1. Educación

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ÁREA
GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA
NUTRISER S.A.
AUTORA
LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE, MSc.
2014
GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
“Las responsabilidades de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
Lainez palma pilar amarilis
C.C. 0914846381
iii
DEDICATORIA
Este trabajo es del comienzo de mi carrera profesional, se lo dedico a:
MARIA, mi madre, la persona que me ha dado la confianza y apoyo para
salir adelante en la vida.
JONAHTAN, mi hijo, para darle ejemplo de superación, además él me
brindó motivos para continuar.
ROCÍO, mi amiga y compañera quien me animó para seguir adelante y a
quienes de una u otra manera me han dado el apoyo necesario para la culminación
de mi carrera profesional.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios,
por darme la fortaleza y perseverancia necesaria para lograr
cumplir mis objetivos y metas propuestas.
A mi madre, quien me dio la vida y por enseñarme a ser responsable y
agradecida en la vida.
A mi familia, quienes me supieron alentar durante mi preparación
universitaria.
A mis amigos,
quienes de una u otra manera me apoyaron para la
realización de este logro profesional.
v
ÍNDICE GENERAL
No.
Descripción
Pág.
PRÓLOGO
1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
No.
Descripción
Pág.
1.1
Introducción
3
1.2
Antecedentes
3
1.3
Sector de Actividad de la Empresa
4
1.4
Misión
4
1.5
Objetivos de la Empresa
4
1.6
Estructura de la Empresa
4
1.7
Recursos Humanos
6
1.8
Políticas Laborales
7
1.9
Legalización de Funcionamientos
7
1.10
Estructura de la Tesis
7
1.11
Objetivos
8
1.11.1
Objetivos Generales
8
1.11.2
Objetivos Específicos
9
1.12
Justificativos
9
1.13
Marco Teórico
9
CAPÍTULO II
ESTUDIO DE MERCADO
No.
Descripción
Pág.
2.1
Estudio de Mercado
11
2.1.1
Mercado Meta
11
2.1.2
Tamaño del Mercado Meta
11
vi
No.
Descripción
Pág.
2.2
Mercado Actual de la Empresa
13
2.3
Localización de la Empresa
13
2.4
Servicio que la Compañía Ofrece
13
2.5
Tamaño del Mercado Actual
14
2.6
Horario de Atención a los Consumidores
14
2.7
Participación del Mercado
15
2.8
Características del Mercado Actual
15
2.8.1
Necesidades del Cliente (Investigación de Mercado)
16
2.9
Análisis de Paretto
17
CAPÍTULO III
PRODUCCIÓN
No.
Descripción
Pág.
3.1
Proceso General de la Producción
18
3.2
Planificación
18
3.3
Capacidad de Producción
18
3.4
Distribución de Planta
20
3.5
Cadena de Producción
21
3.6
Proveedor
22
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS COMPETITIVO
No.
Descripción
Pág.
4.1
Diferenciación Competitiva en Costo
23
4.2
Costos Aplicables a la Cadena de Valor
24
4.3
Actividades de Apoyo
25
4.3.1
Infraestructura de la Empresa
25
4.3.2
Recurso Humano
25
4.3.3
Abastecimiento
26
4.4
Actividades Primarias
27
vii
No.
Descripción
Pág.
4.4.1
Logística Interna
27
4.4.2
Operaciones
28
4.4.3
Logística Externa
29
4.5
Costo Actual de la Cadena de Valor
29
4.5.1
Descripción del Costo de la Cadena de Valor
29
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS
No.
Descripción
Pág.
5.1
Diagnóstico de los Problemas Detectados en la Organización
31
5.2
Diagnóstico de los Problemas Usados como Herramientas del
32
Causa y Efecto
5.2.1
Área de Marketing y Ventas
32
5.2.2
Área de Operaciones
32
5.3
Diagrama Causa - Efecto de los Problemas
33
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS FODA
No.
Descripción
Pág.
6.1
Análisis FODA
35
6.2
Análisis de los Factores
35
6.3
Técnicas Empleadas
36
6.4
Capacidad Tecnológica
37
6.5
Capacidad de Talento Humano
37
6.6
Capacidad Directiva
38
6.7
Capacidad Financiera
38
6.8
Capacidad Competitiva
39
6.9
Rivalidad Entre Competidores
40
6.10
Ingresos de Nuevos Competidores
40
6.11
Poder de Negociación de Proveedores
41
6.12
Poder de Negociación del Usuario
41
viii
No.
Descripción
Pág.
6.13
Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos
42
6.14
Resumen de las Fortalezas y Debilidades
43
6.15
Resumen de las Amenazas
43
6.16
Detalle de los Problemas
44
CAPÍTULO VII
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD
No.
Descripción
Pág.
7.1
Metodología del Desarrollo de las Soluciones
45
7.2
Liderazgo
46
7.3
Misión Propuesta
46
7.4
Visión Propuesta
46
7.5
Políticas
47
7.6
Objetivo del Plan
47
7.7
Objetivos Específicos
47
7.8
Estrategia de Mercado
48
7.9
Crecimiento General 2006
48
7.10
Crecimiento por Penetración Intensiva en el Mercado
49
7.10.1
Mejoramiento del Recurso Humano
49
7.10.2
Plan de Capacitación
49
7.11
Expansión y Crecimiento de la Empresa
51
7.12
Estrategia de Marketing Mix
52
7.12.1
Productos
52
7.12.2
Precio
53
7.12.3
Servicio al Cliente
53
7.12.4
Servicio de Post-Venta
53
7.13
Gestión de Ventas
54
7.14
Estrategias de Producción
55
ix
CAPÍTULO VIII
ANÁLISIS ECONÓMICO
No.
Descripción
Pág.
8.1
Introducción
58
8.2
Costo de la Inversión
58
8.3
Disponibilidad Financiera
59
8.4
Flujo de Caja
59
8.5
Tasa Interna de Retorno (TIR)
60
8.6
Análisis de Costo Beneficio en Condición Actual
60
CAPÍTULO IX
PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN
No.
Descripción
9.1
Puesta en Marcha
Pág.
61
CAPÍTULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No.
Descripción
Pág.
10.1
Conclusiones
63
10.2
Recomendaciones
63
GLOSARIO DE TÉRMINOS
64
ANEXOS
67
BIBLIGRAFÍA
82
x
ÍNDICE DE CUADROS
No.
Descripción
Pág.
1
Número de Empleados y Actividades
2
Dietas de Salud Hospitalaria
12
3
Distribución de Dietas
13
4
Dietas Anuales en el Hospital
14
5
Horario de Atención al Consumidor
14
6
Análisis de Participación del Mercado de la Empresa
15
7
Representación Grafica de los Requerimientos del
6
Consumidor
16
8
Causas de los Requerimientos
17
9
Capacidad de Producción
19
10
Capacidad de Producción de la Empresa
20
11
Nómina de Proveedores de la Empresa
22
12
Estructuración de Costo Mensual en Infraestructura
25
13
Estructuración de Costo Mensual en Recurso Humano
26
14
Estructuración de Costo Mensual en Abastecimiento
27
15
Estructuración de Costo Mensual en Logística Interna
27
16
Estructuración de Costo Mensual de Operaciones
28
17
Estructuración de Costo Mensual de Logística Externa
29
18
Capacidad Tecnológica
37
19
Capacidad de Talento Humano
37
20
Capacidad Directiva
38
21
Capacidad Financiera
39
22
Capacidad Competitiva
39
23
Rivalidad entre Competidores
40
24
Ingresos de Nuevos Competidores
40
25
Poder de Negociación de Proveedores
41
xi
No.
Descripción
Pág.
26
Poder de Negociación del Usuario
42
27
Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos
42
28
Resumen de las Fortalezas y Debilidades
43
29
Resumen de las Amenazas
44
30
Crecimiento General
48
31
Costo de Capacitación
50
32
Ventas Mensuales
51
33
Forma de Crecimiento
52
34
Resultado de Encuestas
53
35
Costo de Publicidad
54
36
Costo de la Estrategia de Producción
55
37
Costo de Equipos y Enseres
56
38
Costo de la Mano de Obra
56
39
Costo de Servicios Básicos
57
40
Cuadro de Legalización de Patente
57
41
Costo de la Materia Prima
57
42
Costo de la Inversión
58
43
Tareas propuestas
61
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No.
Descripción
Pág.
1
Tamaño del Mercado Meta
12
2
Diagrama de Pareto
17
3
Cadena de Valor
23
4
Costos Aplicables a la cadena de valor
24
5
Diagrama Causa - Efecto
34
6
Capacidades Analizadas
36
7
Metodología del desarrollo de las selecciones
45
8
Diagrama de Gannt
62
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
No.
Descripción
Pág.
1
Organigrama de la Empresa
68
2
Diagrama de Ubicación de la Empresa
69
3
Modelo de Encuesta y Tabulación
70
4
Distribución de Planta
76
5
Diagrama de Flujo de Proceso
77
6
Detalle de Cadena de Valores
78
7
Modelo de Encuesta
79
8
Tabla de Amortización
80
9
Flujo de Caja
81
xiv
AUTOR
TEMA
: LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS
: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA
NUTRISER S. A.
DIRECTOR : ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE MSc.
RESUMEN
La empresa pertenece al sector alimenticio, está orientada a concesionar
los servicios de preparación de alimentos y a sus clientes brindarles servicio según
norma de salubridad y nutrición requerida para la total satisfacción y deleite de los
consumidores, otorga este servicio al área empresarial y hospitalaria; mediante
la realización de estudios se logró establecer que el principal problema es la baja
participación en el mercado. Para el efecto se han analizado cada uno de los
factores que agregan valor al producto, en referencia a los procesos de logística
interna y externa, las operaciones para transformar este servicio y las actividades
de mercadotecnia mediante la cadena de valor. Para la elaboración de este trabajo
se emplearon técnicas tales como: Flujogramas, Diagrama de Procesos, Análisis
FODA, Análisis de Paretto y Gráficos. Para las soluciones de los problemas de la
empresa se ha propuesto la elaboración de un Plan Estratégico, para llevarlo a
cabo tenemos como objetivo mejorar las siguientes actividades: el liderazgo,
mercado y ventas, la producción y por último, el mejoramiento del recurso
humano, esto conlleva a la mejora de este plan y para ello debemos aplicar una
mejor organización, implementación y ejecución, a su vez se realizará un
adecuado control mediante las siguientes técnicas: la medición, el diagnóstico y
las respectivas correcciones. Para la puesta en marcha de la solución se utilizará
el Diagrama de Gantt, como método para la programación de las actividades del
plan. Una de las soluciones propuestas es incrementar las ventas que conllevará al
aumento de la participación en el mercado, para lo cual deberá invertir la suma de
$34.172,08, la cual se recuperará en el periodo de seis meses, generando una
Tasa de Retorno de 37% y un Valor Actual Neto de $11.512,04, lo que hace
factible y conveniente la puesta en marcha de la solución y se obtendrá una
rentabilidad favorable para la empresa.
PALABRAS CLAVES: Nutrición, Dietas, Alimentos, Satisfacción, Servicios.
Lainez Palma Pilar Amarilis
C.C. 0914846381
Ing. Mec. Rugel Rugel William Enrique MSc.
Director del Trabajo
xv
AUTHOR
: LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS
TOPIC
: STRATEGIC PLANNING COMPANY NUTRISER S. A.
DIRECTOR : ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE MSc.
ABSTRACT
The company belongs to the food industry, is oriented services concession
food preparation and customer service as standard providing health and nutrition
required for total satisfaction and delight of consumers, this service gives the
corporate and hospital area; by studies it was established that the main problem is
the low market share. For the effect used each of the factors that add value to the
product, referring to the processes of internal and external logistics, operations to
transform this service and marketing activities through the value chain. For the
preparation of this work were employed techniques such as: Flow Charts, Process
Diagram, SWOT Analysis, Pareto Analysis and Graphics. For solutions of the
problems the company has proposed the development of a Strategic Plan for its
implementation, we aim to improve the following activities: leadership, marketing
and sales, production and finally the improvement of human resources, this leads
to the improvement of this plan and we must implement a better organization,
implementation and execution, in turn adequate control will be done by the
following techniques: measurement, diagnosis and the respective corrections. For
the implementation of the solution the Gantt Chart will be used as a method for
scheduling plan activities. One of the proposed solutions is to increase sales which
will lead to increased market share, for which it must invest the sum of $
34,172.08, which will recover in six months, generating a rate of return of 37 %
and NPV of $ 11,512.04, which makes it feasible and appropriate implementation
of the solution and favorable profitability for the company will be achieved.
KEYWORDS: Nutrition, Diet, Food, Satisfaction, Services.
Lainez Palma Pilar Amarilis
C.C. 0914846381
Ing. Mec. Rugel Rugel William Enrique MSc.
Director of Work
PRÓLOGO
El Capítulo I menciona los antecedentes, sector de actividad de la empresa,
misión,
estructura de la empresa,
recursos humanos,
políticas laborales,
legalización del funcionamiento, objetivos, justificativo y marco teórico.
El Capítulo II se refiere al análisis de mercado, mercado meta, tamaño del
mercado meta, mercado actual, localización de la empresa, tamaño del mercado
actual, participación en el mercado y características del mercado actual con su
respectivo gráfico de Paretto.
En el Capítulo III tenemos la descripción de los procesos productivos,
planificación,
capacidad de producción,
distribución de planta,
cadena de
producción y proveedor.
En el Capítulo IV se realiza el análisis competitivo de la empresa,
diferenciación competitiva en costo,
costos aplicables a la cadena de valor,
infraestructura de la empresa, el recurso humano, abastecimiento, logística
interna,
operaciones,
logística externa;
además tenemos la diferencia
competitiva en valores, costo actual de la cadena de valor y descripción.
En el Capítulo V se presenta el diagnóstico de los problemas que se
presentan en la empresa,
diagrama Causa-Efecto,
análisis en el área de
Marketing y Ventas y en el área de Operaciones.
El Capítulo VI contiene el análisis de FODA, factores externos e internos,
técnicas empleadas,
financiera,
capacidad tecnológica,
competitiva,
de talento humano,
rivalidades entre competidores,
directiva,
ingreso de nuevo
competidores, poder de negociación de proveedores y usuarios, detalle de nuevos
servicios sustitutos y detalle de los problemas que se podrían presentar a futuro.
Prólogo 2
En el capítulo VII se presenta la estructura y desarrollo de la propuesta de
solución:
Plan Estratégico para Mejorar la Competitividad de la Empresa,
metodología en el desarrollo de las soluciones,
objetivos del plan propuesto,
misión y visión propuestas,
plan estratégico de crecimiento,
plan de
capacitación, expansión y crecimiento, estrategia de Marketing Mix, gestión de
ventas y estrategias de producción.
En el Capítulo VIII se realiza el análisis económico, costo de la inversión,
disponibilidad financiera, flujo de caja y Tasa Interna de Retorno (TIR).
En el Capítulo IX se programan las etapas que deben ejecutarse y se ilustran
en el Diagrama de Gantt.
El Capítulo X describe las conclusiones obtenidas y las recomendaciones
que facilitarán la implementación,
rentabilidad de la empresa.
a fin de aumentar la productividad y
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1
Introducción
NUTRISER S.A. conocedora de que la alimentación es un factor
primordial para el desarrollo físico y mental del ser humano, siendo la preparación
de alimentos una de las fuentes de ingresos económicos para muchas personas, se
ha dedicado a prestar el servicio de alimentación para empresas e instituciones
que requieran de una asistencia de calidad y calidez.
Es importante conocer las ventajas de este negocio ya que si se administra
correctamente se convierte en una gran industria alimenticia o una cadena de
comedores como se opera en la actualidad para varias empresas que requieran de
este servicio.
Con el propósito de contribuir a que la empresa ofrezca una asistencia
eficiente acorde a las necesidades del consumidor y vinculado a las normas de
aseo,
higiene, alimentación y nutrición
requerida,
se debe mantener una
subsistencia balanceada y saludable con las proporciones nutritivas y contenidos
calóricos necesarios de los alimentos, prepararlos, presentarlos y entregarlos en
las condiciones de calidad que el consumidor espera con el análisis de técnicos en
la temática de la nutrición.
1.2
Antecedentes
La compañía se origina con el nombre comercial de NUTRISER S.A., el
18 de Marzo de 1981, desde entonces brinda sus servicio a una institución de la
ciudad de Guayaquil, el Hospital Luis Vernaza.
Generalidades 4
1.3
Sector de Actividad de la Empresa
La actividad primordial de esta compañía esta inclinada hacia el sector
alimenticio, específicamente ofrece este servicio al área empresarial y
hospitalaria.
La empresa está relacionada según el CIUU (Código Internacional de
Industrias Uniformes),
con el código 6310 que se refiere a: Restaurantes y
Hoteles, Café y otros establecimientos donde se brindan comidas y bebidas.
1.4
Misión
La empresa no tiene una misión definida pero está orientada a concesionar
los servicios de preparación de alimentos a sus clientes, brindando servicios según
norma de salubridad y nutrición requerida para la total satisfacción y deleite de los
consumidores, así como también un estricto control en las cantidades de alimentos
basado en la cantidad de calorías necesarias.
1.5
Objetivos de la Empresa
La empresa tiene los siguientes objetivos:

Producir servicios de alimentación concesionados a clientes empresariales y
hospitalarios.

Desarrollar nuevos negocios de servicios de alimentación

Generar optima rentabilidad sobre las inversiones
1.6
Estructura de la Empresa
La empresa es una compañía formada por accionistas guayaquileños y se
encuentra estructurada en tres áreas estratégicas según el organigrama del (Anexo
1), el Área Administrativa - Ejecutiva y el Área de Producción o cocción.
Generalidades 5
El Área Ejecutiva Administrativa está conformada por el Gerente General y
el Gerente de Operaciones.
Las funciones del Gerente General son las siguientes:

Crear las políticas de la empresa.

Realiza contactos y cierra los negocios de la empresa.

Ejecuta y controla las actividades económicas y financieras.

Desarrolla relaciones públicas con los clientes.
El Gerente de Operaciones realiza las funciones descritas a continuación:

Controlar la parte administrativa de la compañía.

Auditar la información del área contable, de facturación y inventario.
En el Área de Producción
tenemos: Subgerente de Operaciones,
Supervisores de Producción, Supervisores de Servicio de Comedor, Supervisor
de Bodega y Supervisor de Sala.
El Subgerente de Operaciones se encarga de controlar el área de producción
y servicio de la compañía.
Los Supervisores de Producción tienen las funciones:

Controlan las actividades del proceso de preparación de alimentos.

Elaboran solicitudes de materias primas de acuerdo a las dietas requerida
por el cliente.

Control de consumo de dietas por cliente y reportar novedades.
Los Supervisores de Servicio de Comedor se encargan de coordinar el
proceso del servicio de alimentación y controlar las actividades de saloneros y
pocilleros.
Generalidades 6
El Supervisor de Bodega controla la recepción, almacenamiento y entrega
de productos y realiza los pedidos de materias.
El Supervisor de Sala recepta loa cantidad y tipos de dietas por sala y
controla la distribución y servicios de dietas por salas.
1.7
Recursos Humanos
La empresa cuenta con 61 colaboradores que tienen funciones básicas, sus
tareas y responsabilidades y están orientadas al cumplimiento de los objetivos de
la empresa.
CUADRO N° 1
NÚMERO DE EMPLEADOS Y ACTIVIDADES
ORDEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
NÚMERO DE
EMPLEADOS
Gerente
1
Sub-Gerente de Operaciones
1
Jefe de Operaciones
1
Contador
1
Facturados
1
Inventario
1
Supervisor de Producción
2
Supervisor de Comedor
2
Supervisor de Bodega
1
Supervisor de Personal
1
Supervisor de Salas
2
Cocineros
5
Ayudante de Cosina
4
Pocillero
6
Auxiliar de Servicio
22
Ayudante de Bodega
3
Faenador de Carne
2
Mensajero
1
Guardia de Seguridad
3
TOTAL DE EMPLEADOS
60
ACTIVIDAD
Fuente: NUTRISER S.A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Generalidades 7
1.8
Políticas Laborales
Se mantiene el pleno cumplimiento de la Constitución de la República, así
como de las leyes laborales que existen en nuestro país, conociendo cada una de
sus funciones, permite el desempeño de los derechos, obligaciones y deberes a
cumplir por las dos partes que conforman la empresa.
Las personas que ingresan a la compañía, empiezan laborando 15 días en
un horario de 12 horas diarias de tal forma que conozcan el servicio que se
brinda,
a partir de entonces se les otorga de 1 a 2 días libres por semana
dependiendo del área en que labore, transcurrido el primer mes es afiliado al
IESS.
Las remuneraciones estarán basadas de acuerdo al sueldo básico unificado
(SBU), el cual es cancelado el 15 y 30 de cada mes, en un 50% de su sueldo en
las fechas indicadas.
1.9
Legalización de Funcionamientos
Esta empresa está legalmente constituida e inscrita en la Superintendencia
de Compañías del Guayas y cumple con los requisitos de ley, tales como:

Registro Único de Contribuyente (RUC) # 0991140239001.

Declaración al Servicio de Rentas Internas (SRI).

Registro de Patentes y otros requisitos de funcionamiento.

Certificados de Salud Pública del MSP.

Certificados de Seguridad del Cuerpo de Bomberos, entre otros.
1.10
Estructura de la Tesis
La siguiente tesis de graduación que se realiza en beneficio de la empresa
NUTRISER S. A.,
está orientada a mejorar el servicio de producción de
Generalidades 8
alimentos a sus clientes, ya que se han presentado inconformidades por parte de
los clientes con respecto a la atención de los empleados y de insatisfacción por
falta de variación en el menú diario. Además, se aplicará un plan estratégico que
nos permita ampliar la cobertura en el mercado competitivo.
El presente trabajo está orientado a definir las diferentes causas que
producen estos inconvenientes y a responder a las necesidades y deseos del
cliente. Consecuentemente la estructura la siguiente:
La Primera Parte consta de la recopilación de toda la información interna
del proceso actual de producción de la empresa y realización de un estudio de
mercado, que definan los atributos buscados por los consumidores para mediante
esta información diagnosticar las causas y/o problemas de la empresa.
La Segunda Parte comprende el diseño de productos con sus respectivos
procesos que respondan a las necesidades de los clientes y consumidores y la
determinación de los requerimientos tecnológicos, materiales y económicos para
resolver los problemas de la empresa.
1.11
Objetivos
Con el afán de obtener un excelente servicio de alimentación, nutrición a
los clientes de la empresa, se clasifica el objetivo en general y los objetivos
específicos.
1.11.1 Objetivo General
El objetivo general es el siguiente:

Elaborar un modelo eficiente en la toma de decisión que nos permita
mejorar el servicio a nuestros clientes para evitar reclamos por la falta
variación
en
el
menú
que
se
ofrece
a
nuestros
comensales.
Generalidades 9
1.11.2 Objetivos Específicos
Los Objetivos específicos se presentan a continuación:

Buscar que los consumidores tengan conocimiento de una buena
alimentación nutricional.

Establecer las causas de las ineficiencias.

Proponer cambios para mejorar las condiciones de nutrición de la
alimentación. Proponer un mejor servicio de atención para los clientes

Proponer mejorar los procesos actuales

Operacionalizar los controles de inventarios.
1.12
Justificativos
Al ingerir los alimentos, el cuerpo recupera las energías pérdidas durante la
realización de actividades físicas y mentales diarias, las generaciones modernas
no tienen los conocimientos necesarios para llevar a cabo una alimentación
apropiada y debido a esto existen en la actualidad muchas enfermedades crónicas
como la diabetes mellitas, hipertensión, obesidad, enfermedades del corazón,
etc.
Considerando que el problema se debe a la falta de información sobre una
buena nutrición en el sector hospitalario y empresarial, se planifica llevar a cabo
acciones orientadas al desarrollo y mejoramiento de la misma. El servicio al
cliente debe ser de gran calidad,
la atención es tan importante como la
satisfacción de sus necesidades, la calidad del servicio es responsabilidad de
todos quienes hacen una organización y debe demostrase antes, durante y después
del servicio al cliente.
1.13
Marco Teórico
Con el propósito de desarrollar el plan estratégico, para luego proceder a cumplir
Generalidades 10
con optimismo los objetivos de la empresa en función de mejorar el servicio al
cliente, se utilizará la siguiente metodología:

Estudio de Mercado

Análisis del Proceso de Producción (Distribución de Planta)

Análisis del Proceso Administrativo ( Diagrama de Flujo)

