1. Educación

oferta
demanda
Como enfrentar la
escasez de talentos:
2008
Un documento oficial de Manpower
Contenido
Una paradoja de los recursos humanos
2
Tendencias que se intensifican: ¿qué se viene?
3
Evolución demográfica
Desarrollo económico
Competencia mundial
Progreso tecnológico
Como enfrentar la escasez de talentos: 2008
5
Gobiernos: como promover las habilidades correctas
Empleadores: como abordar la crisis de talentos
Resultados de la encuesta 2008 sobre la escasez de talentos
Individuos: como mantenerse en forma para la carrera
Conclusión
La nececidad de actuar en forma proactiva
17
Como enfrentar la escasez de talentos: 2008
La escasez de talentos
ya no se puede considerar
como una crisis en el horizonte. En muchas regiones
y en diversos sectores de
la industria, esta crisis está
ocurriendo ahora y amenaza con tornarse más
grave y generalizada. La
escasez de talentos es una
amenaza para el crecimiento y la prosperidad
económica mundial. Sin
embargo, a pesar de que
muchos de los problemas
asociados con la escasez
de talentos están ampliamente reconocidos, las
potenciales soluciones aún
tienen que ser adoptadas e
implementadas de manera
generalizada por las empresas, los gobiernos y los
individuos, que son los que
se beneficiarán con su aplicación.
Los cambios demográficos -poblaciones envejecidas, tasas
de natalidad en disminución, migraciones económicas- la
evolución social, los programas educativos inadecuados, la
globalización y las prácticas empresariales -tercerización,
búsqueda de talentos en el exterior, empleo según la
necesidad- son las causas por las que se produce la
escasez no solo en la disponibilidad total de talentos, sino
también, y lo que es más importante, en las habilidades y
competencias específicas necesarias para las economías
industrializadas, emergentes y en vías de desarrollo.
Asimismo, como resultado de los avances tecnológicos
y de los aumentos de productividad, se están eliminando
muchos puestos de trabajos rutinarios que no requieren
habilidades específicas y, las aptitudes que alguna vez
fueron muy demandadas ahora se vuelven rápidamente
obsoletas. Mientras que este hecho reduce la demanda de
algunos puestos de trabajo, y ello tiende a minimizar el
impacto que se percibe de la escasez de talento, también
provoca el potencial desempleo futuro de los trabajadores,
por lo que los individuos y sus representantes sindicales
deben tomar medidas para garantizar que se aprovechen
todas las oportunidades disponibles para re-capacitarse
y adquirir habilidades con el propósito de convertirse en
candidatos aptos en el emergente mundo laboral.
Este informe -actualizado desde su publicación original
en 2006- examina cuáles son las tendencias que posiblemente se volverán más marcadas y cómo pueden
prepararse los gobiernos, los empleadores y los individuos
para enfrentar la creciente escasez de talentos.
1
Una paradoja de los
recursos humanos
Según un estudio reciente de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), el 61,7 por ciento de la
población global en edad de trabajar se encontraba
empleada en 20071. Esto significa que el resto -más
de 1,5 mil millones de personas en edad de trabajar- se
encontraba desempleado o subempleado.
Sin embargo, como todo empleador sabe, no es la
cantidad de personas disponibles lo que aportará la
solución a la escasez de talentos. La solución dependerá de si se cuenta con las personas correctas que
cuenten con las habilidades requeridas. Y es aquí
dónde una serie de factores conspiran y hacen que la
búsqueda de las personas correctas sea un problema
tal que está afectando la economía mundial ahora y
promete afectarla con más dureza aún en los años
venideros.
Muchas regiones de la economía mundial ya están
enfrentando una importante escasez en sus mercados
laborales, que cada vez será más grave, y que surge
no sólo como consecuencia de cambios demográficos
sin precedentes, sino también por la falta de individuos
con las habilidades necesarias para ocupar los puestos
de trabajo disponibles. En otras palabras, se viene una
crisis demográfica, la cual se verá exacerbada por una
crisis de talentos que amenaza con paralizar los mismísimos motores del crecimiento de la economía.
En muchas economías desarrolladas, las tasas de
natalidad están disminuyendo por debajo de los índices
de sustitución, y la expectativa de vida se está alargando como resultado de una mejor asistencia sanitaria, lo
que conduce a una fuerza laboral incapaz de sostener
las necesidades económicas de muchos países. En
algunos países, los individuos se encuentran desempleados o subempleados debido a que su educación
es insuficiente o deficiente. Y en otros países, la cantidad total de personas disponibles para trabajar no es
escasa, pero las habilidades de los trabajadores no
coinciden con los requisitos de los puestos de trabajo
o, cuando dichas habilidades son las apropiadas, los
individuos no se encuentran en los mismos lugares
donde están los puestos de trabajo.
Esta realidad dual de desempleo y escasez de talentos
está creando un ciclo único que se retroalimenta y presenta a los gobiernos y a los empleadores una paradoja de recursos humanos: cómo encontrar a las personas correctas, en el momento justo y en el lugar indicado, y cómo suplir la escasez en medio de la abundancia.
2
La situación actual de la mano de obra
china puede resumirse en una frase:
escasez de las personas correctas.
Este problema aqueja a una amplia
muestra de sectores, de fabriles a
administrativos. A pesar de la
abundancia de mano de obra, la
demanda de habilidades específicas
es mucho mayor que la oferta.
"Economía china: la escasez de talentos",
The Economist Intelligence Unit, 22 de agosto de 2007
Figura 1:
Titulares que dan indicios
sobre la escasez de talentos
Una investigación de McKinsey Global Institute pronostica que se necesitarán 75.000 directivos de empresas
en China durante los próximos 10 años. El estudio
estima que los recursos actuales son de 3.000 a 5.000,
y que esa estimación quizá sea demasiado optimista.
"Cómo capturar el talento: la escasez de habilidades en
Asia", The Economist, 18 de agosto de 2007
Casi la mitad de los ejecutivos [de tecnología] dice que
gestionar recursos mundiales de talentos se está convirtiendo en uno de sus mayores desafíos.
"Estrategias exitosas para la gestión de talentos", Technology
Executive Connections, Vol. 3, PricewaterhouseCoopers
Alrededor de 5 millones de británicos, de un total de 60
millones, ahora vive en el exterior... El mercado de las
personas con talento es cada vez más encarnizado, y
globalizado.
"Un mundo en proceso de cambio", The Economist,
noviembre de 2007
Tendencias que se
intensifican: ¿qué se viene?
Los gobiernos y los empleadores ya tomaron conciencia de las tendencias que existen en la escasez de
talentos y están tomando medidas para abordarlas.
Estas medidas incluyen mejorar el acceso a la formación académica y profesional, adoptar políticas
estratégicas de migración, llevar a las personas
económicamente inactivas a un mercado laboral de
mayor inclusión, y promover que los individuos mayores
capacitados y con experiencia sigan empleados. Sin
embargo, debido a que las tendencias persisten y la
escasez es cada vez más pronunciada, hay mucho
más que los empleadores y gobiernos pueden estar
haciendo -de manera proactiva- para mitigar el impacto
de la creciente escasez de talentos. Durante la próxima
década, es probable que algunas de las tendencias
actuales se vuelvan más marcadas.
Evolución demográfica
Los distintos cambios demográficos que se producen
en todo el mundo hicieron que muy pocas personas
puedan formar parte de los grupos etarios correctos,
o puedan tener las habilidades apropiadas o estar en
el lugar adecuado. Además, en muchos lugares del
mundo, cada vez menos personas ingresarán a la
fuerza laboral en los próximos 20 años.
Figura 2: Disociación entre oferta y demanda
de talentos
$ por hora
La falta de recursos crea
tensión en el mercado de
trabajadores altamente
calificados
La oferta excesiva de recursos
poco calificados genera
desempleo
Hombres
Mujeres
Cantidad de personas disponibles por nivel de conocimientos
Demanda de habilidades
Oferta de habilidades
El hecho de que las tasas de natalidad se aplanan
(Estados Unidos y Japón) o descienden (la mayor parte
de la Unión Europea y China) implica que en muchos
países menos personas jóvenes ingresan y avanzan
dentro del ciclo del empleo en el mercado laboral, lo
cual afectará la capacidad de las economías de dichos
países para sostener el crecimiento.
