1. Educación

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA
UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA QUÍMICA, INDUSTRIAL, BIOFARMACIA
Y PRODUCCION
FACULTAD:
INGENIERÍA INDUSTRIAL
MONOGRAFÍA PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
TEMA:
SISTEMA KANBAN – COMO UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LA
MICRO, PEQUEÑA, Y MEDIANA EMPRESA
DIRECTORA:
ING. IND. TANIA TAMAYO CALLE
INVESTIGADORA : MAYRA MÉNDEZ ABARCA
CUENCA
-
ECUADOR
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SISTEMA KANBAN
AGRADECIMIENTOS:
A Dios.
Por
haberme
permitido
pertenecer a esta familia
universitaria y culminar de
manera satisfacoria mi carrera
de Ingenieria Industrial
A mis padres.
Por el cariño, ayuda y apoyo
incondicional que me brindaron
en esta etapa de mi vida,
recuerden que este triunfo es de
ustedes y mio por por que asi fue
el esfuerzo
A la UCACUE
Por abrirme sus puertas y darme
la oportunidad de cursar mi
carrera en sus aulas
A mi asesora y maestros
Con admiración y respeto, por
sus
consejos,
apoyo
y
asesoramiento que me brindaron
incondicionalmente en todos los
años academicos.
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SISTEMA KANBAN
CONTENIDO
Pág.
Objetivo………………………………………………………………..
Justificación……………………………………………………………
Contenido y alcance……………………………………………………
Introducción……………………………………………………………
I
II
III
IV
CAPITULO 1 SISTEMA KANBAN – COMO UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Pág.
1.1 ORIGEN……………………………………………………………. 10
1.2 KANBAN COMO UN DOCUMENTO……………………………. 13
1.3 TIPOS DE KANBAN……………………………………………… 15
1.4 PRINCIPIOS DEL SISTEMA KANBAN…………………………. 19
1.5 PRE-REQUISITOS DE LA TECNICA KANBAN………………… 21
1.6 ACCIONES PREVENTIVAS A LA IMPLEMENTACION DEL
SISTEMA KANBAN………………………………………………. 22
1.7 IMPLEMENTACION EN 4 FASES……………………………….. 24
1.8 REGLAS……………………………………………………………. 28
1.9 CALCULO DE KANBAN…………………………………………. 31
1.10 OTRAS KANBAN (KANBAN TRANSITORIAS)………………… 37
CAPITULO 2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA
KANBAN
Pág.
2.1 VENTAJAS…………………………………………………………... 39
2.2 DESVENTAJAS……………………………………………………...
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40
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CAPITULO 3 TRAJETAS KANBAN DE INSTRUCCIÓN Y
VARIANTES
Pág.
3.1 OBJETIVO………………………………………………………... 41
3.2 INTRODUCCION………………………………………………… 41
3.3 FUNCIONES PRINCIPALES DEL SISTEMA KANBAN………. 42
3.4 CONTENIDO, TIPOS, FORMAS, CANTIDAD Y MODOS DE USO
DE LAS TARJETAS KANBAN……………………………………… 44
3.4.1 VARIANTES EN EL USO DE TARJETAS DE COLORES EN
EL SISTEMA KANBAN……………………………………………… 44
3.4.2 CALCULO DE CADA COLOR DE LAS TARJETAS………. 52
3.5 SISTEMA QUE EMPLEAN UNA GAMA DE TARJETAS DE
DIFERENTES COLORES……………………………………………. 53
3.6 TABLERO KANBAN…………………………………………….. 54
CAPITULO 4 CONTROL DE INVENTARIOS
Pág.
4.1 INTRODUCCION………………………………………………... 58
4.2 FUNCION, PLANIFICACION, PROPOSITO DE INVENTARIOS………… 59
4.3 TIPOS DE INVENTARIOS……………………………………… 62
4.4 METODO Y SELECION DE INVENTARIOS………………….. 68
4.5 CONTROL DE INVENTARIOS DE MERCADERIA………….. 74
4.6 COSTOS………………………………………………………….. 77
4.6.1 COSTO DE INVENTARIO…………………………………. 78
4.6.2 COSTO DE ALMACENAMIENTO………………………… 79
4.6.3 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS…………………….. 80
4.6.4 COSTO DE LANZAMIENTO Y ADQUISICION………….. 82
4.7 MODELO DE GESTION JAT…………………………………… 85
4.8 PLANIFICACION DEL REAPROVISIONAMIENTO………….. 87
4.9 REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO Y PERIODICO…….. 88
4.10 NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD…………. 90
4.11 TAMAÑO OPTIMO Y PUNTO DE PEDIDOS………………… 92
CONCLUSION……………………………………………………….. 96
RECOMENDACIÓN…………………………………………………. 97
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………... 99
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SISTEMA KANBAN
OBJETIVO
Inducir a los alumnos de Ingeniería Industrial y áreas afines en el mundo del
kanban, contribuyendo a la eficiencia productiva de la micro, pequeña y
mediana empresa, asi como a todos los encargados de la producción en la
empresa moderna, para que sea mas eficaz la producción en cualquier etapa
del proceso.
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JUSTIFICACION
El interés por el estudio del tema principalmente se origino dado a mi propia
inquietud asi como la inquietud expuesta por los estudiantes de diferentes
universidades por el tema de la calidad y de los mismos micro, pequeños,
medianos empresarios para lograr una competitividad tangible frente a la
competencia, esperando ofrecer una herramienta útil para el entendimiento del
tema y poder lograr principalmente la implementacion del sistema kanban; en
lo personal creo que hay que convencer sobre la ventaja que se obtiene con
esta herramienta.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios, y los beneficios de
usar kanban
Las características de la producción requieren de trabajadores
multifuncionales con capacidad para trabajar en común, y fuertemente auto
identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La
reducción al mínimo de inventarios supone trabajar bajo una mayor presión,
con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de
estos para integrarse en la dinámica más que en la formación, que en muchos
casos es proporcionada por la propia empresa. Cabe resaltar que el éxito del
buen funcionamiento del sistema depende al 100 de todos los que conforman
la empresa.
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SISTEMA KANBAN
CONTENIDO Y ALCANCE
En el presente trabajo tratare del sistema kanban, que es un sistema
implementado en muchas empresas Japonesas, muy poco aplicado en las
empresas de Ecuador, pero con mucho interés actualmente, tiene sus propias
características a la hora de funcionar, pues dado que las máquinas no producen
a menos que se les solicite que lo hagan, de manera que no se generan
inventarios innecesarios que quiza al final no se vendan y queden en stock, ya
que sería excedente de producción.
Se estudiará el sistema kanban que es una metodología de origen japonés que
significa
“TARJETA
NUMERADA”
o
“TRAJETA
DE
IDENTIFICACION”. Esta técnica sirve para cumplir con los requerimientos
de material en un patrón basado en las necesidades de un producto terminado
o embarques, que son los generadores de las tarjetas kanban, y que se enviaran
directamente a las máquinas para que se procesen solamente la cantidad
requerida.
Con el desarrollo del tema pretendo dar a conocer a los alumnos de Ingeniería
Industrial, de áreas afines y al mismo empresario, de manera sencilla la
implementación del sistema kanban en las micro, pequeñas y medianas
empresas que se ven afectadas por sus altos índices de inventarios obsoletos,
que tienen procesos innecesarios, etc., o que simplemente quieran hacer sus
proceso productivo más eficiente, para que este trabajo les sirva como guía
para poder lograr la implementación así como tambien poder tener mejoras
tangibles en corto tiempo.
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SISTEMA KANBAN
INTRODUCCION
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará
fuera de competencia en muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede
doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a
manufactura se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del
cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.
Uno de las problemáticas mas comunes en lo que respecta a la planeación de
la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho
para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que
queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo
deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La
información mas importante en el área de trabajo cuanto debemos producir
de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se
van necesitando.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el emsamble de un
producto como continua desde DISEÑO – MANUFACTURA – DISTRUBUCION
DE VENTAS – SERVICIO AL CLIENTE. Para muchas compañias de japón el
carazón de este proceso antes mencinado es el sistema kanban, quien directa o
indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. Fue
originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una
manera de manejo de flujo de materiales en una línea de ensamblaje.
Sobre las pasadas 4 décadas el kanban se define como “Un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de
óptimo manufacturero envuelto en una competitividad global.
Es muy importante que los trabajadores sepan lo que estan produciendo, que
características lleva, así como que van a producir despúes y que características
tendrá.
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SISTEMA KANBAN
Los objetivos especificos del kanban son los siguientes:
1) En una empresa manufacturera, poder empezar cualquier operación
estándar en cualquier momento.
2) Dar instrucciones de la producción basada en condiciones actuales
del area de trabajo.
3) Prevenir que en las organizaciones se agrege trabajo innecesario a
aquellas órdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo
innecesario.
4) Propender a la eliminación de sobreproducción.
5) Facilitar al control de materiales.
En este trabajo se va a tratar 4 capítulos; en el primero se habla de manera
detallada todo lo que es el sistema kanban, los diferentes tipos, como también
las accines preventivas, la implementación, y reglas del sistema. En el
segundo capítulo sobre sus ventajas y desventajas del sistema. En el tercer
capítulo las instrucciones, funciones y como calcular el color de las tarjetas;
por último en el cuarto capítulo se da una información general sobre los
inventarios, el control de mercadería.
Con toda la información lo único que pretendo es proporcionar el soporte
bibliográfico para que los interesados en la meteria puedan inicial la
implementación en cualquier tipo de empresa.
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CAPITULO 1
SISTEMA KANBAN – COMO UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
1.1 ORIGEN
Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía
desastrosa y con tecnología obsoleta.
Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de producción sufrieron
posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a
nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el
derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad,
los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la
fabricación industrial.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos
ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad,
cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha
llegado a ser un factor primordial en las organizaciones.
Esta implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad
cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que
hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en
grandes movilizaciones y rediseños en líneas de producción.
En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con
los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que
cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido
implementado, han sido calificados como excepcionales.
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SISTEMA KANBAN
A continuación se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta
técnica.
Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien
en que contexto se originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema
Kanban únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido
introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar
su sistema de producción al darse cuenta que adolecía de muchos problemas,
principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e Inventarios.
Para tratar de dar solución a este problema.
Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto serviría para poder establecer,
más adelante, las REGLAS de KANBAN).
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SISTEMA KANBAN
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para
producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados,
colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido
por el público.
El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se
sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en
cuenta. Se producía el denominado "efecto látigo": mayor producción, más
stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de
estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los
supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:
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SISTEMA KANBAN
•
Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de
productos, puesta a disposición de los clientes.
•
Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la
sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido
consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un
contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos).
Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en
japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y
posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a
flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo
cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería
el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega,
la cantidad de mercancías almacenadas y los costos.
Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que
ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar
un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día
previsto, y a un costo mínimo.
Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón,
específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde
1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el
sistema Kanban.
1.2 KANBAN COMO UN DOCUMENTO
KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de
instrucción. Sin embargo, en la práctica, KANBAN no se limita a una etiqueta
(tarjeta). Esta tarjeta no serviría de mucho si no se aplicase de acuerdo a
ciertos principios y reglas.
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SISTEMA KANBAN
Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos:
1. Kanban como sistema físico
Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser
fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta
generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón plastificado
de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los productos de los
cuales ofrece información.
Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:
•
Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material
requerido
•
Iniciales o código del Encargado de Procesar
•
Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
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•
Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
•
Destino del material requerido
•
Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
•
Momento en el que fue procesado el material
•
Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
•
Número de turno
•
Número del lugar de almacén principal
•
Estado del material procesado
Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe
satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de
Manufactura puede generar los KANBAN.
La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE
TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual
DEBE CUMPLIRSE.
Otra función de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se
debe mover junto con el material.
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•
SISTEMA KANBAN
Objetivos de KANBAN
En cuanto a Producción:
•
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de
trabajo.
•
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
En cuanto a flujo de materiales:
•
Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más
importancia se pone primero que los demás.
•
Comunicación más fluida.
1.3 TIPOS DE KANBAN
1)
KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una
autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de
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ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los
materiales.
2)
KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a
producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada
cerca del puesto donde este material es procesado.
3)
KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a
recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya
procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al contenedor.
Circulación de KANBAN.
Consideremos una fábrica donde los puestos de trabajo son situados unos a
continuación de otros y que el flujo de producción (flujo de materiales) circula
de izquierda a derecha, según la representación siguiente:
Proveedor à Puesto 1 à Puesto 2 à … à Puesto n à Cliente
En el sistema Kanban –tomado como Técnica (Sistema abstracto)– es la
petición de un producto lo que inicia la producción (producción pull de
minimización del inventario).
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SISTEMA KANBAN
En el gráfico, se observa:
a. El cliente hace un pedido
b. El Puesto n recibe un KANBAN de señal
c. Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de
Señal
d. El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de
material) de contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los
envía al Puesto n-1, acompañados, cada uno de ellos, de:
•
"n-1" Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los
contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados por los n1 Puestos de trabajo restantes.
•
y Un Kanban de Producción (con toda la información necesaria)
adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1.
a.
El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vacío), quita
los Kanban de Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos de
KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si es necesario toma más
contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el Puesto
n-2, acompañados, cada uno de los contenedores que tomó, de:
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•
"n-2" Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los
contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados por los n2 Puestos de trabajo restantes.
•
y un Kanban de Producción (con toda la información necesaria)
adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.
a.
SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO 1
AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIÓN
b.
El Puesto 1 quita los Kanban de producción de los contenedores, toma
los (2-1=1) Kanban de transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es
cuando empieza el procesamiento de los materiales.
AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES
c.
Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento),
coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos,
llena la información correspondiente en los Kanban de Transporte y los
adhiere en la parte externa del contenedor.
e. El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
f. El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en
el Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya
contiene información) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de
producción (que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió
anteriormente el Puesto 3)
g. Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo
procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus
contenedores respectivos, llena la información correspondiente en
los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del
contenedor.
h. SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n
Este sistema de funcionamiento se puede generalizar a diferentes
fábricas y/o proveedores exteriores.
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SISTEMA KANBAN
Con la Técnica Kanban se simplifica el proceso de gestión de órdenes y
su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de
producción quien pone en marcha todo el proceso en función de sus
propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas.
Es un sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.
1.4 PRINCIPIOS DEL SISTEMA KANBAN
El sistema tradicional de Planeación de la Producción en una empresa, ha
emitido cientos de órdenes de compra a los proveedores para producir el
Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente
el Producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional,
estará generando desperdicio para cambiar su Planeación al cambiar las
órdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso) y al
notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio)
¿Cuál es la solución? ¿Destinarlo a inventario? ¡NO!
Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestión de compras.
A través de la historia de muchas empresas, el inventario derrotaba la
información, en gran parte porque la información no podía ser lo
suficientemente precisa. Las empresas ocultaban su ignorancia del mercado
manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar
instrucciones constantemente al área de trabajo, instrucciones que pueden ser
dadas como se van necesitando.
Como vemos, no es conveniente hacer órdenes de compra muy grandes
tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente
hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de lotes
pequeños, este es el concepto fundamental.
Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria
manufacturera y crearon la Técnica KANBAN, un sistema innovador de
contenedores, tarjetas, y en algunos casos de señales electrónicas, que controla
un sistema de producción conocido como JIT.
Entonces, ¿qué es KANBAN?
Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo
mediante tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de producción,
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instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un
proceso a otro anterior a éste, y que están en función de los requerimientos del
cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario.
Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior.
Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los
tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el
suministro de materiales se vuelve rápido.
•
Funciones:
Control de la Producción.
Integración de los diferentes procesos, reducción de la supervisión directa en
la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas del proceso de fabricación y si es posible incluyendo a los
proveedores.
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•
SISTEMA KANBAN
Reducción de los niveles de inventario
A su vez, esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o
de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operación indebida
de algún equipo.
•
Eliminación de la sobreproducción. Al hacer sólo lo necesario, no
existen excedentes de producción.
•
Mejora Continua de Procesos.
Facilitación de mejora en las diferentes actividades de la fábrica, participación
plena del personal, mejor organización del área de trabajo y una comunicación
más rápida entre las distintas zonas de trabajo.
•
Minimización de desperdicios.
•
Objetivos
Minimizar el tiempo de entrega
Identificar y reducir cuellos de botella
Facilitar en flujo constante de materiales
Desarrollo de un Sistema Just In Time
1.5 PRE-REQUISITOS DE LA TECNICA KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario:
•
Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes
modelos de productos en una misma línea de producción) y no fabricar
grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del
tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.
•
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
•
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
•
La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de
producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán
INGENIERIA INDUSTRIAL
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SISTEMA KANBAN
para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso
hasta el principio de otro y viceversa.
•
Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de
materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusión en el
manejo de materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el
material está fuera de su lugar.
•
Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas
hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a
temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con
bastante anticipo.
•
Comprender, tanto el personal encargado de producción, control
de producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su
trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión
directa.
•
El sistema KANBAN deberá ser actualizado y mejorado
constantemente.
Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede
aplicarse en fábricas que impliquen PRODUCCIÓN
CONTÍNUA.
1.6 ACCIONES PREVIAS A LA IMPLANTACION DEL SISTEMA
KANBAN
Este sistema no se puede implantar de la noche a la mañana en una
empresa, antes de iniciar el uso del Sistema Kanban es necesario
desarrollar un proceso de suavización de la producción del flujo actual
de material, si existen fluctuaciones muy grandes en la integración de
los procesos Kanban se presentarán problemas y se creará desorden.
LABELED/MIXED PRODUCTION SCHEDULE.- Sirve para
determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales, desarrollando una programación de la producción mixta y
etiquetada. El personal debe entrenarse en el uso de esta herramienta,
conocer y practicar los sistemas de reducción de tiempos para cambios
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SISTEMA KANBAN
de modelo: SMED, Producción de lotes pequeños, Jidoka:
automatización con autocontrol de calidad, control visual de alerta de
problemas: Andon, Dispositivos a prueba de errores:
Poka Yoke, Mantenimiento Total Productivo (MTP), etc. todo
esto es prerrequisito para la introducción Kanban y evitar contratiempos
en la línea de producción.
SMED es una técnica empleada para reducir al máximo el tiempo
de máquina parada en las preparaciones de cambio de proceso o
mantenimiento, etc. Establece una forma de analizar las preparaciones
diferenciando entre operaciones internas (hay que realizarlas con la
máquina parada) y externas (se pueden realizar antes y después de la
parada).
Poka Yoke viene de las palabras japonesas "Poka" (error inadvertido) y
"Yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo
que ayude a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean
muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo
antes que surjan. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos
en un producto previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Andon. Término japonés para alarma, indicador visual o señal,
utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio
y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero
que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro
del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de
trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
MTP es fundamental para poder aplicar el Kanban, razón por la cual el
personal operativo debe estar familiarizado y practicar las mejoras
enfocadas, entrenamiento y autoformación continua, el Mantenimiento
Autónomo y contar con el apoyo especializado para el Mantenimiento
Progresivo o Planificado y el Mantenimiento de Calidad.
Sin estas herramientas el Kanban no será imposible pero será muy
complejo y difícil; como: Remar a contracorriente caudalosa.
El MTP reduce y tiende a eliminar:
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SISTEMA KANBAN
1. Pérdidas por fallas,
2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste,
3. Pérdidas debidas a paros menores,
4. Pérdidas de velocidad,
5. Pérdidas por defectos de calidad y retrabajos,
6. Pérdidas de rendimiento.
Todo lo cual reducirá y tenderá a evitar EMERGENCIAS en la
operación.
1.7 IMPLEMENTACION EN 4 FASES
La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases:
Fase 1: Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y
los beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de
Producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades
para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal
forma que colaboren para su mejora.
La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor
presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones,
Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los
que no son de la fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad
de estos para integrarse en la dinámica más que la formación, que en
muchos casos es proporcionada por la propia empresa.
El número de categorías laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos
importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la
antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los
acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla
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puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios
directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal
clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar
mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo
sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que
carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa
diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los
problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como
elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés
de gestión laboral.
Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del
sistema a occidente. Los éxitos de plantas tales como Nummi en los
Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors
pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como
ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes
barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas
japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general,
estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que
impiden igualar el nivel de implantación y los resultados obtenidos en
Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado
rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado un
entorno óptimo para la adaptación de JIT.
La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones
hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra
escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en
la industria automovilística americana en los 80, son características que
podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de todas las
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partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se
comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque
especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la
experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras
muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando
igual que en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos
formados en plantas similares de este país, parece no haber problema en
cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las principales
diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y relaciones
con proveedores.
De esto se que concluye, que lo más adecuado en la Implementación de
KANBAN es empezar por aquellas zonas con más problemas, para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la Línea de Producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre
plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente
de dos factores: el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales
mientras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como
trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras
que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el
empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados
japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos
trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del
automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prácticas
japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha
limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud
de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y
costumbres de los directivos contratados localmente.
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Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién
graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a
trabajadores de planta. La negociación con los sindicatos es un paso
fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y es, en
muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos
eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras,
normalmente de gran tamaño, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados,
donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países
en vías de industrialización es frecuente la concesión de derechos y
privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los
trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armonía)
basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha
sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito
de JIT.
Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que
también es necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta
todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a
estar trabajando en su área.
Fase 4: Revisión del sistema KANBAN
Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un
proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
•
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
•
Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor
inmediatamente.
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1.8
SISTEMA KANBAN
REGLAS
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA
A OCURRIR.
Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo
puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado, no se debe permitir la recurrencia.
Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al
proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de
tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión
de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.
La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es
necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
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No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los
procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria
en el momento adecuado." La decisión la toma el proceso subsiguiente.
¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior?
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al
mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la producción
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer
un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única
orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se
debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material,
y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ningu-
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SISTEMA KANBAN
no de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está
contenida en KANBAN.
Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar
y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
1.
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro
comparativo:
Empresas que usan KANBAN
Centradas en las satisfacción del consumidor
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)
Paciencia
Mayor trabajo en equipo
Adquiere certificación QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford)
La alta dirección contacta con la
fábrica y con los clientes
Homogeneidad
Los problemas son tesoros
Empresas que no usan KANBAN
Centradas en los beneficios
Técnicas de comunicación visual
(más rápida)
La estandarización es esencial
El enfoque es claro para todos
Se sigue una dirección de arriba hacia
abajo
Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como
en la cantidad de los mismos
Técnicas de comunicación verbal (toma
más tiempo)
La estandarización es una limitación
Todo es importante
Resistencia a una dirección de arriba hacia
abajo
Ser víctimas de un cambio
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Del producto hacia fuera (crear demanda)
Impaciencia
Poco trabajo en equipo
Sin certificación QS-900
La alta dirección está distante de la fábrica
o de los clientes
Diversidad
Los problemas son signos de debilidad
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1.9
SISTEMA KANBAN
CALCULO DE KANBAN
Existen numerosas variantes en el método de cálculo de Kanban, se
muestran algunas fórmulas de este cálculo elaboradas por diferentes
autores, empresas de software etc.
