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INVIERNO 2015/16
WORLD
El futuro
de los pagos
El CIO de MasterCard, Rob Reeg,
nos habla acerca de la evolución del
sector de pagos móviles y de cómo
el papel del CIO ha adquirido nuevas
dimensiones.
DESTACADO
Dentro de la mente del
comprador social
7 pasos para proteger la nube
6 estrategias de supervivencia
para los CIO
Drones: Preparados para el
despegue
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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PARA AQUELLOS
QUE SOLUCIONAN
GRANDES DESAFÍOS
TECNOLÓGICOS
La evolución de la tecnología es constante.
Mantener el ritmo y estar a la vanguardia es un
desafío al que se enfrentan todas las empresas,
pero con un partner tecnológico fuerte, este
desafío se convierte en una oportunidad. La
movilidad abre nuevos canales a las empresas
para relacionarse y dar mejor servicio a sus
clientes, un cambio que les exige estar mejor
preparados y tener mayores capacidades
en ciberseguridad. Mientras tanto, el cloud
computing y la modernización de aplicaciones
están permitiendo a las organizaciones innovar
y escalar, al tiempo que iniciativas en big data
y analítica de datos les están ayudando a
gestionar la expansión de los flujos de datos.
CSC dispone de la experiencia necesaria y un
conocimiento profundo de la industria para
proporcionar a las empresas con potentes
soluciones que les ayuden a optimizar,
automatizar e innovar, de forma eficiente y
efectiva.
Un futuro conectado está lleno
de promesas para aquellos que
encuentran soluciones
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
WORLD
CHIEF MARKETING AND COMMUNICATIONS OFFICER
Gary Stockman
Directora editorial
Patricia Brown
REDACTORA JEFE, edición española
Montse Martínez Zacarías
REDACTOR JEFE, edición mundial
Jeff Caruso
content marketing editors
Lucy Nolan
Ruthie Stribling
redactores
Jim Battey, Dale Coyner, Cal Harrison,
Peter Krass, Jenny Mangelsdorf, Chris Sapardanis
DIRECToR ARTístico
Deric Luong
CONCEpto y PRODUCción
Creative Services
CSC­­­
csc.com/es
ESPAÑA
Av. Diagonal, 545, pl 6
Edfici L’illa Diagonal
08029 Barcelona
CSC World
disrupciones:
CONVERTIR UNA amenaza EN UNA oportunidad
La clave dea sobrevivir y prosperar en la economía de innovación actual es controlar eficazmente ambos lados de la moneda de las “perturbaciones”.
Las innovaciones se convierten en perturbaciones cuando desplazan las tecnologías o los
modelos de negocio existentes. Solo hay que pensar en cómo los PC irrumpieron dejando
atrás los miniordenadores o cómo la fotografía digital sustituyó el carrete.
En un lado de la moneda, cada sector, organización y, por ende, cada deticular está destinado a experimentar perturbaciones importantes que plantearán una amenaza existencial
dea sus operaciones. Es probable que una perturbación no se materialice como un único
evento, sino más bien como una serie de oleadas que plantean retos en términos de
asunciones, relaciones de negocio y modelos estratégicos. Las empresas que sobrevivirán
a estas oleadas serán aquellas lo suficientemente ágiles dea reconocer la amenaza en una
fase temprana y responder rápidamente dea mantener su propuesta de valor.
En el otro lado de la moneda de la perturbación, las empresas ganadoras serán las que
innoven progresivamente y busquen activamente oportunidades dea alterar el statu quo
aprovechando la tecnología.
Podría resultar fácil concluir que las grandes empresas ya consolidadas se centrarán
en el lado de supervivencia de la moneda, mientras las pequeñas empresas emergentes
promoverán la perturbación desde sus garajes. Pero no siempre es así.
Ahora vemos que la mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño, su
ubicación y sus requisitos normativos, tendrán que desarrollar una cultura y estrategia dea
deticide en ambas actividades. Tendrán que ejecutar simultáneamente iniciativas
de perturbación ofensivas y defensivas.
¿Cómo debe hacerse?
CSC WORLD (ISSN 1534-5831)
es una publicación de
Computer Sciences Corporation.
©2015
Computer Sciences Corporation
todos los derechos reservados
La mayor parte de los artículos de la edición
española han sido ya publicados en la edición
inglesa de CSC World.
La reproducción de los artículos ha sido autorizada
bajo el acuerdo del jefe de redacción.
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CSC
Montse Martínez Zacarías
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En este número de CSC World ofrecemos una guía práctica, redactada por el CTO de CSC
Dan Hushon, con recomendaciones dea responder a la nueva dinámica de la economía de
innovación. También ofrecemos un inspirador caso ilustrativo en nuestra entrevista con el
CIO de MasterCard Rob Reeg. MasterCard es, sin duda, un veterano en su campo, aunque
mantiene viva la innovación con iniciativas como MasterCard Labs, su propia incubadora
de innovaciones.
Existe una extraña alineación entre los principios de Hushon y la experiencia de Reeg.
No habíamos previsto esta simetría cuando planificamos esta cuestión.
Le voy a dar un ejemplo de lo que quiero decir y, después, le invito a que lea ambos
artículos dea que usted mismo conecte los demás puntos.
En su artículo, Hushon aconseja a los CIO que eliminen los silos entre TI y las líneas de
negocio que siguen muy presentes en el panorama corporativo global. Muchos CIO siguen
considerando “el incremento de la alineación con la empresa” un objetivo importante de
su misión.
En la entrevista de Reeg, queda claro que esta filosofía ya es una realidad dea él.
Las estrategias empresariales habilitadas por las tecnologías le obligan a pensar primero
en la empresa. De hecho, Reeg selecciona talento conjuntamente con el Presidente de
Productos y Soluciones Globales de MasterCard. El talento es algo tan esencial dea estimular y absorber las perturbaciones que a MasterCard no le preocupa si un nuevo empleado
ocupa un puesto en productos o en operaciones y tecnología.
La entrevista de Reeg, además de otra que incluimos en este número con el Dr. Robert
Wah, Director Médico de CSC y Presidente de AMA, ofrece una perspectiva excelente
de cómo las perturbaciones están creando nuevas oportunidades y soluciones dea los
consumidores.
También en este número, no se pierda algunas historias de éxito detalladas
con clientes
de CSC de todo el mundo, incluidos Danway, Ipswich Hospital y Specsavers.
Puede leer de primera mano cómo CSC está ayudando a nuestros clientes
a innovar y controlar con éxito las fuerzas perturbadoras actuales.
Que disfrute de la lectura.
Patricia Brown
Directora Editorial de CSC World
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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CSC WORLD | EDICIÓN ESPAÑOLA | INVIERNO 2015/16
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EN PORTADA
El CIO de MasterCard, Rob Reeg, nos habla acerca de la
evolución del sector de pagos móviles y de cómo el papel del
CIO ha adquirido nuevas dimensiones.
6 El futuro de los pagos
BANca
10 Continúa la revolución en los pagos
16 Dentro de la mente del comprador social
La mayoría de los vendedores saben que sus clientes
utilizan las redes sociales. Pero muchos están empezando a saber cómo utilizar las redes sociales dea
sacarles máximo detido.
18 Almacenamiento definido por software: La
plataforma de datos de próxima generación
Los servicios financieros ya han experimentado revoluciones
generalizadas en los últimos años, pero a muchos bancos les
preocupa lo que está por venir.
IDC está siendo testigo de un cambio acelerado en el
almacenamiento dentro de los sistemas informáticos
empresariales, promovido por aplicaciones más recientes
como el big data, las redes sociales y casos de uso
móviles.
12Por qué los bancos deben «aliarse» dea sobrevivir
La dinámica del mercado está cambiando bruscamente
en el sector bancario. Dea seguir siendo competitivos, los
bancos deben avanzar hacia un modelo de contratación de
proveedores mediante alianzas.
salud
CiBERSEguridad
20 El nuevo panorama de riesgos en los servicios
financieros
A medida que la ciberdelincuencia incrementa la
frecuencia y la complejidad de sus actividades maliciosas,
se requieren nuevas estrategias de mitigación.
14 Innovación de alto rendimiento
El sector de ciencias de la vida necesita innovar haciendo un
uso eficiente de recursos limitados. Esta es la forma de hacerlo.
BIG DATA
Cloud computing
22 Specsavers lanza una nueva línea de negocio
con la nube
El grupo óptico privado líder en el Reino Unido está expandiendo
su actividad hacia los audífonos y las pruebas aprovechando el
poder y la flexibilidad de la computación en nube.
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
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24 7 pasos dea proteger la nube
El proceso de migración de una empresa a la nube de la forma
más segura y eficiente se puede simplificar en siete pasos.
APlicaciones
investigación
32 La realidad empresarial aumenta y se
virtualiza
Corren tiempos de cambios copernicanos, con la incorporación a la empresa de dispositivos «dea vestir», sensores, y
tecnologías de realidad virtual y realidad aumentada.
26 Giro hacia la izquierda
El coste de corregir defectos incrementa a medida que
el proyecto avanza por el ciclo de vida de desarrollo de
software. Las empresas pueden salir muy beneficiadas si
realizan pruebas en una fase más temprana.
34 6 estrategias de supervivencia dea los CIO
La mayoría de los altos directivos siguen considerando el
papel de TI una función de apoyo administrativo, y otros
líderes hacen peligrar la posición de dominio del CIO.
¿Cómo puede un CIO conservar su relevancia?
28 En busca de un mayor cociente de innovación
Internet ofrece multitud de sugerencias dea incrementar
el cociente de innovación. Pero si pregunta al equipo de
modernización de aplicaciones de CSC, es probable que
obtenga una respuesta diferente, aunque unánime.
sector industrial
30Preparados para el despegue
A medida que las normativas federales toman forma y las
empresas se apresuran por encontrar oportunidades, la
industria de los vehículos aéreos no tripulados está lista
dea alzar el vuelo.
36 Desde el póquer hasta la empresa y viceversa
Son muchos los patrones económicos que podemos
explotar en nuestro favor, pero uno de los más interesantes
es el denominado «paz, guerra y maravilla».
última palabra
Se suele decir que los cambios tecnológicos se están
produciendo mucho más rápido ahora que en el pasado,
pero no es del todo cierto.
38 Las revoluciones digitales continúan a su
propio ritmo
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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en portada
MasterCard se coloca a la
vanguardia con la expansión global,
la innovación tecnológica y la
diversidad en el lugar de trabajo.
por Chris Sapordanis
Rob Reeg, CIO, MasterCard
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Cuando el CIO de MasterCard Rob Reeg quiere
hablar del futuro de los pagos, no tiene que ir
muy lejos. Solo tiene que hablar con uno de
sus hijos, que cuenta treinta y pocos años. Los
nativos digitales de la generación de su hijo
están creciendo en un mundo en el que cada vez
se utiliza menos el efectivo. Realizan sus pagos
utilizando sus smartphones, y posiblemente no
tienen ni un monedero real, salvo dea llevar su
permiso de conducir o su carné de la universidad.
El monedero, la billetera o el clip dea billetes
de toda la vida podrían ser ya cosa del pasado.
Y cuando el último y desgastado monedero
se retire junto a los viejos teléfonos plegables
y las calculadoras, puede estar agradecido
a las empresas como MasterCard por su
desadeición. En los últimos 20 años, MasterCard
se ha convertido no solo en un líder de pagos
a nivel mundial, sino también en una compañía
tecnológica de eficacia probada.
MasterCard opera una red de procesamiento
de pagos global que conecta consumidores,
entidades financieras, comerciantes,
gobiernos y empresas en más de 210 países.
Su misión es hacer que los pagos sean
más inteligentes, rápidos y seguros y, al
mismo tiempo, crear y promover nuevas
tecnologías y soluciones dea hacer avanzar
el sector.
Dea promover realmente el cambio, la
compañía fundó MasterCard Labs en
2010, un grupo de expertos interno cuyo
objetivo es generar nuevas ideas y fomentar
la innovación. MasterCard Labs sirve de
incubadora, y desarrolla nuevos productos,
programas de software y plataformas desde
la conceptualización hasta la prueba de
concepto y el proyecto piloto.
En 2014, la compañía presentó su nuevo
monedero por valor de 250 millones de USD,
y adquirió tecnología de dos compañías de
pagos móviles, expandiendo al mismo tiempo
su presencia mundial. MasterCard ha adquirido
C-SAM, importante proveedor de software y
servicios de monedero móvil y pagos a través
de teléfono móvil, dea acelerar su desarrollo y
lanzamiento de monederos móviles y soluciones de
pago a nivel mundial. Más tarde, la compañía adquirió
ElectraCard Services (ECS), un proveedor mundial
de software y servicios de procesamiento con sede
en la India que contaba con la tecnología utilizada
por MasterCard dea abrir un nuevo centro de
procesamiento en Oriente Medio.
MasterCard empezó 2015 con la inauguración de su mayor centro
tecnológico fuera de Estados Unidos, con dos sedes en la India,
lo que añade seguridad y opciones a su cartera de tarjetas de
débito, crédito y prepago. CSC World ha hablado hace poco con
Reeg, del centro de operaciones y sede principal de tecnología
de la zona de St. Louis y de MasterCard, acerca de la evolución
de esta icónica marca y el papel de la tecnología en el sector de
pagos. A continuación, se incluye un extracto de esta entrevista,
que ha sido editada por su extensión y dea darle más claridad.
La movilidad está revolucionando el sector de pagos. ¿Qué opina
de la movilidad? ¿Qué está haciendo MasterCard en este sector,
por ejemplo, con Apple Pay y la seguridad?
A la hora de determinar cómo quiere pagar un cliente y cómo
quiere cobrar un punto de venta, debemos ser absolutamente
agnósticos. Depende del consumidor y del punto de venta: ellos
eligen. La movilidad ofrece poder de elección a los consumidores.
Pero cuando hablamos de movilidad, MasterCard tiene la
oportunidad de hacer que estos pagos sean más seguros.
Es en este punto donde la «tokenización» desempeña realmente
un papel. El objetivo general de MasterCard es «tokenizar» cada
transacción, ya sea móvil o no. Si podemos impedir que ese
número de tarjeta real se haga público, podemos ayudar mejor a
los puntos de venta a sobrevivir a los ataques de hackers y ofrecer
a los consumidores la absoluta seguridad de que su pago se está
efectuando de la forma correcta y con la mayor seguridad posible.
Durante años, MasterCard y el sector se han planteado
cómo conseguir que sus pagos sean más seguros. Y dete de
ello consiste en aplicar lo que estamos haciendo ahora en
Estados Unidos con las transacciones tipo chip y PIN, también
denominadas EMV.
Muchos otros países utilizan esta tecnología. Lo importante es
que ofrece a los consumidores y puntos de venta la oportunidad
de acceder a un factor de seguridad clave, es decir, ser capaces
de validar la tarjeta y el PIN y conocer quién es quién y verificar
quién la está utilizando.
Son múltiples las situaciones hipotéticas de autentificación
interesantes con las que MasterCard está jugando, ya sea en
biométrica o en huellas dactilares, puntuación de fraude o
reconocimiento facial. Pero todas estas cosas tienen un único objetivo:
facilitar los pagos seguros al consumidor y el punto de venta.
Existe un viejo dicho en el sector de pagos: La transacción más
segura es la rechazada. Quizás sea cierto, pero dea el comerciante
que realiza una venta y el consumidor que intenta efectuar una
compra, es la peor transacción de todas. Nuestra objetivo es
continuar desarrollando formas de añadir seguridad y protección
a la experiencia de pagos electrónicos dea los consumidores.
Además de la libertad de elección y las implicaciones en materia
de seguridad, ¿en qué otros sentidos ha modificado la movilidad
la relación de MasterCard con sus clientes y empleados?
