1. Internet

1. REDES DE TRANSPORTE DE MERCANCIAS.
Las redes de transporte de mercancías surgen por la necesidad de conectar y transportar los
bienes de consumo desde su punto de producción (localización empresa) hasta el mercado
(clientes). En la fase de distribución, la mercancía puede ser transportada con una gran variedad
de modos de transporte (por ferrocarril, transporte aéreo, marítimo, fluvial o por carretera) y
puede realizar varias paradas en almacenes o nodos de cambio modal hasta llegar a su destino
final.
La configuración de la red de transporte condiciona los costes de distribución de la mercancía así
como la planificación y organización temporal de la cadena de suministro de los productos al
mercado.
Un hecho que ha caracterizado el sistema de transporte de mercancías ha sido el nacimiento de
empresas dedicadas exclusivamente a los servicios de transporte, los operadores logísticos (third
part logistics). En las redes de distribución tradicionales, la empresa de producción organiza y
gestiona su propia red de transporte, de forma que realiza los envíos de transporte desde un
número limitado de sus plantas de producción hasta cada cliente o mercado. Sin embargo, las
ineficiencias de estas redes por las asimetrías de los envíos, su variación temporal o los altos
costes de inversión necesarios para vehículos o recursos han producido la externalización de la
distribución de sus productos a terceras empresas. Estas empresas subcontratadas prestarán sus
servicios de transporte y distribución a varias empresas de producción, por lo que un mismo
trayecto o ruta de transporte podrá ser compartido por varios clientes. El efecto directo de este
modo de operación y servicio es la posibilidad de consolidar una mayor cantidad de carga en cada
ruta de la red, por lo que es factible utilizar vehículos de gran capacidad y con costes unitarios
menores.
En este sentido, en Crainic (2003) se plantea una posible clasificación de las redes y servicios de
transporte según las posibilidades de consolidación de los envíos en un mismo vehículo. Los
servicios o envíos adaptados a un cliente (“customizados”) son propiamente servicios de
transporte puerta a puerta, en que toda la mercancía comparte el mismo origen o el mismo
destino. En esta tipología de servicios y redes, la planificación temporal e intervalos de envío suele
ajustarse para que la totalidad de la capacidad del vehículo sea ocupada por la mercancía o envío
en cuestión. Esta tipología de servicios se suele conocer como Full TruckLoad, (FTL). Estos servicios
se consideran como un problema de gestión dinámica de los recursos, ya que resulta difícil llegar a
prever y ajustar temporalmente las demandas y solicitudes de envío. Un problema específico de
estas redes son los retornos en vacío del punto de destino al origen, que constituyen una actividad
con coste elevado pero sin ninguna productividad para la empresa de transporte.
En segundo lugar, existen algunas empresas de transporte que presentan específicamente la
característica de ofrecer un servicio de transporte consolidado. En estos casos, el ajuste temporal
de los servicios de transporte ya no se hace específicamente para cada cliente. Estas empresas
fijan unos plazos de distribución de la mercancía o unos horarios de envío fijos, que se determinan
con el objetivo de cumplir con las expectativas y preferencias del máximo número de clientes. En
este contexto, se debe establecer un diseño de rutas y paradas acordes con la demanda, de forma
que las capacidades de los vehículos sean adecuadas para garantizar la rentabilidad del sistema.
Esta tipología de servicios se denomina Less-Than TruckLoad (LTL), ya que el tamaño de la
mercancía o envío de un solo cliente es muy inferior a la capacidad del vehículo de transporte. Por
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tanto, es necesario que cada viaje del vehículo sea cargado con envíos de múltiples clientes para
incrementar su ocupación. En estos casos, es muy frecuente que estas empresas dispongan de
instalaciones propias para la consolidación de los envíos. Estas terminales donde la mercancía
realiza una parada para cambiar de vehículo y proseguir su transporte hasta el punto final se
denominan terminales hub o de consolidación.
Con todo, las empresas que ofrecen servicios de transporte y operadores logísticos se pueden
clasificar según otros criterios como la tipología de servicio, número de clientes y plazo temporal
para realizar la distribución.
