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GUÍAS SOBRE GOBIERNO VII
Cómo evaluar los resultados de las
organizaciones no lucrativas: de
las buenas intenciones al impacto
I Marta Rey García
Introducción
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1. ¿Qué es la evaluación? La brújula o GPS de nuestras organizaciones
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2. ¿Por qué es necesario evaluar? Medir el fracaso para encontrar el éxito
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3. ¿Qué necesitamos para evaluar? Generando indicadores a partir de un modelo
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4. ¿Qué tipos de evaluación existen? De la eficiencia a la eficacia,
de lo micro a lo macro
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5. ¿Cómo debemos evaluar? Las mejores prácticas
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Cuestionarios
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Cómo evaluar los resultados de las organizaciones no lucrativas:
de las buenas intenciones al impacto
© Marta Rey García 2010
© Fundación Compromiso y Transparencia 2010
Reimpresión 2011
D. L. NA.: 1998 - 2010
ISBN-13 978-84-613-5963-9
Introducción
“
Evaluarelimpactodelsector[no lucrativo]es,en sentidoestricto,imposible.Pero
los alquimistas hicieron contribuciones significativas a la química moderna, aunquenuncaconsiguiesen convertir el plomo en oro”.Estas palabras dePaul DiMaggio, a la sazón catedrático de Sociología en Princeton, en la monografía Measuring
the Impact of the Nonprofit Sector, pueden transponerse sin problemas del sector a cada una de las organizaciones que lo componen, a los efectos de este manual.
Durante la última década se ha desarrollado un repertorio de experiencias y herramientas contrastadas que nos permiten cuantificar y comparar los inputs (recursos financieros, personal o voluntarios)
y outputs producidos por las entidades no lucrativas (los servicios prestados, las personas servidas o
la satisfacción de éstas). No obstante, resulta muy complicado cuantificar de forma precisa la totalidaddelosbeneficiosdeesalaborparalasociedad,ycasiimposiblediscriminarquéporcióndeese“bien
común” o “capital social” creado por el sector no lucrativo es atribuible al trabajo de una organización o un programa en concreto.
A pesar de lo antedicho, la afirmación de que en las entidades no lucrativas en general y en las fundaciones en particular es necesario cuantificar y evaluar el desempeño e impacto de forma habitual despierta todavía entre sus directivos y trabajadores, en no pocas ocasiones, escepticismo e, incluso,
resistencia. Esta resistencia se pone de manifiesto al “negar la mayor”, es decir, la posibilidad de que
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el impacto último de la labor de estas organizaciones pueda medirse y evaluarse de forma cuantitativa y sistemática. Se esgrime como principal excusa la naturaleza eminentemente cualitativa y de largo
plazo de su trabajo.
Los patronatos y demás órganos de gobierno, sin embargo, reclaman con insistencia la utilización de
este tipo de herramientas de gestión para poder avanzar en sus procesos de toma de decisiones en relación a la misión y a las políticas de las organizaciones. También lo hacen los donantes y el público en
general al demandar un conocimiento del resultado obtenido con los recursos que directa o indirectamente les aportan. La incipiente profesionalización del sector y la creciente aplicación de visiones
y herramientas empresariales a la gestión de las organizaciones no lucrativas empujan en la misma
dirección. Ya no es suficiente con hacer una labor: hay que demostrar que se consiguen resultados, y
que éstos se corresponden con los objetivos que se persiguen.
Evaluar, por tanto, es útil para las organizaciones no lucrativas, pues les permite aprender y mejorar su
desempeño. Pero, además, es la única manera de gestionar sus relaciones con la sociedad en su conjunto, una sociedad que presenta demandas cada vez más complejas y expectativas sobre su labor cada
vez más exigentes. Rendir cuentas de los resultados del trabajo realizado (accountability) se ha convertido en tarea obligada. Esta preocupación por evaluar o, en definitiva, por medir para mejorar, se exacerba como es lógico en momentos de crisis económica, pues las decisiones de asignación de recursos
se toman en un contexto de mayor escasez. Como señalan los economistas, el coste de oportunidad
aumenta y un error en la asignación de esos recursos escasos tiene consecuencias más graves que en
circunstancias normales. Aumenta igualmente la sensibilidad social en relación al uso de recursos tanto públicos o semipúblicos como privados, y la rendición de cuentas en sentido amplio se convierte en
aspecto crítico. La transparencia ya no es fruto de la devoción, sino de la obligación. Y para poder rendir cuentas hay que medir y evaluar.
