1. Educación

“La motivación en el
Uruguay:
una mirada desde la
óptica de los jóvenes
profesionales”
“…. el futuro no llega sino que se construye. Es
el momento entonces de pensar en cómo
queremos construir organizaciones y entornos
laborales que sean los que las personas
genuinamente elijan para trabajar”.
Paula Armerino
Fernanda González
Natalia Vázquez
Tutora: Prof. Silvia Bortagaray
1
Índice
Índice ................................................................................................................................................... 2
Capítulo I - Introducción...................................................................................................................... 4
Fundamentación ............................................................................................................................. 4
Objetivo ........................................................................................................................................... 4
Metodología .................................................................................................................................... 4
Capítulo II – Marco Teórico ................................................................................................................. 6
Definición de Motivación y su importancia en la actualidad .......................................................... 6
Teorías clásicas sobre la motivación ............................................................................................... 7
Teoría de la jerarquía de necesidades......................................................................................... 7
Teoría X y Teoría Y ....................................................................................................................... 8
Teoría de la motivación-higiene .................................................................................................. 9
Teorías contemporáneas de la motivación ................................................................................... 10
Teoría ERC ................................................................................................................................. 10
Teoría de las necesidades de McClelland.................................................................................. 11
Teoría de la evaluación cognoscitiva......................................................................................... 11
Teoría de la fijación de metas ................................................................................................... 12
Teoría del reforzamiento........................................................................................................... 13
Teoría de la equidad .................................................................................................................. 13
Teoría de las expectativas ......................................................................................................... 14
Integración de las teorías contemporáneas.................................................................................. 15
¿Qué significa un excelente lugar de trabajo y cómo se llega allí? ............................................... 17
Empleados ¿qué los atrae y qué lo retiene? ................................................................................. 22
La importancia del liderazgo: entrar por las organizaciones, irse por los Jefes. ........................... 23
Los líderes ¿nacen o se hacen? ................................................................................................. 25
El repertorio del liderazgo ......................................................................................................... 26
La importancia del reconocimiento y feedback ............................................................................ 31
2
La importancia de construir un equipo de trabajo ....................................................................... 32
Capítulo III – Trabajo de Campo ........................................................................................................ 34
1.
Estructura de la población encuestada ................................................................................. 34
Condiciones exigidas ................................................................................................................. 34
2.
Análisis de los resultados obtenidos ..................................................................................... 36
2.1 Atributos que hacen atractiva a una empresa desde el punto de vista del empleado ...... 36
2.2 Motivos por los que los empleados se quedan en la empresa ........................................... 39
2.3 Aspectos que motivan al empleado .................................................................................... 41
2.4 ¿Qué desea el empleado de sus puestos de trabajo? ......................................................... 45
3.
Análisis de los Resultados ..................................................................................................... 48
4.
Relación entre los resultados obtenidos y Great Place to Work........................................... 49
Capítulo IV – Conclusiones ................................................................................................................ 51
Anexos ............................................................................................................................................... 55
Bibliografía .................................................................................................................................... 57
3
Capítulo I - Introducción
Fundamentación
En el mundo de hoy las organizaciones tienen el gran desafío de innovar para sobrevivir, el cambio
es el ley motive y sólo es posible si se tiene la gente para realizarlo.
Sin lugar a dudas, el principal recurso es el humano, todo el potencial esta en el hombre, que debe
re-inventarse constantemente agregando valor a su trabajo, de forma de generar la innovación
que la organización requiere para competir en el mercado.
Los avances tecnológicos son tan rápidos y profundos que todo tiende a llevar a la mínima
expresión el trabajo manual, por lo que será cada vez más importante la sabiduría del personal
con el que se trabaja, y para que ese potencial sea llevado a su máxima expresión la gente debe
estar motivada.
La motivación es el motor que mueve al hombre en todos sus actos, por lo que es imprescindible
estudiarla y entenderla para que se pueda cuidar debidamente.
Por lo que la organización que cuente con su personal motivado tiene un plus, una llave que
seguramente la hará más competitiva y hará la diferencia tomando mejores decisiones que
redundaran en mayor eficacia y eficiencia, que es el fin de cualquier organización con o sin fines de
lucro.
Objetivo
El propósito del presente trabajo es investigar qué motiva a los empleados a permanecer en las
organizaciones en las que trabajan, identificando aquellos elementos que son altamente valorados
por ellos mismos.
Metodología
Para cumplir con el objetivo planteado anteriormente, analizaremos bibliografía relacionada con el
tema, en particular: textos especializados, revistas técnicas, publicaciones de prensa e información
obtenida vía internet.
4
Luego de dicho análisis, llevaremos a cabo el trabajo de campo que consistirá en la realización de
encuestas a la muestra aleatoria seleccionada, trabajo que se estructuró en base a 4 preguntas
con opciones de respuesta cerrada de múltiple opción.
Entendemos que con estas 4 preguntas podemos analizar aquellos aspectos positivos valorados
por los empleados, a sabiendas que no tendrá validez estadística.
Dos preguntas fueron extraídas del libro “Comportamiento organizacional. Teoría y práctica” de
Stephen Robbins, y las restantes dos del informe practico de la organización “Great Place To
Work”.
Las preguntas formuladas fueron:
1. Como empleado, ¿qué atributos principales debe tener una empresa para que a usted le
resulte atractiva?
2. Como empleado, ¿por qué se queda en la empresa?
3. Como empleado, ¿qué lo motiva?
4. Como empleado, ¿qué desea de sus puestos?
La muestra definida se concentrará en jóvenes profesionales insertos en el mercado laboral en un
rango etario de 25 a 35 años.
Finalmente, se analizaran los resultados obtenidos cotejándolos con el marco teórico presentado,
planteando las conclusiones a las que arribamos.
5
Capítulo II – Marco Teórico
Definición de Motivación y su importancia en la actualidad
El diccionario de la Real Academia Española define motivar como “dar causa o motivo para algo”;
“disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”.
La palabra motivación proviene del latín motivus, significa “causa del movimiento”. En el libro
Psicología Educativa, Anita Woolfolk define la motivación “como el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien
para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta”.
Según Stephen Robbins la motivación es “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene
ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”1.
En esta definición los elementos claves son el esfuerzo, las metas organizacionales y las
necesidades, que forman parte del proceso de la motivación. Este comienza con una necesidad no
satisfecha que genera una tensión en el individuo que lo lleva a esforzarse para satisfacerla. La
clave es que las necesidades del individuo sean compatibles con las metas organizacionales, para
que el esfuerzo generado se focalice en alcanzarlas.
No podemos definir la motivación como un rasgo de personalidad de los individuos sino como un
proceso que cambia continuamente y en el que influyen factores internos y externos al individuo.
“La motivación no es un simple rasgo de personalidad que sería independiente del contexto.
Tampoco es la consecuencia cuasi automática de una buena dirección de los que trabajan, o de
una estructura de la organización adecuada, es el resultado complejo de limitaciones económicas,
tecnológicas, organizativas, y culturales en el sentido más amplio, y de sus interacciones con las
necesidades, los valores y las aspiraciones de los individuos. Además, la motivación no es una
condición estable, sino un proceso que continuamente se está cuestionando. Y esto no solamente
porque las condiciones y el entorno laboral cambian; sino también porque el propio producto de la
motivación, es decir los resultados del esfuerzo, el trabajo realizado y todo lo que aporta,
constituyen una situación nueva”2.
1
2
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Claude Levy – Leboyer: La Motivación en la Empresa. Modelos y Estrategias
6
La motivación está tomando mayor relevancia para los directivos de las empresas del mundo
actual, hoy en día es muy difícil encontrar un director o gerente general que no entienda la
importancia de que sus empleados estén motivados para lograr y alcanzar el éxito organizacional.
Claude Levy - Leboyer resalta las siguientes observaciones que llevan al mundo moderno a
profundizar en el tema de la motivación laboral:
1. “La competencia es mundial. La productividad y la calidad desempeñan un papel
fundamental. En consecuencia, la motivación de los hombres en el trabajo representa un
factor capital del éxito de las empresas.
2. La significación del trabajo y su carácter de obligación dependen de la cultura, de las
estructuras sociales y de las realidades económicas. La implicación y motivación no
pueden conseguirse siempre y en todas partes de la misma forma.
3. Las teorías y los métodos utilizados por los directores de la empresa y los directivos para
estimular la motivación datan de hace cuarenta años, mientras que las condiciones de
trabajo, la naturaleza de éste y las competencias necesarias, así como el contexto socio
económico, han cambiado profundamente y todavía están cambiando.
4. El análisis teórico de las motivaciones, como el balance de las diversas estrategias
motivacionales han sido objeto de investigaciones realizadas sobre todo en los países
anglosajones. Sus resultados permiten comprender mejor los procesos complejos que
determinan la motivación y, por lo tanto, analizar mejor las situaciones a fin de elegir
soluciones adaptadas”3.
Teorías clásicas sobre la motivación
Existen tres teorías de la década de 1950 que a pesar de haber sido muy discutidas y cuya validez
no está demostrada, constituyen la base de las teorías contemporáneas y son recurrentes aún en
la actualidad cuando se quiere explicar la motivación de los empleados.
Teoría de la jerarquía de necesidades
El modelo jerárquico de Abraham Maslow es uno de los más conocidos a nivel mundial. Su
objetivo fue demostrar que los individuos buscan permanentemente satisfacer necesidades que
encuentran no satisfechas lo que provoca que sus comportamientos y actos los muevan e
impulsen hasta lograr satisfacerlas.
Maslow “presenta la hipótesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de las
siguientes cinco necesidades.
1- Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.
3
Claude Levy – Leboyer: La Motivación en la Empresa. Modelos y Estrategias
7
2- De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales.
3- Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4- De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la
autonomía y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la
atención.
5- De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción”4.
La base de la pirámide se compone de las necesidades más elementales (fisiológicas o de
seguridad) que Maslow denomina “de orden inferior” ya que se satisfacen en el exterior del
individuo. A medida que subimos por la pirámide encontramos las necesidades “de orden
superior” que son satisfechas en el interior del individuo (sociales, de estima y autorrealización).
Según esta teoría cuando las necesidades de un nivel se encuentran satisfechas se pasa al
siguiente nivel de necesidades y por lo tanto para motivar a los empleados es importante conocer
el lugar en que se encuentra de esta jerarquía para lograr satisfacer su necesidad.
A pesar de la facilidad con que podemos comprender esta teoría y de la lógica que parece tener,
ha recibido fuertes críticas ya que no ha sido posible su verificación empírica.
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor diferencia en esta teoría dos formas de ver a los individuos que denomina
Teoría X y Teoría Y.
4
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
8
“McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador respecto de la
naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los
cuales tiende a modelar su comportamiento hacia los subordinados.
Según la teoría X, los cuatro supuestos sustentados por los administradores son los siguientes:
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible,
procurarán evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o
amenazados con sanciones para que alcancen metas.
3. Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal,
siempre que sea posible.
4. La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
En contraste con estos puntos de vista negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos,
McGregor enumeró cuatro supuestos positivos, a los que llamó teoría Y:
1.
2.
3.
4.
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego.
La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con los objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa en toda la
población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos
administrativos”5.
McGregor entendía que los supuestos de la teoría Y eran los que predominaban y por lo tanto
para motivar a los empleados en necesario permitir la participación en la toma de decisiones,
crear puestos de responsabilidad y un buen ambiente en las relaciones del grupo laboral.
Teoría de la motivación-higiene
Frederick Herzberg investigó situaciones en las que las personas se sentían muy bien y muy mal en
su puesto de trabajo para analizar lo que desean del mismo. Observó que los factores que llevaban
a las personas a sentirse mal no eran los mismos que provocaban el sentirse bien y concluyó que la
insatisfacción no es lo opuesto a la satisfacción ya que aún al eliminar las características
insatisfactorias de un puesto no hacen que el mismo se vuelva satisfactorio.
La teoría establece que “los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y
distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Por lo tanto, los
administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden
5
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
9
traer la paz, pero no necesariamente la motivación. Estarán aplacando a su fuerza de trabajo, en
lugar de motivarla”6.
Los factores de higiene son aquellos que por ser adecuados provocan que las personas no estén
insatisfechas pero no las motiva, como por ejemplo el salario, las políticas de administración,
condiciones o relaciones laborales.
“Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar énfasis a los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características
que la gente encuentra intrínsecamente gratificantes”7.
Esta teoría ha recibido fuertes críticas como por ejemplo la limitación de su metodología, centrada
en la satisfacción y no en la motivación ni productividad. Hasta la actualidad no se han podido
reproducir los resultados de su investigación.
Teorías contemporáneas de la motivación
Teoría ERC
Clayton Alderfer establece que existen tres grupos de necesidades:



Existencia: “se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia
material”8. Incluye las necesidades fisiológicas y de seguridad mencionadas por Maslow.
Relaciones: “la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras personas, si
es que han de quedar satisfechos”9. Aquí se ubican las necesidades sociales y el
componente externo de estima de Maslow.
Crecimiento: “un deseo intrínseco de desarrollo personal”10. Incluye el componente
interno de estima y la categoría de autorrealización de Maslow.
Esta teoría establece que se puede tener más de una necesidad (en los distintos niveles) al mismo
tiempo y que cuando una necesidad de nivel superior es reprimida aumenta el deseo por
satisfacer una necesidad de nivel inferior.
“La teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior
conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples
pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una
6
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel
inferior”11.
Teoría de las necesidades de McClelland
McClelland distingue en su teoría tres necesidades: realización, poder y aflicción.
“Necesidad de realización: el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de
normas, de luchar por tener éxito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera,
diferente a como hubieran actuado de manera natural.
Necesidad de afiliación: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas”12.
Partiendo de estas necesidades se puede identificar cual es la necesidad que predomina en el
individuo para identificar el tipo de trabajo que puede motivarlo.
Una persona que tiene una gran necesidad de realización va a preferir un trabajo de
responsabilidad, riesgo medio y retroalimentación. Los “buenos realizadores” no llegan a ser
buenos administradores ya que lo más importante para ellos es la realización personal más que su
influencia en el medio para el crecimiento de la organización entera. Finalmente, un buen
administrador tiende a tener muy alta la necesidad de poder y muy baja la necesidad de afiliación.
Teoría de la evaluación cognoscitiva
La teoría de la evaluación cognoscitiva sostiene que cuando se introducen recompensas
extrínsecas, como por ejemplo el pago por el esfuerzo en el trabajo, que antes era solo gratificante
por el gusto de realizarlo en sí mismo, tiende a disminuir el nivel de motivación en el individuo.
“Los teóricos de la motivación han supuesto tradicionalmente, de manera general que las
motivaciones intrínsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes
de los motivadores extrínsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el
supervisor y condiciones agradables al trabajo. Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al
otro. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sugiere lo contrario”13.
Esta teoría mantiene que cuando se agregan recompensas extrínsecas a un trabajo que hasta ese
momento había sido “intrínsecamente gratificante” disminuye el nivel de motivación del individuo
por realizar ese trabajo. Esto se debe a que el individuo pierde su interés por la realización de la
tarea en sí misma y se centra más en realizarla para obtener la recompensa extrínseca; se cambia
un estímulo externo por uno interno.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Esto sucede porque “el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento,
de manera que la motivación intrínseca disminuye. Además, la eliminación de la gratificación
extrínseca puede producir un cambio, de una explicación externa a una interna, en la percepción
del individuo de las causas por las que labora en una tarea”14.
Si bien esta teoría ha sido apoyada por varios estudios su aplicación es limitada ya que estos
fueron realizados en su mayoría entre estudiantes y no en lugares de trabajo y porque además
existe evidencia de la interdependencia de las recompensas extrínsecas e intrínsecas.
“Por lo tanto, la teoría puede tener una aplicación limitada a las organizaciones de trabajo, porque
la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para
estimular un alto interés intrínseco, y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen
recompensas intrínsecas”15.
Teoría de la fijación de metas
Esta teoría sostiene que la fijación de metas es la fuente básica de la motivación en el trabajo ya
que las metas le dicen al empleado a donde debe llegar y que esfuerzo debe realizar para hacerlo.
“La evidencia apoya el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas
específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado
un mayor desempeño que las metas fáciles; y que la retroalimentación conduce a un mayor
desempeño que la no retroalimentación”16.
La retroalimentación juega un papel importante en esta teoría ya que permite que las personas
conozcan cuál es su desempeño y se están encaminando bien para lograr la meta que les fue
asignada, actúa como guía del comportamiento. La retroalimentación que tiene mayor efecto en
los empleados es la autogenerada, cuando el progreso lo puede controlar el individuo.
La participación del empleado en la fijación de metas puede llevar a que haya mayor
involucramiento cuando se definan metas difíciles, se puede observar un mayor compromiso.
“Además de la retroalimentación se ha encontrado que existen otros tres factores que tienen
influencia sobre la relación meta-desempeño: el compromiso con la meta, la autoeficacia
adecuada y la cultura nacional”17.
-
Compromiso: se ha adoptado la meta como propia y no se abandonará. Para esto puede
ser positivo que la meta se haga pública y que el empleado tenga el control sobre la misma
o haya participado en su fijación.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Autoeficacia adecuada: el empleado debe creer que puede alcanzar la meta, en
fundamental la confianza que tenga en lograr el éxito y aumentar su esfuerzo en lugar de
disminuirlo si desde el punto de partida piensa que no es posible lograrlo.
Cultura nacional: la cultura puede restringir esta teoría ya que no en todos los países los
subordinados son independientes o son desafiados a aumentar su desempeño para lograr
metas difíciles.
Como conclusión, se puede decir que “las intenciones, según se expresan en términos de metas
difíciles y específicas, son una poderosa fuente de motivación. En las condiciones correctas,
pueden llevar a un mejor desempeño. Sin embargo, ninguna evidencia apoya la idea de que dichas
metas están asociadas con un incremento de la satisfacción en el puesto”18.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría no se preocupa por lo que sucede en el interior de las personas ya que entiende que el
comportamiento es causado por el ambiente.
Sostiene que no es necesario “preocuparse por el proceso interno de cognición; que lo que
controla el comportamiento son los reforzamientos, es decir, cualquier consecuencia que, cuando
sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita el
comportamiento”19.
Según la teoría se puede decir que “las recompensas de la organización refuerzan el desempeño
del individuo”20.
Teoría de la equidad
Existe una relación entre los insumos (lo que aporta) y los resultados (lo que obtiene) en un puesto
de trabajo que es analizada por el empleado. Luego de analizar esta relación en su propio trabajo
el empleado tiende a compararla con la de otros compañeros que están en la misma situación.
La teoría sostiene que existe un estado de equidad o equilibrio cuando de esta comparación surge
que la relación es igual a la de otras personas, estamos ante una situación justa. Cuando el
resultado de la comparación es desigual surge lo que se denomina tensión por la equidad que
provoca la motivación necesaria para hacer algo y corregir la diferencia.
“Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparación:
1. Auto interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la
organización en la que trabaja actualmente.
18
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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2. Auto externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la
organización en la que trabaja actualmente.
3. Otro interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4. Otro externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que
trabaja el empleado”21.
Dependiendo de la información que obtenga el empleado de su entrono interno y externo será el
punto de referencia que tomará. Se han fijado cuatro variables moderadoras que influyen en la
elección del punto de referencia, estas son: sexo, tiempo en el puesto, nivel en la organización y
nivel de educación.
Cuando el empleado percibe la desigualdad, puede cambiar los insumos (esfuerzo), cambiar los
resultados, modificar sus propias percepciones o aún las ajenas, cambiar el punto de referencia
que selecciono anteriormente o renunciar a su puesto de trabajo.
“De manera específica, la teoría establece cuatro propuestas que se relacionan con el pago
desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados sobrepagados producen más que los empleados
pagados justamente.
2. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados sobrepagados producen menos
unidades, pero de mayor calidad, que los empleados pagados justamente.
3. Dado el pago por tiempo, los empleados subpagados obtienen una cantidad de producción
menor o de menor calidad.
4. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados subpagados producen un gran
número de unidades de baja calidad, en comparación con los empleados pagados
equitativamente”22.
La teoría se ha centrado en la justicia distributiva (cantidad y asignación de las recompensas) y en
estudios recientes se ha agregado la justicia procesal (el proceso en que se distribuyen las
recompensas). La primera tiene mayor influencia en la satisfacción del empleado y la segunda
afecta “el compromiso organizacional del empleado, su confianza en su jefe y la intención de
renunciar”23.
Teoría de las expectativas
Víctor Vroom establece en esta teoría que “un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una
21
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
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buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos
de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado”24.
En la teoría se identifican tres tipos de relaciones:
1- “Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer
una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2- Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un respaldo deseado.
3- Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles recompensas para la persona”25.
El empleado puede sentir que su esfuerzo no llevará a un reconocimiento en su desempeño ya
que hay organizaciones que valoran otros factores que no tienen que ver con el desempeño, como
por ejemplo la lealtad y por lo tanto aunque el individuo se esfuerce más no tendrá una evaluación
con mayor calificación.
En muchas ocasiones aunque la evaluación de desempeño sea buena no produce una recompensa
ya que para otorgarlas se miran otros factores, como la antigüedad, que no se relacionan al
desempeño.
Finalmente, no siempre que se otorgue una recompensa por el desempeño el empleado va a
alcanzar sus metas personales ya que muchas veces no están alineadas. Si el empleado desea
como recompensa un puesto que implique nuevos desafíos o mayores responsabilidades y como
recompensa recibe un aumento de sueldo, no va a ver satisfechos sus intereses personales.
Lo fundamental en esta teoría es identificar cuáles son las metas personales de los empleados y
evaluar si será posible que se alcancen respetando los vínculos entre desempeño y recompensa, y
recompensa y satisfacción de logros individuales.
Integración de las teorías contemporáneas
No hay una única teoría valida cuando nos referimos a la motivación en el trabajo, ya que varias de
ellas han recibido apoyo y críticas. Podemos decir que se complementan ya que cada una aporta
un nuevo ingrediente al estudio de la motivación.
24
25
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica.
15
El siguiente cuadro, tomado del libro Comportamiento Organizacional de Stephen Robbins,
muestra cómo se integran las diferentes teorías, tomando como núcleo la teoría de las
expectativas.
16
¿Qué significa un excelente lugar de trabajo y cómo se llega allí?
Según Robert Levering, cofundador de “Great Place to Work”, “desde el punto de vista del
empleado, un gran lugar para trabajar es donde uno confía en la gente para la cual trabaja, siente
orgullo de lo que hace, y disfruta de la gente con la cual trabaja. Esta es una definición que yo
desarrollé sobre las bases de mi investigación de cientos de los mejores lugares de trabajo
localizados en todo el mundo”26.
Los excelentes lugares de trabajo27 se construyen a través de las experiencias que los empleados
obtienen a partir de sus relaciones diarias.
El primer paso para los gerentes es comprender el marco de referencia del empleado. Esto brinda
una visión28 clara y tangible de la cultura29 de la organización y los esfuerzos de desarrollo del lugar
de trabajo. Es el primer paso en la creación de un gran lugar de trabajo.
Toda organización debe considerar la cultura como una reinvención, donde la mejor innovación es
la idea de definir y poner en práctica una compañía forjada de fuertes y solidas creencias pues
serán éstas las que trascenderán en el tiempo. El no tener una cultura definida y el quedarse
anclados en una definición de la compañía muy objetivos hace que sus modelos de negocio no
prevalezcan en el tiempo. Toda compañía debe cultivar las sólidas creencias, definiéndolas como
las herramientas que han moldeado las políticas y prácticas de negocio así como la identidad de
mercado.
Es necesario que las organizaciones transmitan sus valores entre los empleados como algo
genuino, como algo no diseñado para ser impuesto sino enseñado y cultivado, y trabajar cada día
para lograr que sus empleados reconozcan que es necesario trabajar como un equipo totalmente
unificado para lograr las metas impuestas. Cuando el personal percibe que la compañía encara el
negocio con honestidad e integridad, su nivel de compromiso aumenta significativamente. De lo
contrario, solo triunfará la deslealtad.
Las organizaciones deben apostar a que los empleados se sientan comprometidos y que logren
identificarse con ella, es decir, generar pasión por el negocio, sintiendo que su trabajo vaya más
allá que simplemente cumplir con las metas trazadas por su unidad. Deben, entre otras cosas,
26
Extraído de la página web www.greatplacetowork.com.uy
Excelente Lugar para Trabajar según “Great Place to Work” supone una organización que supera los
estándares de calidad de las 3 relaciones existentes en un lugar de trabajo: entre el empleado y su jefe,
entre el empleado y su trabajo/organización y entre el empleado y sus compañeros de trabajo.
28
Visión: descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización.
Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que
permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una organización.
29
Cultura de la organización: es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera.
Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta.
27
17
generar respeto por la diversidad, creer en la cultura del conocimiento, motivar el trabajo en
equipo, premiar la excelencia y generar posibilidades de desarrollo.
Se debe procurar inculcar que los principios corporativos de la organización no son negociables, es
decir, permanecen por encima de las estrategias, los proyectos y los planes de trabajo. Lo que une,
identifica e integra a los empleados debe ser común e igual para todos.
En estos lugares sucede algo que trasciende las políticas y las prácticas. No es qué están haciendo
las organizaciones, sino cómo lo hacen sus líderes. Uno no puede predecir que las organizaciones
con las prácticas más creativas, las que tengan los trabajos menos estresantes o los paquetes de
remuneración más ostentosos, son las que los colaboradores más valoran.
Se puede decir que los programas y las políticas sí son esenciales, pues son herramientas que
utilizan los líderes para crear un excelente lugar de trabajo que esté alineado con la estrategia de
negocio. Sin embargo, es la selección y la implementación de estas prácticas lo que hace la
diferencia entre las inversiones que se vuelven activos de las que le restan valor a la cultura
laboral.
Según “Great Place to Work”, los empleados consideran y creen que trabajan en excelentes
lugares de trabajo cuando:

Confían en las personas para las que trabajan.
Podemos afirmar que la confianza30 es la característica principal de los excelentes lugares de
trabajo y se crea a través de la credibilidad de los líderes, el respeto que los empleados perciben y
la justicia con la que se los trata.
La confianza es el ingrediente esencial para la relación primaria en el lugar de trabajo entre el
empleado y el empleador. Sabemos que no hay fórmulas milagrosas, pero para el éxito de
cualquier empresa es fundamental que exista confianza entre sus miembros y es necesario que los
jefes o líderes sepan cultivarla. Se requiere de mucho tiempo para lograr la confianza, se puede
destruir con facilidad y es difícil volver a ganarla. Dado que la confianza alimenta la confianza y la
desconfianza alimenta la desconfianza, mantener la confianza requiere de una cuidadosa atención
de parte de la administración de la organización.
Pero, sin lugar a dudas, el factor relevante es el tiempo: se necesita ser consistente con lo que se
hace, pues una acción puntual no genera confianza.
Existen cinco dimensiones que subyacen el concepto de confianza y que deben existir en cualquier
organización:
 Integridad: honestidad y veracidad.
30
Confianza: característica de los equipos de alto desempeño, que permite a los miembros creer en la
integridad, la personalidad y la capacidad de cada uno de los demás.
18




Capacidad: conocimiento y habilidad técnicas e interpersonales.
Consistencia: confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de situaciones.
Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e información.
De acuerdo con el modelo de “Great Place to Work”, en la conformación de la confianza juegan
tiene tres dimensiones centrales:

Credibilidad
La credibilidad evalúa la medida en que los jefes comunican adecuadamente acerca de los planes y
objetivos de la compañía. Toma en cuenta la capacidad de coordinar los recursos humanos y
materiales de forma eficiente y efectiva, de tal forma que los empleados entiendan la forma en
que su trabajo se relaciona con los objetivos de la compañía. Es la integridad que la administración
trae al trabajo.
“Para ser creíble, las palabras deben ser seguidas por la acción”.

Respeto
El respeto, por su parte, se origina cuando los empleados se sienten respaldados por la
organización y sienten que pueden participar en decisiones que los afectan y que son cuidados por
sus empleadores. Es darles a los empleados el equipamiento, los recursos y el entrenamiento que
ellos necesitan para hacer su trabajo.
“El respeto significa que el balance entre el trabajo y la vida personal es una práctica, no un
refrán”.

Imparcialidad
La imparcialidad se manifiesta en la equidad en la asignación de esfuerzos, compensación y planes
de beneficios, así como en la ausencia de favoritismos a la hora de premiar y promover a los
empleados, pues cada uno tiene la misma oportunidad de ser reconocido. Las decisiones sobre
incorporación y promociones son efectuadas de manera imparcial y el lugar de trabajo busca
liberarse asimismo de discriminación, con procesos claros para la apelación y para dirimir disputas.
“Para ser imparcial, usted debe ser justo”.