Además, a medida que la expectativa de vida se prolonga, las personas en actividad en el mercado laboral
no serán suficientes para generar la riqueza necesaria
para mantener a los jubilados y a las personas
económicamente inactivas, ni para mantener los
estándares de vida a los que se han acostumbrado,
o a los que por lo menos aspiran.
Para aliviar la escasez, los países desarrollados tendrán
que seguir ofreciendo incentivos a los trabajadores
mayores para retardar su jubilación y que permanezcan
por más tiempo en la fuerza laboral y, de este modo,
mantener un nivel adecuado de talento calificado.
Incluso se les puede ofrecer a los jubilados incentivos
interesantes para que vuelvan a la fuerza laboral. Y en
algunos países emergentes, se puede atraer a los
expatriados calificados a que vuelvan a sus países con
oportunidades que surjan del crecimiento económico
incentivado por la inversión directa del exterior.
Los empleadores también tendrán que considerar
nuevos mercados de talentos que puedan satisfacer
sus necesidades. Esto puede brindar una oportunidad
a algunos mercados emergentes con poblaciones en
crecimiento, como algunos países de África. Pero
oportunidades como estas se plasmarán sólo si los
gobiernos son capaces de ayudar a sus poblaciones
en crecimiento a adquirir las habilidades que necesitan
los empleadores, y también abordar problemas sociales
de mayor envergadura (como la inestabilidad política y
las enfermedades) que estén evitando que sus países
sean vistos como destinos donde conseguir talentos.
Italia habrá perdido el 28% de su
población para 2050. Con el fin de
mantener su población en edad de
trabajar, Italia tendría que empezar a
importar más de 350.000 inmigrantes
por año o, de otro modo, los
ciudadanos tendrían que seguir
trabajando hasta los 75 años de edad.
"Tendencias en requisitos de trabajadores y la necesidad de mejor
información para tomar decisiones más informadas en la economía
mundial", OCDE, junio de 2007
3
Las personas en edad de trabajar provenientes de
países emergentes y en vías de desarrollo abandonan
sus países en busca de empleo en otros lugares. La
consecuente "fuga de talentos" despoja a los países de
los recursos humanos que necesitan para sostener el
desarrollo actual y capitalizar oportunidades futuras.
Muchos estudiantes también se van a estudiar al
extranjero y, a menudo, no regresan, lo cual lleva a una
mayor reducción del talento fundamental. Mientras que
dicha migración es bienvenida en algunos países
receptores, no es tan bienvenida en otros.
Por el contrario, la inmovilidad demográfica también
puede causar escasez de talentos dentro de los países.
En China, mientras que algunos individuos abandonan
el país para asistir a universidades en otros países,
otros graduados universitarios son reticentes a dejar las
ciudades de provincia donde estudiaron y, en consecuencia, no están disponibles para trabajar en las ciudades internacionalmente conectadas donde se
desarrollan las principales actividades industriales y
comerciales. Sin embargo, Manpower ha observado
que ahora en la India la mayor parte de la actividad de
reclutamiento se lleva a cabo fuera de Bangalore y de
Mumbai, lo cual indica una mayor movilidad en este
país.
Desarrollo económico
el desarrollo económico quizá no tiene el mismo ritmo
en todos los países, el hecho es que ocurre en todo el
mundo, lo cual pone en juego varias fuerzas competitivas. Y en aquellos países que en la actualidad están
transitando una desaceleración económica, es sólo una
cuestión de tiempo antes de que los motores del
crecimiento económico se recuperen y tomen un ritmo
fuerte. Es por ello que sigue siendo vital que los
empleadores cuenten con estrategias para mejorar el
suministro de talentos aún cuando la crisis de talentos
no esté afectando sus organizaciones en este
momento.
Por un lado, es claramente evidente que muchas
empresas, en su afán por mantener una ventaja competitiva, trasladaron los trabajos de manufactura de los
países desarrollados con escasez de talentos a
economías emergentes y en vías de desarrollo con
salarios más bajos. Sin embargo, es cada vez más evidente que estas economías emergentes, como la India
y China, están teniendo problemas para resolver la
mayor demanda de talentos y, por ello, están padeciendo su propia escasez de talentos. Esfuerzos más agresivos de parte de la India y China para retener a su
propio talento agravará la escasez para todas las
economías.
4
A medida que los países emergentes y en vías de
desarrollo amplían sus economías e incrementan sus
riquezas, querrán más talentos para sus propias
necesidades locales, y estos talentos les serán escasos. Además, debido al aumento de los salarios de la
economía local en expansión, las actividades en el
extranjero de los empleadores globales comenzarán a
enfrentarse con la cada vez más intensa competencia
de las fuentes de empleo locales, lo que provocará la
escasez de talentos. Y esta situación empeorará cada
vez más. Mercados emergentes como Polonia y la
República Checa ya están sufriendo la fuga de talentos
debido a que los trabajadores buscan empleo en otras
partes de la zona del euro. Como resultado, los
empleadores locales se ven forzados a aumentar los
sueldos para seducir a una fuerza laboral cada vez más
estrecha, y los aumentos de salarios en ambos países
están actualmente superando la productividad2.
La escasez de habilidades se presenta
de dos formas: mayor rotación de
personal y aumento de los costos
salariales. Los sueldos del personal
superior en muchas partes de Asia ya
superaron a sus pares de gran parte
de Europa.
"Cómo capturar el talento: escasez de habilidades en Asia",
The Economist, 18 de agosto de 2007
Competencia global
A medida que se intensifica la competencia mundial
por clientes, con economías emergentes que se unen
a la lucha, las empresas más importantes respondieron
administrando las organizaciones con muy poco personal para mejorar su agilidad estratégica y para
reducir los costos. Para ello, tercerizaron los elementos
de su empresa que no son centrales, sensibles desde
el punto de vista estratégico o esenciales para su ventaja estratégica. Otras empresas también trasladaron
parte de sus procesos de recursos humanos a empresas de servicios de empleo que les brindan servicios
para la tercerización de los procesos de reclutamiento
a fin de satisfacer todos los requeriimentos de reclutamiento de personal permanente y contingente.
Es probable que la tendencia competitiva mundial hacia
la tercerización se vuelva más marcada en el futuro.
Esto significa que será cada vez mayor la búsqueda de
talentos flexibles, ya capacitados, a pedido y listos para
trabajar en empresas. Y, mientras que las empresas de
servicios de empleo son, tal vez, las especialistas mejor
posicionadas para buscar y ofrecer dichas categorías
de talentos, es posible que hasta para estas empresas
la escasez de talentos disponibles implique un desafío
importante. Los individuos estarán atraídos por las
marcas de empleador fuertes que puedan brindarles
las mejores oportunidades.
Progreso tecnológico
Los avances en tecnología informática y su aplicación
en la automatización ya tuvieron un impacto
considerable en la productividad, y los empleadores se
deleitaron con los beneficios de una eficiencia operativa
espectacularmente mejorada. Sin embargo, a medida
que se crean puestos de trabajo nuevos, para los
cuales se requerirán nuevas habilidades y competencia
tecnológica, los empleados tendrán que mejorar sus
propios conjuntos de habilidades para adecuarse al
cambiante mundo del trabajo. Por lo tanto, será aún
más importante para los empleados con trabajo -y
para los empleadores y los gobiernos- asegurarse de
renovar, actualizar y ampliar continuamente sus habilidades. La capacitación será de suma importancia,
como así también la planificación por parte de los
empleadores y el compromiso por parte de los
empleados.
Como enfrentar la
escasez de talentos: 2008
Una escasez de cualquier tipo se puede abordar de
dos maneras: reduciendo la demanda y/o aumentando
la oferta.
