1. Internet

Plan de negocios y estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una empresa
de capacitación en el idioma inglés
Autores:
Benjamín Perdomo Betancourt
Trabajo de Grado para optar por el título de:
Administrador de Empresas
Esteban Pineda Posada
Trabajo de Grado para optar por el título de:
Comunicador Social (Organizacional)
Director de Proyecto:
Jaime Humberto Sierra
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Bogotá
2008
Bogotá, marzo 27 de 2008
Dr.
Jürgen Horlbeck
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Estimado Jürgen:
Presento a su consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages
(BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicación
Social y Benjamín Perdomo Betancourt de la Carrera de Administración de Empresas,
como requisito para optar al título de Comunicador Social y Administrador de Empresas,
respectivamente.
Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicación y entrega presente en el documento. En él
se desarrolla el proyecto de implementación de una empresa innovadora. Por otro lado cabe
destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes.
En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las
facultades.
Cordialmente,
Jaime Humberto Sierra
Bogotá, marzo 27 de 2008
Dr.
Andrés Hernán Mejía
Director de Carrera Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Estimado Andrés:
Presento a su consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages
(BLL), realizado por los estudiantes Esteban Pineda Posada de la Carrera de Comunicación
Social y Benjamín Perdomo Betancourt de la Carrera de Administración de Empresas,
como requisito para optar al título de Comunicador Social y Administrador de Empresas,
respectivamente.
Destaco en este trabajo el esfuerzo, la dedicación y entrega presente en el documento. En él
se desarrolla el proyecto de implementación de una empresa innovadora. Por otro lado cabe
destacar el trabajo interdisciplinario elaborado por los estudiantes.
En consecuencia, este Trabajo de Grado, cumple con los requerimientos exigidos por las
facultades.
Cordialmente,
Jaime Humberto Sierra
Bogotá, marzo 27 de 2008
Dr
Jürgen Horlbeck
Decano Académico
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad
Estimado Jürgen:
Nosotros, Esteban Pineda Posada y Benjamín Perdomo Betancourt, presentamos a su
consideración el Trabajo de Grado titulado: Blended Learning for Languages (BLL), para
optar por el título de Comunicador Social y Administrador de Empresas, respectivamente.
Cordialmente,
Esteban Pineda Posada
Comunicación Social
Benjamín Perdomo Betancourt
Administración de Empresas
Tabla de Contenido
1. Introducción……………………………………...……………………………….1
1.1. Planteamiento del Problema………………………………………………...1
1.1.1. Situación del aprendizaje de inglés en la actualidad…………………...1
1.1.2. Situación del aprendizaje de inglés en Colombia………..…………..…3
1.2. Justificación……………………………………………………………...…....6
1.3. Marco Conceptual………………………………………………………….…8
1.3.1. Modelos de enseñanza/aprendizaje……………...………………………8
1.3.1.1. Modelos Presencial y A Distancia……………………………......…8
1.3.1.2. Aprendizaje Colaborativo…………………………...…………..…13
1.3.1.3. E-Learning (Aprendizaje por Auto-Formación)…………………...15
1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista……………………………...16
1.3.1.5.Modelo Convencional………………………………………………19
1.3.1.6.Modelo A Distancia………………………………………………...20
1.4. Propuesta…………………………………………………………………...…24
1.5. Objetivo General…………………………………………………………...…25
1.6. Objetivos Específicos…………………………………………………………25
2. Análisis del mercado y de la competencia……………………………………...…26
2.1. Análisis del Mercado………………………...……………………………..….26
2.1.1. Tamaño del mercado……………………...……………………………...26
2.1.1.1.Objetivo general…………………………………………………...…26
2.1.1.2.Objetivos específicos………………………………….…………...…26
2.1.1.3.Datos secundarios…………………………………………………….27
2.1.1.4.Datos primarios…………………………………………………….....34
2.1.1.5.Unidad de muestreo…………………………………………...…...…34
2.1.1.6.Procedimiento de muestreo y tamaño de la muestra……………….…34
2.1.1.7.Resultados de la encuesta………………………………………......…36
2.1.1.8.Demanda potencial……………………………………………………53
2.2. Análisis de la competencia……………………………….…………………...56
2.2.1. ¿Quiénes son la competencia?................................................................57
2.2.2. Características de la competencia directa……………………………...61
2.2.3. Oportunidades y dificultades……………...………………………...…65
2.3. Producto y servicio………………………………………………………….…67
2.3.1. Estrategia de precios……………………………………………………68
2.3.2. Plan de ventas…………………………………………………………..73
3. Metodología………………………………………………………………………..84
3.1. Blended Learning…………….……………………………………………....84
3.2. Consideraciones de la metodología………………………………………....86
3.2.1. Blackboard (WebCT)…………………………………………………...89
3.2.1, El rol de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el
aprendizaje virtual…………..…………………………..……………...90
3.3. Estructura metodológica……….………………………………………………92
3.3.1. Recursos……………………………...…………………………………93
3.3.2. Módulos………………………………………………………………...94
3.3.2.1.Breaking the ice……………………………………………………..95
3.3.2.2.Living abroad……………………………………………………….95
3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes)………………………………..96
3.3.3. Modalidades………………………………………………………….…97
3.3.3.1.Modalidad Grupal…………………………………………………..97
3.3.3.2.Modalidad Individual………………………………………………97
3.4. Servicios Complementarios…...…….……………………………………….…98
3.5. Compromiso…………………...…………………………………………….…98
3.6. Evaluación……………….…...…………………………………………….….99
3.7. Escenario: ciclo de servicio…...………………………………………...…..…99
4. Análisis interno de BLL…………………………………………………………103
4.1. Análisis Administrativo……………………………………………………..103
4.1.1. Naturaleza jurídica….…………………………………………………103
4.1.2. Organización…………………………………………………………..104
4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organización………………..................105
4.2. Análisis técnico……………………………………………………………...110
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.5.
4.2.6.
Proceso del servicio…………………………………………………...111
Proceso interno……………………………………………..………....111
Proceso externo……………………………………………………….115
Instalaciones físicas…………………………………………………...119
Herramientas y material didáctico…………………………....……....119
Sistemas de seguridad y evaluación…………………………………..120
4.3. Análisis económico………………………………………………………….121
4.3.1. Inversión en activos fijos……………………………………………...121
4.3.2. Gastos de arranque…………………………………………………….127
4.3.3. Inversión en capital de trabajo………………………………………...128
5. Análisis Financiero……………………………………………………….………130
5.1. Análisis financiero: escenario promedio…………………………………..131
5.1.1. Flujo de caja: escenario promedio……………………………………..131
5.1.2. Estado de resultados: escenario promedio……………………….….…136
5.1.3. Balance general: escenario promedio……………………………….…139
5.2. Análisis financiero: escenario pesimista……………………………….…...143
5.2.1. Flujo de caja escenario pesimista………………………………….…...143
5.2.2. Estado de resultados: escenario pesimista……………………...............147
5.2.3. Balance general: escenario pesimista……………………………….….149
5.3. Análisis financiero: escenario optimista…………………….……………....152
5.3.1. Flujo de caja: escenario optimista………………………………...……152
5.3.2. Estado de resultados: escenario optimista……………………...………155
5.3.3. Balance general: escenario pesimista……………………………..……158
6. Cultura Organizacional – Estrategia de Comunicación……………….…..……161
7. Notas Finales…………..………………………………………………………..……165
8. Bibliografía…………………………………………………………………….…….168
9. Anexos…………………………………………………………………………….….172
9.1. Anexo 1 (Encuesta 1)……………………...………………………………...172
9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente - BLL)……………….………………………...176
9.3. Anexo 3 (Documento de constitución de Sociedad Limitada)…...……….180
1. Introducción
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Situación del aprendizaje de inglés en la actualidad
Durante la década de los setentas y los ochentas, el inglés se consagró como uno de los
idiomas de mayor importancia en el mundo. En el British Council, se consideraba una
lengua privilegiada que otorgaba competencias no solo en el ámbito empresarial, sino que a
nivel internacional representaba el idioma extranjero (Graddol, 2006). Sin embargo los
bruscos cambios demográficos, tecnológicos y culturales que el mundo ha presenciado en
la actualidad, han cambiado esa imagen del inglés. Lo que antes se conocía como una
competencia internacional, ahora es una obligación y una necesidad. A continuación se
analizan los cambios que, a nivel internacional, han contribuido a dicha transformación que
resulta contradictoria.
Por una parte, aparentemente, la participación del inglés en los diversos escenarios podría
haber disminuido. Con el crecimiento demográfico acelerado, especialmente en países en
vías de desarrollo como India, China y algunas comunidades latinas, se dieron cambios en
las participaciones de los diversos idiomas. Se pueden, por ejemplo, observar cambios en
Internet y en los medios de comunicación masivos.
En Internet, anteriormente primaba el inglés y quien no sabía hablarlo no podía navegar
libremente. Con el cambio demográfico, muchos usuarios de diferentes lenguas ingresaron
a Internet y disminuyó proporcionalmente el uso del inglés debido a la proliferación de
nuevas páginas web, blogs y otras en diversos idiomas.
“En 1998, Geoof Nunberg y Schulze encontraron que alrededor del 85% de las páginas
web estaban en inglés. Un estudio realizado por
Excite Home
encontró que había
disminuido en 72% para el año de 1999; y una encuesta realizada por Catalan ISP Vila
1
Web en el año 2000 estima una caída más aguda al 68%” (Graddol, 2006) (Traducción
propia)
Luego, algunos medios masivos de comunicación y canales de noticias internacionales
pasaron de estar en manos del habla inglesa a pertenecer a importantes cadenas en diversos
idiomas (entre otros el español y el árabe.)
“Por mucho tiempo, tal vez, la prensa internacional ha sido dominada por los proveedores
del idioma inglés, tales como Prensa Asociada, Reuters, BBC o CNN; canales que han
alcanzado una posición tan importante como para transmitir hasta durante noticias de
última hora. Sin embargo, las tendencias recientes diversificarán ambos puntos de vista en
las noticias internacionales que se desarrollen en inglés, y los idiomas en el cual las
noticias globales son producidas.” (Graddol, 2006) (Traducción propia)
También la cantidad de estudiantes extranjeros que buscan aprender inglés ha disminuido
en las universidades. Esto es posible debido a que el interés general que la gente tiene por el
inglés puede haber descendido en comparación con el interés de la lengua de otros imperios
emergentes como China.
“El inglés ya no es el único idioma importante. Otros idiomas ahora retan el dominio del
inglés en algunas regiones. El mandarín y el español, especialmente, se han convertido en
lo suficientemente importantes como para influenciar las prioridades de la política
nacional en algunos países. (Graddol, 2006) (Traducción propia)
Sin embargo hay evidencia de que el idioma Inglés no ha perdido su importancia mundial.
Precisamente el segundo gran cambio así lo indica. Esta transformación se refiere a una
clase media ascendente y urbanizada. Los desplazamientos de personas hacia las urbes
dentro de distintos países, han traído como consecuencia gigantescas necesidades. Entre
otros, programas para orientar, capacitar y preparar frente a una vida globalizada con
información ilimitada. (Graddol, 2006)
2
Lo que significa que el inglés pasó de ser un idioma sofisticado a ser una herramienta
básica en el intercambio internacional, en la comunicación global y en el funcionamiento
general de las cosas. La gente aprende mandarín, aprende español o cualquier otro idioma
como un idioma adicional que les aporte positivamente a su nivel cultural u otro tipo de
satisfacciones. En cambio, se aprende ingles porque es una necesidad: “Estamos entrando
en una fase de inglés global que es menos glamurosa, con menos importancia de noticias, y
lejos de llevar a cabo ideas excitantes. Esta es la ‘etapa de implementación’, la cual
moldeará las futuras identidades, economías y culturas.” (Graddol, 2006) (Traducción
propia)
Las futuras grandes potencias y los creadores principales de los cambios demográficos
(China, India y en general Latino América), están implementando en su mayoría enormes
programas de capacitación y enseñanza del idioma Inglés como lengua indispensable.
1.1.2. Situación del aprendizaje de inglés en Colombia
En Colombia, la situación es similar y el gobierno comprende que es indispensable enseñar
inglés para poder dinamizar las relaciones comerciales, económicas y culturales
internacionales, desde el surgimiento de nuevos negocios y mercados en países como
China, hasta la posibilidad de nuevos tratados de comercio como el TLC (Tratado de Libre
Comercio) con Estados Unidos.
El Ministerio de Educación reconoce esta necesidad y comprende que las cifras en
Colombia son preocupantes: “(…) solo 450 mil personas (uno por ciento) tienen nivel de
inglés intermedio, mientras que 35 mil lo tienen avanzado (menos del 0,08 por ciento).”
(Ministerio de Educación Nacional, 2006)
Se ha puesto como objetivo para el 2019 un programa que abarque el bilingüismo, en
especial para colegios. La idea es realizar programas que ya han sido probados
exitosamente a nivel internacional. Según la Ministra de Educación Cecilia María Vélez, el
problema radica no tanto en el interés de los colombianos por aprender otros idiomas, o
3
bien por la cantidad de cursos disponibles, sino que también es por la pedagogía y los
métodos utilizados para enseñar. Pero ésta no es la única barrera que limita a los
colombianos para aprender inglés. Es un problema de recursos, pues los programas que
manejan los colegios bilingües son mucho más costosos que los demás.
Dentro del marco colombiano, destacamos un mercado más pequeño: el empresarial. El
gobierno está centrando sus esfuerzos en las nuevas generaciones, como se está haciendo a
nivel mundial. Existe una población económicamente activa de 19’956.000 (Departamento
Administrativo Nacional De Estadística, 2006), de la cual una parte oscila entre los 25 y los
55 años, que aún están dispuestos a aprender inglés y serán los primeros en enfrentar los
grandes y cercanos cambios que propone el futuro inmediato.
Para este grupo de personas existen ya varios institutos de enseñanza del inglés. A
continuación se presenta una tabla que ilustra la situación de los Institutos para la
enseñanza de idiomas con base en la información del Directorio Telefónico de la ciudad de
Bogotá en los últimos 10 años (Betancourt, 2007.) Actualmente existen 85 institutos de
enseñanza de idiomas, dentro de los cuales se pueden destacar cuatro líderes del mercado
los cuales tienen la mayor cantidad de contratos corporativos (Torres, 2007)
•
Consejo Británico
•
Instituto Colombo Americano
•
Wall Street Institute
•
Berlitz
“Con el fin de conocer la evolución del número de institutos, el periodo de consulta cubrió
una década que corresponde al momento en el que se fortalece la idea de intensificar las
lenguas extranjeras, como se indica a continuación:” (Betancourt, 2007)
4
Figura 1
Relación Institutos de Idiomas en Bogotá 1997 – 2007
Fuente: (Betancourt, 2007)
De hecho, muchas multinacionales, empresas grandes e incluso PYMES financian la
capacitación de su personal (si no en su totalidad, pagan una parte,) pues entienden la gran
importancia del bilingüismo. Oracle financia en distintos rangos y niveles cursos de inglés a
sus trabajadores, al igual que Productos Roche y otras más, para que tengan la facilidad de
hablar dos idiomas. (Pertuz, 2007)
Existe un mercado especial dentro de este rango de años que es comprendido entre el año
1997 al año 2007, que es el objetivo de este proyecto. Algunos de los trabajadores no
disponen de tiempo; su vida agitada no les da espacio para visitar un instituto y tomar con
calma clases de inglés que garanticen su aprendizaje. Las largas jornadas laborales hacen
cualquier actividad adicional extenuante y los complejos desplazamientos en ciudades
como Bogotá representan un tropiezo enorme. Algunos institutos capacitadores en idiomas
han intentado diseñar nuevos modelos que se acoplen mejor a las necesidades de este
segmento del mercado incluyendo el aprendizaje en línea.
Existe, entonces, un segmento del mercado de empresarios y trabajadores que por los
motivos explicados no logran encontrar un sistema o un instituto que les brinde un servicio
completo en cuanto a comodidad, metodología, pedagogía moderna y adecuada para llevar
a cabo un proceso de aprendizaje del idioma inglés.
5
1.2. Justificación del problema
La importancia de enseñar inglés actualmente tiene que ver con la coyuntura internacional.
Como se observa en el planteamiento del problema, a nivel internacional el inglés pasó de
ser una herramienta privilegiada a una necesidad básica, un factor sumamente importante
para la comunicación internacional. Así bien, si observamos el desarrollo económico de
Colombia, no es difícil identificar la necesidad del dominio de esta lengua. Cada vez
existen más negociaciones comerciales y económicas con distintas naciones del mundo, con
el objetivo de mejorar las relaciones y de lograr mejores niveles de comunicación a nivel
mundial. Desde los crecientes negocios con China hasta un posible Tratado de Libre
Comercio con Estados Unidos.
Entonces se observa un mercado potencial supremamente interesante de casi 2,495.797
personas, dentro de la población económicamente activa que se encuentran en un rango de
edades entre los 25 y los 55 años, en la ciudad de Bogotá (DANE, 2006). Si observamos
con más detenimiento este grupo, encontramos que los mejores institutos de inglés en
Bogotá han tenido en los últimos 5 años empresarios y ejecutivos interesados en aprender.
Es por esta razón que los diferentes institutos han centrado sus esfuerzos en diseñar
programas que se adapten a las necesidades cambiantes del mercado con un enfoque en
inglés empresarial o para negocios.
Debido a lo descrito anteriormente, El Instituto Meyer cuenta con un programa diseñado
sólo para empresarios con métodos presenciales; el centro Colombo Americano cuenta con
un programa para adultos; el British Council ofrece becas para estudiar en el Reino Unido.
También existe el caso del Instituto Technology For Learning, donde se utiliza una
metodología más contemporánea que ofrece el aprendizaje de un idioma en tan solo 4
meses. Pero ninguno está estricta y rigurosamente enfocado al segmento del mercado que
se menciona en el planteamiento del problema: trabajadores con poca disponibilidad de
tiempo y muchas dificultades para asistir a institutos durante jornadas laborales. (Materón,
2007)
6
El problema radica entonces en la complejidad de la rutina de muchos de los empresarios y
trabajadores y que por ello no logran aprender el un nuevo idioma.
Primero, que sea de fácil acceso para los clientes. Que las distancias y las restricciones de
horarios no representen un inconveniente. Existe un conjunto de herramientas que han
tenido un interesante desenvolvimiento en los últimos treinta años a nivel mundial: Se trata
del E-Learning.
Segundo, el E Learning requiere contar con la metodología del aprendizaje. En un principio
se consideró como una oportunidad empresarial y lucrativa, pero en el afán por conseguir
rentabilidad muchos de los modelos aplicados dejaron a un lado el concepto de aprendizaje.
Al olvidar que las plataformas de E-Learning debían esencialmente tener metodologías que
buscaran la maximización en el proceso de enseñanza y aprendizaje, el sistema
sencillamente falló. Pero posteriormente, con el desenvolvimiento del concepto y nuevas
incursiones en el ámbito, surgieron propuestas interesantes y modelos viables. Hoy en día,
existen un sin número de ejemplos donde el E-Learning ha tenido grandes desempeños y
personalidades como Tony Bates, fomentan y soportan fuertemente la propuesta de una
educación apoyada por mecanismos a distancia.
A pesar de que a nivel mundial ya se han presenciado tanto fracasos como triunfos en el ELearning, este sistema apenas está comenzando a utilizarse en Colombia y son muy pocas
las empresas que a nivel nacional están incursionando en ello.
El 17 y el 18 de abril de 2007 se organizó en Bogotá, el primer congreso de educación
virtual: Sin Límites, donde distintas empresas contaron sus experiencias al respecto y donde
invitaron a algunos representantes de Canadá, país pionero en este campo, que presenta
algunos de los casos más exitosos.
El diario El Tiempo nos menciona algunos de los casos estudiados en el congreso: Exxon
Móvil, con su sistema de aprendizaje de 800 personas y el Banco Davivienda, quienes
recortaron enormemente sus costos al utilizar estas herramientas.
Esencialmente, resolverá la primera de las necesidades propuestas en el problema: Facilitar
el acceso al programa de aprendizaje de inglés desde cualquier punto con Internet, en
7
cualquier lugar y en diversas horas. Eliminará las barreras de distancia y las limitaciones
temporales y geográficas, que a nivel más específico representa un beneficio enorme en
ciudades como Bogotá.
El otro aspecto se refiere a la metodología de enseñanza y aprendizaje. Dentro de ello se
destacan dos puntos importantes.
Primero, la funcionalidad del E-Learning frente a los profesores y a los estudiantes. Ambos
deberán estar capacitados para utilizar todas las herramientas que el E-Learning pueda
prestar. La tecnología deberá manejar el concepto de friendly consumer de tal forma que su
complejidad sea minimizada.
Segundo, la metodología implementada deberá ser moderna, práctica y eficiente. Adecuada
para un público interesado en un mundo globalizado y moderno. Esta se fundamentará en el
concepto Aprendizaje Abierto,
el cual es similar al concepto de CRM (Customer
Relationship Management). La metodología, los temas, el lugar etc., son elegidos por el
mismo consumidor, es decir el estudiante. De tal forma que la clase se convierte en una
sesión mucho más didáctica, dinámica y eficiente.
1.3. Marco Conceptual
El siguiente capítulo presenta un breve recorrido histórico de los diferentes modelos de
enseñanza/aprendizaje. Es muy importante analizar los momentos significativos en la
historia de la educación y especialmente de idiomas para posteriormente poder plantear una
alternativa viable, que permita crear una metodología de enseñanza del idioma inglés para
el público objetivo.
1.3.1. Modelos de Enseñanza/Aprendizaje
1.3.1.1.Modelos Presencial y A Distancia
La educación tradicional, a través de una mirada rápida y significativa de la historia, se
remonta al Siglo XV cuando no existía la imprenta y el acceso a los libros se limitaba para
8
una élite de privilegiados que tenían el título no sólo para tener acceso a la educación sino
por consiguiente a la cultura también, lo cual desencadenaba cierto respeto. La clase
magistral se convertía entonces en la modalidad más utilizada para transmitir el
conocimiento y naturalmente se hacía a través de un profesor o tutores familiares. Se puede
afirmar que esta modalidad centraba sus esfuerzos en la memorización de la información,
había poco espacio para el análisis y el profesor se convertía en un monopolio del
conocimiento. (Esteban Mateo & López Martín, 1994)
El siguiente paso significativo para el desarrollo de este trabajo se presenta con la aparición
de la imprenta como invento tecnológico y de desarrollo en términos de la educación. Su
creación se remonta a China en el año de 1010, pero el verdadero uso que se le da para la
educación sólo aparece hasta 1449, cuando el alemán Guttenberg imprime varios
ejemplares de La Biblia y el fenómeno de la imprenta comienza a tener un auge
impresionante en Europa. (Briggs & Burke, 2002)
La llegada de la imprenta supone un cambio en el desarrollo de la educación, el material
que contiene el conocimiento se convierte en más accesible para las personas. El nivel de
cultura de las personas fue creciendo y esto gracias a la creación de muchas bibliotecas y la
rápida difusión del conocimiento. El papel del profesor tiene un cambio drástico, pues ya
no realiza una labor de transmisión de conocimiento y experiencias, sino que está a cargo
del acompañamiento del alumno en un proceso donde habrá cabida a preguntas y
cuestionamientos y la verdad no la tendrá únicamente el profesor. Los libros son un
material que fomenta el estudio auto didacta y su aparición apoyó el desarrollo del
estudiante como un individuo que tiene que procesar cierta información, pero de todas
maneras en esta época el proceso de enseñanza/aprendizaje se queda en la simple
transmisión de conocimiento, un modelo completamente memorístico. (Briggs & Burke,
2002)
Por otra parte, los libros también tenían un componente adicional que era el
acompañamiento de ejercicios, lo cual de cierta manera ayudaba a que el profesor pudiera
9
tener un control mucho más completo en términos de cuánto aprendió el alumno pero no
tanto de la aplicación de ese conocimiento en una situación real, por ejemplo.
El Modelo de La Escuela Activa (Dewey, Freinet y Montessori)1 aparece como una
evolución de esta fusión entre los libros y sus ejercicios correspondientes para corroborar el
aprendizaje memorístico de la información. Este modelo se basa en el estudiante, éste pasa
a un primer plano y el profesor no es relegado, pero ocupa ahora un lugar de tutor en
términos del apoyo del contenido.
Los avances tecnológicos marcan un punto importante en la historia de la comunicación,
pues el sólo hecho de transmitir ya no era suficiente para los alumnos. Aparece entonces el
concepto de “Sociedad de la información” donde se integran todos los procesos educativos
anteriores para brindar lo que ahora llamamos “Enseñanza Abierta Colaborativa”. Ahora
podemos hablar de que en el proceso de enseñanza/aprendizaje entra a jugar un papel muy
importante el término de investigación, pues se evidencia cierto interés por parte de los
estudiantes por indagar acerca de diferentes temas que para ellos resultaban interesantes o
relevantes. (Marquès Graells, 1999)
Se puede entonces destacar la historia del aprendizaje se puede dividir en dos grandes
momentos, antes de la llegada de las nuevas tecnologías y después. Hablar sobre la
inmersión de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) en la educación y la
formación de personas en procesos de enseñanza/aprendizaje supone analizar diferentes
corrientes y modelos que han ido evolucionando acorde se han ido desarrollando avances
en términos tecnológicos. Sin embargo, hoy en día no se puede hablar de un total
involucramiento de las tecnologías en la educación, pues se siguen implementando
metodologías pasadas de moda, que no se han acomodado al gran cambio que proponen las
TIC. “Pero debemos tener presente que la tecnología multimedia interactiva puede
potenciar considerablemente las actividades de enseñanza/aprendizaje.” (Silva, 2005)
1
Dewey, Freinet y Montessori, son autores contemporáneos que se interesaron por el estudio de los procesos
de enseñanza desde diferentes ámbitos y combinando su especial interés por la comunicación y su influencia
en los procesos educativos, crearon el Modelo de La Escuela Activa.
10
Con la finalidad de brindar educación en diferentes partes de difícil acceso, se crean los
primeros modelos de educación a distancia. En primera instancia es necesario destacar que
en estos nuevos modelos aparece un tercer actor, que viene a ser el punto intermedio entre
el profesor y el alumno, analizando los diferentes modelos se puede afirmar que este
mediador siempre ha sido una herramienta de la tecnología.
Las herramientas tecnológicas están al servicio de muchos, pero las instituciones educativas
no han hecho mucho para incorporarlas en sus métodos de enseñanza, siguen educando a
través de la transmisión y no han permitido el libre desarrollo de los estudiantes como seres
forjadores de su propio futuro. Es importante ahora mencionar un concepto que a lo largo
de este recorrido será uno de los principales en el momento de referirse al enfoque especial
que las nuevas metogologías deberían tener implícito, la comunicación. “El movimiento de
las tecnologías digitales nos enseña que comunicar no es simplemente transmitir, sino
proporcionar la libertad de conectividad y de intervención del interlocutor. La
comunicación sólo se realiza mediante su participación.” (Silva, 2005)
11
LA COMUNICACIÓN
MODALIDAD
MODALIDAD INTERACTIVA
UNIDIRECCIONAL
MENSAJE: Cerrado, inmutable,
lineal, secuencial.
EMISOR:
manera
<presentador>
más
seductora
y/o
imposición)
a
medida en que responde a las solicitudes de
quien opera el mensaje.
o
narrador que atrae al receptor
(de
MENSAJE: modificable, en mutación, en la
o
menos
por
su
tal
universo
mental, su imaginario o su
<receta>.
EMISOR: Programador de software o
diseñador de la red que construye una red
(no una ruta) y define un conjunto de
territorios a explorar; no ofrece una historia
para oír, sino un conjunto intrincado
(laberinto)
de
navegaciones,
territorios
abiertos
interferencias
a
y
modificaciones.
RECEPTOR: "usuario" que manipula el
RECEPTOR: asimilador pasivo.
mensaje
como
coautor,
co-creador,
verdadero responsable de su concepción.
En el anterior cuadro se puede apreciar la diferencia entre una modalidad de
enseñanza/aprendizaje presencial y una interactiva, no necesariamente a distancia, pero que
involucre las nuevas tecnologías en la metodología de aprendizaje. Se puede evidenciar una
clara distinción principal, la modalidad unidireccional es rígida, cerrada, restringida,
mientras que la modalidad interactiva, permite cambios, es modificable y su alteración no
genera inconvenientes, sino al contrario, es su finalidad que sea modificada, que pueda ser
moldeable de modo que cada individuo geste su propia línea de investigación
En cuanto a los roles que se desarrollan dentro de cada modo de enseñanza, se puede ver
que en la modalidad unidireccional los actores son mucho más pasivos que en la modalidad
interactiva. El espacio para el intelecto y el desarrollo del potencial de pensamiento no tiene
mucha cabida en la modalidad unidireccional, mientras que en el caso de la modalidad
interactiva la persona puede manipular el mensaje y se hace responsable de la concepción
12
que le dé. Los estudiantes deben tejer su propio proceso de enseñanza/aprendizaje, de lo
que se encarga el emisor es que por medio de diferentes herramientas tecnológicas tiene
una variedad de elementos y “territorios abiertos” donde el estudiante dependiendo de sus
necesidades y gustos decide cómo quiere recorrer el camino.
La comunicación entra a jugar un papel fundamental en este espacio, pues la virtualidad
supone retos de construcción de conocimiento mucho más exigentes que cuando se hace en
un ambiente presencial. El rol del tutor cambia por completo, apoyando el proceso pero
más como un observador o moderador que como un transmisor de conocimiento.
1.3.1.2.Aprendizaje Colaborativo
El modelo de aprendizaje colaborativo parte de algunas premisas para el desarrollo de su
noción. Una de las premisas es que “el sujeto que aprende se forma como persona”, es
decir, este modelo pone como el actor más importante al estudiante, pues es la persona que
decide cómo quiere que sea su proceso académico, adicionalmente relaciona directamente
la educación con la formación de la persona. El hecho de crear un vínculo entre la
educación y la formación del ser humano como persona supone un valor supremamente
importante en el desarrollo personal del estudiante, pues en gran medida, su desempeño
como alumno influirá directamente en su formación profesional y en lo que pueda hacer
posteriormente. (Johnson, Johnson, & Holubec, 1999)
Este modelo de aprendizaje colaborativo se realiza por medio de actividades de pequeños
grupos en los que un profesor lidera la dinámica en términos de la transmisión de
conocimiento, pero también hay una cooperación por parte del resto de participantes para
complementar o analizar la información obtenida. En este sentido se puede ver que hay un
gran sentido de participación, que los estudiantes tienen la posibilidad latente de interactuar
con el profesor y el resto de sus compañeros y obtener puntos de vista diferentes que
ayudan a la construcción de su propio conocimiento del tema. Se fomenta también la
resolución de dudas o preguntas, hay un ambiente abierto y colaborativo donde las personas
se sienten seguras a la hora de querer hacer algún cuestionamiento.
13
La diferencia clara de este modelo de aprendizaje colaborativo con el modelo tradicional
radica en el hecho de que el alumno siente más confianza, el ambiente del aprendizaje
colaborativo facilita la comprensión y así mismo fomenta la crítica, y por estas razones se
desarrollan habilidades de razonamiento mucho más profundas que en el modelo
tradicional.
Investigadores de la Universidad de Antioquia (UDEA) han formulado que “existen 5
elementos fundamentales que constituyen la construcción del aprendizaje colaborativo,
estos son:
1. Cooperación: Tiene que ver con desarrollar la habilidad de trabajar en equipo, y por
medio de este objetivo se logra que los participantes puedan entender y aprender
sobre el rol de cada uno de sus compañeros, y así mismo a compartir sus logros con
los demás y los logros de los demás.
2. Responsabilidad: Se busca una responsabilidad principalmente individual pues en
este sentido posteriormente se crea una responsabilidad de grupo, donde cada
persona sepa asumir sus propias tareas y aprender las tareas de los demás de modo
que se realicen las actividades de la manera más eficiente.
3. Comunicación: La comunicación es importante en el sentido en que se debe
fomentar el hecho de compartir la información y el conocimiento con los demás,
que exista una retroalimentación sobre el material para que en el futuro haya una
estructura mucho más sólida.
4. Trabajo en Equipo: Probablemente es el elemento más importante de este modelo y
se basa en desarrollar las siguientes habilidades:
a) Liderazgo.
b) Comunicación.
c) Confianza.
d) Toma de decisiones.
e) Solución de conflictos.
