1. Art and Diseño

Impacto y Responsabilidad Social de los
Intermediarios Financieros No Bancarios:
Mediciones, Metodologías, Experiencias, Estudios y
Avances. Apoyo al Desarrollo de las Comunidades
Ponencia: Luis Proaño Guillén
Contenido
Introducción
Responsabilidad Social vs Gestión del Desempeño Social
Gestión del Desempeño Social
• Metodologías – Experiencias
• Estudios – Mediciones
Algunas reflexiones
1. Introducción
Mapa de la Inclusión Financiera Mundial
% adultos con una cuenta en una
cuenta en una Institución Financiera
formal
0 – 15
16 –
30
31 –
50
51 –
80
81 +
ND
Fuente: Policy Research Working Paper 2013 – Measuring financial
inclusion. – The Global Index Database – The World Bank
Existen más de 2.500 MM de personas en el mundo que carecen de acceso a
servicios financieros
Éstos representan alrededor de la mitad de la población adulta del planeta
Gracias a la iniciativa de Ban Ki-moon, más de 50 países se han fijado metas para
mejorar la inclusión financiera
1. Introducción
¿Qué clase de Inclusión Financiera estamos provocando?
Las tasas de pago son importantes, pero también
lo son las personas, ¿o no?
Caso real que invita a la reflexión sobre
el poder de las microfinanzas
…Al igual que la mayor parte de las
personas que trabajan en este
campo, me apasiona pensar en los
beneficios que las microfinanzas
pueden generar para sus clientes.
Hace muchos años trabajé para una IMF en Kenia, que atendía a las poblaciones
de escasos recursos a través de una gama de productos y servicios
microfinancieros. La situación era verdaderamente desesperante: el ganado
diezmaba y la gente estaba dejando sus hogares porque estaba a punto de morir
de hambre...
Una tarde, junto a un oficial de crédito, acudí a una reunión de un grupo solidario
de mujeres y hablamos mucho sobre lo complicado de la situación. Durante la
reunión, muchas mujeres se estaban quedando dormidas y su vergüenza era
evidente. Nos pidieron disculpas diciendo: “lo sentimos mucho, pero no hemos
comido en todo el día; por eso no podemos mantenernos despiertas…”
Al final de la reunión sucedió algo muy extraño: Las mujeres
empezaron a sacar dinero de sus blusas. Lo juntaron y se lo
entregaron al oficial de crédito, quien registro el abono en
cada una de las libretas.
Yo pensé: ¿qué es lo que está pasando?, ¿estas mujeres nos
están diciendo que se están muriendo de hambre y aún así
nos dan su dinero?...el oficial de crédito me dijo: “No se
preocupe, está bien…están pagando su préstamo”, ¿lo ve?...no
hay problema y sacó su bitácora para mostrarme lo que había
escrito: “pagado al 100%”.
No pude contenerme y pregunté a las mujeres: ¿cómo
pagaron la cuota de sus pequeños créditos?...nos contaron
que habían vendido un pollo esa mañana. Estas mujeres
esteban vendiendo lo que puedo ser su alimento para poder
pagar su préstamo. Además, dijeron que tenían que pagarlo,
pues de otra forma no conseguirían más créditos en el futuro.
…en ese momento me di cuenta de lo poderosas que
son las microfinanzas, tanto que pueden hacer que la
gente hambrienta venda su comida (sus bienes) para
pagar sus deudas. Empecé a pensar: si las instituciones
se preguntan cómo consiguen sus clientes el dinero
para pagarles o si se limitan a marcar una casilla de
“pagado”.
Pensaba cómo reaccionarían los Directores de las instituciones si se enteraran de que
su metodología de microcrédito tiene consecuencias negativas no buscadas, como
ésta.
Lo que quiero decir es que las tasas de pago son importantes,
pero también lo son las personas, ¿o no?...
Anton Simanowitz,
Director
Imp-Act Consortium
2. ERS vs GDS
Responsabilidad Social vs. Gestión del
Desempeño Social
Principales diferencias que deberían ser consideradas en el Sector de
Ahorro y Crédito Popular y/o de las Microfinanzas en México
Definición:
Contribución activa y voluntaria para mejorar el entorno
social, económico y ambiental, con el objetivo de optimizar
su situación competitiva y su valor añadido.
