1. Ciencia

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
TEMA
MEJORA EN EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE
SISTEMAS DE CLIMATIZACIÓN DE AIRE LIMPIOS.A.
AUTOR
GONZÁLEZ QUIMIS ALFONSO FACUNDO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO ÁNGEL MSc.
2014
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”
González Quimis Alfonso Facundo
C.C.092075866-1
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación en primer lugar a DIOS por ser quien
día a día guía y mantiene firmes mis pasos; así como a mi amada esposa
e hija; a mis padres y familiares quienes a través de los años me han
brindado su apoyo incondicional.
iv
AGRADECIMENIENTO
De manera especial agradezco a mi padre y a mi esposa que
fueron constantes en su apoyo para que este trabajo pudiera concluirse. A
mi madre por su dedicación durante mis años de estudios. A mis
profesores; y en especial a mi tutor, el Ing. Ind. Leonardo Silva Franco,
quien con paciencia supo brindar su guía durante el proceso de
elaboración de esta trabajo de titulación.
v
ÍNDICE GENERAL
No
Designación
Pág.
PRÓLOGO
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No
Designación
Pág.
1.1
Antecedentes
3
1.2
Justificativos
3
1.3
Objetivos
4
1.3.1
Objetivo General
4
1.3.2
Objetivos Específicos
4
1.4
Marco Teórico
4
1.5
Metodología
7
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
No
Designación
Pág.
2.1
Datos Generales
9
2.1.1
Presentación de la Empresa
9
2.1.2
Localización
9
2.1.3
Ubicación
9
2.1.4
Tipo de Servicio
9
2.2
Cultura Organizacional
10
2.2.1
Organización de la Empresa
10
2.2.2
Organigrama
11
2.2.3
Visión
11
vi
No
Designación
Pág.
2.2.4
Misión
11
2.2.5
Filosofía Corporativa
11
2.2.6
Número de Empleados
11
CAPÍTULO III
REGISTRO DE INFORMACIÓN
No
Designación
Pág.
3.1
Sistemas de Producción
13
3.1.1
Procesos Productivos
14
3.1.1.1
Instalación de Acondicionadores de Aire
14
3.1.1.2
Mantenimiento de Equipos de Acondicionadores de Aire
15
3.1.1.3
Reparaciones de los Acondicionadores de Aire
16
3.1.2
Capacidades
17
3.1.3
Equipos y Herramientas
17
3.2
Sistema de Mercadeo
18
3.2.1
Mercado que Atiende
18
3.2.2
Indicadores de Competencia
18
3.3
Sistemas Administrativos
20
3.4
Cadena de Industrialización y Comercialización
21
3.4.1
Relación con los Proveedores
22
3.4.2
Relación con los Clientes
22
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS COMPETITIVO
No
Designación
Pág.
4.1
Cadena de Valor del Producto
24
4.1.1
Actividades Primarias
25
4.1.1.1
Logística Interna
25
4.1.1.1.1
Recepción de Materiales
26
vii
No
Designación
Pág.
4.1.1.1.2
Almacenamiento
26
4.1.1.2
Operaciones
26
4.1.1.2.1
Comercialización
27
4.1.1.2.2
Mantenimiento
27
4.1.1.2.3
Instalación y Reparación
27
4.1.1.3
Logística Externa
27
4.1.1.3.1
Transportación
28
4.1.1.4
Marketing y Ventas
28
4.1.1.4.1
Prospección de Cliente
29
4.1.1.4.2
Presentación de la Propuesta
29
4.1.1.4.3
Publicidad
29
4.1.1.4.4
Promociones
29
4.1.1.5
Servicio Post-Venta
29
4.1.1.5.1
Post – Venta
30
4.1.2
Actividades de Apoyo
30
4.1.2.1
Infraestructura
30
4.1.2.1.1
Infraestructura de la Compañía
31
4.1.2.2
Gestión de Personal
31
4.1.2.2.1
Recursos Humanos de la Compañía
31
4.1.2.2.2
Estabilidad
31
4.1.2.2.3
Motivación
31
4.1.2.2.4
Nivel de Remuneración
32
4.1.2.3
Desarrollo Tecnológico
32
4.1.2.3.1
Desarrollo de la Tecnología en la Empresa
32
4.1.2.4
Abastecimiento
32
4.1.2.4.1
Abastecimiento de la Empresa
33
4.2
Análisis del Entorno
33
4.2.1
Marco Conceptual – Cinco Fuerzas de Porter
34
4.2.2
Poder del Comprador
35
4.2.3
Poder del Proveedor
36
4.2.4
Producto Sustituto
36
viii
No
Designación
Pág.
4.2.5
Competidores Potenciales
37
4.2.6
Rivalidad entre Competidores
37
4.3
Análisis Foda
38
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO
No
Designación
Pág.
5.1
Identificación y Registro del Problema
39
5.2
Análisis de Pareto
41
5.3
Impacto Económico
42
CAPÍTULO VI
DESARROLLO DE SOLUCIONES
No
Designación
6.1
Análisis de Alternativas
6.1.1
Falta de Planificación en el Departamento de
Pág.
47
Mantenimiento
48
6.1.2
Personal poco Capacitado
48
6.1.3
No existe Servicio Postventa
49
6.2.
Inversión a Realizar
49
6.2.1
Cronograma de Trabajo
49
6.2.2
Programa de Capacitación del Personal de
Mantenimiento
53
6.2.3
Creación de un Espacio de Reclamos y Sugerencias
55
6.2.4
Justificativos de Solución
57
6.2.4.1
Costo de Planificación e Implementación del Servicio
Postventa
58
6.2.4.2
Costo del Programa de Capacitación del Personal
58
6.3
Ahorro a Obtener
59
ix
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN ECONÓMICA
No
Designación
Pág.
7.1
Análisis costo – Beneficio, Coeficiente del Costo Beneficio, Periodo de Recuperación de la Inversión
60
7.1.2
Beneficio de la Propuesta
60
7.1.3
Coeficiente Costo - Beneficio (BC)
60
7.1.3.1
Calculo del Coeficiente Costo - Beneficio (BC)
61
7.2
Periodo de Recuperación de la Inversión
61
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACIÓN
No
Designación
Pág.
8.1
Programación para Puesta en Marcha de las Soluciones
63
8.2
Programación
64
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No
Designación
Pág.
9.1
Conclusiones y Recomendaciones
65
GLOSARIO DE TÉRMINOS
67
ANEXOS
70
BIBLIOGRAFÍA
81
x
ÍNDICE DE CUADROS
No
Designación
1
Herramientas y Equipos
17
2
Principales Clientes
35
3
Principales Competidores Potenciales
37
4
Tipos de Problemas en el Servicio
41
5
Lista de Contratos de Mantenimientos del Año 2012
43
6
Lista de Contratos de Mantenimientos del Año 2013
44
7
Ingreso Anual
45
8
Total de Perdidas
46
9
Soluciones a los Problemas
47
10
Listado de Mantenimientos 2013
50
11
Mantenimientos 2014
51
12
Cronograma de Mantenimiento para el Mes de Enero del
Año 201
13
Pág.
52
Asignación de los Grupos de Mantenimiento para el Mes
de Enero del Año 2014.
52
14
Programa de Capacitación
54
15
Servicios, Indicadores, Descripción y Parámetros
55
16
Costo de la Creación del Servicio Post venta
58
17
Costo del Curso de Capacitación
58
18
Total de Inversión de las Soluciones Propuestas
59
19
Costo Anual del Problema
59
20
Calculo del Beneficio Anual del Problema
60
21
Calculo del Coeficiente Costo Beneficio
61
22
Periodo de Recuperación de la Inversión
61
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No
Designación
Pág.
1
Número de Empleados
12
2
Sistema de Producción
13
3
Tamaño de Mercado
19
4
Tamaño de Mercado en Mantenimiento de A/A.
20
5
Sistemas Administrativos
21
6
Cadena de Industrialización y Comercialización
21
7
Cadena de Valor de Porter
24
8
Logística Interna de la Empresa
25
9
Operaciones de la Empresa
26
10
Logística Interna
28
11
Marketing y Ventas
28
12
Servicio Post venta
30
13
Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
34
14
Análisis de Pareto
42
15
Ingreso Anual
45
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
No
Designación
Pág.
1
Ubicación de la Empresa
71
2
Estructura de la Empresa
72
3
Diagrama de Proceso Mantenimiento de
Acondicionadores de Aire
73
4
Hoja de Reporte de los Mantenimientos
74
5
Sistema de Comercialización de los Acondicionadores de
Aire
75
6
Análisis Foda
76
7
Formato de Registro de Quejas
77
8
Formato de Registro de Inconformidades
78
9
Formato de Registro de Trabajos Realizados
79
10
Programación, Diagrama de Gantt
80
xiii
AUTOR
TEMA
: GONZÁLEZ QUIMIS ALFONSO FACUNDO
: MEJORA EN EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE
SISTEMAS CLIMATIZACIÓN DE AIRE LIMPIO S. A.
DIRECTOR : ING. IND. FRANCO SILVA LEONARDO ÁNGEL MSc.
RESUMEN
Este trabajo se lo realizo con el objetivo de aplicar las técnicas de
Ingeniería Industrial, para obtener mejoras en la entrega del servicio, con
la finalidad de tener clientes satisfechos y un aumento de los mismos, con
lo cual la empresa Aire Limpio S.A. aumentara su rentabilidad. Mediante
el diagnóstico de la situación actual se podrá proporcionar alternativas
que conlleven a un mejor rendimiento, eficiencia y eficacia a la hora de
brindar un servicio. La situación actual de la empresa, tiene como principal
problema la perdida de contratos de mantenimiento de acondicionadores
de aires y clientes insatisfechos sumándosele a estos problemas la mala
planificación; capacitar al personal técnico con nuevas técnicas de
mantenimiento, contratar una persona que este encargado del servicio
postventa el cual se lo creará ya que en la actualidad no existe. La
pérdida de contratos en el año 2007 fue de 13 representado en dólares es
$28.164, para la ejecución de las soluciones la inversión es de $4.200 con
lo que se tiene planeado tener un beneficio mensual de $586,75. En un
periodo de 7,47 meses de implantado el proyecto se recuperará la
inversión, teniendo un coeficiente de $1,68 que supera la unidad indica
que por cada dólar invertido se recupera $0,68 neto, con este análisis
financiero se demuestra la factibilidad de la propuesta.
PALABRAS CLAVES: Climatización, Eficacia, Potencia, BTU, Amperios,
Termostato, Condensador.
González Quimis Alfonso F.
C.C. 092075866-1
Ing. Ind. Silva Franco Leonardo Ángel MSc
Director del Trabajo
xiv
AUTHOR
TOPIC
: GONZÁLEZ QUIMIS ALFONSO FACUNDO
: IMPROVEDMAINTENANCE
SERVICE
CLIMATE
CONTROL SYSTEMS AIRE LIMPIO S. A.S. A.
DIRECTOR : ING. IND. FRANCO SILVA LEONARDO ÁNGEL MSc.
ABSTRACT
This work was performed with the aim of applying the techniques of
Industrial Engineering, for improvements in service delivery, in order to
have satisfied customers and increased them, which the company Clean
Air SA increase its profitability. By diagnosing the current situation may
provide alternatives that lead to better performance, efficiency and
effectiveness when providing a service. The current situation of the
company, its main problem the loss of maintenance contracts and air
conditioners dissatisfied customers, additionally these problems of poor
planning; train technical staff with new maintenance techniques, hire a
person who is in charge of customer service which created it and that
currently does not exist. The loss of contracts in 2007 was 13 dollars is
represented in $ 28,164 for the implementation of the solutions investment
is $ 4,200 with what you have planned to have a monthly benefit of $
586.75. In a period of 7.47 months of the project implemented investment
recovered, having a coefficient of $ 1.68 exceeds unity indicates that for
every dollar invested recovers $ 0.68 net, with this financial analysis
demonstrates the feasibility of the proposal.
KEYWORDS:Climate,
Condenser.
Efficacy,
González Quimis Alfonso F.
C.C. 092075866-1
Potency,
BTU,
Amps,
Thermostat,
Ind. Eng. Silva Franco Leonardo Ángel MSc
Director of work
PRÓLOGO
En el capítulo I se realiza la Introducción donde se indican los
antecedentes de la empresa, justificativos, objetivos y metodología.
En el capítulo II encontraremos a la empresa, con sus datos
generales,
localización,
ubicación,
servicio
que
brinda,
cultura
organizacional.
En el capítulo III se elabora el Registro de información, donde
encontramos el sistema de producción, procesos productivos, indicadores
de competencia y la cadena de comercialización.
En el capítulo IV se realiza un Análisis de la empresa, elaborado
mediante la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y el
análisis Foda.
En el capítulo V se procede a dar el diagnóstico, mediante la
identificación y registro del problema, se realiza el análisis de Pareto y el
impacto económico.
En el capítulo VI se plantea las soluciones y los problemas
identificados con su respectivo justificativo y propuesta económica donde
se demostrara la factibilidad del desarrollo analizando los beneficios.
En el capítulo VII se realiza la Evaluación económica, beneficio de
la propuesta, cálculo del costo beneficio y periodo de recuperación de la
inversión.
En el capítulo VIII está la Implementación y se muestra el
Prólogo 2
Cronograma y puesta en marcha de las soluciones.
El capítulo IX describe las conclusiones obtenidas y las
recomendaciones que facilitarán la implementación, a fin de aumentar la
propuesta y rentabilidad de la empresa Aire Limpio S. A.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1
Antecedentes
AIRE LIMPIO S. A. fundada originalmente en 1978, con el nombre
de DONOSO & BAQUERIZO C. Ltda., compañía dedicada a brindar
servicios de ingeniería de diseño, fiscalización, provisión, instalación,
reparación y mantenimiento de sistemas de climatización siendo una
compañía pionera y de alcance nacional. Debido a problemas internos y a
la proliferación de nuevas empresas de iguales características, las que
aumentaron considerablemente el índice de competencia, hizo que los
accionistas de DONOSO & BAQUERIZO C. Ltda., tomen la decisión de
liquidar la compañía a finales de 1999. No fue sino hasta enero del 2000,
que uno de los socios contando con un gran capital decide incursionar
nuevamente al mercado de sistemas de climatización, teniendo como
prioridad brindar un excelente servicio en instalación, reparación y
mantenimiento de acondicionadores de aire, bajo el nombre de
AIRELIMPIO S.A., siendo sus principales cliente instituciones educativas,
empresas
industriales,
organizaciones
comerciales,
hoteleras
y
residenciales.
1.2
Justificativos
Esta investigación se la realiza con la finalidad de encontrar cuales
son las causas y consecuencias que motivan la perdida de contratos de
los mantenimientos de acondicionadores de aire, que técnicas y
conocimientos de ingeniería hay que emplear para obtener mejoras en el
servicio y así poder tener como resultado ventajas competitivas y
Introducción 4
satisfacción de los clientes ya que si no se lo realiza los problemas
seguirán en aumento.
1.3
Objetivos
1.3.1
Objetivo General
Establecer un nivel de calidad del servicio de climatización, que
satisfaga las expectativas del cliente,
generando una excelente
rentabilidad a la empresa, procurando mejoras en los sistemas de
organización, mantenimiento-técnico y competencia del personal.
1.3.2