Las bases para el cálculo de Kanban, obviamente deben respetar las reglas
en que se fundamenta el Sistema Kanban, por lo tanto deben apegarse a
un sistema de jalar únicamente lo que se necesita (factor cantidad) cuando
se necesita (factor tiempo).
Los inventarios son uno de los siete desperdicios identificados por
Manufactura Esbelta, por lo que Kanban debe ser un inventario controlado
tanto en el tiempo que espere para su uso (factor tiempo), como la cantidad
indispensable que constituya al Kanban (factor cantidad).
Los factores tiempo y cantidad mencionados anteriormente obligan a
considerar la demanda diaria del Cliente que usa el producto elaborado por
la operación precedente, lo cual conlleva a considerar la necesidad de
tomar en cuenta el ritmo de uso del producto que el Cliente consume o
Tiempo Takt para evitar escases o sobreproducción.
Los requerimientos de productos generalmente no son permanentes, ni
continuos y menos aún estables, razones por las cuales se requiere tener en
cuenta las variaciones para minimizar los desperdicios con lo cual es
conveniente emplear un factor que cuantifique la Desviación Media
Promedio (DMP) para suavizar las fluctuaciones de la demanda del
producto a consumir del proceso anterior, tratando de reducir su exceso o
escases.
Todo esto, encaminado a establecer un flujo balanceado del total del
inventario controlado por medio de un número determinado de tarjetas de
instrucción o Tamaño del Kanban estableciendo de esta forma que cada
tarjeta o contenedor controla una cantidad igual permitiendo una ligera
flexibilidad, con lo cual podemos obtener el objetivo buscado.
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SISTEMA KANBAN
Tamaño del Kanban = K
K = DDP * TR * (DMP + 1)
Demanda Diaria Promedio = DDP
Tiempo de Reposición = TR
Demanda Media Promedio = DMP
Número de Tarjetas = NT
NT = DDP * TRC * (IS + 1) / K
Tiempo de Reposición de un Contenedor = TRC
Inventario de Seguridad = IS
Variantes del Cálculo del N° de Kanban.
Las variaciones que se indican son válidas y las fórmulas que se muestran
implican adaptaciones a la combinación de proceso, mercado, suministro,
etc. Definitivamente habrá una gama más grande de posibles fórmulas, lo
importante es saber que existen muchas variantes aceptables:
Opción 1.
N° de Kanban = (DD*LT + SS * SQRT (LT/TB)) / KB + (DD * EPEI) / KB
DD = (unidades) demanda diaria.
LT = (días) tiempo de entrega del reabastecimiento.
SS = Inventario de seguridad calculado estadísticamente.
SQRT =raíz cuadrada.
TB = (días) duración del contenedor del inventario de seguridad.
KB = (unidades) cantidad por Kanban.
EPEI = (días) Intervalo de reabastecimiento del proveedor
Opción 2.
# KB = (DD * (LT + SS)) / (KBS +1)
#KB =N° de Kanban. DD = demanda diaria.
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SISTEMA KANBAN
LT = tiempo de entrega.
SS = inventario de seguridad.
KBS = tamaño de Kanban
SS = R * SQRT (W) * MAD Se usa cuando el tiempo de reaprovisionamiento
es mayor al período de pronóstico
SS = R*W*MAD Se usa cuando el Tiempo de Reaprovisionamiento <=
Período pronóstico
R = Relación entre la precisión del pronóstico y el nivel de servicio.
R hace referencia al estadístico de la distribución normal.
El valor que toma R va en relación directa al área bajo la curva de dicha
distribución (la distribución normal tiene forma de campana de Gauss). Si se
va a una tabla normal (generalmente con media cero y desviación estándar
uno), se debe ingresar con 1- el nivel de servicio especificado en el sistema. Se
asume que la historia de consumo sigue una distribución normal.
Este es un supuesto razonable ya que a mayor cantidad de historia de
consumo la distribución normal la representa mejor (según teorema del límite
central).
W = Tiempo Reaprovisionamiento (en días) / Período de pronóstico (en días)
MAD = Desviación Media Absoluta
SQRT = Raíz Cuadrada
Opción 3.
Inventario total requerido = (Periodo de demanda promedio * Tiempo de
reabastecimiento) + 1 ó 2 sigma + Inventario de seguridad.
Opción 4.
Inventario Total Requerido = (Periodo de demanda promedio * Tiempo de
reabastecimiento) * 1X X = 20 a 40% Número de Contenedores = Inventario
Total Requerido / Tamaño del Contenedor
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SISTEMA KANBAN
Opción 5.
# Kanban = ((AD * RT) + (SF * SD)) / SCQ
AD = periodo de demanda promedio.
RT = tiempo de reabastecimiento dentro del mismo concepto como AD.
SF = factor Z, regularmente se usa 1.28 para 90%, 1.645 para 95% y 2.33 para
98%.
SD = desviación estándar de la demanda.
SCQ = el contenedor de cantidad estándar.
Opción 6.
# Kanban = demanda promedio durante el tiempo de entrega + inventario de
seguridad)/ cantidad del contenedor.
Opción 7.
N = (dL + S) / C
N = N° de Kanban d = Demanda promedio por hora L = tiempo de entrega en
horas S = seguridad C = cantidad del contenedor
Opción 8.
K = ((RT * AC) / Cont) * (SF + C)
K = number of Kanban {N° de Kanban}.
Cont. = contenido por Kanban.
RT = tiempo de entrega del reabastecimiento por Kanban.
AC = consumo promedio por periodo de tiempo.
SF = factor de seguridad.
C = 1 {constante, valor por omisión = 1}.
Cálculo del Control del Ciclo: (N° de Contenedores – 1) x Contenido del
Contenedor = Consumo en el tiempo de reaprovisionamiento de contenedores
N° de Contenedores = (((Consumo /Unidad de Tiempo) x Tiempo de entrega
del reabastecimiento del contenedor en la unidad de tiempo) / Contenido del
Contenedor) +1
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SISTEMA KANBAN
Opción 9.
(Daily Demand x (Run Frequency + Lead time + Safety Time)) / Container
Capacity
Daily Demand = demanda diaria = consumo del cliente expresado como N° de
unidades.
Run Frequency = Frecuencia de corrida = frecuencia que se decide para
establecer y producir el producto en cuestión. Esto es expresado como una
unidad de tiempo. Para una semana de cinco días de trabajo, la corrida del
producto cada día debe ser igual a (1), cada tercer día debe ser igual a (3),
etc.}.
Lead Time = Tiempo de Entrega = Tiempo de entrega de manufactura (tiempo
de procesamiento +tiempo para disposición + tiempo de espera en cola) +
tiempo de entrega para recuperación del Kanban expresado como una unidad
de tiempo}
Safety Time = Tiempo de seguridad = Ajuste por variaciones en la demanda y
suministro, expresado como una unidad de tiempo. Se debe mantener tan bajo
como sea posible. Container Capacity = Capacidad del contenedor = número
de unidades por contenedor (el número de unidades dentro de un contenedor
es siempre el mismo número.
Opción 10.
Usando la fórmula:
Total Required Inventory (TRI) = Weekly Part Usage * Lead time * Number
of locations for stock {Inventario total requerido (ITR) = utilización parcial
semanal * tiempo de entrega * número de localizaciones para inventario}
# Kanban = TRI / Container Capacity {N° Kanban = inventario total requerido
/ Capacidad del contenedor}.
Opción 11.
(C -1) * S = D * L
C = Número de tarjetas Kanban S = Tamaño del Kanban D = Demanda diaria
promedio L = Tiempo de entrega (en días) para reabastecer un Kanban
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SISTEMA KANBAN
Opción 12.
N° Kanban = (DD * TC * FS) / TL
DD = Demanda Diaria de unidades TC = Tiempo de orden para el Ciclo FS =
Factor de Seguridad TL = Tamaño del Lote
Un Factor de Seguridad igual a uno presupone que el Kanban de retiro debe
ser entregado siempre a tiempo cada vez que las partes se necesiten sin
defectos, implicando un desempeño de proceso continuo satisfactorio.
Es decir, que en el sistema no debe haber retrasos.
Inicialmente para efecto de cálculo y evitar que el proceso se detenga como
resultado de la falta de partes se puede emplear de manera temporal, un
Kanban adicional como factor de seguridad hasta que el sistema funcione
adecuadamente y el personal esté plenamente familiarizado; en la práctica se
usan estaciones buffer o reguladoras de flujo de inventario controlado, mismas
que se deberán ir reduciendo hasta lograr el óptimo y satisfacer el Tiempo
Takt, que es uno de los objetivos de la planeación de la programación de la
producción.
El Tiempo Takt o Ritmo de Producción, se calcula dividiendo el tiempo de
producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la
cantidad total requerida (o la demanda del cliente por turno). Se calcula en
unidades de tiempo, siendo los segundos los más utilizados.
Hay estudios realizados por diferentes investigadores que han analizado
algoritmos para encontrar el óptimo número de Kanban tanto para sistemas
Kanban de un solo producto como para sistemas Kanban de multiproductos
producidos en una instalación industrial. Berna Dengiz & Cigdem Alabas
encontraron que la técnica llamada Tabu Search que reduce sustancialmente el
tiempo de experimentación para lograr el óptimo.
Establece que una empresa solo puede cosechar el total de beneficios de un
sistema de control Kanban hasta después de determinar la configuración del
sistema óptimo o lo más cercana posible a dicha meta, lo cual se complica
grandemente por la cantidad de variables clave que tienen que ser simuladas
en la computadora y evaluadas para analizar el comportamiento del sistema
dentro de un tiempo razonable, aun para el sistema más simple de un solo
INGENIERIA INDUSTRIAL
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SISTEMA KANBAN
producto, incrementándose la complejidad al pasar a un sistema Kanban de
multiproducto .
1.10
OTRAS KANBAN (KANBAN TRANSITORIAS)
También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento.
Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación
se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones
extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse
inmediatamente después de su uso.
 Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de
emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer
frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos
extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana
 Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora
mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva
de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de
fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.
 Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente
vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un
proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos
adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios
procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al
“billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.
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SISTEMA KANBAN
 Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede
utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia
entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.
 Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente
muy efectivo si se utiliza en combinación con una caretilla, container, o
camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban.
De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las
carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales
insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los
insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las
piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de
carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.
 Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con
frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en
suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una
etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben
suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un
tipo de Kanban
INGENIERIA INDUSTRIAL
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SISTEMA KANBAN
CAPITULO 2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA
KANBAN
2.1 VENTAJAS
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad
de ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas
que pensamos son las más importantes, siendo las siguientes:
 Reducción en los niveles de inventario
 Reducción en WIP (Work in Process)
 Reducción de tiempos caídos
 Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí
 El rompimiento de las barreras administrativa
 Promueve el trabajo en equipo
 Mejora la Calidad
 Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea)
 Propende a la limpieza y mantenimiento
 Provee información rápida y precisa
 Evita sobreproducción
 Minimiza Desperdicios
 Es promotor de mejoras
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SISTEMA KANBAN
Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de máquinas y defectos del producto.