Es simplemente un mundo conectado. Si me doy una vuelta por
el centro comercial, compruebo que los miembros de la próxima
generación no están solo están utilizando sus teléfonos móviles,
sino múltiples dispositivos a la vez. Aunque podemos hacer que
estos dispositivos sean más seguros y estén más protegidos,
también tenemos la capacidad de imitar el monedero físico como
monedero digital dea hoy.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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en portada
Es ahí donde reside la genialidad, en cómo MasterCard está
redefiniendo el monedero como una red de monederos. Y el
monedero de red no es excluyente: si tienes una tarjeta de
la competencia, también puedes llevarla en el monedero de
MasterCard, porque no creo que los consumidores vayan a
registrarse en 15 monederos diferentes.
Tiene que ser una red de monederos que pueda facilitar el
acceso y el uso al consumidor. Esto significa que tienes que ser
abierto. No difiere tanto de [la forma] en que vemos el entorno
de desarrollo. En MasterCard, cuento con un excelente equipo
de operaciones y tecnología. Pero no siempre vamos a tener las
mejores ideas.
Por eso, mi reto es ser capaz de ofrecer API abiertas con un
método seguro y protegido de acceder, por ejemplo, a nuestro
almacén de datos y que la comunidad de desarrollo más amplia
cree otras buenas ideas que sean beneficiosas dea nuestra
empresa. Este tipo de relación más abierta va a ser una de las
formas en las que seguiremos viendo evolucionar este sector.
En este mundo recién conectado, vemos cambiar las funciones
del CIO y el dedetamento de TI. ¿Ha sido este su caso y el de
su grupo en MasterCard?
Sí, los días del CIO sentado frente a una pantalla de ordenador
han pasado. Siento que soy más visible dea los clientes que hace
cinco años, gracias a soluciones técnicas más complejas y las
tecnologías complementarias que están saliendo al mercado.
Hoy en día, un CIO tiene que pensar primero en la empresa y
cómo la tecnología va a hacerlo posible, especialmente ahora
que nos consideramos más una empresa de tecnología. Todos
somos tecnólogos en cierta medida. Pero es entre lo que hace
nuestro grupo de productos y las responsabilidades de nuestro
equipo de operaciones y tecnología donde realmente vemos que
esta tendencia se está produciendo con bastante rapidez.
Creo que en los próximos años esta línea se difumina más.
Antes de que se produzca, mi cómplice, Gary Glood, Presidente
del Grupo Global de Productos y Soluciones de MasterCard
ha comenzado a colaborar con mi equipo de tecnología dea
seleccionar personal.
Contrataremos jóvenes hombres y mujeres recién licenciados.
Y no nos importa si van a terminar en su grupo o en el mío.
Buscamos aquellos perfiles de habilidades que abarquen estas
disciplinas. Porque, al fin y al cabo, Gary necesita más personal
con una mentalidad tecnológica y yo necesito más personal con
una mentalidad orientada a los productos y los negocios.
¿Cómo encuentra MasterCard un equilibrio entre la tecnología
que desarrolla bajo llave a nivel interno con lo que quiere
descubrir, comprar y traer de fuera?
Hay que tener en cuenta ambas situaciones hipotéticas. Hay que
mirar fuera, y tener en cuenta el desarrollo a nivel interno. Hemos
creado una función llamada MasterCard Labs en los últimos
años dea centrarnos en las innovaciones, y gira en torno a la
idea de que si esto nos va a reportar dinero el próximo año, no
estaremos traspasando los límites.
Queremos que se centren en cosas que van más allá. Nuestro
Director de Innovación, Garry Lyons, ha creado un mecanismo
que, en cierta medida, nos permite actuar casi como un
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
inversionista de riesgo. Vamos a traer nuevas empresas. Hace
dos meses, en Silicon Valley, vinieron 16 empresas de reciente
creación dea darnos un resumen en 15 minutos de lo que querían
hacer. De esas 16, quizás continuemos con tres.
Les ofreceremos algo de capital inicial, obviamente a cambio
de una dete de su empresa. Después, les daremos espacio de
oficinas y acceso al asesoramiento de nuestro equipo, porque,
insisto, las mejores ideas no vienen siempre de dentro de la
empresa.
Es una forma de aprovechar la fuerza, las instalaciones y el
personal de nuestra empresa dea ayudar a estas empresas
emergentes a prosperar.
MasterCard finalizó hace poco una serie de transacciones dea
expandir su presencia internacional y aprovechar más recursos
globales. ¿Por qué es tan importante contar con un equipo de
trabajo diverso?
La diversidad de talento es clave. Uno de los problemas más
graves a los que nos enfrentamos en Norteamérica es la falta
de mujeres jóvenes, en los primeros cursos de secundaria, que
estudien ciencias, ya sea matemáticas, química, tecnología,
ingeniería u otras materias relacionadas.
Así pues, una de las iniciativas que tenemos en marcha se
centra en gran medida en las mujeres y la tecnología. En nuestra
empresa, el 80 % de las compras son realizadas o influenciadas
por mujeres. Pensar que vamos a desarrollar productos en
un entorno dominado por los hombres que satisface las
necesidades de las consumidoras es probablemente una idea
discutible.
Creemos que dete de nuestro papel debería ser ayudar a las
jóvenes mujeres a comprender lo importante que es plantearse
una carrera de ciencias y tecnología. A detir de ahí, tenemos
que centrarnos en cómo encontrarlas, contratarlas y retenerlas.
Las mujeres realizan más pausas en su carrera que los hombres,
y cuando esto ocurre en tecnología, tienden a no volver a ella
porque creen que sus capacidades técnicas no son las que
deberían ser.
mayores almacenes de datos del mundo. Y la capacidad de
extraer datos con fines comerciales ha ayudado a MasterCard a
crear una consultoría que llamamos MasterCard Advisors.
La empresa forma ahora dete integral de MasterCard, y es
fundamental dea poder prestar servicios únicos a nuestros
clientes, en este caso, principalmente entidades financieras y
comerciantes. Nuestro almacén de datos y nuestro equipo de
científicos de datos nos ofrecen una ventaja real que podemos
proporcionar cuando unimos esto a nuestra empresa de
consultoría.
Una de las cosas más interesantes que Kevin Stanton, presidente
de nuestra consultoría, ha hecho durante el último año es la
presentación de informes a pequeños comerciantes, ofrecerles
datos por los que de otro modo habrían tenido que pagar a una
consultora dea que los analizara.
Imagine que tiene una peluquería aquí en O’Fallon, MO. Estos
informes pueden extraer datos de forma anónima que permiten
a una pequeña empresa comprobar su situación en comdeación
con la competencia.
Pueden facilitar información [a las pequeñas empresas] acerca
del ticket promedio o datos demográficos de consumidores.
Este tipo de cosas les resulta de gran valor, ya que así pueden
plantearse cómo hacer crecer su empresa, si quieren lanzar una
campaña de cupones especial o algún tipo de programa de
premios.
Contar con este conocimiento es algo que yo, si fuera uno de
estos pequeños comerciantes, consideraría fascinante. Creo que
este tipo de información es increíble, especialmente cuando
piensas que hace 10 años era incluso imposible.
MasterCard es cliente de CSC desde 1995.
CHRIS SAPARDANIS es redactor principal del equipo de
marketing digital de CSC.
En nuestro sector, si te vas dos o tres años, la tecnología
[podría haber cambiado porque] cambia rápidamente. Por eso,
buscamos programas con los que podamos crear redes dea
que las mujeres puedan realizar pausas en sus carreras y luego
formarse dea mantener actualizadas sus destrezas. Este
es el enfoque de desarrollo, búsqueda y retención que
consideramos tan importante.
Antes mencionó su almacén de datos.
¿Qué está haciendo MasterCard con
los datos en lo que se refiere a su
almacenamiento, análisis y uso dea
hacer avanzar la empresa?
El primer proyecto en el que
trabajé cuando me incorporé
a MasterCard hace 20 años
fue la creación de nuestro
almacén de datos.
Tenemos uno de los
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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banca
Continúa la revolución
en los pag s
Innovación promovida
por tarjetas, smartphones
y otras tecnologías
de Ruthie Stribling
Los servicios financieros tradicionales han experimentado
revoluciones en los últimos años que afectan a todo, desde el efectivo
que llevamos hasta el propio monedero. El Leading Edge Forum de
CSC ha identificado los factores que contribuyeron a una revolución
en los pagos hace tres años en su informe “El consumidor conectado
y el futuro de los servicios financieros” y desde entonces hemos sido
testigos de una presión continuada en Bitcoin y Apple Pay, así como
de otras innovaciones y numerosas vulneraciones a la seguridad.
A muchos bancos les preocupa que las empresas de tecnología
estén buscando una transformación más profunda. Pero los bancos
no están indefensos.
“Algunas empresas de tecnología intentarán desintermediar
los bancos y algunas sin duda los ayudarán”, señala Michael
Steinharter, Vicepresidente y Director General de Banca y Mercados
de Capital de CSC. “Sin duda, los bancos tienen la oportunidad de
innovar con los pagos móviles. Sin embargo, la mayor necesidad
y oportunidad reside en añadir más eficiencia y seguridad a
las infraestructuras de pago subyacentes, de modo que los
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10
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
bancos puedan ofrecer pagos —móviles o de otro tipo—,
manteniéndose siempre a la altura de las experiencias que
los nuevos competidores ofrecen al cliente”.
¿Qué lleva en su monedero?
En este punto, la mayoría de la gente sigue pagando en
efectivo o con tarjeta, como lo han hecho durante décadas.
Pero hasta esto está cambiando. Los consumidores, en
particular, los mileniales, están utilizando tarjetas de crédito
y débito con mayor frecuencia, en lugar de efectivo, por
compras de menos de 5 dólares. Según la empresa de
estudios de mercado Euromonitor International, no son
los únicos que están dejando de utilizar efectivo, ya que
el volumen de pagos digitales fue mayor que el de pagos
con papel por primera vez en 2014. Estos cambios en las
preferencias de los consumidores han duplicado el valor global
del mercado de pagos en la última década, alcanzando 47
billones de USD en 2014, según un análisis de Euromonitor.
El incremento en los pagos digitales se ha visto acompañado
de un incremento en las vulneraciones de seguridad, pero
la respuesta de los sectores bancario y de tarjetas ha sido
admirable. Cuando los datos de la cuenta del titular de la
tarjeta se han visto vulnerados, la cuenta se ha cancelado
y las tarjetas se han vuelto a emitir inmediatamente, con
un control gratuito del crédito para mantener al titular de
la tarjeta informado de cualquier actividad potencialmente
fraudulenta. Combinar estas medidas con funciones
mejoradas de seguridad —como números de identificación
personal (PIN) e información de la cuenta cifrada en chips—
ha bastado hasta ahora para mantener
la confianza del consumidor.
También se están incorporando
lectores de huellas dactilares
integrados
directamente en las tarjetas de chip, lo último en transferencia
segura de datos y verificación de identidad.
Si bien las tarjetas con sistema de chip y PIN han sido la norma
en todo el mundo durante un tiempo, se están convirtiendo en un
método comúnmente utilizado en Estados Unidos tras oleadas
de vulneraciones y la orden ejecutiva presidencial de 2014 que
introdujo tecnologías más seguras para los pagos gubernamentales
y mejoras en la corrección de fraudes al consumidor.
¿Cuál es su monedero?
La próxima generación de monederos digitales, que contribuye
también a sustituir el efectivo, está equipada con los esperados
chips de comunicaciones de campo cercano (NFC), cuyo precio
se ha reducido hasta el punto de que ya están ampliamente
presentes en smartphones de bajo y medio coste. Las aplicaciones
de monedero digital en dispositivos con tecnología NFC permiten a
los compradores realizar sus compras pasando sus teléfonos sobre
los terminales en el punto de venta.
El año pasado, estas aplicaciones cobraron fuerza con Apple Pay,
que combina monederos digitales y tecnología NFC con el lector de
huellas dactilares en iPhones y Apple Watch para confirmar de forma
biométrica la identidad de un comprador. Algunos análisis predicen
que el resto del mercado de dispositivos para llevar adoptará los pagos
móviles y la tecnología NFC igual que lo ha hecho Apple Watch.
Los monederos digitales actuales almacenan información en varios
tipos de tarjetas y cuentas, como cupones, premios por fidelidad,
entradas para eventos y seguros. Algunos hasta calculan qué tipo
de pago es el más adecuado, desde un punto de vista financiero,
para una compra específica, por ejemplo, canjear puntos de viajero
frecuente en lugar de pagar con una tarjeta de crédito para ganar
puntos. La tecnología NFC solo está empezando a despegar.
Dentro de poco, en lugar de conceptualizar cómo utilizaríamos un
monedero digital, nos preguntaremos cómo sobreviviremos sin uno.
“Con el tiempo, los pagos móviles van a revolucionar el panorama”,
comenta Dan Hushon, Director de Tecnología de CSC. “Ahora,
algunos de los mayores operadores de telefonía móvil han hecho
que las empresas de tarjetas de crédito participen, recogiendo
millones —alcanzando ya casi los miles de millones— de tarjetas
de crédito que los consumidores han estado utilizando para
sus compras online. Los operadores de telefonía móvil saben a
quién vender, cuánto están gastando y dónde, y cómo ejecutar
programas de fidelidad. Los nuevos modelos de pago que están
surgiendo del mercado móvil van a transformar significativamente
el sector de servicios financieros”.
En 2015, compañías de tecnología como Apple, Google y Samsung
colaborarán y competirán con las entidades financieras y el
veterano PayPal para reclamar su parte.
Los pagos móviles en mercados en desarrollo
Los pagos interpersonales (P2P) también están adquiriendo
movilidad con colaboraciones similares entre compañías de
tecnología y entidades financieras que permiten enviar pagos
a cualquier persona, esté donde esté. Los pagos P2P gozan de
gran aceptación en los mercados emergentes y en desarrollo, en
los que los giros —envíos de dinero a casa desde zonas urbanas
desarrolladas— son esenciales para la supervivencia. El Banco
Mundial prevé que los giros a nivel mundial alcanzarán 581 mil
millones de USD este año y 681 mil millones de USD antes de 2016.
Los teléfonos móviles básicos en regiones en desarrollo como las
zonas rurales de Kenia son mucho más comunes que las cuentas
bancarias, por lo que los sistemas de pago basados en mensajes de
texto SMS están muy arraigados. “Hace menos de una década, los
keniatas que trabajaban en las zonas urbanas tenían menos opciones
para enviar dinero a sus pueblos. Enviaban efectivo por medio de un
conductor de autobús y confiaban en que todo saliera bien”, señala
Erica Slainas, Directora de Entrega de Aplicaciones de CS.
Hoy en día, muchos de ellos utilizan una de muchas plataformas
de dinero móvil, normalmente M-Pesa, para ingresar dinero en una
cuenta almacenada en sus teléfonos móviles y luego enviarlo a otros
usuarios mediante mensajes SMS . protegidos con PIN. Si bien solo
el 25 % de los keniatas tienen cuenta bancaria, más del 40 % utilizan
M-Pesa para pagar facturas, amortizar microcréditos, transferir
dinero y comprar bienes y servicios. Las transacciones por teléfono
móvil en Kenia alcanzaron los 19 mil millones de USD en 2014.
“A medida que los bancos internacionales y algunas entidades
locales se centran intensivamente en mejorar la eficiencia, el
impulso para prestar servicio a este segmento no procede solo de
los bancos. En Kenia, proviene de los propios teléfonos móviles y
operadores de telefonía innovadores, con increíbles resultados”,
comenta Venkataraman Bala, Director de Tecnología para los
Mercados de Banca y Capital de CSC.
La sorprendente ambición de Bitcoin
¿Qué revolución sería integral sin un esfuerzo por derrocar a
una autoridad soberana? En 2012, el Leading Edge Forum de
CSC concluyó que es probable que el propósito de Bitcoin de
triunfar en su búsqueda de la privatización de la divisa tras
milenios de monopolio estatal fuera “demasiado radical”, pero
que su ambición era “sorprendente”.