Figura 3: Reducir la demanda, incrementar la oferta
Informatización
Automatización
Rediseño de los procesos
comerciales
Rediseño de los puestos
de trabajo
Actividad en el extranjero
Transnacionalización
Optimización de la
fuerza laboral
Reducir la
demanda
Incrementar
la oferta
Migración
Educación / capacitación
Iniciativas públicas / privadas
Vínculos con establecimientos
educativos
Desempleo / subempleo
Diversidad / Inclusión
Re-capacitar / mejorar
las habilidades
Trabajadores mayores
Actividad en el extranjero
Capacitación cruzada
Flexibilidad
Optimización de la
fuerza laboral
Para enfrentar la escasez actual y futura de talentos,
los empleadores tienen que reducir la cantidad de
puestos de trabajo para los cuales hay pocos talentos
o aprovechar el potencial que no se utiliza para incrementar los recursos totales de talento empleable. Y, los
individuos, objeto de esta escasez, deben estar alerta a
las tendencias y acontecimientos en el escenario laboral.
Los gobiernos y los empleadores pueden adoptar
diferentes actitudes proactivas para mejorar la situación
y mitigar la gravedad del problema. Por otro lado, los
individuos y sus representantes pueden tomar una
serie de medidas para asegurarse de que las habilidades de los empleados se renuevan, son transportables y pertinentes, y, de esta forma, las personas
podrán seguir teniendo empleo.
5
Gobiernos: como promover las
habilidades correctas
¿Qué pueden hacer los gobiernos para contrarrestar la
creciente escasez de talentos y asegurar que las habilidades adecuadas estén disponibles para satisfacer las
necesidades de talento de su país, y así asegurar su
futuro económico? Esta es una pregunta compleja que
no tiene una respuesta simple, según lo están comprobando la mayoría de los países de la OCDE. Lo cierto
es que la mera oferta de la posibilidad de migrar para
conseguir trabajo ya no es suficiente para atraer a trabajadores extranjeros altamente capacitados.
Posiblemente los países tendrán que buscar otras
soluciones.
Facilitar la migración "estratégica"
Varios países están sufriendo una disminución
demográfica considerable de sus poblaciones y, a
medida que pasa el tiempo, la demanda laboral pronto
desbordará a la oferta de talento disponible. Es posible
que los países con índices bajos de participación en el
mercado laboral, como los de Europa del Este, la ex
Unión Soviética y África subsahariana, puedan
desarrollar sus propias reservas de mano de obra y
cerrar la brecha de talentos. Sin embargo, este recurso
no estará disponible para todos los países.
No obstante, otros países, al enfrentarse con la necesidad imperiosa de satisfacer la demanda creciente de
trabajadores con habilidades específicas en ciertos
sectores, han comenzado a facilitar el acceso al mercado laboral a trabajadores inmigrantes calificados. Por
ejemplo, Manpower Noruega está facilitando la inmigración de carniceros capacitados de Europa del Este,
Irlanda, Brasil y otros países para ayudar a paliar la
escasez específica en el país de estos trabajadores
calificados. El ejemplo de Noruega también demuestra
que la crisis de talentos afecta a una cantidad de profesiones calificadas, no sólo a aquellas asociadas con la
alta tecnología o la economía del conocimiento.
Asimismo, Japón y las economías recientemente industrializas del sudeste de Asia, cada año, atraen a miles
de trabajadores de las Filipinas, Indonesia, China,
Tailandia y Pakistán, particularmente del sector de los
servicios.
Ante un futuro escaso de talentos, quizás es necesario
adoptar este enfoque de manera más generalizada.
Muchos países, después de años de tratar de evitar
que trabajadores cruzaran ilegalmente sus fronteras,
ahora se encuentran con que es de su conveniencia
alentar una mayor migración laboral. También habrá
que revisar las políticas inmigratorias laborales para
brindar un proceso más formal a la mejora de habili-
6
dades de los potenciales candidatos; especialmente en
el caso de aquellos que antes eran reticentes a adoptar
actividades de capacitación debido a su condición de
ilegales, y quienes quizás hayan estado trabajando por
salarios inferiores a los estándares por su estatus de
ilegales. Muchos estudiantes abandonan su país de origen para obtener formación universitaria en el exterior.
El corolario de la migración podría involucrar a una
nación que tome medidas para fomentar que los estudiantes extranjeros permanezcan en el país luego de
finalizar sus estudios y se integren en el mercado laboral local. Australia, por ejemplo, ha llevado la delantera
en tal sentido y ha estado reclutando agresivamente
estudiantes extranjeros que cumplen con una serie de
requisitos profesionales.
En la dirección migratoria contraria, China, entre otros,
ha tomado medidas agresivas para alentar a todos los
estudiantes que sea posible que se van a cursar estudios en el extranjero a que vuelvan al país y activen la
economía emergente con los nuevos conocimientos y
habilidades que adquirieron. Las tendencias actuales
indican que estas medidas están empezando a funcionar. Según la Oficina Nacional de Estadísticas de
China, entre 1978 y 2006, apenas un cuarto de los
estudiantes chinos que estudiaron en el extranjero
volvieron a su país al concluir sus estudios. Sin embargo, la tasa ahora está aumentando "debido a que es
más atractivo trabajar en su país natal"3.
Las reformas incluyen un mayor apoyo financiero y profesional para los estudiantes, la simplificación del proceso de regreso y reacomodamiento y, quizás lo más
importante, declarar públicamente que el sector privado
forma una parte integral de la economía nacional, y no
es meramente un complemento del sector estatal.
Aparentemente, el efecto acumulativo de estas medidas, al igual que el de otras implementadas por los
gobiernos locales, está funcionando: desde 1994 a
2004, la cantidad de estudiantes que vuelve a China
luego de estudiar en el extranjero aumentó
aproximadamente un 400%4.
Invertir en educación y formación
profesional
Para crear una reserva de talentos de más empleados
y mejor calificados, los gobiernos, en particular aquellos
de las economías emergentes o en desarrollo, tendrán
que adoptar decisiones políticas para invertir en educación y formación profesional y técnica. Será necesario hacerlo en un contexto que permita alinear mejor
los programas educativos y los de capacitación y
desarrollo con las necesidades económicas del país.
La Academia de Logística de Manpower que creó
recientemente Manpower Bélgica es un ejemplo de
respuesta efectiva a la escasez de habilidades específicas. La Academia brinda conocimientos y capacitación
en seguridad a los candidatos que buscan entrar en el
sector de la industria del almacenamiento y logística de
Bélgica que se encuentra en franco crecimiento. En
2007, la Academia brindó capacitación práctica a 300
individuos. El programa representa un enfoque innovador de iniciativas basadas en habilidades. Y estas
iniciativas ayudan a proveer trabajadores capacitados
una vez que se detecta la escasez crítica de talentos.
Existen datos recientes que sugieren que algunos
países emergentes también están volcando un renovado énfasis en la educación para mejorar la calidad de
sus recursos nacionales de talentos.
El gobierno de México, por ejemplo, está tomando
medidas para mejorar su sistema de educación y el
acceso a las escuelas, con el objeto de elevar los
estándares educativos y ofrecer una reserva nacional
de empleados que resulten más atractivos tanto para
los actores del mercado local como para las corporaciones multinacionales que puedan estar considerando
invertir en el país.
A medida que evolucionan las
necesidades de las empresas a nivel
local, van surgiendo las demandas para
que los sistemas de educación y
formación profesional adecuen sus
programas, pero es difícil para esos
sistemas -muchos de los cuales están
relativamente centralizados en los
países de la OCDE- adaptarse
al ritmo exigido.
"Cómo diseñar estrategias para las habilidades locales",
OCDE, 15 de enero de 2008
A medida que el mercado chino va cobrando cada vez
mayor importancia en la economía mundial, China está
realizando inversiones de envergadura para mejorar el
dominio del idioma inglés, y tendrá que continuar
haciéndolo, en particular, para los adultos que no se
beneficiaron con la posibilidad que existe actualmente
de educar a los niños a través de los sistemas escolares. Resultará imperativo capacitar a más cantidad de
maestros locales de inglés y contratar a más maestros
del exterior. Así, los ciudadanos podrán conseguir
puestos de trabajo en empresas multinacionales y
podrán hacer mejores negocios en todo el mundo.
Asimismo, muchos países europeos tendrán que
apurar su competencia en el idioma inglés para que su
gente pueda competir por puestos de trabajo en un
mercado laboral cada vez más globalizado. Por otro
lado, en los Estados Unidos -en donde no es probable
que las empresas tengan que competir a causa de
salarios bajos-, los sistemas de educación, desde el
nivel primario hasta el universitario, tienen que mejorar
el diseño de sus programas para que preparen a los
estudiantes para los puestos de trabajo de mayor
demanda una vez que están listos para ingresar en la
fuerza laboral.