Una reducción gradual en el número de KANBAN conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y
simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles
(Teoría de Restricciones).
2.2 DESVENTAJAS
 Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del
método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
 El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy
grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero
no solucionarlas.
 Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
 Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua
o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo
"masa" para las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la
petición es regular o a reducidas variaciones.
 Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al
sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre
operaciones y en consecuencia, pérdidas importantes.
 No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha
sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales
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SISTEMA KANBAN
CAPITULO 3 TRAJETAS KANBAN DE INSTRUCCIÓN Y
VARIANTES
3.1 OBJETIVO
Tres son los objetivos básicos del sistema de tarjetas Kanban.
El primero de ellos se refiere a la limitación de los materiales utilizados
entre procesos,
El segundo guarda relación con el orden de la producción, implementando
modificaciones para que ésta sea más sencilla y fácil.
El tercero de los principales objetivos del sistema Kanban es la utilización
de una tarjeta de indicación clara. En otras palabras, las tarjetas Kanban
deben encontrarse siempre junto a los contenedores de materiales, indicando, claramente, su contenido, nombre, código y destino.
3.2 INTRODUCCION
Como antes ya mencionado Kanban es un término que proviene del japonés y que puede traducirse al español como “etiqueta de instrucción” o
tarjeta. A través de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema
que permite sincronizar las etapas de los procesos de producción, logrando
así, cumplir con la entrega de los productos en tiempos más reducidos y
con una mayor calidad.
Así como también, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de
materiales, facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema
de producción una gran flexibilidad según cada demanda en particular.
Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que se tratara en el capítulo
4.
Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o
marcar los productos que salen de una línea de producción, para que cuanINGENIERIA INDUSTRIAL
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do sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese
a la línea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la producción
a la demanda. Por otra parte, el término se usa también para designar todo
un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.
La particularidad de este sistema radica en que cambia el foco de atención
del proceso de fabricación, en el que poco se tienen en cuenta las necesidades y tiempos exigidos en el mercado, y en el que resulta positivo que
las máquinas no dejen de producir jamás, sin tener en cuenta que la posibilidad de contar con un stock inmovilizado resulta muy perjudicial y costoso.
Para poder implementar este efectivo sistema, primero es necesario
realizar ciertos cambios. Entre ellos, hay que implemenar nuevos métodos
que reduzcan los tiempos de preparación de las máquinas.
En segundo lugar, es necesario verificar que el último proceso de
ensamblaje tenga una producción nivelada, y por último, velar por la
estabilidad operativa entre equipamiento y máquinas.
3.3 FUNCIONES PRINCIPALES DEL SISTEMA KANBAN
La señal de Kanban, generalmente en forma de código de barras, desencadena una modificación del status. En general, es suficiente trabajar con
los status VACÍO y LLENO.
Cuando un Kanban está vacío, el sistema recibe la información necesaria
sobre el ciclo de control y la reposición y efectúa automáticamente las
contabilizaciones necesarias para desencadenar la reposición.
Cuando un Kanban está lleno, el sistema contabiliza automáticamente la
entrada de mercancías para la reposición (en función de las opciones).
Para más información sobre este tema, consulte Desencadenar la señal de
Kanban.
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SISTEMA KANBAN
Para organizar la reposición de material en Kanban, puede utilizar:
Fabricación propia
Aprovisionamiento externo
Traslado
Para cada una de estas tres opciones dispone de una serie de estrategias
de reposición. De esta manera, por ejemplo, si opta por el aprovisionamiento externo, puede utilizar los pedidos, planes de entregas, órdenes de
traslado de stocks estándares, etc.
Para más información sobre este tema, consulte Estrategias de reposición.
Si utiliza el cálculo automático de Kanban, el sistema puede crear propuestas para el número de Kanbans y la cantidad por Kanban. Existe un informe para este fin que crea estas propuestas en base a los resultados de la
planificación de necesidades o bien la planificación a largo plazo según
sus necesidades. Se puede especificar el período de evaluación que debe
utilizar el sistema para este cálculo.
También está disponible una transacción online para verificar y, si es necesario, modificar y transferir las propuestas creadas por el sistema. A partir de esta transacción, se puede visualizar información detallada sobre el
ciclo de control que se puede utilizar al verificar las propuestas del sistema.
Para más información sobre este tema, consulte Cálculo automático de
Kanban.
La tabla Kanban es una herramienta que puede utilizarse para evaluaciones y que además proporciona un resumen del estado de trabajo y del consumo de materiales. La tabla Kanban presenta una visión clara de las situaciones de faltas, cuellos de botella, etc. por cada área de suministro.
Para ello, los status de los Kanbans y las situaciones de error se representan por medio de diferentes colores. Se puede acceder a la tabla Kanban a
través de la fuente de suministro y de la de demanda (en cada vista sólo se
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visualizarán los datos relevantes). También puede utilizar la tabla Kanban
para desencadenar la señal de Kanban.
Mientras que la tabla Kanban sólo ofrece un resumen de los Kanbans en
un momento determinado, el análisis estándar del sistema de información
para logística (SIL) proporciona las herramientas para crear evaluaciones
de circulación de Kanbans para el intervalo que seleccione.
Una de las ventajas principales del sistema Kanban es que la mayoría de
las operaciones de contabilización pueden efectuarse de forma automatizada. No obstante, si se produjeran errores debido a la falta de datos maestros, o bien errores de contabilización, por ejemplo, dispone de varias opciones de evaluación y de tratamiento retroactivo.
Puede acceder a la evaluación de Visualización de errores para ver la situación de los mismos. Puede procesar de nuevo los Kanbans erróneos activando la función Corrección de Kanbans.
La tarjeta Kanban es la clave para Kanban. Todos los datos necesarios sobre el ciclo de control y la reposición se registran en el Kanban. Puede
controlar la impresión y circulación de Kanbans mediante la estrategia
de reposición y la organización de los ciclos de control.
Puede indicar al sistema, por ejemplo, que imprima los Kanbans para cada
ciclo; por otro lado, puede ser que únicamente necesite una impresión, que
se moverá entre la fuente de suministro y la de demanda. Puede imprimir
por cada ciclo de control o por múltiples ciclos de control utilizando una
función especial para la impresión colectiva.
3.4 CONTENIDO, TIPOS, FORMAS, CANTIDAD Y MODOS DE
USO DE LAS TARJETAS KANBAN
El contenido específico y formas de cada tarjeta son diferentes de empresa
a empresa, deben suministrar la información necesaria para que cualquier
operador del interior de cada empresa pueda tomar las acciones necesarias
sin lugar a duda, mediante un previo entrenamiento. Lo mismo sucede con
los proveedores externos. En algunas empresas se usan” bolas” y no
tarjetas.
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Kanban de Señal o de Proveedores: Los sistemas que usan esta tarjeta
específicamente bajo este nombre, la emplean como el primer Kanban y
sirve de autorización a la última estación de trabajo (generalmente el de
ensamblado final) para que ordene a los centros de trabajo o proveedores
anteriores a empezar a procesar los materiales.
No todos los sistemas Kanban manejan esta tarjeta con este nombre
específico. Ya que algunos otros sistemas Kanban emplean el nombre de
Kanban de Señal para casos en que una tarjeta de producción no puede ser
colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo
calor), y se tiene que colgar cerca del puesto donde este material es
procesado para “señalarlo” y de ahí que lo llamen los operadores de
“Señal”.
Otros usan una tarjeta que llaman “Kanban de Señal, Señalador o de
Material” para especificar el lote de fabricación para controlar máximos y
mínimos. Por lo mismo, no es de uso generalizado como tal y puede llegar
a crear confusión inicialmente para personal proveniente de diferentes
instalaciones productivas. Es necesario aclararlo para evitar confusiones.
Kanban de Producción o de Proceso (P-Kanban): Indica como mínimo el
Tipo y la Cantidad a producir por el proceso anterior, teniendo en cuenta
sus Características, así como en ocasiones dependiendo de cada empresa,
el Número de piezas por contenedor, Punto de almacenamiento de salida,
Identificación y Punto de recogida de los componentes necesarios. Este
tipo de tarjeta es de uso generalizado.
Kanban de Transporte o de Retiro de Material (T-Kanban): Transmiten de
una estación a la predecesora (proveedor) las necesidades de material de la
estación sucesora (cliente). Va adherida al contenedor.
La mínima información que contienen es la siguiente: Ítem transportado,
Número de piezas por contenedor, Número de orden de la tarjeta, Origen y
Destino. Este tipo de tarjeta es de uso generalizado, pero la cantidad de
contenido de información varía de empresa a empresa.
Sistema de Tres Tarjetas KANBAN Consideremos una fábrica donde los
puestos de trabajo son situados unos a continuación de otros y que el flujo
de producción (flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, según la
representación siguiente:
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Proveedor al Puesto 1 al Puesto 2 al… al Puesto n al Cliente
En el Sistema Kanban, la petición de un producto es lo que inicia la
producción (producción pull de minimización del inventario) En el dibujo
se observa:
El Cliente(externo) hace un pedido El Puesto n recibe un KANBAN de
Señal Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban
de Señal El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote
de material) de contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los
envía al Puesto n-1, acompañados, cada uno de ellos, de: * "n-1" Kanban
de Transporte (sin ninguna información y dentro de los contenedores) que
van dentro de los contenedores y serán utilizados por los n-1 Puestos de
trabajo restantes. * Un Kanban de Producción (con toda la información
necesaria) adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n1.
El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vacío), quita
los Kanban de Producción de los contenedores, y coloca ambos tipos de
KANBAN en un lugar cerca a su puesto, si es necesario toma más
contenedores (vacíos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el
Puesto n-2, acompañados, cada uno de los contenedores que tomó, de: *
"n-2" Kanban de Transporte (sin ninguna información y dentro de los
contenedores) que van dentro de los contenedores y serán utilizados por
los n-2 Puestos de trabajo restantes.
Un Kanban de Producción (con toda la información necesaria) adherido
dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2.
SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO 1
AQUÍ TERMINA EL FLUJO DE INFORMACIÓN El Puesto 1 quita los
Kanban de Producción de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de
Transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el
procesamiento de los materiales.
AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES Cuando el Puesto 1
termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de
materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la
información correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en
la parte externa del contenedor.
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El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2.
El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el
Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de Transporte (que ya contiene
información) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de Producción
(que colgó cerca de su puesto de trabajo y que le envió anteriormente el
Puesto 3)
Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento),
coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores
respectivos, llena la información correspondiente en los Kanban de
Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor.
SE REPITE ESTE PROCESO HASTA LLEGAR AL PUESTO n Este
sistema de funcionamiento es el más común en empresas pequeñas y
medianas ya que se puede generalizar a diferentes tipos de productos
simples sin grandes números de partes y subensambles, fábricas y/o
proveedores exteriores y normalmente es de uso manual.
La estación de trabajo1 emite las órdenes de suministro a proveedores
externos vía Kanban de Proveedor.
Con la Técnica del Sistema Kanban se simplifica el proceso de gestión de
órdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de
producción quien pone en marcha todo el proceso en función de sus
propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas. Es un
sistema de información rápido, simple, preciso y fiable.
