1. Espiritual

Enero 2012
6
Gestionar la autenticidad:
la paradoja del liderazgo
superior
Rob Goffee y Gareth Jones
24
Cómo sobrevivir a su
nuevo CEO
Kevin P. Coyne y Edward J. Coyne, Sr.
76
¿Cuál es su estrategia
personal para los medios
sociales?
AmÉrica latina
Gestione
su imagen
Hoy en día, reinventarse es esencial, pero
solo tendrá éxito si convence a los demás de
que tomen en serio su yo reinventado.
Soumitra Dutta
1530 ad003 Fonatur.indd 1
1/4/12 5:27 PM
CONTENIDOS
Enero 2012
6 | Gestionar la
56 | La reputación y
Seleccionados por los
editores de Harvard
Business Review del
contenido de nuestros
archivos, estos artícu­
los fueron escritos por
algunos de los princi­
pales académicos y
profesionales en
administración a
nivel mundial.
autenticidad: la paradoja
del liderazgo superior
sus riesgos
Rob Goffee y Gareth Jones
Publicación original: diciembre de 2005
16 | La decisión de confiar
Robert G. Eccles, Scott C. Newquist,
y Roland Schatz
Publicación original: febrero de 2007
68 | La guerra por
Robert F. Hurley
la reputación
Publicación original: septiembre de 2006
Leslie Gaines-Ross
24 | Cómo sobrevivir a
su nuevo CEO
Kevin P. Coyne y Edward J. Coyne, Sr.
Publicación original: mayo de 2007
32 | ¿Cuál es su historia?
Herminia Ibarra y Kent Lineback
Publicación original: noviembre de 2010
40 | Reinvente su marca
Publicación original: diciembre de 2010
76 | ¿Cuál es su estrategia
personal para los medios
sociales?
Soumitra Dutta
Publicación original: enero de 2005
82 | Repensando lo
políticamente correcto
personal
Robin J. Ely, Debra E. Meyerson,
y Martin N. Davidson
Dorie Clark
Publicación original: septiembre de 2006
Publicación original: marzo de 2011
44 | Cuándo un líder debe
disculparse y cuándo no
Barbara Kellerman
Obra Portada: Viktor Koen
Publicación original: abril de 2006
Enero 2012
|
Harvard Business Review 1
editores
De los
El poder de la percepción
S
Sus ropas, su cabello, su forma de hablar:
todo esto habla de su identidad. De hecho, cuando la
gente piensa en usted, esas cosas vienen a la mente.
Lo que la mayoría de la gente olvida es que tienen el
control sobre el modo en el que estos variados compo­
nentes de su identidad se combinan para que los demás
se formen una opinión completa.
El proceso de formar esa opinión es al mismo tiempo
simple y complejo. Este número examina lo que deben
hacer los administradores para construir y mantener
una buena reputación, y lo que las compañías deben
hacer para administrar la suya.
Un aspecto importante de la reputación, especial­
mente para los líderes, es que tanto cree la gente que
usted es auténtico. Nadie confía en un farsante. En
Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo
superior, Rob Goffee y Gareth Jones argumentan que
la autenticidad se puede manejar, ya que esta se define
Del Director
Damos la bienvenida al 2012 y les deseamos un feliz año
nuevo para todos nuestros suscriptores. Le deseamos
buena salud y prosperidad en este nuevo año.
El número de enero de Harvard Business Review
América Latina es publicado y distribuido desde la sede
de HBR en Boston, Massachusetts. [Consulte la nota
del editor de diciembre del 2011 con respecto al cambio
en la distribución regional.] Nos comprometemos
a brindarle la misma revista de calidad que usted
espera, para ayudarle a impulsar su negocio y su propio
crecimiento profesional, y nuestro objetivo es mantener
los retrasos en las entregas al mínimo a medida
que continuamos el proceso de encontrar un nuevo
distribuidor. Como de costumbre, si tiene cualquier
problema o consulta de servicio al consumidor, envíe
un e-mail a [email protected] y haremos lo
posible por responderle a la brevedad posible.
Agradeciendo su apoyo constante,
—Edward Crowley
Gerente General HBR
por lo que los demás ven en usted. El truco es saber qué
mostrar, cuándo y a quién.
Robert F. Hurley, en La decisión de confiar, destaca
que al demostrar su competencia, compromiso y valo­
res hará que los demás confíen en usted y le tengan
más estima que si no intentara construir relaciones
con ellos. El artículo de Kevin y Edward Coyne, Cómo
sobrevivir a su nuevo CEO expande esta lógica y analiza
las consecuencias de la forma en que usted se presenta
a su nuevo jefe con respecto a sus posibilidades de
victoria o fracaso.
¿Cómo deberían mostrarse los líderes? El libro ¿Cuál
es su historia? de Herminia Ibarra y Kent Lineback le
muestra como tomar el control de la narrativa en un
sentido más amplio: la estructura de la historia de su
carrera. Reinvente su marca personal de Dorie Clark
presenta un enfoque de cinco pasos que le ayudará a
persuadir a los demás de que lo tomen en serio.
La mayoría de las corporaciones ignoran los riesgos
de la reputación, ya que no están seguros de cómo de­
finirlos o medirlos, argumentan Robert Eccles, Scott
Newquist y Roland Schatz. En La reputación y sus
riesgos, proporcionan el marco para medir el nivel de
tales riesgos. Y La guerra por la reputación de Leslie
Gaines-Ross describe seis tácticas defensivas para las
compañías, las que se encuentran cada vez más bajo
ataque por parte de cualquier persona que tenga una
PC y un interés personal.
Sin embargo, la supercarretera de la información
es una calle de dos vías cuando se trata de administrar
su reputación. En ¿Cuál es su estrategia personal para
los medios sociales? Soumitra Dutta le brinda las
herramientas para crear su marca personal, forta­
lecer las relaciones, demostrar su conocimiento y
compromiso, y obtener comentarios en tiempo real de
las personas.
Además, los CEO deben lidiar con muchos desafíos
personales y administrar los riesgos de la reputación.
Sin embargo, al administrar su imagen correctamente
antes de que se presente una crisis, podrá recibir gran­
des recompensas.
Los mejores deseos para el 2012.
—Los editores
2 Harvard Business Review
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Enero 2012
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Enero 2012
4 Harvard Business Review
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La Comisión
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(CONAGUA), en coordinación
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públicos y privados, casas de estudio y público en general la publicación
Atlas: distritos de riego en México 2011.
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Director General de la Comisión Nacional
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Diseño de Atlas: distritos de riego
en México 2011
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Tec. Daniel Alvarado García
1/4/12 5:29 PM
Gestionar la
autenticidad
la paradoja del
liderazgo superior
Para atraer seguidores, un líder tiene que ser muchas cosas para
muchas personas. El truco está en lograrlo sin dejar de ser verdadero
con uno mismo.
E
Matthew Bandsuch
por Rob Goffee and Gareth Jones
Publicación original:
diciembre de 2005
El liderazgo exige la expresión de un yo auténtico. Trate de liderar
como otra persona –digamos, como Jack Welch, Richard Branson o Michael
Dell– y fracasará. Los empleados no seguirán a un CEO que pone
poco de sí mismo en sus comportamientos de liderazgo. Las personas
quieren ser lideradas por alguien “genuino”. En parte, ésta es una reacción
a los turbulentos tiempos en que vivimos. También es una respuesta al
extendido desencanto del público respecto de los políticos y gente de
negocios. Todos sospechamos que estamos siendo engañados.
Nuestra creciente insatisfacción con liderazgos pulcros, sustituibles y
artificiosos es lo que convierte a la autenticidad en una característica tan
deseable en las corporaciones actuales; característica que, por desgracia,
tiene una escasa oferta. Los líderes y sus seguidores asocian la autenticidad con la sinceridad, la honestidad y la integridad. Es el único atributo
que define a los grandes líderes.
Pero mientras la expresión de un yo auténtico es necesaria para un
liderazgo superior, el concepto de autenticidad a menudo no se entiende,
incluso por los mismos líderes. Con frecuencia, suponen que la autenticidad es una característica innata; que una persona es o no es auténtica. De
hecho, la autenticidad es una cualidad que los demás le deben atribuir a
usted. Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: “Soy auténtico”. Una
Enero 2012
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Harvard Business Review 7
Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
persona no puede ser auténtica por su propia voluntad. La
autenticidad se define en gran parte por lo que los demás ven
en usted y, por lo tanto, en gran medida puede ser controlada
por usted. Si la autenticidad fuera sólo una característica innata, usted no podría hacer mucho para manejarla y, por ello,
sería muy poco lo que podría hacer para volverse más eficaz
como líder.
De hecho, los ejecutivos que no ejercen un control sobre
la expresión de sus yo auténticos, muy pronto entran en problemas cuando asumen roles de liderazgo. Considere el caso
de Bill, un ejecutivo de una gran empresa de servicio público
lo que distingue a los grandes líderes de otros ejecutivos. El
desafío del liderazgo superior es exactamente el de manejar
la propia autenticidad, por muy paradójico que ello parezca.
Seamos absolutamente claros: la autenticidad no es el producto de la manipulación pura. Ella refleja con precisión aspectos del yo interior del líder, de modo que no puede ser una
actuación. Pero los grandes líderes parecen saber qué características de su personalidad deberían revelar a quién y cuándo.
Son como camaleones, capaces de adaptarse a las exigencias
de las situaciones que encaran y de las personas a las que lideran; sin embargo, no pierden sus identidades en el proceso.
Ningún líder puede mirarse al espejo y decir: “soy auténtico”.
Una persona no puede ser auténtica por su propia voluntad.
en Pittsburg. Bill comenzó como aprendiz de eléctrico, pero
la alta gerencia de la compañía pronto advirtió su talento. El
departamento de recursos humanos persuadió a Bill para que
fuera a la universidad, donde se graduó con un buen título.
Posteriormente, fue recibido cálidamente de vuelta en su empleo. Su trabajo en la empresa de servicio público a menudo
involucraba gestionar proyectos, y se volvió un experto en formar y liderar equipos. Sus habilidades técnicas y su honestidad
eran sus mayores atributos de liderazgo.
Las cosas comenzaron a aclararse cuando Bill se trasladó a
la oficina principal y se convirtió en asesor de algunos de los
más altos ejecutivos de la compañía. Recursos Humanos había
sugerido a Bill que el nuevo cargo sería una buena preparación para una posición de liderazgo importante en la primera
línea. Pero la oficina principal era política, y Bill descubrió que
su franqueza tocaba las teclas equivocadas. Comenzó a recibir
feedback sosteniendo que no comprendía por entero la complejidad de las situaciones y que debería desarrollar mejores
habilidades para influir en los demás. Bill trató de poner freno
a su sinceridad, pero nunca pudo imitar los comportamientos
políticamente astutos de sus superiores. Comenzó a perder
el rumbo. Alternó entre la indecisión, mientras trataba de
comprender el ambiente político de la oficina, y repentinos
estallidos de agresión, a medida que luchaba con su antigua
franqueza. Comenzó a dudar seriamente de sus habilidades.
Bill aún permanece en la empresa de servicios públicos,
pero no hará ningún progreso en ella. En sus organizaciones,
la mayoría de ustedes probablemente habrá conocido a más
de un líder fallido como Bill. Su historia ilustra perfectamente
lo difícil que es para los líderes encontrar un equilibrio entre
expresar sus personalidades y manejar las personalidades de
las personas a las que aspiran a liderar o al menos influir. Sin
embargo, la habilidad de encontrar ese equilibrio –y de preservar la propia autenticidad en el proceso– es precisamente
8 Harvard Business Review
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Enero 2012
Los líderes auténticos se mantienen enfocados hacia dónde
se dirigen, pero nunca pierden de vista de dónde provienen.
Altamente sintonizados con sus entornos, dependen de una
intuición nacida a partir de –en ocasiones– duras experiencias
formativas para comprender las expectativas y preocupaciones de las personas a las que pretenden influir. Conservan lo
que los distingue como individuos, aun cuando saben cómo
ganar la aceptación en culturas corporativas y sociales fuertes
y cómo usar elementos de esas culturas como una base para
el cambio radical.
En las páginas a continuación, exploraremos las características del liderazgo auténtico, recurriendo a nuestra investigación de cinco años, así como a nuestro trabajo de consultoría a
líderes de todos los niveles en organizaciones de diversos sectores. Para ilustrar nuestros argumentos, contaremos algunas
de las experiencias y reflexiones de los líderes auténticos que
hemos conocido y estudiado. Desde luego, no pretendemos
tener la última palabra sobre la materia. Artistas, filósofos y
cientistas sociales han debatido durante siglos el concepto de
autenticidad, y sería un sinsentido imaginar que esta discusión
pudiera ser sintetizada por nosotros o por cualquier otra persona. No obstante, creemos que nuestras reflexiones contribuirán a una mejor comprensión de la relación entre la expresión
del yo y el ejercicio del liderazgo. Los líderes que saben cómo
manejar su autenticidad serán los más eficaces para ello y los
más capacitados para estimular y retener a seguidores leales.
Manejar la percepción
El establecimiento de su autenticidad como líder es un desafío de dos partes. Primero, usted debe cerciorarse de que sus
palabras son consistentes con sus actos; de otro modo, los
seguidores nunca lo aceptarán como alguien auténtico. Todos
reconocen y comprenden la necesidad de consistencia cuando
se trata del establecimiento de la autenticidad, pero un gran
líder hace algo más que apoyarla de la boca para afuera. La
vivirá en todo momento del día. En efecto, no es una exageración decir que un gran líder es obsesivo en cuanto a personificar sus creencias.
Considere el caso de John Latham, quien hasta hace poco
era el director de una escuela estatal, ganadora de premios, en
el Reino Unido. Latham era un apasionado a la hora de crear
una institución académica, en donde estudiantes, profesores
y administrativos se respetaran unos a otros y a su entorno.
Como en todas las escuelas, la basura y los rayados murales
son problemas importantes. Así, ¿quién era el que recogía la
basura y limpiaba los muros? Latham lo hacía. Si usted visitaba la escuela durante los recreos, probablemente habría encontrado a Latham en los patios recogiendo basura en vez de
hallarlo detrás de un escritorio en su oficina. “Son los asuntos
sencillos y cotidianos los que importan”, nos dijo, “y personalmente corrijo muchos de ellos antes de que acabe el día”. Este
tipo de compromiso personal demostrado hacia unos pocos
principios básicos es fundamental para el liderazgo auténtico.
Pero no basta con sólo practicar lo que usted predica. Para
que las personas lo sigan, también tiene que lograr que se
relacionen con usted. De modo que el segundo desafío del
liderazgo auténtico es encontrar terreno común con las personas que usted busca reclutar como seguidores. Esto significa
que tendrá que mostrar distintas caras a audiencias diferentes,
un requerimiento que muchos encuentran difícil cuadrar con
la autenticidad. Pero tal como se percató Shakespeare hace
mucho tiempo: “El mundo entero es un escenario… y en su
momento un hombre actúa diferentes partes”. Esta actuación
de roles no tiene por qué ser falsa o fingida. No es fácil, lejos
de ello. Como hemos señalado, las personas reconocen instintivamente el comportamiento fraudulento. Si un líder está
actuando un rol que no es una expresión verdadera de su yo
auténtico, tarde o temprano, los seguidores sentirán que han
sido engañados. Y una vez que esa impresión se arraiga, para
un líder será difícil recuperarse.
El CEO de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, reconoce explícitamente que los diferentes roles que juega como líder deben
ser expresiones verdaderas de su personalidad. La portada de
uno de los informes anuales de Nestlé lo muestra sentado en
las montañas suizas, vistiendo pantalones de montañista. Pero
en las páginas de Los principios de liderazgo y gestión de Nestlé,
aparece en un traje oscuro, de pie, frente a las oficinas corporativas. Según lo explica, “quería usar la imagen de montañista,
porque el agua y el medio ambiente son temas emocionales
para muchas personas. Pero la foto no es artificial. Es lo que
visto los fines de semana. Soy un montañista. En la imagen en
las montañas, es un ser humano el que habla. En la otra imagen, estoy hablando a nombre de la institución. Las fotografías
son distintas, pero ambas capturan algo que es esencial sobre
mi persona”.
Un ejecutivo del sector musical, que ha sido exitoso durante
un largo tiempo, a quien llamaremos Dick, también es un comunicador cuidadoso de sus múltiples yo. Dick es del Caribe,
y en muchas ocasiones en el reñido negocio musical, lo hemos
visto cambiar desde la jerga corporativa a un dialecto isleño
generoso en palabras soeces. El está absolutamente en su hogar en el ambiente despiadado en el que operan los artistas
y sus agentes. Pero al mismo tiempo, los padres de Dick son
adinerados y miembros respetados de la sociedad caribeña y,
en los momentos que lo requieren, Dick puede representar
ese aspecto de sí mismo para crear una buena comunicación
con los magnates mediales y las celebridades con quienes también debe tratar. Todas estas facetas de su personalidad son
verdaderas; su destreza está en decidir cuál revelará a quién,
y cuándo.
Por lo general, representar múltiples roles exige harto trabajo y pensamiento. “Antes de participar en una situación,
trato de comprender qué es lo que [las personas] van a pensar.
Preparo lo que voy a decir y quién voy a ser en ese contexto”,
explica Jean Tomlin, ex directora de recursos humanos en
Marks & Spencer y una de las mujeres de negocios de color
más influyentes en Gran Bretaña. “Quiero ser yo, pero estoy
canalizando partes de mí hacia el contexto. Lo que los otros
reciben es un segmento de mi persona. No es un producto
o una fachada, sólo las partes que son relevantes para esa
situación”.
Revisemos más en detalle lo que hace posible que BrabeckLetmathe, Tomlin y líderes como ellos muestren fragmentos
de sus personalidades sin parecer falsos.
Conózcase a sí mismo y a los otros
No es necesario decir que el ejercicio del liderazgo es complejo y que requiere de destrezas y práctica. Con el tiempo, y a
través de diversas experiencias de vida, un líder desarrolla un
extenso repertorio de roles, los cuales pueden hacerlo parecer
muy diferente, a diferentes personas, en diferentes situaciones.
De hecho, si un líder no adquiere esta complejidad, será capaz
de reclutar como seguidores sólo a aquellas personas con quienes ya comparte algo de terreno común.
Si un líder está actuando un rol que no es una expresión
verdadera de su yo auténtico, tarde o temprano, los
seguidores sentirán que han sido engañados.
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Harvard Business Review 9
Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
Pero una cosa es desarrollar esta complejidad y otra completamente distinta es ejercerla con eficacia. El uso de su yo
complejo (o, mejor dicho, de sus distintos yo) exige un cierto
grado de auto-conocimiento (self-knowledge) y la voluntad y
habilidad para compartir ese auto-conocimiento con otros,
lo que llamamos auto-revelación (self-disclosure). Esto no
quiere decir que los líderes auténticos pasen mucho tiempo
explorando sus vidas interiores a través de la meditación o la
terapia. Puede que sean profundamente auto-conscientes y
esencialmente auténticos (en el sentido que aquí le damos al
término), pero no debido a la contemplación o al psicoanálisis;
no se trata de personajes de alguna película de Woody Allen.
Incluso pocos líderes auténticos estarán conscientes de que
están involucrados en la autoexpresión y auto-revelación, lo
cual sea probablemente el motivo de por qué son tan difíciles
de imitar.
Entonces, ¿cómo es que los líderes auténticos adquieren
estos atributos? La relativa simplicidad de sus metas muchas
veces ayuda. Un gran líder usualmente está tratando de alcan-
zar no más de tres o cuatro grandes metas al mismo tiempo.
En relación a esas metas, es inquebrantable; no las cuestiona
más de lo que se cuestiona a sí mismo. Eso se debe a que las
metas están por lo general conectadas de alguna manera a
algunos de los yo del líder auténtico. Su búsqueda de las metas,
y la forma en que las comunica a los seguidores, es intensa, lo
cual promueve naturalmente el tipo de auto-revelación de
que estamos hablando y lo instruye aún más acerca de sus
diversos yo.
También hemos descubierto que los grandes líderes mantienen en su entorno a personas que les brindarán un feedback
honesto. Tal como nos dijo Hill Burns, cabeza de Roche Pharmaceuticals: “Tienes que mantener tus pies sobre la tierra
cuando los demás quieren colocarte en un pedestal. Después
de estar un tiempo en un pedestal, uno deja de escuchar la
verdad. Ésta es filtrada por los colaboradores, y ellos te interpretan tan bien que saben qué es lo que quieres escuchar. Uno
termina como la abeja reina en el panal, sin ninguna relación
con las abejas obreras. Mi esposa y secretaria tienen todo el
Establecer su autenticidad
No existe una sola manera de establecer y manejar su autenticidad. Pero hay pasos conscientes que usted puede dar
para que otros lo perciban como un líder auténtico. Algunos de esos pasos se relacionan con adquirir el conocimiento
sobre su verdadero yo; algunos implican aprender más de los otros.
Llegue a conocerse mejor y sus orígenes, por medio
de:
■■
■■
Permita que los otros conozcan lo que es único (y auténtico)
en ellos. Déle a las personas feedback que reconozca y valide
sus orígenes.
E xaminar su autobiografía. Familiarícese con sus anclas de
identidad: las personas, los lugares y los hechos que lo han
conformado. Comparta estos hallazgos con otros que hayan
tenido experiencias similares.
■ ■ Volver
■■
■■
a sus raíces. Tómese un día libre con viejos amigos.
Conéctese mejor con el contexto organizacional, por
medio de:
■■
Establecer correctamente las distancias. Tenga cuidado de no
Pase algo de tiempo alejado del ajetreo normal la oficina.
crear primeras impresiones equivocadas. Use su sentido del
Evitar la zona de comodidad. Sálgase de sus rutinas normales, busque nuevas aventuras y asuma algunos riesgos.
yo y su comprensión de sus orígenes para conectarse con, o
Recibir feedback honesto. Pida feedback en 360 grados a cole-
para separarse de, los otros.
■ ■ Afine
gas cercanos, amigos, familia y otros por el estilo.
sus antenas sociales. Busque asignaciones en el extran-
jero y otras experiencias para ayudarlo a detectar las sutiles
claves sociales que podrían significar la diferencia entre su
Llegue a conocer mejor a los demás, por medio de:
■■
Construir un rico cuadro de su entorno. No vea a los otros
éxito o fracaso al atraer seguidores.
■■
como si fueran unidimensionales; indague sobre los antece■■
dentes, biografías, familias y obsesiones de las personas.
encima de las creencias firmemente asentadas de las culturas
Eliminar las barreras que hay entre usted y los demás. De
de los demás.
forma selectiva, muestre una debilidad que revele su accesibilidad a sus reportes directos, asistentes, secretarias y otros
■■
Respete los valores y las costumbres sociales arraigadas. Es
poco probable que usted haga las conexiones pasando por
■■
Desarrollar su resiliencia. Inevitablemente, usted experimen-
tará reveses cuando se exponga a nuevos contextos y culturas.
por el estilo.
Prepárese mediante el aprendizaje y la comprensión de sus
Empatizar apasionadamente con su personal. Preocúpese
propios valores.
profundamente del trabajo que hace su personal.
10 Harvard Business Review
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Enero 2012
poder, si es que alguna vez llegan a verme un tanto engreído,
para darme un buen golpe en la cabeza”.
Como consultores, a menudo nos han llamado para hacer
exactamente lo mismo con altos ejecutivos, actuando como
sacerdotes y espías, mientras tratamos de que los líderes estén
más abiertos a las verdades sobre sí mismos y sus relaciones
con otros. Esto no significa, necesariamente, ayudar a estos
líderes a desarrollar más de lo que el psicólogo Dan Goleman
denomina inteligencia emocional; más bien, significa ayudarlos a afinar sus destrezas en la revelación de la inteligencia
emocional que ya tienen, de modo que puedan brindar mejores desempeños para sus seguidores.
Considere el caso de un ejecutivo a quien llamaremos Josh,
quien ha sido, durante los últimos diez años, CEO de una de
las empresas de producción de televisión más grandes del
mundo. Cuando nos reunimos por primera vez, Josh era uno
de los primeros innovadores en el ámbito de la TV documental.
Con los años, a medida que ascendía en la escalera corporativa,
llegó a ser un ejecutivo muy entendido y eficaz quien, en el
proceso, se volvió bastante serio –incluso distante y austero– a
ojos de algunos de sus empleados. Estas percepciones estaban
debilitando su habilidad para atraer y retener seguidores, de
modo que preparamos a Josh para que volviera a mostrar el
sentido del humor pícaro que lo había caracterizado a comienzos de su carrera. Josh tiene un sorprendente sentido
de la oportunidad humorística, el cual ha aprendido a usar a
un grado irresistible para desarmar a oponentes y complacer
a seguidores. Durante un reciente retiro de celebración, por
ejemplo, las personas esperaban que él diera un discurso más
bien sobrio sobre un alto ejecutivo que se retiraba. En vez de
ello, fueron testigos de una hazaña humorística, lo cual complació al ejecutivo y asombró a los seguidores de Josh, ninguno
de los cuales se habría imaginado que su jefe fuera tan divertido. La habilidad de Josh para usar el humor es un atributo
especialmente importante en el negocio del entretenimiento
y, por consiguiente, su reputación como líder se ha beneficiado.
Además de poseer auto-conocimiento y habilidades de
auto-revelación, los grandes líderes tienen que ser capaces de
reconocer qué aspectos de sus yo auténticos buscan grupos
de seguidores específicos. La mayoría de los grandes líderes
tienen antenas sociales muy desarrolladas: usan un mix complejo de habilidades cognitivas y observacionales para reconocer qué seguidores les están, consciente o inconscientemente,
haciendo señales.
La buena noticia es que mientras algunas personas parecen
haber nacido con estas habilidades de discernimiento, otras
pueden, de hecho, aprenderlas. Hemos descubierto que los individuos que temprano en sus vidas han tenido una gran movilidad, poseen estas habilidades en mayor grado que quienes
han permanecido la mayor parte del tiempo en un solo lugar.
No es una coincidencia que muchos CEO se inicien en ventas
y que muchos altos ejecutivos en empresas multinacionales
hayan pasado por múltiples asignaciones en el extranjero. La
exposición a una amplia gama de experiencias durante los
Los líderes pueden ser profundamente autoconscientes
y esencialmente auténticos, pero no debido a la
contemplación o al psicoanálisis; no se trata de personajes
en alguna película de Woody Allen.
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Harvard Business Review 11
Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
años formativos de un ejecutivo fortalece su habilidad de interpretar y empatizar con diferentes personas y situaciones.
Las experiencias que están fuera de la zona de comodidad
de un individuo también pueden afinar su conciencia social.
Por ejemplo, Jean Tomlin, de Marks & Spencer, desarrolló sus
habilidades sociales durante su travesía para establecer credibilidad como mujer de negocios de color, que operaba en un
entorno dominado por hombres blancos. Y Peter Brabeck-Letmathe de Nestlé aprendió mucho de su servicio en el ejército
a la edad de 17 años. Las condiciones de vida y el trato eran casi
pleados –y clientes– que provienen de otros lugares. Éste es
uno de los motivos de por qué muchos líderes auténticos se
esfuerzan por sentir curiosidad y estar abiertos a los orígenes
de sus seguidores. Durante muchos años, hemos trabajado
con un alto ejecutivo de una empresa de productos químicos
estadounidense. Cuando él conoce a nuevos miembros de un
equipo, siempre comienza las conversaciones con la misma
pregunta: “¿Cómo llegaste a ser el tipo de persona que eres actualmente?”. Él tiene un interés casi insaciable en los factores
complejos que revelan de dónde provienen sus subordinados
Albert Einstein dijo una vez, “hablo con todos de
la misma manera, ya sea el recolector de basura o
el rector de la universidad”.
insoportables, y varios de sus compañeros intentaron suicidarse. Brabeck-Letmathe sobrevivió observando con atención
a sus oficiales superiores; mientras mejor anticipaba su comportamiento, más fácil era mantenerse alejado de su camino.
Use su lugar de procedencia
En el momento en que un ejecutivo alcanza un alto puesto
de liderazgo, puede que él parezca –y en efecto puede que
sea– una persona muy distinta a la que era al comienzo de su
travesía. Pero a pesar de cualquier actuación de roles en curso,
la autenticidad del líder aún está estrechamente vinculada
a sus orígenes. El Oxford English Dictionary, por ejemplo, en
parte define la “autenticidad” como algo “de origen indiscutible”. Como consecuencia, pensamos que es correcto decir que
ningún líder va a tener éxito en el establecimiento de su autenticidad, a menos que pueda manejar eficazmente la relación
con su pasado y las conexiones de sus seguidores con sus raíces.
Los líderes auténticos usan sus historias personales para establecer terreno común con sus seguidores. El deseo de establecer su autenticidad con sus empleados, como un tipo normal y
accessible, probablemente explique por qué Niall FitzGerald,
un ex co-presidente en Unilever, hable a menudo y con conocimiento de su legado irlandés y de la influencia de su madre en
sus ideas morales y políticas. Igualmente, Antony Burgmans,
presidente actual en Unilever, sigue siendo obstinadamente
el campesino holandés –lo que se aprecia en su vestimenta
e incluso en su andar–, a pesar de su alto estatus. En ambos
casos, estos ejecutivos se sienten cómodos mostrando algo de
sus orígenes, en un contexto muy distinto, para conectarse con
sus seguidores.
El orgullo de las propias raíces, sin embargo, debe ser manejado con cuidado. Una organización, cuyo CEO alardee de
su legado bien puede ser intimidante u ofensivo para em-
12 Harvard Business Review
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Enero 2012
directos, porque comprende que si se sienten más cómodos
con sus orígenes es más probable que ellos (y la organización)
tengan éxito.
Para los líderes es importante reconocer que las personas
enmarcan sus procedencias de diferentes maneras y que existen diferencias en y entre las culturas. Las principales características que las personas usan para definirse a sí mismas incluyen el género, clase, raza, estatus y geografía. Y éstas pueden
ser expresadas de diferentes formas: mediante la vestimenta,
la manera de hablar, la comida e incluso en distintos estilos
de caminar. Dadas estas variables, deberíamos tener cuidado
a la hora de hacer generalizaciones simples sobre estatus y sociedades, aunque podemos recurrir a algunas comparaciones.
Por ejemplo, algunas sociedades se enfocan más en el estatus
adscrito de las personas: los atributos que son percibidos como
innatos para ciertos individuos en particular. Otras se enfocan
más en el estatus adquirido de las personas: los atributos y los
roles que los individuos obtienen a través de sus propios esfuerzos. En un nivel muy general, la sociedad estadounidense
le da un gran énfasis al estatus adquirido; la creencia de que
el lugar hacia donde uno se dirige es más importante que el
lugar de donde uno proviene se encuentra muy cerca del corazón del sueño americano. Esto no quiere decir que la sociedad estadounidense siempre actúe de acuerdo a esta creencia.
Muchos comentaristas están preocupados porque la creciente
brecha entre ricos y pobres en Estados Unidos disminuirá las
perspectivas de movilidad social de muchos. Aún así, la idea de
que uno obtendrá su oportunidad sigue siendo fuerte.
En otras sociedades, el estatus de elite continúa siendo relativamente fijo. Por ejemplo, la elite de negocios francesa está
compuesta por individuos educados en las grandes écoles y a
menudo tienen los mismos antecedentes privilegiados. En las
sociedades asiáticas, especialmente en China, la familia y la
geografía son altamente relevantes para la comprensión de las
personas acerca de sus orígenes.
La variabilidad del estatus social tiene importantes consecuencias para los líderes. La relativa fluidez de la sociedad
estadounidense, con un confeso énfasis en las aspiraciones, se
refleja en las actitudes de los seguidores hacia sus líderes. Por
ejemplo, el aristócrata yankee, educado en Yale, George W.
Bush, puede posar como un tipo normal de Texas y las personas le creerán, porque los estadounidenses, a diferencia de los
europeos, aceptarán que puede transformarse a sí mismo y
respetarán su aspiración de hacerlo. Ese tipo de metamorfosis
sencillamente no sería vista como auténtica en Gran Bretaña;
para un elector de clase obrera, un aristócrata es siempre un
aristócrata.
Los líderes auténticos se sienten cómodos consigo mismos;
saben de dónde provienen y quiénes son, y saben cómo usar
sus antecedentes para construir una buena comunicación con
los seguidores. Los líderes auténticos no se ven amenazados
por personas de orígenes distintos; las acogen. Son sensibles al
comunicar sus orígenes y están conscientes de las diferencias
en las actitudes culturales hacia sus antecedentes. Tal como lo
dijo Albert Einstein en una oportunidad: “Le hablo a todos de
la misma manera, ya sea al basurero o al rector de la universidad”. Esa declaración no sólo refleja la comodidad de Einstein
consigo mismo, sino que también con la sociedad más abierta
en la que escogió vivir.
Amoldarse, pero sólo lo suficiente
Al escoger qué aspectos de sí mismos revelarán y a quiénes, los
líderes auténticos tienen que juzgar cuánto es lo que necesitan
amoldarse a las normas sociales y organizacionales. El desafío
para estos ejecutivos es crear suficiente distancia respecto de
las normas, de modo que los seguidores perciban a estos líderes como especiales y atractivos. Se trata de un juicio muy fino:
demasiada conformidad puede hacer ineficaces a los líderes,
demasiada poca puede aislarlos.
Graham, un dinámico vendedor en una empresa de bienes
de consumo con sede en Boston a la que asesoramos, es un
buen ejemplo de lo que sucede cuando un líder se amolda
demasiado. Él era, y es, un vendedor muy eficaz, aunque de un
modo anticuado y provocador. Algunas personas lo encontraban descarado. Nosotros pensamos que era muy inteligente
pero demasiado franco para la cultura más bien formal en
la cual trabajaba. Sin embargo, instamos a sus supervisores a
darle una oportunidad para crecer, pensando que su enérgico
estilo de liderazgo podría traer algo del cambio que la organización tanto necesitaba.
Graham se trasladó de ventas a marketing, luego brevemente a un puesto de producción en una planta y posteriormente a un alto cargo en marketing. Cuando volvimos a verlo,
nos sorprendimos y nos decepcionamos con su transformación. Hablaba con frases discretas y sopesaba con cuidado
sus opiniones antes de expresarlas. Defendía el statu quo, re-
Un hombre para todas
las temporadas
Los críticos del primer ministro británico, Tony Blair,
a menudo sostienen que, debido a su deseo de maximizar su atractivo personal, Blair se mueve entre diferentes
y contradictorios yo y que carece de creencias personales
centrales. Sin embargo, nosotros argüiríamos que las
maneras victoriosas de Blair no surgen de sacrificarse
en el altar de la elegibilidad, sino que de su consumada
destreza para manejar su autenticidad. Su conducta, durante una dramática semana, a principios de julio de 2005,
ejemplifica lo bien que lo hace.
La semana comenzó con el concierto pop Live 8, inspirado por Bob Geldof y Bono, un evento para aumentar la
conciencia sobre la pobreza en Africa. Ello fue seguido por
el viaje de Blair a Singapur, para hacer lobby ante el Comité
Olímpico Internacional, durante el cual bailó alegremente
en público, cuando la apuesta del Reino Unido por realizar
los juegos de verano de 2012 tuvo éxito. También en esa
semana, participó en la cumbre del G8 en Escocia, donde
fue capaz de hacer progresos al abordar algunas de sus
preocupaciones más preciadas. Luego, Blair fue llamado
de urgencia para regresar a Londres debido a los atentados
terroristas.
En cada una de esas instancias, Blair jugó diferentes
roles para atraer seguidores de maneras distintas. A pesar
de los diferentes comportamientos que exhibió, Blair fue
capaz de comunicar un yo central; siempre se conectó poderosamente con sus conocidas pasiones personales, la
música pop, los deportes, la eliminación de la pobreza en
Africa y la derrota del terrorismo. De hecho, su actuación
durante esa semana generó alabanzas incluso de sus críticos. Al respecto Andrew Rawnsley escribió en el Observer:
“La gente se convierte en admiradora cuando observa la
capacidad (de Blair) de interpretar, articular y moldear momentos políticos cruciales”.
marcando que nuestra agenda de cambio propuesta para la
organización era “un poco simplista”. Incluso nos dijo que
prefería los tranquilos pasillos de las oficinas corporativas a la
agitación del mercado. Graham había tratado de calzar con la
cultura dominante. En lugar de eso, sólo se había amoldado
a ella, y perdió la oportunidad de convertirse en un líder de
cambio eficaz.
En el otro extremo del espectro, el ex presidente de Disney,
Michael Ovitz, representa un ejemplo de los peligros de no
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Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior
amoldarse lo suficiente. Como lo contó su jefe Michael Eisner al diario británico Telegraph: “Comenzó a presionar a las
personas en la forma equivocada. Era controversial, y ello empeoró a medida que las cosas se desarrollaron… Todos tomamos un bus (en un retiro corporativo) y él fue en una limusina,
con un chofer especial. Todos llevaban un walkie-talkie, y uno
escuchaba (a la gente) decir: ‘¿Quién es este tipo y por qué está
exigiendo esto?’. Era una mala sensación, digámoslo así”. Ovitz
duró 14 meses en Disney.
Los líderes auténticos saben cómo lograr el equilibrio entre
su peculiaridad y las culturas en las que operan. Ellos no buscan de inmediato confrontaciones directas porque se percatan
de que su supervivencia como líderes (y por extensión, la supervivencia de sus iniciativas) requiere de una introducción y
una adaptación moderadas a las redes de negocios y relaciones
sociales establecidas de una organización. Para influir en otros,
los líderes auténticos primero deben ganarse al menos una
aceptación mínima como miembros de sus organizaciones.
Quizás el mejor ejemplo de estos que hemos visto fue el caso
de una ejecutiva a quien llamaremos Miyako, una de las primeras directoras de finanzas en una empresa japonesa. Miyako
era una líder sobresaliente. Ayudó a la empresa a modernizar
sus prácticas contables, incorporó talento nuevo y tuvo éxito en
romper la cómoda camarilla masculina que había en la cima.
Pero aun cuando hizo grandes avances, Miyako se cuidaba de
jugar el rol que se esperaba de las mujeres japonesas en situaciones de tipo social. Su caso destaca el desafío universal que
enfrentan las mujeres al establecerse como líderes auténticos: a
menos que las líderes mujeres reconozcan y validen algunas de
las normas organizacionales prevalecientes en torno a los roles
de género, les será muy difícil ser aceptadas por los seguidores
masculinos.
En las organizaciones complejas, los líderes pueden seleccionar las normas y elementos específicos con los que quieren
ser identificados y aquellos que necesitan desestimar. Greg
Dyke, ex director general de BBC, una de las organizaciones
mediales más grandes del mundo, entiende muy bien cómo
cumplir con diferentes normas organizacionales. Cuando se
hizo cargo de BBC, en enero de 2000, los empleados en toda
la organización estaban descontentos. Poco después de llegar
al cargo, Dyke comenzó a meter sus narices en las oficinas y en
los estudios para comprender mejor la situación del personal.
Mientras más visitas hacía, más se convencía de que podía
ganar una amplia aceptación para los importantes cambios
que necesitaba introducir, apelando a los altos rangos y a los
soldados rasos de la organización.
Con ese fin, Dyke comenzó a eliminar los autos y chóferes
que habían sido asignados a cada miembro de su consejo ejecutivo. Los productores de programas y personal de apoyo
estuvieron complacidos con la medida: en una organización
con una fuerte aspiración igualitaria, la larga fila de lujosos
automóviles negros, estacionados en las afueras de las oficinas
corporativas, había sido una fuente de molestia –incluso de
14 Harvard Business Review
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alejamiento– para muchos. Dyke también recortó el cuantioso presupuesto gastado en consultores externos –en un año
pasó de £22 millones a £3 millones–, lo cual simbolizaba la
fe que el director general tenía en las personas de la organización. Implícitamente estaba diciendo: “Sé que tenemos el
talento aquí”.
Pero no bastó identificarse con las personas que estaban
más abajo en la jerarquía. A diferencia de muchos CEO, Dyke
necesitaba de la aprobación del consejo regulador de la BBC,
así como de su entonces presidente, Sir Christopher Bland.
Para ganar su aceptación, Dyke debía mostrar respeto por sus
costumbres establecidas aún cuando estuviese apelando a los
instintos antiestablishment de la mayoría de sus empleados.
Durante un tiempo, mostró ser bastante diestro en el manejo
de esta relación. Al menos en público siempre se dirigía a Sir
Christopher y a los otros gobernadores en un lenguaje formal.
También tenía cuidado de domar sus propios instintos iconoclastas. Moderó su lenguaje, se vistió más formalmente de lo
que era su gusto habitual y en público enfatizaba aquellos
intereses (en especial, museos y educación científica) que eran
más atractivos para la mayoría de la junta. Sin embargo, al
final las maquinaciones políticas de la BBC abrumaron incluso
a Dyke y se vio obligado a renunciar.
•••
A menudo se ha pensado en la autenticidad como lo opuesto
del artificio: algo que es directo, sincero y sencillo. Pero esa
concepción de la autenticidad no sólo es simplista; está profundamente equivocada. Los ejecutivos que suponen que su autenticidad deriva de una expresión sin control de sus yo interiores
nunca se convertirán en líderes auténticos. Los grandes líderes
comprenden que la fama de ser auténticos se debe ganar a
punta de esfuerzo y ser manejada con un cuidado extremo.