Objetivos Específicos
Capacitar al personal técnico de mantenimiento para obtener
mejoras en la eficiencia a la hora de realizar los trabajos.
1.4

Plantear una propuesta, aplicando las técnicas de ingeniería.

Analizar los procesos actuales de la empresa.
Marco Teórico
Esta etapa del trabajo de investigación consiste en buscar las
fuentes documentales que permitan detectar, extraer y recopilar la
información de interés de autores distinguidos y de varias páginas web en
Internet, que servirán como base para el desarrollo del mismo:
Tal como fue publicado por Palafox de Anda Gustavo en (2009)
www.Gestiopolis.com/calidaddelservicioac.htm, indica: La calidad de
servicio es la satisfacción conforme los clientes lo requiere, las distintas
necesidades que tienen y por la que se nos contrata, la calidad se logra a
Introducción 5
través de todo el proceso de operación y evaluación de los servicios que
se entregan. La calidad de los servicios dependen de las actitudes de
todo el personal que labora en el negocio, el servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un
problema o en la satisfacción de una necesidad.
Definición
según
Behn
de
León
publicado
el
2009
en
www.accrweb.com/mantenimientoac.htm,El Mantenimiento preventivo del
acondicionador de aire.La falta de mantenimiento a los equipos de aire
acondicionado repercute en conocidas consecuencias: equipos fuera de
servicios u gastos en reparaciones fuera del presupuesto.
Analizando estos enunciados es recomendable observar los
siguientes puntos para evitar los problemas
más comunes del
acondicionador de aire, y poder permitir que desarrolle esta unidad con
una total eficiencia:

Revise los motores abiertos o herméticos anualmente y evite
daños.

Inspeccione los controles del motor anualmente.

Revise los ventiladores mensualmente.

Revise la válvula de expansión termostática anualmente.

Revise los controles de operación y de seguridad anualmente.

Revise el estado de los rodamientos de los motores.

Limpie los condensadores.

Evite problemas por lubricación.
Introducción 6

Mantenga los filtros de aire limpios.

Dar el correcto mantenimiento a los equipos.
Lo
Aportado
www.lowes.com.
por
portal
UCh
del
R.R.H.H
publicado
estudiante,
(2010)
en
www.uch.edu.ar/rrhhl.
Mantenimiento de A/A indica que: Los problemas con el acondicionador
de aire se evitan de forma fácil realizando un simple mantenimiento.
Mantenga el filtro y los serpentines limpios o reemplácelos conforme a lo
recomendado por el fabricante. ¿Todavía no necesita un nuevo AC? He
aquí algunos consejos para mantenimiento pre-estacional para su vieja
unidad:Retire la parrilla interna. Quite cuidadosamente el filtro de espuma.
Lave el equipo con agua jabonosa caliente. Si el filtro se encuentra
demasiado sucio, quizás necesite más de una lavada. Enjuague y deje
secar el filtro antes de volverlo a colocar. Los filtros que han pasado el
estado de rehúso pueden reemplazarse a un costo muy bajo. Por sí solo,
el mantenimiento mantendrá la eficiencia de su acondicionador de aire,
pero para obtener un rendimiento mayor de su unidad, se requiere de una
limpieza a fondo. Quite la unidad de la ventana y retire el alojamiento
exterior. Aspire el interior para quitar suciedad, insectos y residuos. Cubra
las partes eléctricas con plástico y después limpie el interior con un trapo
húmedo. Mientras la unidad se encuentra retirada de la ventana, tome
algún tiempo para reparar y limpiar la ventana y el marco, si es necesario.
Vuelva a armar cuando esté seca y reinstale en la ventana. Vuelva a
sellar alrededor de la unidad con burletes nuevos.
Sistema de control de mantenimiento Fuente: Biblioteca de
Ingeniero Industrial Volumen 6.El sistema de Control del Mantenimiento
comprende lo siguiente: control del trabajo de mantenimiento, control de
condiciones de mantenimiento, etc. El Sistema de Control del Trabajo de
Mantenimiento incluye la fijación de tiempos estándar, la programación y
Introducción 7
el control aplicando los métodos de red y de programación de talleres, en
lo que respecta al mantenimiento preventivo programado, y las
operaciones de mantenimiento y reparación de averías. El Sistema de
Control de Costos y Recursos de Mantenimiento planea y controla los
recursos para las actividades de mantenimiento. El Sistema de Control de
Condiciones de Mantenimiento consiste en diversas informaciones sobre
fallas.
Arthur G. Bedejan, Procesos Administrativos define lo siguiente:
respecto a la administración y el proceso administrativo.La administración
de
una
empresa
requiere
del
constante
ejercicio
de
ciertas
responsabilidades directivas. Si bien varía sus designaciones, estas
funciones son ampliamente reconocidas, en la exposición de la
planificación y control de utilidades, se emplean terminologías y
definiciones de las funciones administrativas descritas esencialmente en
los siguientes términos: controlar, Planificar, Organizar y Suministrar el
personal y administrar los recursos humanos.
1.5
Metodología
La metodología que se implementará es el método científico
descriptivo, que consiste en la observación actual de los hechos, la
interpretación y el análisis objetivo de un fenómeno o problema, es decir
estudiar el problema partiendo del concepto hacia las partes o elementos
constituyentes de un todo.
Como
técnicas
de
investigación
usaremos
las
siguientes
representaciones gráficas: diagrama de flujo de procesos, diagramas de
recorrido, planos técnicos de la planta, etc.
Para la realización de esta investigación se utilizará información de
fuentes primarias y secundarias. Las fuentes primarias se refiere al uso de
la observación directa para la elaboración de registros donde se analice la
Introducción 8
frecuencia de los problemas y las fuentes secundarias están relacionadas
con la documentación de la empresa y de los textos especializados en
Ingeniería Industrial en el área de Organización Industrial.
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
Datos Generales
2.1.1
Presentación de la Empresa
AIRE LIMPIO S.A. comienza sus funciones operativas en enero del
2000, como una empresa de servicio dedicada a la instalación,
mantenimiento y reparación de acondicionadores de aire.
2.1.2 Localización
AIRE LIMPIO S.A. se encuentra localizado en la provincia del
Guayas, cantón Guayaquil, al norte de la ciudad.
2.1.3 Ubicación
AIRE LIMPIO S.A. se encuentra ubicado en las calles Víctor Emilio
Estrada 610 entre Ficus y las monjas, Urdesa central (frente a farmacia
Fibeca). Telef. 2-883614 – 2-883510. (Ver anexo Nº 1).
2.1.4Tipo de Servicio
La compañía ofrece los siguientes servicios:
Diseño, provisión e instalación de sistemas de climatización:
La compañía se ha caracterizado por el gran profesionalismo en la
provisión, instalación y diseño de los sistemas de climatización.
Situación actual de la empresa10
aunque en la actualidad por este servicio solo cubre el 10% de sus
ingresos.
Mantenimiento y reparación de acondicionadores de aire: En el
área de mantenimiento y reparación la compañía se ha especializado en
todo equipo de acondicionador de aire, tales como los de tipo ventana,
split, consolas, paquetes y cortinas de viento.
Actualmente el servicio que presta por mantenimiento y reparación
le representa ingresos del 70% y 20% respectivamente, teniendo como
resultado que los mantenimientos de estas unidades es el fuerte de la
compañía.
2.2
Cultura Organizacional
2.2.1 Organigrama de la Empresa
AIRE LIMPIO S.A. cuenta con una organización de tipo lineal, la
prioridad jerárquica establece que las órdenes provienen de los niveles
altos de la organización, determinando responsabilidades según el cargo
a desempeñar.
La organización de la empresa está definida de la siguiente
manera:
Se encuentra representada por el Gerente General y propietario
Ing. Javier Baquerizo, que tiene la más alta autoridad y responsabilidad
de la empresa, además de realizar las gestiones necesarias para
promocionar la contratación de la empresa.
El supervisor – jefe de operaciones, quien se encarga de dirigir al
departamento
técnico
y
de
mantenimiento
mantenimientos, instalaciones y reparaciones.
programando
los
Situación actual de la empresa11
2.2.2
Organigrama
El organigrama de quienes conforman la empresa AIRE LIMPIO
S.A. se lo puede ver representado en su escala jerárquica, (ver anexo Nº
2).
2.2.3 Visión
Ser una de las mejores compañías que brinde un buen servicio de
climatización en el mercado nacional.
2.2.4
Misión
Ser la mejor alternativa en servicio de acondicionadores de aire a
nivel nacional.
2.2.5
Filosofía Corporativa
Tiene la necesidad de agradecer a sus principales grupos de
intereses por la confianza depositada en la compañía, por lo tanto se
esfuerzan en satisfacer sus necesidades, utilizando los nuevos conceptos
en sistemas de climatización y adoptándolos al universo de clientes que
requieren soluciones efectivas y precios convenientes.
La eficiencia operativa y el alto rendimiento comercial se lo logran
aplicando buenas ideas en sistemas de climatización y servicios de
respaldo permanente.
2.2.6
Número de empleados
A continuación se describe el número de empleados con los que
cuenta la empresa. Como podemos apreciar en el gráfico Nº 1, La
compañía cuenta con tres departamentos divididos así:
Situación actual de la empresa12
GRÁFICO No 1
NÚMERO DE EMPLEADOS Y ACTIVIDAD
ORDEN
1
2
3
4
5
6
7
8
NÚMERO DE
EMPLEADOS
Gerente General
1
Jefe de Operaciones
1
Secretaria
1
Supervisor Técnico
1
Ayudante de Sup. Técnico
1
Supervisor de Mantenimiento
1
Ayudante de Sup. de Mantenimiento
1
Operadores / Técnicos
6
TOTAL DE EMPLEADOS
13
ACTIVIDAD
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
El departamento administrativo cuenta con la participación del
Gerente general que realiza la gestión de la empresa; el departamento
técnico, con dos empleados, el supervisor y su ayudante; el departamento
de mantenimiento encontramos un supervisor de mantenimiento y su
ayudante, además de seis operadores / técnicos, dos por cada grupo de
trabajo, y una secretaria que colabora con las tres áreas de la empresa
AIRE LIMPIO S. A.
CAPÍTULO III
REGISTRO DE INFORMACIÓN
3.1
Sistemas de Producción
AIRE LIMPIO S.A aplica el sistema de producción que podemos
observar que en el siguiente gráfico: el cual consta de una entrada en la
que el cliente solicita el servicio ya sea de instalación, mantenimiento o
reparación de las unidades de acondicionadores de aire.
En el proceso el supervisor es quien coordina y transporta al
personal técnico de la compañía, este a su vez se encarga de realizar el
servicio requerido por el cliente, al final obtenemos como salida la entrega
del trabajo efectuado.
GRÁFICO No 2
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ENTRADA
Solicitud del
servicio de
instalación,
mantenimiento
o reparación
de A/A
PROCESO
Coordinar,
transportar,
procesar e
inspección de
instalaciones,
reparaciones y
mantenimiento de
los A/A
SALIDA
Entrega del
trabajo
efectuado
Fuente: AIRE LIMPIO S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
En el gráfico Nº 2 realizar el servicio requerido por el cliente, al final
obtenemos como salida la entrega del trabajo efectuado.
Registro de información 14
3.1.1
Procesos Productivos
Aire Limpio S.A. siendo una empresa de servicio consta de tres
procesos productivos los cuales son:

Instalación de acondicionadores de aire.