Sienten orgullo de lo que hacen y disfrutan de las personas con las que trabajan.
El nivel de orgullo, una conexión auténtica y el compañerismo, son otros componentes esenciales.
Estas dos dimensiones finales están referidas a las relaciones en el lugar de trabajo entre los
empleados, sus trabajos y la compañía (orgullo), y entre el empleado y otros empleados
(camaradería).
19
El orgullo compromete emocionalmente a la gente con la empresa, por eso se define como algo de
indudable importancia para el impulso del desempeño. El desafío radica en saber difundirlo,
capturar su valor, desplegar su poder y multiplicar sus beneficios en toda la organización. Más que
cualquier otro motivador, el orgullo fomenta la iniciativa individual, la cooperación y el esfuerzo
colectivo. Por lo tanto, la capacidad para infundirlo en segmentos clave del personal es un factor
competitivo de creciente importancia.
Pero además, obtener buenos resultados es consecuencia de saber compartir la información, ser
transparentes e involucrar al personal de la organización. El involucramiento de los empleados es
un proceso participativo que utiliza toda la capacidad de los empleados y está diseñado para
estimular un mayor compromiso con el éxito de la organización. La lógica subyacente es que, al
involucrar a los trabajadores en aquellas decisiones que les afectan, y al aumentar su autonomía y
control sobre sus vidas en el trabajo, los empleados estarán más motivados y comprometidos con
la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con su puesto.
Los equipos de supervisión deben tener un mensaje unido y alineado, pues la clave pareciera estar
en la coherencia, unificación de mensajes y una buena comunicación.
El contexto de hoy ha cambiado mucho y es muy exigente para los directivos actuales. Ya queda
atrás la etapa de estabilidad en la que muchos sectores se desarrollaron y en la que el
Management se centró en prioridades como la eficiencia, la implementación, el control de costos,
la ingeniera financiera, la comercialización o el crecimiento. Por el contrario, actualmente hay una
imparable proliferación de avances tecnológicos y de comportamientos insospechados por parte
de la demanda que están pidiendo al mercado nuevos modelos de negocio, para los que se
requieren organizaciones menos jerarquizadas, con una cultura de colaboración de 360 grados
liderada por los mandos intermedios y con procesos transversales que rompan la descoordinación
entre departamentos.
En otras palabras, hoy más que nunca hace falta una oleada de conversaciones que restaure
relaciones entre profesionales, que alinee equipos en torno a estrategias prometedoras, que
conquiste el entusiasmo de los empleados y que despliegue su creatividad.
Asimismo, contar con empleados motivados31 tiene un impacto directo en la satisfacción del
empleado, los resultados de la compañía, la participación de mercado y la satisfacción de los
clientes. Motivar a los empleados puede hacer la diferencia entre un trabajo promedio y un
trabajo extraordinario.
31
Definimos la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual. En tanto que, la motivación general se ocupa del esfuerzo para alcanzar
cualquier meta. Por lo tanto, los tres elementos claves son el esfuerzo, las metas organizacionales y las
necesidades.
20
Las organizaciones deben llevar a los empleados a su máximo potencial, para crear una fuerza de
trabajo motivada, comprometida, preparada y alineada con los objetivos organizacionales. Este
desarrollo dependerá de la sinergia que exista entre lo que empleado quiere profesionalmente, y
lo que la empresa necesita como negocio. De ahí la importancia de alinear y buscar objetivos
comunes entre las necesidades individuales de cada empleado y las metas trazadas por la
compañía.
Es importante resaltar que cuando una organización piensa en el crecimiento profesional y
personal de sus empleados, debe enfocarse en que estos desarrollen sus competencias y
habilidades que no solo sean relevantes para el puesto de trabajo actual sino para su carrera en
general.
Ahora bien, si se quiere explicar y predecir con precisión el desempeño de los empleados, las
empresas deberán tomar en cuenta, además de la motivación, la inteligencia y las capacidades de
desarrollo de los empleados. Pero, necesitamos agregar además la oportunidad de desempeño:
aun cuando un individuo este bien dispuesto y sea capaz, pueden haber obstáculos que limiten su
desempeño. Los altos niveles de desempeño son parcialmente una función de la ausencia de
obstáculos que limitan a los empleados.
Por otro lado, se debe tomar en cuenta que los empleados competentes no siguen siendo
competentes toda su vida. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Hoy en día,
la mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de una mayor productividad están
motivando a la administración a incrementar los gastos de capacitación.
Los programas de capacitación pueden afectar el comportamiento en el trabajo de dos formas,
pues mejora directamente las habilidades necesarias para que el empleado desarrolle su puesto
con éxito, y mejora la autoeficacia del empleado.
Las organizaciones que proporcionan actividades formales para el desarrollo de la carrera y los
integran con las necesidades que experimentan los empleados en diversas etapas de su carrera,
reducen la probabilidad de que disminuya la productividad como resultado de la obsolescencia o
de que las frustraciones en el puesto lleguen a crear una reducción en la satisfacción.
En síntesis, toda organización que busca ser exitosa en sus relaciones de trabajo, deberá tener una
filosofía corporativa con visión de largo plazo que incorpore un compromiso ético, un desarrollo
integral del talento humano fundamentado en los principios corporativos, una cultura
organizacional abierta y flexible, gestión y continuidad del conocimiento, relaciones de largo plazo
con los grupos de interés así como el cuidado de los recursos.
Y además, partiendo de la individualidad siendo parte de un equipo de trabajo, se debe premiar el
talento, la fortaleza, el potencial, conformando un equipo capaz de obtener resultados y
generador de valor a partir de la diversidad del ser humano.
21
Empleados ¿qué los atrae y qué lo retiene?
Cuando pensamos en organizaciones en las cuales desarrollarnos, nos resulta difícil identificarnos
claramente con alguna de todas las existentes en el mercado. El motivo es bastante simple:
muchas compañías se toman el trabajo de auspiciar y vendernos sus productos pero muy pocas
ponen real esfuerzo en promocionarse como empleadoras. La mayoría de las compañías se pasan
el tiempo pensando en cómo crear una cultura empresarial positiva. Se proponen desarrollar una
cultura que beneficie a sus empleados, sus clientes y sus negocios. Y después, nada, solo palabras.
Atraer el talento en el actual contexto de competitividad se ha vuelto un asunto de suma
importancia. Muchas organizaciones han comenzado a mostrar preocupación en estos últimos
tiempos, y han comenzado a trabajar sobre el concepto de “Marca32 Empleadora”.
Esta es una estrategia que llevan a cabo las empresas para lograr que el mercado laboral perciba
los atributos que poseen como empleadoras. En otras palabras, es cómo cada organización
construye su identidad desde su rol de empleador para que esos esfuerzos y acciones sean
percibidos y reconocidos por sus diferentes grupos de interés.
El concepto de Marca Empleadora se entiende como una variable compleja dado que supone el
análisis de diferentes dimensiones, incluso algunas comprendidas en el concepto más amplio de
Reputación Corporativa33.
Las causas principales de esta tendencia pueden vincularse a la necesidad de atraer, motivar y
retener talentos y a la ventaja competitiva que esto mismo conlleva. No obstante, poco se sabe
sobre cómo esos mismos grupos de interés perciben y jerarquizan los atributos relacionados al
concepto de Marca Empleadora.
La Marca Empleadora definida y gestionada con coherencia e integridad contribuye a que los
futuros empleados sepan claramente cuáles son las características, valores y propuestas de valor
del lugar en el cual están decidiendo ingresar, generando un mayor compromiso entre ambas
partes desde el comienzo de la relación laboral.
Una Marca Empleadora comprende 3 elementos clave que son relevantes para un empleado:
 Atributos funcionales. ¿Qué haré en esa empresa y como me desarrollaré?
 Valor económico. ¿Cómo seré recompensado y que esperaré a cambio de mis esfuerzos?
32
Marca: mixtura de atributos tangibles e intangibles simbolizada en una marca registrada, que si se
gestiona en forma apropiada genera valor e influencia.
33
Reputación Corporativa: es el conjunto de percepciones que tienen sobre la organización los diversos
grupos de interés con los que se relaciona. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la
organización a lo largo de su trayectoria y describe la mayor o menor capacidad de la misma para crear y
distribuir valor a esos grupos de interés. La Marca Empleadora es uno de sus indicadores clave en materia de
recursos humanos.
22
 Beneficios psicológicos. ¿A qué empresa perteneceré y como mis esfuerzos contribuyen a
una misión más importante?
Estos 3 elementos a menudo se resumen de dos maneras:
1) Una visión Marca Empleadora; una declaración corta que resuma la mejor experiencia laboral
que la compañía ofrece a los candidatos. Por ejemplo, la visión-marca de Mc Donalds que es una
empresa que emplea un 80% de jóvenes de primer empleo es: "Habilidades para toda la vida".
2) Tu proposición de valor de empleo (a veces llamado “Enunciado de Marca Empleadora”) que se
hace combinando:
a) Tu identidad: quien eres realmente.
b) Tu imagen: como te perciben los candidatos.
c) Las necesidades del mercado: que quieren verdaderamente los candidatos.
Una organización con una Marca Empleadora superior al resto, es aquella en la que la proposición
de valor se refleja en las acciones de todas las personas, en todos los niveles del negocio y en todo
momento, debido a un fuerte contrato psicológico entre la compañía y sus empleados.
La importancia del liderazgo: entrar por las organizaciones, irse
por los Jefes.
Tal como fuera mencionado anteriormente, la columna vertebral del clima de una organización es
la confianza, que se genera a través de los vínculos. Este tipo de atributos vinculares son los que
contribuyen realmente a la generación de un mejor clima.
Una frase conocida dentro del universo de los recursos humano es: “las personas entran a las
organizaciones por lo que son las empresas, pero se van por los jefes”34. Esto probaría que si bien
los factores organizacionales35 son importantes a la hora de atraer, son los vinculares36 los que a la
larga terminan definiendo la relación del empleado con la empresa.
Los empleados se pueden ver atraídos por la organización, pero eso no garantiza su retención,
mucho menos retenerlos motivados y comprometidos.
34
Extraído de página web: Great Place to Work
Atributos organizacionales: es el conjunto de creencias, evidencias y percepciones sobre la organización.
Son aquellos atributos que están dados en la organización y que exceden el nivel de comportamiento y la
influencia de los líderes en su accionar diario inmediato.
36
Atributos vinculares: son aquellos que denotan una conexión con el otro de manera inmediata y que
impactan en la acción diaria y cotidiana. Implican la construcción de relaciones y vínculos entre las personas.
Están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
35
23
Muy lejos de un intento de “tomar el poder”, el liderazgo37 es un proceso de descubrimiento
conjunto. El estilo de liderazgo tiene que ver con cada personalidad, pero también con la cultura
de cada empresa. Las organizaciones suelen presionar por los resultados y por eso promueven a
líderes que hacen más foco en el trabajo que en la gente.
Estudios de clima organizacional internacionales38 señalan que una de las principales causas de
estrés y de renuncia a los puestos de trabajo son los jefes inmediatos más que la tarea en sí
misma. Las empresas empiezan a ser conscientes de este problema y comienzan a poner foco en
los estilos de liderazgo a la hora de armar sus estrategias de retención de talentos. Pero todas las
campañas y beneficios que se ofrecen serán inútiles, si no existe un buen liderazgo. Hoy el sentido
de pertenencia se da más hacia un líder y un proyecto que hacia la empresa.
Hay que tener en cuenta que el liderazgo es algo que se desarrolla con el tiempo y a partir de la
experiencia. Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico,
sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y estos sentimientos se
extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los demás.
El impacto del líder en la motivación y el compromiso con la compañía es enorme. La
comunicación no la hace la revista interna, sino el líder, con su ejemplo. Por eso es importante que
además de conocimientos técnicos, tenga equilibrio, una visión global y lineamientos éticos. Un
jefe maltratador o workaholic tal vez logren resultados en el corto plazo pero, a la larga, su efecto
es devastador.
Es importante recalcar que, el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona
puede tener la mejor preparación de mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de
ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder.
Las emociones son la clave de la motivación, y ser sensible a ellas es una tarea esencial del líder.
Una parte fundamental del liderazgo efectivo es saber direccionar y usar adecuadamente las
propias emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear resonancia.
Sin tener en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas y conseguir que
las organizaciones prosperen.
Hay que señalar, no obstante, que el clima emocional, en sí mismo, no es el único determinante
del rendimiento y que las variables que determina el éxito de una empresa son mucho más
complejas. Pero, hablando en términos generales, el clima emocional – es decir, el modo en que
las personas que sienten trabajando en una determinada empresa – da cuenta entre el 20 y el 30
por ciento del rendimiento. No es de extrañar, por tanto, que una variable tan blanda como la
37
Liderazgo: comunicar a la gente su valor y potencial de manera tan clara que puedan llegar a reconocerlos
como propias. Esa comunicación no debe personalizarse en cabeza de un individuo.
38
Extraído de documento “Llevarse mal con el Jefe”. Diario “El Cronista”.
24
adecuada gestión de los recursos emocionales acabe produciendo resultados tan duros como un
aumento en los ingresos.
Es decir, cuanto a mas gusto se hallen los empleados, más esfuerzos harán por superarse; lo que
en consecuencia, redundara necesariamente en el rendimiento. Pero, en realidad existe una
fórmula para cuantificar esa relación, según la cual un aumento del 1% en el clima emocional de
los servicios va acompañando de un aumento del 2% de los ingresos.
En otras palabras, el estado emocional y las acciones de los líderes influyen muy directamente en
el modo en que se sienten los empleados y, en consecuencia, determinan su rendimiento y
compromiso con el trabajo. El modo, por tanto, en que el líder gestiona sus estados de ánimo no
es una cuestión estrictamente privada, puesto que su influencia directa en el estado de ánimo de
sus subordinados le convierte en un factor esencial del funcionamiento de una empresa.
Los líderes ¿nacen o se hacen?
Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o se hacen, y lo mismo ocurre con el
debate sobre la inteligencia emocional.
La respuesta es que ambas alternativas están en lo cierto. Por un lado, son muchas las personas
que tienden a pensar que la razón por la que no hay demasiados líderes es por la necesidad de
poseer una serie de características innatas, difíciles de precisar. Y por otro lado, se observa la
enorme capacidad de modificación de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser
humano todo puede ser aprendido.
Según la consultora Martha Alles39, “en la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que
para asumir ese rol se necesita preparación, entrenamiento y seguimiento. Para esto se requiere
un doble abordaje: el rol de jefe y cómo llevarse bien con el jefe”.
Por otra parte, según Santiago Lazzati40, “existe mucha teoría sobre el liderazgo, pero hay una
brecha importante entre lo que dicen los libros y la realidad. Si bien las organizaciones tienden a
ser más horizontales, y participativas, en situaciones de crisis….hay que tomar decisiones
unilaterales y antipáticas. Por eso hoy se habla de liderazgo situacional; esto es, adaptar el estilo a
cada circunstancia”.
Para Francisco Moreno41, “los estilos de liderazgo son hábitos que se adquieren y que, como todo
habito, se pueden cambiar. A través del coaching, es posible incorporar nuevas fórmulas de influir
y tomar decisiones”.
39
Doctora por la Universidad de Buenos Aires, área Administracion.
Director asociado de Human Capital.
41
Director regional de Korn Ferry.
40
25
En definitiva, podemos decir que “los buenos líderes no se hacen de un día para otro, pero se
pueden construir. El liderazgo se aprende pero tiene dos pre requisitos: carácter y valores”42.
“Un líder debe cuidar su jardín, él también planta semillas y luego observa, cultiva y cosecha el
resultado”43.
El repertorio del liderazgo
La resonancia no es el mero fruto del estado de ánimo del líder ni de la exactitud de sus
apreciaciones, sino del modo en que coordina los distintos estilos de liderazgo. En este sentido, los
mejores líderes – que también son los más eficaces – son aquellos que se sirven de las seis
modalidades diferentes del liderazgo.
Suele decirse que, el modo en que los trabajadores experimentan el clima de su empresa depende
entre un 50 y un 70% de las acciones del líder. Él es, más que cualquier otra persona, quien pone
las condiciones que determinan directamente la capacidad de las personas para responder
positivamente al trabajo. Los líderes auténticos saben que la clave para lograr una organización
exitosa es contar con líderes facultados en todos los niveles, incluyendo aquellos con los que no se
relacionan directamente.
A continuación, explicaremos las competencias de la inteligencia emocional subyacentes a cada
uno de ellos y, lo que es más importante, los resultados que suscita. Trataremos de determinar el
efecto de los distintos estilos de liderazgo en el clima emocional de la empresa y, en consecuencia,
en el rendimiento, “una relación que puede contribuir a que los ejecutivos sazonen con una pizca
muy necesaria de ciencia el difícil arte del liderazgo”.
Comenzaremos centrándonos en los primeros cuatro estilos que promueven la resonancia:

Visionario: Estilo orientativo de liderazgo que encauza el clima emocional del entorno
laboral en una dirección positiva y acaba transformando, a mucho niveles, el espíritu de la
organización. Pero aunque el líder visionario determine la dirección que deba seguir el grupo, no
impone el modo en que debe actuar cada persona y deja el suficiente espacio libre para la
innovación, la experimentación y la asunción de riesgos calculados. Disponer de una imagen clara
del objetivo a alcanzar y saber el lugar preciso que ocupa un determinado trabajo proporciona a
los empleados una visión concreta de lo que se espera de ellos. La sensación de que todos
contribuyen al objetivo común alienta el compromiso del equipo y hacer que las personas se
sientan orgullosas de pertenecer a la organización.
Otra de las ventajas del liderazgo visionario es la de impedir la fuga de los buenos empleados. Y es
que el trabajador que comparte los valores, los objetivos y la misión de la empresa tiene muy
42
43
Enrique Baliño & Carlos Pacheco: “No más Pálidas”
Nelson Mandela: “El factor humano”
26
pocos motivos para cambiar la empresa. En este sentido, la organización emocionalmente
inteligente sabe que el peculiar “marchamo” que la distingue de otras organizaciones es el modo
en que define y lleva a cabo su misión.
Además, el mismo hecho de esbozar una visión que articule los objetivos a alcanzar, proporciona
al enfoque orientativo un criterio para dar un feedback del rendimiento que ayude a que los
empleados cobren conciencia del lugar que ocupa su trabajo en el marco general y , en ese
sentido, les ayuda a darse cuenta de su importancia.
Se asienta principalmente en el liderazgo inspirado. Al utilizar la inspiración junto a la triada de la
confianza, la conciencia de uno mismo y la empatía, esta modalidad de liderazgo articula una
visión significativa que permite sintonizar con los valores de sus empleados. De hecho, es su
misma creencia en la son la que les permite dirigirles. Por su parte, las competencias que más
favorecen la transformación son la confianza en uno mismo y la capacidad de catalizar los
cambios.
Otra competencia de la inteligencia emocional que resulta esencial para el liderazgo es la
transparencia ya que, si el líder no es sincero, todos lo notarán. Pero, será la empatía la
competencia más importante de la inteligencia emocional, ya que solo será posible articular una
visión inspiradora cuando el líder es capaz de experimentar el modo en que se sienten los demás y
de comprender su punto de vista.

Coaching “Un estilo centrado en la relación personal”: El coach contribuye a que las
personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones
personales y profesionales. Es la persona que ayuda a sus empleados a determinar los objetivos a
largo plazo de su proceso de desarrollo ya esbozar un plan para alcanzarlos, explicitando muy
claramente sus distintas responsabilidades.
El coach también sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más allá de las
tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal del empleado.
El coach se asienta en las competencias de la inteligencia emocional, que posibilitan que el líder
actué como consejero, al tiempo que explora los objetivos y valores de los empleados y les ayuda
a ampliar su repertorio de habilidades.
El considerable impacto emocional positivo del Coaching se deriva fundamentalmente de la
empatía y las relaciones que establece. El buen coach sabe transmitir su creencia en la posibilidad
de desarrollar la capacidad de las personas y la consiguiente expectativa de que pueden mejorar
su trabajo.

Afiliativo “Establecer relaciones”: Ilustra a la perfección la competencia de la
colaboración. Este tipo de líderes están fundamentalmente interesados en alentar la armonía y
promover la amistad, estableciendo relaciones personales con sus empleados. Según esto, tiene
27
en cuenta los periodos de reposo del ciclo de una organización, lo cual les proporciona el tiempo
necesario para atesorar un capital emocional al que acudir cuando la ocasión lo requiere.
Se centra por igual en los objetivos que en las necesidades emocionales de los empleados. Por eso
la competencia fundamental en que se asienta este enfoque es la empatía. A fin de cuentas es la
empatía la que permite que el líder tenga en cuenta la totalidad de la persona, no solo de su
trabajo, y también es ella la que convierte al estilo afiliativo en una auténtica inyección de moral,
aun cuando las tareas a realizar sean intrascendentes o repetitivas.
Lo más adecuado es aplicarlo en aquellos casos en que se trata de aumentar la armonía del
equipo, elevar la moral, mejorar la comunicación o restablecer la pérdida de confianza en el seno
de una organización.
Muchos líderes combinan este estilo con el enfoque visionario (enfoque que como vimos, el líder
esboza una misión, establece las normas a seguir y hacer saber al empleados en qué medida
contribuye al logro de los objetivos del grupo). La alianza de estos dos estilos constituye una
combinación muy potente.

Democrático “Hablemos con calma”: El mejor ámbito de aplicación de este estilo de
liderazgo tiene lugar cuando el líder no sabe bien la dirección a seguir y necesita recabar las
propuestas de sus empleados más capaces.
Cuando un líder tiene una visión muy clara, este estilo le ayuda a poner de relieve las ideas
necesarias para ponerla en marcha.
Este estilo de liderazgo se asienta en tres competencias fundamentales de la inteligencia
emocional: el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos y la influencia.
Este tipo de líderes transmitan la sensación de estar realmente interesados en conocer los
pensamientos y las preocupaciones de sus empleados. Son excelentes colaboradores y, más que
líderes jerárquicos, parecen miembros destacados del equipo que saben gestionar los conflictos y
limar las asperezas, contribuyendo así a potenciar la armonía al grupo.
La empatía también desempeña un papel muy importante en el liderazgo democrático, sobre todo
cuando el grupo es muy heterogéneo y, recíprocamente, en su ausencia, el líder es más proclive a
cometer errores.
Los próximos dos estilos también son utilizados en el repertorio de recursos del líder, pero deben
ser utilizados con mucha cautela y destreza. Su abuso o aplicación imprudente solo generan
disonancia.

Timonel: Modalidad de liderazgo que puede resultar sumamente útil, sobre todo en los
ámbitos técnicos o entre profesionales muy experimentados; un estilo muy especialmente
28
importante durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta
esencial.
La competencia fundamental de la inteligencia emocional propia de este estilo reside en la
adecuada combinación de motivación de logro e iniciativa. La motivación de logro le obliga a
aprender nuevos enfoques para mejorar su rendimiento y el de sus subordinados y también
supone que no se halla motivado por recompensas externas, sino por la necesidad de satisfacer
sus propios y elevados patrones de excelencia.
Este estilo también puede proporcionar excelentes resultados en aquellos casos en que los
integrantes de un equipo se sienten muy motivados, sean muy competentes y se requiere poca
dirección. Y es que, cuando se dispone de un buen equipo, el líder timonel no tiene dificultad
alguna en lograr que el trabajo se realice a tiempo o incluso antes de la fecha prevista.
Pero, si los líderes abusan o utilizan inadecuadamente el estilo timonel, no solo empañan la
comprensión clara de los objetivos a alcanzar, sino que también desalientan la resonancia. Es muy
frecuente que estos líderes se vean excesivamente motivados por las cifras, lo cual,
evidentemente, no siempre resulta estimulante ni inspirador.

Autoritario “Hazlo porque lo digo yo”: Exige que sus subordinados acaten
incondicionalmente sus órdenes, sin molestarse en explicar las razones y, en caso de no hacerlo,
no duda en recurrir a las amenazas. Son líderes que no suelen delegar su autoridad, sino que
tratan de controlarlo y supervisarlo escrupulosamente todo. En consecuencia, el feedback que
proporcionan sobre el rendimiento se centra inevitablemente y exclusivamente en lo que se ha
hecho mal. En pocas palabras, el estilo coercitivo es el más adecuado para alentar la disonancia.
Si tenemos en cuenta que el contagio emocional se difunde más rápidamente en dirección
descendente, quedara patente que este tipo de líder intoxica el estado de ánimo y enrarece el
clima emocional de cualquier organización.
Este líder no duda en criticar a sus subordinados, con lo cual erosiona tanto su estado de ánimo
como el orgullo y satisfacción con que viven su trabajo.
El uso adecuado de este estilo se sirve de tres competencias fundamentales de la inteligencia
emocional: la influencia, el logro y la iniciativa. Al igual que ocurre con la modalidad timonel,
también requiere de la conciencia de uno mismo, el autocontrol emocional y la empatía necesarias
para evitar que las cosas se salgan de contexto. Pero es muy probable que la competencia más
importante para el buen uso de este estilo radique en el autocontrol emocional, una competencia
que permite que el líder contenga su enojo o su impaciencia y movilizarlos hacia el cambio o hacia
el logro delos objetivos previstos.
A continuación expondremos un resumen de los distintos estilos de liderazgo, de manera de
visualizar con mayor claridad las diferencias.
29
Visionario:

Como alienta la resonancia: esboza un objetivo común que resulta movilizador.

Impacto sobre el clima: es el más positivo de todos.

En qué casos resulta apropiado: cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva
visión o cuando es necesaria una dirección clara.
Coaching:

Como alienta la resonancia: estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los
empleados y las metas de la organización.

Impacto sobre el clima: muy positivo.

En qué casos resulta apropiado: contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le
ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.
Afiliativo:

Como alienta la resonancia: estableciendo un clima de relación armónica.

Impacto sobre el clima: positivo.

En qué casos resulta apropiado: cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre
los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático:

Como alienta la resonancia: tiene en cuenta los valores personales y estimula el
compromiso mediante la participación.

Impacto sobre el clima: positivo.

En qué casos resulta apropiado: cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y
para conseguir la participación de los empleados.
Timonel:

Como alienta la resonancia: establece objetivos desafiantes y estimulantes.

Impacto sobre el clima: inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo.

En qué casos resulta apropiado: para conseguir que un equipo competente y motivado
alcance resultados excelentes.
30
Autoritario:

Como alienta la resonancia: elimina el temor proporcionando una dirección clara en
situaciones críticas.

Impacto sobre el clima: muy negativo, porque suele aplicarse de un modo muy
inadecuado.