En una ocasión, el cómico George Burns dijo acerca de la
honestidad: “Si puedes fingirla, lo has logrado todo”. Perfectamente pudo haberse referido a la autenticidad. Desde luego,
los líderes auténticos no fingen para hacerlo, pero la broma
de Burns hace sentido precisamente porque reconoce aquello
que podríamos no estar dispuestos a admitir: que la expresión
del yo auténtico es un acto complicado y artificial. Todos los
líderes auténticos son complicados y artificiales. Muchos estadounidenses reverencian al fallecido Ronald Regan por su
autenticidad como presidente, pero también fue el primer
actor profesional en llegar a la Casa Blanca. Rob Goffee es un profesor de Conducta Organizativa en
la London Business School de Inglaterra. Gareth Jones es
colaborador docente en la IE Business School, en Madrid, y
miembro del Centre for Management Development en
la London Business School. Goffee y Jones son los socios
fundadores de Creative Management Associates, una
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La decisión de confiar
Un nuevo modelo explica los cálculos mentales que
la gente hace antes de tomar la decisión de
confiar en alguien.
A
por Robert F. Hurley
sus líderes. Eso fue lo que descubrí cuando encuesté recientemente a 450
ejecutivos de 30 empresas alrededor del mundo. Los resultados de una
encuesta realizada en 2002 por Golin-Harris en Estados Unidos fueron
similarmente sombríos: 69% de los encuestados estuvo de acuerdo con
la afirmación: “Simplemente ya no sé en quién confiar”. Ese mismo año
University of Chicago encuestó a 800 estadounidenses y descubrió que
cuatro de cada cinco tenían “sólo algo” o “casi nada” de confianza en las
personas que dirigían grandes corporaciones. Es cierto, confiar en los
líderes corporativos en abstracto es distinto a confiar en el propio CEO,
y algunas empresas y ejecutivos son casi universalmente considerados
dignos de confianza; pero la tendencia general es preocupante.
Es preocupante porque un ambiente de desconfianza conduce a problemas costosos y, en ocasiones, terminales. No necesitamos recordar la
reciente ola de escándalos que destruyeron la fe del público en los líderes
corporativos. Y aunque usted nunca verá un estado financiero con una
línea titulada “desconfianza”, el fiasco de WorldCom subraya justamente
cuán costosa puede llegar a ser la confianza quebrada. Cuando imparto
seminarios ejecutivos sobre confianza, les pido a los participantes que describan cómo se siente un ambiente de trabajo que se caracteriza por bajos
Publicación original:
septiembre de 2006
16 Harvard Business Review
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Doug Fraser
Aproximadamente la mitad de todos los ejecutivos no confía en
niveles de confianza. Las respuestas más frecuentes incluyen
“estresante”, “amenazador”, “divisivo”, “improductivo” y “tenso”.
Cuando les pregunto cómo se siente un ambiente de trabajo
con alta confianza, los participantes dicen con mayor frecuencia “divertido”, “unido”, “motivador”, “productivo” y “confortable”. Claramente, las empresas que fomentan una cultura
de confianza tendrán una ventaja competitiva en la batalla
por el talento: ¿quién elegiría permanecer en una atmósfera
estresante y divisiva si le ofrecen sumarse a una productiva y
apoyadora?
Resulta crucial, entonces, que los ejecutivos desarrollen una
mejor comprensión de la confianza y de cómo gestionarla.
Yo defino confianza como la dependencia segura en alguien
cuando se está en una posición de vulnerabilidad. Dado el actual ritmo de cambio en las organizaciones –fusiones, reestructuraciones, nuevos modelos de negocios, globalización– no es
ninguna sorpresa que la confianza sea un problema. Afortunadamente, 50 años de investigación en psicología social han
demostrado que la confianza no se crea mágicamente. De hecho, ni siquiera es tan misteriosa. Cuando las personas eligen
confiar, han pasado por un proceso de toma de decisiones, el
cual involucra factores que pueden ser identificados, analizados e influenciados.
Este artículo presenta un modelo que arroja una luz sobre cómo se toma la decisión de confiar. (Ignoraremos los
extremos de la confianza total basada en la fe ciega y de la
desconfianza total basada en la paranoia, y en lugar de eso nos
enfocaremos en la situación familiar en que se combinan la
incertidumbre, el daño posible y otras múltiples razones para
confiar o desconfiar). Al entender los cálculos mentales detrás
de la decisión de confiar o no confiar, los ejecutivos pueden
crear un ambiente en el cual florezca la confianza.
Un modelo para la confianza
A partir de la investigación del psicólogo social Morton
Deutsch sobre confianza, la sospecha y la resolución de conflictos, y de mi propia experiencia durante los últimos 15 años
como consultor de organizaciones y ejecutivos acerca de la
confianza, desarrollé un modelo que puede utilizarse para
predecir si un individuo elegirá confiar o desconfiar de otro
en una situación dada (vea el gráfico “¿Confiar o no confiar?”).
He probado este modelo, que identifica diez factores en juego
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Harvard Business Review 17
La decisión de confiar
grado de tolerancia de las personas al
riesgo tiene un gran impacto sobre su
disposición a confiar, sin importar quién
Al decidir si va a confiar en alguien, las personas consideran diez factores básicos.
sea el depositario de confianza. Los busTres se relacionan con el tomador de la decisión –el “depositador” de confianza– y
cadores de riesgos no pierden mucho
siete reflejan la situación específica que lo involucra a él y a la persona que pide contiempo calculando qué podría salir mal
fianza: el “depositario” de ésta. Cuantos más factores se ubiquen en el extremo alto
en
una situación dada; en ausencia de
de la escala, más probable es que el tomador de la decisión elija confiar.
algún problema evidente, tienden a tener fe en que las cosas resultarán. En
cambio, quienes evitan los riesgos a mebajo
alto
nudo necesitan sentirse en control antes
de
depositar su confianza en alguien, y
Factores del
¿Cuán tolerante al riesgo es el
depositador de confianza?
tomador de
son renuentes a actuar sin aprobación.
la decisión
No sólo no confían en otros, sino que ni
¿Cuán bien adaptado está?
siquiera confían en sí mismos. La inves¿Cuánto poder relativo
tigación del antropólogo organizacional
posee?
Geert
Hofstede sugiere que, en un cierto
bajo
alto
nivel, la cultura influye en la tolerancia
al riesgo. Los japoneses, por ejemplo,
¿Cuán seguras se sienten las
partes?
Factores
tienden a tener una menor tolerancia al
situacionales
riesgo
que los estadounidenses.
¿Cuántas semejanzas existen
entre ellas?
Nivel de adaptación. Los psicólogos
han demostrado que los individuos
¿Cuán bien alineados están
los intereses de las partes?
varían enormemente en su grado de
adaptación. Al igual que la tolerancia
¿Muestra el depositario de
confianza preocupación
al riesgo, este aspecto de la personalibenévola?
dad afecta la cantidad de tiempo que las
¿Es el depositario de confianpersonas necesitan para construir conza capaz?
fianza. Las personas bien adaptadas se
¿Ha mostrado el depositario
sienten cómodas consigo mismas y ven
de confianza predictibilidad e
el
mundo como un lugar generalmente
integridad?
benigno. Sus altos niveles de seguridad
¿Tienen las partes una buena
a menudo les hacen confiar con rapidez,
comunicación?
porque creen que no les sucederá nada
Desconfianza
Confianza
Elección
malo. En contraste, las personas mal
adaptadas tienden a ver muchas amenazas en el mundo, y por ello introducen
más ansiedad en cada situación. A estas
personas les lleva más tiempo lograr
una posición de comodidad y confianza, sin importar quién
durante el proceso de toma de decisiones, en centenares de
sea el depositario de ésta.
altos ejecutivos. Al usarlo, ellos pudieron identificar las relaPor ejemplo, Bill, vicepresidente senior en una importante
ciones que se beneficiarían de una mayor confianza y diagnosfirma de servicios financieros, era una persona mal adaptada
ticar las causas de fondo de la desconfianza. Armados con ese
que siempre operaba en un estado de “máxima alerta”. Miconocimiento, tomaron medidas concretas que hicieron más
crogestionaba a sus subordinados directos, incluso a los más
fácil para otros depositar su confianza en ellos.
talentosos, porque no podía sentirse seguro a menos que se
Factores del tomador de la decisión. Los primeros tres facinvolucrara personalmente en los detalles. Su incapacidad para
tores conciernen al tomador de la decisión: el “depositador” de
delegar tenía poco que ver con los depositarios de su confianza
confianza. Estos factores a menudo tienen poco que ver con la
y todo que ver con su propia naturaleza; él elegía regularmente
persona que pide confianza: el “depositario” de confianza. Son
la sospecha por sobre la confianza porque veía incluso el error
el resultado de una compleja mezcla de personalidad, cultura
más leve como una potencial amenaza a su reputación.
y experiencia.
Poder relativo. El poder relativo es otro factor importante
Tolerancia del riesgo. Algunas personas son tomadoras de
en la decisión de confiar. Si el depositador de confianza está
riesgos por naturaleza; otras son innatamente cautelosas. El
¿Confiar o no confiar?
18 Harvard Business Review
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en una posición de autoridad, es más probable que confíe,
porque puede sancionar a una persona que quebrante su confianza. Pero si el depositador tiene escasa autoridad, y por
lo tanto carece de recursos, es más vulnerable y se sentirá
menos cómodo al confiar. Por ejemplo, un CEO que delega
una tarea a uno de sus vicepresidentes se preocupa principalmente de las competencias de esa persona. Puede estar razonablemente seguro de que el vicepresidente intentará servir
a sus intereses, porque si no lo hace, podría enfrentar repercusiones desagradables. El vicepresidente, sin embargo, tiene
escaso poder para recompensar o sancionar al CEO. Por lo
tanto, su elección de confiar en el CEO es menos automática;
debe considerar cosas tales como las intenciones e integridad
de éste.
Factores situacionales. Los siete factores restantes conciernen a aspectos de una situación particular y de la relación
entre las partes. Éstos son los factores que un depositario de
confianza puede abordar más eficazmente para ganarse la
confianza de los depositadores.
Seguridad. Antes nos ocupamos de la tolerancia al riesgo
como un factor de la personalidad del depositador. Aquí analizamos el opuesto del riesgo –la seguridad– y cómo se relaciona
con una situación dada. Claramente, no todos los riesgos son
iguales. Un empleado que en períodos de bonanza confía en
que su supervisor aprobará el financiamiento para que asista
a un costoso programa de capacitación podría sospechar seriamente de ese mismo supervisor cuando la empresa está realizando despidos. Una regla general para recordar: cuanto más
está en juego, menos probable es que las
personas confíen. Cuando la respuesta a
la pregunta “¿qué es lo peor que podría
suceder?” no es tan amedrentadora, es
más fácil confiar. Actualmente atravesamos una crisis de confianza en parte
porque prácticamente ningún trabajo
está realmente asegurado, mientras que
hace tan sólo una generación, la mayoría de las personas podía contar con
permanecer en una misma empresa a
lo largo de sus carreras.
Cantidad de semejanzas. En el
fondo seguimos siendo bastante tribales, lo que explica por qué las personas
tienden a confiar más fácilmente en
aquellos que parecen similares a ellas.
Las semejanzas pueden incluir valores
comunes (tales como una fuerte ética
de trabajo), pertenencia a un grupo
definido (como el departamento de fabricación, una iglesia local o incluso un
género) y rasgos compartidos de personalidad (extraversión, por ejemplo, o
ambición). Al decidir cuánto confiar en
alguien, las personas a menudo comienzan tomando nota de
sus semejanzas y diferencias.
Imagine que usted está buscando contratar a un consultor
para un proyecto estratégico. El primer candidato entra en
su oficina vistiendo una túnica; habla con acento y tiene un
título de una universidad de la que usted nunca ha oído hablar. Cuando se reúne con el segundo candidato, llega vestido
de forma muy parecida a usted y habla como usted. Luego se
entera de que estudió en su alma mater. La mayoría de las
personas se sentiría más cómoda contratando al segundo candidato, racionalizando que seguramente actuaría como ellas
en una situación dada.
Esto explica en parte por qué las empresas con una fuerte
cultura unificadora disfrutan de niveles más altos de confianza
–especialmente si sus valores culturales incluyen la sinceridad,
la integridad y el proceso justo– que las empresas sin una.
Un buen ejemplo de esto es QuikTrip, una cadena de tiendas
de conveniencia con más de 7.000 empleados, que ha sido
nombrada una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de
Fortune durante los últimos cuatro años. Uno de los valores
centrales de la empresa es hacer lo correcto, para el empleado
y para el cliente. Este significativo y relevante valor compartido sirve como base para una cultura de confianza excepcionalmente fuerte. Por el contrario, una falta de semejanzas
y de valores compartidos explica por qué, en muchas organizaciones, el ejecutivo trabajólico sospecha del empleado
orientado a la familia, o el grupo de ventas de naturaleza
emprendedora y la casa matriz orientada al control nunca se
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Harvard Business Review 19
La decisión de confiar
Intervención de confianza: Sue y Joe
Sue, una vicepresidenta de ventas, necesitaba realizar
algunos cambios de personal en su departamento. Joe, su
subordinado directo, no se sentía inclinado a confiar en Sue,
porque la empresa atravesaba por una transformación y él
temía por su trabajo. Además, dado que Sue era relativamente nueva en la empresa, Joe no podía predecir lo que
ella haría ni evaluar cuán capaz era. Sue utilizó el modelo de
confianza para identificar lo que ella podía hacer para cam-
biar las percepciones de Joe. Por ejemplo, al obtener aprobación de su propio jefe para posiciones alternativas para
Joe, ella demostró capacidad para encontrar soluciones.
Y al empatizar con el sentimiento de inseguridad de Joe y
conversar abiertamente sus opciones con él, demostró tanto
una preocupación benévola como una mejor comunicación.
El resultado fue que a Joe le resultó más fácil depositar su fe
en Sue.
bajo
alto
Joe
Tolerancia al riesgo
Nivel de adaptación
Poder relativo
Situación
de Sue y Joe
Seguridad laboral de Joe
Semejanzas entre ellos
Alineación de intereses
Preocupación benévola de Sue
Acciones tomadas
por Sue para ganar
la confianza de Joe
Capacidad de Sue
Predictibilidad e integridad de Sue
Nivel de comunicación
desconfianza
llevan bien: es más difícil confiar en las personas que parecen
diferentes.
Alineación de intereses. Antes de que una persona deposite
su confianza en otra, considera la pregunta: “¿Cuán probable
es que esta persona sirva a mis intereses?”. Cuando los intereses de las personas están totalmente alineados, la confianza
es una respuesta razonable. (Por ejemplo, debido a que tanto
el paciente como el cirujano se benefician de una operación
exitosa, el paciente no necesita cuestionar los motivos del cirujano). Un líder poco sofisticado supondrá que todos en la
organización tienen los mismos intereses. Pero en realidad las
personas tienen intereses comunes e intereses únicos. Un buen
20 Harvard Business Review
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confianza
líder transformará los factores cruciales para el éxito de la empresa en intereses comunes que sean claros y de orden superior.
Considere las políticas de compensación. Todos hemos oído
hablar de empresas que realizan despidos masivos, impulsan
los precios de sus acciones al alza y recompensan a sus CEO
con atractivos bonos, todo en un mismo año. No es de extrañar
que tantos empleados desconfíen de la alta dirección. En contraste, Whole Foods Market tiene una política que establece
que el CEO no puede ganar más de 14 veces el salario del empleado promedio; en 2005 el CEO John Mackey debió renunciar a un bono de US$ 46.000. Esa política ayuda a demostrar
a los trabajadores que el CEO está sirviendo a los mejores inte-
reses de la empresa, y no sólo a los propios. Los intereses alineados conducen a
la confianza; los intereses desalineados
conducen a la sospecha.
Este factor también opera a un nivel
macro-organizacional. En “Fair Process:
Managing in the Knowledge Economy”
(HBR July-August 1997), W. Chan Kim
y Renée Mauborgne describieron cómo
un proceso transparente y riguroso
para la toma de decisiones conduce a
niveles más altos de confianza organizacional. Los procesos de decisión opacos,
que podrían aparecer sirviendo a intereses especiales, lo hagan o no, generan
desconfianza.
Preocupación benévola. La confianza es un problema no porque las
personas sean malvadas, sino porque a
menudo son egocéntricas. Todos hemos
conocido a un ejecutivo en quien sus
empleados no confían porque no creen
que él peleará por ellos. En otras palabras, él nunca ha demostrado una mayor preocupación por los intereses de
los demás que por los propios. El ejecutivo que demuestra una preocupación
benévola –que demuestra a sus empleados que está dispuesto a arriesgarse por
ellos– engendra no sólo confianza, sino
también lealtad y compromiso.
Aaron Feuerstein, ex CEO de Malden
Mills, representa un ejemplo extremo
de preocupación benévola. En 1995 un
incendio destruyó su molino textil en
Lawrence, Massachusetts, que había empleado a unas 3.200 personas. Él pudo
haber tomado el dinero del seguro y
trasladado su fabricación al extranjero.
Entonces de 70 años, pudo haberse jubilado. En lugar de eso, Feuerstein prometió a sus trabajadores que reconstruiría
el molino y salvaría sus trabajos, y los
mantuvo en la nómina de pagos. La
preocupación benévola de Feuerstein
por sus empleados, a pesar del costo
para él mismo, le hizo ganarse su confianza. Desafortunadamente, perdió la
confianza de sus bancos, que probablemente habrían preferido que una mayor preocupación benévola estuviese
dirigida hacia ellos. La deuda resultante
finalmente obligó a la empresa a solicitar
Maneras prácticas de gestionar la confianza
Si este factor es bajo…
entonces usted debería:
Tolerancia al riesgo
Dedicar más tiempo a explicar opciones y riesgos.
Evaluar procesos y resultados por separado; reconocer el trabajo excelente sin importar el resultado.
Ofrecer algún tipo de red de seguridad.
Nivel de adaptación Ser paciente; simplemente lleva más tiempo construir confianza con algunos individuos.
Tratar de aumentar la confianza reconociendo logros
y corrigiendo fallas mediante el coaching más que
con la disciplina dura.
Poder relativo Proporcionar opciones cuando sea posible; evitar
ser coercitivo.
Comunicar que las decisiones de liderazgo no son
arbitrarias, explicando cómo sirven a los intereses
de la organización.
SeguridadEncontrar maneras de atemperar el riesgo inherente
a la situación.
Cantidad de semejanzas
Invertir tiempo en elevar el nivel de comodidad.
Usar “nosotros” más y “yo” menos.
Enfatizar lo que se tiene en común (valores,
pertenencia, y otros).
Alineación de interesesTener claro a qué intereses está sirviendo. Tomar en
cuenta los intereses de otros y encontrar una forma
de acomodarlos en la medida de lo posible.
Enfocarse en la estrategia, la visión y las metas
generales.
Formar una cultura que refuerce hacer lo correcto
para la empresa.
Preocupación benévolaTomar acciones que demuestren una genuina
preocupación por los demás.
Servir a los intereses de otros aun cuando, en ocasiones, usted tenga cierta pérdida (y encuentre una
manera sutil de demostrar que –por elección propia–
ellos ganaron más que usted).
Entablar un proceso justo.
CapacidadEncontrar maneras de demostrar competencias al
ejecutar la tarea a mano.
Reconocer áreas de incompetencia y compensarlas
compartiendo o delegando responsabilidad.
Predictibilidad e integridad
Prometer menos y cumplir más.
Si no puede cumplir sus promesas, explicar el porqué con honestidad.
Describir los valores que impulsan su comportamiento, de modo que otros vean consistencia y no
aleatoriedad.
Nivel de comunicaciónAumentar la frecuencia y la franqueza de sus
comunicaciones.
Construir una relación más allá de las restricciones
de sus respectivos cargos; por ejemplo, saliendo a
almorzar o a jugar golf.
Enero 2012
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Harvard Business Review 21
La decisión de confiar
la protección por bancarrota. Esto pone de relieve un desafío
real en la gestión de la confianza: cómo equilibrar intereses
múltiples y a veces contrapuestos.
Capacidad. Las semejanzas, los intereses alineados y la
preocupación benévola tienen poco significado si el depositario de confianza es incompetente. (Si usted va a ser sometido
a una cirugía, probablemente esté más preocupado de las
habilidades técnicas de su cirujano que de cuánto tiene en
común con él). Los ejecutivos rutinariamente evalúan la capacidad cuando deciden confiar o delegar autoridad en quienes
trabajan para ellos.
La capacidad también es relevante a nivel grupal y organizacional. Los accionistas sospecharán de un consejo de administración que no pueda establecer procesos confiables para
compensar adecuadamente al CEO y detectar conductas poco
éticas. Un cliente no confiará en una firma que no ha demostrado una capacidad consistente para satisfacer sus necesidades.
Predictibilidad e integridad. En algún punto en la decisión
de confiar el depositador de confianza pregunta: “¿Cuán seguro estoy de cómo actuará el depositario de confianza?”. Un
depositario cuyo comportamiento pueda predecirse confiablemente será visto como más digno de confianza. Uno cuyo
comportamiento sea errático será visto con sospecha. Aquí
entra en juego el problema de la integridad, esto es, hacer lo
que se dice que se hará. Los depositarios que dicen una cosa
pero hacen otra carecen de integridad. El audio no calza con
la imagen, y nos confunde no saber en cuál mensaje creer. El
resultado es desconfianza.
En mi trabajo como coach ejecutivo, he visto a algunos ejecutivos sobreprometer constantemente y no cumplir. Son personas bien intencionadas, y apasionadamente preocupadas de
su trabajo, pero su entusiasmo las lleva a prometer cosas que
simplemente no pueden producir. A pesar de su arduo trabajo
y sus buenas intenciones, sus colegas no confían en ellos debido a su pobre historial.
Tome el caso de Bob, socio director de una firma consultora global. Bob era un pensador creativo y estratégico que
agradaba a todo el mundo. Tenía buenas intenciones y había
demostrado preocupación benévola por los empleados. Pero
los demás socios de la firma no confiaban en Bob, porque
a menudo era incapaz de entregar lo que había prometido
cuando lo había prometido. A pesar de sus buenas intenciones, la gente en la firma decía que cualquier proyecto que
dependiera de Bob estaba en “zona peligrosa”. Con tiempo
y coaching, Bob aprendió a delegar más y a cumplir sus compromisos. Pero el punto aquí es que cuando una persona no
cumple, no sólo está fallando un plazo; está socavando su
propia confiabilidad.
Nivel de comunicación. Debido a que la confianza es un
concepto relacional, una buena comunicación es crucial. No
sorprende que la comunicación abierta y honesta tienda a
apoyar la decisión de confiar, mientras que la mala (o nula)
comunicación genera sospecha. Muchas organizaciones caen
22 Harvard Business Review
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Enero 2012
Dado que la confianza es
un concepto relacional, la
buena comunicación
es fundamental.
en una espiral descendente: la incomunicación hace que los
empleados se sientan traicionados, lo que conduce a un quiebre aún mayor en la comunicación y, finalmente, a la desconfianza absoluta.
Considere cómo la Iglesia Católica manejó las acusaciones
de abuso sexual contra sacerdotes en el área de Boston. El Cardenal Bernard Law no comunicó abiertamente la naturaleza y
el alcance de las acusaciones. Cuando emergieron los detalles
durante los procedimientos judiciales, los feligreses se sintieron traicionados, y la confianza fue destruida. La palabra “encubrimiento” fue utilizada con frecuencia en los medios para
describir la respuesta de Law a la crisis. Su falta de franqueza
llevó a la gente a pensar que la verdad estaba siendo ocultada
a costa de las víctimas.
Alrededor de la misma época fui testigo de un ejemplo de
excelente comunicación dentro de la misma Iglesia Católica.
Acudí con mi familia un domingo cuando, durante una homilía agónicamente incómoda, un sacerdote confesó desde el
altar que había tenido un encuentro impropio 20 años antes
con una mujer empleada en la parroquia. Él reconoció su
error, habló sobre cómo había lidiado con el problema y pidió
perdón. Con el tiempo sus feligreses volvieron a considerarlo
un líder espiritual de confianza. Su falta fue menos seria que la
de Law, pero su historia muestra que la comunicación franca
puede hacer mucho por construir o reparar relaciones y una
confianza amenazada. Hasta cierto punto, la franqueza de
una persona induce la franqueza en otras, y la decisión de
depositar fe en los demás hace más probable que sea recíproco.
Gestionar con el modelo de confianza
Una vez entendidos estos diez factores, los ejecutivos pueden
comenzar a gestionar la confianza en sus propias relaciones y
dentro de sus organizaciones.
Considere el ejemplo de Sue y Joe, una ejecutiva y su subordinado directo en una empresa de bienes de consumo Fortune
500 que estaba en mitad de una importante transformación.
Sue, una vicepresidenta de ventas relativamente nueva, quería hacer algunos agresivos movimientos de personal en respuesta a la presión de su jefe por mejorar el desempeño. Joe,
uno de los empleados de Sue, estaba a tres años de su fecha
de jubilación. Había sido un leal empleado por 17 años y había
tenido éxito en posiciones anteriores. Recientemente, sin embargo, había asumido un nuevo cargo como gerente de línea
en ventas y no estaba teniendo un buen desempeño. De hecho,
el jefe de Sue había sugerido que era hora de remover a Joe.
Joe era una persona segura de sí misma (alto nivel de adaptación), pero sabía que estaba en el trabajo equivocado y deseaba encontrar otra manera de contribuir (alta alineación de
intereses con Sue). Estaba preocupado de cuán franco podía
ser con ella, porque tenía temor de ser despedido (baja tolerancia al riesgo y baja seguridad). Y debido a que Sue era una
vicepresidenta nueva, Joe no tenía certeza de si ella tomaría
la decisión o si tenía algún control real (baja predictibilidad y
baja capacidad).
Así planteada originalmente la situación, Joe no se sentía inclinado a confiar en su jefa; había demasiados riesgos e incertidumbres. El modelo de confianza ayudó a Sue a identificar qué
debía hacer para cambiar la situación y crear un clima posterior de confianza (vea el recuadro “Intervención de confianza:
Sue y Joe”). Sue y yo nos dimos cuenta, por ejemplo, de que no
era mucho lo que podíamos hacer para elevar la tolerancia al
riesgo de Joe. Cauteloso por naturaleza, estaba genuinamente
–y con bastante razón– asustado de perder su empleo. Animé a
Sue para que demostrara una mayor preocupación benévola:
tuvo una conversación franca con Joe y le dio tiempo para
seguir un proceso de autodescubrimiento con la ayuda de un
consultor externo. Después de ese proceso, Joe solicitó una
transferencia. También aconsejé a Sue para trabajar con su jefe
y obtener aprobación para algunas de las alternativas, aumentando así su capacidad y predictibilidad a ojos de Joe. Además,
comenzó a comunicarse más frecuente y abiertamente con Joe
sobre sus opciones en la organización, y mostró sincera empatía acerca de cómo la incertidumbre sobre su carrera les afectaría a él y a su esposa, exhibiendo mayor preocupación benévola.
Finalmente Joe fue trasladado a una posición más adecuada.
No dudó en compartir sus sentimientos positivos acerca del
proceso con sus antiguos colegas, que seguían reportando a Sue.
Como resultado, esas personas fueron más proclives a depositar su fe en ella, y la confianza aumentó en el departamento
aun cuando atravesaba por un cambio importante.
El modelo de confianza también puede aplicarse a una
escala organizacional más amplia. Considere la situación en
Texaco en los años 90. En 1994 un grupo de empleados de minorías presentó una demanda por discriminación racial contra
el gigante petrolero, alegando que los empleados afroamericanos recibían un salario inferior que los empleados blancos por
el mismo trabajo. Dos años después las tensiones alcanzaron
un nivel de crisis cuando altos ejecutivos de Texaco fueron
grabados secretamente denigrando a los trabajadores de color.
Es seguro afirmar que entre los trabajadores afroamericanos,
la confianza en los ejecutivos de su empresa había llegado a
cero. El entonces presidente y CEO Peter Bijur reconoció la
gravedad de la situación y supo que debía actuar con rapidez
para reparar la confianza quebrada.
Bijur comenzó contratando a un consejero externo para
investigar el asunto; incorporar a una tercera parte neutral
alivió cualquier sospecha de que conflictos de interés sesgaran la investigación. También creó un comité especial dentro
del consejo de administración, encargado de evaluar la capacitación de la empresa en materias de diversidad. Ese paso
demostró que Texaco asignaba un alto valor a la diversidad.
La nueva capacitación sobre diversidad y sensibilidad se tradujo en una cultura corporativa construida a partir de valores
compartidos. Aquellos que no calzaban con el nuevo esquema
–específicamente, los altos ejecutivos que habían proferido
las ofensas grabadas– fueron despedidos, suspendidos o les
fueron cancelados sus beneficios de jubilación. Para hacer que
las acciones de la empresa fueran más predecibles para los
empleados, Bijur contrató a un respetado juez para evaluar las
políticas de recursos humanos de Texaco, y la empresa cambió
aquellas que fueron consideradas injustas o poco transparentes. Adicionalmente, altos ejecutivos fueron enviados a todas
las sedes de la empresa para disculparse por la humillación a
la que habían sido sometidos los trabajadores afroamericanos.
Estas reuniones no sólo demostraron preocupación benévola,
sino que también abrieron líneas de comunicación entre los
empleados escépticos y la alta dirección.
Colectivamente, estas acciones hicieron más fácil para los
trabajadores recuperar su fe en la empresa. La confianza no
se restauró de la noche a la mañana –no existe un arreglo
rápido para la fe quebrada–, pero los esfuerzos concertados
para corregir las fuentes de desconfianza finalmente rindieron
frutos. En 1999 Bijur recibió un premio de un grupo nacional afroamericano por su compromiso con la diversidad, y en
2000 Texaco recibió elogios de SocialFunds.com por ser un
“modelo de desafío al racismo corporativo”.
La confianza quebrada puede repararse con el tiempo si los
líderes adoptan continuamente las conductas correctas. El recuadro “Maneras prácticas de gestionar la confianza” identifica
algunas conductas que son particularmente eficaces.
•••
La confianza es una medida de la calidad de una relación,
entre dos personas, entre grupos de personas, o entre una
persona y una organización. En situaciones totalmente predecibles la pregunta de la confianza no surge: cuando se sabe
exactamente qué esperar, no existe necesidad de emitir un
juicio. La turbulencia de tercerizaciones, fusiones, reestructuraciones y modelos de negocios cambiantes genera un caldo
de cultivo para la desconfianza.
Liderar en un ambiente así requiere actuar de maneras
que proporcionen razones claras para tomar la decisión de
confiar. Ya no hay vuelta atrás a los días en que las organizaciones esperaban –y recibían– lealtad incondicional de sus
empleados. Pero usando este modelo, usted podría ser capaz
de crear una base más dinámica y sostenible para relaciones
productivas. Robert F. Hurley es profesor de Administración en la gestión en
la Fordham University en Nueva York.
Reimpresión R0609B-E
Enero 2012
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Harvard Business Review 23
Cómo sobrevivir
a su nuevo CEO
Todos saben que la llegada de un nuevo líder genera trastornos.
Pero nuevos estudios muestran cuán difícil le será realmente
mantener su puesto.
L
Publicación original: mayo de 2007
24 Harvard Business Review
|
LA ALTA ROTACIÓN DE CEO en Estados Unidos afecta a enormes cantidades de otros ejecutivos. Al ritmo actual, casi 50% de las empresas
estadounidenses más importantes tendrá un nuevo CEO dentro de los
próximos cuatro años. Otras 25.000 empresas recién adquiridas también
tendrán nuevos líderes. Si usted es miembro del equipo senior en una
empresa con un nuevo CEO, su carrera ahora depende de las opiniones
de una persona que usted tal vez no conozca. Es más, su historia de éxitos y fracasos quizás no tenga mucha importancia. “Recuerde que está
empezando de nuevo”, dice el CEO nombrado desde dentro de una de las
diez primeras empresas aseguradoras de Estados Unidos. “No importa su
trayectoria, ahora todo ha cambiado”.
Las anécdotas de lo que experimentan los equipos ejecutivos durante
transiciones de CEO no son precisamente reconfortantes. Despidos, reestructuración organizacional y estrategias canceladas generan cambios
laborales abruptos y no deseados para muchos altos ejecutivos. Si usted
se ve enfrentado a un nuevo CEO, es probable que tres preguntas ronden
por su mente: ¿Cuán preocupado debería estar? ¿Qué me sucederá si me
despiden? Si me quedo, ¿qué debo hacer para maximizar la probabilidad
de prosperar con mi nuevo jefe?
Enero 2012
Brian Stauffer
por Kevin P. Coyne y Edward J. Coyne, Sr.
Cómo sobrevivir a su nuevo CEO
Para contestar estas preguntas creamos bases de datos de las tasas de rotación de CEO y otros altos ejecutivos entre 2002 y 2004 en las 1.000 empresas
más importantes de Estados Unidos,
según su capitalización de mercado a
La rotación anual entre altos ejecutivos asciende en forma
fines de 2001 (vea el recuadro “Acerca
dramática cuando un nuevo CEO se hace cargo, especialmente si
de la investigación”). También investiproviene de afuera.
gamos el estatus laboral más reciente
de los ejecutivos que abandonaron
empresas con nuevos CEO durante el
Turnover among executives
Turnover among all
periodo. También entrevistamos a más
listed in proxy statement only
executives
de una docena de CEO que se había
hecho cargo de al menos una empresa
33%
muy grande. Debido a la naturaleza
de nuestra investigación, los resultados que recopilamos no son absolutos.
25%
No obstante, al estudiar varias conste22%
laciones de datos, logramos sacar algunas conclusiones acerca de los efectos
17%
17%
15%
de la rotación de CEO en los ejecutivos.
Una conclusión, en particular, es
asombrosa: las posibilidades de que
un ejecutivo se vea obligado a dejar
su empresa son altas. Lo más probable es que acepte un cargo inferior en
otra empresa, se integre a una empresa
No change New CEO New CEO
No change New CEO New CEO
in CEO from within from outside
in CEO from within from outside
mucho más pequeña o derechamente
jubile. A pesar de este desalentador esUnweighted percentages based on a study of executive turnover
cenario, nuestras entrevistas con CEO
in the top 1,000 U.S. companies, 2002–2004.
revelaron pasos que usted puede tomar
para sobrevivir e incluso prosperar, dependiendo de su conducta los primeros
días, semanas y meses del mandato del
nuevo líder. Si los adopta rigurosamente, estos prácticos conLa tasa de rotación involuntaria –que incluye despidos y jubisejos podrían ayudarle a mantenerse en la empresa.
laciones anticipadas no programadas– es más importante. El
promedio total de esta tasa era 7,5%, con ligeras diferencias
según
el desempeño de la empresa.
El destino de los ejecutivos
Luego,
estudiamos la tasa de rotación en empresas en las
Para ver qué sucede cuando llega un nuevo CEO, examinacuales un ejecutivo de la organización había sido ascendido a
mos la tasa de rotación de los ejecutivos del más alto nivel
CEO. En estos casos, las noticias generalmente eran malas: la
nombrados en la declaración de representación de la comtasa de rotación involuntaria ascendió a 12,5%, un aumento
pañía (el “proxy statement”) y otros altos ejecutivos en emde alrededor de 65%. Cuando incluimos la rotación voluntaria,
presas donde se mantuvo el status quo, donde designaron a
la probabilidad de que un alto ejecutivo abandone la empresa
un nuevo CEO desde dentro o donde contrataron a un CEO
aumentó a más de uno en cinco.
proveniente de otra empresa. Vamos a empezar con los ejeDespués consideramos casos en los cuales el nuevo CEO
cutivos del más alto nivel.
provenía de afuera de la empresa, lo que generalmente ocurre
En primer lugar, estudiamos empresas donde el CEO había
solamente en empresas con un desempeño bajo o mediano
permanecido en su puesto. La rotación de los ejecutivos del
(las empresas de alto desempeño casi nunca reemplazan a
más alto nivel en esas condiciones registró un promedio anual
sus CEO con alguien externo). Aquí, la situación empeora
ponderado de 16%. Aproximadamente la mitad (alrededor
drásticamente: la rotación involuntaria promedio alcanzó un
de 8,5%) era rotación voluntaria e incluía a personas que se
imponente 26%, casi cuatro veces más que cuando el CEO
habían jubilado o que tenían problemas familiares o de salud.
permanecía en su puesto. Al desglosar las cifras nuevamente,
Al parecer, el desempeño de la empresa no afecta a esta tasa.
Un nuevo CEO entra,
ejecutivos salen
26 Harvard Business Review
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Enero 2012
vimos que la tasa de rotación involuntaria en empresas con un
desempeño promedio era de 24%, mientras que en empresas
con un bajo desempeño era de 31%. Es decir que, en general, si
usted es parte del escalón más alto de la organización y luego
de un año de bajo desempeño la empresa designa a un CEO
proveniente de afuera, existe una probabilidad de dos en cinco
de que usted abandone su cargo.
¿Qué sucede con los otros altos ejecutivos? El patrón resultó ser muy parecido al de los ejecutivos de más alto nivel
incluidos en la declaración de representación, aunque un poco
menos perturbador. En promedio, la rotación entre todos los
directores ejecutivos sólo aumentó ligeramente cuando el
nuevo CEO era nombrado desde dentro, pero bastante cuando
el CEO provenía de afuera. En la última situación, más de 25%
dejó el puesto en menos de un año, y las probabilidades de una
salida involuntaria más que se duplican (vea el gráfico “Un
nuevo CEO entra, ejecutivos salen”).
¿Qué sucede con los ejecutivos que abandonan la empresa?
¿Es verdad, como dice el cliché, que perder el trabajo fue “lo
mejor que les pudo haber pasado jamás”? ¿Caen parados o
sufren enormes reveses profesionales?
Un ejecutivo que se ha desempeñado bien podría suponer
que, aunque le pidan su renuncia, encontrará un puesto semejante o aún mejor en otro lado, por lo cual podría relajarse
respecto de su destino bajo el nuevo líder. Lamentablemente,
los datos no apoyan esta visión optimista. De los aproximadamente 400 ejecutivos del más alto nivel que abandonaron sus
empresas tras la llegada de un nuevo CEO en 2002 ó 2003, ninguno se cambió a un puesto del mismo nivel en alguna gran
empresa estadounidense (de hecho, muy pocos ejecutivos del
más alto nivel que abandonaron una empresa donde el CEO
permaneció en su puesto encontraron cargos comparables en
otros lugares, pero eso no sirve de consuelo).
Por lo general, al grupo más amplio de ejecutivos salientes también le fue mal. Descubrimos esto al comparar sus
antiguas empresas y cargos con los nuevos. Clasificamos a los
ejecutivos en cuatro categorías –ganadores, laterales, replegados y desertores– basadas en la combinación de cambios en
sus cargos y el tamaño de sus empleadores. Por ejemplo, una
persona que adquiere un mejor puesto en una empresa ligeramente más pequeña, podría clasificar como un lateral, pero
alguien que acepta un cargo inferior en una empresa mucho
más pequeña sería clasificado como un replegado.
Una vez más, los resultados dan para pensar. Hubo pocos
ganadores, sólo 4% de los ejecutivos pertenecía a esta categoría, mientras que 28% clasificó como laterales (concedimos el
beneficio de la duda a aquellos ex ejecutivos que actualmente
ejercen sólo como miembros de consejos de administración y
constituyen un tercio de los laterales). Los replegados representaron 3%. En total, 22% de los ejecutivos clasificaron como
desertores, desempeñándose en empresas unipersonales o en
empresas con ventas de menos de US$ 10 millones, y 43%
desapareció completamente de nuestra base de datos. Lo más
probable es que este último grupo haya jubilado o descendido
mucho de nivel (vea el gráfico “Los pocos que prosperan”).
Los ejecutivos más jóvenes podrían pensar que tienen mejores posibilidades de sobrevivir que sus colegas más cercanos
a la edad de jubilación. Lamentablemente, no es así. El patrón
general de éxito y fracaso para los ejecutivos menores de 52
años es notablemente similar al patrón que exhiben sus colegas mayores.
Dados estos resultados, está claro que usted haría bien en
esforzarse por mantener su trabajo bajo un nuevo CEO. Después de todo, no tiene nada que perder. Su supervivencia, no
obstante, podría depender de si sigue los pasos descritos a
continuación.
Cómo sobrevivir
Todos los CEO nuevos toman decisiones de personal rápidamente: en promedio, nuestros entrevistados afirmaron que
tomaron las decisiones finales acerca de sus equipos dentro de
los primeros 60 días, aun cuando prometieron públicamente
tomarse su tiempo. Un ejemplo típico es la declaración de un
conocido CEO de una empresa de servicios de US$ 10.000 millones. Cuando en su primera conferencia de prensa se le preguntó si implementaría cambios en la alta dirección, contestó
que cada miembro es valioso hasta que demuestre lo contrario,
y que esas decisiones requieren de mucho tiempo. También es
típico lo que ocurrió un mes después: despidió al director de
finanzas porque su intervención en una reunión de analistas
no alcanzó a ser sobresaliente.
