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Universidad Tecnológica de Honduras
Campus San Pedro Sula
Direccion de Post-Grado
Tema:
Las Habilidades Blandas y su Relación con el servicio al Cliente
en el Hotel Villas Telamar.
Presentado por:
Juana María Fernández A.
Previa Opción de Título de
Máster en Recursos Humanos
San Pedro Sula, Cortés, Honduras
I
A u t o r i d a d e s Ac a d é m i c a s S u p e r i o r e s
P r e s i d e n t e d e J u n t a d e As o c i a d o s
Licenciado Roger Danilo Valladares
Vice-rector
Doctor Oscar Reyes
Secretario General
Máster Edwin Romell Galo Roldan
D i r e c t o r Ac a d é m i c o
Máster Javier Enrique Mejía
II
Autoridades de la Carrera
Director de Post-Grado
Máster Edgardo Enamorado
Asesor Metodológico
Doctor Adalid Medina
Asesor Técnico
Doctora Susan García
III
”Enseñar no es transferir conocimiento,
sino crear las posibilidades
para su propia producción o construcción”
Paulo Freire,
Pedagogía de la autonomía,
Saberes necesarios para la práctica educativa
IV
AGRADECIMIENTO
A Dios, guía y fuerza en todo momento a lo largo de esta
maestría.
A mis Padres, Pedro y Concha por su apoyo incondicional y
su disponibilidad siempre. Y a mis suegros por su estímulo y
acompañamiento en todo momento.
A mis hermanos Pedro y Mario por estar allí y apoyarme en
el día a día.
A
mis
sobrinos
por
compartir
conmigo
sus
risas
y
sus
proyectos.
A mi esposo Fidel por su confianza, apoyo y alegría para
que
este
sueño
culminase
con
éxito,
y sobre
todo por
despertar en mí esa ilusión de disfrutar del sentimiento del
deber cumplido.
A mi hija Andrea Sofía por su paciencia, tolerancia, pero
sobre
todo
por
compartir
su
tiempo
con
este
“nuestro
proyecto de maestría”
A las Master Yamileth caballero, Consuelo Velásquez por
compartir conmigo toda la información necesaria para la
realización de esta investigación.
A los asesores
Dr. Adalid
Medina, Anavell Chinchilla y
Susan García por hacer de este proyecto su proyecto y
compartir conmigo sus conocimientos, experiencias, pero
sobre todo su paciencia .
V
DEDICATORIA
Dedico éste trabajo a mi familia que ha
sido participe
directa de este proyecto profesional.
A mi esposo e hija por su paciencia, cariño, empuje y
compartir conmigo los retos y los éxitos a lo largo de estos
años.
A mis padres por estar conmigo siempre y darme la mano
cuando ha sido necesario.
A mis compañeros de estudio, los cuales han sido motor
siempre, un apoyo especial y un claro ejemplo de amistad a
lo largo de este camino.
VI
RESUMEN
En la presente investigacion se busca determinar la
relacion entre las habilidades blandas y el servicio al cliente
en el hotel Villas Telamar,
nivel
de
relacion
que
ya que se busca establecer el
existe
y
en
base
a
ello
poder
establecer procesos de selección y desarroll o de personal
para
brindar
una
atencion
de
calidad,
valorando
las
habilidades que cada uno de los empleados responsables de
brindar este servicio poseen.
Las habilidades seleccionadas para este estudio fueron
la
empatía,
la
comunicación,
liderazgo
y
sentido
de
pertenencia, todas en relación a la ca lidad en la atención al
cliente,
el
tipo
de
investigación
es
correlacional,
cuantitativa, transaccional y no experimental.
Los
resultados
obtenidos
reflejan
relación positiva significativa (0.756)
que
existe
una
entre las habilidades
blandas del personal del hotel Villas Telamar y el servicio al
cliente, o sea que cuanto mayor sea el nivel de habilidades
blandas en el personal mejor será la evaluación del cliente
en relación al servicio recibido. Este es el resultado al
generalizar el concepto de habilidades blandas, sin embargo
al estudiar cada una de las habilidades seleccionadas se
encontró que el liderazgo no refleja relación con la atención
al cliente, probablemente por haber seleccionado personal
en contacto directo con el cliente.
VII
INDICE
A u t o r i d a d e s Ac a d é m i c a s S u p e r i o r e s .................................................... II
A u t o r i d a d e s d e l a C a r r e r a ......................................................................... III
Frontispicio .......................................................................................................................................
Agradecimiento ...............................................................................¡Error! Marcador no definido.
Dedicatoria .......................................................................................................................................
CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA .................................................. 4
1.1.
Identificación del problema de Investigación......................................................4
1.2.
Descripción del problema de Investigación. .......................................................5
1.2.1 Planteamiento del Problema .....................................................................................7
CAPITULO II OBJETIVOS ..................................................................................... 8
2.1
Objetivo General..........................................................................................................8
2.2
Objetivos Específicos ...................................................................................................8
2.3
Preguntas de Investigación .........................................................................................8
2.4
Justificación de la Investigación ................................................................................9
2.5.- Viabilidad de la Investigación ...................................................................................... 10
2.6.- Alcances de la Investigación ....................................................................................... 10
3.1. Marco Contextual ......................................................................................................... 11
3.2. Marco Conceptual ........................................................................................................ 13
3.2.3 Conceptos de Atención al Cliente.............................................................................. 21
CAPITULO IV VARIABLES E HIPOTESIS .......................................................... 33
4.1
Operacionalizacion de las Variables ....................................................................... 33
4.2
Planteamiento de las Hipótesis ............................................................................... 38
CAPITULO V METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ................................... 39
5.1
5.2
Tipo de Investigación ................................................................................................. 39
Delimitación del Tema ................................................................................................... 40
VIII
5.3
Fuentes de Información............................................................................................. 41
Capitulo VI ANALISIS DE RESULTADOS ............................................................ 46
6.2 Análisis Descriptivo ......................................................................................................... 47
6.3 Análisis de Correlaciones ............................................................................................... 48
Capitulo VII PRUEBA DE HIPOTESIS ................................................................... 49
Capitulo VIII DISCUSION TEORICA ...................................................................... 60
Capitulo IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 67
9.1 Conclusiones de la Investigación ................................................................................ 67
9.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 68
Capitulo X PROPUESTA ....................................................................................... 69
10.1. Objetivo General: ............................................................................................................. 69
10.2. Objetivos Específicos: ..................................................................................................... 69
10.4. Políticas: ............................................................................................................................ 70
10.5. Implementación del Plan. ................................................................................................ 71
10.6. Conclusiones de la Propuesta........................................................................................ 71
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 72
IX
X
XI
INTRODUCCION
El tema investigado es la relación entre las habilidades
blandas o sociales y la atención al cliente en el hotel Villas
Telamar.
Se describen los elementos de cada variable, al
igual que se operacionalizan para poder ser medidos.
El objetivo de la investigación es determinar el grado
de
relación
entre
ambas
variables
y
sus
dimensiones,
además de poder brindar un dato científico sobre la relación
de
la
comunicación,
empatía,
liderazgo
y
sentido
de
pertenencia en relación a la calidad en la atención al cliente
en el hotel Villas Telamar.
Esta tesis esta compuesta por diez capítulos:
Capítulo I: Planteamiento de l Problema, se define el
titulo de la investigación, identificando
problema
a
investigar,
siendo
en
este
con precisión el
caso
Como
se
relacionan las habilidades blandas con el servicio al cliente
en el hotel villas Telamar?
Capítulo
II:
Desarrolla
los
objetivos,
preguntas,
justificación y viabilidad de la investigación, los cuales son
en base alas dimensiones de cada variable, siendo estas
calidad en el servicio al cliente, sentido de pertenencia,
empatía, comunicación y liderazgo.
Capítulo III: Se presentan
los aspectos teóricos de la
realidad del tema de investigación analizado, incluyendo
tanto el marco contextual (el entorno del caso de estudio: el
1
hotel
Villas
bibliográfica
Telamar)
como
sobre
tema),
el
el
conceptual
se
tomaron
(la
los
revisi ón
máximos
exponentes de ambas variables.
Capítulo IV: Establece las variables del estudio con l os
indicadores correspondientes y se plantean las hipótesis
estructuradas,
siendo
en
este
caso
5
hipótesis
que
enmarcan la investigación.
Capítulo V: Metodología de la Investigación, en este
capítulo defino todos los factores metodológicos empleados,
desde el tipo de investigación, la cual es correlacional,
el
diseño e instrumento de medición, así como la validez del
instrumento y la selección de la muestra.
Capítulo VI: Análisis de Resultados de la Investigación,
una vez conociendo el instrumento y aplicado al campo
llegue al análisis de los resultados, utilizando un software
estadístico SPSS para conocer los análisis descriptivos, de
frecuencia
desviación
y
las
correlaciones
estándar
de
los
co rrespondientes.
datos
descriptivos
de
La
esta
investigación se encuentra entre .60126 y 1.56593 .
Capítulo
consiste
en
correlaciones
VII:
Validación
analizar
los
efectuadas,
de
las
resultados
pude
Hipótesis,
y
en
aceptar
la
cual
base
a
4
las
de
las
5
hipótesis planteadas.
Capítulo VIII: Discusión Teórica, se estableció
relación entre los hallazgos obtenidos en el
teorías utilizadas en el marco teórico.
2
una
estudio y las
Capítulo
plantearon
IX:
Conclusiones
de
la
Investigación,
se
las conclusiones de la presente investigación
así como las recomendaciones de la misma, en base a los
resultados obtenidos.
Capítulo X: Propuesta, aquí se detalla la propuesta
realizada
a
la
empresa
en
base
a
los
resultados
desprendiéndose de las recomendaciones realizadas.
3
y
CAPITULO I FORMULACION DEL PROBLEMA
1.1.
Identificación del problema de Investigación
La industria hotelera es un rubro en crecimiento en Honduras y una
estrategia nacional de desarrollo identificada por el sector público y privado
(Honduras, 2009). El Hotel Villas Telamar, ubicado en la ciudad de Tela,
Atlántida, es una de las principales opciones turísticas de la región norte.
(CANATURH, 2010) En los últimos cinco años Telamar ha invertido en su
infraestructura, ampliado su oferta de servicios y ha desarrollado un
ambicioso plan de mercadeo a nivel nacional e internacional.
Las evaluaciones realizadas en el Hotel reflejan que el mayor reto
para lograr la satisfacción del cliente procede del personal que trabaja
directamente en el servicio al cliente. (Velasquez, 2012).
Para crear y sostener una cultura de servicio al cliente es
imprescindible conformar cuadros de personal que posean, además del
adiestramiento técnico (habilidades duras), habilidades personales y sociales
(habilidades blandas) que garanticen una apropiada relación con el cliente y
sus compañeros de trabajo.
Conocemos
las
habilidades
blandas
como
el
conjunto
de
características que permite que un profesional se relacione mejor con su
trabajo, estas incluyen: liderazgo, comunicación, sentido de pertenencia,
empatía. Las habilidades blandas se consideran complementarias a las
llamadas habilidades duras (Ortuzar, 2009)
“La calidad en el servicio al cliente es satisfacer de conformidad con
los requerimientos de cada cliente las distintas necesidades que tienen y por
la que se nos contrato”. (FORETUR)
4
1.2.
Descripción del problema de Investigación.
El Hotel Villas Telamar es el hotel más grande de Honduras, tanto por la
extensión de sus instalaciones, como por su capacidad instalada. Con más
de treinta años de funcionamiento en la ciudad de Tela, Atlántida, representa
una de las principales fuentes de empleo de la ciudad (Asociacion Hotelera
de Honduras, 2008)
Las habilidades blandas
son el conjunto de características que
permite que un profesional se relacione mejor con su trabajo, estas incluyen:
liderazgo, comunicación, sentido de pertenencia, empatía. Las habilidades
blandas se consideran complementarias a las llamadas habilidades duras
(Ortuzar, 2009)
El Hotel realiza evaluaciones periódicas de Servicio al Cliente, en los
departamentos de mercadeo, alimentos y bebidas y ama de llaves, en las
cuales se refleja la insatisfacción del cliente en la calidad del servicio que
brindan, no así a las habilidades blandas o sociales las cuales no son
evaluadas en ningún momento del proceso de desarrollo del capital humano
(Velasquez, 2012)
Por lo que el proceso de selección que se realiza de los empleados
no cuenta ni ha contado en los últimos años con evaluaciones de estas
habilidades blandas, centrándose el proceso de selección en las habilidades
duras; es por esto que se estudia que relación puede existir entre las
habilidades blandas y un servicio de calidad, ya que el hotel ha contado en el
ultimo trimestre del año 2011 con un promedio de 19% de quejas por parte
de sus huéspedes en relación a los servicios que se brindan, los cuales
pueden incrementar sino se buscan alternativas de solución.
A continuación se comparten las estadísticas de quejas o reclamos en
5
el último trimestre del año 2011 según los informes del departamento de
servicio al cliente que el hotel tiene registrado: (Ramos, 2012)
Departamentos
Porcentajes de
No de Empleados
Reclamos y Quejas
Recepción
20%
15 Personas
Alimentos y bebidas
20%
38 Personas
Mercadeo y Ventas
18%
10 Personas
Ama de Llaves
18%
37 Personas
Cuadro # 1. Porcentaje de reclamos y número de empleados en el Hotel Villas Telamar en el
último trimestre del 2011 (Ramos, 2012)
“El liderazgo que el hotel refleja, aun en sus gerentes no ha logrado
traspasar las fronteras y contagiar al personal operativo quien es el que
brinda directamente el servicio a nuestros huéspedes, por lo que es uno de
los puntos a desarrollar en nuestros empleados, y lo cual se ve reflejado en
las desavenencias o desacuerdos que se dan en el equipo de gerentes”.
(Velasquez, 2012)
“La capacidad de empatía es poco o nada evidenciada en nuestro
personal, porque no logran muchos jefes y empleados ponerse en el lugar
del otro, refiriéndonos con este comentario tanto al cliente interno como
externo, lo que ha generado muchas dificultades en relación a la calidad del
servicio al cliente que se brinda en el hotel, esto lo arrojo un diagnostico de
clima laboral que se realizo en el hotel en el año 2008”. (Vargas, 2008)
De acuerdo al concepto que nos brinda (Gibson Ivancevich, 2007)
donde nos explica que la comunicación en las organizaciones es la
trasmisión de información y comprensión mediante el uso de símbolos
verbales o no verbales, esta habilidad en el hotel no se ha desarrollado de
6
manera elemental entre los empleados de los diferentes departamentos ya
que solamente se centran en transmitir los mensajes no así en su
comprensión, lo que genera algunos malos entendidos que luego terminan
en diferencias entre los empleados y repercutiendo en la atención que se le
brinda al cliente externo. (Velasquez, 2012)
“Es importante mencionar el claro sentido de pertenencia que tienen
nuestros empleados con más de 2 años de laborar en el hotel, el cual abarca
un 60 % del total de empleados y se convierte en una de las fortalezas más
evidentes que tiene nuestro equipo de trabajo”. (Velasquez, 2012)
“El servicio al cliente, es una habilidad que se esta trabajando para
que sea de calidad, por lo que el hotel se ha enfocado en fortalecer y ha
sido uno de los aspectos donde más se han centrado
los esfuerzos el
personal ejecutivo del hotel.” (Velasquez, 2012).
