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UNIVERSIDAD AUSTRAL DE
CHILE
TALLER DE GESTIÓN
Dr. Franco Lotito C.
2015
Dr. Franco Lotito C - PUC-UACh
1
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno
capacidades orientadas a
complementar su formación
integral, respecto del mundo
real de las organizaciones, la
gestión y las nuevas opciones
que está ofreciendo el
entorno del nuevo milenio.
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PERSONA Y EMPRESA
Hoy en día, los expertos del área
empresarial hablan del nuevo
“líder”, del “directivo global”, del
“directivo transnacional” o del
“gerente global”, haciendo alusión
al
hecho
que
las
empresas
trascienden
las
fronteras
nacionales y las culturas de origen,
y entran a competir en los
mercados internacionales como
empresas globales.
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3
El “Directivo Integral”
Cuando se habla del Directivo
Integral, de alguna manera se
alude y se destacan los conceptos
que contiene la voz latina INTEGER
que significa entero, completo,
recto, honrado, aspectos que se
suman al sentido de entereza,
autodisciplina,
creatividad
y
liderazgo –entre otras– que se
busca en aquellas personas que
deben dirigir a las empresas del
siglo XXI.
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EMPRESA Y GESTIÓN
La
meta
de
todo
directivo
responsable y capaz, es alcanzar un
equilibrio dinámico entre las
necesidades y aspiraciones de los
distintos estamentos que dan cuerpo
a una compañía, los que inciden en
forma
determinante
en
toda
actividad empresarial, a saber:
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Dueños,
accionistas,
clientes,
proveedores, grupos de interés,
comunidad, gobierno de turno, y,
por supuesto, los trabajadores y
empleados que mueven a la
organización,
y
quienes,
naturalmente, quieren crecer con
ella, crear valor para la compañía
y ser parte de una empresa
altamente exitosa y rentable.
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7
Primer problema
¡Las aspiraciones de unos y otros
no siempre coinciden en sus
fines y objetivos! Por lo tanto, la
labor de equilibrar y armonizar
los distintos deseos y
expectativas no resulta
precisamente fácil de concretar
para aquel directivo (o sujeto
emprendedor) con funciones y
atribuciones de mando al interior
de una empresa.
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Segundo problema
El panorama se complica aún más,
cuando esta persona se ve enfrentado
a la globalización de los mercados y
las
empresas
se
hacen
internacionales:
el
manejo
y
administración de las diferencias y
sensibilidades culturales propias de
cada nación se tornan parte de los
diarios quehaceres y deben ser
cuidadosamente considerados a la
hora de buscar el éxito.
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UN EJEMPLO PRÁCTICO
Una empresa como Nestlé, con más
de 600 fábricas en alrededor de 100
países, delega en sus gerentes locales
una gran diversidad de funciones, y
por
ende
de
responsabilidades,
confiando
plenamente
en
su
numeroso contingente de más de
1.500 gerentes de primera línea,
quienes en el transcurso de sus vidas
profesionales pasarán la mayor parte
de sus carreras en puestos en el
extranjero, desplazándose de un país
al siguiente.
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LA EMPRESA NESTLÉ
Esta empresa “utiliza programas
de
desarrollo
administrativo
como
una
herramienta
estratégica
para
crear
un
espíritu de equipo entre los
gerentes” (Hill, 2010).
¿Palabras claves de la empresa?:
capacitación,
desarrollo
profesional,
traspaso
de
información y experiencias.
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VISIÓN…
Ya en la década de los 90, Bartlett y
Ghoshal (1992) visualizaron que las
nuevas organizaciones globales debían
comenzar a preocuparse de desarrollar y
adquirir
una
carácter
transnacional,
característica que permite a las empresas
“integrar activos, recursos y diversas
personas en la operación de las
unidades alrededor del mundo”.