Sistema de Dos Tarjetas KANBAN Cuando se usan los dos Kanban, se
tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las funciones de orden
de producción y de transporte se combinan en una sola tarjeta.
Procesos con flujo continuo Este sistema no es para todas las empresas. Es
ampliamente empleado por empresas medianas y grandes, sobre todo estas
últimas auxiliada y complementadas por sistemas electrónicos con
hardware y software especializado. Puede funcionar cuando el flujo es
uniforme y la mezcla de productos es muy estable.
Una suposición implícita es que en este sistema las operaciones de
preparación son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto se requiere
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para que cada centro de trabajo pueda cambiar la producción de partes con
tanta frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda
especificada por las P-Kanban.
Si la salida es lenta, todo el proceso se realiza despacio y si se acelera, el
proceso se hace más rápido. La variabilidad tiende a desorganizar el
sistema Kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicionales (o
contenedores) para evitar faltantes.
Estudio descriptivo de un proceso de flujo continuo con Sistema de tarjeta
dual.
El sistema tiene dos ciclos de control, un ciclo P para controlar la
operación de la célula de trabajo y un ciclo T para controlar la
transferencia de material entre los centros de trabajo. Las partes se
almacenan en contenedores. Cada contenedor lleva una cantidad fija de
producto, cuya producción autoriza una P-Kanban y cuyo movimiento
autoriza una T-Kanban.
Cada contenedor en la entrada de almacén (a) tiene una T-Kanban. De
manera similar, cada contenedor en la salida del almacén (b) tiene una PKanban. Para entender cómo opera el sistema, se analiza cada ciclo por
separado.
Ciclo P. Cuando un número predeterminado (lote) de P-Kanban se
acumula en el buzón P-Kanban (c) del centro de trabajo i, indica que el
centro de trabajo i debe producir un lote.
Las P-Kanban se retiran del buzón y se llevan al punto de intercambio de
tarjetas (1) a la entrada del almacén (a). Ahí, se retira la T-Kanban de cada
contenedor y se sustituye por una P-Kanban. Las T-Kanban se colocan en
el buzón de T-Kanban (d). El número de contenedores en este intercambio
es igual al número de P-Kanban en el buzón.
La producción comienza y cada contenedor tiene una P-Kanban. Al
acabar, el lote terminado se coloca en la salida de almacén (b), se quita su
P-Kanban y se coloca de nuevo en el buzón de P-Kanban (c). El buzón PKanban hace que las tarjetas estén visibles y muestra la cola de trabajo que
debe realizarse en la célula de trabajo.
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Ciclo T. Cuando se acumula un número predeterminado de T-Kanban, se
retiran del buzón T-Kanban (d) del centro de trabajo i y se llevan al punto
de intercambio de tarjetas (2) del centro de trabajo (i - 1). Se retiran las PKanban de cada caja y se sustituyen por las T-Kanban. Las P-Kanban se
colocan en el buzón de P-Kanban del centro de trabajo (i -1) y los
contenedores con T-Kanban se transportan a la entrada de almacén (a) del
centro de trabajo i.
La cantidad lanzada para que el T-Kanban mueva, en ocasiones se
sustituye por el control en el que el movimiento T-Kanban se realiza en
intervalos fijos.
El análisis del ciclo P y del ciclo T demuestra la manera en que funciona la
interdependencia recíproca de un sistema jalar.
En los sistemas Kanban, no existe un contenedor de materiales sin
unatarjeta Kanban, sólo una P-Kanban autoriza la producción y sólo un TKanban autoriza el transporte. Estas guías obligan a que todos los centros
de trabajo estén sincronizados.
Sistema de una sola tarjeta Kanban o Kanban de Túnel. El sistema es más
sencillo a costa de perder control. El transporte de materiales se controla
con las T-Kanban, no hay P-Kanban. Las partes se producen de acuerdo
con un programa diario y se mueven hacia delante con las T-Kanban.
El Kanban de una tarjeta controla las entregas con rigidez, el centro de
trabajo usuario nunca tiene más de uno o dos recipientes de partes y el
punto de abastecimiento que le sirve se elimina.
El hecho de aliviar el desorden y la confusión en torno de los puntos de
utilización es una ventaja. Se permite que las partes producidas se
acumulen en exceso en el punto de abastecimiento que sirve al centro de
trabajo productor; pero la acumulación no tiene por qué ser grave en las
compañías en las cuales es relativamente fácil asociar la cantidad
requerida y el momento oportuno con el programa de productos finales.
Existen empresa productoras de: motocicletas, motores, bombas y
generadores; aparatos de consumo, juguetes que usan este sistema Kanban
de una sola tarjeta.
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Por lo general el “inventario controlado amortiguador o buffer” es más
alto en este sistema que en los anteriores ya que la producción está
controlada por el programa. Los sistemas de una sola tarjeta operan bien
cuando el tiempo de producción es corto y es posible crear un programa de
producción detallado.
Kawasaki, tiene el sistema de una tarjeta, mejora su productividad
retirando trabajadores de la operación de montaje final hasta que se
encienden las luces amarillas del Andon indicando problemas que deben
ser corregidos. Nihon Radiator Co., también usa la tarjeta única, tiene un
vigoroso sistema de control total de calidad, que se caracteriza por una
serie continua de proyectos de mejora continua.
Algunas empresas norteamericanas han comentado al referirse al sistema
Kanban de una tarjeta que: " Se parece al viejo sistema de las 2 charolas".
El sistema de las 2 charolas es una técnica visual del punto de reposición:
Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han disminuido
hasta el punto de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la segunda
charola), se hace un pedido.
En el Kanban de una tarjeta: 1. Se usan recipientes estándar. 2. La cantidad
que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fácil contar y
controlar el inventario. 3. El número de recipientes llenos que están en el
punto de utilización es sólo de uno o dos. 4.
La cantidad que contiene el recipiente es pequeña, de manera que por lo
menos un recipiente (normalmente varios) se consume diariamente. 5.
En la sección de producción, los recipientes se llenan con lotes pequeños,
lo cual exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de
preparación a fin de que los lotes pequeños resulten económicos.
Es conveniente visualizar que en todos los casos del Sistema Kanban se
prevé el posible uso de “pequeños inventarios controlados” (dependiendo
de la variabilidad y del volumen de producción) empleados como
amortiguadores y ayudas para el balanceo y nivelación de la operación del
proceso y protección contra las variaciones.
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Éstos se deben ir reduciendo hasta lograr el óptimo o al menos reducirlos
hasta un valor que sea cercano al punto óptimo, ya que uno de los
desperdicios que afectan la operación diaria y el flujo de efectivo de las
empresas es el tener excesivos inventarios sin control, que ocultan el
despilfarro y fallas corregibles.
Una variante al Sistema Kanban es el Método Water Spider.
El método Water Spider (WS) está basado en mantener un suministro
constante de partes frente al operador para reducir el número de paros en
la línea.
Su objetivo es tener las partes tan cerca de las estaciones de trabajo y de la
línea de ensamble como sea posible.
Las partes que se manejan son típicamente pequeñas y de uso repetitivo.
Las partes voluminosas o de gran tamaño, se agrupan y ordenan de
acuerdo al orden en que se utilizarán y se entregan en un carro que se
coloca al alcance del operador.
El WS es empleado en partes Electrónicas principalmente y con
consumibles. Adicionalmente, se acostumbra dar este nombre “water
spider” a la persona que maneja el material, responsable de hacer
recorridos regulares alrededor del proceso de la planta, recolectando y
distribuyendo Heijunka y tarjetas Kanban, moviendo los materiales de
acuerdo a la programación y Kanban.
En ocasiones se usan cadenas para el transporte del surtimiento de algunas
piezas.
También se tiene lo que se denomina “Milk Run” para recoger de los
proveedores las cantidades necesarias solo cuando se necesitan, de esta
forma el vehículo de transporte pasa por varios proveedores y recoge la
cantidad que se necesita para la producción de cada día, lo cual es otra
variante del Sistema Kanban.
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3.4.1 VARIANTES EN EL USO DE TARJETAS DE COLORES EN
EL SISTEMA KANBAN
Sistemas que utilizan tarjetas de tres colores Los colores significan
requerimientos para incrementar o reducir las cantidades del amortiguador
(buffer)
Kanban Verde: El material debe ser reabastecido en el ciclo normal de
reabastecimiento .No hay problema dentro de los límites aceptables.
Arriba del punto de reorden.
Kanban Amarilla: Debe atenderse a la brevedad porque puede salirse de
control, está en el límite y requiere una reorden inmediata. Abajo del punto
de reorden.
Kanban Roja: Significa la posición agotada del inventario y el material
debe ser apresurado. Se Requiere una Acción Urgente por Inminente
Escasez. Abajo del margen de Seguridad.
3.4. 2 CALCULO DE CADA COLOR DE LAS TARJETAS
Una vez que se tiene el tamaño del Kanban y la cantidad de unidades por
contenedor por tarjeta, el siguiente paso es definir el número de tarjetas de
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cada color (Verde, Amarilla y Roja). Tarjetas de colores ya antes
mencionadas.
Verde = Tamaño del Lote / Cantidad de unidades por contenedor o tarjeta.
Ejemplo: La cantidad de unidades por contenedor es de 50 y se decide
reponer en lotes de 500 unidades, con lo cual se tendrá 500/50 = 10
tarjetas verdes para acumular las 500 unidades (tamaño de lote).
Amarilla: En su fórmula se utiliza un Inventario de Seguridad, la
Demanda Media Promedio, debiéndose tomar en cuenta las variaciones del
tiempo de entrega del proveedor y su nivel de Confiabilidad, el cual será
un porcentaje del tamaño del Kanban dividido entre la cantidad de
unidades del contenedor/tarjeta.
Roja: Es la demanda durante el tiempo de entrega dividida entre la
cantidad de unidades del contenedor/tarjeta. En otras palabras, es la
demanda o consumo mientras se repone.
Si una tarjeta llegase al Rojo, significa que el proceso se tendrá que parar
por falta de material. Antes de que suceda este caso se pensaría en usar un
Kanban Transitorio, y previo a ello, verificar que siempre se cumplan las
Reglas.
Otra forma sería calcular el nivel crítico que obligaría al uso de una tarjeta
Roja. Matemáticamente sería: El tiempo del ciclo Cliente/ tiempo de
reposición del Proveedor.
El tiempo de ciclo del Cliente/ tiempo de reposición del Proveedor =
número de tarjetas para iniciar tarjeta Roja.
3.5 SISTEMA QUE EMPLEAN UNA GAMA DE TARJETAS DE
DIFERENTES COLORES
Como ya se ha estado hablando en los anteriores acerca de las tarjetas de
colores, aquí se especifica lo que cada color representa en en la empresa.
Tarjetas de Transporte: Amarilla
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Tarjeta de Producción: Verde
Kanban de autorización de retrabajo: Naranja
Kanban para autorizaciones de casos especiales y usos temporales:
Azul
Kanban para autorizaciones de emergencia: Plata
3.6 TABLERO KANBAN
Lineamientos de asignación de prioridades dentro del tablero Kanban
El tablero de tarjetas es el lugar donde se pretende analizar la posibilidad
que se tiene en la que confluyen una serie de órdenes en una
determinada secuencia como orden de las decisiones de tamaño de lote y
del momento en que se envía un pedido, de modificar dicha secuencia o,
por el contrario, de operar siguiendo un comportamiento Pasillo PEPS
(FIFO Lane).