Mantenimiento de acondicionadores de aire.

Reparación de acondicionadores de aire.
En los sistemas de climatización a medida que se incrementa el
valor de los B.T.U. (British ThermalUnit), también se incrementa el
tamaño, peso y costo del acondicionador de aire.
En los acondicionadores de aire la tecnología es la misma que la
de su refrigerador. Un serpentín del evaporador enfría el interior (en este
caso la habitación) y el serpentín del condensador envía el aire caliente
hacia el exterior. El refrigerante se mueve mediante una bomba a través
de tubos ubicados entre los dos serpentines para transferir el calor. Un
ventilador sopla el aire frío hacia el interior de la habitación.
3.1.1.1
Instalación de Acondicionadores de Aire.
Aire Limpio S.A., efectúa instalaciones de todo tipo de equipos de
acondicionadores de aire ya sean estos:
Tipo ventana: Muchos de los acondicionadores de aire de este
tipo se encuentran diseñadas para ajustarse a ventanas previamente
abocetadas teniendo en cuenta que hay que medir las dimensiones
interiores (la parte más baja de la ventana que se eleva), tomando una
medida exacta no solo un estimado, finalmente tome las dimensiones del
lugar de instalación para luego ser colocado en el sitio indicado. Estas
Registro de información 15
unidades son de diferentes modelos y capacidades dependiendo del lugar
y área de instalación van desde 5.000 a 24.000 B.T.U.
Tipo consola: Estos acondicionadores de aire están diseñados
para ser instalados por separado, el evaporador dentro de la habitación o
lugar de instalación y el condensador en el exterior al aire libre, estos
equipos son decorativos, los hay de distintas capacidades y van desde
9.000 a 38.000 B.T.U.
Tipo Split de ducto: Estas unidades al igual que las consolas son
instalados por separado a diferencia que el evaporador va con un sistema
de ducto el cual se encarga de repartir el aire frío a las diferentes áreas
que requieran de un acondicionamiento, las capacidades van desde
36.000 a 120.000 B.T.U.
Tipo paquete: Son unidades grandes en las que el evaporador y
condensador forman una sola máquina y están diseñadas para ser
instaladas en el exterior de toda edificación, en lugares altos o terrazas,
llevan un sistema de ducto por el cual transfieren el aire frío, las
capacidades de estas máquina van desde 48.000 a 180.000 B.T.U.
3.1.1.2
Mantenimiento de Equipos de Acondicionadores de Aire.
La compañía cuenta con tres grupos de mantenimiento, los cuales
son distribuidos de acuerdo a un cronograma de trabajo elaborado
previamente. La frecuencia de los mantenimientos es establecida por el
cliente, los cuales pueden ser mensual, bimensual, trimestral o semestral.
Primer
paso.-
El
supervisor
distribuye
a
los
grupos
de
mantenimiento, dependiendo del programa de trabajo previamente
establecido.
Segundo paso.- Teniendo definido los lugares de trabajo para
Registro de información 16
cada grupo de mantenimiento se los distribuye a sus respectivos sitios,
para lo cual no se cuenta con un vehículo y hay que contratar los servicios
de algún automóvil, lo cual muchas veces no es suficiente por las
distancias que hay que recorrer para llegar a los distintos lugares de
trabajo.
Tercer paso.- Una vez situado cada grupo en el lugar de trabajo se
proceden a realizar los mantenimientos a las diferentes unidades que
requieran el servicio, siguiendo el respectivo proceso de mantenimiento a
los acondicionadores de aire (ver anexo Nº 3), a cada grupo de
mantenimiento se le entrega hojas de reportes para detallar el trabajo
realizado, y las reparaciones que haya que hacer en caso de algún
desperfecto. Dichos reportes deben ser firmados por el cliente, aceptando
el trabajo realizado, (ver anexo Nº 4).
Cuarto paso.- Una vez realizado el trabajo cada grupo tiene por
obligación presentar su reporte de trabajo al supervisor para que el
proceda a entregárselo a la secretaria y ella elabore las respectivas
facturas de mantenimiento, en ocasiones se realiza reparaciones adicional
de algún accesorio en caso de que lo requiera la unidad. Estos son los
pasos que se siguen en caso de ser un cliente que tenga contrato de
mantenimiento con la empresa. Habiendo ocasiones en que se solicitan
mantenimientos sin contrato, en aquellos casos se trata de programar de
en base a la urgencia que se requiera de nuestro servicio, hay que tener
presente que no se puede cumplir inmediatamente con este tipo de
clientes debido a que no hay personal suficiente ni las herramientas, lo
que es perjudicial para la empresa, ya que le resta ingresos por este
servicio.
3.1.1.3
Reparaciones de los Acondicionadores de Aire.
AIRE LIMPIO S.A. realiza las reparaciones a domicilio, para ello
cuenta con un personal técnico que se traslada hasta el lugar que sea
Registro de información 17
requerido nuestro servicio.
3.1.2
Capacidades.
La compañía en la actualidad estructuralmente cuenta con tres
áreas las cuales son: Administración, Mantenimiento y el Departamento
Técnico. Esta última cuenta con seis colaboradores que integran los tres
grupos de mantenimiento,
dos
personas que forman parte del
departamento técnico, y una secretaria y a la vez recepcionista además el
supervisor el cual se encarga de la organización, operación y logística. La
compañía también cuenta con el apoyo de contratistas los cuales son
requeridos en momentos en que la compañía tiene contratos de
instalaciones de ductos y sistemas de climatización.
3.1.3
Equipos y Herramientas.
El departamento técnico y mantenimiento cuenta con el siguiente
inventario de equipos y herramientas. La compañía cuenta con una
bomba de agua a presión con su respectiva pistola, sopladores,
manómetros, amperímetros, equipos de soldaduras, herramientas varias,
aceiteras de 500ml, escaleras etc. Tal como se muestra en el cuadro
siguiente.
CUADRO No 1
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
CANTIDAD
4
3
4
4
1
3
3
3
2
3
DESCRIPCIÓN
Bomba de agua a presión
Sopladores
Amperímetros
Manómetros con mangueras
Equipode Soldadura
Caja de herrmientas
Aceiteras 500 ml.
Engrasadoras
Escaleras
Juego de llaves allen
Fuente: AIRE LIMPIO S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Registro de información 18
3.2
Sistema de Mercadeo
La compañía aplica marketing directo, es decir el sistema de
mercado organiza y coordina las actividades, no a través de la
planificación sino mediante las interacciones mutuas de los compradores
y vendedores, en este caso sería entre la compañía y el cliente.
3.2.1
Mercado que Atiende
El mercado que atiende es amplio, ya que hay muchos sectores
que necesitan indispensablemente tener sus hogares, áreas de trabajo,
etc., bien acondicionadas Aire Limpio S.A. dirige sus servicios a los
siguientes sectores:

Sector educativo

Sector industrial

Sector comercial

Sector residencial

Sector hotelero
3.2.2
Indicadores de Competencia
Aire Limpio S.A. posee como datos de indicadores de competencia
el tamaño de mercado en sistemas de climatización y tamaño de mercado
en mantenimiento de equipos de acondicionadores de aire.
Aunque las distintas fuentes consultadas difieren en el número de
compañías que se dedican a brindar este tipo de servicio, los datos que
se consideraron más importantes fueron los de la superintendencia de
compañía mostrando lo siguiente:
Registro de información 19
GRÁFICO No 3
TAMAÑO DEL MERCADO
CENTURIOSA
20%
YORK
18%
CENTRO ELECTROMECÁNICO
16%
AC TECH
12%
7%
20% 10%
8%
DONOSO&HIJOS
9% S.A.
AIRE LIMPIO
9%
SUPERKLIMA
8%
10%
OTROS
7% 18%
12%
CENTURIOSA
YORK
CENTRO ELECTROMECÁNICO
AC TECH
DONOSO&HIJOS
16%
AIRE LIMPIO S.A.
SUPERKLIMA
OTROS
Fuente: Superintendencia de compañías.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
El diagrama de pastel muestra el gráfico No 3 como está distribuido
el mercado de la climatización, como se puede ver CENTURIOSA ocupa
el 20% del mercado gracias a un gran volumen de ventas, ya que además
de ser una compañía que presta el servicio también es proveedora de
equipos y materiales de instalación así como repuestos; seguida por
YORK con el 18% del mercado, esta compañía solo es proveedora de
todo tipo de equipos de acondicionadores de aire; continua CENTRO
ELECTROMECANICO, quien es uno de los principales proveedores de
materiales y accesorios con un 16%, posteriormente continua AC TECH la
cual ocupa el 12% del mercado, seguida por DONOSO + HIJOS con un
10%, en cuanto a AIRE LIMPIO S.A. podemos ver que se encuentra
relegada a sexto lugar con un 9%. Luego siguen SUPERKLIMA y OTROS,
los cuales ocupan 8% y 7% del mercado respectivamente.
En el siguiente gráfico No 4 podemos observar la distribución del
mercado en cuanto al servicio de mantenimiento de acondicionadores de
aire, permitiéndonos ver que AIRCONSA con un 20%, es la compañía
líder en mantenimiento de acondicionadores de aire, ya que es una
Registro de información 20
empresa que se dedica a prestar este único servicio; en segundo lugar
sigue CENTURIOSA con un 17% del mercado; en tercer lugar se
encuentra CENTRO ELECTROMECANICO con un 15%, luego continua
TACAIRE con un 13%, esto gracias a su prestigio en el mercado. En
quinto lugar se encuentra AIRE LIMPIO S.A. con un 11% del mercado,
demostrando el poco mercado que dispone actualmente debido a la
pérdida de clientes, en sexto lugar con un 9% y 8% encontramos
ubicadas a SUPERKLIMA y DONOSO + HIJOS respectivamente.
Existiendo también empresas pequeñas que tienen entre ellas un 8% del
mercado.
GRÁFICO No 4
TAMAÑO DEL MERCADO – MANTENIMIENTO DE A/A
AIRCONSA
CENTURIOSA
CENTRO ELECTROMECÁNICO
TECAIRE
7%
8%
AIRE LIMPIO S.A.
9%
SUPERKLIMA
DONOSO&HIJOS
11%
OTROS
20%
17%
15%
13%
20%
11%
9%
8%
7%
AIRCONSA
CENTURIOSA
CENTRO ELECTROMECÁNICO
17%
TECAIRE
AIRE LIMPIO S.A.
13%
15%
SUPERKLIMA
DONOSO&HIJOS
OTROS
Fuente: Superintendencia de compañías.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
3.3
Sistema Administrativo
En el gráfico Nº 5, se observa cómo se maneja la parte
administrativa de la compañía Aire Limpio S.A. teniendo al Gerente
General como cabeza principal, es quien se encarga de la administración
y finanzas, dejando como responsabilidad del supervisor el manejo y las
Registro de información 21
ordenes de trabajo a las áreas de mantenimiento y técnicas
GRÁFICO No 5
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Gerente General
Dirige el área administrativa y financiera maneja
la parte técnica de la compañía y se encarga de
las ventas
.
Supervisor /
Jefe de
Operaciones
Coordina el
trabajo,
supervisa las
obras de la
compañía y
dirige los
departamentos
Supervisor / Jefe
de Operaciones
Coordina el
trabajo,
supervisa las
obras de la
compañía y
dirige los
departamentos
Supervisor /
Jefe de
Operaciones
Coordina el
trabajo,
supervisa las
obras de la
compañía y
dirige los
departamentos
Fuente: AIRE LIMPIO S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
3.4
Cadena de Industrialización y Comercialización
Aire Limpio S.A. cuenta con proveedores y clientes con los cuales
el Gerente General de la compañía siempre ha manejado una muy buena
relación.
GRÁFICO No 6
CADENA DE INDUSTRIALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
Proveedor
Empresa
Fuente: AIRE LIMPIO S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Cliente
Registro de información 22
Como podemos observar en el gráfico Nº 6, la relación
proveedores, empresa y clientes es directa. Los proveedores se encargan
de abastecer con materiales y equipos de acondicionadores de aire a la
compañía según los pedidos, la misma que una vez contactados los
clientes se encarga de dar el servicio requerido.
3.4.1
Relación con los Proveedores.
Existe diversidad de proveedores locales en lo que se refiere a
sistemas de climatización, la compañía siempre ha mostrado una buena
relación con los distintos distribuidores ya que ellos siempre les han dado
prioridades, proveen materiales, equipos y accesorios tales como
unidades de acondicionadores de aire, mangas flexibles, soldaduras de
plata, compresores refrigerantes, filtros motores, rejillas, planchas
galvanizadas. Dentro de los cuales tenemos los siguientes proveedores.