"Llevar a la práctica la Misión de una Institución, a través de
la definción de objetivos y metas sociales alineadas con su
misión"
Tiene que ver
fundamentalmente
con:
"Filantropía Corporativa Estratégica", para la empresa, sus
trabajadores y la comunidad
La Gestión de los Objetivos y Metas sociales, de la misma
forma que se lo hace en la gestión financiera (dos caras de
una misma moneda)
Características
escenciales:
Las prácticas relacionadas con el buen gobierno de las
compañías, como la democracia corporativa, el espíritu de
cooperación de la empresa con sus clientes, proveedores,
competidores y gobiernos
"El cliente (socio) está en el centro de la gestión de la
institución". Equilibrar los objetivos sociales y financieros,
incorporando una visión social a la toma de decisiones
estratégicas y operativas
Productos útiles y en condiciones justas
Existen varias metodologías; pero en general la mayoría
coinciden en medir, evaluar e implementar planes de
acción que permitan:
Entre otros, mide
y/o evalúa:
Crear riqueza de la manera más eficaz posible
Monitorear el cumplimiento de los objetivos y metas
sociales
Respetar derechos humanos y laborales
Compromiso de toda la organziación con el
cumplimiento de los objetivos sociales
Respetar el medio ambiente
Protección al cliente
Cumplir con rigos las leyes, reglamentos normas,
respetando los contratos
Desarrollo de productos y servicios financieros y No
financieros, adaptados a las necesidades de los clientes
Mantener la Ética empresarial y la lucha contra la
corrupción
Trato responsable a los empleados
Involucrar a los trabajadores, consumidores, comunidades
locales y al resto de la sociedad en las prácticas de RSE
Equilibrar el desempeño social y financiero
Otras…
Otras…
3. GDS
Metodologías - experiencias, estudios - mediciones
Metodologías
Algunas metodologías para medir la Gestión de Desempeño Social en
las Microfinanzas
3. GDS - metodologías
Estándares Universales de la Gestión
de Desempeño Social - EUGDS
6 dimensiones
23 estándares
214 indicadores
DEFINIR Y
MONITOREAR
OBJETIVOS
SOCIALES
ASEGURAR EL
COMPROMISO
DE LA JD, GCIA
Y EMP. CON
LOS OBJETIVOS
SOCIALES
BALANCEAR
EL
DESEMPEÑO
SOCIAL Y
FINANCIERO
Los
Estándares
reúnen
varias de
las iniciativas
existentes.
Metodología Balance Social
Cooperativo - BSC
TRATAR
A LOS
EMPLEADOS
RESPONSABLEMENTE
DISEÑAR
PRODUCTOS,
SERVICIOS, CANALES,
QUE RESPONDAN LAS
NECESIDADES Y
PREFERENCIAS DEL
CLIENTE
TRATAR A
LOS
CLIENTES
RESPONSA
BLEMENTE
Basada en los 7
principios del
cooperativismo
7 dimensiones
18 estándares
65 indicadores
3. GDS - metodologías
Modelo EGDS - CONAFIPS
Otros instrumentos y
metodologías
Autoevaluación del DS de una
IMF
Focalización
sobre los
pobres
Ayuda a medir necesidades de
clientes en relación a la pobreza
Compromiso
con la
comunidad
Mejoramiento
capital polí co
y social
6 dimensiones
23 estándares
214 indicadores
Adaptación de
productos y
servicios
Sirve para
determinar
viabilidad de apoyos
a las COAC´s
Evalúa cumplimiento de
estándares, prácticas esenciales
e indicadores relacionados a la
“protección al cliente”
Metodología de la FAS, con
base en principios del SPTF y
adaptada a las microfinanzas
en México
3. GDS – metodologías: proceso
Intención
Sistemas
Internos/
actividades
Productos
Resultados
Impacto
[----------------PROCESO-----------------] [-------------------RESULTADOS-------------------------]