Las primeras impresiones son importantes, más de lo que
usted piensa o quizás cree que deberían importar. Los nuevos
CEO no suelen pedir información a sus predecesores y otorgan
poco peso a aquella que reciben. Más bien, confían en sus instintos. Dado que es relativamente inusual que un consejo de
administración limite la facultad de un CEO para cambiar un
equipo ejecutivo, la impresión que usted crea ante su nuevo
jefe es clave.
Suponiendo que no exista una fuerza mayor que haga inevitable su salida, –como por ejemplo, usted es el director de
finanzas y el nuevo CEO trae su propio ejecutivo de finanzas–
¿cómo podrá crear una buena primera impresión y maximizar
sus posibilidades de supervivencia y éxito? Pedimos a nuestros CEO entrevistados que repasaran los primeros días de sus
nuevos puestos y recordaran momentos en que las acciones
o conductas de un ejecutivo determinaron su destino. ¿Hizo
algo el ejecutivo que transformara una impresión negativa en
una positiva? O bien, ¿un ejecutivo normalmente eficaz hizo
u omitió hacer algo, provocando así su caída? A continuación
resumimos sus recomendaciones.
Demuestre su buena disposición. Quizás usted prefiera
esperar para ver qué es lo que el nuevo CEO requiere de usted
en lugar de tomar la iniciativa y acercarse a hablar de sus responsabilidades, pero éste es un enfoque equivocado. La mayoría de los CEO entrevistados señaló que demasiados ejecutivos
Enero 2012
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Harvard Business Review 27
Cómo sobrevivir a su nuevo CEO
se condenaron desde un comienzo simplemente al no manifestar su deseo de ser parte del nuevo equipo. Tal como lo
expresó el CEO de una empresa industrial de US$ 20.000 millones: “Los ejecutivos no se percatan hasta qué punto el CEO
busca compañeros de equipo desde el comienzo. Me impresiona el hecho de que tan poca gente se acerque y diga, ‘quiero
ayudar. Tal vez no sea perfecto, pero concuerdo con su visión’.
Eso en sí hace una enorme diferencia”. Otro CEO fue aún más
directo: “Prácticamente nadie se acercó a preguntarme cómo
podía ayudar. Es ingenuo y estúpido de parte de los ejecutivos
el quedarse callados y mantenerse a la defensiva”.
También es peligroso suponer que su nuevo CEO ya entiende que usted desea cooperar. Según nuestros entrevistados, los ejecutivos salientes que se opusieron al programa del
nuevo CEO nunca manifestaron su oposición, es decir, los líderes ciertamente no asociaron el silencio con el consenso. En la
ausencia de señales claras, los CEO sacan sus propias conclusiones acerca de sus opiniones. Si esas conclusiones son negativas, sus reacciones pueden ser duras. “Me quedó muy claro”,
nos dijo el jefe de una empresa de US$ 25.000 millones, “que
los altos ejecutivos de una de mis divisiones más importantes
no estaban de acuerdo con la nueva forma de hacer las cosas
en la empresa. Pensaban que simplemente podrían sentarse a
esperar”. Los reemplazó a todos en menos de un año.
El consenso de nuestros CEO está claro. Si usted decide que
quiere quedarse, comuníquele al CEO, activamente y sin ser
zalamero, que usted desea ser parte del equipo y demuestre
con acciones su voluntad de respetar el programa. Esto es
especialmente importante cuando el nuevo líder ha ganado
una competencia interna y usted estaba anteriormente asociado con otro candidato. En este caso, es esencial reconocer explícitamente su aceptación de la decisión del consejo
de administración y demostrar una actitud constructiva. Tal
aun si cree que fue extremadamente maltratado por el predecesor del CEO. Él no querrá abordar estas cosas aún. No hable
de sus planes a largo plazo en la empresa porque su nuevo
jefe no ha decidido si usted aún tiene una carrera en ella. No
explique problemas antiguos que tiene con otros ejecutivos.
Él no querrá sentirse obligado a elegir entre dos bandos hasta
que decida qué es lo que se requiere”. Habrá tiempo para todas
estas cosas más adelante, agregó. “En este momento al CEO
no le gustará que usted impulse su propia agenda por sobre la
suya, de forma alguna”.
Curiosamente, nuestros CEO insistieron en que los ejecutivos deben aconsejar a sus cónyuges –maridos o esposas– para
que se manejen con sumo cuidado en lo que se relacione con
la empresa. Cualquier comentario negativo pronunciado por
su cónyuge será percibido como un imprudente pero fiel reflejo de sus verdaderas opiniones; y dados los estrechos círculos sociales de los ejecutivos, los chismes acerca de su descontento con la empresa fácilmente pueden filtrarse al CEO o al
consejo de administración. Eso, dijeron nuestros entrevistados,
es el beso de la muerte.
Estudie el estilo de trabajo del CEO. Nuestros entrevistados también afirmaron que querían que sus subordinados
directos tomaran conciencia de su estilo de trabajo para luego
adaptarse a él. Debido a que puede ser difícil descifrar las
propensiones de su nuevo jefe con la sola observación, vale
la pena hacer preguntas específicas. Un CEO recordó una reunión con un ejecutivo muy franco quien, según los chismes
de la empresa, sería una de las primeras víctimas del nuevo
régimen. “Me dijo que era conocido por ser directo y luego
me preguntó cómo quería que él expresara su desacuerdo
conmigo”, relató el CEO. “No entendí lo que quería decir en
un comienzo, pero luego me explicó: ¿Qué tipo de datos me
inducen a cambiar de parecer, historias de la primera línea
o estadísticas? ¿Podría expresar su desacuerdo en público
o sólo en privado? Una vez
que había expuesto su caso sin
convencerme, ¿debería intentarlo de nuevo o simplemente
aceptar que la decisión estaba
tomada? ¿Qué sentiría yo si
sus subordinados o pares sabían que estaba en desacuerdo
con algo?”. Al hacer preguntas
inteligentes acerca del estilo de trabajo de su nuevo jefe, el
ejecutivo prosperó durante el mandato de 12 años del CEO.
Además, los nuevos líderes buscan cualquier cosa que acuse
potenciales conflictos éticos o conductuales. Si usted hace oídos sordos o ignora las señales del CEO, puede terminar fuera
de la empresa. Un CEO despidió a su director de ventas debido
a este tipo de incomodidad. “Sentí que no era confiable”, dijo.
“No había nada concreto, pero por alguna razón me hacía sentir incómodo. No lo despedí por esa razón exactamente pero
Usted haría bien en esforzarse por mantener
su trabajo bajo un nuevo CEO. Después de
todo, no tiene nada que perder.
como lo expresó el ganador de una competencia interna en un
banco con activos de US$ 100.000 millones: “Es normal que un
nuevo CEO desconfíe un poco de las personas de otros bandos.
Por consiguiente, es necesario hacer un gesto –felicitarlo, por
lo menos– y luego, se debe actuar en forma coherente. Es sorprendente cuánta gente ni siquiera hace eso”.
Deje sus problemas afuera. Un CEO de un conglomerado
industrial de US$ 3.000 millones proporcionó una lista de
conductas puntuales a evitar: “No hable de [su compensación],
28 Harvard Business Review
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Enero 2012
zapatos del recién llegado e intentaran
apreciar su agenda.
Primero, recuerde cuán presionado
está su nuevo líder, sobre todo respecto
Los altos ejecutivos que abandonan sus puestos tras el reemplazo
de su desempeño al comienzo. Un esdel CEO se pueden dividir en cuatro categorías. Los ganadores aceptan
tudio de 20 CEO, efectuado en 2003
un mejor cargo en una empresa de tamaño semejante o mantienen
por McKinsey & Company, mostró que
el mismo nivel en una empresa más grande. Los laterales aceptan un
el destino de un nuevo CEO depende
puesto inferior en una empresa más grande, mantienen su antiguo nivel
fuertemente del desempeño en bolsa
en una empresa de tamaño semejante, u obtienen un mejor cargo en
de las acciones de la empresa durante
una empresa más pequeña. Los replegados aceptan un cargo inferior
su primer año en el cargo. Los investigaen una empresa de tamaño semejante o más pequeña o mantienen su
dores encontraron que 75% de los CEO
nivel en una empresa más pequeña. Los desertores se integran a una
cuyas empresas experimentaron un
empresa sumamente pequeña o desaparecen totalmente del radar
alza en sus acciones en los primeros 12
corporativo.
meses aún ejercían el puesto dos años
después, pero 83% de aquellos cuyas
empresas experimentaron una caída ya
Ganadores 4%
no estaban al cabo de ese lapso. Por consiguiente, su nuevo jefe estará buscando
sugerencias constructivas acerca de las
Todos los desertores 65%
medidas que se puedan llevar a cabo
Todos los laterales 28%
rápidamente.
¿Usted podría ayudar?
Desertores que
desaparecieron
Los
CEO
entrevistados
también afirLaterales que están
del radar
maron
que
los
ejecutivos
deben
confiren un consejo 11%
corporativo 43%
mar que comprenden la nueva agenda
Otros laterales 17%
directamente con el nuevo jefe. Aun
Desertores que se
unieron a empresas
cuando nuestros entrevistados entenmuy pequeñas 22%
dían que sus acciones inmediatas a veces
confundían a sus subordinados directos,
Replegados 3%
sentían que si los ejecutivos hubiesen intentando hablar con ellos acerca de sus
Basado en un estudio de rotación ejecutiva en las 1.000 empresas
agendas,
la confusión se podría haber
estadounidenses más importantes, 2002-2004.
evitado. Incluso si usted habló con los
miembros del consejo de administración
acerca de las posibles directrices para el
nuevo CEO, sus planes para la empresa
serán
influidos
por
sus
antecedentes, juicios y experticia, no
la sensación redujo mi tolerancia respecto de otros problemas.
sólo por lo que dispone el consejo. Es importante conocer sus
Cuando surgió otro asunto, actué de inmediato”.
ideas de boca del propio CEO.
¿Es buena idea comunicarse con su contraparte en la anPresente un plan de acción realista y honesto. Es totalmente
tigua empresa o división de su CEO para saber más acerca
razonable que un nuevo CEO espere que usted esté preparado
de sus gustos? Nuestros entrevistados estuvieron divididos al
para discutir la situación en su división y sus planes para avanrespecto. Algunos creían que las preguntas acerca del estilo de
zar. Asegúrese de haber pensado en todo y luego presente
comunicación eran legítimas, y que su contraparte podría ir
los hechos con la mayor claridad posible. No obstante, no
más lejos de lo esperado y entregar información sumamente
cometa el error de edulcorarlos; sería una movida totalmente
valiosa sin que se lo hubieran solicitado. Otros CEO creían que
errada. Un informe demasiado optimista hará que su CEO
era una táctica demasiado arriesgada porque usted no sabe
se pregunte, “¿a quién trata de engañar?”. Un CEO que no
nada acerca de la relación personal entre la contraparte y el
recibió información honesta de parte de varios subordinados
CEO, ni tampoco sabe si aún se hablan. Un CEO especialmente
directos lo expresó de manera más directa: “No tengo tiempo
suspicaz incluso dijo: “¿Cómo sabe que esta persona no está ya
para resolver temas de confianza. Si alguien no me muestra
haciendo lobby para quedarse con su puesto?”.
los
puntos negativos, sospecho que no los conoce o que inComprenda la agenda del CEO. Según nuestros CEO, los
tenta esconderlos. Si no es abierto conmigo respecto de los
altos ejecutivos podrían ser sustancialmente más eficaces si
problemas, supondré que los está ocultando”.
simplemente se tomaran un momento para ponerse en los
Los pocos que prosperan
Enero 2012
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Harvard Business Review 29
Cómo sobrevivir a su nuevo CEO
Sea un jugador “A”. Debido
a que su nuevo CEO también
está siendo juzgado, es importante ayudarle a lograr resultados operativos positivos a la
brevedad. No se puede dar el
lujo de permitir que su organización se paralice debido a
la confusión generada por un
cambio en la alta dirección. No
es el momento para descansar en sus laureles. Es crucial
demostrar que usted es activo
y competente y que los proyectos importantes avanzan
viento en popa.
Un líder nuevo describió el
proceso de separar la paja del
grano de la siguiente manera:
“Teníamos muchas interacciones, incluida una reunión ejecutiva semanal de cuatro horas.
Simplemente observé quién
se aseguraba de asistir, quién
estaba preparado, quién era
orientado a la acción, quién
identificaba soluciones para
los problemas, y quién efectivamente hacía lo que había
prometido”. Basándose en estas
impresiones, el CEO despidió a
casi la mitad de sus subordinados directos dentro de un
año y a otra cuarta parte del
grupo original en los seis meses
subsiguientes.
Un porcentaje sorprendente de nuestros CEO mencionó
casos de ejecutivos que, quizás creyéndose indispensables, exhibieron una asombrosa falta de perspicacia política durante las
semanas clave de la “luna de miel”. En un caso, un subordinado
se tomó dos semanas de vacaciones durante el primer mes de
trabajo del nuevo CEO. “Las vacaciones estaban programadas
desde hace tiempo; no se lo impedí, pero aun así, nunca se lo
perdoné”, dijo el CEO. “Fue lo más estúpido que podría haber
hecho”. Varios entrevistados despotricaron sobre la ausencia
de sus tropas. “¿Me creería si le digo que la mitad del tiempo
de mis primeras seis semanas él estaba fuera de la oficina jugando golf con los clientes?”, reclamó un alto ejecutivo de una
empresa de productos de consumo de US$ 15.000 millones.
“Nunca estaba cuando intenté encontrarlo. Me surgieron serias
dudas acerca de sus prioridades”. Ciertamente, entretener a los
clientes es la norma en muchos sectores, pero cuando un nuevo
jefe está formando sus impresiones, es clave estar presente.
30 Harvard Business Review
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Enero 2012
Otra razón por la cual debe rendir lo mejor posible es
porque durante este periodo su CEO quizás esté demasiado
ocupado para entrenarlo. Tal vez sea injusto, pero la realidad
es que su nuevo jefe posiblemente no se tome la molestia de
avisarle si se equivoca; dos errores así y lo más probable es
que lo despidan. Si recibe una advertencia, quizá sólo pueda
percatarse de ella en las preguntas que le hace acerca de mejoras operacionales o de resultados. Un CEO nuevo, insatisfecho
con las respuestas que recibía, comenzó a hacerle preguntas
cada vez más punzantes a su director de operaciones. Las
respuestas no mejoraron, y seis semanas después, el CEO lo
despidió. Cuando se le preguntó si en algún momento se reunió con el ejecutivo para decirle, “su trabajo no es aceptable”,
se rió y contestó, “la verdad es que no se me ocurrió. Estaba
demasiado ocupado”.
La mejor manera de reforzar rápidamente su posición es
haciéndose cargo de un proyecto –preferiblemente uno espe-
Los altos ejecutivos podrían ser sustancialmente más
eficientes si simplemente se tomaran un momento para
ponerse en los zapatos del recién llegado.
cial– que le exija interactuar extensamente con el nuevo líder
en un breve periodo. Todos nuestros CEO concordaron en este
punto. Por ejemplo, cuando una ejecutiva de tercer nivel en una
empresa de transportes realizó un trabajo destacado con el CEO
para reformar la interfaz del servicio al cliente de la empresa, el
CEO la ascendió al equipo senior de gestión. Su nuevo jefe apreciará pasar tiempo con usted y si las primeras impresiones de su
persona no fueron precisamente estelares, quizás pueda revertir sus percepciones. Nunca se sabrá si se podrían haber evitado
algunas víctimas tempranas con una exposición adecuada.
Ofrezca opciones objetivas. Todo CEO nuevo ha debido tomar difíciles decisiones para proteger las ganancias o para invertir a pesar de los impactos en las ganancias; ha optado entre
caminos de crecimiento alternativos y opciones presupuestarias. A todos los entrevistados les gustó la idea de un ejecutivo
capaz de explicar objetivamente las decisiones presupuestarias
anteriores de su departamento, sus fundamentos, y cómo las
prioridades del nuevo CEO podrían requerir una reevaluación
de algunas de estas opciones. Un ejecutivo que demuestra la
voluntad y capacidad de participar constructivamente en una
discusión acerca de opciones presupuestarias y ayudar al CEO
a transformar una nueva visión en decisiones tangibles, será
muy bien recibido. Es muy significativo que ninguno de los
CEO entrevistados trabajó alguna vez con alguien así.
¿Debería también discutir inmediatamente con su nuevo
jefe sobre importantes cambios estratégicos? La respuesta es:
“Depende”. Uno de los CEO pensó que sería útil escuchar una
evaluación imparcial de las posibilidades de la división y disponer de una gama de opciones bien pensadas para considerar.
Otros apreciaron la intención, pero sentían que un nuevo CEO
no estaría listo para evaluar asuntos estratégicos. Independientemente de cómo o cuándo elija discutir las alternativas,
es importante no demostrar demasiado interés personal; si
trata de persuadir al CEO de que invierta rápidamente enormes montos en su negocio, no espere una buena recepción.
“Quiero opciones verdaderas”, dijo un CEO, “no propuestas que
pasen por encima del juicio colectivo de los demás ejecutivos”.
•••
Los cambios de CEO son estresantes para todos los altos
ejecutivos. Hay un verdadero peligro de ser destituidos y es
sumamente difícil caer parado. Por otra parte, también hay
oportunidades reales. Muchos ejecutivos han vigorizado sus
carreras dentro de una empresa después de un cambio en la
alta dirección; otros han encontrado su realización lejos del
mundo corporativo.
Por cierto, es usted quien decide si sigue o no los consejos
de nuestros entrevistados. El ex CEO de una de las empresas financieras más grandes del país quizás logró expresarlo con mayor claridad cuando dijo: “Tome su decisión personal acerca
de si quiere convivir con el estilo, la visión y las prácticas de
negocios del nuevo jefe. Luego, comprométase o márchese. Si
no lo hace, la vida de todos será un infierno. Y, al final del día,
el resultado será el mismo”. Acerca de la investigación A comienzos de 2006, usamos los más
recientes datos disponibles para crear una base de datos de los más altos
ejecutivos clasificados como tal en 2002, 2003, y 2004 por las declaraciones
de representación (“proxy statements”) de las 1.000 empresas más importantes (según capitalización de mercado) de Estados Unidos. En promedio,
había cuatro ejecutivos por organización, excluido el CEO. Al comparar
las declaraciones de representación año a año, pudimos observar cómo un
cambio en el alto liderazgo en 2002 o 2003 afectó a estos ejecutivos.
También creamos una base de datos de cambios entre todos aquellos generalmente listados como “directores ejecutivos” (unos diez por empresa) en
las memorias anuales de una muestra extensiva de estas empresas durante
el mismo periodo. Esto nos permitió observar el impacto de los cambios de
CEO en un grupo más grande de ejecutivos.
Luego, usamos información de Hoover’s para determinar el estatus profesional más recientemente reportado de los ejecutivos de nuestra muestra
que habían abandonado sus empresas tras la llegada de un nuevo CEO. Esto
nos proporcionó abundante información estadística acerca de las secuelas
de un cambio en el alto liderazgo.
Para confirmar que los resultados en nuestros años de muestra eran un
indicio de tendencias más prolongadas, los comparamos con estudios académicos anteriores acerca de la rotación en equipos gerenciales. Nuestros
hallazgos eran notablemente coherentes en cuanto a dirección y grado.
Pensamos que podríamos enriquecer nuestra interpretación de los datos
con consejos prácticos, por lo cual entrevistamos extensamente a más de una
docena de CEO profesionales que se habían hecho cargo de al menos una
empresa muy grande que, por lo general, cotiza en la bolsa. Representaban
una amplia gama de sectores, desde alta tecnología, pasando por servicios financieros, hasta bienes de consumo, y una variedad de tamaños, desde varios
cientos de millones de dólares hasta más de US$ 25.000 millones en ventas.
Kevin P. Coyne es profesor de Emory University Goizueta
Business School y ex socio ejecutivo de McKinsey & Company.
Edward J. Coyne, Sr., fue uno de los 10 mejores ejecutivos de
una compañía de Fortune 500.
Reimpresión R0705C-E
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Harvard Business Review 31
¿Cuál es
su historia?
Todos construimos narrativas acerca de nosotros mismos:
de dónde venimos, adónde vamos. Los tipos de historias
que contamos hacen una diferencia enorme en qué tan bien
lidiamos con el cambio.
E
Pep Montserrat
por Herminia Ibarra y Kent Lineback
Publicación original: enero de 2005
En un reciente evento de networking, altos ejecutivos que
habían perdido sus muy bien remunerados trabajos corporativos como
parte de una reducción general, se turnaban para contar qué es lo que
habían hecho antes y qué esperaban hacer ahora. Una persona tras otra
se levantaba y recitaba, en orden cronológico, una larga lista de credenciales y puestos. Muchos comenzaban con su primer trabajo, algunos incluso
con su lugar de nacimiento. El recuento fue meticuloso.
La mayoría gastaba sus dos minutos asignados aun antes de llegar al
punto crucial: contar qué estaban buscando. Los que sí dejaban tiempo
para redondear su exposición, tendían a enumerar cuatro o cinco cosas
dispares que les gustaría hacer para adelante. En las sesiones de feedback
que seguían a cada ronda de presentaciones, era difícil ayudar a estos
“narradores de datos”. La gente que escuchaba no lograba entender con facilidad cómo sus conocimientos y contactos podían calzar con la situación
del narrador. Lo que es peor, no se sentían obligados a intentarlo en serio.
En nuestros estudios y coaching sobre reorientación de carreras profesionales hemos sido testigos de cómo mucha gente tiene dificultades
en explicar qué es lo que quieren hacer para adelante y por qué un
cambio tiene sentido. En el contexto de la elaboración de un libro, uno
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Harvard Business Review 33
¿Cuál es su historia?
de nosotros ha estudiado una amplia variedad de giros en las
carreras; el otro ha trabajado extensamente con organizaciones e individuos sobre el uso de la narrativa para provocar un
cambio positivo. Cada uno ha asistido a suficientes eventos de
networking para saber que el descrito no es poco frecuente.
Pero también hemos visto a mucha gente que, estando en medio de una transición significativa, ha usado eficazmente los
contactos y ha enrolado con éxito a partidarios. Lo que hemos
sacado en limpio es que existe sobre todo un factor que hace la
diferencia: la capacidad de construir una buena historia.
Por qué necesita una historia
Todos contamos historias acerca de nosotros mismos. Las historias nos definen. Conocer bien a una persona significa conocer su historia: las experiencias formativas que la moldearon,
los ensayos y cruce de caminos que la han puesto a prueba.
Cuando queremos que alguien nos conozca, compartimos las
historias sobre nuestra infancia, nuestras familias, nuestros
años escolares, nuestros primeros amores, el desarrollo de
nuestra visión política, y así sucesivamente.
Pero rara vez es más necesaria una buena historia como
cuando se está por realizar un cambio mayor en la dirección
profesional: cuando uno está dejando A sin haberse ido aún, y
se está moviendo hacia B sin haber llegado aún. En tiempos de
transiciones tan inquietantes, contar una historia convincente
a los colegas, jefes, amigos o familia –o también a extraños en
una sala de conferencia– inspira creencia en nuestros motivos,
carácter y capacidad de alcanzar las metas que nos hemos
fijado.
Seamos claros: al insistir en el uso de una narrativa eficaz
no estamos abriendo las puertas hacia grandes cuentos. Con
“historia” no nos referimos a “inventar algo para hacer parecer
como buena una situación mala”. Más bien estamos hablando
acerca de recuentos que son profundamente verdaderos y tan
envolventes que la gente que escucha siente que tienen una
participación en nuestro éxito. Esta dinámica estaba ausente en
el evento descrito al inicio. Sin una historia, no existía un contexto para que los datos profesionales tuvieran un significado,
no existía la promesa de un tercer acto en el cual el drama se resolvería al alcanzar una meta (obtener un empleo, por ejemplo).
Crear y contar una historia que tenga resonancia también
ayuda a creer en uno mismo. La mayoría experimentamos
la transición hacia una nueva vida laboral como un tiempo
de confusión, pérdida, inseguridad e incertidumbre. Estamos
asustados y nos preguntamos: “¿Algún día miraré para atrás
y diré que eso fue lo mejor que me ha pasado?”, “¿o me daré
cuenta de que fue el comienzo del fin, de que todo fue cuesta
abajo a partir de ahí?”. Oscilamos entre aferrarnos al pasado
o abrazar el futuro. ¿Por qué? Porque hemos perdido el hilo
narrativo de nuestra vida profesional. Sin una historia convincente que le otorgue a nuestra vida un significado, unidad y propósito, nos sentimos perdidos y sin rumbo. Necesitamos una buena historia para asegurarnos de que nuestros
34 Harvard Business Review
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Los elementos clave
de una historia clásica
Todas las grandes historias, desde Antígona a Casablanca y la Guerra de las Galaxias, obtienen su poder de
varias características básicas.
■■
Un protagonista que le preocupa al oyente. La historia
tiene que ser sobre una persona o grupo con cuya lucha
podamos relacionarnos.
■■
Un catalizador que convence al protagonista a actuar.
El mundo ha cambiado de alguna forma, de manera que
hay algo importante en juego. Típicamente, el primer
acto de una obra de teatro se dedica a establecer este
hecho. Depende del protagonista colocar las cosas nuevamente en su lugar.
■■
Pruebas y tribulaciones. El segundo acto de la historia
comienza con obstáculos que producen frustración, conflicto y drama, y que muchas veces llevan al protagonista a cambiar de un modo esencial. Como en La Odisea,
las pruebas revelan, testean y dan forma al carácter del
protagonista. Se pasa el tiempo en tierras salvajes, lejos
del hogar.
■■
El punto crítico. Representa el punto de no retorno, que
concluye el segundo acto. El protagonista ya no puede
hacer o ver las cosas de la misma forma como lo hacía
antes.
■■
La resolución. Es el tercer acto, en el cual el protagonista
triunfa de manera magnífica o fracasa de manera trágica.
Ésta es la clásica estructura narrativa de comienzo-mediofinal que Aristóteles definió hace 2.300 años y que ha sido
usada innumerables veces. Parece reflejar la forma en que
la mente humana quiere organizar la realidad.
planes tienen sentido, de que al seguir adelante no estamos
desechando todo por lo que hemos trabajado tan duro y que
egoístamente estamos poniendo en riesgo la familia y el sustento. Nos motivará y ayudará a soportar la frustración, el
sufrimiento y el trabajo duro.
Entonces, una buena historia es crucial para realizar una
transición exitosa. Pero muchos de nosotros no usamos el poder
de contar historias en la búsqueda de nuestra causa. Y si construimos una historia, no lo hacemos bien. En parte ello se debe a
que muchos hemos olvidado cómo se cuenta una historia. Pero
los cuentos de transición, con sus problemas inherentes y tensiones, son incluso un desafío para los mejores narradores. Al
no saber cómo resolver estos conflictos, nos retraemos a contar
“simplemente los hechos”.
Su historia tiene un drama inherente
A primera vista no es tan obvio por qué las historias de transiciones deberían presentar tantos problemas. Éstas contienen
el material que, casi por definición, caracteriza una buena
narrativa (vea el recuadro “Los elementos clave de una historia clásica”). El protagonista es usted y lo que está en juego es
su carrera. Sólo el amor, la vida y la muerte pueden ser más
importantes. Y una transición es siempre acerca de un mundo
que ha cambiado. Lo han dejado ir o usted ha decidido de alguna manera que su vida ya no funciona. Tal vez ha alcanzado
un hecho o una percepción que representan un punto de no
retorno, que marca el fin del segundo acto, que fue un período
de frustración y lucha. Al final, si todo va bien, usted resuelve
la tensión e incertidumbre y se embarca en un nuevo capítulo
de su vida o carrera.
Las historias de transición no sólo contienen todos los elementos del cuento clásico, sino que destacan los más importantes. Fíjese en qué mueve a una historia. Es el cambio, conflicto,
tensión, discontinuidad. Lo que nos engancha de una película
o libro es el punto crítico, la ruptura con el pasado, el hecho de
que el mundo ha cambiado de un modo intrigante y fascinante
que obligará al protagonista a descubrir y revelar su verdadero
yo. Sin esos elementos, la historia será plana. Carecerá de lo que
el novelista John Gardner llamó la profluencia del desarrollo: la
sensación de moverse hacia adelante, de ir hacia algún lado. Las
historias de transición no tienen este problema.
Piense, por ejemplo, en la historia bíblica de la conversión
de San Pablo. En su celo por la ley judía, Saúl se había vuelto
un violento perseguidor de los cristianos. Camino a Damasco,
según se cuenta la historia en el Nuevo Testamento, se vio
rodeado por una luz y arrojado al suelo. Una voz del cielo se
dirigió a él: “Saúl, Saúl, ¿por qué me persigues?”. Era incapaz
de ver, pero después de cambiar su opinión acerca de los cristianos, vio, literalmente, la luz. Y así, Saúl se convirtió en Pablo,
uno de los arquitectos principales de la cristiandad.
¿Qué podría ser más dramático? Como la saga Saúl-Pablo,
muchos recuentos posteriores sobre un cambio de carrera incluyen sacudidas y gatillos: momentos palpables cuando las
cosas confluyen en un punto y una opción deseable se materializa. De pronto el rumbo correcto se vuelve obvio, o dar el
salto se ve fácil.
Así es como este punto crítico adquirió forma para Lucy
Hartman, de 46 años, una ejecutiva de tecnología de la información (todos los nombres en este artículo han sido cambiados). Lucy parecía estar en el rumbo hacia la alta dirección,
sea en su propia empresa o una nueva. Pero al realizarse un
coaching, se le reveló una alternativa atractiva. Comenzó a
preguntarse acerca de un futuro como consultora de desarrollo
organizacional, pero aún no estaba muy lista para hacer ese
cambio. Se fue a una empresa más pequeña donde sentía que
podría aplicar todo lo que había aprendido en el coaching.
“A estas alturas estaba claro que me quería mover hacia algo
distinto”, dijo. “Pero necesitaba construir más confianza antes
de arriesgarme a reinventarme a mí misma. Por eso decidí
quedarme en el ambiente de alta tecnología que conocía bien,
pero también, volver a la universidad. Empecé una maestría en
desarrollo organizacional, pensando que al menos haría de mí
una mejor líder, y con la esperanza de que fuese un impulso
para una transformación real”. Aun así, durante meses Lucy
estuvo indecisa acerca de dedicarse  exclusivamente a estudiar,
convencida de que no era lo más sano renunciar a su empleo
sin tener otro disponible.
Tres incidentes que se sucedieron rápidamente la convencieron. Primero, asistió a una conferencia sobre cambio organizacional donde escuchó a los gurús del sector y donde
conoció a gente que trabaja en ese ámbito. Decidió que ésta
era claramente la comunidad de la cual quería formar parte.
Segundo, su empresa pasó por una adquisición, y para ella la
reestructuración significaba un nuevo puesto cargado de maniobras políticas. Tercero, como ella misma cuenta, “un día mi
marido simplemente me preguntó: ‘¿Eres feliz? Si lo eres, estupendo. Pero no te ves feliz. Cuando te pregunto cómo estás,
siempre dices que estás cansada’”. Su pregunta desencadenó
que renunciara a su empleo y se dedicara tiempo completo a
su maestría.
La historia de Lucy ilustra la importancia de los puntos críticos. Los necesitamos para convencernos a nosotros mismos de
que nuestras historias tienen sentido. Y a los oyentes les gusta,
porque llevan a la historia a nuevas e interesantes direcciones.
Hacen que el oyente se incline hacia adelante y haga la pregunta que cualquier historia efectiva debería concitar: “¿Qué
pasó después?”.
El desafío de la historia de transición
Volvamos a ese evento de networking y a todas las historias
monótonas  (en verdad, no-historias) que contó la gente. Si las
historias de transición, con su drama y discontinuidad, se prestan tan bien para una narración vívida, ¿por qué tanta gente
sólo cuenta los datos básicos de sus carreras y evita los excitantes puntos críticos?, ¿por qué tantos trataron de mostrar los
cambios en sus vidas como incrementales, como extensiones
lógicas de lo que hacían antes?, ¿por qué no le dieron importancia a todas las peculiaridades de la narrativa?
Para comenzar, ello se debió a que intentaban contar una
historia estando aún en medio del segundo acto. Mire la historia de Lucy y se dará cuenta de que los puntos críticos que
describe no eran muy distintos de incidentes que todos vivimos a diario. Sólo tuvieron un gran significado para Lucy
porque ella les dio importancia. Para la mayoría, los puntos
críticos son como los de Lucy en vez de los de Saúl. Tienden
a ser mucho más obvios al ser contados, que al ser vividos. Tenemos que aprender a usarlos para propulsar hacia adelante
nuestras historias.
Además, las historias de transición son desafiantes porque
contarlas requiere desnudar algunas emociones. El oyente
debe saber que hay algo personalmente en juego para usted.
Enero 2012
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Harvard Business Review 35
¿Cuál es su historia?
¿Su currículum cuenta
una historia?
Aunque los términos muchas veces se usan indistintamente, existe una gran diferencia entre un currículum
y una hoja de vida. Un currículum es una lista exhaustiva
y estrictamente cronológica acerca de los hechos de su
vida profesional. Si cuenta una historia, ésta se construye
enteramente en la mente del lector.
Si les quiere dar una forma narrativa a sus credenciales utilice una hoja de vida, y entienda que será más que
probable que necesitará más de una versión. Según las
alternativas de empleo o de carrera que esté explorando,
cada una destacará e interpretará la experiencia de modo
diferente.
El proceso de construir una hoja de vida es tan valioso
como el producto mismo, ya que supone hacer un borrador
de su historia. Cada cosa en la hoja de vida debe apuntar
hacia un objetivo, el que, por supuesto, es el clímax de la
historia que está narrando. Elabore tres partes.
Primero, describa la posición que quiere.
Segundo, construya una lista con viñetas de su experiencia destacada que claramente demuestre su capacidad
de hacer ese trabajo. Considere cualquier experiencia que
tenga (no se olvide del trabajo voluntario o cualquier otra
cosa que venga al caso). E identifique cuáles apoyan la
historia que está contando.
Tercero, resuma su trabajo profesional. Esta parte de su
hoja de vida tiene la apariencia de un currículum, en orden
cronológico invertido, e incluye todos los cargos relevantes que ha tenido. Por cada trabajo muestre las fechas de
empleo, así como sus responsabilidades y logros. Estas
descripciones se insertan de igual forma como la experiencia destacada. De hecho, cada afirmación en la sección
de experiencia destacada (que apoya su objetivo general)
debe encontrar sustento en sus resúmenes de empleo.
Siga estos pasos y su hoja de vida contará una historia
coherente. El trabajo que ha realizado y las habilidades e
intereses que ha desarrollado y revelado apuntarán hacia
una resolución clara y deseada: el objetivo que indicó.
Es algo difícil de hacer cuando usted está en una entrevista de
trabajo o cuando le habla a extraños.
Hay otro asunto que complica las historias de vida (en especial aquellas sobre discontinuidad): una buena historia no
36 Harvard Business Review
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Enero 2012
sólo requiere nuestra confianza en el oyente, sino que también
debe inspirar al oyente a confiar en nosotros. Una historia
sobre una discontinuidad en la vida hace sonar las alarmas
respecto de las habilidades, dependencia y previsibilidad del
narrador. El oyente se pregunta: “¿por qué debo creer que
puede sobresalir en un nuevo ámbito si no tiene un historial
que mostrar?”. Y a un nivel más profundo, merodean sospechas aun mayores: “¿Por qué debo confiar en que usted no
cambiará de opinión acerca de esto?, ¿acaso no cambió de
opinión antes?”.
Contar una historia de vida que enfatiza elementos tan
jugosos como la transformación y la discontinuidad es una invitación para que formulen preguntas sobre quiénes somos y si
podemos merecer confianza. Nadie quiere contratar a alguien
que probablemente se desvíe en una dirección inesperada
cada seis meses. Así, les restamos importancia a esas cosas que
podrían volver nuestras historias convincentes. Para ganar la
confianza de nuestro oyente, nos presentamos como seguros,
pero también aburridos y poco notables.
¿Existe una manera de contar una historia animosa e inspirar la confianza en el otro? Sí, pero requiere de una comprensión profunda de lo que realmente lleva a que la gente crea en
lo que decimos.
La lucha por la coherencia
Todas las buenas historias tienen una característica tan básica
y necesaria que muchas veces se asume. Esa cualidad es la coherencia, y es crucial en historias de vidas en transición.
Éste fue el desafío de Sam Tierman, un ex ejecutivo de recursos humanos al cual uno de nosotros le realizó un coaching
durante una transición en su carrera. Sam había pasado 18 años
al mando de RR.HH. en varios importantes bancos regionales,
pero sus tres últimos empleos no terminaron bien. Por reducción de personal había salido de uno, había renunciado a otro
por frustración, y había sido despedido del último, lo que finalmente lo llevó a darse cuenta de que tenía problemas en su
carrera. Se sentía energizado por la interacción entre individuos
y organizaciones, pero odiaba los aspectos mundanos y administrativos de su trabajo. Cuando tuvo un jefe que consideró
RR.HH. una función estratégica y que incorporó al director de
RR.HH. en la mesa de la alta gerencia, prosperó. Pero cuando
trabajó para alguien que veía RR.HH. como un taller mecánico
–“Encuentre las partes, busque los beneficios y mantenga al
fisco alejado”– Sam odiaba su empleo. En su último trabajo, sus
sentimientos eran obvios, y un problema menor con un análisis
de personal causó su salida. Sam había asumido ese puesto con
muchas esperanzas. El CEO que lo contrató consideraba RR.HH.
una función estratégica. Por desgracia ese CEO se fue y el nuevo
no lo veía de la misma forma.
Así, Sam arrojó la toalla para encontrar o mantener un jefe
con el cual pudiera trabajar en un contexto corporativo. Como
tantos ejecutivos frustrados, decidió que preferiría trabajar
para una empresa recién lanzada. El problema era que carecía,
Los momentos decisivos son más obvios en una narración
que en la vida.
al menos en apariencia, de las experiencias y cualidades que la
gente que funda y financia nuevas empresas requiere.
Las narrativas coherentes permanecen unidas de formas
que se perciben como naturales e intuitivas. La historia de
vida coherente es aquella que sugiere lo que todos queremos
creer acerca de nosotros mismos. Es decir, que nuestras vidas
son una serie de acontecimientos que se despliegan y están
vinculados, y que tienen sentido. En otras palabras, el pasado
se relaciona con el presente, y a partir de esa trayectoria podemos vislumbrar el futuro.
La coherencia es crucial para una historia de transición,
ya que es el rasgo que genera mayor confianza en el oyente.
Si logra que su historia de cambio y reinvención aparezca
coherente, habrá recorrido un buen camino en convencer al
oyente de que el cambio tiene sentido para usted y de que probablemente sea un éxito, y que usted es una persona estable y
digna de confianza.
E igual de importante, habrá recorrido un buen camino en
convencerse a sí mismo. De hecho, es la pérdida de coherencia
lo que dificulta tanto recorrer épocas de transición. Piense en
el personaje de dibujos animados que corre más allá del borde
del abismo. Las piernas aún patalean y no se da cuenta de que
flota sobre el abismo hasta que mira hacia abajo. Con nuestras
transiciones sucede algo parecido. La coherencia es la tierra
firme debajo de nuestras piernas. Sin ella, sentimos como si
colgásemos en medio del aire, y tenemos miedo de que si miramos hacia abajo nos desplomemos hacia nuestra perdición.
El trabajo de Charlotte Linde, una lingüista que ha estudiado la importancia de la coherencia en historias de vida,
deja claro que la coherencia proviene en gran parte de la
continuidad y causalidad. Si fallamos en observar ambos principios, generamos una sensación de incoherencia o, en palabras de Linde, “la escalofriante posibilidad de que la vida
es aleatoria, accidental y carece de motivación”. Y lo que es
escalofriante para uno, ciertamente lo será para aquellos que
escuchan nuestra historia.
Enfatizar la continuidad y causalidad
Ahora uno empieza a entender por qué tantos expositores en
el evento de networking no hicieron más que recitar datos.
Trataban de minimizar la discontinuidad; restar importancia
al amplio salto profesional que querían dar; evitar aparecer
como atribulados, perdidos, errantes.  Fue una estrategia equivocada, porque los oyentes son especialmente susceptibles
a lapsos de coherencia en las historias de vida. Ellos en realidad buscan la coherencia en esas historias. No reconocer una
parte importante del cambio alejará al oyente y socavará su
confianza.
Como narradores de historias, tenemos que lidiar explícitamente con la magnitud del cambio que comunican nuestras
historias. Si nos centramos en establecer una continuidad y
causalidad, se puede hacer y aun así inspirar confianza.
Mantenga las razones del cambio ancladas a su carácter,
en quién es usted. Probablemente no exista un fundamento
más convincente para el cambio que alguna razón interna, algún rasgo básico de su carácter. En su versión más simple, esta
explicación toma la forma de “He descubierto que soy bueno en
esto”, o “Eso me gusta, realmente me satisface”. Este enfoque les
permite a los narradores incorporar el aprendizaje y el descubrimiento de uno mismo a sus historias personales.  Podemos
intentar algo, aprender de esa experiencia, y usar ese aprendizaje para profundizar nuestra comprensión sobre lo que queremos. Muchos puntos críticos se pueden usar de esta manera.
