1. No category

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Alvaro Böhme
María Pía Olivera
Santiago Tapia
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Diciembre de 2005
INDICE
I.
INTRODUCCION ........................................................................................ 4
II.
ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................... 4
POBLACIÓN Y ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA ............................................................................ 4
IMPACTO EN SALUD, EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL................................................................ 6
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CHILEDEPORTES Y EL ROL DEL MUNICIPIO ............................................ 7
III.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO ........................................................................... 7
IV.
LA GESTIÓN DEL DEPORTE MUNICIPAL: UNA MIRADA SISTÉMICA .................... 8
V.1.
NOTAS TEÓRICAS ........................................................................................ 10
IV.1.A.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS...................................... 10
IV.1.B.
EL MUNICIPIO COMO SISTEMA ......................................................................... 11
V.
METODOLOGÍA ........................................................................................ 15
V.1.
TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 15
V.2.
DISEÑO Y TAMAÑO MUESTRAL ......................................................................... 15
V.3.
RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................... 17
VI.
DIAGNÓSTICO: LA GESTIÓN MUNICIPAL DEL DEPORTE ................................ 18
VI.1.
EL SISTEMA MUNICIPAL ................................................................................. 19
VI.1.A.
ESTRUCTURA ............................................................................................. 19
I.
SUBSISTEMA DE GESTIÓN DEPORTIVA (TENDENCIA A LA ESPECIALIZACIÓN) ..................... 19
II.
SISTEMA DEPORTIVO MUNICIPAL ....................................................................... 22
III.
COORDINACIÓN .......................................................................................... 26
IV.
EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DEPORTIVO ............................ 28
V.
ACCIONES ESTRATÉGICAS SOBRE LA ESTRUCTURA: CORPORACIÓN MUNICIPAL DE
DEPORTES ................................................................................................ 29
VI.1.B.
PLANIFICACIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL .............................................................. 38
VI.1.C.
OFERTA DE SERVICIOS (INTERACCIÓN Y SINERGIA) ................................................ 40
VI.1.D.
RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 41
VI.1.E.
PRESUPUESTO ............................................................................................ 43
VI.1.F.
INFRAESTRUCTURA ....................................................................................... 44
VI.1.G.
RELACIONES CON EL ENTORNO......................................................................... 50
VI.1.H.
BALANCE GENERAL Y PRIORIDADES ................................................................... 65
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S .................................................................................................. 66
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
2
VI.2.
EL SISTEMA COMUNAL .................................................................................. 67
VI.2.A.
LA COMUNIDAD .......................................................................................... 67
VI.2.B.
LAS ORGANIZACIONES .................................................................................. 77
VII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: EL MODELO, ACTORES Y
ESTRUCTURA .......................................................................................... 81
VII.1.
VOLUNTAD Y VISIÓN POLÍTICA: LA JERARQUIZACIÓN DEL DEPORTE Y LA ACTIVIDAD
FÍSICA ..................................................................................................... 83
VII.2.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS: COMPONENTES TÉCNICOS DEL SISTEMA ........................... 86
VII.3.
RELACIONES CON EL ENTORNO: ACTORES DEL SISTEMA ........................................... 87
VII.4.
GESTIÓN DE CHILEDEPORTES: DESAFÍOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ........................... 88
VIII.
MODELO DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL ........................................ 89
VIII.1.
LA PLANIFICACIÓN Y SUS COMPONENTES BÁSICOS ................................................. 89
VIII.2.
LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL................................. 92
VIII.2.A.
DIAGNÓSTICO SOBRE EL DEPORTE EN LA COMUNA .................................................. 92
VIII.2.B.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA ............................. 95
VIII.2.C.
CONCEPTOS CENTRALES PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA .................... 97
VIII.2.D.
LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA Y EL PLADECO .................................................... 100
VIII.2.E.
LOS INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO Y APOYO DE CHILEDEPORTES ........................ 102
VIII.3.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA ............................. 105
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
3
I.
INTRODUCCION
El Informe Final aquí desarrollado, da cuenta del total del trabajo realizado en
el estudio “Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal (PDDC)”,
ejecutado por SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación, a
requerimiento de Chiledeportes, Regional Metropolitana.
II. ANTECEDENTES GENERALES
El presente proyecto, viene a responder al problema planteado en los Términos
de Referencia del estudio: la carencia de planes de desarrollo deportivo a
nivel comunal –por inexistencia, falta de adecuación a la institucionalidad o
incumplimiento de mínimas condiciones metodológicas- en el marco del
desarrollo de un conjunto de instrumentos orientados al proceso de promoción
y desarrollo de la actividad física en el país.
Así, la elaboración de un modelo de Plan de Desarrollo Deportivo
Comunal –a integrar en los Planes de Desarrollo Comunal- vendrá a
operacionalizar, al nivel más próximo del Estado en su relación con los
ciudadanos y con enfoque territorial, las disposiciones del entramado
legal e institucional vigente: la Ley del Deporte (febrero de 2001), la
Política Nacional y la Política Regional de Actividad Física y Deporte (2002 y
2003 respectivamente), y las definiciones de Planificación Estratégica para el
período 2002-2005 desarrollado a nivel nacional. Tal como se prevé en la
propia política nacional:
“Todo esto (planteado en la Política Nacional de Actividad Física y Deporte) bajo
la premisa de que estamos hablando sólo de un marco orientador y de los
lineamientos estratégicos centrales para la implementación de esta política, ya
que las peculiaridades y concreciones mismas de ella, deben estar dadas y
decididas por cada región y/o localidad acorde con sus características”1.
POBLACIÓN Y ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA
Ahora bien, todo este proceso se inserta en un contexto nacional y regional
específico en relación con la actividad deportiva y el lugar que ésta tiene
en la sociedad:
1
En términos de la percepción de la comunidad relativa a la definición de
prioridades en la actividad física y la práctica deportiva de los chilenos, el
informe de Sur Profesionales respecto a los seminarios participativos de la
Política Nacional de Actividad Física y Deporte. Introducción.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
4
Región Metropolitana2, plantea que los principales problemas detectados
aluden a la “falta de una cultura deportiva”; la “falta de una política
deportiva” y la “falta de hábitos deportivos”. En suma, a la ausencia del
deporte a nivel de representaciones, legislación y comportamiento.
En lo que hace específicamente al comportamiento de la población en el
ámbito de la actividad física y deportiva, los indicadores muestran una alta
tasa de sedentarismo3:
A nivel nacional, las encuestas CASEN 2000 (MIDEPLAN), Calidad de
Vida y Salud 2000 (INE-MINSAL) y Encuesta Nacional de Actividad Física
y Deportes (Chiledeportes-SUR4), revelan un índice de sedentarismo del
89.1%, el 91.2% y el 89.6%5 respectivamente. Focalizados en el grupo
de 19 años y más (único estrictamente comparable en estas tres
encuestas), los indicadores grafican una situación aún más deficitaria,
que oscila entre el 7 y el 10% de práctica deportiva aproximadamente
(Ver Gráfico Nº 1):
Porcentaje
Gráfico 1.
PRÁCTICA DE ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTIVA – COMPARACIÓN ENCUESTAS
CASEN 2000 – CALIDAD DE VIDA 2000 – ACTIVIDAD FÍSICA Y DEPORTES 2002
Base: entrevistados de 19 años y más
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sedentarismo
Práctica deportiva
CARACTERIZACIÓ
ACTIVIDAD
CALIDAD DE VIDA
FÍSICA Y
N
- INE MINSAL
SOCIOECONÓMIC
DEPORTES - IND
90,6%
92,6%
89,6
6,9%
7,4%
10,4
Fuente: elaboración propia a partir de la información de las bases de datos.
2
Seminarios de Participación Ciudadana: hacia una Política Nacional de Deportes. Informe Final.
Sur Profesionales. Santiago, enero de 2002.
3
Sedentarismo: actividad física y deportiva menos de tres veces por semana (de a lo menos
media hora cada vez). Práctica deportiva: tres veces por semana o más. Participación deportiva:
una o dos veces por semana.
4
Encuesta diseñada y ejecutada por Sur, Corporación de Estudios Sociales y Educación a
requerimiento de Chiledeportes.
5
Para poblaciones desde los 6, 15 y 19 años respectivamente.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
5
A nivel de la Región Metropolitana, la encuesta CASEN exhibe un
índice de sedentarismo mayor al nacional (89,8%); mientras que la
Encuesta Chiledeportes-SUR lo ubica levemente por debajo de este
promedio agregado (en ambos caso es muy cercano).
En cuanto a las particularidades por variables de segmentación
básicas, las encuestas de referencia coinciden en relevar que: (a) las
mujeres son sistemáticamente más sedentarias que los hombres; (b) la
práctica deportiva desciende junto con la edad; (c) la falta de actividad
deportiva es mayor entre los grupos sociales más bajos; (d) así como
dentro del mundo rural.
En suma, la línea de base de la que se dispone -tanto a nivel nacional como
específicamente en el área de la Región Metropolitana- muestra
particularidades territoriales, sociodemográficas y culturales, que
necesariamente brindarán sustento a la elaboración del modelo del Plan de
Desarrollo Deportivo Comunal de las comunas de la Región Metropolitana.
IMPACTO EN SALUD, EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
A la constatación de alto sedentarismo, se suma –en sentido inverso- la
certeza de que la actividad física y deportiva, impacta de manera muy positiva
sobre la salud, la cultura y el desarrollo social de la población:
En términos de salud, el deporte disminuye la probabilidad de
enfermedades cardiovasculares, hipertensión arterial, diabetes y obesidad;
de manera gráfica, por cada dólar que se invierte en deporte, se ahorran
3,5 en salud6. Del mismo modo, la actividad física y deportiva muestra una
relación positiva con el ámbito de la salud mental (depresión, estrés)7.
A nivel de impacto educativo y cultural, el deporte se constituye en
promotor de la educación y la formación valórica (esfuerzo, perseverancia,
aceptación de normas compartidas, trabajo en equipo, etc).
La promoción de la actividad física y deportiva y su concreción en el espacio
local comunal, contribuye a generar una mayor integración social, mejora la
autoestima e identidad de los habitantes frente a su lugar de residencia y
fortalece las redes sociales y el capital social, constituyéndose en palancas
efectivas de desarrollo social.
6
Planificación Estratégica del Servicio. Resumen Ejecutivo. Chiledeportes. Página 3.
Varios estudios demuestran que la actividad física mejora el bienestar psíquico, la forma en
que se afronta el stress así como las funciones mentales (como la toma de decisiones, la
planificación y la memoria a corto plazo), reduce la ansiedad y regula el sueño. Las pruebas
obtenidas a partir de ensayos clínicos indican que la actividad física puede aplicarse en el
tratamiento de la depresión. En cuanto a los ancianos, el ejercicio puede ayudar a disminuir el
riesgo de padecer demencia e incluso Alzheimer.
7
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
6
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CHILEDEPORTES Y EL ROL DEL MUNICIPIO
Los dos elementos desarrollados más arriba -el alto nivel de sedentarismo, y el
reconocimiento de los beneficios de la actividad física y deportiva- enmarcan
los objetivos estratégicos de Chiledeportes:
1. Aumentar la participación de las personas en la práctica de actividad
física y deportiva.
2. Fortalecer los procesos de formación de habilidades, hábitos,
destrezas y valores en actividades físicas y deportivas en las personas.
3. Fomentar la integración social a través de las actividades físicas y
deportivas, especialmente en las personas en situación de
vulnerabilidad.
En este contexto, el Municipio aparece como la herramienta de
promoción privilegiada, en tanto se trata de la instancia en que el Estado se
encuentra con los ciudadanos a nivel del territorio, y donde los distintos
sistemas y subsistemas que ‘llegan’ directamente a la comunidad se
‘encuentran’ y/o se articulan entre sí y con los destinatarios de sus políticas.
Surge entonces –a partir de las distintas constataciones detalladas- la
necesidad de generar un diagnóstico de la actividad física y deportiva a nivel
municipal, y de contribuir con un modelo de desarrollo deportivo comunal,
flexible y acorde a las distintas realidades comunales.
III. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Los objetivos del estudio, aluden a:
Objetivo General
Elaborar un modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal a integrar
en los Planes Comunales de Desarrollo (PLADECOs) de las comunas de la
Región Metropolitana y dar la partida a la implementación del modelo en
las comunas de la región.
Objetivos Específicos
a. Describir el estado actual de la planificación deportiva en los municipios
de la Región Metropolitana, a partir de una muestra de 20 municipios.
b. Analizar y evaluar la importancia de las variables que intervienen en el
diseño e implementación de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
7
(PDDC) teniendo en consideración las siguientes y otras que pudieran
surgir del análisis:
o Presupuesto municipal destinado al desarrollo del deporte.
o Voluntad política a nivel local en torno al tema deportivo.
o Estructura Organizacional en el municipio en la que se insertó el
deporte.
o Existen o plan de formación de Corporación municipal de Deporte.
o Articulación entre el área deporte con otras áreas municipales.
o Recursos Humanos a cargo del área deportiva (cuántos y qué tipo de
profesionales).
o Nivel de información de encargados de deporte municipales respecto
a la institucionalidad deportiva y vinculación que mantienen con ella,
especialmente en lo referido a los instrumentos de fomento
deportivo.
o Gestión de recursos externos para el ámbito deportivo.
o Existencia y actualización de diagnóstico del deporte a nivel local.
c. Evaluar dimensiones a partir de experiencias exitosas a nivel comunal.
d. Detectar principales obstáculos que enfrentan municipios de la región
para definir e implementar un PDDC a nivel comunal.
e. Determinar los principales elementos facilitadores y oportunidades con
los que cuentan los municipios para elaborar e implementar PDDC.
f. Diseñar, editar e imprimir los resultados del diálogo, conversación y
análisis desarrollados.
g. Implementar una estrategia de promoción que de la partida a la
implementación de los PDDC.
IV. LA
GESTIÓN
SISTÉMICA
DEL
DEPORTE
MUNICIPAL:
UNA
MIRADA
El deporte, bajo una perspectiva muy general, se entiende como la actividad
aglutinadora del movimiento, de la práctica física, del ejercicio físico, tanto
espontáneo como reglado, considerados en toda la extensa gama de sus
manifestaciones, posibilidades y modalidades. Como tal, forma parte de la
calidad de vida -individual y social- integrándose conceptualmente de este
modo a la “sociedad de bienestar”. Como consigna la “Ley del Deporte”:
“Se entiende por deporte aquella forma de actividad física que utiliza la
motricidad humana como medio de desarrollo integral de las personas,
y cualquier manifestación educativo-física, general o especial, realizada a
través de la participación masiva, orientada a la integración social, al
desarrollo comunitario, al cuidado o recuperación de su salud y a la
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
8
recreación, como asimismo, aquella práctica de las formas de actividad
deportiva o recreacional que utilizan la competición o espectáculo como su
medio fundamental de expresión social, y que se organiza bajo
condiciones reglamentadas, buscando los máximos estándares de
rendimiento”8.
En este contexto, el deporte municipal –como se ha destacado- constituye una
importante vía de acceso a la práctica física y deportiva, conjuntamente con el
deporte federado y la educación física escolar:
“(vía municipal) …sus acciones transcurren en el contexto del municipio, del
barrio, encaminadas al fomento del deporte ciudadano como servicio
público, el deporte y la práctica física como higiene, descanso, ocupación
del tiempo de ocio, salud física y mental, esparcimiento (…)”9.
Como se planteaba, la singularidad de este canal radica en que el municipio
constituye la instancia privilegiada de relación del Estado con la sociedad civil,
en particular en lo que concierne a los programas sociales que trabajan
directamente con las personas; permitiendo, por ende, la masificación de la
actividad física y deportiva:
“La paradoja municipal es ser, a la vez, el último eslabón del aparato
del Estado y el primer peldaño de acceso desde el ciudadano. Esta
posición coloca al municipio en un lugar de privilegio para el desarrollo y
fortalecimiento de la democracia, y especialmente para la construcción de
ciudadanía desde una misión de ejecutor principal para promover y mejorar
la calidad de vida y contribuir a la igualdad de oportunidades reconociendo
el derecho fundamental a participar y a ser ciudadano”10.
Desde esta perspectiva, la promoción de la actividad física y deportiva y su
concreción en el espacio local comunal, contribuye a generar una mayor
integración social, mejora la autoestima e identidad de los habitantes frente a
su lugar de residencia y fortalece las redes sociales y el capital social,
constituyéndose en palancas efectivas de desarrollo social.
Al alero de estas premisas, el presente trabajo pretende indagar de manera
descriptiva y diagnóstica en la estructura del deporte en el municipio,
entendiendo a esta estructura como a un sistema integrado –parte de un
sistema mayor (el municipio); y constituyente de múltiples sistemas o
subsistemas interdependientes.
8
Ley Nº 19.712 Ley del Deporte. Ministerio del Interior. Subsecretaría del Interior. Chile.
2001.
9
La Gestión del Deporte Municipal. Juan Mestre Sancho. Eduardo García Sánchez. INDE
Publicaciones. 1997. Barcelona. España.
10
Municipio 2000. Un nuevo trato: democracia local y calidad de vida para todos. SUR
Corporación de Estudios Sociales y Educación. (Las negritas son nuestras).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
9
V.1.
NOTAS TEÓRICAS
Como se adelantara, la mirada escogida para la caracterización de la o las
organizaciones municipales en torno al deporte, concibe al municipio como a
un sistema social, lo que lo sitúa en la Teoría General de Sistemas.
IV.1.a. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS11
Extrayendo algunos conceptos básicos relevados por Lawrence12, un sistema
es “un todo funcional constituido por partes que interactúan”, un
“conjunto de elementos en interrelación mutua” o “una entidad conceptual o
física, que se compone de partes interdependientes” (R.L. Ackoff, 1961, citado
por Gary Dessler, 1979). Se supone, además, que un sistema es una unidad
de relativa complejidad, es decir, que además de la multiplicidad de sus
elementos, las partes tienen funciones específicas diferenciadas, reguladas e
interrelacionadas, todo lo cual constituye una totalidad como estructura, con
funciones propias de esa totalidad y con inserción en el medio ambiente.
Sistematizando,
·
Los sistemas tienen determinados límites, aunque es difícil establecer
los límites de los sistemas sociales porque –a diferencia de la célula
biológica- los elementos de un sistema también pueden ser elementos de
otro sistema (lo que introduce mayor complejidad).
·
Los sistemas no son autosuficientes, lo que implica que no pueden
producir la energía que necesitan para funcionar y sobrevivir, sino que
requieren del medio ambiente o entorno.
·
Los sistemas tienen una tendencia natural a la desarticulación,
descoordinación, desorden, al caos y muerte de los sistemas, es decir, a la
entropía.
·
La homeostasis –los ajustes internos- y la neguentropía –la importación
de nuevas dosis de energía desde el medio- son mecanismos de defensa
contra la entropía, uno de ajuste interno y el otro de transacción externa,
respectivamente.
·
Los sistemas pueden ser cerrados (de duración limitada; primando la
entropía como estado más probable; y supeditando el equilibrio a las
condiciones iniciales) o abiertos. Un sistema abierto –plantea Oscar
Johansen- “es aquel que interactúa con su medio, importando energía, y
finalmente exportando la energía convertida”.
11
12
Teoría de la Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997.
Teoría de la Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 10
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
·
Los sistemas tienen y desarrollan un cierto grado de diferenciación en
subsistemas. Esto apunta a la especialización y selección.
·
Otra característica importante es la recursividad, que indica que un
sistema está compuesto de partes en que, a su vez, cada uno de
ellos, es un sistema.
·
Los subsistemas son interdependientes y los cambios experimentados
por uno de ellos, afectan a los otros.
·
Un sistema tiene sinergía, mientras que un simple agregado no. Hay
sinergía cuando analizando las partes en forma aislada no logramos
explicar la conducta del todo.
Hasta aquí, los conceptos de la Teoría de Sistemas, posicionándose desde la
perspectiva de la organización como sistema-estructura. Sin embargo, y tal
como plantea la propia teoría, toda organización siempre ha estado en
interacción e influencia recíproca con su medio ambiente o entorno. En este
sentido, el concepto de entorno, que alude al conjunto de variables que
están fuera del poder de influencia de la organización pero que
influyen en su desempeño y desarrollo, adquiere importancia en la
concepción de la organización como sistema social abierto, que describe los
cambios continuos de la organización con el medio externo y sus procesos
internos: un estado de equilibrio dinámico, en perpetuo movimiento o
redefinición. En función de ello, surgen tres conceptos claves:
·
la estructura o medio interno;
·
el entorno o medio contextual o externo; y
·
la estrategia, que opera como “bisagra” considerando ambos medios.
Estos tres conceptos se relacionan a su vez con dos tipos de variables con que
cuenta toda organización: las variables controlables por ella y las no
controlables, pudiendo enumerarse algunas de carácter semi-variable.
IV.1.b. EL MUNICIPIO COMO SISTEMA
La administración local de cada comuna o agrupación de comunas que determine
la ley reside en una municipalidad.
Las municipalidades son corporaciones autónomas de derecho público, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las
necesidades de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso
económico, social y cultural de las respectivas comunas. Artículo 1º. Ley Nº
18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 11
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
La mirada al municipio como sistema, pondrá relevancia –siguiendo a Schein13
en sus definiciones de ‘organización’- en que:
·
El municipio es un sistema abierto, lo que significa que se encuentra en
una constante interacción con su medio, tomando de éste materias primas,
personas, energías e información y transformando o convirtiendo éstos en
productos y/o servicios que son exportados al medio. En concreto, las
municipalidades –alcalde, concejo, secretarías y direcciones o unidades- se
insertan e interactúan en un espacio social constituido por los ciudadanos
en tanto agentes y actores locales; toman de estos sus necesidades,
demandas o requerimientos, tanto individuales como colectivos a través de
las organizaciones comunitarias territoriales y funcionales; los transforman
–o debieran transformarlos- en planes locales de desarrollo; y configuran –
en tanto sistemas abiertos- canales de incorporación o participación de la
ciudadanía en los lineamientos programáticos y políticas incluidas –por
ejemplo- en los PLADECOs.
·
El municipio es un sistema de múltiples propósitos o funciones, que
encierra múltiples interacciones entre la organización y su medio. Esta
diversidad, integra funciones privativas; vale decir, aquellas que sólo
pueden ser cumplidas y desarrolladas por la Municipalidad, de acuerdo a las
leyes y las normas técnicas de carácter general, como es el aseo y ornato y
las disposiciones sobre el transporte y tránsito público; con funciones
compartidas; a saber, aquellas que el Municipio ejerce en forma directa o
con otros órganos de la administración del Estado, como por ejemplo
asistencia social, salud, educación, etc. En el marco de este grupo de
funciones se integra la planificación deportiva, que responde no sólo en
términos de su contribución a las metas deportivas y de salud pública, sino
de manera sinérgica, a objetivos tales como una mayor integración y
desarrollo del capital social, el fortalecimiento de redes sociales y el
consecuente empoderamiento comunitario. Muchas de las actividades del
municipio no pueden ser comprendidas sin considerar estas múltiples
interacciones y funciones.
·
El municipio consiste en muchos subsistemas que se encuentran en
interacción dinámica unos con otros. Así, el alcalde interactúa con el
concejo municipal, las unidades técnicas, las corporaciones municipales,
etc. Y cualquiera de estos subsistemas, por ejemplo, una Corporación
Deportiva Municipal, mantendrá esta doble condición de ‘parte’
interactuante y -en función de la recursividad planteada- constitutiva de un
sistema en sí mismo (que a su vez alberga los múltiples propósitos,
interactúa y se ve limitado por su entorno, etc.).
·
Debido a que los subsistemas son mutuamente dependientes, los
cambios en un subsistema probablemente afectarán la conducta de los
13
Psicología de la Organización. Schein, Edgar. Prentice Hall, México, 1982. En Teoría de la
Organización. Eduardo Lawrence. Universidad Diego Portales. 1997.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 12
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
otros subsistemas. Así, tanto el plan de desarrollo deportivo comunal
tendrá incidencias en los PLADECOs –de manera general-, como la creación
y puesta en marcha de las –por ejemplo- Corporaciones Deportivas,
ciertamente influenciarán a las Corporaciones de Salud y Educación
existentes.
·
El municipio existe en un medio dinámico –el entorno- conformado por
otros sistemas, algunos mayores y otros menores que la organización. El
medio coloca demandas y restricciones de varias formas en la organización.
Por lo tanto, el funcionamiento total de la municipalidad no puede ser
comprendido sin una consideración explícita de las demandas y
restricciones con que presiona el medio. A un nivel de mayor detalle, el
plan de desarrollo deportivo se inserta en el medio ‘objetivo’ de la
comunidad de que se trate, con sus representaciones y comportamientos en
relación a la actividad física y deportiva. Asimismo, forma parte de un
conjunto de dispositivos más amplios que integran tanto el marco legal de
las municipalidades como el relativo a la actividad física (Ley del Deporte,
Política Nacional y Regional, Planificación Estratégica, etc.). Por último,
forma parte de un sistema-país, con sus características en términos de
organización política, de desarrollo económico, social y cultural.
En suma
Entendiendo que los sistemas sociales son abiertos -a diferencia de muchos
sistemas físicos- la mirada se “abre” al entorno, y se amplía desde los sistemas
más pequeños (o subsistemas) hacia las distintas “escalas” de sistemas
integrados. Así, el sistema de gestión deportiva municipal, incluye –por
ejemplo- a la Oficina de Deportes, la coordinación extraescolar y la corporación
o departamento de salud; y, a su vez, este sistema forma parte de uno más
amplio: el sistema de gestión deportiva nacional, que incluye –por ejemplo- a
ligas, federaciones o al propio Chiledeportes -parte del entorno del sistema
municipal.
Además,
“(…) toda organización, en el tiempo y espacio históricos, siempre ha
estado en interacción e influencias reciprocas con su medio ambiente, ya
que la organización emerge de la cultura que la genera y en la cual se
sitúa, los efectos de ella en la comunidad social en que se desarrolla, la
interacción con su público y, necesariamente, con otras organizaciones”.14
14
El entorno de la organización. Mario Soko. En Teoría de las Organizaciones. Universidad
Diego Portales. 1997.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 13
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
a.
Sistema de Gestión Deportiva Municipal: oficina o departamento de Deportes; Corporación
de Deportes; Departamento o Corporación de Salud; Coordinación Extraescolar o
Corporación de Educación; etc.
b.
Municipio: sistema de gestión deportiva; Dirección de Desarrollo Comunitario; Secretaría
Comunal de Planificación; Concejo; etc.
c.
Comuna: organizaciones territoriales (ej. juntas de vecinos); organizaciones funcionales
(clubes, ligas, etc.).
d.
e.
Entorno deportivo regional y nacional: Chiledeportes, federaciones, Comité Olímpico, etc.
Entorno general regional y nacional: económico, cultural, psicológico, social.
Así, en la consideración de los conceptos de estructura, estrategia y entorno, el
modelo de análisis centrará su mirada en los procesos, vale decir, en la
interacción compleja y permanente de variables y parámetros en todos los
niveles; y, a través de esta mirada, intentará develar el tipo de “modelo”
organizacional tras la gestión del deporte municipal (mecánico, orgánico o
procesal, dependiendo del nivel de flexilidad y apertura al entorno).
Por último, la observación y análisis del caso-municipio, integrará asimismo la
visión valorativa y diagnóstica de los actores entrevistados: cómo
caracteriza y valora a la situación; cuáles considera que debieran ser las
prioridades, etc.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 14
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
V.