En qué casos resulta apropiado: cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con
trabajadores conflictivos.
La importancia del reconocimiento y feedback
“El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos dentro
de una organización, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces poseen una cosa en común:
una cultura de reconocimiento”44.
El reconocimiento es una herramienta de gestión que refuerza la relación de la empresa con los
trabajadores y que origina positivos cambios al interior de una organización. Cuando se reconoce a
una persona eficiente y eficaz se están esforzando además las acciones y comportamientos que la
organización desea prolongar.
Se trata de una forma simple, inmediata y refuerza el comportamiento de los empleados
generando una sinergia positiva que estimula a los equipos al alto rendimiento, impactando
directamente sobre la obtención de los resultados, y aumentando el compromiso con la
organización.
El reconocimiento impacta en los colaboradores, en la organización, en la rentabilidad y
producción de la empresa: las personas que se sienten apreciadas por otros poseen una actitud
positiva, mayor confianza y habilidad para contribuir a los objetivos de la compañía.
Existen dos tipos de reconocimiento:

El reconocimiento informal no es un proceso puntual sino que se trata de un estilo de
gestión que debiera ser continuo en la compañía: dar las gracias, reconocer ideas, destacar
esfuerzos y compromiso; esto puede ser a través de un mail, una tarjeta o un agradecimiento
público; son formas de reconocer, incentivar y motivar a los equipos.
44
Raúl Abad, Art. “El Poder del Reconocimiento”.
31

El reconocimiento formal, que responde a una estrategia de reconocimiento de la
compañía; en algunas compañías estas políticas se reflejan en la entrega de premios por
cumplimiento de objetivos y despliegue de competencias.
Jack Welch, ex presidente y CEO de General Electric por casi 20 años, tenía una práctica poco
habitual: acostumbraba enviar notas de felicitación de su puño y letra, a los empleados más
destacados de su empresa. Las cartas eran sumamente valoradas por sus colaboradores. No por
nada, eran escritas por el propio líder de la organización y reconocían, personalizadamente, la
labor efectuada. En sus 25 años a la cabeza de GE, el destacado hombre de negocios siempre tuvo
algo claro: sabía lo importante que era reconocer el trabajo de sus empleados. Welch estaba
seguro que si premiaba a los buenos colaboradores obtendrían la motivación necesaria para
alcanzar las metas de la compañía. En 1999, fue elegido el mejor gerente de todos los tiempos.
Podemos concluir que es sumamente importante el reconocimiento por parte de los líderes: según
la Society for Human Resources Management, el 79% de las personas que dejan un trabajo lo
hacen por falta de reconocimiento.
La importancia de construir un equipo de trabajo
El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomenta el escuchar y responder
constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, otorgándoles el beneficio de la
duda, dándoles apoyo y reconociendo sus intereses y logros. Tales valores ayudan a los equipos a
desempeñarse y también promueven el desempeño individual, así como el desempeño de toda
una organización. Pero también hay que tener en cuenta que los valores del trabajo en equipo no
son en sí exclusivos a los equipos, como tampoco son suficientes para asegurar el desempeño de
un equipo.
El equipo de una empresa son los empleados y cuando se aspira a que los empleados estén
encantados, los responsables de lograrlo son los jefes pero también, los propios empleados.
Ambos son agentes activos, aunque muchas veces no conscientes.
Cuando no hay actitud de equipo, muchas veces se genera una confusión y es la de pensar que la
creación del mejor lugar para trabajar es un derecho a exigir, en general a los gerentes o los
dueños de la compañía, y no una responsabilidad compartida.
Para construir un equipo y para reclamar que cada uno de los integrantes sea un jugador de
equipo, es necesario que el líder promueva un acuerdo sobre las normas de funcionamiento del
equipo, empezando por los valores compartidos. Los líderes deben usar la misión y los valores
como herramientas constituyentes del equipo y vivir estas declaraciones compartidas en cada uno
de sus actos. La diferencia no radica en el contenido escrito, sino en la atracción que produce en
32
los miembros del equipo. Esta atracción esta directamente relacionada con la pasión con la que el
líder las vive día a día.
Los líderes que tienen éxito saben que ninguna persona es mejor que la suma de todos. Apuestan
al equipo, lo cuidan, porque saben que sin el equipo de trabajo cada uno vale menos y crean
menos valor.
Somos conscientes que cada empresa enfrente desafíos de desempeño específicos, para los cuales
los equipos son el vehículo más práctico y poderoso de que dispone la alta dirección de una
organización. Por lo tanto, el rol crucial de los líderes es preocuparse del desempeño de la
empresa y del tipo de equipos que pueden alcanzarlo. Esto significa que los líderes deben
reconocer el potencial único de un equipo para lograr resultados, desplegar estratégicamente a los
equipos cuando son la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la disciplina básica que los
hará eficaces. Al hacerlo, los líderes estarán creando el tipo de ambiente que posibilita el
desempeño de equipo, tanto individual como organizacional.
33
Capítulo III – Trabajo de Campo
1. Estructura de la población encuestada
Condiciones exigidas
Las personas que completaron la encuesta planteada tienen las siguientes dos características, sin
las cuales quedaban excluidas del universo estudiado:
 Ser profesionales universitarios.
 Pertenecer al rango etario entre 25 y 35 años.
El rango de edad seleccionado se debe a que suponemos que en un entorno universitario, los
estudiantes se gradúan entre los 25 y 30 años o están cursando a esa edad los últimos años de la
carrera. Además, generalmente ingresan al mercado laboral siendo estudiantes, por lo que
entendemos que en el rango etario definido desean alcanzar cierta estabilidad en sus puestos,
ubicándose en los mandos medios con proyección a cargos gerenciales.
En la investigación realizada participaron del relevamiento un total de 112 empleados, de los
cuales respondieron efectivamente 98 empleados.
Estructura por sexo
Como se observa en el siguiente gráfico, de 98 personas encuestadas, un 43 % son hombres y 57%
mujeres.
Masculino
43%
SEXO
57%
Femenino
34
Estructura por tipo de empleo
Como se observa en el siguiente gráfico, de 98 personas encuestadas, un 91 % trabajan en el
sector privado y un 9% en el sector público.
Sector
publico
9%
TIPO DE
EMPLEO
91%
Sector privado
Estructura por cargo
De las 98 personas encuestadas un 57% son asistentes, un 31% mandos medio y un 12% gerentes.
Gerente
12%
Mando
medio
31%
CARGO
57% Asistente
35
2. Análisis de los resultados obtenidos
2.1 Atributos que hacen atractiva a una empresa desde el punto de vista del
empleado
Análisis general
En el siguiente gráfico se observa que la opción más seleccionada por los encuestados fue el
desarrollo profesional y promoción interna (20%) siguiendo en orden decreciente el equilibrio
entre la vida personal y laboral (15%), un excelente lugar para trabajar y remuneración y
beneficios (13%) y con un 11% la preocupación por los empleados.
Luego con menor peso relativo encontramos la innovación de productos (8%), reputación calidad
del Management (7%) y dentro de otro motivo: buena imagen en la sociedad (5%) y finalmente las
opciones con menos porcentaje de selección, fueron solidez económica, valores éticos y
profesionales, ambas con (3%).
Podemos ver una clara tendencia en las respuestas a la preocupación por los intereses personales,
en lo que respecta a la vida personal y profesional, ya que los atributos valorados son aquellos que
tienen que ver con la carrera profesional, con un lugar donde se sientan a gusto para trabajar y
perciban una buena remuneración.
Por el contrario, los valores que tienen que ver con la actividad de la empresa y su eficiencia o
calidad, como por ejemplo calidad del Management, calidad de productos o servicios e imagen en
la sociedad fueron los menos seleccionados por el universo encuestado.
36
Análisis por sexo
Al realizar el análisis de la pregunta por sexo, se observa que las mujeres valoran más la
preocupación de los empleados (14%) y el equilibrio entre la vida personal y laboral (20%) que los
hombres (10% y 7% respectivamente). Estos últimos valoran más el desarrollo profesional y
promoción interna (29%) así como la remuneración y beneficios, e innovación (14%).
40%
35%
29%
30%
25%
20%
20%
16%
14%
15%
14%
14%
14%
12%
10%
10%
5%
5%
14%
13%
4%
10%
7%
5%
0%
Femenino
Masculino
Análisis por cargo
Como se observa en el grafico a continuación, al cambiar el cargo de la persona seleccionada se
modifican las valoraciones de algunas de las características.
37
50%
45%
42%
40%
35%
30%
30%
25%
20% 20%
18%
16%
14%
20%
15%
10%
5%
17%
17%
10% 10% 10%
7%
7%
17%
10%
8%
7%
8%
8%
4%
2%
0%
0%
Asistente
Mando Medio
0%
Gerente
La remuneración no fue una de las opciones seleccionadas por los gerentes, pero sí tiene gran
importancia a nivel de asistentes (20%) y una relevancia menor para los mandos medios (7%).
Podemos visualizar que tienen gran importancia para los mandos medios el desarrollo profesional
(30%) e innovación en servicios a nivel gerencial (42%).
Se observa que para los asistentes es muy valorado que su empresa sea un excelente lugar para
trabajar (16%). Es importante aclarar, que al momento de hacer la encuesta no se le brindó a los
encuestados el significado de un excelente lugar para trabajar. Es por ello, que no podemos hacer
observaciones al respecto, pero sí identificar que este atributo es valorado por todas las
categorías, principalmente por los asistentes.
38
2.2 Motivos por los que los empleados se quedan en la empresa
Análisis general
Podemos apreciar que el principal motivo de permanencia valorado por los empleados es la
oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente (34%). Ocupan a continuación como
razones de permanencia, la remuneración y los beneficios que brinda la empresa y el hecho de
que puedo armonizar el trabajo con mi vida personal, ambas con un (24%) de valorización.
Podemos ver, una vez más, que los empleados valoran en gran medida el equilibrio laboral con su
vida personal, así como también variables económicas como factores decisivos de motivación y
permanencia.
Por último, el restante (17%) de la muestra seleccionada atribuyó otros motivos claves para la
permanencia, entre los cuales encontramos, por ejemplo, el saber que el despido es un recurso de
última instancia (10%) y otros que se pueden ver detallados en el Anexo (7%).
Análisis por sexo
Cuando se analizan los resultados por sexo, podemos observar que las mujeres consideran como
principales motivos de permanencia en la organización, el saber que pueden armonizar el trabajo
con la vida personal (30%) y la posibilidad de desarrollo profesional (30%), mientras que los
hombres consideran como principales motivos de permanencia la oportunidad de crecer y
desarrollarse profesionalmente (38%).
Se puede observar también, que la remuneración y los beneficios brindados por las organizaciones
son valorados como factores de permanencia en ambos grupos, aunque con mayor importancia en
los hombres (21% en el sector femenino y 29% en el sector masculino).
39
45%
38%
40%
35%
30%
30%
29%
30%
25%
21%
20%
17%
15%
11%
10%
10%
7%
7%
5%
0%
Femenino
Masculino
Analisis por cargo
Podemos ver que a nivel de asistente, son altamente valorados como motivo de permanencia la
oportunidad de desarrollo (27%), la remuneración (27%) y el saber que se puede armonizar la vida
laboral con la vida personal con (25%).
40
60%
50%
50%
39%
40%
30%
20%
27%
27%
25%
27%
25%
24%
18%
16%
10%
10%
8%
4%
0%
0%
Asistente
Mando Medio
0%
Gerente
Por otro lado y en lo que a mandos medios se refiere, podemos observar una notaria inclinacion
de la oportunidad de desarrollo profesional como factor decisivo de permanencia en la