(Sigue…)
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Esto les permite, a “través de un
proceso de administración flexible
construir
tres
capacidades
estratégicas:
a)eficiencia
y
competitividad a escala global
b)capacidad
de
respuesta
y
flexibilidad
a
nivel
nacional
c)capacidad para apalancar el
aprendizaje obtenido de mercados
cruzados sobre una base mundial”.
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APLICACIÓN PRÁCTICA
Bartlett y Ghoshal señalan que :
1. El Gerente de Negocios debe
encarnar a un estratega, al
arquitecto
de
los
activos
repartidos por todo el mundo. Es
el
responsable
de
la
configuración de los recursos, así
como el coordinador de las
transacciones que traspasan las
fronteras locales.
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2. El Gerente País debe ser un
sujeto sensible al mercado
local e intérprete de las
oportunidades y amenazas
locales.
Además
es
un
constructor de capacidades y
recursos
locales
y
un
contribuidor a los objetivos
globales.
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3. El Gerente Funcional es el
escaneador de información
especializada a nivel mundial,
un polinizador de las mejores
prácticas y conocimientos de
punta, y un campeón de las
innovaciones.
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4. El Gerente Corporativo
debe encarnar al líder global,
al explorador y desarrollador
de los empleados talentosos
que deberán hacerse cargo
de
los
puestos,
como
gerentes de negocios, de
países
y
de
gerentes
funcionales.
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La mala gestión
La mala o inadecuada gestión de
un directivo puede llegar
a
ocasionar
efectos
de
gran
incidencia en los resultados de
una empresa, especialmente, si
se
toma
en
consideración
algunos de los datos obtenidos
en un estudio realizado en la
empresa Xerox en el área de la
capacitación.
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RESULTADOS
Un grupo de investigadores determinó que
más del 80% de las destrezas
recientemente aprendidas por los
trabajadores que asisten a un curso
pueden perderse casi totalmente, si el jefe
de la persona capacitada no se preocupa
de ejercer un proceso de control,
seguimiento y de dar las facilidades para
ejercitar lo aprendido después de la
actividad de formación. (La pérdida es por
partida doble).
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CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
CLÁSICO (O TRADICIONAL) DE
ORGANIZACIÓN
VERSUS
LAS CARACTERÍSTICAS DEL
MODELO NUEVO DE ORGANIZACIÓN
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MODELO CLÁSICO
1.Cargos claramente definidos e
individuales con descripciones de
trabajo muy detalladas. En estas
descripciones se delinean las
calificaciones necesarias para
llenar
el
cargo,
las
responsabilidades y tipos de
desempeño que se requieren en
esa posición y la asignación de
recursos para el trabajo.
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2. Una jerarquía formal de estos
cargos, con una línea de autoridad
muy clara que fija los poderes junto
con las limitaciones de éstos para
cada cargo (sistema de mando y
control).
3. Normas y procedimientos fijos que
dirigen las actividades, que están
descritas en documentos y archivos.
(Un aspecto que ha desprestigiado a
este modelo es precisamente el
ceñirse
a
estas
normas
y
procedimientos
por
sobre
el
cumplimiento de metas).
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4. Necesidad de fijar límites para cada
departamento. Se crean oficinas que
se especializan en manejar varios
elementos del ambiente, con lo cual
se protege al resto de la organización
de las perturbaciones de éste.
5. Un entrenamiento estandarizado,
requisitos de entrenamiento, líneas
de carrera, sistemas de recompensa,
etc., lo cual crea un ambiente estable
y predecible para aquellos que
cumplen con los requisitos del cargo.
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MODELO NUEVO DE
ORGANIZACIÓN
A. Organización en red: 1. se privilegia
una gran interdependencia entre los
individuos, grupos y subunidades al
interior de la organización. Esto se traduce
dentro de la organización en el énfasis en
los equipos multifuncionales como
unidades fundamentales de actividad, más
que en trabajos individuales, creando una
mayor
cooperación
al
compartir
información horizontal a través de los
departamentos y funciones.
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2.En su conexión con el ambiente
externo
a
la
organización
se
establecen relaciones cercanas con
los
proveedores,
dando
menos
importancia al uso de inventarios y
sistemas de control.