METODOLOGÍA
V.1.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se trata de una investigación descriptiva, diagnóstica y propositiva, por
cuanto pretende no sólo caracterizar la situación de la planificación deportiva
en los municipios, asociada a la participación de las personas en la práctica de
actividad física y deportiva; sino también calificar a la misma en función de la
observación de un conjunto amplio de variables; así como elaborar y proponer
un modelo de Plan Desarrollo Deportivo Comunal.
V.2.
DISEÑO Y TAMAÑO MUESTRAL
Se trabajó con una muestra de 20 municipios de la Región Metropolitana,
elaborada a partir de la aplicación de un diseño muestral estratificado que
consideró dos etapas:
·
Primera etapa: generación de estratos o clusters; vale decir, clasificación de
las comunas en grupos similares a través de la técnica multivariable
conocida como “análisis de tipologías”.
·
Segunda etapa: selección de comunas al interior de cada uno de los
estratos o clusters, a través de sorteo simple (muestreo aleatorio simple).
El muestreo estratificado (ME) es un tipo de muestreo probabilístico que
considera ciertas variables para generar estratos homogéneos. Las variables
de estratificación deben generar grupos de comunas parecidas dentro de
cada estrato, y los estratos deben ser diferentes entre sí.
Para la generación de estratos o grupos de comunas homogéneas, se utilizó la
técnica multivariada de análisis de tipologías o cluster, definida como una
“técnica de análisis de datos, de carácter clasificatorio, que tiene por finalidad
la formación de clases, tipos o grupos, tan similares entre sí como sea posible,
partiendo de un conjunto de datos multivariantes”15.
Las 9 variables utilizadas para obtener esta clasificación –vale decir,
ingresadas al análisis de tipologías- pretenden dar cuenta de la complejidad
social de las comunas de la Región Metropolitana, complejidad que constituye
base y contexto para el desarrollo de planes adecuados. Así, se incluyeron
dimensiones demográficas, sociales, económicas, de infraestructura, y de
práctica deportiva:
15
Sierra Bravo, Diccionario Práctico de Estadística. 1991.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 15
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Indice de prioridad social (IPS 2000): indicativo del desarrollo social
alcanzado por las comunas en un momento dado del tiempo. Integran el
índice la incidencia y la intensidad de la pobreza, la escolaridad media de
la población mayor de 15 años, los resultados de la prueba SIMCE, los
años de vida potencialmente perdidos y el embarazo adolescente.
(SERPLAC).
Indice de Calidad de Vida: evalúa la calidad del medio ambiente físico
de las comunas de la Región Metropolitana, en términos de la capacidad
de oferta de bienestar que ofrecen sus espacios construidos (entorno
físico o hábitat: calidad de la vivienda; situación de los servicios básicos
anexos a la vivienda; calidad del espacio público; y acceso a
equipamientos de salud y educación). (SERPLAC)
Indice de Competitividad de las Provincias y Comunas: cuyo
objetivo es medir la capacidad de las comunas para alcanzar niveles de
crecimiento sustentables en el tiempo (variables: economía, gobierno,
infraestructura, empresas, personas, salud). (SERPLAC)
Indice de Desarrollo Humano: integra variables de salud, educación e
ingresos de los habitantes de las comunas (PNUD).
Práctica deportiva: porcentaje de personas que realiza actividad física
o deportiva entre 3 y 7 días a la semana, durante al menos media hora
cada vez (CASEN 2000).
Inversión en infraestructura deportiva comunal: cantidad total de
recursos per cápita invertidos en la construcción de proyectos de
infraestructura mayor durante el 2003. (Informe sobre Inversión en
Infraestructura Deportiva 2000-2003).
Población total de habitantes (Censo 2002).
Porcentaje de población rural (Censo 2002).
Superficie (Km.) de la comuna (SERPLAC).
El análisis realizado (quick cluster)16 clasificó a las 52 comunas de la Región
Metropolitana en cuatro grupos (de 19, 6, 6 y 21 comunas). Se procedió
entonces a seleccionar, mediante sorteo simple,
a las 20 comunas,
distribuidas en los cuatro grupos de manera proporcional al peso de cada uno
de ellos en el universo:
16
El análisis se realizó con el paquete estadístico SPSS para Windows, versión 11.5. Con el
propósito de evaluar la capacidad de las variables para formar grupos distintos, se realizó el
análisis de varianza. En tanto el grado de significación asociado a F fue en todos los casos
inferior al valor convencional (0.05) se concluye que las variables incorporadas en el modelo
generan diferencias estadísticamente significativas respecto a los grupos.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 16
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 2.
Muestra de Comunas
Según Conglomerado*
COMUNA
CONGLOMERADO
SANTIAGO
1
LA FLORIDA
1
MACUL
1
SAN JOAQUÍN
1
INDEPENDENCIA
1
CONCHALÍ
1
TALAGANTE
1
ALHUÉ
2
PADRE HURTADO
2
SAN JOSÉ DE MAIPO
2
PROVIDENCIA
3
LA REINA
3
QUILICURA
4
PUDAHUEL
4
EL BOSQUE
4
RENCA
4
CERRO NAVIA
4
LA PINTANA
4
LO ESPEJO
4
TIL TIL
4
* El número de conglomerado, identifica al grupo o “tipo”.
V.3.
RECOLECCIÓN DE DATOS
La información aquí presentada tiene dos orígenes:
a) Información secundaria: básicamente la proporcionada por los propios
municipios durante el proceso de producción de información.
b) Información primaria: orientada a recoger las visiones y percepciones
de los principales actores estratégicos (Tabla Nº 3):
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 17
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 3.
Recolección Primaria de Información:
Niveles, actores, instrumentos y muestra
Niveles
Actores
Instrumento o
técnica
Tamaño
Estructura
Municipal
Alcalde; Concejo Municipal; DIDECO;
SECPLAC; encargado Deportes; Educación
Extraescolar; Departamento, Corporación o
Programa Salud
Entrevistas semiestructuradas:
N = 92
entrevistas.
Taller participativo
encargados
deporte RM
N = 50
participantes.
Organizaciones
deportivas y
vecinales
Club deportivo; Junta de Vecinos; Unión
Comunal; Club Adulto Mayor; Club
deportivo escolar; Consejo Local de
Deportes
Entrevistas semiestructuradas.
N = 23
entrevistas.
Ciudadanos
Mujeres adultas trabajadoras y dueñas de
casa; hombres adultos; adultos mayores;
niños; estudiantes secundarios; estudiantes
universitarios
Grupos focales.
N = 6 grupos
focales.
VI.
DIAGNÓSTICO: LA GESTIÓN MUNICIPAL DEL DEPORTE
Para abordar la gestión municipal del deporte, la mirada se focalizará
alternativamente en distintos niveles. Por un lado, el ‘objeto’ de análisis –
aquello que se observa- se ubicará tanto en propio sistema de gestión
municipal, como en su entorno, entendiendo que su interacción e influencia es
recíproca y permanente. Por otro lado, el esquema observador se situará en
dos de los tres niveles: (1) actores del sistema municipal; y (2) actores del
sistema comunal:
Sistema municipal
Sistema comunal
Actores municipales
Organizaciones
Ciudadanos
Sistema regional
y nacional
Chiledeportes
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 18
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
VI.1.
EL SISTEMA MUNICIPAL
VI.1.A.
ESTRUCTURA
i.
Subsistema de gestión deportiva (tendencia a la especialización)
La estructura de una organización precisa quién hace qué y desde dónde. A
nivel de la gestión del deporte municipal, la estructura más ‘especializada’ es –
según el caso- la Corporación de Deportes, la Dirección de Deportes, el
Departamento de Deportes o la Oficina de Deportes. No obstante en algunas
comunas, sin representación en la estructura, la gestión deportiva se asienta
en el Programa de Deporte.
La ubicación de esta estructura o primer subsistema dentro del organigrama
municipal, grafica los distintos tipos de relaciones que pueden darse a nivel
horizontal y a nivel vertical, la rapidez o agilidad con que se pueden tomar las
decisiones, la posibilidad de utilizar recursos consultando a más o menos
instancias, etc; en suma, revela básicamente la distancia o cercanía con
la instancia final de toma de decisiones, actuando como un indicador del
nivel de burocracia y autonomía17.
A partir del análisis de las 20 comunas consultadas, es dable distinguir 3 ‘tipos’
o modelos comunales, de acuerdo a la posición en línea vertical del subsistema
específico de deporte (Gráfico Nº 4):
a. primer nivel: Corporación de Deportes (fuera del sistema municipal, en su
carácter de corporación de derecho privado, pero dentro de la misma a
través de la composición de su directorio) o Dirección de Deportes (3
comunas: La Reina, La Florida, Santiago).
b. segundo nivel: en la línea de la Dirección de Desarrollo Comunitario, como
departamento, oficina o área dependiente de organizaciones comunitarias18
(mayoritaria: La Pintana, Independencia, Renca, Lo Espejo, Cerro Navia, El
Bosque, Til Til, Conchalí, Talagante, Alhué, Providencia, Pudahuel, Macul,
Quilicura).
c. tercer nivel: línea DIDECO, como Programa y a veces sin encargado
específico (3 comunas: San Joaquín, Padre Hurtado, San José de Maipo).
17
No obstante, se trata tan sólo de una tendencia y no puede generalizarse sin un estudio
específico y más amplio de cada subsistema municipal: a manera de ejemplo, si bien en La
Pintana el Departamento de Deportes se ubica en DIDECO, y es mediatizado por Acción Social,
la relación con el alcalde se produce de manera directa y así la ubicación en el organigrama
formal no constituye en ningún caso un obstaculizador. Asimismo, privilegiando la mirada a los
procesos sin reducirla a la estructura, la posibilidad de un nivel de planificación alto conjugado
con una voluntad política que priorice la acción en deportes, reemplaza la ubicación en el
organigrama por mecanismos de toma de decisiones formalizados y expeditos.
18
O Acción Social, ó Desarrollo Social, etc.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 19
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Gráfico Nº 4.
Estructura municipal:
Posición del Subsistema de Deporte
Alcalde
Alcalde
Alcalde
Alcalde
Corporación
Deporte (a)
Dirección
Deporte (a)
DIDECO
DIDECO
Dep. Org.
Comunitar. ó
Dllo. Social ó
Acción Social
Dep. Org.
Comunitar. ó
Dllo. Social
Oficina, Área
o Dpto. Dep.
(b)
Programa de
Deportes
(c)
En cuanto al ámbito de acción, con un manejo espontáneo de las distintas
modalidades deportivas especificadas en la Ley del Deporte, el 85% de los
encargados considera que su área se hace cargo del deporte recreativo. A
continuación, 11 de los 20 encargados (55%) revela hacerse cargo tanto del
deporte formativo como del competitivo; y finalmente sólo la mitad asume
actividades de presupuesto y/o planificación:
Tabla Nº 5.
MULTIRESPUESTA: AMBITO DE ACCIÓN OFICINA O DEPARTAMENTO DEPORTE
Base: encargados de deporte
Ambito de acción
corporación,
departamento, oficina
deportes o DIDECO
(mirada deporte)
Desde deporte: deporte formativo
%
n
Desde deporte: deporte competitivo
%
n
Desde deporte: Infraestructura
%
n
Desde deporte: Presupuesto
%
n
Desde deporte: Planificación
%
n
Desde deporte: deporte recreativo
%
n
Desde deporte: deporte alto rendimiento
%
n
Desde deporte: otro objetivo
55,0%
11
55,0%
11
45,0%
9
50,0%
10
50,0%
10
85,0%
17
15,0%
3
%
n
Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal, RM, 2005
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 20
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Lo que equivale a sostener que el ámbito por excelencia del departamento de
deportes municipal, es el recreativo.
Modalidades deportivas:
Formación para el Deporte: se entiende por formación para el deporte la puesta en
práctica de procesos de enseñanza y aprendizaje a cargo de profesionales o técnicos
especializados vinculados a la actividad física-deportiva, cuyo objetivo es el desarrollo en las
personas de aptitudes, habilidades y destrezas necesarias para la práctica de los distintos
deportes; el conocimiento de los fundamentos éticos, técnicos y reglamentarios de las
especialidades deportivas, y la práctica sistemática y permanente de actividades deportivas
para niños, jóvenes y adultos.
Deporte recreativo: se entiende por deporte recreativo a las actividades físicas efectuadas
en el tiempo libre, con exigencias al alcance de toda persona, de acuerdo a su estado
físico y a su edad, y practicadas según reglas de las especialidades deportivas o
establecidas de común acuerdo por los participantes, con el fin de propender a mejorar la
calidad de vida y la salud de la población, así como fomentar la convivencia familiar.
Deporte de competición: se entiende por deporte de competición a las prácticas
sistemáticas de especialidades deportivas, sujetas a normas y con programación y
calendarios de competencias y eventos.
Deporte de alto rendimiento: se entiende por deporte de alto rendimiento y de
proyección internacional a aquel que implica una práctica sistemática y de alta
exigencia en la respectiva especialidad deportiva.
Ley Nº 19.712, Ley del Deporte. Ministerio del Interior. Subsecretaría del Interior.
Observando a un nivel de mayor detalle, es posible apreciar la heterogeneidad
del sistema deportivo municipal:
Tabla Nº 6.
Ambito de Acción del Subsistema Deportivo Municipal (Departamento, Oficina o Corporación de Deportes)
Base: total de encargados de deporte (N = 20)
Comuna
Santiago
La Florida
Macul
San Joaquín
Independencia
Conchalí
Talagante
Padre Hurtado
San José De Maipo
Alhué
Providencia
La Reina
Quilicura
Pudahuel
El Bosque
Renca
Cerro Navia
La Pintana
Lo Espejo
Til Til
Total (N)
Total (%)
Recreativo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
17
85%
Formativo
1
1
1
1
Competitivo
1
1
Alto Rendim. Infraestructura
1
(1)
Planificación
1
1
Presupuesto
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
55%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
55%
3
15%
1
9
45%
10
50%
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 21
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
1
1
10
50%
Así, mientras –por ejemplo- en Santiago la Dirección de Deportes reconoce
para sí las funciones de manejo de infraestructura, presupuesto, planificación,
deporte competitivo y deporte recreativo; en Macul la Oficina de Deportes se
reserva sólo el manejo del deporte formativo. Heterogeneidad que se relaciona
tanto con las diferencias en la estructura más amplia del sistema deportivo
municipal en su conjunto19, como con las diferencias de percepciones de los
distintos encargados.
ii.
Sistema deportivo municipal
Ampliando la mirada desde el departamento u oficina de deportes al sistema
deportivo en su conjunto, y otra vez desde la mirada de los propios
encargados la oficina o departamento de deportes, la gestión del deporte
municipal se asienta en una pluralidad de subsistemas, no siempre
reconocidos por este encargado:
Tabla Nº 7.
MULTIRESPUESTA: ¿CÓMO ESTÁ ESTRUCTURADO EL DEPORTE EN EL MUNICIPIO?
Base: encargados de deporte
1
Dirección de Desarrollo
Comunitario, DIDECO
1
Talagante
Padre Hurtado
San José De Maipo
Alhué
Providencia
La Reina
Quilicura
Pudahuel
El Bosque
Renca
Cerro Navia
La Pintana
Lo Espejo
Til Til
1
Conchalí
1
Independencia
1
Corporación Municipal de
Deporte y Recreación
San Joaquín
Macul
Departamento u Oficina de
Deporte
La Florida
Estructura
deporte en
municipio
(mirada
deporte)
Santiago
Comuna
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Secretaría de Planificación
Comunal, SECPLAC
1
1
1
1
Corporación de
Salud/Educación
1
1
1
1
1
1
1
Otra municipal ¿cuál?
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
No municipal: Consejo
Local, Organizaciones
Deportivas
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal, RM, 2005
De manera más frecuente, se menciona a la Coordinación Extraescolar como
parte del sistema, asignándole claramente el ámbito del deporte formativo; lo
que denota una mayor probabilidad de trabajo conjunto; y un reconocimiento
de la necesidad de esta instancia para llegar a la población objetivo. No ocurre
lo mismo con el subsistema de Salud (Departamento de Salud, Corporación o
19
Continuando con el mismo ejemplo, mientras en Santiago la totalidad de la gestión del
deporte municipal se concentra en la Dirección, en La Florida se desagrega en cuatro instancias
con funciones diferenciadas (Departamento de Deportes, Corporación de Deportes, DIDECO y
Consejo Local).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 22
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
1
Programa), lo que implica que en muchos casos el trabajo transita por
andariveles paralelos e inconexos.
Lo que interesa destacar entonces, es que el deporte no radica en una sola
instancia dentro del municipio, sino que puede radicar en dos, en tres o hasta
en cuatro instancias distintas. Vale decir, que se asienta en una estructura con
subsistemas diferenciados, lo que es indicativo de la complejidad de este
sistema y lo sitúa frente a desafíos de coordinación. Lo que en principio
es reconocido por los encargados específicos del tema deportivo.
Asimismo, la tabla previa da cuenta de las distintas miradas –que en algunos
casos incluyen a ciertas instancias y en otros a otras- relacionadas
probablemente con el nivel de interacciones que se establezcan entre las
distintas partes, la importancia atribuida desde cada visión a los distintos
subsistemas, etc. En suma, da cuenta de la ausencia de un modo
estandarizado y unívoco de concebir al deporte municipal.
Por otro lado, siguiendo a Soko20 y tal como se consignaba en relación al
subsistema más específico, para visualizar la estructura formal de una
organización hay herramientas que permiten ver la ubicación de los
subsistemas, así como la relación entre cada uno de ellos: es el organigrama
funcional, en el cual está representada la estructura de la organización formal
y que indica, además, las relaciones de dependencia entre las distintas
unidades de la organización.
El organigrama ‘tipo’, donde los distintos entrevistados –ya no sólo los
encargados de deporte- cristalizaron la estructura formal del deporte municipal
desde su vivencia y conocimiento, muestra un sistema de jerarquías o
diferenciación vertical (Dirección – Departamento – Oficina) en la línea
conducente a la oficina o dirección desde la que cada uno realiza su aporte en
la gestión municipal. Lo que evidencia el grado de especialización o
diferenciación de estos subsistemas (cada entrevistado da cuenta sólo de su
propia línea jerárquica). A partir de la unión de la información brindada por los
distintos entrevistados –representantes de los distintos subsistemas- se
observa un grado de diferenciación horizontal entre las distintas unidades
que componen el municipio dando cuenta otra vez de un nivel de
complejidad sustantivo:
20
Estructura de la Organización. Mario Soko. En Manual de Teoría de la Organización. U.
Diego Portales. 1997.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 23
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Gráfico Nº 8.
Estructura municipal:
Organigrama del Sistema Deportivo Municipal en su conjunto
Alcalde
SECPLAC
DIDECO
Depto.
Salud
Depto.
Educac.
Dpto. Org.
Comunit.
Prog.
Promoc.
Salud
Coordinac.
Extraesc.
Dpto. u Of.
Dep
Como se observa en el organigrama, la gestión del deporte municipal –desde
la perspectiva ‘abierta’ a todos los distintos actores locales involucrados- se
distribuye en la SECPLAC, DIDECO –focalizándose en el departamento, área u
oficina de deporte- el Departamento o Programa de Salud, y el Departamento
o Área de Educación. Son claramente los cuatro subsistemas
fundamentales que hacen al deporte municipal.
En segundo lugar, interesa destacar que en términos generales el
Departamento u Oficina de Deportes suele quedar en una posición más baja o
más distante de la instancia final de toma de decisiones –el alcalde- que los
otros subsistemas que componen el sistema global. Lo que trae
consecuencias en términos de su posibilidad de coordinar o articular
acciones para todo el sistema. Así,
“El que esto sea un área pequeña, no permite que se abarque desde aquí el
deporte formativo, el competitivo… depender del Departamento de
Organizaciones Comunitarias hace más burocrático nuestro funcionamiento.
Si fuéramos un Departamento se nos destinaría más recursos”. (Encargado
del Area de Deportes, Conchalí).
“Acá tenemos que pasa por DIDECO. Y DIDECO no está 100% metido en lo
que significa el deporte. En cambio como dirección se pueden tomar
decisiones rápidas, hay más profesionales del área para poder sentarse en
una mesa de trabajo a planificar.” (Encargado del Área de Deportes,
Talagante).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 24
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Respecto al por qué de esta distribución del deporte en el municipio a través
de las distintas direcciones y departamentos mencionados, aún cuando se
percibe la existencia de ventajas o beneficios, la gran mayoría considera que la
estructura responde a “lo dado” y no resulta absolutamente satisfactoria,
evaluándose la posibilidad de introducir modificaciones a este nivel. Así, más
del 37% considera que la estructura responde a lo dictado por la Ley Orgánica
de Municipalidades o –lo que alude al mismo espíritu- que es ‘heredada’; vale
decir, que no es necesariamente funcional o escogida sino más bien impuesta.
Se suma a esta evaluación no valorativa, una franca desaprobación en frases
del tipo “porque no hay una política deportiva” o “por mala gestión de la
administración anterior” (12,5%). De manera inversa, algo más del 28%
considera a esta distribución funcional a las necesidades: “agiliza”, “permite el
cumplimiento de las metas”, “centraliza los temas”, etc.
“Las municipalidades están organizadas de este modo. Las Direcciones en la
parte superior, luego los departamentos y en seguida las correspondientes
oficinas temáticas que intervienen directamente con la gente. Se está
evaluando desde DIDECO cambiar este sistema de jefatura: lo que se busca
para el próximo año es que todos dominen todas las áreas y todos los
temas. Históricamente cada oficina tiene un área de desarrollo o un tema.
Territorial con las juntas de vecinos; oficina de la discapacidad, deportes,
oficina de la mujer, etc. (Encargado de Deportes, Lo Espejo).
“Está estructurado de esta manera porque la Dirección de Desarrollo
Comunitario trabaja directamente con las organizaciones de la comuna, y a
través de esta es posible canalizar las inquietudes, necesidades,
propuestas, problemas que surgen en y desde la comunidad”. (Alcalde, San
Joaquín).
“Es heredado. Desde 10 años ha estado en el mismo punto”. (Encargado de
Deportes, Renca).
“Según la Ley de Municipalidades, el deporte debe estar en DIDECO.”
(Encargado de Deportes, El Bosque).
“La división del organigrama en áreas específicas facilita la realización del
trabajo. Ordena y jerarquiza. Establece prioridades y ordena las acciones
hacia un fin último que es el servicio a la comunidad”. (Coordinadora de
Organizaciones Comunitarias, Lo Espejo).
Por último en cuanto al ámbito de acción de cada uno de los subsistemas
mencionados, la estructura muestra en algunos casos especialización, y en
otros duplicación de subsistemas:
Oficina de Deportes: en términos generales le corresponde en primer
lugar el ámbito recreativo; aún cuando muestra una participación en la
modalidad competitiva; y suele responder por temas de mantenimiento
y administración de la infraestructura deportiva.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 25
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Dirección de Desarrollo Comunitario (DIDECO): le compete el desarrollo
de las organizaciones, y en reiteradas ocasiones se la relaciona con
temas de infraestructura, presupuesto y planificación.
Secretaría Comunitaria de Planificación (SECPLAC): encargada de temas
de infraestructura, presupuesto y evaluación y elaboración de proyectos
orientados al deporte.
Coordinación de Educación Extraescolar: orientada básicamente al
deporte formativo, aún cuando también al deporte competitivo.
Departamento de Salud, a través de Promoción: orientado al deporte
recreativo y competitivo desde la perspectiva de la promoción de la
salud.
Sin embargo, la diferenciación no sólo remite a la especialización en los
términos detallados, sino que surge a partir de los tipos de público a los que
se dirige la acción y el lugar de encuentro de esta población objetivo (desde
deporte a las organizaciones deportivas; educación en los colegios; y salud
tanto a través del consultorio como –en ocasiones- a través de los canales de
educación y de la Oficina de Deportes).
Asimismo, la especialización responde a las instancias que definen las
políticas, dando cuenta de esta doble dependencia ministerio-municipio. Así,
en el discurso de los entrevistados, las tareas relacionadas con planificación,
presupuesto e infraestructura atañen a cada una de las instancias (Oficina de
Deportes, departamento de salud y educación) dando cuenta de un nivel de
centralización fuera de la estructura municipal, que responde –muy
probablemente- al cruce de “jerarquías” a las que responde cada una: deporte
sólo al municipio a través de DIDECO; extraescolar respondiendo a
lineamientos del Ministerio de Educación; y promoción a los del Ministerio de
Salud.
Por último, otro elemento a destacar es el escaso consenso respecto a las
funciones de cada una de las instancias o departamentos, evidenciando
sólo un conocimiento parcial -de lo propio- en el marco de un desconocimiento
del sistema en su conjunto. A modo de ejemplo, en la comuna de Lo Espejo
mientras desde la Oficina de Deportes se atribuye a la misma y a la DIDECO
sólo el deporte recreativo, desde la percepción de la SECPLAC las atribuciones
se extienden al deporte competitivo y, en el caso de DIDECO, al deporte
formativo y de alto rendimiento.
iii.
Coordinación
Casi el 60% de los actores entrevistados considera que “existe relación y
coordinación entre los distintos departamentos o áreas”. Seguidamente,
para cerca de un tercio, “no hay mayor relación ni coordinación”. Para un
minoritario –no obstante importante- casi 8%, la coordinación consiste en
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 26
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
repartir áreas de influencia; vale decir, en un reparto de tareas y funciones
tendiente a evitar la duplicación de acciones21.
Tabla Nº 9.
¿Existe coordinación, articulación entre distintos deptos, direcciones, etc?
Base: total de entrevistados
Frecuencia
Valid
Porcentaje
En términos generales, hay relación y coordinación
54
58,7
En términos generales, no hay mayor relación ni coordinación
26
28,3
7
7,6
La coordinación consiste en repartir áreas de influencia
Sin información
Total
5
5,4
92
100,0
Sin embargo, al consultar de manera más directa entre qué instancias se da
esta coordinación, la proporción de entrevistados que reconoce su ausencia
crece al 38%. Vale decir, a medida que la consulta se torna más concreta,
decrece la percepción de coordinación. Por otra parte, sólo uno de cada cinco entre aquellos que perciben coordinación- considera que la relación se da
“entre todas las instancias”. A continuación, la coordinación más típica tiene
lugar al interior de la propia ‘linea’ (DIDECO y Deportes) y la Coordinación
Extraescolar:
Tabla Nº 10.
¿Entre qué instancias hay coordinación?
Base: total de entrevistados
Frecuencia
Valid
4
4,3
Alcalde, Concejo, DIDECO y/o SECPLAC
3
3,3
Sólo con DIDECO
2
2,2
13
14,1
Departamento u Oficina de Deportes
3
3,3
SECPLAC, Obras y Finanzas
1
1,1
Gobierno Local, Educación y Salud
2
2,2
20
21,7
COLODYR y Corporación de Deportes
2
2,2
Con Deporte Extraescolar, Finanzas y SECPLAC
1
1,1
Sólo con SECPLAC
3
3,3
Sin infomación
3
3,3
Total
57
62,0
Sin coordinación
35
38,0
92
100,0
DIDECO, Depto de Deportes y Educación
Todas las instancias de la estructura de deportes
Missing
Total
Porcentaje
Depto de Deportes, Consejo Local y Depto Educ. Extraescolar
21
Así lo consignan algunos de los actores entrevistados de los municipios de Pudahuel, La
Florida, Macul, Independencia, Lo Espejo y Providencia.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 27
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
La alusión a la coordinación con educación, explica la respuesta inicial de los
encargados de deportes respecto al sistema deportivo global: la mayoría
incorporaba a la coordinación extraescolar sin tener presente a las otras
instancias; lo que aparecía como un indicativo de, o bien una mayor
coordinación con extraescolar –ahora refrendada-, o bien del reconocimiento
de la especificidad del deporte formativo, enmarcado en el sistema escolar.
