1. Educación

PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR EL NÚMERO DE NOVEDADES
GENERADAS EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN, CLIENTE Y
MANUFACTURA EN UNA COMPAÑÍA DEL SECTOR DE MATERIALES PARA
LA CONSTRUCCIÓN
KATHERINE HURTADO SÁNCHEZ
ANGÉLICA PÁRRAGA ARIZA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
ABRIL DE 2011
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PROPUESTA DE MEJORA PARA REDUCIR EL NÚMERO DE NOVEDADES
GENERADAS EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN, CLIENTE Y
MANUFACTURA EN UNA COMPAÑÍA DEL SECTOR DE MATERIALES PARA
LA CONSTRUCCIÓN
KATHERINE HURTADO SÁNCHEZ
ANGÉLICA PÁRRAGA ARIZA
Trabajo de grado en el énfasis de Logística
para optar al título de Ingeniera Industrial
Director
Ing. MARTHA PATRICIA CARO
INGENIERA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
ABRIL DE 2011
1
AGRADECIMIENTOS
El trabajo de grado que se presentará a continuación, es resultado del esfuerzo y
dedicación por parte de las autoras del mismo, quienes no sólo son compañeras de tesis
sino grandes amigas, que han cultivado su amistad durante la etapa universitaria; donde
se ha aprendido a valorar cada momento, apoyándose en situaciones difíciles pero
también haciendo valeroso cada éxito alcanzado. Por eso, queremos aprovechar este
espacio corto pero especial para dar un agradecimiento sincero a todas aquellas personas
que fueron parte de éste.
Primero, queremos agradecer hoy y siempre a nuestros padres Magda Liliana Ariza, Luz
Dary Sánchez, Eliecer Hurtado y Jorge Párraga, por su apoyo incondicional, amor y
cariño brindado durante nuestra vida, quienes con paciencia, confianza y excelentes
consejos estuvieron a nuestro lado, en esta, una de las etapas más importantes de
nuestra vida. Agradecemos inmensamente el ejemplo que como padres y profesionales
nos dan cada día, y el enseñarnos que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para
lograr objetivos, ¡Los amamos!
Igualmente, queremos darle un agradecimiento especial y sincero a nuestra directora de
tesis, la Ingeniera Martha Patricia Caro, quien nos acompaño bajo su dirección y
enseñanza para el desarrollo del mismo. Valoramos su apoyo y confianza durante el
tiempo trabajado para guiar nuestras ideas, hacia la obtención de un aporte importante e
invaluable en nuestro desarrollo personal y profesional como Ingenieras Industriales.
Además, gracias a la empresa donde se realizo el trabajo de grado, por darnos la
oportunidad de desarrollar este proyecto en sus instalaciones, facilitándonos información y
colaboración en el desarrollo del mismo, por el apoyo, enseñanza y acompañamiento en
toda la gestión.
Finalmente, a todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de
grado, mil gracias.
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................11
1.
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................11
2.
Planteamiento del problema ..................................................................................................14
2.1
Antecedentes del problema ...........................................................................................14
2.2 Descripción de la compañía del sector de materiales para la construcción ...............15
2.3 Unidad de negocio de la compañía del sector de materiales para la construcción ...16
Marco teórico ...........................................................................................................................19
3
4

Cadena de abastecimiento ................................................................................................20

Centro de distribución .........................................................................................................21

INDICADOR .........................................................................................................................23

Herramientas de análisis....................................................................................................25
a.
Diagramas de flujo ..........................................................................................................25
b.
Diagramas de flujo funcional .........................................................................................25
c.
Pareto ................................................................................................................................26
d.
Diagrama causa-efecto ..................................................................................................26
e.
Matriz de priorización......................................................................................................26
Capítulo I ..................................................................................................................................27
Desarrollo de un diagnóstico de los procesos llevados a cabo en el centro de distribución.
...........................................................................................................................................................27
5
4.1
Metodología......................................................................................................................27
4.2
Diagnóstico.......................................................................................................................28
Capítulo II .................................................................................................................................46
Definir causas que generen novedades en el área de manufactura. .....................................46
5.1
Metodología......................................................................................................................46
5.2 Diagnóstico ...........................................................................................................................47
5.4 Conclusiones .........................................................................................................................64
3
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Capítulo III ................................................................................................................................64
6
Determinar causas que generan los diferentes tipos de novedades originadas por el
cliente. ...............................................................................................................................................64
6.1 Metodología ...........................................................................................................................65
6.2 Diagnostico ............................................................................................................................66
6.3 Conclusiones ........................................................................................................................89
Capítulo IV ................................................................................................................................89
7.
Consolidar propuesta que de solución a la problemática encontrada para el proceso de
novedades ........................................................................................................................................89
7.1 Metodología ...........................................................................................................................90
7.2 Consolidación de información ............................................................................................90
7.3 Matriz de priorización ...........................................................................................................94
7.3 Conclusiones .........................................................................................................................98
8. Capítulo V ...................................................................................................................................99
Diseñar y establecer indicadores de gestión que permitan evaluar las novedades
generadas dentro de la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales para
la construcción. ................................................................................................................................99
8.1 Metodología ...........................................................................................................................99
8.2 Desarrollo.............................................................................................................................100
8.3 Formulación de indicadores ..............................................................................................102
8.4 Conclusiones .......................................................................................................................109
9. Capítulo VI .................................................................................................................................109
Evaluar financieramente la viabilidad de la propuesta ............................................................109
9,1 Metodología .........................................................................................................................110
9.2 Desarrollo.............................................................................................................................111
9.3 Conclusiones .......................................................................................................................122
10.
Glosario...............................................................................................................................123
11.
Conclusiones......................................................................................................................125
12.
Recomendaciones ............................................................................................................127
13 Bibliografía ................................................................................................................................128
4
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: PIB
Gráfico N° 2: Resumen actividad edificadora.
Gráfico N° 3: Pareto por tipo de novedades
Gráfica N° 4. Eslabones de la cadena
Gráfico N° 5: Pareto por tipo de novedades en el centro de distribución
Gráfico N° 6: Pareto por tipo de novedades en el área de manufactura
Gráfico N° 7: Pareto por tipo de novedades generadas por el cliente
Gráfico N° 8: Pareto de clientes que reportan novedades
Gráfico N° 9: Participación de clientes en las diferentes ciudades.
Gráfico N° 10: Personal que realiza los pedidos a la unidad de negocios de grifería
y complementos
Gráfico N° 11: Proporción de herramientas utilizadas por los clientes
Gráfico N° 12: Cantidad de herramientas utilizadas para realizar pedido
Gráfico N° 13: Participación de inconvenientes en generar un pedido
Gráfico N° 14: Clasificación de inconvenientes al generar un pedido
Gráfico N° 15: Clientes que han recibido capacitación del Uno a uno
Gráfico N° 16: Frecuencia de capacitación del sistema uno a uno recibida.
Gráfico N° 17: Frecuencia realización de pedidos
Gráfico N° 18: Porcentaje de participación cancelación de pedidos
Gráfico N° 19: Frecuencia de cancelación de pedidos
Gráfico N° 20: Lead time cancelación de pedidos
Gráfico N° 21: Motivos cancelación de pedidos
Gráfico N° 22: Porcentaje de participación según cantidad de motivos
Gráfico N° 23: Medios cancelación de pedidos
Gráfico N° 24: Porcentaje de clientes que presentan
Gráfico N° 25: Cantidad de novedades percibidas insatisfacción en recepción de
pedidos por el cliente
Gráfico N° 26: Inconformidades percibidas por el cliente
Gráfico N° 27 Medios para reportar una novedad
Gráfico N° 28: Frecuencia de reportes de novedades
Gráfico N° 29: Tiempo de solución a novedades
Gráfico N° 30: Tiempo de solución a novedades
14
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72
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75
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78
78
79
79
80
5
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama N° 1: Proceso general del centro de distribución
Diagrama N° 2: Proceso general del área de manufactura
Diagrama N° 3: Ciclo de pedido para los canales de distribución del
negocio de grifería y complementos
Diagrama N° 4: Diagrama causa-efecto para el aumento de novedades
32
49
68
93
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Participación en ventas de las unidades de negocios de
la compañía del sector de materiales para la construcción
Tabla N° 2: Origen de novedades
Tabla N° 3: Novedades actuales causadas por el Centro de
distribución
Tabla N° 4: Turnos de trabajo centro de distribución
Tabla N° 5: Descripción de los procesos en el centro de distribución
Tabla N° 6: Operaciones y controles de los procesos del centro de
distribución
Tabla N° 7: Causas y problemáticas en los procesos del centro de
distribución
Tabla N° 8: Operaciones y controles de los procesos del centro de
distribución.
Tabla N° 9: Contenido de criterios para la matriz de priorización del
centro de distribución
Tabla N° 10: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización
detallada para el centro de distribución
Tabla N° 11: Análisis de la matriz de priorización detallada para el
centro de distribución
Tabla N °12: Líneas de producción en el área de manufactura
Tabla N° 13: Tipos de novedades en el área de manufactura
Tabla N° 14: Actividades y operaciones en células de producción.
Tabla N° 15: Patrones ensamble-empaque
Tabla N° 16: Controles ensamble-empaque
Tabla N° 17: Nivel de uso de patrones de control en las líneas de
producción
Tabla N° 18: Resultados de la observación del proceso de etiquetado
Tabla N° 19: Resultados de la observación del proceso de despacho
Tabla N° 20: Causas que generar una novedad en cada proceso de
manufactura.
Tabla N° 21: Patrones ensamble-empaque
Tabla N° 22: Contenido de criterios para la matriz de priorización de
manufactura
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6
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Tabla N° 23: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización
detallada para manufactura
Tabla N° 24: Análisis de la matriz de priorización detallada para
manufactura
Tabla N° 25: Tipos de novedades generadas por el cliente
Tabla N° 26: Ciudades de ubicación clientes
Tabla N° 27: Tipos de inconvenientes al generar un pedido por parte
de los clientes
Tabla N° 28: Motivos de cancelación de pedidos por los clientes
encuestados.
Tabla N° 29: Cantidad de clientes que realizan pedidos vs. Cantidad
de clientes que reportan novedades
Tabla N° 30: Análisis de Herramientas usadas para registrar pedidos
Vs Herramienta usadas para reportar una novedad.
Tabla N° 31: Frecuencia del reporte de novedades (clientes) vs.
Tiempo de respuesta (empresa)
Tabla N° 32: Problemas y casusas en los procesos que lleva a cabo
el cliente
Tabla N° 33: Diagnóstico de los procesos que lleva a cabo el cliente
Tabla N° 34: Contenido de criterios para la matriz de priorización de
clientes
Tabla N° 35: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización
detallada para clientes
Tabla N° 36: Análisis de la matriz de priorización detallada para el
cliente.
Tabla N° 37: Consolidación de información de diagnóstico.
Tabla N° 38: Criterios de evaluación matriz consolidación de
propuestas
Tabla N° 39: Matriz de priorización de propuestas y recomendaciones
Tabla N° 40: Resultados matriz de priorización propuestas y
recomendaciones
Tabla N° 41: Matriz DOFA centro de distribución
Tabla N° 42: Matriz DOFA manufactura
Tabla N° 43: Matriz DOFA cliente
Tabla N° 44: Comparación de novedades actuales Vs propuestas
Tabla N° 45: Propuesta re definición de tipos de novedad
Tabla N° 46: Indicadores de gestión para la evaluación de novedades
Tabla N° 47: Matriz de inversión de propuestas
Tabla N° 48: Definición de cada escenario para cada categoría de
propuestas
Tabla N° 49: Condiciones iniciales del escenario optimista en las
propuestas de mayor impacto
Tabla N° 50: Resultados obtenidos para las propuestas de mayor
impacto en el escenario optimista
Tabla N° 51: Condiciones iníciales del escenario normal en las
propuestas de mayor impacto
63
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114
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Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Tabla N° 52 Resultados obtenidos para las propuestas de mayor
impacto en el escenario normal
Tabla N° 53: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las
propuestas de mayor impacto
Tabla N° 54 Resultados obtenidos para las propuestas de mayor
impacto en el escenario pesimista
Tabla N° 55: Condiciones iníciales del escenario optimista en las
propuestas de mediano impacto
Tabla N° 56 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano
impacto en el escenario optimista
Tabla N° 57: Condiciones iníciales del escenario normal en las
propuestas de mediano impacto
Tabla N° 58 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano
impacto en el escenario normal
Tabla N° 59: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las
propuestas de mediano impacto
Tabla N° 60 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano
impacto en el escenario pesimista
Tabla N° 61: Condiciones iníciales del escenario optimista en las
propuestas de bajo impacto
Tabla N° 62: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo
impacto en el escenario optimista
Tabla N° 63: Condiciones iníciales del escenario normal en las
propuestas de bajo impacto
Tabla N° 64: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo
impacto en el escenario normal
Tabla N° 65: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las
propuestas de bajo impacto
Tabla N° 66: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo
impacto en el escenario pesimista
Tabla N° 67: Resultados simulación de escenarios para todos los
impactos.
115
116
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120
120
121
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Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Total reporte novedades por mes
Anexo B: Políticas corporativas para el manejo de novedades
Anexo C: Formato entrevistas para consolidación de información
Anexo D: Validación de información (Observación directa y acompañamiento)
Anexo E: Descripción proceso de recepción
ANEXO F: Descripción proceso de almacenamiento
ANEXO G: Descripción proceso de planificación de olas
ANEXO H: Descripción proceso de picking
ANEXO I: Descripción proceso de separación y empaque
ANEXO J: Descripción proceso de cruce
ANEXO K: Descripción proceso de facturación
ANEXO L: Descripción proceso de relación de envíos
ANEXO M: Diagnóstico por observación directa y acompañamiento a los procesos
del CD
ANEXO N: Utilización de espacio para almacenamiento en el CD
ANEXO O: Plano del centro de distribución
ANEXO P: Utilización de espacio en pasillos para almacenamiento
ANEXO Q: Diagrama de flujo de la operación ensamble-empaque
ANEXO R: Diagrama de flujo de la operación control de calidad por verificador de
calidad
ANEXO S: Encuesta clientes unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción
ANEXO T: Recepción de producto terminado en centro de distribución
ANEXO U: Ampliación de la altura del centro de distribución
ANEXO V: Separadores para estantería
ANEXO W: Soporte para empaque de cajas
ANEXO X: Separadores en l para estiba.
ANEXO Y: Monitoreo aleatorio a operarios de empaque en centro de distribución
ANEXO Z: Cajas con divisiones internas y bolsillo para facturas
ANEXO AA: Implementación pick to light
ANEXO BB: Metodología de verificador de calidad (control etiquetas productos)
ANEXO CC: Báscula para evitar faltantes y sobrantes
ANEXO DD: Controles a células de barra obsoletos
ANEXO EE: Códigos de barra en colores
ANEXO FF: Evaluación continua a la plataforma (sistema uno a uno)
ANEXO GG: Comunicación continúa de las políticas de la empresa
ANEXO HH: Novedades actuales de la unidad de negocios de la compañía del
sector de materiales para construcción
ANEXO II: Propuesta Hoja de vida de indicadores
ANEXO JJ: Ejemplo informe indicador control de mercancía
ANEXO KK: Determinación del porcentaje de participación por novedades de
acuerdo a su naturaleza de origen
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130
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Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
ANEXO LL: Sello para identificar la persona encarga de empaque
ANEXO MM: Estandarizar patrones de control en manufactura
ANEXO NN: Cotizaciones
178
179
180
10
INTRODUCCIÓN
En un mundo tan cambiante y dinámico, la prestación de un servicio en pro de satisfacer
las necesidades de los clientes, es un factor clave y elemental para cualquier empresa,
independiente del sector en el cual se encuentre. Así mismo, la situación actual ha
demostrado que la competencia no sólo gira en torno a la calidad de los productos y a los
costos bajos, sino también a la entrega eficiente y oportuna de productos y/o servicios en
tiempos pactados.
De esta manera, las empresas deben enfocar sus esfuerzos en diferentes eslabones de la
cadena de suministros, y hacer que estas se integren de la mejor manerapara que el
cliente obtenga el servicio esperado. Teniendo en cuenta los eslabones de una empresa,
aprovisionamiento, operaciones y distribución, el presente trabajo de grado tiene como fin
generar un aporte y colaboración a que la empresa pueda cumplir con uno de los
objetivos deseables, lograr eficiencia y eficacia en el abastecimiento hacia los clientes.
Dentro de este contexto, encontramos a una empresa líder en el sector de la construcción
que trabaja en pro de satisfacer y mejorar dichas necesidades mediante diferentes
unidades de negocio dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el
mejoramiento del hogar y la construcción. Es así, como dentro de la unidad de negocios
de la compañía del sector de materiales para la construcción, se desea dar un aporte al
mejoramiento del servicio oportuno que la empresa trata de llevar con sus clientes. En la
unidad de negocios mencionada, el trabajo estará enfocado en los eslabones de
manufactura y distribución, teniendo en cuenta además al cliente para analizar la forma en
que se están engranando los anteriores procesos e identificar mejoras en una
problemática que afecta directamente la satisfacción del cliente, conocida como
novedades.
Es así, como en los capítulos siguientes del presente trabajo de grado, se desarrollaran
diagnósticos de los tres principales causantes de novedades dentro de la unidad de
negocios, es decir, se detallará a profundidad los procesos llevados a cabo en el centro
de distribución, manufactura y cliente. Después de tener el diagnóstico e identificar
problemas y causas de manera independiente, se consolidará toda la información, en pro
de plantear propuestas de mejora que podrían llevarse a cabo con el fin de disminuir el
número de novedades que se presentan. Igualmente en los capítulos finales se
establecerán indicadores de gestión, como medida y parámetro de control de las
novedades, proceso que actualmente no se lleva a cabo en la empresa. Finalmente, se
detallarán las propuestas generadas en fichas técnicas, con el fin de evaluar el impacto
económico de cada una.
1. RESUMEN EJECUTIVO
11
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
El trabajo que se presentará a continuación, tiene como objetivo desarrollar una propuesta
de mejora para disminuir la ocurrencia de las novedades originadas por el centro de
distribución, cliente y manufactura, en una compañía del sector de materiales para la
construcción. Las novedades son una problemática que hoy en día, está afectando
negativamente al negocio, y por tanto, incide directamente en la satisfacción de los
clientes, debido a que estos reportes representan las inconformidades de los clientes en
el momento de recibir sus pedidos.
Antes de detallar los capítulos que se desarrollaron para poder llegar a cumplir con el
objetivo general planteado, se describe el panorama dentro del cual se encuentra la
empresa, respecto al sector que pertenece, es decir, la construcción; de igual manera, se
describen los aspectos generales de la empresa, haciendo énfasis en una de sus
unidades de negocio, con el fin de ir planteando la problemática encontrada, que dio pie
para desarrollar el presente trabajo de grado, relacionado con las novedades que se
presentan allí.
Después, de haber detallado de manera global el panorama de la unidad de negocios, se
desarrollaron varios capítulos, descritos a continuación.
En el primer y segundo capítulo, se presenta un diagnóstico del centro de distribución y
manufactura respectivamente, con el fin de identificar las causas que están generando
hoy en día las novedades. Como primera medida se analizan las novedades que según
información de la empresa se llevan a cabo allí, identificando cúales realmente se le
atribuyen a cada área. Después de este análisis, se identifican los procesos en cada una
de estas, describiéndolos mediante diagramas de bloques y funcionales, de tal manera,
que se puedan identificar detalladamente las operaciones, inspecciones y responsables
en cada proceso, con el fin de identificar las problemáticas y sus causas asociadas.
Mediante el anterior análisis, se describe un diagnóostico por cada actividad que se lleve
a cabo en el centro de distribución y manufactura respectivamente, clasificándolos bajo
categorías como métodos de trabajo, control, tecnología, entorno de trabajo, materia
prima, distribución de planta, con el fin de identificar bajo qué condiciones se pueden
encontrar las mayores problemáticas. Finalmente, para cerrar estos capítulos, se realizan
matrices de priorización, estableciendo ciertos criterios bajo escalas determinadas, con el
fin de identificar los procesos críticos, medianamente críticos y no críticos.
Luego de generar el diagnóstico en el centro de distribución y manufactura, en el capítulo
tres se desarrollará el diagnóstico para los clientes, partiendo de la identificación de las
novedades que se le atribuyen y que realmente el cliente puede generar. Después de este
análisis, se identifican los procesos que el cliente lleva a cabo, tales como el registro de
un pedido y reporte de una novedad, mediante la representación gráfica por medio de un
diagrama funcional, de tal manera, que se puedan identificar detalladamente las
actividades que los clientes realizan. Igualmente, se evidenciara los resultados de
encuestas aplicadas a los clientes pareto que suelen reportar novedades a la unidad de
negocio, donde se visualizará el análisis de cada pregunta y algunas correlaciones entre
estas, para finalmente identificar los problemáticas y causas evidenciadas, que serviránde
base para generar el diagnóstico y clasificarlo, como en los capítulos anteriores, bajo
categorías como tecnologías y sistemas de información, métodos de trabajo, factores
humanos, controles y seguimiento y por último comunicación, con el fin de identificar en
dónde se encuentran asociadas la mayoría de problemas. Cerrando el capítulo,
12
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
encontramos una matriz de priorización, que evaluará los dos procesos realizados por el
cliente (registro de pedidos y reporte de novedades) para clasificarlos y saber cuál de
ellos puede ser un proceso crítico, medianamente crítico y no crítico.
En el cuarto capítulo, encontraremos una consolidación de los tres últimos capítulos, que
mediante un cuadro resumen y un diagrama causa efecto, permitirán consolidar en una
sola herramienta, las problemáticas y causas identificadas. De esta forma, se establece
otra matriz de priorización, donde se identifican los diagnósticos generados por el centro
de distribución, manufactura y cliente, dentro de la cual cada uno está asociado a la
categorización dada en los capítulos respectivos; igualmente, en esta matriz de
priorización se reflejan las soluciones propuestas, donde se evalúan bajo criterios
establecidos y definidos. Los resultados de esa matriz, identifican que soluciones son de
alto, mediano o bajo impacto, plasmadas mediante fichas técnicas diseñadas, que
describen la propuesta, su representación gráfica, el cómo se piensa realizar, donde se
piensa implementar, quienes están involucrados en implementarlo y manejarlos después
de esto.
En el quinto capítulo, se establecen indicadores con el fin de que se permita evaluar las
novedades presentadas. Para llevar a cabo el diseño de indicadores, se reflejan tres
DOFA, uno para el centro de distribución, manufactura y cliente, que permite identificar y
resumir en cada aspecto las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene
cada uno. Adicionalmente, para el buen desarrollo y ejecución de estos dentro de la
compañía, se propone trabajar con una nueva clasificación y definición de las novedades,
con el fin de llevar una mejor claridad y control de estas. Mediante esa tabla se diseña la
matriz de indicadores, que proporciona la información de cada uno, como el nombre del
indicador, fórmula, objetivo, impacto, periodicidad, fuente de generación, origen,
responsable (Generarlo y analizarlo), categoría, unidad de medida y naturaleza.
Finalmente, se realiza la viabilidad de todas y cada una de las propuestas en términos
financieros mediante el diseño de un modelo en Excel, el cual simula el comportamiento
de tres escenarios: optimista, normal y pesimista, que están parametrizados por las
autoras del trabajo, el resultado de la simulación se resume en cinco indicadores a saber:
VPN, TIR, PR, PRA y RBC, los cuales son la base para realizar una toma de decisiones
correcta y acertada sobre la inversión propuesta, por último, un análisis de sensibilidad
permite evidenciar el comportamiento de los tres escenarios en un cuadro sintetizado de
acuerdo a la naturaleza del impacto de las propuestas.
Por último se realizarán una serie de conclusiones y recomendaciones acerca del análisis
de la situación actual encontrada en la empresa.
TRABAJO DE GRADO
13
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Título: Propuesta de mejora para reducir el número de novedades generadas en el centro
de distribución, cliente y manufactura en una compañía del sector de materiales para la
construcción
2. Planteamiento del problema
2.1 Antecedentes del problema
No cabe duda de que el crecimiento económico de un país refleja la producción de bienes
y servicios de éste, de acuerdo a su desarrollo tecnológico en un determinado periodo de
tiempo, reflejado y regulado
por el PIB1. En el caso
particular de Colombia, el
PIB tuvo un aumento del
4.4%
para
el
primer
trimestre de 2.010, en
comparación
al
mismo
período del año 2.0092;
mientras que en el tercer
trimestre,
hubo
un
crecimiento en la economía
colombiana
del
3.6%
respecto a la misma cifra del
año 2.0093.
Gráfico N° 1: PIB
Los diferentes sectores económicos son los que contribuyen con este aumento,
destacando al sector de la construcción, la explotación de minas y canteras y el suministro
de electricidad, gas y agua con un crecimiento del 15.9%, 13.2% y 6.5% respectivamente,
para el primer trimestre de 2.010. Sin embargo, el comportamiento de estos sectores no
se mantuvo con el tiempo, y para el tercer trimestre del año pasado, el sector de la
construcción decreció 10.5%. A pesar de este variable comportamiento, el sector de la
construcción es uno de los más importantes como aporte a la economía Colombiana. De
acuerdo a un estudio realizado por CAMACOL4, se sabe que “Las licencias de
construcción crecen al 20%, las ventas de cemento al 1.4%, los desembolsos de crédito
1
PIB: Producto Interno Bruto
Producto InternoBruto– Primer Trimestre de 2010. En: Comunicados de Prensa DANE. [En línea]. (24 de
Junio de 2010); 13 páginas. Disponible en:
<http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=section&id=74&Itemid=736> [citado en 5
de Septiembre de 2010
3
Economía colombiana creció 3.6% en el tercer trimestre del 2010 En: Sistema informativo del gobierno. .
[En línea]. (10 de Marzo de 2010). Disponible en:
http://wsp.presidencia.gov.co/Prensa/2010/Diciembre/Paginas/20101223_02.aspx [citado en 9 de Marzo
de 2011]
4
CAMACOL: Cámara Colombiana de la Construcción
2
14
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
hipotecario al 26%, los costos de la construcción al 1% y las tasas de interés siguen una
tendencia a la baja”.5
Estas cifras son bastante alentadoras, debido a que los proyectos de construcción de
nuevas viviendas (VIS y No VIS6) siguen creciendo, por ejemplo, en el primer semestre de
2.010 se realizaron 11.8% lanzamientos más que en el año 2.009 pero 17.1% menos
frente al segundo semestre de 2.009. Además, las ventas llegaron a 49.107 unidades,
8.5% más en comparación al primer semestre de 2.0097, las iniciaciones en construcción
aumentaron en 8,8% en comparación al primer semestre del 2.009 con un total de 37.397;
y finalmente las licencias en construcción para el primer semestre de 2.010, aumentaron
en un 31% respecto al mismo periodo del año anterior.
Unidades
Resumen actividad edificadora
120000
98842
95873 99733
89069
100000
80568
76729
66859 69887
80000
49107
60000
41304
37397
36509
40000
20000
0
2009 Jul 09 - Ene - 2009 Jul 09 - Ene - 2009 Jul 09 - Ene - 2009 Jul 09 - Ene Jun
Jun
Jun
Jun
Jun
Jun
Jun
Jun
2010 2010
2010 2010
2010 2010
2010 2010
Lanzamientos
Ventas
Iniciaciones
Licencias
Gráfico N° 2: Resumen actividad edificadora.
Fuente: DANE y Coordenada Urbana
Por otra parte, el sector de la construcción tiene dos áreas de trabajo, una es la dedicada
a las soluciones de vivienda y la otra a la construcción de obras civiles públicas y
privadas. Por ende, es un sector indispensable para los seres humanos, ya que
contribuye a la satisfacción de las necesidades básicas de estos, ofreciendo medios de
protección y comodidad para los mismos.
2.2 Descripción de la compañía del sector de materiales para la construcción
Es una compañía del sector de la construcción que trabaja en pro de satisfacer y mejorar
dichas necesidades mediante unidades de negocio dedicadas a la manufactura y
5
Edificación de vivienda en Colombia: Balance primer semestre de 2.010. En: Estudios económicos
CAMACOL. . [En línea]. (Julio de 2.010); 8 páginas. Disponible en:
http://www.camacol.co/adminSite/Archivos/EE_Coy20100818120231.pdf [citado en 9 de Marzo de 2011]
6
VIS: Vivienda de Interés Social
7
CAMACOL. Op. cit., p. 2
15
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la construcción.
Actualmente la compañía tiene el liderazgo en ventas en el mercado de Colombia, con
una participación promedio del 70%; “reportando utilidades operacionales en 2009 por
5.583 millones de pesos y ganancias netas por 11.525 millones de pesos”8.
La compañía del sector de materiales para la construcción, dentro de las 3 unidades de
negocio que la conforman presenta la siguiente participación según el monto en ventas de
cada una:
Unidad de negocio
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3
Participación en ventas dentro de
la Compañía del sector de
materiales para la construcción
13%
54%
33%
Tabla N°1. Participación en ventas de las unidades de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción
Sin embargo, la temática a tratar durante el trabajo de grado estará enfocada en la unidad
de negocio 1 de la compañía del sector de materiales para la construcción únicamente, y
por tanto, toda la información que se manejará a continuación es en relación directa con la
misma.
2.3 Unidad de negocio (1) de la compañía del sector de materiales para la
construcción
Es una unidad de negocio dedicada a la producción y comercialización de productos para
la construcción, metálicos y plásticos, enfocándose en satisfacer las necesidades de los
consumidores, brindándoles diseño, calidad y un precio justo. Esta unidad cuenta con
modernos equipos con alta tecnología de punta, y el apoyo de asesores técnicos
especializados orientados a ofrecer un amplio portafolio de productos.
Actualmente, esta unidad de negocios tiene el 58% de participación en el mercado y
exporta sus productos a más de 10 países en norte, centro y sur América.
Al ser la compañía más importante del sector de la construcción, el servicio al cliente es
un factor primordial para ésta, pues el motor de cualquier compañía lo dan los clientes, a
quienes se debe satisfacer de manera constante, a través de la mejora continua. Uno de
los aspectos que ha ido incrementando con el tiempo, es el reporte de novedades9
8
5000 empresas que crecen con Colombia. La República, (Abril de 2010), P. 9
Novedad: Aquellas no conformidades y reclamaciones realizadas por el cliente en el momento de
la entrega de pedido o el momento posterior a la recepción de este.
9
16
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
manifestadas por cada cliente, el cual ha tenido un comportamiento creciente en los
últimos años (2008-2010), con un aumento del 62% para el año 2009, en comparación
con el 2008 que reportó 46110 novedades; en el año 2.010 el reporte de novedades ha ido
creciendo en un 22.1% para el período de Enero a Julio con 480 novedades respecto al
mismo momento en el año 2.009, y 64% respecto al total de novedades de 2009, que
fueron 749.
Los tipos de novedades que se pueden presentar son dieciséis, dentro de las cuales, las
cinco primeras representan el 31% del total de novedades, generando el 65% de las
mismas, como lo muestra el siguiente gráfico:
Gráfico N°3: Pareto por tipo de novedades
Esas novedades pareto son originadas principalmente por el centro de distribución, el
cliente, y en una menor proporción por manufactura, transporte y el área comercial, como
lo evidencia la Tabla N°2, mostrando el porcentaje de participación por áreas para cada
tipo de novedad:
Origen
novedad
10
Distribución
%
#
Cliente
%
#
Manufactura Transporte Comercial
%
#
%
#
%
#
Ver anexo A
17
Trabajo de grado
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Tipo novedad
Mercancía factura no
despachada
Error grabación
Consulta transportador
Faltante caja sellada
Incumplimiento en la
fecha de despacho
Sistemas
Código de barras
Entrega tardía
Calidad
Error cliente
Mercancía trocada
Mercancía trocada por
transporte
Pedido cancelado
Mercancía enviada sin
factura
Error modulación
Relación envíos
Total
100%
10%
-
77
6
-
57%
59%
-
34
29
-
100%
44
41%
-
98%
100%
52%
100%
40
24
12
-
5
13
24%
100%
-
13
-
2%
48%
100%
-
1
11
18
-
17%
22%
2
2
78%
7
-
-
100%
67%
4
2
182
33%
1
89
34%
-
1
75
20
-
33%
-
20
-
76%
-
16
-
-
-
83%
-
10
-
-
-
33%
-
1
47
33%
-
1
21
Tabla N°2: Origen de novedades
Por otra parte, vale la pena mencionar que aunque el reporte de novedades es
representativo debido a su evidente crecimiento, hay otros factores que influyen para que
este proceso sea tema de estudio en la unidad de negocio; por ejemplo, los reportes por
parte de los clientes están llegando al gerente general del negocio; comportamiento que
no debería presentarse. Además, las constantes inconformidades ocasionan que se
genere comentarios mediante la voz a voz por los clientes afectando directamente el
Good Will de la compañía.
Adicionalmente, el proceso de novedades maneja unas políticas corporativas
establecidas11, que no son cumplidas por el personal de la compañía, dando solución a
reportes de novedades en tiempos posteriores a los establecidos, con una duración
promedio de respuesta de 15 días12, lo que ocasiona que el cliente muchas veces ya no
quiera los productos, y así el negocio acuda a tomar otro tipo de medidas que impliquen
mayores costos para este.
Cabe destacar que para poder dar soluciones o disminuir la ocurrencia de estas
novedades, se debe realizar un análisis exhaustivo de las novedades presentadas en el
centro de distribución, área de manufactura y clientes; identificando cuál es el origen que
11
12
Ver Anexo B
Estimación dada por el administrador de novedades
18
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
genera estas falencias, tomando medidas preventivas y correctivas mediante una
propuesta desde el punto de vista de Ingeniería Industrial, teniendo como meta que los
clientes finalmente no tengan que sentirse insatisfechos porque no recibieron sus pedidos
en el momento, lugar y cantidades solicitadas, de acuerdo a sus especificaciones
De tal manera que para poder llevar a cabo el desarrollo del trabajo de grado, se
desarrollaron diversas etapas que se evidenciaran en el documento, a través de capítulos
para poder cumplir con el objetivo general el cual consiste en: Desarrollar una propuesta
de mejora para disminuir la ocurrencia de las novedades originadas por el centro de
distribución, cliente y manufactura, en una compañía del sector de materiales para
la construcción.
Los diferentes objetivos específicos a desarrollar para dar cumplimiento a la propuesta de
mejora son:
 Desarrollar un diagnóstico de los procesos llevados a cabo en el centro de
distribución.
 Definir causas que generen novedades en el área de manufactura.
 Determinar causas que generan los diferentes tipos de novedades originadas por
el cliente.
 Consolidar propuesta que de solución a la problemática encontrada para el
proceso de novedades.
 Diseñar y establecer indicadores de gestión que permitan evaluar las novedades
generadas en la unidad de negocios de una compañía del sector de materiales
para la construcción
 Evaluar financieramente la viabilidad de la propuesta.
3 Marco teórico
Con el pasar de los años y la evolución de las industrias, surgen o se desarrollan
diferentes áreas de trabajo, es así como día a día la logística va cobrando mayor
importancia; y su dominio se ha convertido en una herramienta esencial para el éxito
competitivo, ya que es un área orientada a la acción. Logística “es el proceso de
planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes”13.
El proceso de novedades, es un ejemplo claro de la incidencia de la logística en las
organizaciones; ya que cuando surge algún tipo de comentario por parte del cliente
(quejas, reclamos y/o sugerencias) se hace necesario identificar y analizar las causas que
generan la inconformidad dentro de toda la cadena de abastecimiento, para así adoptar
las medidas necesarias que permitan mejorar la problemática, ya sea en el empaque, el
13
CHRISTOPHER, Martín. Logística: Aspectos estratégicos. México: Limusa, 2000. P 45.
19
Trabajo de grado
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manejo de materiales, el almacenamiento o el transporte; lo cual permita entregar un
producto u ofrecer un servicio en el momento, lugar y condiciones correctas.
Es así, como la logística se fundamenta en la aplicación de diversas herramientas o
conceptos, que permitan llevar a cabo de una manera eficiente y eficaz el trabajo; por
tanto, se hace necesario conocerlas y se presentarán a continuación:
 Cadena de abastecimiento
La cadena de abastecimiento como bien lo describe Philip Kotler, “es un canal largo que
va desde materias primas hasta componentes y productos terminados que son llevados al
comprador final”14. Es así como la cadena involucra todos los esfuerzos que se deben
hacer para trasformar un bien o producto que requiere un cliente según unas
especificaciones que este da, para ser entregados en el momento deseado.
Poder cumplir con el objetivo de la cadena de abastecimiento requiere el esfuerzo de
procesos básicos como la planeación, abastecimiento, el hacer y la entrega15.
Gráfica N° 4. Eslabones de la cadena
La administración de la cadena de abastecimiento integra varios eslabones o áreas dentro
de una empresa, por tanto, esta debe verse como una sola unidad y no como partes
diferentes e independientes. En segunda medida, la cadena demanda toma de decisiones
estratégicas que impactan tanto los gastos generales de la compañía como la
participación en el mercado, por tanto, el objetivo compartido por cada una de las partes
de la cadena es “suministrar”. Finalmente la cadena proporciona una visión en los
sistemas donde lo importante es la integración de sus partes y no solo una interrelación16.
14
KOTLER, Philip. Fundamentos de marketing. Octava edición. México: Editorial Pearson Education, 2008. P
19.
15
PIRES, Silvio. Gestión de la cadena de suministros. Madrid, España: McGraw-Hill, 2007. P. 24
16
CHRISTOPHER. Op. cit., p. 95
20
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
 Centro de distribución
El centro de distribución es definido por Philip Kotler como una bodega grande, diseñadas
para recibir, transportar y almacenar materia prima y mercancías con el fin de tomar los
pedidos de los clientes y entregarlos en el momento que lo requiere17.
a. Recepción:
La recepción es uno de los procesos que alimenta el centro de distribución día a día. En
otras palabras “La recepción comienza con el manejo de mercancías en el vehículo con el
material dirigido al almacén. Se descarga el material, se cuenta, se observa que sea el
indicado en la documentación y que se haya pedido; a su vez se evalúa su estado desde
la perspectiva de control de calidad. El control de recepción termina con la aceptación o
no, parcial o total de la mercancía”.18
Para que el proceso de recepción sea mucho más eficiente, Octavio Carranza
recomienda escanear los pallets completos a través de un código de barras ya que
garantizará que se disminuya el riesgo de pérdida o robo.
b. Almacenamiento:
En los procesos de almacenamiento se deben tener en cuenta “aquellas actividades que
permiten el correcto almacenaje de productos y la preparación de pedidos”19 todo esto
llevado a cabo dentro del almacén, “Espacio de la fábrica donde las mercancías
reposan”.20
Recomendaciones para un mejor proceso de almacenamiento21:
- Clasificar productos/referencias por rotación o nivel de ventas y definir para cada
zona una especialidad de productos, con el fin de reducir distancias por recorrer
- Ubicar materiales o productos dando prioridad a la sencillez visual, aspectos
característicos de empaque, tipo de productos, etc.
c. Picking:
“Picking, es la recogida y combinación de cargas no unitarias que conforman el pedido de
un cliente.
Fases del picking
 Preparativos: Capturar datos, lanzar ordenes clasificadas y preparar elementos de
manutención.
 Recorridos
17
KOTLER, Philip. Op. cit, p. 320
CARRANZA,Octavio. Logística: Mejores prácticas en Latinoamérica. México: Thomson, 2004. P. 221
19
Ibid., p. 193
20
MAULEÓN TORRES, Mikel. Sistemas de almacenaje y picking. Madrid, diaz de santos, 2003. p. 1
21
CARRANZA,Octavio. Op. cit., p. 226
18
21
Trabajo de grado
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

