1. Educación

Anexos
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO
1.1 Planeación Estratégica
Introducción
L
os cambios constantes en el plano económico,
político y tecnológico que tienen lugar en el
ámbito nacional e internacional, transforman el entorno y las condiciones en las que operan la mayor
parte de las organizaciones públicas y privadas, obligándolas a buscar mecanismos que les permitan la
estabilidad y el funcionamiento necesarios, para
lograr los mayores beneficios, alcanzar los objetivos de largo plazo y cumplir con su misión.
Actualmente las organizaciones y empresas de
mayor éxito realizan planeación estratégica y desarrollan sistemas de gestión de calidad. La planeación
estratégica permite formular planes de largo plazo
y se complementa con la planeación táctica y operacional, cuyos planes son de temporalidad menor.
El plan estratégico constituye una guía para que
las diferentes áreas de una organización desarrollen
sus planes particulares de trabajo. En este último
tipo de planes es en los que se detallan las actividades para generar los productos y/o servicios que
contribuyen a satisfacer a los clientes o usuarios
internos y externos, así como los presupuestos específicos para su ejecución. Para una organización
es importante contar con un plan estratégico, ya
que en este se precisa lo que la organización quiere
llegar a ser en el futuro y por otra parte, es una guía
para fijar objetivos de mediano y largo plazo.
En ese marco, la Comisión Nacional de Arbitraje
Médico procedió a efectuar un ejercicio de planeación estratégica, de tipo corporativo, el cual fue
guiado por la alta dirección de la Institución y del
que se derivaron un programa de acción y trece programas operativos.
* Documento elaborado porla Dirección de Calidad, de la Dirección General de
Calidad e Informática de la CONAMED. Se tomó en consideración la guía para
elaborar planes estratégicos de la Coordinación General de Planeación Estratégica de la Secretaría de Salud.
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Tomando en cuenta que el proceso de planeación
estratégica tiene principios generales pero que es
un proceso muy dinámico y por ello su desarrollo
puede variar aún dentro de una misma organización, este documento tiene como objetivo describir de manera general el proceso de planeación
estratégica desarrollado por la CONAMED así como
la metodología utilizada.
Por último, deseamos destacar que en el proceso
de elaboración del Plan Estratégico es fundamental
incorporar a los diferentes actores de una organización, ya que ello favorece una mayor adhesión y
compromiso de los profesionales con los valores y
objetivos de la misma.
No es propósito de este anexo hacer una descripción prolija de la Planeación Estratégica, ya que existen varios y muy buenos documentos sobre dicha
metodología, por lo que nos centraremos en destacar
dos elementos que fueron claves en la planeación estratégica institucional: sus etapas y el análisis FODA.
De acuerdo al Sistema Nacional de Planeación
Democrática, en la Administración Pública la
planeación estratégica tiene como marco de referencia el Plan Nacional de Desarrollo(PND), tal como
se muestra en el siguiente esquema.
Planeación estratégica en la CONAMED
Cuadro 6. SISTEMA NACIONAL DE PLANEACIÓN DEMOCRÁTICA
PND
Programas
Programas
Programas
Anuales
de Trabajo
Programas
Programas
Indicativo
y estratégico
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Operativos
y detallados
COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO
Programación
Presupuestal
Específicos
y presupuestados
Acción
Tomando como referencia el PND 2007 – 2012,
se definió una metodología de cinco pasos o etapas
para la planeación estratégica en la CONAMED:
Durante este proceso de planeación estratégica
se adoptaron los siguientes conceptos:
Planeación estratégica:
Paso 1. Construcción del esquema conceptual,
referencial y operativo (ECRO). En esta etapa se
seleccionaron y analizaron materiales, documentos
y conceptos necesarios para la planeación estratégica institucional.
Paso 2. Socialización del conocimiento. La información seleccionada en la etapa anterior, se compartió con el personal involucrado en el proceso de
planeación, con el fin de propiciar su participación
informada.