Por último, respecto a los mecanismos de la coordinación, en uno de cada
cinco casos en los que esta tiene lugar se alude a las “reuniones periódicas”; lo
que implica que el sistema tiene un nivel incipiente de estandarización, dado
que se trata de reuniones previamente planificadas; no obstante, es éste el
máximo nivel de estandarización de procedimientos:
Tabla Nº 11.
¿De qué modo se da la coordinación?
Frecuencia
Valid
Planificación anual conjunta
Porcentaje
7
7,6
20
21,7
Solicitudes específicas de/a DIDECO, Alcalde
3
3,3
Canalizando en el Consejo Municipal
1
1,1
Conformación de mesas de trabajo por instancias
5
5,4
Asesoría en elaboración de proyectos
3
3,3
Acuerdos a nivel de jefaturas, no de programas
3
3,3
Mecanismos no formalizados ni regulados
8
8,7
Otra
1
1,1
No responde
6
6,5
57
62,0
Reuniones periódicas
Total
Missing Sin coordinación
35
38,0
Total
92
100,0
Concluyendo, la coordinación encuentra dificultades y tiene lugar sólo
entre algunas de las instancias, muchas veces motivada por el
acercamiento entre las personas y no por formalizados sistemas comunicantes
iv.
Eficacia y eficiencia de la estructura del sistema deportivo
En relación a la eficacia, si bien la mayoría de los actores considera que la
estructura permite que las metas se cumplan con facilidad y rapidez, un
considerable 33.7% afirma lo contrario, señalando que esta distribución del
ámbito deportivos en distintos subsistemas “en términos generales, dificulta” la
consecución de los objetivos propuestos. A lo que se agrega que, para algunos,
el propio trazado de las metas responde a las limitaciones de la estructura:
“NO se hacen proyectos macros porque no se van a poder cumplir. Se
hacen de acuerdo a la capacidad del departamento. Se hacen proyectos
pequeños”. (Encargado del Area de Deportes, Talagante).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 28
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En el mismo sentido, una proporción muy significativa de entrevistados
(40.9%) considera que la estructura actual dificulta la tramitación
administrativa para la utilización de recursos.
En suma, una primera evaluación al sistema deportivo municipal en términos
de su estructura, muestra la percepción de deficiencias importantes, en
desmedro de la eficacia y la eficiencia de la gestión deportiva.
v.
Acciones estratégicas sobre la estructura: Corporación Municipal
de Deportes
En ese marco de reparos, sólo 2 de cada 5 entrevistados afirma que “se prevé
mantener la actual estructura en relación al deporte”. De manera inversa, más
de un 54% reconoce acciones estratégicas sobre la estructura; vale
decir, cambios previstos y/o cambios o modificaciones ya iniciadas:
Tabla Nº 12.
¿Se prevé mantener la actual estructura en relación al deporte?
Válidos
Total
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
Se prevé mantener la actual estructura
30
32,6
41,1
41,1
Se está pensando la posibilidad de
hacer cambios
21
22,8
28,8
69,9
Se están realizando acciones concretas
para hacer cambios
19
20,7
26,0
95,9
3
3,3
4,1
100,0
Total
73
79,3
100,0
Sin información
19
20,7
92
100,0
No sabe
Perdidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
Del conjunto de actores que reporta cambios, la gran mayoría alude de
manera espontánea la creación de una Corporación Municipal de
Deportes. En segundo lugar –en consistencia con la priorización y diagnóstico
del discurso general- un 23,1% prioriza acciones dirigidas al fortalecimiento
de los recursos humanos y de los instrumentos de planificación (dando
cuenta de manera inicial de los principales déficit del sistema):
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 29
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 13.
¿Qué modificaciones a la estructura del deporte municipal se están preparando o realizando?
Frecuencia
Válidos
Crear oficina o departamento de deportes
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
6
6,5
15,4
15,4
21
22,8
53,8
69,2
Crear mesa intersectorial de deporte, recreación
y cultura
2
2,2
5,1
74,4
Fortalecer RRHH e instrumentos de planificación
9
9,8
23,1
97,4
No responde
1
1,1
2,6
100,0
Total
39
42,4
100,0
No prevee cambios o no los puede precisar
53
57,6
92
100,0
Crear corporación municipal de deportes
Perdidos
Porcentaje
Total
En esa misma línea, las acciones previstas o ya iniciadas, se relacionan con
la Corporación (elaboración de estatutos, envío al Ministerio de Justicia, etc);
con la planificación (Plan de Desarrollo Deportivo, Diagnóstico Comunal,
instrumentos y acuerdos para Salud y Educación, etc); y con la especialización
de los recursos humanos; y en ese orden:
Tabla Nº 14.
Modificación estructura deporte municipal: acciones concretas realizadas y por realizar
Válidos
Total
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
Contratar recursos humanos
especializados
2
2,2
5,3
5,3
Diseñar un plan de desarrollo deportivo
7
7,6
18,4
23,7
Fortalecer gestión del PADEM, instrumento
político técnico
1
1,1
2,6
26,3
Generar unidad de criterios con salud y
educación
3
3,3
7,9
34,2
Creación de clubes deportivos escolares
1
1,1
2,6
36,8
17
18,5
44,7
81,6
Diagnóstico comunal
3
3,3
7,9
89,5
No responde
4
4,3
10,5
100,0
Total
38
41,3
100,0
No prevée cambios, no los puede precisar
o no conoce las acciones
54
58,7
92
100,0
Elaboración de Estatutos, aspectos legales
para Corp Municip
Perdidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
Las principales facilidades para llevar a cabo los cambios previstos, se
relacionan básicamente con la voluntad política, tanto del alcalde como del
Concejo Municipal. De manera inversa, los principales obstáculos se
visualizan en la falta de recursos presupuestarios y/o legales. Asimismo, y
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 30
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
aún cuando en proporciones menores, el discurso alude a la resistencia
organizacional a los cambios y a la ausencia de lineamientos deportivos claros.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 31
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Corporación Municipal de Deportes
Al consultar directamente por la posibilidad de constitución de una
Corporación Municipal de Deportes, se observa claramente que la propuesta
de Chiledeportes ha tenido una amplia convocatoria, desencadenando un
proceso de conversaciones y/o de efectiva constitución.
En este sentido, es posible diferenciar cuatro tipo de comunas (en una
clasificación inicial y no definitiva22):
1. Corporación en funciones: La Florida y La Reina.
2. En proceso de constitución: San Joaquín, Independencia, Padre Hurtado,
Renca, Cerro Navia, La Pintana.
3. En conversaciones iniciales, con evaluación inicial positiva: Santiago,
Talagante, Alhué, San José de Maipo, Pudahuel, El Bosque, Lo Espejo,
Conchalí.
4. Evaluación negativa: Macul, Providencia, Til Til, Quilicura.
Las motivaciones esenciales para la constitución de las Corporaciones, se
relacionan básicamente con el tema de allegamiento de recursos, y del
mejoramiento de la gestión en términos de centralización de la
administración, los recursos y las decisiones:
“Se visualiza la ventaja de conseguir recursos frescos para realizar más
actividades en deportes”. (Encargado de la Oficina de Deportes, La
Pintana).
“Nos parece fundamental crear la Corporación del Deporte, debido a la
necesidad de poder captar nuevos recursos, a los cuales no
podemos acceder como municipio y que vayan directo en beneficio de
las organizaciones”. (Alcalde San Joaquín).
“En las ventajas está la administración o control de los recintos
deportivos, la unificación de criterios en el uso de los recintos (arriendos,
mantenciones, responsabilidades)”. (Encargado de la Oficina de Deportes,
Conchalí).
“Nosotros creamos la Corporación Municipal de Deporte con el fin de que a
través de esta Corporación se creara un solo modelo deportivo para cada
una de las comunas (…). Por ejemplo, el Consejo Local de Deportes hace
una maratón en la calle A, y el Departamento de Deportes hace su maratón
en la calle B, y entonces diluimos esfuerzos, gastamos la plata
insostenidamente (…). (…) dejemos de gastar inconsistentemente y
22
Cabe precisar que se trata de una foto en un momento específico del tiempo. A la fecha,
varias de las comunas consideradas “en proceso” han dado inicio al funcionamiento de su
Corporación. Asimismo, comunas inicialmente reticentes a la creación de una Corporación, han
comenzado a considerar su viabilidad.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 32
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
aunemos todos los esfuerzos, todos los recursos humanos, todos los
recursos materiales, todos los recintos deportivos, a un solo referente, y
que es esta Corporación”. (Director Ejecutivo Corporación Municipal de
Deportes, La Reina).
“Con la Corporación la gestión va rápido. Hoy día en la Corporación se
traspasan los recursos municipales, por poner un ejemplo, a mí hoy día me
pide una pelota de fútbol el club deportivo tanto, está el financiamiento, se
compra la pelota. En la municipalidad, nos llega a nosotros cuando hacemos
el trámite, que directora de DIDECO, al jefe de finanzas, del jefe de
finanzas al encargado de adquisiciones, el encargado de adquisiciones la
pone en Chilecompras, la pelota te llegó tres meses después”. (Director
Ejecutivo Corporación de Deportes La Reina).
Sin embargo, como condición sine qua non, los entrevistados visualizan la
necesidad de una ligazón fuerte de la Corporación con el municipio (la
alianza con el sector privado no basta):
“Se está realizando, pero para que el sistema funcione se requiere del
apoyo del municipio. Eso es claro. Las Corporaciones sólo tienen sentido
si existe compromiso municipal”. (Encargado de la Oficina de Deportes, La
Pintana).
En cuanto a las desventajas, se trata otra vez de un tema de recursos, lo
que evidencia la percepción de paradoja en relación a una Corporación creada
para generar recursos, y que ocasiona al mismo tiempo mayores e
imprevisibles gastos. Por otra parte, existe en algunos la sensación de que en
la creación de las Corporaciones está la intencionalidad de privatizar la gestión
deportiva, en desmedro del servicio público brindado en el actual esquema:
“La encuentro que es privatizadora y además tiene un claro manejo
político (…) además en términos de administración yo creo que se
gastarían hartos recursos (…)”. (Jefe de Cobertura, Departamento de
Deportes Macul).
“A la larga quizás la municipalidad tendría que absorber muchos
costos. En la parte práctica yo lo veo estupendo, pero en lo económico
pienso que sería un alto costo para el municipio”. (Director DIDECO San
José de Maipo).
A ventajas y desventajas –que implica postura sobre las cosas- se suma
como
elemento
de
análisis
la
percepción
extendida
de
desconocimiento:
“Se habla mucho de la importancia de su formación (…). Pero no hay
información acerca de la implementación de las mismas, por qué son
importantes y para qué van a servir. Grandes preguntas: ¿cómo vamos a
mantenerlas? ¿Cómo se financian? ¿Cómo se sostienen? Por ejemplo la
municipalidad de (XXX) tiene un gasto mensual de quince millones de pago
de sueldos del personal de planta ¿En qué sentido van a ser facilitadoras las
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 33
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Corporaciones? ¿No van a ser otro elefante blanco para
Municipio?”. (Encargado de Departamento de Deportes, Quilicura).
el
“En las desventajas está el tamaño, lo grande que sería esa Corporación y
el desconocimiento de parte de los dirigentes deportivos que hay en las
comunas. Chiledeportes debería tener un estatuto modelo para las
Corporaciones municipales y orientar a las municipalidades y sus
departamentos de deportes en cómo hacerlas funcionar sanamente”.
(Encargado de Oficina de Deportes, Conchalí).
Recapitulando, el fenómeno de constitución de Corporaciones Municipales de
Deportes ya ha sido desencadenado. A la convocatoria se ha respondido
básicamente por la percepción de necesidad de cambio en la estructura
(mejoramiento de gestión a través de un proceso de centralización), y por la
percepción de única vía para acceder a ciertas fuentes de financiamiento
provenientes del mundo privado. Sin embargo, no queda claro de manera
generalizada si la puesta en marcha de las Corporaciones vendrá a responder a
las necesidades reseñadas; o si, por el contrario, provocará nuevos desafíos y
problemas.
En consecuencia, emerge una demanda de orientación y apoyo concretos
para dar contenido al proceso iniciado.
Las Corporaciones en funcionamiento: La Reina y La Florida
En cuanto a las dos Corporaciones ya en funciones, interesa consignar sus
particularidades en tanto se trata de dos tipos de organizaciones con
estructura diferente y con funciones asimismo diferentes:
Corporación Municipal de La Reina
La Corporación Municipal de Deportes de La Reina, está conformada por una
estructura administrativa, una estructura técnica y un directorio.
Las estructuras administrativa y técnica cuentan con:
Director: alcalde.
Director ejecutivo: técnico. Dedicación total. Jornada completa.
Secretaria: dedicación total. Jornada completa.
Asistente: dedicación total. Jornada completa.
Contador: dedicación parcial, a honorarios.
Funcionarios a cargo de los estadios: 16 funcionarios, de planta.
Profesores: 12 profesores a honorarios.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 34
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
El director ejecutivo depende del directorio, formado por nueve miembros:
Alcalde, Presidente del Directorio.
2 Concejales, elegidos por el Concejo Comunal. En este momento, un
UDI y un PS.
1 funcionario encargado
municipal, técnico).
1 funcionario de la Corporación de Desarrollo o DEM, que cumple la
función de coordinador de educación extraescolar.
4 representantes de organizaciones deportivas y sociales de la comuna,
socias de la Corporación Municipal de Deportes. Se eligen cada dos años
por Asamblea de Socios (Asamblea estipulada en la Corporación). Se
trata de un representante del estamento recreativo, uno del estamento
deportivo, uno del estamento vecinal, y uno de las Uniones Comunales.
de
deporte
en
la
comuna
(funcionario
Son socios de la Corporación:
La Municipalidad.
La Corporación de Desarrollo.
Las Asociaciones y Ligas de la Comuna.
Las Juntas de Vecinos.
Las Uniones Comunales.
Los Clubes deportivos federados.
En palabras del Director Ejecutivo, ciertos requisitos de funcionamiento
aseguran la participación equitativa de los distintos actores sociales:
“Todos los que manifiesten la intención de ser socios tienen la puerta
abierta. Pero tienen que cumplir una serie de requisitos. No puede venir el
Presidente de la Junta de Vecinos y decir ‘yo quiero ser socio’. Tiene que
llamar una Asamblea Extraordinaria de su gente y acordar en Asamblea que
quieren ser socios. Y las organizaciones deportivas lo mismo. Y las uniones
comunales lo mismo. Y son socios cuando quieran. Así como ingresan
también se pueden salir. Entonces, de todas estas organizaciones salen
estos cuatro dirigentes ¿Cómo se eligen? Se elige uno de cada ámbito.
Porque hay cincuenta organizaciones deportivas versus 17 Juntas de
Vecinos, y si hacemos una reunión, se ponen de acuerdo las organizaciones
deportivas y sacan los cuatro socios. Entonces esto es por estamentos: un
estamento recreativo (los scauts, todas estas cosas que no están
consideradas como deporte por el Sistema Nacional de Deportes), un
estamento vecinal; un estamento deportivo; y uniones comunales”.
Finalmente, los objetivos básicos de la constitución de la Corporación, tuvieron
que ver–plantea su Director Ejecutivo- tanto con la necesidad de captación de
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 35
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
recursos a través de Donaciones –para lo cual la figura de la Corporación
resultaba imprescindible- como con la necesidad de aunar esfuerzos a través
de una instancia centralizada:
“Porque en el marco legal nuevo la ley de donaciones, que es de donde
tenemos que empezar a vivir porque el deporte desde el Estado cada vez
menos, por ideología (….)entonces para captar los recursos de los privados,
vamos nosotros como privados, sin olvidar el objetivo municipal, a ir a
captar esos recursos privados”.
“Nosotros el año 2001 creamos la Corporación Municipal de Deporte de La
Reina, con el fin de que a través de esta corporación, se creara un solo
modelo deportivo (…)”.
Corporación Municipal de La Florida
La
Corporación
de
Deportes
administrativamente por:
de
La
Florida,
está
Un gerente ejecutivo.
Un director territorial.
Una directora de relaciones públicas y comunicaciones.
Una secretaria.
conformada
El directorio, integrado por 15 personas, congrega al municipio, a
representantes del sector privado, a representantes de organizaciones
deportivas y a deportistas propiamente tal:
Presidente: Alcalde.
Vicepresidente: Presidente del Consejo Local de Deportes y Recreación,
funcionario municipal con jornada completa.
Secretario: persona natural.
Directores: 5 representantes de:
o
Universidad de las Américas.
o
Asociación de Fútbol.
o
Asociación Cristiana de Jóvenes.
o
Mall Plaza Vespucio.
o
Asociación de Esgrima.
o
Concejo Municipal.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 36
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En términos de funciones, la Corporación se focaliza principalmente en el área
formativa, aún cuando participa en el ámbito competitivo y recreativo. En
palabras de su Director Territorial, los distintos subsistemas asumen
principalmente:
Departamento de deportes municipal: infraestructura, administración.
Corporación Municipal de Deportes: área formativa.
Consejo Local de Deportes: área competitiva, asociaciones.
Corporación Real Madrid: escuelas permanentes fútbol y básquetbol.
La desagregación en los cuatro subsistemas requiere de un esfuerzo de
coordinación, llevado a cabo exitosamente:
“Están claras las funciones de cada unidad y existe una muy buena
disposición, por lo tanto no nos topamos. Puede que en alguna oportunidad
se topen determinadas acciones, lo cual ha sido subsanable con la
colaboración de todos. Hay una interrelación entre las cuatro unidades: e
forma una red de coordinación y se reúnen normalmente para planificar l
uso de la infraestructura, presupuesto y el desarrollo de actividades”.
No obstante, el objetivo final –a mediano plazo- considera que la
Corporación centralice al sistema deportivo en su conjunto:
“Esta estructura, a futuro, irá integrándose en una sola unidad que es la
Corporación municipal de Deportes, la cual debe manejar incluso la
infraestructura deportiva”. (Director Territorial de la Corporación de
Deportes, La Florida).
Las particularidades
Si se tratara de definir en una sola frase las diferencias de estilos de una y otra
corporación, podría aludirse, en el caso de La Reina, a una Corporación con un
carácter muy participativo y tendiente a la centralización o unificación del
sistema deportivo y, en el caso de La Florida, a una Corporación con mayor
diversidad de tipos de actores y tendiente a la articulación de alianzas
estratégicas con el sector privado.
Como se verá más adelante, la propuesta de esta consultoría sugiere aunar
ambos tipos, dando lugar a corporaciones:
participativas;
que centralicen la gestión deportiva;
que incluyan tanto a actores de base como a actores del mundo privado,
facilitando la generación de alianzas estratégicas.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 37
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
VI.1.B.
PLANIFICACIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL
La planificación “supone la elección de determinadas acciones
que es necesario tomar en el presente, con la intención explícita
de orientar el futuro en la dirección deseada”.
En relación a la Planificación, cabe destacar en la mayoría de las comunas, la
ausencia de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal incorporado –o noal Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO). Vale decir, la carencia de un modelo
que relacione medios y fines concatenándolos temporalmente:
“Un plan es la suma de programas que buscan objetivos comunes, ordena los objetivos
generales y los desagrega en objetivos específicos, que van a constituir a su vez los
objetivos generales de los programas. Determina el modelo de asignación de recursos
resultante de la decisión política. El plan escalona las acciones programáticas en una
secuencia temporal acorde con la racionalidad técnica de las mismas y las prioridades de
atención (…). El plan incluye la estrategia, esto es, los medios estructurales y
administrativos así como las formas de negociación, coordinación y dirección (…)”.23
Sólo la cuarta parte de las comunas consideradas ha elaborado –de acuerdo
a lo consignado por sus encargados de deporte- un Plan de Desarrollo
Deportivo; un 20% declara estar “en elaboración”, y la otra mitad asume la
ausencia de planificación estratégica a más largo plazo:
Tabla Nº 15.
¿Dispone el Municipio de un Plan de Desarrollo Deportivo Comunal?
Válidos
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Sí, dispone de Plan
5
25,0
25,0
25,0
No, pero está en elaboración
4
20,0
20,0
45,0
100,0
No dispone de un plan
11
55,0
55,0
Total
20
100,0
100,0
De este modo, la mayoría trabaja con planificaciones anuales:
“Lo que se ha ejecutado corresponde a programas del año pasado que
planificamos nosotros en forma independiente. Hay un lineamiento en el
sentido de la promoción del deporte recreativo, la inserción del deporte en
la familia y el desarrollo organizacional; pero no hay un documento. Ahora
se está recién programando lo del próximo año. Ahí se espera un
documento”. (Encargado de Oficina de Deportes, Lo Espejo).
23
Evaluación de Proyectos Sociales. Ernesto Cohen. Rolando Franco. Siglo Veintinuno de
España Editores S.A. 1993.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 38
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Incluso en cinco comunas, se reconoce una relación directa entre lo que se
hace y la disponibilidad presupuestaria en detrimento de las posibilidades de
planificación previas:
“Y en el caso del proyecto municipal anual ahí trabajo yo, pero depende de
los montos aprobados es lo que podemos hacer”. (Encargado de la Oficina
de Deportes, Padre Hurtado).
En cuanto a la relación de estos lineamientos o planes con la política
nacional y regional, algo más de la mitad declara una vinculación
explícita. la cuarta parte alude a la aplicación de criterios técnicos. En
segundo lugar, un 12% menciona a la postulación a fondos concursables; vale
decir, alude a su modo de relación con Chiledeportes evidenciando falta de
correlación entre sus lineamientos y el marco nacional o regional. A
continuación, casi un 10% plantea un actuar conforme a lo convenido –
omitiendo otra vez el carácter de las relaciones:
Tabla Nº 16.
¿Cómo se vincula el Plan de Desarrollo Deportivo (o lineamientos)
con política de CHILEDEPORTES?
Válidos
9
9,8
19,1
19,1
22
23,9
46,8
66,0
2
2,2
4,3
70,2
11
12,0
23,4
93,6
2
2,2
4,3
97,9
100,0
Según lo que establece la Ley
Desarrollando linea de superación del
sedentarismo
Postulando a fondos concursables
Otra
Sin información
1
1,1
2,1
Total
47
51,1
100,0
No se vinculan
45
48,9
92
100,0
Total
En el discurso
sistematizadas:
de
los
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
Aplicando los criterios priorizados de
Chiledeportes
Perdidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
entrevistados
aparecen
las
distintas
visiones
“Se vinculan en la medida que se acoge los mecanismos de asignación de
recursos que nos proponen a través de los fondos”. (Coordinador de la
Oficina de Deportes, Til Til).
“Todos los lineamientos impulsan la masificación del deporte”. (Encargado
de Deportes, Renca).
“Los planes nuestros, uno de nuestros objetivos es desarrollar, fomentar el
deporte y la recreación comunal de acuerdo a las líneas y orientaciones del
Estado de Chile. Porque para mí es un problema de país”. (Director
Ejecutivo de la Corporación de Deportes de La Reina).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 39
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Asimismo, algunos actores plantean falta de coordinación como una opción
basada en ando escaso el aporte de las políticas:
“No creo porque no hay ningún parámetro que lo diga, lo que tiene
Chiledeportes es muy vago, es la nada misma, muy general, le falta
especificidad”. (Director Consejo Local de Deportes).
VI.1.C.
OFERTA DE SERVICIOS (INTERACCIÓN Y SINERGIA)
Respecto a la oferta de servicios proporcionada por los subsistemas deportivos
municipales, a partir del relato de los encargados sobre los “ámbitos de acción”
es factible sistematizar tres ‘tipos’:
1. Oferta integral directa: sólo el Departamento de Deportes y Recreación
de La Pintana, reconoce explícitamente la oferta de las cuatro
modalidades deportivas; vale decir, de formación para el deporte,
deporte recreativo, deporte de competición y alto rendimiento. En este
caso, el esfuerzo por desarrollar el alto rendimiento se fundamenta en
sus cualidades como motorizador tanto del resto de las modalidades
como del concepto más amplio de desarrollo social:
“Lo de lograr campeones tiene relación con la necesidad de tener
referentes positivos, que no son unos referentes lejanos e inalcanzables
como pueden ser Massú y González, sino referentes positivos iguales que
ellos, salidos de la misma población, de la misma comuna, lo que significa
entregar un mensaje de que es posible hacerlo y superarse”.
2. Oferta integral combinada: son los casos –por ejemplo- de La Reina y La
Florida, donde las Corporaciones se hacen cargo de la modalidad
formativa y recreativa; y sólo apoyan al deporte competitivo y al alto
rendimiento. A modo de ejemplo, en La Reina existe un programa de
“Apoyo a las actividades deportivas y recreativas de ligas, clubes y
organizaciones”, cuyo alcance –relata su Director Ejecutivo:
“(…) la municipalidad o la Corporación de Deporte no tiene que ejecutar
nada, quien ejecuta son las organizaciones; y como tal nosotros con este
programa les entregamos la infraestructura, los apoyamos con el
financiamiento de premios, los apoyamos con financiamiento de
honorarios a árbitros, estímulos, alimentación, etc. Ellos hacen
competencias o torneos organizados por ellos, con coordinación de la
Corporación (…). La Asociación de Fútbol de La Reina, que cae en este
programa, desarrolla tres campeonatos al año (…). Nosotros les
entregamos la cancha rayada. Les entregamos los camarines con agua
caliente. Asumimos el gasto de eso. Hacemos los mantenimientos cuando
los deterioran. Y entregamos un aporte económico de por ejemplo un
10%, un 15% de lo que les cuesta a ellos el campeonato en árbitros, y le
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 40
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
entregamos un 10% de los trofeos. El resto lo gestionan ellos. O sea,
estamos promoviendo la autogestión”.
Respecto al apoyo al alto rendimiento, la modalidad es similar:
“(…) a nuestros vecinos de La Reina que tienen la ‘mala suerte’ de
integrar una selección nacional, regional o comunal, nosotros les
aportamos con un viático, para que ellos puedan incrementar los fondos
que les entrega el Estado (…). (Director Ejecutivo Corporación de
Deportes La Reina).
3. Oferta restringida: ofrece sólo una o dos modalidades. Es el caso –por
ejemplo- de Lo Espejo, San José de Maipo, Alhué, Macul y Conchalí.
VI.1.D.
RECURSOS HUMANOS
El análisis de los recursos humanos implicados en el tema del desarrollo
deportivo local, se relaciona tanto con el número de personas –proxy de los
niveles de diferenciación y complejidad de la organización- como con la
especialización –indicativa de la calidad del subsistema. Así, desde el
subsistema deportivo se sostiene la necesidad de contar con, al menos, un
encargado con dedicación exclusiva al área de deportes que detente, además,
un adecuado nivel de capacitación:
“En cuanto a la estructura, establecer en la planta municipal un funcionario
exclusivo del área deportes, quien establece y organiza la estructura de
funcionamiento”. (Encargado de Deportes)
“En relación a los recursos humanos, se debe propender a recursos
humanos calificados de acuerdo a lo señalado en la Ley del Deporte y a las
leyes laborales. Establecer un plan de capacitación en todos los niveles de
recursos humanos del deporte comunal”. (Encargado de Deportes)
“(…) contar dentro de la Oficina de Deportes o Departamento de Deportes,
con personal especializado, en este caso profesores de Educación Física,
como asesores del staff o planta de los departamentos de deporte. Y ojalá
con conocimiento o experiencia en administración pública o de gerencia
pública o planificación. Alguien puso el ejemplo en nuestro grupo que el
encargado de deportes un año le tincó por los caballos e hizo dos años
actividades con los caballos: caballo a la chilena, rodeos, entonces hay que
contar con un apoyo técnico detrás”. (Encargado de Deportes)
Sin embargo, y a pesar de la importancia otorgada al tema de los recursos
humanos, de momento sólo la mitad de los municipios contactados
funciona con una estructura diferenciada de dos o más personas. En 2
municipios, “no hay un departamento u oficina de deportes”; en 6 (el 30%)m
se cumple con los requisitos mínimos de un encargado de deportes; y en los
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 41
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
otros dos casos, además del coordinador general
específicos a cargo de la infraestructura municipal:
existen
encargados
Tabla Nº 17.