Por un lado se encuentran las empresas de paquetería industrial y paquetería urgente o Courier
(second part logistics, 2PL). Estas empresas únicamente ofrecen servicios de transporte de
mercancía, de volumen reducido y con plazos temporales de entrega relativamente cortos.
Debido al poco volumen de la carga asociada a un cliente, las operaciones de consolidación
resultan un factor estratégico para garantizar su competitividad. Las empresas de paquetería
industrial transportan envíos constituidos por distintas tipologías de productos, de densidades
variables, con unos plazos fijos entre los orígenes y destinos de la red. Éstas pueden transportar
cualquier tipo de producto de consumo con un empaquetado adecuado. Paralelamente se
encuentran las empresas de paquetería urgente o courier, cuyo objeto de negocio es el transporte
urgente de carga de tamaño muy reducido, eminentemente pequeñas cajas, documentación y
correspondencia con unos plazos de entrega muy restrictivos.
Por su parte, los operadores logísticos pueden ofrecer los servicios de almacenaje, empaquetado y
otros servicios de valor añadido conjuntamente con el servicio de transporte y distribución.
Aquellas empresas de transporte que prestan este tipo de servicios constituyen el grupo conocido
third part logistics (3PL). Estos operadores logísticos suelen tener una relación más estrecha con
los clientes, de forma que pueden llegar a regular y controlar los ritmos de producción y la
facturación de las empresas de producción. Los volúmenes de transporte tienen una magnitud
superior a los de paquetería y utilizan una amplia gama de modos de transporte para su
distribución. En este caso, el proceso de consolidación se realiza en los modos de transporte de
mayor capacidad (ferrocarril, marítimo) en la larga distancia, y utilizan el camión para la última
fase de la cadena de transporte. Por último, hoy en día se han desarrollado los operadores
logísticos conocidos por el nombre de fourth part logistics (4PL). En estos casos, el operador
logístico y la empresa de distribución desarrollan una alianza estratégica de modo que ambas
comparten riesgos y beneficios de toda la cadena de suministro de los productos.
Tipologías de estrategias de envío
La demanda de servicio en un territorio influye directamente en las estrategias a seguir para cubrir
los puntos de demanda y en consecuencia, la tipología de la red de almacenes, centros de
consolidación y delegaciones de la empresa logística. La estrategia óptima a aplicar en un sistema
de distribución debe responder a un balance de los distintos costes logísticos que actúan: los
costes de transporte, costes de inventario (fijos o en tránsito) y costes de manipulación y de
amortización asociados a los almacenes y centros de consolidación.
Con todo, las estrategias básicas cuya combinación permiten planificar un sistema de distribución
física se ilustran en la Figura siguiente:
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a. Envíos directos (many-to-many): Esta estrategia comporta una distancia a recorrer significativa
y un alto número de vehículos para efectuar la distribución, por lo que únicamente se considera
cuando los costes de servicio del vehículo F son reducidos, cuando la demanda asociada entre
todos los puntos origen-destino puede llenar la capacidad del vehículo o cuando las restricciones
temporales sean importantes.
b. Envíos hub-&-spoke1. La construcción de centros de consolidación de carga (hubs) comporta la
concentración de la mercancía en estos puntos y la optimización de la capacidad de los vehículos
en escenarios con una distribución espacial de demanda no uniforme. Esta estrategia permite
incrementar el factor de carga de los vehículos y en consecuencia, se reduce el coste unitario de
transporte a nivel general de toda la red así como el tiempo total de la distribución.
c. Envíos con paradas múltiples. La aplicación de esta estrategia comporta comparativamente un
número reducido de rutas compuestas por un alto número de paradas en cada una de ellas. Su
aplicación se puede llevar a cabo cuando el coste y el tiempo para realizar una parada adicional en
una ruta son reducidos y en escenarios con costes de servicio de vehículo (F) relativamente altos.