También será conveniente para los intereses a largo
plazo de las naciones emergentes que mejoren el
grado de disponibilidad de educación, especialmente
en el nivel terciario. Según un artículo reciente de
Financial Times, en el mundo en vías de desarrollo, hay
apenas cinco de los mejores 100 programas de MBA5.
Quizás esta sea una de las razones principales por la
cual las compañías chinas siguen luchando por conseguir talento gerencial adecuado, siendo que dos de
cada cinco empresas informan tener problemas cuando
buscan cubrir puestos de alta gerencia. Por otro lado,
McKinsey indicó en un estudio reciente que apenas el
25% de los ingenieros capacitados en la India y el 15%
de los graduados en finanzas y contabilidad cuentan
con las habilidades necesarias para trabajar en una
compañía internacional6.
Los gobiernos de todo el mundo pueden tomar parte
en mejorar las habilidades del talento y en alentar a los
individuos a que adquieran los conocimientos que sean
necesarios para mantener la continuidad laboral, promoviendo cursos de formación técnica y certificaciones, así como elevando el nivel del trabajo técnico,
al que muchas personas y parte de la sociedad, actualmente, considera como una buena opción en segundo
término.
En el futuro, los gobiernos tendrán que adoptar una
postura más proactiva en lo que se refiere a identificar
las habilidades más demandas, brindar a los individuos
que poseen habilidades obsoletas el camino de una
carrera que les permita adquirir conjuntos de habilidades progresivamente superiores y transferir los conjuntos de habilidades pertinentes en existencia a
puestos de trabajo demandados. La capacidad de los
gobiernos para reconocer qué habilidades se pueden
transferir a estos trabajos y para implementar una
estrategia eficaz para cubrir la brecha de habilidades,
determinará en qué medida sus fuerzas laborales
nacionales podrán competir en el panorama mundial.
7
La demanda de una educación más
elevada tenderá a aumentar, ya que las
personas querrán progresar en la
economía del conocimiento y se espera
que la educación adquirida en
diferentes contextos será valorada en
gran medida con la internacionalización
de la producción y el mayor comercio
transnacional.
"Cómo competir por el talento global", Organización Internacional
del Trabajo, Génova, 2006.
Mejorar las iniciativas
públicas-privadas
Los gobiernos y empleadores pueden mejorar la futura
oferta del mercado laboral siendo más efectivos en
organización y mejorando la eficacia de las alianzas
públicas-privadas.
Debido a que a los mismos gobiernos les resulta cada
vez más difícil reclutar los talentos adecuados, buscan
proveedores de servicios de empleo para encontrar
soluciones creativas a fin de reclutar y capacitar personal para puestos difíciles de cubrir. El gobierno australiano, por ejemplo, contrató a Manpower para que se
ocupe de realizar el reclutamiento militar durante los
últimos años, lo cual dio como resultado un mejor
desempeño de las metas de reclutamiento y mejores
tasas de retención
Además, desde 1997, Manpower Reino Unido resultó
un socio especialmente efectivo para la iniciativa Nuevo
Trato del gobierno, parte de un programa para que los
beneficiarios de asistencia social de South Wales vuelvan a trabajar. En una región históricamente conocida
por tener tres generaciones con elevado desempleo,
Manpower Reino Unido trabajó con organizaciones de
todo South Wales para proveer la orientación y
capacitación que los individuos necesitan para adquirir
las habilidades demandadas. A partir de programas
específicos diseñados para ayudar a los que buscan
trabajo a que puedan ingresar en los sectores
ferroviario y de la construcción, Manpower Reino Unido
ayudó a más de 6.000 ex beneficiarios de asistencia
social a volver a tener un empleo sustentable.
Otros acciones demostraron ser igualmente eficaces.
En Francia, Mapower trabajó con el Ministerio Francés
de Equidad y Cohesión Social y con la Fundación para
Combatir la Exclusión (FACE, por su sigla en inglés)
8
para crear la Academia Laboral. La Academia ayuda a
los individuos instruidos de sectores desfavorecidos a
superar las barreras que les impiden conseguir empleo
para que congenien con las compañías y organizaciones que necesitan sus habilidades.
El programa brinda a los candidatos la capacitación
adicional y el apoyo que necesitan para poder acceder
a los empleadores y tener la oportunidad de establecerse en ocupaciones calificadas y en demanda. La
Academia Laboral está presente en ocho ciudades
importantes de Francia y, desde que se fundó en 2006,
ayudó a cerca de 1.000 candidatos calificados a conseguir trabajo.
En un esfuerzo similar por contratar a personas que
hace mucho tiempo se encuentran desempleadas, y
ayudar a que los más desfavorecidos vuelvan a trabajar,
en el año 2000, Manpower Reino Unido creó Working
Links, una asociación pública / privada / voluntaria
entre el Shareholder Executive del gobierno del Reino
Unido, Manpower, Cap Gemini y Mission Australia.
Hasta la fecha, 98.000 personas consiguieron empleo
a través de Working Links. Gran parte del éxito se lo
deben a la manera revolucionaria en la que Working
Links ha sabido satisfacer las necesidades reales de los
empleadores y de las personas que hoy buscan
empleo. La iniciativa continúa ayudando con éxito a
grupos de subempleados a adquirir habilidades y conseguir trabajo con una continuidad laboral de más del
70% luego de haber transcurrido un año.
Manpower también está trabajando en alianza con el
gobierno de Shangai, China, para colaborar en el armado del futuro mercado laboral, brindando servicios de
evaluación y capacitación diseñados para agilizar el
camino de los individuos a la gerencia media y a funciones emprendedoras en el mercado laboral.
Empleadores: como abordar la
crisis de talentos
Fomentar una vida laboral
prolongada
La crisis de talentos está provocando cambios estructurales en la fuerza laboral, y los empleadores que no
presten atención a estas cuestiones encontrarán que
su empresa no tendrá problemas un año, pero sí al año
siguiente. Hoy en día, muchas empresas cuentan con
tan poco personal que, si tan sólo unos pocos puestos
de vital importancia quedaran vacantes, toda la compañía podría sufrir un colapso. Esto significa que existe
la necesidad de concentrarse no sólo en el 10% más
importante de las categorías de talentos, sino en todo
su espectro.
Los empleadores también pueden ampliar sus reservas
totales de talento disponible buscando formas innovadoras de prolongar la vida laboral activa de los individuos. En un futuro escaso de talentos, ya no será
posible para los empleadores ni para los individuos una
jubilación a partir de los 50 años de edad. Los
empleadores ya no podrán considerar a las jubilaciones
venideras como oportunidades para ahorrar costos, lo
que sería peligroso y poco visionario. En cambio, los
empleadores tendrán que alentar a los individuos
mayores a que se queden, especialmente para menguar el inevitable impacto de la generación de Baby
Boomers (personas nacidas durante la posguerra)
quienes comenzaron a jubilarse. Según un artículo
reciente de The Economist, en los próximos cinco
años, se jubilarán la mitad de los gerentes de nivel
superior de las 500 empresas más importantes de los
Estados Unidos7. La mayoría de las compañías de los
EE.UU. tendrá problemas para reemplazar el
conocimiento y las habilidades que estos trabajadores
aportan con su trabajo. Y en Japón, en donde los
empleadores sufrirán una similar pérdida generacional
de empleados, ahora se les exige a las empresas
japonesas que eleven la edad obligatoria de jubilación
de 60 años, o que brinden programas de
recapacitación y re-empleo que estén diseñados para
mantener a más personas en el mercado laboral8.
Entonces, ¿qué pueden hacer los empleadores ahora
y en los próximos años para preparar a sus organizaciones ante la creciente crisis de talentos que se cernirá
sobre nosotros con toda su fuerza de aquí a 10 años?