¿Cómo está conformado este departamento?
Base: total encargados de deporte
Válidos
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
No existe departamento u oficina
de deportes
2
10,0
10,0
10,0
Hay sólo un encargado
6
30,0
30,0
40,0
Existe estructura con funcionarios
asignados
10
50,0
50,0
90,0
Un Coordinador y encargados por
establecimientos
2
10,0
10,0
100,0
20
100,0
100,0
Total
Respecto a las funciones específicas de los encargados de deporte, pareciera
haber una sobre-exigencia sobre los escasos recursos disponibles en
términos tanto de roles como de tiempos:
Funciones:
“Mi rol es asesorar al alcalde y al director en material del deporte, y por
otro lado es administrar los recintos deportivos y trabajar con el personal
operativo y de deportes. Entonces yo puedo ser asesor para arriba y paso a
ser el jefe para abajo”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes, La
Reina).
“Mis funciones tienen que ver con contribuir a la formación y legalización de
organizaciones deportivas; coordinar con la secretaría municipal y
Chiledeportes la legalización de clubes; ejecutar la capacitación de cursos
para dirigentes deportivos; estructurar la presentación de proyectos a
Fondos Concursables; y asesorar a las organizaciones deportivas en la
formulación de proyectos”. (Director Territorial Corporación de Deportes, La
Florida).
Tiempos involucrados:
“Yo trabajo de 7.30hs. de la mañana hasta aproximadamente las 21.00hs.
de lunes a domingo. Como director ejecutivo realizo las mismas funciones
de cualquier gerente de Chile: administrar, gestionar, formular proyectos,
pero todo eso requiere coordinación, llevar inventarios, manejo de personal,
cautelar la contabilidad, cautelar los recursos, los fondos. Todo esto me
lleva aproximadamente un 50% del tiempo. El otro 50% lo dedico a tareas
de supervisión de actividades en terreno, reuniones con organizaciones, con
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 42
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
profesores, relación con Chiledeportes,
Corporación de Deportes, La Reina).
etcétera”. (Director Ejecutivo
“Finalmente distribuyo mi tiempo en un 20% de dedicación a cada una de
las distintas funciones”. (Director Territorial Corporación de Deportes, La
Florida).
VI.1.E.
PRESUPUESTO
Se intentó obtener al interior de los municipios los datos de asignación
presupuestaria 2004, sus fuentes y porcentajes. Sin embargo, y a pesar de los
múltiples contactos realizados con distintos actores pertinentes, no fue
posible llegar a sistematizar los datos en un sistema estandarizado y
comparable. Básicamente, por cuanto la información que manejan los
distintos actores resulta parcial: no hay –en términos generales- un actor que
centralice el conjunto de la información. A modo de ejemplo, muchas veces los
encargados de deporte manejan información respecto al monto del que
disponen para acciones concretas; desconociendo aspectos básicos como el
costo de la generación y mantención de la infraestructura, el ítem de
honorarios, etc. De tal modo, no es factible determinar en qué medida la
disparidad de los montos consignados refleja grandes diferencias de recursos
entre los municipios (aspecto claramente reconocido), y en qué medida refleja
la consignación de ítems no comparables (en algunos casos, incorporando
absolutamente todas las fuentes e ingresos a través de la reconstitución del
gasto total, otras veces sólo a partir del gasto en escuelas deportivas o
eventos masivos, etc).
La percepción de mayor frecuencia –no obstante la mayor o menor
información sobre la que se funde- es que los recursos provienen
íntegramente del municipio, sin aportes del nivel central ni de privados:
Tabla Nº 18.
Presupuesto destinado a deporte: Fuentes y porcentajes del presupuesto 2004
Válidos
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
10
50,0
50,0
50,0
Subvención municipal y FONDEPORTE
5
25,0
25,0
75,0
Subvención municipal y Fondos Propios
1
5,0
5,0
80,0
No sabe
1
5,0
5,0
85,0
100,0
100% Subvención municipal
No informado
Total
3
15,0
15,0
20
100,0
100,0
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 43
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Como ha podido observarse, sólo la cuarta parte de los municipios reconoce la
importancia de FONDEPORTE dentro de la estructura de ingresos del
subsistema de deportes. Y, en el 20% de los casos, el encargado de deportes
no maneja el dato referente a presupuesto.
Por otra parte, la disparidad de datos se ve reflejada en el detalle del tipo de
ítem que constituye el mayor porcentaje del gasto: mientras en tres
municipios se alude a sueldos fijos; en otros tres sólo se tiene manejo en
relación a los gastos puntuales y específicos correspondiente a eventos
masivos; en otros cuatro (evidenciando un manejo de una cifra mucho más
global), a la mantención de infraestructura; y así sucesivamente:
Tabla Nº 19.
Presupuesto del departamento destinado a deporte: Composición del gasto año 2004
Válidos
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Principalmente a sueldos fijos
3
15,0
15,0
15,0
Principalmente a eventos masivos
3
15,0
15,0
30,0
Principalmente a Becas y Deportistas Destacados
1
5,0
5,0
35,0
Construcción y mantención de infraestructura
4
20,0
20,0
55,0
Programas deportivos, escuelas
5
25,0
25,0
80,0
No informado
4
20,0
20,0
100,0
20
100,0
100,0
Total
Así, la principal conclusión en relación al presupuesto no alude a montos –
necesarios o insuficientes- sino al desconocimiento por parte de los
principales actores. Sin un manejo preciso de con qué se cuenta, la
planificación claramente resulta entorpecida: a modo de ejemplo, la
propuesta de metas a mediano plazo dentro de una disciplina deportiva
específica, requiere del conocimiento efectivo de la posibilidad de mantención
de la infraestructura, el equipamiento y los recursos humanos necesarios para
su desarrollo, durante el mismo plazo planificado.
VI.1.F.
INFRAESTRUCTURA
En relación a la infraestructura, si bien se detectan déficit en algunos
aspectos, no constituye un obstaculizador de relevancia. De tal modo,
sólo el 9,4% privilegia este aspecto como principal desventaja; mientras –de
manera inversa- un 18.6% la considera “principal facilitador”.
En otras
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 44
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
palabras, si bien en muchos casos se hace alusión explícita a las falencias, las
mismas parecieran no invalidar del todo a la acción municipal:
“Falta infraestructura, el 50%; falta mucho por hacer; falta piscina… (…)
Pero por la poca cantidad de recursos se ha hecho mucho (…)”. (Encargado
de Departamento de Deportes, Independencia),
Se trata de una variable que los subsistemas deportivos manejan de
manera eficiente, generando estrategias para ampliar la base
disponible. A modo de ejemplo, se presta gratuitamente la infraestructura
municipal a organismos privados, a cambio del uso también gratuito de la
infraestructura privada (colegios, estadios, etc.). O se hacen convenios de uso
con municipios de comunas vecinas o cercanas.
Lo anterior, aún en el marco de la disparidad de recursos; disparidad que
en ningún caso es privativa del ámbito deportivo, y que es factible
graficar a partir del resumen de cuatro casos de la Región Metropolitana, en un
contínuo que va desde la mayor disponibilidad de infraestructura y de
información acerca de la misma, hasta la menor disponibilidad posible:
Tabla Nº 20.
Infraestructura Deportiva
Municipalidad de Providencia
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario*
Administración
Multicanchas
2 multicanchas
descubiertas en
Parque Inés de
Suárez
Recintos
municipales
12
Sin
información
Municipio
Recintos
privados de uso
público
4
Sin
información
No consignado.
2 multicanchas
Polideportivo El
Aguilucho
8 multicanchas
en recintos
Educacionales
de la
Corporación de
Desarrollo
Social de
Providencia
Multicanchas
1 multicancha
Parroquia Santa
Bernardita
2 multicanchas
complejo
deportivo
Colegio
Patrocinio de
San José
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 45
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario*
Administración
1 multicancha
Asociación de
Fútbol de
Providencia
Gimnasio
Gimnasio Club
Providencia
Recinto comunal.
1
Sin
información.
No consignado.
Gimnasio
1 Gimnasio
Techado Santa
Isabel
Recinto
municipal.
5
Sin
información.
No consignado.
4 Gimnasios en
recintos
Educacionales
de la
Corporación de
Desarrollo
Social,
Providencia.
Gimnasio
1 Gimnasio
Privado Antonio
Varas
Recintos
privados de uso
público
1
Sin
información.
No consignado.
Estadio
Estadio San
Luis, Cancha de
Fútbol de tierra.
Recintos
privados de uso
público
1
Sin
información.
No consignado.
Parques
Parque Inés de
Suárez
Recintos
municipales
2
Sin costo.
Municipio.
Parque
Bustamante
Piscina
1 piscina, Club
Providencia
Recinto comunal.
1
Sin
información.
No consignado.
Piscina
1 piscina
temperada
semiolímpica,
Centro
Deportivo
Providencia.
Recintos
municipales
2
Sin
información.
Municipio.
Recinto
municipal
1
Sin
información.
Municipio.
1 piscina
temperada, SPA
Municipal
Canchas de
fútbol
1 Cancha de
futbolito, pasto
sintético, Centro
Deportivo
Regional
Oriente.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 46
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario*
Administración
Canchas de
fútbol
1 cancha de
fútbol pasto,
Campo
Deportivo
Colegio
Patrocinio de
San José.
Recintos
privados de uso
público
14
Sin
información.
No consignado.
1 cancha de
fútbol pasto,
Parque
Intercomunal
Oriente.
9 canchas de
fútbol tierra,
Parque
Intercomunal
Oriente.
3 canchas Baby
Fútbol
cubiertas, Club
Cerro de Pasco.
Salas de
Gimnasia
1 sala de
gimnasia, Club
Providencia
Recinto comunal.
1
Sin
información.
No consignado.
Salas de
Gimnasia
1 sala de
gimnasia, Santa
Isabel
Recintos
municipales.
6
Sin
información.
No consignado.
3 salones
multiuso, Centro
Deportivo
Providencia
2 salones
multiuso en
recintos
Educacionales
de la
Corporación de
Desarrollo
Social,
Providencia
Salas de
musculación
1 sala
musculación y
artes marciales,
Club Providencia
Recinto comunal
1
Sin
información.
No consignado.
Salas de
musculación
1 sala
musculación,
Santa Isabel
Recinto
municipal
1
Sin
información.
No consignado.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 47
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario*
Administración
Salas de
musculación
1 sala de
musculación,
Gimnasio
Antonio Varas
Recinto privado
de uso público
1
Sin
información.
No consignado.
Canchas de tenis
8 canchas de
tenis, Club de
Tenis
Providencia
Recinto comunal
8
Sin
información.
No consignado.
Patinódromo
1 Patinódromo
Parque
Bustamante
Recinto
municipal
1
Sin
información.
No consignado.
Canchas de
paddle
2 canchas de
Paddle, Club
Cerro de Pasco
Recintos privado
de uso público
2
Sin
información.
No consignado.
Tabla Nº 21.
Infraestructura Deportiva
Municipalidad de Lo Espejo
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario
Administración
Multicanchas
------
Recintos
comunales;
bienes
nacionales de
uso público
16
Lo determina
cada
organización.
Comodato
(organizaciones
deportivas).
Gimnasio
Gimnasio
Municipal
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
Estadios
Clara Estrella
Recintos
municipales
3
Sin costo.
Comodato
(asociaciones
deportivas).
Cardenal Caro
Correa Montt
Parque
Violeta Parra
Recinto comunal
1
Sin costo.
SERVIU (Servicio
de Vivienda y
Urbanismo).
Complejo
Deportivo
Complejo
Deportivo
Carlos Soto
Recinto
municipal
1
Sin costo
Municipio.
Tabla Nº 22.
Infraestructura Deportiva
Municipalidad de Conchalí
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 48
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario*
Administración
Multicanchas
------
Recintos
municipales
2
Sin costo
Municipio
Gimnasio
Gimnasio
Municipal
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
Piscina
------
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
Cancha de fútbol
------
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
Cancha de tenis
------
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
Pista atlética
------
Recinto
municipal
1
Sin costo.
Municipio.
* “Es gratis, pero depende del usuario: a empresas o clubes de otras comunas se les arrienda barato; sólo
se arrienda en las horas ociosas”.
Tabla Nº 23.
Infraestructura Deportiva
Municipalidad de Til Til
Tipo de recinto
Nombre
Dependencia
Nº
Costo para
usuario
Administración
Multicanchas
------
Recintos
comunales.
3
$ 1.000.por hora.
Juntas de
Vecinos.
Multicanchas
------
Recintos
municipales.
2
Sin costo.
Municipio.
Gimnasio
------
Recintos
comunales.
1
$ 1.000.por hora.
Juntas de
Vecinos.
Gimnasio
------
Recintos
municipales.
1
Sin costo.
Municipio.
Cancha de tenis
------
Recinto
municipal
1
Se paga por
la malla.
Municipio
Piscina
------
Recintos
municipales
1
Se paga en
verano.
Municipio.
Parque
Parque
Municipal
Recinto
municipal
1
Se usa para
prestar
servicios a
otras
instituciones
y se paga.
Municipio.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 49
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
De todos modos, y aún cuando no generalizables, emergen dos tipos de
problemas en relación a la infraestructura: las dificultades de mantención –
o la carestía de la misma- y el tipo de manejo de la infraestructura
entregada en comodato, por parte de las organizaciones que, muchas veces,
cierran el recinto a la comunidad reservándolo sólo para el uso exclusivo de su
miembros:
“La infraestructura deportiva está
Deportes y Juventud, Cerro Navia).
muy
deteriorada”. (Encargado
de
“En cuanto a la infraestructura, un punto crítico es no tener los recursos
para mantener los costos operacionales fundamentalmente”. (Encargado de
Deportes en Grupo 1, Seminario Externo).
“No hay una estructura solidaria. Las costumbres se mantienen en torno al
individualismo. Eso tiene un correlato externo que es muy nítido en el modo
en que los clubes acaparan las canchas, sólo las usan para ellos mismos.
Ese egoísmo está en todos lados y lleva a un desperdicio de los recursos”.
(Sectorialista SECPLAC).
VI.1.G.
RELACIONES CON EL ENTORNO
La organización, en este caso el municipio y su sistema de gestión deportiva,
está sujeto a fines, medios y condiciones. Los medios son controlables por la
organización, pero las condiciones son obstáculos para su acción, la limitan y le
exigen cambios para adaptarse al medio, modificándolo. Este fenómeno de
interacción, de retroalimentación continua entre el sistema de gestión
deportiva y su medio contextual o entorno, grafica en relación a dos tipos
de variables con que cuenta toda organización: las variables controlables por
ella y las no controlables, pudiendo enumerarse algunas de carácter semivariable.
Por otra parte, en función de la recursividad24, la mirada desde el sistema de
gestión deportiva municipal considera “entorno” o medio externo a otros
sistemas que, juntos, constituyen como un todo al sistema-municipio. En este
sentido, el análisis al entorno incluye distintos niveles de relaciones: un primer
nivel al interior del municipio; un segundo nivel fuera del municipio pero al
interior de la misma comuna; y un tercer nivel con sistemas de alcance
regional o nacional.
Primer nivel: relaciones con otros sistemas o subsistemas al interior
del municipio
24
Que indica que un sistema está compuesto de partes en que, a su vez, cada uno de ellos es
un sistema.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 50
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Las interacciones establecidas entre el subsistema deportivo y los otros
subsistemas al interior del municipio, se focalizan tanto en el ámbito escolar,
como en el aún más específico de las organizaciones deportivas. En tanto,
el contacto con otros programas específicos tiende a ser más escaso:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 51
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 24.
Relaciones del subsistema deportivo con otros subsistemas municipales
Base: encargados de deporte
Estrategias asociativas con...
N
%
Colegios municipalizados
14
70%
Colegios Particular - Subvencionados
11
55%
9
45%
Organizaciones deportivas
17
85%
Previene (CONACE)
Colegios Particulares
10
50%
Barrio o Comuna Segura (MININ)
8
40%
Programa de la Mujer (SERNAM)
5
25%
Programa Jóvenes (MINJUV)
4
20%
A nivel de colegios, en proporciones similares se menciona la coordinación de
actividades conjuntas, los convenios de uso de infraestructura deportiva y, en
el caso de los establecimientos municipales, la entrega de recursos. No
obstante, el tipo de actividades con mayor frecuencia mencionada, es la
organización de campeonatos.
Del mismo modo, el vínculo con las organizaciones deportivas se asienta en
acciones del mismo tipo, relacionadas con el uso de la infraestructura y la
organización de campeonatos. Con lo cual se refuerza el rol del municipio como
un facilitador de la actividad autónoma de la sociedad civil:
Tabla Nº 25.
Descripción estrategia asociativa con Organizaciones Deportivas
Base: encargados de deporte (N = 20)
Válidos
Coordinación de actividades conjuntas
3
15,0
17,6
17,6
Planificación de actividades en conjunto
1
5,0
5,9
23,5
Evaluación conjunta de proyectos o
fondos concursables
1
5,0
5,9
29,4
Asesoría técnica
1
5,0
5,9
35,3
Convenios uso de infraestructura
deportiva
5
25,0
29,4
64,7
Organización de campeonatos
5
25,0
29,4
94,1
100,0
Total
Total
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
Sin información
Perdidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
Sin estrategia asociativa con las
organizaciones
1
5,0
5,9
17
85,0
100,0
3
15,0
20
100,0
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 52
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Por último, interesa destacar ciertos reclamos que se realizan desde el mundo
del deporte a las relaciones o coordinaciones con otros subsistemas, desde
donde el acercamiento al deporte se plantea de manera instrumental:
“Sí, teóricamente hay coordinación, entre personas hay buena
disponibilidad, pero hay veces que se trata de cumplir una meta u objetivo
en desmedro de otros objetivos. El deporte en este país no es respetado
por todos los otros actores sociales que no son de deporte. Y como el
deporte es fácil organizarlo, es fácil aglutinar a la gente, estos otros actores
sociales te empiezan a presionar para que a través de esto ellos puedan
cumplir sus objetivos, que son muy lógicos. Entonces no importa si estamos
jugando el partido de fútbol, y está la meta y la adrenalina, los cabros
compitiendo por el punto, entonces llega esta otra persona y quiere que
poco menos que se pare el partido porque quiere dar una charla, no sé, de
‘conócete a ti mismo’ (…)”. (Encargado de Deportes).
Segundo nivel: relaciones con otros sistemas o subsistemas al interior
de la comuna
Para el análisis de las relaciones del sistema de gestión deportiva con otros
sistemas o subsistemas dentro de la misma comuna –la introyección de
energía desde el entorno, entendida como demandas, necesidades y cultura
deportiva comunitaria- se ha analizado de manera segmentada a las
interacciones tanto con la comunidad organizada, como con los ciudadanos de
manera directa:
·
Relación con organizaciones funcionales (ej. organizaciones deportivas y
clubes de adultos mayores) y territoriales (ej. juntas de vecinos, uniones
comunales).
·
Relación con la comunidad: participación, canales.
a. Relaciones con organizaciones deportivas
Por un lado, la ley establece como principales sujetos de beneficio a las
organizaciones deportivas. De hecho, compiten a un mismo nivel con los
municipios por los recursos de FONDEPORTE, evidenciando el rol central a ellas
asignado. A modo de ejemplo, en el concurso 2005, de los 120 proyectos
aprobados en la categoría de deporte recreativo, el 90% correspondió a
organizaciones deportivas, territoriales y funcionales; y sólo el 10% resultó
asignado a municipios25. Del mismo modo, tomando como ejemplo a un
municipio especifico que representa a la media, en Cerro Navia, del 100%
25
Sólo 12 de los 52 municipios resultaron beneficiados con proyectos en esta categoría.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 53
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
asignado a nivel comunal para el año 2005 ($ 11.333.000), el 74%
corresponde a organizaciones deportivas y funcionales:
Asignado a:
Nombre de Programa:
Monto ($)
Formación para el Deporte
I. Municipalidad de Cerro Navia
Formando Campeones
$
2.988.000
Centro Cultural Deportivo Villa
Alianza II
Club de Aeróbica Vida Nueva
Mujeres con Mejor Imagen
$
930.000
Vida Nueva
$
840.000
Club Aerodeportes Renacer
Renacer con el Deporte
$
560.000
Centro Cultural Deportivo Las
Chicas Mágicas
Club Adulto Mayor Villa Libertad
El Deporte crea Nuevos Espacios
$
930.000
La Gimnasia es Salud para el Adulto
Mayor
Taller de Gimnasia Entretenida para
Jóvenes y Adultos con Discapacidad
El Balonmano es Alternativa para los
Niños
$
1.190.000
$
695.000
$
2.500.000
$
700.000
26%
Deporte Recreativo
Fundación Cerro Navia Joven
Club de Balonmano Cerro Navia
74%
Deporte de Competición
Club de Balonmano Cerro Navia
El Balonmano de Cerro Navia en los
Juegos de la Juventud
Total Fondeporte Concursable 2005, asignado a Cerro Navia
$
11.333.000
100%
En el discurso de un encargado de deportes:
“Chiledeportes está al 100%.... ofrece apoyo en base a organizaciones, no
a nivel municipal, estamos fuera de los fondos concursables; pero se avisa
(los municipios avisan) a las organizaciones para que postulen”.
La crítica se enmarca, no obstante, en el reconocimiento del importante rol
de las organizaciones en la ‘bajada’ del deporte y su masificación a la
comunidad:
“(…) es posible contar con 160 organizaciones entre las cuales se
encuentran clubes deportivos, clubes de aeróbica, artes marciales, etc.
Todos ellos con participación masiva de la comunidad y para los diferentes
estamentos (mujeres, niños, adultos mayores). (Alcalde San Joaquín).
“Es necesario apoyar a todos los grupos que están organizados para que
sigan creciendo. Ayudar a su comunicación. Presentación de proyectos y
obtención de recursos y de gestión. (Encargado de Área de Deportes,
Talagante).
“(…) por eso trabajamos el apoyo a organizaciones con charlas o con
recursos”. (Encargado de Oficina de Deportes, Padre Hurtado).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 54
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En términos de caracterización, se trata –plantean los actores- de
organizaciones cerradas, con una orientación hacia adentro, y con
capacidad para generar recursos propios:
“(…) el principal problema es el egoísmo de parte de las organizaciones
sociales que tienen las canchas cerradas, no disponibles para la comunidad.
Estamos tratando de pelear esos comodatos o conseguir hacer un
ordenamiento general para aplicarlos en aquellas organizaciones que no nos
dan garantías respecto de los acceso as a la infraestructura existente”.
(Encargado de la Oficina de Deportes).
“(…) porque el mayor gasto lo hace la organización deportiva. Esa es una
cuestión que también hay un mito en Chile: el 70% del gasto en deporte en
este país lo hacen los mismos usuarios (…)”. (Encargado del Departamento
de Deportes).
Incluso –destacan algunas voces- hay temas relacionados con la
sobrevivencia de una cultura organizacional con sesgo de género y
premisas poco “saludables”:
“Hay una falencia en las organizaciones vinculada con un ‘viejo estilo’ de
malas prácticas: lo que menos se fomenta es el deporte, sí hay copete,
droga y comidas no saludables. Es algo muy lejos de ‘deporte = vida
sana’”. (Encargado de Deportes y Juventud).
“En el fútbol tenemos el problema de mucho alcohol. Y eso se sustenta
también por los dirigentes, ya que ellos dicen ‘si no vendemos cerveza el fin
de semana no tenemos para pagar el árbitro o las camisetas o el arriendo
de la cancha. Es un círculo que para cambiarlo es un tema de recursos, de
más capacitación”. (Encargado de Oficina de Deportes).
Por último, se trata de organizaciones con diferencias sustantivas en
términos de sus capacidades para generar, ‘ganar’ y ejecutar
proyectos. Lo que se constata claramente en el rol de asesoría que han tenido
que adoptar los municipios -muchas veces incluso haciéndose cargo del mismo
diseño- en relación a las postulaciones ante Fondeporte.
En suma, a partir del discurso analizado, es plausible afirmar que se trata de
un actor indispensable, necesario pero insuficiente para generar
masificación deportiva e incorporación equitativa de todos los
sectores. Esto, tanto a partir de las características reseñadas, como desde la
perspectiva de su cuantificación como grupo: según la Encuesta CASEN 2000,
sólo el 5.6% de la población de 12 años y más, participa activamente en
organizaciones deportivas. Ergo, si el objetivo principal de Chiledeportes es
aumentar la práctica deportiva del conjunto total de la población, la vía de
acceso masivo por excelencia es la municipal. Lo que refrenda la
necesidad de apertura, manteniendo el acceso de recursos a las organizaciones
desde el sistema municipal, y redefiniendo el lugar del municipio en relación al
desarrollo deportivo. En palabras de un encargado local:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 55
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Si Chiledeportes financia un año las actividades de una organización, si
esta organización va a pensar netamente en sus socios y en los suyos,
entones qué desarrollo estamos construyendo. Pero si Chiledeportes apoya
iniciativas o planes a largo plazo, en una instancia como la municipalidad o
Corporación del Deporte, yo creo que esto puede tener más largo alcance a
la condición o desarrollo del deporte a nivel local”. (Encargado de la Oficina
de Deportes).
b. Relaciones con organizaciones territoriales y otras funcionales
Extendiendo la mirada a otras organizaciones de tipo territoriales y funcionales
-como las juntas de vecinos o las uniones comunales; y los clubes de adultos
mayores, respectivamente- se observa asimismo que se trata de
organizaciones en las que participa una proporción pequeña de la comunidad:
el 3% en el caso de las juntas de vecinos, el 1,1% en el de los adultos
mayores, y el 0,1% en las orientadas a la discapacidad, según la Encuesta
CASEN 2000.
Sin embargo, en términos de su oferta de servicios, en el caso de las juntas
de vecinos se trata de subsistemas algo más abiertos; lo que quiere decir
que, mientras las actividades propias de las juntas remiten a sus miembros
más activos, los talleres y clases impartidos pretenden una llegada a un
grupo mayor. Ergo, se trata de un mecanismo indirecto de utilidad para
aumentar la participación deportiva de la comunidad no organizada.
En relación a los clubes de adultos mayores, interesa su incorporación tanto
por su gran capacidad organizativa, como por formar parte de los grupos
prioritarios de Chiledeportes –junto con los jóvenes en riesgo social, los
discapacitados, las mujeres dueñas de casa, etc.
Del mismo modo, el trabajo con las organizaciones de discapacitados
implica superar en algún sentido la discriminación, actuando sobre la
concepción que los incluye desde una perspectiva asistencialista (integración
desde DIDECO) hacia una perspectiva más integradora, que los observe e
integre como a sujetos habilitados para el desarrollo deportivo:
“Ahí tenemos un problema con la discapacidad, porque todavía sigue siendo
como oculta. Ahora están empezando a salir a la calle. Entre otras cosas
porque el discapacitado siempre funciona mucho en la onda de la
asistencialidad. El deporte recién se está haciendo algo como importante
para el discapacitado (…)”. (Director Ejecutivo Corporación de Deportes de
La Reina”.