1.2.1 Planteamiento del Problema
Las dificultades experimentadas en el hotel y
los retos descritos
anteriormente nos llevan a plantear el siguiente problema de investigación:
¿COMO SE RELACIONAN LAS HABILIDADES BLANDAS CON EL
SERVICIO AL CLIENTE EN EL HOTEL VILLAS TELAMAR?
7
CAPITULO II OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Establecer la relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio
al cliente en el hotel Villas Telamar.
2.2
Objetivos Específicos
2.2.1. Establecer
el grado de relación entre las habilidades de liderazgo y
el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar.
2.2.2. Diferenciar el nivel de relación entre la empatía y el servicio al cliente
en el Hotel Villas Telamar.
2.2.3. Establecer el grado de relación entre la comunicación y el servicio al
cliente en el hotel Villas Telamar.
2.2.4. Estimar la relación entre el sentido de pertenencia y el servicio al
cliente en el hotel Villas Telamar.
2.3.
Preguntas de Investigación
2.3.1 En qué grado se relacionan las habilidades de liderazgo y el servicio al
cliente en el hotel villas Telamar?
2.3.2 ¿En qué nivel se relacionan la empatía con el servicio al cliente en el
hotel villas Telamar?
2.3.3 ¿En qué grado se relacionan la comunicación con el servicio al cliente
en el hotel villas Telamar?
2.3.4 ¿Cuánta es la relación entre el sentido de pertenencia y el servicio al
cliente en el hotel villas Telamar?
8
2.4
Justificación de la Investigación
El Hotel Villas Telamar es el hotel mas grande de Honduras y tiene como
uno de sus principales objetivos poder brindar un servicio de calidad a
todos sus usuarios, así como desarrollar a su personal para lograr este
objetivo; sin embargo el hotel no ha logrado ofrecer el nivel de calidad en
el servicio que se espera y es esta situación la que origina la búsqueda de
causas que no han permitido lograr este objetivo.
Es por lo anterior que la presente investigación pretende demostrar si
existe relación alguna entre las habilidades blandas y el servicio al cliente
que se ofrece en el hotel Villas Telamar, y así determinar el nivel de
relación, para poder implementar un proceso de selección y capacitación
de personal orientado al desarrollo de estas habilidades para brindar un
servicio de calidad.
La investigación es un aporte para la empresa ya que con los
resultados obtenidos se pueden planificar acciones concretas que lleven
al logro de sus objetivos.
En cuanto a relevancia social la investigación tendrá efectos positivos
directamente sobre los huéspedes del hotel, ya que se podrá enfocar en
lograr que el personal que labore en el hotel, cuente con las habilidades
necesarias podrá brindar un servicio de calidad a los clientes.
Ayudara de igual manera a resolver un problema real que existe y que
hasta el día de hoy se ha venido pasando por alto desde hace ya algún
tiempo, y el cual puede ser de utilidad no solo para el hotel Villas Telamar
sino también para la asociación hotelera, cámara de Turismo de Tela y todas
las empresas del rubro hotelero o que venden un servicio al cliente y quieren
que este sea de calidad.
9
2.5.- Viabilidad de la Investigación
Esta tesis de habilidades blandas y el servicio al cliente en el hotel villas
Telamar es viable ya que el personal directivo del hotel aprobó esta
investigación, comprometiéndose a brindar la información necesaria, así
como el apoyo que esta requiera, debido a que este tema es una dificultad
que esta experimentando el hotel actualmente.- Existen bibliografías, tesis y
estudios serios sobre el tema, para poder tomarlos como base; además se
cuenta con el apoyo económico, tiempo, la asesoría técnica y metodológica
requerida.
2.6.- Alcances de la Investigación
La investigación es correlacional y tiene como propósito evaluar la relación
que existe entre las habilidades blandas y el servicio al cliente en el hotel
villas Telamar, tomando en consideración elementos como la empatía,
comunicación, liderazgo, sentido de pertenencia y la calidad en el servicio al
cliente en la industria hotelera.
Los departamentos
son los de Recepción, alimentos y bebidas,
mercadeo & ventas y Ama de llaves durante el año 2012.
10
CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1. Marco Contextual
Este hotel Villas Telamar fue fundado en 1981, utilizando las cabañas que
habitaban los ejecutivos de las compañía bananeras. En los últimos 10 años
ha tenido un crecimiento considerable, se han realizado nuevas inversiones
en infraestructura y ha crecido significativamente el número de empleados
que se requieren para atender una clientela cada vez más heterogénea y
exigente. La característica de ser un hotel de verano, frente al mar y tener
que ofrecer los diversos servicios que se requieren para clientes que
permanecen varios días sin salir de sus instalaciones, plantea el reto de
desarrollar diversidad de departamentos para atender las necesidades de:
hospedaje, alimentación, diversión, descanso y otros para grupos, familias o
individuos de diversas edades, expectativas y culturas. (Velasquez, 2012)
Por ser un servicio al cliente de calidad el objetivo primordial de la
industria hotelera, y específicamente del Hotel Villas Telamar, es que se ve
reflejado en su parte filosófica, la cual refleja muy bien sus objetivos y metas
como empresa y los cuales se comparten a continuación:
Visión: Ser líderes en el sector hotelero ofreciendo el mejor lugar para
descanso, negocios y recreación, reconocido por su calidad en el servicio,
producto del mejoramiento continuo de los procesos y el recurso humano
que nos permita el cumplir con las expectativas de nuestros clientes y
Accionistas.
Misión: Hacer de nuestros clientes personas satisfechas, leales
constantes a través de un servicio eficiente, rápido y amable.
En el Plan de trabajo del Hotel Villas Telamar se puede leer:
11
y
“Política de clientes: Nuestros clientes son personas responsables,
exigentes, respetuosas y amables, deseosas de recibir un servicio
personalizado. Promueven el desarrollo económico de nuestra
empresa, y es a quien nos debemos. Para nuestro Hotel los clientes
son lo más importante. Nuestro reto permanente es: satisfacer
plenamente sus expectativas y la responsabilidad nuestra es buscar
su satisfacción a toda hora y en toda ocasión”. (Telamar, 2008)
“Las habilidades blandas o sociales1, en el hotel no han formado parte
de las estructuras de selección, capacitación o promoción, ya que estos
procesos se han realizado basándose en las habilidades duras y en la
disponibilidad de capital humano con que cuenta la empresa en el momento”.
(Velasquez, 2012)
“La calidad del servicio que se brinda si ha sido un factor que a lo
largo del funcionamiento del hotel se ha monitoreado y evaluado, y donde
han tratado de corregir las deficiencias identificadas a través de
restructuraciones de capital humano, capacitaciones, creación de planes de
incentivos, así como retiro de empleados que no han estado a la altura del
servicio que quiere brindar el hotel”. (Ramos, 2012)
“El área de habilidades blandas o sociales no ha sido un área que
contara con el apoyo de los gerentes, ya que estos enfocan sus esfuerzos en
las cifras cuantificables que son la razón de ser de toda empresa con fines
de lucro”. (Velasquez, 2012)
“A pesar de que actualmente el hotel sigue en la misma línea de
enfoque en la parte cuantificable, se han dado los primeros pasos para iniciar
1
Autores como Monjas, y Goldsmith lo utilizan como sinónimos de habilidades blandas.
12
el estimulo o enfoque de estas habilidades en función del cumplimiento de
los objetivos y en su visión y misión empresarial”. (Velasquez, 2012)
3.2. Marco Conceptual
3.2.1. Conceptos de habilidades blandas
Habilidades Blandas o sociales es un conjunto de habilidades cognitivas
esenciales para aprender y desempeñarse exitosamente en el trabajo.
(Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998)
Las habilidades blandas o sociales son conductas o destrezas
específicas requeridas para ejecutar competentemente una tarea de índole
interpersonal. Implica un conjunto de comportamientos adquiridos
y
aprendidos y no a un rasgo de personalidad. Son un conjunto de
comportamientos interpersonales complejos que se ponen en juego en la
interacción con otras personas. (Monjas, 1999).
“Habilidades Blandas o sociales conocidas en ingles como soft skills2
se refieren a un conjunto de capacidades que permiten a un sujeto
(estudiante o trabajador) desenvolverse de mejor forma en sus
respectivos ámbitos de acción. Este tipo de habilidades resultan
especialmente relevantes en contextos laborales y de socialización”.
(Moravec, 2011).
Bennett y Col refieren que la conceptualización de las habilidades
blandas es problemática, ya que el término tiene varios sinónimos entre los
que se encuentran habilidades transferibles, sociales, claves, genéricas,
competencias y capacidades. (Blanco, 2009)
.
2
Soft Skill es el término en ingles de lo que corresponde a habilidades blandas.
13
3.2.2. Dimensiones de las Habilidades Blandas o Sociales
(Goleman, 1999) Parte del hecho que se da por sentado que los
profesionales – que trabajan en las organizaciones – tienen suficiente
capacidad intelectual y técnica – para desempeñarse en el trabajo diario. Lo
que sucede es que las organizaciones al igual que los grupos y las personas,
para subsistir y crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja competitiva.
Y sugiere que esto se logra “a través de ciertas cualidades personales, tales
como la habilidad para comunicarse, liderazgo, sentido de pertenencia y la
empatía”
Por lo tanto su hipótesis básica sugiere que las empresas que
desarrollan las 4 habilidades básicas de inteligencia emocional como un
componente vital de su filosofía gerencial y de actuar, tendrá la ventaja
competitiva ya que cada vez más y más los Clientes no se centran
simplemente en el producto sino en el servicio, o en el servicio que se agrega
al producto.
Es conveniente que también nos familiaricemos con el excelente
trabajo que Daniel Goleman presenta en
el capítulo 3 de su libro La
Inteligencia Emocional donde hace referencia a las habilidades blandas.
Las cuatro habilidades de la inteligencia emocional son divididas por
Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con
“aptitudes personales” y la segunda con las “aptitudes sociales”. Las
aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades:
1. Auto-conocimiento
2. Autorregulación
3. Motivación
Mientras que las habilidades sociales incluyen:
14
1. La empatía
2. La Comunicación
3. El Liderazgo
4. Y el sentido de Pertenencia
Se puede afirmar entonces que Goleman, Weisinger, Cooper y Sawaf
son los pioneros en el tema de Inteligencia Emocional aplicado a la empresa
y sus conceptos han sido fuente de estudio para muchos otros especialistas
de otros países, los cuales han profundizado o comentado estos conceptos a
través de publicaciones en libros, internet, revistas y bases de datos,
brindándole un conocimiento de base mundial al termino de IE3.
Existen capacidades blandas o sociales y emocionales que pueden
ser más determinantes para el éxito, que las mismas habilidades
intelectuales. El conjunto de estas habilidades forman el IE, y entre las que
se encuentran: el liderazgo, empatía, comunicación y sentido de pertenencia
entre otras muchas.
Como se observa las habilidades blandas o sociales no corresponde
a talentos de tipo intelectual o académico, sino a talentos emocionales y
sociales y cuya medida se realizaría mediante el llamado coeficiente
emocional, el cual constituye el verdadero pronosticador de como se
desempeñara la gente en la vida.
Algunos investigadores defensores de las habilidades blandas o
sociales (IE) se atreven incluso a plantear unos porcentajes poco alagadores
a la participación del coeficiente intelectual en el éxito. Goleman define este
porcentaje en el 20% y Cooper y Sawaf lo reducen a un imperceptible 4%.
Sin embargo en este debate de inteligencias no hay un vencedor único y es
la combinación de ambas las que finalmente produce las mejores decisiones
que conducen al éxito. La conclusión entonces es que ambos modelos de
3
Inteligencia Emocional
15
inteligencia, intelectual y emocional, cabeza y corazón se fortalecen y
complementan.
Cooper y Sawaf 1998 concluye en que la inteligencia emocional no
surge de las divagaciones de un intelecto, sino de las manifestaciones del
corazón humano.
La Inteligencia Emocional resulta un instrumento eficaz para resolver
una situación delicada con un cliente difícil, criticar al jefe, perseverar en una
tarea hasta completarla y enfrentar otros retos que afecten nuestro éxito
(Weisinger, 1998)
Las habilidades sociales o blandas tienen influencia en temas como la
toma de decisiones, el liderazgo, comunicación, empatía y otros muchos
factores críticos de éxito en los trabajos. (Robert Cooper, 1998)
Las habilidades blandas, sociales o llamadas también experiencias
interpersonales,
constituyen
el
mejor
ejemplo
para
diferenciar
las
inteligencias académica y emocional, es decir, no es suficiente con ser un
excelente profesional en los aspectos técnicos, sino se cuenta con buenas
relaciones con las demás personas que comparten una misma tarea o
proyecto o no existe una adecuada comunicación con ellas. (Weisinger,
1998).
Hacen parte de este conjunto de talentos sociales la empatía,
liderazgo, sentido de pertenencia y la orientación al servicio. (Goleman, La
Inteligencia Emocional en la Empresa, 1999)
En la temática de las capacidades o habilidades de la inteligencia
emocional, hay tratamientos diferentes en la literatura, según el enfoque que
desee darle el autor, por ejemplo (Sawaf, 1998) resaltan el tema del
liderazgo y dice que las competencias emocionales resultan especialmente
importantes en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas
lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que
la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta
16
la motivación y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma,
provoca un menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este
modo, las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe
pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal
uso del talento de sus subordinados.
Entendemos por liderazgo: Capacidad para generar compromiso y
lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los
desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento y lograr y mantener un clima
organizacional armónico y desafiante. (Alles, 2009)
Liderazgo: es transformar a los seguidores, al crear visiones de las
metas que pueden alcanzarse y articular para los seguidores las formas de
alcanzar esas metas, esto incluye obtener resultados a través de otros y los
medios del liderazgo incluyen la capacidad de construir equipos cohesivos y
orientados a las metas. Construir equipos para obtener resultados entre una
variedad de situaciones. (Ginnett, Hughes, & Curphy, 2007)
(Weisinger, 1998) Enfatiza el tema de la comunicación.
“Ninguna intervención puede arreglar todos los problemas, pero si se ignora
el ingrediente humano, nada de lo demás funcionara tan bien como debería”
(Goleman, 1999)
(Sawaf, 1998) Citan: “Todavía quedan en la administración algunos
que desechan del todo las emociones, o las ven como un campo minado que
se debe evitar a toda costa”
Las cosas van mucho mejor cuando usted puede escuchar y
empatizar con el punto de vista de su cliente.» La escucha es uno de los
factores fundamentales de la empatía y resulta esencial para el éxito en el
mundo laboral. Según una investigación realizada por el Departamento de
Trabajo de los EE. UU., el 22% del tiempo que invertimos en la comunicación
está consagrado a leer y escribir, el 23% a hablar y el 55% a escuchar. Las
17
personas que no pueden —o no quieren— escuchar suelen ser consideradas
como indiferentes o poco respetuosas, lo cual, a su vez, provoca en los
demás una pobre predisposición a la comunicación. Escuchar es todo un arte
que comienza dando la sensación de que uno está dispuesto a hacerlo y, en
este sentido, los jefes que mantienen una política de "puertas abiertas", que
parecen accesibles o que hacen un alto en el camino para escuchar lo que
los demás tienen que decirles encarnan a la perfección esta competencia. Y
las personas que más facilidad tienen para hablar suelen ser también las que
mejor escuchan. La "escucha activa" consiste en ir más allá de lo que se
dice, repitiéndonos lo que acabamos de oír hasta estar seguros de haber
comprendido. Y la confirmación de que uno ha escuchado bien es que
responde adecuadamente, aun cuando ello suponga llevar a cabo algún
cambio en lo que esté haciendo. Pero hasta donde deberá ajustar este
cambio según lo que le diga el otro es algo ciertamente controvertido.
(Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998)
Es importante considerar que una organización efectiva en su
comunicación, debe de cuidar meticulosamente cada uno de los flujos. Sin
embargo no todas las organizaciones ponen interés real en estas. (Nosnik,
2002)
La comunicación informal es aquella que se da entre miembros de una
organización, independientemente de los puestos que ocupan. No sigue
políticas establecidas, se centra principalmente en las preferencias,
simpatías y rechazos que manifiestan cada uno de los empleados. La
comunicación informal se da de manera espontanea y natural dentro de las
organizaciones y en inevitable su existencia.
Generalmente cuando la gente habla de comunicación informal, tiende
a confundirla con rumor, sin embargo tiene ciertos contenidos como la
noticia, el comentario y el rumor, necesarios para transmitir la comunicación
no formal. (Nosnik, 2002)
18
No hay acuerdo pleno al definir la empatía; sin embargo, como afirma
(Roche, 1995)en la empatía se hallan implicados procesos racionales y
emocionales, ya que nos permite comprender a los demás generalmente en
lo que se refiere a sus estados de ánimo. La empatía, por tanto, es la
capacidad para ponerse en el lugar del otro.
La habilidad para reconocer los estados anímicos ajenos requiere
sensibilidad, comprensión, destreza perceptiva, capacidad para adoptar
distintos papeles sociales y madurez.
La empatía es el punto de partida de las relaciones sociales positivas,
brinda confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los
demás. Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen
superar un 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras
que los que carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas.
La presencia de la empatía también puede percibirse en la empresa
que tiene una visión realista y exacta de su personal, sus clientes, sus
competidores, la situación del mercado, las fusiones y hasta los mismos
accionistas. De este modo, la capacidad de ver la realidad desde el punto de
vista de los demás y de comprender cuáles son sus respuestas ante las
acciones de la empresa proporciona una serie de datos que son esenciales
para toda gestión eficaz. (Goleman, La Inteligencia Emocional en la
Empresa, 1999)
Las personas dotadas de esta habilidad:
• Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien
• Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás
• Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y
sentimientos. (Goleman, La Practica de la Inteligencia Emocional, 1998).
Por sentido de pertenencia o compromiso organizacional se entiende a la
vinculación afectiva a la organización y al logro de sus objetivos constructo
construido por tres factores:
19
a) Aceptación de los objetivos y valores de la organización
b) Disposición a aportar esfuerzo a favor de la organización
c) Deseo de permanecer en la organización (Allen, 1990)
Los vínculos que los trabajadores establecen con la organización para
proteger sus propios intereses personales y no correr el riesgo de perder las
inversiones (aportaciones para una pensión, especialización, poder y
prestigio) que han hecho a lo largo de su vida profesional. (Meyer, 1984)
Las personas son generadoras de los resultados organizacionales, entonces
los empleados comprometidos constituyen una ventaja competitiva (Oster S.
M., 1999Analisis Moderno de la Competitividad).
Es claro, no basta el conocimiento a fin de resolver problemas mejorar
la condición humana, sino también es necesario cultivar la capacidad
emocional para lograr mas fácil y rápidamente las metas organizacionales,
en beneficio de todos. Un camino para lograr lo anterior es el compromiso
personal hacia la organización. (Oster S. M., 1999)
Arias Galicia, estableció una distinción entre el contrato de trabajo
legal y el Psicológico. Mientras una persona puede estar obligada
formalmente a desempeñar una labor dentro de una organización, no
necesariamente se liga
afectivamente a la misma. Puede trabajar con
disgusto y sentir desprecio hacia la organización, esperándose un
rendimiento menor así como otras posibles consecuencias: estrés, conflictos
obrero patronales, ausentismo, abandono de la organización, y en este caso
los costos se verán incrementados. (Galicia, 1973)
En la actualidad y cada vez mas en el futuro, el sentido de pertenencia
de las personas con la organización constituirá un activo importante, aun
cuando todavía no se acostumbra especificar este rubro directamente en los
estados financieros (la primera excepción está dada por la empresa
escandinava de seguros y servicios financieros Skandia), es más fácil que el
20
compromiso de los miembros de una organización hacia ella pueda redundar
de manera negativa (Chavez, 2001).
Por esto es importante para las organizaciones conocer no solo el tipo
de identificación sino también el grado de compromiso de sus miembros.
(Galicia, 1973)
(Steer, 1977) Propuso un modelo que plantea tres fuentes del
compromiso:
a) Características Personales: necesidad de logro, edad, escolaridad,
tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida.
b) Características del trabajo: sentir el trabajo como un reto, identidad
con la tarea, interacción con otros a discreción, retroinformación.
c) Experiencias en el trabajo: actitudes del grupo, percepción de la
propia importancia en la organización, así como las inversiones de
tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organización, expectativas
de recompensa, confianza en la organización, capacitación.
Según Litwin y Stinger
pertenencia a la organización
es identidad el sentimiento de
y que es un elemento importante y
valioso dentro del equipo de trabajo, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
3.2.3 Conceptos de Servicio al Cliente
Servicio al cliente consiste en asegurarse de que los clientes queden
satisfechos y sigan comprando los productos o servicios de una empresa
(Herrejon, 2003)
Servicio al cliente es definida como un conjunto de actividades
desarrolladas
por
las
organizaciones
21
con
orientación
al
mercado,
encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para
satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto,
crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes (Boluda, 2002).
Usted mantiene sus clientes dando lo que promete, cumpliendo sus
compromisos, e invirtiendo en la calidad de su relación con ellos”. (Tracy,
1998)
“Cliente es la persona mas importante de cualquier negocio o
empresa, no depende de nosotros, nosotros dependemos de el” (Herrejon,
2003)
(Tracy, 1998) Si su trabajo es la satisfacción del cliente, su verdadero
cargo es "Solucionador de Problemas".
Ofrezca a sus clientes una relación a largo plazo, y haga lo posible por
construirla y mantenerla. (Tracy, 1998)
Enfoque al cliente u orientación al cliente: implica un deseo de ayudar
o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun
aquellas no expresadas. Implica esforzarse por comprender y resolver los
problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la
empresa, como de los clientes con los propios clientes y todos aquellos que
cooperan en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la
organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del
cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planificar la
actividad. (Alles, 2009)
Calidad en la atención del cliente lo define (Perez, 2006) como un
proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los
requerimientos y necesidades del cliente.
La calidad en el servicio al cliente, se considera un valor adicional en
el caso de productos tangibles y por supuesto es la esencia en los casos de
empresas de servicios. La calidad de los servicios depende de las actitudes
22
de todo el personal de la empresa. El servicio es la solución de un problema
o la satisfacción de una necesidad.
3.2.4. Dimensiones del Servicio al Cliente
Un buen servicio al cliente se puede lograr si se mantienen las relaciones
entre clientes y trabajadores, dando tiempo para la “construcción” de las
relaciones; de lo contrario lo que estaríamos haciendo es remitir nuestros
clientes hacia nuestros competidores, quienes gozosos los van a recibir. Es
importante compartir una frase contundente que no debes perder de vista
“los clientes no tienen dueño” así que los esfuerzos por satisfacer sus
necesidades y deseos deben ser un trabajo constante de tu parte, sea cual
sea tu producto o servicio, si no hay alguien dispuesto a comprarlo no tiene
ninguna razón de existir. (Frost, 2006)
Diversos estudios establecen que los empleados además de una
estabilidad laboral y una paga competitiva valoran, incluso más, otros
aspectos como trabajar con líderes que los inspiren, un ambiente de trabajo
agradable, con capacidad empática y de comunicación y un sentido de
propósito en su labor más allá de la paga. En consecuencia, el esquema de
compensación a los empleados hace parte de la calidad del servicio que se
entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de la
compañía y de igual manera está dispuesto a ir más lejos en lograr la
satisfacción del cliente, debido a que se identifica con la compañía y siente
que en la medida en que esta gane él gana. (Universidad de Los andes,
2006)
En este punto vale la pena revisar qué define la satisfacción del
cliente. En términos generales, el cliente está satisfecho en la medida en la
que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la
compañía debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir,
debido a que los clientes no evalúan las variables de servicio en su valor
23
absoluto sino que las relativizan frente a lo prometido. Es en este momento,
en que la reputación de la compañía es confirmada o criticada.
Los empleados evitan las quejas porque nunca se les ha enseñado a
gestionarlas, además, un sistema de servicio que estimula y simplifica la
presentación de quejas tiende a incrementar los beneficios porque los
clientes que tienen la oportunidad de presentar sus quejas a la empresa,
muestran una menor tendencia a comentar sus problemas en sus círculos
sociales.
No niegue, a causa de un orgullo mal interpretado, que recibe quejas.
Admita que las quejas que llegan a su conocimiento representan, apenas, la
punta del iceberg de quejas, casi siempre esta es la verdadera situación. No
ejecute al empleado cuando este le lleva noticias sobre quejas de sus
clientes. ( John Tschohl y Steve Franzmeier, 1991)
Lo primero que debe tomarse conciencia al pensar en la relación
cliente empresa es que el que define el ciclo de venta y la relación es el
cliente y solo el cliente, y lo hará basado tanto en los componentes
funcionales como en los emocionales. Se crea valor en la relación con un
cliente a través de un componente emocional cuando lo atiende gente
amistosa, servicial, dispuesta a ayudar. Una verdadera relación requiere una
conexión emocional entre el cliente y la empresa. (Croxatto, 2005)
En conclusión, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la
definición de los criterios de selección de los empleados, y con ellos debe
crear un sistema de administración de personal que sea coherente con la
disciplina que requiere un enfoque en el servicio. (Gomez, 1998)
Los hoteles presentan una posibilidad extraordinaria para dar servicio
al cliente. Los “momentos de la verdad” vividos por el cliente en los hoteles
son innumerables, y cada instante de su estadía es una prueba de fuego
para la calidad del servicio que recibe. (Gomez, 1998)
24
Es que cuando un huésped se encuentra alojado en un hotel siempre
está en una condición de alta sensibilidad. La situación que lo ha llevado
hasta allí es, o una necesidad de descanso, de recreación, de dispersión, en
el caso de un viaje de placer o vacaciones, o bien la necesidad de alojarse
en otro lugar diferente a su hogar por algún motivo laboral o circunstancial.
En ambas situaciones tiene una necesidad imperiosa de sentirse “como en
su casa”, y hasta mejor que en su casa. Éste es el desafío de la empresa
hotelera. (Gomez, 1998)
Por otro lado, el tiempo de permanencia del cliente en el hotel es
generalmente extenso, transcurriendo largas horas en el establecimiento y
realizando una gran variedad de actividades allí. Piensa en que un huésped
que llega a las 20hs de un día viernes y se aloja con su familia hasta el día
lunes a las 9hs. El sábado y el domingo se ausentan durante el día para
realizar paseos, digamos 10 horas cada día. Esta familia ha permanecido en
el hotel ¡41 horas! Además de esto, algunas de las actividades que realizaron
allí fueron: estacionar el vehículo y dirigirse a recepción, realizar el check in,
acomodar su equipaje en la habitación, bañarse y bañar a los niños,
cambiarse, mirar un programa de televisión, salir a cenar al restaurante del
hotel, dormir a los niños (si son pequeños es todo un desafío en un lugar
extraño a su hogar), buscar información sobre lugares a visitar, desayunar,
etc. Fíjate que muchas de estas actividades son algo incómodas por el hecho
de estar en un lugar diferente al hogar (ej. acomodar su ropa), mientras que
otras gozan de mayor comodidad, pero aun así compiten en calidad con la
de su propio hogar. (Gomez, 1998)
Considerando que una de las claves para este rubro es la capacidad
de respuesta. Los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry nos hablan de ella
como una de las dimensiones de la calidad en el servicio. Se define como la
“disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y
proporcionar el servicio”. Es decir, estar siempre atentos a sus necesidades
25
por sobre otras actividades. Y el secreto para hacerlo adecuadamente es
involucrar a cada uno de los empleados del hotel en este desafío. El huésped
no tiene que llegar a dirigirse al recepcionista para comunicarle que hay una
pérdida de agua en el lavatorio del baño. Si la mucama pasó antes por allí,
ella debe inmediatamente advertirlo y elevar el tema para ser resuelto. O si
un niño derramó jugo sobre la mesa, cualquier empleado que lo haya
advertido debe dar aviso a quien corresponda para remediar el daño.
(Gomez, 1998)
Al final, cuando estudiemos el nivel de servicio dado a nuestros
clientes a lo largo de una temporada, nos daremos cuenta de que la clave del
éxito no estará tanto en los medios y los productos, sino en las personas. Y
es precisamente a esas personas a las que menos atención se les presta, se
supone que se les paga un sueldo y que a cambio de eso, deben hacer su
trabajo a la perfección, incluso aunque no se les haya formado para ello.
Hemos visto multitud de empresas en los que esa perfección laboral se pide
al empleado desde el primer día. Estamos totalmente convencidos de que la
ventaja competitiva viene por el camino de los recursos humanos, de su
selección, motivación, preparación y formación. Son cientos de empresas,
líderes en sus mercados, que han conseguido ese liderazgo gracias a sus
recursos humanos.
La era de la tecnología y el producto ha pasado a un segundo plano.
Cualquier empresa con capital puede conseguir las máquinas mejores, la
última tecnología, pero no necesariamente tendrá los mejores empleados, ya
que esto no es sólo cuestión de dinero, sino de métodos de trabajo y
actitudes. Para que exista la actividad de atención al cliente tiene que haber
habido una venta previa. (Gomez, 1998)
El buen servicio al cliente es una competencia laboral basada en la
empatía y la capacidad de comunicación acorde a la información recibida
tras contactar con el cliente. (Gomez, 1998)
26
Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando
hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción
reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al
cliente se circunscribe al prestador del servicio.
La siguiente reflexión pretende abordar los diferentes elementos que
componen el SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí poder estructurar una
alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al
cliente. (Vecino, 2008)
En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores
menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y
especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el
servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también
el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que
se entregaba al cliente final.
El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces
varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la
cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la
libreta de calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las
cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al
cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.
Estos elementos tienen que ver con:
1. El Producto: Se refiere específicamente a lo que cada una de las
empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y
sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e
incluso el valor entregado por él.
Una mala calificación sobre el producto afecta la percepción de
servicio ofrecido al cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y
compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de
fidelización que se haya alcanzado.
27
2. Los Procedimientos: Hace referencia a los mecanismos que la
empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del
producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente
comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para
el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que
tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno.
3. Las Instalaciones: Es el sitio donde se presta el servicio y en este
punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar
directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa
en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías
de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación,
ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen
corporativa, etc...
Una mala calificación en este punto hará que la percepción del
servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la
marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.
