1. Educación

CONSULTORÍA SGCE Sistema de gestión de la calidad educativa SAC.
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EL LADO DURO DE LA
GESTIÓN DEL CAMBIO
Tomado de Harvard Businnes Review América Latina, Octubre 2005
Mg. Giovanni Miguel Arias Mori
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Líderes que practican lo
que predican
Cultura
organizacional
Consientes de la dificultad de
transformar una organización,
durante más de tres décadas
académicos, ejecutivos y
consultores han analizado el
tema y han tratado de encontrar
soluciones al respecto
Actitudes de los
empleados
Manejo de enfoques
participativos al cambio
Nota: Dos de cada tres iniciativas de transformación
fracasan. Cuanto más cambian las cosas, más
permanecen iguales.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
¿ Cuáles son los factores qué más influyen en las
iniciativas de transformación?
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Una investigación
reciente de
Amazon.com sobre
libros relacionados con
“Gestión de Cambio”
generó 6,153 títulos,
cada uno con una
aproximación distinta
al tema.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Aspectos Blandos y Duros de la “Gestión
del Cambio”
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Aspectos Blandos de la “Gestión del Cambio”
•Cultura
•Liderazgo
•Motivación
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Son importantes para el éxito,
pero la sola gestión de estos
aspectos no basta para
implementar proyectos de
transformación.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Aspectos Duros de la “Gestión del Cambio”
Las experiencias de investigación sobre este tema
Estos Factores tienen tres
dicen que los proyectos de cambios
•Tiempo
características distintivas:
no consiguen
despegar cuando las Instituciones
•Cantidad de personas
requeridas
• Medirlas
directa o
descuidan
los
factores
duros.
•Recursos financieros
indirectamente
•Infraestructura
• Pueden comunicar fácilmente
su eficacia dentro o fuera de
la organización
• Influye rápidamente en cada
miembros de la comunidad
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LOS CUATRO FACTORES CLAVE
Boston Consulting Group
Estos factores determinan el resultado de cualquier iniciativa de transformación:
D.
DICE
La duración del tiempo hasta que finaliza el programa de cambio, si éste tiene una vida corta; de
lo contrario, la cantidad de tiempo entre las revisiones de hitos
I.
La integridad del desempeño del equipo de proyecto; esto es, su capacidad de completar la
iniciativa a tiempo. Eso depende de las habilidades y rasgos de los miembros en relación a los
requerimientos del proyecto.
C.
E.
El compromiso con el cambio que demuestran los altos ejecutivos (C1) y los empleados afectados
por el cambio (C2).
El esfuerzo adicional por encima del trabajo habitual que la iniciativa de cambio demanda de los
empleados.
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DURACIÓN
Las instituciones educativas usualmente cometen el error de preocuparse sobre todo por
el tiempo que tomará implementar los programas de cambio. Suponen que cuanto más
dure una iniciativa, más probabilidad tiene de fracasar.
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DURACIÓN
Al contrario de la percepción generalizada, sendos estudios muestran que un proyecto largo
que se revisa con frecuencia tiene más probabilidad de éxito que un proyecto corto que no
se revisa a menudo. Por tanto, el tiempo entre las revisiones resulta más crucial para el éxito
que la¡ATENCIÓN!
duración de un proyecto.
Año 2011
Año 2012
Año 2013
La probabilidad de que las iniciativas de cambio entren en
problemas aumenta exponencialmente cuando el tiempo entre
revisiones supera las ocho semanas, sin embrago en los
proyectos complejos se deberían evaluar cada dos semanas
Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto y constituyen o simbolizan un logro, un punto, un momento en
el proyecto.