York International

Anglo Ecuatoriana

Centro Electromecánico

Centuriosa

Aceropaxi

Acero Comercial

Ferretería Espinoza
3.4.2
Relación con los Clientes.
La compañía cuenta con una cartera importante de clientes quienes
han solicitado nuestro servicio durante mucho tiempo, los cuales tienen
Registro de información 23
relaciones comerciales y de amistad con el Gerente General. A
continuación se detalla los clientes que posee: Colegio Javier,
Universidad Laica Eloy Alfaro, Escuela Superior Politécnica Del Litoral,
Pinturas Unidas, Repsol, Mardex, Ecotron, Banco de Machala, Codemex,
Clafo, Docucentro, Ecuavallas y El sector Residencial.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
4.1
Cadena de Valor del Producto.
El gráfico Nº 7 podemos observar la representación de una cadena
de valor genérica, utilizada para demostrar cómo puede construirse una
cadena de valor para la compañía en análisis, encajado entre sí.
GRÁFICO No 7
CADENA DE VALOR DE PORTER
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
MARGEN
ACTIVIDADES
DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO
OPERACIÓN
INTERNA
EXTERNA
Y VENTAS POR VENTA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Ventajas competitivas; Michael E. Porter
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Podemos ver que hay eslabones que representan las actividades
primarias y eslabones horizontales que representan las actividades de
apoyo.
A demás de los nueve eslabones que conforman una cadena de
actividades genéricas, en uno de los extremos hay un eslabón en punta
de flecha el cual representa el margen que es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de ejecutar las actividades de valor. En el análisis
Análisis de la Situación de la Empresa 25
de cada uno de los puntos encontraremos un resumen sobre la cadena de
valor, que nos permita implementar este conjunto de técnicas y
herramientas. En la compaña AIRE LIMPIO S.A. se identificarán los
procesos internos, de operación, externos, de marketing y servicios de
post-venta que se ejecutan en la actualidad.
4.1.1
Actividades Primarias.
Las actividades primarias son aquellas actividades que tienen que
ver
con
el
desarrollo
del
producto,
su
producción,
logística,
comercialización y los servicios post-venta.
4.1.1.1
Logística Interna.
En la logística interna o de entrada hay actividades relacionadas
con el almacenamiento, recibos, manejo de materiales, control de
inventario, programación de vehículo y retorno a los proveedores.
GRÁFICO No 8
LOGÍSTICA INTERNA DE LA EMPRESA
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
No fue sino hasta enero del 2000 que uno de los socios contando
con gran capital decide incursionar nuevamente al mercado de sistemas
de climatización teniendo como prioridad brindar un excelente servicio en
instalación, reparación y mantenimiento de acondicionadores de aire bajo
Análisis de la Situación de la Empresa 26
el nombre de AIRELIMPIO S.A., siendo sus principales cliente
instituciones
educativas,
empresas
industriales,
organizaciones
comerciales, hoteleras y residenciales.
4.1.1.1.1
Recepción de Materiales.
La recepción de materiales consiste en la aceptación de equipos y
accesorios entregados por los proveedores, se procede a realizar un
conteo físico de la cantidad y se firma una nota de recibo.
4.1.1.1.2
Almacenamiento.
Se refiere al agrupamiento de materiales, lo cual solo se lo hace
cuando se realizan instalaciones de equipos de acondicionadores de aire
fuera de la ciudad, (ej. Tuberías de cobre, válvulas, ductos, mangas
flexibles, refrigerantes, rejillas, difusores). Es ordenado por tipo, tamaño,
características.
4.1.1.2
Operaciones.
Son actividades asociados con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como empaque ensamble, mantenimiento,
pruebas, operación de instalación.
GRÁFICO No 9
OPERACIONES DE LA EMPRESA
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Análisis de la Situación de la Empresa 27
4.1.1.2.1
Comercialización.
El proceso de comercialización se lo detalla mediante un diagrama
de flujo, el cual visualiza y simplifica las actividades que se ejecutan, (Ver
anexo Nº 5).
4.1.1.2.2
Mantenimiento.
El departamento de mantenimiento se encuentra dirigido por el
supervisor, contando con el apoyo de la secretaria-recepcionista la cual es
la encargada de elaborar las ofertas y ordenes de trabajo, como ya se
mencionó antes la compañía en la actualidad cuenta con tres grupos de
mantenimiento y están compuestos por un técnico y su ayudante.
4.1.1.2.3
Instalación y Reparación.
Este departamento al igual que el de mantenimiento está dirigido
por el supervisor-jefe de operaciones.
El personal técnico está compuesto por un solo grupo de trabajo, el
cual está integrado por un técnico y dos ayudantes.
Se encargan de hacer reparaciones e instalaciones ya sea en el
sector comercial, industrial, hotelero, así como en el residencial.
4.1.1.3
Logística externa.
Son actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, tales como manejo de
materiales, operación de vehículo de entrega, programación.
Análisis de la Situación de la Empresa 28
GRÁFICO No 10
LOGÍSTICA EXTERNA
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
4.1.1.3.1
Transportación.
Consiste en transportar solo los acondicionadores de aire tipo
ventana al taller cuando se necesite dar mantenimiento o una reparación
siempre y cuando no se pueda dar el respectivo servicio en el lugar donde
se encuentren, por ejemplo edificios céntricos de la ciudad ya que dentro
de ellos solo hay oficinas y no existen lugares acondicionados para
realizar dichos mantenimiento o las reparaciones requeridas.
4.1.1.4
Marketing y Ventas.
Son actividades asociadas con promocionar un medio por el cual
los componentes puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlos,
como publicidad, promociones, fuerza de venta, selecciones de canal,
relaciones de canal y precio.
GRÁFICO No 11
MARKETING Y VENTAS
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Análisis de la Situación de la Empresa 29
4.1.1.4.1
Prospección de Clientes.
La búsqueda de los clientes la realiza el mismo Gerente que es el
dueño de la empresa.
La mayoría de clientes de la compañía son personas conocidas del
Gerente por lo cual tienen un trato directo con él para recopilar
inquietudes u observaciones de los servicios o para hacer nuevos
trabajos.
4.1.1.4.2
Presentación de la Propuesta.
Una vez contactado el cliente, se le envía una oferta en la cual se
le detalla las características de los equipos que desee adquirir o a su vez
el valor en dólares del servicio que requiera.
4.1.1.4.3
Publicidad.
En AIRE LIMPIO S.A. no existe un departamento de marketing que
fomente estrategias publicitarias.
4.1.1.4.4
Promociones.
La compañía actualmente no cuenta con promociones por la
compra e instalación de acondicionadores de aire tipo Split, consola o
paquetes, solo se ofrecen descuentos por mantenimientos cuando la
cantidad de acondicionadores de aire es mayor a 40 equipos.
4.1.1.5
Servicio Post-venta.
Son actividades con la prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto o servicio, como instalación, reparación,
mantenimiento, repuestos y ajustes.
Análisis de la Situación de la Empresa 30
GRÁFICO No 12
SERVICIO POST – VENTA
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
4.1.1.5.1
Post-venta.
Luego de la venta de los diferentes servicios no se continúa dando
un seguimiento a las mismas.
Lo cual le ocasiona un problema de imagen a la compañía ya que
luego de terminada la instalación o cualquier servicio no se realiza la visita
para verificar el correcto funcionamiento.
4.1.2
Actividades de Apoyo.
Representadas en las primeras filas del gráfico Nº 7, comprenden
todas las actividades que ayudan al desarrollo de las actividades
primarias. Las actividades de apoyo están implicadas en la competencia
de cualquier sector industrial y pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas.
4.1.2.1
Infraestructura.
Consiste en varias actividades, que incluyen la administración
general,
plantación,
finanzas,
contabilidad,
gubernamentales y administración de calidad.
asuntos
legales
Análisis de la Situación de la Empresa 31
4.1.2.1.1
Infraestructura de la Compañía.
AIRE LIMPIO S.A., no incluye todas las actividades de una alta
dirección, las cuales llevan a cabo la planificación, control de los procesos
administrativos, formulación de estrategias.
La estructura organizacional está liderada por el Gerente General
de la compañía, desempeñando la función de representante legal,
controla las operaciones de venta y comercialización del servicio, es quien
se encarga de conseguir nuevos clientes, es responsable de llevar las
cuentas y contabilidad de toda la compañía
4.1.2.2
Gestión de Personal.
Representa las actividades y los recursos de reclutamiento,
formación,
desarrollo
de
competencia,
sistemas
de
incentivos,
participación, fomento del clima organizacional.
4.1.2.2.1
Recursos Humanos de la Compañía.
AIRE LIMPIO S.A. no cuenta con un departamento de recursos
humanos por lo general la contratación de personal lo hace el Gerente
General o el supervisor de la compañía.
4.1.2.2.2
Estabilidad.
La mayoría del personal tiene mucho tiempo de estar trabajando en
la compañía, a excepción del personal de obra el cual es temporal ya que
se trabaja bajo contrato de obra.
4.1.2.2.3
Motivación.
No existe dentro de la compañía ningún tipo de motivación para
con los empleados.
Análisis de la Situación de la Empresa 32
4.1.2.2.4
Nivel de Remuneración.
El nivel salarial no está acorde al trabajo que desempeña cada
empleado, lo que ha creado un ambiente de insatisfacción que no es
bueno para la compañía.
4.1.2.3
Desarrollo Tecnológico.
Se enmarcan las actividades y recursos encaminados a la
adquisición y posterior explotación de la tecnología.El conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio,
yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos.
4.1.2.3.1
Desarrollo de la Tecnología en la Empresa.
En el área de mantenimiento-técnico La compañía cuenta con 4
máquinas pequeñas las cuales son bombas de agua a presión, teniendo
en cuenta que la presión es una en especial ya que si tuvieran presión
muy fuerte dañarían los serpentines de los acondicionadores de aire,
estas pequeñas máquinas son importadas desde Estados Unidos.En las
oficinas de la compañía se cuenta con una computadora, en la que se
encuentra instalado un Software el que aporta con programas y es donde
se han creado preformas, notas de ventas, contratos y facturación, los
cuales son de mucha ayuda y facilidad para la empresa.
4.1.2.4
Abastecimiento.
Son las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a
todas las funciones necesarias para realizar la adquisición de todas las
facturas requeridos para desarrollar los productos, ya sean insumo para la
prestación de los servicios o elementos auxiliares para el desarrollo de
actividades de apoyo.
Análisis de la Situación de la Empresa 33
4.1.2.4.1
Abastecimiento de la Empresa.
Se refiere a la recepción de materiales ya sea para instalación o
reparación de las unidades de acondicionadores de aire, materiales como:
contactores, filtros, motores, compresores refrigerantes, rejillas, mangas
flexibles, válvulas de carga, tuberías de cobre, etc. y quienes la proveen
son empresas como York Internacional, Anglo Ecuatoriana, Centro
Electromecánico, La llave, entre otros.
4.2
Análisis del Entorno.
El calor que azota a Guayaquil y a otras ciudades de la costa
motiva a que la personas adquieran acondicionadores que aires, según
estadísticas del Banco Central del Ecuador (BCE), la demanda de equipos
generada en el primer trimestre del 2006 provoco que las importaciones
de todo el año aumenten en el 13.5%, con respecto al 2005 y la presente
temporada se presta a incidir en los reportes finales del 2007.
Los precios en el mercado local van desde $200 a cerca de $700
por un equipo de ventana, dependiendo de los B.T.U. (unidad
internacional que mide la capacidad del equipo según el área).
Los Split, en cambio se venden menos: de uno a tres diarios, los
equipos de ventana tienen mayor salida. “Son unos 15 al mes”, es que
estos últimos, por su tecnología y diseños cuestan más: de $370 a más de
$1000, si son de uso residencial, pues para áreas grandes hay equipos de
hasta 60.000 BTU. Que superan los $2000.
Reportes de la Cámara de Comercio de Guayaquil dan cuenta de
que en el 2006 se importan 147.596 unidades.
Las marcas son variadas en todos los modelos: Panasonic, LG,
Carrier, ConfortStar, Samsung, Fedders, Riviera, SMC, entre otras, la
mayoría provienen de EE.UU., Japón, Corea, China, Hong Kong e
Indonesia.
Análisis de la Situación de la Empresa 34
4.2.1
Marco Conceptual.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
En 1980 Michael Porter en su libro Conpetitive Strategy techniques
for Analyzing Industries and Competitors desarrollo este método de
análisis, el cual es un enfoque muy popular para la planificación de la
estrategia corporativa.Porter describe 5 fuerzas que influyen en la
estrategia
competitiva
de
una
compañía
que
determinan
las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún
segmento de este. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a estas 5 fuerzas que rigen la competencia
industrial.
GRÁFICO No 13
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
COMPETENCIA
POTENCIAL
Riesgo de nuevas empresas
PROVEEDORES
Poder de
negociación de los
proveedores
COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
SUSTITUTO
Amenazas de productos o
servicios sustitutos
Fuente: Ventajas competitivas; Michael E. Porter
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
COMPRADORES
Poder de
negociación de los
compradores
Análisis de la Situación de la Empresa 35
4.2.2
Poder del Comprador.
En un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad.
La compañía cuenta con una cartera de clientes los cuales la
mayoría son personas conocidas del Gerente General, por lo cual tienen
un trato directo con ellos para recopilar inquietudes u observaciones,
aunque hay casos de clientes que han recurrido a los servicios de otras
empresas debido a fallas en la entrega del mismo, ya que en el mercado
existen una gran variedad de organizaciones de iguales características,
obligando a Aire Limpio S.A. implementar beneficios que sean claramente
diferenciados con respecto a los servicios entregados por la competencia.
Dentro de los clientes importantes que tiene la compañía los cuales
requieren de nuestro servicio están los siguientes:
CUADRO No 2
PRINCIPALES CLIENTES
CLIENTE
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí
Aerolineas TAME
REPSOL
Escuela Superior Politécnica del Litoral
Colegio Javier
Otros
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
PARTICIPACIÓN
25%
20%
11%
6%
5%
33%
Análisis de la Situación de la Empresa 36
4.2.3
Poder del Proveedor.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
Los
proveedores
en
la
compañía
son
considerados
muy
importantes, entre estos tenemos los siguientes:

York Internacional: (Equipos de Acondicionadores de Aire)

Anglo Ecuatoriano: (Refrigerante, Compresores, Relays, Filtros,
Motores, Soldaduras de Plata, Válvulas de Carga, Mangas
Flexibles).