En suma, la mirada de los actores municipales sugiere mantener la
incorporación de estas organizaciones, con miras a mediatizar el aumento
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 56
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
de la participación de la comunidad organizada y no organizada en la actividad
física y deportiva.
c. Relaciones con la comunidad
La influencia de la comunidad sobre lo que se hace en deporte, es
claramente débil, aún cuando el 70% de los encargados de deporte
consignan esta participación en términos genéricos. No obstante, no existen
canales institucionalizados de participación, reconocibles por todos los actores
locales: la demanda directa de los vecinos hacia el municipio es mencionada
por 9 de los 20 encargados (45%); la demanda de las organizaciones
deportivas, por 14 (el 70%); y la consulta abierta a la comunidad en forma de
Cabildo o Consulta, sólo por 6 municipios (30%):
“(…) hasta el año pasado no había instancias de participación, pero sí se recogieron
opiniones en encuentros con dirigentes que organizó el municipio”.
“(…) si llamamos comunidad a los grupos organizados, sí. Hay sesiones donde ellos
llevan sus inquietudes”.
Si se amplía la consulta al conjunto del sistema deportivo, sólo el 63% de los
92 entrevistados (se reduce en 7 puntos porcentuales) afirma que la
comunidad “participa”. Analizando las diferencias, cuando el respondente es el
alcalde, la proporción de participación percibida se empina por sobre el 84%.
Tercer nivel: relaciones con
localización regional o nacional
otros
sistemas
o
subsistemas
de
En este tercer nivel de relaciones con el entorno más amplio, se ha escogido
focalizar la atención sobre dos ámbitos:
·
Relación con otras comunas. Y
·
Relación con Chiledeportes y conocimiento y uso de instrumentos de
fomento deportivo.
a. Relaciones con otras comunas
Un mayoritario 77,8% de los entrevistados (respuestas válidas) afirma que
“el departamento se coordina con otras comunas”. Vale decir, que el
sistema deportivo –o el subsistema específico que forma parte de este sistema
más amplio- establece relaciones específicas con los otros sistemas
equivalentes.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 57
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Considerando el conjunto global de respuestas, puede observarse que, por un
lado, la vinculación se funda básicamente en el ‘hacer’ deportivo; vale
decir, en las actividades propiamente tal, focalizadas en el ámbito
competitivo; por otro lado, el segundo grupo de respuestas remite a la
coordinación establecida a un nivel superior –ministerial- que luego
‘baja’ al nivel local:
Tabla Nº 26.
Descripción de vinculación con otras comunas
Base: total de entrevistados con vinculación (n válido)
Válidos
Total
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
Coordinación de actividades conjuntas
9
9,8
22,0
22,0
Planificación de actividades en conjunto
2
2,2
4,9
26,8
Elaboración conjunta de proyectos o fondos
concursables
1
1,1
2,4
29,3
Evaluar líneas de acción o programas
4
4,3
9,8
39,0
12
13,0
29,3
68,3
Mesa intercomunal de Promoción de la Salud
4
4,3
9,8
78,0
Organización de campeonatos
9
9,8
22,0
100,0
Total
41
44,6
100,0
Sin vinculación o sin información
51
55,4
92
100,0
Según orientaciones del Ministerio (Salud,
Educación)
Perdidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
Analizando la vinculación, desagregada por cada uno de los subsistemas, se
observa que cuando el deporte se localiza en un ámbito diferenciado (un
subsistema y no sólo un tema dentro o fuera de DIDECO), establece
mayores coordinaciones. Respecto a las Corporaciones, mientas en La Reina
se enuncia la existencia de ciertos contactos, en La Florida no se constata
vinculación inter-municipal.
Por último, los números grafican la enunciación consignada más arriba: salud y
educación reconocen estos tipos de nexos con un 80% de coordinaciones.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 58
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 27.
El departamento ¿se coordina con otras comunas en acciones, eventos o programas?
Según Subsistema
Base: total de entrevistados (n válidos)
% de Organización
¿El Departamento se
coordina con otras
comunas?
Sí
Subsistema
Total
Departamento u Oficina de Deportes
93,3%
6,7%
100,0%
Corporación Municipal de Deportes
50,0%
50,0%
100,0%
Dirección de Desarrollo Comunitario, DIDECO
25,0%
Secretaría de Planificación Comunal, SECPLAC
75,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Consejo Local de Deportes
50,0%
50,0%
100,0%
Corporación Municipal de Educación y Salud
80,0%
20,0%
100,0%
Corporación de Desarrollo Social Municipal
Otra municipal
Total
No
100,0%
100,0%
77,8%
22,2%
100,0%
77,8%
22,2%
100,0%
Respecto al tipo de coordinaciones por subsistema, el deportivo remite a
actividades compartidas (encuentros y/o campeonatos), mientras los otros
subsistemas plantean, además, vinculaciones a nivel de la planificación,
evaluación y orientaciones compartidas:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 59
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 28.
¿Cómo se vincula el departamento con otras comunas? ¿En qué acciones, eventos o programas?
Base: total de entrevistados que menciona vinculación (n válidos)
% de Organización
Subsis-tema
Departamento u Oficina
de Deportes
46,2%
Corporación Municipal
de Deportes
Dirección de Desarrollo
Comunitario, DIDECO
Consejo Local de
Deportes
Total
53,8%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Corporación Municipal
de Educación y Salud
100,0%
16,7%
8,3%
33,3%
33,3%
8,3%
Corporación de
Desarrollo Social
Municipal
16,7%
50,0%
16,7%
Otra municipal
14,3%
57,1%
28,6%
29,3%
9,8%
22,0%
Total
Organización de campeonatos
Mesa intercomunal de Promoción
de la Salud
Según orientaciones del Ministerio
(Salud, Educación)
Evaluar líneas de acción o
programas
Elaboración conjunta de proyectos
o fondos concursables
Planificación de actividades en
conjunto
Coordinación de actividades
conjuntas
Descripción de vinculación con otras comunas
4,9%
2,4%
b. Chiledeportes: relación, visión y
instrumentos de fomento deportivos
9,8%
conocimiento
y
100,0%
16,7%
100,0%
100,0%
22,0%
uso
100,0%
de
Relación con Chiledeportes y evaluación de la atención
Destaca que casi para la mitad de los municipios consultados (45%) la
relación sostenida con Chiledeportes se reduce a la postulación a los
fondos concursables (Fondeporte). Vale decir, a una relación instrumental en
la que no se hace mención a orientaciones técnicas o a lineamientos básicos.
Del mismo modo, resulta resaltable que en 6 de los 20 municipios, la alusión
al tipo de relación es negativa: se trata de distintos modos de aludir al
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 60
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
mismo concepto (ninguna, poca o mala relación, congregando al 30% de las
respuestas):
Tabla Nº 29.
Relación que mantiene departamento/municipio/organización con CHILEDEPORTES
(descripción, evaluación)
Base: total de encargados de deporte
Válidos
Porcentaje
válido
Frecuencia
Porcentaje
Fluida, de retroalimentación
4
20,0
20,0
Postulación a fondos, concursos
9
45,0
45,0
No tiene ninguna relación
3
15,0
15,0
Poca relación, Chiledeportes no constituye un
aporte
2
10,0
10,0
Mala, no hay un apoyo ni informaciones
1
5,0
5,0
Sin información
1
5,0
5,0
20
100,0
100,0
Total
Como contracara, las opiniones positivas se fundan en la fluidez de la relación
y en los esfuerzos de colaboración técnica o entrega de información:
“El vínculo es bastante bueno. La municipalidad cuenta con un coordinador
de Chiledeportes a nivel comunal. Ese coordinador está considerado dentro
de un proyecto del año pasado y sus honorarios son cargo del proyecto.
Trabaja en relación directa con el Departamento Comunitario. Tiene
articulación con Deportes, con Territorial y con las otras oficinas. Es como
un embajador de Chiledeportes en la Municipalidad. Centraliza todas las
relaciones
con
Chiledeportes”.
(Coordinadora
de
Organizaciones
Comunitarias).
“Es buenísimo, la atención de Chiledeportes con nosotros ha sido excelente.
Ojalá estuviéramos más cerca para ir más veces. Pero también hay
comunicación vía teléfono y mail. Todo se usa. Pero lo que es más difícil
para nosotros es viajar, por tiempo”. (Encargado Área Deportes).
“Tenemos asesoría directa de Chiledeportes en proyectos, en las
organizaciones deportivas, sin trabas, muy fluida. Visito Chiledeportes y me
paseo por todos los departamentos sin problemas. Y ellos también visitan
periódicamente la comuna a través de la Oficina Municipal de Deportes”
(Encargado de Departamento de Deportes).
“Existe una relación permanente con las diferentes unidades. Existe una
buena respuesta a la colaboración, función de apoyo con dirigentes para dar
información referida a Fondeporte y Donaciones”. (Director Territorial
Corporación de Deportes).
Respecto a la valoración de la atención propiamente tal brindada por
Chiledeportes en distintos ámbitos, el aspecto peor evaluado es la
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 61
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
asesoría en infraestructura deportiva, con una calificación neta negativa26
de 2.7%. Seguidamente, la asesoría y formación en gestión de recintos, con
un 24.3% de respuestas “mala” y “muy mala atención”, alcanza sólo un 16.2%
de calificación positiva neta. Otro aspecto que merece atención, es la asesoría
a las organizaciones deportivas de menores recursos, en la elaboración de
proyectos para la postulación a Fondeporte:
Gráfico Nº 30.
Calificación de la Atención proporcionada por Chiledeportes
Base: total de actores del sistema deportivo municipal (n válido)
En c reación de
Organizac iones
En Gestión de
Recintos
En
Infraestructura
Deportiva
Orientac ión
para
formulac ión
proyec tos
En diseño de
programas de
Ac t. Físic a y
Dep.
En Proyectos
Inversión
A
Organizac iones
En Registro
en FONDEPORTE Organizac iones
Muy y algo mala
Muy y algo buena
Calificac ión neta (% buena - % mala)
70,2
64,8
62,1
59,4
54,0
43,2
40,5
37,1
16,2
24,3
37,8
37,8
54,0
40,5
21,6
-2,7
-16,2
-5,4
De manera inversa, reciben las mejores calificaciones la inscripción en el
registro de organizaciones deportivas, y la cooperación técnica y
metodológica para la formulación de estrategias, planes y proyectos de
desarrollo deportivo.
Conocimiento y uso de instrumentos de fomento deportivo
En tanto sistema abierto que importa energía o insumos del medio ambiente,
la gestión municipal en relación al deporte requiere de una articulación
estratégica con el entorno. Y aquí es donde el conocimiento y la utilización de
los instrumentos de fomento deportivos cobra relevancia.
26
La calificación neta considera al total de menciones positivas (buena y muy buena), menos el
total de menciones negativas (mala y muy mala).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 62
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En términos generales, existe desconocimiento respecto a la batería de
instrumentos contemplados en la Ley del Deporte. El Fondeporte –
instrumento básico- es conocido y utilizado de manera más amplia por el
82.4% de los municipios –en función de lo relatado por sus encargados de
deporte-, reduciéndose este conocimiento a cerca del 60% cuando se consulta
a la totalidad de actores que integran el sistema deportivo comunal:
Tabla Nº 31.
Conocimiento y uso de instrumentos de fomento deportivo
Base: total de actores municipio (n válidos)
Conoce y usa
Conoce y no usa
No conoce
Sin información
Total
Fondeporte
59,5
14,3
21,4
4,8
100
Sist. Nac.
Inversiones
28,6
21,4
44,0
6,0
100
Incentivos
para
Infraestruct.
23,8
20,2
51,2
4,8
100
Subsidio
para el
deporte
9,5
33,3
52,4
4,8
100
Concesiones
17,9
23,8
53,6
4,8
100
Donaciones
16,9
28,9
49,4
4,8
100
A continuación, se reduce de manera sustantiva el uso y conocimiento del
resto de los instrumentos de fomento deportivo. A modo de ejemplo,
focalizando la atención sólo en los encargados de deporte, destaca que más de
la mitad declara sencillamente que “no conoce” el sistema de Donaciones.
Por otra parte, sólo la mitad de los responsables de la Oficina o
Departamento de Deportes considera al Fondeporte “favorable” o “útil”:
“Nos ha favorecido como comuna”. (Encargado de Deportes).
El resto, lo considera inequitativo, poco transparente, y perjudicial –
tanto en términos de aquello que se recibe como en nombre de la continuidad
de las políticas:
“Si hubiese coordinación no pasaría lo que hoy está ocurriendo con el
Fondeporte, que los recursos son entregados más por intereses
particulares, situaciones que no son propias del deporte”. (Encargado de
Deportes).
“Esta comuna es más pobre y recibe menos recursos. Es cierto que a veces
los dirigentes por ignorancia no formulan bien sus cosas. Pero aún así se
siente que hay una discriminación”. (Encargado de Deportes).
“No se observa que haya un criterio técnico de distribución de los recursos,
sino un criterio político, de mantener clientelas a través de la entrega de
fondos”. (Encargado de Deportes).
“No favorece a las comunas con más recursos”. (Encargado de Deportes).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 63
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“La desventaja es que se apoyan a organizaciones que lo tienen todo, como
en Las Condes. Se le da más al que tiene más y menos al que tiene
menos”. (Encargado de Deportes).
“Es engorroso, las fichas son difíciles de llenar por las organizaciones. No
cumple con el reglamento de asignación de recursos”. (Encargado de
Deportes).
“Debiera ser un sistema de asignación presupuestaria desde Chiledeportes
con asesoría al formarse las Corporaciones. Los clubes y las organizaciones
debieran acudir a los municipios”.
Visión de Chiledeportes
De las cuatro funciones básicas asignadas al Instituto Nacional de Deportes por
el artículo 11 de la Ley del Deporte, a saber, proponer la política nacional de
deportes (…); promover la cultura deportiva de la población; asignar los
recursos para el desarrollo del deporte; y supervigilar a las organizaciones
deportivas en los términos que establece la ley; los distintos actores
municipales reconocen básicamente la relativa a la asignación de
recursos, lo que tiende a desvalorizar su rol, diluir el cumplimiento de su
misión y objetivos en el ámbito local, y minimizar su impacto e influencia:
“Chiledeportes sólo está entregando recursos, no una propuesta de país
para el deporte, está siendo así como dueño de fundo, entrega plata, sólo
eso”. (Encargado de Deportes).
“Chiledeportes debiera ser algo más que evaluar proyectos y manejar un
fondo concursable. Debiera incentivar, promover, publicitar, difundir. Ellos
mismos colocan cortapisas a su accionar. Eso queda muy claro en las
bases. Hay un sesgo siempre presente en los planteamientos de
Chiledeportes, que tiene relación con una falta de equilibrio. Un año les da
con un tema. Al otro con un distinto. Es como una fiebre de modas que
tienen más relación con un tema de oportunismo que con una proyección
seria, con una aspiración hacia el futuro más ordenada y encauzada hacia
una finalidad duradera”. (Encargado de Departamento de Deportes).
De tal modo, la “fondización” de la relación Chiledeportes – Municipio,
diluye la presencia del IND en el sistema deportivo municipal; sus ‘inputs’ son
caracterizados como unidimensionales –fondos- y decrecientes –menos fondos:
“Nosotros teníamos 30 millones aprobados el año pasado y pasamos de 30
millones a nada. A nosotros nos enviaron una carta que dice que fue
aprobado pero que no cuenta con financiamiento”. (Encargado de
Deportes).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 64
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Consecuentemente, la percepción de Chiledeportes como financiador de
proyectos y no de procesos, desalienta el seguimiento de su política y su
liderazgo:
“No hay objetivos claros a alcanzar en el ámbito nacional o regional”.
(Encargado de Deportes).
“Chiledeportes ha perdido este último año el rol con las municipalidades,
con las comunas. Ellos nos dicen que ‘no nos corresponde’, que el estatuto
administrativo, que la nueva norma legal. Porque va a ocurrir que cada
municipalidad nos vamos a convertir en entes autónomos, y eso yo creo
que no está bien”. (Encargado de Deportes).
“Este año Chiledeportes me entregó $ 1.500.000.- para un campeonato
infantil de fútbol, pero el torneo a nosotros nos costó 5 millones de pesos. Y
Chiledeportes quiere que yo difunda y ponga lienzos con la cuestión de
Chiledeportes. Y además piensan que nosotros somos ladrones y vieras
cómo tenemos que lidiar con el proceso de control de gestión. Entonces
nosotros estamos optando este año con prescindir de Chiledeportes”.
(Encargado de Deportes).
En suma, según lo que aparece en el discurso de los actores claves, el
sistema deportivo municipal adolece de una instancia de articulación y
dirección. Y del mismo modo, por esta reducción de la intensidad de la
relación, el rol otorgado al municipio desde Chiledeportes, significa una
pérdida para el sistema local:
“Creo que por parte de Chiledeportes no se le ha dado a los municipios la
real importancia como entes coordinadores de su entorno local. Yo creo
que el municipio por ser el articulador a nivel local, por ahí deberían bajarse
las líneas gruesas de Chiledeportes”. (Encargado de Deportes).
VI.1.H.
BALANCE GENERAL Y PRIORIDADES
P
Prriin
ncciip
pa
alleess o
ob
bssttááccu
ullo
oss
A modo de balance, pensando en el desarrollo local del deporte en términos
generales, el principal obstáculo visualizado por los distintos actores es el tema
de los recursos materiales, financieros y humanos (27.1%); porcentaje al
que se agrega algo más de un 14% que focaliza el déficit en el tema
presupuestario.
Por otra parte, la falta de planificación deportiva aparece asimismo como
un tema importante: “falta de política”, “falta de planificación”, “falta de
lineamientos o desarrollo de programas”, “falta de diagnóstico deportivo”,
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 65
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
ilustran frases que, agregadas, concentran algo más del 16% de las
preferencias. Del mismo modo, alrededor de un 10% alude a déficit de
infraestructura.
En suma, se detecta un nivel de heterogeneidad en la definición de los
factores que obstaculizan el desarrollo deportivo:
Tabla Nº 32.
Principales obstáculos para el desarrollo del deporte en la comuna
Frecuencia
Valid
Falta de infraestrctura física y deportiva
Falta de espacios físicos
Porcentaje
4
4,7
4
4,7
12
14,1
Falta diagnóstico deportivo
2
2,4
Falta de coordinación entre departamentos
1
1,2
Baja prioridad asignada al deporte en la educación
3
3,5
Falta de Recursos Humanos, materiales y financieros
23
27,1
Bajo presupuesto, faltan recursos
Falta política, planificación, lineamientos de desarrollo de
12
14,1
Falta voluntad política/financiamiento de Chiledeportes
2
2,4
La baja participación de los vecinos
2
2,4
El bajo nivel cultural de la población
3
3,5
Falta cultura deportiva entre los vecinos
7
8,2
La aislación geográfica, la distancia
3
3,5
Otra
2
2,4
No responde
5
5,9
85
100,0
Total
M
Ma
ayyo
orreess ffa
acciilliittaad
do
orreess
Como principal facilitador, claramente los entrevistados concentran sus
respuestas en el tema de la voluntad política: se trata de decisiones y
prioridades establecidas en los municipios que otorgan al deporte –o le nieganun lugar de importancia.
Con menos acuerdo, destaca la alusión a la disponibilidad de infraestructura y
espacios verdes; el reconocimiento a la motivación y participación de
comunidad organizada y no organizada; y la gestión asociada a recursos
humanos comprometidos y eficientes:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 66
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Tabla Nº 33.
Principales facilitadores para el desarrollo del deporte en la comuna
Frecuencia
Valid
Disponibilidad de áreas verdes
3
3,5
Infraestructura deportiva adecuada
13
15,1
Voluntad política de autoridades comunales
34
39,5
Política deportiva impulsada por el municipio
4
4,7
El trabajo que se realiza desde Salud y Educación
1
1,2
Calidad de los RRHH
6
7,0
Eficiente gestión
3
3,5
Motivación, disponibilidad de la gente
4
4,7
12
14,0
1
1,2
Alta participación de organizaciones y dirigentes
deportivos
Recursos proporcionados por CHILEDEPORTES
No sabe
Total
VI.2.
Porcentaje
5
5,8
86
100,0
EL SISTEMA COMUNAL
Si bien tanto el objeto como el sujeto de investigación se focaliza en el sistema
municipal de gestión deportiva, se incorporó someramente la mirada del
entorno constitutivo, a su vez, del incluyente sistema comunal: (a) la
comunidad; y (b) las organizaciones.
VI.2.A.
LA COMUNIDAD
Respecto a la comunidad local, se focalizó la atención en tres tópicos
sustantivos:
(a)
(b)
(c)
el deporte en la vida de las personas;
percepción del rol del municipio;
conocimiento y valoración de Chiledeportes.
Ideas asociadas al deporte y su práctica
Se evidencia una tensión entre el interés personal por el deporte, el apoyo
percibido por parte del entorno, y algunos aspectos culturales que atentan
contra la debida promoción:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 67
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Nosotros en la categoría somos buenas, pero nunca se nos ha tomado
en cuenta porque somos dueñas de casa. Entonces no tenemos esa
figura estupenda de las chiquillas jóvenes, que levantan la pierna para el
cielo, entonces nos ha costado harto” (Grupo focal mujeres)
“Bueno yo vivo allá (Pedro Aguirre Cerda), pero yo siempre el deporte lo he
hecho aquí en la comuna de Santiago (…), en Pedro Aguirre Cerda
prácticamente no tiene nada organizado, igual a mi me duele estar
haciendo deporte en otra comuna.” (Grupo focal hombres adultos)
“Así se tiene que mirar el deporte, no como un costo, sino como una
inversión.” (Grupo focal adultos mayores)
“(es más valioso seguir) una carrera universitaria, porque en el deporte
uno llega hasta cierta edad y no puede seguir más.” (Grupo focal
niños).
“Les gusta flojear a los chilenos.” (Grupo focal niños).
“Nos gusta pasarla bien. Viendo tele con los pies encima de la mesa y
comiendo pura comida chatarra.” (Grupo focal niños)
“Se nota que ahí había sectores y antiguamente habían más canchas,
entonces cada club era local en su cancha, entonces es más rico de esa
manera, crea una identidad y algo que motiva.” (grupo focal jóvenes
universitarios)
En este contexto, emerge una clara demanda a la política pública: se
requiere de apoyo económico concreto:
“No puede ser que los deportistas tengan que costearse los implementos e
inclusive los pasajes… en ese contexto ¿A qué joven le va a gustar
participar en cualquier deporte? Si ni el mismo gobierno como joven,
como estudiante, lo apoya, lo incentiva para que el joven tenga ganas
y deseos de hacer algún deporte.” (Grupo focal adultos mayores).
“Nosotros tenemos que ver lo que es vestimenta y cuando te vas a
competir como hemos ido, hasta Mendoza, cuando sales fuera tienes que
preocuparte de la vestimenta, de llegar bien plantada… entonces ese
desgaste económico hace que la gente deserte y te vas quedando sin
gente.” (Grupo focal mujeres).
“Si tu te das cuenta de lo que conversamos nosotras, todas hemos puesto,
económicamente hablando, de nuestro bolsillo para poder hacer deporte.
Eso a mi me lleva a pensar que si realmente esto se coordinara bien, el
esfuerzo propio, personal, y se replanteara la cantidad de plata que tiene
cada municipio para hacer los diferentes deportes y las repartiera
equitativamente en todos los deportes, no 80% para el fútbol y lo que
queda para los otros, sino que tení 100 y 10 repartidos a todos por igual.
Porque cuando te gusta este cuento tu aportas, el problema es que estamos
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 68
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
aportando por este lado y de acá se están sinvergüenzeando lo que
tenemos.” (Grupo focal mujeres)
“No es misterio para nadie que el jubilado tiene un sueldo demasiado malo,
yo para poder salir adelante no solamente con el sueldo de jubilada yo
tengo que trabajar, por lo tanto no me podía dar el lujo de pagar $6.000
para asistir a las clases de la piscina.” (Grupo focal adultos mayores)
Del mismo modo, la demanda hacia lo público alude al ámbito formativo. Y en
este sentido, la falta de incentivo y apoyo no se circunscribe exclusivamente al
Estado: la propia comunidad se reconoce privilegiando otros factores en
detrimento del deporte:
“Nosotros deberíamos partir por los niños, en la educación, porque no
podemos hacer un buen deportista si no tiene una educación deportiva (…)
hay que enseñarles a los padres para que apoyen a sus hijos.” (Grupo focal
adultos mayores)
“Hay factores primordiales como son los recursos económicos, el incentivo
en el colegio en que el deporte fuera como la clase de matemática,
obligatoria y con más exigencias. También hay que enseñarles a los jóvenes
que sean responsables y eso parte de la casa y del colegio.” (grupo
focal adultos mayores)
“Sí, mis papás quieren que haga deporte, pero ahora no por las (malas)
notas. Primero tenemos que estudiar y luego hacer otras cosas.”
(Grupo focal niños).
“A mí cuando algunos compañeros se portaban mal castigaban a todo el
curso, no hacíamos educación física y nos quedábamos escribiendo en
la sala. O cuando nos formábamos mal”. (Grupo focal niños).
“(Mis papás me darían más permiso para hacer deporte) depende de
cómo estén las notas, cómo estén las tareas, cómo nos portemos, si
peleamos mucho…”. (Grupo focal niños).
Otro obstáculo al desarrollo del deporte es la uniformidad de la exigencia,
que –opinan algunas voces- tiende a la alta competencia, desconociendo las
posibilidades y ventajas del deporte para todos:
“Nosotros por lo menos vemos las clases de ellos y varias veces hemos
reclamado porque de cierta manera son como discriminados los niños
que no tienen una capacidad física buena, quedan como al lado
haciendo otra cosita.” (Grupo focal mujeres)
“En el colegio de mi hijo el año pasado hubo muchos problemas con el
profesor, porque las niñitas que eran gorditas les pedía que abrieran
las piernas, que hicieran la vela de un día para otro (…) y las niñitas tenían
puros dos y era excelentes alumnas y con la educación física estaban
traumadas.” (Grupo focal mujeres).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 69
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Municipio y deporte local
Instalaciones y equipamiento deportivo
Espontáneamente, en todos los grupos emerge como problema sustantivo
la carencia de una infraestructura adecuada para la práctica
deportiva. La descripción se repite una y otra vez, señalando lugares
deteriorados, condiciones precarias, intentos fallidos o incompletos:
“En algunos barrios está la misma multicancha pero cobra y está
administrada por la junta de vecinos y yo me he dado cuenta que hay una
diferencia, en la mantención, hay mucho más cuidado cuando cobran
por el uso”. (Grupo focal hombres adultos)
“No hay colchonetas, hay que hacer los ejercicios en el suelo, entonces la
que quiere trae una colchoneta la próxima clase, pero una no la puede
comprar y mandan un profesor poco menos nos hace clase al aire
libre ¿Y si llueve? Si pueden hagan, si no pueden no hagan.” (Grupo
focal mujeres).
“En mi comuna que es Pudahuel, se ve como un programa pero no tan
delimitado, como un esbozo muchas veces como intenciones de hacer algo
siempre como en la rama del fútbol, hacer canchas, de fútbol, de
baby.”(Grupo focal hombres adultos)
“Está el estadio, que es donde se juegan los partidos de fútbol del Deportes
Melipilla, un estadio techado que está en pésimas condiciones. Por
otro lado está el gimnasio del cuerpo de bomberos que es un gimnasio
techado. Al otro el municipio lo abandonó (…) y estaba muy bien habilitado,
dejaron de hacer actividad, dejaron de prestarlo, entonces ahora uno ve
un recinto vacío.” (Grupo focal hombres adultos).