Análisis Competitivo - Cadena de Valor - Porter

Análisis FODA

Diagnóstico

Soluciones

Inversiones

Técnicas y herramientas a utilizar. Herramientas estadísticas

Flujogramas

Ishikawa

Otros
CAPÍTULO II
ESTUDIO DE MERCADO
2.1
Estudio de Mercado
Este capítulo se dedica al análisis del Mercado Meta, Mercado Actual,
Participación de la Empresa y Características del Mercado.
2.1.1 Mercado Meta
Este análisis muestra el número de dietas distribuidas que es importante
porque además, nos dará la pauta para tener una referencia de los sectores de
mayor afluencia y clase de servicio, referente a los competidores dentro del
entorno específicamente del cantón Guayaquil provincia de Guayas.
Esta información está relacionada entre otras instituciones existentes por
parte del cliente.
2.1.2 Tamaño del Mercado Meta
El tamaño del mercado meta de la empresa lo componen las diversas
instituciones de la Junta de Beneficencia. En el Cuadro No. 2, se aprecia un total
de 2´815.601 dietas de salud hospitalaria, donde la mayor participación la tiene el
hospital Luis Vernaza con un 40,82% del total de dietas.
En el Gráfico No. 1, se observa que la H. Junta de Beneficencia consta de
cinco instituciones, estas son: Dr. R. Gilber, Inst. Neuro Ciencias, Maternidad
Enrique Sotomayor, Asilo Corazón de Jesús y Luis Vernaza siendo el de mayor
consumo.
Estudio de Mercado 12
CUADRO N° 2
DIETAS DE SALUD HOSPITALARIA
(INSTITUCIONES DE LA H. J. DE BENEFICENCIA )
DIETAS
ANUALES
INSTITUCIONES
DR. Roberto Gilbert
Instituto de Neuro Ciencias
Enrique Sotomayor
Asilo Corazón de Jesús
Luis Vernaza
TOTAL DE DIETAS
PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN
379.776
344.800
643.800
298.450
1´149.375
2´815.601
13,48%
12,25%
22,85%
10,60%
40,82%
100,00%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Laines Palma Pilar Amarilis
El Cuadro No 2, nos demuestra una panorámica del total de dietas que
consumen las instituciones donde la Junta de Beneficencia presta su contingente.
A continuación se demuestra gráficamente la participación de cada una de
las instituciones de la junta de beneficencia.
GRÁFICO N° 1
TAMAÑO DE MERCADO META
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Estudio de Mercado 13
2.2
Mercado Actual de la Empresa
El mercado actual de la empresa es el Hospital Luis Vernaza.
2.3
Localización de la Empresa
La empresa, como concesionaria, ubica su tecnología en las instalaciones
del cliente, lo que permite brindar servicio oportuno y personalizado; es decir,
en las instalaciones del hospital Luis Vernaza (Anexo 2).
2.4
Servicio que la Compañía Ofrece
La empresa ofrece una amplia variedad de menús, considerando primero la
patología del paciente, y segundo, el paladar del personal; como lo demuestra el
Cuadro No 3.
CUADRO N° 3
DISTRIBUCIÓN DE DIETAS
CLIENTES
SERVICIOS
Desayuno
Personal
Almuerzo
Merienda
Desayuno
Pacientes de
Sala y
Pensionistas
Almuerzo
Merienda
TIPOS DE
SERVICIOS
Dieta Normal
Dieta Modificada
Dieta Diabética
Dieta Normal
Dieta Modificada
Dieta Diabética
Dieta Líquida
Dieta Licuada
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
La empresa consta de dos tipos de consumidores, personal y pacientes;
para las dietas del personal se cuenta con tres tipos: dietas normales, modificada
y diabética, adicional para pacientes se les sirve dieta líquida y licuadas, es decir
Estudio de Mercado 14
que los pacientes cuentan con cinco tipos de dietas.
2.5
Tamaño del Mercado Actual
Actualmente, la empresa brinda el servicio de alimentación al Hospital
Luis Vernaza, este servicio se ofrece para aproximadamente 1’149.375 dietas
anuales, entre pacientes y empleados, en las tres comidas: desayuno, almuerzo y
merienda. A continuación se detalla en el Cuadro No. 4, el desglose de las
raciones por comidas.
CUADRO N° 4
DIETAS ANUALES EN EL HOSPITAL
COMENSALES DESAYUNO ALMUERZO MERIENDA
110.538
201.646
91.956
Personal
215.098
215.098
211.966
Paciente
Paciente
17.731
17.731
13.611
Pencionista
TOTAL
343.367
434.475
317.533
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
2.6
Horario de Atención a los Consumidores
A continuación se detalla el horario de atención a los consumidores, en que
se ha brindado el servicio de alimentación, en los tres turnos respectivos. Se
presenta el Cuadro No 5.
CUADRO N° 5
HORARIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR
COMIDA
DESAYUNO
ALMUERZO
MERIENDA
PACIENTE
07h00-08h00
11h30-13h30
17h00-18h00
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
PENSIONISTA EMPLEADO
07h30-08h00
07h00-08h00
12h00-13h00
12h-13h00
17h00-18h00
17h30-18h30
Estudio de Mercado 15
Para brindar este tipo de servicio nos regimos a un horario de alimentación
que el cliente ya tiene establecido, este horario es recomendado por el médico
nutricionista del cliente, especialmente para los pacientes del hospital, ya que
deben obtener un mejor metabolismo en la digestión,
por sus diferentes
patologías.
2.7
Participación del Mercado
Para estimar la participación del mercado que tiene la empresa, se ha
procedido a estimarlo en función de las empresas concesionarias de alimentos más
conocidas en el sector.
CUADRO N° 6
ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN
NUTRISER S. A.
(Hospital L. Vernaza)
TOTAL H. J. B.
DIETAS
ANUALES
PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN
1´149.375
40,82%
2´815.601
100%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
En el Gráfico No 1, se aprecia que el porcentaje de participación de dietas
que tiene el hospital Luis Vernaza, es del 40.82%, y es a esta institución donde la
empresa brinda el servicio, además de que la empresa NUTRISER S. A. tiene
instalada la planta que presta servicio de alimentación y nutrición en el
mencionado Hospital.
2.8
Características del Mercado Actual
Para el análisis de las características del mercado actual,
tenemos la
determinación de las necesidades del cliente, y así poder conocer nuestras
debilidades y mejorar nuestro servicio, mediante la investigación de mercado.
Estudio de Mercado 16
2.8.1
Necesidades del Cliente (Investigación de Mercado)
Para captar las diferentes inquietudes y sugerencias del consumidor, se
realiza un tipo de encuesta, con el fin de que la administración considere las
opiniones de sus clientes.
En este análisis se encuestó a 58 empleados de la institución, incluyendo la
descripción, los resultados se ilustran en el Cuadro No 7.
CUADRO N° 7
REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
CONSUMIDOR
REQUERIMIENTOS
Local
Sabor
Presentación
Atención Supervisor
Servicios Personal
TOTAL
ENCUESTADOS PORCENTAJES
44
22,34%
42
21,32%
39
19,78%
36
18,28%
36
18,28%
197
100,00%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Laines Palma Pilar Amarilis
A continuación se realizará el análisis de las causas que originan estos
requerimientos, habiendo dos con mayor porcentaje en requerimiento de mejora:
el sabor y presentación de las dietas, pero tampoco se debe descuidar los otros
requerimientos tratados.

Sabor, tiene que mejorar la sazón ya que tiene una aceptación regular.

Presentación, mejorar la presentación de los platos al ser ofrecidos.

Local, a pesar de que la parte interna del local consta de lo siguiente:
Aceptación, se debe seguir mejorando e innovando, La parte externa tiene
ciertas anomalías,

Servicio, agilidad a la hora del servicio
Estudio de Mercado 17

Atención del Supervisor, seguir solucionando los inconvenientes a la hora
de brindar el servicio.
Considerando las opiniones,
se aprecia que nuestros clientes buscan
atención con eficiencia y satisfacción de sus necesidades.
2.9
Análisis de Paretto
Para una mejor apreciación se muestra el Diagrama de Paretto, con las
causas que originen los requerimientos expuestos anteriormente.
CUADRO N° 8
CAUSAS DE LOS REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTO
Servicio Personal
Local
Sabor
Atención Supervisor
Presentación
TOTAL
NÚMERO DE
ENCUESTADOS
44
42
39
36
36
197
%
22,34
21,32
19,78
18,28
18,28
100,00
ACUMULADO
DEFECTOS
%
44
22,34
86
43,66
125
63,44
161
81,72
197
100
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
GRÁFICO N° 2
DIAGRAMA DE PARETTO
220
110,00%
200
100,00%
NÚMERO DE ENCUESTADOS
160
90,00%
80,00%
81,73%
140
70,00%
120
60,00%
63,45%
100
50,00%
80
60
40
40,00%
43,65%
30,00%
44
22,34%
42
39
36
36
20
20,00%
10,00%
0
0,00%
Serv. Personal
Local
Sabor
REQUERIMIENTOS
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis.
Fuente: NUTRISER S.A.
Atención del
Supervisor
Presentación
PORCENTAJE ACUMULADO
100,00%
180
CAPÍTULO III
PRODUCCIÓN
3.1
Proceso General de la Producción
En los procesos productivos tenemos: Planificación,
Capacidad de
Producción, Distribución de Planta, Cadena de Producción y Proveedores.
3.2
Planificación
Para llevar a cabo la elaboración de la planificación semanal del menú de
dietas, se realiza de acuerdo a cierto orden establecido, a continuación se detalla:

Elaboración del menú semanal por parte de la Supervisora de Producción.

Revisión y autorización por el Gerente de Operaciones.

Elaboración de órdenes de compras, los días lunes y jueves.

Verificación y control de calidad en la recepción de mercadería.

Almacenamiento adecuado en las diferentes bodegas de aprovisionamiento.

Despacho de los productos según el menú del día.

Entrega y verificación en el Área de Producción

Control y supervisión en la preparación de los alimentos.

Colocación en recipientes adecuados para servirlos en el área del comedor.
3.3
Capacidad de Producción
Los equipos para el proceso de producción de alimentos en el Hospital Luis
Vernaza tienen dos orígenes de propiedad, los que facilita el cliente y los que son
de propiedad de la compañía. La institución cuenta con los equipos: marmitas,
Producción 19
cocina a gas, equipos industriales, entre otros. Considerando que la empresa
atiende actualmente 2.740 raciones diarias aproximadamente,
se detalla la
o
capacidad de producción. Cuadro N 9.
CUADRO N° 9
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
N.
DESCRIPCIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Marmitas
Marmitas
Marmitas
Marmitas
Marmitas
Marmitas
Cocinas
Cocinas
Cocinas
Cocinas
Camara de
Congelación
Camara de
Refrigeración
Frigorífico
Calderos
Calderos
Calderos
Calderos
Calderos
Pailas
Charoles
Ollas
Coches Térmicos
Coches para
Salas
Coches de
Transporte
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25 Coches de
Transporte
Mesas de Cocina
Extractor de Jugo
Triturador
Licuadora
Molino
Peladora
Batidora
Coladores
Mesa de Comedor
Vasos
Soperas
Tazas
Charoles
Lava Vajilla
USO
CANT.
100 Lbs.
100 Lts.
700 Lts.
900 Lts.
700 Lts.
1200 Lts.
Cocción de Arroz
Cocción de Fuerte
Cocción de Colada
Cocción de Caldo
Cocción de Caldo
Varios
Varios
Varios
Frituras
Frituras
4
2
2
1
2
1
1
2
2
1
3000 Lbs.
600 Lts.
Cárnicos y
Lacteos
1
Legumbres y
Verduras
1
Elab. de Hielo
Arroz cocinado
Varios
Varios
Caldo preparado
Varios
Frituras
Ensaldas
Jugos
Fuerte Caliente
1
6
10
11
8
2
3
15
6
2
Al. #50
Al. #45
Al. #40
Al. #30
Al. #20
Al. #40
Acero Inoxidable
Acero Inoxidable
3 Parrillas
100 Porciones
100 Lts.
75 Lbs.
30 Raciones
Trnsporte de
dietas
30
Acero Inoxidable
30 Raciones
700 Lbs.
Trnsporte de
dietas
2
700 Lbs.
500Lbs.
Transporte de Mat.
Prima
4
500Lbs.
750 Lbs.
140 Lts.
75 Lbs
26
27
28
29
30
31
25 Lbs.
32
33
34
8 Personas
35
36
37
38
39
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Varios
Ensaladas
Salsas
Especierías
Tubérculos
Comedor
Trans. Vajilla
8
1
1
2
2
2
2
8
18
325
485
320
415
1
CARACTERISTICAS
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
POR UNIDAD
CAPACIDAD
Ollas de Vapor
Ollas de Vapor
Ollas de Vapor
Ollas de Vapor
Ollas de Vapor
Ollas de Vapor
Ind. 2 Quemadores
Ind. 4 Quemadores
Ind. 6 Quemadores
Ind. 3 Quemadores
80 Lbs.
180 Lbs.
650 Lts.
800 Lts.
650 Lts.
500 Lbs.
Acero Inoxidable
Industrial
Semi Industrial
Hierro Fundido
Industrial
Industrial
Acero Inoxidable
Acero Inoxidable
Acero Inoxidable 7onz.
Acero Inoxidable
Acero Inoxidable
Acero Inoxidable
Industrial
40 Lts.
15 Lts.
20 Lbs.
6 Personas
RACIONES
(DIETAS)
1280
1000
600
710
1000
Producción 20
En el Cuadro No 10, consta la capacidad total instalada de cada uno de los
equipos existentes en el Área de Producción, también se detalla la capacidad de
producción real y además se ha calculado el número de raciones servidas en un
almuerzo que sería de 1.300 dietas entre pacientes y empleados. Con estos
mismos equipos se preparan las otras dos comidas en diferentes horarios.
CUADRO No 10
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
DESCRIPCIÓN
USO CANT. CARACTERISTICAS
Calderos
Aluminio #50
2
Cortadora
Carnicos
1
Microondas
3
Cafetera
3
Licuadora
Oster
1
Cucharetas
25
Cucharones
70 Aluminio
Jarros
85 Plástico
Jarras
15 Plástico
Jarras
Plástico
5
Reposteros
36 Plástico
Bandejas
90 Acero Inoxidable
Cuchillos
45 Acero
Juego de Tazas
96 Porcelana
Coladores
15 Plástico
Sartén
Teflón
2
Espátulas
Acero Inoxidable
5
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Aarilis
La empresa ha incrementado recursos como la adquisición de enseres y
equipos, para mejorar la elaboración de las dietas y servicio a los consumidores y
así incrementar la capacidad instalada de la empresa NUTRISER S. A.
3.4
Distribución de Planta
Para realizar la preparación de los alimentos existe un área de proceso de
los productos,
la distribución se detalla a continuación (Anexo 3):
Producción 21

Cámara de Cárnicos

Cámara de Legumbres

Bodega de Abastos

Bodega de Insumos y Utensilios

Bodega de Utensilios en Uso

Área de Elaboración de Dieta para Pensionistas
Bodega de Utensilios del Pensionado (A)

Área de Limpieza del Arroz.
Área de Máquina Batidora (A)

Área de Peladora de Tubérculos.

Área de Lavado de Ollas

Área del Proceso de Elaboración de Sopas de Empleados y Pacientes

Área de Elaboración de la Dieta de Paciente
Cocina para Usos de Dieta

Área de Proceso del Fuete de Personal.
Cocina con Planchas para Frituras (A)
Cocina para el Uso del Fuete (B)
Área de Elaboración del Fuete (C)

Puerta de Ingreso
Puerta Salida al Área de Coches (A)
Salida Posterior (B)

Área de las Marmitas para Uso de la Cocción de Dietas
Oficina de la Compañía (A)