4. Tecnología Disponible : La importancia de contar con sistemas de
información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental,
pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente
para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la
posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien
por sistemas cerrados de comunicación, sistemas que le permitan a los
clientes consultar en línea el estado de sus pedidos y facturación e
igualmente que puedan tener acceso a las estadísticas de sus compras con
la empresa, etc..
La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que
permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se
convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas
28
ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un
modelo de atención personalizado entre otras cosas.
5. Información: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño
de una estrategia corporativa de servicio al cliente tiene que ver
precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de
información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera
que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente
es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a
este componente tienen retribución. El modelo de comunicación debe
analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en
el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la
información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este
sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo
la oportunidad en la atención telefónica.
Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o
carente de veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del
cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente
al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que
no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.
6. El Prestador del Servicio: Es la persona que atiende al cliente en
el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios,
dependiendo el tipo de negocio el prestador del servicio tendrá la
oportunidad no solamente de ofrecer al cliente una experiencia única frente a
la empresa y su producto sino también la posibilidad de crear un proceso
relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional, en
este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la
persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún
contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que
todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el
29
cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el
esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno
de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.
El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura
organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la
importancia que le expresa, de la manera como establece su relación de
servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los
atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener
buena actitud y disposición para atender y superar los requerimientos del
cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de decisión frente a
todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio.
Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una
estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y
se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación
por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de
establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su
recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten
con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad
e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un
diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.
(Vecino, 2008)
3.2.5. Las Habilidades de Autocontrol
Las habilidades que un trabajador tiene que dominar para conseguir la
excelencia en su trabajo se pueden dividir en:
- Conciencia de uno mismo: es la conciencia de nuestras emociones,
recursos personales, dificultades y, en definitiva, nuestros estados internos.
Esto incluye reconocer las propias emociones y sus efectos, conocer
nuestras fortalezas y debilidades, y poseer una confianza en nosotros
30
mismos basada en la seguridad de la valoración que hacemos de nosotros
mismos.
- Autogestión: implica tener un autocontrol que nos permita manejar
nuestros estados emocionales, nuestros impulsos, sobre todo los conflictivos,
y los recursos internos de los que disponemos. Poseer un compromiso con
nuestros valores personales que nos haga íntegros y dignos de confianza.
Ser proactivos en vez de reactivos, con capacidad para elegir nuestras
acciones y asumiendo la responsabilidad de nuestra actuación personal. Ser
flexibles para afrontar los cambios que se produzcan en nuestro entorno
manteniéndonos abiertos ante las nuevas ideas, enfoques e información de
las que dispongamos. (FORETUR)
-Motivación: son las emociones que nos conducen a lograr nuestros
objetivos.
Es fundamental saber identificar que es lo que queremos lograr para
luego generar un compromiso de acción que nos lleve a actuar cuando se
presente la ocasión. La seguridad en nosotros mismos y los objetivos que
nos hayamos propuesto facilitarán la constancia en el intento de logro de
nuestros objetivos cuando se presenten dificultades u obstáculos. También
se incluye en esta competencia el compromiso de secundar los objetivos de
la organización para la que trabajemos.
- Empatía: es la capacidad para ponerse en el lugar del otro, de ser
consciente de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás.
Interesarnos sinceramente por esas necesidades y poner en marcha una
serie de habilidades que nos lleven a anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
- Habilidades sociales: son las habilidades que nos permiten inducir
respuestas deseables en los demás, incluye el manejo de una buena
comunicación, ser capaz de influir en los demás, ser capaz de resolver los
31
conflictos y negociar soluciones, así como tener habilidades para trabajar en
equipo y facilitar las relaciones dentro de un grupo. (FORETUR)
32
CAPITULO IV VARIABLES E HIPOTESIS
Las variables en la investigación correlacional tienen como propósito medir
el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables (en un
contexto en particular. (Hernandez Sampieri, Fernandez-Collado, & Baptista
Lucio, 2006)
Esta investigación esta centrada en establecer la relación que existe
entre dos variables principales que son las habilidades blandas y la cual
tendrá como elementos el liderazgo, la empatía, comunicación y sentido de
pertenencia y la segunda variable es el servicio al cliente , esta tiene como
único elemento considerado la calidad.
4.1
Operacionalizacion de las Variables
En el siguiente cuadro se describen, conceptualizan y operacionalizan las
variables a investigar, con sus respectivos indicadores que son los aspectos
medibles de las variables y las cuales establecen en parte la estrategia de
investigación de cada una de ellas:
33
Variable
Definición
Definición
Conceptual
Operacional
Indicadores
1.- Habilidades Es un conjunto Son habilidades
Blandas
de
1.- Liderazgo
habilidades de personalidad
cognitivas
que
esenciales
aprender
de
objetivos
las
2.
y habilidades que
desempeñarse
1.- Entusiasmo
en el logro de
forman
para parte
Ítem
Generación
de confianza
necesitamos
3.- Seguridad
exitosamente en para tener éxito
4.- Persuasión
el
6.-Armonía
trabajo. laboral
(Goleman,
Practica
y
La personalmente.
de
entre
la
sus
palabras
Inteligencia
7.- Armonía en
Emocional, 1998)
sus acciones
8.-
Tomar
decisiones
oportunas
9.-
Tomar
decisiones
asertivas
Habilidades
2.-
1.-Escuchar
Blandas
Comunicación
2.-
Transmitir
claramente
las
ideas
3.- Entender los
mensajes
no
verbales
4.- Entender los
34
mensajes
verbales
5.- Conoce su
trabajo
6.- Facilidad de
comunicarse
individual
7.- Facilidad de
comunicación
colectiva
Variable
Definición
Definición
Conceptual
Operacional
Indicadores
Ítem
Habilidades
3.- Sentido de 1.-
Blandas
pertenencia
Nivel
de
Compromiso
2.- Transmisión
de objetivos
3.- Orgullo de
pertenecer
al
hotel
4.- Identificación
positiva
de
el
con el hotel en
la comunidad
35
5.para
Esfuerzo
logro
de
metas
Habilidades
4.- Empatía
Blandas
1.- Ponerse en
lugar de otro
2.- Resolver de
manera rápida
3.-Estimular
habilidad
4.- Empleo de
esta
habilidad
con
los
empleados
Tabla # 2 Operacionalizacion de la Variable Habilidades Blandas
36
Variable
Definición
Definición
Conceptual
Operacional
Indicadores
Ítem
1.- calidad de servicio
2.- Equipo da servicios de
Es un conjunto Es
de
un 1.- Calidad
actividades elemento
desarrolladas
por
3.- Valor del servicio
fundamental
las en
organizaciones
las
empresas que
con orientación venden
al
un
mercado, servicio
y
encaminadas a aspiran a que
2.Servicio al
Cliente
identificar
las este
sea
necesidades de calidad.
los clientes en
la compra para
satisfacerlas,
logrando
este
de
modo
cubrir
sus
expectativas
y,
por tanto, crear
o incrementar la
satisfacción
de
nuestros
clientes
(Boluda,
calidad
2002,
37
de
4.- Disposición al servicio
5.- esfuerzos por un servicio
de calidad.
pág. 102)
Tabla #3 Operacionalizacion de Variable Servicio al cliente
4.2
Planteamiento de las Hipótesis
H1 A mayor desarrollo
de
habilidades blandas mejor servicio al
cliente en el hotel Villas Telamar.
H2: A mayor nivel de liderazgo mejora el servicio al cliente en el hotel
Villas Telamar.
H3: Una pobre empatía provoca un mal servicio al cliente en el hotel
Villas Telamar.
H4: Una comunicación asertiva brinda un mejor servicio al cliente
H5: Un buen sentido de pertenencia en los empleados brinda un mejor
servicio al cliente.
38
CAPITULO V METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
5.1
Tipo de Investigación
Los
estudios
correlaciónales
pretenden
responder
a
preguntas
de
investigación, es decir, estos tipos de estudios tienen como propósito medir
el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o variables (en un
contexto en particular). En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos
variables,
como es el caso de
esta investigación y cuyo propósito es
determinar la relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio al
cliente que reciben los huéspedes del hotel villas Telamar.
Se desarrollo una investigación cuantitativa ya que se utilizo la
recolección de datos para la comprobación de las hipótesis, con base en la
revisión numérica y el análisis estadístico de los resultados (SPSS) .
El diseño de la investigación utilizado en el estudio es no experimental
ya que no se realizo ninguna manipulación de las variables para conocer su
reacción sobre el problema, sino que se observo y se analizo el mismo en su
situación natural para después interpretarlos.
Transaccionales/ transversales: Los datos son recopilados en un
momento único. (Hernandez Sampieri, Fernandez-Collado, & Baptista Lucio,
2006). En esta investigación se recopilaron los datos en el mes de Marzo
específicamente.
La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son
saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el
comportamiento de otra u otras variables relacionadas. Es decir, para intentar
39
predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos en una
variable, a partir del valor que tienen en la variable o variables relacionadas.
El coeficiente de Correlación de Pearson es una prueba estadística
que se utiliza para analizar la relación entre dos variables medidas en un
nivel por intervalo o de razón. Se simboliza con una r y se calcula a partir de
las puntuaciones obtenidas en una muestra en dos variables. Se relacionan
las puntuaciones recolectadas de una variable con las puntuaciones
obtenidas de la otra, con los mismos participantes o casos.
Para la elaboración del instrumento de evaluación se utilizo el sistema
Likert el cual es un conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete
categorías; utilizando en este caso la de 5 categorías.
5.2
Delimitación del Tema
El tema se investigo de la siguiente forma:
Espacial: Fue investigado en el Hotel Villas Telamar, específicamente
en los departamentos de Alimentos y bebidas, Mercadeo y ventas, Ama de
llaves y Recepción, a través de una encuesta de opinión para el total de
empleados ( 100 empleados) de los 4 departamentos seleccionados; y otra
encuesta para los 100 clientes seleccionados a través de un muestreo no
probabilístico por conveniencia y cuyas características eran
que se
hubiesen hospedado antes en el hotel, que fueran de habla hispana, ya que
el instrumento estaba elaborado únicamente en este idioma y que fueran
huéspedes del hotel en los fines de semana de Marzo 2012 (18, 19 y 25, 26)
40
Temporal: El tiempo estimado para realizar esta investigación fue de 4
meses, aunque los datos se obtuvieron específicamente en los días 18, 19,
25 y 26 de Marzo del año 2012.
Recursos: El alumno maestrante cubrió los costos económicos
5.3
Fuentes de Información
a. Primarias: Total de empleados permanentes de los departamentos de
Alimentos y bebidas, ama de llaves, Recepción y Mercadeo y ventas,
a los cuales se les aplico una encuesta que mide las habilidades
blandas de Comunicación, Empatía, Liderazgo y Sentido de
Pertenencia; y los huéspedes que ya se hubiesen hospedado
anteriormente en el hotel, que fuesen de habla hispana
y que
estuviesen por mas de un día en las fechas de 18, 19,25 y 26 de
Marzo.
b. Secundarias: Teorías tomadas de literatura del área de recursos
Humanos, personalidad, hostelería y Turismo,
del libro de
metodología de la investigación de Hernández Sampieri , información
del hotel compartida por la gerente de recursos Humanos y la
Gerencia de Operaciones.
5.4
Descripción de la Población
El universo de esta investigación son los 100 empleados permanentes (nivel
operativo) que cuenta el hotel en los cuatro departamentos seleccionados
para realizar la investigación
y 100 clientes del hotel que se hubiesen
hospedado anteriormente en el hotel, que fuesen de habla hispana y que
41
estuviesen hospedados
entre las fechas del 18, 19, 25 y 26
de Marzo
(2012), además de no ser clientes del día, por las áreas evaluadas en la
encuesta.
5.4.1. Selección de la Población
Se utilizo un censo, ya que se considero manejable el 100% de los cuatro
departamentos (100 empleados de ambos sexos): Alimentos y bebidas,
Mercadeo y ventas, Ama de llaves y Recepción.
Y los 100 huéspedes se seleccionaron a través
de un muestreo no
probabilístico por conveniencia o juicio, tomando como característica
principal que estos hubiesen sido huéspedes del hotel en ocasiones
anteriores, que fuesen de habla hispana y que se encontraran en las fechas
de 18,19 o 25, 26 de marzo como huéspedes nuevamente, y que no fuesen
clientes de día en estas fechas.
5.4.2 Instrumento
Los ítems fueron elaborados en base a la teoría que se selecciono para el
marco teórico y utilizando la escala Likert, (también denominada método de
evaluaciones sumarias) es una escala psicométrica comúnmente utilizada
en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la
investigación, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una
pregunta, se especifican los niveles Totalmente de acuerdo (5), de acuerdo
(4), Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), en desacuerdo (2) y totalmente en
desacuerdo (1). Estos dos instrumentos fueron validados por 3 expertos
(gerente de Operaciones Telamar, Gerente de Ventas y Gerente de RH) que
evaluaron la redacción, sencillez, claridad, etc. de cada una de las preguntas
(Apéndice #1). Las correcciones que las expertas plantearon fueron en
42
relación a la redacción y sencillez de algunas preguntas, luego de realizado
este proceso se obtuvieron las encuestas piloto.
a. Encuestas Pilotos
La encuesta piloto dirigida a los empleados consto de 48 ítem (Apéndice #2)
de los cuales los primeros 12 median comunicación, los siguiente 11
empatía, los 10 siguientes liderazgo, los 8 siguientes sentido de pertenencia
y los últimos 7 atención al cliente.
En el segundo instrumento que iba dirigido a los huéspedes consto de
16 ítems que evaluaban la calidad y la atención en el servicio al cliente
(Apéndice #3)
Las encuestas fueron aplicadas a 10 personas de la población
seleccionada, para luego alimentar una base de datos del spss y poder ver la
validez del instrumento y en base a estos resultados seleccionar los ítems
que quedarían para la encuesta final. (Apéndice #4)
La
validez
del
instrumento
busca
determinar
la
representatividad del contenido de un instrumento, se busco la certeza de la
comprensión del mismo, así como confirmar si esta midiendo las variables
definidas operacionalmente en la investigación.
El resultado de la prueba piloto del instrumento se le aplico el método
del coeficiente Alpha –Cronbach el cual es un coeficiente que sirve para
medir la fiabilidad de una escala de medida y que se utiliza para determinar
su confiabilidad y el cual vemos a continuación.
43
Escala: habilidades blandas
Estadísticos de fiabilidad
Alfa
de N
de
Cronbach
elementos
.848
41
Tabla #4 Fiabilidad de Variable Habilidades Blandas
Estos datos son producto del paquete estadístico SPSS , la cual es el
resultado de la prueba piloto aplicada a 10 personas de la muestra
seleccionada arrojando un Alpha de cronbach de 84.8% lo cual significa una
confiabilidad alta.
Escala: servicioalcliente
Alfa
de N
de
Cronbach
elementos
.763
24
Tabla #5 Fiabilidad de Variable Servicio al Cliente
El anterior cuadro refleja un Alpha de cronbach de 76.3% que significa una
confiabilidad positiva considerable.
b. Encuestas Finales
Después de la revisión y validación del cuestionario original, la
encuesta para los empleados quedo en 26 preguntas que median las
44
4 habilidades blandas o sociales, de las cuales los primeros 8 ítems
median comunicación, del 9 al 15 media empatía, del 16 al 20 median
liderazgo y los últimos ítems median sentido de pertenencia (Apéndice
#5) y la encuesta de los clientes finalmente constó de 13 ítems que
median calidad (los ítems 4,8 y 12) y el resto de los ítems median
atención al cliente en el hotel Villas Telamar (Apéndice #6)
5.4.3. Ficha técnica de investigación
En la siguiente tabla se condensan los elementos básicos de la metodología
utilizada en la presente investigación.