Extracción: Posicionamiento en altura, extracción, recuento, devolución; y la
ubicación sobre el elemento de transporte interno.
Verificación del acondicionado: Control, embalaje, empaje, precintado, pesaje,
etiquetado; traslado al lugar de expedición y clasificación por transportistas.
Principios del picking
1. Operatividad: Alcanzar la máxima productividad del personal y el adecuado
aprovechamiento de las instalaciones. Basado en:
 Minimización de recorridos con una adecuada zonificación ABC de líneas de
pedido.
 Mínimas manipulaciones conciliando las unidades de compra y de distribución.
2. Calidad de servicio al cliente
 Rotación del stock controlando el FIFO y la caducidad.
 Posibilidades de recuento e inventario permanente.
 Información en tiempo real.
 Cero errores.
Variables que influyen en el volumen y complejidad del picking
1. Dimensiones del producto
2. Número de referencias en stock y en ventas.
3. Número de pedidos al día.
4. Número de líneas de pedido al día y por cada pedido”.22
d. Empaque o embalaje:
De acuerdo a Alfred Mckinlay del Instituto mexicano de profesionales en envase y
embalaje, para el manejo de los productos el embalaje debe contar las siguientes
funciones y metas para que los pedidos de los clientes lleguen en buenas condiciones23:
Funciones:
 Contención: El propósito básico del embalaje es el de contener al producto desde el
origen hasta el cliente.
 Protección: El embalaje proporciona a los productos cierto grado de protección de los
peligros en la distribución desde el origen hasta las ubicaciones del cliente.
 Desempeño: La función de desempeño incluye aspectos como orientación al
producto, facilidad de identificación, segregación de cantidades deseadas, facilidad
de eliminación y características de manejo.
 Comunicación: Un embalaje debe identificar sus contenidos e informar acerca de las
características del embalaje y de los requerimientos de manejo.
22
MAULEÓN. Op. cit, p. 217 - 220
MCKINLAY, Alfred. Embalajes para el transporte. Segunda edición. México: Impee, 2004. P 4 -5
23
22
Trabajo de grado
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Metas:
 Protección al producto: Su propósito es asegurar la integridad y seguridad de sus
contenidos a lo largo de todo el sistema de distribución.
 Facilidad de manejo y almacenaje: Capacidad de mover y almacenar el producto
embalado económicamente.
 Eficiencia del embarque: El embalaje debe asegurar la utilización completa de los
vehículos de transporte y deberán atacar las reglas y regulaciones de transporte.
 Eficiencia de fabricación: El embalaje debe asegurar la utilización de mano de obra y
las instalaciones eficientemente.
 Necesidades del cliente: Ofrecer a los clientes la facilidad de abrir y disponer de los
productos dentro del embalaje con el fin de que este tenga un mejor manejo y
almacenamiento.
e. Transporte:
El transporte de mercancías, es “toda actividad encaminada a trasladar los productos
desde un punto de origen hasta un lugar de destino”24.
Para poder culminar con todas las operaciones logísticas que hacen que los productos
lleguen en buenas condiciones, los operadores logísticos de la empresa deben cumplir
con:
- Congruencia: Deben estar previamente planeados y estandarizados como garantizar
una entrega a tiempo y llegar a su destino en las mismas condiciones que salieron del
sitio de producción.
- Entrega rápida: Las compañías de transporte deben proveer tiempo en tránsito corto
y ofrecer una rápida y eficiente retroalimentación cuando surgen problemas de
entrega.
- Relación con el cliente: El contacto de transportistas con clientes deben llevarse a
cabo con atención y cordialidad.
- Flexibilidad: Las compañías de transporte deben proveer servicios según las
características que requiera el cliente
- Confianza: Mantener y estimular la confianza para establecer alianzas estratégicas.
- Acceso: Las compañías de transporte deben contar con una red de control, cercanos
a clientes y consumidores.

Indicador: “Identificación de una magnitud numérica referida a un evento, que pone en
evidencia la intensidad, situación o evolución del mismo. De su tratamiento es posible
establecer la explicación, evolución y predicción de un fenómeno estudiado.
24
ANAYA TEJERO, Julio Juan. El transporte de mercancías: Enfoque logístico de la distribución. Madrid, Esic
editorial, 2009. P. 17
23
Trabajo de grado
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Propiedades de los indicadores.
Las cualidades más representativas son las siguientes:
 Validez: Deben reflejar y medir los efectos y resultados del programa o proyectos,
y los factores externos a estos.
 Sensibilidad: Deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, debe
cambiar de forma efectiva y persistente a lo largo del periodo de análisis.
 Relevancia: Deben servir efectivamente al usuario para la toma de decisiones. Es
decir deben, captar un aspecto esencial de la realidad que buscan expresar, en
términos cualitativos en su dimensión temporal.
 Representatividad: Deben expresar efectivamente el significado que los actores le
otorgan a determinada variable.
 Confiabilidad: Las mediciones que se hagan, por diferentes personas deben
arrojar los mismos resultados.
 Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados.
 Fácticos: Deben ser objetivamente verificables.
 Eficientes: Deben ser exactos al expresar el fenómeno.
 Suficientes: Deben expresar por si mismos el fenómeno, sin ser redundantes.
 Flexibles: Con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir y a
la disponibilidad y confiabilidad de la información.
Clases de indicadores
 Indicadores de eficacia: Sirven para establecer si los objetivos y metas
programados se cumplieron. Generalmente son indicadores de resultado. La
eficacia es el grado en que un procedimiento o servicio puede lograr el mejor
resultado posible.
 Indicadores de eficiencia: Mide el óptimo uso de los recursos para la obtención de
los resultados. "Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas
debidas. Eficiencia se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto
determinado"
 Indicadores de efectividad: La Efectividad es la relación entre los resultados
logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. Los indicadores miden el impacto del
resultado dentro de la población objetivo, generalmente se establece en mitigación
de las necesidades básicas de la población o el efecto del resultado
Los Indicadores de Gestión definen mediciones globales para mejorar el desempeño y
la capacidad técnica administrativa y humana que permita proporcionar resultados de
impacto que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes de la
organización”25.
25
Validación de un sistema de indicadores para medir el desempeño en la empresa de materiales de la construcción . En:
monografías.com [En línea]. http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml
[citado en 25 de Marzo de 2011]
24
Trabajo de grado
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
Herramientas de análisis
a. Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son herramientas usadas para el registro y análisis de información,
debido a que brindan una descripción de un proceso con detalle, según una secuencia de
actividades básicas, permitiendo identificar problemas u oportunidades de mejora. 26
Para la construcción de diagramas de flujo, los símbolos más usados son:2728
Símbolo
Actividad
Se muestra el inicio y final de un proceso.
Indica las principales fases de un proceso, método o
procedimiento.
Indica momentos de control.
Presenta el transporte de recursos o personas en el
proceso.
Representa una decisión.
Indica actividades de almacenamiento.
Representa actividades de demora en el proceso.
Muestra la dirección y sentido del flujo, conectando los
procesos
b. Diagramas de flujo funcional
Consiste en un formato de columnas donde se identifican dependencias, secciones,
funciones o cargos, es decir, identifica quién se encarga de ejecutar ciertas actividades.29
26
PRIETO CONTRERAS, Lena. Manual de procesos industriales: Diagramas de flujo. Bogotá: Edición Pontificia
Universidad Javeriana, 2004. 29 p.
27
Ibid, p 52.
28
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE TRABAJO. Introducción al estudio de trabajo: Registrar, examinar e
idear. México: Limusa, 2005. 84 p.
29
PRIETO CONTRERAS, Op. Cit., p 54.
25
Trabajo de grado
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c. Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica que ayuda a organizar y clasificar datos de mayor a
menor valor, con el fin de crear una distribución acumulada. Esta herramienta dice que
por lo general, el 20% de los factores críticos o relevantes garantizan un cubrimiento
aproximado del 80%, y que por lo tanto, no se justifica trabajar el 80% de factores
adicionales, ya que únicamente cubre el 20%.30
El uso que suele dársele al diagrama de pareto es: 31
o Enfocar la atención en lo esencial de los problemas.
o Facilitar la selección de una oportunidad de mejora.
o Establecer prioridades decidiendo cual es el problema más grande.
o Permite identificar las causas de mayor influencia sobre el problema
d. Diagrama causa-efecto
Fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943. Este es un diagrama que ayuda a
organizar y representar las causas de un problema. Esta herramienta identifica un
problema u efecto como la cabeza de pescado, y después define los factores que
conllevan a que ese problema, es decir, las causas, representándolas como el esqueleto
del pescado. 32
El uso más frecuente del diagrama causa-efecto, es buscar las causas raíces de alguna
problemática, permitiendo identificar posibles soluciones a estos.
e. Matriz de priorización
Es una herramienta muy usada para jerarquizar problemas, en base a criterios
establecidos, que permitirá identificar cuál de ellos se debe trabajar primero o tomar
decisiones. 33
30
NIEBEL, Benjamin. Ingeniería Industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo: Técnicas para la
solución de problemas. Mexico: Alfaomega, 2004. P 23.
31
MINISTERIOS DE LA PROTECCIÓN SOCIAL REPUBLICA DE COLOMBIA. Herramientas básicas de la calidad.
[en linea].
http://mps.minproteccionsocial.gov.co/newsogc/comite/User/Library/Folders/Comite8/HERRAMIENTAS%2
0BASICAS%20DE%20CALIDAD.pdf. [citado en 30 de Marzo de 2011]
32
Ibid, p 24.
33
DIRECCIONES GENERAL DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO. Matriz de priorización. [En línea],
<http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf>. [citado en 30 de Marzo de
2011]
26
4 Capítulo I
Desarrollo de un diagnóstico de los procesos llevados a cabo en el centro de
distribución.
El centro de distribución de la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales
para la construcción, es un área realmente importante dentro del eslabón de distribución
en la cadena de abastecimiento, es allí donde se realiza el almacenamiento de todos los
productos finales fabricados o ensamblados; y posteriormente se realiza el alistamiento de
pedidos y despacho de los mismos a las empresas transportadoras, quienes llevan la
mercancía al cliente.
Por ende, la cantidad de actividades que se llevan a cabo, están relacionadas con
diferentes tipos de novedades que son originadas en el centro de distribución, como se
evidenció en la Tabla N°2. Es por esto, que se hace necesario identificar todos y cada
uno de los procesos realizados, relacionando los responsables directos y evidenciando los
controles que se tienen en cuenta, mediante la aplicación de herramientas de Ingeniería
Industrial, como apoyo y facilitación en la visualización de información levantada.
El levantamiento y análisis de información, diagramación de procesos, observación directa
y acompañamiento en los diferentes procesos permitirán evidenciar aquellas actividades
críticas donde existe mayor concentración de novedades, como primer panorama de
apoyo a la propuesta de reducción de novedades.
4.1 Metodología
Para poder cumplir con el primer objetivo planteado, el cual propone desarrollar un
diagnóstico de los procesos llevados a cabo en el centro de distribución; se ha
desarrollado una metodología, como método de organización y planeación de actividades,
que muestran el paso a paso de las mismas, como se evidenciará a continuación:
1.
2.
3.
4.
34
Identificación de novedades presentadas en el centro de distribución
Conocer al jefe del centro de distribución
Programación de entrevista con el jefe de distribución
Aplicación de entrevistas34 como herramientas de recopilación de información, al
Jefe del centro de distribución, para saber acerca de los procesos llevados a cabo,
la relación de estos con las novedades e identificación de responsables de cada
uno de los procesos.
Ver Anexo C
27
5. Programación de recorridos al centro de distribución, con los responsables de
ejecutar las diversas actividades, entrevistándolos y acompañándolos en la
realización de sus tareas.
6. Presentación de la representación gráfica de los procesos mediante diagramas de
flujo para identificar la secuencia de actividades, operaciones y controles,
validando tal información con el personal del centro de distribución.
7. Observación directa a la ejecución de funciones y actividades realizadas por el
personal en general, identificando operaciones, controles llevados a cabo y
evidenciando si el comportamiento en la ejecución de tareas era acorde a la teoría
diagramada (Este proceso se analizo en diferentes jornadas de la semana),
usando como herramientas de chequeo los check list35.
8. Análisis de información, identificando falencias en los procesos, posibles
causantes de las novedades.
9. Mapeo de las operaciones generales del centro de distribución, usando
flujogramas de ejecución que permiten visualizar en una sola hoja las actividades
y responsables.
10. Elaboración del diagnóstico individual de cada proceso, identificando que
novedades se pueden generar en cada uno y los motivos de estas.
11. Priorizar mediante matrices las actividades críticas que merecen ser estudiadas
para mejorar sus deficiencias, bajo criterios como:
 Impacto en la generación de novedades, debido a que entre más novedades
genere una actividad, con mayor razón debe evaluarse, rediseñarse y
controlarse.
 Cantidad de controles por operación, ya que ayuda a identificar la suficiencia o
insuficiencia de estos, identificar si se llevan a cabo de manera adecuada y
conocer el objetivo de cada uno de estos controles.
 Actividades que afecta, debido a que causaría que las actividades posteriores
a la realización de la misma, se vuelvan más complejas y por tanto difíciles de
controlar.
12. Toma de medidas del centro de distribución, para analizar la cantidad de espacio
subutilizado.
4.2 Diagnóstico
El análisis de información, permitió conocer que tres tipos de novedades: Mercancía
factura no despachada, Incumplimiento en fecha de despacho y sistemas; representan el
77.9% del total de novedades en el centro de distribución, generando el 30% del total de
reportes en novedades, como lo muestra la siguiente gráfica.
35
Ver Anexo D
28
Trabajo de grado
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Pareto de novedades en el CD
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Porcentaje de participación
Frecuencia acumulada
Gráfico N°5: Pareto por tipo de novedades en el centro de distribución
Mediante la clasificación de las novedades y su descripción se identificaron que varias
novedades que reportan ser causadas por el centro de distribución, realmente no se
atribuyen a éste, tal como se evidencia en la tabla N°2, donde el 40% del total de las
novedades no son de su responsabilidad directa; de esta manera, el 23.8% de novedades
manifestadas por parte del cliente y que han sido atribuidas al centro de distribución, no
deben ser relacionadas con el mismo.
29
Novedad
Mercancía factura
no despachada
Incumplimiento
fecha despacho
Porcentaje
Actividad que puede ocasionar la
de
Descripción
novedad
participación
42.5%
Mercancía que no llega o se manda incompleta al Picking, separe- empaque.
cliente.
22.1%
El pedido llega en fecha diferente a la acordada Planificación de olas
con el cliente.
Sistemas
13.3%
Mercancía trocada
7.2%
Código de barras
6.1%
Error de grabación
3.3%
Mercancía enviada
sin factura
Pedido cancelado
2.2%
Relación envíos
1.1%
Mercancía trocada
transporte
1.1%
1.1%
Errores internos del sistema de información Wms No aplica, porque es un factor que se
o Bpcs y que afecta actividades de facturación.
encuentra fuera del alcance de control
del personal del centro de distribución.
Empaque y distribución de referencias diferentes Picking, separe-empaque,
a las facturadas.
almacenamiento, cruce.
 Códigos de barras del producto terminado no
se encuentran asociadas a las de la factura.
 Códigos de barras que no concuerdan con lo
solicitado por el cliente o códigos de barras
ilegibles.
Errores en el total de la factura, descuentos
pactados,
precios
incorrectos,
destinos
desconocidos o diferentes.
Mercancía que llega al cliente sin la factura de la
orden de compra
Reportes que el cliente realiza al recibir una
mercancía que el mismo había cancelado con
antelación en el sistema Uno a Uno.
Reportes del cliente cuando la factura solicitada
no cumple con las condiciones que se
establecieron en el tipo de información que esta
debía tener.
Errores que la misma transportadora comete y
tiene que asumir tales como: mercancía con
faltantes y/o sin factura, mercancía que no llega,
entrega de cajas a clientes incorrectos.
No aplica, porque el código de barras es
impreso y pegado en el área de
manufactura.
No aplica, debido a que es una
responsabilidad
directa
del
representante del canal
Facturación y relación de envíos.
Planificación de olas
Facturación y relación de envíos
No aplica, porque es un factor externo
de las compañías transportadoras con
las que trabajan.
Tabla N° 3: Novedades actuales causadas por el Centro de distribución
30
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Al saber que el 40% de las diez novedades que son relacionadas con el centro de
distribución, no hacen parte de éste, es importante analizar a profundidad aquellas que se
relacionan con el área de manufactura (Código de barras) o clientes (Error de grabación)
en los capítulos posteriores; así como re asignar el origen de los tipos de novedades,
como una más de las propuestas de mejora del trabajo de grado.
Así mismo, el 60% de novedades restantes, se deben analizar a profundidad,
relacionándolas con los procesos llevados a cabo en el centro de distribución,
conociéndolos detalladamente, identificando responsables y controles respectivos,
mediante entrevistas, formularios, observación directa y acompañamiento en todos los
procesos a los operarios y al jefe del centro de distribución, para así obtener un
diagnóstico claro del área.
Vale la pena conocer los turnos de trabajo que se manejan en el centro de distribución,
para dar acompañamiento en diferentes jornadas, estos son:
TURNO
Turnos 1: Normal
Turnos 2: Tarde
Turnos 3: Noche
HORARIO
CANTIDAD PERSONAL
7 am – 4:30 pm
20
2 pm – 10 pm
3
10 pm – 6 am
10
Tabla N° 4: Turnos de trabajo centro de distribución
31
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Primero, se debe identificar como es el proceso general en el centro de distribución, y es
ilustrado en el siguiente diagrama de flujo de proceso:
PROCESOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Entrada producto terminado
Alistamiento
Despacho
Inicio
Patinador de
manufactura
Operario de
bodega
RECEPCIÓN
ALAMCENAMIENTO
Facturador
PLANIFICACIÓN DE
OLAS
Operario de
bodega
PICKING
Operario de
bodega
CONSOLIDACIÓN Y
EMPAQUE
Operario de
bodega
CRUCE DEL
PRODUCTO
Facturador
Operario de
bodega
FACTURACIÓN
RELACIÓN DE
ENVIO
Fin
Diagrama N°1: Proceso general del centro de distribución
32
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Al tener el panorama global de cómo se trabaja en el centro de distribución, y luego de
haber identificado todos los procesos llevados a cabo, se hace necesario saber en qué
consiste cada proceso de manera detallada, así como se ilustra en la tabla N° 5, en la
cual se relaciona un dibujo de visualización del proceso, el nombre del proceso y su
correspondiente descripción:
Nombre del
proceso
Recepción
Ver anexo E
Imagen
Descripción
Cantidad
personal por
turnos
El operario recoge la mercancía,
registrando en la terminal de RF36 el Normal: 0
número de orden de fabricación, Tarde: 0
donde verifica la cantidad de Noche: 0
productos del lote. Captura la
referencia del producto y coloca el
tag37 de ubicación.
Almacenamiento
Ver anexo F
Planificación de
olas
Ver anexo G
El operario de bodega escanea el Normal: 1
código de barras por referencia Tarde: 3
mediante la terminal de RF, Noche: 1
verificando cantidades, recibiendo y
trasladándose a la ubicación de
almacenamiento en la estantería,
donde vuelve a escanear para
asegurar
el
correcto
almacenamiento.
Consta de la liberación de la OLA38 Normal: 1
generando los comandos para cada Tarde: 0
embarque y lo relaciona escribiendo Noche: 1
el número de
embarque en un
tablero ubicado en la bodega.
36
RF: Radio frecuencia
Código de barras diseñado para identificar un producto o una ubicación
38
Agrupación de consolidados del sistema BPCS para subir al WMS
37
33
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Picking
Ver anexo H
Separe
Ver anexo I
Empaque
Ver anexo I
El operario de bodega, identifica el
número de embarque en el tablero, Normal: 5
anota su nombre, digita embarque Tarde: N.A39
en la terminal de RF, verifica que el Noche: 2
embarque este liberado y se
desplaza hasta la ubicación dada por
la terminal para realizar el Picking.
Allí verifica la cantidad física de
producto, capturando el código de
barras de la referencia del mismo y
finalmente colocar los productos en
la estiba trasladándolo a la zona de
apartado.
El operario de bodega identifica en la Normal: 2
hoja del consolidado la cantidad de Tarde: N.A
clientes por embarque, separando Noche: 1
los productos para cada uno de
estos sobre la estiba que se ha
dejado en el proceso anterior.
El operario de bodega recibe los Normal: 7
consolidados del proceso anterior, Tarde: N.A
selecciona y arma la caja, embala Noche: 5
los productos, sella con cinta de
seguridad, escribe referencias y
cantidades de productos sobre la
caja, e imprime y pega rotulo40 de
identificación por caja.
39
Los turnos que relacionan la sigla N.A (No Aplica) es porque el turno normal va de 7:30 a.m hasta que se
termine la labor, cubriendo la tarde.
40
Incluye nombre del cliente, dirección, ciudad, teléfono, N° de pedido y N° de consolidado
34
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Cruce
Ver anexo J
Una vez embalado y apilado el
producto terminado en la zona de Normal: 2
arrume de despacho, se realiza el Tarde: 0
cruce comenzando con recoger las Noche: 0
listas de empaque por cliente, donde
posteriormente se comparan los
datos de la Lista de Empaque por
Cliente Vs los Bultos apilados.
Finalmente se anotan la cantidad de
bultos en la lista.
Facturación
Ver anexo K
El facturador debe verificar las listas Normal: 1
de empaque por cliente, cerciorarse Tarde: 0
de que no haya pickings pendientes, Noche: 1
emitir e imprimir factura consolidada
y anotar la cantidad de bultos por
clientes en la factura.
Relación
de
envíos
Ver anexo L
El operario de bodega realiza cruce Normal: 2
de factura vs. Cajas a despachar, Tarde: 0
pega factura sobre la caja y realiza la Noche: 2
entrega de viaje al transportador.
Tabla N° 5: Descripción de los procesos en el centro de distribución
Conociendo en qué consiste cada proceso dentro del centro de distribución, y de acuerdo
a la observación directa y acompañamiento realizado a los operarios de este, durante
diferentes jornadas de la semana, se reconocieron actividades y/o tareas realizadas por
estos, identificando responsables directos de cada proceso.
35
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
El resultado de la diagramación de todos los procesos evidenciados en los anexos E-L,
permite conocer la cantidad de operaciones y/o controles que se llevan a cabo en cada
proceso y son resumidos en la tabla N°6 a continuación:
PROCESO
DESCRIPCIÓN CONTROL
Recepción
Almacenamiento
7
4
0
0
0
1
Planificación de
olas
4
1
1
Picking
11
0
1
Separe y empaque
8
2
2
Cruce de producto
3
5
3
Facturación
6
1
1
Relación de envío
4
3
2
Verificación en la cantidad de
referencias que entren al centro de
distribución, y evitar faltantes de
productos.
 Verificación de consolidados en el
sistema.
 Verificación de disponibilidad de los
productos para picking y evitar
faltantes de productos.
Verificación de existencias disponibles
para cada consolidado de acuerdo a
los requerimientos.
 Verificar conformidad del producto de
acuerdo a la lista de empaque
 Revisar datos del cliente en la colilla
 Verificar si la información concuerda
entre lista de empaque y cantidad de
bultos apilados
 Detectar fuente de información
(empaque y/o picking)
 Control para evitar picking pendientes
en pedidos, y por tanto, faltantes de
productos.
 Verificación
de
cantidad
de
referencias para evitar faltantes e
información errada de clientes.
 Verificar el cargue de mercancía
 Verificar si la cantidad es conforme
Tabla N°6: Operaciones y controles de los procesos del centro de distribución
Las actividades con mayores operaciones son las que menor cantidad de controles llevan
a cabo, encontrando una descompensación y posible causa de generación de novedades,
destacando recepción, picking, separe-empaque y facturación. Es por esto, que aunque el
conocimiento cuantitativo de operaciones y controles ya mostró un panorama, es
importante evidenciar la problemática que se presenta en cada proceso, tomando como
complemento los resultados de la observación directa y el acompañamiento realizado41 ,
obteniendo la tabla N° 7:
41
Ver anexo M
36
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Nombre del
proceso
Recepción
Problemática
Causa(s)
No hay garantía del 100% 
sobre los productos que
entran al CD42.

Almacenamiento
El patinador de manufactura es quien
realiza todo el proceso.
No se da aviso cuando se ingresa la
mercancía al recibo 143 del CD.
 No existe un responsable del CD
encargado del proceso.
 Apilamiento de mercancía en pallets
entre 1m y 1.5m
 Las entradas de mercancía se dan de
No hay flujo continuo de
manera esporádica.
recepción
a  No hay un responsable que informe
almacenamiento.
sobre el ingreso de la mercancía.
 Los pallet pasan mínimo una hora
ubicados en el recibo 1.
Realización de controles de Falta de conciencia y de cultura sobre la
manera esporádica.
importancia de esta actividad.
Acumulación de productos Falta de espacio44 en el centro de
terminados en la bodega
distribución y aumento en ventas de un
12,93% para el año 2.010
Almacenamiento inadecuado Falta de espacio, omisión de la
de productos.
parametrización dada por el sistema,
ubicación de mercancías errónea en los
pasillos del CD.
Falta de separación de Almacenamiento de productos en la
espacios por pallets en las mitad de dos ubicaciones, haciendo
estanterías.
confuso el proceso
Planificación
olas
Picking
de No existe re confirmación de Falta de seguimiento en la planificación
la liberación de la ola.
de cada embarque
Realización de controles de Falta de conciencia y de cultura sobre la
manera esporádica.
importancia de esta actividad.
Re procesos
 Falta de liberación45 de mercancías
para un embarque.
 Búsqueda de mercancía que no ha
sido almacenada, almacenarla y dar
aviso al operario de liberación de
olas.
42
CD: Centro de distribución
Pasillo del CD donde se deja la mercancía proveniente del área de manufactura
44
2,
El área del centro de distribución es de sólo 1500m y una altura de aproximada de 9m (Ver anexo N)
45
Las mercancías de cada embarque deben estar almacenadas en el CD para que puedan ser liberadas, y se
pueda realizar el proceso de picking.
43
37
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Demoras en el proceso.
Separe
Agotamiento del operario
Falta de un puesto
trabajo ergonómico.
Empaque
Falta de espacio, mercancía mal
almacenada, mercancía amontonada en
los pasillos.
Movimientos constantes durante toda la
jornada,
como
desplazamientos,
agacharse, levantarse, etc.
Falta de espacio en la zona de despacho
de y aglomeración de pallets con mercancía
en el área.
Realización de controles de Falta de conciencia y de cultura sobre la
manera esporádica.
importancia de esta actividad.
Falta de conciencia en la El personal que desempeña la actividad
importancia del proceso.
es de una empresa de outsourcing.
No hay estandarización en el Las cajas no tienen divisiones que
método de empaque
permitan empacar la mercancía de una
manera adecuada.
Cruce
Facturación
Relación
envíos
No hay estandarización para Falta de espacio en la zona de despacho
la acomodación de cajas
para un apilamiento correcto de las
mismas.
No aplica
de Desorden y demoras en la Mala apilación y desorden de cajas en la
entrega al transportador.
zona de despacho
facturas Falta de validación sobre el tipo46 de
factura que se debe pegar, además que
está se deja en la parte exterior de las
cajas.
Mal manejo de los controles Afán por realizar la entrega y monotonía
de verificación
de las funciones
Pegado
incorrecto.
de
Tabla N°7: Causas y problemáticas en los procesos del centro de distribución
Teniendo conocimiento sobre las causas y problemáticas presentes en cada uno de los
procesos, se da paso al diagnóstico general para el centro de distribución de la unidad de
negocios,
obteniendo
el
siguiente
resultado:
46
Puede ser con valores (Muestra los precios para el cliente final) o sin valores (No muestra precios y es para
obras)
38
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
PROCESO
RECEPCIÓN



ALMACENAMIENTO



DIAGNÓSTICO
Es un proceso que no tiene un responsable asignado en el CD47 para ejecutar la
labor.
Es el patinador del área de manufactura quien entra los productos al CD, sin
realizar siempre el conteo de los mismos, de tal manera, que no hay certeza de
que los productos ingresados estén completos.
Las estibas que son llevadas por los patinadores de manufactura al centro de
distribución, son arrumes entre 1 y 1 ½ metros de altura, lo cual genera
inconvenientes en el transporte de la mercancía, pues esta se puede caer o las
colillas que la identifican también, perdiéndose en el área de manufactura.
No existe flujo continuo de mercancía que ingresa al centro de distribución, y no se
da aviso del ingreso de las mismas.
No se realiza conteo de mercancía de manera frecuente previo al proceso de
almacenamiento, por pereza, confianza en la información reflejada en la colilla y
falta de cultura al reconocer la importancia de verificar la cantidad de mercancía, la
cual permanece como mínimo una hora en el Recibo 148, por tanto, al acumularse
muchas estibas en este lugar, la mercancía o las colillas que identifican cada grupo
de productos están expuestos a caerse, generando re procesos para el operario de
almacenamiento, al tener que identificar si hay mercancía caída o si hace falta la
colilla de alguna caja y se deba buscar.
Acumulación de mercancía en las estanterías del centro de distribución, por la falta
de espacio, contando con un área de 1500m2 solamente49.
CATEGORÍA
Factores humanos
Control
Métodos de trabajos
Métodos de trabajo
Control
Distribución de planta
47
CD: Centro de distribución
Nombre designado por la unidad de negocios, al pasillo en el centro de distribución donde se deja la mercancía luego del proceso de recepción lista a
almacenar.
49
Ver anexo O
48
39
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
PLANIFICACIÓN
OLAS
 Mal almacenamiento de productos ya que se da de acuerdo al criterio de cada
operario (hasta el punto de ubicar un producto en la mitad de dos ubicaciones) y no
de acuerdo a la parametrización establecida por el sistema. Se está dejando
mercancía en los pasillos
 Ubicación errónea de mercancías, hasta el punto de almacenar en los pasillos por
donde se deben desplazar y movilizar los operarios, ocupando el 19,68% del área
total de los pasillos, e invadiendo un área de 59 m2 en la zona de despacho50.
DE  Planificación de olas es una actividad que no tiende a tener problemas operativos
debido a que esta soportado mediante la aplicación del sistema WMS, que va
verificando y detectando anomalías en el proceso de creación de olas para poder
dar paso al picking.