No es sabio fundamentar las razones para una transformación
principalmente fuera de nosotros mismos. “Me despidieron”
puede ser un hecho que tenemos que explicar e incorporar a
nuestra historia, pero rara vez es reconocido como una buena
justificación para buscar lo que sea que estemos buscando.
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¿Cuál es su historia?
Las razones externas tienden a crear la impresión de que simplemente aceptamos nuestro destino.
Cite razones variadas para lo que usted quiere. Por ejemplo, querrá mencionar motivos tanto personales como profesionales para el cambio (obviamente deben ser complementarios y no contradictorios o mutuamente excluyentes). Cuánto
más fértiles y variadas sean las razones que lo impulsan al
cambio, éste aparecerá como más comprensible y aceptable.
Sam, por ejemplo, fue capaz de citar varios proyectos inusuales en los que había trabajado, los que indicaban su capacidad
de pensar y actuar de manera emprendedora. Además, sus estudios en ingeniería eléctrica y su MBA en finanzas de una universidad con prestigio, evidenciaban esa inclinación técnica
y analítica preferida por las empresas nuevas que él conocía.
Asegúrese de indicar cualquier explicación que provenga
del pasado. Una meta enraizada en el pasado servirá mucho
más que una concebida recientemente. Su historia tendrá que
mostrar por qué no pudo perseguir esa meta al comienzo,
pero ahí las causas externas (enfermedad, accidente, problema
familiar) pueden jugar un rol preponderante.
Reformule su pasado a la luz del cambio que busca realizar. Esto no sugiere que usted tenga que mentir o esconder
algo. Cada uno de nosotros está continuamente repensando y
recontando su historia de vida. Creamos diferentes versiones
que enfatizan o minimizan, incluyen o excluyen, distintos aspectos de lo que nos ha ocurrido. Algunos elementos de los
empleos que tuvimos probablemente encajen bien con nuestros planes de cambio y se pueden usar para vincular las experiencias pasadas con la vida hacia la cual queremos avanzar. La
clave está en diseccionar esas experiencias y encontrar las piezas que se relacionan con las metas actuales (para ver cómo se
hace, vea el recuadro “¿Su currículum cuenta una historia?”).
Escoja un formato de historia que se preste para su relato de reinvención. Algunos formatos –historias de amor, de
guerra, épicas– son tan antiguos como la narrativa misma. Hay
historias sobre gente puesta a prueba y gente que es castigada.
A la hora de describir una transición y reinvención, puede ser
útil presentar la historia en un formato que le sea familiar a
la mayoría de los oyentes. Dos enfoques de larga data que se
pueden considerar son la trama de la maduración y la trama
de la educación.
A Gary McCarthy le resultó útil la trama de la maduración.
Había renunciado a su empleo como consultor de estrategia
sin saber qué es lo que haría después. Cuando contó su historia a la edad de 35 años, miró para atrás y se dio cuenta de que
su carrera siempre respondió a presiones sociales, a doblarse
frente a lo que otros pensaban era lo correcto para él. Después de recibir un informe de desempeño negativo, vio que
necesitaba ser él mismo. Se dijo a sí mismo: “Al despertarse,
más vale estar totalmente seguro de que uno está haciendo lo
que uno quiere hacer, en contraste a lo que uno piensa debería hacer o lo que otros piensan uno debería estar haciendo”.
La historia de Lucy Hartman es un buen ejemplo de una
trama de educación, que cuenta un cambio generado por
un creciente entendimiento de uno mismo. Fue un mentor,
su coach ejecutivo, el que le permitió vislumbrar un futuro
nuevo y continuó aprendiendo en su maestría y realizando
coaching a otros. En su versión de los hechos, cuanto más
aprendía acerca del lado humano de una empresa, más se
daba cuenta de su deseo de trabajar y contribuir en ese ámbito.
Todas estas sugerencias son maneras de enmarcar la discontinuidad en una historia de transición y proveen la coherencia que reasegurará a los oyentes. Demuestran que, en su
esencia, la persona que usted era ayer es la persona que usted
es hoy y la persona que será mañana. Y establecen que hay
causas buenas y suficientes para el cambio. Si usted genera
la sensación de que su vida permanece y permanecerá unida,
tendrá la libertad para incorporar a su historia los elementos
dramáticos de cambio, confusión e incertidumbre y volverla
más convincente.
Contar historias múltiples
Hemos enfatizado el desafío de construir una historia cuando
el resultado aún está lejos de ser claro. La verdad es que, a
medida que usted se embarca en una transición en su carrera,
es probable que se encuentre debatiendo entre distintos intereses, caminos y prioridades. No sería raro, por ejemplo, que
usted pase todo el fin de semana trabajando en un plan de
negocios para una empresa nueva, después vuelva a su trabajo el lunes y pida ser transferido a otra posición o unidad
de negocios, y después tenga un almuerzo el martes con una
headhunter para explorar una tercera opción.
Los principiantes deberían tener en mente que en una entrevista laboral uno no establece la confianza al enumerar
todo lo que uno tiene o al ser completamente abierto respecto
de varias otras posibilidades que uno está explorando. Es importante identificar y considerar múltiples alternativas en las
etapas iniciales de transición. Y uno explorará cada opción con
una audiencia distinta.
Esto significa que usted debe crear historias diferentes para
sus diferentes yo posibles (y las variadas audiencias que se
relacionan con esos yo). Sam optó por centrarse en empresas
La coherencia es crucial para la historia de una transición
porque genera seguridad en el oyente y ayuda a convencer a la
audiencia de que uno es una persona estable y digna de confianza.
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nuevas después de un proceso que comenzó con un examen de
su propia experiencia. Se dio cuenta de que se había sentido
más energizado durante épocas que él describió como “grandes cambios rápidos”: una bancarrota, una transformación,
una reorganización rápida. Así, desarrolló tres historias para
respaldar su meta de construir una vida laboral en torno a
“grandes cambios rápidos”. Una acerca de las contribuciones
mente le pregunten: “¿Qué me puede contar acerca de usted
mismo?” o “¿Qué es lo que hace?” o “¿Qué está buscando?” es
idóneo. Comience con la familia y los amigos. Tal vez incluso
quiera designar un “consejo de asesores”, un pequeño círculo
de amigos y colegas cercanos. Su función primaria sería la de
escuchar y reaccionar una y otra vez frente a sus historias en
evolución. Muchas de las personas que hemos estudiado o
Las historias pueden ser turbulentas y dramáticas, siempre que
su vida siga yendo por buen camino.
de RR.HH. que podría entregar en una empresa consultora
especializada en llevar a sus clientes a través de cambios rápidos. Otra sobre trabajar con una empresa que compraba
compañías en problemas y rápidamente las transformaba.
Y otra acerca de trabajar con una empresa nueva, probablemente una organización que esté en su segunda o tercera
ronda de financiamiento. Probó estas historias con sus amigos
y en eventos de networking, y finalmente arrancó referencias
y entrevistas de trabajo para cada tipo de empleo.
El proceso no es sólo sobre mantener opciones abiertas el
mayor tiempo posible. También se trata de aprender qué opción hay que perseguir con mayor energía. En el caso de Sam,
con el tiempo fue quedando claro que la consultora que tenía
en la mira tendía a no contratar personas de su edad y credenciales, a no ser que tuvieran una experiencia perfectamente relevante en el ámbito. Las oportunidades en empresas especializadas en transformación tampoco parecían darse. Pero Sam
logró progresar con algunas empresas nuevas. Después que
una lo empleara para varios trabajos de consultoría, fue capaz
de tornar esa relación en un empleo como director de administración. A su vez, este cargo le facilitó muchos contactos en
la comunidad de empresas recién lanzadas. Más importante
aún, le otorgó el sello de miembro de buena fe en ese mundo.
Al extirpar la pesada aura corporativa de su currículum, en
última instancia se convirtió en el CEO de una empresa nueva
que comercializaba la tecnología de una empresa mayor. Ya
habían transcurrido cuatro años, y Sam había revisado su narrativa muchas veces. Cada paso contribuía a una historia de
cambio cada vez más coherente.
han realizado coaching con nosotros durante sus procesos de
transición han creado o se han unido a grupos precisamente
con este propósito.
Usted sabrá que su historia se ha perfeccionado cuando usted
mismo sienta que es confortable y verdadera. Pero no llegará
ahí a no ser que se pare frente a otras personas (y, en última instancia, frente a extraños) y observe sus caras y lenguaje corporal
mientras usted habla. Tome el caso de June Prescott que intentaba un dramático cambio de carrera, desde la academia a Wall
Street. Si bien sus primeros esfuerzos por explicarse a sí misma
eran provisionales e incluso torpes, la práctica no sólo le ayudó
a pulir su presentación. Cada vez que escribía una carta de presentación, pasaba por una entrevista o mantenía a sus amigos
y familia al tanto de su progreso, definía mejor qué era lo que
más quería. Y en cada declaración pública de su intención por
cambiar de carrera, se comprometía a sí misma aún más.
La experiencia de June entrega una importante lección final
acerca de realizar un cambio. Todos usamos historias para explicarnos a nosotros mismos. Pero éstas también nos reinventan. June, al igual que Sam, fue capaz de cambiar precisamente
porque creó una historia que justificaba y motivaba ese giro
dramático.
Ése es el rol de narrar historias en épocas de una transición
personal. Dar con la historia correcta es crítico para motivarnos y reclutar la ayuda de otros. Cualquiera que intenta
realizar un cambio tiene que dar con una historia que conecte
los antiguos y nuevos yo. Porque es en períodos de cambio
cuando más necesitamos, aunque a menudo fallamos, vincular
nuestro pasado, presente y futuro en un todo convincente. Simplemente cuéntela
Herminia Ibarra es profesora de la cátedra Cora Chaired de
Liderazgo y Aprendizaje en Insead en Fontainebleau, Francia,
y es autora de Working Identity (Harvard Business Press, 2003).
Kent Lineback es un escritor de Santa Fe, consultor, ex ejecutivo
y coautor con Linda A. Hill de Being the Boss (Harvard
Business Review Press, 2011).
Cualquier narrador veterano estará de acuerdo que no existe
sustituto para la práctica directa frente a audiencias. Cuente
y vuelva a contar su historia. Trabaje sobre ella como si fuera
un borrador de una novela épica hasta que surja la versión
“correcta”.
Puede practicar su historia de muchas formas y en muchos lugares. Para ello, cualquier contexto en que probable-
Reimpresión R0501F–E
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Reinvente su
marca personal
Cómo cambiar su imagen y crear emocionantes nuevas oportunidades
U
Publicación original: marzo de 2011
40 Harvard Business Review
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Usted ha trabajado duro y por largo tiempo, sacrificándose para
construir una reputación sólida. Cuando sale de una habitación, sabe lo
que están diciendo de usted: él es un gran innovador en marketing. Ella
es una estupenda abogada de patentes. Él sabe todo sobre el mercado
exportador letón. ¿Pero qué ocurre si usted quiere crearse una nueva
marca?
Las personas se reinventan una y otra vez: al abordar un nuevo desafío,
al cambiarse a un trabajo más significativo o al desmentir percepciones
que han socavado su progreso profesional. A veces los cambios son importantes (un ejecutivo de servicios financieros pasa al sector minorista, un
capitalista de riesgo se convierte en coach de vida). A veces este cambio
de marca es sutil, como en el caso del ejecutivo que quiere avanzar pero
que necesita superar la fama que tiene de “no es bueno con los números”.
Tomar el control de su marca personal puede marcar la diferencia entre
un trabajo insatisfactorio y una carrera llena de satisfacciones. Como
dijo el poeta Henry Longfellow: “Nos juzgamos por lo que nos sentimos
capaces de hacer, mientras que los demás nos juzgan por lo que hemos
realizado”. Su nuevo camino puede tener perfecto sentido para usted,
pero, ¿cómo puede persuadir a los demás de que acepten su nueva marca
y la tomen en serio?
Enero 2012
Leandro Erlich
por Dorie Clark
Actualmente hago consultoría en estrategia y marketing
para empresas Fortune 500, importantes organizaciones sin
fines de lucro e instituciones de gobierno. Pero también he
sido periodista, operadora política, directora ejecutiva de
un ente sin fines de lucro y documentalista y, entremedio
estudié teología en Harvard. Además de cambiar mi marca
personal, he asesorado a muchos ejecutivos que buscaban
una nueva dirección para sus vidas. He aprendido que hay
cinco pasos clave para reinventarse a uno mismo para el mercado de los negocios, ya sea que se deseen cambios grandes
o pequeños.
1. Defina su destino
No es fácil cambiar de marca y si su plan no ha sido bien
pensado, terminará confundiéndose a sí mismo y a los demás. Empiece por determinar dónde quiere invertir realmente su energía. Revise las revistas relevantes sobre el sector de su elección, haga entrevistas informativas e incluso
intente pasantías breves. (Ahora ya no son sólo para los
estudiantes universitarios: las VocationVacations, por ejemplo, permiten que las personas aprendan con profesionales
a capitanear goletas, criar alpacas o hacer cerveza). Si usted
busca un ascenso o una movida lateral dentro de su empresa, vea si un shadow program (programa en que se observa
y acompaña a un ejecutivo en sus labores cotidianas) o un
sabático están disponibles y busque un mentor que pueda
guiarlo.
Después, necesita construir las habilidades necesarias
para transitar por su nuevo camino. Si usted se ha dedicado a desarrollar juegos en la última década, podría entender la tecnología mejor que nadie en la empresa. Pero
si quiere dedicarse al marketing de videojuegos, la experticia técnica no le bastará; pregúntese qué más necesita
saber y cómo aprenderlo. Para Heather, una ejecutiva del
sector sin fines de lucro que decidió iniciar una nueva carrera a partir de su interés en la ingeniería de transporte,
eso significó volver a estudiar para doctorarse y desarrollar
prontamente experticia como asistente de investigación en
la universidad. El aprendizaje de las habilidades que necesita le dará la confianza para empezar a hacer pública su
nueva identidad, además de la credibilidad necesaria para
asumirla.
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Reinvente su marca personal
2. Aproveche sus puntos
de diferenciación
¿Cuál es su propuesta de venta distintiva? Es lo que la gente recordará y usted puede usarla en su propio beneficio. Después
de perder popularidad ante comentaristas más nuevos y aun
más derechistas, la conservadora Ann Coulter debió reinventarse. No abandonó del todo su vieja “marca”; la reconfiguró
para competir en un nuevo mercado. Aprovechando su mezcla
única de ser una rubia atractiva y un brazo armado de los
conservadores, Coulter hoy corteja a los republicanos gay que
disfrutan con su discurso de diva desenfadada.
Como lo comprendió Coulter, la experiencia previa puede
dar una luz distintiva a su nueva marca y ayudarle a destacarse.
Heather, la ex ejecutiva del sector sin fines de lucro, dice: “He
tratado de ofrecer el valor agregado de tener una perspectiva
diferente”. Ella les diría a sus nuevos colegas ingenieros: “Ustedes saben construir calles. Pero yo trabajé con la comunidad
donde están construyendo la calle y conozco el impacto que
está causando en las personas”. Heather dice: “Así uno impide
que le cierren la puerta”.
Finalmente, use sus características distintivas en su propio
beneficio, incluso si no son estrictamente relevantes para su
trabajo. Robert Reich, el ex secretario del trabajo y mi ex empleador (dirigí sus comunicaciones cuando fue candidato a
gobernador de Massachusetts), mide apenas 1,50 m. Él sabía
que las personas que lo veían por primera vez se sorprendían
y no quería que su estatura fuera una distracción. Así que distendía a las audiencias con uno o dos chistes sobre su estatura
y, en la misma línea, tituló su libro de campaña electoral I’ll
Be Short (short en inglés quiere decir breve y también de baja
estatura). Le guste o no, ser short era parte de su marca y él fue
astuto en aprovecharla.
3. Desarrolle una narración
Usted solía escribir columnas sobre negocios y recibir premios
por ello… ¿y ahora quiere criticar restaurantes? Tener muchos intereses, buscar nuevas experiencias y desear desarrollar
nuevas capacidades es parte de la naturaleza humana. Sin
embargo, lamentablemente las personas suelen ver esto como
algo propio de un diletante. Es injusto, pero para proteger
su marca personal, usted necesita desarrollar una narración
coherente que explique exactamente cómo calza su pasado
con su presente. Podría decir: “Solía escribir sobre el aspecto
comercial de muchos sectores, como la comida y el vino”, o
“Me di cuenta de que mi conocimiento del panorama completo
de las tendencias agrícolas y de las finanzas de negocios me
posicionaba de manera única para cubrir restaurantes desde
una perspectiva diferente”. Es como una entrevista de trabajo:
usted convierte algo que podría parecer una debilidad (“él no
sabe nada de comida porque lleva 20 años escribiendo sobre
negocios”) en una fortaleza atractiva que la gente recordará
(“tiene una mirada diferente del sector de los alimentos, porque posee conocimientos que los demás no tienen”).
42 Harvard Business Review
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La clave está en no explicar su transición en términos de
sus propios intereses (“estaba aburrido con mi trabajo y decidí
probar otra cosa”, o “estoy en una travesía personal en busca de
mi verdadero yo”), sino enfocarse en el valor que aporta su experiencia anterior. Esto es particularmente relevante para los
recién egresados, cuyas oportunidades profesionales fueron
torpedeadas por la recesión. Un trabajo friendo hamburguesas puede no ser lo ideal para mostrar en un CV, pero usted
puede anotarse puntos diciendo que aprendió valiosas habilidades en la primera línea de una organización que atiende
clientes, si es que cuenta bien su historia.
Nuestra advertencia es que su narración sea consistente con
su pasado. Los políticos son ridiculizados por sus obvios cambios de personalidad motivados por las encuestas (recordemos
la frustrada reinvención de Al Gore durante la campaña presidencial en EE.UU. de 2000, de ser un experto en ecología a un
furibundo predicador del proletariado que hablaba del “pueblo contra los poderosos”). A usted también lo desestimarán
si perciben que abandonó sus raíces, que tapó la verdad o que
no reconoció su historia. Fue una buena noticia el que Alex
Bogusky, el sofisticado director de Crispin Porter + Bogusky
–una agencia publicitaria famosa por su trabajo para clientes
corporativos como Burger King y Coca-Cola–, dejó la publicidad para defender causas ambientales y dirigir un centro para
activistas en Boulder, Colorado. Sin embargo, su nueva marca
socialmente consciente fue directamente cuestionada cuando
en un perfil en la revista Fast Company varios ex empleados
criticaron su estilo de gestión supuestamente abusivo. La creación exitosa de una nueva marca no implica la invención de
una nueva persona, es sólo un cambio de énfasis que debería
hacer que los otros digan: “Puedo verte haciéndolo”.
4. Vuelva a presentarse
Una vez que ha asumido su nueva marca, hacer contactos nuevos es la parte fácil: aceptarán inmediatamente su nueva identidad. Lo difícil es volver a presentarse ante su red ya existente.
Lo cierto es que la mayoría de la gente no le presta a usted demasiada atención. Eso significa que sus percepciones
están desfasadas en unos cuantos años y no tienen la culpa.
Con cientos (o miles) de amigos en Facebook y conexiones
sociales fugaces, no podemos esperar que todos recuerden
los detalles de nuestras vidas. Así que debemos reeducar estratégicamente a nuestros amigos y conocidos porque serán
quienes compren nuestros productos, nos recomienden o nos
ayuden a conseguir nuevos empleos. Primero asegúrese de
que todos sus puntos de contacto (Facebook, LinkedIn, su sitio
web personal y demás) sean consistentes y estén actualizados.
Jason, un contratista de TI de Nueva York, tenía un negocio
exitoso de gestión personalizada de base de datos. Cuando
quiso cambiar de marca a ser un consultor en estrategia de TI,
lanzó un nuevo sitio web y un e-newsletter para asegurarse de
que enviaba el mensaje correcto a sus clientes y colegas. No
olvide contactar por teléfono o e-mail a todas las personas
de su lista –individualmente– para darles a conocer su nueva
dirección profesional y, si corresponde, pedir ayuda, asesoría o
proponer negocios (los e-mails masivos son un comienzo, pero
a menudo no son leídos).
En algunos casos, su nueva presentación en sociedad puede
involucrar el tener que abordar percepciones negativas y ser
disciplinado en su apego a la nueva conducta que mejor refleje
sus aspiraciones. Antes de la victoria que lo llevó al Senado de
EE.UU., Al Franken era conocido por su humor político ferozmente combativo (uno de sus libros se titula Rush Limbaugh
es un gordo idiota) y por sus histrionismos, como sus duelos
verbales con el conservador Bill O’Reilly. Pero en la campaña
senatorial y una vez en el Senado, Franken se limitó a usar un
humor muy suave, hizo un esfuerzo por forjar relaciones
con republicanos y se enfocó seriamente en los temas de
políticas públicas, obteniendo así varios triunfos legislativos
tempranos.
También piense estratégicamente sobre su “aparición”.
¿Hay proyectos en los que pueda involucrarse que le permitan
mostrar sus nuevos intereses y habilidades (o que ayuden a desarrollarlos)? Actuar como voluntario en campañas políticas
o en obras de caridad es una forma altamente visible de crear
nuevos contactos y de desarrollar nuevas habilidades. Aprovechar las oportunidades dentro de su empresa es otra. Si se está
lanzando una nueva iniciativa importante, trate de participar.
Si la competencia es muy feroz, usted puede asumir tareas que
nadie quiere (como las administrativas), pero eso le ayudará a
conocer gente y a construir conexiones cruciales.
5. Pruebe su valía
Todos los estudiantes de arte tienen un portafolio listo para
mostrar en cualquier momento. En el mundo de los negocios
no es muy diferente. Hay un gran trecho entre saber que alguien lanzó un nuevo negocio y tener la confianza de que ese
alguien hará un buen trabajo para sus clientes. Puede que alguien me agrade, pero a menos que vea pruebas concretas de
sus capacidades, lo dudaría antes de arriesgar mi reputación
recomendando a esa persona.
Aquí es donde entran los blogs, podcasts, videocasts y otras
formas de medios sociales. El primer paso es asegurar el nombre de su propio dominio de internet y empezar a producir
propiedad intelectual única. El segundo, e incluso más crucial, es asegurarse de que su material de verdad ofrece valor.
Usted puede demostrar rápidamente su experticia si ayuda
a las personas a resolver problemas o a hacer algo de mejor
manera, como fue el caso de Brian Clark (no es mi pariente),
un abogado que actualmente no se dedica al ejercicio de la
profesión, que fundó un sitio web llamado Copyblogger y ha
logrado muchísimos seguidores con posteos en forma de tips
acerca de cómo mejorar su contenido en la web y cómo ganar
seguidores online.
Compartir el contenido que usted ha creado permite que
sus potenciales empleadores y clientes prueben el enfoque
propuesto por usted antes de asumir un compromiso mayor.
(Si usted es un diseñador gráfico, lograr que sus contactos revisen la galería de imágenes con los logos corporativos que ha
creado puede inspirar a alguno de ellos a ofrecerle esa nueva
cuenta importante).
Una vez que demostró su capacidad, solidifique su nueva
marca asociándose con las principales organizaciones de su
campo. Haga un esfuerzo enfocado para publicar en revistas
respetadas, participe en las conferencias del sector o asuma un
rol de liderazgo en su asociación de comercio. La visibilidad, la
credibilidad y las conexiones resultantes pueden dar grandes
dividendos. Cuando el consultor de Rhode Island, Alan Weiss,
asumió la presidencia de la National Speakers Association en
Nueva Inglaterra, a mediados de los 90, este cargo de alto perfil no sólo le generó nuevos negocios (ganó US$ 250.000 por
esta sola razón), sino que le ayudó a ampliar su reputación y a
lanzar nuevas ofertas (después escribió dos libros sobre oratoria profesional y hoy enseña a clientes de alto nivel).
Finalmente, usted debe ser consistente y estar comprometido cuando dé este nuevo paso. Su deseo de expandirse profesionalmente hacia el extranjero no llegará muy lejos si no
hace el esfuerzo de aprender nuevos idiomas o los matices
de otras culturas. Y hacer un solo regalo, por generoso que
sea, es un solo bello gesto que se olvidará rápido. La clave está
en el esfuerzo de largo plazo. Michael Milken –un ambicioso
ejecutivo que fue encarcelado en los 80 por numerosas
infracciones a la ley de valores– redimió dramáticamente
su reputación con más de tres décadas de compromiso con
la filantropía. Ha recaudado cientos de millones de dólares para
combatir el cáncer a la próstata, el melanoma y la epilepsia,
entre otros males, logrando en 2004 salir en el artículo de
portada de la revista Fortune (y de paso dando un enorme
apoyo a su cambio de marca), titulado “El hombre que cambió
la medicina”.
Los vestigios de su vieja marca nunca desaparecerán completamente y menos en la era de internet, pero mientras esté
consciente de todo lo aprendido en el camino, no habrán
problemas. El desafío consiste en ser estratégico a la hora
de identificar cómo usted quiere ser percibido, desarrollando
una historia atractiva que explique su evolución y luego difundiendo ese mensaje. Piense en una “optimización de motor
de búsqueda” para su vida: mientras más conexiones haga y
mientras más valor y contenido agregue a ese flujo, existen
más probabilidades de que su nueva marca sea conocida, reconocida y buscada. Dorie Clark es la CEO de Clark Strategic Communications y
autora del próximo libro de la Harvard Business Review Press,
cuyo título tentativo es What’s Next? The Art of Reinventing
Your Personal Brand. Twitter: @dorieclark.
Reimpresión R1103E-E
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Harvard Business Review 43
Cuándo un líder debe
disculparse y cuándo no
Para un líder, una disculpa pública es siempre una acción de alto
riesgo. Entender lo que las disculpas pueden y no pueden hacer
le ayudará a evitar tanto una insensata intransigencia como un
arrepentimiento innecesario.
C
por Barbara Kellerman
Brian Cronin
Cuando ofendemos a alguien, aunque sea en forma involunta-
Publicación original:
abril de 2006
ria, sabemos que generalmente se espera una disculpa. La persona ofendida siente que tiene el derecho a elegir que admitamos nuestro error y
expresemos disculpas. Por nuestra parte, tratamos de mejorar la situación
diciendo “Lo lamento” y quizás retractándonos.
Pero cuando actuamos en calidad de líderes, las circunstancias son
diferentes. Los líderes son responsables no sólo por su propia conducta
sino también por la de sus seguidores, que podrían ser cientos, miles o
incluso millones. La primera pregunta es, entonces, ¿quién exactamente
es la parte culpable? El nivel de daño es un tema también. Cuando un
líder se siente obligado a disculparse, especialmente por una ofensa que
involucra a un seguidor, el daño inflingido probablemente ha sido serio,
extenso y duradero.
Puesto que los líderes hablan tanto en nombre de sus seguidores
como directamente a ellos, sus disculpas tienen amplias repercusiones.
El acto de disculparse se realiza no sólo al nivel del individuo, sino también al nivel de la institución. No es sólo personal, sino también político.
Es un acto en el que cada expresión cuenta y cada palabra se vuelve
parte del dominio público.
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Harvard Business Review 45
Cuándo un líder debe disculparse y cuándo no
Para los líderes, por lo tanto, disculparse públicamente
es una acción en la que hay mucho en juego: para ellos mismos, para sus seguidores y para las organizaciones que representan. Negarse a dar una disculpa puede ser inteligente, o
puede ser suicida. A la inversa, estar dispuesto a disculparse
puede ser visto como un rasgo de fortaleza o como una señal
de debilidad. Una disculpa exitosa puede convertir la enemistad en un triunfo personal y organizacional, mientras
que una disculpa insuficiente, demasiado tardía o demasiado
transparente como maniobra puede provocar la ruina individual e institucional.
¿Qué debe hacerse entonces?, ¿cómo pueden los líderes
decidir cuándo disculparse en público, y cuándo no?
La disculpa de un líder
es un acto en el que cada
expresión cuenta y cada
palabra se vuelve parte del
dominio público.
¿Por qué ahora?
El asunto de si los líderes deben disculparse públicamente
nunca ha sido más urgente. Durante la última década, años
más o menos, Estados Unidos en particular ha creado una
cultura de la disculpa: ahora se ofrecen disculpas de todo tipo,
y por toda clase de ofensas, con mucha más frecuencia que
antes. En su libro On Apology, Aaron Lazare ofrece amplia
evidencia de que el número de disculpas va en aumento y
señala también que se han convertido en pan de cada día para
la sociedad: “Columnistas de periódicos que cubren la realidad nacional e internacional han escrito sobre la creciente
importancia de las disculpas públicas, mientras que artículos,
dibujos animados, columnas de consejos y programas de radio
y televisión han afrontado el tema de las disculpas privadas”.
Las personas de diversas profesiones que en el pasado difícilmente han sido puestas como ejemplos de humildad han
comenzado a discutir el papel que juega la disculpa en su ejercicio profesional. Muchos doctores, por ejemplo, ahora toman
en consideración al menos disculparse ante un paciente por
un error médico y dentro de la profesión médica en general se
discute cuándo se debe ofrecer una disculpa. Además, nuevas
leyes han hecho significativamente más fácil el que los proveedores de servicios médicos se disculpen ante sus pacientes. En
2003, el estado de Colorado promulgó una ley que dice que
una disculpa ofrecida por un proveedor de servicios médicos
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sería, en cualquier proceso civil, “inadmisible como evidencia
de admisión de responsabilidad” (varios otros estados consideran las expresiones de buena disposición como inadmisibles
en los tribunales, aunque las disculpas completas son otro
tema para ellos). Aunque en el pasado el temor de un litigio
por mala práctica médica casi siempre impedía que los proveedores de cuidados médicos admitieran un error, el profesor
de derecho de University of Florida, Jonathan R. Cohen, señala en “Toward Candor After Medical Error” (Harvard Health
Policy Review, 2004) que es “precisamente ese silencio –esa
incapacidad de admitir un error y disculparse– lo que puede
provocar un litigio”.
El aumento de los líderes que se disculpan públicamente
ha sido particularmente destacable. Las disculpas son una
táctica que ahora los líderes utilizan con frecuencia para tratar de dejar atrás, a un costo mínimo, los errores que cometen.
Fueron tantos los ejecutivos corporativos que expresaron
disculpas por razones diversas en el verano de 2000 que
algunos columnistas de negocios lo llamaron “el verano de
las disculpas”. Las faltas por las que los líderes pidieron perdón incluyeron vuelos no confiables, mal servicio telefónico
y explosión de neumáticos. Desde entonces, el patrón ha
continuado. El CEO de Cerner, una empresa de tecnologías
de la información para el sector de salud, insultó a su equipo
ejecutivo en un e-mail; cuando las acciones de la empresa
comenzaron a bajar, se disculpó por el e-mail que había enviado. Etienne Rachou, jefe de las operaciones de Air France
en Europa y norte de África, se disculpó ante un empresario
israelí después de que un piloto de Air France se refirió al
punto de destino de Tel Aviv como “Israel-Palestina”. John
Chambers, CEO de Cisco Systems, les pidió disculpas a sus
proveedores de servicios porque la empresa no había dado
suficiente prioridad a sus necesidades.
A veces los líderes se disculpan incluso por faltas con las que
personalmente no tienen relación. En una visita de estado a
Polonia en 1970, el canciller alemán Willy Brandt ofreció una
disculpa no verbal por los crímenes cometidos tres décadas
atrás por los nazis contra los judíos de Polonia (aparentemente
lleno de emoción, Brandt cayó de rodillas al acercarse a un
monumento de la guerra en Varsovia). En 1995, Helge Wehmeier, entonces presidente y CEO de Bayer, expresó igualmente
su más profundo arrepentimiento a nombre de la casa matriz
original de Bayer por su complicidad en el Holocausto. Y recientemente, en 2005, Ken Thompson, presidente del consejo y CEO
de Wachovia, reveló que dos de las empresas que habían adquirido habían poseído esclavos y agregó: “En nombre de Wachovia
Corporation, ofrezco disculpas a todos los estadounidenses y
especialmente a los afroamericanos y a los descendientes de
africanos. Este descubrimiento nos entristece profundamente”.
Los líderes que están fuera del mundo corporativo también se han estado golpeando el pecho en un grado impresionante. En los últimos años, el ex secretario de Defensa de
EE.UU., Robert McNamara, se disculpó repetidamente por
sus errores de juicio durante la Guerra de Vietnam. El senador republicano Trent Lott se disculpó por sugerir que el país
habría evitado muchos problemas si Strom Thurmond, que
en un tiempo fue segregacionista, hubiera ganado la elección
presidencial de 1948. Vicente Fox, presidente de México, se
disculpó por decir que los mexicanos estaban dispuestos a
hacer trabajos en Estados Unidos “que ni siquiera los negros quieren hacer”. El evangelista Pat Robertson se disculpó
por decir que Estados Unidos debería matar al presidente
de Venezuela, Hugo Chávez, y por sugerir que la apoplejía
sufrida por el primer ministro israelí Ariel Sharon fue un
castigo divino por “dividir la tierra de Dios”. El cardenal Bernard Law se disculpó por el abuso sexual que cometieron
los sacerdotes de la Arquidiócesis de Boston por “romper
esa confianza sagrada”. Oprah Winfrey, que preside un gran
imperio mediático y tiene gran influencia sobre la cultura estadounidense en general, se disculpó por defender (y haberse
dejado engañar por) las “memorias” de James Frey, dejando
“la impresión de que la verdad no importa”. Y Lawrence Summers, el presidente de Harvard, se disculpó por sugerir que
una “aptitud intrínseca” podría explicar el bajo número de
mujeres en ciencias e ingeniería.
El caso de Summers es un sorprendente ejemplo de cuán
lejos pueden llegar los líderes para disculparse. Tras crear una
tormenta de fuego con sus observaciones, en la universidad
y fuera de ella, el presidente se disculpó una y otra vez. Unos
días después del incidente, Summers envió una carta a todos
los miembros de la comunidad de Harvard que en parte decía:
“Lamento profundamente el impacto de mis comentarios y
me disculpo por no haberlos ponderado en forma más cuidadosa”. En una reunión de facultad un mes después, Summers
dijo: “Lamento profundamente haber enviado una señal de
desánimo a las personas que se encuentran en este salón y
fuera de él que han trabajado arduamente por muchos años
para promover el progreso de las mujeres en las ciencias y en
toda la vida académica”. Y en otra carta enviada a la facultad
de Harvard dos días después de la reunión, Summers escribió:
“Si pudiera retroceder el tiempo, habría hablado en forma
distinta de cosas tan complejas… Debí haber dejado esa especulación a los más expertos en las materias pertinentes. Lamento especialmente la reacción violenta dirigida contra las
personas que han rebatido aspectos de lo que dije” (Summers
no se disculpó de inmediato y hay evidencias de que lo hizo
renuentemente. Obviamente, es imposible saber si una pronta
expresión de arrepentimiento habría evitado la tormenta que
llevó a su renuncia, la que se haría efectiva en junio de 2006).
Desde luego, las disculpas son como todas las cosas: reflejan las culturas en las que están inmersas. Por ejemplo,
en Japón, la disculpa de un líder no es un gesto tan notable
como en la mayoría de otros países. Un observador llegó incluso a describir a Japón como la “sociedad de disculpas por
excelencia”. Aun así, no es exageración decir que la importancia internacional de la disculpa como forma de relación
La disculpa perfecta
■■
Reconoce el error o la conducta impropia
■■
Acepta la responsabilidad
■■
Expresa arrepentimiento
■■
Entrega garantías de que la ofensa no
se repetirá
■■
Es oportuna
social está aumentando. Aunque los métodos pueden diferir
–China tiene empresas de disculpas que emplean a sustitutos
para dar explicaciones y expresar remordimiento– la cultura
de la disculpa es un fenómeno global.
¿Por qué molestarse?
¿Por qué nos disculpamos?, ¿por qué nos ponemos en situaciones que probablemente serán difíciles, humillantes e
incluso riesgosas? Los líderes que se disculpan públicamente
son especialmente vulnerables. Son altamente visibles. Se espera que parezcan fuertes y competentes. Y siempre que hacen declaraciones públicas de cualquier tipo, sus reputaciones individuales e institucionales están en juego. Claramente,
entonces, los líderes no deberían disculparse a menudo ni a
la ligera. Para que un líder exprese arrepentimiento, tiene
que existir una razón de peso.
En Mea Culpa: A Sociology of Apology and Reconciliation,
Nicholas Tavuchis escribe que las disculpas se refieren a actos que no pueden deshacerse “pero que no pueden pasar
inadvertidos sin comprometer la relación actual y futura
de las partes”. De ahí este principio general: los líderes se
disculparán públicamente siempre y cuando calculen que
los costos de hacerlo son más bajos que los costos de no hacerlo. Más precisamente, los líderes se disculparán siempre y
cuando calculen que mantener el silencio amenaza la “relación actual y futura” entre ellos y una o más audiencias clave:
seguidores, clientes, accionistas o el público.
Tras negar y postergar la situación durante meses, el presidente Bill Clinton decidió que si quería seguir adelante no
le quedaba otro camino que ofrecer una abyecta disculpa
pública –y para peor, televisada– por haber tenido una relación impropia con Monica Lewinsky. Empezó por admitir su involucramiento con la practicante de la Casa Blanca.
Prosiguió diciendo que eso “no estuvo bien” y que lamentaba profundamente haber engañado al país. Y concluyó su
declaración preparada diciéndoles a su esposa y a su hija que
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Cuándo un líder debe disculparse y cuándo no
estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para arreglar
las cosas entre ellos, y prometiendo dejar atrás el pasado y
dedicar nuevamente su atención a los asuntos del país.
La disculpa de Clinton por el escándalo Lewinsky buscaba
reparar, o al menos comenzar a reparar, dos relaciones: una,
con el pueblo estadounidense, y la otra, con su familia. Dado el
carácter de los tiempos y la cultura de disculpa, el presidente
concluyó que su ruta hacia el perdón y la redención era ofrecer una disculpa tan plena y franca como lo permitieran las
circunstancias ya humillantes.
En este caso, Clinton estaba asumiendo responsabilidad
por su propio mal comportamiento. En contraste, cuando M.
Douglas Ivester, presidente del consejo y CEO de Coca-Cola a
finales de los años 90, se disculpó ante sus clientes europeos
por la lenta respuesta de la empresa a las quejas de que los
productos de Coca-Cola estaban provocándoles malestares, estaba asumiendo, o tratando de asumir, responsabilidad por su
organización en general.
Como ocurre a menudo cuando las personas llegan a sentirse ofendidas, Ivester cometió su verdadero error al principio.
Inicialmente, él y los ejecutivos de la empresa en Bruselas
le restaron importancia al problema. Descartaron como infundadas las extendidas quejas de náuseas y dolor de cabeza,
insistiendo más bien en que los refrescos de Coca-Cola no
constituían, ni podían constituir, un peligro para la salud. Ivester sólo cedió ante la creciente protesta pública, y más importante aún, ante las prohibiciones a los productos de Coca-Cola
impuestas por los gobiernos de Francia, Bélgica, Holanda y
Luxemburgo. Puesto contra la pared, prometió investigar detalladamente el problema. Y finalmente se disculpó.
Antes de que todo hubo terminado, Ivester declaró que la
confianza de los consumidores era sagrada para Coca-Cola y se
hizo notar que los ejecutivos de la empresa lamentaban profundamente los problemas sufridos por sus clientes europeos.
Concluyendo obviamente que cuanto mayor fuera el número
de sus expresiones de remordimiento más probable sería un
perdón para Coca-Cola, Ivester terminó por emitir una de las
disculpas públicas más elaboradas jamás ofrecidas por un director general estadounidense. En avisos publicados en diarios
belgas, él expresó cinco veces “lo siento” o “lo lamentamos” o
“me disculpo”.
Irónicamente, la evidencia más clara de las investigaciones subsiguientes es que las enfermedades informadas fueron
producto de la histeria colectiva y no de una Coca-Cola contaminada (muchos de los niños que se quejaron de haberse en-
fermado no habían bebido Coca-Cola ese día). Sin embargo, la
reputación profesional de Ivester resultó seriamente dañada
por su mal manejo de la crisis. De hecho, dejó su puesto como
CEO apenas dos años después de asumirlo.
Como lo demuestran los casos de Clinton e Ivester, en general los líderes se disculpan sólo cuando sienten una fuerte
necesidad política para hacerlo. Aun así, hay excepciones a
esta regla. A veces los líderes se disculpan cuando su interés
personal no está directamente en juego, cuando la única razón
aparente para hacerlo es genuino remordimiento y pesar.
Una vez más, el presidente Clinton constituye un buen ejemplo. En 1998, se disculpó por el genocidio de Ruanda, que había
ocurrido cuatro años antes, durante su período de gobierno. En
una breve visita a Kigali, la capital de Ruanda, expresó pesar y
remordimiento por “no actuar con suficiente prontitud después
de iniciarse la matanza”, aun cuando no había presión política
para disculparse. Porque, pese al asesinato y las mutilaciones
–se puede argumentar que el genocidio de Ruanda fue el más
eficiente de la historia humana, con 800.000 muertos en cuatro
meses– virtualmente nadie había exigido que Clinton asumiera
responsabilidad. Por tanto, la disculpa del Presidente fue auténtica, más bien que simplemente estratégica. Se ofreció para
asumir cierta responsabilidad por el daño y para advertir a la
comunidad internacional de que nunca volviera a quedarse cruzada de brazos y sin hacer casi nada ante un asesinato masivo.