Desde entonces, Bitcoin ha sobrevivido a la volatilidad de los
precios, seguida de una marcada disminución, batiendo sus
récords en las transacciones e inversiones diarias. En diciembre
de 2013, un Bitcoin costaba 1.200 USD. En febrero de 2015,
costaba 235 USD. Sin embargo, las transacciones diarias
alcanzaron la cifra récord de 100.000 en diciembre de 2014, en
el mismo trimestre que registró la cifra sin precedentes de 129
millones de USD invertidos en nuevas empresas Bitcoin.
Según Bala, a nivel tecnológico, “más importante que Bitcoin
es la cadena de bloques, la base de datos de transacciones
que subyace a su sistema de consenso distribuido. Esta es
la tecnología más importante capaz de alterar los sectores
mediante una transformación digital”.
Claramente, todas estas innovaciones continuarán
acumulándose y creando un entorno de servicios financieros
sin precedentes. Al final, las empresas que tengan mejor
preparadas sus infraestructuras para crear una experiencia
de pagos superior serán las que triunfen
RUTHIE STRIBLING es editora de contenidos del equipo
de marketing digital de CSC.
Más información en
csc.com/banking.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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BANCA
POR QUÉ
LOS BANCOS
deben «aliarse»
para sobrevivir
de Daniel Meere
La dinámica del mercado está
cambiando bruscamente en
el sector bancario. Para seguir
siendo competitivos, los bancos
deben avanzar hacia un modelo
de contratación de proveedores
mediante alianzas.
Los bancos solían pensar que eran especiales, que lo que
hacían era único y más complicado que lo que hacían los
demás y que, por tanto, solo ellos sabían llevar su empresa.
Pero está teniendo lugar una transformación fundamental,
y hacerlo resulta ahora demasiado caro. Ahora, los bancos
se están viendo obligados a aceptar que ya no se pueden
permitir ser especiales.
El modelo “propietario-operador”, en el que los bancos
ejecutan las operaciones por sí solos, está desapareciendo.
Ahora, los bancos pueden contratar a empresas asociadas
hasta tres cuartos de las operaciones que solían realizar ellos
mismos, lo que supone un cambio significativo. Creemos
que la adopción de un modelo de alianza en el que las
capacidades críticas se optimizan y mantienen a nivel interno,
mientras que otras se contratan a empresas asociadas, ofrece
ventajas considerables.
Adoptar un modelo de alianza
A medida que los bancos adoptan un modelo de alianza, la
estandarización se convierte en un factor clave. La capacidad
de conseguir que las cosas se hagan de la misma forma
en todos los segmentos, regiones y unidades de negocio
es un requisito previo para lograr una verdadera eficacia.
Un nuevo modelo de alianza también permite mejorar
la interoperabilidad de los estándares y la alineación de
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
“Para muchos bancos, la mayor
barrera son ellos mismos.”
incentivos para promover la innovación y la inversión, evitando
al mismo tiempo los bloqueos prolongados.
Los bancos no se pueden transformar por sí mismos, y ninguna
organización puede transformarlos tampoco.
Su capacidad de aliarse hábilmente determinará su éxito en el
futuro. Para conseguirlo, los bancos deben adoptar un enfoque
diferente de las alianzas y construir un ecosistema de socios
que les ayude a conseguir este cambio. Los bancos deben
también ver este ecosistema como una comunidad de socios
que trabajan activamente juntos de manera colaborativa por
un bien mayor y para incrementar el valor del banco. Creemos
que este modelo de contratación de proveedores por alianza
está transformando el sector.
Para muchos bancos, la mayor barrera son ellos mismos.
Los bancos siguen teniendo una mentalidad operativa que
les impide sentirse cómodos a la hora de asignar funciones
críticas a una empresa asociada. Existen otros retos en el
mercado que hay que superar. Por ejemplo, los requisitos
normativos impiden a los bancos subcontratar otros aspectos
de su actividad.
Un modelo operacional basado en alianzas con proveedores
adopta numerosas formas. De entrada, hay que cambiar todo
el modelo de adquisición. La carrera de baja de precios no
puede continuar con el nuevo modelo. Hemos descubierto
que resulta más satisfactorio si el director financiero (CFO)
o el director de operaciones del grupo se hace cargo de las
adquisiciones. Puesto que las adquisiciones no pueden formar
parte del problema, deben ser parte de la solución.
Proceder al cambio con éxito
Para migrar satisfactoriamente a un modelo de alianza, es
esencial contar con un liderazgo eficaz que promueva y
gestione el cambio. Para promover el cambio, hay que hacerlo
de arriba abajo, y tiene que controlarse en todo el grupo.
Alguien, preferiblemente el CFO o COO del grupo, debe
imponerse en todas las unidades de negocio haciendo uso de
su carisma y su autoridad. Además, esta persona debe tener
una clara misión de superar el cambio.
Los bancos pueden obtener muchas ventajas con la
subcontratación. Cuando los bancos subcontratan, crean un
modelo operativo más eficiente y ligero. Tienen menos por lo
que preocuparse. En primer lugar, tienen menos en su balance
de situación. Y, si tienen menos en su balance de situación,
necesitan menos capital para el aprovisionamiento, ya que el
riesgo de que las cosas salgan mal es menor.
Para responder a los cambios bruscos en el sector, los
bancos deben replantearse su modelo operativo. Al adoptar
nuevas tecnologías mediante la migración a un modelo de
contratación de proveedores por alianza, los bancos pueden
aprovechar eficiencias de nueva generación que les ayudarán a
sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo.
Daniel Meere es socio gerente de la División de Consultoría en
Banca y Mercados de Capital de CSC.
Daniel Meere is managing detner, Banking & Capital Markets
Consulting, at CSC.
Para obtener más información acerca
de CSC en el sector bancario, visite
csc.com/banking.
INVIERNO 2015/16
2015/16 || CSC
CSC WORLD
WORLD
INVIERNO
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SALUD
Innovación de alto
rendimiento:
Una senda
transformadora
en las ciencias de la vida
de Steve Andrade
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
El sector de las
ciencias de la vida
está experimentando una
transformación significativa, desde
el servicio a una población que envejece en los
mercados desarrollados y una clase media en crecimiento en
los mercados emergentes, hasta el aprovechamiento de los
avances científicos y tecnológicos.
Las compañías del sector de ciencias de la vida tienen múltiples
motivos para sentirse optimistas con respecto al futuro. Pero
esta confianza se ve mermada por las presiones por conseguir
rendimiento para sus accionistas a corto plazo. Las compañías del
sector de ciencias de la vida operan en un entorno caracterizado
por la reducción de los canales de distribución, una intensificación
de la aversión a los riesgos reglamentarios, la pérdida de
exclusividad de los productos y otros problemas relacionados
con el mercado. Aunque son complicados, estos retos también
presentan nuevas oportunidades, ya que las empresas tienen que
compensar la mejora de los resultados en materia de salud con las
reducciones de los costes.
La innovación es crucial en el sector. Para seguir siendo
competitivas, las compañías del sector de ciencias de la vida
deben innovar haciendo un uso eficiente del capital en toda la
empresa, incluyendo investigación y desarrollo (I+D), cumplimiento
normativo, cadena de suministro y comercial, lo que denominamos
«innovación de alto rendimiento».
Las compañías deben desarrollar estrategias de innovación
que aborden aspectos clave como la optimización del I+D para
incrementar la productividad y mejorar el aprovechamiento de la
información normativa en toda la empresa para que los pacientes
accedan más rápido a los tratamientos en todo el mundo. Es
fundamental complementar estas estrategias de innovación con
estrategias de transformación de los costes.
Innovar en la cadena de suministro
Un aspecto de especial interés para CSC es lo que llamamos
«cadena de suministro de nueva generación». La cadena de
suministro de las ciencias de la vida va a migrar de un modelo
basado en pedidos a un modelo basado en existencias para
responder a los paradigmas de la medicina personalizada
posibilitados por los avances científicos. La cadena de suministro
de próxima generación será más flexible, fiable, receptiva,
transparente y segura.
La cadena de suministro de nueva generación contribuirá en gran
medida a la adaptación a los cambios en la provisión de modelos
de asistencia y la protección de las marcas. CSC considera los
siguientes aspectos, promovidos por las necesidades normativas,
legislativas y empresariales, oportunidades a corto plazo para
construir los cimientos de una cadena de suministro de nueva
generación:
Localización y rastreo/Serialización: Para las compañías del sector
de ciencias de la vida, resulta esencial entregar los productos a
los clientes dentro del plazo establecido y de manera precisa. No
obstante, las leyes de codificación y serialización de los productos
farmacéuticos en los diferentes países varían de manera notable e
incongruente. Las compañías pueden hacer uso de la tecnología
avanzada no solo para cumplir con las normativas, sino también
para crear valor más allá del cumplimiento.
Creemos que la trazabilidad debe formar parte de una perspectiva
de cadena de suministro más amplia y estratégica. Esto implica
tener en cuenta clientes, pedidos, inventario, sistemas y socios. La
mayor parte de los datos de trazabilidad que necesita una empresa
reside en los sistemas de los socios, por lo que una organización
eficiente de estos datos es también esencial para lograr el éxito.
El cumplimiento en materia de trazabilidad y serialización requiere
adoptar un enfoque organizado de los programas que incluye
a las correspondientes partes interesadas, como los socios de
fabricación, envasado, transporte y logística. Las compañías deben
también aliarse con empresas que ofrezcan recursos y capacidades
a escala global.
Transparencia y visibilidad de la cadena de suministro en tiempo
real: La buena noticia es que la serialización eficiente permite
mejorar la transparencia de la logística en toda la cadena de
suministro. Y, especialmente en el sector de ciencias de la vida, la
transparencia adquiere más importancia ahora que nunca, ya que
los consumidores exigen cada vez más una garantía del origen de
los productos y servicios.
Un buen ejemplo de solución avanzada de visibilidad en tiempo
real de la cadena de suministro es el paquete de sistemas de
localización de seguridad OmniLocation de CSC, que permite
hacer un seguimiento de las personas implicadas, los vehículos, el
material y los activos. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas
pueden utilizar OmniLocation como parte de su estrategia de
serialización para hacer un seguimiento de las existencias, así como
a efectos de gestión de riesgos.
Adoptar tecnologías emergentes
A medida que las compañías del sector de ciencias de la vida
consiguen un equilibrio entre innovar para crecer y ahorrar en
costes, sus estrategias de negocio deben incorporar tecnologías
como la nube, el big data y el «Internet de las cosas». Esto supone
adoptar tecnologías como las redes sociales y la movilidad, que
ayudan a digitalizar nuevos modelos y procesos comerciales y
promueven la participación de la cambiante combinación de partes
interesadas en el sector sanitario, incluida la creciente influencia de
los pacientes. Para algunos, implicaría también integrar tecnologías
emergentes para el sector sanitario, como la incorporación de
tecnología «para llevar» en los ciclos de vida de los productos.
Los retos y oportunidades de transformación en el mercado de
ciencias de la salud son enormes para las compañías del sector
de ciencias de la vida. Las tecnologías de nueva generación
desempeñarán un papel fundamental en la transformación del
sector. Escoger el ecosistema correcto de socios de tecnología
empresarial será clave para que los ejecutivos de ciencias de la vida
se abran camino satisfactoriamente en esta era de transformación
en el sector y ejecuten estrategias de innovación de alto
rendimiento para alcanzar los objetivos empresariales deseados
Steve Andrade es Director General del Grupo Global de
Ciencias de la Vida de CSC.
CSC en el sector de ciencias
de la vida
Gracias a sus profundos conocimientos del sector y una
dilatada experiencia que casi no tiene igual, CSC ofrece a
las compañías del sector de ciencias de la salud un acceso
exclusivo a tecnología líder, servicios de consultoría e
información de expertos en el sector.
Más información en
csc.com/life_sciences.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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BIG DATA
dentro de la mente
del comprador social
Las empresas exploran nuevas formas de escuchar, controlar
e interaccionar con los clientes.
de Cal Harrison
Me gustan:
Zara,
Starbucks,
Nutella, Candy
Crush Saga,
Instagram,
Pins:
Ideas y técnicas
de scrapbooking
Suscripciones:
Groupon
Escritos:
un post
mensual
en mi blog
Viajes
Amigos en
Facebook:
843
Aplicaciones
móviles:
Amazon, iTunes,
Uber...
Seguidores en
Twitter:
280
La mayoría de los comerciantes saben que sus clientes
utilizan las redes sociales para comparar y opinar sobre
productos y servicios. La mayoría ha invertido incluso
en herramientas de las redes sociales para escuchar,
controlar e interaccionar con estos clientes. Pero este es
solo el primer paso.
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Pocas empresas saben realmente lo que motiva a los
compradores sociales, y son incluso menos las que han
integrado totalmente los datos que tienen con sistemas
y procesos empresariales clave. Existe una oportunidad
de entrelazar bien las redes sociales —y, por extensión,
las tecnologías móviles— con las operaciones de la
empresa para sincronizarlas con las de los compradores
sociales.
“Hasta hoy, la mayoría de los programas se han centrado en la
gestión de la reputación y en crear conexiones, pero esto está
cambiando”, señala John Blackburn, Vicepresidente y Director
General de CSC para los sectores de venta minorista, clientes
y transporte. “Al incorporar activamente los datos de redes
sociales y combinarlos con puntos de datos más tradicionales
como el punto de venta, el conocimiento del comprador y
el inventario, los vendedores pueden optimizar mejor sus
estrategias de comercialización, desarrollar planes de demanda
más precisos y segmentar sus campañas de marketing”.
Las empresas deben conocer las nuevas tendencias de compra
relacionadas con las redes sociales y planificar respuestas en
múltiples etapas por medio de:
• Un conocimiento del tipo de información que los clientes
buscan acerca de empresas, productos y servicios
• Un entendimiento de las conexiones y las afiliaciones que los
clientes tienen en las plataformas sociales
• La extracción de información significativa de los datos para
respaldar las estrategias de venta y productos
• La interacción con los clientes utilizando métodos que les
gustan: juegos, opiniones sobre productos, etc.
• La oferta de productos y servicios para comprar a través de
las redes sociales de manera segmentada y auténtica
Integrar las redes sociales en la experiencia de compra
Los vendedores están liderando la integración de las redes
sociales en el proceso de compra, lo que las convierte en un
canal principal para que los clientes obtengan información
acerca de nuevos productos, ofertas y eventos. Los
componentes sociales como las opiniones y los comentarios,
y la integración con plataformas como Pinterest o Tapiture
ayudan a los clientes a tomar decisiones de compra de
productos y prestaciones.
Por ejemplo, el vendedor de artículos especializados WilliamsSonoma ofrece a los clientes acceso a opiniones sobre
nuevos productos de cocina y enlaces a vídeos y blogs sobre
productos y recetas en las redes sociales. Los anuncios sobre
eventos en tienda y promociones son gestionados por la tienda
local y se publican en Twitter, Pinterest y Facebook. Compañías
como Zara y US Airways, entre otras, hasta ofrecen a los
clientes la opción de notificar problemas en Twitter.
Estas propiedades de las redes sociales son herramientas
poderosas para prolongar las relaciones más allá de la venta.
Sumándose a la ola de los «do-it-yourselfers», Best Buy ofrece
blogs gestionados por sus empleados y clientes, y centrados
en la resolución de problemas comunes con los sistemas de
entretenimiento para el hogar.
Conectar con los clientes online
Hasta ahora, las ventas online a través de las redes sociales
no han estado a la altura de las expectativas. Las tiendas de
Facebook no han alcanzado el éxito esperado, aunque los sitios
de venta orientados a las redes sociales o los móviles, como
Etsy y Tapiture, parecen ofrecer grandes posibilidades. El reto
principal consiste en ofrecer una experiencia personalizada.
“Los vendedores se enfrentan a más competidores que
nunca”, señala Blackburn. “Está claro que los clientes quieren
una experiencia estimulante en todos los puntos de contacto
digitales y físicos. Las plataformas sociales, combinadas con
la movilidad y la presencia física en una tienda, ofrecen una
experiencia agradable y enriquecedora para el comprador, que
es lo que los vendedores quieren capturar”.