“Gimnasios creo que son 2 (en El Monte), pero parece que son del colegio
entonces no son de libre acceso.” (Grupo focal hombres adultos).
“En el mismo colegio que yo hacía clases el año pasado, por ejemplo está
todo en condiciones precarias, está todo a la intemperie, si hay viento
la pelota se la lleva el viento, unas mesas que yo le tenía que comprar
hasta unos pernos para armarlas si no se caían. En cambio los niños
llegaban a jugar con gusto, daba pena.” (Grupo focal hombres adultos).
“(¿cómo les gustaría que se arreglaran esas canchas?) Pasto, más juegos
para niños, más seguridad, iluminadas, cerradas”. (Grupo focal niños).
“Y para jugar voleibol nosotras tenemos una cancha, toda abierta, está
empastada, o sea de repente tenís hoyos, de repente cuando llueve
quedan pozas de agua, y hay que estar barriendo y aún así no puedes
jugar.” (Grupo focal mujeres)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 70
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Los niños ven que tienen poco apoyo, que tiene una cancha que de
repente están jugando y se apaga la luz, el foco está malo… entonces,
trataron de hacer un campeonato de niños pero después no tenían premio,
porque la municipalidad no llegó con los premios.” (Grupo focal mujeres)
Municipio y actividades deportivas
Una traba reconocida por la comunidad para el desarrollo deportivo a
nivel local, es la falta reiterada de financiamiento municipal:
“Este año no hubo plata para pagarnos a nosotros (como monitores
deportivos), es increíble para lo poco que pagaban, si una persona tuviera
que vivir con eso no podía vivir.” (grupo focal hombres adultos)
“Yo vivía en un población de gente de escasos recursos y le habilitaron una
multicancha, como gran cosa pusieron un profesor de voleibol (…) había
bastantes interesados, pero en una temporada a otra el municipio dijo que
no había plata para pagarle al profesor. Estamos hablando de escasos
recursos (…) muchas son dueñas de casa, muchas personas no tiene
porque son temporeros (…) son cifras que para ellos son difíciles de pagar.
Entonces ahí quedó el asunto del deporte”. (Grupo focal hombres adultos)
No obstante, a la hora de describir el nivel de actividades a nivel comunal,
se observan opiniones diversas, que reflejan realidades municipales
heterogéneas. Allí donde ‘se hace’, el discurso relaciona los buenos
resultados con un compromiso claro de sus gestores:
“Las actividades deportivas disminuyeron notablemente (en Santiago
centro). La única actividad deportiva en este minuto es la gimnasia para
adultos. Se acabaron todos los programas, todo, todo, y yo creo que este lo
autorizaron porque realmente nosotros hinchamos tanto, que a la final
dijeron, bueno ya, hagamos gimnasia.” (Grupo focal mujeres).
“La Pintana es el ejemplo para todas las municipalidades de Chile, con un
director de deportes que será pesado, pero se mueve, trabaja, tiene
un calendario de actividades mes a mes… logró un buen estadio,
logró pistas excelentes.” (Grupo focal adultos mayores).
“En el caso de La Pintana también está el apoyo del alcalde, que
también está comprometido, entonces tiene el financiamiento adecuado
para lo que son los recursos de la comuna.” (Grupo focal adultos mayores).
“La Reina se ha preocupado un poco de lo que es la actividad física
para la dueña de casa, está bien destacado porque en varios sectores de
la comuna se hace lo que es aeróbica, tanto para la dueña de casa como
para el adulto mayor, y en varios sectores para que todos puedan tener
alcance a los lugares (… ). Allá está el consejo Local de Deportes y de
ahí parte todo el cuento del área deportiva.” (Grupo focal mujeres).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 71
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“El único apoyo real que nosotros recibimos es de la Municipalidad de
Santiago a través de la dirección de deportes (…) pero hoy en día la
municipalidad está pasando por un problema económico bastante serio y las
posibilidades de realizar eventos se nos complica mucho más, dado que el
grupo de socios que conforman nuestro club, tiene un nivel de renta
bajísima.” (Grupo focal adultos mayores).
Por otro lado, una crítica explícita a la gestión municipal es la
focalización casi exclusiva en el fútbol, en desmedro de otras
actividades deportivas:
“Lo podrían hacer mejor, porque deberían poner talleres de voleibol
o basketball, pero siempre fútbol.” (Grupo focal niños)
“A nosotras nos invitaban a hacer números en las premiaciones de los
campeonatos, nos empezamos a dar cuenta que al fútbol lo premiaban en
todas las categorías, con equipos completos (…) y dijimos ‘oye nosotras no
teníamos ningún campeonato’ y se los reclamamos, dijimos ¿Por qué si
nosotras pertenecemos a la misma comuna? De hecho nosotras nos
autofinanciamos, entonces encuentro que las platas se destinan al
fútbol, todo, son todos peloteros. En Chile no hay más deporte que
no sea fútbol.” (Grupo focal mujeres)
El reclamo por un mayor incentivo
La demanda hacia lo público, se materializa a nivel local en el municipio.
Es éste –afirman los entrevistados- quien debe informar, destacar,
proponer y mejorar la oferta:
“(…) deberían incentivar más a la gente dentro de la comuna deberían
poner más carteles. (…) Hacer que a uno se le despierte el interés por el
deporte, debe ser una mezcla de difusión e incentivo.” (Grupo focal jóvenes
universitarios)
“Como pueblo chico uno se da cuenta en los desfiles, para el 21 de mayo,
18 de septiembre, que siempre desfilan todos los colegios, la Cruz roja,
todo eso, pero nunca desfila un club deportivo, ni tampoco cada diciembre
que premian a las distintas ramas, la fuerza viva de la comuna (…) nunca
salen los deportistas.” (Grupo focal hombres adultos)
“Todo tiene que partir de la cabeza más alta, que en este caso es el alcalde.
Si el alcalde no tiene mentalizado el deporte estamos perdidas.”
(Grupo focal mujeres)
“Que tenga monitores, porque sin monitores no puede funcionar el
deporte.” (Grupo focal hombres adultos).
“Que los que trabajen en la parte deporte de la municipalidad sería muy
importante que fuera profesores de educación física o deportistas (…)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 72
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porque en otra municipalidad hay otras personas que están a cargo y se
dedican a otro tipo de cosas.” (Grupo focal hombres adultos)
“Yo vivo en el Monte es una comuna bastante pobre, entonces no se
tienen los medios para…, entonces es casi ridículo poner unos talleres de
natación para 50 cabros, entonces yo veo poco respaldo de parte del
municipio. Me gustaría verlo con un papel más fuerte, una cosa como
conductor de la actividad deportiva de la comuna, pero creo que no es
así.” (Grupo focal hombres adultos)
El deporte en la escala de prioridades
A la crítica por la falta de incentivos se la enmarca, no obstante, en la
insuficiencia de recursos que justifica la priorización de otras
áreas básicas por parte del municipio, en detrimento del desarrollo
deportivo:
“La municipalidades tiene que abordar muchísimos temas y frente a eso
tiene que fijar prioridades, en cuanto a salud, vivienda, delincuencia…
entonces el deporte está por allá abajo, y es indudable, yo lo haría
igual si hay pocos recursos.” (Grupo focal adultos mayores)
“La mayoría de la gente que viene como de centros abiertos de Las Condes,
la mayoría proviene de la clase media baja que hay en la comuna… se
hacen paseos, los llevan a la piscina… yo lo veo como el apostolado de la
municipalidad hacia la gente.” (Grupo focal jóvenes universitarios)
“Yo creo que nadie discute como el tema del municipio como rol más
protagónico en el tema del deporte. El tema son los fondos y la realidad
social que tiene cada municipalidad (…) igual uno no puede ir y decir:
‘Oye destina más dinero a deportes’ cuando uno va y hay campamentos,
hay pobreza, hay delincuencia y en este sentido da como vergüenza
exigirles $ 80.000 para un club deportivo, por ejemplo.” (Grupo focal
hombres adultos)
Los fondos concursables marcan la relación con el municipio
Otro aspecto interesante, es que la relación de la comunidad y las
organizaciones con el municipio, incluye decididamente el ámbito de
los proyectos concursables, cual si correspondiera a este último como
función explícita su mediatización. Tan así, que en ocasiones no queda
claro qué interlocutor llama a concurso o toma decisiones de reparto:
“Nosotros siempre estamos solicitando, presentando concursables,
como se llaman ahora, a la municipalidad nuestra que es la de Santiago,
aunque tenemos mucha gente que vive en otras comunas”. (Grupo focal
adultos hombres).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 73
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Tenemos ayuda de la municipalidad, pero no directamente (…) como
los concursables que a veces son un poquito difíciles.” (Grupo focal
hombres adultos).
“En la comuna había una persona encargada de hacer los proyectos
por que cuesta hacerlos, redactarlos, ella tenía todo y sabía todo (…) yo
era su monitor, después yo la pillé por ahí que me estaba jodiendo con el
sueldo, (…) no alcanzó nunca a pagarme lo que ella me ofreció a mi por eso
que el deporte no tira para arriba acá porque hay gente que es muy
corrupta.” (Grupo focal hombres adultos).
“Pero los proyectos concursables se los gana cuando viene la época
de elecciones de alcalde y dónde hay más gente se gana los proyectos
concursables.” (Grupo focal mujeres).
Chiledeportes: evaluación y rol atribuido
Se suceden las críticas en relación a Chiledeportes: que no asume un rol
rector o multisectorial, que ha disminuido el flujo de recursos orientados al
deporte, que no tiene ‘bajada’ a nivel local o municipal:
“Chiledeportes está bien, en el tema deportes, pero también tiene que
funcionar en el tema de la educación, de la salud, de otros ministerios
también, porque es multisectorial el tema del deporte”. (Grupo Focal
Hombres Adultos).
“Después poco a poco se fue terminando las entradas de la institución y
entonces la Digeder, nosotros recibimos una cierta cantidad de plata para el
año pero a su vez ahí venían las sobre acciones que se tenían que entregar
a cada deportista (…) entonces después, cuando salió Chiledeportes se
acabó esa ayuda, no llegó más ayuda”. (Grupo focal hombres adultos)
“Yo creo que delinea la política nacional respecto del deporte (Chile
deportes), pero lo que yo siempre he pensado, yo pienso que Chile debería
tener un sistema más de administración localizado (…) resulta que las
platas están todas centralizadas y no hay una mentalidad que signifique
que cada región distribuye por sí mismo las platas. Las realidades locales
no se ven expresadas nunca, no se ven nunca.” (Grupo focal hombres
adultos)
“No quiero dudar de la capacidad de la directora de Chiledeportes, pero
creo que le falta una visión bastante más amplia de lo que debería
ser la gestión deportiva… eso mismo que se hace acá, que vayan a ver la
problemática en tal municipalidad en deporte, vea los clubes deportivos y
las necesidades básicas que tienen… yo no veo eso, veo una cúpula
directiva sentados allá arriba donde uno tiene que golpear veinte mil
puertas para llegar a ellos y para qué? Para que te digan que no tiene
recursos, que ya los destinaron a las empresas que postularon a sus
proyectos.” (Grupo focal adultos mayores)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 74
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Chiledeportes debiera darle dinero a las entes de más bajo nivel
económico, porque imagínense si nosotros tuviéramos más posibilidades
de ganar el concursable, nos aseguraran 10 millones al año, tendríamos
más competitividad a todo nivel, podríamos proyectar.” (Grupo focal
hombres adultos).
“Información clara respecto a los fondos concursables, ahí tenemos dos
cosas para matar dos pájaros de un tiro. Yo encuentro que Chiledeportes
tiene poca presencia, poca presencia en el deporte comunal.” (Grupo
focal mujeres).
“Chiledeportes tiene que tener un rol a nivel local. Tiene que tener un
rol más descentralizado como dicen ellos. No solo para generar fondos a
nivel
de concursos, sino como departamento a nivel de la
municipalidad, que conozca la realidad deportiva de la comuna.” (Grupo
focal hombres adultos).
Se espera que dirija, que incentive, que difunda:
“(¿qué esperan de Chiledeportes?) difusión, infraestructura..., la promoción
en el fondo, despertar las ganas de hacer deporte.” (Grupo focal jóvenes
universitarios).
“(¿qué esperan de Chiledeportes?) no se creo que haciendo campañas para
que incentive a la juventud, porque igual con la rutina del día igual necesita
del deporte aunque sea una vez por semana. En eso, incentivar a la
juventud de ahora que está metida en otras cosas.” (Grupo focal jóvenes
estudiantes)
Críticas hacia los fondos concursables
La visión y opinión sobre Chiledeportes se reduce a dos ejes: su ausencia a
nivel del desarrollo local, y las falencias de su principal instrumento de gestión,
los “fondos concursables”.
Respecto a estos últimos, las críticas aluden a su complejidad: ¿están
dirigidos a organizaciones que no cuentan con los recursos técnicos necesarios
para su formulación exitosa? ¿O es que en realidad se trata de instrumentos
orientados a la elite?
“El conocimiento con respecto a los fondos no llega porque la
comunidad no está organizada como para conocer cuales son los fondos (…)
si se dieran los medios como para que la junta de vecinos se contactara con
el municipio y a través de la junta de vecinos que le dieran la información a
otras personas.” (Grupo focal hombres adultos)
“Entonces nos dábamos cuenta que realmente en el tipo de formularios
hay personas que simplemente no entienden nada, nada. Ellos creen
que están muy claritos”. (Grupo focal mujeres)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 75
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Pero con Chiledeportes, en el primer año no conseguimos nada
porque los concursables eran difíciles para hacerlos, entonces había
que buscar personas idóneas con la forma de redactar eso. Nosotros
perdimos.” (Grupo focal hombres adultos)
“Esos proyectos hay que mandarlos a una persona que se dedique,
nosotras los hemos podido hacer y los hemos hecho en diferentes
oportunidades y hemos ganado en fondos concursables, pero imagínate
este año con un disquete, ¡chuta! Nosotras decíamos ¡Pobres mamitas! De
los centros de madres, gente de tercera edad, hay que estarse cabeceando
en eso.” (Grupo focal mujeres)
“Como no conseguimos los fondos concursables, tratamos de ir
directamente a Chiledeportes y yo entré a la página y quedé
totalmente perdida, y yo manejo Internet. O sea es lo mismo que llames
por teléfono y te dicen tal número, lo discaste, disque este otro, lo discaste
y al final te mandaron a donde nunca estabai.” (Grupo focal mujeres)
“(…) después yo me enteré por otro conducto que le daban estos apoyos o
proyectos a instituciones que prácticamente no lo requieren ¿Qué ha
pasado con la platita de Chiledeportes? Y ahí nos dimos cuenta que haya
instituciones no hacen nada por el deporte y que han obtenido
recursos.” (Grupo focal adultos mayores)
Finalmente, se demanda transparencia, información, y adecuación a los
‘tiempos reales’:
“Yo fui a los cursos que realizaron en Chiledeportes para dirigentes
deportivos y también asistí a un curso para informarnos como teníamos que
llenar los formularios para postular a los proyectos, todo eso pasó y ni
siquiera una llamada después de que postulamos… eso yo alego y
reclamo, porque nosotros hemos postulado a la municipalidad y si
alguna vez no hemos ganado me llaman por teléfono o mandan una
notita, una cartita que dice que el proyecto no se adjudicó por tal
motivo, pero en Chiledeportes nada, nada.” (grupo focal adultos
mayores)
“El tiempo que pasa entre que tu postulas y que te pasen el billete, en
caso que te lo ganaste, en ese tiempo estas jugando, pero si no te ganaste
el proyecto ¿Qué pasa? Ya te la jugaste ya.” (Grupo focal mujeres)
“Imagínate la de años entregando fondos concursables, sin nunca nadie,
sentado en un escritorio, que se habría preguntado si realmente
estamos ayudando a nuestra comuna.” (Grupo focal mujeres)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 76
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
VI.2.B.
LAS ORGANIZACIONES
En las entrevistas con dirigentes de organizaciones funcionales y territoriales,
se focalizó la atención en dos ejes del sistema deportivo: el municipio y
Chiledeportes.
El municipio: evaluación y rol atribuido
La relación de las organizaciones con el municipio aparece como “buena”
pero débil; muchas veces asimétrica (“nos invitan”; “nos informan”; “nos
revisan”); y siempre sujeta a relaciones personales más que institucionales:
“Nos relacionamos directamente con el Alcalde o con el encargado de
deportes de la municipalidad. Como somos una Asociación tenemos esa
ventaja, y también se suman los años de trayectoria y la popularidad que
tenemos en la plaza. La relación con el municipio es buena. No tenemos
ni hemos tenido problemas con la municipalidad. Pero yo pienso que el
asunto del fomento del deporte es algo que se dice de palabra, no
conocen la realidad, deberían salir más a terreno. Involucrarse mas
con las agrupaciones deportivas. Yo creo que porque somos una
organización fuerte, siempre somos bien atendidos en el municipio. Pero es
una ventaja que no tiene todos”. (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal
Caro).
“No nos relacionamos, porque la personalidad jurídica el año pasado no
estaba vigente, faltaban dirigentes, entonces la municipalidad sólo nos
regaló 12 camisetas, 12 pantalones y 122 medias para el año.” (Dirigente
club de deportes FUSCO)
“Sólo como persona. Ahí no hay roles definidos además la comunicación
no es fluida.” (Club deportivo municipal de Til-Til)
“De manera formal nos relacionamos, es obligación del encargado
relacionarse con los clubes deportivos. La relación es buena pero falta
dedicación de tiempo. Lo bueno es la asesoría en los proyectos.”
(Dirigente Club deportivo Til-Til)
“Por lo general cuando hay eventos el departamento de deporte nos
cita y nos invitan a todas las actividades. Estamos optimista con respecto
a los apoyos que pueda entregar el municipio.” (Dirigente asociación de
fútbol, Providencia).
“A comienzos de año nos reunimos con el encargado de deportes (unidad
de deportes municipal), él nos informa a lo que ha postulado y lo que
ha conseguido. Muchas veces estamos desfasados, hay responsabilidad
nuestra también en ello. También nos falta coordinar de mejor modo la
calendarización para no perder fechas claves. La relación con ellos es
buena, pero falta coordinación. Aunque a destiempo, prestan atención a
nuestras solicitudes.” (Coordinadora Casa del A. Mayor, Quilicura)
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 77
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“Bueno, el alcalde se involucró firmando los escritos para la enajenación del
terreno (donde se ubica la sede), pero no hubo un trato directo con él ni
con el encargado de deportes. El nexo lo realizó un concejal que
también colaboró en el proyecto (José Portos). Siempre la relación se ha
dado por otros que tienen la película mas clara, nosotros no la hemos
buscado.” (Dirigente Junta de vecinos, Conchalí).
“Hemos
presentado
proyectos
a
través
de
la
municipalidad,
específicamente, por medio de la oficina de deportes. Ellos han actuado
como intermediarios revisando, corrigendo y enviando el proyecto a
Chiledeportes. (…) Pero es la burocracia la que entrampa la utilización de
los recursos y las Buenas relaciones con los que trabajan en la
municipalidad en algo ayudan, pero las cosas debieran resultar aún cuando
solo existan relaciones y no “buenas relaciones”. Así no se puede trabajar
bien.” (Dirigente Asociación de ciclismo Metropolitano)
La demanda al municipio lo ubica como a un promotor local de envergadura,
con visión de futuro, planificación y política asociada; se espera más del
municipio, se lo requiere como protagonista en la promoción y
desarrollo deportivo:
“El municipio debiera ocuparse de la realidad local con visión de país.
Eso incluye la seguridad, los recursos, el estímulo a la inversión, estimular a
la ciudadanía local con charlas, recuperar los espacios sin uso, ampliar y
mejorar los espacios que ya existen. Si quieren fomentar el deporte hay
que hacerlo mejorando todos los aspectos que rodean al deporte. Esa labor
la pueden cumplir con éxito los municipios porque ellos son los que mejor
debieran conocer lo que pasa en su propia casa.” (Dirigente Asociación de
fútbol Cardenal Caro).
“Son distintos los objetivos a cumplir: formar política comunal de
deportes Ej. adulto mayor, escolar, mujer, etc.; contar con un plan comunal
de deportes; apoyar a las organizaciones deportivas de acuerdo a su
capacidad, convocatorias, tipo de proyectos y en merito a sus logros y
resultados deportivos y buscar un mecanismo de administración de los
recintos deportivos” (Presidente Consejo local de deportes, La Florida).
“Debe ser un promotor y un facilitador de este importante aspecto de la
vida en todas las edades.” (Dirigente Unión comunal, Conchalí).
“Pienso que el municipio está cumpliendo con la tarea que le corresponde
en el deporte. Tiene un encargado que trabaja con la gente a través del
Dpto. de Organizaciones Comunitarias y han hecho inversiones para apoyar
el deporte. El Alcalde es exigente en la rendición de cuentas, hay
intercambio y lazos en lo deportivo con otras comunas. Hay nuevas ideas y
proyectos. Pero faltan mas recursos del Gobierno y mas énfasis en la
prevención en niños y jóvenes.” (Dirigente Unión comunal JJ VV, Lo
Espejo).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 78
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Chiledeportes: evaluación y rol atribuido
La consulta por la relación con Chiledeportes, remite una y otra vez a los
fondos concursables, otra vez criticados por complejos e inequitativos.
Quienes no aluden a los instrumentos de fomento, declaran inexistencia
absoluta de relación (“no tenemos ninguna”).
Por otro lado, tal como aparece en el discurso de los propios actores
municipales como en el de la comunidad convocada por su pertenencia a los
distintos grupos objeto de políticas, siendo la única vía de contacto con
Chiledeportes los fondos concursables, muchas veces estos son
mediatizados por el municipio, que asume la tarea de capacitar, orientar e
incluso redactar los proyectos y administrar los recursos que, de otro modo, no
llegarían a la comuna:
“Tenemos una mala idea de Chiledeportes. Como no estamos
preparados para elaborar proyectos, a diferencia de la gente de
“arriba”. Eso sí hemos ganado dos proyectos de Chiledeportes, pero
gracias a los contactos que se hicieron con el secretario del Diputado
Seguel, Víctor Fredes, quien nos ayudó a presentar los proyectos como
correspondía. A pesar de que fuimos a un seminario en el Municipio en que
nos explicaban sobre cómo se postulaba a los fondos concursables.
También estamos decepcionados con Chiledeportes por los
comodatos de las canchas, no hay claridad por el destino de los
terrenos, ya que hay un problema legal entre el Ministerio de Defensa y
Chiledeportes y no se soluciona. Y como no tenemos comodato de los
terrenos no podemos postular a algunos proyectos. Lo que pasa es que
Chiledeportes está funcionando mal: por un lado, nos exige el cumplimiento
estricto de requisitos para los proyectos, pero a la vez nos piden
condiciones que dependen de ellos (los comodatos), que ellos mismos han
tramitado y no conceden.” (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro).
“Buena relación a través de los fondos concursables.” (Dirigente Club
deportivo municipal de Til-Til).
“No hay mucha relación. Lo mayor ha sido la presentación de
proyectos. La información a veces es escasa.” (Dirigente club deportivo
Til-Til).
“Hasta el momento hemos conversado, pero no hemos llegado a ningún
acuerdo. Hemos asistido a reuniones pero para postular se requieren
fondos propios que no tenemos. Prefiero tratar con el Alcalde y buscar
recursos propios.” (Dirigente asociación de Fútbol, Providencia)
“A través de proyectos por conducto de la unidad de deportes. Él
realiza los proyectos. Eso sí existe cierta descoordinación porque, se nos
dan proyectos sin consultarnos antes nada. Nos gustaría poder tener una
participación mas activa, menos dependiente y en donde nosotros
tendríamos prioridades.” (Coordinadora casa A. Mayor, Quilicura).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 79
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“La relación con Chiledeportes ha sido a través de la municipalidad. Por
ese conducto el Club ha accedido a financiamiento para una Escuela
Deportiva y también para Eventos Deportivos. También hemos asistido a
todas las capacitaciones para la elaboración de proyectos que se postulen a
FONDEPORTE.” (Dirigente Asociación Metropolitana de ciclismo)
“Participamos en los fondos concursables. Nos falta conocer bien cómo
realizar los proyectos.” (Dirigente Liga laboral campesina, Padre
Hurtado)
“No tenemos ninguna relación con Chiledeportes. Antes teníamos una
mantención económica por medio de la Digeder, en el 2001.” (Dirigente
Unión comunal A. Mayores, Independencia)
“Postulamos a proyectos de Fondeportes. Yo diría que la relación es regular,
existe mucha burocracia y hacer los proyectos es engorroso.”
(Presidente Consejo local de deportes, La Florida)
“No existe una relación directa. Sabemos que uno de los clubes se ganó
un proyecto directamente, ellos recibieron la ayuda de un profesor.”
(Dirigente Unión comunal de A. Mayores, Conchalí)
“No tenemos ninguna relación con Chiledeportes. Todo lo hacemos a
través de la Alcaldía. Por ejemplo, los monitores de aeróbica.” (Dirigente
Unión comunal JJ VV, Lo Espejo)
Las demandas –ante la constatación de fondización ‘¡nadecuada’- se relacionan
con la necesidad de generar políticas e instrumentos acordes a las
realidades locales de personas y organizaciones, diversificar el apoyo a
distintas disciplinas deportivas, asegurar continuidad en los proyectos
basándose en políticas y programas a más largo plazo, y promover la
articulación Chiledeportes-Municipio-Organizaciones:
“Claridad en sus políticas y consideración hacia los que no cuentan con
la formación para adecuarse a sus demandas, no es la gente la que
debe adecuarse a ellos, sino que a la inversa. Ellos deben ajustarse a
las distintas realidades y condiciones del país con la intención de equilibrar
las cosas. Tal como están funcionando hasta ahora solo crean confusión y
frustración en las personas que tienen interés verdadero por el deporte y
que están luchando por muchos años con la adversidad y la falta de
recursos.” (Dirigente Asociación de fútbol Cardenal Caro).
“Más apoyo a las organizaciones deportivas en terreno.” (Dirigente club
deportivo municipal de Til-Til).
“Mayores recursos.” (Club deportivo Til-Til).
“Que se preocupen más del deporte amateur, que no es rentado. Que no
esperen que las organizaciones paguen.” (Dirigente Asociación de fútbol,
Providencia).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 80
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“Enfocarse al deporte total, hacer diferentes deportes... incluso el baile.”
(Dirigente JJ VV Macul).
“Más recursos, debería haber una coordinación entre Municipalidad,
Chiledeportes y juntas de vecinos.” (Dirigente JJ VV San Joaquín).
“Es necesario que los programas que financian tengan continuidad.
De lo contrario se pierde esfuerzo, recursos y credibilidad. También se
pierde la oportunidad de avance, regresando muchas veces todo a cero por
abandono.” (Dirigente asociación metropolitana de ciclismo).
“Difundir más las acciones que se pueden realizar.” (Dirigente Liga laboral
campesina, Padre Hurtado).
“Que haya apoyo a las organizaciones, recursos para hacer más
talleres.” (Dirigente Club A. Mayor, San José de Maipo).
“Apoyar en forma mas concreta a las organizaciones deportivas de bases
(clubes). Que existan mejores criterios de evaluación y asignación a
las organizaciones deportivas, en merito a sus condiciones de carencias y
necesidades sociales y económicas.” (Presidente Consejo local deportes, La
Florida).
“Hacen falta recursos del gobierno para poder mejorar lo que se ha
hecho en la comuna, para mantenerlo y para crear espacios nuevos de
participación dirigidos a todas las edades, tanto hombres como mujeres.”