14
5. Autoevaluación: Es importante pues en este punto es donde se determinan cuáles
serán las metas correspondientes para el aprendizaje, tiene que ver también con la
forma en que se evalúan las actividades y se desarrollan diferentes cambios con el
fin de mejorar el proceso de aprendizaje.” (Universidad de Antioquia, 2006)
Este modelo de aprendizaje deja al estudiante llevar su propio camino en la medida en que
es él quien debe disponer de cierto tiempo para asistir a las clases, teniendo en cuenta que
no se trata de una adquisición de conocimiento impuesta sino que ha sido realmente
aceptada por el estudiante y es su propia decisión llevar a cabo este proceso de aprendizaje.
Es importante que se rescate dentro de este modelo el hecho de que la colaboración es
importante cuando se trata de aprender, sin embargo, no es el único punto importante, y
ciertamente la colaboración fomenta el trabajo en equipo, pero de todas maneras queda
faltando una parte utilización de tecnologías. La combinación de diferentes métodos de
enseñanza ayudan al libre desarrollo del pensamiento y de las ideas por parte de los
alumnos y no es completamente indispensable que haya otros estudiantes cerca para poder
desarrollar un conocimiento.
1.3.1.3. E- Learning (Aprendizaje por Auto- Formación)
Hace más o menos 30 años apareció el concepto de CBT (Computer Based Training), que
era utilizado principalmente en universidades de Estados Unidos para agilizar el proceso de
aprendizaje, tanto de los estudiantes como de los profesores. A medida que Internet
progresó y la era digital se volvió una realidad, las distancias se acortaron y el concepto de
CBT fue tomando importancia y forma. La posibilidad de una educación o capacitación a
distancia y sin fronteras, dio cabida a lo que hoy se conoce como E-Learning. Este
importante concepto ha sido tratado por muchos escritores y especialistas en el área, con
diversas interpretaciones y definiciones. Debido a la gran variedad de conceptos, se
mencionarán solo algunas de las definiciones más importantes y relevantes.
(ROSENBERG, 2006)
15
En términos de comunicación el E-Learning ha abierto las puertas a la comunicación
abierta, flexible y rápida e instantánea. A través de las herramientas que ofrece la
comunicación se pueden establecer relaciones entre los alumnos participantes en un
proceso de E-Learning. Adicionalmente existen diferentes formas de comunicación que son
adoptadas en los métodos de enseñanza-aprendizaje los cuales serán citados a continuación:
•
“Correo electrónico: es una herramienta de comunicación asincrónica (se establece
en distinto espacio de tiempo) de comunicación que permite enviar mensajes a los
participantes del curso. Estos mensajes pueden ser leídos en cualquier programa de
correos. Este suele ser el medio más generalizado para realizar tutorías a través de
Internet.
•
Foro: el foro es una herramienta de comunicación asincrónica, al igual que el correo
electrónico. A través de esta herramienta, el tutor puede organizar debates, resolver
dudas, convocar un Chat, etc. La ventaja que posee el foro, es que las consultas
enviadas, pueden ser resueltas no sólo por el equipo de tutores sino por los propios
alumnos, provocando así una mayor interacción entre ellos.
•
Chat: es una herramienta de comunicación sincrónica (se establece en el mismo
espacio de tiempo) que permite que los participantes del curso puedan comunicarse
en tiempo real: todas las personas que estén en el Chat pueden leer los mensajes de
los demás en el momento.” (GIO UPM)
1.3.1.4.Corrientes Conductista y Cognitivista
Una definición de aprendizaje es la que plantea el documento escrito por Anita E.
Woolfolk: El enfoque conductista y cognitivista. Parte diciendo, que para conocer lo que
implica el aprendizaje como tal se debe entender que éste es el cambio interno causado por
medio de la experiencia en una persona, ya sea deliberado o no (Woolfolk, 1992). Partiendo
de ello, se comprende que de la experiencia y el cambio se puede definir el aprendizaje.
Para responder, Woolfolk formula la siguiente pregunta:
16
"¿En qué aspectos de la persona se da ese cambio?"
Las dos principales corrientes que definen el aprendizaje mencionan los siguientes
conceptos:
La primera corriente es el conductismo, que dice:
“De acuerdo con este grupo, el aprendizaje es un cambio en la conducta, en la forma cómo
actúa una persona ante una situación particular.” (Woolfolk, 1992).
Esta primera corriente se conoce también, según Esperanza Torres Directora del
Departamento de Comunicación y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana, como el
Método Tradicional y se fundamenta en el estudio de la gramática y sus componentes,
principalmente los diálogos y la práctica de ejercicios de repetición de oraciones con el
objetivo de mejorar la memorización.
La segunda corriente, es la cognoscitiva y sostiene lo contrario de la anterior, que el
aprendizaje se da sólo al observar las conductas y las respuestas de las personas, ante una
situación en cuestión:
“el aprendizaje mismo es un proceso interno que no puede observarse directamente, El
cambio ocurre en la capacidad de una persona para responder a una situación particular”
(Woolfolk, 1992).
Para Esperanza Torres, en este tipo de metodología el enfoque es la comunicación como tal,
ya no tanto los ejercicios de repetición y de memorización sino más una parte de
interacción, pues afirma que “el lenguaje es un vehículo de comunicación” y es por esta
razón que podemos ver que es muy importante que en la parte de aprendizaje se vean
involucrados ejercicios conversacionales, que involucren procesos como el intercambio de
información, la negociación de significados y la interacción.
Otro de los modelos dentro de la parte cognitiva es el aprendizaje abierto que se basa en el
concepto de que el estudiante es quien decide como se debe hacer el proceso de aprendizaje
y abarca todos los aspectos dentro de él, tal como lo menciona Ibáñez al citar a Lewis y
Spencer:
17
“En el aprendizaje abierto, independientemente de la distancia o de si la enseñanza es
presencial, la toma de decisiones sobre el aprendizaje la toma el estudiante o los
estudiantes mismos. Estas decisiones afectan a todos los aspectos del aprendizaje (Lewis y
Spencer, 1986):
•
si se realizará o no;
•
qué aprendizaje (selección de contenido o destreza);
•
cómo (métodos, media, itinerario);
•
dónde aprender (lugar del aprendizaje);
•
cuándo aprender (comienzo y fin, ritmo);
•
a quién recurrir (tutor, amigos, colegas, profesores, etc.);
•
cómo será la valoración del aprendizaje (y la naturaleza del feedback);
•
aprendizajes posteriores, etc.” (Ibáñez, 1997).
El proceso busca la autonomía del estudiante. Procura otorgarle la libertad de elegir cómo,
cuándo, qué y dónde aprender, de tal forma que independientemente de si es presencial o a
distancia, el estudiante conseguirá el aprendizaje de la mejor forma posible.
“Como señala Holmberg (1985), el grado más elevado de "distancia" lo encontramos
cuando una persona estudia sin apoyo alguno, lo que Moore describe como "programas
sin diálogo ni estructura", y esto desgraciadamente, también sucede en la enseñanza
presencial.” (Ibáñez, 1997).
Dicho método deberá ser eficiente, moderno, acorde con las exigencias de un mundo
globalizado, de fácil aprendizaje y dirigido al mercado objetivo, que como se establece
anteriormente se trata de empresarios o trabajadores que buscan capacitación en el idioma
Inglés. De esta forma, se utilizará la definición de este autor, para responder a la primera
pregunta:
18
“Aprendizaje es un cambio interno en la persona -la formación de asociaciones nuevas- o
el potencial para dar respuestas nuevas. El aprendizaje es por tanto un cambio
relativamente permanente en las capacidades de una persona.”
Partiendo de lo anterior, la enseñanza tiene dos modelos de enseñanza que serán
presentados a continuación.
1.3.1.5. Modelo Convencional
Se denomina en algunos textos como en el de Jesús Salinas Ibáñez (1997), convencional, se
refiere a la enseñanza presencial. Este método corresponde a la forma más antigua y
tradicional de enseñanza y aprendizaje. Tiene como principio que ambas partes, estudiantes
y profesores, se pueden relacionar cara a cara. Si observamos, la gran mayoría de escuelas,
institutos, universidades etc. aún cumplen con esta metodología y hay quienes consideran
que sin importar que tan avanzada esté la tecnología, los sistemas de información y en
general la comunicación global, el sistema presencial no podrá ser reemplazado.
“Podríamos asumir que la mejor formación posible es sin duda la formación presencial.
Un buen profesor haciendo gala de su claridad expositiva, un contundente carisma y una
buena capacidad comunicativa no tienen rivales en el terreno de la formación.”(Ibáñez,
1997).
Aunque preferida por gran cantidad de personas e institutos, la enseñanza presencial puede
ser algo limitada. Frente a un mundo moderno y comunicado, donde constantemente las
relaciones son más estrechas y las distancias más cortas, podría llegar a ser limitante y en
cierta medida desaprovecha oportunidades:
“Pero los sistemas de enseñanza deben atender a los cambios sociales, económicos,
tecnológicos. Cada época ha tenido sus propias instituciones educativas, adaptando los
procesos educativos a las circunstancias. En la actualidad, los cambios que afectan a las
instituciones educativas configuran un nuevo contexto, donde la omnipresencia de las
telecomunicaciones en la sociedad, la necesidad de formar profesionales para tiempos de
cambio, la continua actualización de estos profesionales, exigen nuevas situaciones de
19
enseñanza-aprendizaje y exigen, también, nuevos modelos adecuados a ellas.” (Ibáñez,
1997).
Con el objetivo de continuar revisando los modelos pertinentes, que se relacionan con este
proyecto de investigación, se analizará con mayor profundidad el modelo a distancia, sus
diferentes procesos de enseñanza
1.3.1.6.Modelo A Distancia
El segundo modelo es el que se hace a distancia. Esta toma especial cabida a raíz de las
nuevas oportunidades creadas por los adelantos tecnológicos y de información, desde hace
aproximadamente 30 años. La aparición de las conocidas TIC’s (Tecnologías de la
Información y la Comunicación), brindan un sin número de nuevas oportunidades y
opciones a la formación y aprendizaje, eliminando barreras y facilitando obstáculos que el
aprendizaje presencial no logra cubrir (distancia, tiempo etc).
Presenta otros problemas tanto conceptuales como prácticos. Primero, existe la posibilidad
de que la enseñanza se vuelva de carácter impersonal y por tanto no cumpla las
expectativas que el presencial puede asumir. Segundo, el estar sentado en una plataforma
tecnológica, requiere que tanto el profesor como el estudiante tengan plena noción y
conocimiento de cómo utilizar las distintas herramientas de dicha plataforma, de tal manera
que no existan limitantes en este campo.
Sin embargo, el modelo a distancia hace que el estudiante sea un partícipe activo en el
proceso de enseñanza/aprendizaje, el profesor se convierte en un mediador o instructor que
da apoyo a los diferentes cuestionamientos que van surgiendo a lo largo del proceso.
La educación a distancia, lugar en el cual podríamos ubicar al E-Learning. Este tipo de
educación utiliza modelos de comunicación mucho más que en la educación presencial,
tratando de lograr una comunicación bidireccional, de modo que en ese mismo momento se
puedan resolver dudas tanto del profesor como del alumno, pues la herramienta del
feedback no es tan fuerte.
20
Se puede decir que en la educación a distancia la comunicación escrita se convierte en
principal, mientras que en la educación presencial la comunicación oral es fundamental.
Esta diferencia se da en el sentido en que en la educación a distancia las relaciones se dan
de forma no presencial, y esto hace que el mensaje deba tener una permanencia en el
tiempo.
Así mismo, se puede visualizar un cambio en los roles, el alumno deja de ser un ente
pasivo, y se convierte en un ente activo, pues influye completamente en su aprendizaje, de
sí mismo depende el ritmo con el que se lleven a cabo las actividades. El profesor por su
parte deja de asumir el rol autoritario, de estar por encima del resto de las personas dentro
del aula, como se consideraba en la modalidad presencial, y se convierte en un facilitador
del aprendizaje, en un instructor, que provee una guía para que el estudiante siga durante su
proceso de aprendizaje.
El aprendizaje a distancia en línea tiene unas características particulares en cuanto a la
definición de roles y actividades. Los alumnos crean su propio conocimiento y deben ser
gestores de su misma búsqueda de información que les apoye en el proceso de aprendizaje.
De la misma manera es importante que el profesor disponga de un tiempo mayor en cuanto
al apoyo del proceso se refiere.
En su significado literal, E-Learning se refiere al aprendizaje por medios electrónicos y/o
tecnológicos. Para Marc J. Rosenberg el E-Learning es:
“(…) se refiere al uso de las tecnologías de Internet para proveer un amplio despliegue de
soluciones que mejore el conocimiento y el desempeño. Está basado en tres criterios
fundamentales: 1. El e-Learning está vinculado en redes, las cuales lo hacen capaz de
actualización instantánea, almacenamiento y recuperación, distribución e intercambio de
instrucción o información. 2. Es enviado a un usuario final vía computador, usando
tecnología estándar de Internet. 3. Se enfoca en la más amplia visión del aprendizaje –
soluciones de aprendizaje que van más allá de los paradigmas tradicionales del
entretenimiento-” (Rosenberg, 2002)
21
Adicionalmente, Rosenberg expone algunos de los beneficios más importantes que brinda
el E-Learning, entre los cuales se encuentran los siguientes:
- Reducción de costos.
- Mejor capacidad de respuesta.
- Contenido a tiempo.
- Escalabilidad.
- Universalidad de entrega.
Posteriormente el autor expone ciertas características para que se dé el aprendizaje:
- Estar disponible
- Ser promovido
- Ser flexible, para motivar la participación
- Adicionalmente, los empleados deben tener el tiempo disponible para aprender.
Aunque indica de una forma muy práctica algunas de las cualidades que puede tener el eLearning y aclara la importancia que presenta el factor de tiempo, donde se involucra la
rapidez de la adquisición de conocimiento e información, existen críticas acerca de esta
postura y algunos autores consideran que su definición es algo limitante y ha sido
fuertemente criticada.
“Sin embargo estos criterios son fuertemente restrictivos. El “aprendizaje electrónico” no
sólo se produce a través de estándares tecnológicos de Internet, las plataformas ad hoc son
un elemento cada vez más importante; y los materiales off line o descargables de apoyo al
resto de la formación son un componente primordial mientras no mejoren las
infraestructuras de las comunicaciones en la propia red. (Rubio, 2007)
María José Rubio, de la Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa,
observa que Rosenberg pasa inadvertido muchos de los suplementos que hoy en día son
indispensables para complementar una plataforma de E-Learning.
22
La definición que brinda Daniel Prieto Castillo y Meter Van de Pol en su libro “ELearning, comunicación y educación”, aunque mucho más sintetizada, abarca con mayor
amplitud el concepto al que se pretende llegar:
“E-Learning es la ampliación del entorno de aprendizaje más allá de sus tradicionales
límites físicos, geográficos y temporales a través del uso de tecnologías digitales en red.”
(Prieto Castillo & van de Pol, 2006)
De aquí se puede tomar un concepto mucho más técnico que abarca más el funcionamiento
como tal de la herramienta que su contenido y viabilidad.
Entre unos de los importantes investigadores en e-Learning, está Tony Bates, quien
considera que hay cuatro grandes modelos de aprendizaje basados en tecnologías: la
enseñanza presencial, el modelo de apoyo en clase, el modelo mixto (presencial y en línea)
y el modelo de enseñanza a distancia. Este autor afirma que las personas parten del “no eLearning” (enseñanza presencial) y se hace un proceso de aprendizaje donde finalmente se
llega al e-Learning total, donde ya todo es a distancia.
Sin embargo el documento de Jesús Salinas Ibáñez, Enseñanza flexible, aprendizaje
abierto. Las redes como herramientas para la formación, nos propone que no es del todo
necesario limitar el concepto al decir que es educación únicamente a distancia. De hecho y
según J. Salinas, la educación presencial no deja de ser el mejor método. Pero la diferencia
está en que los suplementos por medio de las redes garantizan un complemento, una
herramienta adicional que perfeccione y facilite la enseñanza.
Por otro lado, existe un enorme reto en el E-Learning, referente a que tan práctico
realmente es el método. Tanto los profesores como los estudiantes deben
tener
conocimiento pleno de las distintas herramientas y las funciones del programa. Si alguna de
las dos partes no comprende el E-Learning y sus capacidades, el sistema no tiene
funcionalidad.
De tal forma, el E-Learning no es una herramienta limitada, no se debe comprender como
una única herramienta por la cual se adquiere el aprendizaje y tampoco se deben dejar a un
23
lado sus capacidades lucrativas y beneficios de costos y tiempos. Así bien, partiendo de lo
anterior y para propósitos de este proyecto se define E-Learning como:
Un sistema integrado de herramientas en el campo virtual que complementa la forma de
educación tradicional o presencial, mediante el uso de tecnologías que permiten la
eliminación de barreras geográficas, de tiempo, de espacio, con reducción de costos y
movimientos que brindan al usuario un acceso rápido y completo a la información y
promueven de la misma manera el desarrollo de la educación sostenible en un mundo
globalizado. Ambas partes, los profesores y los estudiantes, deberán tener suficiente
conocimiento para utilizar adecuadamente el programa.
1.4. Propuesta
En este proyecto se utilizará una metodología contemporánea de enseñanza comunicativa,
implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y
presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o
clientes.
Este método personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados
específicamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos
aspectos críticos:
•
Debe existir tutores para comunicarse, este debe ser el encargado de seguir a cada
estudiante y su desarrollo en el curso.
•
El tutor no podrá dirigir en promedio, a más de 15 estudiantes y si las reuniones son
de carácter presencial se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada
reunión.
•
Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante,
sobre cuál será la dedicación y el número de horas dictadas.
•
Debe existir una planta física o un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea
virtual o presencial.
24
De esta forma, cada caso particular puede ser cubierto de la mejor forma para lograr prestar
el mejor servicio posible.
1.5. Objetivo general
Diseñar y elaborar un Plan de Negocios para la creación de una empresa de capacitación en
inglés, combinando las modalidades presenciales y a distancia, para apoyar un aprendizaje
comunicativo, con el propósito de servir a aquellos trabajadores en un rango de edad entre
los 25 y 50 años pertenecientes al sector de las PYMES, cuyas jornadas laborales y rutinas
diarias no les permiten llevar un curso completamente presencial.
1.6. Objetivos Específicos:
1) Investigar las tecnologías actuales y modernas en las plataformas y herramientas
del E-Learning para así elegir la más adecuada para el proyecto.
2) Buscar y cotizar una plataforma estable en Internet, con las herramientas
necesarias elegidas en el objetivo anterior.
3) Investigar y elegir materiales didácticos, libros u otros elementos que se van a
utilizar en el programa. Estos deberán estar acordes con el concepto de
Enseñanza Abierta.
4) Identificar los distintos programas y niveles de inglés que se van a enseñar, así
como el tipo de estudiante que deberá hacer parte de cada nivel y programa.
5) Presentar una metodología con la cual se va a trabajar, combinando los modelos
presencial y a distancia.
6) Determinar los costos y precios que se van a ofrecer a los estudiantes y clientes.
7) Elaborar un primer estudio de factibilidad del proyecto.
25
2. Análisis del mercado y de la competencia
2.1. Análisis del mercado
La siguiente investigación de mercado tiene como propósito justificar y corroborar lo
mencionado en el capítulo anterior. Es decir, demostrar que dentro del mercado general en
Bogotá, de personas que quieren aprender o mejorar su nivel de inglés, existe un segmento
más pequeño, compuesto por personas ocupadas con un perfil específico y que a su vez
demandan unas necesidades particulares que no están siendo suplidas en su totalidad y que
por ello representan una oportunidad de negocio, propuesta como método y modelo en este
proyecto llamado Blended Learning for Languages (BLL).
2.1.1. Tamaño del mercado
Para comenzar, se debe definir y calcular el tamaño del mercado potencial, es decir,
segmentar y encontrar el nicho de mercado. Para ello se deberá cumplir con los siguientes
objetivos:
2.1.1.1.Objetivo general
9 Identificar el cliente potencial y definir su perfil.
2.1.1.2.Objetivos específicos
9 Segmentar el mercado general.
9 Encontrar un tamaño aproximado del mercado potencial.
Para cumplir con estos objetivos eficientemente, se deberá recolectar la información
pertinente a través de diferentes herramientas. Este proceso está dividido en dos principales
análisis: Datos primarios y datos secundarios.
26
2.1.1.3.Datos secundarios
Los datos secundarios son información existente y disponible que se ha conseguido para
otro propósito (López, 2001). El objetivo de este primer proceso es el de lograr segmentar
el mercado general, de tal forma que se pueda aplicar el análisis de datos primarios sobre
una población más real, pequeña y asequible.
Para ello primero se debe comprender la demanda potencial, es decir, todas las personas en
Bogotá que están interesadas en aprender o mejorar su nivel de inglés. De dicha población
se debe encontrar un segmento más pequeño que cumpla con las características
mencionadas en el Capítulo 1: Personas ocupadas, con capacidad adquisitiva, que tienen la
necesidad de aprender el idioma, y su disponibilidad es limitada para asistir a cursos en
institutos de idiomas pero tienen los conocimientos y eventualmente las herramientas para
abordar el estudio de la lengua a distancia.
Para acercarse a dicho perfil y lograr definir su población, se encontraron varias
investigaciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), que a
continuación se analizan:
27
Figura 2
La Figura 2 muestra los indicadores laborales dentro de Bogotá en el 2005 y 2006. La
población total en el 2006 fue de 7’288.464, dentro de los cuales 3’363,415 son ocupados;
esta última cifra se incrementó con respecto al año anterior. Este primer concepto de
personas ocupadas se define como las personas que durante un período de referencia, se
encuentran en cualquiera de las siguientes situaciones:
9 Ejercieron una actividad en la producción de bienes y servicios de por lo menos una
hora remunerada a la semana.
9 Los trabajadores familiares sin remuneración que laboraron por lo menos 15 horas a
la semana.
28
9 Las personas que no trabajaron en la semana de referencia pero tenían un empleo o
trabajo.
9 Adicionalmente se incluyen a los policías bachilleres y guardias penitenciarios que
regresan en las noches a sus hogares (DANE).
Con esta cifra se hace el primer acercamiento a la población final del segmento objetivo. A
continuación se analiza con mayor detalle la población ocupada en Bogotá.
Figura 3
La figura 3 expone las distintas actividades de aquellas personas ocupadas en Bogotá. La
gran mayoría se ubica en los servicios comunales, sociales y personales con 980,254 en el
2006, así como en el comercio de restaurantes y hoteles con 846,594. Para efectos de este
proyecto, resulta importante saber en dónde se encuentra la mayoría de los posibles
clientes. Para esto primero se deben observar por estratos, cada una de estas actividades,
como se puede observar en la Figura 4.
29
Figura 4
Comprendiendo que los estratos 1 y 2 tienen unos ingresos significantemente inferiores, se
puede hacer una primera aproximación del mercado potencial serían los estratos 3, 4, 5 y 6.
Sin embargo no se encontraron datos sobre la población ocupada según actividad y estrato
para el año del 2006. Con una aproximación simple, relacionando la población del año
2004 y la del 2006 de la figura 3, se deduce un incremento del 14%. Este porcentaje se
aplica a cada uno de los estratos y se proyecta una población en los estratos, 3, 4, 5 y 6 de
aproximadamente 2´004,413 personas.
Dentro de los cuales, los sectores que podrían tener mayor interés por aprender inglés, sería
el de comercio y turismo, por su inmediato contacto con el exterior y el de la
intermediación financiera, porque todo el lenguaje financiero es en inglés al igual que las
comunicaciones con los bancos internacionales. En la figura 5, se hizo la misma proyección
estratificada, con relación a los 2 sectores mencionados.
Figura 5
Población Rama Comercio y Financiera, proyección 2006
Sector
3
4
5y6
Total
Comercio 477.003
90.954
52.263
620.220
Financiero 62.668
30.928
18.637
112.233
Total
732.453
Fuente: Creación Propia
30
La Figura 6 muestra la población ocupada según el grupo de edad en Bogotá. Otro de los
elementos importantes a tener en cuenta para definir el perfil del cliente, es su edad. BLL
estaría interesado en personas que laboran, lo que significa en su gran mayoría personas
entre los 25 y los 55 años. Si se observa la tabla este es el grupo más grande con 2’495.792
y creció un 7% con relación al año anterior. Los dos grupos etarios, de 18 a 24 y 25 a 55
corresponden a una población de 2’965,203 y representan el 88,16 % de la población total.
Además, su tasa de crecimiento ha sido del 6,05 %.
Figura 6
Ahora se analiza el último criterio de la segmentación, que es el ingreso. Como se puede
observar en la figura 7, en el año 2004 las cifras reflejan un principal grande salto en el
ingreso promedio per-cápita según el estrato en Bogotá. Del estrato 3 con $539,926 pesos,
al estrato 4 con $ 1’335,515 pesos, lo que significa una diferencia del 247%. Para poder
definir quienes pueden tener poder adquisitivo del servicio, se puede tomar como referencia
el salario mínimo legal en Colombia, $461.500 (Banco de la República, 2008). Es decir,
que en promedio las personas del estrato 3 tendrán solo $ 78,426 pesos por encima del
salario mínimo, mientras que las del estrato 4 tendrán $ 874,015 pesos por encima.
Partiendo de esto, se puede afirmar que solo los estratos 4, 5 y 6 pueden llegar a tener poder
adquisitivo suficiente para pagar un curso de inglés, como se explicará más adelante.
31
Figura 7
Para profundizar un poco más sobre los gustos y consumos de los 3 estratos que se
estudiarán, se consiguió la siguiente información, sobre la Distribución porcentual de
activos fijos según estrato. La información ayuda a corroborar, que dichos estratos, al tener
un ingreso mayor tienen más facilidad para gastar en otro tipo de activos. Se puede ver en
la Figura 8 que los estratos 4, 5 y 6 tienen un alto porcentaje de uso de internet en la casa; el
39% del estrato 4 utiliza este servicio, lo mismo que el 51% en los estratos 5 y 6. Cifras
que difieren enormemente con respecto a los otros 3 estratos.
Es importante además saber cuántas personas saben hablar inglés, así como el uso que le
dan al computador y el internet, para determinar la habilidad y la facilidad que tienen para
utilizar las herramientas del computador.
32
Figura 8
Con la información secundaria recolectada y analizada, se concluye que el segmento donde
se hará el análisis de datos primarios, es la población ocupada de estratos 4, 5 y 6 en
Bogotá. Justificación dada por los argumentos expuestos anteriormente: ingreso per cápita,
ingreso por hogar, uso de internet y la marcada diferencia de estas tres variables en
comparación con los otros tres estratos socio-económicos (1, 2 y 3). La población que se
tendrá en cuenta en este estudio suma 528,207 personas.
33
2.1.1.4.Datos Primarios
Los datos primarios son la información que se recaba para el propósito del momento
(López Carlos, 2001). Existen varios métodos para recolectar la información; cada uno
necesita distintas cantidades de recursos de tiempo, de personal y de dinero. Por las
limitaciones en los anteriores recursos y por su facilidad descriptiva y objetividad, en este
proyecto se utilizarán las encuestas (Anexo 1) como herramienta de investigación para el
análisis de los gustos del consumidor, sus opiniones, necesidades y comportamientos. La
encuesta se aplicó aleatoriamente a trabajadores de distintas empresas en Bogotá, y la tabla
de tabulación se puede consultar en los anexos de esta investigación.
Este proceso comienza con el plan de muestreo, constituido por tres factores
fundamentales: Unidad de muestreo, tamaño de la muestra y procedimiento de muestreo
(López, 2001).
2.1.1.5.Unidad de Muestreo
Este proyecto está interesado en las personas que no disponen de tiempo suficiente y que,
por complicaciones laborales u otros factores, no pueden asistir a institutos de inglés con
métodos presenciales convencionales. Con base en los argumentos expuestos en el análisis
de datos secundarios, se ratifica que la unidad de muestreo por analizar son las personas
ocupadas entre los estratos 4, 5 y 6 en Bogotá, es decir 528,207 personas (DANE, 2004).
2.1.1.6.Procedimiento de Muestreo y Tamaño de la muestra
Muestreo Proporcional:
Para calcular el tamaño de la muestra de tal forma que sea representativa en el mercado, se
utilizó el método de Muestre proporcional, donde los fundamentos son los siguientes:
Elemento: Tomar Cursos de Inglés
Unidades de Muestro: Personas ocupadas de estratos 4,5 y 6.
Alcance: Bogotá, D.C.
Población: 528,207
Elementos: Personas
34
La fórmula de Muestreo Proporcional es la siguiente:
n=
____NZ²PQ____
(N-1) e² + Z²PQ
De donde:
Z: Margen de confiabilidad (en d.e.) al 95%
E: Error de estimación
P: Probabilidad de que el evento ocurra
Q: 1- P
N: Universo de Estudio
S: PQ: Varianza
Debido a que no existen estudios previos que permitan establecer la probabilidad de
ocurrencia del evento (P), se asumirá la varianza de la variable de interés como el mayor
valor de una distribución binomial, la cual está dada por PQ = P(1-P) = 0,5*0,5 = 0,25.
N
P
Q
Z²
PQ
n=
528,207
0.50
0.50
3.92
0.25
___528,207 (3.92)x 0.25____
(528,207 -1)0,1+ 3.92 (0.25)
Error
Tamaño
Muestra
1%
9801
2%
2451
3%
1090
4%
5%
6,27%
7%
8%
9%
10%
613
393
250
201
154
122
99
de
35
Con un margen de confiabilidad del 95%, se optó por un error del 6,27% por limitaciones
de recursos tanto financieros como de disponibilidad de tiempo, lo que resulta en una
muestra de 250 personas a encuestar.
2.1.1.7.Resultados de la encuesta.
A la pregunta “¿Habla usted Inglés?”
El 34% de los encuestados respondieron que sí hablan inglés, mientras que el 66%
respondieron que no. Es importante aclarar que, a pesar de que muchos encuestados
contestaron que sí hablan inglés, esta pregunta es completamente subjetiva. En la mayoría
de los casos, como se verá en las respuestas más adelante, tienen intención de mejorar su
nivel
Figura 9
A la pregunta: “¿Le gustaría aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de inglés?”
El 87% de los encuestados respondieron que les gustaría aprender inglés, mientras que el
13% restantes dijo que no. Esta cifra resulta especialmente interesante si la comparamos
con la primera pregunta. De los que inicialmente respondieron que hablaban inglés, tienen
interés en mejorarlo el 86%. Dentro de las personas que contestaron que no hablaban
inglés el 88 % respondieron que les gustaría aprender. Esto indica que el interés por tomar
36
cursos de inglés no varía dependiendo de si la persona considera que habla o no inglés. En
ambos casos los individuos están interesados en aprender o mejorar su nivel de inglés
.
Figura 10
Figura 11
En cuanto a la pregunta “¿Por qué tiene usted interés en aprender inglés?” existió la opción
de contestar más de una pregunta. Por esta razón, el número total de respuestas no
concuerda con el número total de encuestados. El 37% de los encuestados respondió que les
interesa por cultura general; el 27% lo hace por negocios; el 27% respondió que desea
aprender por múltiples razones (todas las anteriores); el 1% manifestó que por exigencia de
la empresa (trabajan en empresas grandes o multinacionales); el 7,6% restante respondió
otras razones, dentro de las cuales se destaca la necesidad en los estudios. Por último, el
1,2% de los encuestados menciona que requiere el inglés por necesidad y exigencia de la
empresa.
37
Figura 12
Con relación a la pregunta “¿Qué tan urgente es para usted aprender inglés?”, se analizaron
dos grupos de respuestas. Primero, entre las personas que hablan inglés y tienen interés en
mejorarlo, y entre las personas que les urge aprenderlo. Como se puede apreciar en figura
13, el 33% contestó que muy urgente, el 27% dijo que es medianamente o poco urgente y
solo el 11% dijo que no les urge. La tendencia muestra que para aquellas personas que ya
hablan inglés, les es urgente mejorarlo, ya sea por negocios, por cultura general o por otros
motivos.
38
Figura 13
Por otro lado, el segundo grupo que se analizó con esta pregunta, fueron aquellas
personas que no saben inglés pero que tienen interés en aprenderlo. Dentro de este grupo
podemos observar que el 22% dijo que le era muy urgente aprender inglés, el 31% dijo
que era urgente, el 21% dijo que era medianamente urgente y el 26% dijo que no les
urgía.
Figura 14
39
A continuación podemos observar la suma de estas dos respuestas en la figura 15:
Figura 15
La comparación entre las personas que quieren mejorar su nivel de inglés y las que quieren
aprenderlo, concuerda con la hipótesis de que el hablar inglés en el momento de la encuesta
no es una variable determinante para saber quienes podrían tomar el curso. Es decir, que
hay personas interesadas con igual urgencia en tomar cursos de inglés, sin importar si
hablan o no el idioma en este momento.
También se debe resaltar, que de está pregunta en adelante, aquellas personas que
contestaron que “no les urge” aprender o mejorar su nivel de inglés, se les pedía contestar
exclusivamente la última pregunta del cuetionario (ver anexo 1). De tal forma que el 21%
de los encuestados, forman parte de la población “no interesada” por aprender el idioma.