Oficina de la Compañía
Área de Triturado de Legumbres (A)
3.5
Cadena de Producción
Empieza con la planificación del menú; a continuación la selección del
proveedor, seguido del proceso de elaboración al final este servicio es brindado
a los consumidores que es la parte primordial para la compañía (El Diagrama de
Procesos se muestra en el Anexo 4).
Producción 22
3.6
Proveedor
La compañía tiene proveedores fijos, que proporcionan la materia prima
para la elaboración de los diferentes platos a prepararse, entre ellos: Pronaca, La
Fabril, Diprocom, entre otros.
CUADRO No 11
NÓMINA DE PROVEEDORES DE LA EMPRESA
N.
PROVEEDOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Pronaca
Servi Alimentos
Ecuadasa
Carlos Montero
Guisella Wolf
Ing Carlos Castro
Ribalda
Malagon
Jaime Gavilanes
Hector Bonilla
Ing. Patiño
La Fabril
Diprocom
Galo Salcedo
Ana Villareal
Oriental
Martha Rodriguez
Ingenio San Carlos
Dayli
Naula Ana
Junta de Beneficencia
Eugenio Yuquilema
Francisco Paucar
Oswaldo Arévalo
Cléber Claudett
Quimelib S. A.
PRODUCTO
Pollo
Pollo
Carne
Carne
Pescado
Pescado
Leche
Leche
Leche
Queso
Mantequilla
Aceite
Abastos
Arroz
Arroz
Pastas
Abastos
Azúcar
Legumbres
Verduras
Panadería
Legumbres
Verduras
Frutas
Huevos
Limpieza
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
ENTREGA COSTO EN
MENSUAL DÓLARES
Enteros
7600 Lbs.
7.255,56
Enteros
7600 Lbs.
5.549,43
Res
2000 Lbs.
6.634,60
Res
400 Lbs.
1.393,60
Filete
2000 Lbs.
1.740,00
Precocido
1200 Lbs.
924,00
Caneca
660 Lts.
1.288,00
Caneca
2800 Lts.
552,00
Caneca
1000 Lts.
1.784,00
Bloque
1200 Lbs.
2.083,20
Unidad
800 Lbs.
1.280,00
Caneca
1000 Lts.
1.135,28
Unidad
337,25
Sacos
4050 Lbs.
2.500,00
Sacos
4050 Lbs.
2.500,00
Cajas
181,93
Libras
778,98
Sacos
840,00
Libras / Unidades
6.716,50
Libras / Unidades
1.075,40
Unidad
5842
1.050,34
Libras / Unidades
1.175,16
Libras / Unidades
433,62
Cajas / Unidades
2.393,48
Cubetas
350
1.739,00
Canecas
320 Kg.
497,86
GASTO MENSUAL
53.839,19
DESCRIPCIÓN
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS COMPETITIVO
4.1
Diferenciación Competitiva en Costo
Para diagnosticar la ventaja competitiva en diferenciación en costo, es
necesario definir la cadena de valor, ya que es la herramienta básica para
examinar en forma sistemática, el rendimiento de la actividad de la empresa.
El Gráfico No 3 representa la cadena de valor de una empresa, es una
herramienta básica para examinar y analizar en forma sistemática, el desempeño
de las actividades de la empresa, es un esquema conceptual para diagnosticar y
mejorar la capacidad competitiva de las empresas.
GRÁFICO N° 3
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
LOGÍSTICA MARKETING
OPERACIONES
SERVICIO
INTERNA
EXTERNA Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
MARGEN
ACTIVIDADES
DE APOYO
CADENA DE VALOR
Análisis competitivo 24
Los tabiques verticales, abarcan actividades primarias que tienen que ver
con el desarrollo del producto y están agrupados en: Logística Interna,
Operaciones, Logística Externa, Marketing - Ventas y Servicio Post – Venta.
Los tabiques horizontales hacen referencia a cuatro áreas de actividades de
apoyo
a
las
actividades
primarias
como:
Desarrollo
Tecnológico
y
Abastecimiento.
4.2
Costos Aplicables a la Cadena de Valor
La cadena de valor de la empresa está estructurada según el Gráfico N o 4,
nos permite un diagnostico interno de sus capacidades y ventajas diferenciadoras.
GRÁFICO No 4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE; SUB GERENTE DE OPERACIONES
5,18%
PLANIFICACIÓN GENERAL Y PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTAL
Entrenamiento, Insentivos
2,38%
0,00%
4,92%
MARGEN 16%
ACTIVIDADES DE APOYO
COSTOS APLICABLES A LA CADENA DE VALOR
Negocios de precios Caracteristicas especificas
de materia prima
de materia prima
Recepción
Control
Almacenamiento
Despacho
Cont. de Inventario
Planificación del Menú
Ing. Planf. Sistema de
Aprovación
Preparación de las Dietas
Almacenamiento Temporal del
Producto
Distr. y entrega del servicio
Rapidez y entrega oportuna
0,89%
81,92%
ACTIVIDADES PRIMARIAS 71,36%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
4,71%
Análisis competitivo 25
4.3
Actividades de Apoyo
Son actividades secundarias, que se encuentran agrupadas en cuatro
categorías como se muestra en el Gráfico No 3
4.3.1
Infraestructura de la Empresa
Todas las actividades que desarrolla la Alta Gerencia constan con un 5,18%
del costo mensual, está compuesta por los siguientes colaboradores: Gerente y
Subgerente de Operaciones.
CUADRO N° 12
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN INFRAESTRUCTURA
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Gerente
Sub Gerente de Operaciones
TOTAL
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
2.336,58
1.785,42
4.121,99
PORCENTAJE
2,94%
2,24%
5,18%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Para el funcionamiento de la elaboración y entrega del servicio se cuenta con
tres áreas: el área administrativa que es exclusividad del gerente y las áreas de
Cocina y área del Comedor, donde colabora el sub gerente.
4.3.2
Recurso Humano
La administración del recurso humano, desempeña sus actividades con la
contratación del personal, una vez contratado se le indica cuáles van a ser las
funciones que va a desempeñar en el área. Sin embargo, no todo el personal tiene
experiencia en el campo y es donde la empresa debe capacitar al personal de las
diferentes áreas.
Análisis competitivo 26
CUADRO N° 13
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN RECURSO HUMANO
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Personal (otros Gastos)
TOTAL
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
1.885,20
1.885,20
PORCENTAJE
2,38%
2,38%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Para mantener a su personal motivado,
la empresa otorga anticipos y
prestamos cuando éstos lo necesitan y además el recurso humano se encuentra
afiliado al Seguro Social, para este rubro la empresa tiene el 2.38 % del costo.
4.3.3
Abastecimiento
Este eslabón es parte fundamental de la empresa ya que es aquí donde se
gestiona con los proveedores el adquirir la materia prima que es lo primordial para
la elaboración del producto final.
La empresa selecciona sus proveedores bajo criterio de precios y calidad,
que van relacionados con los requisitos especificados de las materias primas e
insumos.
Es parte fundamental de la compañía satisfacer las necesidades del cliente,
por tal motivo se compra productos de buena calidad. Todo abastecimiento se
realiza previa autorización del Jefe de Operaciones y tiene un consumo del 4,92%
del costo mensual.
También es responsable de planificar la cantidad de pedido a los
proveedores de productos, en base a los programas de producción y con esto
aumentar el pedido para la existencia de un inventario
de reserva.
Análisis competitivo 27
CUADRO N° 14
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN ABASTECIMIENTO
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Departamento de Compras
TOTAL
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
3.913,73
3.913,73
PORCENTAJE
4,29%
4,29%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
4.4
Actividades Primarias
A continuación se presenta el detalle del análisis de cada una de las
actividades primarias que intervienen en la Cadena de Valor de la Empresa.
4.4.1
Logística Interna
La función de la Logística Interna es realizar todas las actividades en lo que
a recepción, control, almacenamiento de materia prima e insumos, se refiere.
Según el Reglamento Interno, para la recepción de producto es necesario realizar
el siguiente procedimiento:
Las Órdenes de Compras son solicitadas por el Departamento de
Adquisición, donde se indica la cantidad a comprar y la fecha máxima de entrega.
CUADRO N° 15
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN LOGÍSTICA INTERNA
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Bodega de Materia Prima
R.R.H.H.
TOTAL
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
PORCENTAJE
1.297,20
0,89%
1.297,20
0,89%
Análisis competitivo 28
Las actividades de la Logística Interna son importantes en la agregación de
valor a los productos de la empresa, y algunas actividades de apoyo también
adicionan valor como son las de Recursos Humanos y tecnología, para este
eslabón se cuenta con un 0.89%, en esta área hace falta personal ya que dos, de
cuatro empleados que laboran en el área, tienen que realizar todas las actividades
como: recepción, control, verificación, almacenamiento, faenamiento y limpieza
de los productos.
4.4.2
Operaciones
Para la elaboración de los diferentes tipos de dietas, la empresa realiza
planificación semanal. En esta etapa, la cadena de valor de la empresa abarca los
siguientes procesos:

Planificación

Aprobación

Revisión

Elaboración de los diferentes tipos de dieta
Controla el cumplimiento de la producción por medios de los procesos ya
establecidos, además existe la supervisión permanente de los supervisores de
producción
CUADRO N° 16
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL DE OPERACIONES
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Mano de Obra
Compras de Materia Prima
TOTAL
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
15.308,08
49.823,80
65.131,88
PORCENTAJE
19,25%
62,67%
81,92%
Análisis competitivo 29
4.4.3
Logística Externa
La función de la Logística Externa de la compañía está orientada a satisfacer
las necesidades de alimentación y nutrición del cliente.
CUADRO N° 17
ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL DE LOGÍSTICA EXTERNA
DESCRIPCIÓN
DE LA ACTIVIDAD
Almacenamiento Temporal
Distribución
TOTAL
COSTO MENSUAL
EN DÓLARES
1.432,20
2.310,00
3.743,20
PORCENTAJE
1,80%
2,91%
4,71%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Después de cumplir con las operaciones anteriores, se almacena
temporalmente el producto terminado y de ahí se realiza la distribución
y
atención a los tres tipos de clientes existentes, para esta actividad el costo es de
4,71% del costo mensual. Todos los detalles de los costos mensuales de la
Cadena de Valor se encuentran en el Anexo No 5.
4.5
Costo Actual de la Cadena de Valor
Para el análisis de la cadena de valor se ha tomado en consideración el costo
unitario de la elaboración del producto el cual esta fraccionado en las diferentes
actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor.
Los datos encontrados son producto del sistema de costos de la empresa, el
cual está adaptado y complementado a la cadena de valor.
4.5.1
Descripción del Costo de la Cadena de Valor
En el Gráfico No 4 se describen los costos en portentajes de las diferentes
activiades de la cadena de valor y que corresponden al costo de producción.
Análisis competitivo 30
Dentro de las actividades primarias, el costo más representativo pertenece a
las actividades de Operaciones y representa un 81.92% del costo de la producción,
el cual presenta un costo elevado de materia prima.
La Logística Interna consta con un porcentaje bajo 0.89%, esto demuestra
que hace falta incrementar soluciones para un mayor control de actividades. En
la actividad de Marketing y Ventas, se debe buscar nuevas estrategias para
incrementar la participación en el mercado. En la actividad de Apoyo, el costo
más representativo está determinado por la Infraestructura,
representada por el 5.18% del costo de la cadena de valor.
la cual está
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS
5.1
Diagnóstico de los Problemas Detectados en la Organización
Al término del registro de la información se describen los diferentes
problemas que se detectan en la empresa, se puede manifestar en forma general
que su mayor inconveniente es la inconformidad en la atención al cliente. Mejorar
el servicio significa hacerlo más eficiente,
efectivo y adaptable para la
satisfacción del cliente, para ello se debe realizar cambios para asegurarse que los
errores nunca lleguen a los clientes, además es responsabilidad de todos quienes
hacen una organización y se debe demostrar antes durante y después de la
atención al cliente. Previo al planteamiento de alternativas y soluciones de los
problemas detectados es necesario agrupar los más importantes y que tienen
incidencia en el mejoramiento de la competitividad. A continuación se analizan
los diferentes problemas encontrados en las diferentes áreas en la empresa:

No existe una adecuada planificación para los diferentes tipos de dietas.

En cuanto a políticas y recursos de la empresa, no cuenta con datos que
permitan medir continuamente el rendimiento efectivo de los empleados.

Falta de políticas adecuadas para la calificación de los proveedores, no
existen indicadores donde estén evaluados los proveedores en calidad precio
y puntualidad en la entrega.

No existe infraestructura y ubicación adecuada donde se brinda el servicio a
los clientes, la humedad, el ruido y las aguas estancadas, son algunos de
estos inconvenientes.