Tipo de investigación
Unidad de Análisis
No Experimental, Cuantitativa, Transaccional,
correlacional.
Hotel y Villas Telamar
Elementos de investigación Departamentos de Atención al cliente
Población Objetivo
Ama
de
llaves,
Alimentos
y
Bebidas,
Recepción y Mercadeo y Ventas.
100 Empleados de los 4 departamentos
Tamaño de la muestra y (Censo)
Censo
100 Huéspedes del hotel Villas Telamar
(Muestreo No Probabilístico por conveniencia)
Prueba piloto, estadística descriptiva, análisis
Técnicas utilizadas para el
análisis de datos
de
correlaciones bivariado
Análisis
de
correlaciones
parciales
y
coeficiente alfa de cronbach (confiabilidad de
la medición).
Software utilizado
(pearson),
SPSS versión 20.0
Tabla #6 Ficha Técnica de la Investigación Habilidades Blandas y Servicio al cliente
45
CAPITULO VI ANALISIS DE RESULTADOS
Se encuestaron a 100 empleados del Hotel Villas Telamar (de ambos sexos)
los cuales eran de los departamentos de: Mercadeo & Ventas (10%),
Recepción (15%), Ama de Llaves (37%) y Alimentos & Bebidas (38%) (Anexo
#1)
El 90% de los empleados encuestados tienen más de un año de
laborar en el hotel. (Apéndice #7)
Los 100 clientes encuestados son personas que se han hospedado en
el hotel por más de un día y el 100 % de ellos son de habla hispana.
Entre las preguntas relevantes que sirvieron como base a la
investigación se obtuvieron los siguientes resultados:
Respecto a la habilidad de comunicación que poseen los empleados
del hotel: el 76% de estos no se siente nervioso cuando habla ante personas
extrañas, el 79% no utiliza palabras groseras cuando habla y el 73% no
interrumpe las conversaciones de los demás (Apéndice #8)
En relación a la habilidad de empatía: los empleados del hotel
reflejaron que para el 76% de ellos es fácil ponerse en el lugar de otras
personas, el 91% se da cuenta si esta incomodando a otra persona aun
cuando esta no se lo diga y solamente el 38% sabe apreciar el punto de vista
de otras personas aunque no este de acuerdo con ellas. (Apéndice #9)
En la habilidad de liderazgo el 82% de los empleados brindan sus
sugerencias con base en los objetivos del hotel, el 92% motiva a sus
46
compañeros a realizar acciones que conduzcan a resultados y el 92% refleja
responsabilidad en su trabajo.(Apéndice #10)
Y en la habilidad de sentido de pertenencia el 76% de los empleados
encuestados dicen conocer los valores del hotel, el 76% los aplica y el 76%
conoce las metas que el hotel tiene para este año.(Apéndice # 11)
El 83% de los clientes encuestados dicen que su reservación fue
realizada de manera eficiente por el personal del hotel, el 76% dice que al
momento de realizar su check in se les informó de todas las actividades que
el hotel realiza en sus instalaciones, el 83% dice que de presentarse una
dificultad al momento de su reservación recibe alternativas por parte del
personal del hotel y el 76% dice que recibe soluciones cuando se le
presentan dificultades con sus pedidos en los diferentes restaurantes del
hotel. (Apéndice # 12)
6.2 Análisis Descriptivo
La desviación estándar es una medida del grado de dispersión de los datos
con respecto al valor promedio. Dicho de otra manera, la desviación estándar
es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media
aritmética. Es una medida de dispersión usada en estadística que nos dice
cuánto tienden a alejarse los valores concretos de la media aritmética
promedio en una distribución.
La desviación estándar de los datos descriptivos se encuentra entre
.60126 y 1.56593 (Apéndice # 13)
47
6.3 Análisis de Correlaciones
El nivel de correlación más alta para la variable habilidades blandas es el
indicador de empatía tiene una correlación de .933 positiva muy fuerte, con
una significancia del 99%. Y la correlación positiva más débil .407 en el
indicador de liderazgo. (Apéndice # 14)
El nivel de correlación para la variable atención al cliente y el indicador
de calidad es de .552, con una significancia del 99% (Apéndice # 14)
Se realizo el análisis de correlación bivariada, utilizando el coeficiente
de correlación de Pearson el cual podemos definir como un índice que puede
utilizarse para medir el grado de relación de dos variables siempre y cuando
ambas sean cuantitativas, este análisis permite verificar la relación o grado
de
correlación
entre
48
las
mismas.
CAPITULO VII PRUEBA DE HIPOTESIS
Se realizó la prueba paramétrica de hipótesis en el sistema estadístico
SSPS analizando el coeficiente de Pearson y el nivel de significancia que
nos da el porcentaje de confianza de que una correlación sea verdadera.
Las hipótesis analizadas fueron: H1 A mayor presencia de habilidades
blandas mayor servicio al cliente en el hotel Villas Telamar.
De acuerdo a la relación entre las habilidades blandas y el servicio al
cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.756 que
se encuentra en un nivel positivo considerable, la significancia bilateral es de
0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la
correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta
hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313).
Correlaciones
Correlación de Pearson
Habilidades
cliente
Servicio
blandas
al cliente
1
.756**
Sig. (bilateral)
blandas
Servicio
Habilidades
al
.000
N
100
100
Correlación de Pearson
.756**
1
Sig. (bilateral)
.000
N
100
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla # 7 Correlaciones de Habilidades Blandas y Servicio al Cliente (H1)
Al calcular el coeficiente de determinación indicando el resultado la
varianza de factores comunes, el cual es el porcentaje de la variación de una
variable debido a la variación de la otra variable y viceversa. El r que es
49
Pearson de .756 que equivale a una correlación positiva considerable y al
calcular el coeficiente de determinación el cual es la relación anterior elevada
al cuadrado que es de .571 y la cual indica que las habilidades blandas
explican o provocan el 57% de la variación en atención al cliente, es decir el
57% de una variable explica la otra.
Resumen del modelo
Model R
R
R cuadrado Error
o
cuadrado
corregida
estimación
.571
.566
3.53001
1
.756a
Tabla #8 R Cuadrado de H1
Grafico de Dispersion H1
Grafico #1 Dispersión H1
50
típ.
de
la
Demuestra como las dos variables tienen una correlación positiva
considerable, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se
correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas,
por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo.
Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la
hipótesis planteada es aceptada porque el 73% se sienten identificados con
el hotel en la atención al cliente. (Apéndice # 15) y el 79% se siente orgulloso
de pertenecer al recurso humano del hotel.
H2: A mayor nivel de liderazgo mejora el servicio al cliente en el hotel
Villas Telamar.
De acuerdo a la relación entre el liderazgo y el servicio al cliente,
encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de.000 lo que
demuestra que no existe ningún tipo de correlación ni positiva ni negativa
entre estas variables, la significancia bilateral es de 1.000 lo cual indica que
esta hipótesis no es aceptada, sin embargo hay que considerar que para
este estudio solamente fueron considerados los niveles básicos o de línea y
queda en reserva en los niveles medios y altos ya que esta puede ser una
habilidad requerida. (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313).
Correlaciones
Correlación de Pearson
servicioalcliente
Servicioalcliente
liderazgo
1
.000
Sig. (bilateral)
1.000
N
100
Correlación de Pearson .000
Liderazgo
Sig. (bilateral)
1.000
N
100
Tabla #9 Correlación H2
51
100
1
100
El r que es Pearson de .000 y el coeficiente de determinación que es
la relación elevada al cuadrado y es de .000 lo cual indica que el liderazgo
no explica o provoca ninguna variación en el servicio al cliente, es decir que
una variable no explica la otra.
Resumen del modelo
Model R
R
R cuadrado Error típ. de
o
cuadrado
corregida
la
estimación
1
.000a
a.
.000
-.010
5.38873
Variables predictoras: (Constante), liderazgo
Tabla #8 R Cuadrado de H2
Grafico de Dispersión H2
Grafico #2 dispersión H2
52
Demuestra como las dos variables no tienen una correlación ni positiva ni
negativa, ya que no refleja ninguna tendencia, por lo que no se acepta la
hipótesis de trabajo y se acepta la hipótesis nula.
Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la
hipótesis planteada no es aceptada porque solamente el 61% delega en
otros compañeros sus responsabilidades. (Apéndice # 10)
No existe una relación clara entre ambas variables (Roberto
Hernandez Sampieri, 2010, pág. 316)
H3: Una pobre empatía provoca un mal servicio al cliente en el hotel
Villas Telamar.
Correlaciones
Correlación
de
servicioalclie Pearson
nte
servicioalcliente
Empatía
1
.933**
Sig. (bilateral)
.000
N
Correlación
Pearson
Empatía
de
100
100
.933**
1
Sig. (bilateral)
.000
N
100
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla #10 Correlaciones H3
El r que es Pearson de .933 que refleja una relación positiva fuerte y
al calcular el coeficiente de determinación que es la relación anterior elevada
al cuadrado y es de .871 lo cual indica que la empatía explica o provocan el
87% de la variación en servicio al cliente, es decir el 87% de una variable
explica la otra.De acuerdo a la relación entre la empatía y el servicio al
cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.933 que
53
se encuentra en un nivel positivo muy fuerte, la significancia bilateral es de
0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la
correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta
hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313).
Resumen del modelo
Model
R
o
1
.933a
R
R cuadrado Error
cuadrado
corregida
estimación
.871
.870
1.93615
Variables predictoras: (Constante), empatía
Tabla # 11 R Cuadrado H3
Grafico de Dispersión H3
Grafico # 3 Dispersión H3
54
típico
de
la
Demuestra como las dos variables tienen una correlación positiva muy
fuerte, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se
correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas,
por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo.
Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la
hipótesis planteada es aceptada porque el 91% de los empleados logran
darse cuenta si molestan a otra persona aunque ella no se los diga. (Apéndice
# 9)
H4: Una comunicación asertiva brinda un mejor servicio al cliente.
Correlaciones
Correlación de
Servicioalclie Pearson
servicioalcliente
Comunicación
1
.794**
Sig. (bilateral)
nte
N
Correlación de
Pearson
comunicación
.000
100
100
.794**
1
Sig. (bilateral)
.000
N
100
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla # 12 Correlación H4
El r que es Pearson de .794 que se encuentra en un nivel positivo
considerable y el coeficiente de determinación que es la relación anterior
55
elevada al cuadrado y
es de .631 lo cual indica que la comunicación
explica o provocan el 63% de la variación en atención al cliente, es decir el
63% de una variable explica la otra
Resumen del modelo
Modelo R
1
.794a
R cuadrado
.631
R
cuadrado Error típ. de la
corregida
estimación
.627
3.27555
Variables predictoras: (Constante), comunicación
Cuadro # 13 R Cuadrado H4
De acuerdo a la relación entre la comunicación asertiva y el servicio al
cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.794 que
se encuentra en un nivel positivo considerable, la significancia bilateral es de
0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la
correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta
hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313).
56
Grafico de Dispersión H4
Grafico # 4 Dispersión H4
Esta grafica demuestra como las dos variables tienen una correlación
positiva considerable, ya que es ascendente y en su mayoría las dos
variables se correlacionan, demostrando la relación y dependencia que
existe entre ellas, por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de
trabajo.
Los datos descriptivos de frecuencia también nos comprueban que la
hipótesis planteada es aceptada porque el 79% de los empleados no utilizan
palabras groseras cuando hablan y el 76% no se sienten nerviosos cuando
hablan ante personas extrañas. (Apéndice # 8).
H5: Un buen sentido de pertenencia en los empleados brinda un mejor
servicio al cliente.
57
De acuerdo a la relación entre el sentido de pertenencia y el servicio
al cliente, encontramos un coeficiente de correlación de Pearson de 0.647
que se encuentra en un nivel positivo medio, la significancia bilateral es de
0.00 lo cual indica que contamos con un 99% de confianza en que la
correlación sea positiva y 1% de probabilidad de error por lo cual esta
hipótesis se acepta (Roberto Hernandez Sampieri, 2010, págs. 312,313).
Correlaciones
Calidad
sentidodepertenen
cia
Calidad
Correlación de Pearson 1
.647**
Sig. (bilateral)
.000
N
Sentidodepert
enencia
100
Correlación de Pearson .647**
Sig. (bilateral)
.000
N
100
100
1
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Cuadro # 14 Correlaciones H5
El r que es Pearson de .750 que se encuentra en un nivel positivo
medio y el coeficiente de determinación que es la relación anterior elevada
al cuadrado y
es de .562 lo cual indica que el sentido de pertenencia
explica o provocan el 56% de la variación en atención al cliente, es decir el
56% de una variable explica la otra.
Resumen del modelo
Modelo R
1
.750a
R
R cuadrado Error típ. de la
cuadrado
corregida
estimación
.562
.558
3.56508
Tabla # 15 R Cuadrado H5
58
Grafico de Dispersión H5
Grafico #5 Dispersión H5
Esta grafica demuestra como las dos variables tienen una correlación
positiva media, ya que es ascendente y en su mayoría las dos variables se
correlacionan, demostrando la relación y dependencia que existe entre ellas,
por lo que se confirma la aceptación de la hipótesis de trabajo.
Los datos descripción de frecuencia también nos comprueban que la
hipótesis planteada es aceptada porque el 76% de los empleados conocen
los valores del hotel, el 76% los aplica y el 76% conoce las metas del hotel.
(Apéndice # 11).
59
CAPITULO VIII DISCUSION TEORICA
La relación que existe entre las habilidades blandas y el servicio al cliente en
el hotel Villas Telamar refleja una correlación positiva considerable (+0.756)
y cuando Robert Cooper (1998) identifica a las habilidades blandas dentro de
una gama de factores críticos, se refiere a casos como las empresas
hoteleras dedicadas al servicio al cliente, y las cuales deben dar una
atención de calidad y con resultados palpables en la percepción de los
huéspedes; por ello Cooper dice que
las habilidades
blandas son
relevantes, porque su personal está en constante relación con el cliente. La
relación personal con el cliente e incluso entre los empleados entre sí, es un
elemento muy importante cuando, como el caso del hotel Villas Telamar, el
servicio que se ofrece se extienden a varios días.
La relación entre los equipos de trabajo de los diversos departamentos
y los clientes es cercana, el usuario de los diversos servicios es capaz de
percibir no sólo las palabras y gestos hacia su persona, sino también observa
y de alguna manera se siente “afectado” positiva o negativamente por el
ambiente de trabajo que se respira en la empresa. Es por esta razón que
Weisinger (1998) afirma que no es suficiente con ser un excelente
profesional en los aspectos técnicos.
En los últimos años el hotel Villas Telamar, se ha visto frente al reto
que representa el megaproyecto Bahía de Tela. Ha tenido que decidir si
invierte para competir o se hace a un lado para que la competencia se realice
a mayor nivel. El hotel ha apostado por competir, su ventaja es haber llegado
primero, tener la experiencia en la zona, contar con recurso humano
entrenado. Sin embargo el hotel surge en el corazón del enclave bananero
que marcó la historia hondureña, en una región orientada a la producción
primaria, con una alta carga de tensión social entre patronos y empleados.