3. Se colocan personas en áreas
funcionales como investigación y
desarrollo, o producción, en contacto
directo con los clientes, por sobre la
mediación
de
departamentos
especializados como marketing o
servicios al clientes.
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4.
Se
tiende
a
establecer
coaliciones de trabajo con actores
claves,
tales
como
grupos
comunitarios
o
de
gobierno,
acerca de temas ambientales, o
con
sindicatos
acerca
de
la
organización del trabajo, más que
adoptar
algunas
posturas
confrontacionales y de choque. Se
busca construir alianzas y redes de
cooperación con otras empresas.
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B. ORGANIZACIÓN PLANA
1. El mayor consenso acerca de la empresa
del siglo XXI es que será más horizontal y
con menos niveles jerárquicos. Este
aplanamiento de la jerarquía ha sido posible
y necesario debido a los siguientes factores:
1.1. Las organizaciones necesitan responder
en forma rápida y flexible a los cambios en
sus mercados y tecnología, lo que lleva a la
urgencia de comprometer a las personas en
un mejoramiento continuo. Esto significa un
empowerment de los empleados para
resolver problemas y tomar decisiones.
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1.2. Los cambios en la tecnología de la
información eliminan la necesidad de
capas de mandos medios, cuya principal
función ha sido la de organizar y
transmitir información.
1.3.
Las
Cías.
enfrentan
grandes
presiones para reducir costos y mejorar
la productividad y desempeño en una
época de mucha competencia, poco
crecimiento y escasos recursos, lo que
las obliga a mantenerse pequeñas y sin
grasas, al tiempo que expanden sus
actividades.
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C. ORGANIZACIÓN FLEXIBLE
1. Muchas empresas están encontrando
dificultades para mantenerse en un
sistema de normas y rutinas rígidas, ya
que las ventajas que traía este modelo
han ido desapareciendo. Hoy en día las
empresas tienen que responder en
forma
flexible
a
las
distintas
necesidades de los empleados, clientes
y accionistas, ya que la creciente
diversidad
de
la
fuerza
laboral
demanda una mayor ductibilidad en las
relaciones laborales.
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Las razones para una mayor
flexibilidad:
1.1. La intensificación de la competencia,
donde la capacidad de responder en
forma
personalizada
en
cuanto
a
productos y servicios es una ventaja
competitiva.
1.2. Un ambiente externo cada vez más
complejo y más impredecible.
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1.3. Una creciente diversidad en la
fuerza de trabajo; más mujeres en
el mercado laboral, multiplicidad
étnica,
más
presencia
internacional, más personas que
entran y salen de la organización
en distintas etapas de la vida con
necesidades que difieren a lo largo
de estas etapas y entre los
distintos trabajadores.
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D. Diversidad Organizacional
1.Las
tres
características
anteriores del modelo flexible
refuerzan la diversidad. Existe la
necesidad
de
acomodarse
a
distintas perspectivas y enfoques,
al desarrollo de carreras y sistemas
de incentivos, personas y políticas
dentro de los límites de la
organización, junto con responder
a múltiples estímulos externos y a
los accionistas.
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2. Se observa un cambio en las
necesidades y aspiraciones laborales,
al que debe responder la organización
ofreciendo distintas posibilidades en
un servicio personalizado a estos
“clientes internos” que son sus
empleados. El modelo nuevo implica,
por ejemplo, distintas trayectorias de
carreras, que incluyen trabajos de
tiempo parcial, trabajo desde la casa,
desde un terminal de computador,
etc.
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E. ORGANIZACIÓN GLOBAL E
INTERNACIONAL
1.
Actualmente,
muy
pocas
organizaciones dejan de tener contacto
con
proveedores,
clientes
o
competidores del exterior. Algunos
factores que están detrás de la
creciente internacionalización de las
empresas son:
1.1. La reducción de costos en las
comunicaciones y transporte, de modo
tal, que muchas partes y productos
puedan ser fabricados en un lugar y
vendidos a precios competitivos en otro.