Entonces, hay cuatro posibles respuestas a la pregunta de
por qué un líder soportaría la molestia y correría el riesgo de
ofrecer una disculpa pública. Las disculpas pueden servir para
cuatro propósitos:
Propósito individual. El líder cometió un error o hizo un
agravio. Se disculpa públicamente para alentar a los seguidores a perdonar y olvidar.
Propósito institucional. Una o más personas del grupo por
el cual el líder es responsable cometieron un error o hicieron
un agravio. El líder se disculpa públicamente para restaurar la
cohesión interna y la reputación externa del grupo.
Propósito intergrupal. Una o más personas del grupo por
el cual el líder es responsable cometieron un error o hicieron
un agravio que causó daño a una o más personas ajenas al
grupo. El líder se disculpa públicamente para reparar las relaciones con las partes ofendidas.
Propósito moral. El líder experimenta un genuino remordimiento por un error cometido o por un agravio, ya sea individual o institucionalmente. Se disculpa en público para pedir
perdón y buscar redención.
Los líderes no deberían disculparse a menudo ni a la ligera
Tiene que existir una razón de peso.
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Los primeros tres propósitos son principalmente estratégicos y arraigados en
el interés propio. El último es principalmente auténtico: se brinda una disculpa
simplemente porque es lo correcto.
Como principio general, los líderes deben disculparse sólo si hacerlo cumple
uno de estos propósitos.
Disculparse
La gente habla de “una simple disculpa”,
pero no existe tal cosa. Reconocer una
trasgresión, pedir perdón y reparar las
cosas es un acto complejo. Las disculpas
son motivadas por el temor, la culpa y
el amor, así como por el cálculo de beneficio personal o profesional. Son moldeadas por la cultura, el contexto y el
género. Son viles y egoístas, o nobles y
generosas. Y cuando se ofrecen públicamente, equivalen a actuaciones que
provocan diferentes reacciones en las
diferentes audiencias.
Además, debe hacerse una distinción fundamental entre una disculpa
ofrecida en nombre de una persona y
una realizada en nombre de una institución. Esta distinción es importante
sobre todo en Occidente, donde la
gente espera más del primer tipo que
del segundo. Las personas no dispuestas a disculparse cuando corresponde
una disculpa están sujetas a censura y
oprobio. Las instituciones, tales como
las grandes corporaciones, usualmente
no están sujetas a este mismo estricto imperativo moral.
Entonces, ¿qué constituye una buena disculpa, una disculpa completa que probablemente funcione? Sobre todo,
una buena disculpa debe verse como genuina, como una
petición honrada de perdón. Esa clase de disculpas, en su
mejor versión, por lo general se ofrecen en forma oportuna
y contienen las siguientes cuatro partes: reconocimiento
del error o el agravio, aceptación de responsabilidad, expresión de arrepentimiento, y promesa de que la ofensa no
se repetirá.
En el mundo corporativo de Estados Unidos, la buena
disculpa ofrecida por Johnson & Johnson durante la crisis
del Tylenol ha alcanzado proporciones casi míticas. Aunque
el caso ocurrió hace casi 25 años, aún se la considera un
ejemplo casi perfecto de la conducta de un líder cuando
las cosas salen mal. En 1982, siete personas murieron por
cianuro introducido en cápsulas de Tylenol. Aunque la crisis
fue provocada por una persona (jamás capturada) y no por
una institución (Johnson & Johnson), y la evidencia posterior
indicó que el asesino no tenía relación alguna con la empresa,
James Burke, CEO de Johnson & Johnson en ese momento,
asumió de inmediato la responsabilidad por el desastre. Se
le dijo a la gente que no consumiera productos Tylenol. Se
frenaron la producción y la publicidad y se recuperaron las
cápsulas de Tylenol que ya estaban en las tiendas (a un costo
estimado de unos US$ 100 millones), mientras los ejecutivos de la empresa trabajaban incansablemente por resolver
la crisis.
Burke también apareció en público –por ejemplo, en 60
Minutes– para reafirmar la misión de la empresa. “Nuestra
primera responsabilidad es con nuestros clientes”, dijo en
una temprana declaración y se apresuró a invitar a los clientes a devolver sus botellas de Tylenol y recibir a cambio de
un vale: “No se arriesguen. Lleven los vales para que cuando
esta crisis pase podamos darles un producto que ustedes y
nosotros sepamos que es seguro”.
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Cuándo un líder debe disculparse y cuándo no
En pocas palabras, dada la naturaleza de la crisis, Burke
ofreció la disculpa pública virtualmente perfecta. Reconoció rápidamente el problema. Aceptó la responsabilidad.
Expresó preocupación y respaldó sus palabras con hechos
tangibles: no sólo ofreció cambiar todas las cápsulas de
Más aún, disculparse no lo perjudicó ni un ápice en las encuestas: al final de su período, su tasa de aprobación se mantuvo
alta, en 66%. De igual modo, John Chambers, Vicente Fox,
Pat Robertson, Lawrence Summers y otros que tropezaron
fueron perdonados en cuanto se disculparon o, al menos, se
Las personas hablan de una “simple disculpa”.
No existe tal cosa. Reconocer la transgresión, pedir perdón
y hacer las cosas bien son actos complejos.
Tylenol ya compradas por tabletas de Tylenol, sino que prometió envases nuevos y seguros para garantizar que el problema nunca volviera a repetirse.
Los expertos de marketing opinaron que la marca Tylenol
no sobreviviría, pero se equivocaron. A la vuelta de un año
Tylenol (en envases resistentes a la manipulación) había recuperado el 90% de su participación de mercado; igualmente
destacable es que la empresa y la marca salieron de la crisis
con su reputación realzada.
Tal como lo confirmó la respuesta de Burke a la crisis, la
prontitud y la elección del momento apropiado son componentes importantes de una buena disculpa. Considere el caso
de Exxon (ahora Exxon Mobile), notable por su tardanza en
disculparse por los efectos del desastroso derrame de petróleo
del Exxon Valdez en las costas de Alaska en 1989. ¿La respuesta
inicial de la empresa ante la crisis? Silencio. El CEO Lawrence
Rawl esperó seis días para hablar a los medios y no quiso visitar la escena del derrame sino hasta casi tres semanas después
de ocurrido. De hecho, Rawl nunca reconoció plenamente el
alcance del problema y las declaraciones de Exxon al público
fueron débiles e inconsistentes. Cuando Exxon ofreció una
especie de disculpa, en un aviso publicitario impreso, fue demasiado poca cosa y demasiado tarde. Esta lenta e insuficiente
respuesta al desastre le salió muy cara a Exxon. Los clientes
despedazaron las tarjetas de crédito de Exxon y se negaron a
comprar productos Exxon, y la empresa en última instancia
se vio obligada a pagar enormes sumas de dinero en multas y
compensaciones: US$ 2.500 millones por limpieza, US$ 1.100
millones para cubrir diversos arreglos y otros US$ 5.000 millones para compensar por imprudencia. Su negativa a reconocer
su papel en un desastre ambiental dejó una mancha en su
reputación que persiste hasta hoy.
El asunto es que las buenas disculpas funcionan. La disculpa
de Bill Clinton por su relación con Monica Lewinsky finalmente le permitió acallar el frenesí de los medios y concentrarse mejor en su labor como presidente de Estados Unidos.
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les permitió seguir adelante. En un nivel más significativo, las
compensaciones hechas por Alemania y las disculpas explícitas ofrecidas por Willy Brandt y otros líderes alemanes posteriores a la Segunda Guerra Mundial por los crímenes de Hitler
contra los judíos marcaron una gran diferencia, especialmente
en las relaciones entre alemanes y judíos.
Podemos, entonces, decir tentativamente que cuando los
líderes ofrecen disculpas públicas que son buenas y oportunas
(según mi definición de “buenas” al comienzo de este artículo),
éstas tienen un efecto positivo. No hay evidencia de que una
buena disculpa haya tenido efectos contraproducentes.
Negarse a dar disculpas
Dadas las ventajas de las disculpas públicas prontas y apropiadas, ¿por qué con tanta frecuencia los líderes rehúsan disculparse, aun cuando parece justificarse una disculpa pública?
Sus razones pueden ser individuales o institucionales. Debido
a su alta visibilidad, es probable que para los líderes el disculparse públicamente sea incómodo desde un punto de vista
personal e incluso riesgoso en lo profesional. Los líderes también pueden sentir temor de que admitir un error o un agravio
dañe o destruya a la organización o al grupo del que son responsables, particularmente si existe amenaza de litigio. Como
veremos, pueden existir buenas razones para mantenerse inflexibles en situaciones difíciles, pero ésta es una estrategia de
alto riesgo.
En tiempos de crisis o escándalos, la reacción instintiva de
los líderes corporativos en particular es negar y negar reiteradamente. Los ejecutivos no se inclinan por admitir un
problema y a menudo adoptan la posición opuesta. Jeffrey Skilling insistió en sentirse “tremendamente orgulloso” de lo que
había logrado en Enron, mientras Martha Stewart en alguna
ocasión calificó de “ridículas” las afirmaciones de que ella era
culpable de compra y venta de valores con información privilegiada. Desde luego, negaciones como ésas son a menudo
obra de abogados que insisten en que sus clientes tomen una
actitud defensiva, no vaya a suceder que una disculpa se tome
como admisión de responsabilidad.
Pero es arriesgado insistir en la inocencia cuando la evidencia está obviamente en contra. Bridgestone/Firestone y Ford
constituyen un ejemplo tristemente célebre. Sus problemas
empezaron en febrero de 2000, con un informe televisado de
accidentes fatales de vehículos volcados, los que implicaban
a Ford Explorers equipados con neumáticos fabricados por
Bridgestone/Firestone. Los procesos legales por responsabilidad por productos no son algo poco corriente en EE.UU., pero
normalmente no implican, como éste, más de 115 muertes.
Como resultado del diluvio de quejas generado en cuanto se
hizo público el problema, la National Highway Traffic Safety
Administration empezó a investigar a Firestone en mayo
de 2000.
Tres meses después, las presiones fueron tales que la empresa cedió y ordenó retirar el producto. Sin embargo, que los
ejecutivos de Bridgestone, la empresa matriz, permanecieran
durante varias semanas casi inaccesibles a las preguntas, y
luego a la defensiva durante meses, exacerbó gravemente la
situación, especialmente porque los medios mantuvieron viva
la historia presentando relatos de tragedias personales acompañadas por espeluznantes fotografías de vehículos estrellados. En septiembre de 2000, los líderes corporativos de Bridgestone/Firestone y de Ford fueron citados a testificar ante el
Congreso. Sin embargo, en vez de aprovechar la ocasión para
ganarse a la enorme audiencia –las tres principales redes de
televisión presentaron ésta como la noticia principal en sus
noticiarios vespertinos– los ejecutivos de ambas empresas no
se mostraron totalmente francos y honrados. Además, se negaron totalmente a disculparse, pareciendo más decididos a
restar importancia al problema que a enfrentarlo.
La historia terminó mal para Bridgestone/Firestone y Ford.
El desastre de relaciones públicas fue tal y el temor de un
litigio tan grande que ambas empresas finalmente decidieron
que no tenían más opción que disculparse. Poco después de
comparecer ante el Congreso, Masatoshi Ono, entonces CEO
de Bridgestone/Firestone, declaró al Comité de Comercio del
Senado: “Como director general, vengo a disculparme ante ustedes, [ante] el pueblo estadounidense y, especialmente, ante
las familias que han perdido seres queridos en estos terribles
accidentes. También vengo a aceptar plena responsabilidad
personal a nombre de Bridgestone/Firestone por los acontecimientos que condujeron a esta audiencia” (más tarde, durante
una declaración en Nashville, Ono afirmó que su disculpa no
debía interpretarse como una admisión de culpa. Para prevenir responsabilidad legal, dijo que no había hecho más que
expresar condolencias). Algún tiempo después, Ford hizo lo
mismo. Durante la crisis, el entonces CEO Jacques Nasser había insistido en que Ford no era culpable: “Esto tiene que ver
con neumáticos”, afirmó, “no con vehículos”. Pero al final la
empresa ablandó su posición. Los abogados de Ford llegaron
a arreglo frente a una demanda planteada por una mujer que
quedó paralítica a causa de un accidente que involucró a un
Ford Explorer que llevaba neumáticos Firestone y le ofrecieron una atenta y publicitada disculpa. Sin embargo, como
Bridgestone/Firestone, Ford dijo que su disculpa no constituía
una admisión de culpa o de responsabilidad legal.
De todas las negaciones recientes de los líderes corporativos a disculparse, quizás ninguna sea más sorprendente que la
de Raymond Gilmartin, CEO de Merck de 1994 a 2005. Merck
tuvo un buen desempeño durante la primera mitad del mandato de Gilmartin, pero tropezó gravemente en la segunda
mitad (el último día de transacciones de 2000, las acciones
de Merck cerraron en US$ 88,61; el último día que Gilmartin
estuvo en el puesto, el 5 de mayo de 2005, las acciones cerraron en US$ 34,75). Los últimos meses de Gilmartin se vieron
opacados por lo que, al momento de escribirse este artículo,
amenaza con convertirse en una calamidad: unos 7.000 litigios
contra Merck que involucran el uso de su analgésico Vioxx.
El New York Times observó que, al agudizarse la crisis de
Vioxx –el medicamento ha sido vinculado recientemente en
Pueden existir buenas
razones para no disculparse
en situaciones difíciles,
pero es una estrategia
de alto riesgo.
la investigación de la FDA realizada por David Graham, con
hasta 139.000 ataques al corazón o muertes resultantes de
problemas cardíacos– Gilmartin pareció paralizarse. No sólo
no se disculpó, sino que casi no se refirió al asunto. Y cuando
lo hizo adoptó una actitud defensiva. Insistió en que Merck
había demostrado una “consistente y rigurosa adhesión a la
investigación científica, así como transparencia e integridad”
y atacó a sus oponentes por diseminar “información incompleta y a veces imprecisa”. Cuando Gilmartin renunció –antes
de lo planeado–, se fue sin asumir responsabilidad o expresar
arrepentimiento alguno.
Esto plantea las siguientes preguntas: ¿por qué Gilmartin
habría decidido mantenerse inflexible? y ¿fue ésta la decisión
correcta?
Es posible que Gilmartin no se disculpara porque simplemente en verdad creía que no tenía ninguna razón para
hacerlo.
O tal vez no se disculpó porque cada vez que un líder se disculpa en público por algo que no sea mala conducta personal,
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Cuándo un líder debe disculparse y cuándo no
Un marco para
las disculpas
Cuando usted o las personas que dirige cometen un
error, no es fácil decidir si dar o no una disculpa pública,
ni determinar la mejor forma de hacerlo. Las siguientes
preguntas pueden orientar su enfoque.
¿Qué propósito podría tener una disculpa pública?
■■
¿Tienen la razón usted o su organización? En tal caso,
¿serviría de alguna forma a sus intereses el ofrecer
una disculpa?
■■
¿No tienen razón usted o su organización? En tal
caso, ¿saldría usted de una situación difícil ofreciendo una disculpa?
¿Quién se beneficiaría de una disculpa?
■■
¿Usted personalmente?
■■
¿Su organización en general?
■■
¿Otros individuos o instituciones con las que usted
se relaciona?
¿Por qué importaría una disculpa?
■■
¿Por razones estratégicas?
■■
¿Por razones morales?
¿Qué pasaría si usted se disculpa públicamente?
■■
¿Aplacará a las partes ofendidas y acelerará la
resolución?
■■
¿Incitará a la oposición?
■■
¿Afectará su riesgo legal?
¿Qué pasaría si usted no se disculpa?
■■
¿Está el tiempo de su lado?, ¿es probable que el pro-
blema desaparezca?
■■
¿Empeorará aún más la situación su negativa a dis-
culparse (o a hacerlo con prontitud)?
se juega a favor de un grupo interno, pero sólo a expensas de
otro. Merck es una gran empresa y una disculpa de Gilmartin
podría haber implicado a otros miembros de la organización.
En tales situaciones, tanto la lealtad como el interés propio
están en juego. Un líder que no permanece firme se arriesga a
perder apoyo entre sus seguidores e incluso a perder el control
de la situación.
O bien Gilmartin podría haber concluido que admitir incluso un solo error dejaría su propia reputación en ruinas. Tal
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como hemos visto, los líderes generalmente se disculpan en
público sólo cuando calculan que los costos de hacerlo son
más bajos que los costos de no hacerlo. Por tanto, la intransigencia es algo corriente.
Finalmente, Gilmartin pudo haber determinado que admitir incluso un solo error habría dejado a la empresa vulnerable
a las exigencias del mercado, las ambiciones de los competidores y la rapacidad de una sociedad litigiosa.
Desde luego, es imposible saber lo que habría ocurrido si
Gilmartin hubiera actuado en forma distinta, si hubiera manifestado algún gesto de responsabilidad y arrepentimiento.
Pero con el beneficio de poder mirar atrás, el método de Raymond Gilmartin parece desatinado. Sus últimos cinco años
como CEO fueron claramente lamentables. Constituyen un
historial del que no puede evadir su culpa. Además, otros
miembros de la empresa –por ejemplo, científicos que sospechaban que Vioxx podría ser inaceptablemente riesgoso pero
que mantuvieron silencio– también están resultando vulnerables. Quizás lo más ilustrativo sea que Gilmartin no pudo
mantener cerradas las compuertas del litigio y, de hecho, bien
pudo haber ayudado a que se abrieran.
Hay evidencias de que la intransigencia no necesariamente
es una medida sabia, ni siquiera en las situaciones potencialmente más litigiosas. Ameeta Patel y Lamar Reinsch, de Georgetown University concluyeron en su estudio de disculpas
corporativas que los mitos sobre las consecuencias legales de
las disculpas son simplistas y engañosos, lo que perjudica a
todos los involucrados. Descubrieron que las disculpas pueden
hacer contribuciones positivas, incluso “a la estrategia legal
de quienes las ofrecen”. A la inversa, las evidencias sugieren
que negarse a dar disculpas –la renuencia a aceptar cualquier
responsabilidad o a expresar algún remordimiento por situaciones en las que claramente podría haber alguna culpabilidad– puede meter en problemas a los líderes y a sus seguidores.
Podemos suponer con seguridad que al negarse a dar disculpas, Gilmartin y su sucesor, Richard T. Clark, estaban siguiendo
el consejo de los abogados de la empresa, quienes advirtieron
que Merck no tenía más opción que mantener el silencio. Es
posible incluso que a la empresa le vaya bien en los tribunales,
puesto que aún no se conocen los resultados de la mayoría de
los miles de casos contra Merck. Pero mientras Merck sangra
–en noviembre de 2005 anunció que eliminaría 7.000 puestos
y cerraría o vendería cinco plantas en todo el mundo– es difícil
imaginar que las cosas pudieran haber sido peores si Gilmartin en particular hubiera asumido alguna responsabilidad por
la crisis de Vioxx y hubiera expresado algún arrepentimiento.
Pedir perdón, selectivamente
No es fácil disculparse en público, especialmente para los líderes. Ellos son héroes cuando las cosas salen bien, pero chivos
expiatorios cuando salen mal.
Además, las disculpas públicas ofrecidas por los líderes corporativos no carecen, ni siquiera en las mejores circunstan-
cias, de riesgo para sus empresas. Varios expertos han advertido de posibles desventajas. Mary Frances Luce, profesora
de marketing en Wharton, señala que aunque las disculpas
pueden aplacar la ira de los clientes, también pueden reforzar las relaciones negativas entre la marca y el problema. Su
colega Stephen Hoch sugiere que como las empresas tienden
a tratar con un grupo heterogéneo de clientes, una disculpa
general puede ser riesgosa simplemente porque no todos
requieren una disculpa. De hecho, tal como lo señala Hoch,
es probable que muchos clientes ni siquiera sepan del problema, de modo que cuando una empresa se disculpa por su
conducta ilegal o impropia algunos dirán: “¡Vaya! No sabía
que estuvieran haciendo eso”. Y Chris Nelson, vicepresidente
de la empresa de relaciones públicas globales Ketchum, advierte que, a menos que las disculpas se ofrezcan en forma
sabia y apropiada “sólo garantizarán que la empresa enfrente
enormes litigios” y agrega: “Es una lástima, porque las comunicaciones apropiadas a menudo pueden descongestionar
bastante un cuadro de animosidad pública”. Y de eso se trata
precisamente. Incluso los que aconsejan prudencia concuerdan: una buena disculpa, ofrecida oportunamente, tiene
mayor probabilidad de mejorar una mala situación que de
exacerbarla.
Tenemos más evidencia anecdótica que datos verificables
sobre lo que consiguen exactamente las disculpas. Sin embargo, la investigación académica realizada hasta el momento
sugiere que los líderes tienden a sobreestimar los costos de las
disculpas y a subestimar sus beneficios. Sabemos, por ejemplo,
que las disculpas a menudo atenúan la ira de las personas
ofendidas o que se sienten perjudicadas. En un reciente estudio británico de pacientes que sufrieron malas prácticas médicas, el 37% dijo que nunca habría acudido a los tribunales si les
hubieran ofrecido una disculpa y una explicación. Igualmente,
un estudio realizado en University of Missouri demostró que,
contrario a la idea popular –que sostiene que es prudente que
un acusado en los tribunales no admita su culpa– las disculpas
completas tienen más –no menos– probabilidad de generar
arreglos rápidos de litigios. De hecho, cuanto mayor sea la
La mayoría de las disculpas
están motivadas por intereses
propios. Pero son importantes
porque cumplen un rol
social mayor.
ofensa, más importante es la disculpa para una resolución de
conflicto. Robert Rotberg, Director del Program on Intrastate
Conflict and Conflict Resolution, de Harvard University, ha
estudiado el caso de la Comisión de Verdad y Reconciliación
de Sudáfrica y ha concluido que las disculpas pueden crear
la posibilidad de cierre incluso en las situaciones más extremas post-conflicto: “Que una parte dominante ofrezca una
disculpa a una minoría dañada, o una disculpa mutua de cada
uno de los contendientes o de la totalidad de ellos, puede
calmar las aguas enturbiadas por largo tiempo y ser de gran
utilidad para lograr una transición exitosa”.
Aunque sólo inicialmente, el presidente George W. Bush
adoptó el método opuesto al responder a las críticas sobre la
guerra en Irak. Más allá de la posición que usted mantenga
respecto a si, para empezar, Estados Unidos debió haber invadido a Irak, y sobre el modo en el que la administración ha
manejado el conflicto desde entonces, probablemente usted
se sintió impresionado por la prolongada negación del presidente Bush a admitir algo más que un solo “error de cálculo”,
particularmente durante el período que es oficialmente posguerra. Esto, teniendo a la vista una guerra que ha sido más
larga, más desordenada y más sangrienta que lo que cualquier
miembro de su administración hubiera predicho, y considerando una serie de escándalos, incluyendo los que involucran
tortura, por los cuales sólo se ha responsabilizado a algunas
personas de menor rango.
Nunca sabremos lo que habría ocurrido si el presidente se
hubiese mostrado más dispuesto a reconocer antes los problemas en Irak. Obviamente, Bush estaba apostando a que
el tiempo estaba de su lado y que si lograba prolongarlo los
acontecimientos se volverían a su favor. Pero su seguridad, su
opinión rígidamente mantenida de que no se puede liderar el
mundo si se confiesa haber cometido un error (parafraseando
a la lingüista Deborah Tannen de Georgetown University),
no dio el resultado que esperaba. La situación en Irak siguió
siendo a lo sumo estable y los niveles de aprobación para el
presidente, que se traducen en su capacidad efectiva para gobernar, sufrieron una pronunciada caída. En pocas palabras, el
costo de la insistencia del presidente Bush en parecer inmune
al error humano fue alto, lo que explica por qué, en una serie
de apariciones públicas hacia finales de 2005, Bush fue finalmente más franco y honrado. Aunque no llegó a disculparse,
reconoció y asumió responsabilidad por varios errores (casi
inmediatamente después de eso los niveles de aprobación del
presidente aumentaron cinco puntos en algunas encuestas y
siete en otras).
Después de la expulsión de Carly Fiorina de Hewlett-Packard, la columnista del Wall Street Journal Carol Hymowitz
preguntó: “¿Es suicida admitir públicamente que las cosas no
salieron como se esperaba y reconocer los errores? ¿o los líderes de negocios deben parecer siempre confiados e incluso invencibles?”. No existen reglas fijas para tratar con los asuntos
de la condición humana. Pero al analizar los datos empíricos
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Harvard Business Review 53
Cuándo un líder debe disculparse y cuándo no
y la evidencia anecdótica, podemos establecer algunas pautas sobre cuándo y cómo debe un líder ofrecer una disculpa
pública.
Como señalé anteriormente, una disculpa pública debe servir un importante propósito individual, institucional, intergrupal o moral. Dicho esto, si la ofensa es institucional más que
individual, el principal líder (por ejemplo, el CEO) no necesariamente es la mejor persona para ofrecer la disculpa. A veces
se hace un mejor servicio a la institución si alguien de un nivel
más bajo reconoce el problema y expresa arrepentimiento. En
otras palabras, los líderes de grupos y organizaciones deben
pensar en disculparse públicamente sólo cuando esté en juego
un interés crítico, y siempre y cuando sean los únicos que pueden realizar esa tarea.
La mejor forma de disculparse depende de la naturaleza de
la situación. Una disculpa completa incluye reconocimiento
de la ofensa, aceptación de responsabilidad, expresión de arrepentimiento y promesa de no repetir la ofensa. Pero a veces
una disculpa parcial –por ejemplo, la aceptación de responsabilidad o una expresión de arrepentimiento–, es mejor que
ninguna. Además, aunque las disculpas muchas veces deben
producirse poco después de la ofensa para evitar que la persona o institución ofensora parezca estar evitando la culpa
o excusándose de mala gana, hay situaciones –por ejemplo,
cuando grandes cantidades de personas han sufrido– en las
que la prisa arruina las cosas.
Sin embargo, incluso cuando una disculpa es demasiado
tardía, no tiene por qué ser insuficiente. Cuando los médicos
del Duke University Hospital cometieron el catastrófico error
de transplantar el corazón y los pulmones incorrectos a una
joven de 17 años que murió posteriormente, la respuesta inmediata del hospital fue no decir nada. De hecho, el hospital
quizás no habría asumido ninguna responsabilidad por el problema si no hubiera sido por la avalancha de mala publicidad.
Pero una vez que se tomó la decisión de disculparse, Ralph
Snyderman, entonces CEO del Duke University Health System,
lo hizo en forma abierta y honrada. En cinco días se emitieron
no menos de nueve comunicados de prensa y Snyderman accedió a ser entrevistado por Ed Bradley en 60 Minutes. Ante
las cámaras, Snyderman admitió el error, asumió la responsabilidad, expresó remordimiento y prometió que el hospital
haría todo lo que estuviera a su alcance para impedir que una
calamidad igual volviera a ocurrir.
Una vez que dio la cara, Snyderman pudo desactivar la
situación y resolver la crisis en una forma que, en esas circunstancias, fue considerada satisfactoria por todos los interesados
(unos cuantos meses después, el hospital también accedió a
establecer un fondo de US$ 4 millones para servicios pediátricos a latinos, en memoria de la joven que falleció). Aquí descansa una importante lección de liderazgo: particularmente
en situaciones de crisis, una disculpa imperfecta a menudo es
mejor que ninguna disculpa.
54 Harvard Business Review
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Aún así, una buena disculpa generará mejores resultados
que una mala, y “bueno” tiene que ver absolutamente con
selectividad. Por tanto, he aquí las respuestas a la pregunta:
¿Cuándo debe disculparse un líder?
■ ■ Cuando hacerlo probablemente sirva a un propósito
importante.
■ ■ Cuando la ofensa tiene consecuencias serias.
■ ■ Cuando es apropiado que el líder asuma responsabilidad
por la ofensa.
■ ■ Cuando nadie más puede hacer el trabajo.
■ ■ Cuando el costo de decir algo es probablemente más bajo
que el costo de mantenerse en silencio.
A menos que existan una o más de estas condiciones, no
hay buenas razones para que los líderes se disculpen. Una disculpa mal orientada o mal concebida puede hacer más daño
que bien. Sin embargo, cuando es obvio que se justifica una
disculpa, es probable que incluso una disculpa parcial ayude
tanto a los líderes como a sus seguidores. Igualmente, cuando
se justifica una disculpa pero no se entrega ninguna, la ira y
el daño pueden empeorar y pueden aumentar las dificultades.
Recién a finales del año pasado (unos cinco años después de
los hechos), Joseph Nocera, columnista de negocios del New
York Times, todavía estaba criticando mordazmente a Stephen
Case y Gerald Levin por unir a AOL con Time Warner y por
no asumir la responsabilidad de hacerlo. “¿No sería Case más
creíble”, reflexionaba Nocera, “si tan sólo pudiera decir que
lamentaba” haber creado la “fusión infernal”? Y para el caso,
“¿se ha disculpado alguna vez Levin por su rol en generar la
fusión más torpe de la era moderna? Debo habérmelo
perdido”.
La mayoría de las disculpas son motivadas por interés propio. Pero las disculpas importan, en última instancia, porque
sirven a un fin social mayor. Cuando los líderes se disculpan
públicamente, ya sea ante sus seguidores o en nombre de ellos,
se ocupan de lo que Tavuchis llama un “rito secular de expiación” que no puede entenderse simplemente en términos
de conveniencia. El intento por disculparse es más que una
explicación y más que una admisión: es un intercambio en el
cual los líderes y quienes los escuchan se ofrecen para seguir
adelante. A su vez, es esta transición, del pasado al futuro, lo
que permite la corrección de rumbo que requieren los errores
y la conducta impropia. Barbara Kellerman es la oradora sobre el Liderazgo Público de
James MacGregor Burns en el Centro para el Liderazgo Público
de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Harvard University en Cambridge, Massachusetts. Es la autora de Followership: How Followers Are Creating Change y Changing Leaders
(Harvard Business Review Press, 2008).
Reimpresión R0604D-E
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La reputación
y sus riesgos
Identifique, cuantifique y gestione los riesgos para la reputación de su
empresa, mucho antes de que explote un problema o una crisis.
L
los ejecutivos conocen la importancia que tiene la reputación de sus empresas. Las firmas que tienen sólidas reputaciones positivas
atraen mejores empleados. También son percibidas como empresas que
entregan mayor valor, lo que a menudo les permite cobrar precios premium. Sus clientes son más leales y compran una gama más amplia de
productos y servicios. Debido a que el mercado cree que esas empresas
obtendrán ganancias sostenidas y crecimiento futuro, tienen relaciones
precio-ganancia y valores de mercado más altos, así como menores costos
de capital. Además, en una economía donde entre 70% y 80% del valor
de mercado proviene de activos intangibles difíciles de medir, tales como
valor de marca, capital intelectual y goodwill, las organizaciones son
especialmente vulnerables a cualquier cosa que dañe sus reputaciones.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no gestiona adecuadamente
su reputación en general ni los riesgos para su reputación en particular.
Tienden a concentrar sus energías en manejar las amenazas ya presentes
para su reputación. Esto no es gestión del riesgo, es gestión de crisis:
un enfoque reactivo cuyo fin es limitar el daño. Este artículo provee un
marco para gestionar proactivamente el riesgo reputacional. Explica los
factores que afectan el nivel de tales riesgos y luego explora cómo una
empresa puede cuantificarlos y controlarlos adecuadamente. Este pro-
Publicación original:
febrero de 2007
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Blair Kelly
por Robert G. Eccles, Scott C. Newquist,
y Roland Schatz
La reputación y sus riesgos
ceso ayudará a los ejecutivos a evaluar mejor las amenazas
actuales y potenciales a la reputación de sus empresas, y a
decidir si aceptar un determinado riesgo o adoptar acciones
para evitarlo o mitigarlo.
El estado actual de las cosas
A lo largo de los años, reguladores, agrupaciones sectoriales,
consultores y empresas individuales han desarrollado pautas
detalladas para evaluar y gestionar los riesgos en una amplia
variedad de áreas, desde precios de commodities hasta sistemas de control, cadenas de suministro, inestabilidad política
y desastres naturales. Sin embargo, ante la falta de acuerdo
sobre cómo definir y medir el riesgo reputacional, éste ha sido
ignorado.
Considere el documento marco de 135 páginas para gestión del riesgo empresarial (ERM, por enterprise risk management) propuesto en 2004 por el Committee of Sponsoring
Sin embargo, la empresa gestiona los riesgos reputacionales
sólo de modo informal –e irregular– a un nivel local y de
productos. Sus líderes sólo consideran el riesgo reputacional
al tomar grandes decisiones, tales como adquisiciones (su proceso de due diligence incluye la evaluación de problemas que
podrían afectar la reputación, incluyendo demandas legales
pendientes, procedimientos débiles de prueba de productos,
inquietudes por responsabilidad civil de productos y sistemas
de control deficientes para detectar fraudes de gestión). El
vicepresidente de gestión de riesgo dice que el riesgo reputacional no está incluido en la larga lista de riesgos por los que
él es responsable. Entonces, ¿quién es responsable? El vicepresidente presume que el CEO, puesto que es quien supervisa el
detallado y eficaz sistema de manejo de crisis de la empresa
y es en última instancia responsable por lidiar con cualquier
acontecimiento que pueda dañar la reputación de la empresa.
Esta empresa farmacéutica no es la única. En la mayoría de las
“Se requieren muchas buenas obras para construir
una buena reputación, y sólo una mala para perderla.”
–Benjamin Franklin
Organizations of the Treadway Commission (COSO), un grupo
estadounidense de asociaciones profesionales de contadores y
ejecutivos de finanzas que emite pautas para control interno.
Aunque el marco menciona virtualmente todo riesgo imaginable, no contiene una sola referencia al riesgo reputacional.
Tampoco lo hace el acuerdo internacional de Basilea II para
regular los requisitos de capital para los grandes bancos internacionales. Al definir el riesgo operacional como “el riesgo de
pérdidas que resulta de procesos internos, personas y sistemas
inadecuados o fallidos, o de sucesos externos”, el marco de
Basilea II, emitido en 2004 y actualizado en 2005, excluye
expresamente los riesgos estratégicos y reputacionales. La mayoría de los profesionales en riesgo bancario diría que eso se
debe principalmente a la dificultad de ponderarlos dentro de
los requisitos de suficiencia de capital.
Ante tal ausencia de estándares comunes, incluso las empresas sofisticadas tienen sólo una vaga idea de cómo gestionar el
riesgo reputacional. Una importante empresa farmacéutica estadounidense refleja el estado actual de la práctica entre las organizaciones bien gestionadas. Tiene un sistema de ERM para
gestionar riesgos operativos y financieros, así como peligros
resultantes de sucesos externos tales como desastres naturales,
que se basa libremente en el marco de COSO. El vicepresidente de gestión de riesgo de la empresa supervisa el sistema.
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empresas grandes y medianas, los planes de contingencia para
gestión de crisis son lo más cercano a una gestión del riesgo reputacional. Aunque estos planes son importantes, es un error
confundirlos con la capacidad para gestionar el riesgo reputacional. Saber cómo dar primeros auxilios no es lo mismo que
proteger su salud.
Los determinantes del riesgo
reputacional
Tres cosas determinan el grado en el que una empresa está
expuesta al riesgo reputacional. La primera es si su reputación
excede su verdadero carácter. La segunda es cuánto cambian
las creencias y expectativas externas, lo que puede ampliar o
(lo que es menos probable) reducir esta brecha. La tercera es la
calidad de la coordinación interna, que también puede afectar
la magnitud de la brecha.
La brecha entre reputación y realidad. La gestión eficaz
del riesgo reputacional empieza con el reconocimiento de que
la reputación es un asunto de percepción. La reputación global
de una empresa es función de su reputación entre sus diversos
stakeholders (inversionistas, clientes, proveedores, empleados,
reguladores, políticos, organizaciones no gubernamentales y
las comunidades donde opera la empresa) en categorías específicas (calidad de productos, gobierno corporativo, relaciones
con empleados, servicio al cliente, capital intelectual, desempeño financiero y manejo de asuntos ambientales y sociales).
Una sólida reputación positiva entre los stakeholders respecto
de múltiples categorías generará una sólida reputación positiva para la empresa como un todo.
La reputación es distinta del carácter o conducta real de la
empresa y puede ser mejor o peor. Cuando la reputación de
una empresa es más positiva que su realidad subyacente, esta
brecha constituye un riesgo sustancial. Tarde o temprano se
revelará la incapacidad de una empresa para cumplir con las
expectativas y su reputación declinará hasta ajustarse más
a la realidad. BP parece estar aprendiendo duramente esta
lección. El gigante de energía se ha esforzado por presentarse
como una corporación responsable que se preocupa por el
medioambiente. Sus esfuerzos han incluido una amplia campaña publicitaria titulada “Beyond Petroleum” y una multimillonaria iniciativa para expandir su negocio de energía alternativa. Pero varios sucesos importantes en los últimos dos años
están haciendo que el público cuestione si BP es realmente
tan excepcional (vea el gráfico “La declinante imagen de BP”).
Uno fue una explosión seguida de un incendio en su refinería
de Texas City en marzo de 2005, que mató a 15 personas y
lesionó a decenas más. Otro fue una fuga en un oleoducto
corroído en su campo petrolero de Prudhoe Bay, en Alaska,
que ocurrió un año después y obligó a la empresa a recortar
su producción en agosto de 2006. BP atribuye el desastre de la
refinería a prácticas operacionales poco estrictas, pero los investigadores federales afirman que la reducción de costos también contribuyó. Las acusaciones de empleados y los reportes
de la empresa sugieren que la causa fundamental de la fuga en
Prudhoe Bay pudo hallarse en prácticas inadecuadas de mantenimiento e inspección y en la incapacidad de los ejecutivos
para prestar atención a advertencias de posibles problemas
de corrosión. Tal como refleja la cobertura mediática, éstos y
otros sucesos han dañado la reputación de BP.
Para cerrar la brecha entre reputación y realidad, una empresa debe mejorar su capacidad para cumplir expectativas, o
bien reducirlas prometiendo menos. El problema es que los
ejecutivos podrían recurrir a manipulaciones de corto plazo.
Por ejemplo, la brecha entre reputación y realidad respecto
del desempeño financiero a menudo se traduce en fraude
contable y (finalmente) en redeclaraciones de resultados. Enron, Computer Associates, Rite Aid, Tyco, WorldCom y Xerox
son algunas empresas muy conocidas que han caído en esta
trampa en años recientes.
Desde luego, las organizaciones que cumplen con las expectativas de sus diversos stakeholders no reciben siempre
todo el mérito por hacerlo. Esto sucede a menudo cuando
la reputación de una empresa ha sido dañada significativamente por ataques injustos de grupos de intereses especiales
o por informaciones imprecisas de los medios. También puede
ocurrir cuando una empresa ha hecho verdaderos avances en
abordar un problema que ha perjudicado su reputación, pero
no puede convencer a los stakeholders de que su progreso es
real. Por ejemplo, General Motors, Ford y Chrysler mejoraron
tanto sus automóviles que para 2001 su brecha de calidad con
respecto a los vehículos japoneses se había cerrado en gran
medida. Sin embargo, para frustración de las Tres Grandes, los
consumidores siguen escépticos.
Las reputaciones inmerecidamente mediocres o negativas
pueden ser exasperantes. La tentación es responder con resignación y concluir que “no importa lo que hagamos: no le
vamos a gustar a la gente, así que para qué preocuparse”. La
razón por la que los ejecutivos deben preocuparse –
­ mediante
esfuerzos redoblados por mejorar los reportes y las comunicaciones– es que su obligación fiduciaria de cerrar la brecha
entre reputación y realidad es tan grande como su obligación
de mejorar el desempeño real. Ambas impulsan la creación de
valor para los accionistas.
Creencias y expectativas cambiantes. Las creencias y expectativas cambiantes de los stakeholders son otro gran determinante del riesgo reputacional. Cuando las expectativas
están cambiando y el carácter de la empresa sigue igual, la
brecha entre reputación y realidad se amplía y los riesgos
aumentan.
Existen numerosos ejemplos de prácticas que fueron aceptables y que los stakeholders ya no consideran satisfactorias o
éticas. Hasta los años 90, las adquisiciones hostiles eran casi
desconocidas en Japón, pero eso se debía en parte a la tenencia cruzada de acciones entre los miembros de los poderosos
grupos de empresas conocidos como keiretsu, lo que socavaba
el poder de otros accionistas. Con el debilitamiento de los
keiretsu en los últimos diez o 15 años, los derechos de los accionistas y las adquisiciones han ido en aumento. En Estados
Unidos, entre aquellas prácticas que alguna vez fueron aceptables y que ahora se consideran impropias, se encuentran los
casos de las empresas de corretaje que usan sus funciones de
investigación para hacer negocios de banca de inversión; los
pagos de incentivos de las aseguradoras a los corredores, que
hacían que los corredores fijaran el precio y estructuraran la
cobertura para favorecer a las aseguradoras en lugar de a los
clientes; el nombramiento de amigos del CEO en los consejos de administración como “directores independientes”; y la
“orientación” y manipulación de ganancias.
