1. Educación

NUEVO CARGO: PRESIDENTE EJECUTIVO DE ESTRATEGIAS
Los presidentes ejecutivos de estrategias tienen gran experiencia, fuerte inclinación hacia la estrategia y han
liderado grandes iniciativas o importantes negocios antes de asumir su rol definitivo.
“Lo que estamos haciendo no está alineado con la estrategia de la compañía y necesitamos
arreglar este asunto”. Alguien en su organización tiene la obligación de entrar a cualquier
oficina, decir las anteriores palabras y provocar cualquier clase de transformación- por lo
general es el presidente ejecutivo y solamente el presidente ejecutivo, o CEO. Sin embargo
las cosas serian distintas si un ejecutivo del mismo nivel del presidente tuviera la tarea de
ejecutar las estrategias de la compañía; sería un ejecutivo de alto rango como lo es Brian
Schreiber en AIG.
Schreiber se ha desempeñado como presidente de estrategias en una gigante de la industria
de los seguros. Como vicepresidente senior de planeación estratégica bajo la presidencia
ejecutiva de Maurice Hank Greenberg, Schreiber se enfocó en implementar las decisiones
sobre inversión y adquirir compañías seleccionadas por el equipo de la alta gerencia. Luego,
bajo la presidencia de Martín Sullivan, su papel se expandió e incluía formalizar los procesos
de planeación estratégica de la compañía, estableciendo nuevas relaciones laborales a lo
largo y ancho de la organización, y estableciendo niveles mas elevados de transparencia y
confiabilidad en las personas que tenían a cargo llevar a feliz termino la estrategia de la
empresa.
Casi todos los CSO desarrollaron funciones en planeación o administración y varios años después ocuparon un
cargo relacionado con estrategias
Nuestra investigación, sumada a muchos años de experiencia de trabajo con líderes en
importantes compañías, nos confirma que los presidentes ejecutivos (CEO) están
formalmente pasando las riendas de la ejecución de la estrategia a individuos reconocidos por
una variedad de cargos, pero que con el paso del tiempo se les esta conociendo como
presidentes ejecutivos de estrategias (CSO, por sus siglas en ingles)
Para ayudar a entender la existencia de un CSO o para ocupar este cargo de una manera mas
eficiente y a la vez ayudarles a los presidentes ejecutivos que crean necesario contratar a una
figura de éstas, nos hemos dedicado a estudiar a los ejecutivos CSO como una clase aparte:
¿Quiénes son realmente? ¿Cual es su obligación? ¿Que los hace exitosos?
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Resulta fácil malinterpretar el papel del CSO, en parte porque el título en si se presta a ello.
Estos ejecutivos no son, por ejemplo, puros estrategas que conducen una planeación a largo
plazo desde una posición aislada. Más bien, son ejecutivos con gran experiencia y una fuerte
inclinación hacia la estrategia, que han liderado grandes iniciativas o importantes negocios y
han sudado distintas camisetas antes de asumir su rol definitivo.
Los CSO que entrevistamos y estudiamos en nuestra investigación, en su gran mayoría,
tenían una rica experiencia en formulación de estrategias, pero paradójicamente esta
experiencia no era lo que dominaba sus carreras. Casi todos ingresaron a sus compañías
para desarrollar funciones en planeación o administración y tuvieron que pasar varios años
antes de que ocuparan un cargo relacionado con estrategias.
El CSO algunas veces funciona como una especia de “mini CEO” (mini presidente ejecutivo);
es decir, como alguien que debe supervisar los asuntos que enfrenta la compañía desde una
perspectiva mas amplia, tal como lo hace el CEO, dice Bob Black, vicepresidente señor y CSO
de kimberly-Clark. “En el transcurso de una semana, gasto mi tiempo en innovación al
consumidor, procesos de outsoursing, estructuras financieras, expansión internacional,
comunicaciones, adquisiciones…y hoy día, la gran mayoría de las personas que hacen carrera
en las organizaciones orientadas a sus funciones no tienen la experiencia de manejar tantos y
tan diversos desafíos al mismo tiempo. Nunca antes han manejado toda una compañía”.