En el cronograma de nuestro proyecto deberían existir varios hitos que informen la fecha estimada en que pensamos
cumplirlos, y que luego en la ejecución compararemos con la fecha final
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
INTEGRIDAD DE DESEMPEÑO
Se entiende por el grado hasta el
cual las instituciones educativas
pueden depender de sus equipos
de coordinadores de áreas
académicas o del EIEC para
ejecutar proyectos de cambio con
éxito.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
INTEGRIDAD DE DESEMPEÑO
El cambio depende de la calidad de los equipos,
las instituciones educativas deben liberar de su
carga horaria a sus coordinadores y líderes de
núcleo (hasta donde sea posible), mientras se
aseguran de que no se debiliten los proceso de
enseñanza aprendizaje que se da día a día en la
prestación del servicio educativo.
En las compañías que han tenido éxito en la
implementación de programas de cambio,
descubrieron que los empleados hacen un gran
esfuerzo adicional para cerciorarse de que se
haga su trabajo diario..
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INTEGRIDAD DE DESEMPEÑO
Teniendo en cuenta que los equipos de
proyectos manejan una amplia gamas de
actividades, recursos, presiones, estímulos
externo y obstáculos imprevistos, deben ser
cohesivos y bien dirigidos.
No basta que la Dirección General le
pregunte a sus profesores en el dispensador
de agua si los coordinadores de proyecto se
están desempeñando bien; deben realizar
reuniones formales, monitorear los hitos,
aclarar los objetivos, compromisos y la
responsabilidad de los miembros de cada
proyecto.
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INTEGRIDAD DE DESEMPEÑO
Criterios para evaluar a los líderes de la institución educativa:
•Habilidad para la resolución de problemas.
•Orientado hacia los resultados.
•Metódicos en su enfoque, pero abierto al
consenso.
•Organizacionalmente sagaces.
•Dispuestos a aceptar sus responsabilidades.
•Motivados, pero no anhelan estar en primer
plano.
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COMPROMISO
Las instituciones educativas deben fomentar el
compromiso de dos grupos de personas
C1
C2
Directivos más influyentes (Religiosos,
Director, Director Académico, Director de
Pastoral, Coordinadores de Nivel, etc.
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Personas que deben lidiar con los nuevos
sistemas, procesos o modos de trabajar,
entre ellos profesores, personal de
administración, mantenimiento etc.
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COMPROMISO
El compromiso de las
personas delMiembros
nivel C1 esdel C1 (Director/Promotor)
vital para generar el
compromiso
Cuandodeustedlassienta que está ensalzando una
personas que están en el
iniciativa de cambio al menos tres veces más de
nivel C2.
lo debido,
Si los miembros
de los
la miembros de la comunidad
comunidad
educativa
no
educativa
sentirán
que usted está apoyando la
ven que sus líderestransformación.
respaldan un proyecto, es
poco
probable
que
cambien.
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COMPROMISO
Algunas instituciones educativas
subestiman a menudo el papel que los
docentes y el personal de
administración y mantenimiento
desempeñan en los esfuerzos de
transformación. Al comunicarse con
ellos demasiado tarde o
inconsistentemente, los Directivos
terminan por alejar a la gente más
afectada por los cambios
C1
C2
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ESFUERZO
Cuando las instituciones educativas lanzan
esfuerzos de transformación, con frecuencia no
se percatan o no saben cómo tratar con el
hecho de que los miembros de la comunidad
educativa ya están ocupados con sus
responsabilidades cotidianas.