Centro Electromecánico: (Cintas, Rejillas, Compresores, Mangas
Flexibles).

Centuriosa: (Tubería de Cobre, Cintas de Aluminio y Otros).

Aceropaxi y Acero Comercial: (Planchas Galvanizadas).

Ferretería Espinoza: (Tuberías, Válvulas y Accesorios).
4.2.4
Producto Sustituto
Un acondicionador de aire adecuado para el tamaño del área
requerida es una forma eficiente de combatir el calor. El aire
Análisis de la Situación de la Empresa 37
acondicionado es uno de los equipos o sistemas que más consumen
energía. Sin embargo, en lugares muy cálidos se convierte en un equipo
indispensable.
Existe el ventilador el cual también es un aparato de climatización
menos costoso y que consume menos energía, pero no cumple de la
misma manera que un acondicionador de aire, es así que podría decirse
que en la actualidad no existe un producto sustituto.
4.2.5
Competidores Potenciales
La compañía presta un servicio, pero su servicio no es exclusivo en
el mercado, debido a la
alta competencia que existe. Hay varios
competidores potenciales los se los describe en el siguiente cuadro.
CUADRO No 3
PRINCIPALES COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES POTENCIALES
AIRCONSA
CENTURIOSA
CENTRO ELECTROMECÁNICO
AC TECH
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
4.2.6
Rivalidad entre Competidores.
Para una organización será más difícil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Aire
Limpio S.A. tiene rivalidad directa con la compañía Airconsa, ya que es de
similares características y compiten con el precio, por ende se considera
que existe esta amenaza.
Análisis de la Situación de la Empresa 38
4.3
Análisis Foda.
El objetivo del análisis FODA es diseñar y emprender nuevas
estrategias para mejorar los procesos de producción y/o servicio,
administrativos, efectivizar la gestión de venta e incrementar clientes
potenciales, (Ver anexo Nº 6).
CÁPITULO V
DIAGNÓSTICO
5.1
Identificación y Registro del Problema.
En la compañía AIRE LIMPIO S.A. desde el año 2012 se produjo
una visible perdida de contratos de mantenimiento de acondicionadores
de aire (A/A) con sectores que normalmente se mantenían como clientes
regulares y de la misma manera ha existido dificultades para establecer
nuevos contratos.
Como antecedente del problema encontramos los siguientes
factores que lo causan:

Falencias internas en cuanto a la coordinación; Al no existir un
cronograma de trabajo ordenado, causando el retraso en las obras.