PICKING

SEPARE Y EMPAQUE
50

Factores humanos
Distribución de planta
Distribución de planta
N.A
El operario de bodega que realiza el proceso de picking debe saber cuándo se ha
liberado un embarque y cuando no, y de esta manera tener la habilidad para llevar
a cabo el proceso. Hay generación de re procesos cuando no hay liberación, y el
operario debe ubicar la mercancía a almacenar, almacenarla, avisar al operario del
proceso anterior y proceder con el picking.
Método de trabajo
El proceso se dificulta por la acumulación de mercancía en los pasillos (60,48 m 2),
la falta de espacio para la movilidad y el desorden en el almacenamiento de la
mercancía.
Distribución de planta
Procesos engorrosos y desgastantes ya que los operarios deben estar
agachándose de manera muy frecuente, mientras buscan las referencias de los
productos para cada cliente.
Entorno de trabajo

Área de trabajo de tan sólo 90 m2

No cuentan con puestos de trabajo definidos, por ende, no hay ergonomía en el
lugar de trabajo al realizar muchos movimientos (los operarios sudan
constantemente), esto hace elevar el nivel de agotamiento.
Distribución de planta
Entorno de trabajo
Ver anexo P
40
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana


FACTURACIÓN


CRUCE

RELACIÓN DE ENVÍOS 

Falta de conciencia y cultura sobre la importancia del proceso, pues el personal
hace parte de una empresa de outsourcing, donde el pago es a destajo.
Factores humanos
El empaque y acomodación de mercancía en las cajas lo determina cada operario,
evidenciando una falta de estandarización en las mismas lo que origina faltantes.
Método de trabajo
Es un proceso de verificación y validación de información, en las listas de
empaque y los resultados de picking, para darle continuidad al proceso mediante
la emisión de la factura, la cual muestra la cantidad de bultos por cliente. Por tanto,
es un proceso operativo que no genera mayores contra tiempos.
Proceso que requiere de atención y concentración en la validación de información
(Listas de empaque vs. Cajas)51.
Organización esporádica de las cajas, a falta de espacio en la zona de despacho,
lo cual dificulta el proceso de ubicación física de cajas, pues cuenta con un área
de 109,3 m2, y hace falta el 35.14% del espacio que le pertenece, porque está
siendo ocupado por almacenamiento.
No hay un orden establecido para realizar la validación de información entre la
factura y las cajas apiladas, porque estas últimas
no tienen orden de
acomodación en la zona de despacho, y sólo se van dejando a medida que va
terminando el proceso de empaque y embalaje, en un área de 109.3 m2.
La factura es pegada en la parte exterior de cada caja, corriendo el riesgo de que
esta se extravíe y no le llegue al cliente
N.A
Factores humanos
Distribución de planta
Método de trabajo
Método de trabajo
Tabla N°8: Operaciones y controles de los procesos del centro de distribución.
51
Para llevar el control se va escribiendo un chulo en la lista de empaque y se marca con una X cada caja cruzada.
41
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
El análisis del levantamiento de información, del acompañamiento y de la observación
directa, permitió obtener un diagnóstico detallado para cada uno de los procesos del
centro de distribución, cada causa o conjunto de causas generadas llevaron a identificar
las falencias por proceso de acuerdo a un grupo de categorías a saber:






Métodos de trabajo: Hace referencia a la forma de llevar a cabo una o varias
actividades en cada proceso, con el fin de obtener un resultado específico.
Control: Consta de la actividad relacionada en comparar el resultado de una
actividad bajo un patrón estándar con el fin de garantizar que el resultado sea el
esperado o en caso contrario tomar medidas correctivas.
Tecnología: Hace referencia al conjunto de conocimientos, técnicas y procesos
que permiten fabricar objetos y modificarlos, con el objeto de obtener un resultado
específico.
Entorno de trabajo: Hace referencia a las condiciones ergonómicas del entorno de
trabajo con el que se cuenta.
Factores humanos: Hace referencia a los aspectos y comportamientos que
abarquen a las personas empleadas o no en la empresa y que con sus labores
contribuyen a un resultado específico.
Distribución de planta: Hace referencia a la organización de productos y/o
materiales en el centro de distribución, además del espacio utilizado para los
mismos.
De esta manera, el 52% de las oportunidades de mejora están distribuidas
equitativamente en métodos de trabajo y distribución de planta, seguidos de un 16% para
factores humanos, en la categoría de control la participación es de 16%, posteriormente
aparece entorno de trabajo con un 11% y el 5% restante es para una agrupación de
categorías entre factores humanos y distribución de planta.
Por otra parte, se definió utilizar una matriz de priorización, como herramienta de ayuda
en la detección de procesos críticos en el centro de distribución en relación con el
comportamiento, impacto y percepción que se tiene frente a las novedades, mediante la
comparación de criterios como base para la generación de oportunidades de mejora en
pro de la propuesta de trabajo de grado.
Para esto se determinaron intervalos de respuesta y puntajes para cada uno de los
criterios considerados. La descripción de cada criterio y la relación de cada intervalo con
estos serán evidenciadas en la tabla N°9.
La determinación de la escala de calificación mediante puntajes está enfocada a evitar
que una respuesta sea la mitad, es decir, utilización de una escala de 1 a 5 incluyendo el
3, porque realmente esa respuesta no es significativa. Por tanto, la escala definida para la
matriz está divida en tres puntajes a saber:
 Uno (1): Calificación baja
 Dos (2): Calificación media
 Tres (3): Calificación alta
42
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Criterio
Descripción
Hace referencia a la cantidad
de novedades que pueda
causar
cuando
sus
actividades se hagan fuera
de
los
estándares
establecidos
Cantidad de Tiene en cuenta la cantidad
controles de controles que se llevan a
cabo
para
prevenir
novedades.
Actividades Relacionado con el número
que afecta de actividades que puede
afectar si esta actividad no
se realiza de manera óptima
Impacto en
generación
de
novedades
Intervalo 1
Puntaje Intervalo 2 Puntaje Intervalo 3 Puntaje
0 1
novedad
1
2 3
novedades
2
>=
3
novedades
3
0
1
control
3
2 3
controles
2
>=
3
controles
1
0 1
actividad
1
2 3
actividades
2
>=
3
actividades
3
Tabla N°9: Contenido de criterios para la matriz de priorización del centro de distribución
Luego de conocer la dinámica de manejo para la matriz de priorización, se procede a
generar el cuadro de resultados para cada tipo de proceso de acuerdo a los tres criterios
explicados, mostrando las respuestas obtenidas de manera independiente y la puntuación
obtenida por cada criterio, para luego identificar el puntaje total, el cual puede ser de
máximo 9 puntos.
43
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
CRITERIOS
ACTIVIDADES
Impacto en generación de
novedades
Cantidad de controles por
proceso
Respuesta
Puntuación
Respuesta
Puntuación
Actividades que afecta
Respuesta
Total
Puntuación
Recepción
0
0
0
3
1. Almacenamiento
2. Planificación de
olas
2
5
Almacenamiento
1. Mercancía
trocada
1
1
3
1. Picking
2. Planificación de
olas
2
6
Planificación de
olas
1. Incumplimiento
fecha de despacho
2. Pedido cancelado
2
2
2
1. Picking
1
5
Picking
1. Mercancía factura
no despachada
2. Mercancía trocada
2
1
3
1. Separe-empaque
1
6
2
5
1. Mercancía factura
Separe y empaque no despachada
2. Mercancía trocada
2
4
1
1. Cruce de producto
2. Relación de
envíos
Cruce del producto 1. Mercancía trocada
1
8
1
1. Relación de envíos
1
3
1. Mercancía enviada
sin factura
2. Relación de envíos
2
2
2
1. Relación de envíos
1
5
1. Mercancía enviada
Relación de envíos sin factura
2. Relación de envíos
2
5
1
0
3
Facturación
Tabla N°10: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización detallada para el centro de distribución
44
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
La interpretación de los resultados obtenidos es:
Resultado por
proceso
Crítico
Rango
Resultado
Interpretación
5 – 9 puntos
Almacenamiento,
picking,
recepción, planificación de
olas,
separe-empaque
y
facturación
Relación de envíos y cruce
del producto.
Procesos críticos sobre
los cuales se deben
efectuar las mejoras en
corto plazo.
Procesos
esenciales
para el CD pero que no
requieren
mejoras
inmediatas.
Procesos
que
no
requieren mayor grado
de atención.
Medianamente
crítico
3 – 4 puntos
No crítico
1 – 2 puntos
N.A
Tabla N°11: Análisis de la matriz de priorización detallada para el centro de distribución
El resultado de la matriz de priorización muestra que el 75% del total de procesos son
críticos, y el 25% restante son medianamente críticos, por tanto, al tener conocimiento de
estos procesos y relacionarlos con el resultado del diagnóstico surgen las propuestas de
mejora que se desarrollarán en el capítulo N° 4.
4.3 Conclusiones
El centro de distribución de la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales
para la construcción, tiene ocho procesos diferentes para llevar a cabo todas las
operaciones pertinentes, desde la recepción de mercancías provenientes del área de
manufactura hasta la entrega de estas a las diferentes transportadoras para realizar el
proceso de despacho a los clientes.
El análisis del levantamiento de la información, la observación y el acompañamiento
realizado al personal del centro de distribución permitió evidenciar la cantidad de falencias
que se tienen, resultado del diagnóstico por proceso; las cuales fueron agrupadas de
acuerdo a una categorización por naturaleza, obteniendo que el 52% de las oportunidades
de mejora están distribuidas equitativamente en métodos de trabajo y distribución de
planta, seguidos de un 16% para factores humanos, en la categoría de control la
participación es de 16%, posteriormente aparece entorno de trabajo con un 11% y el 5%
restante es para una agrupación de categorías entre factores humanos y distribución de
planta
Adicionalmente, se identificaron aquellos procesos críticos para el centro de distribución,
con base a tres criterios a saber:
a. Impacto de cada proceso en la generación de novedades.
b. Cantidad de controles realizados por proceso.
c. Actividades afectadas por el desempeño de cada proceso.
El resultado de la relación entre estos criterios, mediante el uso de una matriz de
priorización como herramienta de identificación, mostro que el 75% del total de los
procesos son críticos, y el 25% restante son medianamente críticos, por ende, las
45
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
oportunidades de mejora que se analizaran en capítulos posteriores deben estar
enfocadas en dar solución a estos procesos críticos.
5 Capítulo II
Definir causas que generen novedades en el área de manufactura.
De la misma manera que se generó un diagnóstico para el centro de distribución, el área
de manufactura lo requiere debido a que en este también se causan novedades.
Manufactura es el área encargada de la transformación de materias primas a productos
terminados dentro del eslabón de operaciones de la cadena de abastecimiento en la
unidad de negocios de la compañía del sector de materiales para la construcción. Allí los
procesos de manufactura se inician con la producción de piezas, que incluyen actividades
tales como, fundición, mecanizado, pulido e inyección, para finalmente realizar el
ensamble, el empaque y el etiquetado del producto terminado para llevarlo al centro de
distribución.
Para poder cumplir con el objeto de este capítulo, y detallar de la mejor manera las
posibles causas, el levantamiento y análisis de información, diagramación de procesos,
observación directa y acompañamiento en los diferentes procesos permitieron evidenciar
aquellas actividades críticas que generan las novedades reflejadas en la Tabla N° 2.
5.1 Metodología
Como el primer objetivo planteado, se debe desarrollar un diagnóstico de los procesos
llevados a cabo en manufactura, para identificar los procesos críticos que causan
novedades en esta área clave de la empresa. Por lo tanto, a continuación se explicará
paso a paso las actividades llevadas a cabo para dar cumplimiento a este segundo
objetivo.
1. Identificación de novedades presentadas en el área de manufactura
2. Identificación de mini fábricas o líneas de producción en el área
3. Entrevistas y recorridos en el área de manufactura con cada uno de los
facilitadores de las líneas de producción, conociendo así el tipo de producto que
cada uno fabrica, las células de manufactura, los controles llevados a cabo y
responsables de cada uno de los procesos.
4. Validación de la información recopilada y acompañamiento a los operarios de las
células de ensamble y empaque.
5. Observación directa usando check list, que faciliten la identificación de
operaciones y controles que verdaderamente son ejecutados.
6. Entrevistas con operarios de planta para conocer las dificultades que se presentan
en las células de manufactura, y analizar las posibles causas de novedades.
7. Entrevistas con los verificadores de calidad, para conocer los controles que hacen
en cada línea de manufactura.
8. Observación de los muestreos de verificación de calidad, usando check list para
identificar y listar lo procesos que generan novedades.
9. Entrevista, acompañamiento y observación a los patinadores de cada línea de
manufactura, identificando las operaciones y controles que se ejecutan, antes de
realizar la entrada del producto terminado al centro de distribución.
46
Trabajo de grado
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10. Mapeo de las operaciones generales de manufactura, mediante flujogramas de
ejecución que permiten visualizar las actividades y responsables.
11. Entrevistas con los encargados de los procesos de impresión de códigos de
barras.
12. Diseño de cuadros comparativos identificando las posibles causas en cada
proceso para generar el diagnóstico.
5.2 Diagnóstico
Al identificar y analizar los tipos de novedades generadas en manufactura, se identificó
que las novedades: faltante en caja sellada y calidad, representan el 81,6% del total de
novedades en el área de manufactura, generando el 40% del total de reportes en
novedades.
Pareto novedades en manufactura
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Faltante caja
sellada
Calidad
Código de barras
Porcentaje de participación
Incumplimiento Error Modulación
fecha despacho
Frecuencia acumulada
Gráfico N°6: Pareto por tipo de novedades en el área de manufactura
Luego de conocer los tipos de novedades del área de manufactura, es importante
destacar que el área se encuentra dividida por diferentes líneas de producción, que a su
vez están subdivididas en células de manufactura:
LÍNEA DE
PRODUCCIÓN
Linea 1
Linea 2
CÉLULAS DE
MANUFACTURA
Inyección
Pulido
Maquinado
Ensamble y Empaque
Sopladora
Fundición
Corte
47
Trabajo de grado
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Linea 3
Linea 4
Linea 5
Tamboreo
Roscado
Pulido y brillo
Ensamble y empaque
Pulido
Inyección
Mecanizado
Ensamble y empaque
Inyección
Pulido
Ensamble y Empaque
Inyección
Ensamble
Empaque
Linea 6
Tabla N°12: Líneas de producción en el área de manufactura
Así como se identificaron las actividades que se llevan a cabo en el centro de distribución,
es vital identificarlas de la misma manera para el área de manufactura, teniendo en
cuenta las líneas existentes, los procesos realizados, relacionando los responsables
directos y evidenciando los controles que se tienen en cuenta. A continuación se ilustra el
proceso general para el área como lo muestra el diagrama N° 2.
48
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PROCESOS GENERALES DE MANUFACTURA
Producción
Ensamble
Empaque
Etiquetado
Muestreo de control
Despacho a CD
Alimentar inyectoras
Alimentar Kanban producto
mini fábricas
Alimentar kanban cajas y
empaques
Fabricar piezas en la
maquinaria según la orden
de producción
Alimentar Kanban piezas de
mini fábricas
Revisar piezas kanban en
buen estado
Traer material de empaque
(cajas y bolsas)
Escoger producción y
llevarla al puesto de trabajo
Alistar y revisar productos a
empacar
Ensamblar piezas según
modelo de la referencia
Empacar productos
Solicitar etiquetas y
pegarlas al empaque del
producto
Acomodar productos en
la estiba
Escoger muestra de la
mercancía y verificar
funcionabilidad y cantidades
Revisar que la cantidad
de referencias en la
estiba concuerde con la
orden de producción
(colilla)
Patinadores de manufactura
Verificador de calidad Mini fabricas de cada línea
Células de
manufactura producción
Almacén materia prima de
manufactura
Alimentación
Inicio
Hacer ingreso de
mercancía al centro de
distribución
fin
Diagrama N°2: Proceso general del área de manufactura
49
Trabajo de grado
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Dentro de cada proceso que tiene la unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción, del área de manufactura, se hizo visible aquellas
actividades que pueden ser causantes de novedades, como lo son producción,
ensamble, empaque, etiquetado y despacho:
Porcentaje
de
participación
Novedad
Faltante
sellada
caja
23,7%
Calidad
Código
barras
57,9%
de
Incumplimiento
en fecha de
despacho
Error
de
modulación52
15,8%
1,3%
1,3%
Descripción
Actividad que puede
ocasionar la
novedad
Empaque
y
distribución
de
unidades menores a las facturadas
como también en piezas faltantes
de una referencia.
Ensamble. Empaque.
Despacho
Mercancía con defectos.
Se presentan cuando los códigos
de barras del producto terminado
no se encuentran asociadas a los
de la factura, códigos de barras
que no concuerdan con lo solicitado
por el cliente o códigos de barras
ilegibles
Producción
El pedido llega en fecha diferente a
la acordada con el cliente, o no
llega.
Producción.
Ensamble.
Empaque. Despacho.
Empaque
Etiquetado
Errores en empaques de cajas en
manufactura donde las unidades
especificadas no coinciden con las
contenidas. También son errores
donde el área comercial realiza
acuerdo de empaque con el cliente
y no son informados al área
logística. Así mismo, modulación en
transporte se da cuando esta deja
cajas abiertas o se presentan
señales de saqueo
Empaque
Tabla N°13: Tipos de novedades en el área de manufactura
Con el fin de identificar las causas que generan novedades en el área de manufactura, se
hace necesario describir como primera instancia los procesos que se llevan a cabo en las
células de producción, ensamble, empaque, etiquetado, muestreo de control y despacho,
debido a que es en estas células donde se realizan los procesos que presentan
52
Modulaciones: Especificaciones de empaque dadas por el cliente al área comercial de acuerdo a sus
necesidades
50
Trabajo de grado
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novedades, teniendo en cuenta que la forma de operación de manufactura, sea cual sea
la línea, tiene un funcionamiento bajo pedido:
 Producción:
OPERACIONES
CONTROLES
Dentro de las actividades de producción se llevan a cabo
operaciones de proceso en torno a la transformación de materiales
como fundiciones, mecanizados, pulido e inyección
Revisar la producción pieza por pieza, de manera visual para
identificar problemas de calidad.
Tabla N°14: Actividades y operaciones en células de producción.
 Ensamble y empaque:
En cuanto a las actividades de ensamble y empaque, puede presentarse que sean
realizados los procesos por una persona en una misma célula, o en células diferentes,
donde una persona ejecute las actividades de ensamble y otra las de empaque. (Ver
anexo Q).
En las células de ensamble, se tiene como objeto armar y unir varias partes para formar
el producto solicitado; en el proceso de empaque se guarda en bolsas o cajas los
productos a despachar y las hojas de garantía.
En la realización de las actividades de ensamble y empaque para obtener cierto
producto de una referencia específica, se encontró que son varias las herramientas
utilizadas como medio de control por parte de los operarios, y son descritas en la tabla
N°15 y 16 a continuación:
Controles funcionales
Pruebas de control de calidad para características
funcionales, cada 2 horas, al lote de producción, revisando:
Niveles de fuga de aire y agua como pruebas de
resistencia a la presión.
51
Trabajo de grado
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Controles cantidad
Detallan los componentes de una referencia.
Indica el nombre y código de la referencia
como el nombre y cantidad de cada pieza
que lo compone.
Frecuencia de uso: Ocasional
Problema
Poco uso de la
ayuda del patrón.
Causa
 Están ubicados a una
altura inadecuada
Detallan los componentes de una referencia,
acompañado de un diagrama de procesos,
que indica paso a paso las actividades que
debe hacer la persona para ensamblar una
referencia.
Frecuencia de uso: Ocasional
Problema
Causa
Poco uso de la  Están ubicados a una
ayuda del patrón.
altura inadecuada
Afiche descriptivo, que especifica los
controles que debe tener el operario en cierta
célula, según la referencia.
Frecuencia de uso: Ocasional
Problema
Causa
Poco uso de la
ayuda del patrón.
 Están ubicados a una
altura inadecuada
Tabla N°15: Patrones ensamble-empaque
52
Trabajo de grado
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Controles de trazabilidad
Código del operario
que
ensambla/empaca
N° de la referencia
Fecha en que se
ensambla/empaca
Frecuencia
Hoja de garantía, que
sirve como medio para Diaria
realizar la trazabilidad de
Aspectos
las
actividades
de
observados
ensamble y empaque,  No
debido
a
que
se actualización de
especifica
quien
lo fecha
ensambla/empaca,
la  No
colocan
fecha y el número de la sello a la hoja
referencia.
Tabla N°16: Controles ensamble-empaque
Mediante la misma observación de estos procesos, se identificó que no todas las células
de ensamble y empaque de las diferentes líneas cuentan con patrones que les ayuden a
evitar las novedades que se puedan causar en estas actividades, como se verá a
continuación:
Línea de
Células de ensamble- Células con patrones
Porcentaje
producción
empaque
de control
Linea 1
9
8
89%
Linea 2
9
9
100%
Linea 3
19
0
0%
Linea 4
7
5
71%
Linea 5
11
3
27%
Tabla N°17: Nivel de uso de patrones de control en las líneas de producción
En el caso de la línea 6 por no tener producto terminado, se tienen controles y pruebas
por lotes de producción con el fin de verificar las condiciones de los recubrimientos.
En este proceso, vale la pena destacar que en las células que se llevan a cabo procesos
de empaques de modulación, el cual consta de empacar en una caja determinadas
unidades de referencias, según los requerimientos que el cliente haya solicitado.
Es un proceso, que genera faltantes de mercancía, debido a que el operario puede
cometer errores de empacar en una caja unidades inferiores o superiores. La única
referencia de control que se tiene es empacar en planchas determinada cantidad de
unidades, pero no garantiza que se empaque la cantidad correcta.
 Etiquetado:
Corresponde a colocar en cada unidad la etiqueta respectiva a la referencia. A
continuación se especifica las actividades detalladas y controles evidenciados,
identificando las posibles causas que pueden hacer que se genere la novedad de códigos
de barras, como se evidenciará en la tabla N° 18.
53
Trabajo de grado
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.
Etiquetado
Actividades
1. Solicitud de etiquetas
de acuerdo a la producción
de la referencia.
2. Verificar
que
las
cantidades de etiquetas
solicitadas correspondan a
la
cantidad
real
de
producción conbase a la
lista de producto terminado.
3. Imprimir etiquetas.
Responsable
Operario
de
ensamble/
empaque
Operario
de
etiquetas
de
X
4. Llevar
etiquetas
impresas al puesto de
trabajo.
5. Pegar etiquetas en el
empaque del producto.
de
X
de
X
6.
Verificar que la
fecha de trazabilidad sea la
del día del empaque.
Operario
etiquetas
Operario
ensamble/
empaque
Operario
ensamble/
empaque
X
X
X
Análisis de la observación.
Muchas veces requieren más de la
cantidad solicitada.
Frecuencia
Rutinario
Este control se realiza de manera
ocasional, dependiendo del volumen de
producción que se tenga, debido a que
en ocasiones no hay tiempo de realizar
esa verificación de cada referencia.
Ocasional
Operación
que
no
genera
complicaciones al ser tan operativa
Se evidencia acumulación de etiquetas
en el puesto de trabajo.
Rutinario
Algunos operarios acumulan códigos
para ponerles el sello que identifique al
operario pero no los separan.
Debido a la acumulación de etiquetas
reutilizan las sobrantes, que tiene fecha
de trazabilidad hasta de más de un mes.
Rutinario
Rutinario
Ocasional
Tabla N°18: Resultados de la observación del proceso de etiquetado
54
Trabajo de grado
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Dentro de este mismo proceso, los tipos de etiquetas que pueden suministrarse ya vienen
establecidos en el sistema y pueden ser.
a. Etiqueta pequeña: Usado generalmente para productos de volumen pequeño y
puede imprimirse de dos maneras:
o Interno: Para constructores y ferreteros, donde solo se describen los
componentes del producto y es sin código de barras.
o Externo: Especifica el código de barras, cantidades, fecha.
b. Mediano: Imprime código de barras de la referencia, descripción y componentes.
Este puede ser impreso de dos formas:
o Con norma ICONTEC: Se imprime adicionalmente el logo y se describe la
norma.
o Sencillo: Para productos que no tiene certificación ICONTEC.
 Muestreo de control:
Otro tipo de control que se lleva a cabo en las líneas de manufactura, realizado por los
verificadores de calidad, es un control por muestras de cada célula de ensamble y
empaque, la frecuencia de revisión depende de los volúmenes de producción diarios. Este
control se basa en verificar la cantidad y las características del producto, como también
verificar que cada producto lleve la hoja control de garantía que registra el código de la
persona que empacó, la fecha y que la referencia corresponda al producto. Cuando
realizan los controles se pueden evidenciar tres resultados:
a. Producto conforme: La muestra estuvo conforme en cantidad, características e
información, y se da autorización para que el patinador recoja el lote de la
mercancía.
b. Producto No conforme: La muestra detectó productos con inconformidades en
cuanto a cantidad, características e información, por tanto, se retiene la
autorización para que el patinador recoja el lote de la mercancía.
c. Producto Pendiente: Cuando se tienen dudas sobre un producto y se debe
verificar en sistema la información de la referencia.
Al tener el resultado del control, el verificador de calidad registra la colilla respectiva.
En este proceso no se verifican al detalle aspectos relevantes que pueden generar una
novedad, como el de código de barras. El detalle de este proceso de control, se puede ver
en el Anexo R.
55
Trabajo de grado
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 Despacho:
En el proceso final de las actividades llevadas a cabo en manufactura, se encuentra el
despacho, que consiste en recibir el producto terminado para ingresarlo al centro de
distribución. Esta actividad es realizada por los patinadores de cada línea, donde se
recoge la mercancía que hay en cada estiba de las células, verificando que las cantidades
sean las especificadas en las colillas de orden de producción para así ingresarla al centro
de distribución.
Actividades
1. Verificar la cantidad de
unidades por referencia en la
estiba con las especificadas
en las colillas de producción.
2. Recoger
estiba
mercancía
X
en
X
3. Llevar la mercancía hacia la
entrada
del
centro
de
distribución
X
Análisis de las observaciones
Frecuencia
Ocasionalmente cuentan todas
las unidades que hay en la estiba
y verifican la cantidad.
Ocasional
Esta actividad no presenta
mayores contratiempos, debido a
que consta de recoger el pedido
que se encuentre en una célula,
mediante gatos hidráulicos y
llevarla hacia el centro de
distribución.
Durante el transporte se pueden
caer productos de la estiba y por
tanto se pierde el control de
verificación de unidades de
estiba Vs colillas.
Rutinario
Rutinario
Tabla N°19: Resultados de la observación del proceso de despacho
De acuerdo a la observación, acompañamiento y análisis realizado en las diferentes
células, se identificó para cada una de las novedades que se presentan en manufactura,
sus respectivas causas como se observa en la siguiente tabla:
56
Trabajo de grado
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PROCESOS
Producción
Novedad:
Calidad
Causas:
Controles
poco
confiables debido a
que solo se realizan
visualmente
para
verificar la calidad.
Ensamble y empaque
Novedad:
Faltante
sellada.
de
Etiquetado
Novedad:
caja Códigos de barra
Causas:
* Operarios no se guían
por lo patrones de
control que existen.
* Los patrones de
control están ubicados
a
una
altura
inadecuada para su
adecuada
visualización.
* Falta de cultura y
conciencia
de
los
operarios
* Falta de controles en
células de ensambleempaque.
* Falta de controles
para garantizar una
buena
trazabilidad,
cuando no colocan los
sellos del código de la
persona que empaca.
Causas:
* Exceso de etiquetas de
códigos de barras.
* Falta de control en la
cantidad de código de
barras a solicitar
* Falta de mecanismos
de
distinción
de
referencias similares en
una misma célula para
evitar
trocados
en
etiquetados
* No hay estandarización
en la información que
lleva cada código de
barras.
* Falta de control en las
fechas que llevan las
etiquetas.
Muestreo de control
Novedad:
Códigos de barra
Causas:
Solo se verifica la
cantidad y funcionalidad,
y no tiene en cuenta
revisar las etiquetas.
Despacho
Novedad:
Faltante de caja sellada.
Causas:
* No se verifica la cantidad de
unidades en estiba con las
especificadas en la colilla.
*
Método de transporte
inadecuado,
pues puede
causar perdida de un producto
durante éste.
* Transporte de pallets donde
se apila mercancía superior a
1 metro de altura, corriendo el
riego de que esta se caiga
durante el trayecto.
* Falta de conciencia de los
operarios y estar pendiente de
la mercancía en el transporte
57
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Novedad:
Novedad:
Incumplimiento en Incumplimiento
fecha de despacho
fecha de despacho
Causas:
Falta de seguimiento
a las ordenes de
producción
en
Causas:
Falta de seguimiento a
las hojas de antigüedad
para no dejar pasar
referencias sin producir
con más de 5 días.
Novedad:
Error de modulación
Causa:
No existen controles
para asegurar que las
cantidades empacadas
antes del selle sean
correctas.
Tabla N°20: Causas que generar una novedad en cada proceso de manufactura.
58
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Mediante la discriminación de las novedades en cada proceso y las posibles causas, se
evidencia que el proceso más crítico es ensamble y empaque, debido a que se le
atribuyen 7 causas. Conbase a la tabla anterior, y a fin de establecer un diagnóstico para
cada proceso llevado a cabo en manufactura, se clasificarán las causas bajo categorías
generales tales como:






Métodos de trabajo: Hace referencia a la forma de llevar a cabo una o varias
actividades en cada proceso, con el fin de obtener un resultado específico.
Control: Consta de la actividad relacionada en comparar el resultado de una
actividad bajo un patrón estándar con el fin de garantizar que el resultado sea el
esperado o en caso contrario tomar medidas correctivas.
Tecnología: Hace referencia al conjunto de conocimientos, técnicas y procesos
que permiten fabricar objetos y modificarlos, con el finde obtener un resultado
específico.
Entorno de trabajo: Hace referencia a las condiciones ergonómicas del entorno de
trabajo con el que se cuenta.
Materia prima: Se define como todos aquellos elementos que se transforman e
incorporan en un producto final.
Factores humanos: Hace referencia a los aspectos y comportamientos que
abarquen a las personas empleadas o no en la empresa y que con sus labores
contribuyen a un resultado específico.
A partir de la categorización anterior, se determinara en qué proporción y peso se
encuentran las causas de manera global en las actividades que se llevan a cabo en
manufactura:
PROCESOS
Producción
Ensambleempaque
DIAGNÓSTICO
Las actividades de producción llevan a cabo
operaciones en torno a la transformación de
materiales como fundiciones, mecanizados, pulido
e inyección, que requieren verificar cada pieza de
manera visual las inconsistencias de calidad,
haciendo que sea una actividad monótona que se
convertiría con la rutina poco confiable.
Dentro de las células existentes para estos
procesos, se encuentran en determinadas líneas
de manufactura patrones de control para ciertas
referencias, que son poco utilizados por los
operarios a causa de falta de conciencia de estos
o porque están ubicados a una altura inadecuada
para su fácil visualización.
Falta de controles para garantizar una buena
trazabilidad, puesto que en ocasiones suelen no
colocar los sellos del código de la persona que
empaca, causando que no se identifique a quien
se atribuye el error para aplicar mejoras.
CATEGORÍA
Control
Factores humanos
Control
Control.
59
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Falta de seguimiento a las hojas de antigüedad
para no dejar pasar referencias sin producir con
más de 5 días.
No existen controles en todas las células para
asegurar que las cantidades de piezas
ensambladas y empacadas antes del selle sean
las correctas, como igualmente se carece de
controles para evitar faltantes en unidades en
empaques de modulación.
Etiquetado
Dentro de las células de ensamble y empaque,
donde se lleva a cabo las actividades de
etiquetado, se evidencio exceso de códigos de
barras, debido a que tienden a pedir más de los
necesarios y por tanto se causan sobrantes de
estos, donde tienden a usarlos para producciones
futuras, haciendo que la trazabilidad falle porque
la fecha ya no corresponde a el día que
verdaderamente se ensambló y empacó.
Debido a la cantidad de referencias que en una
misma célula pueden empacarse, suele
evidenciarse trocados por etiquetados, ya que las
referencias físicamente son similares tanto en
forma del producto como en el empaque.
Debido a la cantidad de referencias, suelen
trabajarse con diferentes tipos de códigos de
barra para el etiquetado, evidenciado que no hay
estandarización en la información que lleva cada
código de barras.
Muestreo de Al ser un proceso con el fin de evitar cualquier
control
tipo de inconsistencias en términos de cantidad o
funcionalidad de una referencia, no se tiene en
cuenta revisar
los componentes adicionales
como caja o bolsa de empaque y las etiquetas.
Despacho
Durante el proceso de recoger la mercancía como
producto terminado en las células para llevarlas al
centro de distribución, los patinadores deben
verificar la cantidad de unidades en estiba con las
especificadas en la colilla, control que se lleva a
cabo de manera ocasional
El medio como se transporta un pedido de
manufactura al centro de distribución, es
mediante estibas y gatos hidráulicos, siendo este
un medio de transporte inadecuado,
pues
adicionalmente se apila la mercancía de manera
vertical llegando a tener una altura superior a 1
metro, corriendo el riesgo de que esta se caiga
durante el trayecto y por tanto el control realizado
pierda su valor cuando un operario lo realiza.
Control
Control.
Control y método de
trabajo
Control y método de
trabajo
Métodos de trabajo
Control.
Control
Factores humanos
Métodos de trabajo
60
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Falta de conciencia de los operarios y estar
pendiente de la mercancía en el transporte,
debido a que no están pendientes de ella durante
el transporte.
Factores humanos
Tabla N°21: Patrones ensamble-empaque
En el análisis de la tabla anterior, se observa que el 41% de las causas se atribuyen a
control, seguida por métodos de trabajo en un 17%, las dos participaciones siguientes
corresponden a agrupaciones de categorías, es decir, el 17% de participación es para las
categorías de factores humanos y control, seguida del mismo porcentaje para las
categorías de control y métodos de trabajo, el 8% restante pertenece a la categoría de
factores humanos.
Por otra parte, se definió utilizar una matriz de priorización, como herramienta de ayuda
en la detección de procesos críticos del área de manufactura en relación con el
comportamiento, impacto y percepción que se tiene frente a las novedades, mediante la
comparación de criterios como base para la generación de oportunidades de mejora en
pro de la propuesta de trabajo de grado.
Con el fin de tener una mejor estructuración para la priorización, se determinaron
intervalos de respuesta y puntajes para cada uno de los criterios considerados, mediante
una escala de calificación por puntajes que están enfocados a evitar que una respuesta
sea la mitad, es decir, utilización de una escala de 1 a 5 incluyendo el 3, porque realmente
esa respuesta no es significativa. Por tanto, la escala definida para la matriz está divida en
tres puntajes a saber:



Uno (1): Calificación baja
Dos (2): Calificación media
Tres (3): Calificación alta
61
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Criterio
ESCALA
Descripción
Intervalo 1
Puntaje
Intervalo 2
Puntaje
1
1
2
2
Impacto en
generación
de
novedades
Hace referencia a la cantidad de
novedades que pueda causar cuando sus
actividades se hagan fuera de los
estándares establecidos
Cantidad de
controles
Tiene en cuenta la cantidad de controles
que se llevan a cabo para prevenir las
novedades que se le atribuyen.
control
Relacionado con el número de actividades
1
Actividades
que puede afectar si esta actividad no se
que afecta en
de
manera
adecuada
en
manufactura realiza
novedad
1
novedades
3
2
actividad
2
>=
3
3
novedades
2
controles
1
Intervalo 3 Puntaje
>=
3
1
controles
2
actividades
>=
3
3
actividades
manufactura
Actividades
que afecta en
el centro de
distribución
Relacionado con el número de actividades
que puede afectar si esta actividad no se
realiza de manera adecuada en el centro
de distribución
Causas
Causas identificadas en cada proceso
identificadas
según la novedad en la cual tiene un
en la tabla N°
impacto directo
11
1
1
actividad
1
causa
2
2
actividades
1
2
>=
3
3
actividades
2
causas
>=
3
3
causas
Tabla N°22: Contenido de criterios para la matriz de priorización de manufactura
62
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
Mediante la anterior dinámica de manejo para la matriz de priorización, se procede a generar el cuadro de
resultados para cada tipo de proceso de acuerdo a los cinco criterios explicados, mostrando las respuestas
obtenidas de manera independiente y la puntuación obtenida por cada criterio, para luego identificar el puntaje total,
el cual puede ser de máximo 15 puntos.
CRITERIOS
ACTIVIDADES
Impacto en generación
de novedades
Respuesta
1. Calidad
2. Incumplimiento
fecha de despacho
1. Faltante caja
sellada
Ensamble y 2. Incumplimiento
empaque
fecha de despacho
3. Error de
modulación
1. Códigos de
Etiquetado
barras
1. Códigos de
Muestreo de barras
2.
control
Faltante caja
sellada
Producción
Despacho
1. Faltante caja
sellada
Cantidad de
controles por
célula
Actividades que
afecta en
manufactura
Puntaje
Respuesta
Puntaje
Respuesta
Puntaje
2
1 control
visual
3
1. Ensamble
1
3
1 control
visual
3
1. Muestreo
de control
2. Despacho
1
1 control
visual
3
2
1 control
visual
1
1 control
visual
Causas
Actividades que afecta en
identificadas en
centro de distribución
la tabla N° 11
Respuesta
Total
Puntaje
Respuesta
Puntaje
Ninguna
0
2 causas
2
8
2
1. Almacenamiento
2. Picking
2
7 causas
3
13
1. Despacho
1
1. Almacenamiento
2. Picking
2
5 causa
3
10
3
1. Despacho
1
1. Almacenamiento
2. Picking
2
2 causas
2
10
3
Ninguna
0
1. Recepción
2. Almacenamiento
3. Picking
3
4 causas
3
10
Tabla N°23: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización detallada para manufactura
63
Trabajo de grado
Pontificia Universidad Javeriana
De acuerdo a la máxima puntuación que puede tener un proceso (15 puntos) y teniendo
en cuenta que se desea saber que procesos es más crítico que otro, se estableció el
siguiente rango de clasificación, con sus respectivos resultados:
Criterio
Rango
Resultados
Crítico
12 – 15
puntos
Ensamble y
empaque
Medianamente
crítico
9 – 11
puntos
Etiquetado,
Muestreo de
control y
Despacho
No crítico
0–8
puntos
Producción
Interpretación
Procesos críticos sobre los cuales se
deben efectuar las mejoras en corto
plazo.
Procesos esenciales para manufactura
pero que no requieren mejoras
inmediatas.
Procesos que no requieren mayor grado
de atención.
Tabla N°24: Análisis de la matriz de priorización detallada para manufactura
Mediante la evaluación de los procesos llevados a cabo en manufactura, se identificó que
ensamble y empaque es un proceso muy crítico, donde le sigue etiquetado y en una
menor proporción, aunque no menos importante, muestreo de control y despacho. De
esta manera mediante esta priorización se debe llevar a cabo el análisis y desarrollo de
las propuestas que se especificaran en el capítulo N° 4.
5.4 Conclusiones
Dentro de los procesos que se llevan a cabo en manufactura, como producción,
ensamble, etiquetado, muestreo de control y despacho, se identificó que existen procesos
que son más críticos que otros.
Mediante el diagnóstico generado, y la categorización realizada, se identificó que los
procesos presentan mayores problemáticas y por tanto causas particulares en aspectos
relacionados con los controles. Esta categoría se evidenció en todos los procesos.
De manera más detallada para cada proceso, se evidenció mediante la tabla N° 23 que
ensamble y empaque son el proceso más crítico y que este presenta mayor impacto tanto
para manufactura como para el centro de distribución, por tanto, es el proceso dentro del
cual se debe hacer mayor énfasis para las propuestas, y será evaluado en el capítulo N°4,
con el fin de reducir la cantidad de novedades generadas en el centro de distribución.
6 Capítulo III
Determinar causas que generan los diferentes tipos de novedades originadas por el
cliente.
Como se evidencia en la tabla N° 2, los clientes de la unidad de negocios de la compañía
del sector de materiales para la construcción, han contribuido en la generación de
novedades, de manera que se hace necesario determinar un diagnóstico que ayudará a
determinar causas adicionales que no se hayan podido evidenciar en el centro de
distribución y manufactura.
64
Trabajo de grado
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Adicionalmente, poder generar un diagnóstico del cliente, permitirá conocer la perspectiva
que estos tienen del servicio, y los inconvenientes que suelen tener al generar un pedido,
o reportar las novedades, con el fin de aplicar propuestas de mejora.
El análisis de los procesos que puede llevar a cabo un cliente directamente con la unidad
de negocios y el acercamiento a ellos mediante diferentes metodologías, será la base
para poder generar propuestas encaminadas a la reducción de novedades.
6.1 Metodología
Con el objeto de tener un diagnóstico para identificar las causas que generan novedades
por parte del cliente, debido a que es una fuente de información valiosa para detectar
causas que pueden ser externas a la empresa o simplemente son de difícil visualización
para esta, las actividades llevadas a cabo fueron:
1. Identificación de novedades presentadas por el cliente.
2. Mediante los facilitadores de cada canal se identificó los procesos que puede
manejar el cliente.
3. Por medio de entrevistas con el administrador de novedades, se conoció el
proceso de reportes que el cliente realiza.
4. Se analizaron los reportes de novedades para identificar el universo de clientes
que manifestaban presentar novedades.
5. Mediante herramientas de análisis como el pareto, se identificaron los clientes que
mayor proporción e impacto tienen en el reporte de novedades para que hicieran
parte de la muestra a contactar.
6. Con base a los clientes pareto, se clasificaron en torno a la ciudad de ubicación,
con el fin de establecer la herramienta a aplicar para contactarlos con base a si se
encontraban dentro o fuera de la ciudad de Bogotá.
7. Se diseño una encuesta para aplicar a los clientes que reportan novedades
haciendo uso de diferentes clases de preguntas tales como:
 Abiertas: Para conocer en detalle algún aspecto en particular.
 Cerradas: Preguntas con respuestas concretas y específicas. Dentro de las
preguntas cerradas se hizo uso de otro dos tipos de preguntas:
o Dicotómicas: Preguntas cuya única posibilidad de respuesta es Si o No.
o Múltiples: Preguntas que ofrecen una o varias alternativas de repuesta,
dependiendo de la pregunta realizada
8. Mediante la aprobación de la encuesta por la empresa y suministro de la
información de los clientes, se les contactó telefónicamente a aquellos que se
encontraba fuera de la ciudad de Bogotá, con el fin de hacerles la encuesta
telefónicamente. De igual manera se contactó a los clientes ubicados en la ciudad
de Bogotá, para concretar una cita y hacer la entrevista personal.
9. Tabulación de la información, para determinar las causas y aspectos críticos que
presentan los clientes, usando variables de análisis estadísticos como medias,
medianas, deviación, etc.
65
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6.2 Diagnóstico
El análisis de información, permitió identificar que dos tipos de novedades: Error de
grabación y consulta transportador; representan el 70,8% del total de novedades
reportadas por parte del cliente, generando el 33,3% del total de reportes en novedades,
como lo muestra la siguiente gráfica.
Pareto novedades en clientes
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Error grabación
Consulta
transportador
Error cliente
Frecuencia relativa
Pedido
cancelado
Entrega tardía Relación envíos
Frecuencia acumulada
Gráfico N°7: Pareto por tipo de novedades generadas por el cliente
Al identificar los tipos de novedades referentes al cliente, es importante conocer la
descripción para cada uno de estos, relacionando si cada novedad puede estar causada
por una determinada actividad, además de saber si los seis tipos de novedades
relacionados realmente tienen su origen en los clientes o no, como se observará en la
tabla N° 25.
66
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Novedad
Error de
grabación
Porcentaje de
participación
38,2%
Consulta
transportador
32,6%
Error cliente
14,6%
Pedido cancelado
7,9%
Entrega tardía
5,6%
Relación envíos
1,1%
Actividad que puede ocasionar la
novedad
Errores en el total de la factura, descuentos pactados, precios No aplica, porque es un factor que se
incorrectos, destinos desconocidos o diferentes.
encuentra fuera del alcance del
cliente y este es atribuido a la parte
comercial de la compañía.
Mercancía que llega al cliente en fecha posterior a la acordada, que no No aplica, porque es un factor que
ha llegado o aquellos reportes de los transportadores cuando el cliente depende de la operación de la
no recibe la mercancía o no se encuentra en el lugar acordado.
transportadora.
Errores del cliente al pedir una referencia, digitar mal su propia Gestión de pedidos
dirección.
Reportes que el cliente realiza al recibir una mercancía que el mismo Gestión de pedidos
había cancelado con antelación en el sistema Uno a Uno.
Descripción
Mercancía que llega al cliente en fecha posterior a la acordada, que Aplica cuando después de haber
no ha llegado o aquellos reportes de los transportadores cuando el acordado con antelación una cita
cliente no recibe la mercancía o no se encuentra.
para la recepción del pedido, el
cliente no se encuentra.
Reportes del cliente cuando la factura solicitada no cumple con las No aplica, debido a que esta novedad
condiciones que se establecieron en el tipo de información que esta hace referencia a un requerimiento
debía tener.
que el cliente tiene y no a un
acontecimiento que este causando
una novedad.
Tabla N°25: Tipos de novedades generadas por el cliente
Mediante la clasificación de las novedades y su descripción se identificó que varias novedades que reportan ser causadas por el
cliente, realmente no se atribuyen a este, de tal manera que de las seis novedades que se le relacionan, el 50% no son
responsabilidad directa del cliente. De esta manera, el análisis que se llevará a cabo sólo se relaciona con el 50% que si hace parte
del cliente y son: error cliente, pedido cancelado y entrega tardía. Para comenzar es importante identificar desde dónde se puede
generar una novedad por parte del cliente, para esto es importante conocer como se lleva a cabo el ciclo de pedido y las áreas que
involucran el proceso, para esto se analizará el diagrama N°3 basado en la realización del pedido, teniendo en cuenta que este
puede llevarse a cabo mediante tres formas, como el sistema o modulo Uno a Uno53, vía e-mail y/o telefónicamente:
53
Uno a Uno: Plataforma o herramienta mediante la cual la compañía tiene una interacción con el cliente, facilitando las operaciones de registro de pedidos,
registro de novedades y devoluciones como consultas de estado de cartera.
67
Trabajo de grado
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Ciclo de pedido
Cliente
Administrador de
canal
Cartera
Producción
Inicio
Centro de distribución
Transportadora
Realizar recepción
del pedido
Llevar pedido al
cliente
Registre pedido
¿Se registra
pedido en 1-1?
Revisar situación
de cartera del
cliente
Consolidar
pedidos
(Facturador)
No
Si
Reporta pedido
vía e.mail o
telefonicamente.
Si
Se libera
pedido?
Realizar
alistamiento del
pedido
Visualizar pedido
liberado
No
El cliente coloca
su pedido en el
sistema uno a uno
Recepción
información
pedido
Congelar pedido
hasta que el
cliente se ponga al
día en cuentas.
Producción pedido
Empacar y
embalar pedido
haciendo cruce de
información.
Despachar pedido
Empacar y
etiquetar producto
terminado
Realizar
lanzamiento del
pedido en el
sistema
Llevar producto
terminado al centro
de distribución
(Patinador)
Recibir pedido
inventariado
Fin
Diagrama N°3: Ciclo de pedido para los canales de distribución del negocio de grifería y complementos
68
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Mediante el Sistema llamado Uno a Uno, los clientes graban y consultan pedidos, consultan su
estado de cartera, el indicador de servicio, sus pedidos pendientes, y la facturación que deben
realizar. La ventaja principal, es que no importa el lugar donde se encuentre el cliente,
simplemente necesita tener acceso a internet, para grabar su pedido mediante un click; de esta
manera, el sistema se actualiza frecuentemente y envía el pedido al sistema de información
BPCS54, y automáticamente se genera la orden de producción al centro de distribución dentro
de la compañía.
Sin embargo, algunas veces el pedido es retenido por el área de cartera al evaluar la capacidad
de pago que tiene cada cliente, de esta manera el pedido queda congelado hasta que se
establezcan acuerdos comerciales entre las partes o hasta que el cliente haga el pago de sus
facturas pendientes.
Cabe destacar, que la compañía se encarga de brindar una capacitación inicial a sus clientes en
el manejo del sistema Uno a Uno, con el fin de que los clientes puedan grabar su pedido cada
vez que lo deseen.
Por otra parte, cuando el pedido se hace vía e-mail, el cliente simplemente digita un correo con
las especificaciones del pedido que necesita y lo envía a un administrador de canal de la
compañía. El administrador de canal también se encarga de atender las llamadas telefónicas, y
lo que se hace es verificar la disponibilidad de pedidos para el cliente cuando este lo necesita
de manera inmediata, y así proceder a digitar el pedido en el sistema para dar inicio a su
producción.
De la misma manera que se vio la necesidad de especificar la manera como gestiona un pedido
por parte del cliente, es igualmente importante detallar como lleva a cabo el reporte de una
novedad un cliente, a través del sistema Uno a Uno, donde el cliente realiza los siguientes
procedimientos:
-
El cliente busca la factura por: fecha, n°. de factura, donde aparece la factura con
fecha y valor.
Se registra la novedad, especificando motivo, causa, observaciones y si se desea
reposición o envió de mercancía. Al grabar la novedad se arroja un número de
radicado con el que se hará el seguimiento.
El cliente tiene la opción de eliminar el radicado si se equivoca.
El sistema tiene un informe de novedades donde se registran aquellas pendientes por
negocio, fecha, facturas, motivo, etc.
El cliente puede consultar en el sistema sus radicados pendientes.
Toda la descripción anterior ha mostrado las actividades llevadas a cabo por el cliente para
gestionar un pedido y reportar una novedad, por tanto, son estos procesos en los cuales estará
enfocado el diagnóstico del capítulo.
54
BPCS (Basic Process Control System): Erp usada porla unidad de negocios, siendo esta la plataforma que les
facilitar diversas operaciones dentro de la planta desde la recepción de insumos de materia prima hasta la
facturación de pedidos como el registro de notas que hacen los clientes
69
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De esta manera, para poder desarrollar el análisis se determinó con base a los datos suministrados por la unidad de negocios de la
compañía del sector de materiales para la construcción, la cantidad de clientes a abarcar mediante el resultado de un análisis pareto,
teniendo en cuenta que el universo de clientes es de 777 y la cantidad de clientes que reportan algún tipo de novedad corresponden
a 379, es decir, un 48,7% del universo de clientes.
Clientes pareto en reporte de novedades
120%
100%
80%
60%
40%
20%
Frecuencia relativa
Cliente 83
Cliente 81
Cliente 79
Cliente 77
Cliente 75
Cliente 73
Cliente 71
Cliente 69
Cliente 67
Cliente 65
Cliente 63
Cliente 61
Cliente 59
Cliente 57
Cliente 55
Cliente 53
Cliente 51
Cliente 49
Cliente 47
Cliente 45
Cliente 43
Cliente 41
Cliente 39
Cliente 37
Cliente 35
Cliente 33
Cliente 31
Cliente 29
Cliente 27
Cliente 25
Cliente 23
Cliente 21
Cliente 19
Cliente 17
Cliente 15
Cliente 13
Cliente 11
Cliente 9
Cliente 7
Cliente 5
cliente 3
Cliente 1
0%
Frecuencia acumulada
Gráfico N°8: Pareto de clientes que reportan novedades
De acuerdo al pareto de clientes que mayor cantidad de novedades reportan, encontramos que 23 de ellos representan el 73% del
total de novedades, y por tanto generan el 28% de los reportes.
70
De esta manera, los 23 clientes, que se tendrán en cuenta para aplicar las entrevistas,
están ubicados en las ciudades que se muestra en la tabla N° 26:
CLIENTE
CIUDAD
CLIENTE
CIUDAD
Cliente 1
Bogotá
Cliente 13
Medellín
Cliente 2
Cliente 3
Bogotá
Armenia
Bogotá
Cliente 14
Cliente 15
Cliente 4
Bogotá,
Cliente 16
Copacabana
Bogotá
Cali
Cliente 5
Cliente 17 Bogotá
Medellín
Cliente 6
Cliente 18 Barranquilla
Bogotá
Cliente 7
Cliente 19 Bogotá
Bogotá
Cliente 8
Cliente 20 Popayán
Medellín
Cliente 9
Cliente 21 Cali
Cliente 10 Cali
Cliente 22 Pereira
Cliente 11 Bogotá
Cliente 23 Duitama
Cliente 12 Medellín
Tabla N° 26: Ciudades de ubicación clientes
Con base a la distribución que se tiene de ellos, se evidenció que el 44% de estos están
ubicados en la ciudad de Bogotá, permitiendo inferir que se contactarán y entrevistarán
directamente. En sentido contrario, el 66% de los clientes están ubicados en diferentes
ciudades del país, lo cual deja en manifiesto que habrá que contactarlos telefónicamente.
Ubicación de clientes pareto
4%
4%
4% 4%
4%
44%
5%
13%
18%
Bogotá
Armenia
Pereira
Medellín
Copacabana
Duitama
Cali
Popayán
Barranquilla
Gráfico N° 9: Participación de clientes en las diferentes ciudades.
Al conocer los clientes que hacen parte del estudio para llevar a cabo el análisis, se
diseño la encuesta que se usaría para entrevistar a los clientes, teniendo en cuenta
71
preguntas abiertas y cerradas, donde dentro de estas se tuvieron en cuenta preguntas
dicotómicas y múltiples, según el tipo de informacion que se deseará extraer. La
encuesta diseñada se enfocó en los temas de generación de pedidos y reporte de
novedades, que se puede observar en el Anexo S.
Después de haber obtenido los resultados de las encuestas, se obtuvieron los siguientes
resultados por cada pregunta:
1. ¿Quién realiza los pedidos a la compañía del sector de materiales para la
construcción?
Persona que realiza los pedidos
13%
Para los 23 clientes encuestados,
el 87% de estos realizan los
pedidos internamente con algún
colaborador de su organización.
Personal interno de su
organización
Personal representante de
la unidad de negocios de
grifería
87%
Gráfico N° 10: Personal que realiza los
pedidos a la empresa
2. ¿Qué herramienta utiliza
para realizar los pedidos?
Proporción de herramientas
usadas por los clientes para
realizar pedidos
5%
Cantidad de herramientas
utilizadas para realizar
pedidos
Uno a uno
10%
Uno a uno y
Correo
25%
60%
Uno a uno y
Teléfono
Otros
Gráfico N° 11: Proporción de herramientas
utilizadas por los clientes
Una
herrramienta
30%
Dos
herramientas
70%
Gráfico N° 12: Cantidad de herramientas utilizadas para
realizar pedidos
Las herramientas que usan los clientes, que directamente hacen sus pedidos a la unidad
de negocios de grifería y complementos, están distribuidos así: el 60% de ellos usan el
Uno a uno, la herramienta exclusiva para realizar esa labor, seguido de un 25% que
72
utilizan uno a uno y mail, el 10% utiliza uno a uno y teléfono y el 5% restante utiliza otro
medio, este cinco por ciento hace referencia a uno de los clientes que utiliza people soft
como herramienta para la realización de pedidos, sistema que alimenta el uno a uno para
que la unidad de negocios visualice todos los pedidos a través del mismo.
Igualmente, el 70% de los clientes utiliza más de una herramienta para realizar sus
pedidos, y sólo el 30% de clientes cumple con la utilización de sólo el sistema uno a uno
para realizar el proceso.
3. ¿Presenta inconvenientes para realizar satisfactoriamente los pedidos?
Inconvenientes al generar un
pedido
Participacion de inconvenientes
en generar un pedido
Problemas de
plataforma.
35%
22%
Si
No
65%
78%
Gráfico N° 13: Participación de inconvenientes
en generar un pedido
Desactualizaci
ón de
referencias
Gráfico N° 14: Clasificación de inconvenientes
al generar un pedido
De los 20 clientes que registran pedidos desde su empresa, el 35% de ellos, presentan
inconvenientes en el momento de realizar esta labor. Los tipos de inconvenientes, se
han clasificado en dos grupos que permitan agrupar las respuestas dadas por parte de
los clientes, y son:
Tabla N° 27: Tipos de inconvenientes al generar un pedido por parte de los clientes
Dada la anterior clasificación y de acuerdo a los resultados obtenidos en la gráfica
Se refiere a cuando la página se cae o bloquea durante su uso y
no deja ingresar satisfactoriamente al modulo uno a uno.
El sistema relaciona todos los productos de la compañía,
Desactualización de
incluyendo referencias obsoletas que no son distinguibles por
referencias
parte del cliente a la hora de realizar un pedido.
N°14, se observa que el mayor impacto está en la primer agrupación, problemas de
plataforma, con una participación del 78%, el 22% restante se relaciona directamente
con la desactualización de referencias en el sistema uno a uno, factor crítico ya que
cuando el cliente realiza un pedido corre un riesgo total de solicitar una referencia
obsoleta sin tener conocimiento de esto o sin ser avisado previamente por parte de la
compañía.
Problemas de plataforma.
Clientes que han recibido
capacitación del Uno a uno
25%
4. ¿Alguna vez recibió capacitación en
el sistema Uno a uno?
Si
No
75%
73
Para los clientes que realizan directamente sus pedidos, y que utilizan el sistema uno a
uno, el 75% de ellos manifestaron haber recibido capacitación una única vez en el
momento de la implementación del sistema en cada organización.
Gráfico N° 15: Clientes que han recibido capacitación del Uno a uno
5. ¿Con que frecuencia recibe esta capacitación?
Del 75% de clientes que
recibió
alguna
vez
capacitación, el 93% de
ellos
recibieron
esta
capacitación al inicio de
empezar a trabajar con el
sistema
como
se
menciono anteriormente,
sin realizarse ningún tipo
de seguimiento y control
sobre la utilización del
sistema por parte de la
organización.
15
Frecuencia de la capacitación
del sistema Uno a uno
10
5
0
Inicio (Única
vez)
Semanal
Mensual
Semestral
Anual
Gráfico N°16: Frecuencia de capacitación del sistema uno a uno recibida.
6. ¿Con que frecuencia realiza pedidos?
Frecuencia en realizar un pedido
Existe
una
mayor
proporción de clientes
(60%)
que
realizan
pedidos
diariamente,
donde los demás los
realizan semanal (30%)
o quincenalmente (10%).
15
10
5
0
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Gráfico N° 17: Frecuencia realización de pedidos
7. ¿Ha cancelado pedidos?
Clientes que cancelan pedidos
Del total de clientes que registran
pedidos, el 83% de estos suele
17%
Si
No
83%
74
cancelar sus pedidos, cifra significativa que será analizada más a detalle
posteriormente.
Gráfico N° 18: Porcentaje de participación cancelación de pedidos
8. ¿Con qué frecuencia cancela pedidos?
Frecuencia de cancelación de pedidos
12
10
8
6
4
2
0
Frecuencia
N.A
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
4
0
2
10
7
De
los
23
clientes
encuestados, el 17% de
ellos no ha cancelado
pedidos. El 83% de clientes
que han cancelado, tienen
una frecuencia semanal de
cancelación en el 9% de los
casos, 43% se da de
manera quincenal y el 30%
restante
lo
hace
mensualmente.
Gráfico N° 19: Frecuencia de cancelación de pedidos
9. Después de generar un pedido y desea cancelarlo, ¿Qué tiempo ha
transcurrido?
El 30% de clientes cancelan
pedidos, un día después de
haberlo generado, el 22%
tarda una semana, el 17% no
cancela pedidos, el 13% los
cancela en menos de una
hora, y el 18% restante está
dividido equitativamente en
cancelar entre 1 y 4 horas o
más de 15 días.
Lead time cancelación de un pedido
8
7
6
5
4
3
2
1
0
N.A
Menos de Entre 1
1 hora hora y 4
horas
Un día
Una
semana
Mas de
15 días
Gráfico N° 20: Lead time cancelación de pedidos
10. ¿Cuáles son los motivos para cancelar un pedido?
Debido a que esta es una pregunta abierta, se agruparon los motivos manifestados por
los clientes en diferentes categorías, como se verá en la tabla N°28, con el fin de facilitar
la visualización y comprensión de los mismos, la clasificación es:
Motivo
Descripción
75
Cancelación del pedido cliente final
El cliente que utilizará el producto cancela el
pedido por sus propias razones.
Modificación de pedidos
Modificación en cantidades a los pedidos
solicitados.
Entrega tardía
Los pedidos llegan al cliente en tiempos
superiores a los pactados.
Disponibilidad de stock
Se tienen productos que pueden suplir el pedido
realizado.
Entrega tardía y cancelación de El cliente final ya no quiere el producto porque
pedido cliente final
éste ha llegado tarde.
Error de grabación y cancelación del Errores de digitación en la solicitud del pedido y
pedido cliente final
cancelación del pedido.
Entrega tardía y error de grabación
Los pedidos llegan al cliente en tiempos
superiores a los pactados y se cometen errores de
digitación.
Modificación
de
pedidos
y Modificación en cantidades y cancelación del
cancelación del pedido cliente final
cliente final de sus requerimientos.
Otro
Es eventual y se da cuando se genera doble
pedido o cuando no existe orden de compra en el
sistema people soft55.
Tabla N°28: Motivos de cancelación de pedidos por los clientes encuestados.
Motivos cancelación de un pedido
9
Cancelación pedido
cliente final
2
2
Modificación de
pedidos
Entrega tardía
1
1
1
Disponibilidad de
stock
Entrega tardía y
cancelación pedido
cliente final
1
1
Error grabación y Entrega tardía y error Liberación pedido,
cancelación pedido
de grabación
modificación ref. y
cliente final
cancelación pedido
cliente final
2
Otro
Gráfico N° 21: Motivos cancelación de pedidos
Porcentaje de participación según
cantidad de motivos
4%
13%
13%
70%
55
Para 16 clientes existe un motivo
suficiente para cancelar un pedido,
tres clientes basan su decisión en dos
motivos; tres motivos sólo son
necesarios para uno de los clientes y
los tres clientes restantes de la lista no
tienen necesidad de cancelar pedidos.
Software utilizado por uno de los clientes para realizar sus pedidos.
Un motivo Dos motivos Tres motivos N.A
76
Gráfico N° 22: Porcentaje de participación según cantidad de motivos
11. ¿Por qué medio realiza la cancelación de un pedido?
El 60% de los clientes cancela pedidos
utilizando el sistema uno a uno, el 32% de
ellos lo hace mediante correo electrónico y
el 8% restante prefiere realizar llamadas
telefónicas. Por tanto, se evidencia un
aprovechamiento
importante
de
la
plataforma aunque no es el suficiente ni
esperado del 100%.
Medio para cancelar un pedido
Correo
electrónico
Teléfono
8%
Sistema
Uno a
uno
32%
60%
Gráfico N° 23: Medios cancelación de pedidos
12. ¿Ha presentado insatisfacción56 en la recepción de sus pedidos?
Clientes que presentan
insatisfacción en pedidos
Cantidad de insatisfacciones
percibidas por cliente
9%
1 novedad
Si
29%
33%
No
91%
Gráfico N° 24: Porcentaje de clientes que presentan
insatisfacción en recepción de pedidos
2 novedades
3 novedades
38%
Gráfico N° 25: Cantidad de novedades percibidas
por el cliente
56
Esta insatisfacción está directamente relacionada con la presencia de novedades en la recepción de los
pedidos por parte del cliente.
77
Cantidad de inconvenientes
15
13
11
10
6
4
5
1
1
1
1
0
Faltantes en Trocados de
caja sellada mercancías
Entrega
tardía
Sobrantes en Código de Empaques
Error de
caja sellada
barras deteriorados grabación
ilegibles
Mercancía
sin factura
Gráfico N° 26: Inconformidades percibidas por el cliente
El 91% de los clientes reportó presentar algún tipo de inconveniente, conocido como
novedad, en la recepción de sus pedidos. Las novedades de mayor ocurrencia
manifestadas por ellos fueron: Faltantes de mercancías, Trocados, Entrega tardía del
pedido y Sobrantes en caja sellada.
Acá se evidencia, que los tres primeros tipos de novedades son afines e iguales entre la
percepción y clasificación que dan los clientes y los tipos de novedades que maneja la
empresa. Sin embargo, aparece un tipo de novedad que no ha sido contemplado por esta,
pero que si es manifestado por los clientes encuestados, y es cuando se recibe un pedido
con sobrantes, es decir, con cantidades de una o varias referencias superiores a las
solicitadas.
13. ¿Mediante que medio reporta una inconformidad (Novedad) al recibir un
pedido?
Medios para reportar una novedad
7
6
5
4
3
2
1
0
6
6
5
1
2
1
1
1
Gráfico N° 27 Medios para reportar una novedad
El 52% de los clientes reportan su inconformidad por alguno de los tres medios que
maneja la compañía distribuidos así: el 26% de ellos utiliza solamente el sistema uno a
uno, el 22% utiliza el correo electrónico y el 4% restante lo hace telefónicamente.
Adicionalmente, el 43% de los clientes reporta la novedad utilizando varios medios, 26%
78
de ellos utiliza el sistema uno a uno y el correo electrónico, el 9% utiliza correo y teléfono,
el 4% utiliza teléfono y sistema uno a uno, y un 4% más prefiere utilizar todos.
Se evidencia que es un porcentaje muy bajo el que se da a la utilización del sistema uno a
uno para realizar el reporte de novedades, aspecto crítico a tener en cuenta, ya que es
notorio el incumplimiento a las políticas de novedades
14. ¿Con qué frecuencia reporta una novedad?
El 96% de clientes ha reportado inconformidades en la recepción de sus pedidos, y la
frecuencia de estos reportes
ha sido: 32% lo hace de
Frecuencia reportes de novedades
manera
mensual,
27%
7
genera
reportes
6
6
quincenalmente, y otro 27%
lo hace dos veces por
semana, el 14% restante
3
reporta
inconformidades
semanalmente,
observándose una falta
0
plena del cumplimiento en
tiempo para la realización de
Diario
Semanal
Dos veces Quincenal
Mensual
los reportes de novedades
por semana
(48 horas)
Gráfico N° 28: Frecuencia de reportes de novedades
15. El tiempo que obtiene como respuesta a la solución de su inconformidad es:
En el 31% de los casos la solución a
una novedad es de más de un mes,
el 26% se resuelven en 15 días, el
17% de las veces tarda un mes, un
13% se resuelve en una semana y el
13% restante es un día.
Tiempo de solución a novedades
0%
31%
17%
Se evidencia que tan sólo en el 23%
de los casos, se da solución a los
reportes de novedades en un tiempo
óptimo (5 a 10 días).
Menos de 1 hora
Una semana
Un mes
13%
13%
26%
Un día
15 días
Más de un mes
Gráfico N° 29: Tiempo de solución a novedades
79
16. ¿Tiene conocimiento de las políticas corporativas para el manejo de una
novedad?
Porcentaje de conocimiento sobre
políticas corporativas para el manejo
de una novedad
Si
4%
El
96%
de
los
clientes
encuestados
no
tienen
conocimiento de las políticas
corporativas para el manejo de
novedades.
Supuesto que era de esperarse
luego
de
evidenciar
el
comportamiento que se tiene para
realizar el reporte de novedades y
el evidente incumplimiento en los
tiempos
estipulados
en
las
políticas.
No
96%
Gráfico N° 30: Tiempo de solución a novedades
Al tener estos resultados, se hizo importante mirar las correlaciones que existen o que se
pueden generar entre las preguntas realizadas en la encuesta, y se pautan a
continuación:
 Clientes que realizan pedidos directamente VS Clientes que reportan
novedades
Clientes que registran directamente
sus pedidos
20
17 clientes reportaron presentar
novedades
Clientes que no registran
directamente sus pedidos
3
Estos tres clientes reportaron presentar
novedades
Tabla N°29: Cantidad de clientes que realizan pedidos vs. Cantidad de clientes que
reportan novedades
Para esta primera correlación la hipótesis era que cuando los clientes no realizan
directamente sus pedidos, sino que lo hace un colaborador de la compañía, no se debería
presentar reportes de novedades. Sin embargo, los resultados muestran que
independiente de quien realice los pedidos, el reporte de novedades se presenta en los
dos casos evaluados, es decir, que el reporte de novedades es indiferente a quien realice
el pedido.
80
 Herramientas usadas para registrar pedidos Vs Herramienta usadas para reportar una novedad.
Al comparar las herramientas que usan los clientes para registrar un pedido y reportar las novedades, se obtiene la tabla N°30,
la cual muestra la cantidad de clientes que usan una o varias herramientas para llevar a cabo estos procesos como se muestra
a continuación:
Sistema Uno a
Correo
Teléfono Uno a uno
uno
electrónico
y mail
Mail y
teléfono
Uno a uno y
teléfono
Todos
Otro
Herramienta usada para
registrar un pedido
15
0
0
5
0
2
0
1
Herramienta usada para
reportar una novedad
6
5
1
6
2
1
1
1
Tabla N°30: Análisis de Herramientas usadas para registrar pedidos Vs Herramienta usadas para reportar una novedad.
Se observa claramente que los clientes utilizan diferentes herramientas para llevar a cabo estos procesos, y que el 65% de los
pedidos se registran mediante el sistema uno a uno (52% lo hacen los clientes directamente y el 13% lo hacen colaboradores
de la empresa), así mismo, tan sólo el 26% de los clientes lleva a cabo el reporte de novedades mediante el sistema uno a
uno. Por lo tanto, se observa que los clientes no utilizan la plataforma por completo y que aparte existe un evidente
desconocimiento sobre las políticas corporativas para el manejo de novedades.
Además el uso de otras herramientas para llevar a cabo los procesos, se da, debido a que la plataforma se bloquea o se cae el
sistema, teniendo que recurrir al uso de correo electrónico o teléfono para ejecutar la labor en el momento que se requiere.
81
 Frecuencia en reporte de novedades vs. Tiempo de respuesta como solución
a la inconformidad.
De acuerdo a las políticas corporativas para el manejo de novedades se debe tener en
cuenta las siguientes consideraciones:
 Los clientes sólo pueden realizar reporte de novedades en un tiempo máximo de
48 horas después de la recepción del pedido.
 La empresa debe dar solución a los reportes en un tiempo entre 5 y 10 días.
Sin embargo, el análisis de las encuestas realizadas a los clientes da como resultado la
tabla N°31
Frecuencia
reporte de
novedades
Tiempo de
respuesta
Un día
Una
semana
Dos
veces
por
semana
15 días
Un mes
0
0
3
6
6
7
0
3
3
0
6
3
Menos
de 1 hora
Más de
un mes
0
7
Tabla N°31: Frecuencia del reporte de novedades (clientes) vs. Tiempo de respuesta (empresa)
Se observa el desconocimiento frente a las políticas por parte de los clientes, y la falta de
comunicación de la empresa hacia dar conocimiento de los parámetros que se deberían
llevar a cabo para el proceso de novedades, incluyendo su reporte y solución. Pues las
políticas diseñadas no sólo tienen en cuenta los tiempos mencionados al inicio de esta
correlación sino también dejan claro que el proceso de novedades debe registrarse
mediante el sistema uno a uno.
Además la tabla muestra que tanto el reporte de novedades como el tiempo de respuesta
por parte de la empresa es de 15 días en el 27% de los casos, los porcentajes más altos
del 32% respectivamente manejan tiempos de un mes o más de un mes, tiempo
realmente alto y muy superior al que se debería manejar.
82
A partir de la información recopilada y analizada, se establecieron las problemáticas y
causas para los dos procesos que lleva a cabo el cliente:
PROBLEMÁTICA
CAUSA

No hay utilización completa del Falta de control y monitoreo al
sistema Uno a uno para registrar los alcance ofrecido por el
sistema Uno a uno
pedidos.

Falta de aprovechamiento sobre la
diversidad de funciones que brinda
el sistema 1 a 1 a los clientes.
Presencia de inconvenientes para
registrar los pedidos en el sistema
Uno a uno.

Falta de control y monitoreo al
alcance ofrecido por el
sistema Uno a uno
Problemas en la plataforma.


Cancelación de pedidos por parte
del cliente final.

La cancelación de pedidos no se
efectúa al 100% mediante el
sistema Uno a uno.
Falta de capacitación en el manejo
integral del sistema uno a uno.
Desactualización de referencias en
el sistema
REGISTRO
DE PEDIDO


REPORTE
DE
NOVEDADES

Falta de aviso en los pedidos
retrasados.