(Dirigente Unión comunal JJ VV, Lo Espejo).
VII.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
ACTORES Y ESTRUCTURA
EL
MODELO,
A partir del análisis de las distintas ‘voces’ en relación al sistema deportivo
municipal, es posible sostener que las recomendaciones que pudieran
realizarse tendientes al mejoramiento de la gestión, no pueden focalizarse
únicamente en el propio sistema municipal, sino que requieren de la
apertura a su entorno-marco: el entramado legal e institucional vigente,
con especial énfasis en Chiledeportes.
De tal modo, parte de las propuestas orientadas a Chiledeportes se plantean
en el actual marco; otras, requieren de un análisis más minucioso de las
posibilidades de generar modificaciones al entramado actual, planteándose por
ende, para un horizonte temporal de mayor plazo:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 81
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Gráfico 34.
Conclusiones y Recomendaciones
MUNICIPIO
CHILEDEPORTES
Plan de Desarrollo
Deportivo
Recomendaciones
Recomendaciones
en
actual marco:
corto plazo
Requerimientos
Modificaciones
a actual marco:
mediano plazo
Evaluación
En términos de estructura, el objetivo del modelo es facilitar la articulación
de los actores para la acción colectiva a nivel comunal, en el marco de una
gestión territorial integrada; vale decir, de una integración entre los
distintos procesos y subsistemas de cada comuna (deporte, salud, educación,
etc.), orientada a establecer convergencias y producir sinergia.
En este contexto, los principales atributos de gestión para una política
deportiva local exitosa, se relacionan con la voluntad política, el tema de los
recursos asignados, y las relaciones con el entorno:
Voluntad y visión política que posicione y entienda al deporte como a un
factor de desarrollo central, de alto impacto orgánico (salud mental y
física) educativo, cultural y social. Por ende, que privilegie al deporte y a la
actividad física dotándolo de una posición más autónoma en la estructura
municipal.
Asignación de recursos económicos, materiales y humanos, acordes con
la asignación de rol, e insertos en una planificación estratégica; vale decir,
con visión de mediano y largo plazo.
Redefinición de las relaciones con el entorno, de los mecanismos y los
ámbitos de encuentro con comunidad, organizaciones y Chiledeportes.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 82
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VII.1.
VOLUNTAD Y VISIÓN POLÍTICA:
Y LA ACTIVIDAD FÍSICA
LA
JERARQUIZACIÓN
DEL
DEPORTE
Considerando que el objetivo principal de producir cambios en la estructura se
relaciona con los procesos que la misma pueda desencadenar, la propuesta se
basa principalmente en los principios perseguidos; a saber:
Articulación del sistema, vale decir, una coordinación efectiva de
las distintas partes inconexas que las constituya en ‘sistema’.
Con acento en el proceso de planificación estratégica; vale
decir, en la construcción de una visión de futuro centrada en los
procesos.
Flexibilidad que permita contener e incluir la heterogeneidad
comunal de la región27.
Capacidad autoreproductiva del sistema, lo que requiere –como
se consignaba- de la necesidad de brindar un lugar de mayor
jerarquía a la estructura deportiva, desde donde pueda constituirse
en captador de recursos de manera independiente a la estructura
municipal.
Autonomía de gestión de procesos, muy relacionada con los
aspectos descritos de autoreproducción –interacción directa con el
medio para la importación de la energía necesaria- y mejoramiento
de la posición en el organigrama.
Sinergia, basada en la articulación del sistema tendiente a evitar la
duplicación y pérdida de esfuerzos, y a producir una utilización más
eficiente y rica.
Capacidad técnica y actualización dinámica, relativa al nivel de
especialización de los recursos humanos y su flexibilidad para
acompañar a los procesos.
Ecuación de complejidad, que contiene como principio básico al
de flexibilidad ya enunciado, e implica que aquellos municipios con
una estructura actual más compleja, podrán establecer en la misma
línea estructuras deportivas complejas. Y de manera inversa, en
municipios con una estructura simple, resultará necesario mantener
una estructura deportiva no compleja.
27
¿La ubicación versus qué? Versus la decisión. O sea, a mi me interesa una mayor ubicación en
la medida que tengo mayor decisión. Si tengo mayor ubicación, genial, pero si tengo la mayor
decisión a pesar de no tener la mayor ubicación, no me importa eso. En ese sentido planteo las
definiciones flexibles y como continuas (…). Y en eso tratar de construir estos continuos a partir
de las buenas prácticas y las buenas experiencias. (Directora DIDECO, Macul).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 83
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En este contexto, y al alero de las premisas precedentes, el modelo propuesto
contempla dos alternativas en términos de estructura:
(a)
Creación (o mantención) de una Corporación Municipal de Deportes;
ó
(b)
Incorporación del subsistema deportivo al interior de una Corporación
no exclusiva existente (Corporación de Desarrollo Social; de Salud y
Educación, etc.); o al interior de una nueva Corporación no exclusiva,
que integre diversos ámbitos que requieran autonomizarse en una
entidad privada sin fines de lucro.
(a) Creación de una Corporación Municipal de Deportes
La opción A del modelo, propone justamente constituir la Corporación de
Deportes, en tanto se trata de una realidad ya instaurada por algunas
comunas, y en proceso de constitución en muchas otras. A lo que se suma la
obligatoriedad de ser Corporación Deportiva para acceder a los recursos
contemplados a través de Donaciones.
Los requisitos básicos para esta opción entonces, están dados por:
La existencia de una Corporación de Deportes a la fecha, o en
proceso de constitución ya desencadenado.
La constatación de una alta capacidad técnica y financiera. Y
Una decidida voluntad política, para acompañar el proceso de
autonomización de la corporación, conectándolo en los tiempos iniciales
con más fuerza a la estructura municipal.
Como acciones concatenadas –tomando como referencia principal a la
experiencia de La Reina- se propone la mantención del Área Deportes
dentro de la estructura municipal (DIDECO), con el objetivo de, por un
lado, mantener la inserción directa en el municipio y, por el otro,
aminorar el impacto presupuestario.
De este modo, el presupuesto actualmente asignado a DIDECO para desarrollo
deportivo se traspasa a la Corporación, habida cuenta de que en una primera
etapa esta última no generará sus propios recursos. Pero paralelamente, los
funcionarios de planta o contrata que reciben sus honorarios desde la
estructura municipal, pueden mantenerlos aún cuando tengan asignadas
funciones en la Corporación. Vale decir, la mantención nominal de Deportes en
DIDECO torna factible la transición desde una Corporación que crea gastos,
hacia una que genere recursos.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 84
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
En términos de su composición, la propuesta contempla la generación de
alianzas estratégicas y el mantenimiento de las organizaciones de base; vale
decir, la inclusión de:
El municipio (alcalde, concejo, encargados técnicos de los subsistemas –
salud, educación, etc.);
Las organizaciones territoriales y funcionales;
Empresas locales;
Centros de estudio o capacitación locales.
Finalmente, el objetivo principal de este modelo A, comparte con el siguiente
sus principales aspectos; lo que denota que el acento se sitúa en el proceso y
en los fines, accediendo desde distintas formas:
(a)
Articulación del sistema;
(b)
Mayor jerarquía del sistema;
(c)
Mejoramiento de la gestión (autonomía, disminución de la
burocracia);
(d)
Acceso a recursos privados (Donaciones y otros);
(e)
Generación de alianzas estratégicas.
(b) Creación de una Corporación de fines múltiples (o inclusión en una
Corporación existente)
La opción B, concebida para municipios y comunas con una estructura menos
compleja, o para aquellos a los que no les interesa ampliar su estructura
actual, se considera como opción:
Un mejoramiento de la jerarquía dentro del organigrama municipal
–en los casos en que se detecte la necesidad- lo que implica, básicamente,
que exista a lo menos un encargado específico de deporte y la delimitación
de un Área específica.
La inserción de la Oficina, Departamento o Área Deportes en una
Corporación ya existente en la comuna, o en una Corporación
multipropósito creada especialmente para estos efectos. Concretamente,
se trata de la incorporación de Deportes en la Corporación de Desarrollo
Social, o de Salud y Educación –por ejemplo- o en una Corporación nueva,
acorde a las necesidades específicas de la comuna:
“Sí por ejemplo que nosotros estamos pensando en una Corporación
Pro-Desarrollo de Alhué, es distinto el tema. Incluye otros muchos
aspectos, pero que sí incorpore al tema deportivo como uno más”.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 85
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Lo que implica la revisión de la Ley del Deporte, que establece que “sólo
darán derecho al crédito establecido (…) las donaciones que cumplan con
los siguientes requisitos: 1) Haberse efectuado a una organización
deportiva de las señaladas en el artículo 32 o al Fondo nacional para el
Fomento del Deporte a una corporación de alto rendimiento, a una
corporación municipal de deportes o a una o más de las Cuotas
Regionales establecidas en el Título IV (…)”28.
De este modo, el modelo B permite, a partir de una estructura diferente,
privilegiar a los mismos objetivos centrales perseguidos:
(a)
Articulación del sistema;
(b)
Mayor jerarquía del sistema;
(c)
Mejoramiento de la gestión (autonomía, disminución de la
burocracia);
(d)
Acceso a recursos privados (Donaciones y otros);
(e)
Generación de alianzas estratégicas.
El acceso a recursos privados, estaría garantizado por la inserción en la
Corporación; y la generación de alianzas estratégicas tendría una mayor
probabilidad de concreción en el caso de la constitución de una Corporación
del tipo “Pro-desarrollo”, que incluya al mundo privado; no así en una de
Desarrollo Social con objetivos menos ‘abiertos’.
VII.2.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS: COMPONENTES TÉCNICOS DEL SISTEMA
La clave del modelo es la articulación de los recursos, en torno a un proceso
de planificación estratégica:
(a)
Infraestructura: se requiere crear, gestionar y administrar
recintos deportivos conforme a un Plan de Desarrollo Deportivo.
(b)
Recursos económicos: no es factible plantear el desarrollo
deportivo sin una inversión conforme a un Plan de Desarrollo
Deportivo, lo que implica el desafío de la continuidad.
(c)
Recursos Humanos: tendiendo a la profesionalización, a la
presencia e inclusión de deportistas destacados, a la capacitación
permanente, y a la presencia de habilidades de Planificación.
28
Es posible que en lugar de la revisión de la Ley, pudiera establecerse que no se ha requerido
en la misma el carácter de exclusividad de la Corporación Deportiva.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 86
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Como telón de fondo, la alianza recursos-planificación, requiere otra vez de la
voluntad política; voluntad que tienda y facilite la generación de recursos adhoc y traduzca la priorización en planes desde una visión estratégica.
VII.3.
RELACIONES CON EL ENTORNO: ACTORES DEL SISTEMA
La propuesta de modelo incluye el reordenamiento de actores y roles
asociados:
El Municipio: actor principal y preferente para el cumplimiento de la ley y
de las metas de la política de Chiledeportes. Se trata de la instancia que por
definición produce el encuentro de las políticas públicas con la comunidad organizada y no organizada- a nivel local. Resulta indispensable redefinir su
rol articulador de la política deportiva local, entendiéndolo como el
coordinador por excelencia del sistema deportivo municipal.
De momento, tanto el discurso de los distintos actores involucrados, como
las limitaciones impuestas por la ley, y el seguimiento al tema
presupuestario, entregan señales claras de la desmejorada posición del
municipio en el sistema.
Chiledeportes: actor decisivo en el sistema deportivo nacional, pero
también en el local. Se requiere una redefinición de su rol para avanzar
desde la financiación condicionada hacia la asunción de su misión como
organismo rector. Esta redefinición de rol se considera indispensable para
poder cumplir cabalmente con todos los objetivos establecidos en la Ley del
Deporte. Claramente se trata del necesario articulador del sistema
deportivo nacional.
Organizaciones sociales y deportivas: rol prioritario pero no excluyente
ni suficiente: no aseguran por sí solas ni la masividad ni el crecimiento de la
práctica física y deportiva.
Otras entidades privadas, empresas o corporaciones: la creación de las
Corporaciones de Deportes e incluso, de ser posible, las Corporaciones de
tipo Pro-Desarrollo, se sustentan en las posibilidades de generación de
alianzas estratégicas con el mundo privado.
La comunidad:
la redefinición de actores e interlocutores, requiere
asimismo del reforzamiento del concepto de masividad: la población meta
principal de la Gestión Deportiva Municipal es la comunidad no
organizada, que constituye más del 90% de la población total:
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 87
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
“La política nacional del deporte deberá ajustarse a las disposiciones de la
presente ley, reconociendo y fomentando el ejercicio del derecho de las
personas a organizar, aprender, practicar, presenciar y difundir actividades
físicas y deportivas”. (Ley del Deporte, Art. 3).
“(…) El Instituto tendrá, en especial, las siguiente funciones: (…) b) Difundir
los valores, ideales y conocimientos relativos a la actividad física y la
deporte, incentivando su practica permanente y sistemática en todos los
sectores de la población”. (Ley del Deporte, Art. 12b).
En definitiva, se trata de actores presentes en el sistema deportivo municipal
actual: la diferencia radica en cómo articularlos, en qué rol atribuirle a cada
cuál, en cómo reordenar de manera coordinada dotando al sistema de sinergia.
VII.4.
GESTIÓN DE CHILEDEPORTES: DESAFÍOS DE CAMBIO Y DESARROLLO
Recuperando las sugerencias consignadas en cada uno de los acápites
pertinentes, los desafíos de cambio para Chiledeportes, en función de la visión
de la pluralidad de actores que integran el sistema, pueden sintetizarse como
sigue:
Proponer el cambio del artículo 63 de la Ley del Deporte, de modo de
incorporar a las Corporaciones de Desarrollo Social u a otras de objetivo
multipropósito (Pro-Desarrollo; Turismo y Deporte; Juventud y Deporte;
etc.), como sujetos de donaciones:
Artículo 63: Sólo darán derecho al crédito establecido en el artículo anterior las donaciones
que cumplan los siguientes requisitos:
1) Haberse efectuado a una organización deportiva de las señaladas en el artículo 32 o al
Fondo Nacional para el Fomento del Deporte a una corporación de alto rendimiento, a una
corporación municipal de deportes o a una o más de las Cuotas Regionales establecidas en
el Título IV (…)”.
Vale decir, incorporar otro tipo de Corporaciones existentes, y terminar con
el requerimiento de exclusividad de objeto.
Mantener equipos de evaluación y seguimiento de los proyectos en
Chiledeportes, asumiendo principalmente una función de monitoreo y
acompañamiento técnico, tendiente al mejoramiento de la ejecución más
que a las tareas de fiscalización.
Crear
equipos de acompañamiento de procesos de desarrollo
deportivo, definiendo un interlocutor específico desde Chiledeportes para
cada comuna.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 88
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Para que el sistema de Donaciones funcione de manera más equitativa,
generar un departamento que asuma la función de OTIC u Organismo
de Intermediación (al estilo de la intermediación SENCE) desde lo
público, que haga de gestor y garante ante la empresa privada, en los
proyectos aprobados a organizaciones y/o Corporaciones, susceptibles de
financiamiento.
Mejorar los sistemas de comunicación relativos al otorgamiento de
fondos, de manera de re-instalar la idea de transparencia.
Reservar una cuota municipal en el FONDEPORTE y en otras fuentes
de recursos contínuos, considerando como mecanismo de aprobación y
continuidad, a su asociación con los Planes de Desarrollo Deportivo
Comunal; y a éstos con el Plan Estratégico Regional y Nacional.
Recuperar la función fundamental de desarrollo de programas.
Redefinir y reposicionar a interlocutores y población meta,
reposicionando al municipio y a su rol central en el desarrollo deportivo
local.
VIII.
MODELO DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL
VIII.1.
LA PLANIFICACIÓN Y SUS COMPONENTES BÁSICOS
La planificación es la primera tarea que debe realizar un municipio para
desarrollar una política deportiva.
¿Qué es Planificación?
En primer lugar, la palabra planificar se refiere a prever ex ante la realización
de acciones. Planificar, es lo opuesto a improvisar, es decir, significa realizar
acciones cuya sucesión ha sido prevista, anticipada: “... un conjunto de
actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan
con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas” 29. Por otro lado la definición de
planificación de Naciones Unidas presentada por Mestre Sancho30 es aún más
simple; “ supone la elección de determinadas acciones que es necesario tomar
29
Ader –Egg, E. Cómo elaborar un proyecto. Inst. de Ciencias Sociales Aplicadas, Madrid, 1997.
En: D. Martínez Aguado. “Una propuesta teórica de planificación deportiva municipal: la Base de
los proyectos deportivos”. Rev. http://cdeporte.rediris.es/revista/revista12/ Consultada en 2005
30
Mestre Sancho, Juan A. La gestión del deporte municipal, INDE, Barcelona, 1997.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 89
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
en el presente, con la intención explícita de orientar el futuro en la dirección
deseada”.
Por lo tanto cuando pensamos en un “plan” estamos poniéndonos desde el
presente a definir los pasos futuros. Este ejercicio, en el caso de los procesos
complejos, como es la implementación de una política deportiva, resulta no
sólo deseable, sino absolutamente indispensable y estratégicamente eficaz.
¿Cuáles son los componentes de la Planificación?31
La planificación puede conceptualizarse a través de diferentes términos que
designan distintos alcances en el tiempo, estos son los FINES, los OBJETIVOS y
las METAS.
Los fines son aquellos últimos logros previstos en el tiempo y cuyo carácter es
menos delimitado o definido. Los fines se relacionan en forma directa con las
necesidades que se quiere satisfacer.
Los objetivos son aquellos logros que se pretende realizar en un mediano plazo
y habitualmente hay un conjunto de objetivos que apuntan hacia el logro de un
fin.
Por último, están las metas, que son logros puntuales, visibles, concretos y
que permiten ir avanzando en el logro de los objetivos.
De tal forma, podemos decir que la satisfacción de necesidades se logra a
través de fines, los fines se logran a través de alcanzar objetivos y los
objetivos se concretan a través de metas.
A la vez, los fines se operacionalizan a través de planes, los objetivos a través
de programas y las metas a través de proyectos.
A continuación se presenta un esquema para facilitar la comprensión:
31
Mestre ancho, op. cit., págs. 16 y siguientes.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 90
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
COMPONENTES BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN
Necesidades / Problemas
Satisfacción de Necesidades
a través de la Planificación
PLANES
Componente 1
FINES
Componente 2
OBJETIVOS
Componente 3
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
Mestre Sancho distingue varios tipos de planificación, los que pueden
clasificarse entre planificaciones con límites temporales y geográficos.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 91
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
a.- Planificaciones temporales. Se distinguen en tres subtipos:
o
o
o
Planificación operacional o de corto plazo. Puede reducirse a un conjunto
e actividades a realizar a lo largo de un año, por ejemplo.
Planificación táctica o de mediano plazo. Correspondería a una
planificación, por ejemplo, correspondiente a un periodo electoral, de
cuatro años.
Planificación Estratégica o de largo plazo.
b.- Planificaciones geográficas.
Corresponderían a planificaciones que se llevan a cabo en un determinado
ámbito espacial, por ejemplo, el ámbito regional, el ámbito comunal, al ámbito
barrial o el ámbito nacional.
Se puede decir que una planificación estratégica es una planificación de largo
plazo, que puede estar referida a un ámbito geográfico determinado, por lo
que en general, ambos aspectos, tanto el temporal, como el espacial, forman
parte del proceso de planificación.
Los Planes Reguladores Comunales, por ejemplo, son planes de mediano o
largo plazo para un ámbito geográfico definido, como es la comuna, que en
Chile es administrada por la Municipalidad.
Los Pasos de la Planificación
Los pasos o fases para llevar a cabo la planificación que utilizaremos en este
documento son:
I.
Diagnóstico sobre el deporte en la comuna
II.
Planificación Deportiva Estratégica
III.
Fase de Ejecución
VIII.2.
LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DEPORTIVO COMUNAL
VIII.2.A. DIAGNÓSTICO SOBRE EL DEPORTE EN LA COMUNA
El diagnóstico consiste en averiguar cómo estamos en deporte en la comuna.
Es la definición y la medición del punto cero, la línea de base, cómo estamos a
la partida, en qué condiciones, con qué contamos, con cuánta gente contamos,
con cuánta gente podríamos contar, con qué recursos materiales, con qué
equipamiento y con qué presupuesto para operar.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 92
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
El diagnóstico puede ser visto o concebido como un proceso de recolección y
análisis de información. Información sobre infraestructura, recursos humanos,
equipamiento, organización, contactos, apoyo político e, incluso, recolección de
planificaciones llevadas a cabo con anterioridad.
La fase de diagnóstico es, por lo tanto, fundamental para poder dar el primer
paso del proceso planificador. Sin diagnóstico la visión sobre el deporte en la
comuna será sesgada, poco objetiva, incompleta, desordenada o caótica, y nos
impedirá ejecutar con propiedad y calidad el siguiente paso.
El Diagnóstico Participativo
Entendemos aquí el término diagnóstico participativo como aquel donde los
distintos actores que se relacionan con el deporte en la comuna, se reúnen y
desarrollan una dinámica o metodología que les permita involucrarse, opinar y
aportar antecedentes y experiencias sobre el deporte a nivel comunal. Este
tipo de diagnóstico se considera clave para iniciar cualquier proceso de
recolección y análisis de antecedentes.
El diagnóstico participativo puede ser organizado y conducido por personas de
la municipalidad ligadas al deporte y al trabajo social (DIDECO), con
incorporación de agrupaciones, organizaciones o clubes deportivos o, también,
puede ser realizado por profesionales externos expertos en realizar estas
dinámicas32.
No es tan importante quién lo haga y organice como la amplitud de quiénes
participen en él. Además, es de vital importancia que la metodología que se
elija permita la más amplia expresión de los ciudadanos, técnicos, deportistas,
dirigentes y representantes políticos municipales, porque esta será la base ya
no sólo del diagnóstico, sino también de la fase de preparación de la
planificación, del éxito de su ejecución y de la gestión de recursos.
Diagnóstico técnico
El diagnóstico técnico es aquel que consiste en la recolección de información
primaria y secundaria y su análisis por parte de los profesionales encargados
del deporte en la comuna o el municipio. Nos referimos aquí a la información
que se encuentra disponible en la Dirección de obras (en infraestructura), en la
Oficina, Departamento o Corporación de deportes, en la Dirección de Salud y
Educación y en general, en las distintas reparticiones del municipio. Además,
32
Es recomendable contratar servicios externos con experiencia y manejo técnico, en espacial, si
el municipio carece de profesionales especialmente dedicados a estas labores.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 93
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
es necesario recabar información existente en otra instituciones públicas y
privadas fuera del municipio.
Organización del Diagnóstico
Como una forma de operacionalizar esta fase de Diagnóstico, se propone
considerar la recolección y análisis de información en los aspectos o áreas que
se exponen más adelante. Estos temas debieran ser contrastados y
relacionados entre sí para llegar a conclusiones útiles a la tarea de
planificación, que es concreta y debe ser posible y eficaz.
Áreas del Diagnóstico
1. Social
a. Organizaciones deportivas y sociales existentes
b. Práctica deportiva por parte de la población comunal (ver,
Encuesta Nacional de Actividad Física y CASEN).
2. Infraestructura
a. Catastro de recintos deportivos públicos, semipúblicos y privados.
Estado de conservación, tamaño, deportes habilitados, factibilidad
de uso (arriendo, préstamo, etc.) por parte de la comunidad,
intensidad de uso actual / uso potencial, reparaciones requeridas,
situación legal.
b. Proyectos futuros. Catastro de carpetas con proyectos futuros de
recintos deportivos tanto de la Municipalidad como de
instituciones educacionales y otras.
c. Requerimientos de mantenimiento.
3. Recursos humanos
a. Preparación, experiencia, número de profesionales por áreas
disponibles en el municipio.
b. Preparación, experiencia, número de profesionales por áreas
disponibles en otras instituciones públicas y privadas de la
comuna.
4. Presupuesto
a. Recursos disponibles por presupuesto.
b. Recursos potenciales por proyectos presentados.
c. Recursos potenciales (sector privado, colegios, organizaciones,
etc.).
5. Estado de la planificación deportiva
a. Existencia o no de una planificación deportiva a nivel comunal o
municipal. En caso de existir verificar si cumple con algunos de los
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 94
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
requisitos expuestos en este documento (plazos, definición de
fines, objetivos y metas, así como de planes, programas y
proyectos), relaciones con entidades gubernamentales, uso de
fondos de Chiledeportes, relación con programas nacionales o
regionales.
b. Evaluación de la planificación deportiva. Realizar un análisis para
determinar el alcance en el tiempo, la definición de componentes,
recursos para sus logros y si existe alguna evaluación realizada
con anterioridad.
c. Institucionalidad deportiva: Existencia de oficina, Departamento,
Dirección o Corporación Municipal de Deportes. Análisis de la
institucionalidad más idónea y adecuada para el desarrollo
deportivo.
6. Conclusiones
Las conclusiones deben ser llevadas a un esquema simple que permita
aportar los antecedentes básicos para ser presentados en los procesos o
eventos de diagnóstico participativo, como un aporte a la
sistematización en dicho evento, que permita obtener rápidamente un
“estado del arte” en materia deportiva y verificar que los antecedentes
recopilados son verídicos.
Producto del Diagnóstico Presentación en Power Point o equivalente que
permita dar a conocer estos resultados tanto a autoridades como ciudadanía,
y avanzar más rápidamente en la toma de conciencia sobre la situación del
deporte en la comuna así como sobre las potencialidades.
VIII.2.B. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA
Se refiere a la planificación de largo plazo en el ámbito deportivo, que
considera desde los grandes propósitos de política, expresados en la Ley del
Deporte de la República de Chile, hasta la definición de prioridades de mediano
y corto plazo, con sus objetivos y metas más concretas. La Planificación
Deportiva Estratégica hace suyos los contenidos expresados en el diagnóstico
participativo y los integra en el proceso.
Cuando se habla de planificación estratégica la mirada del planificador está
situada en un futuro al cual se quiere llegar. La estrategia, puede definirse
como un “proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado
para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 95
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado.”33
El estratega es una persona o un grupo de personas o una institución, que
tienen la capacidad de visualizar los pasos que es necesario llevar a cabo para
lograr llegar a ese futuro. La planificación deportiva estratégica desde el
ámbito municipal, es una forma de llegar a tener ese Plan Deportivo
Estratégico.
Para llevar a cabo el proceso de planificación es necesario cuidar algunos
aspectos claves en la gestión municipal. A continuación enumeramos algunas
características que es necesario tener presente:
•
En primer lugar, debe ser participativa, que incorpore las
organizaciones, las visiones de los ciudadanos, de los entendidos, de los
actores del deporte y de las autoridades y funcionarios municipales.
Cualquiera de estos actores del deporte que quede fuera implicará una
pérdida de legitimidad y de aplicabilidad del Plan que se elabore. Si los
ciudadanos no participaron no será conocido ni validado; si no lo
conocen bien las autoridades y funcionarios municipales, no logrará
colocarse en un lugar relevante de la agenda municipal; si no ha sido
concordado con las organizaciones deportivas, estas no se integrarán; si
no se incorpora a expertos o profesionales con experiencia se pueden
cometer errores técnicos difíciles de prever.