organización (39%); al igual que en los gerentes (50%),y también en ambos casos tienen relevancia
el nivel de remuneración y el equilibrio entre vida personal y laboral.
2.3 Aspectos que motivan al empleado
Análisis general
En primer lugar, ubicamos que motivos relacionados con el reconocimiento (14%), el tener un
feedback permanente (13%), el fijarse y alcanzar metas realistas (11%) son los factores claves de
motivación en los empleados. Luego, empatadas en un (10%) se encuentran motivos como el
trabajar con personas antes que solo así como el pertenecer a grupos y organizaciones.
Otro punto de destaque fue el relacionado con el poder alcanzar metas realistas (11%)
41
Análisis por sexo
Cuando se analizan los resultados por sexo, podemos ver que el feedback permanente sobre mi
trabajo es altamente considerado por las mujeres (21%), mientras que solo el 2% de los hombres
lo consideran un factor clave.
Por otro lado, se puede observar que las mujeres también valoran el reconocimiento (18%), así
como alcanzar metas realistas (13%). Por el contario, se puede observar que el pertenecer a
grupos y organizaciones es notoriamente más valorado en el sector masculino (17%) que en el
femenino (5%).
42
30%
25%
21%
20%
18%
17%
14%
15%
13%
10%
12%
9%
9%
10%
10%
7% 7%
7% 7% 7% 7%
5%
5%
4%
4%
2%
0%
Femenino
Masculino
Análisis por cargo
Como se observa en el grafico a continuación, al cambiar el cargo de la persona seleccionada se
modifican las valoraciones de algunas de las características.
43
30%
25%
25%
21%
20%
20%
17%
17%
16%
15%
13%
13%
13%
11%
17%
17%
13%
10%
10%
9%
9%
7%
7%
7%
5%
5%
3%
2%
0%
0%
Asistente
Mando Medio
0%
0%
Gerente
A nivel de asistentes, se observa una gran preocupación por el reconocimiento (21% y el feedback
(16%).
A nivel de mando medio, se destacan el reconocimiento (20%), el feedback (13%), la pertenencia
a grupos y el trabajo en equipo (13%).
Por otro lado y a nivel gerencial, el foco está en tener retos difíciles (25%), el trabajo en equipo
(17%) y tener una posición de mando (17%).
44
2.4 ¿Qué desea el empleado de sus puestos de trabajo?
Análisis general
Si observamos el grafico a continuación, podemos visualizar resultados similares para todas las
respuestas, observando nuevamente el énfasis en la oportunidad de crecimiento (14%),
reconocimiento (13%), tener éxito, una vida personal satisfactoria, un buen jefe (11%).
Análisis por sexo
En la gráfica a continuación también podemos observar respuestas muy similares entre el sector
femenino y masculino.
45
20%
18%
16%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
13%
12%
12%
12%
10%
8%
10%
9%
7%
7%
7%
7%
10%
7%
6%
4%
4%
2%
0%
Femenino
Masculino
Nuevamente podemos apreciar el sesgo en la mujer en lo que refiere a temas subjetivos,
inclinándose en tener un buen jefe, el reconocimiento o apreciación por el trabajo y el tener una
vida laboral equilibrada con la vida personal (todas con un 14%).
Análisis por cargo
Nuevamente podemos observar que la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente es
valorado en todos los cargos.
46
A nivel de asistentes, tienen igual y gran importancia el equilibrio de vida personal y laboral, el
reconocimiento y tener un buen jefe (16%).
A nivel de asistentes, el lograr el éxito (16%) y la oportunidad de desarrollo (13%) son los más
destacados.
Por último y a nivel gerencial, los puntos más destacados son el lograr el éxito (26%), la
oportunidad de crecimiento (18%) así como tener un puesto interesante (17%).
30%
26%
25%
20%
18%
16% 16% 16%
15%
17%
16%
14%
13%
13%
11%
10%
10%
9%
9%
10%
10%
7%
5%
5%
5%
4%
3%
0%
0%
Asistente
Mando Medio
0%
0%
Gerente
47
3. Análisis de los Resultados
Cómo mencionamos en el marco teórico, no hay una única teoría valida cuando nos referimos a la
motivación, muchos aspectos generan controversia, pero sí existe un complemento entre ellas. A
continuación expondremos los puntos que encontramos en común entre los resultados de las
encuestas realizadas y las teorías desarrolladas en el marco teórico.
En la mayoría de las respuestas, a grandes rasgos, se puede observar una fuerte coincidencia en la
importancia del desarrollo profesional, la calidad de vida en cuanto a tener un equilibrio entre la
vida personal y laboral, trabajar en un excelente lugar, así como también se destaca frente a otros
aspectos, el nivel de remuneración.
Si hacemos un paralelismo con la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, podemos
ver que para el universo seleccionado de jóvenes profesionales, un punto altamente valorado es la
oportunidad de crecer profesionalmente, por lo que podríamos definir que este grupo apunta a la
autorrealización como meta y que a su vez este es un motor más fuerte para aquellos que se
ubican en niveles de asistentes y mandos medios, que seguramente ven la posibilidad de crecer
dentro de la organización y valoran que esa oportunidad les sea dada.
De alguna forma las llamadas por Maslow, necesidades “de orden superior” que son satisfechas en
el interior del individuo (sociales, de estima y autorrealización) tienen un peso muy importante
dentro de nuestro universo seleccionado.
Pensando en el aporte de McGregor, que entendía que los supuestos de la teoría Y eran los que
predominaban, y por lo tanto, para motivar a los empleados en necesario permitir la participación
en la toma de decisiones, crear puestos de responsabilidad y un buen ambiente en las relaciones
del grupo laboral, podríamos afirmar que según los resultados obtenidos importa y motiva ser
parte de equipos de trabajo, sentirse parte de la organización, tener la posibilidad de crecimiento
y el reconocimiento.
Por otro lado, McClelland distingue en su teoría tres necesidades: realización, poder y afiliación. En
los resultados obtenidos se observa que predomina la necesidad de realización en cuanto a que
fueron aspectos muy valorados en el puesto de trabajo: crecimiento y aprendizaje (14%),
reconocimiento y apreciación del trabajo (13%), buen desempeño y éxito en el trabajo (11%).
También vemos presente la necesitad de afiliación ya que en la pregunta número tres se señalaron
como aspectos que motivan al empleado el hecho de trabajar en grupos y organizaciones así como
también la preferencia por trabajar con otras personas alrededor (ambas con un 10%).
Fue destacado en la pregunta tres el hecho de tener un feedback permanente (13%) y de tener
metas realistas fijadas (11%) como fuente de motivación. Esto lo podemos relacionar con la Teoría
48
de la Fijación de Metas que plantea que la fijación de metas es la fuente básica de la motivación en
el trabajo ya que estas muestran al empleado a donde debe llegar y cuanto debe esforzarse para
lograrlo. Además generan un compromiso y es importante que el empleado las vea como
realizables de forma de que pueden llevar a lograr un mejor desempeño. Esta teoría establece,
además, que es fundamental la retroalimentación para guiar el comportamiento y permitir que el
empleado conozca cual es su desempeño.
En la pregunta uno y dos se observa que es altamente valorado por los empleados encuestados el
desarrollo profesional (20% y 34% respectivamente) y el equilibrio entre la vida personal y laboral
(15% y 24%). Si se analiza esto desde el punto de vista de la Teoría de las Expectativas podemos
decir que es muy importante para las organizaciones que tengan en cuenta las metas personales
de los empleados, considerando en este caso que hay una fuerte tendencia al desarrollo
profesional y equilibrio entre vida personal y laboral, para evaluar si es posible que las alcancen
con las relaciones esfuerzo-desempeño y desempeño-recompensa que existen en la organización.
Entendemos que de la encuesta realizada hay un grupo de expectativas con un sesgo muy
importante al desarrollo profesional, calidad de vida, reconocimiento y feedback, trabajo en
equipo que muestra la necesidad de algo más que le remuneración como medio de pago y que si
la organización no sabe reconocer a tiempo está perdiendo una fuente muy grande de motivación.
4. Relación entre los resultados obtenidos y Great Place to
Work
Encontramos muchas coincidencias de las respuestas obtenidas con las definiciones de “Great
Place to Work”.
Según GPTW un buen lugar de trabajo debe permitir el crecimiento profesional y personal de sus
empleados, enfocándose en que desarrollen las competencias y habilidades necesarias para el
puesto y para su carrera en general. Esto lo vemos claramente en los resultados obtenidos ya que
para encontrar una empresa atractiva el 20% de los encuestados valoró la oportunidad del
desarrollo profesional y promoción interna así como también el equilibrio entre la vida personal y
laboral (15%).
El desarrollo de carrera y los programas de capacitación, según GPTW, son fundamentales para
que el empleado desarrolle su puesto con éxito y se reduzca la probabilidad de que la
productividad disminuya debido a que el empleado se siente frustrado o estancado.
GPTW destaca que el reconocimiento es una herramienta muy poderosa para lograr mayor
eficiencia y eficacia, originando cambios positivos dentro de la organización. Cuando el empleado
se siente apreciado, posee una actitud positiva, mayor confianza en su trabajo y habilidad para
49
contribuir en los objetivos de la organización. En nuestros resultados el feedback y el
reconocimiento fueron muy valorados como aspectos que motivan al empleado (13 % y 14%
respectivamente).
El trabajo en equipo o la preferencia a trabajar en grupo, fue destacado como factor de motivación
por los empleados encuestados (10%). Según GPTW el equipo de una empresa son los empleados
y por lo tanto en necesario que exista una cultura de valores compartidos y respetados por todos
en lo que se refiere al trabajo en equipo. En necesario que tanto jefes como empleados tengan
una actitud de equipo utilicen la misión y valores de la empresa como herramientas para lograr la
armonía en el grupo.
Es fundamental que el empleado se sienta orgulloso de lo que hace y que disfrute de las personas
con las que trabaja. El hecho de tener éxito en el puesto de trabajo fue uno de los aspectos
señalados por los encuestados en la pregunta tres (11%). GPTW entiende que el orgullo del
trabajo realizado es muy importante para el impulso del desempeño ya que compromete
emocionalmente a la gente con la empresa.
El hecho de trabajar en un excelente lugar (13%) y la preocupación por los empleados (11%)
fueron seleccionados como atributos que hacen atractiva a la empresa. Esto podemos relacionarlo
con lo GPTW define como confianza en el trabajo que implica, entre otras cosas, el respeto por los
empleados, respaldándolos y haciéndolos participes de las decisiones que los afectan, siendo
cuidados por sus empleadores.
En cuanto al liderazgo, GPTW establece que el líder tiene gran impacto en la motivación y el
compromiso del empleado con la organización. Sus acciones influyen directamente en el sentir de
los empleados y por lo tanto determinan su rendimiento y compromiso con el trabajo. En este
sentido podemos decir que un buen líder debería velar por aquellos atributos que los empleados
valoran, según nuestros resultados: crecimiento profesional, calidad de vida, retroalimentación y
reconocimiento.
50
Capítulo IV – Conclusiones
El objetivo de nuestro trabajo fue investigar qué motiva a los empleados a permanecer en las
organizaciones en las que trabajan, así como también identificar aquellos elementos que son
altamente valorados.
Entendemos que con los resultados obtenidos podemos llegar a conclusiones de nivel general, a
sabiendas que la muestra considerada no tendrá validez estadística.
Presentamos a continuación un gráfico ilustrativo con los elementos más valorados por el universo
encuestado:
200%
150%
100%
50%
0%
Desmotivación
Crecimiento y
desarrollo
profesional
Equilibrio vida
personal y
laboral
Remuneración
y beneficios
Que se
reconozca mi
trabajo
Me gusta
pertenecer a
grupos y
organizaciones
y trabajar en
equipo
Excelente lugar
para trabajar
Tener un
feedback
permanente
sobre mi
trabajo
Un puesto que
pueda
desempeñar
bien y en que
tenga éxito
Un buen jefe
Motivación
Los atributos de mayor peso relativo son:

Crecimiento y desarrollo profesional

Equilibrio vida personal y laboral

Que se reconozca mi trabajo

Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones y trabajar en equipo

Tener un feedback permanente sobre mi trabajo

Un puesto que pueda desempeñar bien y en que tenga éxito
51

Un buen jefe
Sin importar el sexo y el cargo la oportunidad de crecimiento profesional podríamos decir que es
el principal factor de motivación, desde nuestro punto de vista el universo seleccionado está
compuesto por jóvenes profesionales que sin dudas iniciaron una carrera con expectativas de
desarrollo y éxito profesional, por lo que es muy importante el plan de carrera que la organización
pueda ofrecer a su gente, para que los mismos tengan un horizonte motivador por delante.
Este punto no puede leerse aislado de otro factor de gran importancia que es el equilibrio entre la
vida personal y profesional; este mix es fundamental no dejarlo de lado, porque si el crecimiento
profesional implica dejar de lado la calidad de vida, probablemente un horizonte exitoso no
motive al 100% al empleado en cuestión. Y este factor tiene mayor peso relativo para las mujeres,
cosa que pensamos que es normal, por el rol de importancia que la mujer tiene en la vida familiar.
Un claro punto de cuestionamiento en los empleados es la remuneración y los beneficios. Este
podría llegar a ser un factor muy desmotivador si no es contemplado adecuadamente por las
organizaciones. Es entonces lógico pensar que la equidad en este punto debe ser analizada y
revisada por todas las organizaciones, y esto se ve claramente reflejado en los resultados
obtenidos en el trabajo de campo ya que es uno de los factores de mayor importancia.
Por otro lado, y en vistas al entorno turbulento al que se enfrentan la mayoría de las compañías,
con ajustes en el plano laboral, cambios continuos en la gestión, innovaciones tecnológicas y
creciente competencia, somete a una presión cada vez mayor a los trabajadores. Esto provoca a su
vez un alto grado de incertidumbre que puede afectar claramente su rendimiento. Una de las
herramientas más potentes que tiene un directivo o responsable de equipos para abordar esta
situación es el feedback. De esta manera, los equipos pueden tener clara cuál es la misión de la
empresa, su visión, sus valores y su cultura y trabajar conforme a ella para capitalizar sus
esfuerzos. Además, permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por
las cuales se le va a valorar y los empleados sabrán perfectamente cuál es su responsabilidad y sus
funciones.
Podemos ver también la importancia que tiene pertenecer a grupos de trabajo y a trabajar en
equipo, pues el aprendizaje multidisciplinario genera valor para los empleados y para las
organizaciones en sí mismas. Resulta fundamental concientizar a los mandos medios en su
posición de líderes, sensibilizándolos en las responsabilidades y desafíos que el rol conlleva y
consolidándolos como equipo, comprometer a los participantes en el papel clave que juegan en la
organización, acercando y alineando sus acciones con los mandos gerenciales y profundizar en las
principales herramientas asociadas al liderazgo y su aplicación en la realidad diaria.
Entendemos que los resultados obtenidos si bien no implican una muestra con validez estadística,
sí están en la línea de los aportes y recomendaciones dados por Great Place to Work, en lo que
52
refiere a la importancia de un buen líder, del reconocimiento, confianza, respeto, trabajo en
equipo y feedback.
En nuestro trabajo entendemos que se puede vislumbrar que las particularidades de cada
empleado son importantes y que hay diferencias entre ellos dependiendo de su cargo y también
del sexo. Hay factores de status, desarrollo, éxito, manejo de poder que impactan mucho más en
los altos niveles jerárquicos, mientras que los niveles más bajos son movidos por temas más
subjetivos.
Debemos comprender que, dentro de una organización, todos contribuyen a la generación de un
alto compromiso y confianza. A menudo los resultados son afectados negativamente por una
simple falta de confianza entre individuos, pero cuando los individuos confían entre sí e inspiran
confianza en otros, la comunicación mejora y la productividad se acelera, ya que la atención es
redirigida hacia los objetivos organizacionales.
En base el trabajo presentado queremos aportar algunas recomendaciones que entendemos
pueden ser de utilidad para una organización:
 Generar un plan de carrera para los empleados, conocido y discutido con los mismos, de
forma de que el horizonte sea compartido, y si no lo es, que exista la instancia de
cualquiera de las partes de revisión de forma de acortar las distancias.
 Informar a los empleados de la evolución de los principales indicadores de la organización
de forma que estos pueda agregar valor e involucrarse más con el trabajo.
 Realizar encuestas de clima de forma anual, con la correspondiente presentación y análisis
de resultados.
 Realizar una ronda de reuniones por ejemplo cada tres meses donde pueda darse una
instancia de comunicación abierta con el personal, y en el caso de que los empleados
tengan metas fijadas ver la evolución de las mismas.
 Incentivar el trabajo interdisciplinario de forma que funcione el trabajo en equipo y se
fomente la comunicación y confianza entre los distintos niveles jerárquicos y entre las
distintas áreas de la organización.
 Realizar eventos con los empleados en un ámbito distendido de forma de afianzar lazos y
fidelizar al personal.
 Fomentar flexibilidad laboral en el entendido que el equilibrio entre la vida personal y
profesional es muy importante, de forma que los empleados sientan respaldo, que pueden
ser entendidos en sus empresas y que su vida personal también importa.
53
 Fijar metas realistas a los empleados que le den seguridad y sensación de lograr el éxito en
sus puestos de trabajo de forma de generar una base para trabajos de mayor desafío.
 Hacer una revisión anual del sueldo de los empleados respecto al mercado, de forma que
la remuneración no sea una línea de corte que haga mirar hacia el mercado.
 Ver la posibilidad de conseguir beneficios extras, como puede ser subvencionar el
almuerzo, regalos a fin de año, premios por desempeño, etc. que generen la sensación
que el empleado es valorado y reconocido.
 Es muy importante que los líderes de la organización entiendan que no es lo mismo el
personal femenino que el masculino, y que también el nivel jerárquico hace que el motor
sea otro como pudimos ver en el trabajo presentado. Aspectos como el equilibrio entre la
vida personal y profesional, feedback, reconocimiento, son muchos más valorados por la
mujer que por el hombre; éste por el contrario valora más el crecimiento profesional, el
trabajo en equipo, la pertenencia a grupos y la remuneración.
A nivel de cargos vemos que los asistentes se sienten más motivados con el nivel de
remuneración, tener un buen jefe, reconocimiento entre otros, mientras que para el nivel
de mandos medio, el desarrollo profesional resulta muy importante. Por el contrario, a
nivel gerencial, tener éxito, un trabajo desafiante, trabajar en una empresa de vanguardia,
con un Managment de calidad resulta de gran motivación.
 Es fundamental contar con un área de Recursos Humanos con conciencia de la importancia
de tener al personal motivado, y más importante aún es que la Dirección de la empresa lo
entienda así, de forma de fomentar una cultura sólida en este sentido.
Entendemos entonces que las organizaciones necesitan líderes atentos, que se acerquen a sus
empleados, que generen relaciones duraderas de confianza, respeto y apertura, generando el
valor agregado de fidelidad en su personal, lo que redundará en un activo intangible de gran valor
para cualquier organización que quiera lograr el éxito y un crecimiento sostenible.
54
Anexos
Presentamos a continuación la base de datos de nuestro trabajo:
Sexo
Femenino
Masculino
TOTAL
%
57%
43%
100%
Cargo
Asistente
Mando Medio
Gerente
TOTAL
Sector
Privado
Publico
TOTAL
%
57%
31%
12%
100%
%
91%
9%
100%
Personas
56
42
98
Personas
56
30
12
98
Personas
89
9
98
Como empleado, ¿qué atributos principales debe tener una empresa para que a usted le resulte atractiva?
N° personas Femenino Masculino Asistente Mando Medio
Calidad de servicios /productos
Solidez económica financiera
Innovación en servicios /productos
Colaboración con la comunidad
Reputación calidad del Management
Preocupación por los empleados
Valores éticos y profesionales
Buena imagen en la sociedad
Excelente lugar para trabajar
Desarrollo profesional y promoción interna
Equilibrio vida personal y laboral
Remuneración y beneficios
TOTAL
0
3
8
0
7
11
3
5
13
20
15
13
98
0
2
2
0
3
8
3
4
8
8
11
7
56
0
1
6
0
4
3
0
1
5
12
4
6
42
1
2
2
2
8
1
3
9
10
11
11
56
3
3
2
1
3
9
3
2
30
Gerente
0
1
5
0
2
0
0
1
1
1
1
0
12
55
Como empleado, ¿por qué se queda en la empresa?
N° personas Femenino Masculino Asistente Mando Medio
La remuneración y los beneficios que me brinda la empresa
El hecho de que puedo armonizar el trabajo con mi vida personal
El saber que el despido es un recurso de última instancia
La oportunidad de crecer y desarrollarme profesionalmente
Otro motivo
TOTAL
24
24
10
33
7
98
12
17
6
17
4
56
12
7
4
16
3
42
15
14
10
15
2
56
8
7
0
12
3
30
Gerente
1
3
0
6
2
12
Como empleado, ¿qué lo motiva?
N° personas Femenino Masculino Asistente Mando Medio
Trato fuertemente de mejorar mi desempeño anterior en el trabajo
Me gusta competir y ganar
A menudo encuentro que hablo con las personas a mi alrededor acerca de
de asuntos que no se relacionan con el trabajo
Me gustan los retos difíciles
Me gusta llevar el mando
Me gusta agradar a otros
Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que estoy en
Tiendo a construir relaciones cercanas con mis compañeros de trabajo
Me gusta fijarme y alcanzar metas realistas
Me gusta influir en otras personas para que hagan lo que deseo
Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones
Me agrada la satisfacción de terminar una tarea difícil
Gerente
2
3
1
0
1
3
0
0
1
1
1
2
5
3
2
4
1
0
5
7
7
5
5
11
0
10
1
2
4
4
3
2
7
0
5
0
3
3
3
2
3
4
0
5
1
1
0
5
0
5
7
0
6
0
1
5
2
4
0
4
0
2
0
3
2
0
1
0
0
0
2
1
Con frecuencia trabajo para obtener más control sobre los acontecimientos
0
0
0
0
0
0
Me gusta más trabajar con personas que solo
Que se reconozca mi trabajo
Tener un feedback permanente sobre mi trabajo
TOTAL
10
14
13
98
3
10
12
56
7
4
1
42
7
12
9
56
3
2
4
30
0
0
0
12
Como empleado, ¿qué desea de sus puestos?
N° personas Femenino Masculino Asistente Mando Medio
Un puesto interesante
Un buen jefe
Reconocimiento y apreciación por el trabajo que desempeño
La oportunidad de ascender
Una vida personal satisfactoria
Un puesto con prestigio o con status
Responsabilidad en el puesto
Buenas condiciones de trabajo
Reglas, normas, procedimientos y políticas de la compañía
La oportunidad de crecer al aprender cosas nuevas
Un puesto que pueda desempeñar bien y en que tenga éxito
Seguridad en el puesto
TOTAL
7
11
13
5
11
5
0
8
8
14
11
5
98
2
8
8
3
8
2
0
4
4
8
5
4
56
5
3
5
2
3
3
0
4
4
6
6
1
42
2
9
9
2
9
0
0
5
5
8
3
4
56
3
2
3
3
2
2
0
3
3
4
5
1
30
Gerente
2
0
1
0
0
3
0
0
0
2
3
0
12
56
Bibliografía
 Stephen Robbins: “Comportamiento Organizacional. Teoría y práctica”.
 Claude Levy – Leboyer: “La Motivación en la Empresa. Modelos y Estrategias”.
 Enrique Baliño & Carlos Pacheco: “No más Pálidas”.
 Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee: “El Líder resonante crea más”.
 Revistas Harvard Business Review. América Latina.
 Revista mundial para los empleados de ING.
 Material de apoyo de Dirección y Gerencia de organizaciones.
 Material de apoyo de RRHH y Comportamiento organizacional.
Información publicada en internet
 Diario El Observador, sección Café & Negocios.
 Great Place to Work. Disponible en www.greatplacetowork.com.uy
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