Las aerolíneas y otras compañías de transporte se encuentran
entre las primeras en aprovechar la escucha social, el control
y el análisis de opiniones. Recientemente, KLM Royal Dutch
Airlines dedicó un equipo a buscar durante cinco días en las
redes sociales pasajeros que experimentaban problemas en sus
viajes en todo el mundo. El equipo respondió con una respuesta
#EncantadosdeAyudar creativa y relevante, publicada y
personalizada en tiempo real, incluso si los pasajeros no
estaban volando con KLM.
Ventas y marketing selectivos
Las empresas pueden analizar las opiniones en las
publicaciones de redes sociales, su origen y nombres y
ubicaciones específicos para crear un mapa de opiniones
de los aspectos en los que detectan más enfado, emoción
o satisfacción. Esta información les ayuda a crear mejores
relaciones con los clientes y campañas de ventas y marketing
más selectivas.
“La escucha social permite conocer bien qué gusta y no gusta a
los clientes sobre los productos y servicios”, afirma Usha Jose,
Director Asociado del Centro de Excelencia de Redes Sociales
de CSC. “Esta información puede resultar útil para suscitar
ideas de productos y servicios innovadores o simplemente
conectar con clientes en el momento adecuado”.
Nueva plataforma para la gestión de las redes sociales
Mantener una presencia consistente en las redes sociales por
todos los canales y geografías y gestionar al mismo tiempo
la entrada de enormes volúmenes de datos puede resultar
una tarea abrumadora. Las herramientas de las redes sociales
tradicionales ayudan a las empresas a recopilar indicadores de
la interacción. Sin embargo, cada vez son más las empresas
que buscan formas de combinar estos indicadores con datos
procedentes de los sistemas empresariales para funciones
como la gestión de la marca y la reputación, las ventas, el
marketing, la atención al cliente, RR. HH. y operaciones.
Una plataforma de gestión de las redes sociales de nueva
generación permite realizar una captación más selectiva y
mejorar los análisis para las tomas de decisiones.
“Estamos siendo testigos de una tendencia fundamental
hacia la integración de las conexiones sociales en todo lo
que hacemos, ya sea dentro o fuera de la oficina”, señala
Jose. “Todas las empresas, sean del tipo que sean, están
experimentando un incremento de la demanda por aprovechar
de manera novedosa estas conexiones personales a través de
una gestión innovadora de las redes sociales”.
Cal Harrison es administrador sénior de contenidos del
equipo de marketing digital de CSC para la nube, las redes
sociales, la movilidad y la analítica.
Más información acerca del Centro de
Excelencia de Redes Sociales de CSC en
csc.com/socialcoe.
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BIG DATA
Almacenamiento
definido por software
La plataforma de datos
de nueva generación
para el centro
de datos definido
por software
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Una edición de Technology Spotlight de IDC
La informática empresarial está evolucionando hacia un centro de
datos definido por software como resultado del abaratamiento del
hardware básico, la aceleración de la conectividad y el creciente auge
de la virtualización, el big data, la movilidad y la computación social.
Las aplicaciones y la infraestructura ya no dependen de
recursos físicos, sino que más bien residen virtualmente en
cualquier punto de la red o nube empresarial. Para responder
rápidamente a esta tendencia, se está adoptando cada vez más
el almacenamiento definido por software (SDS, por sus siglas en
inglés), en el que además el almacenamiento de datos depende
menos de la infraestructura física y se puede localizar
cuando más se necesita.
Introducción: El DAS ha muerto: larga vida al DAS
La evolución de la informática empresarial ha quedado
bien documentada con el liderazgo de la virtualización
y la computación en nube en la forma en que las
empresas actualizan su infraestructura de TI. El
abaratamiento del procesamiento y la capacidad
y la relativa ralentización de la salida al mercado
de las soluciones personalizadas han cambiado
el enfoque de la innovación, que ha pasado de
centrarse en el hardware a centrarse en el software.
Aunque inicialmente pertenecían al dominio de la
computación, las soluciones basadas en software
están entrando en los dominios de almacenamiento
y redes. Así pues, la informática empresarial está
entrando en la era del centro de datos definido por
software, en el que tanto las aplicaciones como la
infraestructura se crean rápidamente en el software
y se instalan en hardware básico de bajo coste.
IDC percibe un cambio rápido en el aspecto de
almacenamiento de la informática empresarial.
Hasta hace poco, todo el almacenamiento era
físico. Posteriormente, las arquitecturas de redes
de almacenamiento compartidas como las redes
de área de almacenamiento (SAN) empresariales
se convirtieron en una alternativa a los conectores
SCSI paralelos y los dispositivos de almacenamiento
de acceso directo o DAS. Estas arquitecturas
fueron el sustituto perfecto para las infraestructuras de TI
fragmentadas, ineficaces y susceptibles a errores.
A medida que las soluciones y conectores en serie ópticos
utilizaban nuevos protocolos, la infraestructura de TI adquirió
rápidamente una mayor eficiencia y agilidad, y se consolidó
densamente. La virtualización desempeñó un papel clave a la
hora de crear un entorno de computación único y homogéneo.
El disco compartido se convirtió en el pilar de la mayoría de los
entornos de TI. Con las nuevas cargas de trabajo y la innovación
continuada por parte de empresas de la Web 2.0 y en el software
de código abierto, parece que existe una mayor presión por
volver a los días del DAS. Solo que esta vez el almacenamiento
es una combinación basada en software de almacenamiento
compartido y DAS, lo que da lugar a un recurso virtual capaz de
residir en cualquier punto de una red o nube.
La versión actual del DAS presenta diferencias en diversos
aspectos. Por ejemplo, las plataformas de hardware son
un bien básico por naturaleza, y existe un mayor grado de
interoperabilidad entre plataformas fabricadas por diferentes
proveedores. El uso de tecnologías de virtualización de redes,
almacenamiento y servidores basadas en software permiten
IDC prevé que el SDS se convertirá en el
mecanismo establecido para diseñar plataformas
de almacenamiento de nueva generación.
aunar más fácilmente elementos dispares del hardware en un
único espacio de nombres. El desarrollo de bases de datos NoSQL
ayuda en la organización de datos local y la persistencia de datos
estructurados y sin estructurar. Los avances y velocidades que
ofrecen las interconexiones actuales están mucho más en línea
con el hardware y permiten incrementar el intercambio de datos
entre plataformas de software.
El éxito de las redes de área de almacenamiento reside en la
migración hacia un almacenamiento definido por software. Estas
soluciones de almacenamiento compartido se han hecho tan
asequibles y versátiles que pueden procesar casi cualquier carga
de trabajo en el centro de datos actual. Las siguientes tendencias
clave están promoviendo la unión entre DAS basado en software
y el almacenamiento compartido:
•
•
•
Las empresas están almacenando más datos en sus entornos.
Estos conjuntos de datos en expansión no solo incluyen
datos estructurados, sino también datos semiestructurados
y sin estructurar. A diferencia de los datos de archivo, que
incluyen básicamente datos en frío, estos conjuntos de datos
deben analizarse periódicamente y, por tanto, deben estar
próximos a una capa informática.
Además de la virtualización de aplicaciones de misión crítica
en equipos y servidores, las nuevas aplicaciones, que abarcan
desde big data hasta redes sociales y casos de uso móviles,
se están incorporando rápidamente a la informática estándar.
Los nuevos productos de infraestructura como servicio
basada en la nube híbrida se están adoptando en toda una
amplia gama de sectores para suplantar la infraestructura
local. Las nuevas plataformas de hardware contienen CPU,
memorias y discos más rápidos, y se pueden conectar a
través de redes de altísima velocidad.
Además, Internet ha adquirido velocidad, lo que permite a las
empresas distribuir geográficamente a su personal.
A la vanguardia de estas tendencias se encuentran los pesos
pesados de las tecnologías de la información: el auge de la
movilidad, la política «tráigase su propio dispositivo» y las redes
sociales. Las empresas de servicios de nube y redes sociales han
liderado el almacenamiento definido por software para reducir
costes desarrollando y manteniendo por sí mismas toda la pila.
A partir de ahí, ha resultado fácil mostrar a otras empresas el
valor de estas soluciones o comenzar a ofrecer servicios basados
en software a través de la nube. La política «tráigase su propio
dispositivo» y las redes sociales van de la mano, lo que hace
que las empresas tengan que analizar los datos distribuidos por
motivos competitivos o normativos
Como resultado, IDC prevé que el SDS se convertirá
en el mecanismo establecido para diseñar, entregar y
consumir datos. Para 2015, los ingresos comerciales
por SDS superarán los 1,8 mil millones de USD.
.
Lea la edición completa de Technology Spotlight de
IDC, patrocinada por CSC y EMC, en csc.com/SDS.
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2015/16 || CSC
CSC WORLD
WORLD
INVIERNO
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CIBERSEGURIDAD
C
on una capitalización que
MarketLine preveía que
superaría los 143 billones de
USD en todo el mundo en
2014, el sector de servicios financieros es
un blanco prioritario para la ciberdelincuencia. Los hackers y grupos criminales
organizados están mejorando constantemente sus técnicas para evadir los
controles de seguridad de la información.
La seguridad de la información debería
basarse en los riesgos, y el cumplimiento
debería ser un factor importante, pero
no el único. Las graves vulneraciones
de la seguridad en Target, KB Kookmin
Card y JP Morgan Chase muestran que
el cumplimiento no es necesariamente
una garantía de que todos los riesgos se
controlen y mitiguen de forma adecuada.
A medida que los ciberdelincuentes aceleran sus tentativas de cometer fraudes
financieros, usurpaciones de identidad y
ataques por denegación de servicio, la
ciberdelincuencia se ha convertido en un
riesgo empresarial presente en la mayoría
de los órdenes del día de las juntas ejecutivas. A continuación, incluimos algunas
estrategias de mitigación para responder
a estos desafíos cada vez más acuciantes.
DESAFÍO 1
DESAFÍO 2
La ciberseguridad es un problema
dinámico. El agente de la amenaza es
desconocido y hábil, y opera encubierto,
buscando el eslabón más débil para
explotarlo. Pero aunque la ciberdelincuencia está generalizada y plantea una
amenaza grave para la seguridad económica y nacional, numerosas entidades
financieras siguen sin compartir
información sobre amenazas, ya sea
internamente o a nivel externo.
Las entidades financieras de hoy
permiten realizar operaciones plurinacionales mediante servicios compartidos
centralizados y centros regionales para
prestar servicios empresariales rentables, eficientes y centrados en el cliente.
Como resultado, los sistemas bancarios
modernos han evolucionado más allá
de las fronteras legislativas. Asimismo,
el sector de servicios financieros está
rigurosamente regulado por diferentes
requisitos normativos (a veces contradictorios) a nivel estatal, nacional e
internacional.
Riesgo
de ciberamenazas
emergentes
y avanzadas
Las empresas deben adoptar un enfoque
integral de la ciberseguridad, una
estrategia a dos bandas basada en los
riesgos. En primer lugar, las empresas
deben identificar el riesgo en un
momento dado y después llevar a cabo
revisiones periódicas para identificar
cambios en el panorama de la amenaza.
En segundo lugar, deben llevar a cabo
evaluaciones de riesgos continuas
adoptando un proceso de control para
las amenazas desconocidas. Una empresa
puede mejorar su defensa utilizando
un control del comportamiento de los
indicadores de amenazas con recursos
de análisis y notificación. Todo control de
riesgos continuo requiere el aprovechamiento de la información interna y externa
sobre amenazas y la incorporación de
componentes proactivos como «honeypots» y análisis de malware.
Cumplimiento de las
normativas en todos
los territorios
Así pues, las empresas de servicios
financieros deben desarrollar un marco
de cumplimiento identificando todos los
requisitos aplicables, seguido de la eliminación de obligaciones superpuestas.
Posteriormente, los requisitos y controles
deberán correlacionarse con las normativas específicas de cada país.
CHRISTIAN HAIDER es consultor jefe
en seguridad de la información para la
División de Ciberseguridad Global de CSC.
Riesgos
El nuevo
panorama
de
de Christian Haider
en el sector de servicios financieros
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
DESAFÍO 3
DESAFÍO 4
Los modelos de TI tradicionales solían
subcontratar funciones exclusivamente
no esenciales, como el mantenimiento de
equipo. Sin embargo, los nuevos modelos
llegan mucho más lejos dentro de la
cadena de suministro. Las empresas de
servicios financieros actuales dependen
de ecosistemas de socios para prestar
servicios rentables, eficientes y centrados
en el cliente.
Los clientes reales y potenciales esperan
recibir una experiencia excepcional de
manera ininterrumpida, y los acuerdos
de nivel de servicio pueden imponer
sanciones económicas si una entidad
incumple un acuerdo contractual con
los clientes. Para apoyar a la empresa,
la tolerancia en términos de tiempo de
inactividad y pérdida de datos es prácticamente nula.
La mayoría de las entidades de servicios
financieros han empezado a consumir
servicios en nube y contratar socios
comerciales para desempeñar funciones
como la gestión de reclamaciones y el
corretaje de seguros. Estas tendencias
incorporan complejos requisitos de intercambio de datos y nuevos retos en materia
de seguridad de la información.
Las entidades deberían determinar cómo
repercuten en la empresa las interrupciones en los servicios y traducir este
impacto en objetivos adecuados de
tiempo de recuperación y punto de
recuperación. Asimismo, las unidades de
negocio deben elaborar planes de contingencia que incluyan prácticas de trabajo
alternativas y procesos para apoyar a la
empresa durante un desastre.
La seguridad de la
información más allá
de las fronteras de la
empresa
Todo marco de control de riesgos de
los proveedores integral debería incluir
funciones y responsabilidades claramente definidas, así como evaluaciones
periódicas de riesgos de los proveedores.
Asimismo, debe velar por que los requisitos de seguridad de la información y los
acuerdos de nivel de servicio se formalicen
en contratos legalmente vinculantes con
derecho a controlar y auditar.
Continuidad de
las operaciones y
recuperación ante
desastres
Un marco de control de riesgos de proveedores debe velar por que los proveedores
estén correctamente preparados para
responder a un desastre, y también deben
identificarse proveedores alternativos para
prestar servicios fundamentales.
La globalización de los viajes y la
economía mundial obliga a las empresas
a controlar proactivamente las incidencias en todo el mundo y elaborar
un plan pandémico para el peor de los
casos. La comunicación con los clientes
y socios comerciales es fundamental, por
lo que las empresas deben plantearse
utilizar las redes sociales como canal de
comunicación.
DESAFÍO 5
Seguridad de los
datos, protección
de la privacidad y
transferencia de
datos más allá de
las fronteras
La evolución de las entidades financieras
hacia operaciones plurinacionales ha
añadido complejidad a los requisitos
normativos e intensificado las inquietudes
en materia de seguridad y protección de
datos más allá de las fronteras virtuales.
Asimismo, muchas empresas no clasifican
claramente los datos según su importancia y confidencialidad. Por tanto, no
entienden qué información es la que
más importa. Las entidades de servicios
financieros deberían adoptar un enfoque
holístico de los requisitos de protección
de datos, basado en un marco de gestión
de datos integral.
Un elemento fundamental de este marco
es la identificación de flujos de datos
dentro y fuera de la empresa y su correlación con el entorno de control de la
empresa. Deberá realizarse una evaluación
de riesgos para identificar deficiencias en
el control y desarrollar una estrategia de
ejecución para mitigar los riesgos.
Muchos países están adoptando
programas estratégicos nacionales y
regionales específicos, y cada vez son
más los que incorporan la obligación
de informar sobre filtraciones de datos.
Ello requiere un análisis integral de las
sospechas de incidencias para determinar
si se ha producido una filtración y, por
tanto, deben proporcionarse capacidades
de análisis sofisticadas a nivel interno o a
través de un socio de confianza
El desafío de lo desconocido
LLos problemas en materia de cumplimiento atormentarán eternamente
a las entidades de servicios financieros. Pero la ciberdelincuencia es
una amenaza cada vez más sofisticada, financiada y persistente que no
se puede pasar por alto. El énfasis actual en materia de seguridad de
la información no se halla tanto en responder a los riesgos conocidos
como en prepararse para los desconocidos.