60
En contraste, el hotel para aprovechar sus ventajas competitivas ha
de ofrecer no sólo un producto (instalaciones, alimento, espacios…), sino
también un servicio agregado, el cual sólo podrá ser ofrecido en la medida
que cuente con empleados emocionalmente competentes y con un alto grado
de lealtad e identificación con la empresa. Por tanto, si para toda actividad de
servicio al cliente las habilidades blandas son muy necesarias, para el hotel
Villas Telamar por las herencias del pasado y los retos del futuro inmediato
son determinantes.
En relación a la habilidad de liderazgo, esta investigación demuestra
que no existe relación alguna entre las habilidades de liderazgo y el servicio
al cliente en el hotel Villas Telamar.
La muestra obtenida, casi en su totalidad, procede de empleados
operativos cuyo trabajo implica relación directa y cercana con el cliente
(recepción, mercadeo y ventas, ama de llaves y alimentos y bebidas). La
mayor parte de ellos no tienen personal a cargo, pues son quienes ejecutan
las tareas básicas de cada departamento.
Sawaf (1998) Opina que el liderazgo es especialmente importantes
para quienes han de lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del
modo más eficaz posible y enfatiza esta habilidad necesaria en los jefes para
lograr el pleno aprovechamiento del talento de los subordinados. Por lo que
futuras investigaciones han de orientarse a evaluar el liderazgo del personal
de mandos superiores e intermedios quienes en definitiva son los que deben
promover el compromiso, motivación y de actitudes positivas que requiere el
servicio al cliente.
Sin embargo es importante considerar el punto de vista de Alles (2009) que
ve en el liderazgo la “capacidad para generar compromiso y lograr el
respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la
61
organización”. Por lo anterior, el liderazgo no ha de ser una cualidad
exclusiva de quienes manejan personal, aunque es obvio que serán quienes
más la necesitan, pero es una habilidad que vemos como una pieza
importante en las personas que brindan servicios de calidad.
En relación a la empatía y el servicio al cliente, existe una correlación
positiva muy fuerte (+0.933) en el Hotel Villas Telamar.
Este hallazgo confirma lo sostenido por Goleman (1999) quien
considera la empatía como la capacidad de ver la realidad desde el punto de
vista de los demás y la considera como el punto de partida de las relaciones
sociales positivas. Por esta razón es comprensible que en una empresa
dedicada al servicio y atención al cliente la empatía se relacione totalmente
con la esencia de su trabajo.
Boluda (2002) define la atención al cliente como la identificación y
satisfacción de las expectativas del cliente, para lograr este propósito es
necesario contar con cuadros de personas dotadas de la habilidad de
empatía y esto se ve reflejado en el hotel Villas Telamar por los resultados
obtenidos. Por su parte Gómez (1998) afirma que estas empresas
experimentan en cada instante una prueba de fuego, pues el huésped es, en
todo momento, altamente sensible.
Si consideramos el variado perfil de huéspedes que visita el hotel
veremos que son personas de distinta edad, procedencia, cultura, valores,
gustos, necesidades y deseos. Para muchos es un destino familiar, para
otros una reunión de trabajo. Mientras que unos buscan descanso, otros
buscan diversión y recreación. Esta variedad de personas, expectativas y
motivos para visitar el hotel plantea el reto de reconocer las expectativas
personales de cada huésped, o como dice Roche “ponerse en el lugar del
otro”, y lograr satisfacerlas.
62
Existe una correlación positiva considerable (+0.794) entre la
comunicación y el servicio al cliente en el hotel Villas Telamar.
Además de contar con una diversidad de clientes, el hotel Villas Telamar
cuenta con diversos departamentos integrados por personas con variedad de
niveles educativos, integrarse para atender al cliente eficientemente implica
mantener una estrecha, abierta y fluida comunicación.
Para Goleman (1999) la escucha es la base para mantener una buena
comunicación, en este sentido si se busca tener la mayor información de los
clientes hay que saber escuchar al personal que se mantiene en contacto
directo con él.
Nosnik (2002) Propone a las organizaciones ser meticulosas en los
flujos de información y observa la falta de interés y seriedad que con
frecuencia existe en este tema.
Con respecto a la relación que existe entre el sentido de pertenencia y
el servicio al cliente la correlación es positiva entre media y considerable
(+0.647) en el hotel.
Este hallazgo implica que en la medida que los empleados
establezcan una vinculación afectiva con la organización podrán atender al
cliente a la altura de las expectativas de este. Si el empleado percibe que el
beneficio de la empresa compite con su beneficio personal, podrá
permanecer realizando sus funciones de manera mecánica con el menor
esfuerzo posible, vegetando en su puesto mientras encuentra otra
oportunidad laboral. Difícilmente un empleado que se experimente explotado
y poco valorado podrá ofrecer un trato personalizado y positivo a los clientes.
Por esta razón, las empresas orientadas al servicio al cliente trabajan
mucho en el clima laboral y el nivel de satisfacción de sus empleados. Para
Meyer (1984) hay que procurar hacer surgir un vínculo entre el personal y la
organización.
63
En el momento actual el hotel Villas Telamar, ha realizado fuertes
inversiones en su infraestructura, no así en la formación de su personal. Al
decir formación nos referimos, en la misma línea que Oster S.M. (1999), no
sólo al conocimiento, sino a cultivar la capacidad emocional de crear un
compromiso personal hacia la organización.
En términos generales el empleador tradicional ha entendido que el
beneficio económico de la empresa está en competencia con el beneficio
económico de los empleados, se ha de generar una nueva cultura
empresarial
de
ganar-ganar,
en
donde
empleados
y
empleadores
establezcan recíprocos estándares de lealtad y beneficio.
En la práctica de gran parte de empresas dedicadas al servicio al
cliente, se tiene la creencia que el servicio al cliente se limita a la relación de
algunos empleados de baja categoría con el comprador de los bienes y
servicios que la empresa ofrece: meseros, camareras, vigilantes. En parte
esta mentalidad fue un punto de partida del presente estudio, sin embargo
conforme se avanzó en la comprensión teórica y en el análisis e
interpretación de los resultados, se percibe un horizonte mucho más amplio
del servicio al cliente.
El servicio al cliente ha de ser una variable presente desde el
momento mismo de surgimiento de la idea de negocio y ha de presente
desde el momento de la definición del producto, los procedimientos, las
instalaciones, el personal y en cada elemento de la empresa, de tal manera
que pueda ser realidad que la empresa en su conjunto está centrada u
orientada al cliente. Es imposible que el empleado que trabaja cara a cara
con el cliente pueda ofrecer un servicio de calidad, sin el sistema
administración y las decisiones gerenciales no consideran el servicio al
cliente como eje de sus acciones.
64
Si la empresa ha sido diseñada física y administrativamente
considerando la centralidad del cliente, será más fácil establecer un sistema
de trabajo donde “todos” los empleados puedan actuar bajo esta perspectiva.
En una empresa que ofrece esparcimiento y descanso, como son
aquellas vinculadas al turismo, la actitud de los empleados a hacia su trabajo
es directamente percibida por los clientes. Esta será una razón más, aunque
no la única para que incluida la administración de personal consideré la
satisfacción laboral como un elemento de servicio al cliente. Es desagradable
para los clientes ser atendidos por empleados insatisfechos, mientras les
escuchan sus comentarios negativos de la empresa.
El cliente desea ser atendido por personas agradables y alegres,
contentas del trabajo que realizan, dispuestas a ofrecernos un espacio para
vivir momentos memorables, personas cuyas palabras y gestos nos impacten
por su simpatía, que nos hagan sentir que lo importante no es nuestro dinero,
ni las normas de la empresa, sino nuestro deseos y necesidades.
Por lo tanto no se trata de atender las quejas del personal y menos
justificar y explicar al cliente por que no se pudo ofrecer lo que el deseaba.
Es importante que el cliente sea y se sienta escuchado, esto responde por si
mismo a la aspiración del cliente que se ha sentido frustrado. Saber escuchar
con atención y empatía, mostrando un serio interés por resolver la situación
problemática y ofrecer alternativas representa, en la mayoría de los casos la
mejor forma de resolver las quejas. Aunque claro, lo ideal sería prevenir que
la queda se presente.
En la práctica importante estudiar el tipo de quejas que la empresa
recibe, tanto de empleados como de clientes, que los clientes presentan, en
especial Fulano hace la observación que las quejas de los clientes reflejan el
nivel de atención ofrecido a los clientes, cuando los problemas son respecto
65
a la las necesidades básicas, según la escala de Maslow, la empresa se
encuentra a un bajo nivel de atención, conforme las quejas son de
necesidades y aspectos presentes a los niveles superiores de la escala de
Maslow, será también un indicativo de haber resuelto lo básico y orientarse a
aspectos superiores, más cercanos a la realización humana.
66
CAPITULO IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones de la Investigación
9.1.1. Las habilidades blandas de los empleados del hotel Villas Telamar se
relacionan positiva y considerablemente con el servicio al cliente.
9.1.2. No existe relación entre la habilidad de liderazgo y el servicio al cliente
en el hotel Villas Telamar, sin embargo es necesario señalar que se
evaluó el liderazgo del personal que entra en contacto personal con el
cliente, no a los mandos gerenciales de la organización.
9.1.3. La empatía y el servicio al cliente tienen el nivel de relación mas alto
en el hotel Villas Telamar, reflejando una correlación positiva muy
fuerte.
9.1.4 El grado de relación entre la comunicación y el servicio al cliente en el
hotel Villas Telamar es positivo considerable.
9.1.5 La relación que existe entre el sentido de pertenencia al hotel Villas
Telamar y el servicio al cliente es positiva media.
67
9.2 Recomendaciones
9.2.1. Desarrollar
las
habilidades
blandas
del
personal
ejecutivo,
administrativo, técnico y de servicio del hotel Villas Telamar para poder
crear una cultura empresarial de servicio al cliente.
9.2.2. Garantizar que el personal del hotel Villas Telamar posea y desarrolle
la habilidad de la empatía para las relaciones internas y con el cliente.
9.2.3. Promover el sentido de pertenencia a la empresa y la habilidad de la
comunicación interna y con los clientes, en el personal del hotel Villas
Telamar.
68
CAPITULO X PROPUESTA
10.1. Objetivo General:
Instaurar en el hotel Villas Telamar una cultura de servicio, en la cual
el cliente ocupe el lugar central, asegurando que en torno a esta filosofía: se
tomen las decisiones, se realicen las acciones y se defina un estilo trabajo.
10.2. Objetivos Específicos:
10.2.1.
Poseer capital humano con las habilidades de comunicación y
sentido de pertenencias necesarias para brindar un servicio de
calidad al cliente.
10.2.2.
Construir canales de comunicación a lo interno y con el cliente,
que estimule al personal del hotel Villas Telamar a trabajar con
agrado, compromiso y satisfacción.
10.3. Estrategias:
10.3.1.
Implementar un programa permanente de servicio al cliente
como el elemento fundamental que defina las decisiones,
actuaciones y estilo de trabajo del hotel Villas Telamar.
Actividades:
10.3.1.1. Elaboración de un manual de buenas prácticas de atención
al cliente, el cual puede ser elaborado por un consultor
externo en base a la visión, misión, valores y políticas del
hotel.
Responsable
Fecha
Presupuesto
Consultor y Departamento de Recursos Humanos
Junio 2012
Lps 30,000.00
69
10.3.1.2. Desarrollo de talleres de socialización del manual, para que
cada departamento ejercite su aplicación y uso.
Responsable
Fecha
Presupuesto
Departamento de Recursos Humanos
Agosto- Septiembre 2012
10 talleres con 30 empleados cada uno Total Lps
60,000.00
10.3.2. Establecer un proceso de desarrollo de las habilidades de
sentido de pertenencia y empatía en el recurso humano para
ofrecer un servicio de calidad al cliente.
Actividades:
10.3.2.1. Desarrollo de 6 talleres de gestión de relaciones efectivas,
encaminado a desarrollar y potenciar la habilidad de la
empatía, el sentido de pertenencia y la capacidad de
escucha activa.
Actividad
Responsable
Fecha
Presupuesto
6 Taller de Gestión de relaciones Efectivas
Departamento de Recursos Humanos del Hotel
Agosto 2012- Enero 2013
Lps. 30,000.00
Actividad
Responsable
Fecha
Presupuesto
Acompañamiento y/o coaching
Personal capacitado para esta actividad
Febrero – Abril 2013
Lps. 25,000.00
10.4. Políticas:
10.4.1.
Lograr que todos los departamentos del hotel definan su
participación y aplicación dentro del programa permanente de
servicio al cliente.
10.4.2.
El capital humano del hotel Villas Telamar ha de poseer y
desarrollar el sentido de pertenencia y empatía para brindar un
servicio de calidad..
70
10.4.3.
Establecer canales de comunicación
empleados y clientes del hotel.
efectiva
entre
los
10.5. Conclusiones de la Propuesta
10.5.1.
Se empodera de acuerdo a las necesidades de la propuesta el
departamento de Recursos humanos, estableciendo y
socializando las políticas como parte de los procesos
permanentes del hotel Villas Telamar.
10.5.2.
Se Desarrolla en el capital humano del hotel Villas Telamar las
habilidades de empatía, sentido de pertenencia y comunicación.
10.5.3.
Se establece la habilidad de la escucha activa en los empleados
del hotel.
71
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Argentina: Granica.
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Weisinger, H. (1998). La Inteligencia Emocional en el Trabajo. Buenos Aires:
Javier Vergara.
74
75
Apéndice # 1 a) Cuadro de Validación de Encuestas Empleados
Cuadro de validación
Aspectos de Validación
No.
Pregunta
Sencillez en la
redacción
Si
No
Que no Induzca a
una respuesta
Si
COMUNICACIÓN
Evita interrumpir con frecuencia a su
1
interlocutor
Fija la mirada en la persona con quien
2
esta hablando
Sabe cual es el momento oportuno
3
para terminar una conversación
No se disgusta cuando no entienden
4
lo que usted dice
Su intensidad de voz no es igual en
5
toda situación
No se siente nervioso cuando habla
6
ante personas extrañas
Durante la conversación, no es usted
7
el que habla todo el tiempo
8 No evita las conversaciones
No utiliza palabras groseras cuando
9
habla
No interrumpe las conversaciones
10
ajenas
El silencio en una conversación no le
11
es indiferente
12 Habla sin rodeos
EMPATIA
13
Me gusta cuidar de otras personas.
Le resulta fácil ponerse en el lugar de
14 otra persona.
Enseguida se da cuenta si alguien se
15 siente molesto en un grupo.
Las otras personas le dicen que usted
tiene facilidad para entender cómo se
16 sienten.
17
Cuando habla con otras personas
tiende más a hablar de las
experiencias de ellos que de las suyas
Puede captar fácilmente si a alguien le
aburre y le interesa lo que esta
18 diciendo
Sus amistades suelen hablarle de sus
problemas porque dicen que realmente
19 les comprende.
20
21
Se da cuenta de que molesta , incluso
si la otra persona no se lo dice.
Tiene tendencia a implicarse en los
problemas de sus amigos o amigas.