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Nuestra investigación reveló que los CSO están cargados con tres tareas cruciales que,
cuando se juntan, forman la definición mas precisa de “ejecución de estrategia”.
La mayoría de los CSO distribuyen su tiempo de una manera justa entre la formulación de estrategias y su
ejecución.
1. Generar compromiso con los planes estratégicos claros. El CEO y el equipo de
liderazgo de las compañías son los que crean una visión estratégica de la compañía y fijan su
curso de acción. No obstante, en las grandes empresas, para muchas personas esta visión
puede estar empañada, lo que puede generar resistencia y entorpecer su ejecución. Por
tanto, es deber del CSO asegurarse de que todos los empleados entiendan al detalle el plan
estratégico y sepan como esta conectado el trabajo de cada uno de ellos con los objetivos
corporativos.
2. Impulsar un cambio inmediato. Clarificar la visión corporativa para que otros la vean
bien puede sonar como un pasatiempo. Sin embargo, la realidad es, de lejos, mas urgente:
un tercio de las personas investigadas por nosotros describió a sus compañías como “entes
acorralados”. La gran mayoría dijo que sus industrias eran demasiado volátiles. Como
resultado, el foco central de un CSO casi siempre evoluciona rápidamente desde un estado de
crear alineación compartida en torno a la visión a uno en el cual le toca ser responsable de
los esfuerzos dedicados a garantizar el cambio.
3. Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional. Una
estrategia que esta clara un día puede resultar turbia el día siguiente, dado que la gente y el
medio ambiente cambian. El alineamiento se puede debilitar y luego resquebrajar si no se
refuerza continuamente. Los CSO, por tanto, deben asegurarse de que los miembros del
equipo de liderazgo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratégicas.
Igualmente importante es que el CSO se asegure de que dichas decisiones no se
desvanezcan o se ignoren mientras alcanzan a toda la organización. El CSO debe ser esa
persona que pueda adentrarse a cualquier oficina y hacer pruebas para ver si las decisiones
que se están tomando están alineadas con la estrategia.
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Para cumplir cabalmente con sus funciones, un CSO exitoso utiliza un puñado de principios de
alto nivel
Le importan los horizontes temporales. Todos los ejecutivos distribuyen su tiempo en
varios niveles a lo largo de tres horizontes estratégicos (bien definidos en el libro La alquimia
del crecimiento, de Mehrad Baghai, Stephen Coley y David White), cuando se dedican a
ampliar y defender la razón de ser de su negocio a corto plazo (horizonte uno), construir
negocios emergentes a mediano plazo (horizonte dos) y crear opciones viables a largo plazo
(horizonte tres). No obstante, los CSO han entrenado sus ojos para ver que el horizonte dos
funcione, y trabajan para presentar un cuadro limpio e integrado de los tres horizontes.
La rápida volatilidad de los mercados, la acelerada globalización, el surgimiento de nuevas
tecnologías, la convergencia industrial y los cambios en la fuerza laboral, han contribuido a
generar un entorno en que la planeación de arriba hacia abajo necesita balancearse con una
ejecución rápida y ágil. Esta es la razón que ha llevado a muchas compañías a contratar un
CSO.
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Desde el primer día, el CSO, al ser la persona que se las sabe todas en asuntos estratégicos,
se debe enfocar en la toma de decisiones y en acelerarlas. A mediano plazo, el CSO agrega
valor al construir y ejecutar estrategias de clase mundial en la compañía. A largo plazo, el
papel del CSO se puede convertir en una herramienta efectiva para planeaciones eficientes en
lo sucesivo.