Invertir en capacitación y desarrollo
Debido a que las iniciativas de las políticas de educación tardan un tiempo en dar resultado, los mismos
empleadores tendrán que invertir más en capacitación
profesional y técnica en el lugar de trabajo con el fin de
desarrollar sus propia reserva interna de talento con
capacitación adecuada. Aunque este puede ser un proceso oneroso, pagará dividendos en lo que se refiere a
mantener la oferta de talento.
Demasiados empleadores consideran a la capacitación
como una fachada. Si bien los empleadores más
grandes tienen buenos programas de capacitación, no
es obligatoria esa capacitación porque el día no alcanza
debido al poco personal con que cuentan las organizaciones que crearon. Los empleadores ya no podrán
seguir con esta actitud en un futuro tan escaso de
talentos.
Facilitar la re-capacitación /
mejoramiento de habilidades
Los empleadores tendrán que hacer todo lo que esté
a su alcance para retener el talento potencialmente útil
y adaptable, independientemente de su función actual
en la organización. Ya no podrán darse el lujo de dejar
cesantes a 5.000 empleados con habilidades obsoletas
un día y contratar a 5.000 empleados que tengan las
habilidades correctas al día siguiente. La escasez de
talentos implicará pensar detenida y oportunamente la
recapacitación y mejora de las habilidades de los individuos en funciones redundantes u obsoletas para que
cubran puestos de trabajo de reciente creación.
Algunos empleadores también están ofreciendo a las
personas que se jubilan la posibilidad de una transición
a funciones menos estresantes y que consumen
menos tiempo, como compartir sus conocimientos
institucionales capacitando a nuevas generaciones en
las habilidades que ellos adquirieron. Quizá no sea
posible transferir todos sus conocimientos, pero es
ciertamente posible:
• Identificar el conocimiento crítico para
transferir proyectos
• Documentar información, procesos y contactos
comerciales importantes
• Crear un programa de tutoría por el cual el empleado
que se retira pueda orientar a su sucesor y transmitir
conocimientos a través de actividades en el lugar de
trabajo.
El hecho de implementar un proceso formal para la
transferencia del conocimiento institucional del
trabajador que se jubila puede redundar en importantes
ahorros en lo que se refiere a la capacitación de
empleados más jóvenes.
9
Investigar el rediseño del trabajo
La cantidad de trabajo no central de los puestos muy
demandados que ocupa el talento altamente capacitado se puede restringir para mejorar la productividad y
reducir la demanda total de personas para estos
puestos. Al rediseñar los puestos de trabajo con el fin
de descargar las tareas menos calificadas, las compañías pueden reducir la necesidad que tienen de contar con dichos puestos tan demandados y, al mismo
tiempo, estarán creando puestos de trabajo que
requieren de habilidades menos exigentes a partir de
las tareas descargadas, para las cuales habrá muchas
más personas aptas y disponibles.
Por ejemplo, en respuesta a una escasez crónica de
docentes, algunas instituciones educativas de los EE.
UU. identificaron aspectos del trabajo del docente que
no exigen una acreditación y los delegaron a asistentes
de los docentes, o adoptaron requisitos de acreditación
menos rigurosos. De esta forma, las escuelas pueden
mantener su nivel educativo a pesar de haber aumentado la proporción docente / alumno. También está ayudando a aliviar esta situación el desplazamiento al
aprendizaje en línea, lo que permite a los alumnos compartir a los expertos en la materia en cuestión con otras
escuelas.
La automatización también se puede utilizar para eliminar algunas tareas de rutina poco calificadas. Durante
años, la automatización redujo los requerimientos de
empleados de baja calificación de las plantas manufactureras, pero ahora la automatización se usa también
para reducir la necesidad de algunos puestos de trabajo altamente calificados. Por ejemplo, debido a que las
empresas se han volcado a una diversidad de aplicaciones automatizadas de software autoservicio para
manejar procesos como la liquidación de sueldos, la
administración de recursos humanos y procesos similares, han reducido la necesidad que tenían de profesionales de TI, RRHH y contaduría que anteriormente
realizaban estas tareas.
El compromiso es la gran noticia en
la gestión, ya que hay estudios que
indican que existe un vínculo entre las
fuerzas laborales muy comprometidas
y la rentabilidad.
"Cuando el compromiso no lleva a un casamiento",
Financial Times, 25 de octubre de 2007.
Mediante el análisis de los puestos muy demandados y
determinando qué aspectos de estos puestos de trabajo se pueden rediseñar o automatizar, los empleadores
10
podrán aprovechar aún más a sus empleados altamente capacitados, y al mismo tiempo, proponerles
más desafíos ya que estarán libres de los aspectos
más banales de sus trabajos.
Mejorar los métodos de captación
y retención
Ante un futuro con escasez de talentos y competitivo,
todas las organizaciones deben convertirse en el
"empleador predilecto" y ser más expertas en atraer
el talento que necesitan y retenerlo a largo plazo. Esto
implica entender las motivaciones de los grupos
individuales de empleados y brindar oportunidades que
estén diseñadas según los deseos que expresan los
distintos segmentos generacionales.
Por ejemplo, los empleados de la Generación X y la
Generación Y probablemente responderán a las oportunidades que prometan ascenso. Otros grupos de
empleados encontrarán más llamativa la adecuada
combinación de condiciones de trabajo que incluyan un
horario flexible, licencia por maternidad o paternidad y
generosas vacaciones pagas por año, para gozar de un
equilibrio aceptable entre la vida laboral y la personal.
Los empleados mayores quizá se inclinen por adaptarse y prosperar en puestos menos estresantes que
les den la oportunidad de colaborar con sus colegas
y empresas. Estos métodos segmentados de "marca
de empleador" fomentarán el compromiso y la lealtad
de los empleados.
Según un informe reciente que publicó The McKinsey
Quarterly, los empleadores tendrán que tomar medidas
activas para que su compañía sea más atractiva para
un público más amplio.
"Para gestionar con éxito el talento, los ejecutivos deben reconocer que sus estrategias de
talento no pueden centrarse únicamente en los
actores del desempeño de nivel más alto; que
diferentes cosas hacen que personas de
diferente género, edad y nacionalidad quieran
trabajar (y permanecer) en una empresa; y que
los RRHH requieren otras prestaciones y
estímulos para desarrollar soluciones efectivas".
Al abordar la escasez de talentos, la dirección de
RRHH tendrá que analizar sus requisitos totales de
talento y planificar cómo los cubrirán. Manpower
desarrolló un servicio llamado Talent Value Management
(TVM) (Gestión del Valor del Talento), un enfoque holístico de planificación estratégica para proveer talentos y
disponer de ellos durante todo el ciclo del empleo, que
apunta a optimizar el talento de las empresas.
Mediante este enfoque, el departamento de RRHH,
como una parte absolutamente integrada del equipo de
gestión estratégica, participa de la segmentación de
todas las funciones de la empresa, independientemente
del "silo" funcional tradicional en el que se encuentre o
de su nivel jerárquico dentro de la organización. Esta
segmentación clasifica las funciones según calificaciones, habilidades, competencias y experiencia necesaria para llevarlas a cabo y su valor estratégico para la
empresa, ponderadas de acuerdo a la importancia de
cada puesto para el funcionamiento de la empresa y la
potencial dificultad para conseguir reemplazos.
Una vez que se efectuó la segmentación, la dirección
de RRHH puede decidir si cada tipo de función debe
permanecer dentro de la empresa o si debe tercerizarse, y si se tiene que mantener cerca de las
operaciones principales locales o si puede funcionar
con la misma eficiencia de manera remota en el
extranjero.
Este ejercicio de análisis y provisión permite a la dirección adaptar las condiciones de empleo a cada una de
las distintas categorías de talentos y gestionarlas de la
forma más apropiada durante el ciclo laboral. Se
pueden implementar estrategias específicas de retención para conservar a los empleados más valiosos, que
no son necesariamente los dirigentes de primera línea,
sino aquellos que ocupan las funciones estratégicas
más significativas para la organización.
Utilizar de manera flexible el
talento disponible
El hecho de fomentar la capacitación cruzada y promover la flexibilidad laboral puede proveer a la organización una reserva potencial de trabajadores que
pueden tomar una función rápidamente con una mínima capacitación. Además, los empleadores también
pueden aprovechar más talentos contingentes - personal temporario, por contrato, de consultoría y externo- para adaptarse rápidamente a las fluctuaciones en
la demanda de talentos.