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El FIFO se garantiza gracias a que el material se distribuye en fila, de modo que no se
puede retirar más que una caja (aquella que más tiempo lleva en la estantería), y
cualquier nueva caja que se introduzca será la última en utilizarse
En un sistema pull, la etapa subsiguiente tiene la autoridad final, de
manera que cualquier ajuste que se deba efectuar en una determinada
estación de trabajo sobre la secuencia que debe ser realizada de acuerdo a
lo solicitado por esa estación de trabajo.
Este sistema admite fácilmente la implantación de un sistema de tracción (PULL) mediante KANBAN.
El material iría dispuesto en las estanterías con sus respectivas tarjetas KANBAN
Al retirarse un contenedor, se genera la necesidad de reponer uno nuevo en la estantería, por lo que se separan contenedor y KANBAN y se deposita éste en el buzón previsto a tal efecto
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Por otro lado, en un sistema push la etapa precedente es la que tiene la
autoridad sobre esta decisión; de manera que puede ajustar la secuencia
para mejorar el servicio o” reducir costes”.
Para ello, se pueden utilizar algunas reglas de despacho que optimizan
algunas medidas del comportamiento del sistema y que requieren la
utilización de información global, aunque también se debe destacar que
algunas de las reglas de prioridad emplean información de la estación
subsiguiente.
En este sentido, se debe notar con respecto a la asignación de prioridades
que el sistema Kanban tiene un elemento que, en cierto modo, se puede
considerar parte de una política de control push.
Este puede darse en el caso de que en una determinada etapa se reciban
muchas tarjetas autorizando la producción de nuevos ítems.
En estas circunstancias, las tarjetas se suelen colocar en un tablero de
control que permite tener una total visibilidad sobre los pedidos que se han
efectuado a ese centro de trabajo.
Las tres zonas que existen en un tablero de control de la producción típico
indican que el sistema que se está considerando es de tipo pull, puesto que
en primer lugar se deben producir aquéllas que están en zona roja.
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Sin embargo, dentro de la misma zona el encargado del centro de trabajo
puede producir en cualquier orden, permitiendo una disminución de las
preparaciones de los equipos al producir varios lotes del mismo ítem.
Este elemento, que se basa en la iniciativa local y en la información local
de esa etapa, le confiere al sistema Kanban una clara ventaja sobre otros
sistemas de fabricación siempre y cuando exista una fluida comunicación
viendo el beneficio global de la empresa y no solo de un área en especial,
teniendo como foco la satisfacción del cliente externo final siguiendo las
prioridades preestablecidas por la empresa de priorización de sectores de
mercado y tipos de cliente.
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CAPITULO 4 CONTROL DE INVENTARIOS
4.1 INTRODUCCION
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en
proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales,
repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes
fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
envases y los inventarios en tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la
misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del período contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que
están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una
empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o
actividades productivas.
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Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirigirse a la
cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y
no entra en el Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas
por la Empresa y que fueron compradas con éste fin. Por otro lado también
tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las
devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en
el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o
adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que
la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra
circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén.
Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta:
Mercancías en Tránsito.
Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que
no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido
adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene
ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la
obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el período contable y
corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su
correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial,
con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o
Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los
inventarios siguiendo el proceso de compras.
4.2 FUNCION, PLANIFICACION, PROPOSITO DE
INVENTARIOS
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable.
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Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él estará
en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina a
otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción
o de ésta, al almacén de artículos terminados.
Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin
embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante
una mejor programación de la producción, o bien mediante una
organización más eficiente de la línea de producción, o bien mediante una
organización más eficiente de la línea de producción.
Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo,
de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para
el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso
para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la
producción.
Si se trata de una política bien pensada, este bien; sin embargo
frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,
artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por
una razón básica.
Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las
funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
Funciones de Inventario.- En cualquier organización, los inventarios
añaden una flexibilidad de operación que de otra manera no existiría.
En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una necesidad
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina
y que estas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:
 Eliminación de irregularidades en la oferta
 Compra o producción en lotes o tandas
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 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de mano de obra
Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se
va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Planificación De Inventario.-En la mayoría de los negocios, los
inventarios representan una inversión relativamente alta y producen
efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa.
Cada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo
incongruente:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a
las exigencias del mercado.
Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de producción estables.
Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras en general.
Financiación.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener
inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
Propósitos de inventarios.
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
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2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión
insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y
producción.
4.3 TIPOS DE INVENTARIOS
Inventario Perpetuo:
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén,
por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor
auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las
cantidades físicas.
A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del
almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es
necesario, de acuerdo con la cuenta física.
Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros
mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el
costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas
directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario están siempre actualizados.
Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente
para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los
automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar
mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar
por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a
ofrecer.
El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
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Inventario Intermitente:
Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por
razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario
contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final:
Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,
generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva
situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las
operaciones mercantiles de dicho periodo.
Inventario Inicial:
Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Físico:
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de
las diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en
la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza
como una lista detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de
conteo, del peso o a la medida real obtenidos.
Ejemplo de inventario fisico
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Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer
a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el
valor del activo principal.
La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro
fases, a saber:
 Manejo de inventarios (preparativos)
 Identificación
 Instrucción
 Adiestramiento
 Inventario Mixto
Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no
pueden identificarse con un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados:
Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender a sus
clientes.
Inventario en Transito:
Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los
conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a
otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una
función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el
tiempo de transporte.
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Inventario de Materia Prima:
Representan existencias de los insumos básicos de materiales que abran de
incorporarse al proceso de fabricación de una compañía.
Inventario en Proceso:
Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros
materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que
llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un producto
terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario en Consignación:
Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero él título de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario Máximo:
Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el
nivel del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos.
Por lo tanto se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses
de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X >Imax.
Inventario Mínimo:
Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén.
Inventario Disponible:
Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.
Inventario en Línea:
Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción.
Inventario Agregado:
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Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo
representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en la
administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u
otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia
económica, etc.
Inventario en Cuarentena:
Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente
comestibles u otros.
Inventario de Previsión:
Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida.
Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se
tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por
lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad:
Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado
de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los
inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra
la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como el
tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrán ser aceptadas.
Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Inventario de Mercaderías:
Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un
momento determinado.
Inventario de Fluctuación:
Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de producción
no pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la
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oferta pueden compensarse con los stocks de reserva o de seguridad. Estos
inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no
puede equilibrarse completamente.
Estos inventarios pueden incluirse en un plan de producción de manera
que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las
variaciones aleatorias de la demanda.
Inventario de Anticipación:
Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor
demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo de cierre de
planta. Básicamente los inventarios de anticipación almacenan horastrabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en
las tasas de producción.
Inventario de Lote o de tamaño de lote:
Estos son inventarios que se piden en tamaño de lote porque es más
económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la
demanda. Por ejemplo, puede ser más económico llevar cierta cantidad de
inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de
alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos
adquiridos.
Inventario Estaciónales:
Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir mas
económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción
para satisfacer fluctuaciones en la demanda.
Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente:
Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final
del periodo contable.
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Inventario Permanente:
Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier
momento con el valor de los stocks.
Inventario Cíclico:
Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según
tamaños de lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o
transportar inventarios de una unidad a la vez, se puede decidir trabajar
por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en
diferentes lugares dentro del sistema.
4.4 METODO Y SELECION DE INVENTARIOS
Existen numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios;
algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otras son de aplicación general.
Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de
principal importancia es la consistencia: La información contable debe ser
obtenida mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el
periodo contable y durante diferentes periodos contables de manera que
resulte factible comparar los Estados Financieros de diferentes periodos y
conocer la evolución de la entidad económica; así como también comparar
con Estados Financieros de otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
Costo o Mercado, al mas bajo
Precio de Venta
Base de Costo para la valuación de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los
artículos en los anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho
de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y
seguros, mientras los artículos y/o materias primas son transportados o
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están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de
añejamiento.
Base de Costo o Mercado, el más bajo:
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las
siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:
Base de compra o reposición:
Esta base se aplica a las mercancías o materiales comprados.
Base de Costo de reposición:
Se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los precios del
mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en
los gastos de fabricación corrientes.
Base de realización:
Para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias
primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea
necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio
de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurriese para
reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen
de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho podemos decir que los
principales métodos de valuación de Inventarios son los siguientes:
Costo Identificado
Costo Promedio
Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Método Detallista.
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Método Costo Identificado:
Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a
determinadas adquisiciones.
Costo Promedio:
Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base
de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el
número de artículos adquiridos o producidos.
El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de
las unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se
emplea entonces para valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son
afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del
mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario
será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que
tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
Método Primero en Entrar, Primero en Salir:
Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de
que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la
producción son los primeros en salir de él.
Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una
valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios;
puesto que se presume que el inventario esta integrado por las compras
mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la
valorización sigue entonces la tendencia del mercado.
Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":
Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el
almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias
primas en salir.
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El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que
las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o
venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a
los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de
forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de
cada articulo en el momento que se dio la misma.
Entre los beneficios que ofrece este método para efectos fiscales podemos
citar los siguientes.
El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos.
Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se
aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra,
se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el
CMV sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal
motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de
impuestos sobre la renta será menor.
La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor
al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se
utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se
refiere.
Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:
Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea
de producto.
La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario
mientras que otras similares aumentan no compensan su valoración sino
por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S
El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la
liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo
actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad
de una partida similar.
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Método Detallista:
Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido
valuando las existencias a precios de venta deduciéndoles los factores de
margen de utilidad bruta, así obtenemos el costo por grupo de artículos
producidos.
Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes
aspectos:
Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta,
considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de
venta.
Agrupación de los artículos homogéneos.
Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.
Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las
cuentas y en su caso hacer los ajustes que se producen.
Selección del Sistema de Valuación.Cada empresa debe seleccionar el sistema de valuación mas adecuado a
sus características, y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se
presenten cambios en las condiciones originales, en cuyo caso deben
hacerse la revelación de las reglas particulares.
Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que
los inventarios pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en
los precios de mercado, obsolescencia y lento movimiento de los artículos
que forman parte del mismo, es indispensable, para cumplir con el
principio de realización.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que
El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.
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El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los
cargos directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de
utilización o venta, pueden calcularse utilizando el método PEPS
(primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar, últimas en
salir), el de identificación específica o el promedio ponderado.
Así mismo, se podrán emplear sistemas de inventario permanente o
periódico, con las restricciones que, en éste último caso, se encuentran en
la legislación fiscal del país y, puesto que los inventarios son partidas no
monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera
que el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los
ajustes por inflación correspondientes.
Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas
empresas, su valuación y presentación tiene un efecto significativo para
determinar e informar la posición financiera y los resultados operativos de
la compañía.
Existen, para tal propósito, dos sistemas de valuación de inventarios:
a) Sistema permanente o perpetuo y
b) Sistema periódico o juego de inventarios
1. Sistema permanente o perpetuo:
Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al día,
pero requiere llevar un juego completo de kárdex para el registro de
entradas, salidas y saldos de inventarios.
Aunque, bajo éste parámetro, no se necesitaría practicar inventarios
físicos, normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos
contenidos en las tarjetas de kárdex.
El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o
permanente se aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el
método mensual de ajustes y al inventario inicial del año y a las compras si
se utiliza el método anual.
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Parte de estos ajustes se traslada al costo de ventas, en la medida en que
dichos inventarios se consuman o se vendan, teniendo en cuenta los
procedimientos explicados en el capítulo tercero.
