preocupa?
d.¿Qué puede satisfacer sus necesidades y preocupaciones?
3.1 Una mujer trabaja como jefa de varias mujeres en una fábrica de vestidos, que se venden a
buen precio. No obstante las mujeres, incluyendo la jefa, reciben un salario miserable. La jefa se ha
acercado varias veces al dueño para pedirle un aumento salarial y la última vez se enfadó con él.
Pero el dueño siempre dice que lo que ganan es suficiente y que de todas formas "las mujeres"
deben "contentarse" con las oportunidades que se les brindan. Estos contactos han empeorado la
relación entre el dueño y la jefa. El problema ahora, no es sólo cuestión de salario, sino también
de las mismas condiciones de trabajo: no tienen servicios mínimos en la fábrica, no tienen
suficiente luz para coser, no tienen horarios fijos. Ahora el dueño ha aceptado un pedido grande y
está exigiendo que todas trabajen el sábado y el domingo. Las mujeres han dicho que si les exige
esto se marcharán. El dueño, está bastante preocupado, porque no quiere perder este cliente y si
no cumple con el pedido lo perderá. Por esta razón ha aceptado negociar con las mujeres.
3.2 Una iglesia tiene un problema interno por la situación de los refugiados que cruzan por la
región. En los últimos meses cada vez más gente refugiada pasa por este pueblo huyendo de la
violencia. Varios miembros de la iglesia están preocupados en cómo afrontar y responder a las
necesidades inmediatas y básicas de esta gente, sobre todo en darles de comer y ofrecerles un
lugar donde dormir. Han pedido que se abra la iglesia para acoger a esta gente que sólo está de
paso. Otros dicen que es demasiado arriesgado hacerlo, y que, de todas formas, es probable que
éstos llamados "refugiados" huyan porque forman parte de los alzados en armas, o si no ¿por qué
tuvieron que salir de su lugar de origen?