Sucede, no obstante, que evaluar en una organización no lucrativa es mucho más complicado que en
una empresa. En primer lugar, porque en las organizaciones no lucrativas no existe un único indicador
de éxito comúnmente aceptado como lo es el bottom line o cifra de beneficios para las empresas. Los indicadores son múltiples, parciales, específicos y, en muchos casos, cualitativos. En segundo lugar, porque las entidades no lucrativas persiguen misiones relacionadas con el cambio social y éste es un
proceso lento, multifactorial y difícilmente controlable, que implica a instituciones, pero también a
personas con preferencias y valores. Pero el hecho de que sea imposible, afortunadamente, poner me-
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dida al amor con que los empleados o voluntarios de una entidad socio asistencial desarrollan su trabajo, o los efectos de la belleza que un museo preserva no debiera hacernos desistir. Podríamos decir
que la dificultad de evaluar en las entidades no lucrativas está positivamente correlacionada con la ambición de la misión de interés general que persiguen y con la delicadeza de la materia con la que tratan:nohayqueolvidarqueparalasorganizacionesnolucrativaselbeneficioesunmedioparaconseguir
crear valor para la sociedad. Como ha escrito Tayart de Borms, la certeza moral, en su caso –“hacemos el bien”,– debe ser complementada con el conocimiento objetivo –“por qué conseguimos hacer
el bien”, “qué hemos hecho mal”, “cómo podemos hacerlo mejor”– para evitar la autocomplacencia.
Esta Guía aspira, por tanto, a recoger una preocupación que ha impregnado la filantropía moderna desde finales del siglo XIX, cuando el escocés Andrew Carnegie reconocía que “se requiere no
menos capacidad que la que generó la riqueza para utilizar ésta de manera que sea realmente beneficiosa para la comunidad”. En los albores del siglo XXI, un nuevo filántropo representativo de
lo que ha dado en llamarse “venture philanthropy” o acción filantrópica, inspirada por principios
de gestión empresarial y capital riesgo, ha reformulado esta preocupación. Bill Gates ha constatado que “distribuir dinero de manera efectiva a fines caritativos no es tan fácil como podría pensarse. La disciplina y una estrategia son esenciales. Es imperativo dar sabiamente”. No por
casualidad su obra, la Fundación Bill y Melinda Gates, considera que la evaluación es un elemento
clave de su trabajo. Hace públicos de forma sistemática informes de evaluadores externos acerca
de sus programas con el fin de “reunir evidencias poderosas acerca de los problemas y medir los
impactos al objeto de conformar decisiones y programas futuros y de motivar a otros agentes públicos y privados a participar en la solución de esos problemas”.
Nuestra tesis parte de reconocer que es difícil medir –y por tanto evaluar– hasta qué punto las entidades no lucrativas cumplen todos los objetivos cualitativos y obtienen el impacto que persiguen, pero
no es imposible, y desde luego, es siempre necesario. Por eso creemos que evaluar no es tanto un procedimiento extraordinario como un proceso que debiera formar parte de las tareas habituales de gobierno y gestión de los patronos y directivos de las organizaciones no lucrativas, pues ayuda no sólo a
gestionar los recursos de forma más eficiente, sino sobre todo a aprender de nuestros errores, a mejorar nuestra eficacia y a clarificar la misión y estrategia de la organización. Nos impulsa a reflexionar sobre los objetivos perseguidos y a buscar nexos de relación entre las actividades de la organización y el
cambio que se produce en su entorno. Como veremos,evaluar no está exento de riesgos –ni de costes–,
pero los riesgos –y los costes– de no evaluar son sin duda mucho mayores.
CÓMO EVALUAR LOS RESULTADOS DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
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Colección
Guías sobre Gobierno
I
Cómo proporcionar luz y calor: misión, foco y resultados
II
Cómo buscar y mantener un patronato eficaz
III Cómo elaborar un código de buen gobierno
IV Examine su patronato. Luces y sombras
V
El patronato y la captación de fondos
VI La misión y el modelo de financiación
Vii Cómo evaluar los resultados de las organizaciones no lucrativas:
de las buenas intenciones al impacto
ViiI Cómo comunicar la misión
IX Selección, evaluación y sucesión del director
X
36 principios de transparencia y buen gobierno
XI 75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones
La Fundación Compromiso y Transparencia
tiene como misión fortalecer el liderazgo del sector
social impulsando el buen gobierno, la innovación
y el impacto de las organizaciones.
Fundación Compromiso y Transparencia
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