Paso 3. Taller de Planeación Estratégica. Con
participación de los gerentes mayores o alta dirección de la CONAMED, se realizó la planeación estratégica para revisar y redefinir la Misión, Visión,
Política y Objetivos Estratégicos de la Institución.
Cabe señalar que en una organización ese nivel jerárquico es el responsable de determinar, mediante
planeación estratégica, el rumbo institucional. Posteriormente, los gerentes de área definieron los programas operativos y los proyectos necesarios para
contribuir a lograr los objetivos institucionales
(planeación táctica y operacional). Es esta etapa o
paso se realizó el análisis FODA institucional.
Paso 4. Socialización de los resultados. Con el
fin de informar al personal sobre la misión, visión,
valores, objetivos, estrategias e indicadores, y estimularlo a que participe activamente en el logro de
las metas institucionales, el Comisionado Nacional
llevó a cabo reuniones informativas con el personal
de todas las áreas de trabajo.
Es un proceso directivo de reflexión y análisis
mediante el cual se identifica la razón de ser de la
dependencia o entidad, guía la definición de los
propósitos y resultados esenciales y, permite vincular su operación con los objetivos establecidos en
las políticas públicas.
Utilidad de la planeación estratégica:
Conocer las necesidades de los usuarios
Establecer el referente estratégico base para
la institución en términos del alcance máximo
de los propósitos y compromisos bajo su responsabilidad.
Delimitar el campo de acción de la institución
y permitir a los servidores públicos contar con
un panorama general de las grandes líneas de
trabajo y los resultados por alcanzar.
Definir la población beneficiaria.
Planear y canalizar los esfuerzos en la dirección adecuada hacia la cual se deben orientar
los proyectos.
Servir como base en el proceso de planeación,
programación y presupuesto para la concertación con las estructuras programáticas.
Etapas de la planeación estratégica.
Paso 5. Redacción del Programa Institucional
y difusión interna y externa. Se constituyó un
grupo editor del programa de acción, con el fin de
elaborar el documento final y así poderlo compartir
con las instituciones del sector y de otros sectores,
Este programa constituye un mapa de ruta para la
organización y marca el rumbo para el periodo de
mediano plazo, 2007 - 2012.
Las etapas de la planeación estratégica siguen un
orden lógico para tener como producto un plan estratégico o programa institucional. Ese orden corresponde a un esquema de tipo piramidal, el cual
inicia en la base y culmina en el vértice, como se
ilustra a continuación:
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Figura 10. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo lo mediremos?
Metas
Indicadores
¿Qué haremos?
¿Cómo lo lograremos?
Programas y Proyectos
Estrategías y Líneas de acción
¿Qué nos proponemos lograr?
Objetivos Estratégicos
Lo que queremos ser
Visión
Nuestra tarea
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (análisis FODA) consistió en revisar los factores internos y externos a la CONAMED
que pueden afectar favorable o desfavorablemente
su desarrollo y el cumplimiento de sus funciones.
Las fortalezas y oportunidades son características o situaciones propias de la organización o del
contexto institucional, que pueden capitalizarse a
favor de sus objetivos y que representan una posibilidad tangible e importante para mejorar los resultados. Las debilidades y amenazas son situaciones
internas y externas, respectivamente, que, de ocurrir, pueden ocasionar problemas para el cumplimiento de la misión y la entrega de servicios de calidad.
El análisis de fortalezas y oportunidades, así como
de las debilidades y amenazas, posibilita la construcción de escenarios que permitan reorientar el
rumbo institucional. El análisis FODA es un ejerci-
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COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO
Misión
cio que se debe realizar periódicamente en una organización, debido a que tanto las condiciones internas como las externas, son dinámicas y por tanto
cambian en beneficio o perjuicio del desarrollo
organizacional.
En el caso particular de la CONAMED, dicho análisis permitió revisar de manera retrospectiva los
avances logrados por la Institución a lo largo de dos
administraciones previas del Gobierno Federal, valorar los logros, identificar la agenda de acciones
inconclusas que no se pudieron realizar y determinar los retos que deberán enfrentarse durante este
sexenio, en el marco de sus competencias establecidas en el decreto de creación de 1996, del Programa Nacional de Salud y del Plan Nacional de
Desarrollo 2007-2012.