A la pregunta “¿Cuánto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del inglés?” El 44 % de los
encuestados respondieron que le dedicarían solamente 1-2 horas semanales, el 39 % 2-4
horas semanales, el 16 % 4-6 horas y ninguna persona respondió que le dedicaría más de 6
horas semanales.
40
Figura 16
La encuesta indica que entre la población ocupada, muy pocos tienen disponibilidad de
tiempo para asistir a institutos de idiomas convencionales. Estos mismos resultados se
pueden observar más específicamente, si se analizan en 3 grupos a los encuestados:
personas que respondieron que era muy urgente, medianamente urgente y poco urgente
(recordando que quienes contestaron que no les urgía, no se incluyeron en la encuesta).
Los resultados de la figura 17 muestran el grupo de personas a las que les es muy urgente
aprender inglés con relación a su disponibilidad semanal. Se ve en este grupo que no le
dedicaría más de 6 horas semanales. Lo que concuerda con la hipótesis del proyecto que
sostiene que las personas ocupadas no disponen de tiempo suficiente para programas
intensivos de aprendizaje. Analizando los resultados de la encuesta en comparación con los
otros 3 grupos, el 30% respondió que le dedicaría entre 1 y 2 horas, el 35% respondió que
preferirá tomar entre 2- 4 horas y otro 35 % respondió que 4-6 horas semanales.
41
Figura 17
En la figura 18 se observa al segundo grupo, aquellas personas que les es medianamente
urgente tomar cursos de inglés con relación a su disponibilidad semanal. De nuevo el grupo
muestra que sin importar que tan urgente es aprender inglés, su disponibilidad no les
permite tomar más de 6 horas semanales. Necesitan de un modelo flexible que se acople a
sus ocupaciones. El 56 % respondió que solo podría dedicarle 1-2 horas semanales; el
38% de 2- 4 horas semanales, el 6 % de 4-6 horas semanales. Ninguna persona respondió
que le dedicaría más de 6 horas semanales. La figura 18 muestra estos resultados:
Figura 18
42
En la figura 19 a continuación se observa al tercer grupo, que son aquellas personas que les
es medianamente urgente aprender o mejorar su inglés con relación a su disponibiidad
semanal. La tendencia es similar a pesar de que en este más personas podrían dedicarle
entre 2- 4 horas (46 %). De aquellas personas que respondieron que les era medianamente
urgente, la gran mayoría (92 %) respondió que le dedicaría poco tiempo. Finalmente dentro
de este grupo, solo la minoría (8%) estaría dispuesta a dedicarle más de 6 horas semanales
o entre 4- 6 horas semanales.
Figura 19
En síntesis, los resultados muestran que sin importar la urgencia inmediata que tengan por
aprender inglés, la disponibilidad no varía. Solo los encuestados que contestaron “Muy
Urgente”, muestran una variación, al contestar que le dedicarían más tiempo semanal. En
general, se puede observar que para las personas ocupadas, les es muy difícil dedicar
muchas horas semanales a cursos de inglés.
En la figura 20 se muestra el resultado de la pregunta “¿En cuál franja horaria tiene
disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del inglés?”. Se podía responder más de una
opción, razón por la cual el total de respuestas no concuerda con el total de personas
encuestadas. En los resultados se puede observar que la mayoría (69%),
tiene
disponibilidad en la tarde, entre las 6:00 p.m. a las 9:00 p.m. El 13% de los encuestados
respondieron que en la mañana entre las 6:00 a.m. a 9:00 a.m. El 6% respondió que en la
43
franja del medio día, entre las 12:00 m y las 4:00 p.m. El 13% restante respondió que en
otros horarios, dentro de los cuales varias personas respondieron que preferirían las clases
en los fines de semana o concretamente el día
sábado. Estos resultados ayudan a
determinar los horarios en que los profesores dictarían las clases, como también a qué
horas tendrían los estudiantes o clientes disponibilidad para trabajar en los programas o en
los ejercicios ofrecidos a través de internet. A continuación se pueden observar estos
resultados:
Figura 20
A la pregunta “¿Dispone usted de conexión a Internet en su hogar o trabajo?” el 90% de los
encuestados respondieron que tienen conexión a internet en el hogar o en el trabajo,
mientras que el 10% respondió que no. Esto significa que el segmento al que se encuestó,
tiene facilidad de acceso y disponibilidad para los programas a distancia, como se observa
en la figura 21:
44
Figura 21
En cuanto a la pregunta “¿Sabe utilizar Internet de manera fluida?” el 88% de los
encuestados contestaron que saben utilizar internet fluidamente, mientras que el 12% dijo
que no, como se puede observar en la figura 22. Significa esto que la gente en su gran
mayoría estaría en capacidad de utilizar la página que ofrecería este proyecto de enseñanza
a través de internet.
Figura 22
Con relación a la pregunta “¿Alguna vez ha utilizado programas de multimedia para el
aprendizaje (Cd’s, Dvd's, Internet)?” el 48% de los encuestados respondió que sí han
utilizado programas multimedia para el aprendizaje como Cd’s, Dvd’s o Internet. El 52%
respondió que no. Esta respuesta muestra la popularidad de estos programas. La mitad de la
45
gente no conoce los beneficios del aprendizaje por estos medios a pesar de manejar y
conocer las herramientas adecuadas de internet y multimedia. Sin embargo, aunque no
hayan utilizado programas virtuales o de multimedia para el aprendizaje, no se observa
dificultad para poder participar, familiarizarse y entender los programas y actividades
que BLL propone a distancia, ya que un medio de educación tan nuevo en nuestra cultura
ya ha sido utilizado por el 48% de la gente del grupo encuestado.
Figura 23
A la pregunta “¿Ha estudiado inglés antes?” el 69% de los encuestados respondieron que si
han estudiado inglés de alguna forma antes, mientras que el 31% dijo que no.
Figura 24
46
En la pregunta “¿En qué tipo de institución?” se permitió más de una respuesta, por lo que
el total de respuestas no necesariamente es el mismo número de encuestados. Sin embargo
el resultado se calculó porcentualmente. El 30% de las personas respondió que
anteriormente ha estudiado inglés en el colegio, el 19% en institutos de idiomas, el 22% en
la universidad, 2% dijo que en cursos de internet, 8% cursos multimedia, 10% dijo que
autodidactas y el 10% dijo que en otros esquemas, dentro de las cuales todos contestaron
que con profesores privados, como se puede observar en la figura 25. Con esta pregunta se
pretendía conocer exactamente en qué actividades han invertido los posibles clientes su
tiempo para aprender el inglés. Los resultados evidentemente muestran que los programas
de internet y multimedia son poco usuales o conocidos hasta la fecha. Ello implica, que la
metodología de BLL es una innovación para muchos de ellos.
Figura 25
A la pregunta “¿En donde preferiría tomar las clases de inglés?” el 47% de las personas
respondió que preferirían tomar las clases en el hogar o en la oficina, el 27% dijo que en las
instalaciones del instituto, el 24% es indiferente y un 2% respondió que en otros lugares,
específicamente por internet. Estos resultados permiten comprender por qué el segmento
del mercado no puede darse geográficamente. Muchos de los clientes que tomarán los
cursos de BLL tendrán sus hogares lejos del trabajo y preferirán, dependiendo de las
47
circunstancias, tomar las clases en uno o en el otro. Los resultados anteriores están
expresados en la figura 26.
Figura 26
Sobre la pregunta “¿Cuánto tiempo está dispuesto a dedicar para mejorar su inglés?” el
20% dijo que preferiría mejorar su inglés antes de 6 meses, el 46% dijo que entre 6 meses a
1 año. El 34% dijo que más de un año. Los resultados de esta pregunta ayudan a concluir
dos aspectos importantes. Primero, que las personas ocupadas son conscientes que por su
poca disponibilidad no pueden aprender un idioma en un corto plazo. Segundo, que los
módulos que BLL ofrecerá deberán estar sujetos al desempeño de cada estudiante. Es decir
que dependan estrictamente del desempeño de cada estudiante, sin obligaciones temporales.
Los resultados se pueden observar en la figura 27.
Figura 27
48
A la pregunta “¿Prefiere usted tener un profesor nativo?” el 52% de los encuestados
prefieren tener un profesor nativo, solo el 4% dijo que no y el 44% dijo que le es
indiferente. Estos resultados demuestran que casi la mitad de las personas (52%) cree que
se aprende mejor con un profesor nativo, pero de igual forma hay un gran porcentaje que
opina lo contrario o es indiferente (48%). BLL entonces ofrecerá profesores no
necesariamente nativos, pero bilingües con algún diploma que lo certifique como tal o
alguna experiencia lo suficientemente larga como haber vivido en un país de habla inglesa.
Figura 28
Frente a la pregunta “¿Le interesaría utilizar el internet como un recurso para aprender
inglés?” la inmensa mayoría (90%) de los encuestados dijeron que les interesaría
utilizar el internet como recurso para aprender el inglés, contra el 10% que dijo que no.
Este resultado muestra que las actividades a distancia y los programas por internet que
BLL ofrecerá, definitivamente les interesará.
49
Figura 29
Al preguntar “¿Cuánto está dispuesto a invertir en el aprendizaje del inglés?” el 28% de los
encuestados están dispuestos a invertir en un curso de inglés menos de $100,000 pesos
mensuales. El 50% estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 y el 22%
invertiría más de $200,000 pesos mensuales.
Figura 30
Los resultados se compararon con la pregunta 14, que corresponde a la inmediatez con la
que les gustaría aprender el idioma. Dentro de esto se comparó aquellos que contestaron
que les gustaría aprender en menos de 6 meses, con respecto a las tarifas. Los resultados
muestran que el 30% estaría dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 30% dijo
50
que estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 40% dijo que
estarían dispuestos a invertir más de $200,000 mensuales. Como se observará más adelante,
aquellas personas que tienen mayor urgencia por aprender inglés o que les gustaría
aprenderlo en menos tiempo, estarían dispuestos a pagar más proporcionalmente.
Figura 31
La figura 32 muestra la relación entre las personas que quieren aprender inglés en un plazo
de 6 meses a un año y cuanto estarían dispuestos a invertir mensualmente en los cursos. El
30% respondió que estaría dispuesto a invertir menos de $ 100,000 mensuales, el 52 entre
$100,000 y $ 200,000 mensuales y 18% dijo que más de $ 200,000.
51
Figura 32
La figura 33 muestra las personas que les gustaría aprender el inglés en más de un año, el
24% dijo que estaría dispuesto a invertir menos de $100,000 mensuales, el 59% estaría
dispuesto a invertir entre $100,000 y $200,000 mensuales y el 17% dijo que invertiría más
de $200,000 mensuales.
Figura 33
Respecto a la pregunta “¿Por qué razón no quiere aprender inglés o no tiene planeado
hacerlo en los próximos 6 meses?”, se hizo solo a aquellos que respondieron que no tenían
52
interés o urgencia por aprender inglés. De los cuales el 29% dijo que por falta de recursos,
el 53% dijo que porque su nivel de inglés es suficiente para las exigencias de su trabajo, el
12% dijo que tenía prioridad o interés en otros idiomas como el francés y el 6% dijo que
tiene interés en aprenderlo por otros medios como programas de intercambios al exterior.
Sin embargo, varios respondieron que la posibilidad de aprender inglés estaba contemplada
dependiendo de la oferta que se les hiciera.
Figura 34
2.1.1.8.Demanda Potencial
Ya completado el análisis de datos primarios, secundarios y comprendiendo los resultados
que arrojó la encuesta, se puede definir la demanda potencial y aproximar el tamaño del
nicho de mercado real donde BLL se conformará.
La encuesta arrojó unos porcentajes que representan las personas interesadas en aprender o
mejorar su nivel de inglés. Dichos porcentajes se aplicarán entonces al total de población
ocupada de los estratos 4, 5 y 6 expresada a continuación:
En la figura 35 se puede observar nuevamente la población ocupada por estrato. Los
estratos 4, 5 y 6 suman 528,207 personas. Esta población es la cantidad de personas que
cumplen con el perfil específico que se busca, pero no demuestra cuántas realmente tienen
interés en aprender o mejorar inglés.
53
Figura 35
Población Ocupada por estrato
Estrato
Población
4
329,397
5y6
198,810
Total
528,207
De la encuesta, el 34% dijo que hablaba inglés, mientras que el 66% dijo que no. Si se
aplican estos porcentajes a la población total mencionada, resulta que aproximadamente
179,590 personas hablan inglés, mientras que 348.617 no, como se puede observar en la
figura 36. Cabe aclarar que estas cifras corresponden solo a las personas ocupadas dentro
de la ciudad de Bogotá, a diferencia de las que se expusieron en la página 10 presentadas
por el ministerio de educación.
Figura 36
Personas que hablan inglés
Habla Inglés Si
No
Respuestas
(%)
34%
66%
Total
179,590.4
348.616,6
De dicha población, el 86% de las personas que hablan inglés, quieren mejorarlo y el 88%
de las personas que no lo hablan, quieren aprenderlo. Es decir, aproximadamente 154,448
personas quieren mejorar su inglés y 306,783 quieren aprenderlo, para un total de 461,230
personas, como se puede observar en la figura 37.
54
Figura 37
Total de Personas que Quieren Aprender o Mejorar su Ingles
HABLA INGLÉS SI
NO
Total de Personas
que hablan o no 179.590,38 348.616,62
inglés
Quiere
Quiere
Mejorar
Aprender
86%
88%
Sub Total
154.447,7
306.782,6
Total
461.230,35
Adicionalmente, se le resta el porcentaje de personas que no tienen urgencia por aprender el
idioma (Ver Figura 13), es decir el 21%.
Total de Personas
que Hablan o No
179.590,38 348.616,62
Inglés
Quiere Aprender o
Mejorar el Nivel de 86%
ingles
Sub Total
88%
154.447,73 306.782,63
No les Urge
21%
21%
Sub Total 2
122.013,70 242.358,27
Total
364.371,98
55
El valor final representa la demanda potencial, es decir el segmento que cumple con las
características específicas y el perfil particular que BLL atenderá. Con la metodología y el
modelo organizacional adecuado, se podrán suplir las necesidades del mercado y atacar la
oportunidad de negocio identificada.
2.2. Análisis de la competencia
Para el siguiente análisis se identificaron las empresas, institutos, entidades y sociedades
que están dentro del mercado potencial al que ingresará BLL con el fin de identificar la
competencia directa y la oferta del mercado.
El análisis se divide en 3 pasos:
9 Quiénes son la competencia: Identificar quiénes están en capacidad de llevarse
clientes potenciales y cuáles son los competidores directos e indirectos del mercado.
9 Características de la Competencia directa: Tamaño de las organizaciones, precio
promedio del mercado, metodología de enseñanza, servicios, promoción,
instalaciones físicas o establecimientos y horarios.
9 Oportunidades y Dificultades: determinar en qué aspectos hay oportunidades de
negocio en el mercado y en cuales pueden surgir dificultades.
El análisis se hizo con base en varias fuentes: El estudio sobre la relación de institutos en
idiomas: De la práctica educativa de profesores de inglés no licenciados a partir de tres
rasgos: experiencial, cognoscitivo y cultural. (Betancourt, 2007), entrevistas y consultas a
personas con experiencia y conocimiento en el área:
9 Esperanza Torres, Directora de Departamento de Lenguas de la Pontificia Universidad
Javeriana.
9 Jorge Martínez, Presidente de Market Research. Empresa de servicios integrales de
investigación Mercados.
56
9 Daniel Pertuz, Gerente y Capacitador de Focus On English. Instituto de Inglés con
Docentes domiciliarios en Bogotá.
9 Hernán Correa, Gerente de Focus On English. Instituto de Inglés con Docentes
domiciliarios en Bogotá.
9 Santiago Fonseca Salazar, Jefe de Registros, Cámara de Comercio de Bogotá.
9 Juan Carlos Materón, Presidente de High Technology in Learning. Instituto de idiomas
en bogotá, enfocado al desarrollo de métodos eficientes para el aprendizaje.
2.2.1. ¿Quiénes son la competencia?
Número de competidores
Lo primero que se debe determinar es el número de competidores en relación con el
mercado potencial. Para ello se debe comprender que toda la competencia de enseñanza de
inglés hace parte de lo que para el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) es educación
No Formal. Que se define como:
Artículo 36. Definición de la educación no formal. La educación no formal es la que se
ofrece con el objeto de complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar, en
aspectos académicos o laborales sin sujeción al sistema de niveles y grados establecidos en
el artículo 11 de esta ley. (CNA, 2008).
El sector incluye a los institutos formalmente constituidos de idiomas, sociedades y
empresas pequeñas, y una importante población de docentes particulares y domiciliarios.
Población que no tiene forma de ser calculada porque tiene un alto grado de informalidad,
es decir no están registrados en cámara de comercio y no tienen autorización de la
secretaria de educación. (Martínez, 2008).
Por consiguiente, la competencia de BLL se divide en dos grupos: El primero conformado
por institutos formalmente constituidos ante la Cámara de Comercio de Bogotá y
autorizados por la secretaría de educación del distrito y el segundo grupo aquel que no lo
está y que está conformado por una cantidad no determinada de empresas informales y
57
docentes particulares. En este segundo caso, resulta imposible estimar el número preciso de
competidores.
Para tener entonces una idea de la cantidad de actores involucrados en la enseñanza de
inglés, se utilizará la información recolectada sobre el primer grupo de institutos
formalmente constituidos. Según el Ministerio de Educación hay 450 institutos de
instrucción No Formal que enseñan inglés en Colombia, dentro de los cuales se podría
decir que en Bogotá, según el estudio sobre la relación de institutos en idiomas, en el año
2007 había 85 institutos, como se puede observar nuevamente en la figura 38 (Betancourt,
2007).
Figura 38
Institutos de Idiomas en Bogotá 1997 – 2007
Es decir, al observar la cantidad de entidades registradas en el directorio telefónico de
Bogotá (páginas amarillas), se puede concluir que el mercado está altamente competido y
más aún, si consideramos el número de entidades informales o docentes particulares. Sin
embargo indicador no da con precisión si hay o no una oportunidad de negocio, razón por
lo cual, en esta investigación se decide segmentar la competencia.
Competidores Directos e Indirectos
Para segmentar la competencia se debe identificar a los competidores directos e indirectos.
58
Competencia Directa: Son todos los negocios que venden un producto o servicio igual al
del proyecto y por tanto están dirigidos al mismo mercado, es decir que buscan los mismos
clientes para venderles o ofrecerles lo mismo. (Espinoza, 2007)
En términos generales la necesidad que tienen los clientes es la de aprender o mejorar el
inglés y por ello todo instituto o entidad en el mercado estará enfocada a cubrir dicha
necesidad. Para identificar a los competidores directos se debe destacar el segmento del
mercado, es decir, los consumidores que cumplen con el perfil identificado: Personas
ocupadas, con dificultades para tomar cursos presenciales en instalaciones de institutos,
pero, y especialmente, que tienen interés en aprender o mejorar su inglés con metodologías
eficientes que den resultados.
Solo las organizaciones o entidades que tengan una propuesta metodológica moderna,
comunicativa y bien planificada, con un modelo lo suficientemente flexible (tanto en sus
horarios como en la forma en que dicten sus cursos), podrán acatar este segmento del
mercado con facilidad. Con base en la anterior afirmación se identifican los siguientes
competidores directos:
9 Institutos Domiciliarios sin instalaciones físicas: Representan la principal
competencia directa y la que se analizará con mayor detalle más adelante en la
investigación. Son pequeñas y medianas organizaciones sin instalaciones físicas y
con docentes domiciliarios que dictan el curso donde el estudiante desee. Son
simples y muy similares entre ellos en cuanto al método, funcionamiento y la
flexibilidad que brindan. Se estudiaron 5 casos de que se acomodan a este modelo,
de los cuales se pudo obtener información: Focus On English, Peterson, Front Desk
English, First Class English y Alliance.
9 Docentes Particulares: Existe una grande población incalculable de docentes
particulares domiciliarios, que por su modo de dictar los cursos con horarios y
lugares flexibles, se debe considerar, pues muchos de los estudiantes y clientes
toman clases de inglés de esta forma.
59
9 Pequeñas Sociedades de Docencia: Así como los docentes particulares, hay
pequeñas sociedades de docentes que tampoco se pueden registrar y aunque no son
casos tan comunes, se deben tener en cuenta
Competencia Indirecta: Son los demás negocios que intervienen de forma lateral en el
mercado y clientes, buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente con
productos sustitutos. (Espinoza, 2007)
Dentro de la competencia indirecta se deben incluir las demás opciones posibles no
mencionadas, que a pesar de no estar directamente enfocadas hacia el mismo nicho de
mercado, pueden brindar otro tipo de alternativas o soluciones a la necesidad. Se
contemplaron 3 principales actores:
9 Institutos con Instalaciones físicas: Primero están los más grandes, reconocidos e
importantes institutos de inglés en Bogotá. El British Council, Instituto Meyer, el
Instituto Colombo Americano, el Wall Street Institute y el Berlitz (Torres, 2007).
Sus ventas ascienden a los $ 1’000, 000,000 de pesos anuales (CCB, 2008). Todos
tienen en común las instalaciones físicas para dictar cursos presenciales. Algunos
brindan enfoques a distancia o cursos empresariales, como el British Council, pero
sus esfuerzos están enfocados a la enseñanza presencial. Dentro de este mismo
grupo también existen otros institutos de tamaño pequeño o mediano, que cumplen
con las mismas características (instalaciones físicas y cursos presenciales). Este
primer actor se considera competencia indirecta pues a pesar de que no se enfocan
en el mismo nicho de mercado, muchos de los institutos ofrecen métodos modernos
con resultados sorprendentes, que los clientes podrían llegar a considerar. Por
ejemplo High Technology in Learning, instituto que ofrece enseñar inglés o
cualquier otro de los idiomas que dictan (portugués, mandarín, francés, alemán o
italiano) en 4 meses (Materón, 2007).
9 Cursos Universitarios: El segundo actor que se considera competencia indirecta son
los cursos independientes que se dictan en las universidades u otras entidades
60
educativas en Bogotá. Esto se debe a que dentro de los encuestados algunas
personas estaban tomando cursos de capacitación, diplomados o especializaciones
en universidades. Si estas instituciones ofrecen cursos a horarios que se puedan
acomodar a sus estudios y trabajo, cabe la posibilidad de que lo tomen.
9 Cursos a Distancia: Por último, al tener los clientes tan poco tiempo para
desplazarse hacia las instalaciones físicas, pueden considerar incluso no tomar
cursos domiciliarios, sino que exclusivamente a distancia (e-Learning). Existen una
inmensa cantidad incalculable de cursos internacionales, algunos con precios
supremamente bajos e incluso gratis, que se deben tener en cuenta dentro de la
competencia indirecta.
2.2.2. Características de la Competencia Directa
Con la competencia segmentada y habiendo identificado a los actores distintos actores, se
profundizará a continuación en los competidores directos.
Con base en la entrevista a Daniel Pertuz y Hernan Correa, gerentes de Focus On English,
se recolectó información sobre los siguientes 4 institutos: Focus On English, Peterson,
Front Desk English y Alliance. Se resaltaron las siguientes similitudes y características
comunes:
Tamaño de las organizaciones
Los 4 institutos son empresas pequeñas con un máximo de 30 empleados y un promedio de
16 docentes. Sus ventas están limitadas por 2 principales variables: La capacidad o número
de docentes y su disponibilidad y los contratos o cantidad de alumnos que atiendan. En
promedio cada docente dicta 3 horas diarias de lunes a viernes y en algunos casos los
sábados.
61
Precio promedio del Mercado
El precio promedio del mercado es una de las variables más complicadas de calcular para
este caso particular. Por una parte, como se mencionó ya, hay una inmensa incertidumbre
en el mercado compuesta por docentes particulares y sociedades pequeñas. Sus precios
fluctúan indefinidamente y es imposible calcular un precio promedio entre ellos. Por otro
lado, los institutos que se están analizando fijan los precios con cada cliente dependiendo
de una negociación previa con cada empresa, por ejemplo: Si un instituto va a dictar cursos
a varios trabajadores dentro de una empresa, se negocia antes el costo de cada hora dictada
y a ese precio se fija el contrato, ya sea de 6 o de 12 meses, pero dicho precio variará con la
siguiente negociación. Sin embargo, según la información recolectada, estas negociaciones
fluctúan entre $45,000 y $90,000 pesos.
Ventas e Ingresos
Con la información acerca del tamaño de las organizaciones y los precios promedios del
mercado, es posible hacer una estimación de las ventas y los ingresos mensuales de estos
institutos.
Como se puede observar en la figura 39, cada docente dicta en promedio 3 horas diarias,
semanalmente dictará 15 horas (3*5). Es decir que al mes, dicta aproximadamente 64,95
horas (15*4,33). Si se multiplican cada uno de estos valores por 16, que es el número
promedio de profesores, nos da que al mes el instituto dicta cerca de 1039,2 horas.
Figura 39
Horas Dictada
Diarias
Semanales
Mensuales
Docente
3
15
64,95
Instituto
48
240
1039,2
62
Para calcular el ingreso total, se debe multiplicar las horas dictadas por el precio promedio.
Debido a que no existe un valor fijo sino que hay un rango de $45,000 a $90,000, se calculó
el ingreso posible con 3 valores significativos: El precio máximo ($90,000), el mínimo
($45,000) y el promedio ($67,500), como se puede observar en la Figura 40.
Figura 40
Ingreso Total
Precio
$
$
$
Promedio
45.000
67.500
90.000
1039,2
1039,2
1039,2
$
$
70.146.000
93.528.000
$
$
841.752.000
1.122.336.000
Horas Dictadas
Mensuales
Ingreso
Mensual
Ingreso
Anual
Total $
46.764.000
Total $
561.168.000
La anterior tabla ayuda a estimar cuanto están vendiendo los institutos mencionados y
alrededor de cuanto son sus ingresos mensuales. Sin embargo, la estimación anual no tiene
en cuenta factores fundamentales como la estacionalidad del mercado. Es decir, que
muchos de los alumnos no toman clases en algunos meses del año, como Diciembre o Junio
(Pertuz, 2007).
Metodología de enseñanza
La metodología es comunicativa y muy abierta a las sugerencias de los estudiantes. Tienen
como material metodológico distintos libros con editoriales distintas, enfocados también
hacia un aprendizaje comunicativo. Por ejemplo, Focus On English utiliza los libros de Top
Notch de la editorial de Pearson Education. El proceso de aprendizaje de los estudiantes
varía dependiendo del rendimiento de cada uno. Es decir, que cada estudiante impone el
ritmo de aprendizaje y la intensidad con la cual quiere tomar el curso. Las clases a pesar de
63
seguir un material didáctico, suelen ser conversacionales en gran parte y los temas suelen ir
dirigidos al interés del cliente.
Servicios
El servicio que prestan es sencillo, el docente se desplaza prácticamente a donde el
estudiante desee y dicta la clase ahí. En el caso de Peterson y Focus on English tienen una
página de internet, con algunos documentos para los estudiantes, pero no tienen ningún tipo
de actividad interactiva con el estudiante, son exclusivas para el uso de los docentes y el
funcionamiento interno de la organización. El control del rendimiento se da a partir de los
comentarios y reclamos de los estudiantes, o en el caso de Focus On English por medio de
grabaciones de las clases que los docentes deben entregar a la empresa cada determinado
periodo de tiempo.
Promoción
No existen planes promocionales más allá de las negociaciones previas con cada cliente, sin
embargo si hay actividades extra curriculares que los estudiantes pueden optar por pagar y
asistir, con el fin de mejorar o acelerar su proceso de aprendizaje. En el caso de Focus On
English son inmersiones de 8 horas un sábado al mes.
Instalaciones Físicas o Establecimientos
Como se explicó ya, ninguno de los institutos dictan las clases en sus instalaciones físicas.
De hecho, algunos como Focus On English no tienen ningún tipo de oficina o cede,
funcionan exclusivamente por medio de la página en internet o telefónicamente. Otros
como Peterson, tienen una pequeña oficina de dirección y administración.
64
Horarios
Por último, la disponibilidad de los docentes es supremamente amplia. Los horarios de las
clases dictadas se pueden extender desde las 6am hasta las 10pm de Lunes a Viernes y los
sábados toda la mañana. Dentro de estos horarios las clases dictadas tienen una duración de
1,5 a 2 horas cada una, lo que significa que si el estudiante desea tomar 2 sesiones
semanales para cumplir con el número que preferiría (2,5 horas según la encuesta
realizada), estarían tomando 3 horas semanales y 12 mensuales.
2.2.3. Oportunidades y Dificultades
Con base en el análisis de demanda y de la competencia, se identificaron las siguientes
posibles oportunidades y dificultades del mercado y como se pueden aprovechar o
solucionar respectivamente.
Oportunidades
9 Pocas metodologías estructuradas: A pesar de que la informalidad en el segmento de
mercado trae consigo complicaciones como el de aproximar el número de
competidores, también se puede como una oportunidad importante de negocio. Esa
parte informal del mercado, compuesta por una incalculable cantidad de docentes
particulares, pequeñas sociedades y organizaciones menores, no suelen proponer
metodologías estructuradas. Sus enfoques pueden ser comunicativos y modernos, al
igual que el material didáctico que usen, incluso pueden tener una gran habilidad
para la docencia, pero para este tipo de consumidor, específicamente empresario, es
fundamental una presentación previa, estructurada, que prometa resultados reales y
cumpla con las metas estipuladas. Características que según la información
recolectada, la mayoría no las tienen.
9 Pocos cumplen con estándares de calidad: La segunda razón viene conectada con la
primera, se refiere a la estandarización del servicio o producto. Dentro de los casos
65
estudiados, ningún instituto en el segmento de mercado tiene unos estándares de
calidad realmente definidos, que se cumplan rigurosamente (no se descarta la
posibilidad de que algunos si los tengan). Por consiguiente si se logra estandarizar el
servicio, es decir la calidad de cursos de inglés, resultará en un atractivo enorme
para el área empresarial y los clientes potenciales, nuevamente porque buscan un
servicio estructurado y bien definido.
9 Pocas alternativas que se adapten a las necesidades del mercado: Actualmente
existen muy pocas alternativas realmente cómodas para el segmento del mercado
seleccionado. Los pocos ejemplos que se encontraron, se analizaron en la sección
anterior de este capítulo. Pero dichos ejemplos carecen flexibilidad en algunas
circunstancias. Si bien sus modelos organizacionales les permiten dictar clases a la
hora y en el lugar en el que el estudiante desee, muchos de sus clientes tienen una
disponibilidad mínima, con lo cual no alcanzan a progresar lo suficiente solo con
clases presenciales y las limitadas páginas web. Pero tampoco pueden dedicarse
exclusivamente a los cursos a distancia, pues como se explicará en el siguiente
capítulo, estos suelen ser deficientes en muchos aspectos. Por esta razón, la
oportunidad de negocio está en encontrar un modelo que se acomode mejor a sus
necesidades.
9 Bajas barrera de entrada y Salida: Una de las más importantes características del
mercado son sus bajas barreras de entrada y salida. Principalmente, como se
explicará en el análisis financiero, por la inversión tan baja que el proyecto exige y
por la inmensa demanda, que permite prácticamente, que cualquiera ingrese o salga
del mercado. Esto trae consigo una oportunidad para BLL, que es el fácil acceso al
mercado. Al haber una demanda potencial tan amplia como se observó en el estudio
de la demanda, no debería ser un problema el conseguir los clientes iniciales
necesarios. Sin embargo, las bajas barreras de entrada y salida pueden significar
también dificultades para BLL, como se explica a continuación.
66
Dificultades
9 Bajas barreras de entrada: Al haber tan pocas exigencias financieras y un mercado
tan amplio, invita constantemente a nuevos competidores. Será una posible
dificultad para BLL, pues siempre está el riesgo de competidores nuevos, que
podrán copiar incluso su modelo de enseñanza. Para evitar o prevenir esto, se debe
innovar constantemente en la metodología de enseñanza, intentando cada vez dar
mejores resultados. Así como incluir valores agregados que no sean fáciles de
imitar, como lo es una página web compleja, con suficientes actividades y
beneficios.
9 Difícil reconocimiento en el mercado: Al haber una competencia tan masiva y un
acceso tan fácil para los nuevos empresarios, resulta más difícil destacar y ser
reconocido en el mercado. Por ello, BLL deberá presentarse como un producto y
servicio único en el mercado, en donde pueden obtener resultados excepcionales con su
metodología.
Analizando las dificultades y las oportunidades identificadas en el mercado, se llega al
planteamiento del Instituto de Ingles BLL.