No existe un seguimiento adecuado de los trabajos entregados, pues
ya que luego de terminado el servicio solicitado no se realiza una
llamada o visita por parte de la compañía verificando el correcto
funcionamiento de los equipos, teniendo como consecuencia que el
cliente se vea en la obligación de llamar a la misma presentando
quejas, ya que en ocasiones se presentan anomalías.
A continuación presentaremos los problemas más relevantes de
acuerdo al estudio establecido en el capítulo Nº 3, es importante dejar en
claro que para esto tomaremos los problemas encontrados y los
organizaremos según la cadena de valor de Michael E. Porter.
Diagnostico 40
Problema Nº 1
Área: Logística Externa.
Causa: Falta de programación en el departamento de mantenimiento.
Efecto: Retrasos en mantenimientos según lo estipulado en el contrato.
Descripción: En el análisis de este eslabón de la cadena de valor, hemos
notado que hay retrazos en los mantenimientos según lo estipulado en los
contratos y se debe a la falta de coordinación en el departamento de
mantenimiento.
Problema Nº 2
Área: Operaciones.
Causa: Fallas en el mantenimiento.
Efecto: Clientes insatisfechos con el servicio.
Rentabilidad baja.
Descripción: Al analizar este eslabón, hemos notado que existen
problemas en el departamento de mantenimiento-técnico, ya que no se
están ejecutando correctamente los trabajos.
Problema Nº 3
Área: Marketing – Servicio post-venta,
Causa: Ventas bajas y servicio deficiente.
Efecto: Perdidas de clientes
Reclamos
Rentabilidad baja.
Descripción: En este eslabón visualizamos problemas directos marketing
y servicio - post-venta ya que no hay persona encargada de impulsar la
fuerza de venta y programar estrategias de publicidad y ventas. No
Diagnostico 41
dispone de ningún programa de post-venta, ya que no existe seguimiento
adecuado de los trabajos entregados.
5.2 Análisis de Pareto.
Para poder aplicar el diagrama de pareto se necesitan registros
estadísticos, los cuales se los describe en el siguiente cuadro:
CUADRO No 4
TIPO DE PROBLEMA EN EL SERVICIO
SIMBOLOGÍA DE
REFERENCIA
TIPOS DE PROBLEMAS
EN EL SERVICIO
A
B
Mantenimiento mal realizado
Aumento de precios en el servicio
No brindar el servicio en la fecha
que indica el contrato
Reparaciones mal realizadas
TOTAL
C
D
FRECUENCIA DE
No. DE
CONTRATOS
PERDIDOS
ANUAL EN
DOLARES
5
3
15.244,00
8.620,00
38,46%
23,08%
38,46%
61,54%
3
2.425,00
23,08%
84,62%
2
13
1.875,00
28.164,00
15,38%
100,00%
PORCENTAJE
PORCENTAJE
DE
ACUMULADO
FRECUENCIA
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Analizando el Cuadro Nº 4, podemos observar cuales son los
problemas o causas por las cuales se han perdido contratos y cuanto le
ha representado a la compañía AIRE LIMPIO S. A., en perdidas,
mantenimientos mal realizados anual tenemos una pérdida de $15.244,
por aumento de precios en el servicio, valores que han sido ajustados de
acuerdo a la realidad nacional,$8.620, por no brindar el servicio en fechas
indicadas según contrato acontecido por varios factores $2.425, y por
reparaciones mal realizadas debido a la inexperiencia y otros factores que
afectaron directamente a este rubro$1.875, dando como total una pérdida
anual de $28.164 y trece contratos perdidos. Podemos observar la
representación gráfica del análisis de Pareto en el siguiente histograma.
Diagnostico 42
GRÁFICO No 14
ANÁLISIS DE PARETO
6
120%
5
100%
4
80%
3
60%
2
40%
1
20%
0
Porcentaje de Frecuencias
Frecuencia de los Problemas
Análisis de Pareto
0%
A
B
C
D
Tipos de Problemas en el servicio
Serie 2
Serie 1
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
5.3
Impacto Económico
Para analizar lo que la compañía deja de percibir por concepto de
mantenimiento de acondicionadores de aire se elaboraron los siguientes
cuadros, los cuales se los hizo de acuerdo al número de clientes que
tenían contratos tanto en el 2012 como en el 2013, el cual nos va a
reflejar en cifras como estuvieron los ingresos de la compañía por
concepto de este servicio.
Diagnostico 43
CUADRO No 5
LISTA DE CONTRATOS DE MANTENIMIENTO DEL AÑO 2012
No. DE CONTRATOS
DETALLADOS
SECTOR
COMERCIAL
INDUSTRIAL
EDUCATIVAS
Colegio Torre Mar
Colegio Delta
Benedict
Centro
No. DE
MAQUINAS
25
20
1.800,00
1.200,00
% PARCIAL
4
474,00
2,7%
1,8%
0,0%
0,7%
Sur
4
720,00
1,1%
Urdesa
4
640,00
0,9%
Garzota
3
480,00
0,7%
Puntilla
Colegio Javier
Colegio
3
480,00
3.248,00
0,7%
0,0%
4,8%
627,20
0,9%
Preescolar
43
7
Universidad Laica Eloy Alfaro
Manabí (ULEAM)
227
10.832,64
16,1%
Escuela Superior Politécnica
del Litoral (ESPOL)
ICHE
FIEC
29
6.034,56
8,9%
Pinturas Unidas
7
1.646,40
2,4%
REPSOL
27
3.623,40
5,4%
Industria Cartonera Ecuatoriana
40
2.300,00
3,4%
I.B.A
4
240,00
0,4%
Dalinsa
Casa Lulu
Gran Via
Aceropaxi
Tame
3
4
6
5
750,00
400,00
1.500,00
1.120,00
1,1%
0,6%
2,2%
1,7%
0,0%
4,8%
% TOTAL
39,3%
11,6%
Centro
8
3.225,60
Aeropuerto
10
3.830,40
Urdesa
2
504,00
5,7%
0,0%
0,7%
672,00
604,80
716,80
313,60
336,00
347,20
675,00
525,00
100,00
240,00
526,40
156,80
414,40
1.142,40
9.000,00
6.000,00
67.446,60
1,0%
0,9%
1,1%
0,5%
0,5%
0,5%
1,0%
0,8%
0,1%
0,4%
0,8%
0,2%
0,6%
1,7%
13,3%
8,9%
100%
Ecotron
Alborada
2
Banco Machala (Rio Plaza)
2
Codemex
8
Clafo
4
Docucentro (Entre Rios)
1
Ecuavallas
4
Laguna Dorada
8
Las Riveras
5
Los Olivos
4
Francisco Ibañes
3
Dr. Roberto Chavarria
5
Alex Endara
2
Ing. Idrovo Domicilio
5
Ing Idrovo Oficina
12
Emelgur
80
OTROS
M. I. Municipio de Guayaquil
55
31
TOTAL
685
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
RESIDENCIAL
TOTAL ANUAL
EN DÓLARES
21,2%
5,6%
22,2%
100%
Diagnostico 44
Tal como observamos en el cuadro en el año 2012 se realizó el
mantenimiento a 685 unidades, teniendo un total de 31 contratos lo cual
genero un ingreso anual para la compañía de $67.446,60.
CUADRO NO 6
LISTA DE CONTRATOS DE MANTENIMIENTO DEL AÑO 2013
SECTOR
No. DE CONTRATOS
DETALLADOS
No. DE
MAQUINAS
TOTAL
ANUAL
EN
DÓLARES
% PARCIAL
% TOTAL
INDUSTRIAL
EDUCATIVAS
Colegio Javier
Colegio
43
3.248,00
8,3%
Preescolar
7
627,20
1,6%
227
10.832,64
27,6%
Universidad Laica Eloy
Alfaro
Manabí (ULEAM)
Escuela Superior
Politécnica
del Litoral (ESPOL)
ICHE
FIEC
Pinturas Unidas
REPSOL
I.B.A
52,8%
29
6.034,56
15,4%
7
1.646,40
4,2%
27
3.623,40
9,2%
4
240,00
0,6%
14,0%
RESIDENCIAL
COMERCIAL
Tame
TOTAL
Centro
8
3.225,60
8,2%
Aeropuerto
10
3.830,40
9,8%
Ecotron
Urdesa
2
504,00
1,3%
Alborada
2
672,00
1,7%
Banco Machala (Rio Plaza)
2
604,80
1,5%
Codemex
8
716,80
1,8%
Clafo
4
313,60
0,8%
Docucentro (Entre Rios)
1
336,00
0,9%
Ecuavallas
4
347,20
0,9%
Francisco Ibañes
3
240,00
0,6%
Dr. Roberto Chavarria
5
526,40
1,3%
Alex Endara
2
156,80
0,4%
Ing. Idrovo Domicilio
Ing Idrovo Oficina
18
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
5
414,40
1,1%
12
1.142,40
2,9%
412
39.282,60
100,0%
26,9%
6,3%
100,0%
Diagnostico 45
Como se puede observar en el cuadro Nº 6 el número de clientes
en el año 2013 disminuyo, por ende el ingreso anual de la compañía por
este servicio fue de $39.282,60.Con estos datos podemos determinar que
en el año 2012 el departamento de mantenimiento contaba con 31
clientes con contrato de los cuales para el año 2013, no renovaron 13
clientes contratos por diferentes causas: no están satisfechos con el
servicio, las condiciones económicas, aumento de precios, etc.En el año
2011 los ingresos de la compañía fueron de $57.833, en el año 2012 fue
de $60.633 y en el año 2013 es de $39.282,60. Con estos valores
determinaremos cuanto dejo de percibir la compañía anualmente por
concepto de mantenimiento de acondicionadores de aire.
CUADRO No 7
INGRESO ANUAL
AÑO
2011
2012
2013
INGRESO ANUAL
$ 57.833,00
$ 60.633,00
$ 39.282,60
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
GRÁFICO No 15
INGRESO ANUAL
Ingresos
$ 80.000
$ 60.000
$
60.633
$
57.833
$ 40.000
$ 20.000
$
39.282,60
$0
2011
2012
Años
INGRESO ANUAL
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
2013
Diagnostico 46
Analizando el grafico podemos observar que la compañía en el año
2012 los ingresos fueron mayores en relación al 2011 con $2.800,00 lo
cual fue bueno para la compañía, pero haciendo comparación entre los
años 2012 y 2013 se tuvo como resultado una pérdida de $28.164 tal
como se muestra en el gráfico siguiente.
GRÁFICO No 8
TOTAL DE PÉRDIDAS
AÑO
INGRESO ANUAL
2012
$ 60.633,00
2013
$ 39.282,60
TOTAL PÉRDIDA
$ 21.350,40
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Esto resulta perjudicial para la empresa, hay que tomar en cuenta
que el departamento de mantenimiento se ha mantenido como el cliente
más rentable, ya que genera los ingresos suficientes para que la
compañía siga operando y poder mantenerse en el mercado.
CÁPITULO VI
DESARROLLO DE SOLUCIONES
6.1
Análisis de las alternativas.
Después de realizado el análisis de la problemática existente en la
compañía AIRE LIMPIO S.A. a través de la cadena de valor, diagrama de
Pareto y el análisis FODA se identificaron los problemas existentes en la
compañía, los mismos que se enumeraron en el Capítulo V, a
continuación se presentan soluciones.
CUADRO No 9
SOLUCIONES DE LOS PROBLEMAS
PROBLEMA
Falta de planificación
1 de los mantenimientos
A/A
Personal tiene poco
conocimiento de
2 equipos de sistema
de climatización de
última generacion
3
No existe servicio
post - venta
EFECTO
SOLUCIONES
INVOLUCRADOS
EN SOLUCIONES
Mantenimientos se
Crear un cronograma
realizan con retrasos (planificar) de trabajo
Gerente General,
supervisor
Perdidas de clientes, Capacitar al personal en
reclamos y clientes
sistemas de climatización
insatisfechos
modernos
Gerente General,
supervisor
Clientes insatisfechos Crear un espacio de
con el servicio y
reclamos y sugerencias
rentabilidad baja
para nuestros clientes
Gerente General,
supervisor,
Recepcionista
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Como podemos observar en el Cuadro Nº 9 hemos encontrado 3
problemas los mismos que presentan sus efectos, en el mismo cuadro se
plantean las soluciones e incluso se puede observar quienes son los
involucrados, como podemos analizar la responsabilidad recae sobre la
parte directiva de la empresa, en este caso el Gerente tendrá que mejorar
las directrices para solucionar los problemas que afectan a la empresa.
Desarrollo de Soluciones 48
6.1.1
Falta de Planificación en el Departamento de Mantenimiento
La planificación en el departamento de mantenimiento de la
compañía AIRE LIMPIO S.A. no existe, la falta de coordinación entre el
Supervisor y los grupos de mantenimiento, es uno de los problemas que
se presentan, esto conlleva a no contar con planes de trabajo que son
causas de retrasos en la obras de mantenimiento de los sistemas de
climatización, se plantea la creación de cronogramas de trabajo anual con
el cual se pueda administrar de manera adecuada los grupos de
mantenimientos, el no proceder de esta manera ha traído graves
problemas tales como, perdidas de clientes, insatisfacción con el servicio
realizado, incumplimiento de contratos.
Haciendo un análisis en la compañía es imperiosa la necesidad de
implementar un cronograma de trabajo el cual nos permita administrar los
grupos de mantenimiento y de esta forma cumplir con los contrato que
mantiene Aire Limpio S.A. con sus clientes, así no se perdería tiempo y el
departamento aumentaría su productividad.
6.1.2
Personal Poco Capacitado.
Se determina que una de las problemática del dpto. De
mantenimiento de la compañía, es que el personal operativo no está
realizando
correctamente
el
mantenimiento
de
los
sistemas
de
climatización, debido a que los conocimientos técnicos del personal de
esta área son caducos y este mercado exige actualización constante ya
que la tecnología de estos equipos es cambiante.