2. Sistema periódico o juego de inventarios:
A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios
llevados por el sistema periódico se debe realizar un conteo físico y
valorizar su resultado, por uno cualquiera de los modelos explicados más
adelante.
Por éste método, también conocido como juego de inventarios, el costo de
ventas se determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el
final.
Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este
método, es indiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de
todas maneras, se tendrá que ajustar tanto los inventarios iniciales como
las compras produciendo resultados iguales de una u otra parte, contrario a
lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo el método
mensual no se ajustan las compras.
Este sistema de inventario sólo puede ser utilizado por aquellas empresas
que, por ley, no estén obligadas a tener revisor fiscal; es decir sólo para
pequeñas y medianas empresas.
4.5 CONTROL DE INVENTARIOS DE MERCADERIA
Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen
en los sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en
pobres decisiones de administración de materiales.
Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la
cantidad de artículos (materiales, materias primas, producto en proceso y
producto terminado) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la
probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.
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Esta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el
inventario de mercancía de la empresa. Para registrar la sección de control
de inventario de mercancías, todas las facturas de ventas deben contener la
información del costo de cada artículo vendido. Este dato se anotará
mediante códigos para proteger la información confidencial.
Línea de inventario inicial
Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que
se tomará del renglón que contiene el inventario final del día
inmediatamente anterior.
El inventario inicial que se anotará en la columna de acumulado es con el
que se inicia cada mes. Este dato permanece igual durante todo el mes de
operaciones.
El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario
inicial del día anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del
mes, es para poder hacer el balance entre los datos diarios y acumulados y
que el inventario final refleje igualdad en ambas columnas.
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Línea de compras.
En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor
anotado en totales de "hoy" de la sección de cheques girados, compras al
crédito. La columna de "acumulado" es el resultado de sumar el
acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".
Línea de costo de la mercancía vendida
El renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando
diariamente el código de costo que fue anotado a cada artículo en la
factura de venta a valores en dólares (B/.). Este dato se acumula de todas
las facturas emitidas en el día y el resultado se anota en costo de la
mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se
obtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del
día anterior.
Línea de inventario final
El renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados
de "hoy" y "acumulado" de la siguiente manera:
Inventario inicial más (+) compras, menos (-) costo de la mercancía
vendida igual (=) inventario final.
Al cierre del período, deben reconocerse -a través de una provisión- las
contingencias de pérdida del valor expresado de los inventarios, para que
ellos queden ajustados a su valor neto de realización.
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los
inventarios son el aparato circulatorio de una empresa de
comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger
sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no
importando cual sistema se utilice
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Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de
embarque
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó
descomposición
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso
a los registros contables
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto
costo unitario
Comprar el inventario en cantidades económicas
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de
déficit, lo cual conduce a pérdidas en ventas
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con
eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.
4.6 COSTOS
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de
 Costos asociados a los flujos
 Costos asociados a los stocks
 Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de
Costos por naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes
grupos.
Costos de Operación.
Costos Asociados a la Inversión
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Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la
consecución del Fin. Mientras que los asociados a la Inversión son
aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.
Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los Costos de los
flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por
cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP,
entre otros) y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de la
mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los Costos de
operación como los asociados a la inversión.
Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los
relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de
almacenamiento, deterioros, perdidas y degradación de mercancías
almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de Stock, en este
caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de
las existencias.
4.6.1 COSTO DE INVENTARIO
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá
que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando
se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por
ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente habrá que
tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso
considerado), ya que los costos no evitables, por propia definición
permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.
Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e
importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias
ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestión de la
actividad. Un caso paradigmático es el siguiente.
En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras
(¿por qué no incorporar también los Costos de almacenamiento, o de la
gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los
casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera
más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el
comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del
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transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancías
adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En
estas circunstancias el costo del transporte se convierte también en parte
del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta
ahora no es la más frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos
citado en el párrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del
pedido" o "costo de adquisición", que no aparecían entre los conceptos
inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que
utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:
Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks
Costos de lanzamiento del pedido
Costos de adquisición
Costos de ruptura de stocks
4.6.2 COSTO DE ALMACENAMIENTO
Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock,
incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de
los inventarios tales como:
 Costos Financieros de las existencias
 Gastos del Almacén
 Seguros
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa
o no, o de que la mercadería este almacenada en régimen de deposito
por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante.
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Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una
relación pormenorizado de los Costos de almacenamiento,
mantenimiento o posesión de los stocks en el caso más general posible.
No obstante, más adelante se expondrá un método simplificado para
calcular estos costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con
mucha frecuencia.
La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se
incluye los clasifica por actividad (almacenaje y manutención), por
imputabilidades (fijas y variables) y por orígenes directos e indirectos.
4.6.3 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
 Costos fijos
 Personal
 Vigilancia y Seguridad
 Cargas Fiscales
 Mantenimiento del Almacén
 Reparaciones del Almacén
 Alquileres
 Amortización del Almacén
 Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
 Gastos financieros de inmovilización
 Costos variables
 Energía
 Agua
 Mantenimiento de Estanterías
 Materiales de reposición
 Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
 Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
 Gastos Financieros de Stock.
COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION. Costos fijos
 Personal
 Seguros
 Amortización de equipos de manutención
 Amortización de equipos informáticos
 Gastos financieros del inmovilizado
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 Costos variables
 Energía
 Mantenimiento de equipo de manutención
 Mantenimiento de equipo informático
 Reparaciones de equipos de manutención
 Comunicaciones.
COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE.De administración y estructura
De formación y entrenamiento del personal
Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento,
conocido como la tasa Anual Ad valorem.
CALCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM".
Este método aproximado, que se utiliza bastante para la planificación de
Sistemas Logísticos, consiste en admitir que los costos de
almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al
valor de las mercancías almacenadas.
Esta hipótesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los
Stocks se generaliza en este método a los demás costos que intervienen
en el almacenamiento (Inversiones, personal, energía, deterioros,
perdidas...) Asumiéndose que cuanto más cara es una mercancía mas
caro es el costo de almacenamiento.
Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de
cementos especiales, ubicado en un determinado puerto marítimo, para
atender a uno de sus clientes, recibe un buque de 5.000 TM. Con un
cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo
precio es de $80 la Ton. , se traslada a un almacén adecuadamente
acondicionado donde queda almacenado.
El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que
solo admite 200 Tons diarias. El cargamento de 5.000 Tons. Tardara 25
días en ser retirado, existiendo a lo largo de dichos 25 días un Stock
medio de 2.500 Tons. (5.000 el primer día y 0 el ultimo).
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Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta
el día 25. Si somos capaces de obtener un rendimiento por nuestro
dinero alternativo del 8% anual, el costo financiero de los Stock que
tenemos por inmovilización es del 8%, esto aplicado al Stock medio nos
da (2.500 x $80) durante el tiempo que lo tenemos inmovilizado (25
días).
Pues bien el método de la tasa ad-valorem se extienden a los demás
costos que se componen el almacenamiento de mercaderías, admitiendo
que además del 8% anual que corresponde al costo de Stock, hay otros
puntos porcentuales que corresponden a la integración de los demás
costos que también intervienen en el almacenamiento, haciendo así
tasas superiores a la de almacenamiento de Stock, por ejemplo en
España se cobraba el 25 % cuando la tasa de mercado era del 15 %.
También es muy importante destacar que estos costos que mencionamos
"extras" en el almacenamiento, siempre están en relación directa con el
tipo de mercadería que se trate, así bien no será lo mismo almacenar
arena, o leña contra dinero o caviar.
Una estructura razonable para la composición de la tasa es la siguiente:
Costo financiero de los Stocks 8% al 20%
Almacenamiento Físico 5% al 15%
Deterioro o Robo 2% al 5%
Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere
un esmerado Almacenaje pero poca manutención, cabe valorarlo con
una tasa que contemple solo el costo financiero de Almacenamiento sin
"Extras", en este caso 18 %.
0.18 * (2500* 80) * (25/365) = 2.466
La repercusión, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada,
que se suman a los costos del transporte primario hasta el puerto de
descarga, y los costos de la distribución capilar hasta el cliente.
4.6.4 COSTO DE LANZAMIENTO Y ADQUISICION
Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en
que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se
agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes de la cantidad que se
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compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden.
Sus componentes serían los siguientes:
Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las máquinas
cuando el pedido lo lanza producción, Costo de conseguir "LUGAR" en
el almacén de recepción (movilización de mercancías o transporte a
otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente
vinculados al pedido (la factura de un "courier" en el caso de una
reposición urgente, por ejemplo), costos de supervisión y seguimiento
de la necesidad de lanzar un pedido, etc.
Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.
Costos de recepción e inspección.
COSTOS DE ADQUISICIÓN.
Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor
contable del producto cuando se trata de material en curso o productos
terminados.
En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de
adquisición incorporará los conceptos no recuperables que el proveedor
vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta
del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos
proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el
costo de adquisición de un pedido tendrá una componente de costo
evitable y otras veces será en su totalidad un costo no evitable.
En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la
determinación del costo de adquisición es más compleja, dependiendo
de las practicas contables de la empresa. En principio debe incorporar
los siguientes conceptos:
Costos de Materiales incorporados que, según las prácticas contables de
la empresa pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios.
Método FIFO (first in, first out). - ( Primero en entrar, primero en
salir ) PEPS
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Método LIFO (last in, first out). - (Ultimo en entrar, primero en
salir)
UEPS equivale en cierto modo a un precio de reposición.
Método MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado
Precios estandarte de la empresa
Precios estimados de reposición
Costos directos de producción (MOD, depreciaciones etc.
Costos Indirectos.
COSTOS DE RUPTURA DE STOCK.
Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de
Costos por la falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por
la producción en proceso, sino que irán a parar directamente al estado
de resultados.
Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:
Disminución del ingreso por Ventas:
La no integridad contable por falta de referencias en un pedido
realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el
desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la
pérdida absoluta de la pérdida.
Incremento de los gastos del Servicio:
Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de
abastecimiento, partes en el proceso de producción, los falsos fletes etc.
La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo
es posible si la empresa esta provista de un eficiente sistema de gestión
de la calidad, en general el gestor de inventarios deberá conformarse
con estimaciones subjetivas o costos Estándar.
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En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4%
de los ingresos por ventas, pero esto es también tentativo.
Planificación del reaprovisionamiento.
Definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descriptas las
técnicas de previsión de la demanda y determinados los costos de los
stocks, se está en condiciones de exponer los modelos de Gestión de
Inventarios utilizados en la planificación.
4.7 MODELO DE GESTION JAT
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente
para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del
mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de las empresas japonesas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por
conocer como es esta técnica.
El Justo a Tiempo mas que un sistema de producción es un sistema de
inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El
desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo
absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos
para añadir un valor al producto en proceso.
Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema
justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las
formas de inventario.
Dichas formas abarcan los inventarios de piezas compradas, subensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en ingles) y los
bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio
de métodos mejorados no solo de compras, sino también de
programación de la producción.
El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a
los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen
los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir.
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Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos
pequeños.
Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita
el programa de producción del usuario y en las pequeñas cantidades que
basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo
inusuales en los sistemas Justo a tiempo.
Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se
ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la
necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan.
El tiempo de llegada de tales entregas es de extrema importancia. Si
llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario por
separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden
agotarse y detener la producción programada.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios
para que se les entreguen de esta forma. Mientras que los costos de
oportunidad de estructurar el contrato de compra pueden ser
importantes, el costo subsecuente de conseguir lotes de piezas
individuales, diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles cercanos
a cero.