2.3. Producto y servicio
Descripción detallada del servicio:
Blended Learning For Languages (BLL) surge como respuesta a la necesidad de aquellos
empresarios o trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados
en aprender o mejorar su nivel de inglés, que no disponen de tiempo suficiente o se les
dificulta desplazarse dentro de Bogotá, limitándoles la posibilidad de asistir a las
instalaciones físicas de otros institutos. Por ello propone un modelo:
67
9 Flexible
9 Cómodo
9 Fácil de Usar
Con una metodología comunicativa de Blended-Learning explicada en el capítulo 3, que
brinda actividades:
9 Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y
en el lugar en el que el cliente lo desee.
9 A Distancia: Por medio de la página web oficial www.bllcolombia.com
2.3.1. Estrategia de Precios.
Para determinar el precio del servicio o el valor de la hora dictada, se debe tener en cuenta
el precio promedio sugerido por la demanda, los precios ofrecidos por la competencia y los
costos unitarios, con el servicio prestado por BLL y su valor agregado frente a los clientes.
A continuación se analizan cada uno de estos componentes.
Precio promedio sugerido por la demanda
Retomando los resultados de la encuesta, el 27% dijo que estaría dispuesto a invertir menos
de $ 100,000 pesos mensuales, el 49% dijo estaría dispuesto a invertir entre $100,000 y
$200,000 mensuales y el 24% dijo que invertiría más de $200,000 mensuales (ver Figura
31).
Para calcular el precio promedio, se multiplicó cada uno de los porcentajes por el valor que
estarían dispuestos a invertir respectivamente y se sumaron los 3 valores. Como se expresa
en la figura 41.
68
Figura 41
Precio Promedio Sugerido
Precio Sugerido
Relación
Respuestas
*
Precio Sugerido
Invertirían menos de
28%
$ 100,000
$
100.000
$
28.000
Invertirían
entre
50%
$100,000 y $200,000
$
150.000
$
75.000
Invertirían más de
22%
$200,000
$
200.000
$
44.000
$
147.000
% de Respuestas
Precio Promedio
Los clientes estarían dispuestos a invertir $ 147,000 pesos mensuales en promedio. De igual
forma se calcula el promedio de horas que están dispuestos a tomar semanalmente (Ver
Figura 16).
Figura 44
Promedio de Horas dispuestos a Tomar Semanalmente
Horas
Dedicadas
Semanales
Respuesta
Relación
Horas
Dedicadas * Respuesta
1,5
47%
0,7
3
39%
1,2
5
6
14%
0%
0,7
0,0
Horas Promedio
Dedicadas
Semanalmente
2,6
Horas Promedio
Dedicadas
Mensualmente
11,15
Los estudiantes tomarán aproximadamente 2,6 horas semanales, es decir 11,15 horas
mensuales. Lo que significa que el precio promedio sugerido por hora es de $13,184 pesos
69
por persona ($ 147,000 / 11,15). A esto, se debe agregar, que en promedio por clase se
espera tener 4 estudiantes (Ver metodología, capítulo 3). Es decir que grupalmente están
dispuestos a pagar $ 52,737 pesos.
Precio ofrecido en el mercado
El siguiente elemento que se debe tener en cuenta, es el precio promedio de la competencia
y en específico la directa. Este valor ya se estudió en el análisis de la competencia y se
explicó que hay una inmensa incertidumbre en el mercado compuesta por docentes
particulares y sociedades pequeñas, que dificultan un cálculo real. También se explicó que
el único acercamiento es mediante el estudio de los institutos que presentaban modelos
similares. Dentro de ellos, los precios se fijan mediante una negociación previa con las
empresas y que dichos valores oscilan los $45,000 y $90,000 pesos por hora dictada.
Costos Unitarios
Por último, se debe tener en cuenta los costos y gastos que están implícitos en la prestación
unitaria del servicio, es decir los que afectan el valor de dictar una hora de inglés. Para ello
se debe resaltar, como se profundizará más adelante en el análisis financiero, que la
estructura de costos y gastos de BLL depende de los gastos por prestaciones de servicios
(en el caso de los docentes) y de las comisiones tanto al representante de ventas como a los
cargos administrativos. (Ver capítulo 6).
En la figura 45 se resumen dichos gastos, que se pueden consultar en el capítulo 6:
70
Figura 45
Gastos Variables Unitarios
Gastos Variables
Valor Unitario
Gastos de Ventas
Del
Comisiones por Ventas
(incluye IVA)
5%
precio
Final
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios
Docentes $
(incluye IVA)
Gerente
40.000,00
Administrativo
(asociado)
Gerente
(asociado)
Del
8%
de
Docencia
final
Del
8%
Precio
Precio
final
El precio aún no se puede calcular con base en los gastos variables, puesto que 3 de las
cuentas (Gerente administrativo, de docencia y comisiones por ventas) representan el 21%
del precio final. Pero se deben tener en cuenta para calcular la rentabilidad unitaria del
negocio.
Precio fijado por BLL
Se tienen los siguientes datos:
9 Los clientes en promedio, están dispuestos a pagar $ 13,184 por persona. Lo que
grupalmente (4 estudiantes por clase) representa $ 52,737 pesos.
9 El precio de los competidores oscila los $45,000 y $90,000 pesos, dependiendo de la
negociación con el cliente. Es decir una media de $ 67, 500.
9 Los gastos son de $40,000 pesos, más el 21% del precio final.
Estos datos, se comparan con la propuesta de BLL y los posibles valores agregados que
tenga en su servicio para llegar a fijar el precio final. A continuación se sintetizan las
cualidades de BLL:
71
9 Metodología adecuada: Como se explicó anteriormente y se profundizará más
adelante, la metodología de BLL tiene un enfoque comunicativo y dinámico, que
permite el aprendizaje fácil de los estudiantes.
9 Docentes capacitados: Como se explicará más adelante y se cuantificarán los costos
en el análisis técnico y económico, los docentes de BLL serán capacitados en la
enseñanza de inglés. Cualidad que no todos los institutos del mercado disponen.
9 Flexibilidad única: Su modelo de Blended-Learning no solo le permite mayor
cobertura en el segmento, sino que complementa las actividades presenciales con
otras a distancia, que maximizan los resultados en los estudiantes.
9 Página de internet interactiva: Su página web con distintas actividades interactivas,
desde chats, foros y consultas, hasta ejercicios complementarios y conferencias,
genera un valor agregado adicional que ninguna de las organizaciones estudiadas
contiene.
Se puede decir que BLL es un instituto de lujo en el mercado, pues ofrece un modelo
completamente adaptable al cliente. Adicionalmente tiene valores agregados, entre los
cuales se destaca una página de internet única entre sus competidores. E puede decir que
BLL apunta a la más alta calidad de servicio en el segmento y por consiguiente su
estrategia de precio podría oscilar los rangos altos del mercado. Pero con el fin de generar
un mayor impacto en el mercado y una penetración más fácil y exitosa, se tendrá en cuenta
también la sugerencia de la demanda. Por último, la estructura eficiente de costos y gastos
de la empresa (como se explicará en el análisis financiero), le permite fijar un precio por
debajo de la media de sus competidores ($67,000) y aún generar utilidades.
Como resultado, se fija una tarifa de $ 65,000 pesos por hora dictada. Cifra que supera los
costos variables, permitiéndole una utilidad cómoda, es un valor asequible para los
consumidores siendo aproximadamente solo $12,300 pesos por encima del precio sugerido,
lo que se deduce en $ 3,075 pesos adicionales por persona y por último es un precio
competitivo en el mercado, pero ofreciendo un servicio de la mejor calidad.
72
2.3.2. Plan de ventas
El siguiente plan de ventas tiene como objetivo definir el porcentaje de mercado que se
espera tomar en un determinado tiempo y proyectar los clientes y las ventas necesarias para
cumplirlo. La forma más precisa para lograrlo sería calculando el mercado efectivo, restarle
el número que está siendo atendido por la competencia y proyectar en torno al porcentaje
que no está siendo atendido. Sin embargo este proceso, como se sustentó en el análisis de la
competencia, no es posible llevarlo a cabo con precisión, debido a la alta incertidumbre del
mercado y la poca información existente. Por ello se hizo una aproximación a lo que sería
la oferta del mercado, observando y recolectando información puntual sobre algunos de los
competidores directos del mercado. El plan de ventas se divide en las siguientes partes:
9 Clientes Promedio Anuales atendidos por la competencia Directa.
9 Cálculo de la población atendida de la demanda efectiva.
9 Desviación estándar: Límite Inferior y Superior.
9 Proyección de Clientes a 5 años en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista.
9 Proyección de Ventas a 5 años en 3 escenarios: Pesimista, Promedio y Optimista.
La siguiente información es confidencial, se reservó tanto la fuente, como el nombre de las
organizaciones en cuestión. La información recolectada se obtuvo por medio de un estudio
de Market Research, que brindó información sobre 5 institutos que cumplen con el modelo
de la competencia directa.
Clientes promedio Anuales
Para calcular el número de estudiantes que atiende cada uno de los institutos en promedio
anuales se deben tener en cuenta las dos siguientes variables:
9 El método de cada instituto, ya sea comunicativo y flexible al aprendizaje de cada
estudiante, o con evaluaciones periódicas y medición de resultados. Así como el
73
número de módulos que ofrece y el tiempo en que tarda en promedio un estudiante
en cumplirlo (puede ser mensual, bimestral, semestral o anual).
9 La rotación natural que tenga el instituto: Es decir, muchos ingresarán al instituto
pero al cabo de un módulo o un periodo de tiempo, por varias razones como
económicas, desinterés en el curso o inconformidad del servicio se retiran del
instituto.
En el estudio se le preguntó a cada uno de los institutos, cuantos estudiantes habían
atendido en el año del 2007 y los resultados fueron los siguientes: En promedio atendieron
690 estudiantes al año, de los cuales el mayor fue de 1150 mientras que el menor fue de
250 estudiantes anuales, como se puede apreciar en la figura 46.
Figura 46
Clientes atendidos Simultáneos
Estudiantes
Atendidos
Instituto
Anuales
1
1150
2
400
3
900
4
750
5
250
Promedio
690
Población atendida de la demanda efectivo
Tomando el anterior promedio para proyectar la información de la oferta, se multiplicaron
los 690 por 34, que son el número de institutos sobre los cuales se encontró que ofrecen
cursos domiciliarios. Esto resulta en 23.460 estudiantes, lo que de la demanda efectiva (Ver
sección 2.1.1.8) representa el 5,09%.
74
Figura 48
Porcentaje de la competencia con relación a la demanda Efectiva
Clientes
Atendidos
Simultáneos
886
Promedio
de
Rotación Anual
2,8
Estudiantes
Atendidos
Anuales
690
Número
de
Empresas
34
Aproximación de
Estudiantes
cubiertos
23.460
Población
efectiva
364.371,98
Porcentaje de la
Población
Efectiva
6,44%
Esta cifra, da una primera aproximación a la población que está siendo atendida por
institutos adaptados y condicionados a sus necesidades. Representativamente se puede ver
que la competencia directa cubre una mínima porción (6,44%) del mercado, Pero no
incluye dos elementos fundamentales, que a pesar de que no existe forma de investigar o
calcular los valores reales o aproximados, se deben mencionar.
El primero se refiere a los docentes particulares y la gran porción de institutos informales.
Al no presentar ningún tipo de estado de resultados a ninguna entidad competente, no hay
forma de calcular el volumen que están atendiendo dentro de la demanda efectiva. Sin
embargo se debe entender que forma una importante parte de la competencia.
El segundo hace alusión a la competencia indirecta. Dentro de los cuales, como se explicó
ya, se encuentran institutos como el Wall Street Institute, el British Council, el Berlitz y el
Meyer, al igual que cursos a distancia de e learning nacionales e internacionales y cursos en
otras entidades como las Universidades. Estos a pesar de no estar enfocado directamente al
75
segmento de BLL, no se puede descartar que una parte de la demanda esté siendo atendida
por los competidores indirectos. Sin embargo, dicha cifra es incalculable ya que no existe
ninguna variable de sensibilidad en los clientes, que mida con exactitud cuántos están
actualmente tomando clases o cuantos estarían dispuestos a tomar cursos de inglés con
otras metodologías que no necesariamente se acomoden en la totalidad a sus necesidades.
De estos dos elementos se deduce, que no hay información exacta sobre la demanda real no
atendida. Razón por lo cual, se aplicó un factor de seguridad sobre el promedio de clientes
atendidos anuales del 0,652, información brindada por Market Research, de tal forma que
los resultados finales no se muestren demasiado optimistas y se logré acercar a unos
escenarios mucho más reales.
Límite Inferior y Superior
El siguiente paso para lograr la proyección de ventas es calcular la desviación estándar de
la información obtenida sobre los competidores. Esto con el propósito de conocer la
variación esperada con respecto de la media aritmética. Es decir el grado de dispersión con
respecto al valor promedio de clientes atendidos anualmente por cada uno de los
competidores.
Para llegar a la desviación estándar se debe calcular primero la varianza, que se entiende
como la raíz cuadrada de la desviación estándar.
De donde la varianza es igual a 87.554,35 y por consiguiente la desviación estándar
equivale a 238,96.
σ
238,96
Varianza
87.554,35
76
Ahora se puede obtener el límite inferior y superior, restando y sumando respectivamente la
desviación estándar al promedio, como se observa en la Figura 49.
Figura 49
Límite Inferior y Superior
Límite Superior
605,84
Promedio
450
Límite Inferior
294,16
El límite inferior representa el peor escenario que se podría obtener en el proyecto, el
promedio es el escenario más probable y el límite superior es el mejor escenario o el más
optimista que se puede obtener. Teniendo como objetivo estos tres posibles resultados, se
puede hacer la proyección de clientes atendidos.
Proyección de Clientes atendidos anual y mensual.
Para hacer la proyección de los clientes lo primero que se debe hacer es definir un el
periodo de tiempo al que se proyectará BLL. Para definirlo, se observó de nuevo a la
competencia y se llegó a que suelen tener entre 3 y 7 años. Por lo que se decidió proyectar
con un valor promedio de 5 años.
Con el periodo de tiempo definido, se calculan las tasas de crecimiento en cada uno de los
escenarios, de tal forma que al finalizar el 5 año se alcance el objetivo. Es decir, que en el
escenario pesimista al final del año 5 haya 294,16 estudiantes, en el escenario promedio
450 y en el optimista 605,84. Debido a la dificultad para captar información, se tuvo un
punto de partida de 150 clientes anuales, cifra que representa el tamaño con el que comenzó
uno de los institutos estudiados y por consiguiente representa un posible arranque para este
proyecto. Con lo anterior, se define las siguientes tasas de crecimiento anual (Figura 50),
teniendo como objetivo en el quinto año los 3 escenarios calculados con la desviación
estándar y las tasas de crecimiento mensual:
77
Figura 50
Tasa de Crecimiento Anual
Escenario
Tasa
de
Crecimiento
Anual
Pesimista
Promedio
Optimista
14,42%
24,57%
32,21%
Figura 51
Clientes atendidos anuales
Escenario Preliminares año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Pesimista 150,0
Promedio 150,0
Optimista 150,0
171,6 196,4 224,7 257,1 294,2
186,9 232,8 290,0 361,2 450,0
198,3 262,2 346,6 458,3 605,8
Figura 52
Tasa de Crecimiento Mensual
Tasa
de
Crecimiento
Mensual
Escenario
Pesimista
1,231%
2,020%
2,570%
Promedio
Optimista
Figura 53
Estudiantes mensuales
Escenari Mes
o
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Pesimist
150,0 151,8 153,7 155,6 157,5 79,7
a
Promedi
150,0 153,0 156,1 159,3 162,5 82,9
o
Optimist
150,0 153,9 157,8 161,9 166,0 85,1
a
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
161,4 163,4 165,4 167,5
169,5
85,8
169,1 172,5 176,0 179,6
183,2
93,4
174,7 179,2 183,8 188,5
193,3
99,2
Fin
año
1
171,
6
186,
9
198,
3
78
Es importante resaltar, que durante junio y Diciembre, la demanda disminuirá
considerablemente, debido a que muchos de los clientes toman vacaciones. Por ello los
periodos 6 y 12 están señalados en rojo. Según la información recolectada de Focus On
English, las ventas disminuyen aproximadamente a la mitad (Correa, 2008). Sin embargo,
en enero del siguiente año, o bien el Fin del año 1, las ventas incrementan nuevamente y
concluyen el año con los objetivos mencionados en la proyección anual.
Proyección de Ventas Totales
Para llegar a las ventas totales y concluir con el plan de ventas, se deben tener en cuenta
algunos aspectos. Por una parte, cada cliente representa varias horas dictadas al año, razón
por lo cual no se puede asumir, un cliente como una sola sesión. Por otro lado, las clases no
serán individuales en su mayoría, de hecho y como se especifica más adelante en el
método, (capítulo 3) en promedio habrá 4 estudiantes por sesión. De tal forma, que no se
puede multiplicar el número de estudiantes directamente por el precio sugerido, sino que
primero se debe multiplicar el número de estudiantes por el promedio de horas que tendrán
en un mes, que como se había calculado son 11,15.
Luego se divide sobre 4 que es el promedio de estudiantes por clase y resulta en el
promedio de horas dictadas. Valor que se puede multiplicar por el precio sugerido
($65,000) para obtener los ingresos totales. La figura 54 muestra los elementos que se
tuvieron en cuenta para calcular el ingreso total en ventas.
Figura 54
Precio, Horas y estudiantes Promedio
Precio Hora Dictada
65000
Horas promedio tomadas Mensuales 11,258
Estudiantes Promedio por clase
4
79
A continuación se proyectan los 3 escenarios mensualmente durante el primer año y
después se proyectan anualmente durante los 5 primeros años.
Proyecciones de ingresos mes a mes, primer año.
Escenario Pesimista
La Figuras 55 son la proyección de los primeros 12 meses bajo el escenario Pesimista. Se
puede observar que en el mes 6 y 12, las ventas disminuyen a la mitad por la estacionalidad
de los clientes. En este primer escenario, como se calculó ya, el crecimiento mensual sería
del 1,231% (Figura 52) y representaría el peor de los casos para BLL.
Figura 55
Escenario Pesimista Mensual
Escenario
Pesimista
Horas
Dictadas
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
422
427
433
438
443
224
27.441.375
27.779.045
28.120.870
28.466.902
28.817.191
14.585.896
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
454
460
466
471
477
241
4.958
29.530.754
29.894.135
30.261.986
30.634.364
31.011.325
15.696.462
322.240.305
Ingreso Total
Año 1
Escenario Promedio
El escenario promedio, con el crecimiento del 2,02% calculado (Figura 52), tendría los
siguientes ingresos en el primer año:
80
Figura 56
Escenario Promedio Mensual
Escenario
Promedio
Horas Dictadas
Ingreso Total
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
422
431
439
448
457
233
27.441.375
27.995.569
28.560.955
29.137.760
29.726.213
15.163.275
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Año 1
476
486
495
505
516
263
5.172
30.939.012
31.563.843
32.201.292
32.851.615
33.515.072
17.095.964
336.191.945
Escenario Optimista
Por último está el escenario optimista. En este caso la tasa de crecimiento mensual sería del
2,570% (Figura 52) como se calculó y los ingresos del primer año serían los siguientes:
Figura 57
Escenario Optimista Mensual
Escenario
Optimista
Horas Dictadas
Ingreso Total
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
422
433
444
456
467
240
25.330.500
25.981.535
26.649.303
27.334.233
28.036.767
14.378.679
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
492
504
517
530
544
279
5.329
29.496.469
30.254.576
31.032.168
31.829.745
32.647.821
16.743.462
319.715.259
Año 1
Con el primer año de ingresos calculado para los 3 escenarios, se puede proyectar con base
en la tasa de crecimiento anual (Ver Figura 50). Esta tasa sirve para corroborar si los datos
calculados coinciden con los datos recolectados. Es decir, que al finalizar el último año de
81
la proyección se podrá ver si el tamaño es adecuado y está dentro del promedio que se
calculó anteriormente sobre la competencia directa.
Proyección Anual
En la figura 58 se puede observar el escenario pesimista, donde al finalizar el quinto año, se
habrán dictado 8.497 horas al año con un ingreso total de $552’299.771 pesos. Si
comparamos esta cifra con la estimación que se hizo en el análisis de la competencia, se
puede observar que está muy acorde con el rango inferior de ingresos. Es decir con los
$561’168,000 pesos anuales (Figura 40).
Figura 58
Ventas Anuales Escenario Pesimista
Escenario Pesimista
Horas Dictadas
Ingreso Total
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
4.958
5.672
6.490
7.426
8.497
322.240.305 368.704.647 421.868.756 482.698.682 552.299.771
La proyección de la figura 59 representa el escenario Promedio. En este, al finalizar el
quinto año las ventas se habrán duplicado, dictando 12.456 horas al año y generando
$809.625.693 pesos. Cifra que está dentro del rango alto calculado de los competidores
directos y que al ser el promedio, es el más probable de que suceda.
Figura 59
Ventas Anuales Escenario Promedio
Escenario Pesimista
Horas Dictadas
Ingreso Total
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
5.172
6.443
8.026
9.999
12.456
336.191.945 418.804.701,53 521.717.966,47 649.920.202,76 809.625.692,64
Para finalizar, está el escenario Optimista. En el quinto año se esperan dictar 16.279 horas y
generar $ 1.058.129.490 de pesos al año. Cifra que concuerda con el rango superior de
ingresos de los competidores (Figura 40).
82
Figura 60
Ventas Anuales Escenario Optimista
Escenario Pesimista
Horas Dictadas
Ingreso Total
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
5.329
7.045
9.314
12.313
16.279
319.715.259 457.908.607 605.385.680 800.360.195 1.058.129.490
Con la proyección de ventas establecidas y los tres escenarios elaborados, se puede
continuar con la estructuración interna de BLL. Dentro de esto se incluye el método
detallado que se utilizará, el análisis técnico, económico y administrativo de la empresa y
los estados financieros, donde se concreta y se concluye el proyecto.
83
3. Metodología
3.1. Blended Learning
“Si los avances tecnológicos son usados expeditamente y los profesores están menos
encadenados por la necesidad de proveer a los estudiantes con el acceso al conocimiento,
sus habilidades en pedagogía pueden ser dirigidas hacia un nivel más alto de habilidades de
pensamiento, así como desarrollar un clima contextos de aprendizaje positivos y entusiastas
en el cual el trabajo intelectual y riguroso puede florecer. Esto en cambio mejorará la
autoestima de los estudiantes como aprendices efectivos.” (Arnold & Ryan, 2003)
El modelo presencial o convencional ha sido el método de enseñanza por excelencia a
través de la historia, sin embargo, la evolución de las herramientas tecnológicas suponen un
vínculo fuerte entre éstas y los procesos de enseñanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir
diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos,
aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a
distancia, involucrando la tecnología y realizando diferentes actividades que tienen
excelentes resultados a nivel de aplicación del conocimiento.
En el modelo presencial, las actividades se deben limitar a tres componentes (Torres,
2007):
•
Las conversaciones, que más allá de ejercicios de escucha y habla, se refieren a la
comunicación, donde se tienen en cuenta componentes como el lenguaje corporal,
que a distancia son mucho más limitados.
•
Las aclaraciones de dudas, las cuales a distancia pueden llegar a ser posibles con
medios como el Chat o el correo electrónico. Pero en una forma presencial y
personalizada es mucho más sencillo solucionar dudas y aclaraciones.
•
El lenguaje técnico, en especial con empresas y sus trabajadores, ya que es mucho
más sencillo tratar de manera personalizada estos casos, pues a distancia se
84
requeriría mucho más esfuerzo construyendo una plataforma viable para este tipo de
soluciones.
En el modelo a distancia, se pueden tratar las demás actividades del proceso de aprendizaje:
Lectura, escucha, habla y escritura. Para estas existen diversos ejercicios y formas de
cubrirlos, como los programas Multimedia o programas de inglés online.
El Blended Learning debe ser un sistema flexible y para ser implementado eficientemente
en este proyecto se evaluarán tres aspectos a los estudiantes:
•
Autonomía del estudiante: Que tan autodidacta es cada estudiante y que tanto
prefiere estudiar o hacer ejercicios solo o acompañado por un profesor.
•
Alfabetización de la Tecnología: Cuanta facilidad tiene para utilizar la tecnología y
que tanto le gustaría aprender por medio de ella.
•
Nivel de Inglés: Cuanto inglés sabe el estudiante, medido en sus habilidades
comunicativas.
Estos tres aspectos son los más importantes a la hora de definir el método personalizado
que se va a aplicar a cada persona interesada en aprender inglés. A medida que son más
diestros en la tecnología y más autodidactas, se podrán implementar más actividades
tecnológicas y a distancia y limitar cada vez más las presenciales. Por el contrario, quienes
tienen dificultades asociando la tecnología y son menos autónomos, tendrán más
actividades presenciales que a distancia.
Una mezcla eficiente de Blended Learning, con un sistema flexible y personalizado para
cada estudiante, más un método contemporáneo de Enseñanza Abierta o Comunicativa,
presenta una solución viable para la prestación de un servicio de enseñanza/aprendizaje del
idioma inglés.
Carlos Pelegrín Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España afirma que
“La formación online, e-Learning, deja paso a la formación mixta, Blended Learning, que
85
se impone como una fórmula más potente en la que se deben analizar los costes, los
proveedores y el desarrollo a medida”.
Con el objetivo de desarrollar las diferentes actividades presenciales se evaluarán diferentes
programas que proveen este servicio para posteriormente elegir el que más se adecue a las
necesidades de la metodología propuesta como Blended Learning.
3.2. Consideraciones de la metodología
En este proyecto se utilizará una metodología contemporánea de enseñanza comunicativa,
implementada por medio de un modelo de Blended Learning, con aplicaciones a distancia y
presencial dependiendo de las exigencias y necesidades de cada uno de los estudiantes o
clientes.
Este método personalizado puede resultar en distintos escenarios que deben ser tratados
específicamente. Para lograr cubrirlos adecuadamente, Esperanza Torres comenta algunos
aspectos críticos:
•
Deben existir tutores disponibles para que se puedan comunicar con los estudiantes,
estos deben ser los encargado de seguir a cada estudiante durante su desarrollo en el
curso.
•
El tutor no podrá dirigir, en promedio, a más de 15 estudiantes y, si las reuniones
son de carácter presencial, se debe tener en cuenta las horas necesarias para cada
reunión.
•
Debe existir un contrato, convenio o plan de trabajo, entre el tutor y el estudiante,
sobre cuál será la dedicación y el número de horas dictadas.
•
Debe existir un espacio para dialogar y comunicarse, ya sea virtual o presencial.
Teniendo en cuenta la filosofía de la metodología que se propone, se exponen las diferentes
habilidades a desarrollar y los diferentes ambientes en los cuales se llevarán a cabo
(presencial o en línea). Es importante mencionar que la mayoría de las habilidades pueden
86
ser desarrolladas en cualquiera de los dos escenarios y proveerán resultados diferentes que
serán beneficiosos para los distintos objetivos del programa.
Lectura: El proceso de lectura se debe realizar a distancia pues provee el material previo a
la clase como tal. El profesor o facilitador de aprendizaje se encargará de que el material o
las lecturas se encuentren “colgados” en el sistema online de modo que los estudiantes
puedan acceder a éste a cualquier hora y lugar a través de una conexión a Internet. De la
misma manera es posible que se realice un control de lectura online previo a la clase
presencial de modo que el profesor tenga la plena seguridad que sus estudiantes realizaron
la lectura y están preparados para atender a la clase. La justificación de que esta actividad
sea realizada online se debe a que, como el tiempo de las actividades presenciales es
limitado con el fin de satisfacer las necesidades de los estudiantes, es necesario que la
lectura se realice personalmente de modo que el tiempo presencial sea utilizado
exclusivamente para resolver dudas.
Escucha: El proceso de escucha principalmente se realiza de manera presencial, donde el
estudiante está atento a las explicaciones o resolución de dudas por parte del profesor,
teniendo en cuenta diferentes aspectos como el acento, la pronunciación y los tiempos. Sin
embargo, este tipo de habilidades también pueden ser tratadas de manera online por medio
de ejercicios de escucha prediseñados que contengan diferentes ejercicios que puedan ser
revisados de manera online para probar la efectividad del ejercicio. El sistema Blackboard
provee la posibilidad de que el estudiante escuche por ejemplo, apartes de entrevistas donde
se proporcione vocabulario al estudiante así como un quiz donde se realice un control de
escucha.
Pronunciación: Aunque en el mercado existen diferentes métodos de reconocimiento de
voz, que podrían ser utilizados para comprobar la pronunciación correcta de los estudiantes,
en el caso de la metodología propuesta en este trabajo, limitaremos el ejercicio y control de
la pronunciación a ejercicios principalmente presenciales, donde se abrirán espacios para el
diálogo colaborativo, donde todos los estudiantes tendrán la oportunidad de participar y el
87
profesor guiará el proceso de tal manera que pueda corregir tanto la pronunciación como
ayudar a la fluidez en el momento de hablar.
Fluidez: Es importante destacar que esta habilidad se puede desarrollar de manera
presencial y a distancia, pues se puede aprovechar el ambiente tecnológico y online para
que la persona desarrolle no sólo la habilidad de pensar rápidamente en inglés sino también
la habilidad de escribir a un buen ritmo en el computador (teclear). Por otro lado, de manera
presencial, a través de presentaciones en clase y discusiones alrededor de diversos temas, se
trabajará la fluidez del estudiante. Es muy importante que el profesor en esta etapa NO
corrija al estudiante si comete errores que correspondan a vocabulario, pronunciación o
cualquier otro aspecto, esto se debe a que el estudiante bajará el ritmo de su presentación y
no se trabajará de manera completa este aspecto.
Gramática-Vocabulario: Esta habilidad se potenciará por medio de actividades
combinadas online y presencial. Por medio de la lectura y de la escucha se proporcionan
bases para la construcción del vocabulario y la gramática. Es importante destacar que en
esta metodología no se impondrá un modelo en el cual se estudien impositivamente las
reglas gramaticales, sin embargo, estas estructuras estarán disponibles en el sistema online
de modo que los estudiantes por decisión propia puedan ahondar en estos conocimientos si
lo desean.
Escritura: En todas las actividades anteriores a excepción de la fluidez, se practica la
escritura. Es importante que la actividad de escritura se realice en una segunda etapa
cuando se trata de grupos iniciales, es decir, que lo primero debe ser la escucha y
posteriormente la escritura, esto desarrollará mucho más sus habilidades. Los ejercicios de
escritura dependiendo de los niveles, van desde completar frases hasta escribir ensayos,
debe formar parte de no más del 25% del total de la duración de la clase.
88
3.2.1. Blackboard (WebCT)
Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente acerca de las competencias a
evaluar y las distintas modalidades y actividades para el proceso de aprendizaje de la
lengua, BLL decide utilizar la plataforma Blackboard, que permite realizar las actividades
interactivas que la empresa pretende desarrollar. A continuación se describe esta
plataforma.
Una de las características importantes del WebCT es que incluye una comunidad virtual
que permite que los materiales, las experiencias, los contenidos, y las ideas sean
compartidos por los profesores. Adicionalmente, una de las funciones del WebCT, llamado
“Content Showcase” hace posible que se puedan crear materiales para un curso
personalizado, incorporando animaciones en video, notas de lectura, quices, nacos de
exámenes y glosarios. Uno de los puntos importantes de este sistema es el beneficio que
provee la herramienta de encuesta, la cual permite al estudiante a dar retroalimentación al
profesor de manera anónima.
Esta herramienta permite que se realice un solo tipo de examen que es de selección
múltiple, de manera que para efectos de una evaluación sustanciosa que provea resultados
contundentes, la plataforma WebCT no sería la más apropiada para utilizar en caso de
evaluaciones de final de curso, mientras que se puede utilizar en el caso de evaluaciones
sencillas como los controles de lectura, por ejemplo.
“A través de la red estatal, regional y de los distritos locales, Blackboard sirve a más de
1.200 colegios estadounidenses en 46 estados” (www.blackboard.com, 2005). Blackboard
“provee soluciones por medio de software para ayudar a administrar los ambientes
académicos. Blackboard’s Course & Portal Solutions por ejemplo, provee administración
de cursos, comunidades académicas y servicios administrativos online” (Schmidt, 2002).
Hoy en día, este es uno de los sistemas más utilizados para el desarrollo de ambientes de
enseñanza/aprendizaje, tiene la posibilidad de comunicación entre los diferentes
participantes de un curso con su respectivo profesor de manera privada o pública. La
89
interacción se hace efectiva en diferentes ámbitos dentro del sistema Blackboard, por
ejemplo, es posible realizar discusiones, foros, video-conferencias, quices, chats y otras
diferentes actividades que enriquecen el proceso de aprendizaje.