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1.2. La globalización de los mercados,
a medida que los estándares de vida
se hacen semejantes y la clase
consumidora
crece
y
se
internacionaliza.
1.3. Las diferencias en las estructuras
de costo entre los países, de modo
que las empresas que tratan de bajar
sus costos pueden identificar ciertos
lugares de alta capacidad y que son
más económicos para apoyar sus
actividades.
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OBSERVACIONES
1. La tendencia general se
orienta hacia organizaciones más
planas en que la gerencia
horizontal es más importante
que la gerencia vertical.
2.No sólo se elimina la jerarquía,
sino
también
las
fronteras
funcionales o departamentales.
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3.
En
un
estado
más
evolucionado esta corporación
horizontal tendrá un equipo
mínimo de altos directivos que se
ocuparán
principalmente
de
funciones de apoyo al resto de la
organización, que trabajarán en
equipos
multidisciplinarios,
fundamentalmente en torno a
procesos.
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4. La tendencia es usar equipos de
trabajo para administrar todo, con lo
cual, se limita el papel de los
supervisores, haciendo que el equipo
se administre a sí mismo.
5. Para conservar activa a la
organización, el directivo debe valorar
a las personas más que a los activos,
tener respeto por la innovación más
que un apego a las políticas, mostrar
una preferencia por aprender antes
que por procedimientos ordenados, y
afianzar
la
perpetuación
de
la
comunidad antes que todo lo demás.
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Características de la organización versus
los desafíos para los individuos
Caract. de la Org.
Desarrol. Habilid.
1.
2.
3.
4.
1. Trabajo en equipo
En red
Plana
Flexible
Diversa
Global
2. Negociación
3. Multifuncionalidad
4. Comunicación
interpersonal y
resolución de
conflictos.
5. Comunicación
transcultural
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Organización en red
En relación con la característica de
estar en red externa (con otras
empresas como proveedores y clientes)
y en red interna (formando equipos de
trabajo que cruzan los límites de las
unidades
organizacionales),
los
individuos que dirigen la organización
deben confiar cada vez más en equipos
de trabajo como la unidad básica del
sistema. Esto les exige desarrollar
nuevas habilidades tanto en los líderes
de equipos como en los miembros de un
equipo, lo que frecuentemente les
cuesta más.
¿Qué habilidades se buscan?
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42
HABILIDADES
Se busca la comprensión de las
dinámicas que ocurren al interior de
un equipo, el desarrollo de la
capacidad de observación para captar
esas dinámicas y poder diagnosticar
los conflictos.
A nivel de organización, funcionar a
través de equipos significa llevar a
cabo los procesos para formarlos y
darles
las
condiciones
que
les
permitan cumplir con sus tareas.
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43
Organizaciones Planas
La característica de ser plana (que
enfatiza
la
disminución
de
la
jerarquía) significa que los individuos
que dirigen la empresa ya no pueden
apoyarse en su capacidad de mandar
y en su autoridad para llevar a cabo
sus proyectos. A menudo deben
trabajar con personas que reportan a
distintos jefes y que tienen diferentes
prioridades e incentivos.
¿Qué habilidades necesitan?
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44
HABILIDADES
Habilidades para negociar que les
permitan identificar los intereses y
necesidades de las personas con las que
deben colaborar para lograr los mejores
resultados. (Es necesario aclarar que
todas estas habilidades pueden ser
aprendidas y desarrolladas).
En una organización plana se presenta
el desafío de mantener el entusiasmo
de los trabajadores, sin la posibilidad de
promociones o desarrollo de carrera.
Hay que crear nuevos incentivos y
conceptos de carrera que impliquen
movimientos horizontales más que
verticales.
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45
Organización flexible
Implica que los directivos están
trabajando en forma continua con
distintos proyectos simultáneamente.