Más
de uso
interno
AUDITORIA SOCIAL
auto evaluaciones
CERISE SPI
Smart Client Protection
Assessment
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE INTERNO Y
EXTERNO
ANÁLISIS DE IMPACTO
Uso
Externo
RATING SOCIAL
PERFIL DEL CLIENTE
Calificadoras Sociales
PPI /Herramientas de
Medición de Pobreza
Combinación
Quant - Qual
Encuestas
Econométricas
Fuente: SPTF – Panamá 2013
3. GDS
Metodologías - experiencias, estudios - mediciones
Estudios y Mediciones
Estudios aplicados por la Fundación Alemana Servicios en México:
año 2013 – 15 IMFs
año 2014 – 114 IMFs
3. GDS – Estudios, mediciones
Datos Generales:
Programa Nacional de Financiamiento al
Microempresario – SE
Año: 2013
Análisis de la
situación financiera
Análisis Básico de
Riesgos (asociados al
DS)
Análisis de la
situación actual del
Desempeño Social
Nº Instituciones para el estudio: 15 IMF
Recursos: PRONAFIM – SPK
Metodología Base: SPTF
CATEGORÍA
Resultados
87% (13 IMFs) entre alto y buen Desempeño Financiero
23% (2 IMFs) con regular desempeño financiero
AAA
AA
A
BBB
BB
B
C
D
E
total
Desempeño Desempeño Desempeño
Financiero
Riesgos
Social
1
3
6
1
2
1
1
1
2
5
4
1
1
1
15
15
-
1
2
4
4
1
3
15
20% (3 IMFs) con buen desempeño social
53% (8 IMFs) con regular desempeño social
37% (4 IMFs) entre bajo y nulo desempeño social
3. GDS – Estudios, mediciones
1. Definir y Monitorear Objetivos Sociales
3. Definir y Monitorear Objetivos Sociales
2. Asegurar Compromiso con los Objetivos
Sociales
4. Productos y servicios adaptados a los
clientes
100.00%
15
80.00%
14
1
2
3
60.00%
40.00%
13
4
20.00%
0.00%
12
5
11
6
10
7
9
8
3. GDS – Estudios, mediciones
5. Trato responsable a los empleados
100.00%
15
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
14
13
12
1
100.00%
15
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
2
14
3
4
5
11
6
10
7
9
6. Equilibrio entre desempeño social y
financiero
8
13
12
1
2
3
4
5
11
6
10
7
9
8
3. GDS – Estudios, mediciones
Datos Generales:
Nº Instituciones para el estudio: 114 IMFs
Recursos: PRONAFIM – SPK
Metodología Base: 4 ejes estratégicos
Programa Nacional de Financiamiento al
Microempresario – SE
Año: 2014
Objetivos del estudio:
1.
2.
3.
4.
Identificar el comportamiento del sector
frente a 4 ejes estratégicos y/o críticos
Incidir en el sector para incorporar el
concepto de la GDS en su operación
Diferenciar las mejores prácticas de las
IMFs en los 4 ejes
Incorporar la GDS en la gestión de las
IMFs.
Ejes estratégicos evaluados:
1.
2.
metodología
3.
4.
Productos y servicios
Costeo de productos
(tasas)
Prevención del
sobreendeudamiento
Presupuesto para
actividades con enfoque
social
3. GDS – Estudios, mediciones
N° DE IMF POR SUBCATEGORÍA
A+++
A++
A+
A
B+++
B++
B+
B
C
D
E
3
Las 17 IMFs restantes del grupo “A”, presentaron
acciones concretas que apuntan a incidir en la GDS, sin
alcanzar los efectos de las anteriores.
5 IMFs, alcanzaron la subcategoría “B+++”, quedando
cerca del grupo “A”; con algunos ajustes en los 4 ejes,
podrían insertarse en el primer grupo
6
8
9
17 IMFs, lograron puntajes entre 70.01 y 75.0 puntos,
presentando algunas áreas de oportunidad para incidir
de forma más efectiva en sus clientes.
5
17
11
14
29
1
25 IMFs, se ubican entre los 60.01 y 70.0 puntos, en
estos casos la gestión de los 4 ejes es buena, pero
insuficiente para alcanzar los a los subgrupos
anteriores.