3.2.2 El rol de las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el
aprendizaje virtual
Los principales avances en términos de modelos de educación en los últimos años se deben
en una parte muy importante a la incorporación de las TIC. Las TIC han apoyado de
manera positiva las metodologías contemporáneas y resultan beneficiosos para mejorar la
eficiencia de la interacción entre el estudiante y el tutor, así como del estudiante con otros
estudiantes, para que a través del Aprendizaje Colaborativo (1.3.1.2.), se construya el
conocimiento con una base más sólida. (Vigostky, 1978).
Los entornos virtuales no sólo se basan en la transmisión de conocimiento sino también, y
lo más importante, en la construcción de conocimiento, que los estudiantes se apropien del
conocimiento pero que también tengan las facultades de apoyar el conocimiento de otros
con su propio conocimiento. El rol del tutor en este caso se convierte en uno tan importante
como el del mismo estudiante. De forma colaborativa, en este tipo de ambientes virtuales,
el tutor tiene encomendado el reto de moderar la clase virtual, procurar un ambiente donde
fluya la comunicación, facilitar el acceso a los contenidos, realizar la labor de que siempre
exista un diálogo entre los estudiantes, para que sean agentes de transmisión y recepción de
conocimiento. “Un proceso interactivo y colectivo de producción de conocimiento en
donde los alumnos producen el conocimiento activamente formulando las ideas por escrito
que son compartidas y construidas a partir de las reacciones y respuestas de los demás”.
(Harasim, Hiltz, Turoff, & Teles, 2000).
La inmersión de la tecnología en los procesos de enseñanza-aprendizaje obligan a los
participantes a tener un mayor nivel de independencia y volunta, pues las personas por sí
solas deberán ser capaces de llevar su proceso de aprendizaje al ritmo que para ellos sea
más conveniente de acuerdo a todo el resto de actividades que puedan tener. Las personas
90
que ya han culminado sus estudios universitarios y que se dedican a trabajar, podrán
obtener el mejor beneficio de esta intervención de la tecnología, pues podrán utilizar su
tiempo de la manera más productiva, dejando un espacio para el aprendizaje del idioma
inglés en un ambiente virtual. “Las TIC, en la medida en que intervienen en los modos de
aprendizaje, al acceso de la información, la adquisición de los conocimientos y en las
formas de comunicación, introducen elementos nuevos en la formación y la educación de
las personas”. (Gros, 2000).
Sin embargo la creciente facilidad de acceso a Internet ha permitido que muchos contenidos
sean de gran utilidad para el proceso de aprendizaje y su inmediatez lo convierte en un
medio muy apetecido.
Por otro lado, para Bates (2001), existen diferentes temáticas donde se puede apreciar con
mayor énfasis, la influencia de las TIC en el proceso de enseñanza y aprendizaje:
• “La tecnología, en toda su gama, resulta cada vez más accesible a los participantes.
• Los costos de distribución de la información por medio de la tecnología descienden
permanentemente.
• La tecnología resulta cada vez más fácil de utilizar por parte de los participantes y
de los tutores.” (Bates, 2001)
La eficiencia de los modelos de enseñanza y aprendizaje mediados por tecnologías
dependen en gran medida del esfuerzo y la dedicación que el mismo alumno imponga a su
proceso personal. Sin embargo, el rol del tutor se convierte en elemento fundamental de
motivación para los estudiantes, su tarea, en términos de dificultad, resulta de un grado
mucho más exigente de lo que sería de manera presencial. Se podría reducir el rol del tutor
a la utilización de la escritura, a la habilidad de hacerse entender y explicar de manera clara
lo que desea decir por medio del modelo virtual. Sin embargo, lo explicado anteriormente
sobre la evolución de las herramientas de Internet, han permitido que los estudiantes
puedan acceder a un número ilimitado de contenidos para que comiencen un proceso de
autoformación.
91
La eficiencia de los modelos a distancia se puede evidenciar en la reducción de costos, la
facilidad de acceso a la información y a los contenidos, el desarrollo de la habilidad de
autoformación y la flexibilidad en cuanto a horario para tomar las clases. Cabe anotar que
la historia ha demostrado que el método por excelencia para la enseñanza es el modelo
presencial, pero también la historia ha demostrado que las personas dipuestas a estudiar
tienen cada vez menos tiempo para hacerlo y por esta razón deben acudir a otro tipo de
metodologías que les permitan realizar diversas actividades y organizar su tiempo de tal
manera que puedan hacer varias actividades a la vez.
Entre algunos de los aspectos que pueden considerarse como una dificultad en el
aprendizaje virtual se pueden señalar por ejemplo el exceso de información que se
encuentra en Internet, pues cualquier cosa se puede encontrar, la calidad de la información
se convierte en un factor determinante en el proceso de enseñanza y aprendizaje en un
entorno virtual, por tal razón, el rol del tutor es clave para que se convierta en un guía que
modere la comunicación y la obtención de información. De igual manera se pueden
identificar problema técnicos que pueden surgir en cualquier momento de la interacción
entre los participantes del proceso, con respecto a la conexión y alguna configuración del
sistema que no permita ciertas acciones. Sin embargo, estos son los riesgos que se deben
tomar, teniendo en cuenta que la tecnología, en este caso, puede fallar en cualquier
momento. La habilidad está, en saber retomar la información y continuar desde cualquier
punto donde haya quedado el proceso.
3.3. Estructura metodológica
Los cursos que ofrece BLL se adaptan a las necesidades específicas del público objetivo
que fue definido anteriormente en este trabajo. Con el fin de definir la metodología a
utilizar, se tuvo en cuenta la encuesta realizada (Anexo 1), los alumnos requieren más
gramática, más conversación y una práctica personalizada de habilidades de negocios.
92
Se utilizará una combinación de los modelos presencial y a distancia, previamente
analizados en los capítulos anteriores con el fin de suplir las necesidades de los clientes
potenciales. Es preciso recordar que el público objetivo de BLL son personas que ya han
tenido una experiencia previa con algún tipo de estudio, sea de nivel primario, secundario o
universitario, que estén vinculados a una empresa, y que el tiempo que puede dedicar al
estudio del idioma inglés es muy reducido.
Por esta razón el componente que ofrece BLL en términos del proceso de
enseñanza/aprendizaje se fundamenta en realizar una parte del mismo de manera presencial
y otra, la más importante y que requerirá más tiempo, con la modalidad virtual. A través de
la utilización de la plataforma WebCT, los estudiantes tendrán acceso a un portal virtual en
el cual podrán encontrar diversos recursos que se rigen bajo un programa flexible en
términos de tiempo y contenido.
3.3.1. Recursos
• Tutor virtual 24 horas: Esta persona será quien de manera virtual pero sincrónica,
responderá dudas o inquietudes que tengan los estudiantes, así mismo, funciona
como un guía con respecto a la utilización del portal virtual en sí. Es decir, será una
persona con plenos conocimientos del idioma inglés, así como un dominio de
conocimiento sobre el funcionamiento técnico y de contenidos del portal virtual.
• Acceso a noticias de interés general o particular: Previo al ingreso formal del
portal virtual será necesario que de una manera muy sencilla, los estudiantes
respondan a una encuesta acerca de sus gustos y temas de interés. De esta manera
podremos filtrar el tipo de información de interés de la persona, para que
diariamente cuando acceda al portal, encuentre noticias en inglés que sean de todo
su agrado e interés y que fomenten la lectura y la participación en foros y
discusiones.
• Foros y discusiones: Teniendo en cuenta la información del punto anterior, el
portal virtual abrirá las puertas para que las personas accedan a chats programados o
foros y discusiones que se pueden realizar de forma asincrónica, con el objetivo de
93
que haya participación. Siendo que el trabajo del tutor virtual es estar al tanto de la
página, éste deberá revisar los contenidos de estos foros y discusiones en busca de
errores, de modo que pueda corregir a los estudiantes y fomentar la participación
activa de ellos constantemente.
• Ejercicios en línea: Los ejercicios son una parte muy importante en el proceso de
aprendizaje, habrá algunos que se podrán realizar de manera voluntaria y otros que
harán parte fundamental del proceso de aprendizaje de acuerdo al nivel de cada
persona.
3.3.2. Módulos
El objetivo principal de los cursos que ofrece BLL es que el estudiante se encuentre en una
inmersión total, sin embargo, lograr esto resulta difícil teniendo en cuenta que la mayoría
del tiempo la persona no estará dentro de un salón de clases. Por esta razón el porcentaje de
tiempo presencial que tendrá el estudiante en acompañamiento de un tutor y en algunas
ocasiones (dependiendo de la necesidad de la persona), en compañía de otras personas, es
supremamente valioso y debe ser aprovechado al máximo.
De la misma manera, el tiempo que el estudiante dedica a distancia debe ser necesariamente
un espacio dedicado exclusivamente
La selección de los estudiantes que integrarán cada curso se realizará mediante una
evaluación que incluye las siguientes secciones:
• Comprensión escrita.
• Expresión escrita.
• Gramática y vocabulario.
• Comprensión oral.
• Expresión oral.
94
De acuerdo al examen anterior, los niveles en los que se puede ubicar al estudiante son:
BÁSICO, INTERMEDIO Y AVANZADO. Por esta razón, BLL, propondrá los siguientes
niveles:
Así mismo, posterior a la obtención de los resultados de la prueba anterior, alguno de los
tutores de BLL realizará una entrevista en la cual determinará las habilidades y destrezas de
la persona con respecto a su conocimiento del idioma inglés y ésta será clasificada en
alguno de los siguientes niveles:
•
BREAKING THE ICE
•
LIVING ABROAD
•
ESP
3.3.2.1.Breaking the ice
Este ciclo está diseñado para aquellos alumnos que no han tenido ningún acercamiento con
el idioma, que como su nombre lo indica se trata de “romper el hielo” y familiarizar al
estudiante con una nueva lengua.
Cada curso trata situaciones del diario vivir con las que se pueden encontrar los alumnos,
siempre enfatizando la práctica conversacional y un mejor desenvolvimiento en las distintas
funciones gramaticales del idioma.
El material a utilizar será TOP NOTCH (1, 2 o 3) de la editorial Pearson Education.
3.3.2.2.Living abroad
Este ciclo está diseñado a las personas que tienen un nivel de inglés básico pero que tienen
un conocimiento previo y su interés está enfocado a adquirir un conocimiento que les
permita vivir en cualquier lugar donde se hable inglés. Las necesidades de los clientes
95
potenciales de BLL indican que hay porcentaje que le interesaría vivir en otro lugar del
mundo con el objetivo de aprender el idioma.
Por esta razón BLL ofrece un curso intensivo de manera que las personas logren los
resultados que buscan en un plazo menor al resto de los cursos, realizando actividades de la
vida cotidiana, para esto BLL requerirá de una logística especial pues se requiere
desplazamiento, seguridad y alimentación. El objetivo de este curso es realizar una
“inmersión total” donde se simula el vivir en una ciudad extranjera y se potencializa la
obtención de resultados.
3.3.2.3.ESP (English for Specific Purposes)
Este ciclo está diseñado para aquellos alumnos que ya cuentan con el suficiente
desenvolvimiento conversacional para poder practicar nuevas habilidades relacionadas con
un área específica del conocimiento.
Cada nivel cuenta con distintas unidades sobre las diferentes áreas que componen una
empresa. Mientras más alto sea el nivel más específico será el tema de la unidad.
El material utilizado es la serie Market Leader, la mejor serie en el momento para cursos de
inglés de negocios.
Cada unidad cuenta con:
ƒ
Ejercicios de lectura de publicaciones tales como
Financial Times o The Economist.
ƒ
Ejercicios de comprensión auditiva con entrevistas
reales a ejecutivos de grandes multinacionales.
ƒ
Practicas gramaticales y de vocabulario aplicadas a
distintas áreas de negocios.
ƒ
Cada unidad se resume con un caso de estudio que
debe ser completado en clase por los alumnos
96
Los niveles definidos por Longman en sus libros Market Leader son los siguientes:
• Pre Intermediate
• Intermediate
• Upper Intermediate
3.3.3. Modalidades
Hay dos modalidades para clases en las empresas:
• Grupal
• Individual
3.3.3.1.Modalidad Grupal
• Ideal para alumnos que se puedan ajustar a un horario de clases.
• Ambiente ideal con soporte tanto del profesor como de los demás integrantes del
grupo.
• Entre más alto sea el nivel, más reducido debe ser el número de integrantes por
grupo.
3.3.3.2.Modalidad Individual
• Modalidad ventajosa para aquellos alumnos de nivel alto dentro de la empresa que
no se puedan ajustar a un horario rígido debido a sus obligaciones laborales o a
viajes de negocios.
• Pénsum hecho a la medida y en coordinación con el interesado para cubrir sus
necesidades específicas.
• Libertad para programar clases en cualquier horario.
97
3.4. Servicios Complementarios
Nuestro compromiso va mucho más allá de las clases, ofrecemos consultoría permanente
en políticas de idiomas para cubrir todas las necesidades de la empresa en el tema del
inglés. Por esto cada estudiante tiene derecho a:
• Asesoría en la preparación de presentaciones.
• Evaluación de nivel de inglés para procesos de reclutamiento.
• Asesoría para tele conferencias.
• Traducciones.
• Redacción de correos electrónicos.
3.5. Compromiso
Es el área más importante para el desarrollo del programa, el servicio busca fortalecer el
seguimiento al proceso de aprendizaje de cada estudiante mediante una supervisión diaria
que arroja un indicador porcentual. Para ayudar a lograr un nivel de asistencia del 100%,
los estudiantes:
• Podrán revisar en nuestra página los días y horas de clase.
• Recibir un recordatorio el día anterior a su clase.
• Podrán programar y reprogramar sus clases para facilitar el logro de la meta
mensual previamente acordada.
El coordinador del programa de inglés de la empresa y los alumnos recibirán
quincenalmente un reporte indicando el porcentaje de horas de cumplimiento hasta ese
punto, destacando los casos ejemplares y aquellos donde consideramos pertinente tomar
medidas correctivas. Así mismo puede consultar la asistencia de cualquier alumno por
medio de nuestra herramienta online.
98
3.6. Evaluación
Los profesores entregarán un reporte al finalizar cada clase, que incluya comentarios
específicos sobre: gramática, fluidez, vocabulario, comprensión auditiva, motivación y
pronunciación. Estos tienen un componente académico puntual que pasa automáticamente a
una base de datos cuyo objetivo es enriquecer en tiempo real el perfil de cada estudiante
con relación a su desarrollo y al logro de objetivos.
El coordinador del programa de inglés de cada empresa recibirá mensualmente un reporte
de progreso con un resumen reflejado en indicadores porcentuales para cada alumno.
El uso de la plataforma Blackboard, permite la realización de evaluaciones de selección
múltiple, que cumplirán los siguientes propósitos en el escenario de aprendizaje virtual:
• Control de lectura.
• Adquisición de vocabulario.
• Habilidades conversacionales (vía telefonía IP, a través de contacto directo con el
Tutor)
• Gramática.
• Participación en foros y discusiones.
3.7. Escenario: ciclo de servicio
Descubrimiento de la necesidad (Cliente)
Existen diferentes situaciones en las que nuestros clientes potenciales pueden identificar la
necesidad de contratar los servicios de BLL, algunos de los más comunes hoy en día son:
• Invitaciones a eventos internacionales.
• Realización de presentaciones para extranjeros.
• Lectura de documentos en inglés.
99
• Traslado de trabajo a país angloparlante.
• Cultura general.
• Vacaciones.
Una vez la persona se encuentra en una de las situaciones mencionadas anteriormente, y
descubra que tiene la necesidad de aprender inglés, buscará contactar algún “Instituto” que
le ofrezca este servicio.
Contacto Cliente – BLL
A través de diferentes medios, BLL puede contactar al cliente potencial, lo ideal es que este
acercamiento se dé antes de que el cliente identifique la necesidad, es decir, BLL se
encargará de mostrarle al cliente que tiene la necesidad de aprender inglés y más que eso,
tener una compañía de asesoría bilingüe. Este approach se puede hacer a través de
publicidad, de marketing directo que llegue a las empresas que BLL previamente ha
seleccionado como clientes potenciales.
En el caso de que el contacto del cliente con BLL sea por iniciativa del cliente, se realizará
un estudio en términos de encuesta y entrevista al cliente potencial, para evaluar las
necesidades que lo llevaron a contactar a BLL y que ésta última optimice sus procesos de
promoción y divulgación para que permita un acercamiento más completo en el futuro con
las otras empresas.
Aproximación BLL – Cliente
Después de tener contacto con el cliente y su necesidad, BLL se acercará al cliente por
medio de contacto directo, es decir, una reunión acordada previamente, durante la cual se
presentará BLL frente al cliente.
Esta presentación pretende ser cautivadora y espera captar la atención del cliente, mostrar
que BLL tiene la capacidad de ser un apoyo para la compañía en términos de capacitación
100
de idiomas y posteriormente expondrá la metodología propuesta, es decir, el Blended
Learning.
Identificación de las necesidades del cliente
Durante la misma reunión expuesta anteriormente se otorgará un espacio al cliente para
exponga sus necesidades puntuales en cuanto al idioma, para lo cual BLL responderá con
una propuesta de curso.
Propuesta de curso
BLL recibirá y analizará las necesidades del cliente identificadas en la primera reunión, y
trabajará en una propuesta de curso que será presentada en un plazo no mayor a 5 días
hábiles. Esta presentación será la exposición del curso base de BLL adaptado y
personalizado para el cliente. La presentación debe ser sustancialmente diferente a la
primera y debe evidenciar a ojos del cliente la adaptación de la propuesta inicial con las
necesidades recogidas del cliente en la primera reunión.
Aceptación del curso (Firma de contrato)
El contrato estará listo en el momento de la segunda reunión y se podrá llevar a cabo la
firma del mismo al final de esta reunión de acuerdo a conformidad de las dos partes. Sin
embargo, hay que tener el cuenta que la tramitología de algunas empresas no permite que se
firme el contrato inmediatamente se realiza un acuerdo verbal, por lo cual estipulamos un
plazo de 15 días hábiles para que el cliente analice la propuesta y decida aceptarla o
denegarla.
Desarrollo del curso
El desarrollo del curso es precisamente lo explicado al comienzo de este capítulo. Después
de una evaluación inicial, cada persona será ubicada en un nivel de acuerdo a su
101
conocimiento del idioma y posteriormente BLL agrupará a las personas de acuerdo a las
siguientes variables:
•
Disponibilidad de tiempo y horarios.
•
Nivel de inglés.
•
Capacidad de aprendizaje.
•
Relación con las personas que integrarán el grupo.
Se ha dicho que hay dos modalidades en las cuales se puede inscribir el estudiante, grupal o
individual. Cuando se habla de modalidad grupal se tienen en cuenta las características
anteriores que serán evaluadas por BLL en acuerdo con el cliente para establecer el mejor
escenario posible para el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Evaluación final de servicio (Cliente)
Realmente, la evaluación se realiza permanentemente, es decir, el cliente puede en
cualquier momento acudir a Servicio al Cliente de BLL, con el objetivo de sugerir,
proponer o felicitar cualquiera de las acciones de BLL. Sin embargo, cuando el curso
termine, el cliente deberá asistir a una reunión de evaluación final, en donde estará presente
BLL y recibirá los comentarios, recomendaciones y sugerencias de parte de los estudiantes.
102
4. Análisis interno de Blended Learning For Languages
En este capítulo se analizan los aspectos internos de BLL, con el fin de definir todos los
costos y gastos que se necesitan para su funcionamiento. Está compuesto por las siguientes
tres partes:
9 Análisis Administrativo
9 Análisis Técnico
9 Análisis Económico
4.1. Análisis Administrativo
Para definir los costos y gastos de BLL, se debe exponer un organigrama con las distintas
posiciones y relaciones entre cargos y se debe conceptualizar y definir los perfiles de cada
uno. Partiendo de esto se podrá comprender mejor qué procesos importantes tiene la
empresa y qué se requiere para poder ejecutarlos.
4.1.1. Naturaleza Jurídica
Blended Learning for Languages estará regido por las siguientes condiciones:
9 Es una Sociedad Limitada, de acuerdo con los estatutos de la Cámara de Comercio
de Bogotá (ver anexo 4). Por consiguiente, deberá tener un máximo de 25 socios y
una junta de socios directiva de la organización. Así como otras especificaciones
consultables en ese mismo documento.
9 Es un instituto de educación no formal, según el Consejo Nacional de Acreditación
(ver anexo 5), por lo que no se ven obligados a presentar estados de resultados
financieros al Ministerio de Educación, así como diplomar o certificar formalmente
a los estudiantes que cursen dentro de los programas ofrecidos.
103
4.1.2. Organización
“El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea
uniforme acerca de un organización”. (D’Ambrosio, 2007)
La figura 60 muestra el organigrama de BLL. En él se expresan los niveles de mando y las
líneas de autoridad entre los distintos cargos.
Figura 60
Junta de
Socios
Gerente
Administrativo
Asesores
Externos
Asesores
Jurídico
Contador
Representante
de Ventas
Gerente de
Docencia
Docentes
Asesores
Externos
Asesor
Informático
La organización es horizontal, tiene pocos niveles jerárquicos, esto ayuda a que la
comunicación entre los gerentes y sus colaboradores sea más rápida y eficiente. En orden
jerárquico se encuentra primero la Junta de Socios, los gerentes administrativo y de
docencia que se encuentran en el mismo nivel, seguido por el Asesor de Ventas que deberá
responder al Gerente Administrativo y los Docentes que responderán al Gerente de
Docencia. También existe una rama importante de asesores externos, que incluye los
asesores jurídicos, el contador y el asesor informático, que se entiende como cualquier
gasto o actividad en el cual debe incurrir BLL pero que se debe asesorar por una empresa
externa, como el mantenimiento, la inclusión de nuevas actividades y herramientas o la
actualización de datos e información.
104
4.1.2.1. Perfil de integrantes de la organización
A continuación se explica el perfil detallado, los deberes, las responsabilidades y las
labores de cada uno de los cargos dentro de BLL.
Junta de Socios:
La junta de socios representa la directiva última de Blended Learning For Languages. Al
ser una sociedad Limitada, solo puede haber un máximo de 25 socios. La junta se encarga
de dirigir las decisiones más importantes y trascendentes de la empresa. Son los encargados
de elegir tanto el gerente administrativo como el gerente de docencia quienes a su vez
estarán obligados a presentar resultados a la junta cada determinado periodo de tiempo.
Gerente Administrativo:
El gerente administrativo deberá hacerse cargo de dos principales ramas de ejecución: las
asesorías externas y los procesos internos.
Dentro de las asesorías externas se encuentra:
9 Búsqueda de las asesorías jurídicas adecuadas de cualquier tipo de índole.
9 Revisión de los estados contables mensualmente generados por el contador externo.
9 Asesor Informático: Dentro de la página web ambos gerentes (administrativo y de
docencia) se hacen cargo del control y manejo. En el caso del gerente administrativo
debe revisar que el mantenimiento externo sea adecuado y que las actualizaciones y
nuevas implementaciones estén acorde con las decisiones de la junta directiva.
Con respecto a las responsabilidades internas que deberá cumplir:
9 Se hace cargo del pago de nómina y manejo de cualquier discrepancia con relación a
esto.
9 Controlará el cumplimiento de los contratos con las empresas así como la
consecución de los pagos oportunos por las clases dictadas.
105
9 Al igual que el gerente de docencia, deberá atender y responder a las quejas,
reclamos y sugerencias de los clientes por cualquiera de los canales comunicativos
que brinda la empresa a sus empleados, tales como: el e-mail, el teléfono, la página
web o las citas y consultas presenciales.
9 Por último deberá presentar los estados financieros de la organización con cualquier
duda, sugerencia o reclamo a la junta directiva cada determinado tiempo.
Para cumplir con las responsabilidades anteriores el gerente administrativo deberá tener los
siguientes requerimientos:
9 Título profesional de administrador de empresas o ingeniero industrial.
9 Experiencia de 1 año en el área administrativa de servicios, preferiblemente
relacionado con docencia.
9 Conocimientos básicos en manejo de office.
9 Conocimientos básicos de internet y facilidad para aprender al respecto.
9 Inglés avanzado: Escritura, lectura y habla fluida.
Gerente de Docencia:
EL gerente de docencia es el encargado en groso modo de la enseñanza y el cumplimiento
del método. Por esta razón deberá cumplir con algunas actividades referentes a los docentes
y otras a labores administrativas.
A continuación están las responsabilidades referentes a la docencia:
9 Contratar los docentes buscando siempre el perfil adecuado para el cargo que se
explica más adelante.
9 Capacitar y orientar a los docentes desde su ingreso. La capacitación se refiere a la
introducción de la empresa, el método, el material y las herramientas con las que el
docente contará. Así como la orientación hacia como usar la página web
debidamente y las distintas opciones que hay dentro de ella.
106
9 Gestión del Talento Humano: Al ser BLL un servicio, el elemento más importante
dentro de la organización es el conocimiento y el uso del mismo por los integrantes
dentro de la organización. Por esta razón, una de las principales responsabilidades
que recaen sobre el gerente de docencia, está en gestionar correctamente los
docentes, su conocimiento, la retroalimentación y los aportes que puedan dar a la
organización.
9 Controlar los docentes, actividad que se da de dos formas: Por medio de las quejas,
sugerencias, reclamos y comentarios de los estudiantes y mediante las grabaciones y
monitoreos de las clases, que deberá evaluar mensualmente, para definir el
rendimiento de cada uno de los docentes.
Por otro lado están las siguientes responsabilidades administrativas:
9 Dirigir y establecer los horarios semanales. Por medio de la página web estará
encargado de colgar semanalmente cuales clases deberá dictar cada profesor, el
horario debe estar siempre actualizado para garantizar el buen funcionamiento de
BLL.
9 Debe estar al tanto de cualquier tipo de sugerencia sobre la página web. Estas
sugerencias pueden venir tanto por parte de los docentes como de los estudiantes.
Las sugerencias las deberá consultar con el gerente administrativo y con la junta de
socios para llegar a una solución.
9 Al igual que el gerente administrativo, atenderá a las quejas, reclamos y sugerencias
de los estudiantes, por medio de los distintos canales comunicativos: e-mail, el
teléfono, la página web o las citas y consultas presenciales.
Para cumplir con las actividades anteriores el gerente de docencia deberá tener los
siguientes requerimientos:
9 Titulo o diplomado en pedagogía (preferiblemente en inglés).
9 Experiencia en Docencia de mínimo 3 años.
9 Conocimientos básicos en manejo de office.
107
9 Conocimientos básicos de internet y facilidad para aprender al respecto.
9 Facilidad para dirigir y organizar.
9 Certificado bilingüe de inglés: Deberá escribir, leer y hablar fluidamente.
Representante de Ventas:
Es el encargado de la consecución de nuevos clientes, tanto contratos empresariales como
con particulares. Al ser la primera persona que causa impacto en el cliente su presentación
debe ser impecable, desde el manejo del vocabulario tanto en español como en inglés, hasta
conocer en detalle el servicio para estar en capacidad de aclarar y responder a cualquier
duda que los clientes tengan en el momento de la negociación. Se le exigirá cumplir con un
mínimo de crecimiento en ventas mensuales orientado por los tres escenarios mencionados
en el capítulo 2. Su desempeño será recompensado con una remuneración proporcional a
las ventas que logre, es decir que cuantas más clases se dicten, mayor será el monto que
recibirá.
Para cumplir con esta labor debe tener los siguientes requerimientos:
9 Experiencia en ventas de servicios de un año, preferiblemente relacionadas con
docencia y pedagogía.
9 Certificado o diploma de inglés: Debe hablar, escribir y leer fluidamente.
9 Conocimiento básico en manejo de office.
9 Conocimiento básico de internet y facilidad para aprender al respecto.
9 Habilidades destacadas comunicativas: Facilidad para hablar en público y exponer,
carisma y buenas relaciones inter-personales.
Docentes:
Los docentes representan el grueso de la organización y es posiblemente la figura más
importante en el momento de garantizar el servicio de BLL. Las tres principales
responsabilidades que tendrán son las siguientes:
108
9 La principal y más importante, es enseñar y garantizar el aprendizaje en las clases,
ya sea por sesiones presenciales, en la oficina, empresa, o hogar del estudiante o por
medio de la página web, donde deben plantear actividades novedosas para
enriquecer el proceso de aprendizaje de los estudiantes, de una manera
personalizada, ajustada a las necesidades individuales.
9 Deben utilizar constantemente la página de internet para distintos propósitos, como
consultar el horario a principio de cada semana para saber dónde tienen que dictar
las clases, a quienes y a qué horas. También utilizarán la página para contactarse
con los estudiantes y ayudar a resolver dudas, así como organizar talleres, foros y
demás actividades como se expresó en el capítulo anterior.
9 Son la más directa y principal fuente de información sobre el cliente, el método y el
funcionamiento del proceso de BLL. Por esta razón, deben reportar cualquier tipo
de comentario, queja, reclamo o sugerencia sobre el desempeño tanto de los
estudiantes como de la organización. Así mismo BLL está consciente de que la
figura del docente, es fundamental e indispensable en el proceso de creación de
nuevas ideas, metodologías y mejoramiento de procesos internos y externos.
Para cumplir las anteriores actividades el docente deberá tener los siguientes requisitos:
9 Titulo o diplomado en pedagogía (preferiblemente en inglés).
9 Un mínimo de 3 años de experiencia en docencia (preferiblemente enseñando
inglés).
9 Certificado bilingüe de inglés: Deberá escribir, leer y hablar fluidamente.
9 Conocimiento básico de internet y facilidad para aprender al respecto.
Asesores Externos:
Las asesorías externas o Outsourcing es el proceso de sub-contratación de terceros, con el
fin de evitar procesos que internamente en la empresa no se elaborarían tan bien. Ya sea por
109
capacidad tecnológica o técnica de la empresa, o sencillamente por eficiencia y costos. BLL
contará con la sub-contratación de 3 procesos.
9 Asesoría Jurídica: Se acudirá cada vez que la empresa precise ayuda de cualquier
índole jurídica, como la creación de contratos ya sea con clientes y empresas o con
docentes y colaboradores.
9 Contador: Se contratará también, mensualmente, a un contador que ayude a crear los
estados contables (Flujo de Caja, Estado de Resultados y Balance General), con el
fin de disminuir los costos y hacer del proceso más eficiente.
9 Asesor Informático: Se sub-contratará a una empresa especializada en creación y
diseño de páginas web y se acudirá a ellos cada vez que la página necesite
mantenimiento, o se desee implementar cualquier actividad o opción nueva. De
igual forma se espera una retroalimentación constante con la empresa, sobre cuáles
son los métodos, herramientas y diseños más recientes en las páginas web para
lograr tener el mejor servicio posible.
Una vez definido el perfil y las responsabilidades que cada uno de los integrantes dentro de
la empresa debe tener, se puede empezar a evaluar el costo de cada uno de los procesos
internos de la organización.
4.2. Análisis Técnico
Dentro del análisis técnico se determinan los procesos internos y externos necesarios para
la prestación del servicio, teniendo en cuenta la calidad del servicio, el número de
prestaciones del servicio (cantidad de sesiones enseñadas) y los costos requeridos. Se
identifican y se explican las tecnologías, la planta física necesaria, las herramientas y
material didáctico, los insumos, suministros y consumos unitarios que requieran los
procesos internos, es decir, se explicará teóricamente de donde vienen todos los costos y
gastos internos de la organización, para luego poderlos cuantificar y calcular en el análisis
económico.
110
4.2.1. Proceso del Servicio
Para comprender el servicio que BLL prestará, se debe analizar desde sus dos procesos
fundamentales, el Interno y el Externo.
4.2.2. Proceso Interno
Se refiere a la relación entre colaboradores (Gerentes, docentes y asesor de ventas) y la
organización. Se tratan 2 temas dentro de este proceso: La Selección y contratación, y el
desarrollo profesional y la gestión del talento humano. Para referirse a la estructura de la
organización y comprender la relación interna entre los distintos colaboradores, se puede
observar la Figura 60. A continuación se enumeran las distintas etapas dentro de este
proceso.
Selección y Contratación
La selección y contratación es un tema crucial para toda empresa. Sin un personal
capacitado y adecuado para cada labor, los resultados se verán directamente afectados. Por
eso la búsqueda de personal con los perfiles mencionados en el análisis administrativo es
fundamental. La forma en que se seleccionarán es dependiendo del cargo, es decir, los
gerentes tanto administrativos como de docencia, serán elegidos por la Junta de Socios.
Estos deberán buscar las personas con los requerimientos necesarios ya expuestos, y deben
comprender la importancia de estos dos cargos. Son el pivote de la organización, pues serán
quienes manejarán lo que suceda internamente en la organización.