La necesidad de buscar soluciones que mejoren el funcionamiento
de este departamento para así poder brindar un mejor servicio es
capacitando al personal técnico después de la jornada de trabajo en
sistemas de climatización de última generación.
Desarrollo de Soluciones 49
6.1.3
No existe Servicio Post - Venta
AIRE LIMPIO S.A. no dispone de ningún programa de post – venta
para los clientes en general, ya que después de la venta de los diferentes
servicios no se da ningún tipo de seguimiento, lo que ha provocado
problemas a la compañía ya que después de terminado el mantenimiento,
instalación o reparación de los sistemas de climatización no se realiza una
llamada o una visita para verificar su correcto funcionamiento o para
aclarar inquietudes de los clientes.
6.2
Inversiones a Realizar
A continuación se detallara la inversión a realizar y el costo de cada
una de las soluciones propuestas.
6.2.1
Cronogramas de trabajo
Debido a la falta de planificación que existe en el departamento de
mantenimiento es necesario que el supervisor encargado cree un
cronograma de trabajo y lo haga cumplir a cabalidad ya que aplicando
correctamente este cronograma ya no se perderá tiempo, habrá una
eficaz distribución de los grupos de mantenimiento y se cumplirá con los
contratos en las fechas indicadas.
En el siguiente cuadro se mostrara cuáles son los contratos con los
cuales cuenta la compañía, cada que tiempo se los realizan, con cuantas
unidades de acondicionadores de aire cuenta cada contrato y las
capacidades de estos de estas unidades, este cuadro nos permitirá ver
cuantos mantenimientos se realizan mensualmente.
CUADRO No 10
LISTADO DE MANTENIMIENTO 2013
CÓDIGO
MANTENIMIENTO
2002M03 Pinturas Unidas
2002M03 Ecotron Alborada
Ecotron Urdesa
2002M04 Codemet
Ing. Idrovo domicilio
Ing. Idrovo Oficinas
2002M12 Colegio Javier
2002M12 Colegio Javier Preescolar
2002M16 TAME Centro
2002M13 TAME Aeropuerto
2002M19 Clafo
2003M01 Docucentro
2003M02 Banco de Machala
2003M10 Espol ICHE Blq E
2004M1 DURAGAS
2005M Espol FIEC
IBA
Roberto Chavarría
Fco Ibañez
2006M03 Ecuaguayas
2006M03 Alex Endara
ULEAM Manta
TOTAL EQUIPOS
EN DÓLARES
MENSUAL BIMENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
268,80
319,20
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
588,00
274,40
112,00
84,00
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
56,00
100,80
.-.
603,90
591,36
40,00
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
1862,46
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
812,00
156,80
.-.
.-.
.-.
.-.
621,60
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
1590,40
.-.
.-.
.-.
358,40
571,20
207,20
.-.
.-.
.-.
.-.
156,80
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
.-.
263,20
120,00
173,60
78,40
5416,32
7345,12
EQUIPOS
7
2
2
8
12
5
43
7
8
10
4
1
2
16
27
13
4
5
3
4
2
277
462
SPLIT
SPLIT
SPLIT
SPLIT
PAQ
PAQ
PAQ
VENT
120 - 240
90
36 - 60
12, - 24
90 - 240
48 - 60
24 - 36
24 - 36
1
2
4
2
2
4
1
7
8
4
1
1
2
15
8
11
1
6
4
1
4
1
4
4
23
9
6
2
3
4
6
2
1
2
8
1
5
2
1
3
1
2
1
2
4
2
4
12
82
11
40
5
12
5
34
6
3
2
233
287
Desarrollo de Soluciones 51
En el siguiente cuadro observaremos un cronograma el cual nos
permitirá ver cuántos mantenimientos se realizan mensual y anualmente a
cada compañía y según lo estipulado se planificar los mantenimientos con
los grupos de trabajos.
CUADRO No 11
MANTENIMIENTOS 2014
DESTINOS DEL
MANTENIMIENTO ENE FEB
Pinturas Unidas
1
Ecotron Alborada
1
Ecotron Urdesa
1
Codemet
1
Ing. Idrovo domicilio
1
Ing. Idrovo Oficinas
1
Colegio Javier
1
Colegio Javier Preescolar 1
TAME Centro
1 1
TAME Aeropuerto
1 1
Clafo
1
Docucentro
1
Banco de Machala
1
Espol ICHE Blq E
1
DURAGAS
1
Espol FIEC
1
IBA
1
Roberto Chavarría
Fco Ibañez
1
Ecuaguayas
Alex Endara
ULEAM Manta
TOTALES
10 10
MESES
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
1
10
6
9
10 10
5
10
5
7
TOTAL
ANUAL
6
6
6
2
2
2
4
4
12
12
2
6
6
5
5
6
6
2
2
1
2
0
99
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Tal como muestra el cuadro Nº 11 podemos observar cuantos
mantenimientos se le realizan anualmente a cada cliente, los contratos
son por 1 año, el cuadro también nos indica cuantos mantenimientos se
efectúan cada mes, esta planifican es susceptible de cambio, pero por
factores ajenos a la empresa normalmente sucede cuando el cliente
Desarrollo de Soluciones 52
comunica y posterga el servicio. A continuación en el cuadro Nº 12 se
muestra la planificación para el mes de enero.
CUADRO No 12
CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL MES DE ENERO DEL
AÑO 2014
GRUPOS
2 3 4 5 6 7
DE
MANTENIMIENTO L M M J V S D L M
GRUPO 1
XX
XX
GRUPO 2
XX
XX
ENERO
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
M J V S D L MM J V S D L MM J V S D L MM J V
XX
XXX
X
XX
XXX
XXXXX
X
X
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
CUADRO No 13
ASISGNACIÓN DE LOS GRUPOS DE MANTENIMIENTO PARA EL
MES DE ENERO DEL AÑO 2014
ASIGNACIÓN DE MANTENIMIENTO DEL MES DE ENERO
GRUPO 1
GRUPO 2
TAME AEROPUERTO
X COLG. JAVIER PREESCOLAR
BANCO DE MACHALA
X CODEMET
ING. IDROVO DOMICILIO
X FCO. IBAÑES
ING. IBROVO OFICINAS
X TAME CENTRO
CLAFO
X ECOTRON URDESA
X
X
X
X
X
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
En este cuadro podemos observar cómo están distribuidos los
mantenimientos por cada grupo de trabajo.
Por medio de la planificación y la creación de cronogramas de
trabajos se puede distribuir eficazmente al recurso humano, podemos
observar en el cuadro Nº 12 que para realizar mantenimientos de
acondicionadores de aire durante el mes de enero tan solo se necesita de
dos grupos de mantenimientos, es decir la compañía debería contar con
tan solo dos grupos en este departamento, ya que durante los meses del
Desarrollo de Soluciones 53
año normalmente se efectúan entre 10 y 7 mantenimientos, incluso hay
meses en que tan solo se realizan cinco mantenimientos.
A la compañía le resultaría un ahorro de $ 6.000 anual si se llegara
a contar con dos de tres grupos que existen en la actualidad, en el
departamento de mantenimiento, estimando que el sueldo anual de las
persona que integran cada grupo es de $ 292,00 y tomando en cuenta
que cada grupo está compuesto por dos personas.
6.2.2
Programa de Capacitación del Personal de Mantenimiento.
Para la mejora del departamento de mantenimiento es necesario
capacitar al personal operativo.
 La capacitación como objetivo principal tendrá:
1. Actualizar los conocimientos y técnicas de mantenimiento de
sistemas de climatización.
2. Brindar un mejor servicio.
3. Tener clientes satisfechos.
 El curso tendrá los siguientes temas:
1. Reinducción
de
conceptos
básicos
de
sistemas
climatización.
2. Tipos y selección de equipos según el área de instalación.
3. Características operativas de estas unidades.
4. Mantenimiento preventivo de estos equipos.
5. Tipos de averías más comunes.
de
Desarrollo de Soluciones 54
6. Técnicas de planificación.
7. Calidad de servicio.
8. Relaciones humanas.
Este curso será dictado por un Ingeniero especializado en sistemas
de climatización, al curso asistirán los tres grupos de mantenimiento que
están compuesto por seis personas más el supervisor y tendrá una
duración de dos semanas, será dictado después de cada jornada de
trabajo en horarios de 18:00 a 20:00 en la oficina de AIRE LIMPIO S.A.
CUADRO No 14
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
CURSO DE CAPACITACIÓN
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
PRIMERA SEMANA
LUNES
18H00
A
19H00
Reinducción de
conceptos básicos
de sistemas de
climatización
19H00 Reinducción de
conceptos básicos
A
de sistemas de
20H00 climatización
Tipo y selección de
equipos de A/A
según el área de
instalación
Tipo y selección de
equipos de A/A
según el área de
instalación
SEGUNDA SEMANA
HORARIO
18H00 Mantenimiento
preventivo de los
A
19H00 equipos de A/A
Tipos de averías
Técnicas de
con sus respectivas
planificación
soluciones
Calidad
de servicio
Relaciones
humanas
19H00 Mantenimiento
preventivo de los
A
20H00 equipos de A/A
Tipos de averías
Técnicas de
con sus respectivas
planificación
soluciones
Calidad
de servicio
Relaciones
humanas
Características Mantenimiento Mantenimiento
operativas de las preventivo de los preventivo de los
unidades de A/A equipos de A/A equipos de A/A
Características Mantenimiento Mantenimiento
operativas de las preventivo de los preventivo de los
unidades de A/A equipos de A/A equipos de A/A
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Al término de este curso los tres grupos de mantenimiento contarán
con
los
conocimientos
mantenimiento
correctivo,
de
técnicas
preventivo
actuales
y
para
tendrán
realizar
nociones
un
del
funcionamiento en sistemas de climatización más avanzados, además de
contar con ideas de cómo realizar una planificación, como efectuar sus
Desarrollo de Soluciones 55
actividades y mejorar el servicio mejorando la buena relación con el
cliente. El curso tendrá un tiempo de duración de veinte horas y tendrá un
costo para la compañía de $ 1200,00.
6.2.3
Creación de un Espacio de Reclamos y Sugerencias
Se recomienda la creación de un servicio postventa, el cual no
existe en la compañía AIRE LIMPIO S.A. con el objetivo de brindarle al
cliente manifiesta sugerencias y comentarios del servicios que presta la
compañía.
Planear: La creación y planificación de todos los procesos para
lograr un servicio postventa de calidad definiendo que características
debe tener, de manera general el servicio postventa puede ser
cuantitativo ya que puede llegar a ser medida por una cantidad.
CUADRO No 15
SERVICIOS CON INDICADORES, DESCRIPCIÓN Y PARAMETROS
SERVICIO
INDICADORES
Número de quejas
Número de quejas mensuales por retrazos
e instalaciones defectuosas
< ó igual a cero
Cumplimiento del plan
Tiempo en que se cumple el plan de
mantenimiento
Fecha impuesta
por orden de
contrato
Tiempo de respuesta
Número de quejas
Tiempo de respuesta
REPARACIÓN
Porcentaje de casos
solucionados
Número de quejas
MANEJO DE
QUEJAS
PARAMETROS
Tiempo de respuesta
INSTALACIÓN
MANTENIMIENTO
DESCRIPCIÓN
Tiempo en que la compañía se demora
en llevar a cabo las instalaciones
Tiempo de respuesta
Roturas o daños por
mala operación
Tiempo en que la compañía se demora
en efectuar los mantenimientos
Número de quejas por demoras y
mantenimiento mal realizados
Tiempo que se demora la compañía en
realizar reparaciones
Número de casos que se les a dado
solución
Número de quejas por demoras
reparaciones tardias o mal realizadas
Tiempo en el cual se da solución a los
problemas y quejas sucitadas
Número de accesorios o equipos averiados
por mal manejo por parte del sliente
< 24 horas
< 24 horas
< ó igual a cero
Inmediato
% de solución
> a cero
< ó igual a cero
Inmediato
< ó igual a cero
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Para el caso del servicio postventa de AIRE LIMPIO S.A. pueden
ser características cuantitativas el tiempo de repuesta en el caso de las
reparaciones y el manejo de quejas, el grado de cumplimento de un
Desarrollo de Soluciones 56
contrato en los mantenimientos,
el tiempo d ejecución de las
instalaciones, el número de visitas o llamadas para solicitar un servicio
entre otros. Los indicadores son patrones para medir la eficiencia, eficacia
y efectividad del servicio postventa, a continuación se muestran algunos
indicadores para el caso del servicios postventa de la compañía
Diseñar registros y documentos a utilizar en cada servicio: La
documentación
es
necesaria,
especificando
características
y
particularidades de cada servicio, complejidad, alcance y necesidades de
información; se pueden recomendar como documentos para el servicio
postventa los siguientes:

Registro de quejas. (ver anexo 7)

Registros de inconformidades. (ver anexo 8)

Registro de trabajos realizados. (ver anexo 9)
Implementar: De manera general en el proceso de servicio
postventa significa llevar a la práctica la planificación de esta, lo que
significa:

capacita al personal encargado del desarrollo del servicio.

Adquirir los recursos necesarios para la prestación de cada
servicio.

Implantar los mecanismos de recepción de las necesidades
de cada servicio.

Implantar el procedimiento diseñado para la realización de
cada servicio.

Utilizar los registros diseñados para cada servicio.
Desarrollo de Soluciones 57
Controlar: El control se deberá realizar tanto al proceso de servicio
postventa como al resultado de este (el servicio en sí) lo que significa:

Medir el desempeño real del sistema, para lo cual se debe:
Calcular los indicadores del desempeño de cada servicio, Registrar
el procedimiento utilizado para cada servicio. Revisar la utilización
de los servicios.

Comparar el desempeño real con el planificado, lo que significa:
Comparar con los niveles planificados. Comparar el procedimiento
práctico con el diseñado.

Identificar desviaciones.

Determinar sus causas y los responsables.

Actuar en consecuencia, lo que significa: Tomar acciones
correctivas y preventivas para evitar las desviaciones. Evaluar la
efectividad de las medidas tomadas. Registrar las medidas
tomadas.
Se recomienda la contratación de una persona especializada en
servicios de postventa con el objetivo de asesorar a los empleadores,
promoviendo la creación de este servicio, la cual impulse a tener clientes
satisfechos.
6.2.4
Justificativos de Solución.
Con la finalidad de brindar un buen servicio y no seguir con pérdidas
de clientes, se recomendado a Aire Limpio S.A. la creación y aplicación de
cronogramas de trabajos los cuales permitan una distribución eficaz del
personal de mantenimiento, el supervisor de la compañía será quien se
encargue de llevar el control y crear los formatos de la planificación.
Desarrollo de Soluciones 58
Contratar una persona que se encargue del servicio postventa y
sea quien cree formatos que permitan llevar un control del servicio es
necesario tanto como llevar a cabo el curso de capacitación el cual lo
dictara una persona especializada en la materia y los directivos de la
compañía serán los facultados de contratar a la persona que se encargue
de realizar el programa de capacitación.
6.2.4.1
Costo de la solución por implementación del servicio
postventa
El costo está dado por una persona que lo ira a realizar, por la
implementación del servicio postventa tendría un sueldo de $ 250,00
mensual.
CUADRO No 16
COSTO DE LA CREACIÓN DEL SERVICIO POSTVENTA
DESCRIPCIÓN
Recurso humano
encargado del servicio
COSTO MES
ANUAL
$ 250,00
$ 3.000,00
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
6.2.4.2
Costo del Programa de Capacitación del Personal
Para esta solución se necesitara de la capacitación, se dará un curso
el cual durara dos semanas y será dictado por una persona especializada
en la materia, tendrá un costo para la compañía de $ 1200.
CUADRO No 17
COSTO DE CURSO DE CAPACITACIÓN
DESCRIPCIÓN
VALOR
Curso de capacitación en manejo, operación
$ 1.200,00
y mantenimiento de sistemas de climatización
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Desarrollo de Soluciones 59
6.2
Ahorro a Obtener
Después de haber realizado el análisis y cuantificado los costos de
las soluciones para la mejora del departamento de mantenimiento y la
implementación del servicio postventa, a continuación se procederá a
realizar un análisis en el cual se verá cual es el ahorro a obtener.
CUADRO No 18
TOTAL DE INVERSIÓN DE SOLUCIONES PROPUESTAS
COSTO DE LAS SOLUCIONES
Planificación e implementación de
cronograma de trabajos
Curso de capacitación en manejo
operación y mantenimiento de
sistemas de climatización
Recurso humano encargado del
servicio postventa
VALOR
$ 0,00
$ 1.200,00
$ 3.000,00
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
CUADRO No 19
TOTAL DE INVERSIÓN DE SOLUCIONES PROPUESTAS
DESCRIPCIÓN
VALOR
ANUAL
Pérdida anual de contratos
$ 28.164,00
de mantenimiento de A/A
TOTAL $ 28.164,00
Fuente: AIRE LIMPIO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Con las soluciones propuestas se pretende reducir los costos
ocasionados por la pérdida de clientes reflejándose en la perdida de
contrato de mantenimiento de los acondicionadores de aire.
Desarrollo de Soluciones 60
AHORRO = Costo del problema – costo de la mejora del problema.
AHORRO = $ 28.164,00 - $ 5.260,00
AHORRO = $ 22.904,00
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN ECONÓMICA
7.1
Análisis Costo – Beneficio, Coeficiente del Costo – Beneficio
Período de Recuperación de la inversión
Para la aplicación de la propuesta
dada y para las posibles
soluciones de los problemas se procede a realizar el análisis del beneficio
de la propuesta, el coeficiente del beneficio costo y
el periodo de
recuperación de la inversión, teniendo en cuenta que se requiere una
inversión de $ 4.200,00.
7.1.2
Beneficio de la Propuesta
Con la implementación de las alternativas de solución, se espera
reducir en un 25% los problemas ocasionados por la pérdida de contratos
de mantenimiento de acondicionadores de aire en la compañía AIRE
LIMPIO S.A.
CUADRO No 20
CÁLCULO DEL BENEFICIO ANUAL DEL PROBLEMA
BENEFICIO ANUAL =
BENEFICIO ANUAL =
BENEFICIO ANUAL =
BENEFICIO MENSUAL =
25% del costo anual del problema
$ 28.164,00 x $ 0.25
$ 7.041,00
$ 586,75
Fuente: Cuadro No 8
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
7.1.3
Coeficiente Costo – Beneficio (BC)
Consiste en dividir la sumatoria de todos los beneficios entre la
Evaluación Económica 62
sumatoria de los costos de donde el beneficio anual de la propuesta es de
$ 7041 y el gasto de la propuesta es de $ 4.200.
7.1.3.1 Cálculo del Coeficiente Costo Beneficio (BC)
CUADRO No 21
CÁLCULO DEL COEFICIENTE COSTO BENEFICIO (BC)
RELACIÓN COSTO BENEFICIO
RELACIÓN COSTO BENEFICIO
RELACIÓN COSTO BENEFICIO
BENEFICIO / COSTO
$ 7.041,00
$ 4.200,00
$ 1,68
Fuente: Cuadro No 15
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
La relación de beneficio a costo es de 1,68 de retorno por cada
dólar gastado, este sería un retorno positivo, se obtuvo una relación
mayor a uno, esto quiere decir que el proyecto es aceptable.
7.2
Periodo de Recuperación de la Inversión
Se define como el periodo que tarda en recuperarse la inversión
inicial a través de los flujos de caja generados por el proyecto. La
inversión se recupera en el año en el cual los flujos de caja acumulados
superan a la inversión inicial.
CUADRO No 22
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9
($ 4.200,00) $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75 $ 586,75
$ 1.173,50 $ 1.760,25 $ 2.347,00 $ 2.933,75 $ 3.520,50 $ 4.107,25 $ 4.694,00 $ 5.280,75
Fuente: Cuadro No 18
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Evaluación Económica 63
De acuerdo al cuadro anterior del periodo de recuperación hasta el
período ocho, su sumatoria es de $ 4.694,00, valor mayor al monto inicial
de la inversión, $ 4.200,00. Esto quiere decir que el periodo de
recuperación se encuentra entre los periodos 7 y 8.
Para determinarlo con mayor exactitud procedemos a interpolar:
Periodo de recuperacion de la inversion = 7 + 4.105,15 / (4.105,15 - 4.696)
Periodo de recuperacion de la inversion = 7 + 0.47
Periodo de recuperacion de la inversion = 7.47
De acuerdo al cálculo anterior el periodo de recuperación de la
inversión, para este proyecto es de 7,47 meses, ya que es allí donde se
recupera la inversión de $ 4.200,00.
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACIÓN
8.1 Programación para Puesta en Marcha de las Soluciones.
Para llevar a cabo la puesta en marcha de las soluciones
presentadas es necesario realizar un cronograma de todas las actividades
a desarrollarse, las mismas que se mencionaran a continuación.
1. Presentación de propuestas.
2. Explicación de las alternativas de solución.
3. Aceptación de las alternativas de las soluciones propuestas,
aceptación.
4. Implementación de las propuestas.
5. Charlar con el personal de los beneficios a alcanzar.
6. Desarrollar programas de capacitación.
7. Capacitación del personal.
8. Gestionar
publicación
en
requerimiento de personal.
9. Entrevistar a candidatos.
10. Realizar pruebas.
medios
de
comunicación
de
Implementación 65
11. Determinar persona a contratar.
12. Elaboración de formatos de registro de quejas.
13. Diseñar encabezado.
14. Diseñar estructura para el registro.
8.2
Programación.
Para realizar la programación de la puesta en marcha de la
alternativa de solución se utilizara el diagrama de Gantt, en el cual se
puede observar las fechas de inicio y terminación de cada una de las
actividades a desarrollar, (ver anexo Nº 10).
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
AIRE LIMPIO S.A. es una compañía que brinda servicio de
mantenimiento, reparación e instalación de acondicionadores de aire, se
le hizo un análisis utilizando diferentes herramientas de ingeniería tales
como la cadena de valor, las cinco fuerzas de Porter, diagrama causa
efecto y técnicas de ingeniería económica. Mediante estos análisis se ha
podido diagnosticar, cuantificar y dar alternativas de solución a los
problemas encontrados.
Los resultados del análisis fueron: falta de planificación, falta de
capacitación
ya
que
los
grupos
de
mantenimiento
no
poseen
conocimientos actualizados en los sistemas de climatización y no se está
brindando el servicio postventa.
Es por esta razón que se planteó en esta tesis unas posibles
soluciones
a
los
problemas
mencionados
anteriormente.
La
implementación de un cronograma de trabajo para la planificación, un
curso de capacitación en sistemas de climatización y la implantación del
postventa serán soluciones con la cuales se lograra brindar un buen
servicio y no tener pérdidas de clientes, permitirá tener mayores ingresos
a la compañía y satisfacción de los clientes.
Para ejecutar la solución se tendrá que invertir $ 4.200,00 con lo
Conclusiones y Recomendaciones 67
que se tiene pensado tener un beneficio mensual de $ 586,75. En un
tiempo de 7,47 meses de implantado el proyecto se recuperara la
inversión, y con un coeficiente de 1,68 el cual es mayor a la unidad, nos
indica que le proyecto es rentable.
Recomendaciones.
Se recomienda aplicar el plan en su totalidad, para así poder
obtener resultados satisfactorios que beneficien a la compañía ya que
luego de los análisis realizados debe ser pronta y oportuna la puesta en
marcha de la propuesta ya que supone un alto riesgo de pérdidas de
clientes de no tomar las medidas a tiempo
Se recomienda llevar el control de los formatos de los cronogramas
de trabajos ya que esto ayuda que los grupos de mantenimiento sean
distribuidos eficazmente y a tiempo a los mantenimientos, en el servicio
postventa se bebe dar prioridad a los reclamos, quejas, y darle inmediata
solución a los mismos así se tendrán clientes satisfechos.
Es por estas razones que se recomienda al Gerente General
brindar el apoyo necesario para la implementación de esta propuesta.
Se deben implantar todas las soluciones sugeridas para la mejora
del departamento de mantenimiento y los problemas que ocurren por la
falta de planificación, ya que con estas soluciones se mejorara el servicio
y por ende no habrá más perdidas de clientes y existirán las posibilidades
de aumentar el número de los mismos.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividades de Apoyo.- Son las tareas funcionales que permiten
llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia.
Actividades Primarias.- Son las que están relacionadas con la
creación del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así
como su apoyo servicio de postventa
Alta Tensión: Son líneas de mayor tensión en un Sistema
Eléctrico, las de mayor longitud y las que manipulan los mayores bloques
de potencia. Enlazan entre sí las diferentes regiones del país. Su función
es intercambiar energía entre las regiones que unen, por lo que la
transferencia de potencia puede ser en ambos sentidos.
BTU: La unidad térmica británica (British ThermalUnit) es la medida
internacional de energía. He aquí la definición: Una BTU es la cantidad de
calor requerida para elevar la temperatura de una libra de agua en un
grado Fahrenheit. En el argot de lo que respecta a los acondicionadores
de aire, las BTU miden la cantidad de calor que una unidad de
acondicionadores de aire puede expulsar de la habitación, a medida que
se incrementa el valor de las BTU, también se incrementa el tamaño, peso
y costo del equipo. Los A/C para habitaciones van por lo general de 5.000
a 24.000. Es importante iguales los requerimientos del BTU al tamaño de
la habitación. La o las habitaciones no enfriarán de forma correcta si el
valor de las BTU es demasiado bajo o demasiado elevado para el tamaño
de la misma.
Cadena de Valor.-
La Cadena de Valor está compuesta de
actividades primarias y actividades de apoyo, cada actividad agrega valor
Glosario de Términos 69
al producto, todas las actividades tienen metas comunes, las cuales son:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para
lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
Competitividad.-
Capacidad que tienen las organizaciones para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como: capital,
personal, materiales, información, tiempo, etc.
Diagrama
de
Pareto:
También
llamado
curva
cerrada
o
Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados
por barras. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de
Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante
la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
EER: Es el índice de eficiencia energética (EnergyEfficiency Ratio)
se calcula dividiendo las BTU entre el número de watts. Entre más grande
sea el número EER, el aparato será más eficiente. Un acondicionador de
aire con un valor de EER más elevado también será más costoso así que;
tendrá que decidir si el aparato de mayor valor monetario es mejor para
los ahorros de energía que pueden obtenerse. Los valores varían entre 8
y 11.5. Si donde se encuentra es en verdad un lugar caluroso, busque un
valor de 10 o mayor.
FODA (en inglés SWOT): Es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que
posea
sobre
su
negocio,
útil
para
examinar
sus
Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa
un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
Glosario de Términos 70
Flujos de Procesos.- Es útil para este estudio ya que se podrán
manifestar costos ocultos como: distancias,
recorrido,
retrasos y
almacenamiento temporales. Expuestos estos períodos no productivos, el
análisis puede proceder a su mejoramiento
Servicio.-
Acción y efecto de servir.
Organización y personal
destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades de orden público o
de una entidad oficial o privada.
Ventaja Competitiva.- Las empresas que sobresalen en una
industria, generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria,
se dice que una empresa posee una
ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el de la
industria
Anexos 70
ANEXOS
Anexos 71
ANEXO Nº 1
UBICACIÓN AIRE LIMPIO S.A.
Ficus
Farmacia
Fibeca
Víctor Emilio Estrada
URDESA
CENTRALL
Aire Limpio
S.A.
Las Monjas
Fuente: Aire Limpio S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Anexos 72
ANEXO Nº 2
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA AIRE LIMPIO
S.A.
GERENTE GENERAL
SECRETARIA /
RECEPCIONISTA
SUPERVISOR / JEFE DE
OPERACIONES
DEPARTAMENTO
TECNICO
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
GRUPO 1
Fuente: Aire Limpio S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
GRUPO 2
GRUPO 3
Anexos 73
ANEXO Nº 3
DIAGRAMA DE PROCESO MANTENIMIENTO DE A/A
1
Verificar funcionamiento del
A/A.
2
Desconectar el A/A.
3
Retirar filtro y mascarilla si el
A/A es de tipo Ventana o
Consola.
4
Transportar al lugar de
trabajo si es de tipo ventana.
5
Desarmar y verificar estado
de los serpentines
6
Limpieza de controles
eléctricos, serpentines,
mascarilla y filtros.
7
Verificar carga de gas,
(freon 22)..
8
Lubricar el motor ventilador.
9
Armar el equipo y trasladar al
lugar de origen si es tipo
ventana.
Fuente: Aire Limpio S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
ANEXO N o 4
REPORTE DE MANTENIMIENTO
AIRE LIMPIO S.A.
INSTALACION-MANTENIMIENTO-REPARACION
DE ACONDICIONADORES DE AIRE
REPORTE DE MANTENIMIENTO
CLIENTE:
FECHA DE INICIO:
FECHA DE TERMINACION:
CARACTERISTICAS DE LA MAQUINA
#
UBICACIÓN
TIPO
MARCA
CAPC.
AMP. AMP. AMP.VENT
VOLT
TOT. COMP.
EVP
FASE
LIMP
FILT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NOTA:
COMPROBACIONES
LIMP.
LIMP.
LIMP. LIMP.
AJUS. AJUS
LUBRI
OBSERVACION
SERP DRENA CONT EXT
POLE BANDA
-
TODOS LOS
1
CUADROS DEBEN LLENARSE Y
ESPECIFICAR CON
(X) TRABAJO EJECUTADO
(R) REVISADO EL DETALLE
FIRMA AUTORIZADA
Fuente: Aire Limpio S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
CLIENTE
Anexos 75
ANEXO Nº 5
SISTEMA DE COMERCIALIZACION DE LOS ACONDICIONADORES DE AIRE
A
Inicio
Contactar
posibles
clientes
Enviar
cotización vía
fax.
Fijar cita e
informa al
supervisor.
Verificar llega
de cotización.
Asistir a
reunión.
Recomendar
equipos de
A/A.
Prepara diseño
y selecciona
equipos y
accesorios.
Preparar
borrador de la
cotización.
Pasar
cotización a
computadora
Gerente
General Revisa
y firma
A
Fuente: Aire Limpio S.A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
Llamar al
cliente para
conocer
inquietudes
acerca de
cotiz.¿Cumple
Si
expectativa
la
propuesta?
Ordenar compra
de equipos
Orden de
compra.
Realiza
instalación del
sistema de
A/A.
Efectuar la
entrega de la
obra al cliente.
Fin
No
Fin
ANEXO N o 6
ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZA (F)
DEBILIDADES (D)
OBJETIVOS:
Expresar las fortalezas y debilidades
de Aire Limpio S.A. con el fin de
diseñar estrategias para mejorar el
servicio y no perder contratos de
mantenimiento e incrementar clientes
potenciales.
 Acceso a organismos privados y
públicos.
 Experiencia Técnica.
 Variedad de servicios.
 Habilidad técnica.
 Falta de planes estratégicos.
 Poca agresividad para enfrentar
la competencia.
 Falta de Motivación.
 Poca efectividad en la prestación
y entrega del servicio.
 Post – venta.
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS (DO)
 Búsqueda de nuevos clientes.
 Tamaño de mercado.
AMENAZAS (A)
 Entrada de nuevos competidores.
 Rivalidad entre competidores.
 Mayor Competencia.
Fuente: AIRE LIMIPO S. A.
Elaborado por: González Quimis Alfonso Facundo
 Fortalecer las relaciones de los
directivos de la empresa con los
grupos de interés.
 Desarrollar programas que
permitan mejorar los diferentes
servicios que brinda la compañía.
ESTRATEGIAS (FA)
 Implementar nuevas ofertas y
promociones, para la mejora y
trato de los clientes.
 Desarrollo de programas para
incentivar al recurso humano.
 Elaboración de un plan
estratégico.
ESTRATEGIAS (DA)
 Búsqueda y desarrollo de nuevos
servicios para el cliente.
Anexos 77
ANEXO No 7
REGISTRO DE QUEJAS
REGISTRO
REGISTRODE
DEQUEJAS
QUEJAS
No.
de Informe:
Nº De
Informe:
Fecha de recepción:
Fecha recepcion:
Fecha de Solución:
Fecha solucion:
1. Datos del cliente:
Empresa:
Datos del Cliente:
Domicilio:
Telefono
Fax:
Empresa:
Domicilio:
Mantenimiento
□
Telefono/Fax:
Descripción:
Mantenimiento
Reparación
Reaparacion
□
Instalación □
Instalacion
Descripcion:
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Observación:
Observacion:
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Anexos 78
ANEXO NO 8
REGISTRO DE INCONFORMIDADES
REGISTRO
DE QUEJAS
REGISTRO
DE INCORFOMIDADES
No.
Nº de
DeInforme:
Informe:
Fecha de recepción:
Fecha recepcion:
Fecha de Solución:
Fecha solucion:
1. Datos del cliente:
Empresa:
Datos del Cliente:
Domicilio:
Telefono
Fax:
Empresa:
Domicilio:
2.Tipo de A/A
SplitTelefono/Fax:
de ducto
Consola
Ventana
Mantenimiento
Paquete
Fan coil
B.T.U.
Cantidad
Reaparacion
Instalacion
Descripcion:
________________________________________
3. Descripción
de las incorfomidades:
________________________________________
________________________________________
Observacion:
________________________________________
________________________________________
________________________________________
4. Solucion:
Anexos 79
ANEXO NO 9
REGISTRO DE TRABAJOS REALIZADOS
REGISTRO DE QUEJAS
REGISTRO
DE TRABAJOS REALIZADOS
No. de Informe:
Nº De Informe:
Fecha Inicio:
Fecha recepcion:
Fecha Finalización:
Fecha solucion:
1. Datos del cliente:
Empresa:
Datos del Cliente:
Domicilio:
Telefono
Empresa: Fax:
Domicilio:
2.Tipo de A/A
Telefono/Fax:
Split
de ducto
Consola
Ventana
Mantenimiento
Paquete
Fan coil
B.T.U.
Reaparacion
Cantidad
Instalacion
Descripcion:
________________________________________
3. Descripción
de las incorfomidades:
________________________________________
Mantenimiento
□
Reparación □
________________________________________
Observacion:
________________________________________
4. Observación:
________________________________________
________________________________________
Instalación □
ANEXO No 10
DIAGRAMA DE GANTT
BIBLIOGRAFÍA
Baca Urbina, Evaluación de proyectos, editorial Mc Graw Hill
BlankLeland y Tarquin Anthony, 2001.
Ingeniería Económica,
4ta.
Edición, Mac Graw Hill, Colombia
"Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México.
1986. pág.191
Hammer Michael &Champy James. Reingeniería.
MACHUCA Domínguez, José Antonio. Dirección de operaciones.
Aspectos estratégicos en la producción y los servicios. Editorial Mc. Graw
Hill. 1995.
Porter Michael, 2007 Estrategias Competitivas Ante el Mercado, Editorial
Mac Graw Hill, Segunda Edición.
PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición.
McGraw Hill. 1997. pág. 877
Richard B Chase, Nichola J. Aquilano, 2001 Manual de Operaciones de
Manufactura y Servicio, QuebecorWorld Bogotá S.A., Colombia.
SHCROEDER,
Roger.
Administración
de
operaciones.
Toma
decisiones en la función de operaciones. Editorial Mc. Graw Hill.
de