La siguiente figura es una representación gráfica
de los conceptos antes señalados. Entre los elementos fundamentales de la planeación estratégica es
necesario hacer una evaluación de las fortalezas y
debilidades que tiene la propia organización y con-
trastarla con el resultado del análisis de oportunidades y amenazas del entorno o medio en el que
esta inmersa. Esa correlación permitirá a la organi-
zación determinar o redefinir su misión y las metas
institucionales, así como las estrategias que deberá
poner en marcha para lograrlas.
Figura 11. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN Estratégica
Oportunidades
Amenazas
Evaluar
Metas
Implementar
Fortalezas
Selección de
Estrategia
Debilidades
Misión
Analisis
Entorno
Entre las ventajas del análisis FODA realizado en
la CONAMED, se citan las siguientes:
Se obtuvo una visión de la posición actual de
la organización.
Se facilitó el análisis del quehacer institucional
que por atribución debe cumplir la CONAMED,
en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas públicas fijadas por el PND y el PROSESA.
cional, con el fin de aprovechar óptimamente
los recursos públicos que se le entregan, tanto
en la solución de controversias como en la
mejora de la calidad de atención
Se definió el Esquema Conceptual Referencial
y Operativo (ECRO) para determinar sus objetivos estratégico, reorientar su Misión y Visión y establecer las estrategias y prioridades
institucionales.
Análisis de oportunidades y amenazas.
Se reorientó el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la dependencia, poniendo énfasis en
la mejora de la calidad de atención y la seguridad del paciente
Se identificó la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institu-
Este análisis permitió situar a la Organización en
el ambiente donde se desarrolla, debido a que no se
encuentra aislada y por el contrario, pertenece a un
entorno, un segmento de mercado o un sector determinado y por tanto, se comporta como un sistema abierto, ya que recibe y tiene influencia de, y
hacia otros.
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Considerando el análisis de las variables relevantes que el entorno le ofrece a la organización, se
identificaron y enunciaron de manera concisa las
oportunidades. Adicionalmente, se enunciaron y
numeraron las amenazas que pueden afectar el desempeño institucional, clasificándolas de acuerdo a
su impacto y probabilidad de ocurrencia.
A partir de éste análisis se identificaron las estrategias para incrementar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y
contrarrestar las amenazas. El siguiente esquema
resume la ubicación de los elementos del FODA.
Procedimiento para definir los elementos del
FODA.
Análisis de fortalezas y debilidades.
Las Organizaciones tienen circunstancias propias o
internas que les permite comportarse como instituciones fuertes capaces de competir en el mercado y
posicionarse en la sociedad o, por el contrario, como
instituciones débiles con desempeño mediocre que
poco o nada aportan al desarrollo de una sociedad.
Las fortalezas y debilidades dependen y son consecuencia básicamente de los recursos y de la organización interna, por lo que su manejo depende en
gran medida de los niveles gerenciales de sus miembros y no deben confundirse con las amenazas y
oportunidades, que son externas, pero pueden ser
alteradas por la actuación de la institución.
“El análisis de fortalezas y debilidades se enfocó
a las áreas críticas que impactan de forma significativa en los resultados del quehacer de la institución, en particular los relativos a la situación de
infraestructura física (un edificio con limitaciones
estructurales), tecnológica (equipos obsoletos o insuficientes para el trabajo), los procesos administrativos (se requieren agilizar) , actitudes o aptitudes
del personal (el cambio de administración genera
expectativas, temores y desconfianzas), los sistemas de información (tenemos un sistema denominado SAQMED que se requiere fortalecer),
organización y distribución de las cargas de trabajo
(de acuerdo a las nuevas estrategias, objetivos y
líneas de acción), entre otros.”
Las fortalezas y debilidades se listaron como enunciados concisos para expresar con claridad los aspectos que deben aprovecharse para generar una
mayor sinergia en la institución y aquellos que deben modificarse o eliminarse para reducir su
entropía.