Con el paso del tiempo, son cada vez mas compañías que están explorando la opción de
contratar un CSO, al tiempo que los CEO reconocen la naturaleza siempre cambiante del
desarrollo y la ejecución de las estrategias, los reducidos tiempo en el que ellos deben lograr
resultados y el cada vez mayor valor de tener un ejecutivo de confianza en casa encargado
de las estrategias y siempre a la mano.
Se solicita un CSO bien calificado
Encontrar a alguien con las habilidades y experiencias necesarias para desarrollar una estrategia,
hacerla realidad entre la gente a lo largo y ancho de los distintos departamentos y timonear el
cambio organizacional no es tarea fácil. Para ayudarles a las compañías a evaluar canditados,
hemos desarrollado un listado de chequeo que contiene algunos de las condiciones personales y
de comportamiento que deben tener los aspirantes para cubrir la vacante. A continuación están
relacionados en orden de importancia relativa.
Un buen candidato a CSO debe:
Gozar de toda la confianza del CEO. Casi siempre a los CSO se les da carta blanca para abordar los
desafios a lo largo y ancho de la compañía y “agarrar” nuevas oportunidades de negocios. Por tanto debe
haber un fuerte lazo de unión entre el presidente de estrategias y el presidente ejecutivo de la compañía.
Aunque no es absolutamente necesario, un largo historial tanto profesional como personal entre estas dos
figuras si ayuda mucho.
Ser un maestro para desempeñar varias tareas a la vez. Nuestro estudio revelo que un CSO es
responsable de mas de diez de las mas importantes funciones y actividades empresariales, tan diversas y
exigentes como fusiones, adquisiciones, análisis de la competencia, investigación de mercados y planeación
a largo plazo, entre otras. Por ende, un CSO debe ser capaz de hacer cambios rápidos de entorno y
actividades sin perder velocidad.
Ser el comodín en todas las jugadas. Menos de una quinta parte de los ejecutivos estudiados por nosotros
dedicaban la mayor parte del tiempo a la planeación estratégica antes de convertirse en CSO. La mayoría
reportaban experiencia en administración y en áreas distintas como administración de tecnología, mercadeo y
operaciones.
Ser el jugador estrella. La mayoría de CSO han tenido resultados impresionantes al inicio de su carrera.
Por lo general ven el papel de la estrategia como una plataforma de lanzamiento y no como una pista de
aterrizaje.
Ser un hacedor y no simplemente un pensador. Un CSO debe distribuir su tiempo equitativamente entre
desarrollo y ejecución, pero debe inclinarse más hacia lo último. “De hecho todas las compañías ya tienen
estrategias”, dice Drihnan Rajogopala, de Heidricks & Struggles. “Los CEO están buscando lideres que
ayuden a implementarlas, no redefinirlas”.
Ser el guardián del horizonte dos. Los equipos de la alta gerencia por lo general tienen un buen manejo de
los asuntos a corto y largo plazo. El medio plazo, ese periodo comprendido entre uno a cuatro años, a partir
del primer año, se puede desboronar. Sin embargo, un CSO debe estar en capacidad de reenfocar la
atención de la organización en el horizonte dos, el periodo crucial de la ejecución de la estrategia.
Influenciar y no ser un dictador. Los CSO, por lo general no logran sus objetivos dando látigo. Ellos
influyen en los demás gracias a su profundo conocimiento de la industria, a sus conexiones a lo largo y ancho
de la organización y su habilidad de comunicarse efectivamente en todos los niveles de la compañía.
Ser ambiguamente cómodo. Todos los ejecutivos hoy en día deben exhibir esta característica, pero más
aun los CSO cuyas acciones por lo general no dan resultados por años. Su papel tiende a evolucionar
rápidamente, según dictan las circunstancias, requiriendo una extraordinaria habilidad de abrazar un futuro
incierto.
Ser objetivo. Dado su deber tan amplio, un CSO tiene que ser percibido como alguien objetivo. Un CSO
que sea abiertamente partisano o que deje que sus emociones o que la fortaleza de las
personalidades de los otros nublen su visión, con seguridad, fracasara.