Recopilado de:
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6625/03MER_Capitol1.pdf;jsessionid=4631CA0F7B2
21942C83FC2AD5752E2FD.tdx2?sequence=3
1
Hub and Spoke: traducción literal “centro y radios”
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2. DISEÑO DE RED DE DISTRIBUCIÓN
El ambiente de negocios en el cual se desarrollan las empresas en la actualidad, está
caracterizado por contar con un mercado complejo con un nivel de sofisticación más alto, por lo
tanto, hay un cambio constante en los gustos y preferencias de los consumidores. A esta
condición se le une una feroz lucha entre competidores que buscan atraer y retener una mayor
cantidad de clientes.
Esto impone una impresionante presión en las empresas por buscar vías de crecimiento,
diferenciación y mejora del nivel de servicio a clientes. Lo más recomendable para incrementar
significativamente la complejidad de las operaciones, tanto de almacenamiento como de
distribución, es reestructurar o rediseñar la configuración de la red al costo óptimo.
El Diseño de la red de distribución tiene como objetivo optimizar la asignación de
ubicaciones geográficas para los puntos de operación y colocación de inventarios, y capacidades
de producción. El enfoque principal debe de ser dirigido hacia el cumplimiento de los
requerimientos de oferta y demanda.
Dentro del Diseño de la red de distribución se integra el análisis de las capacidades de toda
la infraestructura física y tecnológica de soporte.
La red de distribución requiere un diseño sólido y fuerte capaz de resistir las características
tan contradictorias de la cadena de suministro. Es importante que el diseño óptimo de la red de
distribución gire alrededor del trade-off2, entre la flexibilidad y la eficiencia.
En una red de distribución, hay todo un sistema complejo en el que interactúan múltiples
elementos en un entorno dinámico. El número de variables y del objetivo (minimizar costos o
maximizar flexibilidad), ayudan a determinar el modelo de optimización que se utilizará para el
diseño de la red.
Variables a considerar en el diseño de una red de distribución:
- Nivel de servicio a los diferentes canales o clientes (Tiempo de respuesta).
- Demanda y cobertura de mercado actual y futura
- Estructura de costos de operación y transporte
- Restricciones actuales y futuras de flujo de la cadena, especialmente abastecimiento,
producción y distribución.
- Ubicación de los proveedores de materias primas y/o productos.
- Restricciones en frescura y manejo de productos.
- Infraestructura en comunicación.
El planteamiento de la red de distribución se divide en dos grandes iniciativas:
a) Definición del proceso óptimo de operación en los centros de distribución.
b) Plan maestro de configuración de la red de distribución.
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Trade-off: denota compensación o equilibrio.
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Par atacar ambas iniciativas es necesario contestar los siguientes cuestionamientos:
 Número y Localización: ¿Se requieren los Centros de Distribución actuales en
localización, tamaño y cantidad para cubrir la demanda?
 Productividad: ¿Qué oportunidades se tienen para hacer más productivos en
capacidades de rutas, inversiones y costos a los Centros de Distribución actuales?
 Esquema de Operación: ¿Cuál es la mejor manera de operar (recibir fletes, almacenar
productos, cargar rutas) de los centros de distribución?
 Rol: ¿Qué tipo de centros de distribución se deben tener?
 Escenarios: ¿Qué tan factibles son los escenarios de demanda futuros y cuáles son los
resultados económicos de dichos escenarios?
En base al diseño de la red de distribución se pretende obtener beneficios como
incrementar el nivel de servicio del mercado, reducir los costos logísticos totales, reducir el capital
de trabajo y la optimización de uso de activos.
Recopilado de:
http://www.sintec.com/definiciones/diseno-de-red-de-distribucion/
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3. DISEÑO ÓPTIMO DE REDES DE DISTRIBUCIÓN: REDUCCIÓN DE COSTOS,
MEJORA DEL NIVEL DE SERVICIO E INCREMENTO DE FLEXIBILIDAD
Las primeras preguntas a las que hay que dar respuesta cuando es necesario definir la estrategia
de nuestra cadena de suministros son:
• ¿Cuál debe ser la estrategia y el esquema óptimo de distribución?
• ¿Qué cantidad de centros de distribución/ cross-docking3 debe haber y dónde deben estar
ubicados para atender al cliente de la forma más eficiente (evaluando aspectos de seguridad,
riesgo de no cumplir con los niveles de servicio, etc.)?