En el caso de los empleadores más grandes, ahora
el trabajo contingente ya no constituye un extra
circunstancial relacionado con el reemplazo de trabajadores administrativos de licencia, sino un aspecto
imperativo estratégico relacionado con la optimización
de la fuerza laboral. Hoy en día, las organizaciones
tienen muchos menos personal que antes, pero
esperan y obtienen más de su reducido y altamente
productivo plantel de trabajadores. En la actualidad, la
dirección no volverá a los años en que se contaba con
mucho personal; los accionistas de la empresa tampoco lo permitirían.
Mantener la fidelidad de los
ex-empleados
En un estudio reciente confeccionado por el Instituto
Estadounidense de Contadores Públicos Certificados
(AICPA), se recomienda a las empresas cómo retener
la fidelidad y el interés de los empleados que deciden
dejar el trabajo para cuidar de sus hijos o padres
ancianos, continuar estudios más avanzados o
aprovechar otras oportunidades laborales. El estudio
concluye que la comunicación permanente es clave
para mantener las relaciones con estos valiosos profesionales. Esto puede concretarse ofreciendo a los ex
empleados una red profesional de recursos y colegas
mediante el acceso continuo al correo electrónico de la
empresa u ofreciendo capacitación para ayudar a sus
ex empleados a que mantengan actualizadas sus certificaciones o conocimientos reglamentarios. Es inusual
hacer esta inversión en un ex empleado, pero el hacer
un esfuerzo para competir por el talento dada la reducción de la cantidad de candidatos disponibles, es un
enfoque que puede brindar a las firmas contables y a
las empresas de servicios financieros una ventaja competitiva en cuanto a retener a ex colegas que deciden
volver a la fuerza laboral o a su empleo anterior.
Mejorar los vínculos con las
instituciones educativas
Los estudiantes de muchos países realizan prácticas
laborales como parte de su educación. Sin embargo,
en general, simplemente se limitan a acompañar a un
profesional durante cierto tiempo en su lugar de trabajo, y difícilmente los introduzca en el mundo real del trabajo o conozcan las actitudes necesarias para trabajar.
Los empleadores tendrán que establecer mejores vínculos con las escuelas para generar oportunidades de
realizar prácticas laborales significativas a fin de ofrecerles a los estudiantes una verdadera muestra de las aptitudes laborales reales y prepararlos para un futuro
empleo.
Por ejemplo, los empleadores mexicanos cuentan
con un programa que recientemente creó Manpower
México. Por medio de una alianza con las seis principales universidades y cuatro escuelas técnicas,
Manpower creó centros de trabajo dentro de cada institución para ofrecerles a los estudiantes recién graduados un conveniente acceso a puestos de trabajo
vacantes y a los empleadores una vía directa al talento
que necesitan.
11
Promover la inclusión
También se pueden conseguir otras fuentes potenciales
de talentos promoviendo la inclusión en la fuerza laboral. Las mujeres, las personas mayores, los discapacitados y las minorías representan una porción pequeña
del mercado laboral, aunque son una fuente potencial
de talento que no debería desestimarse.
Es necesario que los empleadores trabajen para crear
expectativas y cambiar la cultura a fin de incluir a
todos, lo cual ayudará a incluir a dichos grupos en la
fuerza laboral. Por ejemplo, en México, la empresas
prefieren contratar a los trabajadores más jóvenes
porque consideran que son más productivos. Esto
sucede a pesar del hecho de que los trabajadores
mayores muchas veces están más capacitados y motivados y son más confiable. Para ayudar a cambiar
esta actitud y crear más oportunidades para los trabajadores mayores, Manpower estableció una alianza con
Sistema de Tránsito Rápido de la Ciudad de México.
El sistema de tránsito estaba a punto de presentar un
nuevo sistema de expedición de tiques que requería
más personal para explicar el proceso a los usuarios
del sistema. En el transcurso de unos pocos días,
Manpower reclutó a aproximadamente 700 trabajadores mayores para cubrir los puestos de trabajo,
capacitó a los trabajadores y les asignó distintas tareas,
desde la venta de tiques hasta la atención al cliente.
Manpower y el Sindicato Sueco de Electricistas también establecieron un acuerdo de cooperación para
abordar la crítica escasez de electricistas capacitados
que existe en Suecia. La iniciativa se diseñó para
brindar una oportunidad sustentable a las porciones
desaprovechadas de la población sueca -entre las que
se encuentran los desempleados por mucho tiempo,
como las mujeres, los jóvenes y la creciente población
de inmigrantes-. Durante el primer año del programa,
900 personas desempleadas durante mucho tiempo
se incorporaron a un programa de capacitación de seis
meses.
Asimismo, en un esfuerzo por ayudar a aquellas personas con discapacidad que desean volver al mercado
laboral, Manpower trabajó con BT para identificar los
requerimientos de talento dentro del gigante Telecom
y ofrecer a los candidatos calificados la capacitación
requerida. Por ejemplo, una cantidad de candidatos
con discapacidad visual logró un éxito mayúsculo luego
de recibir capacitación y de ser asignados en centros
de atención al cliente de BT. Los candidatos se benefician con la gratificación que significa tener empleo e
independencia, mientras que BT se beneficia con un
nueva fuente de empleados dedicados y altamente
motivados.
12
Además, los empleadores pueden ampliar su red de
talentos con inversiones para que los discapacitados
puedan acceder a la tecnología, como por ejemplo,
lectores para computadoras que vocalicen el texto en
pantalla y sitios Web accesibles para personas con
problemas de visión, y controles de PC adaptados
para aquellas personas con discapacidad física.
Se espera que la proporción de
personas mayores inactivas por
trabajador se duplique en la zona de la
OCDE de alrededor del 38% en 2000
a algo más del 70% en 2050.
"Cómo diseñar estrategias para las habilidades locales",
OCDE, 15 de enero de 2008
Aprovechar las fuentes de
subempleo
Muchas economías tienen gran cantidad de personas
desempleadas o subempleadas que podrían incorporarse a la fuerza laboral para cubrir la falta de talentos:
los jóvenes desempleados insatisfechos; madres
solteras y discapacitados; trabajadores a tiempo parcial
que preferirían empleos a tiempo completo; y trabajadores mayores que necesitan trabajar más tiempo
para subsidiar sus cada vez más reducidas pensiones.
La escasez de talentos puede generar que las empresas se vuelquen a grupos como estos recursos potencialmente valiosos para satisfacer algunas de sus
necesidades inmediatas de talento.
Los empleadores tendrán que crear condiciones de trabajo adecuadas para atraer a cada una de estas categorías para que formen parte del mercado laboral.
Asimismo, los gobiernos pueden colaborar creando
un marco legal apropiado para que los empleadores
puedan hacer que estas personas tengan un rol activo
en la economía.
Las estadísticas muestran que en
los Estados Unidos, por ejemplo,
apenas un tercio de las personas con
discapacidad están empleadas, a pesar
de que la mayoría preferiría estar
trabajando, y en el caso de los adultos
con discapacidad severa, la tasa de
subempleo supera el 70%.
"El efecto de compensaciones según la calificación de la
experiencia en prácticas discriminatorias de contratación", Journal
of Economic Issues, 1 de septiembre de 2007
El hecho de reinsertar a los desempleados y subempleados en el mercado laboral, en particular, aquellos
que han estado inactivos por un largo tiempo, implicará
capacitarlos en las habilidades laborales básicas y los
mejores hábitos de la ética laboral. Manpower ya ha
desarrollado varios programas eficaces que ayudan a
lograr estos objetivos.
El programa de desarrollo de la fuerza laboral de
Manpower, TechReach, es un buen ejemplo de este
enfoque. El programa prepara a los desempleados y
subempleados estadounidenses y canadienses para
carreras bien pagas en puestos de TI, para lo cual
incluye capacitación intensiva, certificaciones, prácticas
laborales y tutoría, en un intento de ofrecer a las
empresas una nueva fuente de empleados con
habilidades técnicas.