Esto
requiere
de
habilidades
multifuncionales, tales como poder
administrar su tiempo y compromisos,
de modo de ser capaz de trabajar en
diferentes áreas de manera eficiente.
Para la empresa el desafío se
encuentra en el manejo de una fuerza
laboral que cumple una multiplicidad
de funciones.
Algunos ejemplos
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46
Habilidades
Dar una respuesta a los clientes puede
significar
que
el
empleado
deba
ausentarse de la organización. ¿Cómo
se compensa su tiempo extra? Si es
requerido a menudo por los clientes y
pertenece a un equipo de trabajo ¿qué
ocurre con el resto del grupo? ¿Lo
sienten justo?
Esto indica que en una Cía. flexible la
respuesta no se encuentra en un
conjunto de reglas rígidas, sino que las
organizaciones requieren de mucha
creatividad para responder a tantas
situaciones diferentes.
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47
Organización Diversa
En una organización diversa que
favorece la flexibilidad de la fuerza
de trabajo, sobre todo si tiene que
operar en varias culturas, los
directores de empresa necesitan
desarrollar
habilidades
para
escuchar efectivamente, junto con
una actitud empática para poder
comprender la forma en que el otro
mira y siente el mundo.
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Estas habilidades, al igual que las
anteriores, pueden ser cultivadas y
desarrolladas si la persona se siente
comprometida
con
cambiar.
Este
aprendizaje puede ser especialmente
difícil para gerentes que hablan más de
lo
que
escuchan
y
que
tienen
dificultades para ver las cosas desde
otras perspectivas que contradicen su
experiencia
personal.
En
las
organizaciones diversas el conflicto se
hace inevitable. Si estas dificultades se
saben manejar presentan más una
oportunidad que una crisis, y permiten
a la organización ser más flexible y
creativa.
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Organización Global
En la empresa de tipo global, que
opera en distintos países del
mundo, el individuo que la dirige
necesita contar con habilidades
para
comunicarse
transculturalmente.
En
muchos
sentidos esta habilidad se basa en
la capacidad para escuchar, pero
se le agrega la dificultad de tener
que funcionar en otros contextos
culturales.
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50
Captar las claves sociales en otro
país puede, en sí misma, ser una
barrera difícil de superar. Para la
organización,
el
tener
que
funcionar en distintos países
implica un desafío mayor en
términos
de
coordinación
a
través de fronteras
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51
LA REALIDAD NACIONAL
INVESTIGACIÓN HECHA
CON ENTREVISTAS A 1004
EJECUTIVOS DE
DISTINTAS EMPRESAS
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52
Las respuestas que dieron
medianos y altos ejecutivos a
una serie de preguntas hechas
en un formato de cuestionario
con preguntas abiertas y
cerradas.
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53
1.¿Cuál de las características de la
nueva organización está presente en su
Cía.?
ALTERNATIVAS
RESPUESTAS EN %
Diversa
En red
Flexible
Global
Plana
18%
34%
18%
8%
22%
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2.¿Cuáles serán las habilidades que deberán
desarrollar los miembros de una organización?
Las habilidades que se enumeran a
continuación son aquellas destacadas por
su importancia, en la muestra de
ejecutivos:
CREDIBILIDAD E INTEGRIDAD
COMPROMISO
APERTURA AL CAMBIO
AUTOCONFIANZA
OPTIMISMO
RETENCIÓN DE TALENTOS EN LA
ORGANIZACIÓN
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55
3.¿Cuáles son las principales expectativas que
las personas tienen al trabajar en una
organización?
ALTERNATIVAS
RESPUESTAS EN %
A) Remuneración,
compensación y beneficios
B) Posibilidad de desarrollo
Profesional.