De igual forma, la responsabilidad recae sobre los dos gerentes, pues a su vez deben elegir
personal que genere los resultados esperados. El gerente administrativo contratará al
representante de ventas, al asesor jurídico y al contador. Por otro lado, el gerente de
docencia contratará a los docentes, y entre ambos buscarán una empresa capacitada para
crear, mantener y actualizar la página web.
111
Dentro de la contratación y selección es importante enfatizar en el proceso de los docentes.
Como se explicó en el análisis administrativo, son la figura más importante dentro de la
organización, depende de ellos que todo el proceso de la empresa, desde la elaboración de
la página web, la administración de los gerentes, hasta el método, se cumpla, haciendo de
su proceso de contratación fundamental.
Se deberá contratar con rigurosa precaución a aquellos profesores que cumplan con el perfil
mencionado anteriormente (docentes con experiencia, bilingües, abiertos a cambios en la
metodología, con habilidad para aprender sobre el inglés). El gerente de docencia será el
encargado de recibir y aprobar las hojas de vida de aquellos que considere son aptos para el
cargo, seguido de la entrevista laboral. Una vez hayan aprobado la entrevista, pueden
comenzar el proceso de contratación. Dentro de este proceso, se da una previa capacitación
e introducción a la empresa. El gerente de docencia se debe encargar de presentar el método
y las herramientas con las que contarán. Es decir, el material didáctico para las clases como
libros, cd’s y DvD’s y la cuenta de la página web, donde tendrán acceso al horario de
clases, a un correo gratuito, foros, chats, material didáctico que podrán implementar en
clases y otras actividades. Cuando el gerente de docencia considere que el docente en
cuestión está en capacidad de abordar el trabajo y comenzar a dictar las clases, se le entrega
el contrato de prestación de servicios, para que lo firme y formalmente ingrese a BLL.
Desarrollo Profesional y Gestión del Talento Humano
El desarrollo Profesional se refiere a la forma en que los distintos integrantes de BLL se
pueden desempeñar, mejorar y desarrollar dentro de la organización. Para comprender este
proceso primero se debe explicar mecánicamente cómo funciona el proceso laboral de los
integrantes.
Antes de que el cliente inicie las clases,
el representante de ventas juega un papel
indispensable en la presentación del servicio. Debe dejar claro, como se explicó en su
perfil, cualquier duda que pueda surgir durante la exposición. De tal forma, que cuando
112
comience el proceso, las discrepancias, aclaraciones y reclamos sobre el servicio sean
mínimos.
Una vez comienzan las clases, los sábados, se actualizará la base de datos de la página de
internet y se cargarán las nuevas clases que cada profesor deberá dictar. Dentro de dicha
información estará el grupo que dictarán, la dirección en donde deberán dictarla, la hora, el
nivel de inglés del grupo al que dictarán y el módulo o lección donde quedó el estudiante la
sesión anterior, para que el programa tenga continuidad. El profesor deberá dictar la clase
con puntualidad y grabar cada sesión con un dispositivo que BLL le brindará, el cual será
utilizado como se explicará más adelante para evaluar su desempeño.
Tras finalizada cada sesión, deberán escribir un reporte en un apartado exclusivo para
docentes en la página web, especificando cualquier punto destacable del grupo. Desde las
necesidades y debilidades apreciables en los estudiantes, hasta sus reclamos y sugerencias.
De igual forma deberán detallar el módulo o sesión donde terminaron la sesión y si hay
alguna actividad que los estudiantes deben realizar en la página web.
Estos reportes son fundamentales para el desempeño y el funcionamiento de la empresa,
pues no solo son una herramienta de control del método y los docentes, sino que
representan un comprobante de que el docente sí dictó la clase. Para efectos de agilizar el
proceso y evitar contratiempos, se da un plazo máximo de 10 horas a partir de la
finalización para escribir el reporte en internet.
Los docentes, serán evaluados y controlados de dos formas:
Primero la retroalimentación de los estudiantes al final de cada unidad, donde podrán dar
sus críticas, comentarios y demás referentes al desempeño de sus profesores. También
podrán enviar correos directos a los gerentes por medio de la página web, que estarán en
constante revisión, tanto por el Gerente Administrativo como por el Gerente de Docencia.
113
Segundo, con los monitores y las grabaciones de las clases. Al finalizar cada semana, los
docentes entregarán las grabaciones de todas las clases dictadas durante dicho periodo, y
estas serán evaluadas por el gerente de docencia, quien con base en esto podrá definir
cuales docentes están desempeñándose correctamente y cuales necesitan asistencia.
Con lo anterior concluye el proceso resumido interno de la organización. Dentro del cual
todos los integrantes de la empresa son fundamentales: la exposición del representante de
ventas que permitirá ahorrar dudas y reclamos de los clientes, la administración precisa y
puntual por parte de los gerentes, el mantenimiento de la página web adecuada y por
supuesto, las clases dictadas por los docentes. En cuanto al desarrollo profesional, se da de
dos formas durante todo este proceso:
9 Cultura Organizacional: Dentro de BLL todos los colaboradores, gerentes y socios
se sentirán identificados con la cultura organizacional y responsables de su
desempeño. Esto se logrará mediante una comunicación dinámica y abierta, todos
podrán opinar, consultar, sugerir o reclamar. Se contará con una página web, donde
constantemente se dialogará no solo sobre temas organizacionales y funcionales,
sino también habrá un espacio en los foros de dialogo abierto sobre cualquier tema,
político, social, económico, lúdico o cotidiano, para uso tanto de los integrantes de
la organización como de los estudiantes y clientes. Por otro lado, existirá una
relación directa entre docentes, representante de ventas y gerentes. Podrán llamarse
a cualquier hora, para permitir agilizar cualquier proceso y hacer de la empresa más
eficiente. Por último, mensualmente se reunirán todos los integrantes de la
organización, incluyendo la Junta de socios para evaluar el desempeño durante
dicho periodo.
9 Incentivos Económicos: Todos los actores dentro de la organización, la junta de
socios, los gerentes, el representante de ventas y los docentes reciben ingresos
directamente proporcionales al trabajo que han realizado. En el caso de los socios,
los gerentes y el representante de ventas, reciben un porcentaje de las ventas totales.
Por otro lado, los docentes, en la medida en que elaboren mejor su trabajo, en que
114
los estudiantes comenten positivamente sobre ellos y sus resultados sean positivos,
se les asignarán más clases mensuales, lo que significa directamente, más ingresos.
Se implementó este sistema de incentivos económicos, pues cada uno de los
integrantes se verá directamente relacionado con su remuneración. Cuantos más
clientes satisfechos tenga BLL, mayor será el número de horas dictadas mensuales y
por tanto mayor será el beneficio para todos los integrantes de la empresa.
9 Otros Incentivos: Adicional a la cultura organizacional y los incentivos económicos,
la empresa contará con una capacitación de docentes constante. Esta, la ejecutará el
Jefe de docencia, quien asignará 4 horas mensuales a capacitación de los docentes,
aclaración de dudas y mejoramiento del proceso y el servicio. Estas horas, como se
cuantificará en el análisis económico se le pagarán al jefe de docencia, como horas
laborales, y representan un costo adicional a la empresa, pero un interesante
incentivo para los docentes y colaboradores.
De esta forma, la gestión del talento humano es prioritaria para que el servicio se cumpla
satisfactoriamente. BLL debe tener siempre presente, que al prestar un servicio son los
mismos integrantes quienes siempre representen la empresa. Como consecuencia, el
proceso de retroalimentación interno tanto por parte de los docentes, como del asesor de
ventas o la gerencia es fundamental. Partiendo de los docentes, deberá provenir la mayoría
de sugerencias con respecto al mejoramiento de la organización. Esto abarca desde la
relación con los estudiantes, hasta los procesos internos de la organización. La principal
herramienta para asegurar que este proceso sea exitoso, será la comunicación abierta y
dinámica, siempre dispuesta a resolver y solucionar cualquier conflicto interno.
4.2.3. Proceso Externo
El proceso externo se refiere a la relación entre clientes y BLL. Dentro de esto está la
forma en que se contactarán, el proceso de contratación e inicio de los cursos, el uso del
servicio (las herramientas y los beneficios con los que contarán), y el proceso de
seguimiento del desempeño y satisfacción con el servicio.
115
Búsqueda, contratación e inicio de Cursos
La primera de las etapas dentro del proceso, es la localización y búsqueda de clientes. Para
lograrlo se cuentan con las dos siguientes actividades:
Se buscarán distintas citas o reuniones dentro de distintas empresas interesadas en capacitar
a sus trabajadores, que cumplan con el perfil del servicio (estrato 4,5 y 6).
Otros métodos publicitarios: Se utilizarán volantes, que se repartirán aleatoriamente en
zonas de alta densidad comercial e industrial, esperando que algunos clientes interesados
que cumplan con el mismo perfil mencionado anteriormente, logren contactar con BLL.
Ejemplos: Unicentro, Santa Fé, Avenida Chile, Centro Internacional, Zona Industrial
(avenida las Américas). Se buscará gente interesada, desde nuevas empresas hasta
particulares, que podrán visitar la página virtual o localizar a BLL por medio de las líneas
telefónicas, para consultar sobre la propuesta y sus distintos aspectos.
Una vez localizados los clientes, inicia el proceso de contratación. El contrato de prestación
de servicios que BLL presenta a sus clientes, se puede observar en los anexos de este
documento. En él, ambas partes (empresa y cliente) acatan todas las políticas y términos de
uso del servicio. Una vez aceptado y firmado el contrato se entra en un proceso de
negociación para determinar el número de horas que quieren tomar semanalmente, así
como la organización de los grupos dependiendo de la cantidad de estudiantes interesados y
el nivel de inglés de los mismos. Para determinar dicho nivel y la cantidad de alumnos por
grupo (con un máximo de 5 por sesión), se evaluarán, como se explicó en el capítulo
anterior.
Uso del Servicio
Blended Learning For Languages brinda un servicio que va más allá de solo dictar clases de
inglés. Para comprender mejor su alcance y las distintas facultades que tiene, se debe
observar las herramientas y los beneficios que ofrece.
116
Herramientas:
9 Material Didáctico: El material didáctico se refiere a los libros o herramientas
multimedia como CD’s o DvD’s que los estudiantes usarán durante las clases
presenciales. Como se especifica en el capítulo anterior, todo el material está
enfocado a un aprendizaje comunicativo, con un lenguaje moderno, adaptado a las
necesidades del cliente.
9 Página Web www.bllcolombia.com: como se ha explicado durante todo el proyecto,
la página y su uso adecuado es fundamental para BLL y por tanto, es la herramienta
más importante que tendrán los estudiantes. Donde cada uno recibirá una cuenta
privada, que les dará acceso a todas las herramientas en ella: cuenta de correo
personal, material didáctico interactivo, material para descargar, foros, chats en
vivo, conferencias, consultas y aclaración de dudas entre otras. El propósito de
BLL, es que a medida en que los estudiantes tomen más horas de inglés y se
familiaricen con la empresa, también lo hagan con la página web, para que puedan
sacarle el mayor provecho al servicio ofrecido.
9 Comunicación Directa: Por último, como se explica en el proceso interno de la
organización, los estudiantes contarán también con una comunicación directa,
rápida y eficiente con relación a BLL. Contarán con varios medios para consultar,
sugerir o reclamar cualquier comportamiento o aspecto sobre la empresa y sus
integrantes, como el correo electrónico, los foros en la página web, el número de
teléfono directo de la empresa, o incluso citas personalizadas.
Beneficios:
9 Metodología Adecuada: Al igual que las herramientas, hay varios beneficios con los
que contarán los clientes de BLL, pero entre todos la más importante, y el objetivo
principal de los clientes, es el de garantizar el aprendizaje del idioma. La
metodología de BLL como se explicó en el capítulo anterior, es moderna,
comunicativa y adaptada a la cotidianidad de los usuarios.
117
9 Flexibilidad en localización: Además de una metodología adecuada, BLL también
cuenta con un modelo adecuado. El Blended-Learning le permite dictar actividades
a distancia por medio de la página web, pero también cursos presenciales con
profesores domiciliarios, garantizando así la maximización en el aprendizaje y uso
del servicio. Sin embargo, BLL cómo se explica en el contrato (ver anexos), se
reserva el derecho de aceptar la localización de la clase, puesto que puede haber
casos en los que la distancia u otras razones dificulten la asistencia del profesor, en
cuyo caso se le anunciará al estudiante para resolver la discrepancia.
9 Flexibilidad en Horarios: El horario para las clases también lo elegirán los
estudiantes, dentro de un rango de disponibilidad que ofrecen los profesores entre
las 6am y las 10pm. De igual forma, BLL se reserva el derecho de cambiar la hora
de la clase, esto no con el propósito de deteriorar la flexibilidad de la empresa, sino
para evitar eventualidades muy ocasionales en donde quede imposible para la
empresa atender dicha fecha o lugar. Si por algún motivo no se logra contactar al
cliente y el docente no logra asistir a la clase, este deberá reponer la clase no
dictada.
Seguimiento del desempeño y satisfacción del cliente
El seguimiento del desempeño y la satisfacción del cliente, hacen parte también de la
comunicación dinámica y abierta de la empresa. Al finalizar cada unidad, se evaluará el
aprendizaje de cada estudiante y se hará un proceso de retroalimentación con los
estudiantes buscando el mejoramiento del método y el proceso. Esta retroalimentación se
da de varias formas:
9 Contacto directo con los gerentes de BLL (por medio de los medios de
comunicación explicados ya).
9 La evaluación del aprendizaje al finalizar cada módulo o unidad, que permitirá
medir qué tan eficiente es el método y en qué aspectos puede estar fallando.
9 Por último, al finalizar las horas establecidas en el contrato, se reunirán los
estudiantes con la gerencia de BLL para evaluar su desempeño total en el curso, así
118
como una evaluación de la empresa, para contemplar cualquier sugerencia que
pueda mejorar el servicio.
4.2.4. Instalaciones Físicas
A pesar de que BLL no depende exclusivamente de unas instalaciones físicas para poder
dictar sus clases, al igual que la mayoría de sus competidores directos, si necesitará de una
sede desde donde se pueda diligenciar y controlar. Sin embargo, no se pueden incurrir en
gastos mayores, puesto que significaría una notoria desventaja en cuanto a costos se refiere
frente a la competencia, por lo que se acudirá a una Oficina Virtual.
Este concepto, aunque no es nuevo, se ha desarrollado con mayor facilidad por el internet.
Principalmente, porque se han creado empresas dedicadas exclusivamente a operar oficinas
virtuales. Por tanto, no hace falta tener una sede física ni incurrir en gastos mayores, pero
aún así se pueden recibir varios beneficios organizativos y administrativos, como se
explicará en el análisis económico.
4.2.5. Herramientas y material didáctico
La principal herramienta con la que se contará será la página web: www.bllcolombia.com.
Representa el mayor costo entre las herramientas y material didáctico, dentro del cual está
el costo del dominio por montar la página, el mantenimiento y cualquier otra inversión que
requiera para actualizar o implementar herramientas, actividades y demás opciones.
Para soportar la comunicación que garantizará la página web, se necesita también de líneas
telefónicas, a las cuales se pueda contactar durante la gran mayoría del tiempo laboral. Por
lo que se incurrirá en líneas celulares para los gerentes y el representante de ventas.
Comprendiendo que estos serán quienes mayor uso les darán y a quienes más falta les hará
estar en constante contacto con el resto de la organización.
119
Con respecto a los proveedores y clientes, se necesitará un material básico de estudio para
los clientes y para cada uno de los docentes. Como se explicó en la metodología, este
paquete completo es de la editorial Pearson’s Education (los costos son especificados en el
análisis económico), e incluyen además de los libros para todos los niveles de inglés,
material multimedia (CD’s) con ejercicios de escucha y canciones didácticas.
Por último, se compraran USB (Universal Serial Bus) con grabadoras incluidas para cada
uno de los profesores de la empresa, para que se puedan llevar a cabo las grabaciones y los
monitoreos.
4.2.6. Sistemas de seguimiento y evaluación
Dentro de los sistemas de evaluación y seguimiento, se plantea las distintas formas
operativas que permiten que el servicio cumpla con la calidad y el costo ofrecido. A pesar
de que ya se explicó como es el proceso interno y externo de la organización en este
capítulo, se reenumerarán los principales sistemas de control.
9 Control de Docentes: Por medio de la página web, donde el Gerente de Docencia
estará en constante evaluación de los comentarios de los estudiantes sobre las clases
y sus docentes, y por medio de las grabaciones y monitoreos mensuales, se podrá
mantener al tanto a los docentes sobre sus falencias y como mejorarlas para
garantizar el mejor servicio posible.
9 Control del Desempeño: Similar al de los docentes, también tendrá que haber un
control sobre el desempeño de los estudiantes. Al finalizar cada módulo o sección,
se evaluará como se explicó en el capítulo anterior, el aprendizaje del estudiante.
También habrá un proceso continuo de retroalimentación, donde las sugerencias y
reclamos de los estudiantes serán siempre bienvenidas, con el fin de mejorar el
aprendizaje y perfeccionar la metodología.
120
9 Comunicación abierta: garantizará que cualquier falencia en toda la empresa, sea
fácil de identificar y corregir. Por medio de los distintos canales dinámicos de
comunicación, ya mencionados varias veces antes, y las reuniones al finalizar cada
mes, se podrán dialogar todos los temas posibles para mejorar a BLL.
9 Evaluación Externa: No solo se evaluará a los estudiantes, su aprendizaje y se tendrá
en cuenta sus opiniones sobre cómo mejorar su proceso de aprendizaje, también al
finalizar cada contrato, la empresa será evaluada abiertamente en una reunión con
los clientes. Donde podrán opinar sobre cualquier proceso de BLL y sugerir como
mejorarlo.
9 Asesorías Adecuadas: Por último, los procesos de asesorías externas, garantizarán
que la empresa nunca se salga de un marco legal, así como el mantenimiento
constante de la página web, ayudará a un mejor control del servicio, al identificar
cualquier tipo de fallo o formas en que podrá mejorar.
4.3. Análisis Económico
Dentro de este análisis se busca determinar las características económicas del proyecto
mencionadas en el análisis técnico. Se divide en tres grupos: Inversión en activos fijos,
gastos de arranque e inversión en capital de trabajo.
4.3.1. Inversión en Activos Fijos
Dentro de la inversión en activos fijos se tiene en cuenta el análisis técnico, para determinar
los costos internos de la organización.
Edificios e instalaciones complementarias
Como se explicó en el análisis técnico, BLL contará con una oficina virtual. Se
contemplaron las oficinas virtuales que ofrece www.regus.com.
121
Sus programas brindan grandes ventajas a costos muy asequibles en comparación a lo que
pueda requerir una instalación física y tomando en cuenta las necesidades de la empresa y
el mercado en el que se desenvolverá, resulta mucho más atractivo para el negocio. A
continuación se listan las ventajas que Regus brinda y que se pueden consultar directamente
en su página web:
9
Domicilio comercial prestigioso: Se puede elegir entre 950 domicilios en todo el
mundo para utilizarlos en las tarjetas de visita, membretes y materiales de marketing
9
Recepción y reenvío de correo: Reciben el correo, se firman los paquetes y se
envían al cliente según sus instrucciones
9
Precios especiales en suministros de oficina y mensajería: Se obtienen precios
con descuento en DHL, etc.
9
Acceso a oficinas y salas de reuniones disponibles: Se puede trabajar desde
cualquiera de sus ubicaciones en todo el mundo.
9
Asistencia administrativa y técnica a petición: Se puede acceder a su equipo de
asistencia técnica y administrativa.
9
Un número de teléfono local en cualquiera de sus 400 ciudades: Proporciona un
número de teléfono local a todos sus contactos.
9
Contestación telefónica personalizada: Un recepcionista profesional contesta a las
llamadas en nombre de la empresa de acuerdo con las especificaciones
9
Desvío de llamadas: una tecnología especializada permite redireccionar las
llamadas al número principal de BLL.
9
Buzón de voz: Configuración remota y recuperación del correo de voz personal las
24 horas los siete días de la semana.
9
Faxes de entrada y salida: Se puede utilizar su número de fax local. Donde se
recopilará y enviarán los faxes que reciban, dondequiera que BLL desee.
9
Directorio de empresas :La empresa aparecerá en el directorio del edificio o
planta, con los demás clientes del centro* (coste adicional en algunas ubicaciones)
9
16 horas de uso de oficina privada: Se puede trabajar en una oficina amoblada y
equipada de forma profesional, en su ubicación, durante 16 horas al mes
(www.regus.com)
122
Regus ofrece tres opciones de oficinas virtuales en Bogotá:
Dentro de los cuales se eligió la segunda oficina, Teleport Business Park. Por la relación
que tiene ente precio, el cual es supremamente bajo en comparación a lo que representaría
una oficina física arrendada, y en la localidad, pues la zona de la 114 con 9ª es una zona
concurrida comercial, donde varias empresas grandes y medianas operan, como por
ejemplo: HPI, Disney, SAS, Comsat International, entre otras.
Material didáctico
El material con el que se va a trabajar será Top Notch de Pearson & Longman. El paquete
completo de la editorial Pearson Longman tiene un costo de 120,000$ pesos, incluye los
CD’s con los ejercicios de escucha, costo que los estudiantes deberán asumir para tomar las
clases con BLL.
123
El valor de la página web, con su mantenimiento y actualización, más el valor del dominio.
Representa la mayor inversión del proyecto y como se ha explicado, la herramienta
fundamental para el funcionamiento de BLL.
Para el dominio de la página se optó por la opción que brinda Google. Tiene un costo de U$
25 dólares anuales y la página corresponde a la dirección de www.bllcolombia.com
En
cuanto al diseño y elaboración del software, la empresa que se eligió fue Sirius de
Colombia (www.sirius.com.co). Quienes han dirigido varios proyectos exitosos y elaborado
páginas de gran complejidad y estupendo diseño (zipflower www.zipflower.com.co, Sony
http://www.sirius.com.co/sonyfinal/, Directorio médico www.directoriomedico.org, Decma
Ltda. www.decma.com.co entre otras). El costo total de la primera fase es de $ 7,000,000
de pesos, seguido de una inversión anual de $2,000,000, que irán dirigidos a incluir nuevas
opciones, herramientas y actividades en la página. Adicionalmente, se requiere de un
mantenimiento mensual de $300,000 pesos.
Honorarios Profesionales
Los honorarios profesionales se dividen en tres grupos:
Docentes:
Como ya se explicó anteriormente, los docentes tendrán un contrato por prestación de
servicios. Para determinar la cifra por la hora dictada, se observó el promedio de pago a un
docente en inglés, con experiencia de 1 a 3 años. El salario oscila entre $ 1’000,000 y
$1’500,000, lo que dividido sobre el número de horas legalmente constituidas (240), nos da
un valor promedio de $6,250 pesos por hora. También se observó el salario de docentes en
institutos similares, que oscila entre $25,000 y $35,000 pesos por hora. Sin embargo, los
docentes de BLL no solo deberán estar capacitados en la enseñanza del idioma inglés, sino
que también deben estar abiertos a nuevas metodologías modernas y tener facilidad para
aprender a utilizar las distintas herramientas que se brindan en la página web. Por lo que se
ofrecerá una cifra de $40,000 pesos por hora, el cual se considera adecuado para un
124
trabajador con los requerimientos mencionados en el perfil del docente en el análisis
administrativo. Esto significa, que el docente trabajando el promedio mensual de 64,95
horas, estará ganando $2,598.000. Valor que puede variar, dependiendo del flujo de clases
y el desempeño del docente.
Capacitación de Docentes:
Adicionalmente, los docentes tendrán 4 horas de capacitación dirigidas por el Gerente de
Docencia. Este costo lo asumirá la empresa y se le pagará directamente al Gerente de
docencia como horas laboradas, por el mismo costo de $40,000 pesos por hora. Dentro de
dichas sesiones, se espera evaluar, aclarar dudas o mejorar cualquier aspecto del proceso de
enseñanza o del servicio.
Representante de Ventas:
El representante de ventas deberá buscar nuevos clientes y contratos, como se explicó ya.
Para buscar su mejor rendimiento, sus ingresos serán el producto del número de contratos
que consiga, y por consiguiente el número de horas dictadas por el instituto. Por ello
recibirá el 6% de cada hora dictada, que en un principio puede significar poco, pero en la
medida en que el instituto crezca, como se demostrará en las proyecciones financieras, sus
ingresos pueden ser significativamente altos.
Gerente de Docencia y Gerente Administrativo:
Por último, están los cargos de Gerencia Administrativa y de Docencia. Ambos cargos,
como se explicó en sus perfiles, requieren de personas capacitadas. Pero al igual que con el
representante de ventas, no se quiso fijar un salario, pues se considera, que al largo plazo,
se podrán beneficiar mucho más si reciben una cuota proporcional al número de horas
dictadas. Es decir, que en el transcurso del tiempo, si su direccionamiento es adecuado y el
instituto cumple con el crecimiento estipulado en los distintos escenarios de la proyección
de ventas, sus ingresos serán considerablemente buenos, como se podrá observar también
125
en el análisis financiero. Por eso la comisión de cada uno será del 8% de cada hora dictada,
de donde se incluirá proporcionalmente todas las prestaciones y cesantías.
Publicidad
Como inversión inicial en publicidad, tanto en volantes como en tarjetas, se destinarán
$600,000 pesos, de los cuales $ 400,000 irán dirigidos a los folletos y los restantes
$200,000 a las tarjetas. Estas, como ya se explicó, se repartirán aleatoriamente en distintas
zonas comerciales e industriales de Bogotá. El fin de estos volantes es dar a conocer a BLL
un poco dentro del mercado, en zonas de interés, así como posiblemente, generar algunos
clientes adicionales e incrementar el flujo de uso de la página web.
Equipos de oficina
BLL, adicional a la oficina virtual que se consultó anteriormente, invertirá en un
computador portátil para cualquier eventualidad que permita mayor acceso a sus gerentes y
mejor control sobre la página web.
Dentro del estudio de precios que se hizo, se encontró que uno de los mejores centros de
distribución y que ofrece precios bajos, es la tienda de Kamaleón, del Centro Comercial
Unilago. Dentro de su línea de productos y más específicamente, la línea empresarial
encontramos el siguiente computador, que incluye el IVA:
Computador INTEL Pentium Dual Core 2140 1.8 Ghz
Precio: $ 1,529,000
Adicionalmente se incluirán dentro de los costos dos líneas de celular, una que será
utilizada por la administración para comunicarse con los estudiantes y docentes sobre
cualquier eventualidad. La segunda, para el representante de ventas, para que se le facilite
126
la comunicación con los clientes y los trámites de negociación. Ambos celulares cumplirán
con un plan corporativo de Movistar llamado:
Empresas 205800
Por un valor mensual de $205,800.
4.3.2. Gastos de Arranque
Para calcular los gastos de arranque totales, se debe primero calcular el número de
profesores con los que se comenzará. Para esto se debe tomar el número de horas dictadas
totales (677) y dividirlo sobre el promedio de horas que dictarán los docentes (64, 95). Esto
da un valor de 10,4 docentes, lo que aproximándolo son 10 docentes. De esta forma, se
puede multiplicar el costo de 1 paquete de libros y 1 USB por 10, y se obtiene la inversión
inicial en los materiales didácticos.
Sumándole a lo anterior, los demás gastos expuestos, resulta en un gasto total de
$11’079,000 pesos, pero para amortiguar el primer mes como se expondrá en el análisis
financiero, la inversión inicial de los socios deberá ser de $ 11’100,000 de pesos, como se
expone en la siguiente figura.
Flujo de Caja
Preliminares
Aportes Inversionistas
$ 11’100.000
Gastos
Gastos de Ventas
Publicidad en Volantes
$
400.000
Publicidad en Tarjetas
$
200.000
Adquisicion de Equipo
$
1’529.000
Diseño de la Página Web
$
7.000.000
Inventario y Libros
$
1’200.000
USB para profesores
$
750.000
Total Gastos de Ventas
$
10’104.000
Total Gastos
$
11’079.000
127
4.3.3. Inversión en capital de Trabajo
Con todos los gastos de arranque contabilizados, el último paso para llegar a las
proyecciones financieras es el análisis del capital del trabajo. Dentro de este, se analizan las
distintas políticas de cartera, la rotación de inventarios o material didáctico y las políticas
de cumplimiento que se aplicarán, para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.
Días de inventario de Material Didáctico
El material didáctico se refiere por una parte al que necesitan los docentes para dictar las
clases. Incluye los libros de todos los niveles mencionados en el método, el cual tiene un
costo de $130,000 pesos por docente, más la USB regrabable que se cotizó por $70,000
pesos por docente. El material será anualmente renovado y actualizado. Por otro lado está el
material que necesitan los estudiantes para aprender y seguir con la metodología de BLL, el
cual deberán asumir, por un costo también de $ 120,000 pesos.
Políticas de cartera a clientes
El número de horas dictadas por BLL están relacionadas con el número de contratos que
tengan con los clientes. Según el cual, como se puede ver en los anexos, estipula que al
finalizar cada mes, la empresa deberá cancelar el número de horas dictadas a sus alumnos
durante dicho periodo. Esto significa, que BLL espera una rotación de cartera mensual.
Políticas de cartera a proveedores
Los proveedores de BLL son los siguientes:
Empresa responsable de la página Web: Sobre este primer proveedor, existirá un costo por
mantenimiento mensual. Que al igual que los clientes, será cancelado al finalizar cada mes.
Adicionalmente, se necesita hacer una reinversión anual de $ 2’000,000, destinados a
128
actualización e implementación de nuevo material, herramientas y opciones en la página,
que será cancelado al inicio de cada año.
Dominio Página Web: Google es el proveedor del domino de BLL: www.bllcolombia.com,
tiene un costo anual de U$ 25.
Editorial Peterson & Longman: Con este proveedor, BLL funcionará como un
intermediario con los clientes. Donde los clientes al iniciar el programa deberán adquirir los
libros por medio de BLL (sin costo adicional).
Oficina Virtual: Por último están los proveedores de la oficina virtual, el cual deberá ser
cancelado al finalizar cada mes por el valor de 275,500 $ mensuales, como se mencionó en
el análisis anterior.
Política cumplimiento
Para lograr el oportuno pago a los docentes y a los proveedores, es fundamental que los
clientes cumplan con el contrato y paguen oportunamente al finalizar cada mes. Esto, como
se explicó antes, garantizará una rotación de cartera más corta, y por consiguiente una
liquidez mayor.
Con lo anterior finaliza el capítulo cuarto y con el todos los elementos necesarios, para
elaborar la última parte del proyecto, es decir, los análisis financieros y las proyecciones de
los tres escenarios planteados.
129
5. Análisis Financiero
Dentro del análisis financiero se acoplan todos los conceptos y elementos, contabilizados y
estudiados en los capítulos anteriores. Es el resumen de todo el plan de negocios y sirve
para determinar la viabilidad final del proyecto. Se elaboraron los estados financieros (flujo
de caja, estado de resultados y balance general) para los tres escenarios expuestos en la
proyección de ventas del capítulo II: Promedio, pesimista y optimista.
Punto de Equilibrio
Antes de entrar en detalle con cada uno de los escenarios mencionados, se debe calcular el
punto de equilibrio, de tal forma que cualquier venta que se dé por encima de esta cantidad,
significarán utilidades.
Utilizando la herramienta “Buscar Objetivo” de Excel- Office, se determinó que el punto de
equilibrio se logra dictando 213,83 horas al mes, como se expone en la siguiente tabla:
Estado de Resultados
mes 1
Ingresos Operacionales
$
13.898.921
Costo de Ventas
$
Utilidad Bruta en Ventas
$
Gastos De Ventas
$
806.137
Gastos Administrativos y Docencia
$
12.855.867
Depreciacion de equipos
$
236.917
Total Gastos
$
13.898.921
Utilidad Antes de Impuestos
$
-
Impuestos (35%)
$
-
Utilidad después de Impuestos
$
-
13.898.921
130
5.1. Análisis Financiero: Escenario Promedio.
5.1.1. Flujo de Caja: Escenario Promedio
Las siguientes dos tablas muestran el flujo de caja del primer año de actividad de Blended
Learning for Languages, bajo un escenario Promedio. Dentro de las acciones preliminares
están las inversiones y los gastos de arranque, contabilizados en el análisis económico. Esto
tiene un valor total de $ 11’079,000 pesos, sin embargo los aportes de los inversionistas
serán de $ 11’100,000 pesos, para amortiguar el flujo de caja del primer mes, como se
puede observar.
Los costos fijos y gastos no relacionados directamente con las ventas, son
proporcionalmente pequeños, esto se puede corroborar, pues en el primer mes de actividad,
ya se habrá pasado el punto de equilibrio y se generarán utilidades de $ 2.460.796 pesos.