1
Resultados importantes:
• 9 IMFs, alcanzan puntajes entre 90.1 y 98.0 puntos,
representan el 9% del total general y demostraron
acciones concretas que inciden favorablemente en la
GDS y en sus clientes.
En la categoría “C” se ubican 29 IMFs, la gestión en los
4 ejes es regular, han realizado acciones aisladas que
pueden impactar favorablemente en sus clientes
Apenas el 2% del total (2 IMFs), no gestiona
adecuadamente los 4 ejes, su efecto en la GDS es bajo
o intangible
3. GDS – Estudios, mediciones
Categorías obtenidas por Eje Estratégico
1
1
1
3
6
16
A
B
C
D
19
16
39
45%
81
23%
22
36%
33%
22%
11% 11%
14
Eje Productos
Eje Costeo
B
C
D
E
1a5
Categoría Global Obtenida por años en el mercado
A
B
C
D
E
9%
2%
Eje Prev Sobreendeud Eje Presupuesto DS
A
33%
27%
7
32
55%
44%
31%
13
57
E
50%
48
39
67%
Categoría Global Obtenida por años en el mercado
1
6 a 10
11 a 15
16 a 20
21 a 26
Desarrollo de Plan de Trabajo
67%
NO
55%
50%
45%
44%
33%
31%
23%
9
36%
7
19
33%
27%
22%
11% 11%
9%
1
1
D
E
21
18
28
A
B
2%
1a5
6 a 10
11 a 15
16 a 20
21 a 26
C
3. GDS – Estudios, mediciones
Inversiones con enfoque social
4000000
Monto de la Inversión
3500000
3,246,993
3,464,800
3000000
2500000
2,222,000
2000000
5
1500000
1,520,500
1,204,900
10
7
1000000
500000
4
6
0
CAPACITACIÓN
MICROEMPRESARIOS
EDUCACION
FINANCIERA
SALUD
VARIOS
EMPODERAMIENTO DE
LA MUJER
4. Algunas reflexiones
Algunas reflexiones finales
¿qué podemos hacer para incluir el Desempeño Social en la gestión de
nuestras instituciones y del sector?
4. Algunas reflexiones
La evaluación integral del desempeño institucional, debería considerar dos
lineamientos fundamentales:
i.
El proceso de evaluación no puede restringirse a la situación financiera
de rentabilidad, sino que, junto a la sostenibilidad de la organización, ésta
debe comprometer su gestión hacia el desarrollo local, facilitando el
emprendimiento de iniciativas productivas locales de inclusión
económica y social
ii.
Una competencia justa y transparente entre instituciones del mismo tipo,
que genere incentivos para la regulación y la auto-regulación, requiere la
segmentación del mercado en varias categorías, dentro de las cuales la
asignación de incentivos dependa de metodologías de evaluación del
desempeño adaptadas a sus capacidades reales y a su enfoque
metodológico.
4. Algunas reflexiones
Es importante y casi “urgente”, que en la agenda del sector, se incluya la
discusión sobre la “gestión del desempeño social”
Los beneficios que trae implementar la GDS en sus organizaciones, son múltiples:
incremento de socios/clientes, menor costo de retención de éstos, mejor oferta
de productos, disminución del riesgo operativo, fidelización de socos/clientes y
empleados, etc.
Pero además permite transparentar la gestión, a partir de la búsqueda del
cumplimiento de objetivos y metas sociales…permite llevar la “Misión a la
práctica”
Existen varias metodologías, se pueden incorporar otras, lo importante es
generar resultados que permitan establecer brechas entre lo que “debería
gestionar en el plano social y lo que se está haciendo”, para acortar estas brechas
4. Algunas reflexiones
El Desempeño Social, no es sostenible si es casual,
Se tiene que definir el desempeño deseado
Misión
Se tiene que medir en base al desempeño
deseado
Lo que está explícitamente definido y
medido, es lo que se gestiona
Desempeño
Social
Desempeño
Financiero
Gestión del Desempeño
Al final, los modelos pasan a un segundo plano, si no
respondemos primero la pregunta:
Las tasas de pago de pago son importantes,
pero también lo son las personas, ¿o no?
Muchas gracias!!
Luis Proaño Guillén
Director FAS