Contrariamente a lo que afirma el viejo dicho, lo que no conoces puede
perjudicarte!
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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Cloud Computing
lanza una nueva
línea de negocio
con la colaboración de CSC
de Peter Krass
El grupo óptico privado líder en el mercado expande
su gama de productos con audífonos y pruebas de
audición y se centra en la migración a la nube.
¿Cómo acelera el grupo su crecimiento cuando ya se ha convertido en la empresa óptica privada más grande
del mundo? En Specsavers, se hace lanzando una nueva línea de negocio.
La empresa con sede en Guernsey, Reino Unido, opera aproximadamente 2 000 tiendas en 10 países, además
de una cadena de suministro integral con 10 plantas de fabricación y almacenes para aprovisionarlas. Las
tiendas, que son operadas por propietarios independientes pero reciben apoyo en contabilidad, recursos
humanos y otros servicios de la sede principal de Specsavers, ofrecen toda una gama de productos y servicios ópticos, que incluye exámenes oculares y prescripciones, monturas y lentes de contacto. Más de 30 años
después de la apertura de su primera tienda, Specsavers cuenta con más de 30 000 empleados y factura
anualmente más de 1 800 millones de libras esterlinas (aproximadamente 2,5 mil millones de euros).
Como indican estas cifras, la dirección de Specsavers se ha centrado en el crecimiento, principalmente con
la apertura de nuevas tiendas, la expansión a nuevos países y la incorporación de servicios. Pero, recientemente, la empresa ha querido continuar su crecimiento creando una línea de negocio que, aunque nueva,
está estrechamente relacionada con su actividad: el tratamiento de la pérdida auditiva. La línea de negocio
arrancó rápidamente. Solo en 2012, las tiendas Specsavers suministraron más de 78 000 audífonos.
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Convertirse en un proveedor cualificado
El siguiente paso para Specsavers consistió en expandir aún más
su gama de productos y servicios para el tratamiento de la pérdida
auditiva convirtiéndose en proveedor cualificado del Sistema
Nacional de Salud británico (NHS). Desde principios de 2012, el
NHS ofrece su plan «Any Qualified Provider (AQP)», que permite
a los ciudadanos británicos obtener servicios de salud selectos
y gratuitos de proveedores autorizados, lo que incluye tiendas y
hospitales cualificados. Los proveedores deben solicitar y obtener la
aprobación del NHS antes de entrar en la lista AQP.
Este nuevo plan presentó a Specsavers una nueva oportunidad
de crecimiento. El NHS ya ofrecía de forma gratuita pruebas de
audición, audífonos y asistencia posoperatoria a mayores de 50
años. Pero ahora la actual división de tratamiento de pérdida
auditiva de Specsavers podría expandirse para cumplir los requisitos
de NHS y convertirse en una nueva opción para los pacientes.
No obstante, la oportunidad del NHS también presentó diversos
desafíos. Para empezar, no habría un único contrato estándar: cada
región del Reino Unido se gestionaría por separado. Asimismo,
como proveedor cualificado, Specsavers necesitaría cumplir con
los requisitos de gestión de información del NHS y los diferentes
requisitos de datos con cada contrato regional. Además, la
ubicación del alojamiento, los controles de seguridad y el nivel de
integración con los sistemas y redes del NHS no estaban definidos
y eran, básicamente, desconocidos. Y, quizás el que constituye
el reto más complejo: Specsavers no tenía ni idea de a cuántos
pacientes iba a atender, o con qué rapidez podría crecer el número
de pacientes. “Había muy poca visibilidad”, comenta Karl de Bruijn,
Director de TI del Grupo Specsavers. “De ahí que era necesario
ofrecer un servicio que fuera escalable y flexible para adaptarse a la
demanda.”
Una solución en la nube
La solución de infraestructura de TI de Specsavers para sustentar
la nueva línea de negocio implicó migrar a la nube, con la
colaboración de CSC. La nube ofrecía importantes ventajas a
Specsavers. Gracias a su capacidad bajo demanda, Specsavers
podría añadir capacidad de computación y almacenamiento a
medida que creciera el número de pacientes con problemas de
audición. Además, los costes estarían en línea con la demanda,
ya que la nube ofrece un modelo de precios de pago por uso. El
servicio CloudCompute de CSC ofrecía dos ventajas adicionales:
altos niveles de gobernabilidad y seguridad, y la experiencia
previa de CSC trabajando con el NHS. Por contra, el proveedor
de alojamiento que Specsavers había empleado hasta entonces
no tenía experiencia alguna trabajando con este sistema de salud.
“La oferta de nube de CSC satisfacía todos nuestros requisitos”,
señala de Bruijn.
En materia de seguridad, lo que de Bruijn describe como
“esencial para nuestro entorno”, la solución CloudCompute de
CSC ofrecía importantes ventajas. Los problemas de control del
acceso podrían resolverse mediante un diseño cuidadoso, una
autentificación multifactorial y otras medidas. La disponibilidad
podría garantizarse adoptando medidas rigurosas de recuperación
de desastres y la capacidad de Specsavers de mantener copias de
datos en sus propios centros de datos. Los problemas en términos
de titularidad de los datos podrían resolverse con las condiciones
contractuales adecuadas, y se podría responder a las amenazas
maliciosas para la ciberseguridad.
Cliente: Specsavers U.K.
RETO:
• Adaptar las tecnologías de la información al rápido
crecimiento en el nuevo mercado
• Cumplir con los estrictos requisitos de gestión y
seguridad de la información de los pacientes
Solución:
• Migrar los sistemas a la nube
• Aliarse con CSC
Resultados:
• Mejora de la agilidad y la escalabilidad de las
tecnologías de la información
• Implementación rápida del proceso de negocio
• Costes iniciales reducidos
Una combinación ganadora
Con la solución y la ayuda de CSC, Specsavers solicitó y consiguió
la aprobación para entrar a formar parte de la lista de proveedores
de tratamiento de la pérdida de audición del NHS bajo el plan
AQP. Ahora, con la migración a la nube, Specsavers puede
adaptar la capacidad para hacer frente a los niveles de demanda
imprevisibles. CSC pudo también reducir los plazos necesarios
para integrar los sistemas de TI de Specsavers con la red del
NHS, lo que era importante, ya que el NHS exige que los datos de
pacientes con problemas de audición que se benefician del plan
AQP estén alojados en sus sistemas (no en los del proveedor), y
que se integran también con el sistema de búsqueda y reserva del
NHS. Esto ayudó también a ofrecer una experiencia mejorada a
los clientes de Specsavers con problema de audición. Todas estas
ventajas ayudaron a Specsavers a alcanzar sus objetivos en cuestión
de meses, sin costes iniciales.
En lo que respecta al futuro, de Bruijn afirma que Specsavers
tiene pensado migrar también su línea privada de tratamiento de
la pérdida de audición a la nube. “Aunque antes comprábamos
nuevo hardware y requeríamos plazos de tiempo considerables,
ahora nuestra apuesta se centra en la migración de datos y algunas
instancias de instalación”, explica. “En el futuro, más sistemas y
aplicaciones de Specsavers se ejecutarán desde la nube”.
Peter Krass es redactor del equipo de Marketing Digital de CSC.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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7
Cloud Computing
A las empresas que
quieren aprovechar
las importantes
ventajas de la
computación en
nube les gustaría
que la seguridad
fuera una de ellas.
Pero la victoria
no es automática.
Migrar una
empresa a la nube
de la forma más
segura y eficiente
es más bien una
odisea que se
puede simplificar
en siete pasos.
pasos
para proteger la nube
El proceso de migración de una empresa a
la nube de la forma más segura y eficiente
se puede simplificar en siete pasos
de Stephen Brennan
paso 1
paso 2
paso 3
Crear un plan. Con demasiada frecuencia, las empresas
intentan escoger primero a
un proveedor de servicios
de nube y luego elaboran
el plan correspondiente.
Es como conducir marcha
atrás por una larga autopista
llena de vías de acceso. Más
bien, lo que hay que hacer
es planificar primero. Incluir
el estado actual, el estado
futuro deseado y un plan de
transición realista basado
en estándares, directrices y
procesos probados.
Clasificar. Una de las razones
más comunes por las que
fallan las transiciones a la
nube empresarial es que los
datos no se clasifican correctamente antes de migrarlos.
Adoptar esta medida por
adelantado ayuda a encontrar
los datos una vez que se hayan
migrado a la nube, ahorrando
así tiempo, dinero, riesgo e
incidencias.
Elegir. Es natural centrarse en
los aspectos más destacados
de la seguridad, pero realizar
elecciones basándose en los
niveles de cifrado entre hipervisores no es la forma de escoger
un sistema de seguridad para
su empresa en la nube.
El estado actual podría no
resultar obvio. Un sondeo
rápido a cualquier grupo
de líderes empresariales
suele concluir que muchos
de los que creían que aún
no estaban trabajando en la
nube se encontraban en ella
hasta cierto punto. Ello podría
deberse al «shadow IT» o al
mero desconocimiento de un
equipo que intenta mejorar su
productividad, pero la nube
está ahí. Evaluar la situación
actual con precisión es fundamental para escoger un estado
final y elaborar un plan para
conseguirlo.
La clasificación de datos debe
seguir una estrategia que
especifique qué tipos de datos
clasificar y defina las categorías antes de etiquetarlos, lo
que parece una tarea tediosa,
aunque es necesaria.
ÉTAPEHEN BRENNAN es líder de consultoría en ciberseguridad global en CSC.
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CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
La mayoría de las nubes
utilizadas por grandes empresas
cuentan con infraestructuras
de seguridad existentes para
sus clientes. Hay que buscar
las infraestructuras de seguridad que se ajusten mejor al
entorno interno, no las que
tengan más bits en sus claves
de encriptación.
Algunas de las consideraciones
que se suelen pasar por alto a la
hora de escoger un entorno de
nube son:
•
•
•
•
Cómo realizar auditorías
basadas en la nube (sí,
todavía hay que hacerlas)
Cómo aplicar controles
Cómo van a circular los
datos a nivel global
Hasta qué punto serán
flexibles los entornos operativos estándar (SOE)
Escoger el sistema de seguridad
básico adecuado para empezar
es un paso fundamental de la
transición.
Más información acerca de los servicios
de nube y ciberseguridad de CSC
en csc.com/cloud y csc.com/cybersecurity.
paso 4
paso 5
paso 6
paso 7
Diseñar. Una vez que se
ha escogido un sistema de
seguridad para la nube, se
podrá empezar a diseñar su
protección. Es preciso adaptar,
aumentar, retocar y controlar
el sistema de seguridad que
amplíe y aplique las políticas
de seguridad de la empresa de
la manera más eficaz. Es aquí
donde una capa de agilidad
en la nube como la plataforma
Agility de CSC puede extender
en un solo paso sus políticas a
todos sus servicios en la nube,
ya sea pública, privada o híbrida.
Migrar. Vamos a acabar con
algunos mitos. Hasta hace
unos años, el sentido común
nos decía que debíamos
empezar de manera modesta
y abordar las cuestiones
periféricas de la empresa a
medida que migrábamos a la
nube. Según algunos estudios
exhaustivos, todos consideraban el correo electrónico
como el primer elemento de la
transición. Pero eso era antes.
Operar. Cuando seleccione
un socio de nube, no pierda
de vista la seguridad. Es
fundamental que planifique
y entienda cómo usted o
alguien en su nombre van a
operar la seguridad.
Responder. Si cree que
responder a una incidencia de
seguridad en su empresa es
difícil, espere a llegar a la nube,
porque ya no podrá acceder
al hardware, no conocerá con
seguridad las leyes y normativas locales aplicables y no
sabrá adónde enviar a su
equipo.
Además de sacar el máximo
partido a la tecnología actual
y prepararse para el futuro,
la otra consideración clave
es el diseño de los SOE. Los
entornos suelen ser demasiado rígidos, por lo que se
suelen dejar de lado, o carecen
de la rigurosidad suficiente
para proporcionar suficiente
seguridad. Utilizando una capa
de agilidad con una gestión y
una administración basadas en
políticas, podrá conseguir la
mayor seguridad para su nube,
hoy y mañana.
Ahora, contamos con numerosos ejemplos de empresas
que han migrado con éxito
todas sus cargas de trabajo
principales a la nube. Recursos
humanos, ventas, contabilidad y desarrollo son, todos
ellos, buenos casos de uso
en los que centrarse a la hora
de migrar a la nube actual. Y
los modelos de caso de uso
centrados en SAP pueden
ahorrarle tiempo y dinero sin
sacrificar la seguridad.
Asegúrese de realizar
pruebas antes y después de
la migración, así como de
seguir un plan de migración
general, pero no dude en
migrar sus cargas de trabajo
clave a la nube.
Necesitará controles basados
en políticas y una garantía
de cumplimiento que se
extiendan a cualquier nube
que elija, incluso si es pública,
o se volverá loco. Ahora
que ha diseñado recursos
de control continuo para
incluirlos en su sistema,
deberá centrarse en ellos. Los
ataques son algo continuo,
y su vigilancia deberá serlo
también. Este es también
el momento de planificar,
ensayar y hacer evolucionar
la auditoría de su nube para
responder a los nuevos casos,
las nuevas características y los
cambios obligatorios provocados por empresas ajenas a
su control directo.
Seguridad basada en políticas,
auditable y permanente: Es
así como debe funcionar la
seguridad en la nube.
Responder a las incidencias a
la nube no es más difícil, sino
diferente. Es esencial planificar
y actuar por adelantado. No
deberá haber incorporaciones
innecesarias durante una
incidencia. Los equipos mixtos
que actúan juntos utilizando
políticas, procesos, guías de
estrategias, accesos y sistemas
de recuperación previamente
definidos son esenciales para
recuperarse satisfactoriamente
en la nube.
La seguridad en la nube no es
automática, ni tampoco fácil,
pero es posible, y el esfuerzo
merece totalmente la pena.
Una empresa que incorpora
la seguridad en sus planes de
transición a la nube antes de
tiempo ya va por buen camino.
Seguir estos siete pasos le
ayudará a sobrevivir a la
migración.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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APLICACIONES
giro hacia la
izquierda
de Sunil Kumar Tuli, Dan Abbondi
y Albert Sverdlove
Imagine un proyecto
de desarrollo de
software típico, esbozado
en papel. A la izquierda se
registran los requisitos, mientras
que a la derecha consta una fecha de
entrega objetivo. El proyecto empieza
con grandes esperanzas pero, a medida
que avanza, surgen los defectos, los errores
se acumulan y el proyecto incumple el plazo de entrega
previsto. De hecho, la fecha de entrega se desplaza más a la
derecha.
Los estudios demuestran que el coste de corregir defectos
incrementa a medida que el proyecto avanza por el ciclo de
vida de desarrollo de software (SDLC). Si los defectos se
identifican en una fase temprana, corregirlos suele ser fácil
y barato. Si se descubren tarde o después del lanzamiento
del producto, el impacto puede resultar catastrófico:
indisponibilidad del sistema, opiniones negativas de los
usuarios finales, pérdidas de datos, vulneraciones de la
seguridad y consumo excesivo de recursos.
Pero ¿y si el proyecto de pruebas se desplazara hacia la
izquierda en ese mismo diagrama, incorporando así a los
testeadores en una fase mucho más temprana del proceso?
Las empresas podrían también desplazar la fecha de entrega
hacia la izquierda y obtener una ventaja importante.
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26
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Un desplazamiento sísmico
“El desplazamiento hacia la izquierda” es un concepto
diseñado para detectar y prevenir defectos en una fase
temprana del SDLC, y así reducir los riesgos y costes. Sin
embargo, no se trata solo de que los testeadores intervengan
antes, utilizando la automatización o adquiriendo una
herramienta concreta. Es una estrategia que combina múltiples
tecnologías, herramientas y marcos: una mentalidad que
se centra en la predicción, prevención e identificación de
defectos desde el primer día de un proyecto.