C) Participación en las
decisiones
D) Buenas relaciones
interpersonales
E) Tareas y objetivos
definidos
56%
38%
3%
1%
1%
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56
4. ¿Cuáles cree Ud. que son las principales
expectativas que las organizaciones tienen de sus
empleados
RESPUESTAS EN %
ALTERNATIVAS
A) Productividad
B) Identificación con sus metas
y objetivos
C) Lealtad y honestidad
D) Resolución creativa de
problemas
53%
31%
8%
5%
E) Uso adecuado de los
recursos
F) Posibilidad de desarrollo
profesional
G) Buenas relaciones
interpersonales
H) Participación en las
decisiones
2%
0$
0%
0%
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57
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58
¿Realidad en las empresas?
1. Cada vez son más las
empresas que se quejan por la
falta de habilidades sociales de
los nuevos empleados, lo que
puede
apreciarse
desde
el
momento de la entrevista de
selección:
dificultad
para
comunicar
sus
emociones
y
afectos, de hacerse responsables
de sus proyectos de vida.
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59
¿Realidad en las empresas?
2. Una vez dentro de la
organización,
los
jóvenes
tienen
dificultades
para
aceptar una crítica, para
ponerse en una actitud de
aprendizaje, para colaborar
con otras personas en su
equipo.
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60
¿Y qué buscan las empresas?
Soto (2007) en una ENCUESTA realizada para
determinar lo que buscan los directivos en
sus empleados, detectó las siguientes
características:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Poder adaptarse a los cambios
Responder en forma creativa a los
obstáculos
Tener confianza en sí mismo
Motivación para alcanzar objetivos
Espíritu de colaboración y de equipo
Habilidad para negociar
Potencial de liderazgo
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61
Algunas observaciones
No es fácil ni “mecánico” el
tránsito desde una cultura de la
inteligencia empresarial basada
en las tradiciones y jerarquías a
otra
más
plana,
flexible
y
cambiante,
apoyada
en
conceptos
de
liderazgo
de
personas.
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62
VISIÓN SISTÉMICA DE LA
ORGANIZACIÓN
La organización, al igual que las
personas, constituye sistemas que se
caracterizan por interactuar con su
medio ambiente.
Un sistema es una unidad organizada,
que consiste en dos o más partes
interdependientes o subsistemas, y
que puede distinguirse del medio
ambiente en que existe mediante algún
límite o frontera. La organización,
como
sistema,
debe
adaptarse
continuamente al medio que la rodea.
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63
¿Qué organizaciones sobreviven?
Las organizaciones que sobreviven
ponen
mucho
énfasis
en
las
características de la comunidad, tales
como la cultura y la ideología, en
combinación
con
una
búsqueda
pragmática de ganancias.
Estas empresa sobrevivientes (con más
de 50 años de existencia) se ven a sí
mismas
como
“sistemas
vivos
compuestos por otros sistemas vivos:
las personas que trabajan para ellas y
que, por lo tanto, son parte integral de
ellas”.
Apotegma de hoy: “Mientras más exitosa es
la empresa, mayor es su valor intelectual”.
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64
EL LÍDER DE LOS NUEVOS
TIEMPOS
La creciente globalización, la urgencia
de retener al personal talentoso y el
uso cada vez más frecuente de
equipos, enfatizan la necesidad de
una nueva forma de liderazgo.
Movilizar fuerzas ya no es nada
sencillo: las personas no corren a la
mínima señal de autoridad.
Quienes tienen poder ven ahora cómo
la intimidación y las amenazas no
funcionan.
(¿Fuentes de poder?)
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65
Características del nuevo líder
Los estilos de liderazgo varían
mucho: algunos son analíticos y
reflexivos.
Otros
son
muy
demostrativos y extrovertidos.
Pero quizá lo más importante es
que el líder debe adaptarse al
grupo que dirige: las diversas
situaciones
requieren
de
distintos
tipos
de
liderazgo
(liderazgo situacional).
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66
Características del nuevo líder
No obstante lo anterior, a pesar de las
diferencias, los líderes exitosos han
demostrado tener algo en común: UN
ALTO
GRADO
DE
INTELIGENCIA
SOCIAL Y UNA FLEXIBILIDAD QUE LO
ADAPTE A SU GRUPO.