Falta de control en el manejo del sistema de inventarios. No hay un plan
estratégico para prevención y cambios de equipos y utensilios de trabajo.
Diagnóstico de los problemas 32
La acción de venta se inicia en el primer contacto con el cliente y de la
imagen que se proyecta dependerá el éxito. Los clientes son la razón de la
existencia de la empresa en el Hospital Luis Vernaza; por lo tanto, su entera
satisfacción será la meta propuesta.
5.2
Diagnóstico de los Problemas Usados como Herramientas del Causa y
Efecto
Mediante este análisis, se pretende determinar las causas que originan el
bajo rendimiento, lo que no permite el desarrollo de la empresa.
Se describen los principales problemas, analizando las causas que originan
y el efecto ocasionado.
5.2.1
Área de Marketing y Ventas
El problema detectado en esta área consiste en que existe un sólo cliente.
Problema 1
Descripción: Existe un sólo cliente.
Causa
: Falta de un plan estratégico de ventas.
Efecto
: Riesgo de perder el cliente y salir del mercado
Este problema incide directamente en el estudio FODA, en el momento que
se analiza la capacidad de competitividad, porque realmente nos falta un estudio
de mercado para poder ampliarnos.
5.2.2
Área de Operaciones
En esta área se determinaron los problemas de poca variación e
incumplimiento con el menú/dietas y bajo rendimiento de la producción esto se
debe a que la empresa no tiene un especialista en el área nutritiva.
Diagnóstico de los problemas 33
Problema 2
Descripción: Poca variación e incumplimiento con el menú/dietas.
Causas
: No existe una persona especializada en nutrición.
Efecto
: Quejas por la atención por parte del consumidor.
La falta de personal especializado en nutrición, ocasiona que no se pueda
planificar adecuadamente los menús, esto conlleva a una relación directa con el
diagnostico FODA en la capacidad directiva.
Problema 3
Descripción: Bajo rendimiento de la producción.
.
Causas
: No hay control preventivo de mantenimiento .
Efecto
: Desprogramación del menú del día .
La compañía funciona en las instalaciones del cliente,
este factor no
permite invertir en una nueva tecnología para dar una mejor atención, tiene
relación directa con la capacidad tecnológica del análisis FODA.
5.3
Diagrama Causa - Efecto de los Problemas
En el Gráfico No 5 se muestra el Diagrama Causa - Efecto de los problemas
detectados en la empresa.
Este diagrama nos ayudara a determinar los problemas que no permiten
desarrolla a la empresa NUTRISER S. A., es una herramienta de mucha ayuda
porque formaliza las causa y efecto que se producen, y nos permitirán tomar
decisiones óptimas para poder ser competitivos y controlar el mercado meta.
Los diagramas nos ayudan a solucionar los posibles problemas que se
presenten en una empresa, ya que por medio de estos podemos desarrollar una
serie de pasos que nos llevan a buscar las soluciones posibles de dicho
inconvenientes. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo.
GRÁFICO No 5
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
PERNONAL
Falta de contr.
BODEGA
Manejo inadecuado
Del personal
MAQUINARIAS
Equipos obsoletos
de inventarios
Mantenimiento preventivo
No hay Capacitación
No hay
Falta Personal
inadecuado
un cronograma
Actualización de enseres
(cambio de uniforme)
CLIENTE
INSATISFECHO
Infraestructura poco
Tecnología obsoleta
Adecuada
Exceso de ruido
Planificación de menú
poco adecuada
Incumplimiento en
recepción de pedidos
puesto en marcha
norma de seguridad
AMBIENTE
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis.
OPERACION
PROVEEDOR
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS FODA
6.1
Análisis FODA
El FODA es un instrumento de análisis que permite hacer un diagnóstico
integral de la organización. Es importante analizar las fortalezas y debilidades de
los actores claves de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas del
entorno para delimitar las estrategias adecuadas.
6.2
Análisis de los Factores
Los factores externos permiten determinar las tendencias,
fuerzas o
fenómenos que influyen en el negocio, los mismos que tiene que ver con la
situación del mercado en el que participa la empresa; son factores que el
empresario no puede modificarlo porque no los controlan, pero que a su vez lo
puede beneficiar o perjudicar.
Entre los factores que pueden influir en la actividad tenemos: la política
económica, normas legales, laborales, los hábitos de los consumidores, las
acciones de la competencia, los cambios del entorno demográfico. Es importante
aprovechar todas las oportunidades y superar las amenazas.
Los
factores
internos
son
fuerzas impulsadoras
que
contribuyen
positivamente a la gestión empresarial, las mismas que se deben utilizar a favor
del negocio; y las debilidades son,
en cambio, fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeño. Debemos recalcar que dentro de
Análisis FODA 36
los factores internos el empresario sí tiene un campo de acción donde puede actuar
y modificar las situaciones negativas. Algunos factores internos que influyen en la
actividad son: las características de sus productos, la calidad de atención al
cliente, el profesionalismo y capacidad técnica de los dueños y empelados,
equipamiento y tecnología, etc.
6.3
Técnicas Empleadas
El FODA permitirá cuantificar y aprovechar todas las oportunidades y
superar las amenazas; así como también, usar las fortalezas a favor del estudio y
corregir o eliminar las debilidades que se presenten.
Para la evaluación se realizarán encuestas utilizando la escala de Licker,
con una jerarquía del 1 al 5;
las mismas que son tomadas a 5 empleados
involucrados en las acciones y/o procesos analizados y a sus respectivos jefes o
supervisores, que corresponde al 8% del personal que labora en la empresa. La
calificación se detalla: Muy Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto. El gráfico No
6 presenta las capacidades que serán analizadas.
GRÁFICO N° 6
CAPACIDADES ANALIZADAS
CAPACIDAD
TECNOLOGICA
CAPACIDAD
TALENTO HUMANO
Elaborado por: Laines Palma Pilar Amarilis
CAPACIDAD
DIRECTIVA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
CAPACIDAD
COMPETITIVA
Análisis FODA
6.4
37
Capacidad Tecnológica
Tenemos un promedio de 2,64 es decir una calificación media, debido a
que la infraestructura y los equipos son obsoletos, porque eso depende del cliente,
ya que nos encontramos en sus instalaciones.
CUADRO N° 18
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
FORTALEZAS Y AMENAZAS
USUARIO
TOTAL PROMEDIO
N.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
1 2 3 4 5
1 Habilidad técnica en manejo de equipo 3 3 4 3 3
16
3,2
2 Capacidad de innovación
2 2 3 2 3
12
2,4
3 Nivel de tecnología usada
2 1 2 4 2
11
2,2
4 Efectividad del proceso
3 2 3 4 3
15
3,0
5 Flexibilidad del proceso
3 3 3 2 1
12
2,4
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
2,64
Fuente: NUTRISER S.A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.5
Capacidad de Talento Humano
A continuación se presenta el análisis de la capacidad de talento humano.
CUADRO N° 19
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
N.
1
2
3
4
5
6
FORTALEZAS Y AMENAZAS
CAPACIDAD DE
USUARIO
TOTAL PROMEDIO
TALENTO HUMANO
1 2 3 4 5
Capacidad profecional
2 3 3 2 3
13
2,6
Experiencia
3 3 3 3 2
14
2,8
Estabilidad
2 3 2 3 3
13
2,6
Inconformidad por distribución
4 2 5 4 3
18
3,6
Ausentismo
5 4 3 3 3
18
3,6
Capacidad de personal
1 2 1 1 1
6
1,2
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
2,73
Fuente: NUTRISER S.A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Análisis FODA 38
Como resultado del Cuadro No 19, la empresa tiene un promedio catalogado
como medio y debe realizar un estudio para capacitar a su personal; ya que los
empleados trabajan de forma empírica.
6.6
Capacidad Directiva
La empresa no ha puesto atención en una verdadera estrategia de trabajo,
tampoco está haciendo cumplir los órdenes regulares por parte del personal
encargado;
motivo por el cual los resultados son en término medio.
A
continuación se detalla en el Cuadro No 20.
CUADRO N° 20
CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZAS Y AMENAZAS
USUARIO
TOTAL PROMEDIO
N.
CAPACIDAD DIRECTIVA
1 2 3 4 5
1 Organización
3 3 2 3 3
14
2,8
2 Supervisión
3 2 2 2 2
11
2,2
3 Evaluación de proceso
2 2 2 2 2
10
2,0
4 Toma de decisión
3 2 3 3 2
13
2,6
5 Uso planificación estratégica
1 1 1 1 1
5
1,0
6 Diagnóstico de entorno
3 3 3 3 3
15
3,0
7 Cáp. Respuesta del mercado
3 3 2 3 3
14
2,8
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,28
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.7
Capacidad Financiera
Contamos con un cliente puntual en sus pagos, esto nos permite estar
siempre con liquidez y cumplir con nuestras obligaciones patronales, legales,
financieras, además nos indica si podemos intervenir con nuestra oferta en el
mercado, esta nos dice también que tanta capacidad poseemos para invertir, para
endeudarnos o para responder a eventualidades ajenas. A través de esta capacidad
financiera, NUTRISER S. A. ejerce una buena administración de sus recursos
internos y externos etc.
Análisis FODA 39
CUADRO N° 21
CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZAS Y AMENAZAS
USUARIO
TOTAL PROMEDIO
N.
CAPACIDAD FINANCIERA
1 2 3 4 5
1 Rentabilidad
5 4 3 4 5
21
4,2
2 Capacidad de pago
5 5 3 3 4
20
4,0
3 Liquidez
4 4 3 4 5
20
4,0
4 Requerimiento de capital
3 3 4 4 2
16
3,2
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,08
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Con el buen manejo de nuestros recursos creamos una seguridad financiera
que nos permita la suficiente liquidez para cumplir con las operaciones sin la
necesidad de recurrir al alza en los costos y finalmente lograr una buena
prestación de los servicios, que es el objetivo principal para alcanzar.
6.8
Capacidad Competitiva
Debido a que no contamos con equipos modernos y adecuados para cada
área, tenemos que trabajar con lo que el cliente nos ha proporcionado, esto
conlleva a que no podamos dar una buena calidad de servicio. Además, a esto se
agrega la falta de capacitación del personal, los resultados son inminentes.
CUADRO N° 22
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZAS Y AMENAZAS
USUARIO
TOTAL PROMEDIO
N.
CAPACIDAD COMPETITIVA
1 2 3 4 5
1 Calidad del servicio
3 4 3 3 3
16
3,2
2 Diferenciación del servicio
4 4 3 4 3
18
3,6
3 Tecnología de punta
2 1 1 1 1
6
1,2
4 Proveedores
3 2 3 2 3
13
2,6
5 Prestación del servicio
3 4 3 3 3
16
3,2
6 Imagen
3 4 3 3 4
17
3,4
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,44
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Análisis FODA 40
6.9
Rivalidad Entre Competidores
El mercado alimenticio está creciendo rápidamente,
tenemos una alta
competitividad y existen compañías que tienen mejor tecnología y personal que el
nuestro, por tanto la empresa debe considerar estos aspectos para mejorar su
calidad de servicio y mantenimiento en el mercado.
CUADRO N° 23
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
AMENAZAS
USUARIO
RIVALIDAD ENTRE
TOTAL PROMEDIO
N.
COMPETIDORES
1 2 3 4 5
1 Cantidad y tamaño de competidores
5 4 5 4 4
22
4,4
2 cresimiento del sector alimenticio
4 3 3 3 4
17
3,4
costo de cambio asociado a tecnología
3
2 2 4 3 3
14
2,8
del servicio
4 Costos fijos de mantenimiento
3 2 2 2 1
10
2,0
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
2,52
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.10
Ingresos de Nuevos Competidores
El Cuadro No 24 ilustra el análisis de las fortalezas y amenazas
correspondientes al ingreso de nuevos competidores.
CUADRO N° 24
INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES
AMENAZAS
USUARIO
INGRESO DE NUEVOS
TOTAL
PROMEDIO
N.
COMPETIDORES
1 2 3 4 5
1 Costo en diferenciación de servicio
4 4 4 4 5
21
4,2
costo de posicionamiento de un nuevo
2
2 2 4 3 4
15
3
servicio de alimentación
3 Acceso de cobertura
3 3 3 4 3
16
3,2
Requerimiento de capital del nuevo
4
5 5 4 5 4
23
4,6
competidor
5 Libre acceso de tecnoligía
4 4 4 4 3
19
3,8
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,76
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Análisis FODA 41
Tenemos un alto riesgo de perder el mercado, debido a la falta de logística
por parte de la compañía, ya que sólo cuenta con un cliente y esto significa que en
cualquier momento colapsamos.
6.11
Poder de Negociación de Proveedores
No existe un estudio de precios en el mercado, sólo se basan en las listas de
precios que los proveedores facilitan. Los datos correspondientes de muestran a
continuación.
CUADRO N° 25
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
N.
1
2
3
4
AMENAZAS
USUARIO
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
TOTAL PROMEDIO
PROVEEDORES EN ALIMENTACIÓN 1 2 3 4 5
Cantidad e importación de proveedores
5 4 4 5 5
23
4,6
Disposición de sustitutos a productos de
2 2 3 3 2
12
2,4
proveedores
Costo de cambio de proveedores
4 4 5 4 4
21
4,2
Calidad de los proveedores
3 4 4 4 4
19
3,8
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,0
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.12
Poder de Negociación del Usuario
El poder de negociación es un término sugestivo. Nos sugiere que, por
diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una
negociación. se lo identifica como el factor más importante en los resultados de
una negociación es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y
beneficios de la otra.
Debido al alto poder de la demanda de dieta vegetariana y su bajo costo, la
mayor parte de los usuarios están optando por este servicio que va a beneficiar la
salud de los mismos. Se presenta el análisis respectivo en el Cuadro No 26.
Análisis FODA 42
CUADRO N° 26
PODER DE NEGOCIACIÓN DEL USUARIO
AMENAZAS
USUARIO
PODER DE NEGOCIACIÓN
TOTAL PROMEDIO
N.
DE LOS USUARIOS
1 2 3 4 5
1 Cantidad de usuario
4 4 5 5 4
22
4,4
2 Disponibilidad de servicio sustituto
3 4 4 4 4
19
3,8
Beneficio de cambio de sustitutos para
3
4 4 5 4 5
22
4,4
el usuario
4 Nivel de diferenciación del servicio
3 3 4 3 3
16
3,2
5 Posibilidad de cambio hacia atrás
1 1 2 1 1
6
1,2
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
3,4
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.13
Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos
Son productos alternativos que tienen uso similar, en este caso, serían dietas
en conservas o dietas instantáneas con procesos industrializados que aseguren
calidad, higiene, precio, al consumidor.
CUADRO N° 27
ENTRADA DE NUEVOS SERVICIOS SUSTITUTOS
N.
1
2
3
4
AMENAZAS
USUARIO
ENTRADA DE NUEVO SERVICIO
TOTAL PROMEDIO
SUSTITUTO
1 2 3 4 5
Disposición de servicio sustitutos
3 4 3 5 4
19
3,8
Costo del cambio al servicio sustituto
3 3 3 3 3
15
3
para el usuario
Agresividad del servicio sustituto
3 2 3 2 3
13
2,6
Precio del servicio sustituto
3 3 3 3 3
15
3,0
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO
2,48
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores
como el abastecimiento de las dietas, provocan que la empresa que ya está dentro
del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante
para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
Análisis FODA 43
6.14
Resumen de las Fortalezas y Debilidades
Luego del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa,
se
concluye que tenemos una calificación de 3.09, lo que contempla un nivel Medio,
basándose en la facilidad de ingresar a este tipo de servicio y el elevado número
de competitividad,
la falta de modernización de equipos,
capacitación del
personal de producción y sobre todo, por falta de una adecuada planificación,
desarrollo y logro de objetivos por parte de la administración, esto nos conlleva a
ser una empresa muy frágil para seguir en el mercado. Los datos correspondientes
al análisis se reflejan en el Cuadro No 28.
CUADRO N° 28
RESUMEN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ACTIVIDAD
Capacidad tecnológica
Capacidad Competitiva
Capacidad directiva
Capacidad de talento humano
Capacidad financiera
PONDERACIÓN
0,05
0,30
0,30
0,15
0,20
TOTAL
CALIFICACION
PROMEDIO
2,64
2,73
3,28
3,08
3,44
SUBTOTAL
0,13
0,82
0,98
0,46
0,69
3,09
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.15
Resumen de las Amenazas
Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto
disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter
estratégico a tiempo.
Considerando que se cuenta con un sólo cliente,
las amenazas son
inminentes, se debe trabajar en equipo para establecer estrategias de cambio y
productividad,
porque el diagnóstico es 3.57 y realmente estamos con una
ponderación Media con riesgo de aumentar. Resumen Cuadro No 30.
Análisis FODA 44
CUADRO N° 29
RESUMEN DE LAS AMENAZAS
ACTIVIDAD
PONDERACIÓN
Entrada de nuevos productos sutitutos
Poder de negociación de proveedores
Poder de negociación de usuarios
Rivalidad entre comepetidores
Entrada de nuevos servicios
TOTAL
0,20
0,20
0,20
0,20
0,30
CALIFICACION
PROMEDIO
2,52
3,76
3
3,4
3,45
SUBTOTAL
0,50
0,75
0,60
0,68
1,04
3,57
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
6.16
Detalle de los Problemas
A continuación se detallan los problemas encontrados en el análisis FODA
realizado en la empresa.

Capacidad Tecnológica:
No contamos con equipos modernos, para poder realizar un trabajo más
profesional y dar un mejor servicio al cliente.

Capacidad Talento humano:
El empleado es contratado sin necesidad de tener experiencia en el campo.
No se capacita al personal para que realice los trabajos correctamente.
No se incentiva al personal.