A veces las normas evolucionan con el tiempo, como ocurrió
con la expectativa –ahora generalizada en la mayoría de países desarrollados– de que las empresas deberían generar una
contaminación mínima (o nula). Un cambio en la conducta o
las políticas de una empresa importante puede hacer que las
expectativas de los stakeholders cambien muy rápidamente, lo
que puede poner en peligro la reputación de las empresas que
adhieren a los estándares antiguos. Por ejemplo, la iniciativa
“Ecomagination” lanzada por General Electric en 2005 tiene
el potencial de elevar la vara para otras empresas. Comprometió a GE a duplicar su inversión en I&D para desarrollar
tecnologías más limpias, duplicar el ingreso de productos
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Harvard Business Review 59
La reputación y sus riesgos
La declinante imagen de BP
La cobertura de los medios juega un papel importante en
City, sobre una supuesta evasión de impuestos en Rusia y sobre
determinar la reputación de una empresa. La cambiante mezcla
los recortes de puestos de trabajo en Europa infligieron daño en
de artículos positivos y negativos que mencionaban a BP en
2005, con una cobertura positiva y negativa aproximadamente
los principales medios británicos, alemanes y estadounidenses
igual. Los sucesos de 2006 –especialmente una fuga de petróleo
entre enero de 2003 y septiembre de 2006 muestra cómo una
en el campo de Prudhoe Bay en Alaska debida a la corrosión del
serie de sucesos externos perjudicó la reputación del gigante
oleoducto, y la subsiguiente mengua de la producción– hicieron
petrolero. Durante 2003 y 2004, la relación de artículos positivos
que el número de artículos que mencionaban a BP se disparara y
a negativos fue de aproximadamente dos a uno. Sin embargo,
que la mezcla se volviera más negativa que positiva.
los artículos sobre la explosión en una refinería de BP en Texas
100%
Reducciones de personal en Europa
29/10/05
80%
Se revela la
corrosión en el
oleoducto de
Prudhoe Bay, se
reduce la
producción
7/8/06
Se llega a acuerdo en caso por evasión de
impuestos en Rusia
11/8/05
Investigadores divulgan hallazgos sobre la
explosión en la refinería de Texas City
18/8/05
60%
Acusaciones de
manipulación
en el mercado
de propano
29/6/06
Explosión en la refinería de Texas City
23/3/05
Acusaciones de evasión de impuestos en Rusia
12/11/04
ARTÍCULOS
POSITIVOS
CALIFICACIÓN
INCIERTA
Fuga en
Prudhoe
Bay
2/3/06
40%
20%
ARTÍCULOS
NEGATIVOS
0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
2003
2004
2005
2006
Los datos corresponden a los primeros
reportes de los sucesos aparecidos en
los principales medios
y servicios que tengan beneficios ambientales significativos y
medibles, y reducir sus emisiones de gases invernadero.
Desde luego, las expectativas de diferentes stakeholders
pueden divergir en forma drástica, lo que dificulta especialmente la tarea de determinar normas aceptables. Cuando
GlaxoSmithKline fue pionera en el desarrollo de medicamentos antirretrovirales para combatir el Sida, su reputación de
realizar investigación y desarrollar productos de vanguardia
se vio reforzada, lo que complació a los accionistas. Éstos se
60 Harvard Business Review
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plegaron inicialmente cuando GSK lideró a un grupo de empresas farmacéuticas en demandar al gobierno de Sudáfrica
cuando éste aprobó una legislación en 1997 que permitía al
país importar versiones genéricas más baratas de medicamentos contra el Sida, cubiertos por las patentes de GSK. Pero en
2001, los accionistas de GSK le dieron la espalda como reacción
a una creciente campaña lanzada por las ONG y a los procedimientos del juicio, que hicieron que GSK y las otras empresas
farmacéuticas parecieran avaras e inmorales. Con su reputa-
ción hundiéndose, GSK cedió y otorgó a una empresa sudafricana una licencia gratuita para fabricar versiones genéricas de
sus medicamentos contra el Sida. Pero el daño ya estaba hecho.
A veces, eventos particulares pueden destapar inquietudes
latentes. Un ejemplo lo ofrecen todas las preguntas respecto
a si Merck había revelado plenamente el potencial de su analgésico Vioxx para causar ataques cardíacos y apoplejías. Merck
está envuelta en miles de demandas legales por el medicamento para la artritis que retiró del mercado en 2004. La controversia ha elevado las expectativas de médicos y pacientes de
que las empresas farmacéuticas deberían divulgar resultados y
aprobó bonos de retención para los altos ejecutivos y un gran
pago a un fondo de inversiones destinado a proteger las pensiones de los ejecutivos en caso de bancarrota. Sin embargo,
la empresa no lo notificó a los sindicatos, los que, furiosos al
descubrirlo, reconsideraron el paquete de concesiones que
habían aprobado. La controversia le costó su puesto al CEO
Donald J. Carty.
Una mala coordinación interna también inhibe la capacidad de una empresa para identificar creencias y expectativas
que son cambiantes. Prácticamente en todas las organizaciones bien gestionadas, los grupos funcionales individuales no
“El carácter es como un árbol y la reputación es como su
sombra. La sombra es lo que pensamos del árbol; el árbol,
lo que realmente es.”
– Abraham Lincoln
análisis más detallados de sus pruebas clínicas, así como experiencia en el mercado después de que los medicamentos han
recibido aprobación reguladora.
Cuando surgen estas crisis, las empresas se quejan de que
han sido declaradas culpables (en los tribunales o en la prensa)
debido a que las reglas han cambiado. Pero con demasiada frecuencia, la culpa es suya: o bien han ignorado las señales de
que las creencias y expectativas de los stakeholders estaban
cambiando, o han negado su validez.
Además, las organizaciones a veces subestiman cuánto
pueden variar las actitudes por región o país. Por ejemplo,
Monsanto, una desarrolladora de plantas modificadas genéticamente, se vio muy perjudicada al no prever las profundas
inquietudes de los europeos sobre esta clase de alimentos.
Débil coordinación interna. Otra fuente importante de
riesgo reputacional es la mala coordinación de las decisiones
tomadas por diferentes unidades de negocios y funciones. Si
un grupo crea expectativas que otro grupo no cumple, la reputación de la empresa puede verse afectada. Un ejemplo clásico
es el departamento de marketing de una empresa de software
que lanza una gran campaña publicitaria para un nuevo producto antes de que los desarrolladores hayan identificado y
eliminado todos los defectos. La empresa se ve forzada a escoger entre vender un producto defectuoso y lanzarlo después
de lo prometido.
El momento en el cual que se toman decisiones inconexas
también puede poner en peligro la reputación de una empresa, especialmente si hacen que un grupo de stakeholders
se precipite a sacar una conclusión negativa. Esto le ocurrió a
American Airlines en 2003, cuando estaba tratando de evitar
la bancarrota. Al mismo tiempo que estaba negociando una
importante reducción salarial con sus sindicatos, su consejo
sólo toman continuamente el pulso de los diversos stakeholders, sino que tratan activamente de gestionar sus expectativas.
Relaciones con Inversionistas (con diferentes grados de aporte
del director financiero y el CEO) trata de averiguar e influir en
las expectativas de analistas e inversionistas; Marketing estudia a los clientes; Publicidad compra anuncios que moldean
las expectativas; Recursos Humanos estudia a los empleados;
Comunicaciones Corporativas monitorea los medios y transmite los mensajes de la empresa; el grupo de Responsabilidad
Social Corporativa (cuando existe) se ocupa de las ONG, y
Asuntos Corporativos monitorea leyes y regulaciones nuevas
y pendientes. Todas estas acciones son importantes para entender y gestionar los riesgos reputacionales. Pero con mucha
frecuencia, estos grupos no son buenos para compartir información ni coordinar sus planes.
La coordinación a menudo es deficiente porque el CEO no
ha asignado esta responsabilidad a una persona específica.
Cuando la Economist Intelligence Unit preguntó a 269 ejecutivos en 2005 quién en su empresa tenía la “principal responsabilidad” por gestionar el riesgo reputacional, 84% respondió
que “el CEO”. Esto significa que nadie está supervisando en
realidad el proceso de coordinación. Ciertamente el CEO es el
responsable final por el riesgo reputacional, puesto que tiene
la responsabilidad final de todo. Pero el hecho es que el CEO
no tiene el tiempo para gestionar el proceso continuo de coordinar todas las actividades que afectan al riesgo reputacional.
Gestionar el riesgo reputacional
Gestionar eficazmente el riesgo reputacional involucra cinco
pasos: evaluar la reputación de su empresa entre los stakeholders, evaluar el verdadero carácter de la empresa, cerrar las
brechas entre reputación y realidad, monitorear creencias y
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Harvard Business Review 61
La reputación y sus riesgos
expectativas cambiantes y poner a cargo a un alto ejecutivo
con rango inferior al CEO.
Evaluar la reputación. Puesto que la reputación es percepción, es esta última la que se debe medir. Esto implica la medición de la reputación en múltiples áreas, de forma contextual,
objetiva y, en lo posible, cuantitativa. Hay que responder tres
preguntas: ¿Cuál es la reputación de la empresa en cada área
(calidad de productos, desempeño financiero, y así sucesivamente)? ¿Por qué? ¿Cómo se comparan estas reputaciones con
las de otras empresas del sector?
Existen diversas técnicas para evaluar la reputación de una
empresa. Éstas incluyen el análisis de los medios, encuestas a
los stakeholders (clientes, empleados, inversionistas, ONG) y
a ejecutivos de la industria, focus group y encuestas de opinión pública. Aunque todas son útiles, un análisis detallado
y estructurado de lo que dicen los medios es especialmente
importante porque los medios moldean las percepciones y
expectativas de todos los stakeholders.
En la actualidad, muchas empresas contratan servicios
de recortes de prensa para reunir artículos sobre ellas. Las
Puesto que la reputación
es percepción, es esta
última la que se debe medir.
tecnologías de reconocimiento de texto y de voz permiten a
estos servicios examinar una amplia gama de publicaciones,
incluyendo periódicos, revistas, televisión, radio y blogs. Estos
servicios pueden informar sobre cosas tales como cantidad
total de artículos, cantidad por tema, y la fuente y el autor
de cada artículo. Aunque son útiles para ofrecer una muestra
en tiempo real de la cobertura en medios, estos servicios no
siempre son precisos para evaluar si un artículo sobre una
empresa es positivo, negativo o neutral, debido a los límites de
los algoritmos computacionales que utilizan. También tienden
a pasar por alto artículos que citan a una empresa pero no la
mencionan en el encabezamiento o en los primeros párrafos.
Por tanto, la vieja herramienta de los servicios de recortes
de prensa debe ser complementada con inteligencia estratégica de medios. Esta nueva herramienta no sólo analiza cada línea de un artículo, sino que sitúa la cobertura de una empresa
en el contexto de todos los artículos en los principales medios
(aquellos que fijan la pauta de la cobertura de temas, empresas y personas en cada país). Puesto que la reputación de una
empresa es función de las reputaciones de otras empresas en
su sector y de la reputación relativa de la industria en general,
62 Harvard Business Review
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tener el contexto completo es esencial para evaluar el volumen y la prominencia de la cobertura, los temas de interés y si
el punto de vista es positivo o negativo.
Establecer una reputación positiva a través de los medios
depende de varios factores o prácticas, según una investigación del Media Tenor Institute for Media Analysis (fundado
por el coautor Roland Schatz) en Lugano, Suiza.
Primero, la empresa debe abrirse un lugar y permanecer en
el radar del público, lo que implica mantenerse por sobre lo
que llamamos el “umbral de conciencia”: un mínimo de artículos en los principales medios que la mencionen o la presenten.
Este volumen, que debe ser continuo, varía un poco entre
empresas, dependiendo de la industria y del país, pero no del
tamaño de la empresa.
Segundo, una reputación positiva requiere que al menos
20% de los artículos de los principales medios sean positivos, no más de 10% sean negativos y el resto sean neutrales.
Cuando la cobertura está por sobre el umbral de conciencia
y es positiva, la reputación de la empresa se beneficia de los
artículos positivos y es menos susceptible a sufrir daño cuando
aparecen artículos negativos. Si la cobertura está por sobre
el umbral de conciencia pero la mayoría de los artículos son
negativos, la empresa no se beneficiará de los artículos individuales positivos y las malas noticias reforzarán su reputación
negativa. Todas las empresas –grandes y pequeñas– deben tener cuidado de mantenerse por sobre su umbral de conciencia.
Incluso una empresa pequeña que tiene una reputación muy
sólida entre un reducido grupo de inversionistas o clientes
principales, enfrenta un alto riesgo de sufrir daños considerables a su reputación si su cobertura en medios está bajo el
umbral de conciencia al presentarse una crisis.
La reputación de una empresa también es vulnerable si los
medios se enfocan sólo en unos pocos temas, tales como las
ganancias o la personalidad del CEO. Incluso si la cobertura de
estos temas es extremadamente favorable, un suceso negativo
fuera de estas áreas tendrá un impacto negativo mucho mayor
que el que habría tenido si la empresa hubiera disfrutado de
una cobertura positiva más amplia.
Tercero, los ejecutivos pueden influir en la mezcla de artículos positivos, negativos y neutrales procurando optimizar la
“participación de voz” de la empresa: el porcentaje de artículos
en los principales medios que mencionan a la empresa y que
citan a alguien de la organización o datos que ésta ha proporcionado. La investigación de Media Tenor sugiere que una empresa debe tener al menos 35% de participación de voz a fin de
mantener en un mínimo la proporción de artículos negativos
en tiempos normales. La credibilidad y las relaciones sólidas
con la prensa resultan cruciales para lograr una sustantiva participación de voz y son especialmente importantes durante
una crisis, cuando una empresa realmente necesita comunicar
su punto de vista. En tales ocasiones, y para asegurar que los
críticos de la empresa no prevalezcan, la participación de voz
de los ejecutivos debe ser al menos 50%. Las dificultades de
Merck: los peligros del bajo perfil
Merck estaba mal preparada para defender su reputación
a alguien de la empresa o bien datos proporcionados por ésta, lo
cuando se vio enfrentada a la crisis de Vioxx. En los 33 meses
que indicaba que Merck no tenía la “participación de voz” nece-
anteriores al retiro del analgésico por parte de Merck el 30 de
saria para comunicar sus puntos de vista. Tras el anuncio del retiro
septiembre de 2004, la empresa tenía un bajo perfil: no había
de Vioxx, el promedio mensual de artículos que mencionaban a
suficientes artículos en los principales medios que la mencionaran
Merck más que se triplicó, pero 60% de los que aparecieron hasta
y la mantuvieran por sobre el “umbral de conciencia” del público.
septiembre de 2006 eran negativos y sólo 13% eran positivos. Para
Aunque 27% de los artículos eran positivos, eran neutralizados por
Merck será difícil reconstruir su reputación, especialmente porque
28% que eran negativos. Además, antes del retiro del producto,
su participación de voz ha disminuido a 5,5%.
un porcentaje terriblemente insuficiente de artículos (7%) citaba
140
Fecha del anuncio de Vioxx
30 de septiembre de 2004
ARTÍCULOS
POSITIVOS
120
CALIFICACIÓN
INCIERTA
100
Cantidad
de artículos
ARTÍCULOS
NEGATIVOS
Cantidad promedio de artículos
mensuales después del 30 de
septiembre de 2004: 77
80
60
UMBRAL DE CONCIENCIA
40
Cantidad promedio de artículos
mensuales antes del 30 de
septiembre de 2004: 21
20
0 E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S
2002
2003
2004
2005
2006
Enero 2012
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Harvard Business Review 63
La reputación y sus riesgos
Tablero de una empresa farmacéutica para
detectar riesgos potenciales
Una empresa farmacéutica con sede
en Europa usa este tablero para rastrear las variaciones de desempeño que
pueden conducir a una conducta riesgosa
(los datos y nombres de divisiones y
marcas han sido cambiados para proteger
información confidencial). Aunque los
ingresos de la empresa en EE.UU. están
por encima de lo planeado, la división de
Sistema Nervioso Central y Dolor prevé
que sus ingresos para todo el año no
alcanzarán la meta, principalmente debido al desempeño previsto de la marca
Ibellance. En este punto, los ejecutivos
corporativos deberían reunirse con los
ejecutivos de la división para cerciorarse
de que ninguna de las medidas planeadas
por la unidad para enfrentar la baja pre-
vista –tales como programas especiales
de incentivos para la fuerza de ventas o
la comunidad médica– genere un riesgo
reputacional inaceptable para la empresa.
Y si el desempeño de Ibellance mejora
drásticamente durante el resto del año,
sería prudente que investigaran de nuevo.
Variaciones de las proyecciones de ingresos respecto del presupuesto, en lo que va del año
Ingresos totales del negocio en EE.UU.
superan el presupuesto en US$ 350,1 M
División
Digestiva
US$ 46,17 M
División
Respiratoria y
Antialérgica
US$ 119, 09 M
División
Antiinflamatorios
US$ 50,67 M
División de
Sistema Nervioso
Central y Dolor
-US$ 73,23
División
Oncología
US$ 190,84 M
Marca Deispand
US$ 50,40 M
Marca Prelfin
-US$ 32,58 M
Marca Elmaxol
US$ 30,67 M
Marca Thivas
US$ 7,90 M
Marca Gaprivert
US$ 154,45 M
Marca Mangeium
-US$ 7,04 M
Marca Transbis
US$ 93,38 M
Marca Osisequn
-US$ 5,43 M
Marca Itrarig
-US$ 15,09 M
Marca Lobane
US$ 16,96 M
Todos los demás
productos digestivos
en el mercado
US$ 2,81 M
Marca Ectosyceium
US$ 0 M
Marca Throac
US$ 16,64 M
Marca Hispecart
-US$ 12,97 M
Productos Oprav
-US$ 0,01 M
Marca Prasess
US$ 0 M
Marca Aphervir
-US$ 3,10 M
Marca Ibellance
-US$ 43,44 M
Marca Smoodent
US$ 13,92 M
Marca Ectonab
US$ 62,81 M
Marca Othuctage
US$ 15,19 M
Marca Othedicize
-US$ 3,74 M
Marca Grispec
US$ 2,89 M
Marca Brevdorp
-US$ 1,88 M
Marca Oloxic
US$ 0 M
Todos los demás
productos de SNC y
Dolor en el mercado
-US$ 5,89 M
Todos los demás productos de oncología
US$ 2,63 M
Otros fármacos
US$ 20,34 M
Otros negocios
-US$ 3,78 M
Análisis realizado con el software de visualización
Empower, de Metapraxis.
Sobre el presupuesto
Todos los demás
productos R&A
en el mercado
-US$ 2,64 M
64 Harvard Business Review
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Todos los demás productos antiinflamatorios en el mercado
-US$ 3,3 M
Enero 2012
Dentro o cerca de presupuesto
(variación <5%)
Bajo el presupuesto (variación >5%)
Merck tras los problemas con Vioxx ilustran las consecuencias
de que una empresa gestione inadecuadamente su posición
ante los medios (vea el gráfico “Merck: los peligros del bajo
perfil”).
Evaluar la realidad. A continuación, la empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para cumplir con las expectativas de desempeño de los stakeholders. Es difícil evaluar el
verdadero carácter de la organización por tres razones: primero, los ejecutivos –los jefes funcionales y de las unidades
de negocios, así como los ejecutivos corporativos– tienen una
tendencia natural a sobreestimar sus propias capacidades y
las de sus organizaciones. Segundo, los ejecutivos tienden a
creer que su empresa tiene una buena reputación si no hay
indicios de que ésta sea mala, cuando de hecho la empresa no
tiene una reputación en esa área. Finalmente, las expectativas
son manejadas: a veces se fijan bajas para garantizar el logro
de los objetivos de desempeño, y otras veces se fijan en forma
optimistamente alta en un intento por impresionar a los superiores o al mercado.
Como ocurre al evaluar la reputación, cuanto más contextual, objetivo y cuantitativo sea el método para evaluar el
carácter, mejor. Así como la reputación de una empresa se
debe evaluar en relación con las de sus competidores, también
se debe evaluar su realidad. Por ejemplo, las metas de mejora
del desempeño basadas sólo en los resultados de una empresa
para el año anterior carecen de significado si los competidores
se están desempeñando en un nivel mucho más alto. La importancia de comparar los procesos y el desempeño financiero
y bursátil con los de los competidores y de empresas consideradas como las “mejores en su clase” no es ninguna gran
revelación. Sin embargo, el grado de sofisticación y detalle, así
como la exactitud o confiabilidad de los datos de benchmarking pueden variar enormemente. Las razones incluyen, por
ejemplo, errores de transcripción (un gran problema cuando
una gran cantidad de datos en documentos de papel debe
introducirse manualmente en hojas de cálculo electrónicas) y
la incapacidad de determinar si la forma en que los competidores reportan la información en un área es consistente. Una
empresa podría incluir en sus ingresos las compras de garantías extendidas por parte de los clientes, mientras que otra no.
Algunas nuevas herramientas deben ayudar a abordar estos
asuntos. Una de las más notables es el Extensible Business
Reporting Language (XBRL). El XBRL, una versión de la tecnología de estándares de Internet Extensible Markup Language
(XML), permite que cada pieza de información en un estado financiero sea etiquetada electrónicamente para ser importada
en forma rápida y barata a un software analítico. Estas etiquetas están contenidas en diccionarios o “taxonomías”, basadas
en conjuntos de estándares tales como los principios contables
generalmente aceptados en Estados Unidos. Empresas tales
como EDGAR Online ya ofrecen estados financieros bajo el
formato XBRL, pero estas primeras versiones tienen limitaciones. Se deben desarrollar taxonomías para industrias espe-
cíficas; el software para descargar y analizar datos XBRL está
todavía en una etapa inicial y el producto de EDGAR Online
incluye a empresas europeas sólo si sus acciones se cotizan en
una bolsa estadounidense (aunque existe una taxonomía de
XBRL para estándares internacionales de reporte financiero,
usada por todos los miembros de la Unión Europea y varios
otros países). Christopher Cox, presidente del consejo directivo de la comisión de Valores de EE.UU. (SEC, por sus siglas
en inglés), está decidido a abordar estas limitaciones y acelerar
la adopción generalizada del XBRL. Con ese fin anunció en
septiembre de 2006 que la SEC invertirá US$ 54 millones en
un sistema interactivo de datos basado en XBRL, que “representará un salto cuántico respecto a las actuales tecnologías de
divulgación” (para más detalles, vea el artículo en la Lista HBR
“Aquí viene el XBRL”, en este número).
Otra valiosa herramienta nueva para gestionar el riesgo
reputacional es el software de visualización, que usa colores,
formas y diagramas para comunicar los puntos principales de
los datos operativos y financieros. Estas pantallas constituyen
una notable mejora respecto de las hojas de cálculo tan usadas
en la actualidad, que a menudo dificultan, incluso a los ejecutivos financieramente más sofisticados, detectar anomalías y
tendencias importantes. Toma tanto tiempo entender las hojas de cálculo, que los ejecutivos tienden a enfocarse en las unidades de negocios más grandes, aunque los mayores riesgos
reputacionales pueden estar en las más pequeñas, tales como
la subsidiaria extranjera en dificultades que ha empezado a
utilizar medios cuestionables para alcanzar las metas del presupuesto (vea el gráfico “Tablero de una empresa farmacéutica
para detectar riesgos potenciales” para un ejemplo de un uso
simple pero eficaz del software de visualización para detectar
Enero 2012
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Harvard Business Review 65
La reputación y sus riesgos
Un marco para gestionar el riesgo reputacional
Entender los factores que determinan el riesgo reputacional permite a una empresa
adoptar medidas para enfrentarlos.
DETERMINANTES
DEL RIESGO
REPUTACIONAL
MANERAS DE
GESTIONAR EL RIESGO
REPUTACIONAL
Brecha entre reputación
y realidad
Creencias y expectativas
cambiantes
Evalúe objetivamente su
reputación respecto de la
realidad
Evalúe y acepte el impacto
de las expectativas cambiantes
Examine la brecha entre la
reputación de la empresa y
el desempeño real; haga las
mejoras necesarias.
Reconozca que las expectativas
cambiantes de los stakeholders
afectarán la reputación incluso
si en el momento no parecen
razonables.
Débil coordinación
interna
Enfóquese explícitamente
en el riesgo reputacional
Reconozca que éste es un tipo
especial de riesgo y gestiónelo
de manera proactiva y coordinada. Asigne a una persona
la tarea de gestionar el riesgo
reputacional.
Reputación sólida y sustentable
si los productos y unidades de negocios están en camino de
alcanzar las metas de fin de año).
Cerrar las brechas. Cuando el carácter de una empresa supera su reputación, la brecha puede cerrarse con un programa
más eficaz de comunicaciones corporativas y relaciones con
los inversionistas que utilice los principios antes discutidos
de información estratégica de medios. Si una reputación es
injustificablemente positiva, la empresa debe mejorar sus capacidades, conducta y desempeño o moderar las percepciones
de los stakeholders. Desde luego, pocas empresas decidirían
esto último si hubiera algún modo de lograr lo primero. Sin
embargo, si la brecha es grande, el tiempo requerido para
cerrarla es largo y el daño probablemente sea considerable si
los stakeholders reconocen la realidad, entonces los ejecutivos
deben considerar seriamente reducir las expectativas, aunque
esto obviamente debe hacerse en forma cuidadosa y calculada.
Monitorear las creencias y expectativas cambiantes. No
es fácil entender exactamente cómo están evolucionando las
creencias y expectativas, pero hay formas de hacerse una idea
con el tiempo. Por ejemplo, las encuestas regulares de empleados, clientes y otros stakeholders pueden revelar si sus prioridades están cambiando. Aunque la mayoría de las empresas
66 Harvard Business Review
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Enero 2012
bien gestionadas realizan esas encuestas, pocas toman la medida adicional de considerar si los datos sugieren que se está
materializando o ampliando una brecha entre la reputación
y la realidad. Igualmente, las encuestas periódicas de expertos
en diferentes campos pueden identificar tendencias políticas,
demográficas y sociales que podrían afectar la brecha entre
reputación y realidad. Se pueden usar preguntas de “respuesta
abierta” para hacer surgir nuevos asuntos de importancia –y,
por tanto, nuevas expectativas– que las otras preguntas de la
encuesta pueden pasar por alto. Generalmente es útil complementar estas encuestas con focus groups y entrevistas en profundidad, a fin de desarrollar una comprensión más profunda
de las causas y posibles consecuencias de las tendencias.
Aquellas ONG influyentes que podrían escoger como objetivo a la empresa son stakeholders que se deben monitorear.
Éstas incluyen activistas ambientales, grupos preocupados por
los salarios, las condiciones de trabajo y las prácticas laborales,
grupos que velan por los derechos de los consumidores, enemigos de la globalización y grupos que defienden los derechos
de los animales. Muchos ejecutivos son escépticos respecto a
si tales organizaciones están genuinamente interesadas en
colaborar con las empresas para lograr un cambio que au-
mente el bienestar público. Pero las ONG son una realidad y
hay que lidiar con ellas. Las entrevistas con ONG pueden ser
también una buena forma de identificar problemas que quizás
aún no han aparecido en el radar de la empresa.
Finalmente, las empresas deben entender la forma en que
los medios moldean las creencias y expectativas del público,
al plantear nuevos asuntos o restar énfasis a los antiguos. Los
cambios drásticos en el volumen de cobertura influyen en la
rapidez y el grado en el que cambian las creencias y expectativas. El alto volumen y la exhibición prominente de artículos
sobre la modificación ilícita de las fechas para ejercer opciones
de compra de acciones en meses recientes es un ejemplo de
cómo los medios pueden ayudar a fijar la agenda. La drástica
reducción en los artículos sobre pagos de incentivos de las
aseguradoras a los corredores de seguros ilustra la forma en
que los medios pueden ayudar a relegar un tema reciente a
un segundo plano.
Poner a una persona a cargo. Evaluar la reputación, evaluar la realidad, identificar y cerrar brechas y monitorear las
creencias y expectativas cambiantes no ocurrirá automáticamente. El CEO debe asignar a una persona la responsabilidad
por hacer que estas cosas ocurran. Los candidatos obvios son
el director de operaciones, el director de finanzas y los jefes de
gestión de riesgo, planificación estratégica y auditoría interna.
Ellos tienen la credibilidad y controlan algunos de los recursos
necesarios para cumplir con la tarea. En general, no se debe
escoger a aquellos cuyas responsabilidades actuales plantean
conflictos potenciales. Las personas en los principales cargos
de “imagen”, tales como los jefes de marketing y comunicaciones corporativas, entran en esta categoría. Lo mismo ocurre
con el asesor legal, cuya tarea de defender a la empresa significa que su relación con los stakeholders es a menudo adversa
y cuya respuesta típica ante las preguntas de los medios es “sin
comentarios”.
El ejecutivo seleccionado debería reportar periódicamente
al equipo de alta dirección y al consejo de administración
sobre cuáles son los riesgos reputacionales clave y cómo se
están gestionando. Luego tocará al consejo o al CEO decidir
si los riesgos son aceptables y, si no, qué acciones deberían
adoptarse. Además, la alta dirección y el consejo deberían re-
visar periódicamente el proceso de gestión del riesgo y hacer
sugerencias para mejorarlo.
•••
Gestionar el riesgo reputacional no es un esfuerzo extraordinariamente costoso y que tome años implementar. En la mayoría de las empresas bien gestionadas, muchos de los elementos
ya existen en diferentes partes de la organización. Los costos
adicionales de instalar y usar las nuevas herramientas antes
descritas para identificar riesgos y diseñar respuestas oscilan
en el rango de los seis dígitos, dependiendo del tamaño y la
complejidad de la empresa. Es un gasto modesto comparado
con el valor que está en juego para muchas empresas.
Por tanto, el principal desafío es el foco: reconocer que el
riesgo reputacional es una categoría diferente de riesgo y asignar a una persona la responsabilidad inequívoca de gestionarlo.
Esta persona puede entonces identificar todas las partes de
la organización cuyas actividades pueden afectar o plantear
riesgos a su reputación global y mejorar la coordinación entre
sus funciones y unidades. Sin duda, las mejoras en la toma de
decisiones se traducirán en una empresa mejor manejada como
un todo.
Los altos ejecutivos tienden a ser optimistas y motivadores.
Su inclinación natural es creer en los elogios que reciben sus
empresas y restar importancia a las críticas. Pero ver el mundo
y a la propia organización a través de lentes color de rosa es
abdicar de la responsabilidad. Ser realista frente a los elogios
y las críticas permitirá a una empresa construir una sólida y
merecida reputación. Robert G. Eccles es profesor de prácticas de gestión en la
Harvard Business School. Scott C. Newquist es cofundador y
director ejecutivo de Perception Partners, una firma con sede en
West Palm Beach, Florida, que brinda asesorías a compañías
sobre gobernabilidad corporativa, información empresarial y
riesgos de reputación. Roland Schatz es el fundador y CEO del
Media Tenor Institute for Media Analysis, una firma con sede en
Zúrich que brinda asesorías a organizaciones sobre gestión de su
reputación a través de la inteligencia estratégica.
Reimpresión R0702F-E
Enero 2012
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Harvard Business Review 67
La guerra
por la reputación
Existe la probabilidad de que su empresa sea blanco de un antagonista
de menor escala que implique una amenaza muy seria. He aquí cómo
combatirlo.
H
Hoy, las corporaciones operan en un escenario donde cunden las
nuevas amenazas a sus reputaciones. Si bien están preparadas para batallar con grandes competidores, pueden ser sorprendidas por adversarios
de pequeña escala al mando de un arsenal sorprendentemente potente
de nuevos medios y redes sociales: blogs, tweets, mensajes de textos, peticiones online, sitios de protestas en Facebook y videos digitales. Algunas
compañías ya han experimentado el daño que puede hacer un solo crítico
altamente motivado que arremete desde su computadora personal. Todos
conocen alguna historia.
Después de la explosión de la plataforma de perforación
Deepwater Horizon de BP, por ejemplo, Leroy Stick (un alias) empezó a
publicar los tweets de un representante totalmente falso de una división
igualmente falsa de relaciones públicas globales de BP. Mientras el petróleo se derramaba en el Golfo de México, causando un daño devastador en
la ecología y la economía regional, este twittero satírico (@BPGlobalPR)
posteó tweets acerca del menú del almuerzo de la división y otro temas
superfluos. Decenas de miles de personas siguieron sus actualizaciones,
las que fueron mucho más que la cantidad de personas que siguió la
cuenta verídica de Twitter de BP. Con este esfuerzo que costó tan poco,
Stick ayudó a mantener enardecido a los iracundos estadounidenses
Publicación original:
diciembre de 2010
68 Harvard Business Review
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Enero 2012
Alex MacLean
por Leslie Gaines-Ross
La guerra por la reputación
AL ATAQUE
“Leroy Stick”
A medida que se desarrollan los eventos del derrame
de petróleo de BP Deepwater Horizon, el titular de una
cuenta de Twitter, fingiendo ser un empleado del grupo
de relaciones públicas del gigante petrolero, hizo una
parodia de la respuesta corporativa de BP, usando el
humor negro para crear una imagen de corrupción e
incompetencia. Más personas optaron por seguir a este
twittero falaz –desde entonces identificado como un
aspirante a comediante llamado Josh Simpson– que a la
cuenta real de BP en Twitter, y la cobertura de la prensa a
esta parodia aumentó aun más su impacto.
@BPGlobalPR Atención científicos: si sus
muestras de agua del Golfo explotan, entonces
sólo cabe pensar que su investigación no es
concluyente.
mientras BP se enfrentaba a la difícil tarea de tapar el pozo y
restaurar la fe en su marca.
Como demuestra este incidente, las reglas de combate han
cambiado. Los detractores ya no necesitan los recursos de una
institución. Internet ha nivelado el campo de juego entre las
grandes corporaciones y los activistas individuales. Aunque algunos antagonistas son honestos, no todos lo son. Muy a menudo
sus diatribas son sólo parcialmente verídicas y a veces son total
y demostrablemente falsas. Es probable que los atacantes no
sean juiciosos. Las personas que se enfrentan a solas a alguna
compañía casi siempre son altamente emotivas, si no irracionales. Y a los líderes de negocios no les llega una alerta ni tienen
tiempo para reflexionar. Cuando una batalla tradicional se está
armando, las compañías al menos tienen, por mínima que sea,
una alerta y un atisbo de control sobre cómo se desarrollarán
los eventos. Cuando un francotirador moderno ataca, no tienen nada de esto.
Para aprender cómo responder eficazmente a estos asaltos,
los líderes corporativos podrían estudiar la experiencia de una
institución que ha tenido que enfrentar amenazas similares: el
ejército estadounidense. Después de la Guerra Israel-Hezbolá
de 2006, el Center for Strategic Leadership del U.S. Army War
College y el SecDev Group de Canadá, pasaron revista a lo
que ellos reconocieron como una nueva forma de conflicto:
“La guerra informática”. Hallaron que aunque Israel y Hezbolá
estaban total e irrefutablemente disparejos en términos de
sus recursos y entrenamiento, o que los dos lados eran “asimétricos” como se dice en lenguaje militar, el resultado no
había dependido de estos factores. Las armas determinantes
no fueron aquéllas que llegaban a un objetivo físico. Hezbolá,
el lado más débil en términos militares convencionales, había
usado nuevos medios para ganar los corazones y las mentes de
las personas de todo el mundo, desacreditando la posición de
Israel y minando su voluntad política.
Deirdre Collings y Rafal Rohozinski, dos académicos del
SecDev, posteriormente escribieron en un informe especial
titulado Bullets and Blogs: “Hoy cualquier persona armada con
una cámara digital de cien dólares y con conexión a internet
es un Spielberg o Riefenstahl potencial”. El informe presentó
varios principios de contra ataque eficaz, principios que también pueden aplicarse a la guerra por la reputación corporativa.
Esto no quiere decir que las formas establecidas de resguardar la reputación de su empresa sean irrelevantes. Las personas seguirán siendo influenciadas por los medios tradicionales,
seguirán leyendo y escuchando las noticias y, lo que es más
importante, seguirán comentando entre sí los productos que
han comprado. Pero los libros de jugadas establecidos ya no
bastan. Para proteger a su compañía de los nuevos francotiradores de reputaciones, deberá, además, dominar y desplegar
las siguientes estrategias.
Evite las demostraciones de fuerza
que podrían percibirse como
extremadamente desproporcionadas.
La batalla por la reputación no siempre favorece al lado que tiene
más recursos. Por el contrario, tiende a responsabilizarlo con
mayores obligaciones. Generalmente se considera que los Goliat
de este mundo están en mejor posición que los David para poder
comportarse de modo razonable, justo y humanitario, incluso
cuando están actuando en defensa propia.
Como escribieron dos académicos militares en Bullets and
Blogs: “Hoy cualquier persona armada con una cámara digital
de cien dólares y con conexión a internet es un Spielberg o
una Riefenstahl en potencia”.
70 Harvard Business Review
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Enero 2012
Fotografía: Kirk Condyles/Greenpeace
Piense en la respuesta corporativa a un incidente que ocurrió
el 11 de julio de 1994. Tres activistas de Greenpeace escalaron
parte del edificio Time-Life en Manhattan para protestar en contra de la empresa por el uso de cloro en su papel. Colgados del
rascacielos, desplegaron una tremenda maqueta de la portada
de la revista Time con un título que decía: “El cloro mata”. Los fotógrafos tomaron una fotografía tras otra. Finalmente, la policía
quebró una de las ventanas del decimoquinto piso y obligó a los
activistas a ingresar. Resultó que la oficina en cuestión era la mía.
Durante semanas, seguí encontrando pedazos de vidrio en mis
carpetas y cajones de mi escritorio.
A pesar de que la policía arrestó a los tres por entrar ilícitamente en propiedad privada, Time Inc. no permitió que el
litigio dominara su respuesta. No emitió declaraciones que
condenaran a los activistas o que, por ejemplo, los desestimara
como personas mal informadas. Pero tampoco ignoró la protesta. El mismo día del incidente, un vocero de la compañía
le confirmó a los medios que la empresa ya había formado
un equipo de trabajo para estudiar los riesgos ambientales
y de salud del cloro, lo que en efecto mostraba que estaba
escuchando. Debido a que se abstuvo de dar una respuesta
dura, le negó a Greenpeace gran parte de la simpatía que
normalmente acaparan los desaventajados.
Las acciones de Horizon Group Management, una empresa en Chicago de arriendos y administración de departamentos, contrastan fuertemente con el ejemplo anterior. En
julio de 2009, demandó por US$ 50.000 a Amanda Bonnen,
una ex arrendataria, debido al siguiente tweet relativamente
moderado a sus alrededor de 20 seguidores: “¿Quién dijo
que dormir en un departamento húmedo te hace mal? La
empresa de bienes raíces Horizon sí cree que está bien”. Según informó el diario Chicago Tribune, sólo se supo del tweet
después de que los abogados de Bonnen entablaron una
demanda en contra de la firma por violar supuestamente
las ordenanzas de vivienda de Chicago. Horizon, sin duda
creyendo que era justo responder a la acción, alegó que Bonnen había “publicado maliciosa y equivocadamente un tweet
falso y difamatorio, permitiendo, por ende, que el tweet fuera
diseminado alrededor del mundo”. Para la gran mayoría, una
demanda de US$ 50.000 por un mensaje leído por dos decenas de personas era una respuesta totalmente desproporcionada. Ésta llegó inmediatamente a los titulares y se disparó a
los titulares que se ven en sitios de lectura de noticias como
Google News, Digg y Techmeme. El juez descartó totalmente
la alegación de Horizon y lo único que logró la compañía fue
crear un desastre en sus relaciones públicas.
Responda velozmente con los instintos
perfeccionados por el entrenamiento
previo.
La mayoría de las compañías es lenta para reaccionar y se rige
por el consenso. Mientras esperan un momento conveniente
para que todos se reúnan y logren llegar a un acuerdo sobre
Al ataque
Nadine Bloch, Kathy O’Keefe
y John Malett
Escaladores intrépidos y activistas ambientales comprometidos, estos miembros de
Greenpeace escalaron la casa
matriz de la revista Time en el
Rockefeller Plaza. Protestando
que “nuestra salud y la salud
de nuestro planeta no pueden
esperar”, exhortaron a la
revista a que dejara de usar cloro químico. Para que se
entendiera bien su mensaje, desplegaron una maqueta
de alrededor de 9x15 metros de una portada de la revista
Time titulada.
“El cloro mata. Eliminen el veneno del papel”.
una forma de defenderse, el daño del ataque sigue diseminándose. Sé de una compañía Fortune 200 cuyos ejecutivos tardaron casi una semana en idear una respuesta a un ataque en
Twitter que cupiera dentro del famoso límite de caracteres de
los tweets. Cuando publicaron las 140 palabras clave, elegidas
cuidadosamente, la oportunidad para dar una respuesta eficaz
había pasado hacía rato.
La Oficina del Censo de Estados Unidos recientemente
probó ser más ágil: en febrero de este año, cuando fue duramente criticada por programar la emisión de un comercial durante el Super Bowl XLIV, respondió inmediatamente.
El comercial tenía por objeto recordarle a las personas que
enviaran sus formularios para el censo 2010. Debido a que
el tiempo de emisión del Super Bowl es altamente costoso,
algunos cuestionaron la elección. Uno de los primeros fue el
senador John McCain, quien posteó un tweet a sus más de
1,7 millón de seguidores: “Si bien el censo es muy importante
para Arizona, ¡no deberíamos estar desperdiciando US$ 2,5
millones provenientes de los contribuyentes en competir con
los comerciales de Doritos!”. La bloguera conservadora Michelle Malkin avivó el fuego al decir que el aviso “prostituía” al
censo. MyTwoCensus, un grupo de control sin afiliación partidaria y que defiende a los ciudadanos, prontamente reposteó
los comentarios de Malkin: la crítica se había vuelto viral.