Suele apreciar el punto de vista de
otras personas, incluso si no esta de
22 acuerdo con ellas.
Si hay alguien nuevo en un grupo
pienso que es cosa suya hacer el
23 esfuerzo para integrarse en el mismo.
76
No
Claridad de la
pregunta.
Si
No
Que m ida una
dim ensión
Si
No
Orientada al
tem a de
Vocabulario
adaptado al
Si
Si
No
No
Aspectos de Validación
No.
Pregunta
Sencillez en la
redacción
Si
25
26
27
28
29
30
No
Que no Induzca a
una respuesta
Si
Fomenta la confianza con sus
compañeros
Anima a otros correr riesgos para
ayudarlo a crecer
Se ve usted como parte del equipo y
no por encima de éste
Crea oportunidades para los demas
compañeros
Delega en otros compañeros algunas
actividades
Motiva a los compañeros a realizar
acciones que conduzcan a resultados
Refleja su responsabilidad en el
31 trabajo
32 Está abierto a recibir críticas
Da valor a la opinión de todos, aún
33 cuando sean diferentes a la suya
SENTIDO DE PERTENENCIA
Se siente orgulloso de pertener al
recurso humano del hotel Villas
34 Telamar
35
Sus amigos lo identifican con el hotel
Se siente parte de los objetivos del
36 hotel
Se siente motivado a brindar ideas
37 para mejorar la imagen del hotel
Hace buen uso de los recursos
38 materiales del hotel
39 Conoce los valores del hotel
40 Aplica los valores del hotel
Conoce las metas que tiene el hotel
41 para este año
CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
Usted brinda una atencion rapida a los
42 clientes
Le ofrece alternativas de solucion a los
clientes cuando se presentan
43 inconvenientes
44 Ofrece un trato amable a los clientes
Soluciona los inconvenientes que los
45 clientes le presentan
46 Brinda una atencion oportuna
Hace sentir comodo al cliente cuando
47 este lo aborda
Recibe de manera psitiva las criticas
48 que el cliente realiza de su trabajo
77
No
Claridad de la
pregunta.
Si
No
Que m ida una
dim ensión
Si
No
Orientada al
tem a de
Vocabulario
adaptado al
Si
Si
No
No
Apendice #1b) Cuadro de Validacion de Encuestas Huespedes
Cuadro de validación
Aspectos de Validación
No.
Pregunta
Sencillez en la
redacción
Si
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
No
Que no Induzca a
una respuesta
Si
Recibe usted una atencion eficiente al momento
de realizar su reservacion en el hotel Villas
Telamar
Recibe usted una atencion eficiente por parte de
las recepcionistas al momento de ingresar al
hotel
Recibe usted una atencion eficiente en los
restaurantes del hotel
Recibe usted una atencion eficiente por parte de
las camareras en el hotel villas Telamar
La persona que le realiza la reservacion le ofrece
alternativas para que realice la reservacion
La persona que le realiza el check in le ofrece
alternativas para disfrutar el hotel al maximo
Los empleados que les atienden en los
restaurantes del hotel le ofrecen alternativas de
servicio
Las camareras que le atienden le ofrecen
alternativas de presentarse alguna dificultad
El trato que recibe por parte de la persona que
realizo su reservacion es amable
El trato que recibe por parte de la persona de
recepcion que le atendio es amable
El trato que recibe por parte de la empleada de
los restaurantes del hotel es amable
El trato que recibe por parte de las camareras en
el hotel es amable
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de la reservacion, le dan soluciones
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de realizar el check in le dan soluciones
Cuando presenta una dificultad al momento de
hacer sus pedidos en los restaurantes del hotel
le dan soluciones
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de su instalacion en la habitacion le dan
soluciones
78
No
Claridad de la
pregunta.
Si
No
Que m ida una
dim ensión
Si
No
Orientada al tem a
de investigación.
Si
No
Vocabulario
adaptado al
Si
No
Apéndice #2 ENCUESTA PILOTO A EMPLEADOS
Encuesta
Departamento:______________________ Tiempo en la Empresa___________________________
Puesto:___________________________________
Instrucciones:
A continuacion se le presentan una serie de preguntas relacionadas con algunas actividades que usted
realiza de manera personal y laboral, marque con una X las respuestas que describan sus actitudes ante
ellas.
Ni de
Totalmente
Acuerdo ni
En
Totalmente
De
en
en
desacuerd
de Acuerdo Acuerdo
Desacuerd
Desacuerd
o
o
o
ITEMS
COMUNICACIÓN
5
1 Evita interrumpir con frecuencia a su interlocutor
2 Fija la mirada en la persona con quien esta hablando
Sabe cual es el momento oportuno para terminar una
3
conversación
4
No se disgusta cuando no entienden lo que usted dice
5 Su intensidad de voz no es igual en toda situación
No se siente nervioso cuando habla ante personas
6
extrañas
Durante la conversación, no es usted el que habla todo el
7
tiempo
8 No evita las conversaciones
9 No utiliza palabras groseras cuando habla
10 No interrumpe las conversaciones ajenas
11 El silencio en una conversación no le es indiferente
12 Habla sin rodeos
EMPATIA
13 Me gusta cuidar de otras personas.
14 Le resulta fácil ponerse en el lugar de otra persona.
Enseguida se da cuenta si alguien se siente molesto en
15 un grupo.
Las otras personas le dicen que usted tiene facilidad para
16 entender cómo se sienten.
Cuando habla con otras personas tiende más a hablar de
17 las experiencias de ellos que de las suyas
Puede captar fácilmente si a alguien le aburre y le interesa
18 lo que esta diciendo
Sus amistades suelen hablarle de sus problemas porque
19 dicen que realmente les comprende.
Se da cuenta de que molesta , incluso si la otra persona
20 no se lo dice.
Tiene tendencia a implicarse en los problemas de sus
21 amigos o amigas.
79
4
3
2
1
Totalmente
De
de Acuerdo Acuerdo
ITEMS
Suele apreciar el punto de vista de otras personas, incluso
22 si no esta de acuerdo con ellas.
Si hay alguien nuevo en un grupo pienso que es cosa
23 suya hacer el esfuerzo para integrarse en el mismo.
LIDERAZGO
Sus sugerencias son con base en el logro de objetivos
24 del hotel
25 Fomenta la confianza con sus compañeros
26 Anima a otros correr riesgos para ayudarlo a crecer
Se ve usted como parte del equipo y no por encima de
27 éste
28 Crea oportunidades para los demas compañeros
29 Delega en otros compañeros algunas actividades
Motiva a los compañeros a realizar acciones que
30 conduzcan a resultados
31 Refleja su responsabilidad en el trabajo
32 Está abierto a recibir críticas
Da valor a la opinión de todos, aún cuando sean diferentes
33 a la suya
SENTIDO DE PERTENENCIA
Se siente orgulloso de pertenecer al recurso humano del
34 hotel Villas Telamar
35 Sus amigos lo identifican con el hotel
36 Se siente parte de los objetivos del hotel
Se siente motivado a brindar ideas para mejorar la imagen
37 del hotel
38 Hace buen uso de los recursos materiales del hotel
39 Conoce los valores del hotel
40 Aplica los valores del hotel
41 Conoce las metas que tiene el hotel para este año
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
42 Usted brinda una atencion rapida a los clientes
Le ofrece alternativas de solucion a los clientes cuando se
43 presentan inconvenientes
44 Ofrece un trato amable a los clientes
45 Soluciona los inconvenientes que los clientes le presentan
46 Brinda una atencion oportuna
47 Hace sentir comodo al cliente cuando este lo aborda
Recibe de manera positiva las criticas que el cliente
48 realiza de su trabajo
80
Ni de
Totalmente
Acuerdo ni
En
en
en
desacuerd
Desacuerd
Desacuerd
o
o
o
Apéndice #3 Encuesta piloto a Huéspedes
Encuesta
Instrucciones
A continuación se le presentan una lista de interrogantes sobre la calidad de la atención que
recibió de parte del personal del hotel Villas Telamar; esto con el objetivo de brindar un mejor
servicio siempre.
Ni de
Totalm
Totalmen
De
Acuerdo
En
ente de
te en
Acuer
ni en
desacuer
Acuerd
Desacue
do
Desacue
do
o
rdo
ITEMS
rdo
CALIDAD EN EL SERVICIO AL
5
4
3
2
1
CLIENTE
1
Su reservación fue realizada de manera
eficiente por el personal del hotel
2
Al realizar su check in al hotel recibió
usted una atención amable por parte del
personal de Recepción?
3
La atención en los restaurantes del hotel
han sido eficientes
4
Le ha parecido eficiente la atención de
las camareras del Hotel Villas Telamar?
5
Al momento que usted llama para
realizar una reservación el personal le
informa correctamente sobre las tarifas y
promociones del hotel?
6
La persona que le recibió al realizar su
check in le informo de todas las
actividades que se realizan en las
instalaciones del hotel?
7
Los empleados de los restaurantes le
ofrecen todas las opciones de
alimentación con que cuenta el hotel?
8
Las camareras del hotel le han brindado
apoyo al presentársele alguna dificultad
durante su estadía?
9
El trato que recibe por parte de la
persona que realizo su reservación es
amable
10
El trato que recibe por parte de la
persona de recepción que le atendió es
amable
81
11
El trato que recibe por parte de la
empleada de los restaurantes del hotel
es amable
12
El trato que recibe por parte de las
camareras en el hotel es amable
13
Cuando presenta alguna dificultad al
momento de la reservación, le dan
soluciones
14
Cuando presenta alguna dificultad al
momento de realizar el check in le dan
soluciones
15
Cuando presenta una dificultad al
momento de hacer sus pedidos en los
restaurantes del hotel le dan soluciones
16
Cuando presenta alguna dificultad al
momento de su instalación en la
habitación le dan soluciones
82
Apéndice # 4 Selección de Preguntas de acuerdo SPSS
83
Apéndice #5 Encuesta Final
Departamento:______________________ Tiempo en la Empresa___________________________
Puesto:___________________________________
Instrucciones:
A continuación se le presentan una serie de preguntas relacionadas con algunas actividades que usted realiza de manera
personal y laboral, marque con una X las respuestas que describan sus actitudes ante ellas.
ITEMS
Totalmente
De
de
Acuerdo
Acuerdo
Comunicación
5
1
Evita interrumpir con frecuencia a su interlocutor
2
Fija la mirada en la persona con quien esta hablando
3
No se siente nervioso cuando habla ante personas
extrañas
4
Durante la conversación, no es usted el que habla todo
el tiempo
5
No evita las conversaciones
6
No utiliza palabras groseras cuando habla
7
No interrumpe las conversaciones ajenas
8
Habla sin rodeos
Empatía
9
Le resulta fácil ponerse en el lugar de otra persona.
10
Enseguida se da cuenta si alguien se siente molesto
en un grupo.
11
Cuando habla con otras personas tiende más a hablar
de las experiencias de ellos que de las suyas
12
Puede captar fácilmente si a alguien le aburre y le
interesa lo que esta diciendo
13
Se da cuenta de que molesta , incluso si la otra
persona no se lo dice.
14
Suele apreciar el punto de vista de otras personas,
incluso si no esta de acuerdo con ellas.
84
4
Ni
de
Acuerdo ni
En
en
desacuerdo
Desacuerd
o
3
2
Totalmente
en
Desacuerdo
1
15
Si hay alguien nuevo en un grupo pienso que es cosa
suya hacer el esfuerzo para integrarse en el mismo.
Liderazgo
16
Sus sugerencias son con base en el logro de objetivos
del hotel
17
Crea oportunidades para los demás compañeros
18
Delega en otros compañeros algunas actividades
19
Motiva a los compañeros
conduzcan a resultados
20
Refleja su responsabilidad en el trabajo
a realizar acciones que
Totalmente De
de
Acuerdo
Acuerdo 5 4
21
Sentido de Pertenencia
Se siente orgulloso de pertenecer al recurso humano
del hotel Villas Telamar
22
Se siente motivado a brindar ideas para mejorar la
imagen del hotel
23
Hace buen uso de los recursos materiales del hotel
24
Conoce los valores del hotel
25
Aplica los valores del hotel
26
Conoce las metas que tiene el hotel para este año
85
Ni
de
Acuerdo ni En
Totalmente
en
desacuerdo en
Desacuerd 2
Desacuerdo 1
o3
A continuación se le presentan una lista de interrogantes sobre la atención que recibió de parte del personal del hotel
Villas Telamar; esto con el objetivo de brindar un mejor servicio siempre.
Ni de
Totalmente
Totalmente
De
Acuerdo ni
En
de
en
Acuerdo
en
desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
ITEMS
Desacuerdo
5
4
3
2
1
CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
1
Su reservación fue realizada de manera
eficiente por el personal del hotel
2
Al realizar su check in al hotel recibió usted una
atención amable por parte del personal de
Recepción?
3
La atención en los restaurantes del hotel han
sido eficientes
4
Al momento que usted llama para realizar una
reservación el personal le informa
correctamente sobre las tarifas y promociones
del hotel?
5
La persona que le recibió al realizar su check in
le informo de todas las actividades que se
realizan en las instalaciones del hotel?
6
Los empleados de los restaurantes le ofrecen
todas las opciones de alimentación con que
cuenta el hotel?
7
El trato que recibe por parte de la persona que
realizo su reservación es amable
8
El trato que recibe por parte de la persona de
recepción que le atendió es amable
9
El trato que recibe por parte de la empleada de
los restaurantes del hotel es amable
10
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de la reservación, le dan soluciones
11
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de realizar el check in le dan soluciones
86
12
Cuando presenta una dificultad al momento de
hacer sus pedidos en los restaurantes del hotel
le dan soluciones
13
Cuando presenta alguna dificultad al momento
de su instalación en la habitación le dan
soluciones
87
Apéndice # 7 Tiempo de laborar de los empleados en el hotel.
No
Departamento
0-1 Años
1-5 Años
6-10
Años
1
2
Alimentos & Bebidas
Ama de LLaves
3
2
30
27
5
8
3
Mercadeo y Ventas
3
3
4
4
Recepción
2
10
3
88
Apéndice # 8 Tabla de Frecuencia de Comunicación
No se siente nervioso cuando habla ante personas extrañas
Frecuencia
Totalmente en
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
12
12.0
12.0
15.0
9
9.0
9.0
24.0
De acuerdo
26
26.0
26.0
50.0
Totalmente de acuerdo
50
50.0
50.0
100.0
100
100.0
100.0
desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
No utiliza palabras groseras cuando habla
Frecuencia Porcentaje
Totalmente en
Porcentaje
válido
acumulado
6
6.0
6.0
6.0
3
3.0
3.0
9.0
12
12.0
12.0
21.0
De acuerdo
11
11.0
11.0
32.0
Totalmente de acuerdo
68
68.0
68.0
100.0
100
100.0
100.0
desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
89
No interrumpe las conversaciones ajenas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
Totalmente en desacuerdo
9
9.0
9.0
9.0
En desacuerdo
6
6.0
6.0
15.0
12
12.0
12.0
27.0
De acuerdo
18
18.0
18.0
45.0
Totalmente de acuerdo
55
55.0
55.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
90
Apéndice # 9 Tablas de Frecuencia de Empatía
Le resulta fácil ponerse en el lugar de otra persona.