Capacidad Directiva:
Falta de planificación, estrategias, técnicas de producción
Falta de personal especializado en nutrición

Capacidad Competitiva:
Falta de estudio de mercado para obtener nuevos puntos de servicio.
Falta de estudio de precios con los proveedores.
CAPÍTULO VII
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
7.1
Metodología del Desarrollo de las Soluciones
La metodología utilizada en el desarrollo de las soluciones planteadas se
ilustra en el Gráfico 7.
GRÁFICO N° 7
METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
ORGANIZACION
LIDERAZGO
MERCADO Y
VENTAS
PLANEACION
ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACION
PRODUCCION
MEJORAMIENTO
DEL R.R.H.H.
EJECUCION
CONTROL
CORRECCIÓN
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
DIAGNÓSTICO
MEDICIÓN
Plan estratégico para mejorar la competitividad 46
7.2
Liderazgo
De acuerdo a las recomendaciones desarrolladas para la búsqueda de la
solución de los problemas de la empresa, podemos definir que debemos establecer
la aplicación de un plan estratégico que nos permita ampliar la cobertura en el
mercado y el mismo que pueda dar mejor desarrollo de gestión a la empresa.
7.3
Misión Propuesta
La empresa dedicada a elaborar y brindar el servicio alimenticio,
fundamenta su crecimiento y rentabilidad proponiendo a sus clientes una
adecuada alimentación, servicios de alto nivel de calidad, para que genere
confianza, seguridad y consecuentemente una completa satisfacción en cada uno
de ellos.
Los principios filosóficos de la empresa de respetar y valorar sus recursos
humanos en el proceso de elaboración mantienen excelentes relaciones con sus
clientes e imagen.
Es una empresa altamente comprometida con los continuos cambios
tecnológicos y sociales. Se esfuerza por aplicar la experiencia para favorecer a los
clientes, para ello se ha trazado la meta de lograr una adecuada alimentación para
mejora la calidad de vida del ser humano.
Nos esforzamos por aplicar nuestra experiencia para favorecer a los clientes
por medio de un magnífico servicio logístico y técnico y esta estrategia nos ayuda
a mantenernos en el mercado.
7.4
Visión Propuesta
La empresa orienta su visión a ser líder en el mercado local en su servicio de
proveedores de alimentos preparados a nivel de empresas. La empresa contará con
Plan estratégico para mejorar la competitividad 47
una infraestructura propia., acondicionada
acorde a las necesidades del
consumidor de esta manera se aprovechará el crecimiento y nos permiten brindar
una mayor cobertura.
7.5
Políticas
Conocedores de los problemas que conlleva el control y preparación de
alimentos para el recurso humano, la empresa, optimizando el recurso humano se
deben agregar las siguientes políticas a las ya existentes:

Calidad y control en la preparación de dietas.

Racionalización de los recursos humanos, físicos y materiales

Variedad en la programación de menús.

Control eficiente en la preparación de los alimentos

Control y eficiencia en la provisión de víveres. Capacidad operativa.
7.6
Objetivo del Plan
Se puede expresar que aunque la empresa tiene baja participación en el
mercado, se considera que puede incrementar dicha participación mediante un
Plan Estratégico de Crecimiento para el año 2.014 y puede crear las condiciones
necesarias para captar los gustos y preferencias de los consumidores.
7.7
Objetivos Específicos
Los objetivos específicos son los siguientes:

Crecer por intensidad en un 50% en el 2.006

Establecer estrategias que permitan producir a bajo costo

Mejorar la imagen de la compañía.

Incrementar una planta propia

Mejorar la capacidad del recurso humano
Plan estratégico para mejorar la competitividad 48
7.8
Estrategia de Mercado
Entre las estrategias de mercado tenemos el Plan Estratégico de Crecimiento
al 2.014 tenemos: mantener ventas del año 2013 en el área de alimentos
preparados y servicio al cliente, y crecimiento en ventas en el año 2014.
El crecimiento en ventas se realizará de dos formas: penetración intensiva en
el mercado y, expansión y crecimiento de la empresa. La penetración intensiva en
el mercado constituye el crecimiento por ingreso intensivo en el mercado de la
alimentación, en un 20% en el año 2.014.
Dentro de las estrategias que vamos a aplicar, estamos considerando la del
crecimiento por expansión de mercado, el mismo que se lo realizaremos en el área
de la alimentación en un 30% en el año 2.014.
7.9
Crecimiento General 2014
La empresa, durante el periodo 2.013, ha mantenido sus ingresos por ventas
en de $1´232.000,00, en sus líneas como la alimentación, motivo por el cual
presentamos este nuevo plan estratégico de crecimiento para aumentar los
ingresos por intensidad en un 20% ($365.488,00) y por expansión en un 30%
($125,000.00) durante el año 2.014. Cuadro No 30.
CUADRO No 30
CRECIMIENTO GENRAL
MERCADO
LINEAS
Cartera
Cliente
Alimentación
H. Junta de Beneficencia
Otras empresas
Alimentación
TOTAL
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pialr Amarilis
COBERTURA
TIPO DE
CRECIMIENTO
AÑO 2013
%
MONTO EN
DOLARES
1´232.000,00
Local
Intensivo
20
365.488,00
Local
Expansivo
30
50
125.000,00
1´722.488,00
Plan estratégico para mejorar la competitividad 49
7.10
Crecimiento por Penetración Intensiva en el Mercado
Tenemos el Mejoramiento del Recurso Humano y el Plan de Capacitación.
7.10. 1
Mejoramiento del Recurso Humano
Una base para el crecimiento de la productividad es el desarrollo del
conocimiento del personal que labora en la empresa, para ello se elabora un plan
de capacitación a nivel superior de Gerencia, Jefes y Supervisores, los cuales
serán dados por empresas dedicadas a esta actividad. Una vez capacitado el nivel
superior, se capacitará
al
personal interno como: el personal de bodega,
producción (Cocineros) y personal de servicio al cliente (Personal de comedor y
auxiliares de salas).
La empresa cuenta ya con personal contratado, se debe obtener información
que permita conocer la sapiencia, habilidades y actitudes, con el afán de diseñar
y programar cursos tendientes a elevar su autoestima; se procurará que el
empleado identifique las necesidades de adquirir un conocimiento y desarrolle
habilidades que mejoren el desempeño en el puesto de trabajo.
7.10.2
Plan de Capacitación
Para la realización de estos cursos se cotizo en la Cámara De Comercio y
Fundación Ecuador, esta última abalizada por el Municipio de la ciudad de
Guayaquil.
Los temas a tratarse estarán dirigidos para las siguientes áreas:

Administrativo

Supervisores

Bodega

Atención al Cliente.
Plan estratégico para mejorar la competitividad 50
Los Cursos en la Cámara de Comercio, estarán dirigidos para el personal
administrativo,
supervisores,
bodega
y
producción.
Para
el
personal
administrativo tenemos: Comercialización (Marketing y Ventas) y Gestión y
Control de Presupuesto. Para Supervisores: La Autoestima, Imagen Personal,
Competencia del Cargo y, Cultura General y Conocimiento del Área de Servicio.
Para el personal de Bodega: Técnicas de Almacenamientos y Bodegaje. Para el
personal de Producción (Este va dirigido para Cocineros y Auxiliares de
Servicio): Servicio al Cliente, Satisfacción de Necesidades del Cliente Interno y
Externo, Valores y Ética.
De esta manera se motiva al personal para que cumpla con eficiencia sus
funciones, también evitar accidentes, ya que una vez capacitado se deberá crear
políticas internas como: horarios fijos, entrega de uniformes de acuerdo a las
normas de seguridad industrial, etc.
Para esta alternativa se incluye el gasto de capacitación del personal y se
propone la siguiente estructura: se realizarán los módulos para los Administrativos
a un costo de $324.00; Supervisores $1.512,00; Bodegueros $432,00 y Personal
de Producción y Auxiliares de Servicio $5.265,00. A continuación se detalla el
cuadro con la cantidad de participantes y los costos de la capacitación.
CUADRO N° 31
COSTO DE CAPACITACIÓN
CATEGORÍA
Administrativo
Supervisores
Bodega
Aux. servicio
y cosineros
TOTAL
NÚMERO DE
HORAS
NÚMERO DE
PERSONAS
COSTO POR
PERSONA EN
DÓLARES
36
24
24
1
7
2
324,00
216,00
216,00
324,00
1.512,00
432,00
15
39
135,00
5.265,00
99
49
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
COSTO TOTAL
DÓLARES
7.533,00
Plan estratégico para mejorar la competitividad 51
El empleado que reciba el curso de capacitación se comprometerá al
momento de la inscripción, a impartir los conocimientos adquiridos y ponerlos en
práctica. La empresa establecerá la medición de los resultados en los empleados
que hayan participado en uno de los programas de capacitación, con el fin de
verificar los beneficios obtenidos de dicha inversión
7.11
Expansión y Crecimiento de la Empresa
Dentro de las estrategias que vamos a aplicar estamos considerando la del
crecimiento por expansión de mercado y crecimiento de la empresa. En el
siguiente cuadro se está considerando las ventas mensuales del primer año, las
ventas irán incrementando en un promedio del 8% mensual. En el Cuadro No 32
se aprecia cómo aumentan las ventas.
CUADRO N° 32
VENTAS MENSUALES
VENTAS MENSUALES AÑO 2013
COSTO EN
VENTA EN
MESES
DIETAS
DÓLARES
DÓLARES
Enero
7.500
2,25
16.875,00
Febrero
7.550
2,25
16.987,50
Marzo
7.650
2,25
17.212,50
Abril
7.800
2,25
17.550,00
Mayo
8.000
2,25
18.000,00
Junio
8.250
2,25
18.562,50
Julio
8.550
2,25
19.237,50
Agosto
8.850
2,25
19.912,50
Septiembre
9.150
2,25
20.587,50
Octubre
9.450
2,25
21.262,50
Noviembre
9.750
2,25
21.937,50
Diciembre
10.050
2,25
22.612,50
TOTAL
102.550
230.737,50
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Plan estratégico para mejorar la competitividad 52
7.12
Estrategia de Marketing Mix
El logro de este objetivo se dará de acuerdo a las estrategias a realizarse por
la mezcla de los componentes de mercadotecnia que se realizará según Cuadro No
33.
CUADRO N° 33
FORMA DE CRECIMIENTO
DESCRIPCIÓN CRECIMIENTO
Producto
Precio
Servicio al cliente
Publicidad
TOTAL
46%
30%
18%
6%
100%
OBJETIVO
PRESUPUESTADO
23%
15%
9%
3%
50%
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por Lainez Palma Pilar Amarilis
7.12.1
Productos
El objetivo,
en lo que corresponde al producto, es el resultado de la
investigación de mercado que nos indica cuáles son las preferencias de los clientes
referentes a la elaboración de la dieta que se consume, para poder permitirnos un
incremento en el mismo del 23% (del 50%).
La estrategia es fundamentar este crecimiento en los altos niveles de calidad,
certificada por los Organismos correspondiente para los productos. En lo que
corresponde al producto, se realizó un estudio de mercado, se propuso un formato
tipo encuesta (Anexos 6), con el propósito de captar las diferentes inquietudes y
sugerencias del consumidor, se tomó una muestra de 160 personas encuestadas, en
el siguiente cuadro se muestra el resultado expresado en porcentajes de
preferencias. Cuadro No 34.
Plan estratégico para mejorar la competitividad 53
El resultado que se puede apreciar es que existen diferentes tipos de
opiniones y es difícil complacer el paladar y exigencias de todas las personas, se
tratará en lo posible mejorar en las falencias observadas en las encuestas, ya que
de ello depende el desarrollo de esta propuesta.
CUADRO N° 34
RESULTADO DE ENCUESTAS
REFERENCIAS POR
EL CONSUMIDOR
Sabor de la comida
Presentacion de la dietas
Temp. del producto
No contesto
TOTAL
PORCENTAJE DE LAS
PREFERENCIAS
37%
32%
25%
6%
100%
Fuente: encuastas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
7.12.2
Precio
El objetivo es incentivar a los clientes a través de precios módicos para
incrementar las ventas
en un 15%. La estrategia es la siguiente: el
posicionamiento de la compañía es que debe considerar un precio razonable que
permita de esta forma ingresar al mercado de comercialización con otras
empresas como son: Trébol Verde, Comí Express, etc.
7.12.3
Servicio al Cliente
El objetivo es lograr un crecimiento a través de lograr una excelente
atención antes, durante y después del servicio.
7.12.4
Servicio de Post-Venta
El objetivo es mejorar nuestra satisfacción del cliente y así mejorar las
ventas anuales. La estrategia utilizada es la encuesta, se realizan periódicamente
Plan estratégico para mejorar la competitividad 54
a los consumidores (Empleados y pacientes del hospital) de esta forma se podrá
medir la calidad del servicio y del producto que la compañía ofrece y a su vez,
satisfacer otras necesidades que pueda tener el consumidor, se realizará de la
siguiente forma:

Realizar encuestas esporádicas, a un número representativo de un mínimo
de 100 personas, el cual puede variar según el momento.

Buzón de sugerencias, en algunas ocasiones de estos comentarios nacen
buenas ideas las que pueden servir más adelante para un mejor cambio.