Capitalizar las oportunidades que
quedan en el extranjero
El hecho de trasladar el trabajo a países con sueldos
más bajos y una abundante oferta de mano de obra,
o tercerizar el trabajo a otras empresas, seguirá siendo
una posibilidad para muchas empresas manufactureras
y para las actividades comerciales y de servicios no
personalizados de atención al cliente. Sin embargo,
sólo ciertos trabajos que no son estratégicos ni críticos
para la empresa pueden aprovechar esta opción.
Considerar una alianza de
servicios de empleo
Establecer una alianza estratégica ahora con un
proveedor especializado de servicios de empleo puede
ser un paso sumamente inteligente. El hecho de adoptar un enfoque estratégico para la gestión y planificación "global" de talentos le dará a las organizaciones
una valoración más precisa de los tipos de talentos que
probablemente necesitarán y cuándo será que los
necesiten. Y compartir esa estrategia con un socio
confiable de servicios de empleo, significa que el socio
siempre sabrá cuáles son las potenciales necesidades
futuras de la empresa cliente, en lo que se refiere a
cantidades, habilidades y cultura, y que podrá
desarrollar planes para proveer, capacitar y preparar el
talento necesario -tanto permanente como contingentecuando se necesite.
Las organizaciones no deben suponer que este tipo de
relaciones corresponde solamente a las grandes corporaciones mundiales. Aún las pequeñas y medianas
empresas, si aún no lo han hecho, se encontrarán
compitiendo por el talento a fin de crecer y mantener
su ventaja competitiva. Las organizaciones como estas
también comprenderán el beneficio que implica contar
con una empresa de servicios de empleo como socio
fundamental en la planificación de su crecimiento a
largo plazo.
Por supuesto, esta solución seguirá siendo viable
solamente allí donde todavía resulte rentable la
transferencia laboral a otros países. Por ejemplo, una
cantidad de puestos en centros de atención telefónica
en inglés se mudaron recientemente del Reino Unido a
lugares en Europa del Este. La razón es sencilla: una
abundancia de trabajadores con dominio del idioma
ingles, combinado con sueldos más bajos en Europa
del Este, brinda a las empresas una atractiva oportunidad para ser competitivas.
Mientras que estrategias como esta apuntan a reducir
costos, es importante señalar que el traslado de trabajo
a otros países ya está provocando la inflación de los
salarios en los países receptores. A medida que los
trabajadores de otras zonas del mundo en desarrollo
mejoran su dominio del idioma ingles, probablemente
los empleadores trasladen el trabajo a estos recursos
laborales emergentes a fin de mantener su ventaja
competitiva.
13
Resultados de la encuesta 2008
sobre la escasez de talentos
A través de la tercera Encuesta Anual sobre la Escasez
de Talentos, Manpower encuestó a casi 43.000
empleadores de 32 países y territorios de todo el
mundo para determinar cuáles son los puestos de trabajo que los empleadores tienen más problemas para
cubrir este año debido a la falta de talento disponible.
Los empleadores que indican tener más problemas
para conseguir a las personas adecuadas para cubrir
puestos de trabajo están en Rumania (73%), Japón
(63%), Hong Kong (61%), Singapur (57%), Australia
(52%) y Taiwán (51%). Es de destacar que más del 50
por ciento de los empleadores de cinco de los ocho
países de la región de Asia-Pacífico señala que tiene
problemas para conseguir el talento apropiado para los
puestos vacantes.
La escasez de talentos parece ser menos problemática
en 2008 en la India (12%), el Reino Unido (12%), Irlanda
(14%), China (15%) y los Países Bajos (15%).
Los empleados con oficios manuales calificados (entre
ellos, los electricistas, carpinteros / ensambladores y
soldadores) son los empleados con mayor demanda en
los resultados mundiales, así como también en 15 de
los 32 países y territorios en los que se llevó a cabo la
encuesta, y están entre los 10 primeros en 27 de esos
32 países. Estos resultados confirman la importancia
de la inversión permanente del gobierno en educación
y formación profesional.
En la encuesta de este año, 8 de los 10 puestos de
trabajo más difíciles de cubrir también se encontraban
en la lista de los primeros 10 de 2007. Dos categorías
laborales volvieron a aparecer en la lista de este año,
luego de figurar en la lista de 2006 pero no en la de
2007. Estas categorías son: secretarias, asistentes
personales, asistentes administrativos y personal de
apoyo para la oficina (7º lugar en 2008) y personal de
TI / programadores (10º lugar en 2008).
Los puestos de trabajo que abandonaron la lista de los
10 puestos más complicados son los operadores de
producción y maquinistas / operadores. Sin embargo,
es importante destacar que la Encuesta de Escasez
de Talentos lista los 10 puestos de trabajo que los
empleadores identifican como los más difíciles de cubrir
cada año. Entre los puestos que permanentemente
aparecen este año en la lista de los 10 más complicados en países individuales figuran: maestros, enfermeros, representantes de servicios al cliente y personal
de asistencia al cliente y personal de restoranes y
hoteles.
Figura 4: Comparación de trabajos complicados
en 2008 y 2007
Puestos
complicados
2008
1. Oficios manuales calificados (fundamentalmente
carpinteros, soldadores y
plomeros)
2. Representantes de ventas
3. Técnicos (fundamentalmente producción / operaciones, ingeniería y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Gerentes / Ejecutivos
6. Obreros
7. Secretarias, asistentes
personales, asistentes
administrativos y personal
administrativo de apoyo
8. Conductores
9. Personal contable y de
finanzas
10. Personal de TI (fundamentalmente programadores /
desarrolladores)
1. Representantes de
ventas
2. Oficios manuales, calificados (fundamentalmente
carpinteros, soldadores
y plomeros)
3. Técnicos (fundamentalmente producción /
operaciones, ingeniería
y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Contadores
6. Obreros
7. Operarios de producción
8. Conductores
9. Gerentes / Ejecutivos
10. Maquinistas /
Operadores
Referencias (comparación con resultados de la encuesta de 2007):
Ascendió en la lista
Descendió en la lista
Igual que en 2007
No aparecía en lista de 2007
14
Puestos
complicados
2007
Individuos: mantenerse en forma
para la carrera
¿Y qué sucede con el objeto de la escasez: los talentos, las personas? ¿Cuáles son las consecuencias para
ellos de las tendencias que provoca la escasez de
talentos que se avecina?
Está claro para muchos de los trabajadores de la
actualidad que la dinámica del mercado laboral ha
cambiado drásticamente. Con anterioridad, los
individuos creían que las calificaciones, conocimientos
y experiencia que aportaban a las organizaciones los
mantendrían bien ubicados por varios años. Sin embargo, su experiencia ha sido distinta. El ritmo acelerado
de los cambios tecnológicos y empresariales han
hecho que muchas habilidades que alguna vez fueron
"clave" pasen rápidamente su momento de gloria y se
vuelvan indudablemente insustanciales. En el futuro,
probablemente muchas personas se encontrarán con
que, a pesar de la escasez de talentos en el mercado
laboral, que aparentemente brindaría mayor estabilidad
en el empleo, sus conocimientos y experiencia se han
vuelto obsoletas y ya no resultan necesarias.
En la actualidad, los trabajos más buscados se vuelven
poco interesantes casi tan rápidamente como cambia
el ciclo de vida de un producto. El ciclo de una habilidad que en otro momento duraba tres años, ahora es
de tan sólo nueve meses. Hasta no hace mucho, un
administrador de sitios Web era un trabajador muy buscado; ahora, si se utiliza el programa adecuado, se
puede crear un sitio Web con un programa común,
por lo que el mercado para esa clase de habilidad es
mucho menor.
Pero los administradores de sitios Web y otros especialistas tecnológicos saben que tan rápido como se
evapora una oportunidad, probablemente aparezca
otra. Hoy los especialistas en JAVA y los profesionales
de gestión de proyectos son muy demandados, y si los
anteriores administradores de sitios Web son capaces
de mejorar sus habilidades adecuadamente, descubrirán que su capacidad para adaptarse al cambio
tecnológico mejorará su valor en el mercado laboral,
tanto a corto plazo como a largo plazo. Mientras que
cada sector tiene su propio ritmo de compresión, en el
fondo, existe una rutina interminable de mejoramiento
de habilidades, y esto hace que la re-capacitación de
los empleados sea algo de suma importancia. En el
actual entorno empresarial de rápida evolución, es fundamental que los individuos tomen la iniciativa de
mantener y mejorar el nivel de sus habilidades a fin
de seguir siendo candidatos atractivos.