De igual forma, los gastos más representativos están ligados directamente a los ingresos
totales (horas dictadas), como lo son los honorarios por ventas, honorarios de gerentes y los
honorarios de docentes, lo cual le genera una gran flexibilidad en la estructura de costos a
BLL.
131
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o Ano
Aportes Inversionistas
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas por
Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Diseño y mantenimiento de la
Página Web
Libros
USB para profesores
Total Inversiones
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas (incluye
IVA)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes (incluye
IVA)
Gerente Administrativo
(asociado)
Gerente de Docencia (asociado)
Preliminares
$
$
11.100.000
mes 1
$
21.000
$
-
mes 2
$
2.481.796
$
-
mes 3
$
5.033.599
$
-
mes 4
$
7.678.247
$
-
mes 5
$
10.417.616
$
-
mes 6
$
13.253.617
$
-
$
$
$
$
11.100.000
$
27.441.375
$
4.390.620
$
$
31.831.995
$
31.831.995
$
27.995.569
$
4.479.291
$
$
32.474.860
$
32.474.860
$
28.560.955
$
4.569.753
$
$
33.130.708
$
33.130.708
$
29.137.760
$
4.662.042
$
$
33.799.801
$
33.799.801
$
29.726.213
$
4.756.194
$
$
34.482.407
$
34.482.407
$
15.163.275
$
2.426.124
$
$
17.589.399
$
17.589.399
$
1.529.000
$
7.000.000
$
1.200.000
$
750.000
$
10.479.000
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
400.000
$
200.000
$
600.000
$
1.591.600
$
$
$
1.591.600
$
1.623.743
$
$
$
1.623.743
$
1.656.535
$
$
$
1.656.535
$
1.689.990
$
$
$
1.689.990
$
1.724.120
$
$
$
1.724.120
$
879.470
$
$
$
879.470
$
16.887.000
$
2.228.240
$
2.228.240
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.388.979
$
24.980.579
$
$
4.390.620
$
2.460.796
$
2.481.796
$
17.228.042
$
2.273.240
$
2.273.240
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.820.023
$
25.443.766
$
$
4.479.291
$
2.551.803
$
5.033.599
$
17.575.972
$
2.319.150
$
2.319.150
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
24.259.771
$
25.916.307
$
$
4.569.753
$
2.644.648
$
7.678.247
$
17.930.929
$
2.365.986
$
2.365.986
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
24.708.401
$
26.398.391
$
$
4.662.042
$
2.739.368
$
10.417.616
$
18.293.054
$
2.413.768
$
2.413.768
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.166.091
$
26.890.211
$
$
4.756.194
$
2.836.001
$
13.253.617
$
9.331.246
$
1.231.258
$
1.231.258
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
13.839.262
$
14.718.732
$
$
2.426.124
$
444.543
$
13.698.160
$
$
$
-
Capacitación Docentes
Arrendamiento Oficina Virtual
Honorarios Contador (incluye
IVA)
Costos de papalería
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor de
Página web
Total Gastos Administrativos y
Docencia
Total Egresos De Caja
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor Agregado
(IVA)
Diferencia de Caja Mensual o
Annual
Caja Acumulada (fin de mes o
ano)
$
$
$
$
$
$
$
11.079.000
$
$
$
21.000
$
21.000
132
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o Ano
Aportes Inversionistas
mes 7
$
13.698.160
$
-
mes 8
$
16.733.322
$
-
mes 9
$
19.871.091
$
-
mes 10
$
23.113.538
$
-
mes 11
$
26.462.779
$
-
mes 12
$
29.920.969
$
-
$
30.939.012
$
4.950.242
$
$
35.889.254
$
35.889.254
$
31.563.843
$
5.050.215
$
$
36.614.058
$
36.614.058
$
32.201.292
$
5.152.207
$
$
37.353.499
$
37.353.499
$
32.851.615
$
5.256.258
$
$
38.107.874
$
38.107.874
$
33.515.072
$
5.362.412
$
$
38.877.484
$
38.877.484
$
17.095.964
$
2.735.354
$
$
19.831.318
$
19.831.318
$
11.100.000
$
$
336.191.945
$
53.790.711
$
$
389.982.656
$
401.082.656
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
1.529.000
$
7.000.000
$
1.200.000
$
750.000
$
10.479.000
$
1.794.463
$
$
$
1.794.463
$
1.830.703
$
$
$
1.830.703
$
1.867.675
$
$
$
1.867.675
$
1.905.394
$
$
$
1.905.394
$
1.943.874
$
$
$
1.943.874
$
991.566
$
$
$
991.566
$
19.499.133
$
400.000
$
200.000
$
20.099.133
$
19.423.903
$
2.562.984
$
2.562.984
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
26.595.371
$
28.426.074
$
$
5.050.215
$
3.137.769
$
19.871.091
$
19.816.180
$
2.614.745
$
2.614.745
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
27.091.170
$
28.958.845
$
$
5.152.207
$
3.242.448
$
23.113.538
$
20.216.379
$
2.667.551
$
2.667.551
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
27.596.981
$
29.502.375
$
$
5.256.258
$
3.349.241
$
26.462.779
$
20.624.660
$
2.721.424
$
2.721.424
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
28.113.007
$
30.056.882
$
$
5.362.412
$
3.458.190
$
29.920.969
$
10.520.593
$
1.388.192
$
1.388.192
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
15.342.478
$
16.334.044
$
$
2.735.354
$
761.920
$
30.682.890
$
206.887.351
$
27.298.786
$
27.298.786
$
1.920.000
$
3.306.000
$
9.600.000
$
600.000
$
4.920.000
$
4.200.000
$
286.030.923
$
316.609.056
$
$
53.790.711
$
19.582.890
$
84.473.601
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas por
Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
Total año 1
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Diseño y mantenimiento de la
Página Web
Libros
USB para profesores
Total Inversiones
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas (incluye
IVA)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes (incluye
IVA)
Gerente Administrativo
(asociado)
$
19.039.392
$
2.512.248
$
Gerente de Docencia (asociado) 2.512.248
$
Capacitación Docentes
160.000
$
Arrendamiento Oficina Virtual
275.500
Honorarios Contador (incluye
$
IVA)
800.000
$
Costos de papalería
50.000
$
Teléfonos Celulares
410.000
Mantenimiento y Servidor de
$
Página web
350.000
Total Gastos Administrativos y $
Docencia
26.109.388
$
Total Egresos De Caja
27.903.850
$
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor Agregado
$
(IVA)
4.950.242
Diferencia de Caja Mensual o
$
Annual
3.035.162
Caja Acumulada (fin de mes o
$
ano)
16.733.322
133
Con los primeros 12 meses proyectados, se puede continuar con la proyección anual de los
primeros 5 años de funcionamiento de BLL, siguiendo con las proyecciones de ventas del
capítulo 2.
Para comprender los valores de los gastos, se pueden dividir en tres grupos:
Directamente relacionados a los Ingresos: Dentro de este primero están las comisiones de
ventas, los honorarios de docentes y honorarios de gerentes. Como su nombre lo indica,
están proporcionalmente relacionados a los ingresos. Son un porcentaje de los ingresos
totales.
Gastos relacionados con el número de docentes: Como se explicó en el análisis técnico, el
material didáctico se renovará anualmente, pero adicional, cada que se contrate un nuevo
docente, es necesario invertir en un nuevo paquete que incluye los libros más la USB. Para
representarlo, se incrementó la inversión inicial (lo que representaría la renovación del
material a los docentes ya contratados), más la tasa de incremento anual calculada (que
representa el material invertido para los nuevos docentes) y por último la inflación
esperada.
Gastos no relacionados con los ingresos: Se refiere a gastos como la publicidad, reinversión
en equipo de cómputo, la papelería, los teléfonos, todos los gastos relacionados con la
página web, que incluye las inversiones anuales en actualización e implementación de
nuevo material, el mantenimiento y el servidor. Estos valores se incrementaron únicamente
con la inflación. A continuación se muestra el escenario pesimista de los próximos 5 años:
134
Flujo de Caja
Caja (Principio de
Mes o Ano
Aportes
Inversionistas
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por
Docentes
IVA Sobre Clases
Dictadas por Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes
de Gastos)
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Diseño y
mantenimiento de la
Página Web
Libros
USB para profesores
Total Inversiones
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas
(incluye IVA)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de
Ventas
Gastos
Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes
(incluye IVA)
Gerente
Administrativo
(asociado)
Gerente de Docencia
(asociado)
Capacitación Docentes
Arrendamiento Oficina
Virtual
Honorarios Contador
(incluye IVA)
Costos de papalería
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y
Servidor de Página
web
Total Gastos
Administrativos y
Docencia
Total Egresos De
Caja
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor
Agregado (IVA)
Diferencia de Caja
Mensual o Annual
Caja Acumulada (fin
de mes o ano)
ANO 2
Total año 1
ANO 3
ANO 4
ANO 5
$
84.473.601
$
113.943.803
$
152.277.029
$
203.648.848
$
$
11.100.000
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
336.191.945
$
441.838.960
$
550.412.455
$
685.665.814
$
854.155.106
$
$
$
53.790.711
389.982.656
$
$
$
70.694.234
512.533.194
$
$
$
88.065.993
638.478.447
$
$
$
109.706.530
795.372.344
$
$
$
136.664.817
990.819.923
$
401.082.656
$
597.006.795
$
752.422.251
$
947.649.373
$ 1.194.468.771
$
1.529.000
$
1.605.450
$
1.685.723
$
1.770.009
$
1.858.509
$
$
$
$
7.000.000
1.200.000
750.000
10.479.000
$
$
$
$
2.000.000
1.577.095
985.685
6.168.230
$
$
$
$
2.100.000
1.964.636
1.227.898
6.978.257
$
$
$
$
2.205.000
2.447.408
1.529.630
7.952.047
$
$
$
$
2.315.250
3.048.812
1.905.508
9.128.079
$
$
$
19.499.133
400.000
200.000
$
$
$
25.626.660
422.000
211.000
$
$
$
31.923.922
445.210
222.605
$
$
$
39.768.617
469.697
234.848
$
$
$
49.540.996
495.530
247.765
$
20.099.133
$
26.259.660
$
32.591.737
$
40.473.162
$
50.284.291
$
206.887.351
$
271.900.899
$
338.715.357
$
421.948.193
$
525.633.911
$
27.298.786
$
35.877.324
$
44.693.491
$
55.676.064
$
69.357.395
$
$
27.298.786
1.920.000
$
$
35.877.324
2.025.600
$
$
44.693.491
2.137.008
$
$
55.676.064
2.254.543
$
$
69.357.395
2.378.543
$
3.306.000
$
3.487.830
$
3.679.661
$
3.882.042
$
4.095.554
$
$
$
9.600.000
600.000
4.920.000
$
$
$
10.128.000
788.548
6.466.091
$
$
$
10.685.040
982.318
8.055.009
$
$
$
11.272.717
1.223.704
10.034.374
$
$
$
11.892.717
1.524.406
12.500.130
$
4.200.000
$
4.431.000
$
4.674.705
$
4.931.814
$
5.203.064
$
286.030.923
$
370.982.614
$
458.316.081
$
566.899.516
$
701.943.115
$
$
316.609.056
-
$
$
403.410.504
8.958.254
$
$
497.886.075
14.193.154
$
$
615.324.725
18.969.269
$
$
761.355.485
26.076.543
$
53.790.711
$
70.694.234
$
88.065.993
$
109.706.530
$
136.664.817
$
19.582.890
$
29.470.203
$
38.333.226
$
51.371.819
$
66.723.078
$
84.473.601
$
113.943.803
$
152.277.029
$
203.648.848
$
270.371.926
135
5.1.2. Estado de Resultados: Escenario Promedio
El estado de resultados muestra la utilidad real al final de cada periodo contabilizado. Al
igual que en el flujo de caja, las primeras dos tablas son las proyecciones mensuales hasta
cumplir el primer año de actividad.
De estos primeros meses es importante resaltar que ya se estarán generando utilidades del
ejercicio. Lo que incluye impuestos y otras cuentas que en el flujo de caja no se pueden
apreciar, como la depreciación acumulada por los equipos de cómputo. Este valor se
calcula dividiendo el equipo sobre el número de meses en que tarda en depreciarse, en este
caso se depreciaron a 3 años (36 meses). Dentro del valor de la depreciación se incluyó
también la inversión inicial en el diseño de la página web, esto se debe a que es un gasto
diferido (también a 3 años) y es por ello que el costo total de la depreciación mensual es de
$ 236,917 pesos durante el primer año.
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Preliminares
$
$
-
mes 1
$
27.441.375
$
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes de
impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de Impuestos
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
$
2.550.000
$
$
$
2.550.000
$
(2.550.000)
$
(2.550.000)
$
$
(2.550.000)
mes 7
$
30.939.012
$
$
30.939.012
$
1.794.463
$
26.109.388
$
27.441.375
$
1.591.600
$
23.388.979
$
236.917
$
25.217.496
$
2.223.879
$
(326.121)
$
$
2.223.879
mes 8
$
31.563.843
$
$
31.563.843
$
1.830.703
$
26.595.371
mes 2
$
27.995.569
$
$
27.995.569
$
1.623.743
$
23.820.023
$
236.917
$
25.680.682
$
2.314.886
$
1.988.766
$
810.210
$
1.504.676
mes 9
$
32.201.292
$
$
32.201.292
$
1.867.675
$
27.091.170
mes 3
$
28.560.955
$
$
28.560.955
$
1.656.535
$
24.259.771
$
236.917
$
26.153.224
$
2.407.732
$
4.396.497
$
842.706
$
1.565.026
mes 10
$
32.851.615
$
$
32.851.615
$
1.905.394
$
27.596.981
mes 4
$
29.137.760
$
$
29.137.760
$
1.689.990
$
24.708.401
$
236.917
$
26.635.308
$
2.502.452
$
6.898.949
$
875.858
$
1.626.594
mes 11
$
33.515.072
$
$
33.515.072
$
1.943.874
$
28.113.007
mes 5
$
29.726.213
$
$
29.726.213
$
1.724.120
$
25.166.091
$
236.917
$
27.127.128
$
2.599.085
$
9.498.034
$
909.680
$
1.689.405
mes 12
$
17.095.964
$
$
17.095.964
$
991.566
$
15.342.478
mes 6
$
15.163.275
$
$
15.163.275
$
879.470
$
13.839.262
$
236.917
$
14.955.649
$
207.626
$
9.705.660
$
72.669
$
134.957
Total año 1
$
336.191.945
$
$
336.191.945
$
22.049.133
$
286.030.923
136
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes de
impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de
Impuestos
$
236.917
$
28.140.767
$
2.798.245
$
12.503.905
$
979.386
$
1.818.859
$
236.917
$
28.662.991
$
2.900.852
$
15.404.757
$
1.015.298
$
1.885.554
$
236.917
$
29.195.761
$
3.005.531
$
18.410.288
$
1.051.936
$
1.953.595
$
236.917
$
29.739.291
$
3.112.324
$
21.522.612
$
1.089.313
$
2.023.011
$
236.917
$
30.293.798
$
3.221.274
$
24.743.886
$
1.127.446
$
2.093.828
$
236.917
$
16.570.960
$
525.004
$
25.268.890
$
183.751
$
341.252
$
2.843.000
$
310.923.056
$
25.268.890
$
8.958.254
$
16.310.636
El estado de resultados también ayuda a calcular la rentabilidad del proyecto, es decir el
rendimiento e incremento del dinero invertido. Se calculó de dos formas:
La primera restando las utilidades de cada periodo a la inversión preliminar, para calcular el
momento aproximado en el que se recuperará toda la inversión, donde como se puede
observar en la siguiente tabla, para el final del séptimo mes, bajo el escenario promedio, se
habrá recuperado toda la inversión inicial.
Periodo
Inversión Incial
mes 1
mes 2
mes 3
Recuperación de la Inversión
$
$
$
$
11.100.000
Periodo
mes 5
Recuperación de la Inversión
$
(8.876.121)
(7.371.445)
mes 6
(2.490.420)
$
mes 4
(5.806.419)
mes 7
(2.355.463)
$
$
(4.179.825)
mes 8
(536.604)
$
1.348.950
137
La segunda con el cálculo de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), con la cual se obtuvo el
siguiente valor:
Escenario Promedio
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista
Mes 0
$
$
-
Mes 1
$
-
Mes 32
$
-
Mes 2
$
-
Mes 33
$
-
Mes 3
$
-
Mes 34
$
-
Mes 4
$
-
Mes 35
$
-
Mes 5
$
-
Mes 36
$
-
Mes 6
$
-
Mes 37
$
-
Mes 7
$
-
Mes 38
$
-
Mes 8
$
-
Mes 39
$
-
Mes 9
$
-
Mes 40
$
-
Mes 10
$
-
Mes 41
$
-
Mes 11
$
-
Mes 42
$
-
Mes 12
$
-
Mes 43
$
-
Mes 13
$
-
Mes 44
$
-
Mes 14
$
-
Mes 45
$
-
Mes 15
$
-
Mes 46
$
-
Mes 16
$
-
Mes 47
$
-
Mes 17
$
-
Mes 48
$
-
Mes 18
$
-
Mes 49
$
-
Mes 19
$
-
Mes 50
$
-
Mes 20
$
-
Mes 51
$
-
Mes 21
$
-
Mes 52
$
-
Mes 22
$
-
Mes 53
$
-
Mes 23
$
-
Mes 54
$
-
Mes 24
$
-
Mes 55
$
-
Mes 25
$
-
Mes 56
$
-
Mes 26
$
-
Mes 57
$
-
Mes 27
$
-
Mes 58
$
-
Mes 28
$
-
Mes 59
$
-
Mes 29
$
-
Mes 60
$
Mes 30
$
-
TIR
(11.100.000) Mes 31
TIR Anual
176.266.436
4,716%
73,848%
La siguiente tabla muestra las proyecciones de los estados de resultados para los siguientes
5 años. Como se puede observar el primer año es la sumatoria de los 12 meses calculados.
138
En los siguientes 2 años, se tuvo en cuenta nuevamente la tasa de crecimiento anual más la
inflación esperada. La depreciación anual incluye un nuevo gasto que se refiere a los
$2’000,000 de pesos invertidos en la página web, más la adquisición mensual de nuevos
equipos.
Estado de Resultados
ANO 2
Total año 1
336.191.945
Costo de Ventas
$
Utilidad Bruta en Ventas
$
336.191.945
$
441.838.960
$
550.412.455
$
685.665.814
$
854.155.106
Gastos De Ventas
$
22.049.133
$
26.259.660
$
32.591.737
$
40.473.162
$
50.284.291
Gastos Administrativos y Docencia
$
286.030.923
$
370.982.614
$
458.316.081
$
566.899.516
$
701.943.115
Depreciacion de equipos
$
2.843.000
$
4.044.817
$
5.306.724
$
3.788.727
$
3.978.163
Total Gastos
$
310.923.056
$
401.287.091
$
496.214.542
$
611.161.405
$
756.205.569
Utilidad Antes de Impuestos
$
25.268.890
$
40.551.870
$
54.197.913
$
74.504.409
$
97.949.537
Impuestos (35%)
$
8.958.254
$
14.193.154
$
18.969.269
$
26.076.543
$
34.282.338
Utilidad después de Impuestos
$
16.310.636
$
26.358.715
$
35.228.643
$
48.427.866
$
63.667.199
-
$
550.412.455
$
-
$
ANO 5
$
$
441.838.960
ANO 4
Ingresos Operacionales
-
$
ANO 3
$
685.665.814
-
$
$
854.155.106
-
Utilidad Acumulada antes de impuestos
Al finalizar el quinto año, se estarán generando utilidades después de impuestos de
$63’667,199.
5.1.3.
Balance General: Escenario Promedio
Dentro del balance general se acoplan todas las anteriores cuentas y se comparan los
activos frente a los pasivos y el patrimonio. A continuación se muestran los balances de los
primeros 12 meses, seguido de los balances anuales durante los primeros 5 años.
139
Balance General
Final
Preliminares
Final mes 1
Final mes 2
Final mes 3
Final mes 4
Final mes 5
Final mes 6
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
21.000
$
2.481.796
$
5.033.599
$
7.678.247
$
10.417.616
$
13.253.617
$
13.698.160
Cuentas por Cobrar
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos
Corrientes
Activos Fijos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$
21.000
0
$
2.481.796
0
0
$
5.033.599
$
7.678.247
0
$
10.417.616
0
$
13.253.617
0
$
13.698.160
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
$
8.529.000
$
$
8.529.000
$
$
8.550.000
0
$
8.529.000
$
(236.917)
$
8.292.083
$
$
10.773.879
0
0
$
8.529.000
$
(473.833)
$
8.055.167
$
$
13.088.766
$
8.529.000
$
(710.750)
$
7.818.250
$
$
15.496.497
0
$
8.529.000
$
(947.667)
$
7.581.333
$
$
17.998.949
0
$
8.529.000
$
(1.184.583)
$
7.344.417
$
$
20.598.034
0
$
8.529.000
$
(1.421.500)
$
7.107.500
$
$
20.805.660
0
$
$
-
$
$
-
$
810.210,26
$
810.210,26
$
1.652.916,30
$
1.652.916,30
$
2.528.774,41
$
2.528.774,41
$
3.438.454,10
$
3.438.454,10
$
3.511.123,34
$
3.511.123,34
$
11.100.000
$
(2.550.000)
$
8.550.000
$
11.100.000
$
(326.121)
$
10.773.879
$
11.100.000
$
1.178.555
$
12.278.555
$
11.100.000
$
2.743.581
$
13.843.581
$
11.100.000
$
4.370.175
$
15.470.175
$
11.100.000
$
6.059.580
$
17.159.580
$
11.100.000
$
6.194.537
$
17.294.537
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
140
Balance General
Final mes 7
Final mes 8
Final mes 9
Final mes 10
Final mes 11
Final mes 12
$
26.462.779
$
29.920.969
$
30.682.890
Total Año 1
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
16.733.322
$
19.871.091
$
23.113.538
$
30.682.890
Cuentas por Cobrar
0
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos
Corrientes
Activos Fijos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$
16.733.322
0
$
19.871.091
0
$
23.113.538
0
$
26.462.779
0
$
29.920.969
0
$
30.682.890
0
$
30.682.890
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
0
0
$
8.529.000
$
(1.658.417)
$
6.870.583
$
$
23.603.905
0
$
8.529.000
$
(1.895.333)
$
6.633.667
$
$
26.504.757
0
$
8.529.000
$
(2.132.250)
$
6.396.750
$
$
29.510.288
0
$
8.529.000
$
(2.369.167)
$
6.159.833
$
$
32.622.612
0
$
8.529.000
$
(2.606.083)
$
5.922.917
$
$
35.843.886
0
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
36.368.890
0
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
36.368.890
Pasivos
0
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
$
4.490.509,13
$
4.490.509,13
$
5.505.807,30
$
5.505.807,30
$
6.557.743,12
$
6.557.743,12
$
7.647.056,52
$
7.647.056,52
$
8.774.502,34
$
8.774.502,34
$
8.958.253,61
$
8.958.253,61
$
8.958.253,61
$
8.958.253,61
$
11.100.000
$
8.013.396
$
19.113.396
$
11.100.000
$
9.898.950
$
20.998.950
$
11.100.000
$
11.852.545
$
22.952.545
$
11.100.000
$
13.875.556
$
24.975.556
$
11.100.000
$
15.969.384
$
27.069.384
$
11.100.000
$
16.310.636
$
27.410.636
$
11.100.000
$
16.310.636
$
27.410.636
0
141
Balance General
Total Año 1
Final Año 2
Final año 3
Final año 4
Final año 5
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
30.682.890
$
51.960.054
$
80.937.621
$
121.548.850
$
175.806.568
Cuentas por Cobrar
0
Inventario
0
0
0
0
0
Cuentas pagadas por Anticipado
0
0
0
0
0
Total Activos Corrientes
0
0
0
0
0
Activos Fijos
$
30.682.890
Edificios y Terrenos
$
51.960.054
$
80.937.621
$
121.548.850
$
175.806.568
0
Equipos de Oficina
0
0
0
0
0
Menos Depreciación Acumulada
$
8.529.000
$
22.911.268
$
40.122.006
$
60.820.972
$
85.828.282
Total Activos Fijos
$
(2.843.000)
$
(9.287.724)
$
(20.114.482)
$
(33.447.093)
$
(49.725.729)
Otros Activos
$
5.686.000
$
13.623.544
$
20.007.524
$
27.373.879
$
36.102.553
Total Activos
$
$
Pasivos
-
$
36.368.890
$
65.583.598
$
$
100.945.145
$
$
148.922.729
$
$
211.909.121
0
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
$ 8.958.253,61
$ 13.360.536,66
$ 17.052.729,22
$ 22.760.609,83
$ 30.011.450,70
Patrimonio
$ 8.958.253,61
$ 13.360.536,66
$ 17.052.729,22
$ 22.760.609,83
$ 30.011.450,70
$
$
$
$
Patrimonio de los Accionistas
Utilidad Acumulada
0
$
11.100.000
11.100.000
11.100.000
11.100.000
11.100.000
Total Patrimonio
$
16.310.636
$
41.123.061
$
72.792.415
$
115.062.119
$
170.797.671
Total Pasivo más Patrimonio
$
27.410.636
$
52.223.061
$
83.892.415
$
126.162.119
$
181.897.671
$
36.368.890
$
65.583.598
$
100.945.145
$
148.922.729
$
211.909.121
El escenario promedio muestra que BLL, si crece a una tasa similar a la de sus
competidores en el mercado, puede llegar a generar utilidades notorias y recuperar la
inversión en tan solo 7 meses. Los resultados afirman, que la estructura flexible de BLL
puede dar excelentes resultados para todos los integrantes de la organización, desde los
socios de la unta y los gerentes tanto administrativo como de docencia, a los docentes
particulares y el representante de ventas.
Los siguientes dos escenarios se calcularon de la misma forma que el anterior, con la única
diferencia que el crecimiento de cada periodo es mayor o menor, dependiendo del
escenario. Por esta razón no se profundizará en la explicación de cada una de las cuentas.
142
5.2. Análisis Financiero: Escenario Pesimista
5.2.1. Flujo de Caja: Escenario Pesimista
Este escenario, con el crecimiento menor establecido en la proyección de ventas del
capítulo 2, muestra el siguiente funcionamiento del primer año:
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o Ano
Aportes Inversionistas
Preliminar
es
$
$
11.100.00
0
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
$
7.570.422
mes 5
$
10.199.62
5
mes 6
$
12.886.35
1
$
21.000
$
2.481.796
$
4.998.043
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
27.441.37
5
$
4.390.620
$
$
31.831.99
5
$
31.831.99
5
$
27.779.04
5
$
4.444.647
$
$
32.223.69
2
$
32.223.69
2
$
28.120.87
0
$
4.499.339
$
$
32.620.21
0
$
32.620.21
0
$
28.466.90
2
$
4.554.704
$
$
33.021.60
6
$
33.021.60
6
$
28.817.19
1
$
4.610.751
$
$
33.427.94
2
$
33.427.94
2
$
14.585.89
6
$
2.333.743
$
$
16.919.63
9
$
16.919.63
9
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por Docentes
$
-
IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de Gastos)
$
$
$
11.100.00
0
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Libros
USB para profesores
Diseño y mantenimiento de la Página Web
Total Inversiones
$
1.529.000
$
1.200.000
$
750.000
$
7.000.000
$
10.479.00
0
$
$
$
$
-
$
$
$
$
-
$
$
$
$
-
$
$
$
$
-
$
$
$
$
-
$
$
$
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
400.000
$
200.000
$
600.000
$
1.591.600
$
$
$
1.591.600
$
1.611.185
$
$
$
1.611.185
$
1.631.010
$
$
$
1.631.010
$
1.651.080
$
$
$
1.651.080
$
1.671.397
$
$
$
1.671.397
$
845.982
$
$
$
845.982
$
$
-
$
16.887.00
0
$
2.228.240
$
17.094.79
7
$
2.255.658
$
17.305.15
1
$
2.283.415
$
17.518.09
3
$
2.311.512
$
17.733.65
6
$
2.339.956
$
8.975.936
$
1.184.375
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas (incluye
IVA)(Incluye Prestaciones)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y Docencia
Honorarios Docentes (incluye IVA)
Gerente Administrativo (asociado)
(Incluye Prestaciones)
143
Gerente de Docencia (asociado)(Incluye
Prestaciones)
$
-
Diferencia de Caja Mensual o Annual
$
$
11.079.00
0
$
$
$
21.000
$
2.228.240
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.388.97
9
$
24.980.57
9
$
$
4.390.620
$
2.460.796
$
2.255.658
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.651.61
4
$
25.262.79
9
$
$
4.444.647
$
2.516.247
$
2.283.415
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.917.48
0
$
25.548.49
1
$
$
4.499.339
$
2.572.380
Caja Acumulada (fin de mes o ano)
$
21.000
$
2.481.796
$
4.998.043
$
7.570.422
Capacitación Docentes
$
$
$
$
$
-
Honorarios Contador (incluye IVA)
Arrendamiento Oficina Virtual
Costos de papalería
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor de Página web
Total Gastos Administrativos y
Docencia
Total Egresos De Caja
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor Agregado (IVA)
Flujo de Caja
$
2.311.512
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
24.186.61
8
$
25.837.69
9
$
$
4.554.704
$
2.629.203
$
10.199.62
5
$
2.339.956
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
24.459.06
8
$
26.130.46
5
$
$
4.610.751
$
2.686.726
$
12.886.35
1
mes 7
$
13.236.08
0
$
-
mes 8
$
16.039.98
4
$
-
mes 9
$
18.903.56
1
$
-
mes 10
$
21.827.54
5
$
-
mes 11
$
24.812.67
9
$
-
mes 12
$
27.859.71
5
$
-
$
29.530.75
Clases Dictadas por Docentes
4
$
IVA Sobre Clases Dictadas por Docentes 4.724.921
$
Otros
$
34.255.67
Total Ingresos
5
$
34.255.67
Caja Mensual (Antes de Gastos)
5
$
29.894.13
5
$
4.783.062
$
$
34.677.19
6
$
34.677.19
6
$
30.261.98
6
$
4.841.918
$
$
35.103.90
4
$
35.103.90
4
$
30.634.36
4
$
4.901.498
$
$
35.535.86
3
$
35.535.86
3
$
31.011.32
5
$
4.961.812
$
$
35.973.13
7
$
35.973.13
7
$
15.696.46
2
$
2.511.434
$
$
18.207.89
6
$
18.207.89
6
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
Caja (Principio de Mes o Ano
Aportes Inversionistas
Ingresos de Caja
$
1.184.375
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
13.390.18
5
$
14.236.16
7
$
$
2.333.743
$
349.728
$
13.236.08
0
Total año 1
$
11.100.000
$
$
322.240.305
$
51.558.449
$
$
373.798.754
$
384.898.754
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Libros
USB para profesores
Diseño y mantenimiento de la Página
Web
Total Inversiones
$
$
$
$
$
-
$
1.529.000
$
1.200.000
$
750.000
$
7.000.000
$
10.479.000
144
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas (incluye
IVA)(Incluye Prestaciones)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
$
1.712.784
$
$
$
1.712.784
$
1.733.860
$
$
$
1.733.860
$
1.755.195
$
$
$
1.755.195
$
1.776.793
$
$
$
1.776.793
$
1.798.657
$
$
$
1.798.657
$
910.395
$
$
$
910.395
$
18.689.938
$
400.000
$
200.000
$
19.289.938
$
18.172.77
2
$
2.397.897
$
2.397.897
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.014.06
6
$
26.726.85
0
$
$
4.724.921
$
2.803.904
$
16.039.98
4
$
18.396.39
0
$
2.427.404
$
2.427.404
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.296.69
8
$
27.030.55
8
$
$
4.783.062
$
2.863.577
$
18.903.56
1
$
18.622.76
1
$
2.457.273
$
2.457.273
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.582.80
7
$
27.338.00
3
$
$
4.841.918
$
2.923.984
$
21.827.54
5
$
18.851.91
7
$
2.487.510
$
2.487.510
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.872.43
7
$
27.649.23
1
$
$
4.901.498
$
2.985.134
$
24.812.67
9
$
19.083.89
2
$
2.518.120
$
2.518.120
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
26.165.63
1
$
27.964.28
8
$
$
4.961.812
$
3.047.037
$
27.859.71
5
$
9.659.361
$
1.274.553
$
1.274.553
$
160.000
$
800.000
$
275.500
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
14.253.96
7
$
15.164.36
1
$
$
2.511.434
$
532.101
$
28.391.81
6
$
198.301.726
$
26.165.913
$
26.165.913
$
1.920.000
$
9.600.000
$
3.306.000
$
600.000
$
4.920.000
$
4.200.000
Gastos Administrativos y Docencia
Honorarios Docentes (incluye IVA)
Gerente Administrativo (asociado)
(Incluye Prestaciones)
Gerente de Docencia (asociado)(Incluye
Prestaciones)
Capacitación Docentes
Honorarios Contador (incluye IVA)
Arrendamiento Oficina Virtual
Costos de papalería
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor de Página
web
Total Gastos Administrativos y
Docencia
Total Egresos De Caja
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor Agregado (IVA)
Diferencia de Caja Mensual o Annual
Caja Acumulada (fin de mes o ano)
$
275.179.552
$
304.948.490
$
$
51.558.449
$
28.391.816
$
28.391.816
Seguido por el flujo de caja pesimista de los primeros 5 años de funcionamiento, donde se
puede resaltar que los ingresos totales son casi la mitad de los que se mostraban en el
escenario promedio.