Según las tablas de personal, la gente de
muchas instituciones trabaja semanas de 80
horas y más (considerando el trabajo que se
realiza en casa). Si, además de las
responsabilidades actuales, los docentes y el
personal tienen que lidiar con cambios en sus
trabajos, estos de todas maneras se opondrán.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
CALCULAR LOS PUNTAJES DICE
Las instituciones educativas pueden determinar si sus programas de cambio tendrán
éxito, pidiendo a los miembros de la comunidad educativa que calculen los puntajes para
cada uno de los cuatro factores del modelo DICE. Duración, Integridad, Compromiso y
Esfuerzo. Ellos deben calificar a cada factor en una escala del 1 al 4 (usando fracciones,
si es necesario); cuanto más bajo el puntaje, mejor. Así, un puntaje de 1 sugiere como
muy probable que el factor contribuya al éxito del programa, y un puntaje de 4 significa
que es sumamente improbable que el factor contribuya al éxito.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
CALCULAR LOS PUNTAJES DICE
Encontramos que las siguientes preguntas y pautas de calificación permiten a los responsables evaluar
eficazmente las iniciativas de transformación
DURACIÓN: [D]
Pregunte: ¿Se realizan regularmente revisiones formales del
proyecto? Si el proyecto tomará más de dos meses para
completarse, ¿cuál es el tiempo promedio entre revisiones?
Puntaje: Si el tiempo entre revisiones de proyectos es menor a
dos meses, usted debería darle 1 punto al proyecto. Si el es de
entre dos y cuatro meses, debería darle 2 puntos; entre cuatro y
ocho meses, debería darle 4 puntos al proyecto.
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CALCULAR LOS PUNTAJES DICE
Encontramos que las siguientes preguntas y pautas de calificación permiten a los responsables evaluar
eficazmente las iniciativas de transformación
INTEGRIDAD DEL DESEMPEÑO: [I]
Pregunte: ¿Es el líder del equipo una persona capaz? ¿Cuál es
el grado de fortaleza de las destrezas y motivaciones de los
miembros del equipo? ¿Tiene el suficiente tiempo para
emplearlo en la iniciativa de cambio?
Puntaje: Si el equipo del proyecto está dirigido por un líder
sumamente capaz que es respetado por sus pares, si los
miembros tienen destrezas y la motivación para concluir el
proyecto en el tiempo estipulado, y si la institución educativa a
asignado al menos el 50% del tiempo de los miembros del
equipo al proyecto, usted puede darle un punto al proyecto, si
el equipo es deficiente en todas sus dimensiones, usted debe
darle al equipo 4 puntos. Si las capacidades del equipo están
en un punto intermedio, asígnele 2 o 3 puntos al proyecto.
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
CALCULAR LOS PUNTAJES DICE
Encontramos que las siguientes preguntas y pautas de calificación permiten a los responsables evaluar
eficazmente las iniciativas de transformación
COMPROMISO DE LA ALTA
DIRECCIÓN: [C1]
Pregunte: ¿Comunican regularmente el Director y el Consejo
Directivo la razón del cambio y la importancia de su éxito? ¿Es
convincente el mensaje? ¿Es consistente el mensaje, tanto
dentro del equipo del consejo directivo como a lo largo del
tiempo? ¿Ha dedicado la Dirección y el Consejo Directivo
suficientes recursos para el programa de cambio?
Puntaje: Si, mediante palabras y hechos, la Dirección del
colegio y el Consejo Directivo han comunicado claramente la
necesidad del cambio, usted debe darle 1 punto al proyecto. Si
la Dirección y su equipo parecen ser neutrales, el proyecto
recibe de 2 a 3 puntos. Si la Dirección y su equipo están
renuentes a apoyar el cambio, dele 4 puntos. al proyecto
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EL LADO DURO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
CALCULAR LOS PUNTAJES DICE
Encontramos que las siguientes preguntas y pautas de calificación permiten a los responsables evaluar
eficazmente las iniciativas de transformación
COMPROMISO A NIVEL
LOCAL: [C2]
Pregunte: ¿Entienden los docentes, administrativos
o personal de mantenimiento más afectados por el
cambio la razón de éste y creen que vale la pena?
¿Son entusiastas y dan su apoyo o están
preocupados y obstruyendo?
Puntaje: Si los empleados están ansiosos por
adoptar la iniciativa de cambio, usted puede darle 1
punto al proyecto; y si sólo están dispuestos, 2
puntos. Si están renuentes o muy renuentes, usted
debería darle 3 o 4 puntos al proyecto.
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