Más de la mitad de los participantes
de nuestra investigación señala que
la incapacidad para desarrollar
habilidades rápidamente es el principal
problema de la fuerza laboral, y más de
un tercio dice que las habilidades de
sus empleados no están alineadas con
las prioridades actuales de la
organización.
Investigación sobre el capital humano en el mundo, IBM, 2008
Mantener y renovar las habilidades
Según la mayoría de las estimaciones, la persona
promedio cambiará de trabajo por lo menos siete veces
en su vida. Esto hará que sea imperativo que los individuos efectúen revisiones periódicas de los intereses
de sus carreras laborales, identifiquen otros y potenciales caminos para sus carreras si su función actual se
torna obsoleta y estén preparados para seguir esas
carreras. Para colaborar en este sentido, las empresas
líderes incluso están ofreciendo a los empleados
herramientas de autoservicio para la gestión de sus
carreras.
Aquellos individuos que autolimiten su capacidad para
adaptarse a los cambiantes requerimientos del mercado laboral se encontrarán con que sus posibilidades
futuras serán cada vez más escasas. El desarrollo de
habilidades y la capacitación permanente -y el aprendizaje de por vida- estarán a la orden del día. Mientras
que la oferta de capacitación debe estar a cargo tanto
de los gobiernos como de los empleadores, serán los
trabajadores quienes deberán aprovechar toda oportunidad disponible de ampliar sus conocimientos o de
volver a capacitarse.
Hoy en día, los empleadores ofrecen acceso al material
de capacitación, pero ya no envían a los empleados al
centro de capacitación empresarial durante semanas.
El entrenamiento se ofrece por la noche, los fines de
semana o durante la hora de almuerzo, y los
empleados hacen caso omiso. Los empleados eligen
capacitarse, si la capacitación está directamente vinculada a la remuneración, sin embargo, muchos todavía
no lo han hecho, a pesar de necesitarlo.
Asimismo, los individuos pueden ayudarse a sí mismos
y a la comunidad al permanecer activos en el mercado
laboral y estar disponibles para el empleo, ya sea a
tiempo completo o a tiempo parcial.
15
Adopción de iniciativas sindicales
Figura 5: Foco de los sindicatos, en la actualidad y
en el futuro
Tradicionalmente, los sindicatos consideraban que la
mejor manera de promover los intereses de sus afiliados era a través del salario, los beneficios y la protección del trabajo. Ellos también tendrán que cambiar el
eje de sus esfuerzos y comenzar a promover la
capacitación como un medio para proteger el trabajo.
En definitiva, los sindicatos enfrentan el mismo problema que los demás: la necesidad de capacitar y "mejorar los conocimientos" de sus trabajadores. Cada vez
más, los sindicatos tendrán que preguntarse cómo
pueden proteger las habilidades de sus afiliados y
garantizar que no pierdan sus empleos debido a que
no cuentan con los conocimientos necesarios.
Aquellos sindicatos que no reconozcan la necesidad de
mantener las habilidades de sus miembros actualizadas
se encontrarán con que sus potenciales afiliados serán
cada vez menos. Organizaciones como el Sindicato de
Trabajadores de la Industria Automotriz de los Estados
Unidos (UAW, por su sigla en inglés), en donde miles
de puestos de trabajo se tornaron obsoletos y se
dejaron cesantes a cientos de trabajadores, comenzaron a adoptar un enfoque más activo para volver a
capacitar a sus afiliados y, así, acortar la brecha por
falta de conocimientos. Los representantes sindicales
negociaron el lanzamiento de programas de aprendizaje que ofrecen a los afiliados calificados capacitación
en funciones de alta demanda como electricistas,
maquinistas, reparación de máquinas y especialistas en
calefacción, ventilación y aire acondicionado. Los
sindicatos siguen estudiando iniciativas preventivas en
cuanto a la re-capacitación y la mejora de habilidades
para asegurar que los conocimientos de sus miembros
no se vuelvan obsoletos.
Sería una buena idea que los representantes de los
sindicatos trabajaran estrechamente con la gerencia
de RRHH de los empleadores para planificar la
capacitación de sus afiliados y organizar la
capacitación, ya sea que ellos mismos se ocupen, o a
través de la tercerización a organizaciones de servicios
de empleo. Esto reportaría beneficios tanto para los
empleados como para los empleadores, ya que
ayudaría a los trabajadores a mantener su empleo y a
los empleadores a retener la fuerza laboral existente y
calificada de la empresa en tiempos de escasez de
habilidades para futuros trabajos.
16
Sueldos
Beneficios
Protección
Laboral
Hoy
Capacitación
Sueldos
Beneficios
Protección
Laboral
Mañana
Conclusión: la necesidad
de actuar en forma
proactiva
Distintas tendencias ya están provocando una grave
escasez de talentos en muchas partes del mundo, las
cuales empeorarán en la próxima década y de allí en
adelante.
En un mundo con una gran demanda y con una
oferta restringida, aquellos empleadores que puedan
encontrar la mejor manera de hacer frente y de resolver
el problema de la escasez de talentos serán los triunfadores, al igual que los empleados que puedan
capacitarse para contar con las habilidades adecuadas
para el emergente mundo laboral.
Referencias:
Los empleadores ahora deberían determinar cómo
aliviar los problemas causados por esta escasez y
planificar cómo hacer frente a los desafíos que se
plantean a medida que las tendencias se vuelven más
pronunciadas.
1 Tendencias Mundiales del Empleo, Organización Internacional del
Trabajo, 2008
2 "Se fueron al este: por qué Europa del Este está trabajando con
abundancia de empleo", Financial Times, 16 de enero de 2008
3 Oficina Nacional de Estadísticas de China
Sin embargo, el Estudio 2006 de CEOs en el Mundo
de IBM indica que sólo el 13 por ciento de las organizaciones encuestadas considera que saben claramente
qué habilidades necesitarán en los próximos tres a
cinco años. Esto hará que la resolución de la paradoja
de talentos sea una tarea complicada, aunque no
imposible en el caso que los empleadores reconozcan
que deben adoptar un enfoque integrado y estratégico
para gestionar talentos, desde la planificación y la provisión, hasta la capacitación, el desarrollo y la retención.
4 Anuario Estadístico de China, 2004
5 "100 mejores programas de MBA a tiempo completo",
Financial Times, 2007
6 "El talento como prioridad estratégica", The McKinsey Quarterly,
enero 2008
7 "La batalla por la capacidad mental, The Economist, 5 de octubre
de 2006
8 "¿Pesimismo o esperanza?, The Economist, 26 de julio de 2007
Las prácticas integradas y analíticas para la gestión de
talentos no sólo pueden ayudar a que una empresa
supere la escasez de talentos, sino también a generar
los resultados financieros necesarios para contar con la
aprobación de los accionistas y otros miembros de la
empresa. Según los resultados obtenidos por McKinsey
& Company cuando actualizó en 1998 su encuesta
Guerra por talentos a empresas estadounidenses,
"[aquellos] que hacen un buen trabajo en la gestión de
talentos, generan beneficios mucho mejores para los
accionistas".
9 Elizabeth L. Axelrod, Helen Handfield-Jones y Timothy A. Walsh:
"Guerra por talentos, parte dos", The McKinsey Quarterly, 2001
Número 1
La investigación de McKinsey reveló que las compañías
que utilizaban las mejores prácticas en cuanto a la
gestión de talentos "superaban el retorno promedio del
sector a los accionistas por una cantidad extraordinaria
del 22%"9. Aunque reconocieron que la gestión de talentos no fue el único factor que influyó en los resultados, ciertos indicios sugieren que es un elemento muy
fuerte de los que componen el motor del desempeño.
*
*
*
Inevitablemente, se padecerá cierto sufrimiento como
consecuencia de la permanente escasez de talentos,
antes de que se tome en serio este problema y se lo
incluya en el pensamiento estratégico: si no hubiese
sufrimiento, sería muy sencillo continuar postergando el
problema para que lo resuelva otro.
17
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