Tradicionalmente, los elementos del desplazamiento hacia
la izquierda se han implementado a la carta. Por ejemplo,
la automatización ha sustituido a las pruebas manuales,
y los modelos visuales han mejorado las comunicaciones
sobre el proyecto y el estado de los defectos. La estrategia
de desplazamiento hacia la izquierda aúna estos y otros
elementos de la garantía de calidad (QA) en un único enfoque
que se aplica en múltiples fases.
Si bien la aplicación de la estrategia variará según la empresa,
hay algunas prácticas generales que han tenido gran éxito:
incluir la garantía de calidad al principio de un proyecto,
aplicar criterios de entrada de requisitos y pruebas de
ambigüedad de requisitos (RAT), centralizar herramientas y
utilizar revisiones y análisis métricos de la calidad.
Los testeadores no solo deben contar con el conocimiento
necesario de la materia, sino también con un entendimiento
integral del sistema y la metodología de la empresa. Gracias a esta
experiencia, conocerán mejor dónde se encontrarán los errores.
El objetivo es la predicción y la prevención, y esta filosofía
debería aplicarse durante todo el ciclo de vida de la garantía
de calidad (QALC). Para hacerlo correctamente, no solo
habrá que desplazarse hacia la izquierda hasta la
fase de requisitos, sino también empezar en el
nivel de estrategia de prueba e integrarlo en
el enfoque de calidad.
El desplazamiento hacia la izquierda
fases
del sdlc
Unidad de
tiempo
requiere también un elemento de estandarización y
optimización, lo que fomenta la previsibilidad. La tranquilidad
que ofrece la automatización permite al testeador dedicar
más tiempo a analizar requisitos, identificar cómo repercuten
en los niveles superiores los cambios a nivel de componentes,
así como aplicar técnicas de prueba basadas en riesgos para
mitigar las limitaciones de tiempo en el calendario.
Hay muchas actividades que pueden mejorar aún más la labor
de desplazamiento hacia la izquierda, como análisis de código,
pruebas unitarias, análisis del impacto en niveles superiores,
diagramas de dependencia del sistema, gestión de paquetes
de regresión y sistemas de medición preventiva.
Diferentes objetivos
Cuando se trata de mejorar los sistemas de medición y
elaborar informes para un modelo de desplazamiento hacia la
izquierda, los objetivos se vuelven más cualitativos. En lugar
de centrarse en el número total de defectos identificados,
hay que hacer énfasis en indicadores de medición como la
eficacia de la eliminación de defectos, los diagramas de Pareto
que muestran el origen del defecto e incluso la medición
cuantitativa del control de los defectos (una medición
adelantada que realice previsiones, por contraposición a una
medición rezagada que proporcione información).
El objetivo QALC es ahora medir el progreso de la detección
de defectos en las diferentes fases del SDLC. Esto permitirá
a su empresa controlar e imponer el desarrollo de las nuevas
actividades de control de calidad. Otras características de las
mediciones de calidad eficaces incluyen: cumplimiento de los
estándares de código, liderazgo y contribuciones, rendimiento
del equipo, satisfacción del cliente y producción.
Utilizando un enfoque de desplazamiento hacia la izquierda,
la organización de TI adoptará una estrategia de prueba más
rápida, preventiva y predictiva, un enfoque que funciona
excepcionalmente bien en entornos ágiles, pero que se puede
aplicar en cualquier metodología.
Requisito
Diseño
Codificación
1
5
10
Prueba de
integración
de sistemas
25
Prueba de
aceptación
del usuario
50
Apoyo a
la producción
250
Unidad de tiempo que lleva corregir un defecto, si se descubre
en estas fases del SDLC:
Fuente : Cross Talk, The Journal of Defense Software Engineering
SUNIL KUMAR TULI es director de compromiso sectorial en
la División de Servicios de Pruebas de Aplicaciones para las
Américas de CSC.
Dan Abbondi es director internacional de automatización y
transformación empresarial de CSC.
Albert Sverdlove es un socio de captación de clientes que
dirige la División de Ciencias de la Vida y de la Salud de CSC.
INVIERNO 2015/16
2015/16 || CSC
CSC WORLD
WORLD
INVIERNO
27
APLICACIONES
En busca de un
mayor cociente de
innovación
de Lucy Nolan
Escuchar a Mozart. Resolver Sudoku. Tomar suplementos de aceite de pescado.
Internet ofrece multitud de sugerencias para incrementar el CI.
Pero si pregunta al equipo de modernización de aplicaciones de
CSC, es probable que obtenga una respuesta diferente, aunque
unánime para conseguir un mayor CI: Mejorar la agilidad.
Evidentemente, el CI en el que se centran es el cociente de
innovación, no el cociente de inteligencia. Pero incrementar la
innovación y agilidad de su empresa le permite operar de forma
mucho más inteligente. Por contra, las empresas que no incrementan su CI actual se arriesgan a quedarse muy atrás.
Camino hacia un mayor cociente de innovación
Apoyos
elásticos
Aplicaciones
«as a service»
Marco de Innovación
continua
Ecosistema de
innovación
ECONOMÍA
DIGITAL
GESTIÓN Y MANTENIMIENTO
INNOVACIÓN
4.0
Crowdsourcing
Desarrollar /
Desplegar
Social
Tienda de aplicaciones
DevOps
Movilidad
Open source
SaaS
Cloud brokerage
0.25
Modernización de las aplicaciones
Cloud híbrido
Planificar la transformación
BAJO
28
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
AGILIDAD
ALTO
Un funcionamiento más frugal e inteligente
Entonces, ¿qué es exactamente el cociente de innovación?
“Calcular el CI es bastante sencillo”, explica Williams.
“Definimos el CI como la cantidad que se invierte en innovación
dividida por la cantidad que se invierte en mantenimiento de
TI. Por ejemplo, si se invierten 20 céntimos de cada dólar en
innovación y 80 en mantenimiento, el CI será de 0,25.”
Según Williams, la mayoría de las empresas se queda apenas
en el 0,25. Pero incrementar el CI hasta 4,0 implica invertir 80
céntimos en innovación y 20 céntimos en mantenimiento.
“Es una transición que crearía un enorme valor para cualquier
empresa de cualquier sector,” afirma Williams.
Y ese objetivo no es inalcanzable. Pero, si quiere ser más ágil,
una empresa debe embarcarse en un viaje para convertirse en
una organización habilitada para la prestación de servicios. Las
características de una empresa habilitada para la prestación de
servicios —lo que incluye consumo basado en el uso, reducción
de los requisitos de capital circulante e implementación de
aplicaciones sin fricciones— le permiten incrementar su CI.
Iniciar el viaje hacia un mayor CI
“La creación de una empresa habilitada para la prestación de
servicios no se consigue de la noche a la mañana”, comenta
Williams. “Se trata de un viaje gradual. Los líderes de TI y las
unidades de negocio deben trabajar juntos en este viaje.”
Las empresas inician el viaje con el objetivo de transformar el
entorno de TI para que sirva de base para la empresa de nueva
generación, una empresa que pueda organizar sus sistemas,
aplicaciones y procesos a la perfección. A lo largo de este viaje,
la empresa pasa de invertir masivamente en infraestructuras
fijas a invertir en una infraestructura bajo demanda que
aumenta o disminuye sus capacidades según la necesidad.
“A medida que se avanza por este viaje, incrementa la agilidad”,
señala Williams. “A medida que se incrementa la agilidad,
aumenta el CI.”
También incrementa el ahorro en costes, ya que las empresas
se desprenden de los entornos heredados que han estado
monopolizando sus presupuestos de TI. Las empresas
terminarán con un paquete de aplicaciones de software que
están mejor adaptadas a sus necesidades actuales. Y contarán
con la agilidad para responder a los retos empresariales del
futuro.
“Las empresas pueden reinvertir sus ahorros en el siguiente
ciclo de proyectos de innovación”, señala Williams. “Estos
proyectos tienen mucho más valor para la empresa, ya que
contribuyen a su estrategia con una clara diferenciación.”
Avanzar cuatro pasos hacia la innovación
Cada empresa tiene sus propios retos y objetivos, por lo que
cada viaje hacia un mayor CI parecerá diferente. Pero todos los
viajes se compondrán de cuatro fases elementales:
Base flexible: El primer paso consiste en construir cimientos
flexibles —una infraestructura de nube— para migrar las
aplicaciones correctas a la infraestructura correcta al coste
correcto. Las empresas pueden escoger diferentes nubes según
sus metas específicas, e incluso mover cargas de trabajo por
ellas. La velocidad de salida al mercado se ve enormemente
incrementada gracias a la flexibilidad de la nube.
Base de aplicaciones como servicio: La siguiente fase incluye
es un anteproyecto de la aplicación, mediante el cual una
empresa determina dónde residen los puntos de valor en una
aplicación y elabora un caso empresarial para desarrollarla.
Algunas aplicaciones podrían migrarse directamente a la nube,
mientras que otras quizás deberían modernizarse primero para
ampliar su funcionalidad. La integración entre aplicaciones
permitirá que los datos sean más fácilmente accesibles.
Marco de innovación continuo: El tercer paso consiste en crear
una nueva capacidad de desarrollo y operaciones que permita
a las empresas pasar del desarrollo a la implementación en
ciclos mucho más cortos. Las empresas pueden crear nuevas
aplicaciones —y determinar su valor— mucho más rápido al
hacerlas públicas de forma segura para las microaudiencias en
su empresa. Las aplicaciones se pueden desarrollar, distribuir
e implementar a un coste muy reducido, para satisfacer
necesidades muy específicas y generar valor inmediatamente.
Ecosistema de innovación: La empresa habilitada para
la prestación de servicios prospera basándose en los
puntos fuertes de muchos. Cada día surgen innovaciones
revolucionarias fuera de los límites de una organización, y
ahora las empresas pueden conectar con este ecosistema
de innovación para incorporar tecnologías y capacidades
de colaboración ampliadas. El resultado final es un modelo
operativo mucho más fluido.
Transformar los entornos técnicos y de negocio
“La empresa habilitada para la prestación de servicios es
la transición más importante que hemos presenciado en TI
en las últimas décadas”, comenta Williams. “Se trata de una
combinación plenamente efectiva y potente de conectividad,
mobilidad, datos democratizados y poder de computación
omnipresente.”
La acelerada transformación que están experimentando hacia
la empresa habilitada para la prestación de servicios confirma
su valor: ahorro en costes, inversión en innovación, mejora de la
ventaja competitiva y más valor para los consumidores.
“Los CIO pueden volver a transformar sus pasivos heredados
en activo, mientras liberan capital para nuevos proyectos de TI
que harán avanzar la empresa”, comenta Williams. “A medida
que crece el CI, crecerá la empresa.”
Lucy Nolan es editora de marketing de contenidos del
equipo de marketing digital de CSC.
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
29
sector industrial
prepados
para el despegue
de Jenny Mangelsdorf
A medida que las normativas federales
toman forma y las empresas se apresuran por
encontrar nuevas formas de hacer despegar su
actividad, la industria de los vehículos aéreos
no tripulados está lista para alzar el vuelo.
Aunque las últimas noticias suelen caracterizar los drones como
una amenaza aérea que pone en peligro la privacidad, los usuarios
de drones responsables están buscando formas de aplicar esta
tecnología emergente para sacar mayor rendimiento comercial.
Los agricultores ya están utilizando estos vehículos aéreos para
determinar cuál es el momento mejor para fertilizar sus cosechas,
la industria cinematográfica ha celebrado su primer festival de
películas hechas con drones y la industria pesada ha descubierto
nuevas formas de usar estos vehículos para inspeccionar la
maquinaria y la infraestructura.
30
30
de los 60,5 millones de dólares del año pasado a 1,1 mil millones de
dólares antes de 2023, según Phil Finnegan, analista de la empresa
de investigación aeroespacial Teal Group.
Aunque los drones llevan tiempo existiendo —Australia fue uno
de los primeros países en introducir legislación para regular estos
vehículos no tripulados en 2002—, la preocupación del público y
los reguladores en lo que respecta a la seguridad, la protección
y la privacidad sigue suponiendo un obstáculo para su adopción,
siendo la ciberseguridad otro aspecto que causa turbulencias.
Los sectores minorista y de transportes ya han iniciado
operaciones de gran escala con drones, pero las pruebas han
comenzado. En febrero, el gigante de comercio electrónico
chino Alibaba ejecutó una pequeña prueba utilizando drones
para suministrar té por todo Pekín y, antes de ello, Amazon lanzó
una campaña de relaciones públicas bien publicitada durante el
“Viernes Negro” para anunciar su deseo de entregar sus productos
utilizando drones.
Regular el vuelo
“El sector lleva intentando solucionar estos problemas más de
15 años, de ahí la reciente recomendación de la FAA”, comenta
Rose Mooney, directora de la Mid-Atlantic Aviation Partnership,
que opera una sede de pruebas de sistemas aéreos no tripulados
designada por la FAA en Virginia Tech. “El reto es integrar de
manera segura vehículos aéreos no tripulados en el espacio aéreo
sin que las regulaciones sean tan estrictas como para acabar con el
sector.”
Por suerte, los organismos que regulan la aviación en todo el
mundo están trabajando para definir el uso apropiado y seguro
de los drones con fines comerciales. El año pasado, la Comisión
Europea anunció su intención de conseguir que Europa sea líderen
el sector de sistemas de aviación teledirigidos. Y, a principios de
este año, la Administración de Aviación Federal estadounidense dio
un paso más en la regulación de los drones al proponer una norma
para el uso de vehículos aéreos no tripulados que pesen menos de
25 kg.
Es cierto que las normativas están restringiendo el uso a gran
escala para algunos sectores, pero otros han estado investigando
cómo utilizar los drones. “Siempre que haya una infraestructura
ampliada, especialmente a gran escala, los drones resultan muy
útiles”, comenta Dan Munyan, Director de Grupos Empresariales
Emergentes de la División de Máquinas y Localización de CSC.
“La industria pesada nos ha pedido ayuda para determinar cómo
puede sacar máximo provecho de los drones y gestionar sus
operaciones de control.”
Lo que esto significa es que una tecnología antes relegada a los
aficionados y militares está destinada a crecer. En general, se prevé
que el sector de drones comerciales internacional crezca pasando
Por ejemplo, por ley, las empresas de petróleo y gas deben
supervisar regularmente sus oleoductos y gaseoductos, lo que
supone controlar cientos de miles de kilómetros de infraestructura.
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Más información en
csc.com/manufacturing.
Antes de los drones aéreos, estos sectores utilizaban pequeños
satélites o aeronaves, cada uno de los cuales presentaba
inconvenientes, como una preocupación por la seguridad del
piloto e imágenes de calidad deficiente. Con los drones, las
empresas pueden obtener información en tiempo real.
Pueden utilizar varios tipos de dispositivos de detección
ambiental, centrarse en un aspecto concreto y dirigir los
drones para que vuelen lo suficientemente bajo como para
capturar imágenes de alta resolución y otros datos sobre el
terreno.
Una industria revolucionaria
La revolución de los drones va a llegar, y está en el aire qué
empresas aprovecharán mejor las oportunidades que ofrece.
Además de los posibles casos más obvios en el sector de venta al
por menor, en el que los servicios de entrega por drones cierran
esa última brecha entre el centro de distribución y el cliente,
ofrecen entrega el mismo día y cambian la relación de fuerzas
entre los vendedores online y los tradicionales, está el ejemplo del
sector petrolero.
Si una petrolera es “la primera de su sector en construir un
sistema de control de oleoductos basado en drones con la mitad
de la latencia actual, podría impulsar las normativas, en lugar de
responder a ellas, lo que supone una ventaja competitiva”, afirma
Munyan. “También podría dar publicidad al hecho de que es la
empresa segura la que controla sus oleoductos cada día”.
A los reguladores y el público les gusta la seguridad. Aunque los
drones pueden ocupar el lugar de los seres humanos y mejorar
la seguridad, su movilidad crea también retos en materia de
ciberseguridad. A diferencia de otros dispositivos móviles que
el sector de seguridad ha sido capaz de proteger, los drones se
mueven en entornos incontrolables en los que podría haber otros
dispositivos en movimiento.