•
Debe tener un fin social, lo que significa que en la toma de decisiones
sobre las prioridades se debe buscar priorizar la masificación de la
actividad física y deportiva34. El fin social, no sólo se refiere a tomar con
consideración la situación socioeconómica de los beneficiarios o
participantes, sino también la amplitud en términos de cobertura y
alcance de la política comunal, porque la actividad física y deportiva
debe ser concebida como una fuente de salud social, de bienestar
integral, de calidad de vida para toda la población. Esta orientación
permite dar coherencia a la policía comunal respecto de la política
nacional implementada en el país, por el Instituto Nacional de Deportes
(IND) - Chiledeportes, entidad estatal encargada del deporte en Chile.
•
Factibilidad. Debe ser posible de aplicar, es decir debe considerar las
capacidades efectivas en términos de recursos humanos, materiales y
33
H. Mintzberg y J.B. Quinn . El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
Mexico, 1993.
En: http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
34
En la Política Nacional de Actividad Física y Deportes, punto IV, aparece definido como tesis
central de la política el “optar por énfasis y prioridades que releven el aspecto social de una
Política Nacional del Deporte, es decir, el dirigir nuestra atención a lograr la masificación de la
actividad física y deportiva entre la comunidad nacional, la que debe ir en paralelo a la
promoción de una cultura deportiva en el país.”
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 96
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
financieros. Un Plan Deportivo Estratégico realista permite avanzar más
que un plan excesivamente ambicioso imposible de llevar a la práctica.
•
Debe incorporar el concepto de gradualidad en su aplicación. Esto se
logra proponiéndose objetivos y metas menos ambiciosas al principio e
ir haciendo más complejo el Plan en el mediano y largo plazo. Para un
avance seguro se requiere ir quemando etapas y que estas constituyan
procesos de aprendizaje institucional.
•
El alcance de la Planificación. Esta debe proponerse un horizonte
superior al correspondiente a un periodo de administración municipal de
cuatro años. Esto significa que se pueden hacer muchas cosas hoy, pero
tomando en consideración lo que queremos que ocurra en el futuro. Una
discusión equivocada podría ser el no querer considerar un horizonte de
más de cuatro años, poniendo como argumento el término del periodo
alcaldicio, sin embargo, se debe tomar en consideración que el horizonte
de largo plazo no sólo permite tener resultados muy pronto, sino
además, lograr un mayor impacto, a través de orientar mejor las
energías y los recursos mes a mes, año a año y con la vista puesta en el
largo plazo. Se puede afirmar que la planificación estratégica, de largo
plazo, produce mejores y más visibles resultados e impacto en el
mediano e incluso en el corto plazo.
VIII.2.C. CONCEPTOS CENTRALES PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA
ESTRATÉGICA
Existen conceptos que van a tener que ser ‘llenados’ de contenidos para
conseguir contar con un plan de desarrollo para el deporte. Estos conceptos
van servir para orientar el trabajo de elaboración, y luego, serán la guía de
ejecución, el plan de trabajo para los años venideros. A continuación los
presentamos, definimos y explicamos y les recomendamos hacer un uso libre
de ellos, porque lo importante no es seguir al pie de la letra esta Guía, sino
contar con una herramienta para avanzar, adaptando las herramientas las
realidades de cada comuna.
1. Misión.
Qué es la Misión: se podría resumir como lo que debemos hacer hoy para
cumplir con nuestro propósito.
La misión debe ser clara, corta, bien acotada y entendible por todos. Una
misión demasiado compleja en vez orientar confunde. Por eso, la definición de
la misión debe ser madurada por los participantes, hasta lograr interpretar lo
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 97
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
que se quiere hacer, o el para qué se existe como entidad, como organización,
como oficina, como departamento o como corporación de deportes.
¿Cuál es el ámbito de la misión? ¿La Comuna o el Municipio?
Esta es una pregunta fundamental que conviene hacerse y responder si se va a
definir una planificación de política deportiva para el nivel comunal o para el
ámbito municipal.
En el primer caso se ha de tomar como referencia al territorio de la comuna, lo
que significa imaginarse qué esperamos que ocurra dentro de ese territorio,
tanto en el ámbito de influencia directa del municipio, como en otros ámbitos
del desarrollo comunal, como son la educación, la salud, los clubes y
organizaciones deportivas, las organizaciones vecinales, las asociaciones
independientes que no tienen una relación directa con el municipio, los
estadios o recintos deportivos privados y otros.
En el caso de que el ámbito sea el municipal, el eje de la misión es aquello que
puede y debe hacer la Municipalidad para su propio desarrollo deportivo como
institución, utilizando para ello sus propios recintos o aquellos que pueda
utilizar. El desarrollo deportivo municipal es obviamente más restringido que el
desarrollo deportivo comunal, pero es tan legítimo y necesario como el otro, y
puede en ocasiones, ser una buena opción o un buen punto de partida para
generar una política de carácter comunal.
Más allá de estas definiciones, es necesario, como entidad estatal, tomar en
consideración los lineamientos entregados por el Instituto Nacional de
Deportes, en que se plantea con bastante claridad las orientaciones de
políticas, que pueden ser aprovechadas en la planificación.
2. Visión
Entenderemos por visión al proceso de formular el futuro, es decir, hacia
dónde queremos llegar con las acciones que han de emprenderse y cómo
hemos de llegar allí.
Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el
futuro, en ese sentido la visión es casi una imagen gráfica de aquello que
queremos conseguir.
Por ejemplo, la visión del deporte en la comuna puede la imagen de calles,
plazas y espacios públicos utilizados para la actividad física y el deporte todos
los fines de semana, donde se confunden aquellos que sólo caminan hasta
aquellos son campeones nacionales y dan autógrafos a los vecinos.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 98
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
La visión es el sueño, pero un sueño posible de hacer realidad a través de los
pasos definidos en esta planificación.
3. Fines y Planes
Los fines nos sirven para concretar la visión en el largo plazo. Los fines van a
ser en el ámbito deportivo, los grandes propósitos de política que queremos
lograr, como por ejemplo, el lograr que la población tenga una vida más sana,
que disminuya el consumo de drogas entre los jóvenes a través de un uso sano
del tiempo, que mejore la salud de la población, que mejore la auto estima de
la comuna, entre muchas otras posibles.
A la vez, los fines es necesario ponerlos en marcha a través de planes. Estos
últimos, pueden definirse como enunciados específicos referidos a fines que
van a concretarse en programas. Por ejemplo, el fin puede ser el mejoramiento
de la autoestima y fortalecimiento de la identidad comunal a través del
deporte. Este fin puede concretarse, por ejemplo, a través de un Plan de
desarrollo de la práctica deportiva orientada a generar campeones de Chile,
que permitan hacer visible la comuna en el contexto nacional.
4. Objetivos y Programas
Los objetivos, que se desprenden de los fines, son logros de mediano plazo,
orientados al fin mencionado en el ejemplo, es decir, a generar campeones de
Chile. Pero para llegar a cumplir ese fin se requiere proponerse antes muchos
objetivos intermedios, que pueden ser la creación de escuelas deportivas, la
consolidación de un equipo profesional, realizar estudios sobre la educación
física en las escuelas, liceos y colegios de la comuna, incluyendo, inversiones
en infraestructura adecuada al plan, etc.
Es así que el plan, para concretarse y pasar de la visión del largo plazo al
mediano plazo, debe implementarse a través de un conjunto de programas,
que respondan al cumplimiento o logro de los objetivos. Los programas por lo
tanto, van conformando en un nivel visible, palpable y material el Plan trazado.
5. Metas y proyectos
Por último, están las metas de corto plazo, que corresponden muchas veces a
las planificaciones que se realizan para periodos anuales o semestrales y cuya
concreción se desarrolla en la práctica a través de proyectos. Estos proyectos,
en general se concretan en la formación, práctica y competencias en disciplinas
deportivas, las que permiten incorporar personas en los procesos formativos.
Los proyectos, por lo tanto, permiten dar cumplimiento a las metas, que se
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 99
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
relacionan tanto con los objetivos de más largo plazo, como con los fines
últimos de la política deportiva municipal.
Al ser las metas y los proyectos el nivel de concreción, de práctica o de
ejecución, pueden considerase como aquello que da sentido a todos los otros
niveles de la planificación. Las metas y los proyectos son la cara visible de la
política deportiva, será aquello que el ciudadano tenderá a evaluar cuando se
le pregunte su opinión. De allí su importancia y su relevancia. Es más, cuando
imaginamos colectivamente fines y planes, objetivos y programas, debemos
imaginar y evaluar antes, qué de lo que imaginamos podemos hacer bien y
proponernos tanto fines como objetivos y metas que podamos cumplir con
calidad y a cabalidad.
Las metas, como referentes de cumplimiento en el corto plazo, son el
barómetro que nos indica si estamos en condiciones de cumplir objetivos y
fines, y al revés, los fines y objetivos deben ser permanentemente evaluados
para ser adaptados a las circunstancias, los tiempos, las capacidades y los
recursos.
Como conclusión podemos afirmar que planificar es imaginar el curso, la
velocidad y el combustible necesario para llegar al siguiente puerto, que es
nuestro destino final, al menos hasta no realizar una nueva planificación que
determine nuevos objetivos y metas.
La dinámica de planificación: el cambio
Quizás uno de los mayores aprendizajes que pueda llegar a experimentar un
planificador que tiene la oportunidad de vivir un proceso completo desde que
se piensa hasta que “se termina”, es que la planificación nunca se cumple, es
decir, que las cosas no se hicieron de la forma cómo se dijo que se iban a
hacer, y que tampoco se lograron en el tiempo que se dijo que se harían, ni
costaron lo que se dijo que costarían y que tampoco las condiciones de
realización fueron exactamente las proyectadas. Pero una cosa sí es cierta, es
que gracias a la planificación se logra por fin hacer las cosas, llegar al fin,
aunque sea muchas veces un fin distinto al imaginado.
VIII.2.D. LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA Y EL PLADECO
El Plan Estratégico Deportivo Comunal es una herramienta que debe servir a
los distintos agentes comunales del deporte, y en particular al municipio, para
llevar a cabo una política deportiva. Esta política debe ser coherente con las
demás políticas municipales, y especialmente con el Plan de Desarrollo
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 100
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Comunal (PLADECO), que es un instrumento de gestión contemplado en la
actual legislación. Los PLADECO tienen por objetivo contribuir a ordenar,
sistematizar y orientar el proceso de desarrollo de la comuna, incorporando las
demandas de la comunidad, priorizando los temas más importantes en un
contexto de mediano plazo. Habitualmente los PLADECO se trazan objetivos
con un horizonte de 4 a 10 años. Es lógico, por lo tanto, pensar en definir el
Plan de Desarrollo Deportivo de la comuna tomando en consideración el
horizonte de término de vigencia del PLADECO y volver a realizar un proceso
de planificación en concordancia con cada nuevo PLADECO.
A la vez, se debe tomar en consideración los lineamientos temáticos, generales
y específicos, que se han definido en el PLADECO para, a partir de ahí,
desarrollar en forma mucho más específica y acotada el Plan de Desarrollo
Deportivo.
Para ello, se debe tomar en consideración, por ejemplo, los siguientes ítems
del PLADECO:
o
Plan, objetivo y metas de Infraestructura y/o construcciones: para
verificar la factibilidad de realizar este tipo de obras, cuáles de ellas
se están ejecutando o se van a ejecutar, el financiamiento
planificado, presupuestado o disponible para estos fines.
o
Objetivos y metas sociales: dentro de estas podemos encontrar
información sobre las metas sobre organización comunitaria,
participación comunitaria en organizaciones y/o actividades
deportivas y de recreación.
o
Objetivos y metas educacionales: en concordancia con la educación
es posible el desarrollo de planificación complementaria a los planes
educacionales, tanto en lo referente al desarrollo de disciplinas
deportivas, como respecto del uso de los recintos educacionales,
cuya infraestructura disponible puede permitir sinergias muy
importantes de beneficio mutuo. Al mismo tiempo, para los
establecimientos educacionales, los objetivos y metas deportivas
municipales pueden constituir un referente de planificación y
programación que obliga a una coordinación y consideración mutua.
Al mismo tiempo, los departamentos o unidades de educación
extraescolar, que tienen distintos nombres según cada municipio o
Corporación, son por naturaleza un aliado natural del deporte en la
comuna, ya que algunas de ellas son muy activas y desarrollan
gran cantidad de actividades de recreación y deportes a lo largo de
cada año. En el mismo, ámbito de la educación es necesario
considerar a los PADEM (Planes de Desarrollo Educativo Municipal),
que es una herramienta establecida por Ley (Nº 19.410, artículo 1),
y que establece la realización de un diagnóstico, un análisis de la
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 101
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
situación de la educación en la comuna, metas concretas, dotación
docente para sus actividades, programas y presupuesto.35
o
Objetivos y metas en salud: el aporte que puede hacer la actividad
física y deportiva al cumplimiento de estas metas, y el aporte de los
programas y proyectos de salud dentro del municipio, implica
considerar la salud como un frente estratégico de acción deportiva.
Hay quienes dicen que por cada peso invertido en deportes, se
ahorran 3,5 pesos en salud. Si bien no existen estudios
concluyentes sobre esto, no hay duda que la actividad física y
deportiva es junto a una alimentación sana la principal fuente de
prevención en salud.
o
Objetivos y metas de seguridad ciudadana: es creciente la relación
entre seguridad, uso intensivo de los espacios públicos, uso sano
del tiempo libre y salud mental. Por lo tanto, los programas de
deporte pueden ser presentados como un aporte a la seguridad
colectiva en barrios y espacios de uso público.
Como es posible darse cuenta, la planificación deportiva puede formar parte de
manera transversal de componentes muy distintos de un PLADECO y, a la vez,
justificarse como aportes concretos a objetivos de áreas diversas dentro de la
acción municipal y comunal.
VIII.2.E. LOS
INSTRUMENTOS
DE
FINANCIAMIENTO
Y
APOYO
DE
CHILEDEPORTES
1. Fondo Nacional para el Fomento del Deporte (FONDEPORTE)
Este fondo tiene el Objetivo de “financiar, total o parcialmente proyectos,
programas, actividades y medidas de fomento, ejecución práctica y desarrollo
del deporte en sus diversas modalidades y manifestaciones”36.
Opera a través de convocatorias a concursos públicos o por asignación directa,
a los cuales se pueden presentar las organizaciones legalmente constituidas,
clubes deportivos e instituciones de todo el país. Se puede postular ya sea a
través de los llamados que realizan las Direcciones Regionales del Instituto
Nacional de deportes, o bien a través de la Cuota Nacional del mismo Instituto.
Los fondos que pone a disposición el Fondeporte, pueden ser destinados a:
o
Clubes deportivos,
35
Santiago Tapia. Un plan estratégico: Un plan participativo de la organización deportiva escolar. Facultad de Educación Física,
Universidad de Playa Ancha, Valparaíso, Chile, junio 2002.
36
Reglamentos. Chiledeportes, Gobierno de Chile, pág. 7.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 102
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Ligas deportivas,
Consejos locales de deportes,
Asociaciones deportivas Comunales y Regionales inscritas en el
Registro de Chiledeportes,
Juntas de vecinos,
Agrupaciones sociales,
Colegios particulares subvencionados,
Centros de padres,
Organizaciones indígenas,
Corporaciones municipales,
Universidades y
Municipalidades a través de Corporación de Deportes.
Los requisitos fundamentales que se requieren para realizar una postulación
son:
1. Poseer personalidad jurídica vigente
2. R.U.T. institucional
3. Cuenta corriente o de ahorro bipersonal a nombre de la institución.
Las categorías o áreas en que los proyectos deben ser presentados son las
siguientes:
o
o
o
o
o
Formación para el deporte,
Deporte recreativo,
Deporte de Competición,
Desarrollo de Organizaciones Deportivas e
Infraestructura deportiva.
Para mayor información sobre el particular se recomienda visitar la página web
http://www.proyectosdeportivos.cl, de Chiledeportes, donde se encuentran todos
los antecedentes que se requieren para realizar una postulación.
2. Donaciones con Fines Deportivos
El sistema de Donaciones establecido en el “Reglamento del Fondo Nacional
para el Fomento del Deporte y de las Donaciones con Fines Deportivos, sujetas
a Franquicia Tributaria” consiste básicamente en un sistema a través del cual
las empresas pueden realizar donaciones a través del uso de un descuento
tributario (Artículo 29, Ley sobre Impuesto a la renta).
Los beneficiaros de estas donaciones pueden ser:
o
o
o
Organizaciones deportivas contempladas en la Ley del Deporte,
Corporaciones de Alto Rendimiento
Corporaciones Municipales de Deportes.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 103
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Para todo ello es necesario cumplir con una serie de requisitos. El crédito
tributario alcanza a un 50% de la donación, como máximo, lo que significa que
se trata de un financiamiento compartido entre el Fisco y el donante.
Para que un Municipio pueda optar a recibir financiamiento por esta vía, es
necesario que constituya una Corporación Municipal de Deportes, por lo que la
creación de esta figura jurídica en el municipio se convierte en un requisito
relevante a la hora de pretender aumentar las probabilidades de obtener
financiamiento para actividades deportivas.
3. Subsidio para el Deporte
Se trata de un aporte otorgado por el Estado, que se entrega en forma directa
a organizaciones deportivas y comunitarias inscritas legalmente.
Los objetivos que hacen elegible a una organización para recibir este subsidio
son:
o
o
Adquisición, construcción o habilitación de un recinto deportivo
Adquisición de un inmueble destinado a la práctica deportiva y al
funcionamiento de la misma organización beneficiaria.
Para tener derecho a recibir subsidio, la organización deberá contar con un
ahorro previo acreditado, el cual se enterará en una cuenta destinada a ese
llamada “Cuenta de Ahorro del Deporte”. También es posible acreditar como
ahorro previo una propiedad o inmueble de la organización postulante.
Se recomienda pedir información sobre el funcionamiento de este subsidio en
la oficinas regionales de Chiledeportes en las ciudades cabecera de región o
bien en la página web de la institución.
4. Sistema de Concesiones de Recintos e Instalaciones que forman
parte del Patrimonio de Chiledeportes.
Se trata de un sistema en que el concesionario recibe un “derecho real de uso
y goce sobre recintos deportivos e inmuebles destinados a la práctica del
deporte”37. Estas concesiones serán entregadas por la Dirección Regional de
Childeportes luego de una propuesta pública.
El espíritu de esta norma es el de incorporar la inversión y el interés privado en
la conservación del patrimonio institucional, mejoramiento de la infraestructura
o construcciones y para asegurar su intensivo uso.
37
Reglamentos. Chiledeportes, Gobierno de Chile, pág. 59.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 104
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Cualquier persona natural o jurídica puede presentar propuestas
concesiones ya sea por iniciativa propia o por iniciativa de Chiledeportes.
de
Las concesiones tienen una duración máxima de 40 años en el caso haber
construcciones o inversiones y un máximo de 10 años en el caso de haber sólo
una administración del recinto.
Todos los mecanismos de financiamiento y aportes realizados por el Instituto
Nacional de Deportes se encuentran y establecidos en los reglamentos
respectivos, se encuentran a disposición del público en las oficinas de
Chiledeportes y en el sitio web institucional.
VIII.3.
HERRAMIENTAS
ESTRATÉGICA38
PARA
LA
PLANIFICACIÓN
DEPORTIVA
A continuación vamos a proceder a presentar algunas herramientas útiles para
llevar a cabo el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Deportivo
Estratégico.
1.
2.
3.
4.
5.
EL DIAGNÓSTICO PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA
MISIÓN Y VISIÓN
FINES Y PLANES
DEFINIR OBJETIVOS Y PROGRAMAS
IDENTIFICAR METAS Y POSIBLES PROYECTOS
38
Recoge Elementos de : Santiago Tapia. Un plan estratégico: Un plan participativo de la
organización deportiva escolar. Facultad de Educación Física, Universidad de Playa Ancha,
Valparaíso, Chile, junio 2002.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 105
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
FICHA Nº 1: DIAGNÓSTICO PARA LA PLANIFICACIÓN DEPORTIVA
El Diagnóstico Participativo: Recolectar y analizar información sobre el
deporte en la comuna.
Preguntas Principales
Área Social
• Cuántas organizaciones deportivas y sociales hay en la comuna
• Cuánto deporte hace la gente en la comuna
• Qué deportes se practican
Infraestructura
• Número, tipo, estado de conservación y uso de recintos deportivos.
• Proyectos de infraestructura deportiva existentes en la comuna
• Cuánto cuesta reparar y mantener
Recursos humanos
• Experiencia y preparación técnica del personal disponible
Presupuesto
• Recursos disponibles en el presupuesto
• Recursos potenciales
Estado de la Planificación deportiva
• Existencia de un Plan de Desarrollo Deportivo (Misión, visión, plazos,
objetivos y programas, metas y proyectos).
• Evaluar críticamente el plan, programa o planificación anual existente.
• Institucionalidad
Definir Prioridades deportivas para la comuna.
• Identificar algunos temas claves que surjan entre los participantes
Metodología
Taller participativo: Ejemplo Nº 1: Taller Participativo
1. Se convoca al Taller de Planificación Deportiva a través de invitaciones
directas, publicación de afiches en lugares de afluencia de público y
Municipalidad y según sus bases de datos de representantes de la
comunidad. La convocatoria es abierta.
2. Durante la reunión se realiza Presentación con los objetivos de la jornada.
Se explica en qué consiste un Diagnóstico participativo y la importancia
de la participación de la comunidad en el evento. A continuación se pasa
a una fase de preguntas del público para iniciar un breve diálogo que
permita generar la necesaria confianza.
3. Luego, se indican temas a tratar en la reunión por parte del público, por
ejemplo, a) El Deporte y lo social, las organizaciones b) Infraestructura
deportiva en la comuna, c) Presupuestos y Financiamiento actual. d)
Existencia y análisis de Plan deportivo existente, e)Definición de
prioridades generales.
4. Se les solicita a los asistentes o participantes a los talleres que se dividan
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 106
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
en grupos de 8, 10 o 12 personas para que trabajen los temas expuestos
en el punto anterior y presenten sus opiniones en tarjetas de colores (un
color por cada tema, una opinión por cada tarjeta) y luego, nombren a un
expositor por grupo.
5. Cada grupo presenta los resultados de su trabajo a la plenaria.
6. Por último, se realiza una discusión conjunta y se ponen de manifiesto las
coincidencias y diferencias de visiones y opiniones y se recolecta todo el
material de la reunión.
7. Final y agradecimiento a los asistentes por su participación.
•
•
•
Duración aproximada: 120 minutos
Conducen: profesionales de las ciencias sociales.
Participan: Equipo técnico del deporte, representantes municipales,
representantes organizaciones y comunidad en general, expertos externos.
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 107
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
FICHA Nº 2: PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA
Visión y Misión
Esta ficha debe ser utilizada para una primera sesión de Planificación
Estratégica Deportiva.
Conceptos a Explicar
• ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte?
•
¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica?
•
¿Qué es Misión?
•
¿Qué es Visión?
•
¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión?
(Metodología de Taller, idem anterior).
Plan de Trabajo en Grupos
La MISIÓN
1. ¿Cuál es el ámbito del deporte: ¿la comuna?, ¿el municipio?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
2. ¿Cuál es el fin último del deporte para los habitantes de la comuna?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
La VISIÓN
1. ¿Qué nos imaginamos que vamos a lograr gracias al deporte en la
comuna?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
2. ¿Cuál es el principal criterio para lograrlo?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 108
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
FICHA Nº 3: PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA
Fines y Planes
Esta ficha debe ser utilizada en la segunda sesión de Planificación
Estratégica Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión
anterior para fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes.
Conceptos a Explicar
• ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte?
•
¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica?
•
¿Qué es Misión?
(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior).
•
¿Qué es Visión?
(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior).
•
¿Qué son los Fines y los Planes en la Planificación Deportiva Estratégica?
•
¿Cuáles son los principales fines de la política deportiva a nivel nacional?
(Explicitar principales Fines de Chiledeportes)
¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión?
•
(Metodología de Taller, idem anterior).
Plan de Trabajo en Grupos
Los FINES
1. ¿Cuáles son los propósitos de la política deportiva para nuestra comuna?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
2. Luego de discutir, acordar los fines que el grupo considera pertinentes.
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
Los PLANES
1. ¿A través de qué instrumentos o medios vamos a llevar a cabo los fines?
(Por ejemplo, “plan de escuelas deportivas para niños”, “plan deportivo
para el adulto mayor” .)
2. Discutir la factibilidad de llevar a cabo esos planes identificados.
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 109
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
FICHA Nº 4: PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA
Objetivos y programas
Esta ficha debe ser utilizada en la cuarta sesión de Planificación Estratégica
Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión anterior para
fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes.
Conceptos a Explicar
• ¿Qué es Planificación Estratégica en el deporte?
(MÁS CORTO QUE LA VEZ ANTERIOR)
• ¿Cuáles son los pasos de la Planificación estratégica?
•
¿Qué es Misión?
(Poner como ejemplo las definiciones de Misión de la sesión anterior).
•
¿Qué es Visión?
(Poner como ejemplo las definiciones de Visión de la sesión anterior).
•
¿Qué son los Fines y los Planes en la Planificación Deportiva Estratégica?
(Poner como ejemplo los fines y planes definidos la sesión anterior).
•
¿Cuáles son los principales fines de la política deportiva a nivel nacional?
(Explicitar, analizar, discutir y criticar los fines y planes identificados por
los grupos la sesión anterior)
•
¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión?
(Metodología de Taller, idem anterior).
Plan de Trabajo en Grupos
Los OBJETIVOS
1. ¿Cuáles son los logros que pretendemos cumplir en el mediano plazo?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
Los PROGRAMAS
1. ¿Cuáles van a ser los Programas que nos van a permitir cumplir con
esos logros u objetivos? ¿A través de qué programas se puede conseguir
aquello?
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos)
2. Cuantificar someramente los costos de esos programas y discutir la
posibles fuentes de financiamiento
(Discutir, argumentar, respetar la palabra del otro, buscar llegar a
acuerdos).
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 110
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
FICHA Nº 5: PLANIFICACIÓN DEPORTIVA ESTRATÉGICA
Metas y proyectos
Esta ficha debe ser utilizada en la quinta sesión de Planificación Estratégica
Deportiva. Es importante repetir los conceptos de la sesión anterior para
fijar contenidos y para incorporar a los nuevos participantes.
Conceptos a Explicar
•
Recapitular sobre los contenidos
oportunidades anteriores.
•
Llamar la atención sobre el momento en que se está, cuya tarea es la de
definir, ahora muy en concreto las metas de corto plazo y los proyecto
que van a permitir cumplir con esas metas.
•
Para ello, se requiere repartir los resultados de las sesiones anteriores,
de manera de contar con esa base conceptual indispensable para
otorgar coherencia al Plan de Desarrollo Deportivo
expresados
y
definidos
las
¿Cómo vamos a trabajar en esta sesión?
(Metodología de Taller, idem anterior).
Plan de Trabajo en Grupos
Las METAS
1. ¿Qué queremos lograr en el corto plazo en materia de:
a. Deporte escolar
b. Deporte infantil y juvenil
c. Deportes adultos (mujeres y hombres)
d. Deporte y recreación adultos mayores
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 111
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación
Los PROYECTOS
2. ¿Qué proyectos se van a desarrollar para cada una de las metas
definidas?
Listados de proyectos por Metas
META Nº 1: - proyectos 1, 2, 3, etc.
META Nº 2: proyectos 1, 2 ,3
3. Cómo se va a evaluar esos proyecto:
a. Para qué se evalúa?
b. Quién evalúa?
c. Qué instrumentos se utilizan en la evaluación?
4. Recursos para Ejecución de Proyectos
a. Estrategia para conseguir recursos y financiamientos
Informe Final Modelo de Plan de Desarrollo Deportivo Comunal 112
SUR, Corporación de Estudios Sociales y Educación