• ¿Qué regiones pueden ser atendidas dentro de una ventana horaria determinada, considerando
horarios y capacidades de bodegas? ¿Qué efectos particulares tienen en los costos logísticos?
• ¿Quién debe estar a cargo del centro de distribución en términos de responsabilidad sobre el
inventario, disponibilidad, costos, etc.? ¿Debe ser un centro de distribución operado de forma
propia o por un 3PL?
• ¿Conviene incrementar los costos de transporte para minimizar infraestructura y personal, con el
fin de lograr una mayor flexibilidad?
La primera recomendación de Miebach Consulting como compañía experta en Supply Chain es que
el diseño de la red de distribución se enfoque en base a tres objetivos clave:
1. Reducir costos.
2. Mejorar los niveles de servicio.
3. Incrementar la flexibilidad.
En la actualidad, es cada vez más importante tomar en cuenta este tercer objetivo, la flexibilidad,
ya que el comportamiento dinámico de los mercados exige redes con esta característica, que
permitan a las empresas adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda.
El primer paso para el diseño de una red de distribución será definir la estrategia de distribución,
valorando si es más conveniente disponer de una red centralizada o descentralizada. A
continuación se exponen algunos parámetros que ayudan en la toma de esta decisión:
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Cross-donking: (traducción literal: cruce- acoplamiento) Es un tipo de preparación de pedido (una de las funciones del
almacén logístico) sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección). Permite transitar materiales
con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes. En sentido estricto el cross-docking se hace sin
ningún tipo de almacenaje intermedio.
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Segundo paso. Una vez definida la estrategia, es necesario empezar a pensar en el esquema de distribución:
Nuestra recomendación es: si el mercado en el que opera lo permite, la mejor opción es pensar en un
esquema de distribución multicanal para optimizar costos, teniendo en cuenta las particularidades de cada tipo
de cliente. En estos últimos años se está presentando un gran desarrollo del comercio electrónico en México,
incluso se prevé un crecimiento para el 2013 del 40% al 45% respecto al 2012, y este canal moderno permite
reducir costos de distribución y almacenamiento.
El siguiente paso (tercer paso) será evaluar todos y cada uno de los parámetros, para diferentes
escenarios, que impactan de forma determinante en el diseño. Los principales son:
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• Drivers Físicos:
- Cantidad y ubicación de nodos logísticos.
- Calidad de la red de transporte.
- Densidad de consumo.
- Cantidad y ubicación de proveedores y plantas.
- Canales de venta.
• Drivers de Costos:
- Costos de inventario.
- Costos de transporte.
- Costos de personal.
- Costo de infraestructura.
- Impacto de la logística inversa.
• Drivers de Servicio:
- Horarios de corte de pedidos.
- Estructura de pedidos.
- Tiempo de entrega y frecuencia.
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- Drop size mínimo.
- Nivel de servicio.
Los drivers de servicio son los que condicionan las alternativas de redes de distribución a evaluar para cada
empresa.
Teniendo en cuenta los pasos mencionados y apoyándose en los parámetros compartidos en este artículo, ya
se estaría en condiciones de evaluar los costos y niveles de servicio de cada escenario extrapolado vs su red
actual extrapolada vs la red de un 3PL (en caso de optar por una operación tercerizada).
Para concluir, es importante identificar la mayor cantidad de optimizaciones para el escenario seleccionado y
la secuencia de implementación de las mismas, con el objetivo de capitalizar al máximo los beneficios
estimados. Dichos beneficios no serán los mismos evaluando las optimizaciones por separado que de forma
conjunta ya que, en ciertas ocasiones, llegan a canibalizarse, y por ello insistimos en definir detalladamente la
secuencia óptima.
Recopilado de:
http://www.miebach.com/co/noticias/?news=d1a689dbe25baf3e327a37b77b2b39d2
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Drivers: controladores
Drop size: tamaño promedio de la entrega medido en UM (unidades de medida). Cuanto mayor es
el drop size, menor es el costo de flete.