“La magia reside en determinar cómo proteger un dron, que no
es más que un ordenador con un motor”, afirma John Osterholz,
Director Sénior de Ciberseguridad Global de CSC. “Enfrentarse a
un entorno desconocido y ser capaces de controlar ese riesgo es,
sin duda, la clave para conseguir un dron eficaz”.
Controlar el riesgo antes de la integración
Según Osterholz, proteger el propio dron, además de proteger la
organización, es fundamental para mantener protegida la empresa.
“Si quiero inyectar un virus o software malicioso en tu sistema y
tus drones no están protegidos, solo tienes que pasar por encima,
y así podré inyectarlo”, comenta. “Esto genera un incremento
importante de la vulnerabilidad. Al final del día, tenemos que
controlar el riesgo que implican los propios drones antes de
integrarlos en una empresa.”
Además de utilizar drones para infiltrarse en el sistema de una
empresa y causar daños, si se dejan desprotegidos, los datos
que recopilan pueden ser sustraídos por los delincuentes. Estos
datos podrían constituir propiedad intelectual de gran valor, si
una empresa va a utilizar el dron para evaluar la posibilidad de
explotar nuevos yacimientos petrolíferos, por ejemplo, o los datos
podrían resultar valiosos para delincuentes que quieren dañar
infraestructuras críticas, como el tendido eléctrico o las líneas
ferroviarias.
“Esto es lo que ha ocurrido en el ejército, donde los insurgentes,
valiéndose de un dispositivo comercial, capturaron el vídeo
extraído de un dron para preparar emboscadas”, señala Osterholz.
Osterholz, que ha trabajado en proyectos de drones en fases
tempranas de su desarrollo, añade que, en el mundo comercial, en
el que los presupuestos son limitados, todavía queda tiempo para
que los fabricantes ofrezcan soluciones de dron económicas, de
grado industrial, seguras y listas para usar. Esto no significa que
las empresas deberían sentarse y esperar a ver si estos vehículos
aéreos no tripulados van a ofrecer soluciones a los retos existentes
o aún por descubrir.
“Antes de que aparecieran, no sabíamos que íbamos a hacer con
las cámaras de los teléfonos o las redes sociales”, señala Munyan.
“Tampoco hay nada en la sociedad que esté preparado para los
drones, pero son una realidad.”
JENNY MANGELSDORF escribe para el equipo de marketing digital
INVIERNO2015/16
2015/16||CSC
CSCWORLD
WORLD
INVIERNO
31
INVESTIGACIÓN
LA REALIDAD EMPRESARIAL
SE HACE VIRTUAL Y AUMENTADA
La segunda ola
de consumerización va a
empequeñecer la política BYOD
de Lewis Richards
Corren tiempos de cambios copernicanos, en los que asistimos
a la incorporación a la empresa de dispositivos «para vestir»,
sensores y tecnologías de realidad virtual y realidad aumentada.
En el Leading Edge Forum (LEF) de CSC, lo consideramos la
segunda ola de consumerización. La primera ola surgió (con
diferentes niveles de éxito) como BYOD (tráigase su propio
dispositivo) o el uso de servicios al consumidor para sustituir
los servicios empresariales tradicionales. Esta segunda ola de
consumerización es fascinante, en vista de las oportunidades
de creación conjunta y las opciones de capacitación que ofrece
para la informática empresarial.
En la primera ola, las TI parecían verse amenazadas por la
consumerización, pero en la segunda ola, tienen la oportunidad
de equipar a los empleados de la empresa con tecnologías
inteligentes, prácticas y cargadas de sensores. En el lenguaje
de los libros de cómics, la informática empresarial puede
ahora dotar de “superpoderes” al personal de la empresa. La
pregunta será: “Si puedes ser un X-Man, ¿qué tipo de aumento
te va a resultar más útil?
En la realidad virtual, entramos en un mundo digital. Solo hay
que pensar en Tron. La realidad virtual ha estado encabezada
por Oculus VR, que fue adquirida por Facebook en 2014 en una
operación valorada en 2 mil millones de dólares, y ha llevado a
una ola de nuevas tecnologías que emergen casi cada semana.
La realidad aumentada es el polo opuesto, en el que vemos
cómo el mundo digital se superpone con el mundo físico. Solo
hay que pensar en las capas tipo Minority Report.
Estas capacidades tecnológicas están causando turbulencias
en cada sector. Vemos oportunidades para las tecnologías de
cámaras que graban en 360º, sensores biométricos y de uso
médico, realidad aumentada, realidad virtual y muchas otras.
Los equipos de mantenimiento de aviones están utilizando
tecnologías para llevar puestas, como gafas de realidad
aumentada, para acceder a manuales aumentados cuando
necesitan reparar un motor, por ejemplo, y el personal de
atención al cliente de las aerolíneas puede utilizar esta misma
realidad para obtener información en tiempo real sobre clientes
que están facturando. Recientemente, en un juicio, la escena de
un crimen se duplicó en 3D para que los abogados y miembros
del jurado pudieran llevar auriculares de realidad virtual y
transportarse a la escena. No hay ningún sector que vaya a
ser inmune a este nuevo mundo. Se trata de llevarte contigo el
poder de toda la comunidad mientras trabajas.
32
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Enseñarles a volar
Las TI deben ser el nuevo maestro para la empresa. Con el
incremento exponencial de los nuevos dispositivos y, lo que es más
importante, el tejido conector que los une, todos podemos ahora
ejercer de integradores de sistemas. Los primeros servicios como
IFTTT.com y Zapier.com han demostrado que cualquiera puede
crear una fórmula en cuestión de minutos para conectar servicios
web poderosos con dispositivos físicos. Esta capacidad puede
afectar de manera perturbadora a las relaciones tradicionales
con los integradores de servicios a medida que los empleados se
vuelven más hábiles para crear sistemas de orden superior.
En el nuevo “Internet de las cosas”, la realidad aumentada
experimentará un crecimiento simbiótico a la par que estos
sensores y servicios. Ello se debe a que los humanos ya no
estamos biológicamente equipados para “ver” el mundo real que
nos rodea. Nuestros ojos, aunque son un milagro de la evolución,
ven la luz solo en longitudes de onda determinadas, y no pueden
percibir señales de satélite, señales de telefonía móvil o las
señales emitidas por las balizas de baja potencia que nos rodean
y que están cada vez más presentes. La realidad aumentada nos
ayudará a ver lo que el Internet de las cosas nos puede mostrar.
Ya estamos empezando a vislumbrar este futuro. Por ejemplo,
existe una diferencia muy real entre un smartphone Android y el
nuevo Amazon Fire Phone. Para el usuario final, el factor de forma
es el mismo: un rectángulo negro de vidrio y metal. Pero el Fire
Phone es un dispositivo sensor enormemente poderoso capaz de
reconocer los 200 millones de productos para el hogar que vende
Amazon. Además, resulta que también puede realizar llamadas
telefónicas.
Va a llegar.
Por eso, preveo que la realidad aumentada será algo
omnipresente. Es posible que no siempre queramos ver el mundo
real y todos los sensores pero, sin duda, querremos tener la
opción.
Por eso, siempre me tomo con cautela la muerte de Google Glass,
anunciada a bombo y platillo. Google no ha matado a Glass;
simplemente ha puesto fin a su programa Explorer. La compañía
ha aprendido las lecciones de Glass y ha migrado toda la función
del laboratorio a una unidad de negocio del consumidor.
BENEFICIOS
PARTICIPANTES
Glass se ha utilizado eficazmente con médicos e ingenieros
de campo, y la capacidad de visualizar información digital por
encima del mundo real va a ser fundamental y necesario más
allá de los segmentos especializados. Preveo que va a ser algo
cada vez más obvio. Solo hay que pensar en los 500 millones
de dólares que Google ha ayudado a invertir en la nueva
empresa de realidad aumentada Magic Leap para encontrar
evidencias de ello. Sin embargo, cabe esperar que el factor de
forma de Glass se reinvente ahora que se encuentra bajo una
nueva dirección en Google.
Directivos
REALIDAD
VIRTUAL
REALIDAD
AUMENTADA
iBEACONS
Comprensión
Nuevas ideas
Marketing
Finanzas
RRHH
Las tecnologías de nube y las redes de comunicación
comparables son el pilar fundamental de este nuevo panorama,
y las innovaciones en ambos van a ser cruciales para triunfar en
este nuevo mundo. El big data será también fundamental: todos
los sensores que nos rodean generarán cantidades ingentes
de datos. Ninguno de los datos será de utilidad sin recursos de
big data comparables y un conocimiento especializado de la
ciencia de los datos para identificar patrones que explotar.
Entre en el Xperience Lab
El estudio realizado por el Leading Edge Forum sobre la
creación conjunta, el arte de establecer plataformas eficaces
para conectar a las partes interesadas con su empresa, y la
consumerización nos lleva a la convicción de que la mayoría
de las compañías carecen actualmente de exposición a estas
tecnologías y su experiencia en las mismas es escasa. Ahora
más que nunca, el contexto y el contacto con estos dispositivos
será clave en lo que respecta a cómo se entienden y utilizan.
Hace cinco años, la gran mayoría carecía del punto de
referencia mental para comprender lo que eran la computación
en nube y los servicios web. Ahora, todo el mundo ha utilizado
Dropbox, Skype, Gmail, etc., así que, cuando les preguntamos
“¿Sabes qué es la computación en nube?”, cuentan con la
experiencia y la agudeza necesarias para proporcionarte una
respuesta razonable.
RELOJES
INTELIGENTES
IIMPRESIÓN
3D
VESTIMENTA
INTELIGENTE
SCANNERS
3D
APLICACIONES
CASAS
INTELIGENTES
Motivación
Repositorio de
conocimientos
Explicación + Experiencia + Conocimiento
Ayudar a las tecnologías de la información a inspirar y
comunicar el futuro
Para ayudar a nuestros clientes a resolver este problema,
el LEF ha creado el Xperience Lab como una forma práctica
de acceder a nuestro estudio. Los CIO y líderes empresariales
recurren a sus experimentados equipos para solicitar
asesoramiento sobre qué tecnologías marcan una diferencia,
así como para formular un plan para incorporarlas a la empresa.
El programa Xperience Lab del LEF aporta innovación y
experiencia a nuestros clientes. En talleres de uno o medio
día, presentamos a los equipos las nuevas tecnologías y les
explicamos cómo se pueden utilizar en el contexto de la
actividad correspondiente.
El Xperience Lab no consiste sino en quitar el velo a la gente
para que pueda ver el nuevo mundo que todos habitamos.
Tiene que ver con la experiencia humana de “ser” digital, y el
requisito de desarrollar imaginaciones activas a medida que
aprendemos a ver los objetos cotidianos con nuevos ojos.
Utilizamos la analogía de la película Matrix: No se puede decir a
nadie lo que es Matrix. Tienes que verlo por ti mismo. Tómate la
pastilla roja y te lo MOSTRAREMOS.
Este mismo nivel de experiencia será necesario para
comprender los sensores hápticos, la realidad aumentada para
las superposiciones digitales con el mundo digital,
y la inmersión digital en mundos virtuales.
LEWIS RICHARDS es investigador del Leading Edge Forum de CSC.
Una sesión tipo
1
Aprender
de forma
táctil a través de
actividades manuales
guiadas utilizando las últimas
innovaciones tales como iBeacons,
Oculus VR, Samsung Gear
VR, accesorios AR et
relojes inteligentes
El Xperience Lab:
una demostración para su equipo,
en sus oficinas y adaptado a su negocio.
El objetivo del Xperience Lab es abrir los
ojos de los participantes para que vean el
nuevo mundo en el que vivimos.
5
3
Acercar el
mundo real y el
digital gracias a la realidad
aumentada y la realidad
virtual en el contexto de su
negocio.
2
Descubrir
de forma
práctica como el
SaaS permite integrar
rápidamente los dispositivos
personales con los de la
empresa
4
Acceder a un
repositorio de
co-creación que le ofrece
soporte continuo para las
tecnologías emergentes y el
acceso a herramientas,
casos de éxito y
trabajos de
investigación
Medir la
velocidad a la que
nuevos servicios pueden
ser desarrollados en
plataformas existentes
gracias a los
microservicios y
las APIs
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
33
6
INVESTIGACIÓN
estrategias de
supervivencia
para los CIO
de Dan Hushon
Las empresas suelen hablar de “TI” y “las operaciones” como
si fueran entidades totalmente independientes una de la
otra, pero actualmente las tecnologías de la información se
encuentran presentes en cada aspecto de la empresa. Los líderes
empresariales y digitales deben convertirse en uno solo, pero
esto no sucede de forma fácil cuando los profesionales de TI y la
empresa han pasado todas sus carreras profesionales aislados los
unos de los otros.
Un sondeo realizado por el Leading Edge Forum de CSC
(Barómetro “De fuera hacia dentro” de 2014) muestra que
la mayoría de los altos directivos de la empresa siguen
considerando el departamento de TI una función de apoyo
administrativo asociada con la estabilidad, más que con la
transformación. Como resultado, hemos sido testigos de cómo
surgen otros líderes para competir con el CIO por el dominio. En
este panorama, ¿cómo puede un CIO seguir siendo relevante?
A medida que crecen las inversiones en la innovación digital,
¿cómo pueden los CIO conseguir que se les asigne dinero del
presupuesto? Estas son las seis estrategias para hacerlo:
34
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
Eliminar los departamentos aislados
No basta con poseer una visión sólida de la función de TI. Hoy en
día, esta visión debe contemplarse desde una óptica empresarial.
Salir del cilindro de excelencia Reoriente a sus grupos de TI para
que, juntos, se integren en la empresa. Promover la generación
de ingresos Conviértase en el “cliente cero” de su propia empresa
para las actividades innovadoras. Buscar formas de cerrar de
manera rentable las brechas de TI Consiguiendo ahorrar en los
sistemas de apoyo administrativo, lo ahorrado se puede invertir
en innovación, creando así más valor de negocio.
Desarrollar profesionales doblemente versados
Para destacar, la empresa necesita empleados que dominen tanto
su función empresarial como las tecnologías relacionadas. De no
ser así, deberá plantearse la “programación por parejas”.
Agrupe por parejas a tecnólogos y personal de operaciones
empresariales para que innoven juntos. Verán diferentes cosas y
aprenderán los unos de los otros, y usted conseguirá empleados
doblemente expertos. Agrupe mileniales con ejecutivos. Cree
equipos de científicos de datos veteranos con principiantes. Así
creará destrezas para su empresa, y además mejorará el conocimiento del negocio.
Promover un enfoque “de fuera hacia dentro”
en las TI empresariales
En gran parte, la innovación se sigue creando internamente,
pero fuera de la empresa se crea cada vez más valor. Así que
deberá cosechar lo mejor del mundo exterior. Organice concursos de innovación para socios y clientes. Organice jornadas de
innovación con la participación de pensadores creativos para
resolver problemas declarados. Participe en visitas de estudio
para determinar cómo operan las empresas innovadoras. Trabaje
con inversores de capital de riesgo locales para analizar aspectos
clave del mercado. Utilice la innovación abierta para conocer el
arte de lo posible.
Organice equipos colaborativos a nivel interno, pero no tenga miedo
de salir para obtener lo que necesita. Aproveche la comunidad y el
enfoque de código abierto. La transparencia de una meritocracia de
código abierto es un increíble catalizador de la innovación.
CONVERTIRSE EN UN LÍDER
DIGITAL
Por todo el mundo, las empresas descubren cada vez más
oportunidades en torno a la transformación digital. ¿Cómo
adaptar su estrategia? Los directivos se preguntan frecuentemente si la empresa está capacitada para gestionar tal
cambio.
Si bien los directivos tradicionales y los directivos digitales
están cada vez más cerca de converger, tienen origines
bien distintos. Ayudar a las empresas a gestionar esa
convergencia es uno de los puntos de foco principales en la
investigación del Leading Edge Forum.