El sistema Uno a uno no es usado
por los clientes para reportar la
novedades el 100% de las veces.
El manejo de cliente final
está fuera del alcance de
la unidad de negocios de
la compañía del sector de
materiales
para
la
construcción.
 Falta
de
control
y
estandarización
de
políticas con el cliente final
por parte del cliente de la
unidad de negocios de la
compañía del sector de
materiales
para
la
construcción.
Falta de control y monitoreo al
alcance ofrecido por el
sistema Uno a uno.
La capacitación sólo se da al
inicio de la implementación.
Falta de seguimiento y
actualización al sistema Uno a
uno.
Falta
de
comunicación
constante con los clientes
sobre el estado de su pedido.
 Falta
de
control
y
monitoreo
al
alcance
ofrecido por el sistema
Uno a uno.
 Falta de cumplimiento de
la empresa en hacer que
las políticas de manejo de
novedades se lleven a
83
cabo.

Atención de novedades por parte
del personal de la unidad de
negocios de la compañía del sector
de materiales para la construcción.
Falta de cumplimiento de la
empresa en hacer que las
políticas de manejo de
novedades se lleven a cabo.

Presencia de novedades en el 91%
de los casos.
Falta de control y revisión en
los procesos de la compañía.

Falta de conocimiento de los
clientes
sobre
las
políticas
establecidas para el manejo de
novedades, por la unidad de
negocios de la compañía del sector
de materiales para la construcción.
Falta
de
estandarización
o
desconocimiento de las partes
(Cliente-Empresa) en los tipos de
novedades que se pueden generar.
Falta de comunicación
políticas de novedades.

de
Falta de definición de tipos de
novedades genéricas.
Tabla N°32: Problemas y casusas en los procesos que lleva a cabo el cliente
Luego de tener conocimiento sobre las problemáticas y sus causas en los procesos de
registro de pedidos y reporte de novedades por parte de los clientes de la unidad de
negocios de la compañía del sector de materiales para la construcción, es necesario
generar y establecer un diagnóstico para cada proceso llevado a cabo, agrupándolos de
acuerdo a alguna de las siguientes categorías:





Tecnología y sistemas de información: Hace referencia al conjunto de
conocimientos, técnicas y procesos que permiten fabricar objetos y modificarlos
(maquinaria y equipos), con el objeto de obtener un resultado específico, como
igualmente al conjunto de elementos orientados al tratamiento y administración de
datos e información.
Métodos de trabajo: Hace referencia a la forma de llevar a cabo una o varias
actividades en cada proceso, con el fin de obtener un resultado específico.
Recursos humanos: Hace referencia a los aspectos que abarquen a las personas
empleadas en la empresa que con sus labores contribuyen a un resultado
específico.
Controles y seguimiento: Consta de la actividad relacionada en comparar el
resultado de una actividad bajo un patrón estándar con el fin de garantizar que el
resultado sea el esperado o en caso contrario tomar medidas correctivas.
Comunicación: Proceso que se llevan a cabo por la compañía, mediante el cual se
puede transmitir información de este hacia sus clientes.
84
Proceso
Diagnóstico
Categoría
Al evidenciar que el 87% de los clientes reportan
por sí mismo sus pedidos, se evidenció que estos
clientes solo usan el sistema uno a uno en un 60%.
Controles y
seguimiento
El 13% de clientes que no realizan directamente los
pedidos, tienen contacto con el sistema uno a uno
de manera superficial.
Los clientes que reportan los pedidos directamente,
suelen presentar inconvenientes al registrar estos
por el sistema Uno a uno, a causa que el 78% de
ellos manifestaron que los problemas de la
plataforma les imposibilitan usarlo al 100%.
REGISTRO
DE PEDIDO
El 23% de clientes manifiestan un motivo para no
hacer uso del sistema Uno a uno, es la falta de
actualización de las referencias, llevándolos a tener
que usar el correo o llamadas telefónicas.
Los motivos que hacen que los clientes de la
unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción cancelen los
pedidos, es cuando los clientes finales de estos
también lo hacen en el 39% de los casos. Esta
cancelación es realizada en un 60% por el sistema
Uno a uno, seguida por correo electrónico en un
32% y finalmente en un 8% por teléfono.
Tan solo el 75% de los clientes han recibido
capacitación del sistema Uno a uno, donde el 93%
de estas capacitaciones se brindo al inicio de
empezar a utilizar este sistema.
Falta de de comunicación con los clientes sobre el
estado de sus pedidos.
El 26% de los clientes reportan sus novedades a
través del sistema Uno a uno.
Reporte de novedades al personal de la compañía
para que se dé solución a las mismas, omitiendo
REPORTE
las políticas que se tienen para esto, que debe ser
DE
utilizando el sistema uno a uno.
NOVEDADES
Solo el 4% de los clientes entrevistados tiene
conocimiento de las políticas establecidas por la
unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción para el manejo de
novedades.
Controles y
seguimiento
Tecnología
Tecnología
Controles y
seguimiento
Comunicación.
Comunicación.
Controles y
seguimiento
Comunicación
Control y
seguimiento,
Comunicación
85
Dentro de las novedades que mayor percepción
tienen los clientes, se encontró una categorización
nueva, que no está establecida dentro de las que
tiene la unidad de negocios de la compañía del
sector de materiales para la construcción.
Comunicación
Tabla N°33: Diagnóstico de los procesos que lleva a cabo el cliente
En el análisis de la tabla anterior, se observa que de los 11 diagnósticos encontrados para
los dos procesos, el 36% de las causas se atribuyen a la categoría de control y
seguimiento, seguida por comunicación con un 36% también, el 19% es para tecnología y
el 9% restante hace parte de una combinación de categorías entre control y seguimiento
con comunicación. Esta participación permite inferir que existe una debilidad notoria en la
categoría de control y seguimiento.
Por otra parte, se definió utilizar una matriz de priorización, como herramienta de ayuda
en la detección de procesos críticos en los clientes en relación con el comportamiento,
impacto y percepción que se tiene frente a las novedades, mediante la comparación de
criterios como base para la generación de oportunidades de mejora en pro de la
propuesta de trabajo de grado.
Con el fin de tener una mejor estructuración para la priorización, se determinaron
intervalos de respuesta y puntajes para cada uno de los criterios considerados, mediante
una escala de calificación por puntajes que están enfocados a evitar que una respuesta
sea la mitad, es decir, utilización de una escala de 1 a 5 incluyendo el 3, porque realmente
esa respuesta no es significativa. Por tanto, la escala definida para la matriz está divida en
tres puntajes a saber:



Uno (1): Calificación baja
Dos (2): Calificación media
Tres (3): Calificación alta
86
ESCALA
Criterio
Descripción
Intervalo 1 Puntaje
Impacto en generación de
novedades
Porcentaje de utilización del
sistema Uno a uno para el
registro de un pedido o
reporte de una novedad por
el cliente
Porcentaje de utilización del
sistema Uno a uno y otra
herramienta para el registro
de un pedido o reporte de
una novedad por el cliente
Frecuencia con la que el
cliente registra un pedido o
reporta una novedad
Hace referencia a la cantidad de novedades
que pueda causar cuando sus actividades se
hagan fuera de los estándares establecidos
1
1
novedad
Intervalo 2 Puntaje
2
2
novedades
Intervalo 3 Puntaje
>=
3
3
novedades
Hace referencia al % de utilización de la Uso entre
herramienta Uno a uno, con base a los el 80% resultados de la encuesta.
100%
1
Uso entre
el 60% 79%
2
Uso
inferior al
60%
3
Hace referencia al % de utilización del Uso entre
sistema Uno a uno y otra herramienta, con
el 0% base a los resultados de la encuesta.
10%
1
Uso entre
el 11% 30%
2
Uso
superior al
31%
3
Relacionado con el tiempo en que la mayoría
de clientes suele registrar un pedido o Frecuencia
reportar una novedad con base a los mensual
resultados de la encuesta.
1
Frecuencia
quincenal
2
Frecuencia
diaria o
semanal
Tabla N°34: Contenido de criterios para la matriz de priorización de clientes
87
3
Mediante la anterior dinámica de manejo para la matriz de priorización, se procede a generar el cuadro de resultados para cada tipo de
proceso de acuerdo a los cuatro criterios explicados, mostrando las respuestas obtenidas de manera independiente y la puntuación
obtenida por cada criterio, para luego identificar el puntaje total, el cual puede ser de máximo 12 puntos.
CRITERIOS
Impacto en generación de
novedades
ACTIVIDADES
Registro de
pedido
Porcentaje de utilización
del sistema Uno a uno para
el registro de un pedido o
reporte de una novedad
por el cliente
Porcentaje de utilización del
sistema Uno a uno y otra
herramienta para el registro de
un pedido o reporte de una
novedad por el cliente
Frecuencia con la que el
cliente registra un pedido
o reporta una novedad
Respuesta
Puntuación
Respuesta
Puntuación
Respuesta
Puntuación
Respuesta
Puntuación
1. Error cliente
2. Pedido cancelado
3. Entrega tardía
2
26%
3
35%
3
Diario
3
11
0
60%
2
35%
3
Mensual
1
6
Reporte de
novedades
Tabla N°35: Resultados de la evaluación de la matriz de priorización detallada para clientes
De acuerdo a la máxima puntuación que puede tener un proceso (12 puntos) y teniendo en cuenta que se desea saber que procesos
es ms crítico que otro, se estableció el siguiente rango de clasificación, con sus respectivos resultados:
Criterio
Rango
Resultados
Crítico
10 – 12
puntos
Registro de
pedidos
6–9
puntos
0–5
puntos
Reporte de
novedades
Medianamente
crítico
No crítico
Total
--
Interpretación
Procesos críticos sobre los cuales se deben efectuar las mejoras en corto plazo,
debido a que el proceso es fundamental para el cliente y tiene un impacto mayor
sobre las operaciones de la compañía.
Procesos esenciales para el cliente, que requieren mejoras a mediano plazo.
Procesos que no requieren mayor grado de atención.
Tabla N° 36: Análisis de la matriz de priorización detallada para el cliente.
88
Mediante la evaluación de las actividades llevadas a cabo por el cliente, se identificó
que el registro de un pedido es un proceso muy crítico, debido a que tiene una
relación directa con el reporte de novedades, es decir, en la medida que se haga
mal el registro de un pedido, consecuentemente el cliente tendrá que hacer un
reporte de una novedad.
6.3 Conclusiones
Al haber realizado un diagnostico de las actividades que llevan a cabo los clientes,
en cuanto al registro de un pedido y el reporte de una novedad, mediante el análisis
del levantamiento de la información por las entrevistas y encuestas realizadas a los
clientes, y el resultado del diagnóstico por proceso; las cuales fueron agrupadas de
acuerdo a una categorización por naturaleza, obteniendo que el 46% de las causas
se atribuyen a la categoría de control y seguimiento, seguida por comunicación con
un 27%, el 18% es para tecnología y el 9% restante hace parte de una combinación
de categorías entre control y seguimiento con comunicación.
Adicionalmente, se identificó que el reporte de un pedido tiene un mayor impacto
que el registro de una novedad sobre la empresa, debido a que el primero está
directamente relacionado con el segundo, es decir, en la medida que se haga mal el
registro de un pedido, consecuentemente el cliente tendrá que hacer un reporte de
una novedad. Igualmente, el registro de un pedido tiene más problemáticas respecto
al total de las identificadas entre esta y el reporte de una novedad, con una
participación del 36%.
El resultado de la relación entre los criterios, mediante el uso de una matriz de
priorización como herramienta de identificación, mostro que el registro de pedidos
es 50% ms crítico que el registro de una novedad, concluyendo de esta manera a
que este proceso será uno de los enfoques para desarrollar las oportunidades de
mejora que se analizarán en capítulos posteriores debe estar enfocada en dar
solución a estos procesos críticos.
7. Capítulo IV
Consolidar propuesta que de solución a la problemática encontrada para el
proceso de novedades
Como se detalló en los capítulos anteriores, se realizó un diagnóstico para el centro
de distribución, manufactura y clientes, que a partir del análisis de las novedades y
las actividades que repercuten para que estas sean generadas, se identificaron las
problemáticas con sus correspondientes causas. Posterior a esto se realizó un
diagnóstico de manera independiente, agrupando cada uno por categorías
explicadas previamente. Lo que se pretende en este capítulo es consolidar la
información y análisis detallado de tales diagnósticos, con el fin de discernir de una
mejor manera las causas, y ver si alguna de estas presenta relación con otras.
De la misma manera, se hará un listado de las propuestas de mejora que darían una
solución a estas causas y por tanto poder disminuir la cantidad de novedades en la
unidad de negocios de la compañía del sector de materiales, con el fin de poder
89
evaluar las propuestas de acuerdo a su viabilidad, el costo y la cantidad de
novedades que impacta.
7.1 Metodología
Para dar cumplimiento a la consolidación de información, es importante tener los
diagnósticos completos para cada área hablada al inicio de este capítulo,
identificando las problemáticas evidenciadas, y relacionando los aspectos críticos,
resultado de cada una de las matrices de priorización realizadas, para así consolidar
toda la información de acuerdo al origen, problemática y categoría para dar paso a
la definición de propuestas.
Para llevar a cabo lo mencionado anteriormente, se hizo necesario realizar las
siguientes actividades:
1. Diseño de un cuadro resumen con los aspectos generales que brinden un
panorama general de las tres áreas causantes de novedades en la unidad de
negocios.
2. Diseño de un diagrama causa-efecto o espina de pescado, con el fin de
clasificar las causas mediante categorías en común.
3. Diseño y creación de una matriz de priorización
4. Se establecieron y evaluaron propuestas mediante una matriz de
priorización, teniendo en cuenta criterios como:
 Cantidad de novedades que impacta: Especifica el impacto en las
novedades, debido a que son estas el objeto de estudio.
 Viabilidad: Criterios que tiene en cuenta la posibilidad respecto al
tiempo en que se verían los resultados si se implementara.
 Mejora en la percepción del cliente: Evalúa la percepción de los
clientes debido a que estos apreciarán los procesos de mejora.
 Costo de implementación: Referente al nivel de inversión que
requiere la propuesta.
5. Identificación de propuestas que mayor impacto tendrían para la unidad de
negocios, con base al resultado obtenido de la relación entre los cuatro
criterios.
7.2 Consolidación de información
Con el fin de obtener un solo panorama de los tres diagnósticos, se consolidóo la
información relevante en cuanto a las novedades que el centro de distribución,
manufactura y cliente suelen generar; igualmente se identifican los procesos más
críticos y las posibles causas, para cada una de estas, tal como se puede apreciar
en la tabla N° 37:
90
CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Novedades que
genera
Procesos más
críticos
Aspectos críticos
que generan
novedad
MANUFACTURA
CLIENTES
1. Mercancía factura no despachada
2. Incumplimiento fecha despacho
3. Mercancía trocada
4. Mercancía enviada sin factura
5. Pedido cancelado
6. Relación envíos
1. Faltante caja sellada
2. Calidad
3. Código de barras
4. Incumplimiento en
despacho
5. Error de modulación
1. Picking.
2. Falta de espacio
3. Recepción.
4. Almacenamiento.
5. Consolidación y empaque.
1. Ensamble.
2. Empaque.
3. Despacho.
1. Falta de controles en recepción de
mercancía Centro de Distribución.
2. Falta de conciencia y seguimiento a
los controles que se deben llevar a
cabo en almacenamiento, picking,
empaque.
3. Falta de espacio disponible para
almacenar en estantería.
4. Demasiadas referencias en una
misma ubicación de la estantería y
sin divisiones que diferencien una
ubicación de otra.
5. Falta espacio disponible en el área
de despacho donde se llevan a
1. Falta de patrones de control en
células de manufactura.
2. Falta de conciencia y seguimiento
a los controles que se deben llevar
a cabo en ensamble y empaque.
3. Poca distinción entre referencias
semejantes
4. Falta de controles para asegurar
una buena trazabilidad.
5. Falta de control y estandarización
en la forma de empaque de
modulación.
6. Exceso de códigos de barra en
células de manufactura.
fecha
1.
2.
3.
de 4.
5.
6.
Error de grabación
Consulta transportador
Error cliente
Pedido cancelado
Entrega tardía
Relación envíos
1. Registro de pedidos
2. Reporte de novedades
1. Falta de control y monitoreo al
alcance ofrecido por el sistema
Uno a uno
2. Problemas en la plataforma
3. El manejo de cliente final está
fuera del alcance de la unidad de
negocios.
4. Falta de control y estandarización
de políticas con el cliente final por
parte del cliente de la unidad de
negocios.
5. Falta
de
seguimiento
y
actualización al sistema Uno a
uno.
91
cabo los procesos de consolidación
y empaque, facturación, cruce y
relación de envíos.
6. No
existe
distinción
entre
referencias similares que se
empacan en la misma caja.
7. El embalaje utiliza cajas básicas
que ocasiona el posible saqueo de
mercancías.
8. Actividades rutinarias y monótonas
para consolidación y empaque de
mercancía
9. Persona
de
outsourcing
en
procesos
críticos
como
consolidación y empaque.
10.
Falta de aseguramiento en las
facturas de mercancía a despachar.
11. Falta de organización para
entrega
de
mercancía
a
transportadora.
6. Falta de comunicación constante
con los clientes sobre el
Tabla N°37: Consolidación de información de diagnóstico.
Las causas identificadas, se clasificaron mediante un diagrama causa-efecto de acuerdo a las categorías que se han definido, con el
fin de visualizar de manera general las causas primarias y secundarias, y así poder apoyarse de este diagrama para proponer
propuestas en pro al objetivo de disminuir la cantidad de novedades, como se verá en el diagrama N° 37:
92
Controles
Métodos de
trabajo
Entorno de
trabajo
Falta de diferenciación
de códigos de barras en
células de manufactura
Mal organización en el
apilamiento de mercancía
de manufactura en los
pallet
Falta de
aseguramiento de
facturas en cajas a
despachar
Condiciones
ergonómicas en los
puestos de trabajo
Falta de organización
para entregar mercancía
a. transportadora
No hay uniformidad en
la organización de cajas
en zona de despacho
Falta de estandarización en la
acomodación de productos en
las cajas a despachar
Falta de capacitación
en el manejo del
sistema 1 a 1
Falta de
comunicación con
clientes sobre el
estado de pedidos
Flujo no
continuo de la
mercancía que
entra al CD
proveniente de
manufactura
Reporte de
novedades a
administradores
de canal
Comunicación
Realización de
controles de
manera esporádica
Falta de controles para
asegurar una buena
trazabilidad
Aumento de novedades
Falta de espacio en
CD para almacenar
mercancía
Falta de espacio
para una adecuada
movilidad
Invasión de espacio
entre procesos
Organización
esporádica de cajas
en zona de
despacho
Falta de patrones
de control en
células de
manufactura
Personal de outsourcing
en procesos críticos
(separe y empaque)
Almacenamiento de
productos en los
pasillos del CD
Solución de
novedades por parte
de colaboradores
Falta de
verificación en
códigos de
barras
Falta de responsables
en determinados
procesos
Falta de conciencia y
disposición para realizar
las actividades de la
manera adecuada
Falta de
diferenciación de
ubicaciones en las
estanterias
Distribución
de planta
Factores
humanos
Diagrama N° 4: Diagrama causa-efecto para el aumento de novedades
93
Teniendo en cuenta, el consolidado desarrollado y el diagrama causa-efecto, se aprecia
un panorama bastante claro sobre la situación actual en la generación de novedades de la
unidad de negocio, lo que da lugar, a la creación de una matriz de priorización, que se
desarrollará en el siguiente numeral.
7.3 Matriz de priorización
Para llevar a cabo la matriz de priorización consolidada, se parte del diagnóstico generado
para cada una de las áreas, identificando el origen y categoría definida para cada
alternativa, y desarrollando una solución para cada ítem, la cual puede ser:
 Propuesta: Si afecta e influye directamente en la generación de novedades.
 Recomendación: Si da un aporte en la mejora de los diferentes procesos sin
intervenir directamente con las novedades.
Así mismo, esta matriz relaciona cuatro criterios de evaluación a saber, como se
evidenciará en la Tabla N°38:
94
Cantidad de novedades que
impacta
Indica que la propuesta de
mejora impacta a un número
determinado de novedades,
con el fin de disminuir su
ocurrencia en el centro de
distribución,
manufactura,
cliente.
Escala
Viabilidad respecto al tiempo
Hace referencia a la factibilidad de
que la propuesta se lleve a cabo
respecto al tiempo en que se
reflejaran los resultados cuando se
implemente.
Puntaje
Escala
1
Baja: Propuesta dentro
de la cual los resultados
no son inmediatos sino a
largo plazo
2 novedades
1.5
Alta:
Propuesta
de
implementación
inmediata, donde los
beneficios se reflejaran a
corto plazo.
>=3
novedades
2
1 novedad
Mejora en la percepción del cliente
Costo de implementación
Propuesta que impacta la percepción de los
clientes, puesto que estos apreciarán los procesos Se refiere al nivel de inversión que
de mejora, obteniendo mayor lealtad y requerirá la propuesta.
expectativas de este.
Puntaje
Escala
Puntaje
Escala
Puntaje
1
Bajo: Propuestas de la cual el cliente
no percibirá de manera directa que se
están controlando los procesos para
evitar novedades, debido a que serán
ejecutados
al
interior
de
la
organización.
1
Alta:
Requerirá
una
inversión económica por
parte de la organización.
1
2
Alto: Propuestas de la cual el cliente
percibirá que se están controlando los
procesos para evitar novedades.
2
Baja:
Requerirá
inversiones mínimas por
parte de la compañía u
otros
recursos
no
financieros.
2
Tabla N°38: Criterios de evaluación matriz consolidación de propuestas
95
Luego del reconocimiento realizado a los diferentes criterios de evaluación que se
tuvieron en cuenta para el desarrollo de la matriz de priorización de la consolidación de
propuestas, se procede a generar el cuadro de resultados para cada uno de los
diagnósticos evidenciados en los procesos llevados a cabo en el centro de distribución,
área de manufactura y clientes, mostrando las soluciones encontradas y las respuestas
obtenidas en el proceso de calificación de manera independiente, teniendo en cuenta que
la puntuación máxima puede ser de 8 puntos.
Tabla N° 39: Matriz de priorización de propuestas y recomendaciones
Los resultados obtenidos para esta matriz, están explícitos en la siguiente tabla:
Mediando
impacto
Alto impacto
Criterio
Rango
7-8
puntos
6 - 6,5
puntos
Resultados
20. Evaluación continua de la plataforma del
sistema Uno a uno, en cuanto a los
procesos de registro de pedidos y reporte de
novedades, teniendo en cuenta mantener
actualizada la información para su buen uso
por parte de los clientes.
4. Diseñar una herramienta que mejore las
condiciones ergonómicas del puesto de
trabajo con el mismo espacio disponible con
mejores herramientas de trabajo, móvil y
adaptable a las condiciones de espacio,
mediante una base que permita darle
manejo a las cajas de embalaje y darle
facilidad al trabajo de los operarios.
5. Separadores en forma de 'L' que faciliten
las labores de separe y empaque por
cliente, ubicados sobre la estiba que se este
trabajando.
6. Monitoreo aleatorio por parte del Jefe del
centro de distribución, mediante el uso de
check list, verificando que se realicen los
procesos y controles como debe ser.
10. Mandar facturas en bolsa dentro de las
cajas de empaque antes de sellar, utilizando
cajas con divisiones internas que faciliten la
acomodación de mercancía en estas.
3. Laminas divisorias que separen una
ubicación de la estantería de otra.
8. Utilización de cajas con divisiones
internas que faciliten la acomodación de
mercancía en estas.
Interpretación
Indican
que
son
soluciones
que
se
pueden implementar a
corto
plazo,
contribuyendo a que las
novedades disminuyan
considerablemente
debido
a
que
se
constituyeron
como
propuestas.
Indican
que
son
soluciones
que
se
pueden implementar a
mediano plazo, dentro de
la cual hacen parte tanto
96
Bajo impacto
1. Implementar un timbre que indique que
un patinador está preparado y en la entrada
del centro de distribución, para que la
entrada de la mercancía se realice junto con
un operario del centro de distribución, que
mediante un check list, verifique referencias
estiba Vs colilla y cantidades colilla Vs
estiba.
7. Asignar a cada persona encargada de
separar y empacar, un sello que lo
identifique en los consolidados.
9. Organizar mercancía empacada por
nombre de clientes o ciudades de destino.
11. Implementación y estandarización de
patrones de control en las células como
maqueta, planos, diagramas para evitar
faltantes de piezas.
16. Distinguir referencias similares mediante
códigos de barras de colores.
17. Diseño de nuevo código de barras
estandarizando la información contenida
para que sea uniforme en todas las mini
fábricas.
18. Concientizar al verificador de calidad de
la importancia de revisar el código de
barras, por medio de la l terminal de
radiofrecuencia
que
el
producto
inspeccionado sea el que corresponde y el
que arroja la terminal según el código de
barras.
22. Comunicación continua de las políticas
de la empresa, mediante diferentes medios
como correos electrónicos y recordatorios
en la misma plataforma y página Web donde
se encuentra el uno a uno.
2.
Ampliación
de
la
zona
de
almacenamiento de mercancía, mediante el
cambio de techo del centro de distribución
del triangular que se tiene actualmente a
uno circular auto soportable con altura de 9
metros, con estantería adicional.
5 puntos 12. Implementación de Pick to light, sobre
una línea de montaje, por encima de los
casilleros,
donde
las
piezas
son
almacenadas, de la cual tendrán instalados
sobre estos bombillos que según su color
darán indicaciones como por ejemplo, si es
verde se debe escoger esa pieza.
propuestas
como
recomendaciones, donde
estas últimas no tienen
directa influencia en las
novedades
pero
si
ayudan
a
mejorar
procesos del centro de
distribución, manufactura
y cliente.
Indican
que
son
soluciones
que
se
pueden implementar a
largo y mediano plazo,
dentro de la cual pueden
encontrarse:
Recomendaciones que
no
tienen
influencia
directa en las novedades
pero si ayudan a mejorar
procesos del centro de
distribución, manufactura
y
cliente.
97
Igualmente, por encima de los otros Propuestas que tiene
casilleros, aparecen luces rojas que indica impacto directo sobre
que no se debe escoger la pieza.
novedades pero que
pueden
requerir
un
mayor análisis para su
13. Monitoreo aleatorio por parte de los
implementación.
verificadores de calidad mediante el uso de
check list.
15. Realizar controles de células semanales,
y verificar que códigos de barras sobrantes
y con fechas viejas se eliminen.
19. Concientizar a los patinadores de
manufactura de estar pendientes de la
mercancía transportada en la estiba
21. Realizar acuerdo con los clientes para
que estos asuman consecuencias cuando el
cliente final realiza cancelaciones de
pedidos, dentro de un periodo de tiempo
que afecta a la compañía
14. Utilización de básculas para controlar el
peso de las unidades empacadas por
modulación con el fin de controlar sobrantes
o faltantes en el empaque de estas.
Tabla N° 40: Resultados matriz de priorización propuestas y recomendaciones
PROPUESTAS
RECOMENDACIONES
16
6
7.3 Conclusiones
Dentro de la consolidación de los capítulos en términos del diagnóstico que se generó
para cada uno de ellos, integrando la categoría de enfoque que se podría llevar a cabo
para generar un solución en pro de reducir el número de novedades que se presentan en
la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales de construcción, se
categorizaron estas soluciones en propuestas y recomendaciones, teniendo en cuenta si
afectaba directamente las novedades. De esta forma, se obtuvieron que el 73% de las
soluciones son propuestas y el 27% son recomendaciones.
Dentro de las soluciones se establecieron categorías según el puntaje obtenidas por
estas, el 23% son soluciones de alto impacto, 45% de mediano impacto y 32% de bajo
impacto.
De esta manera, estas propuestas son las que se evaluaran financieramente, en el
capitulo siguiente, mediante el desarrollo de fichas técnicas e ilustración de las mismas.
98
8. Capítulo V
Diseñar y establecer indicadores de gestión que permitan evaluar las novedades
generadas dentro de la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales
para la construcción.
Todas las actividades y/o procesos que son llevados a cabo en una compañía pueden
medirse, con el fin de controlarlos bajo unos parámetros que conlleven a la toma de
decisiones efectiva, eficiente y correcta; mediante la utilización y manejo de indicadores,
como herramienta para mostrar cumplimiento de metas, de objetivos, programas y/o
procesos.
Es así, como la implementación de indicadores de gestión permitirán tener un control
sobre los diferentes tipos de novedades generadas por el cliente en la unidad de
negocios; ya que mostrarán el resultado de las diferentes gestiones llevadas a cabo en la
empresa, para poder dar cumplimiento en la entrega de pedidos a todos los clientes.
Básicamente estos indicadores relacionan un nombre para cada indicador, su fórmula,
objetivo, responsable de generarlo y analizarlo, impacto, periodicidad de medición, la
fuente(s) de información, su categoría, unidad de medida y naturaleza del mismo.
Parámetros establecidos para que se tenga un conocimiento global y corporativo acerca
de cómo va a ser el manejo de los mismos.
8.1 Metodología
Para dar cumplimiento al objetivo planteado al inicio de este capítulo, fue necesario
realizar un diagnóstico de la situación actual de la compañía respecto al proceso de
novedades en el centro de distribución, área de manufactura y clientes, mediante la
utilización de la matriz DOFA57. Posteriormente se re definieron los tipos de novedades
que debería manejar la compañía, agrupando estos de acuerdo a sus similitudes y viendo
en qué áreas de la compañía se presenta tal novedad; para así dar inicio a la creación de
indicadores por cada tipo de novedad, relacionando lo mencionado al final de la
introducción.
La metodología llevo a cabo el desarrollo de múltiples actividades, que se explicarán a
continuación paso a paso:
1. Lluvia de ideas sobre la situación actual en el área de manufactura, clientes y
centro de distribución.
2. Creación de la matriz DOFA para cada una de estas áreas, como herramienta de
visualización y facilitación de comprensión para la situación actual.
3. Identificación de actividades críticas en el proceso de novedades.
4. Re definición de tipos de novedad, ya que la compañía tenía 16 tipos de estas
pero muchas eran semejantes y se podían confundir, por lo que se plantean doce
en total que abarcan todas las posibles causas de una novedad.
5. Planteamiento de indicadores por tipo de novedad teniendo en cuenta:
 Nombre del indicador.
57
DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
99
 Fórmula.
 Objetivo del indicador.
 Responsable (Generación y análisis)
 Impacto
 Periodicidad
 Fuente de información
 Categoría
 Unidad de medida
 Naturaleza
6. Creación de la propuesta de hoja de vida para los indicadores58.
7. Diseño y creación de la presentación de cada indicador como informe59
8.2 Desarrollo
7.1 Matriz DOFA
El análisis de la información que se ha recopilado con el tiempo, la lluvia de ideas, el
proceso de observación y acompañamiento realizada para el área de manufactura, centro
de distribución y clientes permitió realizar la matriz DOFA de manera independiente, como
herramienta para conocer la situación actual de la unidad de negocios por áreas, de
manera clara y concreta, obteniendo como resultado la tabla N° 41, 42, 43:
 CENTRO DE DISTRIBUCIÓN:
FORTALEZAS
 Equipo eficiente y capacitado para la
realización de las actividades.
 Definición clara de las actividades y
delegación de responsables para cada
una de estas.
 Utilización de parámetros de control en
las diferentes actividades, como medida
de aseguramiento y reducción de
novedades.
 Buenos sistemas de información (WMS
y BPCS).
 Variedad de cajas contramarcadas y de
diversos tamaños60 disponible para el
empaque.
 Uso de radio frecuencia, como
instrumento de almacenamiento y
visualización de la ubicación de
productos dentro del centro de




DEBILIDADES
Flujo no continuo de la mercancía para
la entrada de este proveniente del área
de manufactura al centro de distribución,
causando que los controles llevados a
cabo en el primero sean trabajo perdido.
Espacio limitado y reducido en las
instalaciones61, generando tener que
acomodar mercancía en los pasillos o
zonas
inapropiadas
(área
de
manufactura o zona de empaque y
despacho).
Poco espacio para realizar los procesos
de consolidación y empaque, causando
mercancías trocadas, pérdidas y/o
daños.
Actividades rutinarias ocasionando que
las personas no realicen los controles en
el proceso.
58
Ver Anexo II
Ver Anexo JJ
60
Ocho tipo de cajas en total
61
2
Área de 1500 m
59
100
distribución.
 Las personas encargadas de realizar el
 Personal altamente entregado a la
proceso de consolidación y empaque
empresa para mejorar día a día los
hacen parte de un servicio de
procesos.
outsourcing contratado por la compañía;
causando poco compromiso con la
realización eficiente de la tarea, puesto
que el pago es a destajo.
 No hay control para identificar que
persona realiza el empaque a cada caja
o quien realiza el cruce de pedidos,
haciendo ineficiente la trazabilidad
cuando se detectan errores (la única
manera de hacerlo es reconociendo el
tipo de letra)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
 Aprovechamiento de altura en el centro  Competencia directa en el sector
de distribución, como propuesta de  Fácil saqueo de mercancía
ampliación para la bodega.
 Demasiada
manipulación
de
la
 Re-distribución de mercancía en el centro
mercancía
en
las
empresas
de distribución.
transportadoras.
 Cambio continúo de actividades a  Insatisfacción de clientes.
realizar por los operarios, quienes  Exposición a pérdidas en los transportes
conocen a detalle todos los procesos
nacionales.
llevados en el CD, de acuerdo a una  Saqueo de información y conocimiento
frecuencia
determinada,
evitando
de procesos, por parte de personal
monotonía para lograr que siempre se
ajeno a la compañía.
realicen las actividades al 100%
Tabla N° 41: Matriz DOFA centro de distribución
 MANUFACTURA:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
 Definición clara de las líneas de  No todas las células de ensamble y
producción (Mini fábricas).
empaque de las líneas de producción
tienen herramientas de control.
 Organización adecuada de las líneas de
producción por categorías de productos  Existen básicamente controles visuales.
y células.
 Referencias similares realizadas en la
 Uso de tecnología de punta en los
misma célula causando errores en el
procesos productivos
proceso de empaque.
 Demasiados
códigos
de
barras
manejados en una misma célula de
empaque.
 Grandes volúmenes de transporte de
mercancía en la estiba que el patinador
debe llevar de manufactura al centro de
distribución, debido a que superan 1
metro de altura.
101
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
 Posibilidad de mejorar los procesos con  Competencia directa
poca inversión económica.
 Productos de fácil saqueo.
 Uso de controles de manejos para  Insatisfacción de clientes.
reducir novedades e incrementar la
satisfacción de los clientes.
 Mejoras ergonómicas
Tabla N° 42: Matriz DOFA manufactura