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4. RED DE DISTRIBUCION
La cadena de suministro puede ser dividida de manera simplificada en dos grandes eslabones:
1. Red de abastecimiento
2. Red de distribución
Las redes de abastecimiento comprenden desde los proveedores hasta el inicio del proceso
productivo y las de distribución desde la finalización del proceso de producción hasta la entrega de
producto a los clientes. Cabe anotar que los clientes no necesariamente son los consumidores del
producto terminado, pueden ser distribuidores mayorista, minoristas o incluso grandes
superficies. De hecho, como sabe, en muchos casos el producto terminado de una cadena de
suministro no es más que el inicio de otra. En el siguiente artículo buscamos definir los puntos
críticos en el diseño, planeación y operación que pueden generar valor en la red de distribución si
están correctamente definidos.
1. Diseño de la red
Como punto de partida de la planeación de la red de distribución, es de vital importancia un
adecuado diseño de la misma. En este nivel se debe determinar cuál es el número, ubicación y
capacidad de cada una de las bodegas o centros de distribución.
En la práctica no es raro encontrar compañías con diseños de tendencia extrema, es decir ya sea
con una sola bodega o con bodegas en todas las ciudades principales de cada país. Esto
típicamente se debe a una visión limitada del sistema de distribución, haciendo énfasis en la
disminución de alguno de los costos implícitos de la cadena y no de todos a la vez. Por ejemplo,
una política reduccionista en donde se define un solo centro de distribución tendrá costos bajos de
inventario, bodegas y transporte primario (se define como primario el transporte de la planta a los
puntos de almacenamiento), sin embargo tendrá altos costos de transporte secundario (de los
centros de almacenamiento a los clientes). De otro lado ante una política expansionista, con
muchos centros de distribución o bodegas, se puede argumentar bajos costos de transporte
secundario y altos niveles de servicio por cercanía al cliente. Es por esto que es importante
entender la dinámica del costo del sistema ante aumento o disminución en el número de bodegas.
Típicamente el comportamiento de los costos en la red será descrito en la siguiente tabla:
En el mercado es sencillo encontrar diferentes sistemas que soportan la toma de decisión en
cuanto a la configuración de la red. Sin embargo, vale la pena tener en cuenta que sin importar lo
sofisticado del software que se utilice como herramienta, la definición exitosa de la configuración
de red depende en mayor medida de la metodología que se implemente, es por ello
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recomendable evaluar varios escenarios en diferentes dimensiones como por ejemplo: cambios en
la demanda, cambios en el costo de transporte, diferentes ubicaciones, etc.
En la ilustración 1-1 se observa el resultado de un estudio de diseño de red de una compañía
latinoamericana del sector Industrial. El costo de operar con una u ocho bodegas es muy similar, a
pesar de tener componentes muy diferentes en su estructura. Por otro lado se observa que bajo
estos esquemas se obtienen los niveles más altos de costos.
2. Operación de CD y bodegas
El siguiente nivel donde típicamente se pierde valor en las compañías es en un mal diseño de la
operación, dimensionamiento y procesos al interior de las bodegas y centros de distribución.
2.1 Infraestructura y equipos
Incluye la selección adecuada del terreno, construcción, equipos de almacenamiento, estructuras
de almacenamiento y disposición de layout.
1. Patios: adecuados para el tipo
de vehículo que se vaya a recibir y
a despachar, con radio de giro y
zona de parqueo suficiente.
2. Equipos: deben ser suficientes y
con las características adecuadas
para
la
recepción,
almacenamiento, alistamiento y
despacho:
bandas
transportadoras,
montacargas,
reach, order picker, trilaterales,
etc.
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3. Piso: adecuados para el manejo de la mercancía y operación de los equipos que la transportan.
4. Muelles: En cantidad suficiente, preferiblemente con plataforma niveladora.
5. Altura: La máxima posible (sujeto a restricciones propias del producto).
6. Estantería: Puede requerirse o no según las características del producto. Según el perfil de
almacenamiento debe elegirse el tipo de estantería adecuada: selectiva, drive in, de bases
móviles, de profundidad.
7. Zona de picking: Según las características del producto y del perfil de pedidos puede requerirse
de una zona de picking especializada.