Escuchar directamente los comentarios e ideas y responder las sugerencias
con agilidad, para poner en marcha mejoras en los productos o servicios, es
decir se debe escuchar, ayudar y atender al cliente.
CUADRO N° 35
COSTO DE PUBLICIDAD
CLASES DE
FORMULARIOS
Formulario para encuesta
Hojas volantes
Formulario para buzón
de sugerencias
Letreros
1.000
5.000
COSTO UNITARIO
EN DÓLARES
0,15
0,1
TOTAL EN
DÓLARES
150,00
500,00
1.200
0,12
144,00
25
TOTAL
25,4
635,00
1.429,00
CANT.
Fuente: Imprenta COPILASER
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
El Cuadro No 35 muestra el detalle del costo de la publicidad, el costo total
es de $1.429.00; por lo tanto, se considera importante promocionar el servicio
que la empresa produce,
la cual llevará a cabo una campaña publicitaria
utilizando para ello letreros, hojas, volantes y hojas para encuesta.
7.13
Gestión de Ventas
Logra que la empresa obtenga una mayor rentabilidad durante el tiempo
establecido en el presente estudio, a través de los consumidores, de esta manera se
Plan estratégico para mejorar la competitividad 55
ubicarse en un punto aceptable de competencia en el mercado.
Los objetivos son: captar nuevos clientes corporativos e industriales, etc. y,
captar más clientes dentro de la H .Junta de Beneficencia. Las estrategias es la
presentación de paquete de servicio de alimentación a
otros clientes. La
responsabilidad está a cargo de la Gerencia de la compañía, tiene como principal
objetivo las relaciones públicas, el Gerente será directamente responsable de
promocionar los servicios que la empresa brinda.
La creatividad se lleva a cabo mediante las reuniones sociales que la
Gerencia realice, se mantendrá en contacto con futuros clientes a los cuales se les
hará la presentación de las propuestas de ventas. Los recursos a utilizarse se
mencionan a continuación:

Tarjetas de presentación

Envió de correos electrónicos
7.14
Estrategias de Producción
Al realizar este análisis se ratifica que la empresa no cuenta con
infraestructura propia y como parte de este plan será la adquisición de una planta
propia y aplicar las diferentes técnicas de control de producción y ofrecer a los
clientes un servicio de calidad orientado hacia la excelencia.
CUADRO N° 36
COSTO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
RUBRO
Alquiler de local
Alquiler de vehículo
CANTIDAD
1
1
TOTAL
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
COSTO UNITARIO COSTO ANUAL
EN DÓLARES
EN DÓLARES
1.200
14.400,00
800
9.600,00
24.000,00
Plan estratégico para mejorar la competitividad 56
Para comenzar este plan se paga alquiler del local y el transporte, siendo el
costo de $24.000,00 anuales.
El objetivo de obtener una infraestructura propia es crecer como empresa y
ofrecer el servicio de alimentación a los diferentes clientes de la urbe, a su vez
incrementa en un 30% sus ventas. El desarrollo tecnológico comprende adquirir
infraestructura alquilada, muebles de oficina, equipos y enseres de cocina, mano
de obra y materia prima.
CUADRO N° 37
COSTO DE EQUIPOS Y ENSERES
RUBRO
CANTIDAD
Cocina industrial
Congelador
Refrigeradora
Triturador
Batidora industrial
Enseres de cocina
Muebles de oficina
2
2
1
1
1
1
1
TOTAL
COSTO UNITARIO
COSTO ANUAL
EN DÓLARES
EN DÓLARES
1.200
2.400,00
1.800
3.600,00
1.100
1.100,00
650
650,00
850
850,00
2.600
2.600,00
1.500
1.500,00
12.700,00
Fuente: EQUIMETAL S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
En el anterior se encuentran agrupado todo los equipos y enseres de cocina
que van a ser utilizados en las nuevas ventas y junto a cada uno de los costos.
CUADRO N° 38
COSTO DE LA MANO DE OBRA
CANTIDAD
2
2
1
2
2
DENOMINACIÓN
Cocineros
Ayudante de cocina
Posilleros
Saloneros
Comodín
TOTAL
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
SUELDO MENSUAL SUELDO ANUAL
EN DÓLARES
EN DÓLARES
350
340
340
340
340
8.400
8.160
4.080
8.160
8.160
36.960,00
Plan estratégico para mejorar la competitividad 57
CUADRO N° 39
COSTO DE SERVICIOS BÁSICOS
RUBRO
Energía eléctrica
Agua potable
Teléfono
TOTAL
PAGO MENSUAL
EN DÓLARES
356,00
205,00
45,00
606,00
PAGO ANUAL
EN DÓLARES
4.272,00
2.460,00
540,00
7.272,00
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
CUADRO N° 40
CUADRO DE LEGALIZACIÓN DE PATENTE
RUBRO
Patente
Permiso de funcionamiento
Permiso de sanidad
Bomberos
TOTAL
PAGO ANUAL
EN DÓLARES
30,00
35,00
270,0
35,00
370,00
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
CUADRO N° 41
COSTO DE LA MATERIA PRIMA
PRODUCTO
Legumbres
Carnes
Frutas
Lacteos
Abastos
Agua
TOTAL
COSTO
EN DÓLARES
0,30
0,50
0,15
0,10
0,40
0,05
1,50
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
El cuadro anterior demuestra el costo utilizado para la elaboración de una
dieta,
estos costos se determinan en base a los productos básicos que se
consumen.
CAPÍTULO VIII
ANÁLISIS ECONÓMICO
8.1
Introducción
En este capítulo de la propuesta realizaremos el análisis de los costos que
permitirán establecer la mejor alternativa de competitividad que conviene a la
empresa para el cumplimiento de sus metas.
8.2
Costo de la Inversión
Se recopilarán todos los costos de la inversión inicial como son: los equipos
y enseres, materia prima, alquiler del local (Se considera el primer mes y el
depósito de garantía) y los gastos de publicidad del primer mes.
CUADRO N° 42
COSTO DE LA INVERSIÓN
RUBROS
EQUIPOS Y ENCERES
MATERIA PRIMA
ALQUILER DEL LOCA
Y VEHÍCULO
GASTOS DE
PUBLICIDAD
TOTAL
Fuente: Plan estratégico
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
VALOS EN
DÓLARES
12.700,00
16.953,00
4.400,00
119,08
34.172,08
Análisis económico 59
8.3
Disponibilidad Financiera
La empresa, en la actualidad no cuenta con el capital suficiente para cubrir
este gasto, sin embargo, la administración considera la posibilidad de acceder
a un crédito con algunas instituciones financieras.
La inversión tiene un monto de $15´229,50,
como no se cuenta con
efectivo se realizará un préstamo bancario en un plazo de 12 meses y con interés
del 11% anual.
Se procede a calcular la tabla de amortización de la siguiente manera:

Se establecerán 5 columnas en donde se ubicarán los meses, saldo capital,
capital amortizado, el interés y la cuota.

La columna de los meses comienza con 0 y la columna de saldo de capital con
el valor del préstamo ($15´229,50).

El interés para el primer mes se calcula multiplicando la taza por el capital
prestado.

Luego a la cuota se les resta el interés y se obtiene el capital amortizado.

Al capital prestado se le resta el capital amortizado y se obtiene el saldo
capital.
Este cálculo se presenta en el cuadro en donde se muestra la tabla de
amortización mediante una fórmula de pago a cuotas constantes, en el Anexo 8 se
presentará la tabla de amortización.
8.4
Flujo de Caja
La empresa está preparando un presupuesto con el cual tiene planificado
lanzar sus pagos. Para ello se presenta a continuación el flujo de efectivo para los
siguientes seis meses.
Análisis económico 60
El propósito del flujo de caja es suministrar a la empresa cifras que indican
el saldo final en caja previsto, que pueden analizar para determinar se espera un
déficit o un exceso de efectivo durante uno de los meses. El detalle del flujo de
caja se muestra en el Anexo 9.
El valor neto actual de los flujos de efectivo nos da un resultado positivo,
se puede notar que en el segundo mes se puede recuperar la inversión, por lo que
estamos ante un proyecto que, de ejecutarse, daría beneficios.
8.5
Tasa Interno de Retorno (TIR)
El TIR esta íntimamente relacionado al VAN la función valor actual neto,
la tasa de retorno calculada por el TIR, es la tasa de interés correspondiente a un
valor neto.
Al ejecutar el proyecto se obtendrá un retorno del 37% en 6 meses de
operaciones, la TIR como resultado es 37%, si comparamos esta tasa con el
costo del capital podemos observar un retorno de la inversión positiva.
Tasa Interna de Re torno  37%
8.6
Análisis de Costo Beneficio en Condición Actual
Como se expresó anteriormente, la empresa posee la capacidad de
incrementar su mercado, entonces el volumen de ventas esperado para los
primeros seis meses del 2.006 es de $61.100, lo que implica una venta semestral
de 46.750 dietas, se obtendrá de utilidad el 5% en estos seis meses.
CAPÍTULO IX
PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN
9.1
Puesta en Marcha
Una vez que se ha comprobado, que las soluciones planteadas serán de gran
beneficio para la empresa, es necesario programar las diferentes actividades que
se deben realizar para la puesta en marcha de este proyecto.
Se debe realizar lo antes posible la capacitación de los empleados ya
existentes y comprometer a cada uno de los colaboradores, comunicándoles del
cambio que la empresa va a desarrollar para beneficio de ellos y de la empresa.
Una vez realizado esto,
es indispensable llevar a cabo la adquisición de la
infraestructura. Todas estas actividades se deben realizar mediante una secuencia
logística, es por esta razón que para efectuarse de una manera, se utilizará la
herramienta técnica del diagrama de Gantt,
para lo cual tendrá una mejor
comprensión.
El siguiente cuadro nos indica la secuencia de las actividades ya
mencionadas,
cabe indicar que este proyecto se implementará de Enero a
Diciembre. En el siguiente gráfico se visualiza el Diagrama de Gantt.
CUADRO No 43
TAREAS PROPUESTAS
ACTIVIDADES
Capacitación
Ecuestas
Publicidad
Visitas a nuevos
clientes
FECHA
DE INICIO
02/03/2014
03/03/2014
04/03/2014
05/03/2014
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
120
90
270
FECHA
FINAL
30/06/2014
01/06/2014
29/11/2014
150
02/08/2014
DURACIÓN
GRÁFICO No 8
DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES
02/03/2014
Capacitación
Capacitación
Ecuestas
Publicidad
Visitas a nuevos
clientes
Ecuestas
Publicidad
Visitas a nuevos
clientes
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
41700
41972
FECHA
21/04/2014
DE INICIO
02/03/2014
03/03/2014
04/03/2014
05/03/2014
120
90
270
FECHA
FINAL 30/07/2014
30/06/2014
01/06/2014
29/11/2014
150
02/08/2014
DURACIÓN
10/06/2014
18/09/2014
07/11/2014
CAPÍTULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1
Conclusiones
Una vez terminado el estudio se concluye que la empresa debe ofrecer al
cliente un servicio notablemente mejorado, a través de empleados bien
capacitados, una buena comunicación con el cliente y un establecimiento acorde
a las necesidades del consumidor, son valores añadidos que el cliente considera
de gran importancia y por lo tanto genera una ventaja competitiva.
Solamente se puede conseguir el éxito conociendo las necesidades de los
clientes, examinado las actuaciones habituales y analizando todos los factores que
influyen en esas actuaciones; esto es, la estructura empresarial, los métodos,
las instalaciones, equipos y las comunicaciones de todo tipo.
Los beneficios que se obtendrán con esta aplicación consisten en recuperar
parte del mercado actual, que ha disminuido por los inconvenientes analizados.
10.2
Recomendaciones
Se recomienda a la empresa, el cumplimiento de las siguientes actividades:

Invertir en las soluciones propuestas para mejorar el servicio que se brinda
actualmente.