 CLIENTES:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Estrechas relaciones de clientes con la  Clientes que reportan novedades están
compañía.
distribuidos en diferentes ciudades del
país.
Clientes de diferentes zonas del país.
 El 48.7% del total de clientes reportan
Clientes internacionales
constantemente novedades.
Participación del 58% en el mercado.
 Falta de seguimiento en servicio al
cliente
 Dar
respuesta
a
todas
las
inconformidades de los clientes, aún en
tiempos posteriores a los establecidos
corporativamente.
 Disminución del good will de la
compañía.
 Falta de comunicación y capacitación en
las funciones del sistema uno a uno
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Disposición de clientes en colaborar con  Competencia directa
la empresa para mejorar los procesos.
 Insatisfacción de clientes.
Amplia confianza de clientes en la
compañía para que manejen su
inventario.
Tabla N° 43: Matriz DOFA cliente
8.3 Formulación de indicadores
La formulación de indicadores surge del análisis realizado a la situación actual de la
unidad de negocios, enfocados en la gestión de novedades, la cual es llevada a cabo en
el área logística de la compañía.
Esta gestión de novedades no es realizada de una manera óptima, debido a que no se
tiene un control cuantitativo actualizado del reporte de estas, y se reciben los reportes en
un tiempo superior al establecido por las políticas corporativas62 para el manejo de
novedades; comportamiento que evidentemente interviene con el cumplimiento oportuno
de soluciones para aquellos reportes generados en los lead time adecuados.
62
Políticas corporativas para el manejo de novedades: Ver anexo B
102
Además, no existe claridad entre los dieciséis tipos de novedades que maneja la
compañía63, presentándose confusión entre estos a causa de que el nombre que
manejan es similar y dificulta el proceso de clasificación de novedades. De esta manera,
se hace necesario re definir los tipos de novedades como una más de las propuestas del
trabajo de grado, lo cual tiene como objetivo estandarizar los tipos de inconformidades,
para facilitar la clasificación y manejar e interpretar los mismos conceptos a nivel
corporativo. Por tanto, primero se hace un cuadro comparativo entre los tipos de
novedades actuales y las propuestas, con el fin de identificar los cambios realizados con
la re-definición, como se observa en la tabla N° 44, para luego realizar la descripción
detallada de la propuesta:
63
Clasificación de las novedades actuales que tiene la unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción: Ver Anexo HH
103
NOVEDADES ACTUALES
Novedad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
CD
Mercancía factura no
despachada
Error grabación
Consulta transportador
Faltante caja sellada
Incumplimiento en la fecha de
despacho
Sistemas
Código de barras
Entrega tardía
Calidad
Error cliente
Mercancía trocada
Mercancía trocada por
transporte
Pedido cancelado
Mercancía enviada sin factura
Error modulación
Relación envíos
NOVEDADES PROPUESTAS
C
Origen
M
T
1
X
X
Novedad
Cm
X
X
X
Mercancía no despachada
2
Error grabación
3
Faltante caja sellada
4
5
6
7
CD
C
X
Origen
M
T
X
Cm
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Código de barras
Entrega tardía
Calidad
X
X
X
X
X
Mercancía trocada
X
X
X
X
X
X
X
8
Pedido cancelado
9
Mercancía enviada sin factura
10 Error modulación
X
X
X
11 Relación envíos
X
X
12 Sobrante en caja sellada
Tabla N° 44: Comparación de novedades actuales Vs propuestas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
CD: Centro de distribución
C: Cliente.
M: Manufactura
T: Transportadora
Cm: Comercial
104
El rediseño de las novedades se presenta en la tabla N° 45, teniendo quien puede generar la respectiva novedad:
Tipo de novedad
Mercancía no
despachada
Centro de distribución
Manufactura
Transporte
Mercancía que no llega
o se manda incompleta
al cliente, porque en el
centro de distribución no
se llevaron los debidos
controles
para
corroborar
que
la
mercancía iba completa
según la factura del
cliente.
Mercancía que no llega
o se manda incompleta
al cliente, porque en
manufactura no se hizo
la
producción
del
pedido o se hizo solo
parcialmente.
Mercancía que no
llega o se manda
incompleta al cliente,
porque
la
transportadora
no
entrega el pedido.
Calidad
Código de barras
Entrega tardía
Mercancía que llega al
cliente
en
fecha
posterior a la acordada,
a causa de que el centro
de
distribución
no
Mercancía
con
defectos.
Se presentan cuando
manufactura
no
percata
que
los
códigos de barras del
producto terminado no
se
encuentran
asociadas a los de la
factura; códigos de
barras
que
no
concuerdan con lo
solicitado por el cliente
o códigos de barras
ilegibles.
Mercancía que llega al
cliente
en
fecha
posterior
a
la
acordada, a causa de
que manufactura no
Cliente
Comercial
Mercancía que llega
al cliente en fecha
posterior
a
la
acordada, a causa
de
retrasos
105
realizo la planificación hizo
la
debida generados por
adecuada del despacho. producción a tiempo.
empresa
transportadora.
la
Errores
del
cliente al pedir
una referencia o
errores
de
digitación en el
proceso
Error grabación
Errores en empaques
de
cajas
en
manufactura donde las
unidades especificadas
no coinciden con las
contenidas.
Error Modulación
Faltante caja sellada
Empaque y distribución
de unidades menores a
las
facturadas,
comprobando que el
faltante quedó en el
centro de distribución.
Empaque y distribución
de unidades menores
a
la
orden
de
producción.
Errores
presentados
al
generar
pedidos
como: no se aplica
descuento
pactado, el total de
la factura o precio
de
alguna
referencia
no
corresponde,
destinos
desconocidos
o
diferentes, y/o que
no es la mercancía
solicitada.
Errores cuando el
área comercial no
reporta
a
manufactura
un
acuerdo
de
empaque con el
cliente.
Al
realizar
la
trazabilidad de la
novedad,
se
comprueba que se
entregó el pedido
completo, evaluando
el estado de la caja
presentando señales
de abertura.
106
Sobrante en caja
sellada
Mercancía enviada
sin factura
Mercancía Trocada
Empaque y distribución Empaque y distribución
de unidades superiores de unidades superiores
a las facturadas.
a
la
orden
de
producción.
Mercancía llega sin la
factura de la orden de
compra, donde el centro
de
distribución
no
percato
la
inconsistencia.
Empaque y embalaje de Empaque
de
referencias diferentes a referencias diferentes
las facturadas.
a las facturadas, ya
sea en piezas de una
referencia o en toda la
referencia.
Mercancía llega sin
la factura de la
orden de compra,
pero que fue perdida
durante el transporte
de esta.
Entrega
de
mercancía a clientes
incorrectos.
Reportes que el
cliente realiza al
recibir
una
mercancía que
el mismo había
cancelado con
antelación en el
sistema Uno a
Uno.
Pedido cancelado
Relación envíos
Originado cuando
la parte comercial
no reporta a las
demás unidades la
cancelación de un
pedido.
Reportes del cliente
cuando
la
factura
solicitada no cumple con
las condiciones que se
establecieron en el tipo
de información que esta
debía tener.
Tabla N° 45: Propuesta re definición de tipos de novedad
107
La propuesta de re definición reduce los tipos de novedades a doce, teniendo en cuenta
las siguientes consideraciones:
 Unión de los tipos de novedad sistemas, error de grabación y error cliente por una
denominada error grabación, ya que se basa en los errores generados en el
momento de realizar un pedido por parte del cliente o personal interno de la
compañía.
 Unión de los tipos de novedad mercancía factura no despachada y consulta
transportador por la denominación mercancía no despachada, que relaciona la
mercancía que no se envía o se manda incompleta al cliente.
 Unión de los tipos de novedad incumplimiento en la fecha de despacho y entrega
tardía por la denominación entrega tardía, referente a la mercancía que llega al
cliente en fecha posterior a la acordada o que no ha llegado.
 Unión de tipos de novedad mercancía trocada y mercancía trocada por transporte
por la denominación mercancía trocada, que relaciona a errores en empaque y
distribución de referencias que no cumplen con la solicitud dada por el cliente.
 Creación de una novedad llamada Sobrantes caja sellada, debido a una novedad
que comúnmente mencionaron los clientes en las entrevistas realizadas.
De acuerdo al resultado de la tabla N° 45 se puede dar paso a la formulación de
indicadores para cada tipo de novedad, como herramienta de medición, control y
seguimiento para estas.
La presentación de indicadores se ha desarrollado en un cuadro que relaciona:
 Nombre del indicador
 Fórmula
 Objetivo
 Impacto
 Periodicidad
 Fuente de generación
 Origen
 Responsable (Generarlo y analizarlo)
 Categoría
 Unidad de medida
 Naturaleza
Tabla N° 46: Indicadores de gestión para la evaluación de novedades
La tabla anterior mostró 17 indicadores de gestión en total para el manejo, control y
seguimiento del proceso de novedades de la unidad de negocios. Sin embargo, revisar la
totalidad de indicadores de manera mensual puede llegar a ser un trabajo dispendioso,
es por esto, que las autoras del trabajo recomiendan tener en cuenta como visualización
global del proceso los siguientes indicadores:
a) Oportunidad de ventas
b) Porcentaje de rechazos
c) Modificación de pedidos
108
La selección de estos indicadores y su revisión periódica mostraría el comportamiento
que tiene el proceso de novedades a través del tiempo puesto que tiene en cuenta la
oportunidad de ventas de la compañía con base en la representación monetaria de
pedidos no entregados en relación a las ventas; además conocer el porcentaje de pedidos
rechazados en relación a los despachados, permite identificar la presencia de novedades
en los clientes al evidenciar la insatisfacción de los mismos en la recepción de los
pedidos.
El tercer indicador que se debe tener en cuenta es Modificación de pedidos clientes,
debido a que se podrá evidenciar la respuesta inmediata del área comercial y
administradores de cada canal al actuar ante la cancelación o modificación de un pedido,
teniendo en cuenta que esta es una situación que está fuera del manejo directo de la
unidad de negocios; pero al tener en cuenta este indicador, se podrá analizar las acciones
que se llevan a cabo por estos con el fin de evitar que si un pedido ya fue generado el
impacto económico para la empresa sea el menor.
8.4 Conclusiones
La realización de la matriz DOFA, permitió tener un panorama consolidado de la situación
actual de la unidad de negocios, enfocada en el centro de distribución, área de
manufactura y clientes.
Además, se conoció la gestión de novedades que se maneja actualmente, proceso que no
es óptimo partiendo desde el punto de que no se tiene un control claro y preciso para
saber el comportamiento cuantitativo de las novedades; adicionalmente el manejo que se
le da a estas no es acorde con las políticas corporativas establecidas para esto.
Es por esto, que con el fin de mejorar el proceso de gestión de novedades y estandarizar
la clasificación que se le puede dar a las inconformidades generadas por el cliente de
acuerdo al origen de la misma, se rediseño un cuadro que incluye doce tipos de
novedades relacionadas con el área en la que pueden originar.
Esta clasificación es la base para la generación de indicadores, que van a fortalecer el
sistema de gestión de novedades, mediante el control y seguimiento del proceso, con el
fin de tomar las mejores decisiones con base a cifras claras y concretas del proceso de
novedades.
9. Capítulo VI
Evaluar financieramente la viabilidad de la propuesta
El contenido del trabajo de grado que se ha desarrollado hasta el momento, ha mostrado
el diagnóstico generado de manera independiente para el centro de distribución, área de
manufactura y clientes, así mismo, se ha mostrado la integración de las oportunidades de
mejora encontradas en estos áreas de acuerdo a la distribución por categorías según su
naturaleza, para así proceder al re diseño de tipos de novedades, base para la creación
109
de indicadores de gestión. Todo este contenido, es válido si y sólo sí se analiza
financieramente su viabilidad e impacto financiero dentro de la unidad de negocios.
Es por esto, que surge la necesidad de crear y diseñar un capítulo que a través de
metodologías para la evaluación de proyectos, pueda estimarse la factibilidad o viabilidad
de las inversiones propuestas de acuerdo a la naturaleza de su impacto (Alto, medio o
bajo), mediante la proyección futura de los flujos de fondos que este proyecto tendría,
teniendo en cuenta como meta la reducción del número de novedades generadas en la
unidad de negocios de acuerdo a la incidencia monetaria de las notas crédito en los
estados, todo esto como base para el desarrollo de indicadores que le permitan al
inversionista tomar decisiones acertadas de las diferentes propuestas con base a
resultados cuantitativos claros y reales según información suministrada por la empresa.
9,1 Metodología
Como todos los capítulos trabajados, este también requiere el desarrollo e identificación
de todas las actividades llevadas a cabo para el cumplimiento del objetivo, y serán
descritas paso a paso a continuación:
1. Solicitud de estados financieros a la unidad de negocios de los dos últimos años.
2. Consolidación de información financiera suministrada.
3. Clasificación de información útil y necesaria para poder realizar la proyección de
los flujos de caja.
4. Determinación de la inversión total para cada una de las propuestas establecidas
en el capítulo N°4.
5. Conocer el impacto que las novedades generan sobre el valor de las ventas,
mediante la cuantificación del valor de las notas crédito64.
6. Determinar el impacto de las novedades para las tres áreas relacionadas en el
trabajo de grado.
7. Determinar el crecimiento en ventas de acuerdo a las cifras de los años 2.009 y
2.010.
8. Establecer el crecimiento encontrado como base para la proyección de los flujos
de caja a 5 años65.
9. Determinar las ventas para cada año proyectado y así mismo calcular el valor que
las novedades generan sobre estas año tras año.
10. Identificar los diferentes impactos (Alto, medio o bajo) para las propuestas de
mejora, y el porcentaje de novedades sobre los que se incide en cada uno.
11. Definición de tres escenarios (optimista, normal y pesimista) para evidenciar los
posibles resultados de la inversión en tres circunstancias diferentes.
12. Asignar porcentaje de reducción de novedades para cada escenario de acuerdo al
impacto que se quiera evaluar.
64
Las notas crédito son un documento emitido a favor del cliente por la cuantificación de una novedad
reportada.
65
Se proyecta a cinco años porque se considera es un tiempo prudente para poder evaluar la inversión por
completo.
110
13. Calcular la reducción total en cada uno de los años, que en últimas es el flujo de
caja en cada uno de los periodos ya que como se explicó en la introducción el
objetivo es reducir la cantidad de novedades, y así se genera mayor caja.
14. Cálculo de la inversión total de acuerdo a la agrupación de propuestas por
impactos.
15. Consolidación de la información relevante en una matriz teniendo en cuenta:
 Inversión a realizar por cada propuesta.
 Inversión a realizar por cada categoría de propuestas (alto, medio y bajo
impacto)
 Novedades que impacta cada propuesta
 Novedades que impacta la categoría en general
 Porcentaje total de novedades que se impacta
 Porcentaje de novedades que se llegarían a cumplir por cada escenario
 Valor monetario del impacto de las novedades en las notas crédito
16. Definir la tasa de descuento66 a la cual se van a descontar los flujos de caja
17. Al tener los flujos de caja en cada uno de los años proyectados y la inversión junto
con su tasa de descuento es posible calcular los indicadores
18. Cálculo de indicadores
a. VPN: Valor presente neto
b. TIR: Tasa interna de retorno
c. PR: Periodo de recuperación
d. PRA: Periodo de recuperación actualizado
e. RBC: Relación beneficio costo
Vale la pena aclarar que estos indicadores deben calcularse por cada uno de los impactos
y por cada uno de los escenarios.
19. Realización de un análisis de sensibilidad, el cual permita ver con mayor claridad
la relación entre cada uno de los indicadores en cada uno de los escenarios
9.2 Desarrollo
La unidad de negocios suministró información financiera del estado de pérdidas y
ganancias y del flujo de caja de la compañía para los años 2.009 y 2.010, información
consolidada y analizada para el diseño y determinación de los escenarios de evaluación
de la inversión.
Antes de dar paso a la explicación de los resultados obtenidos y de la manera como se
llego a estos, es importante aclarar que la información financiera de la compañía, no será
mostrada en el trabajo de grado bajo ningún motivo por políticas de confidencialidad
acordadas con la unidad de negocios. De esta manera, los resultados que mostrará la
66
Se refiere a la tasa mínima exigida a la que debe rentar la inversión
111
evaluación financiera está basada en cifras reales proyectadas de acuerdo a una serie de
supuestos establecidos para llevar a cabo este proceso.
Primero, es importante visualizar la inversión requerida por cada propuesta diseñada, y el
impacto económico generado por estos, para lo cual se estableció una matriz de la
siguiente manera:
Tabla N° 47: Matriz de inversión de propuestas
En esta matriz, se refleja la siguiente información:
1. Inversión a realizar por cada propuesta.
2. Inversión a realizar por cada categoría de propuestas, es decir, para las
propuestas de alto, medio y bajo impacto.
3. Novedades que impacta cada propuesta
4. Novedades que impacta la categoría en general
5. Porcentaje total de novedades que se impacta: Teniendo en cuenta que varias de
ellas pueden ser originadas por más de un área o eslabón, se identificaron los
porcentajes reales mediante el anexo KK
6. Porcentaje de novedades que se llegarían a cumplir por cada escenario, teniendo
en cuenta el siguiente análisis:
7. Valor monetario del impacto de las novedades en las notas crédito. Vale la pena
aclarar que estos valores no se muestran por ser información confidencial de la
unidad de negocios, pero si se determinan con el fin de realizar la modelación
financiera para cada escenario.
El resultado de la matriz obtenida es la base para la simulación de los diferentes
escenarios y serán descritos en la tabla N° 48, medida utilizada como un abre
bocas para la explicación de la simulación utilizada.
112
Alto impacto
Mediano impacto
Bajo impacto
Escenario optimista (%)
Escenario normal (%)
Sabiendo que el impacto total
de novedades para estas
propuestas, es del 50,5%, el
escenario optimista se basa en
lograr una reducción del 70% de
las 10 novedades que son
impactadas
por
estas
propuestas. De esta manera, el
porcentaje total de novedades
que se reducirían sería de
35,5%
Sabiendo que el impacto total de
novedades para estas propuestas,
es del 50,5%, el escenario normal
se basa en lograr una reducción
del 40% de las 10 novedades que
son
impactadas
por
estas
propuestas. De esta manera, el
porcentaje total de novedades que
se reducirían sería de 20,2%
Escenario pesimista (%)
Sabiendo que el impacto total
de novedades para estas
propuestas, es del 50,5%, el
escenario pesimista se basa
en lograr una reducción del
10% de las 10 novedades que
son impactadas por estas
propuestas. De esta manera,
el
porcentaje
total
de
novedades que se reducirían
sería de 5,05%
Sabiendo que el impacto total
Sabiendo que el impacto total
de novedades para estas Sabiendo que el impacto total de de novedades para estas
propuestas, es del 25,7%, el novedades para estas propuestas, propuestas, es del 25,7%, el
escenario optimista se basa en es del 25,7%, el escenario normal escenario pesimista se basa
lograr una reducción del 70% de se basa en lograr una reducción en lograr una reducción del
las 5 novedades que son del 40% de las 5 novedades que 10% de las 5 novedades que
impactadas
por
estas son
impactadas
por
estas son impactadas por estas
propuestas. De esta manera, el propuestas. De esta manera, el propuestas. De esta manera,
porcentaje total de novedades porcentaje total de novedades que el porcentaje
total de
que se reducirían sería de se reducirían sería de 10,28%
novedades que se reducirían
17,99%
sería de 2,57%
Sabiendo que el impacto total
Sabiendo que el impacto total
de novedades para estas Sabiendo que el impacto total de de novedades para estas
propuestas, es del 43,3%, el novedades para estas propuestas, propuestas, es del 43,3%, el
escenario optimista se basa en es del 43,3%, el escenario normal escenario optimista se basa
lograr una reducción del 70% de se basa en lograr una reducción en lograr una reducción del
las 6 novedades que son del 40% de las 6 novedades que 10% de las 6 novedades que
impactadas
por
estas son
impactadas
por
estas son impactadas por estas
propuestas. De esta manera, el propuestas. De esta manera, el propuestas. De esta manera,
porcentaje total de novedades porcentaje total de novedades que el
porcentaje
total
de
que se reducirían sería de se reducirían sería de 17,36%
novedades que se reducirían
30,38%
sería de 4,34%
Tabla N°48: Definición de cada escenario para cada categoría de propuestas
Teniendo claro los parámetros bajo los cuales se definió el manejo de los tres escenarios,
y reconociendo que los porcentajes estimados son supuestos dados por las autoras del
trabajo, respecto al comportamiento esperado con la inversión, se procede a dar la
explicación de cómo se llegó a los resultados de la simulación.
El modelo planteado, maneja una serie de supuestos adicionales a saber, aparte de la
determinación de los escenarios:
113



Se asume que el crecimiento en ventas es del 12%, cifra determinada de la
variación porcentual entre los años 2.009 y 2.010.
Se define una tasa de descuento del 15% para el proyecto. Este porcentaje tiene
dos implicaciones, primero es la tasa mínima a la cual debe rentar la inversión
para que se justifique la misma, y segundo es la tasa de descuento aplicada a los
flujos de caja para traerlos al valor presente neto.
Proyección de flujos de caja a 5 años, tiempo determinado como prudente para
evaluar la inversión de manera completa.
No sólo basta con tener claros los supuestos y escenarios que maneja el modelo, también
es importante conocer la lógica de cómo funciona y de cómo se hizo para llegar a los
resultados, los cuales están distribuidos por la naturaleza de su impacto, y dentro de cada
uno de estos se evalúan los tres escenarios de manera independiente. Para esto se hizo
necesario proyectar las ventas hasta el año 2.015, con un crecimiento de las mismas de
un 12% como se mencionó anteriormente.
Posteriormente, se relaciona el porcentaje de incidencia de las novedades sobre las
ventas, teniendo en cuenta solamente los porcentajes que relacionen las áreas en las que
se fundamenta todo el trabajo de grado, dependiendo del tipo de escenario que se esté
evaluando. De esta manera, se obtiene el flujo neto de la inversión el cual resulta de la
multiplicación entre el valor que representan las novedades sobre las ventas, el
porcentaje de incidencia total de las novedades de acuerdo a su impacto y el porcentaje
de reducción establecido para cada escenario.
El flujo neto de la inversión es lo que muestra el resultado de los flujos de caja
proyectados a partir del año 1, porque el año 0 corresponde a la inversión que se debe
realizar en cada escenario de acuerdo al impacto.
Con todos los cálculos realizados anteriormente se da paso a la generación de diferentes
indicadores que permitan ver de manera cuantitativa y resumida la incidencia de cada
inversión para la unidad de negocios, estos son:
a. VPN: Valor presente neto
Es un indicador fundamental, ya que muestra cuanto se va a recibir a valores de hoy por
la inversión que se está realizando, teniendo en cuenta, los flujos de caja, asumiendo la
tasa de descuento y descontando la inversión.
Este indicador muestra si la inversión es viable cuando su resultado es mayor a cero,
puesto que se le está generando valor a la empresa, mientras que si el valor es menor a
cero, el proyecto no es viable porque se está destruyendo valor. Cuando el VPN es igual a
cero, sólo se recupera la inversión, es decir, ni se gana ni se pierde.
114
b. TIR: Tasa interna de retorno
Muestra la rentabilidad de los flujos de caja. Si la TIR es menor a la TIO el proyecto renta
menos de lo que se espera, y por tanto no se estaría realizando una buena inversión.
c. PR: Periodo de recuperación
Es el tiempo que se tarda en recuperar la inversión sin tener en cuenta la tasa del
inversionista o la tasa de descuento.
d. PRA: Periodo de recuperación ajustado
Es el tiempo que se demora en recuperar la inversión teniendo en cuenta la rentabilidad
del proyecto.
e. RBC: Relación beneficio-costo
Muestra la relación que existe entre la inversión que se va a llevar a cabo y el beneficio
que esta puede generar, por tanto, si:
 RBC > 1: Se obtiene un beneficio (ganancia)
 RBC < 1: No se obtiene beneficio (perdida)
 RBC = 1: No pasa nada, es decir, ni se pierde ni se gana
Conociendo los supuestos, cálculos e indicadores establecidos para la evaluación
financiera, es momento de dar paso a los resultados obtenidos para cada uno de los
escenarios de acuerdo a la naturaleza del impacto de las propuestas. El orden en que se
presentarán estos resultados será del mayor al menor impacto, comenzando con el
escenario optimista, seguido del normal y finalmente se evaluará el pesimista. Siendo así,
los resultados obtenidos son:

a. Propuestas de mejora de mayor impacto
Escenario optimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
Mayor impacto
Optimista
25,70%
70,00%
12,00%
$
1.083,90
Tabla N° 49: Condiciones iniciales del escenario optimista en las propuestas de mayor impacto
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor en
5499,76
$5499,76
156,86% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 156,86%
La inversión se recupera en 0,68 años
0,68
La inversión se recupera a valores actuales en 0,78 años
0,78
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $5,07
6,07
Tabla N° 50: Resultados obtenidos para las propuestas de mayor impacto en el escenario optimista
115
En este escenario, al proyectar los flujos de caja a simple vista se puede evidenciar una
gran factibilidad del proyecto de inversión, y esto se confirma como se muestra en la tabla
N°50, con los indicadores que son totalmente viables, como primera medida hay que
analizar el VPN, este indicador muestra que el proyecto además de recuperar la inversión
de $1.083,90, genera un beneficio de $5.499,76. La TIR, muestra que los flujos de caja
rentan a una tasa de 156,86% muy por encima de lo esperado por los inversionistas, es
decir, la TIO que se estableció de un 15%.
Por otro lado, es importante mirar otro tipo de indicadores como lo es el PR que nos indica
que la inversión se recupera sin tener en cuenta la tasa de descuento en 0,68 años y
también, el PRA que si tiene en cuenta la tasa de descuento, trayendo los flujos a valor
presente y muestra una recuperación de la inversión en 0,78 años, mirando estos
indicadores, se entiende que en el primer año se recupera la inversión. Por último el RBC,
reseña que por cada peso que se está invirtiendo se está recibiendo $6,07. Analizando en
conjunto lo anterior, se determina que el gran margen que existe entre los flujos y la
inversión se debe principalmente porque en este escenario se pretende llegar a una
reducción de las novedades de un 70%, en otras palabras, esto quiere decir que se está
generando caja en esa misma proporción.

Escenario normal
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
$
Mayor impacto
Normal
50,50%
40,00%
12,00%
1.083,90
Tabla N° 51: Condiciones iníciales del escenario normal en las propuestas de mayor impacto
INDICADOR VALOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
2.678,19 en $2678,19
90,14% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 90,14%
La inversión se recupera en 1,17 años
1,17
1,38
La inversión se recupera a valores actuales en 1,38 años
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $2,47
3,47
Tabla N° 52 Resultados obtenidos para las propuestas de mayor impacto en el escenario normal
Comparando el porcentaje de descuento de las novedades con el escenario optimista se
obtiene, que la diferencia de tasas es del 30%, es decir, que para este escenario es del
40%. Pero a pesar de esto los flujos del proyecto evidencian viabilidad. El VPN muestra
un valor de $2.678,19 que refleja el gran margen que se presenta con la inversión y que
genera bastante beneficio. Así mismo la TIR, precisa que los flujos retornan en un
90,14%, tasa que también sobrepasa a la exigida. En este caso, la recuperación de la
inversión se logra por más de un año, exactamente en un 1,17 para el PR y 1,38 para el
PRA. Por su parte, el RBC está dado por una relación de $3,47 por cada peso invertido.
Al analizar los resultados anteriores, se puede llegar a la conclusión que este escenario
refleja un comportamiento más realista pero no menos viable y factible.
116

Escenario pesimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
$
Mayor impacto
Pesimista
50,50%
10,00%
12,00%
1.083,90
Tabla N° 53: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las propuestas de mayor impacto
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
143,38
9,68%
Más de 5
años
Más de 5
años
0,87
RESULTADO
No es viable realizar la inversión, ya que se está
destruyendo valor en $-143,38
Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de
9,68%
La inversión se recupera en más de 5 años
La inversión se recupera a valores actuales en más de 5
años
Por cada peso que se invierte, se está perdiendo $0,13
Tabla N° 54 Resultados obtenidos para las propuestas de mayor impacto en el escenario pesimista
En contraste con los anteriores escenarios, este presenta un porcentaje de descuento del
10%. Esto considerablemente afecta los flujos de la inversión y por ende compromete su
viabilidad. Esto se comprueba analizando sus indicadores, como primera instancia el
VPN, arroja un resultado negativo de $143,38, es decir, que se está incurriendo en una
pérdida para el inversionista. La TIR por su parte da como retorno de los flujos, un 9,68%,
porcentaje por debajo de la tasa mínima exigida, la cual es del 15%, es decir, se renta
menos de lo requerido. Para corroborarlo, los periodos de recuperación de la inversión
sobrepasan los cinco años tanto en el PR como en el PRA.
Para el RBC, se incurre en una relación de $0.87 a $1, es decir, que se está perdiendo
$0,13 por cada peso que se invierte. No cabe duda que en este escenario no es viable
para la inversión, puesto que ningún indicador alcanza a cumplir las expectativas de
inversión, esto se debe principalmente a que el ahorro generado por la disminución de las
novedades no alcanza a cubrir el costo de la inversión y que incluso no se recupera y
hasta genera pérdidas. Los flujos realmente reflejan lo poco favorables que son los
indicadores que directamente dan una postura de no inversión para este proyecto.

b. Propuestas de mejora de mediano impacto
Escenario optimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
Mediano impacto
Optimista
25,70%
70,00%
12,00%
370,46
Tabla N° 55: Condiciones iníciales del escenario optimista en las propuestas de mediano impacto
117
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor en
2.980,04 $2980,04
230,17% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 230,17%
La inversión se recupera en 0,46 años
0,46
La inversión se recupera a valores actuales en 0,52 años
0,52
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $8,04
9,04
Tabla N° 56 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano impacto en el escenario
optimista
La diferencia de este escenario con el mencionado en las propuestas de alto impacto es
que la incidencia de las novedades es menor, debido a que las oportunidades de mejora
planteadas en este tipo de impacto, afectan directamente sólo cinco tipos de novedades,
las cuales representan el 25,7%. En este escenario se mantiene los mismos criterios para
el porcentaje de descuento de las novedades, es decir 70%, logrando un impacto
significativo, evidenciado en el comportamiento de los flujos de caja. Los indicadores
reflejan una viabilidad de la inversión, el VPN registra un valor de $2.980,04 que es un
buen valor y de indicio de factibilidad, lo anterior se confirma con su TIR, en el cual arroja
una tasa de rentabilidad del 230,17% frente a un 15% exigida. Los periodos de
recuperación se dan en menos de un año, 0,46 y 0,52 años para el PR y PRA
respectivamente. Por el lado del costo-beneficio, reseña una cifra de 9,04 que es un
beneficio alto que se da a los flujos por lo invertido. En general, hay una evidente
reducción en el porcentaje de incidencia de las novedades, pero aún así, la inversión
refleja un escenario bastante viable demostrado en los resultados de los cinco
indicadores.

Escenario normal
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
Mediano impacto
Normal
25,70%
40,00%
12,00%
$ 370,46
Tabla N° 57: Condiciones iníciales del escenario normal en las propuestas de mediano impacto
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
1.544,11 en $1544,11
134,09% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 134,09%
La inversión se recupera en 0,8 años
0,80
La inversión se recupera a valores actuales en 0,92 años
0,92
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $4,17
5,17
Tabla N° 58 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano impacto en el escenario normal
118
Siguiendo el mismo patrón del impacto, en este escenario se obtiene una tasa de ahorro
de las novedades del 40%, que significativamente reducen los flujos de caja de la
inversión pero sin comprometer su viabilidad. Su VPN, alcanza a generar beneficio en
$1.544,11, valor confirmado por su TIR, en donde la rentabilidad se da en un 134,09%
que es superior con la TIO.
Por otro lado, la recuperación está dada, en primera instancia con su PR, que no
sobrepasa el año, exactamente es de 0,80 años y el PRA es de 0,92 años. En la parte del
beneficio por la inversión, se obtiene una relación de $5,17 por cada peso invertido, es
decir que se obtiene un beneficio de $4.17 por cada unidad de costo. Era de esperarse
este comportamiento de los indicadores, ya que como se mencionó en el párrafo anterior,
la incidencia de las novedades no afectó de manera relevante la generación de caja de la
inversión.

Escenario pesimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
Mediano impacto
Pesimista
25,70%
10,00%
12,00%
$ 370,46
Tabla N° 59: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las propuestas de mediano impacto
INDICADOR
VALOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
108,18
25,79%
2,86
3,81
1,29
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
en $108,18
Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 25,79%
La inversión se recupera en 2,86 años
La inversión se recupera a valores actuales en 3,81 años
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $0,29
Tabla N° 60 Resultados obtenidos para las propuestas de mediano impacto en el escenario
pesimista
El resultado de este escenario es bastante predecible, ya que los anteriores resultados
han mostrado una factibilidad buena, y este escenario está basado en una reducción de
novedades del 10%. Los indicadores confirman la viabilidad de la inversión, aunque no en
cifras tan elevadas como en los escenarios anteriores, sin embargo su VPN, da como
resultado una generación de valor de $108,18, confirmada con una tasa positiva de la TIR
de 25,79%.
En este caso, los periodos de recuperación sobrepasan los 2 años, siendo de 2,86 para
PR y de 3,81 años para PRA. Así mismo la RBC, muestra que por cada peso que se
invierte se obtiene un beneficio de $0,29, valor no muy amplio pero si positivo para
obtener una ganancia con la inversión realizada.
119

c. Propuestas de mejora de bajo impacto
Escenario optimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según
escenario
Crecimiento en ventas
Valor de la inversión
Bajo impacto
Optimista
43,30%
70,00%
12,00%
321,02
Tabla N° 61: Condiciones iníciales del escenario optimista en las propuestas de bajo impacto
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
5.323,98 en $5323,98
437,94% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 437,94%
La inversión se recupera en 0,23 años
0,23
La inversión se recupera a valores actuales en 0,27 años
0,27
17,58 Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $16,58
Tabla N° 62: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo impacto en el escenario optimista
A pesar de considerarse de mínimo impacto, incide en gran forma la reducción de las
novedades en un 43,30%. Siguiendo con el esquema de los escenarios, éste se comporta
de una forma predecible. Su VPN alcanza los $5.323,98 una cifra significativa para
aprobar la viabilidad del proyecto. Su TIR alcanza una tasa del 437,94%, la más alta de
las encontradas hasta el momento y que confirma el elevado número en su VPN.
Por su parte, los periodos de recuperación son mínimos, con valores de 0,23 y 0,27 años
para PR y PRA respectivamente. La relación beneficio costo está dada por $16,81 de
beneficio por cada peso invertido, que es una relación de factibilidad bastante evidente.
Este escenario no genera muchas sorpresas y en parte es predecible por los resultados y
experiencias anteriores de los demás impactos, aparte de que es agrupa el conjunto de
propuestas de menor costo.

Escenario normal
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según
escenario
Crecimiento en ventas
Bajo impacto
Normal
43,30%
40,00%
12,00%
Valor de la inversión
321,02
Tabla N° 63: Condiciones iníciales del escenario normal en las propuestas de bajo impacto
120
INDICADOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
VALOR
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
2.904,70 en $2904,7
254,72% Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 254,72%
0,41
La inversión se recupera en 0,41 años
0,47
La inversión se recupera a valores actuales en 0,47 años
10,05 Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $9,05
Tabla N° 64: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo impacto en el escenario normal
Aunque se reducen significativamente los flujos de la inversión, no deja de ser viable, esto
debido a que su VPN sigue teniendo valores significativamente altos, en este caso
alcanza un valor de $2.904,70 que es de nueve veces más que la inversión, su TIR
entonces es del 254,72% que es bastante alta y sobrepasa a la mínima exigida. Los
periodos de recuperación se mantienen en tiempos inferiores a 1 años, el PR es de 0,41
años y el PRA de 0,47.
Por su parte el RBC muestra un beneficio neto de $10,05 por encima de lo invertido, es
decir, una relación de 9,05 por cada peso invertido. En general este escenario se
mantiene de lo previsto, aunque es significativamente más bajo que el optimista, sigue
siendo viable para su implementación.