8. Expansión: Se preferirán las locaciones con posibilidad de expansión.
9. Configuración general (layout): La distribución de las bodegas debe evitar flujos de retorno y
cuellos de botella. Por ejemplo, la estantería puesta perpendicular a los muelles evita cuellos de
botella y disminuye los giros de los equipos.
3. Transporte
En cuanto al transporte primario (de planta a bodega), existen varios puntos a tratar.
Primero, la carga debe ser transportada con vehículos confiables que protejan la carga, si este
movimiento no se realiza con flota propia, es recomendable que sea con una flota dedicada,
evitando la necesidad de conseguir un vehículo cada vez que se requiere un envío,
preferiblemente plantear un esquema de citas tanto en la planta para cargar como en la bodega
para descargar. En segundo lugar, un aspecto generador de grandes ahorros es la consolidación de
carga cuando el cobro del flete sea por vehículo. En tercer lugar se deben tener claras las
restricciones de transporte por las características del producto: refrigeración, restricciones por
contaminación con otros productos, requerimiento de zunchado, rapeado o esquineras.
Para el transporte secundario las recomendaciones son similares pero con algunos adicionales.
Primero, evite hacer entregas a un solo cliente, de nuevo consolidar genera grandes ahorros.
Segundo tenga claro que este es el esfuerzo de última milla y la cara con los consumidores, vale la
pena hacer seguimiento riguroso en este proceso. Tercero, por razones de seguridad y comodidad,
evite hacer de este transporte un recolector de dinero. Cuarto, vale la pena realizar estudios de
ruteo para maximizar la capacidad de transporte por vehículo.
4. Promesa de servicio
4.1. Cómo medirla
La promesa de servicio es un concepto bastante ambiguo que es medida de diferentes formas
según la cultura y la relación compañía-cliente. No es que se pueda decir que una forma de
medirlo esté mal y otra bien, pero vale la pena ser lo más ácido posible en este aspecto. Siguiendo
este esquema se recomienda hacer seguimiento minucioso del OTIF (On Time In Full), recordando
que On Time no necesariamente quiere decir en el menor tiempo posible si no en el tiempo
prometido. En efecto, los clientes en la mayoría de los casos más que una frecuencia de pedidos
diaria desean confiabilidad por parte de sus proveedores. En este punto vale la pena retomar
consideraciones con respecto al diseño de red: existe la creencia de que entre más bodegas se
tengan más cerca al cliente se está y por ende es mejor el nivel de servicio, lo que desde la
perspectiva del OTIF no es necesariamente cierto, pues a pesar de estar lejos y no estar en
capacidad de ofrecer la misma frecuencia, si el sistema funciona correctamente se puede cumplir
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a tiempo. Además entre más bodegas se tengan, menor es la probabilidad de entregar pedidos
completos, a menos que se haga un incremento importante en inventarios. Claro está, hay que
tener en cuenta en algunos tipos de operaciones la frecuencia de visita es vital y por lo tanto
deben estar cerca de los clientes.
4.2. Evalúe la política de atender primero a quien más grite
En logística es común escuchar frases del tipo “tenemos que cumplirle a X cliente porque está
bravísimo/molesto” y modificar planes de producción, esquemas de distribución,… . ¡este tipo de
reacciones es perjudicial para el desempeño de la compañía! Ante situaciones adversas la
compañía debe definir prioridades de atención entendiendo que es lo más conveniente para la
compañía. La regla “el cliente siempre tiene la razón” sería válida si el objetivo de las compañías
fuera atender clientes, pero el objetivo verdadero es la generación de valor y rentabilidad, es por
ello que aplicaría más algo por el estilo de “el mercado siempre tiene la razón”.
4.3. No todos los clientes se deben atender igual
Típicamente las compañías fijan un tiempo de atención y un nivel de servicio global, pero sería
más adecuado hacerlo por tipo de cliente o por canal de atención, esto dado que no todos los
clientes o canales aportan el mismo valor a la compañía, no está mal planear atender mejor a unos
que a otros.
Recopilado de:
http://www.vaticgroup.com/vcg-educacion/perspectiva-logistica/ediciones-anteriores/cadena-dedistribucion/
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