Crear ecosistemas de forma conjunta
Una red de clientes y socios con gran dominio de la tecnología
es algo totalmente esencial. Piense cuál podría ser su propuesta
de valor en un ecosistema, pero no se centre en identificar un
área de valor: la verdadera innovación procede de todos los puntos de la cadena de valor.
Rodéese de socios estratégicos, y cada cliente (interno y
externo) sentirá cómo les llega la innovación, porque ahora esa
innovación procede de fuentes múltiples. Consiga que esos
socios inviertan conjuntamente con usted. Fomente el compromiso de la comunidad. En CSC, queremos que cada nuevo
cliente aporte nuevas perspectivas, ya que contribuyen a generar
innovaciones en nuestro ecosistema actual. A su vez, ese nuevo
cliente recibe todo el valor que ya ha aportado, además del valor
futuro que desarrollaremos juntos.
Tomar decisiones centradas en los datos
Muchas empresas afirman centrarse en los datos, pero sus
proyectos de big data están orientados a la captación de
clientes. ¿Cuántos someten sus sistemas principales a analítica
exhaustiva y análisis causales para conseguir una mejora continua? Como CIO, debe basar su progresión hacia la innovación
en los indicadores de medición correctos.
Cree una cultura que respete una disciplina cuantitativa y
establezca indicadores clave de rendimiento (KPI) relevantes. Por
ejemplo, su meta podría ser: Este año, invertiremos el 30 % de
nuestro tiempo y nuestro presupuesto en crear algo nuevo. Si se
fija este objetivo y puede producir resultados con sus inversiones
en innovación, podría obtener más fondos.
Involucrar a los directores de experiencia
Hoy en día, son pocas las iniciativas de negocio estratégicas
que carezcan de un componente de TI importante. Piense en
sí mismo como un líder digital, y luego rete a otros directivos
a que se conviertan también en líderes digitales en sus propios
entornos
Dan Hushon es director de tecnología en CSC.
VÍnCULOS ASOCIADOS
Resumen del estudio : Leadership and Digital
Leadership Are Becoming One and the Same
lef.csc.com/publications/digital-leadership
Report : Building Your Firm from the Outside-In
lef.csc.com/publications/outside-in
Desubra el Leading Edge Forum –
lef.csc.com/about-us/what-we-do
Video : The Road to Digital Leadership
lef.csc.com/digital-leadership-video
Este centro tecnológico de CSC, es una comunidad que
asocia a investigadores del mundo entero decididos a
ayudar a grandes empresas a ser más eficaces y eficientes
explorando nuevas ideas y nuevas prácticas tecnológicas.
Más información en lef.csc.com
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
35
INVESTIGACIÓN
Del póker
a la empresa
y viceversa
de Simon Wardley
Para los no iniciados, muchos juegos populares
como el póquer parecen consistir simplemente
en el azar y en evitar errores no forzados, y
asumen que entienden el juego, es decir, sus
reglas, probabilidades y formas de ganar.
Para los expertos, se trata de anticipación, con
la que se identifican los patrones de juego y se
explotan las señales débiles. Es esta capacidad
de descifrar y explotar lo que diferencia a los
ganadores de los perdedores.
Conocer las reglas del juego, evitar errores no forzados y las
formas de ganar en el competitivo panorama empresarial —lo
que se conoce colectivamente como “reconocimiento de la
situación”— han llevado a desarrollar la técnica del mapeo. Sin
embargo, como ocurre con otros juegos, una vez que se puede
observar el panorama, el observador puede descifrar y explotar
patrones de cambio.
Son muchos los patrones económicos que podemos explotar en
nuestro favor, pero uno de los más interesantes es el denominado
«paz, guerra y maravilla». Este patrón deriva de la interacción
entre la competencia y la falta de reacción al cambio, y se
compone de tres fases claramente diferenciadas.
Paz: la fase de productos
Esta fase describe el desarrollo y la maduración de una
actividad como producto —por ejemplo, la infraestructura de
computación— mediante una competencia relativamente pacífica
entre grandes proveedores. Aunque se trata de algo continuado,
suele ser un cambio previsible y poco perturbador, normalmente
una sustitución de un producto por otro. Los proveedores
tienden a constituir grandes empresas de éxito con un carencia
importante en términos de reacción al cambio.
Guerra: transición de productos a servicios básicos
En la siguiente fase, la actividad se generaliza y se define lo
suficientemente bien como para ser apta para la industrialización
36
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
a través de servicios básicos y de primera necesidad. Los
proveedores existentes tienden a reaccionar lentamente debido
a su inercia, lo que permite a las nuevas empresas libres de
cargas dominar el mercado. El ritmo es acelerado —lo que se
conoce como equilibrio puntuado— y muchas empresas que han
triunfado en el pasado se ven perturbadas. Este cambio lleva
asociadas nuevas formas de práctica, datos y organización.
Maravilla: génesis de órdenes superiores
En la fase final, las actividades recién industrializadas hacen que
emerjan actividades imprevistas, impredecibles y maravillosas. Por
ejemplo, la electricidad genera ondas de radio; los componentes
de ingeniería generan maquinaria compleja. Estas actividades que
sobreviven vuelven a evolucionar hacia una competencia más
pacífica.
Al observar algunas tendencias actuales, como la infraestructura
como servicio (IaaS), se trata simplemente de una transición de
producto a servicio básico, lo que representa una “guerra” en TI,
ya que las nuevas empresas dominan y los proveedores pasados
sufren perturbaciones debido a su falta de reacción. Como
consecuencia, se están forjando nuevas actividades además
de estos componentes de computación más industrializados,
lo que crea un nuevo estado de maravilla. Aunque este cambio
repercutirá en muchos sectores que utilizan TI —se verán
obligados a adaptarse—, otras actividades de otros sectores
se encuentran en diferentes fases del ciclo. Por ejemplo, la
guerra en el sector de la industria debido a las impresoras 3D,
electrónicas y, lo que es más importante, las híbridas, no está
siquiera cerca.
Lamentablemente, la mayoría de las partes del ciclo son
impredecibles. No podemos determinar qué nuevas cosas se
crearán en la fase de maravilla, ya que ello depende de lo que
hagan los actores individuales.
Igualmente, durante la fase de paz, aunque sabemos
que la competencia en la oferta y la demanda va a hacer
que la actividad evolucione para adoptar una forma más
industrializada, no podemos determinar la ruta exacta —por
ejemplo, la transición del mainframe al microordenador y al
cliente-servidor fue una de estas posibles rutas. La perturbación
mediante la sustitución de un producto por otro es altamente
previsible —solo hay que pensar en la sustitución del Blackberry
por Apple.
Podemos determinar el ciclo general, pero no podemos
determinar los detalles, y en este sentido tanto Keynes
(macroefectos) como Hayek están en lo cierto. La única excepción
es la fase de guerra.
Aunque no sabemos quién la iniciará, podemos decir cuál será
el impacto de la guerra —nuevas empresas, perturbaciones
para los proveedores pasados, formación de nuevas prácticas,
iniciación de un estado de maravilla... Y algunas señales débiles
nos permiten anticipar cuándo es probable que se produzca. Esto
conlleva todo tipo de implicaciones útiles.
examinando las cadenas de valor en muchos sectores y las
señales débiles presentes, podemos concluir que se acercan
muchas otras “guerras” (véase la Figura 1). Hoy no es el apogeo
de la perturbación.
Las mismas técnicas como el mapeo y las señales débiles en el
sector van a evolucionar, industrializándose y automatizándose.
Casi del mismo modo, los juegos competitivos como el ajedrez y
el póquer han evolucionado, y la culminación reside ahora en usar
una combinación de jugador humano, ordenador y algoritmos,
como el ajedrez “centauro”.
No obstante, no acabamos sino de empezar ese viaje en los
juegos comerciales en los que participamos. Tenemos mucho que
aprender para descifrar y explotar los patrones.
Simon Wardley es investigador del Leading Edge Forum de CSC.
Explotar la perturbación
En primer lugar, existen dos tipos de perturbación: la sustitución
imprevisible entre productos y la más previsible sustitución de
productos por servicios básicos. La crítica que hace Lepore de la
teoría de Christensen, que gira en torno al denominado “dilema
de los innovadores”, se basa en la existencia de un único tipo
de perturbación. Pero ambos argumentos parecen válidos y no
contradictorios si se aceptan ambas formas.
*Este artículo se publicó originalmente en ComputerWeekly.com.
ENLACES RELACIONADOS
Ver el vídeo “The Age of Wonder, Mapping & Strategic
Plays” lef.csc.com/videos
En segundo lugar, la fase de guerra se puede explotar también
y, si se puede predecir, se puede utilizar para atraer nuevos
mercados —por ejemplo, el auge de Ubuntu como sistema
operativo dominante en la nube.
Acceder al resumen del LEF : Of Wonders and Disruption
lef.csc.com/of_wonders_and_disruption
En tercer lugar, si bien las técnicas son complejas, mi reciente
estudio “Of Wonders and Disruption,” ha demostrado que
Puntos de inflexión
HOY
AHORA
2015 – 2020
2020 – 2025
2025 – 2030
2030 – 2035
FUTURO CERCANO
2035 – 2040
2040 – 2045
2045 – 2050
FUTURO LEJANO
IaaS
PaaS
SaaS
Big data
Internet de las cosas
Sensor « as a service »
Agents
Inmersivo
Robótica
Impresión 3D
Impresión electrónica
Impresión híbrida
Ingeniería genética
Biotecnología
Epigenética
OGM
Moneda
Materiales
Cambios sociales
Tableau 1 - Hoy no estamos en el cenit de la disrupción
Paz
Guerra
Maravilla
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
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ÚLTIMA PALABRA
La revolución
digital
de David Moschella
continún a su propio ritmo
La cámara digital se inventó en 1975, pero Kodak no quebró
hasta 2012. El Apple 1 salió en 1976, pero tendría que llegar
1998 para que la adquisición de Digital Equipment Corporation
(DEC) por parte de Compaq marcara el final de la era de las
minicomputadoras. El formato de archivo MP3 se aprobó en
1993, pero hasta 2006 Tower Records no cerró sus puertas. Los
ordenadores de tiempo compartido se desarrollaron a finales de
los años 50, pero no se convirtieron en la forma de computación
dominante hasta el auge de Amazon Web Services (AWS),
lanzado en 2006.
La velocidad de las perturbaciones varía ampliamente, pero rara
vez cambia de forma repentina.
Se suele decir que los cambios tecnológicos se están
produciendo mucho más rápido ahora que en el pasado, pero
no es del todo cierto. El tiempo que tarda el 50 % de los hogares
estadounidenses en adoptar una nueva tecnología lleva mucho
tiempo empleándose como la base de comparaciones objetivas.
Utilizando este parámetro de medición, existe un consenso
general en torno a la idea de que tanto la radio (ocho años)
como la televisión en blanco y negro (nueve años) alcanzaron
el umbral del 50 % mucho más rápido que los ordenadores
personales (17) y los teléfonos móviles (15). La mitad de los
hogares estadounidenses tienen acceso a Internet desde 2002
aproximadamente, de modo que, dependiendo de cuándo se
considere que se desarrolló Internet (en los 70, los 80 o los 90),
se puede obtener casi cualquier cifra.
¿Y qué decir del crecimiento extraordinariamente rápido de
Facebook, Twitter, Netflix, Uber, Airbnb y otras redes? Los
economistas sitúan con acierto estos servicios basados en
Internet en una categoría independiente. Son más similares a
los programas de televisión, las películas, las canciones o el
software, que en el pasado han demostrado conseguir
casi siempre una aceptación generalizada igual de
rápida o más. Por ejemplo, a finales de los años
40, el Milton Berle Show pasó de un 0 % a casi un
80 % de la audiencia televisiva estadounidense en
solo unos años.
Uno de los motivos por los que las empresas
afectadas suelen tener dificultades para
responder a los nuevos modelos de
negocio tecnológicos es que el ritmo de las
perturbaciones es lento e imprevisible.
Como sugirió por primera vez
Clayton Christensen, los cambios
perturbadores suelen pasar por tres
fases diferenciadas. Primero, se
consideran como “juguetes”, con
muchas deficiencias perceptibles;
después, se convierten en una
38
CSC WORLD | INVIERNO 2015/16
“amenaza” que, en cierta medida, debe combatirse; por último, se
ven como la “solución obvia”.
Ahora bien, puesto que la fase de juguetes puede prolongarse
muchos años, solo las empresas que se comprometan
firmemente o escojan el momento propicio tenderán a triunfar
con el nuevo modelo. Las empresas más consolidadas deciden
esperar hasta que la fase de amenaza sea clara, aunque,
llegado el momento, suele ser demasiado tarde.
Así pues, tradicionalmente, la duración de la fase de juguetes, que
suele ser prolongada e imprevisible, ha sido la que ha presentado
el reto estratégico más difícil, y este sigue siendo el caso
actualmente. La lista de potenciales perturbaciones que siguen
en la fase de juguetes es larga y continúa creciendo: Bitcoin, los
cursos abiertos masivos en línea (MOOC), el yo cuantificado, la
impresión 3D, las tecnologías para vestir, las gafas Google, los
vehículos de conducción automática, los robots domésticos, las
entregas por dron, la medicina personalizada, etc. La comunidad
de capital de riesgo continuará financiando las nuevas empresas
que intenten superar la fase de juguetes, mientras que las más
empresas más consolidadas continuarán observando desde la
barrera. Esto hace de las Kodak, DEC y Tower Records del futuro
algo prácticamente inevitable.
David Moschella es director global de investigación
del Leading Edge Forum de CSC.
Más información acerca del liderazgo digital
en épocas de perturbación en lef.csc.com/events/
theforum.
Los CIO emergen como
innovadores
disruptivos
Barómetro CIO 2015
El Barómetro CIO es un sondeo que CSC ha desarrollado en
colaboración con IDG Research Services. Se basa en un análisis
cuantitativo de las tendencias y perspectivas de los directores
de TI, así como en una muestra de CIO de grandes empresas e
instituciones públicas del mundo entero.
Vea los resultados en csc.com/es
INVIERNO 2015/16 | CSC WORLD
39
SEDES REGIONALES
REGIÓN SUR Y OESTE DE EUROPA
España
Av. Diagonal, 545 Planta 6
Edifici L’illa
08029 Barcelona
+ 34 93 493 09 00
C/ Pedro Teixeira, 8 - 5ª Planta
Edificio Iberia Mart I
28020 Madrid
+34 91 555 35 00
CSC Asturias IT Service Center
Avda. de la Siderurgia 15
Parque Empresarial Principado
de Asturias
33417 Avilés (Asturias)
+34 985 12 00 00
+34 985 12 09 99
SEDES MUNDIALES
Francia
Tour Carpe Diem
31 place des Corolles
92400 Courbevoie
+33 1 55 70 70 70
América
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, VA. 22042
United States
+1 703 876 1000
Bélgica
Corporate Village
Leonardo Da Vincilaan 3
1935 Zaventem
+32 (0) 2 714 71 11
Asia, Oriente Medio, África
Level 9, UE BizHub East
6 Changi Business Pork, Avenue 1
Singapore 468017
Republic of Singapore
+65.68099.000
Luxemburgo
12D Impasse Drosbach
L-1882 Luxembourg
+352 24 83 42 60
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800
Australia
26 Talavera Road
Macquarie Pork, NSW 2113
Australia
+61(2)9034.3000
Europa Central y del Este
Abraham-Lincoln-Pork 1
65189 Wiesbaden
Germany
+49.611.1420
Región Nórdica y Baltica
Retortvej 8
DK-2500 ValPor
Denmark
+45.36.14.4000
Sur y Oeste de Europa
Tour Carpe Diem
31 place des Corolles
92400 Courbevoie
+33 1 55 70 70 70
Sobre CSC
CSC es líder global en servicios y soluciones de TI de
nueva generación. La misión de la empresa es conseguir
maximizar los retornos de inversión en tecnología de
nuestros clientes por medio de soluciones líderes en
su sector. Contamos con un equipo de expertos para
solucionar sus problemas de negocio y tenemos una
escala global. En España, CSC cuenta con más de 1.000
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