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Para identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas:
1.
Se realizó una lluvia de ideas. Cada participante mencionó sus ideas como un enunciado conciso que los expresara con claridad.
2.
Depuración. Posteriormente se revisaron las
ideas enunciadas, con la finalidad de clarificar, reordenar, eliminar o incluir algunas ideas
de acuerdo al consenso del grupo.
3.
Se validó el análisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Concluido el análisis FODA, se procedió a definir
los siguientes elementos de nuestro Programa
Institucional de Trabajo, cuyo contenido se explica
en el documento principal y del que este es solo un
anexo, por lo que no se describirán en este anexo:
Misión
Visión
Objetivos estratégicos
Líneas estratégicas
Indicadores estratégicos y metas
Programas operativos de trabajo
Glosario de Términos para la Planeación Estratégica
Estrategia
Principios y rutas fundamentales que orientan el
proceso administrativo para alcanzar los objetivos
a los que se desea llegar. Una estrategia muestra
como una institución pretende llegar a esos objetivos.
Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción
contenidas en las políticas nacionales para alcanzar
los propósitos, objetivos y metas planteados en el
corto, mediano y largo plazo.
Indicador
Magnitud utilizada para medir o comparar los
resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución
de un proyecto, programa o actividad. Resultado
cuantitativo de comparar dos variables.
Indicadores estratégicos
Son parámetros de medición del cumplimiento
de los objetivos estratégicos de los programas sectoriales y/o actividades institucionales.
Indicadores de los proyectos
Miden el logro de los objetivos del proyecto y
permiten identificar la contribución que el proyecto aportará para el logro de los objetivos estratégicos.
Indicadores de gestión
Proporcionan información sobre las funciones y
procesos clave con los que opera una dependencia o
entidad de la Administración Pública Federal. Mediante su consulta es posible detectar desviaciones
que impidan en último término el cumplimiento de
los objetivos estratégicos.
Indicadores de servicio
Miden el cumplimiento de los estándares definidos para los servicios.
Línea de acción
Directriz global que expresa la orientación política, económica y social de las actividades a desarrollar, a través de la cual se pretende llegar a los
objetivos y estrategias establecidos en un plan o
programa.
Meta (programada)
Es la determinación cuantitativa del objetivo que
se pretende alcanzar en un tiempo señalado, con
los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del cumplimiento de un programa.
Misión
Enunciado corto que describe el propósito fundamental y la razón de existir de una dependencia,
entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización.
Objetivo
Elemento programático que identifica la finalidad
hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos
para dar cumplimiento a la misión, tratándose de
una organización o a los propósitos institucionales.
Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a las
preguntas ¿qué? y ¿para qué?
Objetivo general
Expresión cualitativa de un propósito general.
Propósito definido en términos generales que parte
de un diagnóstico y expresa la situación que se desea alcanzar en términos de grandes agregados y
que constituye la primera instancia de congruencia
entre el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas
de Mediano Plazo.
Objetivo específico
Expresión cualitativa de un propósito particular.
Se diferencia del objetivo general por su nivel de
detalle y complementariedad. La característica principal de éste, es que debe permitir cuantificarse para
poder expresarse en metas.
Política de calidad
Son las intenciones globales y orientación de una
organización con respecto al modelo de calidad que
se haya definido por la alta dirección.
Planeación estratégica
Proceso que permite a las dependencias y entidades del Gobierno Federal establecer su misión,
definir sus propósitos y elegir las estrategias para la
consecución de sus objetivos, y conocer el grado de
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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satisfacción de las necesidades a los que ofrece sus
bienes o servicios. Esta planeación enfatiza la búsqueda de resultados y desecha la orientación hacia
las actividades.
Programa de trabajo
Documento de periodicidad anual elaborado por
las dependencias y entidades de la Administración
Pública Federal en función de sus propias estructuras orgánicas. Su marco de referencia son los programas operativos anuales y su función es detallar
la temporalidad de las acciones y disponibilidad de
recursos para ejecutarlos. Especifican la forma en
que se asignan los recursos anuales y determinan
las metas y los responsables de su consecución.