¡Ojo! El C.I. y las habilidades técnicas
importan, pero son capacidades que
sólo representan un umbral, un
requisito
de
entrada
para
las
posiciones
más
altas
en
una
organización. ¿Ejemplos…?
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67
INTELIGENCIA SOCIAL
La Inteligencia Social ha sido definida
como:
1.Un “conjunto de habilidades que
permiten comprender a otros, y
actuar o comportarse en relación con
otras personas, en forma sabia”.
2. “Habilidad para llevarse bien con
otros”
3.
“Habilidad
para
juzgar
correctamente
los
sentimientos,
estados de ánimo y motivación de
otros”
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68
Inteligencia Social Hoy
En diversos estudios han surgido cuatro
dimensiones de lo que se llama
“inteligencia social”:
1. Habilidades prosociales: que incluyen
características tales como: “responde a
las necesidades de otros”, “apoya
emocionalmente”,
“está
verdaderamente interesado en otros”.
2.Habilidades de liderazgo, que incluye
conductas tales como “sabe cómo hacer
las cosas”, “le gusta fijarse metas”.
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69
Inteligencia Social Hoy
3. Facilidad social: compuesta por
características tales como “es fácil
para relacionarse”, “se abre a las
personas”,
”le
gustan
las
actividades sociales”.
4. Autoeficacia: con características
tales
como
“tiene
un
buen
concepto de sí mismo”, “tiene su
propia identidad y valores”.
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70
Inteligencia Social (I.S.) Hoy
Daniel Goleman plantea que la I.S.
tiene que ver con la capacidad de
“llegada” a las demás personas, de
saber entenderse de maravillas con los
otros, de saber interpretar y poder
“leer” aquello que le agrada a la gente.
Las personas que poseen este tipo de
inteligencia, tienen una gran habilidad
para proyectar sus estados de ánimo y
lograr que el entorno circundante los
entienda y acepte de buena forma.
Sigue…
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71
Inteligencia Social (I.S.) Hoy
Esta
habilidad
social,
puede
encontrarse
en
vendedores
exitosos que jamás terminaron una
carrera universitaria, o en algunos
políticos escogidos, quienes, sin
ser muy dotados en cuanto al nivel
de su C.I., logran cautivar a su
público, y consiguen que hagan
cosas, que en otras circunstancias
y con otro individuo como guía, no
estarían dispuestos a realizar.
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LA I.S. SEGÚN GOLEMAN
Este investigador nos señala que los seres
humanos están “diseñados y fabricados”
para relacionarse unos con otros.
La neurociencia ha descubierto que el
diseño mismo de nuestro cerebro lo hace
sociable e inexorablemente atraído a un
íntimo enlace cerebro a cerebro cada vez
que nos relacionamos con otra persona. Ese
puente
nervioso
nos
permite
“hacer
impacto” en la mente y, por ende, en el
cuerpo de cualquier persona con la que
interactuamos.
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Gerentes exitosos versus Gerentes
que fracasaron
1.
Autodominio: los exitosos
conservaban la compostura bajo estrés.
Se mantenían serenos y seguros
(confiables) en medio de la crisis.
2. Escrupulosidad: los exitosos
aceptaban
la
responsabilidad,
admitiendo sus faltas y errores. Se
ocupaban de solucionar los problemas y
seguían adelante sin obsesionarse con
el fracaso.
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Gerentes exitosos versus Gerentes
que fracasaron
3. Confiabilidad: los exitosos
poseían una gran integridad, se
preocupaban por las necesidades
de sus subordinados y colegas, y
por los requerimientos de la tarea a
realizar.
4. Habilidad social: los gerentes
exitosos
tenían
empatía
y
sensibilidad, demostraban tacto y
consideración en su trato con
todos.
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Gerentes exitosos versus Gerentes
que fracasaron
5. Fortalecimiento de lazos
y
la
aprovechamiento
de
diversidad: los exitosos sabían
apreciar mejor la diversidad y se
entendían con personas de toda
clase.
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