Al no tener que inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede
lograr una mayor calidad en el producto y menores costos de
inspección.
La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que
se minimice el inventario de trabajo en proceso (WIP), así como las
reservas de bienes terminados. Las normas del justo a tiempo fuerzan al
fabricante a solucionar los cuellos de botella de la producción y los
problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de
reserva.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad
es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo".
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Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y
largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y
minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso
de mantenimiento.
La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que
permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y
tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de
maquinaria que en Estados Unidos.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la
programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los
fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea.
La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa
de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener
niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la
autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros
problemas de producción.
4.8 PLANIFICACION DEL REAPROVISIONAMIENTO
Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se
agrupan en dos categorías principales, según la demanda sean
dependientes o independientes.
Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la
demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las
decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o
consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de
Compras.
Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda
es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o
ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas
por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos
categorías:
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Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una
orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta
magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote
económico de compra".
Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una
orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La
cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de
existencias nivel objetivo.
Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de
demanda es determinista o probabilista, constante o variable que no
aportan diferencias metodológicas relevantes.
Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de
Reaprovisionamiento no programados, lo que producía resultados
anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de
los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los
gestores de inventarios.
Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y
demanda independiente era claro que los modelos clásicos eran los
únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente.
4.9 REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO Y PERIODICO
Pudiéndose Calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de
pedido, con la ayuda de la formula de Wilson, la siguiente pregunta que
cabria formular seria:
¿Cuanto pedir?
En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se
controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los
inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de pedido" (en
ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces seria el lote
económico de compras. (LEC o EOQ).
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Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el
modelo de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o periodo
de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando
el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad.
En un caso más general, con el periodo de reposición no nulo, el punto
de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la
suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente
habría que atender durante el periodo de reposición.
Es decir:
Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad
REAPROVISIONAMIENTO PERIODICO.
En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta
a la pregunta ¿cuanto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una
orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido (una vez
por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de
reaprovision. La cantidad a pedir en ese momento (en ingles "order
quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias,
o "nivel objetivo".
Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen
demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar
las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los
costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen.
El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de
reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo
de revisión.
Es decir, la demanda prevista en dicho periodo mas un stock de
seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de
un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos
preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existentes y el stock
objetivo.
Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es
nulo, el nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda
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prevista durante el plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos
en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y
el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del
pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar
dicho objetivo.
En resumen tendríamos que:
Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time +Demanda durante el
periodo de revisión +Stock de seguridad
El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole practico,
relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por
eso san tan frecuentes periodos de revisión semanales, quincenales,
mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo la fijación del periodo de
revisión cabe relacionarla, buscando el óptimo, con el concepto de lote
económico de compra (LEQ o EOQ).
De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o
aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que
corresponde al lote económico de compra.
Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de
tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que
adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable.
Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de
compra.
Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo
de reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del
modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo
aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea
muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o
surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples
referencias.
4.10 NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de
tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas mas bien
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son en la practica un recurso de la doctrina para completar
clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta
circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar
rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas
indudables de la calidad del servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en
nuestros almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya
establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento. Dicho stock de
seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el
consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un
pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de
entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará
ligada a la percepción que tengamos de esas desviaciones y al grado de
fiabilidad, o "nivel de servicio" que estemos dispuestos a ofrecer a
nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las
desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el
stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva
que nos interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones
estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos
ofreciendo.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros
clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks
(por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no
existan rupturas de stocks).
Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de
desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de
servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y
para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para
asegurar ese nivel de servicio).
Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de
la demanda por el factor de servicio (en el ejemplo que se mostró cuya
media mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125
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unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26
unidades).
Niveles de servicio y factores de servicio
Nivel de Servicio (%)
75,00 0.70
85,00 1.00
90,00 1.30
95,00 1.70
98,00 2.10
99,00 2.30
99,99 3.10
Factor de Servicio
Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson,
la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.
Es necesario tener en cuenta en cualquiera de los casos que si el período
de análisis de la demanda (que era mensual en el ejemplo anterior) no
coincide con el lead time, es necesario aplicar determinadas
correcciones estadísticas que se indican luego:
si el período de origen para el cálculo de las medidas y desviaciones es:
P
y el nuevo período a considerar (por ej. el lead time) es:
q = k. p
la nueva medida será:
mq = k. mp
y la nueva desviación será:
s q = s p. k
4.11 TAMAÑO OPTIMO Y PUNTO DE PEDIDOS
La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de
plantear el reaprovisionamiento es:
¿Cuanto Pedir?
Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar
respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestión
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científica de stock. La respuesta mas conocida a esta cuestión es la
famosa "Formula del modelo de Wilson" para la determinación del lote
económico de compras (LEC) o, en ingles, economic order quantity
(EOQ).
El modelo de Wilson se formulo para el caso de una situación muy
simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice para generalizar su
aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras
situaciones más próximas a la realidad.
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de
modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y
contante, en los siguientes supuestos respectivos
Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de
lanzamiento del pedido, lo que equivale a admitir que:
El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a
pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por
lo tanto un costo no evitable.
Los costos de ruptura de stock también son no evitables.
Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es
decir con plazo de reposición nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:
Adoptemos la siguiente terminología:
"Q": cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en
precio)
"V": volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio)
"a": el costo del almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el
costo del producto almacenado
"b": El costo de lanzamiento de un pedido.
"c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente
para determinar los costos de almacenamiento en función de la tasa
antes citada.
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Admitamos que los stock evolucionan, coherentemente con la hipótesis
antes expuesta.
Se deduce inmediatamente que:
El numero de pedidos lanzados al año es: V/Q
El stock medio es: Q/2
El costo de adquisición del stock cíclico es: c * (Q/2)
El costo anual de almacenamiento es: a * c * (Q/2)
El costo anual del lanzamiento de pedido es: b * (V/Q)
En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis
expuesta será:
C = b * (V/Q)+ a * c * (Q/2)
La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor
del lote económico de compra
Qoptimo = 2.V.b/a.c
Que es la expresión habitual de la formula de Wilson.
Consideremos el siguiente ejemplo:
Una determinada Empresa presenta los siguientes datos:
demanda anual 1.359 unidades
costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual "ad
valorem" 18%
costo de lanzamiento de un pedido $5 por pedido
costo de adquisición del producto $100
Aplicando la formula de Wilson se deduce que el tamaño optimo de
pedido (LEC o EOQ) es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades),
por lo que la empresa deberá lanzar unos 49 pedidos al año. Si en vez de
haber utilizadas unidades para el cálculo hubiéramos utilizado datos de
precio para las ventas anuales, el tamaño óptimo de pedido aparecería
también expresado en precio.
La generalización de esta formula a otros supuestos mas próximos a la
realidad (como, por ejemplo, costos de transporte variables con el
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tamaño del pedido, bonificación por volumen, demandas variables y
probabilísticas, etc.) es analíticamente sencillo, aunque con serias dudas
en los casos mas complicados acerca de la rigurosidad matemática del
empeño.
Considerando el ejemplo anterior añadiendo una nueva condición:
A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento
del 5% sobre el total de la compra.
En este caso la hipótesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido
de que el costo de adquisición del inventario deja de ser no evitable y
pasa a ser relevante para el análisis.
Al costo implícito en la Formula de Wilson, que fue el indicado en el
epígrafe d) anteriormente expuesto, habría que sumar el costo de
adquisición. En consecuencia, el costo total del lote económico de
compra seria el siguiente:
C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00
Supongamos ahora que, en lugar del lote económico de compra antes
calculado, adquirimos el mínimo número de unidades necesarias para
conseguir el descuento, es decir 32 unidades a $95 c/u, el costo total
seria:
C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00
Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisión óptima
seria adquirir en cada pedido el número de unidades más próximo a 28
que de lugar al descuento ofrecido, en este caso 32 unidades.
En un caso tan sencillo como este, para evitar riesgos en el uso
combinado del lote económico de compra (28 unidades indicadas mas
atrás) y el nuevo limite (que no tenemos la seguridad que sea el optimo)
de 32 unidades, lo idóneo seria simular con la ayuda de una hoja de
calculo la evolución del costo total del Reaprovisionamiento para
distintas hipótesis del tamaño del pedido, y elegir la que presente un
costo mínimo.
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CONCLUSION
Durante la elaboración de la presente investigación se dio a conocer
ventajas, facetas, relevantes acerca del método kanban, cuya
implementación no busca más que la mejora continua en los procesos,
flujo de materiales, y reducción de inventarios dentro de una empresa.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar
trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es de
suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en
un mercado competitivo como en la actualidad, por eso es que kanban
debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja
competitiva sobre las demás empresas del mismo ramo; ya que su
último fin es entregar productos a tiempo y con la calidad que requiere,
y a un mejor precio, aquí es donde entra kanban como una ayuda muy
util y efectiva.
Aunque kanban es una solución para muchos problemas, su
implementación no es tan sencilla, puede ser fácil siempre y cuando
siga los procedimientos adecuados, con mucha paciencia, compromiso,
y dedicación, kanban no es una herramienta única; implica la eficiencia
e implementación de muchos sistemas y estrategias para la manufactura,
de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementación y
desarrollo de kanban
Si no se implementa kanban con los puntos que se dio a conocer es
seguro que no va a funcinar, es importante señalar esto y no creer en
kanban como un milagro automático para nuestra planta.
Para finalizar concluyo diciendo que el sistema de producción kanban
puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o tipo;
de lo único que hay que estar convencidos, en que la capacidad del
personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una
competitividad en el mercado mundial ya que sin las personas que
conforman la empresa no hay sistema que funcione.
La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.
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RECOMENDACIÓN
Es evidente que el desempeño kanban es sensible al ambiente de
fabricación. Levanta expectativas en los ambientes atractivos y se
comporta y se comporta relativamente pobre en un ambiente
desfavorable.
Los únicos grupos de factor de importancia estadística para kanban son
los inventarios, el proceso y la estructura del producto.
Trabajar con ciertos factores para formar un ambiente de fabricación
con flujos de trabajo más uniformes y flexibles para ajustar cambios en
los requerimientos de capacidad es la llave para mejorar el desempeño;
estos factores son los siguientes:
► Tamaño de lote
► Tiempo de setup
► Pérdidas de rendimiento
► Flexibilidad de fuerza de trabajo
► Grado de personalización del producto; y
► Estructura del producto
Para lograr con los abjetivos anteriores debe cumplirse con las metas de
tres subsistemas, las cuales son:
1) Control de calidad. Que diseñay desarrolla un sistema que se adapte
a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la
cantidad y variedad de productos.
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2) Aseguramiento de la calidad. Este componente asegura que cada
proceso poddrá únicamente fabricar artículos buenos para los
procesos siguientes.
El manufactureo de clase mundial busca principalmente técnicas de
prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el
mundo, desde el empleado que acaba de ingresar hasta el gerente la
empresa.
3) Respeto por el personal. Necesita ser entrenados y capacitados,
durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los
objetivos, las personas constituyen el activo más importante de la
compañía.
Los empleados son capacitados para desempeñear un mayor número
de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores
responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad
individual, la participación del empleado, el conocimiento las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición
de trabajar en equipo.
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BIBLIOGRAFIA
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