Escenario pesimista
Criterio
Escenario
% impacto total de novedades
% de reducción según
escenario
Crecimiento en ventas
Bajo impacto
Pesimista
43,30%
10,00%
12,00%
Valor de la inversión
321,02
Tabla N° 65: Condiciones iníciales del escenario pesimista en las propuestas de bajo impacto
INDICADOR
VALOR
VPN
TIR
PR
PR A
RBC
485,41
63,76%
1,57
1,91
2,51
RESULTADO
Es viable realizar la inversión, ya que se está generando valor
en $485,41
Los Flujos esperados de Caja rentan a una tasa de 63,76%
La inversión se recupera en 1,57 años
La inversión se recupera a valores actuales en 1,91 años
Por cada peso que se invierte, tengo un beneficio de $1,51
Tabla N° 66: Resultados obtenidos para las propuestas de bajo impacto en el escenario pesimista
En concordancia con los escenarios anteriores, éste claramente es viable y/o factible por
los resultados obtenidos en los indicadores. El VPN muestra que hay una generación de
valor en $485,41 con una tasa interna de retorno, TIR, de 63,76% por encima de la TIO.
121
Además, los periodos de recuperación no sobrepasan los dos años, para PR el tiempo es
de 1,57 años, y de 1,91 años para el PRA. Se está ganando $1,51 por cada peso
invertido, en otras palabras la relación costo beneficio está dada por un 2,51.
9.3 Conclusiones
Con el fin de trazar la viabilidad financiera del proyecto, se establecieron unas
metodologías que permitieron de una manera más clara evaluar la factibilidad de realizar
la inversión de acuerdo a las implementaciones planteadas en el capitulo N°4, para llevar
a cabo lo propuesto en este trabajo de grado. Es por esto que a través de los tres niveles
de impactos, se simuló mediante tres escenarios (Optimista, Normal y Pesimista) los
flujos de fondos o de caja que podría generarse en un horizonte de tiempo.
Como resultado de estos modelos, podemos destacar la comparación de los cinco
indicadores en cada uno de los escenarios dependiendo de la naturaleza del impacto de
las propuestas, la consecuencia de la modelación de los tres escenarios se mostrará en
un cuadro comparativo en la tabla N°67 a continuación:
De acuerdo a los resultados generados en la tabla anterior, se puede destacar los
principales escenarios en los cuales la empresa debería tener en cuenta a la hora de
invertir, entonces se considera prudente mostrar el resultado del mejor y el peor escenario
dentro del conjunto de los impactos:
1. El mejor escenario esta dado entre la combinación del escenario optimista con las
propuestas de menor impacto basado en:
a. Es el resultado que mayor VPN genera con una inversión menor
b. Da la TIR más alta entre todas las alternativas
c. Arroja la mayor relación de beneficio costo
2. El peor escenario surge de la combinación entre el escenario pesimista y las
propuestas de mayor impacto, basado en:
a. Es el único VPN negativo.
122
b. Es la TIR más baja obtenida
c. Muestra la menor relación de beneficio-costo.
10. Glosario








Unidades de negocios: Conocido comúnmente como unidad estratégica de
negocios (UEN), entendiéndolo como un conjunto de varias actividades, servicios
o productos, dentro de la cual comparten un conjunto común de clientes,
competidores y tecnología. Cada unidad ofrece oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Good Will: Se refiere al prestigio alcanzado por una empresa por distintos
conceptos.67 En ocasiones se identifica con el fondo de comercio con el que
comparte su cualidad como activo intangible difícil de evaluar pero valioso por su
capacidad para producir beneficios.68
FIFO: First in, First Out. Se trata de un método para la gestión de las existencias
consistente en dar salida en primer lugar a las primeras que entran.69
Stock: Volumen de existencias que se tiene en el almacén, por encima de lo que
normalmente se espera necesitar, para hacer frente a las fluctuaciones en exceso
de demanda o a retrasos imprevistos en la entrega de los pedidos.70
Pallets: Plataforma horizontal rígida, utilizados como base para agrupar, apilar,
almacenar, manipular y transportar mercancías y cargas en general.71
Radio frecuencia: Una red de área local por radio frecuencia o wlan (Wireless
Local Area Network) puede definirse como una red local que utiliza tecnología de
radio frecuencia para enlazar los equipos conectados a la red en lugar de los
medios utilizados en las LAN convencionales cableadas.72
BPCS: Recurso de la empresa incluye lógica del MRP a las operaciones de
fabricación, con tal que haya mayores niveles de la validez de los datos tales como
especificaciones de la ingeniería y exactitud del inventario.73
WMS: (Warehouse Management System) o Sistema de Administración de
Almacenes. El propósito principal de un WMS es controlar el movimiento y
almacenamiento de materiales en la empresa. La lógica básica de un WMS
utilizará una combinación de artículo, localización, cantidad, unidad de medida, e
67
Bolsa de valores de El Salvador.[En línea]. Disponible en:
<https://www.bves.com.sv/glosario/g_g.htm >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
68
Autoempleo, net, Términos de empresa. [En línea]. Disponible en:
<http://www.autoempleo.net/definiciones/terminos-de-empresa >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
69
Diccionarios de términos económicos y financieros. [En línea]. Disponible en: < Diccionarios
portal.lacaixa.es/docs/diccionario/F_es.html>. [citado el 3 de Marzo del 2011]
70
Capítulo VII, Control de existencias. [En línea]. Disponible en:
<http://www.uco.es/~p42abluj/web/7texto1.htm >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
71
Aduanas y logística internacional. .[En línea]. Disponible en:
<http://www.aduanasylogistica.com/pallets.htm>. [citado el 3 de Marzo del 2011]
72
Rincon del vago. .[En línea]. Disponible en: <
http://html.rincondelvago.com/radiofrecuencia.html>. [citado el 3 de Marzo del 2011
73
Guides. [En línea]. Disponible en: < http://microsoft.guides4it.com/ES/t/168911.aspx>. [citado el 3
de Marzo del 2011]
123




información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y
en que secuencia hacerlo. 74
VPN: Medida del beneficio que rinde un proyecto de inversión a través de toda su
vida útil, es decir, es un monto de dinero equivalente a la suma de los flujos de
ingresos netos que generará el proyecto en el futuro. 75
TIR: Sigla de tasa interna de rentabilidad, también denominado rendimiento interno
de un activo. Se utiliza generalmente para definir la rentabilidad de un activo de
renta fija en función de comparar su cupón con su precio de mercado.76
PR: Periodo de recuperación, el cual indica el período que se requiere para que
los ingresos netos de una inversión sean iguales al costo de la inversión.77
PRA: Periodo de recuperación ajustado.
74
Boletín electrónico Tec. [En línea]. Disponible en: <http://www.tecmex.com.mx/promos/bit/bit0802-erp.htm >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
75
Eco-finanzas, diccionario de economía. [En línea]. Disponible en: < http://www.ecofinanzas.com/diccionario/V/VALOR_PRESENTE_NETO.htm >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
76
Glosario bolsa de Madrid. [En línea]. Disponible en:
<http://www.bolsamadrid.es/esp/bolsamadrid/cursos/dicc/t.asp >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
77
Diccionario Mimi.hu. [En línea]. Disponible en:
<http://es.mimi.hu/economia/periodo_de_recuperacion.html >. [citado el 3 de Marzo del 2011]
124
11. Conclusiones
Del anterior trabajo de grado desarrollado, se desprenden una serie de conclusiones, que
surgieron del desarrollo y análisis de cada capítulo:

El conocimiento y detalle de cada una de las novedades fue pieza fundamental en la
realización del trabajo, ya que al estudiarlas permitió identificar en los procesos las
posibles causas de estas.

Al analizar los procesos que se llevan a cabo en el centro de distribución se pudo
observar varios procesos críticos como almacenamiento, picking, recepción,
planificación de olas, separe-empaque y facturación, es decir, que 6 de los 8 procesos
suelen tener mayor impacto en la generación de novedades, menos controles y mayor
impacto en afectar las actividades posteriores que se llevan a cabo en el centro de
distribución. Igualmente, según las categorizaciones realizadas en el diagnostico del
centro de distribución, se obtuvo que el 52% de las oportunidades de mejora están
distribuidas equitativamente en métodos de trabajo y distribución de planta, seguidos
de un 16% para factores humanos, debido a que se evidenció en el levantamiento y
validación de la información que la metodología que se lleva a cabo en algunos
procesos no es la más idónea, influenciado porque las condiciones en que está
organizado el centro de distribución no es precisamente la más cómoda para llevar a
cabo las actividades, en especial por falta de espacio; de la misma manera, se
evidencia la falta de conciencia de los operarios de realizar los controles definidos en
algunas operaciones.

En el seguimiento de los procesos que se tienen en manufactura, se pudo observar
que ensamble-empaque presenta una mayor criticidad, y en una menor proporción
etiquetado, muestreo de control y despacho. Con base a las categorizaciones
manifestadas en el capítulo, se concluyó que las oportunidades de mejora deberían
estar enfocadas en los controles ya que evidenciaron mayores problemáticas en un
41%, seguida por métodos de trabajo en un 17%. Las causas que se asocian a lo
anteriormente mencionado, es que existen diferentes herramientas como medios de
llevar controles en los procesos, aunque estos no sean utilizados en la mayoría de los
casos, ya sea por pereza o falta de conciencia en los operarios.

En el diagnostico realizado para los clientes, dentro del cual se tuvieron en cuenta los
dos procesos que este lleva a cabo, es decir, el registro de pedidos y reporte de
novedades, se evidenció que la falta de control, seguimiento y comunicación, son unas
de las mayores deficiencias o aspectos donde hay mayores problemáticas. Esto es
justificado, en los resultados arrojados en las encuestas realizadas a los clientes,
donde se evidenció que solo el 60% de clientes registran pedido y reportan una
novedad exclusivamente por el Uno a uno, debido a las fallas constantes de la
plataforma y la falta de respuesta oportuna que se tiene en la solución de las
novedades por este medio. Así mismo, evaluando la percepción de los clientes, frente
a las novedades, se evidenció una nueva novedad, llamada sobrantes en caja sellada,
de la cual refleja que no existe una metodología clara y adecuada para el monitoreo de
las novedades.
125

Mediante la consolidación de los diagnósticos del centro de distribución, manufactura y
cliente, se construyeron soluciones dentro de las cuales el 27% de ellas son
recomendaciones y el 73% son propuestas, que para estas últimas se desarrollaron
fichas técnicas que describen una a una la solución. Así mismo, de las soluciones
desarrolladas, se establecieron categorías según el puntaje obtenido por estas, donde
el 23% son soluciones de alto impacto, 45% de mediano impacto y 32% de bajo
impacto, categorización que fue la base para realizar la proyección financiera de estas.

La gestión de novedades que se maneja hoy en día, no es un proceso óptimo
partiendo desde el punto de que no se tiene un control claro y preciso para saber el
comportamiento cuantitativo de las novedades, pues si fuera 100% real y del día a día,
no se tendría que haber evidenciado una nueva novedad y haber propuesto un
rediseño en la definición de las novedades, soportado en los resultados del análisis de
las novedades que se realizó para el centro de distribución y clientes, se encontraron
categorías de novedades que realmente no eran atribuibles a este. De esta forma se
propone pasar de 16 a 12 novedades.

Se diseñaron 17 indicadores, para poder llevar a cabo un control más adecuado de las
novedades presentadas en el centro de distribución y así tomar decisiones en tiempo
real.

De los 9 diferentes resultados obtenidos en el modelamiento y simulación de
escenarios, solo el 11% arrojó la no viabilidad del proyecto, considerado como el peor
escenario basado como que es el único que tiene un VPN negativo. Igualmente el
mejor escenario da en las propuestas de menor impacto y la simulación de un
escenario optimista ya que genera el mayor resultado de VPN, la TIR y la relación
beneficio/costo más altas entre todas las alternativas.

El 56% de los resultados obtenidos en la simulación muestran unos periodos de
recuperación ajustado y no ajustado inferiores a un año. El 22% se recupera, en menos
de dos años, el 11% siguiente la inversión se recupera en máximo 4 años, y para el
peor escenario el periodo de recuperación supera la cantidad de años proyectados en
el trabajo.
El presente trabajo de grado, permitió aplicar los conocimientos adquiridos durante la
formación como ingenieras industriales, donde se pudo afianzar los conocimientos en
varias áreas como producción, logística, evaluación de proyectos, gestión de la cadena
entre otros.
Llevar a cabo el trabajo de grado en una compañía del sector de materiales para la
construcción, brindo una grata experiencia para la formación profesional, permitiéndonos
conocer la realidad a la que las empresas tienen que enfrentar día a día, para así ver
como estas tienen que buscar soluciones, con el fin de permanecer y crecer en un
mercado competitivo, generando la satisfacción permanente de los clientes. Este trabajo
permitió retarnos aun más como futuras ingenieras, viendo no solo el desarrollo de un
trabajo de grado como un requisito establecido por la universidad sino como un
enriquecimiento al comprometernos con generar ideas y propuestas para contribuir al
beneficio de una empresa que nos abrió las puertas desinteresadamente.
126
12. Recomendaciones
Las recomendaciones que se detallarán a continuación, son soluciones que no impactan
directamente a las novedades, pero que mejorarían los procesos que se llevan a cabo.
 Organización de cajas después del proceso de empaque, en la zona de despacho,
teniendo como criterio inicial el destino del producto. Se puede empezar a clasificar las
cajas por destino desde las actividades de empaque, donde a medida que se vaya
sellando la cada con un pedido, se le coloque una cinta de color que indica la zona,
con el fin de cuando se apile se pueda hacer la relación de envíos mucho más
eficiente.
 Asignar a cada persona encargada de separar y empacar, un sello que lo identifique en
los consolidados, según un código que se le asigne a cada operario, para poder llevar
a cabo una trazabilidad. Ver anexo LL
 Diseñar de nuevo código de barras estandarizando la información contenida para que
sea uniforme en todas las mini fábricas.
 Concientizar a los patinadores de manufactura de estar pendientes de la mercancía
transportada en la estiba, debido a que en el transporte de esta de las líneas de
manufactura hacia el centro de distribución puede efectuarse caída, trocados o averías
si no se están pendiente de estos.
 Implementación y estandarización de patrones de control en las células del área de
manufactura como maquetas, planos, diagramas para evitar faltantes de piezas,
ubicados a alturas adecuadas que permitan que su visualización no requiera
movimientos agotadores.
 Realizar acuerdo con los clientes para que estos también asuman consecuencias
cuando el cliente final realiza cancelaciones de pedidos, dentro de un periodo de
tiempo que afecta a la compañía.
 Divulgar las propuestas detalladamente a todos los implicados, para asegurar el
conocimiento de estas, y por tanto que los procesos se puedan llevar a cabo de la
forma más eficiente, evitando que se causen novedades.
 Presentar mensualmente los indicadores de gestión a los funcionarios del centro de
distribución y manufactura, como publicarlos en las carteleras para que tengan
conocimiento permanente del avance de las novedades y se puedan tomar decisiones
a tiempo.
127
13 Bibliografía


















5000 empresas que crecen con Colombia: Organización Corona. La República
ANAYA TEJERO, Julio Juan. El transporte de mercancías: Enfoque logístico de la
distribución. Madrid, Esic editorial, 2009
Base de datos Colombia construcción en cifras CAMACOL
CARRANZA, Octavio. Logística: Mejores prácticas en Latinoamérica. México:
Thomson, 2004
CHRISTOPHER, Martín. Logística: Aspectos estratégicos. México: Limusa, 2000
Construcción con bases sólidas En: Revista Misión Pyme: Edición especial Pymes
Gacela. Vol, 350
KOTLER, Philip. Fundamentos de marketing. Octava edición. México: Editorial
Pearson Education, 2008
MCKINLAY, Alfred. Embalajes para el transporte. Segunda edición. México:
Impee, 2004
PIRES, Silvio. Gestión de la cadena de suministros. Madrid, España: McGraw-Hill,
2007
Ranking 2009 comercio materiales de construcción de Colombia. La Nota
económica: libro empresarial platinium. Vol 134. No 3
Tiempo de Crecer: Las 100 más grandes: Ventas por sectores. En: Revista Dinero:
5 mil empresas. Vol 350
CHRISTOPHER, Martín. Logística: Aspectos estratégicos. México: Limusa, 2000.
MAULEÓN TORRES, Mikel. Sistemas de almacenaje y picking. Madrid, días de
santos, 2003.
MCKINLAY, Alfred. Embalajes para el transporte. Segunda edición. México:
Impee, 2004.
ANAYA TEJERO, Julio Juan. El transporte de mercancías: Enfoque logístico de la
distribución. Madrid, Esic editorial, 2009.
PRIETO CONTRERAS, Lena. Manual de procesos industriales: Diagramas de
flujo. Bogotá: Edición Pontificia Universidad Javeriana, 2004.
OFICINA INTERNACIONAL DE TRABAJO. Introducción al estudio de trabajo:
Registrar, examinar e idear. México: Limusa, 2005.
NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo:
Técnicas para la solución de problemas. Mexico: Alfaomega, 2004.
128
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS











CAMACOL, http://www.camacol.org.co/inicio/inicio.php
DIAN, http://www.dian.gov.co/
Economía colombiana creció 0,4% en el 2009, según el Dane. En: El Portafolio
[En línea].
Economía colombiana creció el 7,52 por ciento en 2007, el más alto en 30 años.
[En
línea].
(Marzo
28
de
2008)
Disponible
en:
<http://www.institutoesperanto.com.ar/2008/03/28/economia-colombiana-crecio-el752-por-ciento-en-2007-el-mas-alto-en-30-anos/>.
Boletín electrónico Tec. [En línea]. Disponible en: <http://www.tecmex.com.mx/promos/bit/bit0802-erp.htm >.
Eco-finanzas, diccionario de economía. [En línea]. Disponible en: < http://www.ecofinanzas.com/diccionario/V/VALOR_PRESENTE_NETO.htm >.
Glosario
bolsa
de
Madrid.
[En
línea].
Disponible
en:
<http://www.bolsamadrid.es/esp/bolsamadrid/cursos/dicc/t.asp >.
Diccionario
Mimi.hu.
[En
línea].
Disponible
en:
<http://es.mimi.hu/economia/periodo_de_recuperacion.html >.
MINISTERIOS DE LA PROTECCIÓN SOCIAL REPUBLICA DE COLOMBIA.
Herramientas
básicas
de
la
calidad.<http://mps.minproteccionsocial.gov.co/newsogc/comite/User/Library/Folde
rs/Comite8/HERRAMIENTAS%20BASICAS%20DE%20CALIDAD.pdf.>
DIRECCIONES GENERAL DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO. Matriz de
priorización.
[en
línea],
<http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf>.
Validación de un sistema de indicadores para medir el desempeño en la empresa de materiales de la
construcción.
En:
monografías.com
[En
línea].
http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml
129
ANEXO A
Total reporte novedades por mes
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
2008
70
4
42
39
42
45
44
53
19
9
50
44
461
2009
9
66
57
119
0
75
67
92
70
60
75
59
749
2010
70
73
67
65
68
72
65
480
Tabla N° 20: Reporte histórico mensual de novedades
ANEXO B
Políticas corporativas para el manejo de novedades

Políticas para novedades:
1. El cliente de cada canal debe registrar las novedades en el sistema Uno a Uno, en
un lapso de 48 horas después de recibida la mercancía, después de este tiempo
no se atenderán.
2. El cliente registra el motivo y la causa.
3. Tiene de 5 a 10 días para solucionar las novedades.

Problemáticas presentadas:
1. El cliente reclama sin haber recibido el pedido inventariado.
2. Los clientes reportan novedades después de 48 horas
3. La solución de las novedades reportadas no es entre 5 y 10 días.
4. Los reportes están llegando a la Gerencia General en busca de una respuesta
óptima.
130
ANEXO C
Formato entrevistas para consolidación de información
NOMBRE PROCESO
Nombre de persona entrevistada:
D.F78 DOC.
ACTIVIDADES
OBSERVACIONES
1.
2.
3.
4.
5.
ANEXO D
Validación de información (Observación directa y acompañamiento)
ACTIVIDADES
OPERACIÓN
CONTROL
OBSERVACIONES
FRECUENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
78
Diagrama de Flujo
131
ANEXO E
Descripción proceso de recepción
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
RECEPCIÓN
RESPONSABLE: Patinador de manufactura
Inicio
Llevar la mercancia
(paletizada) a la entrada del
CD
¿Qué tipo de colilla de orden
de fabricación se tiene?
Parcial
Registrar manualmente el
número de orden de fabricación
en la terminal de Rf
Final
Pistolear el código de barras de la
mercancía en la terminal RF
Registrar el tag de asignación de la
ubicación en la estantería
(exportación, exhibición o recibo 1)
Pistolear el número de orden de
fabricación en la terminal de Rf
Ingresar la cantidad de unidades a
almacenar
Registrar el código de barras de la
mercancía en la terminal RF
(exportación, exhibición o recibo 1)
Pistolear el código de la orden parcial
de fabricación
Colocar el tag de asignación de la
ubicación en la estantería
Ubicar la mercancía en el
recibo 1 del centro de
distribución.
Fin
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
7
Inspección o
control
0
Operación e
inspección
0
TOTAL
7
Recibo 1: Pasillo donde se deja toda la mercancía proveniente del
área de manufactura.
El patinador de manufactura debe verificar en el momento de recoger
los productos en cada mini fabrica, las cantidades confrontando la
colilla Vs las unidades en la estiba, siendo así este un control
realizado antes de entrar los productos al centro de distribución.
132
ANEXO F
Descripción proceso de almacenamiento
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
ALMACENAMIENTO
RESPONSABLE: Operario de bodega
Inicio
Preparar la terminal de RF
del sistema
Capturar el tag de asignación
de la mercancía y referencia
Verificar cantidad de
referencia en la estiba y
asignarlas al sistema WMS
Trasladar la mercancía en la
ubicación de la estantería
Capturar con la terminal de RF
el rótulo de la estantería.
Almacenar la mercancía en la
ubicación asignada
Fin
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
5
Inspección o
control
0
Operación e
inspección
1
TOTAL
6
133
ANEXO G
Descripción proceso de planificación de olas
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
PLANIFICACIÓN DE OLAS
RESPONSABLE: Facturador
Inicio
Realizar consolidados en
programas de transportes
Transferir números de
consolidados en WMS
Verificar que los consolidados
hayan quedado correctamente
en el sistema
Definir parámetros de ola
Revisar la lista de estatus y
verificar la disponibilidad de
productos en el sistema.
Escribir el número de embarque
en el tablero de control de la
bodega
Realizar la liberación de ola
Fin
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
5
Inspección o
control
1
Operación e
inspección
1
TOTAL
7
134
ANEXO H
Descripción proceso de picking
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
PICKING
RESPONSABLE: Operario de bodega
Inicio
Identificar número de
embarque en tablero de
control en la bodega
Digitar número de
embarque en RF,
recibiendo ubicación
de éste.
Capturar código de
barras de la
referencia del
producto.
Trasladarse hasta la
ubicación recibida
por RF
¿Hay existencias
disponibles para suplir
requerimiento?
No
Buscar en otras
ubicaciones el producto
faltante y completar
requerimiento
Informar la falta de
inventario para
empezar trazabilidad
del mismo
Si
Capturar código de
la ubicación de
destino
Transladar en gato
hidráulico la
mercancía hasta
apartado de destino.
Colocar lista de
consolidado
sobre picking
Ir al (dond quedan los
pc) digitar datos de
embarque e imprimir
lista de consolidado
Digitar número de
embarque en la
terminal RF
Fin
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
11
Inspección o
control
0
Operación e
inspección
1
TOTAL
12
135
ANEXO I
Descripción proceso de separación y empaque
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
CONSOLIDACIÓN Y EMPAQUE
RESPONSABLE: Operario de bodega
Inicio
Ingresar mercancía al
apartado de despacho
Verificar lista de empaque
vs. Referencia y cantidades,
y separar por cliente.
¿El producto es
conforme?
Si
Elaborar colilla
con datos de
destino por cliente
Trasladar
producto a la zona
de empaque
Revisar datos del
cliente en la colilla
Seleccionar
tamaño de caja y
realizar embalaje
No
Sellar caja con
cinta de seguridad
Realizar cambios
con el encargado
de picking
Imprimir etiqueta
con datos del
cliente y pegarla
Escribir en la caja,
referencias y cantidades
y firmar colilla
Apilar cajas
empacadas en
zona de despacho
Fin
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
8
Inspección o
control
2
Operación e
inspección
2
TOTAL
12
136
ANEXO J
Descripción proceso de cruce
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
CRUCE
RESPONSABLE: Operario de bodega
Inicio
1
Recoger lista de empaque
por cliente en la bandeja
de facturación
Verificar datos de la lista de
empaque (cantidades y
referencias) vs. Los bultos
apiladas
¿La información
concuerda?
Si
Escribir cantidad de
bultos embalados en
lista de empaque y
firmar
Trasladar las listas de
empaque por cliente a
la bandeja de
facturación
Fin
No
Verificar fuente del
inconveniente
1
Verificar
contenido de cajas
Si
¿Es un error en el
proceso de
empaque?
No
¿Es un error en el
proceso de picking?
No
Validación de la lista
de empaque
1
Si
Validación de
inventario con
encargado de picking
1
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Actividad
Número
Operación
3
Inspección o
control
5
Operación e
inspección
La expresión “bultos” se refiere a la cantidad total de cajas que
serán enviadas a cada cliente.
3
TOTAL
12
137
ANEXO K
Descripción proceso de facturación
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
FACTURACIÓN
RESPONSABLE: Facturador
Inicio
Verificar las listas de empaque por
cliente que fueron cruzadas y validar
que no hayan pickings pendientes
Descargar el embarque en el
sistema WMS
Fin
Anotar la cantidad de bultos por
cliente en las facturas
Descripción
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Propuesto:__
Actividad
Separar por cliente las facturas
Verificar información del cliente,
cantidad de referencias y kilos
Realizar cruce de consolidado
Vs factura
Número
Operación
6
Inspección o
control
1
Operación e
inspección
Emitir factura consolidada e
imprimirla
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Método: Actual _x_
Realizar consolidación de
inventario entre WMS vs BPCS
1
TOTAL
8
138
ANEXO L
Descripción proceso de relación de envíos
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
RELACIÓN DE ENVÍOS
RESPONSABLE: Operario de bodega
Inicio
Realizar cruce de factura
vs. Cajas a despachar
¿La cantidad es
conforme?
Si
¿La cantidad es
conforme?
Pegar factura
No
Si
Generar e imprimir
secuencial de entrega
No
Verificar fuente del
inconveniente y solucionar
con responsable
correspondiente
Realizar entrega de
viaje al transportador
Llevar a facturación
Verificar el cargue de
la mercancía por la
persona de entrega
Fin
Descripción
Actividad
Operación
Fecha elaboración: Marzo 07 de 2.011
Método: Actual _x_
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por:
Katherine Hurtado Sánchez
Angélica Párraga Ariza
Propuesto:__
Número
4
Inspección o
control
3
Operación e
inspección
2
TOTAL
9
139
ANEXO M
Diagnóstico por observación directa y acompañamiento a los procesos del CD
Proceso: Recepción
Actividades
Operación
1. Llevar la mercancía (paletizada) a la entrada del
centro de distribución
Si se tiene una colilla parcial ir a actividad n° 5, de lo
contrario a la n° 2
2. Escanear el número de orden de fabricación en
la terminal de RF
3. Registrar el código de barras de la mercancía en
la terminal RF(exportación, exhibición o recibo 1)
4. Colocar el tag de asignación de la ubicación en la
estantería
5. Colocar el tag de asignación de la ubicación en la
estantería
6. Registrar manualmente el número de orden de
fabricación en la terminal de Rf
7. Pistolear el código de barras de la mercancía en
la terminal RF
8. Registrar el tag de asignación de la ubicación en
la estantería (exportación, exhibición o recibo 1)
9. Ingresar la cantidad de unidades
10. Pistolear el código de orden parcial de
fabricación
11. Ubicar la mercancía en la entrada de la bodega
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Ocasional
X
Ocasional
X
Ocasional
X
Ocasional
X
X
Rutinario
Rutinario
X
Control
Observaciones
Ocasiona acumulación de mercancía en los
pasillos del centro de distribución, ya que el
Frecuencia
Rutinario
140
almacenamiento no es instantáneo a la recepción.
Proceso: Almacenamiento
Actividades
Operación
Control
1. Preparar la terminal de RF del sistema.
2. Capturar el tag de asignación de la
mercancía y referencia.
3. Verificar cantidad de referencia en la estiba
y asignarlas al sistema WMS.
X
X
4. Trasladar la mercancía en la ubicación de la
estantería.
5. Capturar con la terminal de RF el rotulo de
la estantería
6. Almacenar la mercancía en la ubicación
asignada
X
Rutinario
X
Rutinario
Frecuencia
Rutinario
Rutinario
X
x
Observaciones
Esta actividad la realizan ocasionalmente, pocas veces cuentan
la cantidad de productos para saber si realmente entraron
completos.
Ubican la mercancía en espacios de la estantería que este
disponible.
Se observan ubicaciones con demasiadas referencias.
No se distinguen los límites de una ubicación a otra.
La ubicación del código de barras de la estantería no es
totalmente clara en cuanto a que posición de ubicación se
refiere.
141
Ocasional
Rutinario
Proceso: Planificación de olas
Actividades
Operación
8. Realizar consolidados en programas de
transporte.
9. Transferir número de consolidados en WMS.
10. Verificar que los consolidados hayan quedado
correctamente en el sistema.
11. Definir parámetros de ola.
12. Revisar la lista de estatus y verificar la
disponibilidad de productos en el sistema.
13. Realizar la liberación de ola.
14. Escribir el número de embarque en el tablero de
control de la bodega.
X
Control
Observaciones
Frecuencia
Rutinario
X
X
Rutinario
Rutinario
X
Rutinario
Rutinario
X
X
X
Rutinario
Rutinario
PROCESO: Picking
ACTIVIDADES
1.
Identificar número de embarque en tablero
de control
2.
Escribir nombre de operario encargado de
realizar picking a la derecha del número de
embarque
3.
Revisar en RF si el embarque esta liberado
4.
Al tener embarque liberado, se digita el
X
FRECUENCIA
Rutinario
X
Rutinario
OPERACIÓN
X
X
CONTROL
X
OBSERVACIONES
Cuando el embarque no se encuentra liberado, el
operario debe avisar al facturador para que éste
identifique que producto(s) hacen falta liberar e ir a
buscarlo(s) ya sea en los productos que no han sido
almacenados o en el área de manufactura.
Ocasional
Rutinario
142
número de éste en la terminal de RF
5.
Desplazarse hasta la ubicación dada por la
terminal
6.
Escanear código de barras del producto en RF
para que se almacene en la lista de picking
7.
Verificar la información que muestra RF vs.
Los productos físicos en cuanto a cantidad y
nombre del producto.
8.
Escanear código de barras de ubicación de
destino
9.
Identificar la siguiente ubicación que aparece
en RF
10. Repetir pasos seis, siete y ocho hasta
completar consolidado
11. Imprimir embarque o consolidado
12. Recoger consolidado impreso y ponerlo sobre
el embarque
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Rutinario
X
Rutinario
Rutinario
X
X
Rutinario
Rutinario
PROCESO: Separe
ACTIVIDADES
1.
Identificar ubicación del embarque
2.
Coger el consolidado e identificar cantidad de
clientes
3.
Separar productos por clientes
4.
Verificar referencia de producto vs. Hoja de
consolidado
5.
6.
Arrumar los productos para cada cliente
Llenar datos en el boletín de entregas de
OPERACIÓN
CONTROL
X
X
X
OBSERVACIONES
X
X
X
X
Si hay mercancía trocada o faltantes, se resuelve con la
persona de picking. Si hay varios productos dentro de
una misma caja los debe contar
FRECUENCIA
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
143
producto terminado (colilla)
7.
Dejar la colilla sobre alguna caja del
consolidado
X
Rutinario
PROCESO: Empaque
ACTIVIDADES
1.
Recibir estiba consolidada
2.
Identificar cantidad de productos para cada
cliente
3.
Desplazarse hasta el almacenamiento de cajas
y seleccionar caja para realizar empaque
4.
Empacar productos
5.
Sellar caja con cinta corporativa
6.
Desplazarse a zona de impresión
7.
Digitar datos del boletín de entregas de
producto terminado e imprimir la etiqueta de
empaque
8.
Pegar etiqueta de empaque en cada caja
9.
Apilar cajas empacadas en zona de despacho
OPERACIÓN
CONTROL
OBSERVACIONES
FRECUENCIA
Rutinario
Rutinario
La selección se da de acuerdo al criterio de cada
empacador
Rutinario
X
X
X
X
X
X
X
X
X
El sticker muestra información de: nombre de la
empresa, cliente, dirección, ciudad, teléfono, número
de pedido y número de consolidado
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Las cajas no se organizan adecuadamente, debido a la
falta de espacio.
144
Proceso: Facturación
Actividades
1. Verificar las listas de empaque por cliente que
fueron cruzadas y validar que no hayan pickings
pendientes
2. Descargar el embarque en el sistema de WMS
3. Realizar consolidación de inventario entre WMS
vs BPCS
4. Emitir factura consolidada e imprimirla
5. Separar por cliente las facturas
6. Realizar cruce de consolidado vs factura
7. Verificar información del cliente, cantidad de
referencias y kilos.
8. Anotar la cantidad de bultos por cliente en las
facturas
Operación
Control
X
Observaciones
Frecuencia
Rutinario
X
X
Rutinario
Rutinario
X
X
X
Rutinario
Rutinario
Rutinario
Rutinario
X
X
Rutinario
145
ANEXO N
Utilización de espacio para almacenamiento en el CD
La utilización que hace la unidad de negocios de la compañía del sector de materiales para la construcción actualmente no es
del 100% del espacio, en cuanto al aprovechamiento máximo que tienen de la altura. En el centro de distribución se encuentra
estantería con una mayor pérdida de 59,9 m2 y una menor de 45,6 m2, que depende del diseño que se tenga.
En el siguiente plano del centro de distribución se evidencia que 11 secciones tienen mayor perdida y desaprovechamiento de
altura, siendo esta de 658,7 m2; de igual manera se evidencia que 5 secciones tienen menor perdida y desaprovechamiento de
altura, correspondiente a 228,2 m2.
El total de área desaprovechada es de 886,9 m2
146
Plano de desperdicio de altura del centro de distribución
Unidad de negocios de Grifería y complementos|
Almacenamiento
de cajas
Relación
de envíos
Separe y
empaque
Relación de envíos
Oficinas
Despachos a
otras plantas de
Colcerámica S.A
Área de
devoluciones
CD
Secciones con mayor desperdicio de espacio
Secciones con menor desperdicio de espacio
Plano de desperdicio de espacio en el Centro de
distribución
Empresa: Unidad de negocios de gritería y complementos
de Colcerámica S.A.
Elaborado por: Katherine Hurtado S. - Angélica Párraga A.
Fecha: Marzo 28 de 2011
Escala: 1:300
147
Plano de lateral de mayor espacio desperdiciado en el Centro de distribución
Unidad de negocios de Grifería y complementos
9,375 m
13,125 m2
2,8 m
13,125 m2
2515 m2
5,20 m
7, 05 m
2,90 m
8,8 m
18,75 m
Plano de lateral de mayor espacio desperdiciado en el
Centro de distribución
TOTAL ESPACIO PERDIDO: 59,9 m
Empresa: Unidad de negocios de gritería y complementos de
Colcerámica S.A.
Elaborado por: Katherine Hurtado S. - Angélica Párraga A.
Fecha: Marzo 28 de 2011
Escala: 1:80
148
Plano de lateral de menor espacio desperdiciado en el Centro de
distribución Unidad de negocios de Grifería y complementos
9,375 m
2,8 m
13,125 m2
10,90 m2
2515 m2
5,20 m
7, 05 m
TOTAL ESPACIO PERDIDO: 45,6 m
2,90 m
18,75 m
8,8 m
Plano de lateral de menor espacio desperdiciado en el
Centro de distribución
Empresa: Unidad de negocios de gritería y complementos de
Colcerámica S.A.
Elaborado por: Katherine Hurtado S. - Angélica Párraga A.
Fecha: Marzo 28 de 2011
Escala: 1:80
149
ANEXO O
Plano del centro de distribución
Plano del centro de distribución
Unidad de negocio de grifería y complementos
Entrada de mercancía
proveniente del área de
manufactura
1
20,00
Recibo
Almacenamiento
de cajas
Separe y
empaque
Relación de envíos
Oficinas
Despachos a
otras plantas de
Colcerámica S.A
Área de
devoluciones
CD
Relación de envíos
75,00
Plano del centro de distribución
Empresa: Unidad de negocios de grifería y complementos
de Colcerámica S.A
Elaborado por:
Katherine Hurtado - Angélica Párraga
Fecha: Marzo 28 de 2.011
Escala: 1:300
150
ANEXO P: Utilización de espacio en pasillos para almacenamiento
Plano del centro de distribución
Unidad de negocio de grifería y complementos
Entrada de mercancía
proveniente del área de
manufactura
5,2 m2
Recibo 1:
60.5 m2
33 m2
20,00
22,2 m2
59.23 m
2
Almacenamiento
de cajas
Separe y
empaque
Relación de envíos
Oficinas
90 m2
Despachos a
otras plantas de
Colcerámica S.A
Área de
devoluciones
CD
Relación de envíos
75,00
Plano del centro de distribución
Empresa: Unidad de negocios de grifería y complementos
de Colcerámica S.A
Elaborado por:
Katherine Hurtado - Angélica Párraga
Fecha: Marzo 28 de 2.011
Escala: 1:300
151
ANEXO Q
Diagrama de flujo de la operación ensamble-empaque
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
PROCESO DE ENSAMBLE Y ETIQUETADO
Inicio
En una misma célula se lleva a
cabo ensamble y empaque
Si
Alimentar la célula con
las partes de la
referencia a ensamblar
Solicitar la cantidad de
etiquetas según el nivel de
producción
Alimentar la célula con el
material de empaque
No
Alimentar la célula con las partes
de la referencia a ensamblar
Ensamblar piezas según
modelo de la referencia
Verificar modelo
ensamblado en base al
patrón de ensamble
Ensamblar piezas según modelo
de la referencia
Verificar modelo ensamblado en
base al patrón de ensamble
Pasar ensamble a célula de
empaque
Empacar referencia en el
empaque correspondiente
Solicitar la cantidad de
etiquetas según el nivel de
producción
Alimentar la célula con el
material de empaque
Verificar que los datos del
sello esten correctos
(Codigo empacador, fecha,
# de referencia)
Colocar sello en la hoja de
Garantia
Anotar el numero de
unidades que van
empacadas en una cara
de la caja
Si
Empacar las
unidades en la caja
Existe empaque
de modulación
Fin
OBSERVACIONES
RESUMEN
Método: Actual _x_
Propuesto:__
Sellar empaque
No
Colocar etiqueta de
modulación
Diagramado por: Katherine
Hurtado Sánchez - Angélica
Párraga Ariza
Pegar etiqueta
Descripción
Actividad
Número
Operación
4
Ensamble: 1 persona ejecuta las
actividades.
Inspección
o control
4
Empaque: 1 persona ejecuta las
actividades.
Operación
e
inspección
1
Ensamble-Empaque: 1 persona ejecuta
las dos actividades.
TOTAL
9
152
ANEXO R
Diagrama de flujo de la operación control de calidad por verificador de calidad
DIAGRAMA DE FLUJO
UNIDAD DE NEGOCIOS DE GRIFERÍA Y COMPLEMENTOS CORONA
PROCESOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
CONTROL DE CALIDAD
Inicio
Seleccionar la muestra
de productos de la
estiba
Revisar el contenido de
la muestra
Revisar que la cantidad
y estado de los
productos corresponda
Verificar que la hoja de
garantía lleve el sello de
Código del empacador,
Fecha, Referencia
producto
¿La muestra fue
conforme?
No
Si
1
No
Registrar colilla de No
conforme y revisar todo
el lote con los operarios
de ensamble
No
Solucionar las
incorformidades
Registrar colilla de
Pendiente y dejarla
sobre la mercancía
Si
¿Se encontraron mas
incorformidades?
Si
Si
Registrar colilla de
Conforme y dejarla
sobre la mercancía
Fin
¿Existen dudas
sobre la
referencia?
1
Verificar las dudas
No
¿La muestra fue
conforme?
OBSERVACIONES
RESUMEN
Diagramado por: Katherine
Hurtado Sánchez - Angélica
Párraga Ariza
Método: Actual _x_
Propuesto:__
Descripción
Actividad
Número
Operación
4
Inspección
o control
4
Operación
e
inspección
1
TOTAL
El responsable de realizar el control de calidad
es el Verificador de calidad de cada línea de
manufactura-
9
153
ANEXO S: Encuesta clientes unidad de negocios de la compañía del sector de
materiales para la construcción
ENCUESTA
La siguiente encuesta es realizada por estudiantes de Ingeniería Industrial de la Pontificia
Universidad Javeriana, y tiene como objetivo realizar un análisis del comportamiento que
tienen los clientes de la unidad de negocio de la compañía del sector de materiales para
la construcción, al realizar un pedido. Para así dar apoyo a la propuesta de Trabajo de
Grado que se esta llevando a cabo para la compañía.
Cliente: _________________________________________________
Persona de Contacto: ______________________________________
Correo Electrónico: ______________________________________
Ciudad: _____________________
Fecha: __________________ ___
1. ¿Quién realiza los pedidos a la unidad de negocios de la compañía del
sector de materiales para la construcción?
( ) Personal interno de su organización (Continúe a la pregunta N°. 2)
( ) Personal representante de la unidad de negocios (Continúe a la pregunta N°. 6)
2. ¿Qué herramienta utiliza para realizar los pedidos?
( ) Sistema Uno a uno
( ) Correo electrónico
( ) Teléfono
Si se realizan los pedidos a través del sistema Uno a uno continúe con la pregunta N° 3,
de lo contrario continúe con la N°4
3. ¿Presenta inconvenientes para realizar satisfactoriamente los pedidos?
( ) Si
( ) No
Si su respuesta es afirmativa, por favor, especifique el tipo de inconvenientes que ha
tenido.
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
4. ¿Alguna vez recibió capacitación en el sistema Uno a uno?
( ) Si
( ) No
Si su respuesta es afirmativa, por favor, continúe con la pregunta N° 5, de lo contrario
continúe con la N°6.
154
5. ¿Con que frecuencia recibe esta capacitación?
( ) Semanal
( ) Semestral
( ) Mensual
( ) Anual
6. ¿Con que frecuencia realiza pedidos?
( ) Diario
( ) Quincenal
( ) Dos veces por semana
( ) Mensual
7. ¿Ha cancelado pedidos?
( ) Si (Continúe a la pregunta N° 8)
( ) No (Continúe a la pregunta N° 12)
(
(
(
(
8. ¿Con qué frecuencia cancela pedidos?
) Diario
) Dos veces por semana
) Quincenal
) Mensual
(
(
(
(
(
9. Después de generar un pedido y desea cancelarlo, ¿qué tiempo ha
transcurrido?
) Menos de 1 hora
) Entre 1 hora y 4 horas
) Un día
) Una semana
) Mas de 15 días
10. ¿Cuáles son los motivos para cancelar un pedido?
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
11. ¿Por qué medio realiza la cancelación de un pedido?
( ) Sistema Uno a uno
( ) Correo electrónico
( ) Teléfono
12. ¿Ha presentado insatisfacción en la recepción de sus pedidos?
( ) Si (Continúe a la pregunta N° 13.)
( ) No (Continúe a la pregunta N°16)
Si su respuesta fue afirmativa, por favor indique que motivos ocasionaron la insatisfacción
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
155
13. ¿Mediante que medio reporta una inconformidad al recibir un pedido?
( ) Sistema Uno a uno
( ) Correo electrónico
( ) Teléfono
(
(
(
(
14. ¿Con qué frecuencia reporta una inconformidad?
) Diario
) Dos veces por semana
) Quincenal
) Mensual
(
(
(
(
15. El tiempo que obtiene como respuesta a la solución de su
inconformidad es:
) Menos de 1 hora
( ) Un mes
) Un día
( ) Más de un mes
) Una semana
) 15 días
16. Tiene conocimiento de las políticas corporativas para el manejo de una
inconformidad
( ) Si
( ) No
Observaciones:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________
Agradecemos su Colaboración.
156
ANEXO T
RECEPCIÓN DE PRODUCTO TERMINADO EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Descripción
Rediseño de metodología actual al proceso del centro de distribución llamado Recepción, dentro del
cual esté involucrado tanto el patinador de manufactura como un operario del centro de distribución.
La metodología propuesta se enumera de la siguiente manera:
1. El patinador dará aviso al operario asignado de las entradas de la mercancía al centro de
distribución, mediante un timbre industrial, con el fin de que el operario del centro de
distribución se dirija hacia este.
2. Cuando el operario del centro de distribución se encuentre con el patinador, realizar la
entrada, registrando la información del check list propuesto.
3. Si la recepción estuvo 100% confiable, tanto el patinador de manufactura como el operario de
centro de distribución deberán firmar la hoja de check list para soportar que la entrega y
recepción de la mercancía fue realizada mutuamente.
4. En caso de encontrar inconformidades, el patinador deberá solucionar el problema, para
volver a hacer la entrega de la mercancía al operario del centro de distribución.
Gráfico
Operario centro
de distribución
Patinador
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante la asignación a Puerta de entrada del centro de Los
involucrados
en
la
operarios
del
centro
de distribución.
implementación y desarrollo de
distribución, de realizar la
la nueva metodología serian:
recepción y de mercancía junto
 Jefe del centro de distribución.
con el patinador de manufactura.
 Facilitadores de las líneas de
manufactura.
Los involucrados en el tablero
son:
 Patinadores
 Operarios del centro de
distribución.
Justificación técnica
 Timbre Campana Industrial
25 cm de diámetro
220-250V~50Hz
92db
157