Proyecto estratégico
Conjunto de actividades que tiene como propósito fundamental ampliar la capacidad productiva
de un sector determinado, y que en el contexto de
las prioridades nacionales definidas en la planeación,
contribuye de una manera particularmente significativa para el logro de los objetivos y metas del programa correspondiente, dentro del marco de su
propia estrategia.
Visión
Descripción de un escenario altamente deseado
por la dirección general de una organización.
Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro
deseable que permita tener una claridad sobre lo
que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en
una organización.
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1.2 Información Estadística
Anexo B.1
Asuntos recibidos por tipo y año en la Comisión Nacional de Arbitraje Médico
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.2
Asuntos concluidos por tipo y año en la Comisión Nacional de Arbitraje Médico
Junio de 1996 – 2006
NOTA: La CONAMED inició labores en junio de 1996. Los datos de ese año solo abarcan el periodo de junio a diciembre.
Fuente: Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Anexo B.3
Tipos de asuntos por entidad federativa recibidos y concluidos en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
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COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO
Anexo B.4
Asuntos (gestiones inmediatas, quejas y dictámenes) por grupo institucional y año, recibidos en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.5
Gestiones inmediatas y quejas por motivo y año, recibidas en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Anexo B.6
Gestiones inmediatas y quejas por género y edad de los usuarios de los servicios médicos involucrados,
recibidos en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.7
Inconformidades por modalidad y año de conclusión en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
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COMISIÓN NACIONAL DE ARBITRAJE MÉDICO
Anexo B.8
Quejas sin evidencia de mala práctica y con evidencia de mala práctica por institución, concluidas en la
CONAMED
2002 – 2006
NOTAS: A) La evaluación de los casos sobre la práctica médica se hace conforme a las constancias que obran en los expedientes,
que es el caso de la etapa conciliatoria, esta información se presenta a partir del 2002, año que inicia su registro.
B) El cálculo porcentual se obtiene en relación a la suma que representan los valores registrados en las columnas “sin
evidencia de mala práctica” y “evidencia de mala práctica”
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA CONAMED
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Anexo B.9
Quejas con evidencia de mala práctica por institución y año de conclusión en la CONAMED
2002 – 2006
NOTAS: A) La evaluación delos casos sobre la práctica médica se hace conforme a las constancias que obran en los expedientes,
que es el caso de la etapa conciliatoria.
B) Esta información se presenta a partir del 2002, año que inicia su registro.
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.10
Quejas con responsabilidad institucional por institución y año, concluidas en la CONAMED
2002 – 2006
NOTAS: A) La evaluación delos casos sobre la práctica médica se hace conforme a las constancias que obran en los expedientes,
que es el caso de la etapa conciliatoria.
B) Esta información se presenta a partir del 2002, año que inicia su registro.
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.11
Especialidades con mayor frecuencia por año en inconformidades resueltas por gestión inmediata en la
CONAMED.
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.12
Especialidades con mayor frecuencia por año en quejas concluidas en la CONAMED
2002 – 2006
NOTA: Información disponible a partir del 2002.
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.13
Dictámenes sin evidencia de mala práctica y con evidencia de mala práctica por institución, concluidos en
la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
NOTA: El cálculo porcentual se obtiene en relación a la suma que representan los valores registrados “sin evidencia de mala
práctica” y “evidencia de mala práctica”
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.14
Dictámenes con evidencia de mala práctica por institución y año, concluidos en la CONAMED
Junio de 1996 – 2006
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
Anexo B.15
Especialidades con mayor frecuencia por año, en dictámenes concluidos en la CONAMED
2004 – 2006
NOTAS: A) Información disponible a partir del año 2004
B) Excluye asuntos que no ameritaron la emisión de dictamen.
Fuente:Sistema de Atención de Quejas y Dictámenes Médicos (SAQMED).
Sistema de Estadística Institucional.
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