Afortunadamente para la oficina del censo, ya contaba con
un sistema de monitoreo de medios, además de un blog del
director del censo, una cuenta en Twitter y una página en Facebook. A todas estas herramientas –originalmente diseñadas
para incentivar a las personas a devolver sus formularios del
censo– se les dio rápidamente un nuevo propósito: defender
su reputación.
Enero 2012
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Harvard Business Review 71
La guerra por la reputación
Un ejecutivo de Comcast inició una cuenta en Twitter llamada
@ComcastCares a través de la cual mostró inmediatamente
el lado humano de una compañía que había sido
menospreciada por su mal servicio al cliente.
Al ataque
Michelle Malkin
La bloguera Michelle
Malkin le preguntó a sus
lectores: “¿Quién es tan
tonto como para pagar
publicidad categoría oro
en el Super Bowl?” Y después siguió:
“La Oficina del Censo de Estados Unidos derrochará US$
2,5 millones en un comercial de Super Bowl de medio
minuto con la celebridad de cuarta categoría Ed Begley,
Jr., más dos comerciales cortos antes del juego y ‘viñetas’
de 12 segundos con James Brown, presentador de Super
Bowl”. En un período de alta sensibilidad al tema de los
gastos del gobierno federal, su queja fue bien acogida
por muchas personas y debió ser contrarrestada.
72 Harvard Business Review
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Enero 2012
dominarlas, los exhortamos a que participen en simulaciones
de situaciones de la vida real, tal como lo hacen otros equipos
de respuesta ante emergencias. (Nuestro enfoque, llamado
Firebell, replica la experiencia de ser atacado por un francotirador de reputaciones que está posteando en Facebook, blogs,
Twitter y YouTube en tiempo real). Una prueba con los nuevos
medios puede hacer que la compañía ensaye los pasos a seguir
en una variedad de crisis simuladas, incluyendo una demanda
colectiva, un caso de mala conducta de un ejecutivo, la emisión de un video dañino, un retiro de productos, una falla de
seguridad y un documento filtrado. Mientras participan en
estos ejercicios, las compañías a menudo descubren sus vacíos
de comunicación interna, aquellos lugares donde se necesitan
mejores puentes entre colegas.
Empodere al equipo en la primera linea
para responder a un mensaje con un
contra-mensaje.
Un axioma político muy citado es que los votantes prefieren al
candidato con quien se sienten personalmente más cómodos o,
para decirlo en lenguaje común, a la persona con la cual más les
gustaría tomarse una cerveza. De modo similar, es más probable
que el público se relacione con los trabajadores de la primera
línea que con aquellos de los niveles más altos.
Fundamentándose en esto, el Ejército de EE.UU. creó un
programa de medios sociales (ArmyStrongStories.com) que
permite a los soldados narrar sus experiencias con un control
mínimo de contenido (por ejemplo, se eliminaría información
sensible a temas de seguridad). La comunidad de Army Strong
Stories proporciona acceso a cientos de videos recopilados por
soldados, veteranos y otros y a más de 1.400 posteos de blog
sin censura. Army Strong Stories está programado con una
capacidad para compartir historias, integrar videos y links a
otros medios tales como GoArmy.com, Facebook, mensajería
instantánea y aplicaciones de iPhone. Cualquier soldado raso
puede postear un blog. Como el teniente general Benjamin
Freakley, jefe del U.S. Army Accessions Command, dijo en un
podcast: “Nosotros confiamos en estos hombres y mujeres
al poner una pistola en sus manos, enviarlos al extranjero y
pedirles que tomen decisiones de vida o muerte respecto de
sus compañeros de equipo, la población y el enemigo con que
se enfrentan. ¿Por qué, entonces, no podemos confiar en que
harán lo correcto en los medios sociales?”. Bruce Jasurda, el director de marketing the Accessions Command, explicó: “Nues-
Fotografía, izquierda: AP Images
La primera respuesta de la oficina apareció un día después
del tweet de McCain, en la forma de un post en MyTwoCensus.
com. Este post, escrito por Steven Jost, director asociado de
comunicaciones, describió cómo el comercial, de hecho, ahorraría dinero de los contribuyentes. Cada aumento de 1% en
formularios devueltos por correo, explicó, les ahorraría entre
US$ 80 millones y US$ 90 millones a los contribuyentes. Al
día siguiente, el director del censo, Robert Groves, posteó en
su blog enfatizando lo dicho por Jost. El día siguiente a era
precisamente el “Domingo de Super Bowl” e, incluso mientras
el comercial estaba al aire, la oficina estaba twitteando sobre su
valor y reiterando en su página de Facebook que el “comercial
ahorra millones que de otra forma se gastarían en visitas a los
hogares”. A través del uso rápido y coordinado de sus múltiples
canales, la Oficina del Censo neutralizó la crítica respecto de su
comercial. Unas pocas semanas después, cuando MyTwoCensus
blogueó nuevamente acerca de la oficina, fue simplemente para
exhortar a las personas a enviar sus formularios por correo.
La verdadera lección de esta historia es la importancia de
la preparación. Las compañías deben estar entrenadas en el
uso de sus kits de herramientas de medios nuevos para que las
puedan emplear rápidamente y en forma armónica. Cuando
junto a mis colegas intentamos ayudar a nuestros clientes a
tra intención es que esto sea lo más realista posible y permitir
que las personas puedan plantear preguntas directamente a
los soldados; personas que han tenido experiencias similares,
quizás las mismas angustias o incertidumbres y que puedan
escucharlo directamente de boca de un soldado, en lugar de
lo que dice una voz corporativa”.
Los empleados que comparten la visión y los valores de su
compañía son sus aliados naturales y las voces más creíbles.
Cuando Frank Eliason fue director de Comcast Digital Care,
inició una cuenta en Twitter llamada @ComcastCares a través
de la cual mostró inmediatamente el lado humano de una
compañía que había sufrido descrédito por su mal servicio
al cliente. American Airlines respondió de forma creíble un
reclamo en Twitter por un cobro de US$ 50 por un bolso que
excedía el tamaño permitido cuando un asistente de vuelo,
Tim Schwartz, explicó en Facebook que la línea aérea no tenía
elección debido al espacio limitado en el avión.
Si bien es importante incentivar la libertad de expresión
para que este tipo de estrategia pueda triunfar, evidentemente
debe haber límites. El Departamento de Defensa de EE.UU.
ha emitido directrices para los medios sociales que deben ser
respetadas por el personal del ejército. De modo similar, las
compañías deben crear reglas claras como, por ejemplo, las
que prohíben la diseminación de información sobre sus clientes o discusiones acerca de productos que están en desarrollo.
Juegue duro al usar sus propias tácticas.
Como está dicho en el libro Bullets and Blogs, los nuevos medios
“a menudo son tratados como una amenaza, más que un activo”.
Pero, con la misma facilidad, pueden servir para apoyarlo, siempre que se usen de modo ético.
Quizás recuerde una historia de 2009 cuando un empleado
de Domino’s Pizza, llamado Kristy, hizo unos cuantos videos de
un colega haciendo cosas poco apetitosas con la comida que
estaba preparando para entregar y que posteó en YouTube. Los
videos se propagaron como un reguero de pólvora con consecuencias significativas. Domino’s dijo que este incidente afectó
sus ganancias nacionales y debió cerrar la tienda en Carolina
del Norte donde ocurrieron los eventos.
Pero las cosas podrían haber tenido peores consecuencias si
no hubiera sido por la rapidez con que Domino’s respondió. En
cuanto la cadena supo de la existencia de los videos, respondió
Al ataque
Kristy Hammonds
Y Michael Setzer
“En unos cinco minutos
éstos serán entregados
y alguien se los comerá
–sí, se los comerá– y no
tendrá idea de que el queso estuvo metido en
su nariz”.
Así se escuchó la voz en un video totalmente amateur
posteado en YouTube por dos empleados de Domino’s.
Aunque es evidente que no deseaban que todo Estados
Unidos se volviera en contra de su empleador (ni perder
su empleo en el intento), el daño estaba hecho. Su “mini
festival de cine” cosechó más de un millón de vistas, lo
que fue seguido por una caída en los ingresos de
la cadena.
con las mismas tácticas que habían usado sus empleados canallas. Su presidente en Estados Unidos, Patrick Doyle, optó por
YouTube en lugar de un comunicado de prensa formal para emitir sus disculpas por el comportamiento asqueroso de los trabajadores, posteando un video dos días después del de Kristy. La
lógica de su forma de abordar este problema es clara: YouTube
tenía mucho más posibilidades de llegar a la audiencia que
había visto los videos originales. Además, tenía otro beneficio:
el uso poco ortodoxo de YouTube por un ejecutivo corporativo
se convirtió en una historia en sí misma, por lo que el foco en
lo que los empleados habían hecho mal se cambió a lo que la
compañía había hecho bien.
En otro incidente del mismo año, Chevron, el gigante petrolero, realizó una acción que bajo cualquier estándar se consideraría deshonesta. Como sabían que el programa televisivo 60
Minutes estaba trabajando en un segmento sobre una demanda
de US$ 27.000 millones en contra de la compañía en Ecuador
–el tema en cuestión era si Chevron había contaminado o no
grandes áreas de bosque tropical– los ejecutivos decidieron que
su versión de la historia saldría primero. Contrataron a Gene
Las cosas podrían haber tenido peores
consecuencias si no hubiera sido por la rapidez de
Domino’s. La cadena respondió tan pronto como pudo con las
mismas tácticas que habían usado sus empleados canallas.
Enero 2012
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Harvard Business Review 73
Randall, un ex corresponsal de CNN, para que produjera un
documental que dejara a Chevron mejor parado y subieron su
película al sitio web de la compañía y en YouTube, tres semanas
antes de que se transmitiera el documental de 60 Minutes. El
documental tenía toda la apariencia de un programa convencional y no mencionaba que Chevron pagó para que se hiciera.
A pesar de que fue criticada como engañosa, la película de todas
formas sorprendió a los detractores de Chevron y además, dio a
conocer el punto de vista de la empresa al público.
Reclutar y desplegar “multiplicadores
de fuerza” que harán eco de su mensaje.
En el ejército, a cualquier cosa que amplifique la fuerza de
los soldados –sea una tecnología sofisticada como un avión
teledirigido con GPS o una ventaja social como una población
local que simpatiza con ellos– se le llama un “multiplicador de
fuerza”. En estos tiempos en que las pérdidas en reputación
pueden aumentar velozmente, incluso las compañías con los
mejores recursos necesitan multiplicadores de fuerza. Idealmente, éstos deberían incluir una red de terceros independientes dispuestos a apoyarle.
Royal Caribbean International, la compañía global de vacaciones en crucero, descubrió el valor de los multiplicadores
de fuerza cuando fue atacada por una mordaz cobertura de
prensa en enero de 2010. Poco después del terremoto haitiano,
el barco de la compañía Independence of the Seas ancló en
Labadee, Haití. El Guardian de Londres disparó primero, informando que “a cien kilómetros de la zona devastada por un
terremoto en Haití, los transatlánticos de lujo atracan en pla-
Al ataque
Joe Solmonese
Cuando se supo que el
minorista Target, con sede en
Minnesota, había contribuido
con una donación a una organización política que apoyaba
a un candidato contrario al matrimonio de personas
del mismo sexo, la reacción fue severa. Joe Solmonese,
presidente de Human Rights Campaign, exigió que
Target corrigiera su error donando dinero a organizaciones que apoyaban los derechos de los homosexuales.
Cuando Target se negó, dio a conocer su irritación
públicamente.
“Si su contribución inicial fue como una bofetada, su negativa a corregirla es como un
golpe en el estómago y eso es algo que no
olvidaremos pronto”.
74 Harvard Business Review
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Enero 2012
yas privadas donde los pasajeros gozan practicando jetski, ski
acuático con paracaídas y tomando ron en sus hamacas”. Un
bloguero escribió en CNN.com: “Royal Caribbean me revuelve
el estómago al ver cómo lleva turistas a Haití”. El New York Post,
desplegando toda la sutileza por la cual son conocidos los periodistas, tituló su historia en primera página como “Barco de
necrófagos”. Parecía que todos estaban arremetiendo contra la
dirección y clientes de Royal Caribbean por igual.
Lo que no se había mencionado en estos informes eran
las inversiones de larga data de Royal Caribbean en Haití, el
uso de sus cruceros para entregar casi US$ 1 millón en ayuda
humanitaria al país y la excelente reputación de Adam Goldstein, su CEO. Por estas razones, entre otras, varios defensores
independientes acudieron en ayuda de la compañía.
El blog de Goldstein, que había creado meses antes del
terremoto, rápidamente se convirtió en la tribuna para estos
defensores. Además de bloguear su propia explicación en el
sentido que el hecho de continuar con los cruceros había sido
requerido por funcionarios gubernamentales haitianos y que
estaban ayudando a la economía local y aceleraban la entrega
de ayuda humanitaria, Goldstein posteó cartas de personas
importantes como el director fundador de Burn Advocates
Network, quien aplaudió los esfuerzos de la compañía de cruceros por ayudar a las víctimas del terremoto. También hubo
apoyo por otras vías de parte de terceros. Se citó en los medios
a representantes de la alta dirección de Sustainable Travel
International, la Organización Mundial del Turismo de Naciones Unidas y el Kenan Institute for Ethics de Duke University,
por nombrar sólo a algunos, hablando acerca de las formas en
que el turismo podría acelerar el proceso de reconstrucción.
Como resultado de esta defensa por terceros, la decisión de
Royal Caribbean de no detener los cruceros en el área pronto
dejó de parecer tan cruel, pasando a considerarse más como
un intento valiente y bien pensado de ayudar. Después, en
enero, un sitio web llamado Cruise Critic realizó una encuesta
online y halló que 67% de las personas que respondieron consideró que Royal Caribbean debería continuar sus cruceros y
su entrega de ayuda humanitaria. Un individuo posteó en el
sitio que él personalmente había visto a capitanes de la flota
entregando provisiones y comentó: “Es una situación donde
todos los involucrados ganan”.
Entre a la batalla con sus credenciales
en orden.
Un anexo poderoso al uso de multiplicadores de fuerza es
el acopio de credenciales que hablan del buen trabajo de su
compañía. El reconocimiento positivo por terceros en el pasado reciente puede ayudar a la empresa a usar el beneficio
de la duda en una situación donde los hechos son discutibles.
Target, el segundo minorista más grande de Estados Unidos,
hace mucho que viene abogando por los derechos de los LGBT
(lesbianas, gays, bisexuales y transexuales), apoyando marchas
de “orgullo gay” y en apoyo a víctimas del HIV y ofreciendo
Fotografía: Cortesía de the Human Rights Campaign
La guerra por la reputación
Los ejecutivos pueden no estar seguros de involucrarse con
los medios a los cuales cualquier estudiante de secundaria
puede acceder. Pero si usted no se adapta a las mejores
tácticas de sus adversarios ni las usa, está cediendo el lugar en
el campo de batalla.
beneficios generosos para parejas del mismo sexo entre sus
trabajadores. Pero en julio de este año, causó un tremendo
alboroto al contribuir con US$ 150.000 a un grupo de acción
política conservador llamado MN Forward, que apoyaba la
candidatura a gobernador de Tom Emmer, representante del
estado de Minnesota, un oponente directo y categórico a los
matrimonios entre personas del mismo sexo. La condena llegó
en forma de boicots, protestas en persona, peticiones online
y un video en YouTube de una mujer que compraba en la
tienda por última vez y luego devolvía los productos explicando, casi llorando, que su hijo era homosexual. El video
obtuvo casi 270.000 vistas y 5.000 comentarios en apenas
unas pocas semanas.
La respuesta de Target es altamente esclarecedora. Su CEO,
Gregg Steinhafel, envió un e-mail a los empleados para enfatizar el compromiso de la cadena con la diversidad. “Voy a
dejar muy en claro que Target apoya incondicionalmente a la
comunidad LGBT y que la integración sigue siendo un valor
esencial de nuestra compañía”, escribió. Posteriormente, envió
un mensaje explicando que la contribución estaba dirigida a
apoyar el “crecimiento económico y la creación de empleos”,
reconociendo además el efecto no intencionado de la donación, diciendo que ésta “afectó a muchos de ustedes de formas
en que no había anticipado y por eso, estoy genuinamente
arrepentido”.
Luego, Target apuntó hacia sus credenciales pasadas. Había
sido reconocida 35 veces sólo en 2009 y 2010 por sus políticas
de inclusión: por ejemplo, DiversityInc la había nombrado
una de las “Mejores 50 compañías en materia de diversidad”
y Corporate Women Directors International la había nombrado entre las “Diez compañías con el porcentaje más alto
de mujeres directoras”. El Ethisphere Institute la había nombrado como una de las “Compañías más éticas del mundo” y
Human Rights Campaign (HRC) la había declarado el “Mejor
lugar para trabajar” en aras de la igualdad de LGBT y le había
dado la mejor puntuación en su índice de equidad corporativa. Steinhafel destacó los galardones de HRC en su e-mail a
los empleados. Si bien esta historia aún no ha terminado y el
daño a su reputación está aún por cuantificarse por completo,
Target definitivamente estaría en una posición mucho peor
sin esas credenciales para defenderse.
Las compañías se esfuerzan con más ahínco cada año por
obtener este tipo de credenciales. Fortune, Ethisphere y DiversityInc han visto un aumento en la cantidad de solicitudes. Y, a
medida que aumenta la demanda por credenciales, también lo
hará el número de premios, lo que incrementará las armas en
el arsenal de defensa de reputación de una compañía.
•••
Los ejecutivos que están acostumbrados a usar herramientas
que sólo son capaces de costear las organizaciones de comunicaciones corporativas con amplio financiamiento, pueden tener dudas de involucrarse con los medios a los cuales cualquier
estudiante de secundaria puede acceder. Pero menospreciar
los medios nuevos es como obligarse a andar cojeando. Si usted no es capaz de adaptarse y hacer uso de las mejores tácticas
de sus adversarios, está cediendo el lugar en el campo de batalla. Esto parece ser un error común: nuestras investigaciones
muestran que en 2009 la “tasa de tropiezos” –la incidencia de
pérdida de reputación– de las compañías más respetadas en el
mundo fue de casi 50%.
Si usted quiere proteger la imagen de su empresa, debe repensar la forma en que gestiona su reputación y reconocer que
tiene bastante menos control sobre sus mensajes corporativos
que hace apenas unos años. Podría tener que enfrentarse a hechos desconocidos que de un día para otro pueden cubrir con
lodo el nombre de su empresa. Quizás ninguna corporación
“gane” definitivamente su guerra por la reputación porque la
batalla nunca termina. Pero al cambiar su forma de pensar,
adoptar nuevas herramientas y tomar muy en serio los principios de la guerra por la reputación, usted puede proteger a su
empresa de los peores ataques de los francotiradores. Leslie Gaines-Ross es directora de estrategia en reputación en
Weber Shandwick, una consultora de relaciones públicas global.
Su libro más reciente es Corporate Reputation: 12 Steps to
Safeguarding and Recovering Reputation (Wiley, 2008).
Reimpresión R1012D-E
Enero 2012
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Harvard Business Review 75
¿Cuál es su estrategia
personal para los
medios sociales?
E
por Soumitra Dutta
El CEO de una empresa global de tecnología fue invitado a dar una
charla en la universidad local sobre el futuro de Internet. Después de su
presentación, un alumno de la audiencia le pidió su opinión sobre la neutralidad de la red, es decir, de la idea de que los proveedores de servicios
de Internet no deberían cobrar tarifas diferenciadas según el contenido
del tráfico de cada cliente. El CEO ingenuamente dio su respuesta, indicando que estaba a favor del cobro diferenciado según el contenido del
tráfico y se fue satisfecho con su exposición.
Pero nunca se imaginó que en los días siguientes sus comentarios
semi-privados entrarían a un dominio muy público –la blogósfera– desatando una tormentosa controversia en torno a él y su compañía. (Por
razones de confidencialidad, no revelaremos los nombres de las personas
involucradas).
El ejecutivo no tenía una presencia activa en los medios sociales: no
tenía un perfil en Facebook o LinkedIn, ni una cuenta en Twitter, ni un
blog en el sitio web de la empresa. Nunca se había interesado en estos medios sociales y de hecho, sólo se dio cuenta de la conmoción que habían
causado sus comentarios después de que su grupo de comunicaciones lo
había alertado del hecho. Se discutió largamente si se debería responder
y cómo. Los clientes y otros stakeholders se habían hecho parte de un
Publicación original:
noviembre de 2010
76 Harvard Business Review
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Enero 2012
ILUSTRACIÓN: andrew bannecker
debate online, que estaba fuertemente a favor de la neutralidad de la red. Los empleados seguían este debate. ¿Debería la
compañía emitir una respuesta oficial a los comentarios que se
habían hecho en un contexto privado? ¿Podría el CEO participar en la discusión pública si nunca había tenido actividad en
la blogósfera y no contaba con otra plataforma en los medios
sociales? Finalmente, él y su equipo no actuaron, dejando a
todos frustrados y con sentimiento de impotencia.
En contraste, piense en la facilidad con que Tom Dickson,
fundador y CEO de Blendtec, el pequeño fabricante estadounidense de licuadoras, emplea los medios sociales. En 2006 pocas
personas habían escuchado hablar de Dickson; hoy son pocos
los dueños de empresas que no lo conocen. Dickson es la estrella de Will It Blend? (¿Se licuará?), una serie de videos de
YouTube en que somete a una gran cantidad de objetos (como
canicas, juegos de ordenador, un iPod, un iPhone, un iPad) a
las afiladas aspas de sus productos. Gracias a la popularidad
de la campaña (el video en que se licúa un iPhone se ha visto
más de nueve millones de veces), las ventas de Blendtec han
aumentado siete veces en los últimos tres años, hecho impresionante si se toma en cuenta que cada video sólo dura cerca
de dos minutos y su costo de producción no asciende a más de
unos cientos de dólares.
Dickson, que ya es abuelo, no tenía idea de qué era YouTube
cuando su director de marketing empezó a venderle la idea.
Ahora es una estrella de Internet, (además de invitado popular
en radio y televisión que ha ido a programas como The Tonight
Show y Today), un cotizado conferencista sobre el marketing
viral y participa frecuentemente en videos de música y campañas publicitarias de otras compañías. Gracias a la capacidad
de alcance global de Internet y a su personalidad afable y pragmática, Dickson ha desarrollado una fuerte marca personal.
Los empleados se sienten orgullosos del reconocimiento que
ha recibido Blendtec y miles de adherentes le han enviado sugerencias para su próximo video. ¿Cuántos CEO de empresas
Fortune 500 pueden decir que tienen tan buena conexión con
las personas que desean influenciar?
Un mundo conectado
No es secreto que los medios sociales –que son globales, abiertos, transparentes, no jerárquicos, interactivos y en tiempo
real– están cambiando el comportamiento del consumidor y
Enero 2012
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Harvard Business Review 77
¿Cuál es su estrategia personal para los medios sociales?
las expectativas en el trabajo. Como consecuencia, las mejores
empresas están creando estrategias integrales en esta área
para apoyar sus metas. Sin embargo, mi investigación sobre
las consecuencias organizacionales de los medios sociales, y mi
trabajo de consultoría con decenas de compañías en América,
Europa y Asia, sugieren que los ejecutivos se han tardado en
comprender las implicancias a nivel personal de este nuevo
paradigma.
Pensemos, por ejemplo, en los CEO líderes en el mundo.
Según datos de Fisheye Analytics, los 50 mejores CEO en el
mundo (identificados por Morten T. Hansen, Herminia Ibarra
y Urs Peyer en “Los CEO con mejor desempeño en el mundo”
HBR Enero-Febrero 2010) son objeto de discusiones cada vez
más frecuentes en sitios online, pero pocos de ellos emplean
los medios sociales para diseminar sus propios mensajes: sólo
19 estaban en Facebook, sólo seis en LinkedIn y sólo dos –Eric
Schmidt, CEO de Google y Mikhail Prokhorov, ex CEO de
Norilsk Nickel– estaban twitteando o blogueando (aunque
algunos utilizan sus páginas corporativas como blogs). Hay
evidencia anecdótica que sugiere que ocurre lo mismo con los
líderes por debajo de los CEO y que incluso aquellos con presencia en los medios sociales no los emplean estratégicamente.
Eso es un error.
Los líderes de hoy deben adoptar los medios sociales
por tres razones. Primero, porque éstos proporcionan una
plataforma de bajo costo sobre la cual pueden construir su
marca personal al comunicar quiénes son dentro y fuera de
su compañía. Segundo, permiten relacionarse rápida y simultáneamente con sus pares, clientes y un público más amplio, especialmente con las generaciones más jóvenes, de la
misma forma transparente y directa como la que esperan al
relacionarse con todos en la vida. Tercero, dan la oportunidad
para aprender mediante información al instante y feedback
honesto. La participación activa en los medios sociales puede
ser una herramienta poderosa: la diferencia entre liderar eficazmente e ineficazmente y entre avanzar en sus metas o
extraviar el camino hacia su consecución. Esta herramienta
puede emplearse de manera proactiva, como lo hizo Dickson,
o de forma reactiva, como pudo haberlo hecho el CEO de la
firma de tecnología.
Junto con explorar los beneficios de una estrategia personal
para los medios sociales, ofrezco un marco para desarrollar
una estrategia personalizada según sus metas, su audiencia
deseada y los recursos de que dispone, además de delinear los
desafíos con que se encontrará cuando entre en este territorio
en desarrollo.
Los tres dominios del liderazgo en los
medios sociales
Los medios sociales (según su definición en Wikipedia, uno de
estos medios sociales) son “medios para la interacción social
que emplean técnicas de publicación altamente accesibles y
escalables [y] tecnologías web que transforman los monólogos
de los medios de difusión en los diálogos de los medios sociales
de comunicación”. Prácticamente todos han escuchado hablar
de plataformas globales como Facebook, YouTube y Twitter
aunque también hay otras populares en países o regiones específicas –como Orkut en Brasil y Tuenti en España–, además
de redes específicas a una compañía o sector comercial, tales
como Physician Connect de Medscape y Epernicus, para in-
Encontrar la presencia
Personal y privada
Profesional y privada
Personal y pública
Profesional y pública
Familia y amistades
Colegas de trabajo
Sociedad
Pares profesionales
MENSAJE
Quiero mantenerme en contacto contigo.
MENSAJE
Soy jugador
de equipo y
quiero colaborar
contigo.
MENSAJE
Me apasiono
con las ideas y
quiero compartirlas contigo.
MENSAJE
Soy competente y estoy
creciendo profesionalmente.
METAS
Branding:
mostrar compromiso con sus
conocidos.
EJEMPLOS DE
Relaciones:
HERRAMIENTAS
fortalecer sus
DE MEDIOS
relaciones.
SOCIALES:
Aprender: manFacebook
tenerse al tanto
de los cambios
en su red social
78 Harvard Business Review
METAS
Branding: mejorar su imagen en
el trabajo.
Relaciones:
colaborar e
EJEMPLOS DE
HERRAMIENTAS impulsar la
creatividad y la
DE MEDIOS
SOCIALES:
eficacia.
Yammer y otras Aprender:
plataformas
apalancar las
corporativas.
contribuciones
de sus colegas.
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Enero 2012
METAS
Branding: lograr
reconocimiento
por sus ideas.
Relaciones: encontrar nuevos
EJEMPLOS DE
canales para
HERRAMIENTAS
expresar sus
DE MEDIOS
pasiones.
SOCIALES:
blogs, YouTube, Aprender:
apalancar las
Twitter
opiniones e
ideas de otros.
METAS
Branding: lograr
reconocimiento
de sus pares.
Relaciones: encontrar nuevas
EJEMPLOS DE
oportunidaHERRAMIENTAS
des; mostrar
DE MEDIOS
compromiso.
SOCIALES:
LinkedIn, Twitter Aprender:
y comunidades mejorar ostenespecíficas a un siblemente el
conocimiento
sector.
en su sector y
desarrollarse.
vestigadores de la medicina. Todas las plataformas de medios
sociales han crecido en tamaño e importancia en los años recientes. Un buen ejemplo de esto es Facebook, el más exitoso
de éstos, que en julio llegó a los 500 millones de miembros.
El éxito de Tom Dickson muestra el tremendo valor de los
medios sociales para crear una marca personal. Desde su anonimato empleó una plataforma de bajo costo, accesible y sin
barreras de entrada para convertirse en alguien “famoso”, a
falta de otra palabra mejor.
La creación de marca también puede ser algo más restringido, dentro de una industria por ejemplo. Piense en Robert
Scoble, un ejecutivo en tecnología actualmente empleado por
Rackspace, una compañía que ofrece alojamiento web con
laciones, mostrando su compromiso con una causa, profesión,
compañía o producto y demostrar una capacidad de reflexionar y no sólo de actuar. Con 70 millones de miembros, LinkedIn
es conocida como un lugar donde se encuentran personas
que buscan trabajo y para que emprendedores encuentren
financiamiento. Jeff Epstein fue contratado como director de
finanzas de Oracle después de que un reclutador lo encontró
en LinkedIn y Ger Hartnett –fundador de la compañía de software irlandesa Goshidom– y su equipo emplearon la red para
enviar 700 mensajes a inversionistas potenciales, reuniendo
un monto de US$ 230.000 en ocho días.
Los ejecutivos también pueden emplear los medios sociales para relacionarse con empleados, clientes e inversionistas.
A través de una serie de videos en YouTube, Tom Dickson,
CEO de un pequeño fabricante de licuadoras en Estados
Unidos, ha construido una fuerte marca personal.
sede en Texas. Cuando Scoble trabajaba en soporte de ventas
para NEC Mobile Solutions, implementó un blog para proporcionar soporte técnico a clientes y solicitar su feedback.
A Microsoft le gustó y lo contrató como “spokesblogger” o
vocero de la compañía en su blog corporativo. Pero también
estampó su estilo personal en esta plataforma, no solamente
promocionando a Microsoft sino que a veces criticando a la
empresa y alabando a sus competidores. En 2005, lanzó su
propio blog, Scobleizer, y desde entonces ha sido reclutado por
PodTech, Fast Company y después por Rackspace. También
postea tweets (en promedio 21 veces al día, según un estudio
realizado en 2008) y actualmente es tan conocido que fue
parodiado por The Register, un sitio web británico sobre tecnologías de la información, que afirmó –como broma del día
de los inocentes a sus lectores– que en realidad era un agente
automatizado de IBM.
Probablemente la forma más fácil de construir su marca entre sus colegas es a través de las redes corporativas internas. En
su libro Empowered, Josh Bernoff y Ted Schadler, de Forrester
Research, hacen referencia a la historia de Frank Goudsmit,
un evaluador de riesgo en la unidad de ciencias de la vida de
Chubb y uno de los muchos empleados que entregó su idea
de negocios a Idea Central, un sitio interno lanzado por la
compañía para impulsar la innovación. De las 608 sugerencias,
la suya fue una de las seleccionadas, lo que le valió el respeto
de sus pares y superiores y la oportunidad de trabajar con un
grupo de TI en un proyecto de un millón de dólares.
Los medios sociales también le ayudan a los ejecutivos a
relacionarse con una amplia gama de contactos –externos e
internos– para poder fortalecer y después apalancar estas re-
En 2008, cuando Ben Verwaayen asumió el cargo de CEO de
Alcatel-Lucent, empezó a bloguear en el sitio web interno
de la empresa, invitando a los 80.000 empleados de todo el
mundo a dar sus opiniones y respondiendo sus comentarios.
Él describe el blog como una “herramienta fantástica” que le
permite ir mucho más allá del “discurso corporativo” hacia un
diálogo directo con sus empelados. Verwaayen cree que su
forma abierta y clara de comunicarse influye positivamente
en la motivación de sus empleados y en el apoyo que le dan.
La tercera razón que justifica el uso de los medios sociales
es lo que se puede aprender con ello. Verwaayen, por ejemplo,
ha utilizado su blog para solicitar feedback a más de 9.000
empleados sobre el plan estratégico de su compañía. Esto no
solamente mejoró la estrategia sino que ayudó a obtener el
compromiso de todos, lo que simplificó el proceso de implementación. André Schneider, director de operaciones del Foro
Económico Mundial, emplea grupos de discusión en LinkedIn
y los posts de sus amigos en Facebook para enterarse sobre tendencias y temas emergentes, filtrando el feedback para retener
los “pocos tesoros” que valen la pena. También ha utilizado las
herramientas de medios sociales locales para aprender sobre
socios potenciales en la realización de eventos en China.
Padmasree Warrior, directora de tecnología de Cisco, emplea Twitter también como una herramienta de aprendizaje.
Warrior es una profesional en los medios sociales cuyos tweets
cubren una amplia gama de temas, desde noticias y reflexiones acerca de su compañía a poemas cortos que ha escrito.
Con frecuencia toma en cuenta las opiniones de sus 1,4 millones de seguidores cuando desarrolla presentaciones sobre
su sector.
Enero 2012
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Harvard Business Review 79
¿Cuál es su estrategia personal para los medios sociales?
Sus próximos pasos
Ahora que comprende los beneficios de desarrollar una presencia en los medios sociales, ¿por dónde debería comenzar?
Es útil observar las dos esferas de actividad en los medios
sociales –personal y profesional– en relación a la audiencia a
la cual apunta, sea ésta p
­ ública o privada. Estas dimensiones se
representan en el recuadro “Encontrar la presencia adecuada”.
Si sus metas están en el cuadro más a la izquierda, usted debe
construir vínculos más sólidos con amigos y miembros de su
familia. Si está leyendo este artículo, es probable que quiera
hacer más que eso, aunque incluso esa presencia limitada le
puede ayudar en su calidad de líder al fortalecer su red social.
En el siguiente cuadro, el foco está en representarse como un
buen jugador de equipo, mediante la colaboración y comunicación con sus colegas. El propósito que se establece en el tercer cuadro es relacionarse con las personas en su comunidad
y en la sociedad en general. Y la meta en el cuadro más a la
derecha es ganar reconocimiento en su profesión al construir
redes y difundir sus competencias. Este recuadro también resume cómo puede lograrse en cada área el branding personal,
las relaciones y el aprendizaje y presenta una lista de algunas
herramientas de medios sociales que pueden ser de ayuda.
Para formular su estrategia personal para los medios sociales, debe responder las siguientes preguntas:
1. ¿Sus metas son personales, profesionales o ambas? ¿Hay
conflictos en la forma en que desea presentarse en los dos
ámbitos? En tal caso, debe decidir cuál es más importante.
Piense en los tres dominios del liderazgo en los medios sociales –branding, relaciones y aprendizaje– y qué es lo que desea
lograr en cada ámbito. Asegúrese de que su perfil online no
contradiga su actividad en el “mundo real” y que sus mensajes
sean auténticos.
2. ¿Su audiencia deseada es privada (un conjunto limitado
de amigos, familia y colegas) o pública (su sector o incluso el
mundo entero)? Sus actividades en los medios sociales inevitablemente aumentarán su presencia y hará más fácil para que
otros lo puedan encontrar a través de Google. ¿Cuán amplia
desea que sea esa presencia?
3. ¿De qué recursos dispone? ¿Este proyecto requiere que
usted invierta su tiempo y dinero o puede hacer uso justificado de su tiempo laboral y obtener el apoyo de un equipo
de tecnología? (Por ejemplo, Blendtec ayudó a que Dickson
llegara a una amplia audiencia al crear un sitio web dedicado
a Will It Blend? y al crear un canal en YouTube). Por favor tome
nota que la tercerización no es una opción. En los medios
sociales la autenticidad en su mensaje es clave y sólo usted
puede proporcionarla.
Las respuestas a esas preguntas pueden ayudarle a elegir
la combinación adecuada de plataformas y decidir cuánto
tiempo dedicará a cada una. Por ejemplo, si desea fortalecer
sus relaciones con sus colegas o pares en su sector, active una
cuenta en una red social de la compañía y en LinkedIn. Si
desea compartir sus ideas con una comunidad más amplia,
80 Harvard Business Review
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Enero 2012
Lo que debe hacer
cuando se integra
a los medios sociales
Búsquese en Google
Aunque es una sugerencia obvia, debe hacerlo regularmente y después comparar sus resultados con los de sus
colegas cuando los busca en Google.
Proteja su identidad
Compre un dominio en Internet a su nombre y empléelo para abrir cuentas en Facebook, Twitter y otras
plataformas.
Cree un perfil de negocios
Escoja una red amplia, como LinkedIn o una específica a
un sector. Únase a grupos o comunidades relevantes.
Emplee los recursos que tiene en
el trabajo
Contribuya a las plataformas que ha creado su empleador.
Comuníquese con sus colegas.
Postee contenido público
Mantenga su Facebook y LinkedIn al día, participe en un
hilo de un grupo de discusión, twittee, suba una presentación en YouTube.
lance un blog público y utilice Twitter. Sus plataformas también deberían ser adecuadas para el lugar en que trabaja, por
ejemplo, en los países asiáticos podría ser más apropiado el
uso de las redes locales.
La continuidad es importante, por lo que debe programar
un tiempo para cada actividad que desea seguir. Un blog podría necesitar más o menos una hora cada dos semanas para
leer comentarios y postear respuestas. Twitter requiere menos
tiempo por interacción, pero la frecuencia debe ser alta para
que se establezca una presencia significativa.
Los riesgos de mantener una presencia
online
Los riegos asociados al uso de los medios sociales pueden agruparse en tres categorías.
El primer riesgo es cómo va a manejar el capital social. ¿Con
quién debería conectarse? Los límites entre los espacios personales y profesionales y entre las audiencias privadas y públicas
son difusos. Por ejemplo, ¿deberían sus colegas de trabajo ser
amigos suyos en Facebook? En tal caso, ¿cómo se asegura de
que sus amistades fuera del ámbito laboral no posteen fotografías o comentarios que podrían dañarlo profesionalmente?
En caso de no ser así, ¿cómo puede rechazar –con mucha diplomacia– las solicitudes de conectarse? Nadie debería asumir
y bajo su control, nunca debe postearlo en una plataforma de
medios sociales.
El tercer riesgo está en cómo va a gestionar su progreso.
¿Cómo mantiene el impulso? El éxito de su estrategia para los
medios sociales dependerá de sus recursos y de la calidad y la
Asegúrese de que su perfil online no contradiga su actividad en
el “mundo real” y que sus mensajes sean auténticos.
que la presencia privada en un medio social será así siempre.
Por otro lado, tener un perfil público también tiene sus propios riesgos. ¿Cómo puede evaluar a las personas con las cuales
se conecta? ¿Cómo responde a los posteos imprecisos o abusivos? Mi consejo es que debe crear su audiencia de a poco y ser
selectivo con sus contactos.
El segundo riesgo está relacionado con el manejo del capital
intelectual. ¿Qué va a comunicar? Los empleados activos online tienden a ser una preocupación para los departamentos
de comunicación corporativa y legal. Una inquietud es que
el mensaje de la compañía se puede confundir, otra es que
puede haber una infracción de los principios del sector o de
la regulación gubernamental. Otra preocupación se relaciona
con la propiedad intelectual: la ley es ambigua en relación a
las ideas desarrolladas en una red social. Las divisiones entre
lo personal y lo profesional y lo público y lo privado también
entran en este juego. Setenta y cinco por ciento de los reclutadores y los profesionales en recursos humanos en Estados
Unidos dice que investiga a los candidatos online y son comunes los cuentos de empleados que han sido despedidos
por sus jefes porque no están de acuerdo con el contenido de
su Facebook o blogs. Lo que usted dice online es importante,
especialmente porque puede ser muy difícil eliminarlo (por lo
menos hasta que se haga realidad el futuro que imagina Eric
Schmidt, en que las personas pueden empezar de cero con
nuevos perfiles a los 21 años). Establezca algunas pautas acerca
de qué información debería o no revelar. Sea auténtico y consistente en todas las esferas, ya sea online o en otros medios. Y
recuerde que si hay algo que usted desea mantener en privado
autenticidad de su mensaje. ¿Pero cómo se asegura de que no
está perdiendo su tiempo? Es fácil saber qué cantidad de amigos tiene en Facebook y seguidores en Twitter, pero, dependiendo de sus metas, también debería considerar el empleo de
herramientas de monitoreo de medios sociales como Google
Alerts y TweetDeck (ambos son gratuitos) o Radian6 y Fisheye
Analytics (ambos cobran por sus servicios). Para evaluar si
está estableciendo relaciones y aprendiendo eficazmente, debería mantener un seguimiento de cuántas conexiones útiles
resultan cada mes o del número de ideas que desarrolla como
consecuencia de la interacción en los medios sociales.
Los medios sociales han llegado para quedarse. Están cambiando la forma en que hacemos negocios y cómo se percibe a
los líderes, desde las plantas de producción hasta la alta dirección. Y entregan a los líderes una nueva herramienta de bajo
costo para el branding personal, para sostener conversaciones
con los stakeholders y aprender de nuevas fuentes. Al observar
cuidadosamente sus metas como persona y profesional, su
audiencia objetivo y sus recursos, usted puede elegir la plataforma que más le conviene y evitar los riesgos que podrían
surgir. Soumitra Dutta es profesor titular de la cátedra Roland Berger de
Negocios y Tecnología de Insead y director académico de Insead
Elab. Es el coautor de Throwing Sheep in the Boardroom: How
Online Social Networking Will Transform Your Life, Work and
World (Wiley, 2008).