Frecuencia Porcentaje
Totalmente en
Porcentaje
válido
acumulado
9
9.0
9.0
9.0
En desacuerdo
15
15.0
15.0
24.0
De acuerdo
15
15.0
15.0
39.0
Totalmente de acuerdo
61
61.0
61.0
100.0
100
100.0
100.0
desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Total
Se da cuenta de que molesta , incluso si la otra persona no se lo dice.
Frecuencia
Totalmente en
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
3
3.0
3.0
6.0
3
3.0
3.0
9.0
De acuerdo
34
34.0
34.0
43.0
Totalmente de acuerdo
57
57.0
57.0
100.0
100
100.0
100.0
desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
91
Suele apreciar el punto de vista de otras personas, incluso si no esta de acuerdo con ellas.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
Totalmente en desacuerdo
22
22.0
22.0
22.0
En desacuerdo
15
15.0
15.0
37.0
25
25.0
25.0
62.0
De acuerdo
26
26.0
26.0
88.0
Totalmente de acuerdo
12
12.0
12.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
92
Apéndice # 10 Tablas de Frecuencia de Liderazgo
Sus sugerencias son con base en el logro de objetivos del hotel
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
Totalmente en desacuerdo
6
6.0
6.0
6.0
En desacuerdo
9
9.0
9.0
15.0
3
3.0
3.0
18.0
De acuerdo
34
34.0
34.0
52.0
Totalmente de acuerdo
48
48.0
48.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
Motiva a los compañeros a realizar acciones que conduzcan a resultados
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
2
2.0
2.0
2.0
6
6.0
6.0
8.0
De acuerdo
20
20.0
20.0
28.0
Totalmente de acuerdo
72
72.0
72.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Total
93
Refleja su responsabilidad en el trabajo
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
5
5.0
5.0
8.0
De acuerdo
30
30.0
30.0
38.0
Totalmente de acuerdo
62
62.0
62.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Total
94
Apéndice # 11 Tablas de Frecuencia de Sentido de Pertenencia
Conoce los valores del hotel
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
9
9.0
9.0
9.0
En desacuerdo
15
15.0
15.0
24.0
De acuerdo
15
15.0
15.0
39.0
Totalmente de acuerdo
61
61.0
61.0
100.0
100
100.0
100.0
Total
Aplica los valores del hotel
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
6
6.0
6.0
6.0
12
12.0
12.0
18.0
6
6.0
6.0
24.0
De acuerdo
15
15.0
15.0
39.0
Totalmente de acuerdo
61
61.0
61.0
100.0
100
100.0
100.0
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
95
Conoce las metas que tiene el hotel para este año
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
12
12.0
12.0
15.0
9
9.0
9.0
24.0
De acuerdo
26
26.0
26.0
50.0
Totalmente de acuerdo
50
50.0
50.0
100.0
100
100.0
100.0
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
96
Apéndice # 12 Tablas de Frecuencia de Servicio al Cliente
Su reservación fue realizada de manera eficiente por el personal del hotel
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
14
14.0
14.0
17.0
De acuerdo
32
32.0
32.0
49.0
Totalmente de acuerdo
51
51.0
51.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Total
La persona que le recibio al realizar su check in le informo de todas las actividades que se realizan
en las instalaciones del hotel
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
6
6.0
6.0
6.0
12
12.0
12.0
18.0
6
6.0
6.0
24.0
De acuerdo
15
15.0
15.0
39.0
Totalmente de acuerdo
61
61.0
61.0
100.0
100
100.0
100.0
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
97
Cuando presenta alguna dificultad al momento de la reservación, le dan soluciones
Frecuencia
En desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
3
3.0
3.0
3.0
14
14.0
14.0
17.0
De acuerdo
32
32.0
32.0
49.0
Totalmente de acuerdo
51
51.0
51.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Válidos
Porcentaje
Total
Cuando presenta una dificultad al momento de hacer sus pedidos en los restaurantes del hotel le
dan soluciones
Frecuencia
Totalmente en desacuerdo
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
6
6.0
6.0
6.0
12
12.0
12.0
18.0
6
6.0
6.0
24.0
De acuerdo
15
15.0
15.0
39.0
Totalmente de acuerdo
61
61.0
61.0
100.0
100
100.0
100.0
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
98
Apéndice # 13 Estadísticos Descriptivos
Estadísticos descriptivos
N
Evita interrumpir con frecuencia a su interlocutor
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
100
1.00
5.00
4.0400
1.42786
100
1.00
5.00
4.1300
1.30000
100
1.00
5.00
4.0800
1.16063
100
1.00
5.00
3.8200
1.56593
No evita las conversaciones
100
3.00
5.00
4.6100
.60126
No utiliza palabras groseras cuando habla
100
1.00
5.00
4.3200
1.17103
No interrumpe las conversaciones ajenas
100
1.00
5.00
4.0400
1.31748
Habla sin rodeos
100
1.00
5.00
4.0800
1.28456
100
1.00
5.00
4.0400
1.42786
100
1.00
5.00
4.1300
1.30000
100
1.00
5.00
4.0800
1.16063
100
1.00
5.00
4.2800
.92201
100
1.00
5.00
4.3900
.91998
100
1.00
5.00
2.9100
1.33405
100
2.00
5.00
4.3100
.82505
100
1.00
5.00
4.0900
1.18998
Crea oportunidades para los demás compañeros
100
2.00
5.00
4.3800
.81377
Delega en otros compañeros algunas actividades
100
1.00
5.00
3.6500
1.35121
Fija la mirada en la persona con quien esta
hablando
No se siente nervioso cuando habla ante personas
extrañas
Durante la conversación, no es usted el que habla
todo el tiempo
Le resulta fácil ponerse en el lugar de otra
persona.
Enseguida se da cuenta si alguien se siente
molesto en un grupo.
Cuando habla con otras personas tiende más a
hablar de las experiencias de ellos que de las
suyas
Puede captar fácilmente si a alguien le aburre y le
interesa lo que esta diciendo
Se da cuenta de que molesta, incluso si la otra
persona no se lo dice.
Suele apreciar el punto de vista de otras personas,
incluso si no esta de acuerdo con ellas.
Si hay alguien nuevo en un grupo pienso que es
cosa suya hacer el esfuerzo para integrarse en el
mismo.
Sus sugerencias son con base en el logro de
objetivos del hotel
99
Motiva a los compañeros a realizar acciones que
100
1.00
5.00
4.6000
.77850
100
1.00
5.00
4.4800
.84662
100
1.00
5.00
4.3200
1.17103
100
1.00
5.00
4.0400
1.31748
Hace buen uso de los recursos materiales del hotel
100
1.00
5.00
4.0800
1.28456
Conoce los valores del hotel
100
1.00
5.00
4.0400
1.42786
Aplica los valores del hotel
100
1.00
5.00
4.1300
1.30000
Conoce las metas que tiene el hotel para este año
100
1.00
5.00
4.0800
1.16063
100
1.00
5.00
4.2800
.92201
100
1.00
5.00
4.3900
.91998
100
1.00
5.00
2.9100
1.33405
100
2.00
5.00
4.3100
.82505
100
1.00
5.00
4.1300
1.30000
100
1.00
5.00
4.0800
1.16063
100
1.00
5.00
4.2800
.92201
100
1.00
5.00
4.3900
.91998
100
1.00
5.00
2.9100
1.33405
100
2.00
5.00
4.3100
.82505
conduzcan a resultados
Refleja su responsabilidad en el trabajo
Se siente orgulloso de pertenecer al recurso
humano del hotel Villas Telamar
Se siente motivado a brindar ideas para mejorar la
imagen del hotel
Su reservación fue realizada de manera eficiente
por el personal del hotel
Al realizar su check in en el hotel recibió usted una
atención amable por parte del personal de
recepción
La atención en los restaurantes del hotel ha sido
eficiente
Al momento de llamar al hotel para realizar una
reservación el personal le informa correctamente
sobre las tarifas y promociones del hotel
La persona que le recibió al realizar su check in le
informo de todas las actividades que se realizan en
las instalaciones del hotel
Los empleados de los restaurantes le ofrecen
todas las opciones de alimentación con que cuenta
el hotel
El trato que recibe por parte de la persona que
realizo su reservación es amable
El trato que recibe por parte de la persona de
recepción que le atendió es amable
El trato que recibe por parte de la empleada de los
restaurantes del hotel es amable
Cuando presenta alguna dificultad al momento de
la reservación, le dan soluciones
100
Cuando presenta alguna dificultad al momento de
realizar el check in le dan soluciones
100
2.00
5.00
4.3100
.82505
100
1.00
5.00
4.1300
1.30000
100
1.00
5.00
4.0800
1.16063
Cuando presenta una dificultad al momento de
hacer sus pedidos en los restaurantes del hotel le
dan soluciones
Cuando presenta alguna dificultad al momento de
su instalación en la habitación le dan soluciones
N válido (según lista)
100
101
Apéndice # 14 Correlaciones de Variables
Correlaciones
comunic
empatia liderazgo sentidod atencion
acion
calidad
epertene alcliente
habilidadesbl
andas
ncia
Correlación
de Pearson
Comunicación
**
.012
.000
.903
.000
.000
.000
.000
100
100
100
100
100
100
100
**
1
.032
1
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
de Pearson
Empatía
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
de Pearson
Liderazgo
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
de Pearson
Sentidodepertenencia
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
de Pearson
Atencionalcliente
Sig.
(bilateral)
N
Correlación
de Pearson
Calidad
Sig.
(bilateral)
N
.927
.927
.000
.983
.907
**
**
.794
.933
**
**
.677
.719
**
**
.913
.884
**
**
.754
.000
.000
.000
.000
100
100
100
100
100
100
100
.012
.032
1
.054
.000
.016
.903
.754
.597
1.000
.873
.000
100
100
100
100
100
100
100
**
.054
1
.000
.000
.597
100
100
100
**
.000
.000
.000
1.000
.000
100
100
100
100
**
.016
.000
.000
.873
.000
.000
100
100
100
100
100
.983
.794
.677
**
**
**
.907
.933
.719
102
.750
**
.647
**
.407
.923
**
**
.000
.000
.000
100
100
100
100
**
1
.750
.647
**
.552
**
.756
**
.000
.000
100
100
100
**
1
.552
.636
**
.000
100
100
Correlación
de Pearson
Habilidadesblandas
Sig.
(bilateral)
N
.913
**
.884
**
.407
**
.923
**
.756
**
.636
**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
100
100
100
100
100
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
103
1
100
Apéndice # 15 Tablas de Frecuencia Habilidades Blandas
Se siente motivado a brindar ideas para mejorar la imagen del hotel
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
Totalmente en desacuerdo
9
9.0
9.0
9.0
En desacuerdo
6
6.0
6.0
15.0
12
12.0
12.0
27.0
De acuerdo
18
18.0
18.0
45.0
Totalmente de acuerdo
55
55.0
55.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
Se siente orgulloso de pertenecer al recurso humano del hotel Villas Telamar
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
acumulado
Totalmente en desacuerdo
6
6.0
6.0
6.0
En desacuerdo
3
3.0
3.0
9.0
12
12.0
12.0
21.0
De acuerdo
11
11.0
11.0
32.0
Totalmente de acuerdo
68
68.0
68.0
100.0
100
100.0
100.0
Ni de acuerdo, ni en
Válidos
Porcentaje
desacuerdo
Total
104
APENDICE # 16 TABULACION DE DATOS
105
Anexo # 1 Distribución de Empleados Encuestados
Anexo # 2 PROGRAMA PRÁCTICO PARA DESARROLLAR LAS
HABILIDADES BLANDAS EN EL CAPITAL HUMANO DEL HOTEL VILLAS
TELAMAR
I.- OBJETIVO GENERAL
El capital humano del hotel Villas Telamar será capaz de manejar sus
habilidades de empatía, comunicación y sentido de pertenencia para una
mejor adaptación personal, social y tener una mejor actitud con los clientes o
huéspedes.
II.- OBJETIVO ESPECÍFICO
• El personal del hotel podrá:
.Comunicarse con señales verbales y no verbales
• Fomentar la correcta expresión de las emociones y los sentimientos
• Reconocer, canalizar y controlar las emociones
• Desarrollar las técnicas de motivación y automotivación
• Aprender sobre la inteligencia emocional-social y sus habilidades y
prácticas
• Aprender a Negociar utilizando empatía
III.- DURACION
El Programa tendrá una duración de 6 meses incluidos, el seguimiento y la
evaluación.
En cada taller participarán 20 personas.
106
IV.- TECNICAS UTILIZADAS (METODOLOGIA)
• Dinámicas y juegos grupales
• Roles de Playing
• Discusión de casos y análisis
• Videos
• Música
• Coaching
V.- TEMAS A DESARROLLAR
Que son Habilidades blandas o Sociales?
•Porque nos interesa conocer nuestras emociones?
• Controlar nuestras emociones (autocontrol)
• Comunicación (escucha activa)
• • Conocer las técnicas como Negociar utilizando la empatía
VI.- ACTIVIDADES A DESARROLLAR
 Realizar dinámicas de sensibilización en relación a la comunicación no
verbal Emociones (comunicación, mensaje)
Se eligen voluntarios para sentarse en una silla, luego se les vendan los ojos
asegurándose que no vean, la persona sentada en la silla debe decir cómo
se siente con cada contacto físico y que le están intentando transmitir y quien
cree que es la el que ha hecho contacto con él, se repite el ejercicio pero sin
107
los ojos tapados.
 A través de mímicas representar sentimientos, emociones, las cuales no
sabemos como manejar a nivel personal y mucho menos a nivel del cliente
(emociones, sentimientos)
Los expositores motivan al grupo para que este de acuerdo a la experiencia y
al conocimiento adquirido mencionen ideas o formas de manejar estos
sentimientos.
 Mediante una dinámica se visualiza la habilidad de la Empatía y se
refuerza con los aportes del grupo y expositores del taller.
El
ciego
y
su
guía
Se ubican en parejas, uno de ellos representará al ciego con los ojos
vendados y el otro será el guía el pondrá las manos sobre el invidente y lo
guiará a través de leves presiones en táctiles y lo va guiando en su marcha
evitando los obstáculos que se le presenten en el camino. Luego se
invertirán
los
papeles.
 A través de la dramatización de un caso, el grupo de participantes
comparte sus ideas en torno a la resolución de esta situación planteada.
(Empatía).
Vamos a dramatizar una situación de una clienta
que viene al hotel
a
realizar una reservación para semana Santa, pero no puede hospedarse por
mas de 2 días y el hotel tiene como norma que en semana santa no se
realizan reservaciones por menos de 3 noches
momento
que
la
oficina
se
encuentra
108
en
y además llega en un
reunión
de
trabajo.
 En base a ejercicios prácticos se aborda la importancia de la escucha
activa y la buena comunicación.
Una pareja conversan de un tema en especial improvisado, el Emisor mira a
los ojos, mientras que el receptor mira al suelo, comienza a realizar labores
administrativas, se mira en el espejo y contesta el celular que está
llamando…..
- Luego el grupo discute las conductas observadas en la dramatización y los
expositores van enriqueciendo con comentarios concluyentes del tema.
 A través de un video se mostrara una situación en donde exista violencia
humana laboral, el grupo de participantes reflexiona en el caso, en relación al
dialogo la comunicación y que mecanismo utilizaríamos para llegar a una
resolución
de
conflictos
(negociación
109
ganar-ganar)