Fijarse como meta el beneficio para el cliente.
 Capacitar al recurso humano, ya que son los recursos más valiosos
que tiene una organización.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividades de Apoyo.- Son las tareas funcionales que permiten llevar a
cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia.
Actividades Primarias.- Son las que están relacionadas con la creación del
producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo servicio
de postventa.
Alimento.- La comida y bebida que el hombre y los animales toman para
subsistir. Cualquier sustancia que sirva para nutrir.
Cadena de Valor.- La Cadena de Valor está compuesta de actividades
primarias y actividades de apoyo, cada actividad agrega valor al producto, todas
las actividades tienen metas comunes,
las cuales son: eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una
alta integración interdisciplinaria.
Competitividad.- Capacidad que tienen las organizaciones para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles como: capital, personal,
materiales, información, tiempo, etc.
Diagrama Causa-Efecto.- Es una representación gráfica en la cual se
puede apreciar las causas principales y las sub-causas de los problemas. También
se la denomina “Diagrama de Espina de Pescado” o “Diagrama de Ishikawa” (Por
su creador, el profesor Kaoru Ishikawa).
Diagrama de Operaciones de Procesos.- En este diagrama se va a mostrar
la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de
Glosario de términos 65
tiempo que llega la materia prima para la preparación y hasta que se sirva a la
mesa el menú.
Diagrama de Parretto.- La representación por su importancia, magnitud, la
frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de los problemas presentados
con el servicio en el sitio del comedor.
Diagrama de Recorrido.- En este diagrama se representa paso a paso
cómo se realiza el recorrido de las actividades,
tanto para el proceso de
producción como para el servicio a la mesa. Para esto se representa con símbolos
y números que corresponde.
Dieta.-
Régimen alimenticio que se manda observar a enfermos o
convalecientes. Empleo razonable de determinados alimentos en el sujeto sano o
enfermo. Privación completa de comer.
Distribución de Planta.- Se puede apreciar en este gráfico la forma en que
están distribuidas todas las áreas del comedor, de productos y de almacenamiento
respectivos.
Empleados.- Persona que desempeña un empleo no manual ya sea a las
órdenes de un gobierno o a la de un particular, corporación o empresa.
Estructura Organizacional.-
Las responsabilidades,
autoridades y
relaciones dispuestas en un modelo, a través del cual, una organización efectúa
sus funciones.
Flujos de Procesos.- Es útil para este estudio ya que se podrán manifestar
costos ocultos como: distancias,
recorrido,
retrasos y almacenamiento
temporales. Expuestos estos períodos no productivos, el análisis puede proceder a
su mejoramiento.
Glosario de términos 66
Menú.-
Conjunto de platos que constituyen una comida.
Comida de
precios fijos que ofrecen hoteles y restaurantes, con posibilidad limitada de
selección.
Marketing.- Este conjunto de percepciones y técnicas se ha de utilizar para
obtener un mejor desarrollo comercial con el servicio alimenticio.
Nutrición.- Adquisición de sustancias asimilables por parte de los seres
vivos, para transformarlas en materia propia y como fuente de energía.
Pacientes.- Que sufre o tolera los trabajos y adversidades sin perturbación
de ánimo. Persona que padece física y corporalmente, el doliente, el enfermo.
Servicio.- Acción y efecto de servir. Organización y personal destinados a
cuidar intereses o satisfacer necesidades de orden público o de una entidad oficial
o privada.
Ventaja Competitiva.- Las empresas que sobresalen en una industria,
generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la
industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su
índice de utilidad es mejor que el de la industria.
ANEXOS
Anexos 68
ANEXO No 1
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NUTRISER S. A.
ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
OPERACIONES
CONTABILIDAD
MENSAJERO
DE
OPERACION
ES
FACTURACIÓN
DE OPERACIONES
SUBGERENTE DE
OPERACIONES
DE
OPERACIONES
DE OPERACIONES
SUPERVISOR DE
DE SALAS
OPERACION
ES
AUXILIAR DE
SERVICIOS
DE
OPERACIONES
DE
SUPERVISOR
DE
PRODUCCIÓN
OPERACION
PR ES
COCINEROS
PERSONAL
INVENTARIO
DE
OPERACIONES
SUPERVISOR DE
DE
BODEGA
OPERACIONES
TERCENERO
DE OPERACIONES
DE OPERACIONES
COMODIN
DE
SUPERVISOR
DE
OPERACION
COMEDOR
ES
DE
OPERACION
POSILLERO
ES
DE OPERACIONES
SALONEROS
DE
Fuente:
NUTRISER S. A.
OPERACIONES
Elaborado por: Laines Palma Pilar Amarilis
AYUDANTE DE
BODEGA
DE
OPERACION
ES
SEGURIDAD
DE
OPERACION
ES
ANEXO No 2
DIAGRAMA DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA
CERRO SANTA ANA
NUTRISER S. A.
CALDEROS
CAPILLA
RAYOS X
SALA SAN IGNACIO
PARQUE
LABORATORIO
EMERGENCIA
HOSPITAL LUIS VERNAZA
PARQUEO
INGRESO
PASO A DESNIVEL DE LA AV. LOJA
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
SALA SAN JACINTO
MATHEUS
SALA SANTA CATALINA
SALA MARIA
MANUEL
BODEGA
SALA SAN VICENTE
Anexos 70
ANEXO N° 3
MODELO DE ENCUESTA Y TABULACIONES
ENCUESTA
“Nos interesa su opinión para darle una mejor atención”
EMPRESA: ___________________________________________________________
FECHA: ____________________________ HORA: _________________
ÁREA DE TRABAJO: _____________________________
SABOR
EXCELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
DESAYUNO
SOPAS
FUERTES
JUGOS
PRESENTACIÓN
SOPAS
FUERTES
JUGOS
De manera General
las comidas son
LOCAL
Limpieza externa
Limpieza interna
SERVICIO
SIEMPRE GENERALMENTE
DE VEZ
RARAVEZ
EN CUANDO
NUNCA
El personal que
sirve es amable
Es atendido con
Rapidez
ATENCIÓN DEL SUPERVISOR
Escucha su
problema
Soluciona
su problema
¿DESPUÉS DE EXPONER SU PROBLEMA HA NOTADO ALGÚN CAMBIO?
SI
NO
COMENTARIO:__________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis.
Anexos 71
ANEXO N° 3
TABULACIÓN PREGUNTA A
PREGUNTA A
SABOR
EXELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
DESAYUNO
1
6
5
16
4
32
SOPAS
1
8
4
20
15
48
FUERTES
1
10
11
14
8
44
JUGOS
0
4
7
8
15
34
TOTAL
3
28
27
48
42
158
PORCENTAJE
2,03
18,92
18,24
32,43
28,38
100
SABOR
EXELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
PORCENTAJE
2,03
18,92
18,24
32,43
28,38
100
SABOR
TOTAL
DESAYUNO
32
SOPAS
48
FUERTES
44
JUGOS
34
TOTAL
158
PROMEDIO
39.5
32,43
35
28,38
30
EXELENTE
25
18,92
20
18,24
ACEPTABLE
BUENO
15
REGULAR
10
5
MALO
2,03
0
PORCENTAJE
Fuente: Encuestas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Anexos 72
ANEXO N° 3
TABULACIÓN PREGUNTA B
PREGUNTA B
PRESENTACIÓN
EXCELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
DESAYUNO
0
5
3
17
12
37
SOPAS
2
5
7
16
5
35
FUERTES
0
4
2
11
14
31
JUGOS
1
5
6
26
6
44
TOTAL
3
19
18
70
37
147
PORCENTAJE
2,04
12,93
12,24
47,62
25,17
100,00
PRESENTACION
EXELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
PORCENTAJE
2,04
12,93
12,24
47,62
25,17
100,00
PRESENTACIÓN
TOTAL
DESAYUNO
37
SOPAS
35
FUERTES
31
JUGOS
44
TOTAL
147
PROMEDIO
36.75
Fuente: Encuestas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Anexos 73
ANEXO N° 3
TABULACIÓN PREGUNTA C
PREGUNTA C
LIMPIEZA
EXELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
LIMPIEZA EXTERNA
5
7
15
11
5
43
LIMPIEZA INTERNA
5
8
9
13
6
41
TOTAL
10
15
24
24
11
84
PORCENTAJE
11,90
17,86
28,57
28,57
13,10
100
LIMPIEZA
EXELENTE
ACEPTABLE
BUENO
REGULAR
MALO
TOTAL
PORCENTAJE
11,9
17,86
28,57
28,57
13,1
100
LIMPIEZA
EXELENTE
LIMPIEZA
EXTERNA
LIMPIEZA
INTERNA
43
41
TOTAL
84
PROMEDIO
42
Fuente: Encuestas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Anexos 74
ANEXO N° 3
TABULACIÓN PREGUNTA D
PREGUNTA D
SERVICIO
SIEMPRE
GENERALMENTE
DE VEZ EN
CUANDO
RARA VEZ
NUNCA
TOTAL
EL PERSONAL QUE
SIRVE ES AMABLE
16
7
9
6
4
42
ES ATENDIDO CON
RAPIDEZ
11
10
13
6
6
46
TOTAL
27
17
22
12
10
88
PORCENTAJE
30,68
19,32
25,00
13,64
11,36
100
SERVICIO
SIEMPRE
GENERALMENTE
DE VEZ EN
CUANDO
RARA VEZ
NUNCA
TOTAL
PORCENTAJE
30,68
19,32
25
13,64
11,36
100
SERVICIO
EL PERSONAL QUE
SIRVE ES AMABLE
ES ATENDIDO CON
RAPIDEZ
SIEMPRE
42
46
TOTAL
88
PROMEDIO
44
Fuente: Encuestas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Anexos 75
ANEXO N° 3
TABULACIÓN PREGUNTA E
PREGUNTA E
ATENCION DEL SUPR.
SIEMPRE
GENERALMENTE DE VEZ EN CUANDO
RARA VEZ
NUNCA
TOTAL
ESCUCHA SUS
PROBLEMAS
14
8
6
9
4
41
SOLUCIONA SUS
PROBLEMAS
7
7
5
5
8
32
TOTAL
21
15
11
14
12
73
PORCENTAJE
28,77
20,55
15,07
19,18
16,44
100
ATENCION DEL SUPR.
SIEMPRE
RARA VEZ
NUNCA
TOTAL
PORCENTAJE
28,77
19,16
16,44
100
GENERALMENTE DE VEZ EN CUANDO
20,55
ATENCION DEL SUPR.
ESCUCHA SUS
PROBLEMAS
SOLUCIONA SUS
PROBLEMAS
15,07
SIEMPRE
41
32
TOTAL
73
PROMEDIO
36.5
Fuente: Encuestas realizadas por el autor
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
ANEXO No 4
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Á
R
E
A
D
E
15A
1
15
11B
10
12B
12C
C
O
C
H
E
S
E
13 C
A
12A
11A
2
12D
14
13A
13B
9
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
7A
8
7
6B
6A
5
4
3
ANEXO No 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Supervisor de
producción
Plan.
menú
Gerente de
operaciones
Administrativo
del hospital
Copia
aprueba
Menu
facturación
Ingresa al
sistema
Bodega
proveedor
Recibe
materia .
Prima.
Cheque
existenci
a
List.comp
.
COMCom
p..
completa
Menú
aprovado
Relz.orden
De compra.
Entrega
m. prima
Recibe Mat.
prima
Ord. comp.
Autoriza
Ord.
Comp..
Revisa
pedido
Rec. y entrega
Ord. de compra
A proveedores
Despacha a
producción.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Producción
Distribución
Reparte
alimt per.
Pac..
Anexos 78
ANEXO No 6
DETALLE DE CADENA DE VALORES
LOGÍSTICA INTERNA
CAMARA DE CONGELACIÓN
HORAS
Recepción
Control
Amacenamiento
Faenamiento
TOTAL (2 empleados)
10
10
13
207
480
LEGUMBRES - ABARROTES
Recepción
Control
Llenar informes
Limpieza
Control de kardex
SUB TOTAL (1 empleado)
40
30
100
20
50
240
ALMACENAMIENTO
Despacho de mercadería
Limpieza
SUB TOTAL (1 empleado)
110
90
200
TOTAL HORAS
COSTO HORA
TOTAL EN DOLARES
Fuente: NUTRISER S. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
COSTO EN
DOLARES
920
1,41
1.297,20
Anexos 79
ANEXO No 7
MODELO DE ENCUESTA
ENCUESTA
Le agradecemos mucho por su colaboración, su opinión nos
ayudará a dar un buen servicio.
EMPRESA: ______________________________________________________
FECHA: _______________________________
HORA: ________________
ÁREA DE TRABAJO:
ADMINISTRATIVO
PLANTA
OTROS
1.- En un sitio de servicio alimenticio, ¿Qué preferencias le daría a
los siguientes ítems, en escala del 1 al 3?
PRODUCTO
PREFERENCIAS
Sabor
Presentación
Temperatura del producto
2.- ¿Qué prioridad de daría usted a los siguientes servicios de un sitio
de expendio de comidas, en escala del 1 al 3?
Limpieza
------------
Precio
--------- ----
Atención
--------------
COMENTARIOS:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
Anexos 80
ANEXO N° 8
TABLA DE AMORTIZACIÓN
PERIODO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL
CAPITAL
TASA
TIEMPO
CUOTA
SALDO
CUOTAS
INTERES
INICIAL
$ 34.172,08 $ 4.302,33 $ 2.392,05
$ 32.261,79 $ 4.302,33 $ 2.258,33
$ 30.217,79 $ 4.302,33 $ 2.115,24
$ 28.030,70 $ 4.302,33 $ 1.962,15
$ 25.690,51 $ 4.302,33 $ 1.798,34
$ 23.186,52 $ 4.302,33 $ 1.623,06
$ 20.507,24 $ 4.302,33 $ 1.435,51
$ 17.640,41 $ 4.302,33 $ 1.234,83
$ 14.572,91 $ 4.302,33 $ 1.020,10
$ 11.290,68 $ 4.302,33
$ 790,35
$ 7.778,70 $ 4.302,33
$ 544,51
$ 4.020,87 $ 4.302,33
$ 281,46
$ 17.455,91
$ 51.627,99
Fuente: Banco de Guayaquil
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
$ 34.172,08
7%
12
$ 4.302,33
CAPITAL
$ 1.910,29
$ 2.044,01
$ 2.187,09
$ 2.340,18
$ 2.504,00
$ 2.679,28
$ 2.866,83
$ 3.067,50
$ 3.282,23
$ 3.511,99
$ 3.757,82
$ 4.020,87
$ 34.172,08
SALDO
FINAL
$ 32.261,79
$ 30.217,79
$ 28.030,70
$ 25.690,51
$ 23.186,52
$ 20.507,24
$ 17.640,41
$ 14.572,91
$ 11.290,68
$ 7.778,70
$ 4.020,87
$ 0,00
ANEXO No 9
FLUJO DE CAJA
DESCRIPCIÓN
Saldo anterior
Inversión inicial
Ventas mensuales
TOTAL INGRESOS
0
-34.172,08
EGRESOS
COSTOS
Materia prima
Mano de obra
Gastos de producción
TOTAL COSTOS
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de administración
Gastos de ventas
1
2
34.044,74
3
23.315,44
4
12.639,92
5
2.083,96
6
-8.151,68
34.172,08
16.875,00
51.047,08
16.987,50
51.032,24
17.212,50
40.527,94
17.505,00
30.144,92
18.000,00
20.083,96
18.562,50
10.410,82
16.953,30
3.080,00
2.604,32
22.637,62
17.122,83
3.080,00
2.604,32
22.807,15
17.294,06
3.080,00
2.604,32
22.978,38
17.467,00
3.080,00
2.604,32
23.151,32
17.641,67
3.080,00
2.604,32
23.325,99
17.818,09
3.080,00
2.604,32
23.502,41
488,23
119,08
488,23
119,08
488,23
119,08
488,23
119,08
488,23
119,08
488,23
119,08
INVERSIÓN
Equipos y enseres
12.700,00
GASTOS FINANCIEROS
Intereses pagados
Abono al capital
TOTAL DE EGRESOS
2.392,05
1.910,29
17.002,34
2.258,33
2.044,01
27.716,80
2.115,24
2.187,09
27.888,02
1.962,15
2.340,18
28.060,96
1.798,34
2.504,00
28.235,64
1.623,06
2.679,28
28.412,06
34.044,74
23.315,44
12.639,92
2.083,96
-8.151,68
-18.001,24
FLUJOS DE EFECTIVO
-34.172,08
VAN
TIR
COSTO DE CAPITAL
11.512,04
37%
7%
Fuente NUTRISERS. A.
Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis
BIBLIOGRAFÍA
Blank Leland y Tarquin Anthony, 2001. Ingeniería Económica, 4ta. Edición,
Mac Graw Hill, Colombia
Cultura de Ediciones, 2006,
Dirección de Marketing y Ventas,
Segunda
Edición.
Galvez Gerardo, 2005. Contabilidad de Gestión, Mac Graw Hill, Inc, Sección
8, Editorial Océano, Chile
Karl Albrecht, Servicio al Cliente Interno, Folletos.
Maynard H. B., 1984 Manual de Ingeniería de la Producción Industrial, España,
Nestlé, Servicio al Consumidor, Folletos.
Porter Michael, 2007 Estrategias Competitivas Ante el Mercado, Editorial Mac
Graw Hill, Segunda Edición.
Richard B Chase,
Nichola J. Aquilano, 2001 Manual de Operaciones de
Manufactura y Servicio, Quebecor World Bogotá S.A., Colombia.