Reprint R1011L-E
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Harvard Business Review 81
Repensando lo
políticamente
correcto
La sensibilidad frente a la raza, la religión o el género es algo positivo,
pero con demasiada frecuencia es impulsada por el temor. En lugar
de andar con pies de plomo, los ejecutivos pueden aprender a
desarrollar relaciones laborales más productivas y significativas.
U
Juliette Borda
por Robin J. Ely, Debra E. Meyerson,
y Martin N. Davidson
Publicación original:
septiembre de 2006
Una ejecutiva de raza blanca teme ser percibida como racista
si entrega un feedback negativo a su subordinado latino. Un ingeniero
afroamericano que no ha sido promovido se pregunta si su raza tiene algo
que ver con ello, pero no se decide a manifestar su inquietud para que nadie piense que está “jugando la carta racial”. Una asociada que quiere convertirse en socia de una firma de contabilidad se resiste a buscar coaching
en su estilo de liderazgo; le preocupa que hacerlo confirme la noción de
que las mujeres no tienen lo necesario para convertirse en socias.
Este tipo de situaciones ocurre a diario en las culturas políticamente
correctas, donde cánones tácitos de decoro rigen el comportamiento en
las interacciones transculturales, es decir, entre personas de diferentes
razas, géneros, religiones y otros grupos de identidad social potencialmente sensibles. Apreciamos el compromiso con la equidad que implica
lo políticamente correcto, y aplaudimos los cambios en las normas que
han resultado de ese compromiso. Pero nos preocupan las barreras que
la corrección política puede plantear para el desarrollo de relaciones
laborales constructivas y comprometidas. En culturas reguladas por lo
políticamente correcto, las personas se sienten juzgadas y temen ser
halladas culpables. Les preocupa cómo son vistas por los demás, en su calidad de representantes de sus respectivos grupos de identidad. Se sienten
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Harvard Business Review 83
Repensando lo políticamente correcto
inhibidas y temerosas de abordar directamente hasta los temas más triviales. La gente saca sus conclusiones en privado;
al no contrastarlas, éstas permanecen inmutables. El resentimiento se acumula, las relaciones se desbaratan y esto perjudica el desempeño.
Los cambios legales y culturales de los últimos 40 años
abrieron paso a una cantidad sin precedentes de mujeres y
personas de color en las filas profesionales y gerenciales de
las empresas. La discriminación y los prejuicios manifiestos
en el lugar de trabajo, históricamente sancionados por la sociedad, son mucho menos aceptables hoy en día. Ahora las
La interpretación no es
lo mismo que la verdad.
leyes protegen a grupos tradicionalmente subrepresentados
de la discriminación flagrante en materias de contratación y
promoción, y lo políticamente correcto ha redefinido los estándares de civilidad y respeto en las interacciones cotidianas
de las personas.
A pesar de estos evidentes progresos, creemos que la corrección política es un arma de doble filo. Si bien ha contribuido
a que muchos empleados tradicionalmente subrepresentados
perciban su lugar de trabajo como más inclusivo, el manual
de reglas de lo políticamente correcto puede estorbar la capacidad de los empleados para entablar relaciones que efectivamente superen diferencias grupales potencialmente divisivas.
Las empresas deben equipar a sus trabajadores con las habilidades –no las normas– necesarias para forjar estas relaciones.
Nuestro trabajo sugiere que las relaciones de alta calidad
no pueden ser forzadas. En el mejor de los casos, la capacitación en sensibilidad y las políticas de tolerancia cero imparten
algunas nociones culturales útiles o indican que una empresa
es seria respecto de eliminar los sesgos. En el peor de los casos,
estas prácticas debilitan las relaciones al reforzar una atmósfera restrictiva e intimidatoria. Los destinatarios de las medidas correctivas –hombres blancos, por ejemplo– deben andar
con pies de plomo por miedo a transgredir inadvertidamente
las reglas de lo políticamente correcto.
Hemos constatado que la corrección política no sólo plantea problemas a aquellos que están en la “mayoría”. Cuando
los miembros de la mayoría no pueden hablar con franqueza,
los miembros de los grupos subrepresentados también sufren:
las “minorías” no pueden discutir sus inquietudes sobre equidad ni sus temores de alimentar estereotipos negativos, lo
cual contribuye a crear una atmósfera en la que las personas
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andan de puntillas evitando toparse con los problemas y con
los demás. Esta dinámica genera incomprensión, conflictos y
desconfianza, y corroe la eficacia tanto de los ejecutivos como
de sus equipos.
Una interacción constructiva con las diferencias –y, por
consiguiente, un liderazgo eficaz en contextos culturalmente
diversos– requiere de que los individuos en la “mayoría” y en
las “minorías” desarrollen una mentalidad y un conjunto de
habilidades de las que actualmente carecen todas las partes.
Este artículo plantea cómo los ejecutivos y los empleados pueden relacionarse entre sí para cosechar los beneficios de la
diversidad cultural. Representa el conocimiento colectivo que
hemos obtenido de nuestra investigación, enseñanza y consultoría durante los últimos 15 años en las áreas de las relaciones
de raza y género, la diversidad y el cambio organizacional.
Incorpora además los hallazgos de nuestra investigación con
Learning as Leadership, una organización de desarrollo de
liderazgo con sede en San Rafael, California, en cuyos seminarios hemos observado a decenas de ejecutivos que lidiaban
con patrones de conducta improductivos y experimentaban
con otros nuevos. Al aplicar nuestros conocimientos sobre estos procesos a dilemas clásicos relacionados con la diversidad,
desarrollamos los siguientes principios para orientar a quienes
buscan un enfoque eficaz frente a las tensiones que habitualmente surgen alrededor de la diferencia:
■ ■ Hacer una pausa para interrumpir la emoción y reflexionar.
■ ■ Conectarse con otros de maneras que reafirmen la importancia de las relaciones.
■ ■ Cuestionarse a sí mismo para identificar sus prejuicios y
descubrir qué lo pone a la defensiva.
■ ■ Obtener apoyo genuino que no necesariamente valide su
punto de vista, sino que más bien le ayude a ampliar su
perspectiva.
■ ■ Cambiar la mentalidad desde “tú debes cambiar” hacia
“¿qué puedo cambiar yo?”.
Estos cinco principios requieren que todas las partes
adopten una orientación al aprendizaje en sus interacciones
transculturales. En este artículo, describimos los desafíos –y
las oportunidades– de adoptar tal orientación y ofrecemos
algunas pautas para los líderes. Pero antes, exploremos la
dinámica negativa que surge cuando se reprime la discusión
abierta y no se produce un aprendizaje.
Abrasiones de identidad
Los ataques contra la identidad de las personas ocurren a diario en la mayoría de las organizaciones: una persona de raza
blanca confunde los nombres de dos colegas de origen asiático; el modo de dirigirse a una ejecutiva de raza negra es más
informal que el utilizado con sus pares blancos; la idea de una
mujer es atribuida equivocadamente a un colega hombre. La
reiteración de experiencias de este tipo puede disminuir en los
empleados la sensación de cuánto son valorados y respetados
por los demás. La ofensa frente a lo que se percibe como un
desaire puede o no ser justificada, pero un intento por discutir
el posible insulto conlleva el riesgo, por ejemplo, de que la
persona sea acusada de hipersensible.
Tales agresiones ocurren también en el sentido opuesto,
como cuando los miembros de grupos mayoritarios son acusados de tener prejuicios o de tratar injustamente a otros. Debido a que muchas veces sus intenciones son buenas, tienden a
responder defensivamente, ofendidos ante cualquier insinuación de que su moral está siendo cuestionada.
Estas experiencias producen lo que llamamos abrasiones de
identidad en las personas a ambos lados de la interacción. Las
abrasiones de identidad hacen que las personas se recluyan
en sus propios bandos, hagan caso sólo a la información que
confirma sus posiciones y demonicen al bando contrario. El
resultado es una serie de dinámicas negativas, que perjudican
tanto a los individuos como a las organizaciones. A continuación ofrecemos varios ejemplos clásicos; éstos y otros a lo largo
del artículo corresponden a casos reales, donde los nombres
han sido cambiados.
División. En el transcurso de una importante reunión,
Tom, el vicepresidente de fabricación de raza blanca de una
empresa de electrodomésticos, describe su difícil experiencia
con el sindicato como semejante a una “tortura oriental”. El
vicepresidente de recursos humanos le pasa una nota advirtiéndole que su referencia es ofensiva para algunos de los presentes, de modo que antes de terminar su exposición, Tom se
disculpa por su comentario desconsiderado. A medida que la
reunión se acerca a su fin, un gerente regional blanco, casado
con una mujer de ascendencia japonesa, expresa en voz alta
su disgusto con el comentario, aunque valora que el vicepresidente haya reconocido su error y se haya disculpado. Al día siguiente, todo el mundo en la empresa se ha enterado del incidente. Algunos consideran que el gerente regional avergonzó
inoportunamente a Tom. Otros creen que el jefe de Tom debe
amonestarlo por su insensible comentario. Esa noche, más empleados se reúnen para relatar numerosos incidentes similares
ocurridos en el pasado. Al día siguiente, algunos miembros del
personal solicitan que la empresa cree un foro para educar a
los empleados; otros concluyen que las cuestiones raciales son
demasiado espinosas para ser tocadas en un foro y se comprometen a evitar asiduamente el tema.
Falta de confianza en sí mismo. Sophia, una ejecutiva
afroamericana, acaba de ser nombrada en el consejo de administración de un banco regional. Durante las primeras
reuniones se mantiene relativamente callada, pero cuando
la agenda en una sesión se vuelca hacia su área de experticia,
se integra a la conversación con seguridad y con un punto de
vista bien fundado. El presidente del consejo la interrumpe
mientras habla, instando a los directores a ser breves para
poder continuar con la agenda. Sophia se percata de que el
presidente nunca hace tales comentarios cuando sus colegas
blancos tienen la palabra, y se pregunta si la interrupción se
debe a que es una mujer de raza negra. Pero ahuyenta la idea,
diciéndose: “No puedo pensar así. Es demasiado desgastador.
Debo dejarlo atrás”. En las reuniones siguientes, se vuelve cada
vez más renuente a compartir sus puntos de vista; al final, termina por aborrecer las reuniones porque se siente marginada.
Comienza a preguntarse: “¿Tengo lo necesario para ser un
miembro plenamente productivo en este consejo?”.
Sobreprotección y subdesarrollo. Rob, un socio de raza
blanca de una consultora de gestión, siempre ha sido sensible
a la falta de diversidad en su firma y desea contribuir para
que las mujeres y otras minorías puedan prosperar en ella. Es
mentor de Iris, una joven asociada latina, competente, dinámica y querida, pero que no hace lo suficiente para generar
negocios. En una reunión del comité de ascensos, varios socios
expresan sus dudas respecto de las perspectivas de promoción
de Iris a socia. Rob cree que estas aprensiones pueden tener algún fundamento, pero se resiste a compartirlas con Iris. Teme
que, al recibir el feedback, ella se convenza de que los socios
simplemente no están dispuestos a ascender a una mujer de
color. Incómodo con esta situación, Rob inconscientemente
se distancia de Iris, quien queda perpleja sin saber qué hizo
para alienarlo.
Comportamiento autorrestrictivo. Julie, una ingeniera,
quiere probar a la abrumadora mayoría de colegas hombres
en su empresa que las mujeres son tan buenas ingenieras
como ellos. Evita conscientemente ser vista en actitudes estereotipadas de su género: no se sienta junto a otras mujeres en
las reuniones, trata de resolver los problemas por su cuenta,
rehuye pedir ayuda o explicaciones, rechaza oportunidades
de ser mentora de mujeres subalternas y se asegura de que
su vida privada sea invisible en el trabajo. Como resultado, se
aísla de potenciales fuentes de apoyo, trabaja más duro y menos eficientemente de lo necesario, desarrolla habilidades con
más lentitud y aporta menos a su empresa de lo que podría
con otra actitud.
Polarización. La amistad entre dos colegas –Scott, un estadounidense cristiano, y Mahmoud, un inmigrante musulmán
de Pakistán– se rompe abruptamente tras una discusión sobre
noticias de actualidad. Segundos después de que Scott hace
un comentario que pretende ingenuamente ser conciliador,
ambos se trenzan en un apasionado debate en el que Scott
termina defendiendo posiciones con las que ni siquiera está
de acuerdo. El intercambio concluye cuando Scott sale furioso
de la oficina de Mahmoud, mientras éste le grita. A partir de
entonces, la comunicación entre ellos es mínima.
Sospecha y distanciamiento. Bill, un asociado afroamericano en una firma consultora, recibe una y otra vez calificaciones mediocres por parte de sus clientes blancos. Se pregunta
si esas calificaciones reflejan un sesgo racial y plantea el tema
a su jefa de raza blanca. Ella rechaza rotundamente la idea,
insistiendo que sus clientes no están prejuiciados. Bill no se
convence. Busca pruebas que lo respalden, pero éstas resultan
ambiguas, por lo que no las da a conocer. Se siente cada vez
más furioso, resentido y desesperanzado respecto a sus pers-
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Repensando lo políticamente correcto
pectivas en la firma. En su siguiente evaluación, su jefa le dice
que está preocupada por su “mala actitud”.
En cada uno de estos casos, los juicios de las personas –y sus
temores ante los juicios de los demás– impulsan la dinámica
negativa. El sentirnos juzgados afecta directamente la imagen
que tenemos de nosotros mismos como buenos, competentes
y valiosos. Para contrarrestar tales abrasiones de identidad,
negamos nuestras experiencias, eludimos las conversaciones
difíciles, reaccionamos con agresividad y buscamos consejo
sólo para confirmar nuestra inocencia. Estas conductas tienen
una única meta: la autoprotección. Cuando la autoprotección
se vuelve más importante que el trabajo, que la misión del
grupo o que las relaciones con otros, las personas pierden
sus conexiones con los demás y se les hace difícil tomar riesgos, aprender y resolver problemas conjuntamente de manera
creativa. (Aunque hemos descrito estas dinámicas tal como
ocurren en Estados Unidos, creemos que el impulso de protegerse a sí mismo se manifiesta en forma similar en todas las
interacciones entre miembros de grupos marcados por una
historia de prejuicios, discriminación o incomprensión).
Principios para interactuar
constructivamente con las diferencias
No es fácil poner freno a estas reacciones emocionales, pero
nuestra investigación sugiere que cuando las personas reemplazan su necesidad de defenderse por el deseo de aprender,
las posibilidades de una interacción transcultural constructiva
aumentan enormemente. Aprender requiere que las personas
reconozcan sus limitaciones y suspendan su necesidad de estar
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en lo cierto o de probar su capacidad. Al hacerlo, se vuelven
más permeables a los juicios de
los demás y pueden realizar su
trabajo con mayor eficacia.
Desde luego, quienes conscientemente se aferran a sus prejuicios y los defienden no ofrecen muchas oportunidades para
una interacción constructiva.
Sin embargo, hemos observado
que con demasiada frecuencia
las personas sacan conclusiones
prematuras acerca de los demás,
con lo que pierden oportunidades cruciales para avanzar hacia
las metas comunes.
Los cinco principios que
siguen no son pasos secuenciales. Se presentan, a veces
simultáneamente, a lo largo
del proceso de aprendizaje;
en conjunto, contribuyen a la
capacidad general de la persona para manejar las abrasiones de identidad de manera
constructiva.
Principio 1: Hacer una pausa. Cuando experimentamos
una amenaza a nuestra identidad, nuestra primera respuesta
es una emoción negativa, como el enojo. Reaccionamos lanzando culpas y formulando juicios, que casi siempre incitan
una reacción defensiva en los demás. Tomarnos un tiempo
–aunque no sea más de unos minutos– para identificar nuestros
sentimientos y considerar nuestras respuestas, nos ayudará a
responder más eficazmente.
Considere el caso de Mary, una abogada con 30 años de antigüedad en una prestigiosa firma legal de la cual era socia. Al
comienzo de su carrera, cuando sus colegas hombres decían o
hacían algo que le resultaba ofensivo, su impulso inmediato
era enfrentarlos. Pero cuando aprendió a hacer una pausa y
tranquilizarse cada vez que algo la irritaba, Mary descubrió
que podía ser más eficaz acercando a la gente que alejándola.
Las acciones de Mary en una reciente reunión de socios
es un ejemplo. Cuando un colega hombre contó un chiste
subido de tono sobre mujeres y los demás rieron, Mary sintió
que se enfurecía. Pero en lugar de sermonear a sus colegas,
como quizás habría hecho años atrás, hizo una pausa y tomó
un hondo respiro. Así contuvo su rabia y suprimió su sentido
de superioridad moral.
Mary reconoció su ira como una señal, y no como un impulso para reaccionar. Sus sentimientos le dijeron que fuera
cuidadosa, que estaba a punto de interpretar la realidad de
una manera que podría no ser del todo correcta, o que podría
llevarla a una reacción contraproducente con sus objetivos
más importantes. En lugar de amonestar a sus colegas cuando
se sentía ofendida por sus comentarios, se tomaba un momento, se calmaba y volvía a enfocarse en lo que era importante para ella. Esta respuesta le permitió poner en práctica el
siguiente principio.
Principio 2: Conectarse. Cuando experimentamos una
abrasión de identidad, nuestro impulso es volcarnos hacia
nosotros mismos, para justificarnos, explicarnos y defendernos.
Una forma de resistir este impulso es volcarse hacia afuera, hacia objetivos que nos trascienden, tales como promover ideales
sociales más amplios, contribuir a una causa o esforzarnos por
lograr la misión de la empresa. Objetivos como éstos nos conectan con los demás, al infundir significado a nuestras vidas.
Las metas significativas nos recuerdan qué está en juego en
una situación dada, y nos dan una razón para interactuar con
otros aunque nos sintamos amenazados.
Mary, por ejemplo, aprendió a reemplazar un objetivo
defensivo (demostrar su superioridad moral) por uno generativo (transformar la firma legal en un lugar donde las
mujeres pudieran convertirse en socias más fácilmente). Así,
logró ver con más claridad qué estaba en juego en sus interacciones con sus colegas hombres. Ella podía distanciarse de
ellos, o bien conectarse con ellos enfocándose en un objetivo
que le importara más que tener la razón.
Una vez anclados a ese objetivo, podemos clarificar nuestra
intención para una interacción dada. Nuestras intenciones determinan la impresión que causamos en los demás e influyen,
a su vez, en cómo ellos responden. Cuando entablamos una
broma, reflexionó acerca de qué experiencias subyacían a ese
humor denigrante sobre las mujeres.
Para involucrarlos en esta pregunta, Mary respondió a la
broma, que aludía a la dificultad de una mujer para encajar en
una cultura masculina, describiendo su experiencia personal al
ingresar a la empresa: cómo había sido ingresar a un entorno
lleno de reglas tácitas desconocidas para ella, donde todos los
demás parecían sentirse a gusto y donde su energía y su manera de relacionarse resultaban ajenas a la cultura dominante.
No hizo una diatriba; su intención no era aleccionar o culpar,
sino involucrarse e informarse. Luego preguntó a los hombres
cómo había sido para ellos cuando una mujer ingresaba a la
empresa: ¿Qué sintieron que habían perdido? ¿Qué podían
haber ganado? La conversación pasó un nivel completamente
distinto a medida que los participantes comenzaron a abrirse.
Mary pudo explicar la gama de sentimientos y juicios que pasaban por su mente –y que le costaba trabajo suprimir– cuando
un colega bien intencionado contaba un chiste de mal gusto.
Cuando tenemos la intención de aprender, nos apartamos
de la necesidad de tener la razón. Una orientación hacia el
aprendizaje nos motiva a tratar de entender –en lugar de juzgar– a la otra persona. Esta comprensión nos ayuda a conectarnos con la humanidad del otro, lo que puede generar un
nuevo ímpetu para la búsqueda de soluciones mutuamente
beneficiosas.
Principio 3: Cuestionarse a sí mismo. Este principio probablemente sea el más desafiante. Requiere tomar riesgos
precisamente cuando sentimos una necesidad de protección
Las personas que logran convertir las abrasiones de
identidad en oportunidades tienen la capacidad de modificar
radicalmente su manera de pensar, tanto sobre sí mismas
como sobre sus situaciones y sobre los demás.
interacción desde una posición de enojo o defensa, tendemos
a profundizar la fisura en la relación. Por el contrario, cuando
abordamos la interacción con la intención de ampliar nuestro
entendimiento –ya sea de nosotros mismos, del otro, de la relación o de la tarea– tenemos una probabilidad mucho mayor
de reparar la fisura y de avanzar productivamente en nuestro
trabajo.
Mary demostró su intención de aprender en la reunión
de socios. Buscando una manera de conectarse con sus colegas, comprendió que su diversión a costa de las mujeres no
cuadraba con su creencia fundamental de que eran hombres
buenos y decentes. Por eso, inmediatamente después de la
mayor frente a una amenaza percibida o real. Exige que nos
hagamos preguntas tales como: “¿Qué estoy pasando por alto
en mi forma de ver esta situación?, ¿cómo podría mi deseo de
probar que tengo razón o soy inocente estar distorsionando
mi visión de la realidad o de la otra persona?”.
Este principio resulta particularmente desafiante para las
mujeres o las personas de color, cuyas inquietudes han sido
tantas veces ignoradas o trivializadas. Considere el caso de
Brianna, una CEO afroamericana de una firma que asesora a
ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro. Ella se convirtió en CEO cuando Jay, el fundador de raza blanca de la empresa, dejó el cargo. Jay permaneció como un asesor cercano
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Repensando lo políticamente correcto
al equipo de dirección, pero su estilo autocrático irritaba a
Brianna.
La tensión entre ambos alcanzó un punto máximo tras una
reunión del equipo de liderazgo, en la que Jay le dijo a Brianna
que debía “relajarse” en su afán por comercializar más vigorosamente los servicios de la empresa entre clientes de color.
El impulso inmediato de Brianna fue hacer caso omiso; le
parecía que Jay simplemente no podía soportar la autoridad
de una mujer afroamericana fuerte.
En lugar de confrontar a Jay, Brianna optó por cambiar a
una postura de cuestionamiento de sí misma. Más que presumir que conocía las verdaderas intenciones de Jay, intentó que
él mismo se las aclarara. Así supo que Jay temía que su actitud
redujera el rango de comercialización de la firma, y comprendió que debía explicar mejor cómo su estrategia se conectaba
con la misión de la empresa. La conversación ayudó a Brianna
a cuestionarse a sí misma y, en el proceso, a descubrir cómo
su afán por presionar al equipo para que adoptara su propio
punto de vista le había hecho pasar por alto el de ellos.
A medida que la conversación se tornó más abierta, Brianna
le dijo a Jay cómo se sentía ser una mujer de raza negra en
su cargo. Le entusiasmaba liderar una empresa como ésta, le
explicó, pero también sentía que su éxito era un símbolo de
lo que las personas de color pueden lograr si cuentan con suficientes recursos y autoridad. Ella estaba ansiosa por dar un
ejemplo positivo a quienes no estaban acostumbrados a ver a
raza negra había obstaculizado su objetivo de realmente ser
una poderosa mujer de raza negra.
En esta conversación, Brianna y Jay comprendieron que
cada uno tenía solamente una visión parcial de la realidad.
Esto les dio la oportunidad de crear un tipo de conexión distinto entre sí. Su compromiso compartido con la misión de la
firma los había motivado a tomar estos riesgos, que fortalecieron su relación. Esta relación, a su vez, aumentó su capacidad
para trabajar más eficazmente en pos de esa misión.
El principio de cuestionarse a sí mismo pone en acción
la orientación al aprendizaje. Hacernos preguntas y pedir
aclaraciones a otros implica abandonar nuestra necesidad de
presentar y mantener una determinada imagen de nosotros
mismos. Además, allana el camino para que la otra persona
haga algo similar. Cuando las personas toman riesgos unas con
otras, interrumpen los procesos defensivos relacionados con la
identidad, lo que les permite avanzar en su trabajo.
Con este principio, no queremos sugerir que las personas
deban cuestionar sus propias experiencias. Por el contrario,
sentirse ofendido o amenazado en una interacción proporciona una señal importante que invita a la indagación. Lo que
sugerimos es que las personas cuestionen sus interpretaciones
de esas experiencias, sus creencias sobre lo ocurrido, sobre
quién está en lo correcto, y así sucesivamente. La interpretación no es lo mismo que la verdad. Cuestionarse a sí mismo
significa desprenderse de los argumentos de autoprotección,
Las personas en la organización necesitan sentir que, al
cuestionarse a sí mismas o ponerse en una posición
vulnerable, no serán juzgadas ni castigadas. En otras palabras,
necesitan sentirse seguras.
mujeres de raza negra en tales roles, y esto ponía sobre ella
una fuerte presión por triunfar. Jay nunca había imaginado
que Brianna sintiera alguna clase de ansiedad por nada; siempre le había parecido la seguridad en persona.
La franqueza de Brianna alentó a Jay a correr riesgos y
cuestionarse a sí mismo también. Comenzó a reflexionar más
a fondo sobre su reacción negativa ante las ideas de marketing
de Brianna y comprendió que le resultaban amenazadoras:
asesorar a ejecutivos de color lo alejaba demasiado (y probablemente a otros) de su zona de comodidad. Brianna podía
imaginar sus aprensiones; pensó en las ocasiones en que ella
había estado fuera de su zona de comodidad y cuán difícil le
había resultado. Más importante aún, pudo entender cómo su
tenacidad no había hecho más fácil para su equipo compartir
sus propios temores. Lentamente, Brianna se dio cuenta de
que su esfuerzo por ser vista como una poderosa mujer de
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identificar qué imágenes de uno mismo se sienten amenazadas, estar abierto a opiniones que podrían no ser fáciles de
escuchar y considerar qué puede aprenderse.
Principio 4: Obtener apoyo genuino. Para ayudarnos a
clasificar nuestras reacciones, a identificar una imagen más
completa de la realidad y, lo más difícil, a cuestionar nuestros
supuestos, necesitamos de otras personas. Por desgracia, la
mayoría de nosotros busca ayuda de las personas equivocadas,
considerando a quienes objetan nuestro punto de vista como
amenazas y a quienes lo refuerzan como aliados. La reafirmación puede ser reconfortante, pero a menudo no confiere un
gran aprendizaje. Antes de analizar qué es un apoyo, consideremos lo que no es.
El apoyo no necesariamente es la validación de que nuestra
interpretación de la situación es la correcta, o de que nuestra conducta fue apropiada o justificada. Si bien este tipo de
respaldo puede ser agradable en
el momento, entrega lo opuesto
de lo que realmente necesitamos.
Lo que se necesita es el consejo
de colegas de confianza que
puedan ayudarnos a identificar
las elecciones que hacemos respecto de cómo comportarnos o
qué creer, así como qué alternativas están disponibles. Cuando
Brianna estaba por perder los
estribos con Jay, buscó el apoyo
de dos amigos a quienes solía
confiar sus emociones. Ambos
estuvieron de acuerdo con la interpretación de Brianna para la
conducta de Jay, lo que la hizo
sentirse reivindicada, pero esto
no la ayudó en absoluto a encontrar una forma de trabajar con
él. De hecho, se sintió aún más
furiosa.
Luego, Brianna pidió consejo a un antiguo mentor de su
confianza, un profesor de raza negra de su programa de MBA.
Él la ayudó a clasificar sus sentimientos y prioridades y le pidió
que identificara qué era lo mejor que Jay podía ofrecer, tanto
a ella como a la firma. Le sugirió que abordara su siguiente
interacción con Jay como tuviera las mejores intenciones y,
desde esa posición, viera qué podía aprender de él. El mentor
fue capaz de escuchar las inquietudes de Brianna, pero, en
lugar de reforzar su enojo, lo contuvo y la ayudó a desarrollar
un enfoque más constructivo.
Brindar apoyo genuino significa desafiar a la persona que lo
solicita; recibir ese apoyo significa no reaccionar a la defensiva.
Prácticamente cada vez que hemos visto a alguien abordar
con eficacia una abrasión de identidad, ha existido un apoyo
genuino.
Principio 5: Cambiar la mentalidad. Hemos descubierto
que las personas que logran convertir las abrasiones de identidad en oportunidades tienen la capacidad de modificar radicalmente su manera de pensar, tanto sobre sí mismas como
sobre sus situaciones y sobre los demás. Estas personas suelen
tener un alto grado de autoconciencia, pero no nacieron con
ella; la desarrollaron continuamente mediante la reflexión y
el análisis sistemático de los patrones de conducta que subyacen tras la insatisfacción en sus vidas. Esta autorreflexión les
permite romper con los patrones negativos. El cambio fundamental es el alejamiento de una mentalidad que dice “tú debes
cambiar”, hacia una que pregunta “¿qué puedo cambiar yo?”.
Tome el caso de Richard, un director de raza blanca en una
firma de servicios financieros. Una mañana, Richard envió
un e-mail a un miembro del consejo de administración expresando su desacuerdo con una política que apoyaba Michele,
su colega de raza negra, y sin quererlo copió a Michele en el
mensaje. Ella, comprensiblemente, se puso furiosa.
Richard se sintió mal y se disculpó, pero en los días siguientes tuvo una reacción más compleja, que incluía un fuerte sentimiento de rabia contra Michele. Ambos tenían desacuerdos
auténticos que resolver, pero, en opinión de Richard, Michele
no se mostraba interesada en discutirlos. A Richard le parecía
que ella se había vuelto cada vez más controladora, dominante,
fría y distante. Él se consideraba justo y progresista, y se sentía
algo incómodo al cuestionar a una mujer de raza negra. Decidió no decir nada.
Sin embargo, a Richard le importaba mucho la empresa,
y se conocía a sí mismo lo suficiente para darse cuenta de
que su incapacidad para colaborar con Michele estaba obstaculizando su trabajo. Decidió que algo tenía que cambiar, y
comprendió que el único cambio que podía realizar era sobre sí mismo. Para empezar, Richard se preguntó: “¿No estaré
equivocado acerca de Michele?”. Entendió que debía dejar de
suponer lo peor respecto de ella, y se propuso explorar más
cuidadosamente sus sentimientos.
A medida que reflexionó, con el apoyo de dos colegas de
confianza, Richard descubrió que lo que realmente le molestaba más de Michele era que ella siempre lo hacía sentir culpable. Se había disculpado por el incidente del e-mail –sabía que
había actuado mal– pero su disculpa pareció caer en oídos sordos. Al analizar más profundamente sus reacciones, Richard
se dio cuenta de que a menudo buscaba la aprobación de
Michele. Y cuando no la conseguía, se vengaba (de hecho, se
le ocurrió que eso podía haber motivado inconscientemente
el incidente del e-mail). Llegó a la conclusión de que sus reacciones con Michele, que siempre había considerado culpa de
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Repensando lo políticamente correcto
ella, en realidad eran impulsadas por sus propias necesidades
y ansiedades: buscaba la confirmación de Michele de que él
no era un intolerante. Una vez que comprendió esto, Richard
estuvo preparado para probar un enfoque distinto.
En lugar de buscar la aprobación de Michele, decidió aprender cómo convertirse en su apoyo. La invitó a una serie de reuniones en las que pudieran discutir sus intereses individuales
con el objetivo de entenderse mejor mutuamente. Richard
descubrió que sus inquietudes ante el creciente volumen de
trabajo en la empresa habían llevado a Michele –deseosa de
desmentir el estereotipo racial de que no estaba calificada
para el puesto– a volverse sumamente orientada a los detalles.
Se ocupaba de tantas cosas a la vez que sentía que, tarde o
temprano, fallaría en algo importante. Richard había interpretado su minuciosidad como una necesidad de control y como
una crítica implícita hacia él. En su enojo se había distanciado,
el motor del problema era un aumento en el volumen de
trabajo, que finalmente pudieron abordar con relativa facilidad). Hasta que el cambio se produce, las amenazas a la identidad ocupan el lugar central y entorpecen la capacidad de las
personas para ver otros problemas con claridad y lograr una
cooperación verdaderamente eficaz.
Pautas para los líderes
Los líderes que siguen los principios de interacción descritos
y que demuestran una resiliencia personal ante abrasiones de
identidad inspiran el mismo comportamiento en otros. Los
líderes de negocios pueden apoyar y alentar a las personas a
confrontar de manera directa y constructiva las abrasiones de
identidad adoptando las siguientes acciones.
Generar seguridad. Las personas en la organización necesitan sentir que, al cuestionarse a sí mismas o ponerse en
Cuando otros nos acusan de tener actitudes prejuiciadas,
deberíamos interrogarnos a nosotros mismos; cuando
creemos que otros nos tratan injustamente, deberíamos
acercarnos a ellos para comprender sus acciones.
lo que exacerbó la ansiedad de Michele; las reacciones de
ella, a su vez, alimentaron la rabia de él. El círculo vicioso era
evidente.
Reconocer este patrón fue un gran paso para aliviar las
tensiones entre ellos. Decidieron manejar su carga de trabajo
mediante reuniones semanales continuadas para discutir sus
objetivos, la asignación de tareas y los medios para apoyarse
mutuamente. Este arreglo ayudó a calmar las preocupaciones
de Michele sobre el trabajo y obligó a Richard a asumir una
mayor parte de la carga. Él dejó de lado sus inseguridades y
sólo buscó de Michele un feedback apropiado, relacionado
con sus tareas. Esto hizo más fácil para ella convertirse en
un apoyo, lo que dio a Richard la confianza necesaria
para discrepar con ella sin sentir que se arriesgaba a ser
censurado.
Un año después, Richard y Michele codirigían la empresa
de una forma en que se potenciaban mutuamente, en lugar
de enervarse. El éxito de Richard en transformar su relación
con Michele se basó en su capacidad para cambiar fundamentalmente su mentalidad. Al hacerlo, pudo pasar de sentirse impotente a actuar de manera eficaz.
La claridad que se obtiene al realizar este cambio a menudo
revela un problema de negocios que tiene escasa relación directa con temas culturales (en el caso de Richard y Michele,
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una posición vulnerable, no serán juzgadas ni castigadas. En
otras palabras, necesitan sentirse seguras. Los líderes generan
seguridad declarando públicamente su supuesto de que las
personas tienen buenas intenciones y asegurando abiertamente que las acciones bien intencionadas no conducirán a
un castigo. Rechazan el tono crítico que con tanta frecuencia
adquieren las discusiones sobre diversidad, dejando en claro
que los errores no impugnarán el carácter moral de ninguna
persona. Al actuar con franqueza ellos mismos, también alientan la franqueza en los demás. Y quizás lo más importante, estos líderes reconocen su propia falibilidad en las interacciones
transculturales. Cuando describen públicamente su propio
aprendizaje, legitiman la discusión sobre experiencias relacionadas con la identidad, autorizando a los empleados para
ofrecer y solicitar feedback, ventilar conflictos y aprender de
sus errores.
Crear un entorno seguro requiere tener cuidado al determinar qué tipo de mal comportamiento debe ser castigado.
Las políticas de tolerancia cero, por ejemplo, pueden ser un
arma de doble filo. Los líderes generan seguridad cuando expresan tolerancia cero frente a formas intencionales de hostigamiento, como los ataques por e-mail dirigidos contra grupos
específicos. Tales incidentes deben ser repudiados de manera
rápida y pública. Pero tolerancia cero no significa discusión
cero. La remoción inmediata de los empleados responsables
de estos actos podría estar más que justificada, pero con frecuencia esta clase de despidos despierta tantos temores como
los agravios mismos. Los líderes que respaldan una orientación
al aprendizaje ofrecen foros para discutir estos incidentes y
ahondar en cómo y por qué ocurrieron. Estos foros pueden
incluir “asambleas abiertas” en las que grandes grupos de empleados se reúnen con el máximo ejecutivo para exponer distintos puntos de vista. O bien, pueden consistir en indagaciones sistemáticas, con focus groups de empleados dirigidos por
profesionales experimentados que resuman y comuniquen
sus conclusiones a los altos ejecutivos y a grupos de empleados para su revisión colectiva. Con mucha frecuencia, la mala
conducta flagrante es la culminación de una larga historia
de abrasiones de identidad que no han sido detectadas. Los
líderes eficaces ven estos incidentes como una señal de que la
cultura de la empresa requiere atención.
Encarnar asiduamente el tercer principio. Creemos que
los líderes deberían encarnar todos los principios descritos
aquí, pero el más difícil de lograr –y el más provechoso– es el
de cuestionarse a sí mismos. Este principio es desafiante para
los ejecutivos porque va en contra de la imagen del líder confiado y decidido. Sin embargo, los líderes que se cuestionan a sí
mismos y que aprenden de otros al servicio de metas claras no
transmiten una falta de confianza; más bien demuestran humildad, claridad y fortaleza. De hecho, los líderes que hemos
observado y que ejemplifican este principio generan un fuerte
respeto y lealtad en sus seguidores. Ellos son modelos de vulnerabilidad, responden de manera no defensiva a preguntas y
cuestionamientos, son conscientes de sus propios prejuicios y
detonantes emocionales, demuestran resiliencia de cara a las
abrasiones de identidad y recurren abiertamente a otros para
poner a prueba la validez de sus perspectivas. Como señaló un
líder con el que trabajamos, ser un modelo de conducta implica “hacerme vulnerable a los ataques para que otros puedan
ver mi lado humano”.
Buscar la experiencia de otros. Los líderes deben comprender cómo las identidades sociales influyen en la forma en
que los empleados experimentan el trabajo y la cultura de la
organización. Al desarrollar un entendimiento más profundo
de aquellos que difieren de ellos en género, raza, etnia, orientación sexual y demás, aprenden a anticipar la forma en que
los empleados probablemente interpretarán una situación.
Así, pueden intervenir oportunamente y con eficacia cuando
surgen situaciones difíciles, lo que inevitablemente ocurrirá.
Además, cuando se producen conflictos, la capacidad del líder
para comprender a todas las partes refuerza la confianza de
los empleados en que las situaciones difíciles serán manejadas
con equidad, es decir, sin el sesgo de intereses de identidad
particulares. Para desarrollar esta clase de comprensión, los
líderes pueden establecer relaciones personales de confianza
con empleados de niveles más altos que representen la diver-
sidad de la organización. También pueden reunirse con redes
de empleados compuestas por individuos con identidades sociales compartidas.
Fomentar la inversión de las personas en sus relaciones.
Los líderes que respaldan una orientación al aprendizaje en
las interacciones transculturales brindan a sus empleados una
razón para arriesgar su imagen propia e invertir más profundamente en las relaciones con sus compañeros de trabajo. Al
aprovechar cada oportunidad para vincular la misión de la
empresa con los cinco principios antes descritos, los líderes
refuerzan el mensaje de que una orientación al aprendizaje en
materia de diversidad promoverá relaciones más productivas
y satisfactorias.
•••
Los cinco principios que hemos identificado son difíciles de
poner en práctica. Implican correr riesgos y abrirnos cuando
nos sentimos más vulnerables y necesitados de autoprotección.
Cuando otros nos acusan de tener actitudes prejuiciadas, deberíamos interrogarnos a nosotros mismos; cuando creemos
que otros nos tratan injustamente, deberíamos acercarnos a
ellos para comprender sus acciones. No es fácil convencer a
otros de estas recomendaciones; puede resultar más gratificante adoptar una pretensión de superioridad moral. Pero tal
pretensión de superioridad también puede generar conflictos,
divisiones, alienación y, en última instancia, mal desempeño.
Cuando las personas tratan sus diferencias culturales –y los
conflictos y tensiones que surgen de ellas– como oportunidades para obtener una visión más exacta de sí mismas, de los
demás y de la situación, se genera confianza y las relaciones
se fortalecen. Si lo que buscan es respaldar este enfoque, los
líderes deben dejar de lado el manual de reglas de lo políticamente correcto, y en cambio impulsar la toma de riesgos
con el objetivo de desarrollar la capacidad de la organización
para fomentar relaciones de alta calidad. El valor de esas habilidades repercutirá en todas las dimensiones del trabajo de
la empresa. Robin J. Ely es profesora de Administración de Empresas de
Warren Alpert y decana asociada mayor en Harvard Business
School; es coautora, junto con Anne Morriss y Frances X. Frei,
de “Stop Holding Yourself Back” (HBR January–February 2011).
Debra E. Meyerson es profesora adjunta de conducta educacional y organizativa en la Stanford University School of Education
y (por cortesía) en la Graduate School of Business en California
y autora de Tempered Radicals: How People Use Difference
to Inspire Change at Work (Harvard Business Press, 2002).
Martin N. Davidson es decano asociado y profesor adjunto de
Administración de Empresas en la University of Virginia Darden
Graduate School of Business en Charlottesville.
Reimpresión R0609D-E
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El
86%
de los directores financieros,
legisladores y profesionales
del sector energético
Están de acuerdo en que las auditorías energéticas deberían ser
obligatorias para aquellas industrias que consumen más energía.
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coste energético, reducción de la contaminación y emisiones de CO2 (lo cual reduce el
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industrias que consumen más energía, demostrando la importancia de mejorar la
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