Chec klist: hoja tamaño carta que especifica la fecha, nombre o código del patinador, nombre
o código del operario de manufactura, número de pedido, artículos especificados en la colilla,
artículos encontrados en la estiba, unidades especificados en la colilla, unidades contadas en
la estiba, firmas de los implicados como aprobación del control realizado.
158
ANEXO U
AMPLIACIÓN DE LA ALTURA DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Descripción
Ampliación de la zona de almacenamiento de mercancía, mediante el cambio de techo del centro de
distribución, de uno triangular que se tiene actualmente a uno circular con cubierta auto soportable,
subiéndolo en 9 metros de altura. Adicionalmente, por el espacio de ampliación se debe instalar
nueva estantería, del mismo diseño del cual se tiene actualmente.
Gráfico
AMPLIACIÓN DE TECHO A UNA ALTURA DE
9 METROS
¿Cómo?
Mediante ampliación del techo
del centro de distribución, a uno
circular subiéndolo a uno de 9
metros de altura. Instalación de
estantería
en
el
espacio
ampliado.
Justificación técnica
¿Dónde?
Centro de distribución
¿Quién?
N/A
Techo de cubierta auto soportable con lámina calibre 22, subiendo 9 metros el techo circular
propuesto. Se basa en un arco, el cual funciona al mismo tiempo como cubierta y estructura soporte,
por lo que el arco actúa como viga y cobertura a la vez. Sencillez y economía de estructura soporte
como son vigas y columnas de acero o concreto. Este tipo de techo tiene las siguientes ventajas:
 Rapidez de montaje.
 No hay traslapes ni perforaciones, cero filtraciones.
 Mínimo y sencillo mantenimiento.
159


Permite la utilización de sistemas de iluminación y ventilación.
La ausencia de vigas intermedias o tijerales aumenta el espacio ambiente techado.
Debido a la ampliación también se requeriría la compra de estantería adicional, según el diseño y
medidas:
8 cm

10 cm

Soportes horizontales tienen 10 cm
de alto y el largo depende de la
sección de la estantería.
Soportes verticales tienen 8 cm de
espesor y el alto va de acuerdo a la
altura del centro de distribución.
160
ANEXO V
SEPARADORES PARA ESTANTERÍA
Descripción
Divisiones para separar una referencia de otra en la estantería del centro de distribución.
Gráfico
¿Cómo?
¿Dónde?
Mediante la colocación de una Sobre el límite donde acaba una
lámina de acero entre los pallets ubicación y empieza otra en la
ubicados en las estibas
estantería
del
centro
de
distribución.
¿Quién?
Los
involucrados
de
la
implementación y mantener
divididas las ubicaciones:
 Jefe del centro de distribución.
 Operarios del centro de
distribución.
Justificación técnica
Opciones de separadores:
1. Lámina de acero 1020
calibre 16, con unas medidas
de 120 cm de largo x 128 cm
de alto y 2,5 cm de espesor.
2. Lámina galvanizada con
ángulos de 1” x 1/8”, de
longitud 120cm, ancho 25cm
y 127 cm de alto.
161
ANEXO W
SOPORTE PARA EMPAQUE DE CAJAS
Descripción
Base móvil y adaptable, el cual actúa como una base para los diferentes tipos de cajas de embalaje
que tiene la compañía, haciendo mucho más cómoda la actividad.
Gráfico
¿Cómo?
¿Dónde?
Mediante un carro móvil con las En el área designada para los
dimensiones de la base de las procesos de separe y empaque
cajas de la cual permita dentro del centro de distribución.
colocarlas sobre estas para ir
empacando.
¿Quién?
Los
involucrados
de
la
implementación y usar los carros
móviles son:
 Jefe del centro de distribución.
 Operarios del centro de
distribución encargados del
empaque
Justificación técnica
Carro móvil, de 1 m de alto x 1.41 m de ancho y 1.79 m de largo. Consta de una base para colocar
las cajas de la cual se puedan estar trabajando y evitar transportes continuos de estos.
162
ANEXO X
SEPARADORES EN L PARA ESTIBA.
Descripción
Divisiones en ¨L¨, para facilitar el separe de la mercancía por clientes antes del empaque. Son dos separadores movibles para
facilitar el manejo de estos.
Gráfico
Separador grande:
Separador pequeño:
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante unas láminas en forma de ¨L¨ Sobre las estibas que sean utilizadas Los involucrados de la implementación y
movibles para abrir y cerrar. Debido a las para separar la mercancía de los clientes usar los separadores:
dimensiones de la estiba se requieren antes de empaque.
 Operarios del centro de distribución
dos láminas de diferentes medidas.
encargados del separe
Justificación técnica
Separador grande:
Cara 1: 60 cm de largo x 70 cm de alto x 1 cm de ancho
Cara 2: 65 cm de largo x 70 cm de alto x 1 cm de ancho
163
Separador grande:
Cara 1: 60 cm de largo x 70 cm de alto x 1 cm de ancho
Cara 2: 60 cm de largo x 70 cm de alto x 1 cm de ancho
*La diferencia radica en las medidas de las patas que irían incrustadas en la estiba de la cara 1
164
ANEXO Y
MONITOREO ALEATORIO A OPERARIOS DE EMPAQUE EN CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
Descripción
Monitoreo aleatorio por parte del Jefe del centro de distribución, mediante el uso de checklist,
verificando que se realicen los procesos y controles como debe ser, con el fin de llevar a cabo
controles sobre este proceso.
Gráfico
Jefe centro de
distribución
Operario de empaque
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante monitoreos aleatorios, Área de empaque en el centro Los
involucrados
en
la
1 vez por turno a los operarios de distribución.
implementación y desarrollo de
de empaque, verificando que las
la nueva metodología serian:
actividades
se
efectúen
 Jefe del centro de distribución.
correctamente, en especial los
controles que pueden tener un
impacto negativo sobre las
novedades.
Justificación técnica
 Check list: Hoja que especifica la fecha, nombre o código de persona encargada de
empaque que se está inspeccionando y las actividades primordiales que debe realizar el
operario con el fin de monitorear sus actividades.
165
ANEXO Z
CAJAS CON DIVISIONES INTERNAS Y BOLSILLO PARA FACTURAS
Descripción
Gráfico
Utilización de cajas con divisiones internas, lo
cual facilitaría la acomodación de mercancía en
las mismas. Además, cada caja tendría en el
costado lateral izquierdo una ranura para
depositar las facturas al final del proceso.
¿Cómo?
¿Dónde?
Mediante la adquisición de cajas Área de empaque (divisiones) y
de
las
características relación de envíos (ranura para
mencionadas.
factura) en el centro de
distribución.
¿Quién?
Los
involucrados
en
la
implementación y desarrollo de
la nueva metodología serian:
 Jefe del centro de distribución.
 Operarios de empaque
 Operarios de relación de
envíos
Justificación técnica
18,5 cm
23 cm
15,5 cm
47 cm
43 cm
40 cm
16,5 cm
40 cm
60 cm
166
16 cm
ANEXO AA
IMPLEMENTACIÓN PICK TO LIGHT
Descripción
Gráfico
Implementación de Pick to light, sobre una línea
de montaje, por encima de los casilleros, donde
las piezas son almacenadas, dentro de la cual
tendrán instalados sobre estos bombillos que
según su color darán indicaciones como por
ejemplo, si es verde se debe escoger esa
pieza. Igualmente, por encima de los otros
casilleros, aparecen luces rojas que indica que
no se debe escoger la pieza.
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante la implementación de: Área de ensamble-empaque en Los
involucrados
en
la
manufactura.
implementación
y
utilización
de
 Cables 2x16: 1500metros
la nueva metodología serian:
 Bombillos LED con porta Facilitadores de líneas de
lámpara
manufactura
 Sensor
de
proximidad
 Operarios de ensamble y
infrarojo
empaque
 Controlador
(PLC
o
microcontrolador).
 Plc
Justificación técnica
 Cables
 Bombillos LED con portalámparas:
Luminosidad: 140 lumens Vida de la bombilla: 25000 Horas
Regulación: Control Remoto 6 metros
 Sensor de proximidad:
Largo ciclo de vida y alta confiabilidad; fácil de ajustar la
distancia de detección con el ajustador de sensibilidad;
indicación del estado por LED rojo y fácil de controlar el nivel y
posición
 Controlador PLC:
Minicontrolador programable con alta capacidad de programación, del cual
dispone de display para programarlo, software de programación y simulación.
 Plc
167
ANEXO BB
METODOLOGÍA DE VERIFICADOR DE CALIDAD (control etiquetas productos)
Descripción
Monitoreo aleatorio por parte de los verificadores de calidad mediante el uso de checklist y terminales
de radiofrecuencia.
Gráfico
Verificador de calidad
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante
los
monitoreos Líneas de manufactura
Los
involucrados
en
la
rutinarios que lleva a cabo el
implementación y desarrollo de
verificador de calidad, haciendo
la nueva metodología serian:
uso de checklist y terminales de
 Verificadores de calidad.
radiofrecuencia.
Justificación técnica
 Check list: Hoja que especifica la fecha, célula en que se realiza la inspección que y la lista
de actividades primordiales que debe verificar teniendo aspectos que antes no se miraban, en
cuanto a código de barras y empaque.
 Terminales de radiofrecuencia:
Lector unidimensional de plataforma abierta y flexible, permite incrementar volumen de
almacenamiento o conexión inalámbrica, soporta caídas hasta 1.2 mts. y hasta 500 golpes
accidentales, carcasa sellada, gran rendimiento para aplicaciones de tipo corporativo,
monocromático, teclado extendido que permite ingresar datos aún usando guantes, pilas
AAA o batería recargable, procesador intelxscale, 32 mb, ligero, veloz, fácil de operar.
168
ANEXO CC
BÁSCULA PARA EVITAR FALTANTES Y SOBRANTES
Descripción
Gráfico
Utilización de básculas para controlar el peso de
las unidades empacadas por modulación con el
fin de controlar sobrantes o faltantes en el
empaque de estas, estableciendo tolerancias
según el producto que se ensamble o empaque
en cada célula de manufactura.
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante el uso de una báscula En las células de ensamble- Los
involucrados
de
la
digital
empaque de cada línea de implementación y mantener
manufactura.
divididas las ubicaciones:
 Facilitadores de manufactura.
 Operarios encargados de
empaque y ensamble
 Verificadores de calidad
Justificación técnica
Bascula Electrónica Balanza Digital Premier Ed-1035
Precisión: 5 g
Peso de 5 Dígitos
Cantidad Total de 6 Dígitos
Teclado Impermeable
Bandeja en Acero Inoxidable
Voltaje: AC 110V/60Hz
Cubierta Plástica
Dimensiones: 35 x 33 x 12 cm
169
ANEXO DD
CONTROLES A CÉLULAS DE BARRA OBSOLETOS
Descripción
Realizar controles de células semanales, y verificar que códigos de barras obsoletos, con fecha
posterior a la permitida se eliminen, con el fin de mensualmente se realice un informe de cada línea.
Gráfico
¿Cómo?
Mediante hojas de control.
¿Dónde?
¿Quién?
Células de ensamble-empaque Los
involucrados
en
la
de líneas de manufactura
implementación y desarrollo de
la nueva metodología serian:
 Verificadores de calidad.
 Operarios células ensambleempaque
Justificación técnica
 Hoja de control:
170
ANEXO EE
CÓDIGOS DE BARRA EN COLORES
Descripción
Distinguir referencias similares mediante códigos de barras de colores, donde a la etiqueta se le
diferencie por una línea o franja de color, en especial para diferenciar en cada célula, aquellas
referencias que son prácticamente igual, y lo que cambia es alguna pieza específica.
Gráfico
¿Cómo?
¿Dónde?
Mediante la implementación de En cada línea de manufactura,
una impresora de color de en los cubículos establecidos
código de barras.
para la impresión de las
etiquetas.
¿Quién?
Los
involucrados
en
la
implementación y desarrollo de
la nueva metodología serian:
 Facilitadores de cada línea de
manufactura.
 Operarios de código de barras
Justificación técnica
ZEBRA ZM 400
MÉTODO DE IMPRESIÓN
VOLUMEN DIARIO APROXIMADO
ANCHO MÁXIMO DE IMPRESIÓN
VELOCIDAD DE IMPRESIÓN
PROCESADORES
PUERTOS
MEMORIA
DISPLAY
CONSTRUCCIÓN
TRANSFERENCIA TÉRMICA TÉRMICO DIRECTO
4.000 LABELS.
10.4CMS. 200 DPI
10 PULGADAS X SEGUNDO
UNO DE 32 BITS
SERIAL, PARALELO y USB
16MB DRAM, 8MB FLASH.
2 LINEAS
PASTA Y ACERO
ZEBRA 105 SL
171
MÉTODO DE IMPRESIÓN
RESOLUCIÓN
ANCHO MÁXIMO DE IMPRESIÓN
VELOCIDAD IMPRESIÓN
PROCESADORES
PUERTOS
MEMORIA
DISPLAY
CONSTRUCCIÓN
TRANSFERENCIA TÉRMICA TÉRMICO DIRECTO
203 DPI
10.4CMS
MÁXIMA: 8 PULGADAS X SEGUNDO.203 DPI
DUAL DE 32 BITS
SERIAL, PARALELO.
4MB FLASH. 4 MB DRAM
1 LÍNEAS
ACERO
ANEXO FF
EVALUACIÓN CONTINUA A LA PLATAFORMA (SISTEMA UNO A UNO)
Descripción
Realización de una evaluación continua a la plataforma del sistema uno a uno, la cual permita tener
una constante actualización de las referencias de productos relacionados en este, para así evitar
presencia de referencias obsoletas, las cuales pueden ser solicitadas en algún momento al realizarse
un pedido por parte de los clientes de la compañía.
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante
la
revisión
y En el área de informática de la Los
involucrados
en
el
actualización semanal de la compañía.
seguimiento a la plataforma son:
plataforma.
 Jefe de soporte técnico de la
compañía.
Justificación técnica
Revisión y actualización de referencias en el sistema uno a uno, con una frecuencia semanal,
dedicando una hora por revisión para un total de cuatro horas al mes.
Para llevar a cabo el seguimiento de esta labor se ha diseñado un check list, que permita mostrar el
control de la acción ejecutada y se presenta a continuación:
CHECK LIST EVALUACIÓN CONTINUA A LA PLATAFORMA (SISTEMA UNO A UNO)
Responsable:
Cargo:
Fecha
Motivo de la actualización
Referencias obsoletas
Observaciones
Así mismo, se sugiere realizar propagandas o boletines informativos, que se muestren cada vez que
un cliente acceda al sistema, como su página principal, generando así un medio de comunicación y
una recordación sobre la metodología planteada.
172
ANEXO GG
COMUNICACIÓN CONTINUA DE LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Descripción
Utilización de diversos medios de comunicación tales como: correos electrónicos, boletines y
recordatorios para dar conocimiento de las políticas corporativas en cuanto al manejo de novedades
a todos los clientes de la compañía con una frecuencia mínima mensual.
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante
la
comunicación En el área comercial de la Los involucrados en el proceso
mensual de las políticas para el compañía
de comunicación son:
manejo de novedades a través
 Asesores en servicio al
de medios electrónicos.
cliente
Justificación técnica
Comunicación de políticas a todos los clientes de la compañía, para que se obtenga un conocimiento
sobre el manejo que se debe llevar a cabo en el reporte de novedades, teniendo en cuenta, los
tiempos estipulados para que sea válido el reporte y los tiempos de respuesta que deben ser
cumplidos por la compañía para dar solución a cada uno de los reportes.
173
ANEXO HH: Novedades actuales de la unidad de negocios de la compañía del
sector de materiales para construcción
Tipo de novedad
Mercancía factura no
despachada
Calidad
Descripción
Mercancía que no llega o se manda incompleta al cliente.
Mercancía con defectos.
Se presentan cuando los códigos de barras del producto terminado
no se encuentran asociadas a las de la factura, códigos de barras
Código de barras
que no concuerdan con lo solicitado por el cliente o códigos de
barras ilegibles.
Reportes realizados por los transportadores o por los clientes, al ser
originado por este último puede ser (cuando re direcciona la
Consulta transportador mercancía cambiando dirección), o el transportador (reporta no
encontrar dirección cuando si existe, faltantes, robos, perdidas,
demoras, cajas en mal estado, devoluciones, entre otras).
Mercancía que llega al cliente en fecha posterior a la acordada, que
Entrega tardía
no ha llegado o aquellos reportes de los transportadores cuando el
cliente no recibe la mercancía o no se encuentra.
Errores del cliente al pedir una referencia, digitar mal su propia
Error cliente
dirección.
Errores presentados al generar pedidos como: no se aplica
descuento pactado, el total de la factura no corresponde, el precio de
alguna unidad no corresponde, destinos desconocidos o diferentes,
Error grabación
y/o que no es la mercancía solicitada. Esta novedad puede ser
causada directamente por el cliente o por algunas de las áreas
directamente de la compañía al registrar un pedido en el sistema
como los administradores de canal o área comercial.
Errores en empaques de cajas en manufactura donde las unidades
especificadas no coinciden con las contenidas. También son errores
donde el área comercial realiza acuerdo de empaque con el cliente y
Error Modulación
no son informados al área logística. Así mismo, modulación en
transporte se da cuando esta deja cajas abiertas o se presentan
señales de saqueo.
Faltante caja sellada
Empaque y distribución de unidades menores a las facturadas.
Incumplimiento en la
El pedido llega en fecha diferente a la acordada con el cliente, o no
fecha de despacho
ha llegado.
Mercancía enviada sin
factura
Mercancía llega sin la factura de la orden de compra.
Mercancía Trocada
Empaque y distribución de referencias diferentes a las facturadas.
Errores que la misma transportadora comete y tiene que asumir tales
como: mercancía con faltantes y/o sin factura, mercancía que no
Mercancía Trocada
llega, entrega de cajas a clientes incorrectos. Esta también es
por Transporte
causada por distribución al rotular mal la mercancía y entregar de
esa forma a la transportadora.
Reportes que el cliente realiza al recibir una mercancía que el mismo
Pedido cancelado
había cancelado con antelación en el sistema Uno a Uno.
174
Relación envíos
Sistemas
El cliente solicita una revisión o trazabilidad de su pedido a causa de
que este no ha llegado y desea saber que pasa. Igualmente pueden
ser reportes del cliente en cuanto a que la factura no llego con
valores, es decir, que el sistema bloquea todos los rubros de valores
monetarios y por tanto no se muestran.
Errores internos del sistema de información Wms79 o Bpcs y que
afecta actividades de facturación.
79
WMS (Warehouse Management System): Sistema de manejo de inventarios en el almacén. Vigila los
niveles del producto en cada ubicación de existencias.
175
ANEXO II: Propuesta Hoja de vida de indicadores
Formulación de Indicadores de Gestión
Fecha:
Código
del
Indicador:
Nombre del
Indicador:
Periodicidad de
la
Actualización:
Fuente del
Indicador:
Categoría o
Grupo:
Calidad
Estratégico
Unidad de
Medida:
Porcentaje
Numero
Gestión
Tasa
Índice
Fórmula:
Objetivo del
Indicador
Impacto del
Indicador
Naturaleza
Efectividad
Eficacia
Eficiencia
Responsable:
176
ANEXO JJ: Ejemplo informe indicador control de mercancía
COMPAÑÍA DEL SECTOR DE MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD - SGC- ISO 9001
DEPARTAMENTO INGENIERÍA - PROYECTOS
INDICADOR DE
PROCESO
CÓDIGO
DIST-R-099
VERSIÓN 1
DISTRIBUCION - CONTROL MERCANCIA
PRODUCTOS
350
300
250
200
150
100
50
0
Unidades Solicitadas por el cliente
Unidades Despachadas en Centro de Distribucion
MES
OBSERVACIÓN
FÓRMULA
INDICADOR
QUINCENAL
Las
unidades
solicitadas fueron
menores a
las
producidas.
Productos
entregados
que
coinciden con la
cantidad solicitada
por el cliente, con
las
especificaciones
técnicas
requeridas
Control Mercancía
Despachada=
Unidades Solicitadas
por el cliente
/Unidades
Despachadas en
Centro de Distribución
RESULTADO
FÓRMULA
META
100%
100 % de
satisfacción
y
cumplimient
o
de
entregas
177
ANEXO KK: Determinación del porcentaje de participación por novedades de acuerdo a su naturaleza de origen
CONCEPTO
Mcia factura no
despachada
Error grabación
Consulta transportador
Faltante caja sellada
Incumplimiento en la
fecha de despacho
Sistemas
Código de barras
Entrega tardía
Calidad
Error cliente
Mcia trocada
Mcia trocada por
transporte
Pedido cancelado
Mcia enviada sin factura
Error modulación
Relación envíos
TOTAL
Cantidad de
novedades
77
Participación de
cada novedad
sobre el total
Distribución
60
49
44
18,6%
14,5%
11,8%
10,6%
18,6%
1,5%
41
9,9%
24
23
22
18
13
13
12
9
4
3
3
415
Cliente
Valor
total por
Manufactura Transporte Comercial
cada
novedad
10,6%
18,6%
9,7%
6,9%
10,6%
9,7%
0,2%
9,9%
5,8%
5,5%
5,3%
4,3%
3,1%
3,1%
5,8%
2,9%
2,6%
2,9%
2,2%
1,0%
0,7%
0,7%
100%
0,5%
0,5%
1,0%
1,7%
0,5%
44,0%
0,2%
21,5%
8,3%
7,0%
4,8%
4,8%
1,3%
5,8%
5,5%
1,2%
4,3%
3,1%
3,1%
4,0%
4,3%
3,1%
3,1%
2,4%
0,2%
0,2%
0,2%
18,0%
11,5%
5,0%
0,5%
2,2%
1,0%
0,2%
0,7%
83,3%
178
ANEXO LL
SELLO PARA IDENTIFICAR LA PERSONA ENCARGA DE EMPAQUE
Descripción
Asignar a cada persona encargada de separar y empacar, un sello que lo
identifique en los consolidados.
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Quién?
Mediante sellos numéricos Área de empaque en el Los involucrados en la
que permitan que cada centro de distribución.
implementación
y
operario coloque el código
desarrollo de la nueva
que los identifica para
metodología serian:
llevar
a
cabo
la
 Jefe del centro de
trazabilidad de novedades
distribución.
a través de la hoja de
consolidados.
Justificación técnica
 Numeradores automáticos: Sello de rápido
y fiable uso, con posicionamiento exacto
de la impresión gracias al marco
posicionador de la base. Consta de un
chasis metálico niquelado brillante, con 6 u
8 Ruedas de aleación especial, con
marcaje con o sin ceros delante de los números y cambio automático de
números. Consta de un tipo de almohadilla de tinta de color negro, rojo, azul,
verde o violeta.
 Manuales: Sello entintable manual de 6 bandas, caracteres de 4 mm material
oficina, sellos.
179
ANEXO MM
ESTANDARIZAR PATRONES DE CONTROL EN MANUFACTURA
Descripción
Implementación y estandarización de patrones de control en las células del área de manufactura
como maquetas, planos, diagramas para evitar faltantes de piezas.
Gráfico
¿Cómo?
¿Dónde?
Mediante
prototipos
de Células
de
producción
productos, planos o diagramas, ensamble – empaque.
que ayuden a identificar la
calidad o piezas faltantes.
¿Quién?
y Los
involucrados
en
implementación y desarrollo
la nueva metodología serian:
 Facilitadores de líneas
manufactura
 Operarios de manufactura
producción,
ensamble
empaque.
180
la
de
de
de
y
ANEXO NN: COTIZACIONES
181
182
183
184
185
186
Bogotá D.C. Abril 07 de 2011
SEÑORES:
Ciudad
En respuesta a su amable solicitud, me permito remitir la siguiente cotización:
REF
DESCRIPCIÓN
Valor Unitario
1
Fechador manual
D-3
5 mm
$6.000
+
IVA
1
Fechador manual
D-4
4 mm
$6.000
+
IVA
1
Fechador manual
D-5
3 mm
$6.000
+
IVA
1
Numerador manual
N-36
5 mm
$7.000
+
IVA
S-300
Fechador autoentintaje
3mm
$12.000
+
IVA
187
S-400
Fechador autoentintaje
5mm
Numerador
autoentintaje
5mm
$21.000
+
IVA
$15.000
+
IVA
OBSERVACIONES:
Estos sellos por docena tienen un descuento del 10%
Tiempo de entrega es de 1 día hábil, luego de recibida la aprobación de arte, tamaño del sello y la
orden de compra por parte de ustedes.
El pago es contra entrega efectivo.
Estos precios NO INCLUYEN IVA.
Cualquier inquietud será con gusto atendida. En espera de su amable y favorable respuesta,
Cordialmente,
CLAUDIA DIAZ
Depto. de Ventas
Señores:
Buenos Dias,
Según su solicitud estamos presentando la siguiente cotización,
SELLO FECHADOR Y NUMERADOR DE 6 DIGITOS REF. 830DN Valor Unitario $48.000
SELLO FECHADOR REF. S-300 Valor Unitario $15.000 3.5mm de altura
SELLO FECHADOR REF. S-400 Valor Unitario $20.000 4.5mm de altura
SELLO NUMERADOR Valor Unitario $44.000 5mm de altura
GRACIAS
QUEDAMOS EN ESPERA DE SUS GRATAS ORDENES
ANGELICA O.
OFIMAX.ORG
2844955 - 4837934
188