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o
Ano
ANO 2
Total año 1
$
Aportes Inversionistas
$
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por
Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas
por Docentes
$
11.100.000
$
ANO 3
28.391.816
-
$
$
ANO 4
50.805.415
-
$
$
ANO 5
76.620.281
-
$
$
108.065.661
-
-
$
322.240.305
$
388.983.402
$
445.071.537
$
509.247.109
$
582.676.259
$
51.558.449
$
62.237.344
$
71.211.446
$
81.479.537
$
93.228.201
145
Otros
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
$
373.798.754
$
451.220.747
$
516.282.983
$
590.726.647
$
675.904.460
$
384.898.754
$
479.612.563
$
567.088.398
$
667.346.927
$
783.970.121
Adquisicion de Equipo
$
1.529.000
$
1.605.450
$
1.685.723
$
1.770.009
$
1.858.509
Libros
$
1.200.000
$
1.448.547
$
1.657.415
$
1.896.400
$
2.169.845
USB para profesores
Diseño y mantenimiento
de la Página Web
$
750.000
$
905.342
$
1.035.884
$
1.185.250
$
1.356.153
$
7.000.000
$
2.000.000
$
2.100.000
$
2.205.000
$
2.315.250
Total Inversiones
$
10.479.000
$
5.959.338
$
6.479.022
$
7.056.659
$
7.699.757
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas
(incluye IVA)(Incluye
Prestaciones)
$
18.689.938
$
22.561.037
$
25.814.149
$
29.536.332
$
33.795.223
Publicidad en Volantes
$
400.000
$
422.000
$
445.210
$
469.697
$
495.530
Publicidad en Tarjetas
$
200.000
$
211.000
$
222.605
$
234.848
$
247.765
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes
(incluye IVA)
Gerente Administrativo
(asociado) (Incluye
Prestaciones)
Gerente de Docencia
(asociado)(Incluye
Prestaciones)
$
19.289.938
$
23.194.037
$
26.481.964
$
30.240.877
$
34.538.518
$
198.301.726
$
239.374.402
$
273.890.177
$
313.382.836
$
358.570.005
$
26.165.913
$
31.585.452
$
36.139.809
$
41.350.865
$
47.313.312
$
26.165.913
$
31.585.452
$
36.139.809
$
41.350.865
$
47.313.312
Capacitación Docentes
Honorarios Contador
(incluye IVA)
Arrendamiento Oficina
Virtual
$
1.920.000
$
2.025.600
$
2.137.008
$
2.254.543
$
2.378.543
$
9.600.000
$
10.128.000
$
10.685.040
$
11.272.717
$
11.892.717
$
3.306.000
$
3.487.830
$
3.679.661
$
3.882.042
$
4.095.554
Costos de papalería
$
600.000
$
724.273
$
828.707
$
948.200
$
1.084.922
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor
de Página web
Total Gastos
Administrativos y
Docencia
$
4.920.000
$
5.939.041
$
6.795.401
$
7.775.240
$
8.896.364
$
4.200.000
$
4.410.000
$
4.630.500
$
4.862.025
$
5.105.126
$
275.179.552
$
329.260.050
$
374.926.111
$
427.079.335
$
486.649.857
Total Egresos De Caja
$
304.948.490
$
358.413.426
$
407.887.097
$
464.376.871
$
528.888.132
Impuesto a la Renta
Impuesto de Valor
Agregado (IVA)
Diferencia de Caja
Mensual o Annual
Caja Acumulada (fin de
mes o ano)
$
$
8.156.378
$
11.369.574
$
13.424.858
$
16.848.360
Egresos de Caja
Inversiones
-
$
51.558.449
$
62.237.344
$
71.211.446
$
81.479.537
$
93.228.201
$
28.391.816
$
22.413.599
$
25.814.866
$
31.445.380
$
36.939.767
$
28.391.816
$
50.805.415
$
76.620.281
$
108.065.661
$
145.005.428
146
5.2.2. Estado de Resultados: Escenario Pesimista
Con el escenario pesimista se puede observar cual sería el peor de los casos en el que BLL
se encontrará. El estado de resultados, como se explicó en el escenario anterior, ayuda a
calcular de cuanto serán las utilidades del ejercicio, incluyendo los impuestos y la
depreciación de equipos. En este caso, se puede ver que incluso bajo el peor de los
escenarios, BLL será capaz de generar en el primer mes $ 2’223,879 de pesos, y que el total
de utilidad después de impuestos al finalizar el primer año, será de $ 14’821,438.
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes de
impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de Impuestos
Estado de
Resultados
Ingresos
Operacionales
Costo de
Ventas
Utilidad Bruta
en Ventas
Gastos De
Ventas
Gastos
Administrativ
os y Docencia
Depreciacion
de equipos
Preliminares
mes 1
$
$
27.441.375
$
$
$
27.441.375
$
$
2.550.000
1.591.600
$
$
23.388.979
$
$
236.917
$
$
2.550.000
25.217.496
$
$
(2.550.000) 2.223.879
$
$
(2.550.000) (326.121)
$
$
$
$
(2.550.000) 2.223.879
mes 2
$
27.779.045
$
$
27.779.045
$
1.611.185
$
23.651.614
$
236.917
$
25.499.715
$
2.279.330
$
1.953.209
$
797.765
$
1.481.564
mes 3
$
28.120.870
$
$
28.120.870
$
1.631.010
$
23.917.480
$
236.917
$
25.785.408
$
2.335.463
$
4.288.672
$
817.412
$
1.518.051
mes 4
$
28.466.902
$
$
28.466.902
$
1.651.080
$
24.186.618
$
236.917
$
26.074.615
$
2.392.287
$
6.680.959
$
837.300
$
1.554.986
mes 5
$
28.817.191
$
$
28.817.191
$
1.671.397
$
24.459.068
$
236.917
$
26.367.382
$
2.449.809
$
9.130.768
$
857.433
$
1.592.376
mes 6
$
14.585.896
$
$
14.585.896
$
845.982
$
13.390.185
$
236.917
$
14.473.084
$
112.812
$
9.243.580
$
39.484
$
73.328
mes 7
$
29.530.754
$
$
29.530.754
$
1.712.784
mes 8
$
29.894.135
$
$
29.894.135
$
1.733.860
mes 9
$
30.261.986
$
$
30.261.986
$
1.755.195
mes 10
$
30.634.364
$
$
30.634.364
$
1.776.793
mes 11
$
31.011.325
$
$
31.011.325
$
1.798.657
mes 12
$
15.696.462
$
$
15.696.462
$
910.395
Total año 1
$
322.240.305
$
$
322.240.305
$
21.239.938
$
25.014.066
$
236.917
$
Total Gastos 26.963.767
Utilidad Antes $
de Impuestos 2.566.987
Utilidad
Acumulada
antes de
$
impuestos
11.810.567
$
25.296.698
$
236.917
$
27.267.474
$
2.626.660
$
25.582.807
$
236.917
$
27.574.919
$
2.687.067
$
25.872.437
$
236.917
$
27.886.147
$
2.748.217
$
26.165.631
$
236.917
$
28.201.205
$
2.810.120
$
14.253.967
$
236.917
$
15.401.278
$
295.184
$
275.179.552
$
2.843.000
$
299.262.490
$
22.977.816
$
14.437.228
$
17.124.295
$
19.872.512
$
22.682.632
$
22.977.816
147
Impuestos
(35%)
Utilidad
después de
Impuestos
$
898.446
$
919.331
$
940.473
$
961.876
$
983.542
$
103.314
$
8.156.378
$
1.668.542
$
1.707.329
$
1.746.594
$
1.786.341
$
1.826.578
$
191.870
$
14.821.438
En términos de recuperación de la inversión también se habrá recuperado, con una
diferencia menor, para el séptimo mes, como se puede observar en la siguiente tabla.
Periodo
Recuperación de la
Inversión
Inversión
Incial
$
11.100.000
Periodo
Recuperación de
la Inversión
mes 1
$
(8.876.121)
mes 2
$
(7.394.556)
mes 6
mes 7
$
$
(2.655.815)
mes 3
$
(5.876.505)
mes 4
$
(4.321.519)
mes 5
$
(2.729.143)
mes 8
(987.273)
$
720.056
Es decir, que incluso en el peor de los casos, BLL podrá cómodamente recuperar toda la
inversión para el mes 8. En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la
siguiente tabla:
Escenario Pesimista
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista
Mes 0
$ (11.100.000)
Mes 31
$
-
Mes 1
$
-
Mes 32
$
-
Mes 2
$
-
Mes 33
$
-
Mes 3
$
-
Mes 34
$
-
Mes 4
$
-
Mes 35
$
-
Mes 5
$
-
Mes 36
$
-
Mes 6
$
-
Mes 37
$
-
Mes 7
$
-
Mes 38
$
-
Mes 8
$
-
Mes 39
$
-
Mes 9
$
-
Mes 40
$
-
Mes 10
$
-
Mes 41
$
-
Mes 11
$
-
Mes 42
$
-
Mes 12
$
-
Mes 43
$
-
Mes 13
$
-
Mes 44
$
-
Mes 14
$
-
Mes 45
$
-
Mes 15
$
-
Mes 46
$
-
Mes 16
$
-
Mes 47
$
-
Mes 17
$
-
Mes 48
$
-
Mes 18
$
-
Mes 49
$
-
Mes 19
$
-
Mes 50
$
-
148
Mes 20
$
-
Mes 51
$
-
Mes 21
$
-
Mes 52
$
-
Mes 22
$
-
Mes 53
$
-
Mes 23
$
-
Mes 54
$
-
Mes 24
$
-
Mes 55
$
-
Mes 25
$
-
Mes 56
$
-
Mes 26
$
-
Mes 57
$
-
Mes 27
$
-
Mes 58
$
-
Mes 28
$
-
Mes 59
$
-
Mes 29
$
-
Mes 60
$ 136.866.508
Mes 30
$
-
TIR
4,276%
TIR Anual
65,270%
Finalizando los estados de resultados, están las proyecciones de los primeros 5 años, como
se puede observar a continuación.
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes de
impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de Impuestos
Total año 1
$
322.240.305
$
$
322.240.305
$
21.239.938
$
275.179.552
$
2.843.000
$
299.262.490
$
22.977.816
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
$
388.983.402
$
$
388.983.402
$
23.194.037
$
329.260.050
$
4.044.817
$
356.498.904
$
32.484.498
$
445.071.537
$
$
445.071.537
$
26.481.964
$
374.926.111
$
5.306.724
$
406.714.799
$
38.356.738
$
509.247.109
$
$
509.247.109
$
30.240.877
$
427.079.335
$
3.788.727
$
461.108.939
$
48.138.170
$
582.676.259
$
$
582.676.259
$
34.538.518
$
486.649.857
$
3.978.163
$
525.166.538
$
57.509.720
$
8.156.378
$
14.821.438
$
11.369.574
$
21.114.924
$
13.424.858
$
24.931.880
$
16.848.360
$
31.289.811
$
20.128.402
$
37.381.318
5.2.3. Balance General: Escenario Pesimista
Por último, están los balances generales, expuestos a continuación. Las primeras dos tablas
se refieren a los 12 primeros meses, seguido de los 5 primeros años.
149
Final
Preliminares
Balance General
Final mes 1
Final mes 2
Final mes 3
Final mes 4
Final mes 5
Final mes 6
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
21.000
$
2.481.796
$
4.998.043
$
7.570.422
$
10.199.625
$
12.886.351
$
13.236.080
Cuentas por Cobrar
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos Corrientes
Activos Fijos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$
21.000
0
$
2.481.796
0
$
4.998.043
0
$
7.570.422
0
$
10.199.625
0
$
12.886.351
0
$
13.236.080
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
0
0
0
0
0
$
8.529.000
$
(947.667)
$
7.581.333
$
$
17.780.959
0
$
8.529.000
$
(1.184.583)
$
7.344.417
$
$
20.230.768
0
$
8.529.000
$
$
8.529.000
$
$
8.550.000
$
8.529.000
$
(236.917)
$
8.292.083
$
$
10.773.879
$
8.529.000
$
(473.833)
$
8.055.167
$
$
13.053.209
$
8.529.000
$
(710.750)
$
7.818.250
$
$
15.388.672
$
8.529.000
$
(1.421.500)
$
7.107.500
$
$
20.343.580
$
$
-
$
$
-
$
797.765,47
$
797.765,47
$
$
$
$
1.615.177,48 2.452.477,78 3.309.911,10 3.349.395,22
$
$
$
$
1.615.177,48 2.452.477,78 3.309.911,10 3.349.395,22
$
11.100.000
$
(2.550.000)
$
8.550.000
$
11.100.000
$
(326.121)
$
10.773.879
$
11.100.000
$
1.155.444
$
12.255.444
$
11.100.000
$
2.673.495
$
13.773.495
$
11.100.000
$
4.228.481
$
15.328.481
$
11.100.000
$
5.820.857
$
16.920.857
Final mes 10
Final mes 11
Final mes 12
$
24.812.679
$
27.859.715
$
28.391.816
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
Balance General
Final mes 7
Final mes 8
Final mes 9
$
11.100.000
$
5.894.185
$
16.994.185
Total Año 1
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
16.039.984
$
18.903.561
$
21.827.545
$
16.039.984
Cuentas por Cobrar
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos Corrientes
Activos Fijos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$
16.039.984
0
$
18.903.561
0
$
21.827.545
0
$
24.812.679
0
$
27.859.715
0
$
28.391.816
0
$
16.039.984
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
0
0
0
0
0
0
0
150
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
$
8.529.000
$
(1.658.417)
$
6.870.583
$
$
22.910.567
$
8.529.000
$
(1.895.333)
$
6.633.667
$
$
25.537.228
$
8.529.000
$
(2.132.250)
$
6.396.750
$
$
28.224.295
$
8.529.000
$
(2.369.167)
$
6.159.833
$
$
30.972.512
$
8.529.000
$
(2.606.083)
$
5.922.917
$
$
33.782.632
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
34.077.816
$
8.529.000
$
(1.658.417)
$
6.870.583
$
$
22.910.567
$
4.247.840,85
$
4.247.840,85
$
5.167.171,89
$
5.167.171,89
$
6.107.645,36
$
6.107.645,36
$
7.069.521,40
$
7.069.521,40
$
8.053.063,39
$
8.053.063,39
$
8.156.377,74
$
8.156.377,74
$
4.247.840,85
$
4.247.840,85
$
11.100.000
$
7.562.727
$
18.662.727
$
11.100.000
$
9.270.056
$
20.370.056
$
11.100.000
$
11.016.649
$
22.116.649
$
11.100.000
$
12.802.990
$
23.902.990
$
11.100.000
$
14.629.568
$
25.729.568
$
11.100.000
$
14.821.438
$
25.921.438
$
11.100.000
$
7.562.727
$
18.662.727
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
Balance General
Total Año 1
Final Año 2
Final año 3
Final año 4
Final año 5
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
28.391.816
$
50.805.415
$
76.620.281
$
108.065.661
$
145.005.428
0
Cuentas por Cobrar
0
0
0
0
0
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
0
0
0
0
0
Total Activos Corrientes
0
$
28.391.816
Activos Fijos
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
0
$
76.620.281
0
$
108.065.661
0
$
145.005.428
0
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
0
$
50.805.415
0
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
34.077.816
0
$
14.488.338
$
(6.887.817)
$
7.600.521
-
$
$
58.405.936
0
$
20.967.360
$
(12.194.541)
$
8.772.819
-
$
$
85.393.100
0
$
28.024.018
$
(15.983.268)
$
12.040.750
-
$
$
120.106.412
0
$
35.723.776
$
(19.961.431)
$
15.762.344
-
$
$
160.767.772
-
0
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
$
8.156.377,74
$
8.156.377,74
$
11.369.574,38
$
11.369.574,38
$
13.424.858,25
$
13.424.858,25
$
16.848.359,56
$
16.848.359,56
$
20.128.402,10
$
20.128.402,10
0
151
Patrimonio de los Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más Patrimonio
$
11.100.000
$
14.821.438
$
25.921.438
$
34.077.816
$
11.100.000
$
35.936.362
$
47.036.362
$
58.405.936
$
11.100.000
$
60.868.241
$
71.968.241
$
85.393.100
$
11.100.000
$
92.158.052
$
103.258.052
$
120.106.412
$
11.100.000
$
129.539.370
$
140.639.370
$
160.767.772
5.3. Análisis Financiero: Escenario Optimista
5.3.1. Flujo de Caja: Escenario Optimista
El último de los escenarios es el optimista. Este es el mejor de los casos que se podría dar
para BLL. Se calculó de la misma forma que los dos escenarios anteriores, exceptuando el
incremento periódico de los ingresos, el cual está sujeto al crecimiento calculado en la
proyección de ventas (capítulo 2). Las siguientes 3 tablas muestran el flujo de caja del
escenario optimista, primero mes a mes durante el primer año y después anualmente
durante 5 periodos.
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o
Ano
Aportes Inversionistas
Preliminares
$
$
11.100.000
mes 1
$
21.000
$
-
mes 2
$
2.481.796
$
-
mes 3
$
5.058.411
$
-
mes 4
$
7.753.822
$
-
mes 5
$
10.571.082
$
-
mes 6
$
13.513.323
$
-
$
$
$
$
11.100.000
$
27.441.375
$
4.390.620
$
$
31.831.995
$
31.831.995
$
28.146.663
$
4.503.466
$
$
32.650.129
$
32.650.129
$
28.870.078
$
4.619.212
$
$
33.489.290
$
33.489.290
$
29.612.086
$
4.737.934
$
$
34.350.020
$
34.350.020
$
30.373.165
$
4.859.706
$
$
35.232.871
$
35.232.871
$
15.576.902
$
2.492.304
$
$
18.069.207
$
18.069.207
$
1.529.000
$
7.000.000
$
1.200.000
$
750.000
$
10.479.000
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
-
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas
por Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Diseño y mantenimiento de la
Página Web
Libros
USB para profesores
Total Inversiones
Gastos de Ventas
152
Comisiones por Ventas
(incluye IVA)
$
400.000
$
200.000
$
600.000
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes (incluye
IVA)
Gerente Administrativo
(asociado)
Gerente de Docencia
(asociado)
$
$
$
-
Capacitación Docentes
Arrendamiento Oficina Virtual
Honorarios Contador (incluye
IVA)
Costos de papalería
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor de
Página web
Total Gastos
Administrativos y Docencia
Total Egresos De Caja
Impuesto de Renta
Impuesto de Valor Agregado
(IVA)
Diferencia de Caja Mensual
o Annual
Caja Acumulada (fin de mes
o ano)
Flujo de Caja
Caja (Principio de Mes o
Ano
Aportes Inversionistas
$
$
$
$
$
$
$
11.079.000
$
$
$
21.000
$
21.000
$
1.591.600
$
$
$
1.591.600
$
1.632.506
$
$
$
1.632.506
$
1.674.465
$
$
$
1.674.465
$
1.717.501
$
$
$
1.717.501
$
1.761.644
$
$
$
1.761.644
$
903.460
$
$
$
903.460
$
16.887.000
$
2.228.240
$
2.228.240
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.388.979
$
24.980.579
$
$
4.390.620
$
2.460.796
$
2.481.796
$
17.321.023
$
2.285.509
$
2.285.509
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
23.937.541
$
25.570.048
$
$
4.503.466
$
2.576.615
$
5.058.411
$
17.766.202
$
2.344.250
$
2.344.250
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
24.500.203
$
26.174.667
$
$
4.619.212
$
2.695.411
$
7.753.822
$
18.222.822
$
2.404.501
$
2.404.501
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.077.325
$
26.794.826
$
$
4.737.934
$
2.817.260
$
10.571.082
$
18.691.178
$
2.466.301
$
2.466.301
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
25.669.280
$
27.430.924
$
$
4.859.706
$
2.942.241
$
13.513.323
$
9.585.786
$
1.264.844
$
1.264.844
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
14.160.975
$
15.064.435
$
$
2.492.304
$
512.467
$
14.025.790
Total año 1
mes 7
$
14.025.790
$
-
mes 8
$
17.227.712
$
-
mes 9
$
20.564.501
$
-
mes 10
$
24.039.624
$
-
mes 11
$
27.656.635
$
-
mes 12
$
31.419.183
$
-
$
31.954.508
$
5.112.721
$
$
37.067.229
$
37.067.229
$
32.775.791
$
5.244.127
$
$
38.019.917
$
38.019.917
$
33.618.182
$
5.378.909
$
$
38.997.091
$
38.997.091
$
34.482.224
$
5.517.156
$
$
39.999.380
$
39.999.380
$
35.368.473
$
5.658.956
$
$
41.027.429
$
41.027.429
$
18.138.750
$
2.902.200
$
$
21.040.950
$
21.040.950
$
11.100.000
$
$
346.358.197
$
55.417.311
$
$
401.775.508
$
412.875.508
$
$
-
$
$
-
$
$
-
$
$
-
$
$
-
$
$
-
$
1.529.000
$
7.000.000
Ingresos de Caja
Clases Dictadas por Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas
por Docentes
Otros
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
Egresos de Caja
Inversiones
Adquisicion de Equipo
Diseño y mantenimiento de la
Página Web
153
Libros
USB para profesores
Total Inversiones
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas
(incluye IVA)
Publicidad en Volantes
Publicidad en Tarjetas
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes (incluye
IVA)
Gerente Administrativo
(asociado)
Gerente de Docencia
(asociado)
$
$
$
-
$
$
$
-
$
$
$
-
$
$
$
-
$
$
$
-
$
$
$
-
$
1.200.000
$
750.000
$
10.479.000
$
1.853.361
$
$
$
1.853.361
$
1.900.996
$
$
$
1.900.996
$
1.949.855
$
$
$
1.949.855
$
1.999.969
$
$
$
1.999.969
$
2.051.371
$
$
$
2.051.371
$
1.052.048
$
$
$
1.052.048
$
20.088.775
$
400.000
$
200.000
$
20.688.775
$
20.169.717
$
2.661.394
$
2.661.394
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
27.538.006
$
29.439.002
$
$
5.244.127
$
3.336.789
$
20.564.501
$
20.688.112
$
2.729.796
$
2.729.796
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
28.193.205
$
30.143.059
$
$
5.378.909
$
3.475.123
$
24.039.624
$
21.219.830
$
2.799.957
$
2.799.957
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
28.865.243
$
30.865.212
$
$
5.517.156
$
3.617.012
$
27.656.635
$
21.765.214
$
2.871.920
$
2.871.920
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
29.554.554
$
31.605.926
$
$
5.658.956
$
3.762.547
$
31.419.183
$
11.162.308
$
1.472.867
$
1.472.867
$
160.000
$
275.500
$
800.000
$
50.000
$
410.000
$
350.000
$
16.153.541
$
17.205.588
$
$
2.902.200
$
933.162
$
32.352.344
$
213.143.506
$
28.124.286
$
28.124.286
$
1.920.000
$
3.306.000
$
9.600.000
$
600.000
$
4.920.000
$
4.200.000
$
293.938.077
$
325.105.852
$
$
55.417.311
$
76.669.656
$
87.769.656
$
19.664.313
$
2.594.706
$
2.594.706
$
Capacitación Docentes
160.000
$
Arrendamiento Oficina Virtual 275.500
Honorarios Contador (incluye $
IVA)
800.000
$
Costos de papalería
50.000
$
Teléfonos Celulares
410.000
Mantenimiento y Servidor de
$
Página web
350.000
Total Gastos
$
Administrativos y Docencia 26.899.225
$
Total Egresos De Caja
28.752.586
$
Impuesto de Renta
Impuesto de Valor Agregado $
(IVA)
5.112.721
Diferencia de Caja Mensual $
o Annual
3.201.922
Caja Acumulada (fin de mes $
o ano)
17.227.712
A continuación está el flujo de caja de los primeros 5 años de funcionamiento:
Flujo de Caja
ANO 2
Total año 1
Caja (Principio de Mes o Ano
$
Aportes Inversionistas
$
11.100.000
$
ANO 3
87.769.656
-
$
$
ANO 4
200.123.576
-
$
$
ANO 5
351.380.809
-
$
$
556.267.097
-
Ingresos de Caja
$
Clases Dictadas por Docentes
IVA Sobre Clases Dictadas por
Docentes
$
346.358.197
$
483.093.581
$
638.681.893
$
844.380.005
$
1.116.326.612
$
55.417.311
$
77.294.973
$
102.189.103
$
135.100.801
$
178.612.258
Otros
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
154
Total Ingresos
Caja Mensual (Antes de
Gastos)
$
401.775.508
$
560.388.554
$
740.870.996
$
979.480.806
$
1.294.938.870
$
412.875.508
$
648.158.210
$
940.994.571
$
1.330.861.615
$
1.851.205.967
Adquisicion de Equipo
Diseño y mantenimiento de la
Página Web
$
1.529.000
$
1.605.450
$
1.685.723
$
1.770.009
$
1.858.509
$
7.000.000
$
2.000.000
$
2.100.000
$
2.205.000
$
2.315.250
Libros
$
1.200.000
$
1.673.736
$
2.212.791
$
2.925.457
$
3.867.649
USB para profesores
$
750.000
$
1.046.085
$
1.382.994
$
1.828.411
$
2.417.281
Total Inversiones
$
10.479.000
$
6.325.272
$
7.381.508
$
8.728.876
$
10.458.689
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas (incluye
IVA)
$
20.088.775
$
28.019.428
$
37.043.550
$
48.974.040
$
64.746.943
Publicidad en Volantes
$
400.000
$
422.000
$
445.210
$
469.697
$
495.530
Publicidad en Tarjetas
$
200.000
$
211.000
$
222.605
$
234.848
$
247.765
Total Gastos de Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Honorarios Docentes (incluye
IVA)
Gerente Administrativo
(asociado)
$
20.688.775
$
28.652.428
$
37.711.365
$
49.678.585
$
65.490.238
$
213.143.506
$
297.288.357
$
393.035.011
$
519.618.465
$
686.970.223
$
28.124.286
$
39.227.199
$
51.860.970
$
68.563.656
$
90.645.721
Gerente de Docencia (asociado)
$
28.124.286
$
39.227.199
$
51.860.970
$
68.563.656
$
90.645.721
Capacitación Docentes
$
1.920.000
$
2.025.600
$
2.137.008
$
2.254.543
$
2.378.543
Arrendamiento Oficina Virtual
Honorarios Contador (incluye
IVA)
$
3.306.000
$
3.487.830
$
3.679.661
$
3.882.042
$
4.095.554
$
9.600.000
$
10.128.000
$
10.685.040
$
11.272.717
$
11.892.717
Costos de papalería
$
600.000
$
836.868
$
1.106.395
$
1.462.728
$
1.933.825
Teléfonos Celulares
Mantenimiento y Servidor de
Página web
Total Gastos Administrativos
y Docencia
$
4.920.000
$
6.862.319
$
9.072.443
$
11.994.374
$
15.857.361
$
4.200.000
$
4.431.000
$
4.674.705
$
4.931.814
$
5.203.064
$
293.938.077
$
403.514.372
$
528.112.202
$
692.543.996
$
909.622.728
Total Egresos De Caja
$
325.105.852
$
438.492.071
$
573.205.075
$
750.951.458
$
985.571.655
Impuesto de Renta
Impuesto de Valor Agregado
(IVA)
Diferencia de Caja Mensual o
Annual
Caja Acumulada (fin de mes o
ano)
$
$
9.542.563
$
16.408.688
$
23.643.061
$
34.429.044
Egresos de Caja
Inversiones
-
$
55.417.311
$
77.294.973
$
102.189.103
$
135.100.801
$
178.612.258
$
76.669.656
$
112.353.920
$
151.257.233
$
204.886.288
$
274.938.171
$
87.769.656
$
200.123.576
$
351.380.809
$
556.267.097
$
831.205.268
5.3.2. Estado de Resultados: Escenario Optimista
Los estados de resultados muestran un acumulado de utilidad del ejercicio de $ 17.395.782.
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Preliminares
$
-
mes 1
$
27.441.375
mes 2
$
28.146.663
mes 3
$
28.870.078
mes 4
$
29.612.086
mes 5
$
30.373.165
mes 6
$
15.576.902
155
$
-
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
$
2.550.000
$
$
$
2.550.000
$
(2.550.000)
$
(2.550.000)
$
$
(2.550.000)
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de
Impuestos
Utilidad Acumulada antes
de impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de
Impuestos
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y
Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes
de impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de
Impuestos
mes 7
$
31.954.508
$
$
31.954.508
$
1.853.361
$
26.899.225
$
236.917
$
28.989.503
$
2.965.005
$
12.998.295
$
1.037.752
$
1.927.253
$
$
27.441.375
$
1.591.600
$
23.388.979
$
236.917
$
25.217.496
$
2.223.879
$
(326.121)
$
$
2.223.879
$
$
28.146.663
$
1.632.506
$
23.937.541
$
236.917
$
25.806.965
$
2.339.698
$
2.013.578
$
818.894
$
1.520.804
mes 8
$
32.775.791
$
$
32.775.791
$
1.900.996
$
27.538.006
$
236.917
$
29.675.918
$
3.099.872
$
16.098.168
$
1.084.955
$
2.014.917
mes 9
$
33.618.182
$
$
33.618.182
$
1.949.855
$
28.193.205
$
236.917
$
30.379.976
$
3.238.206
$
19.336.374
$
1.133.372
$
2.104.834
$
$
28.870.078
$
1.674.465
$
24.500.203
$
236.917
$
26.411.584
$
2.458.494
$
4.472.072
$
860.473
$
1.598.021
mes 10
$
34.482.224
$
$
34.482.224
$
1.999.969
$
28.865.243
$
236.917
$
31.102.129
$
3.380.095
$
22.716.469
$
1.183.033
$
2.197.062
$
$
29.612.086
$
1.717.501
$
25.077.325
$
236.917
$
27.031.743
$
2.580.343
$
7.052.415
$
903.120
$
1.677.223
mes 11
$
35.368.473
$
$
35.368.473
$
2.051.371
$
29.554.554
$
236.917
$
31.842.842
$
3.525.631
$
26.242.099
$
1.233.971
$
2.291.660
$
$
30.373.165
$
1.761.644
$
25.669.280
$
236.917
$
27.667.840
$
2.705.324
$
9.757.740
$
946.863
$
1.758.461
$
$
15.576.902
$
903.460
$
14.160.975
$
236.917
$
15.301.352
$
275.550
$
10.033.290
$
96.443
$
179.108
mes 12
$
18.138.750
$
$
18.138.750
$
1.052.048
$
16.153.541
$
236.917
$
17.442.505
$
696.245
$
26.938.344
$
243.686
$
452.559
Total año 1
$
346.358.197
$
$
346.358.197
$
22.638.775
$
293.938.077
$
2.843.000
$
319.419.852
$
26.938.344
$
9.542.563
$
17.395.782
De igual forma a que en los otros 2 escenarios, la recuperación de la inversión se da en el
periodo 8, con la diferencia de que para el periodo 7, solo harán falta recuperar $ 21.250.
Periodo
Recuperación de la
Inversión
Periodo
Recuperación de la
Inversión
Inversión Incial
$
11.100.000
mes 6
$
mes 1
$
(8.876.121)
mes 7
(2.142.504)
$
mes 2
$
(7.355.317)
mes 3
$
(5.757.295)
mes 4
$
(4.080.072)
mes 5
$
(2.321.611)
mes 8
(215.250)
$
1.799.667
En cuanto a la TIR de este escenario, se puede apreciar en la siguiente tabla:
156
Escenario Promedio
Periodo Mes Flujo Inversionista Periodo Mes Flujo Inversionista
Mes 0
$
$
-
Mes 1
$
-
Mes 32
$
-
Mes 2
$
-
Mes 33
$
-
Mes 3
$
-
Mes 34
$
-
Mes 4
$
-
Mes 35
$
-
Mes 5
$
-
Mes 36
$
-
Mes 6
$
-
Mes 37
$
-
Mes 7
$
-
Mes 38
$
-
Mes 8
$
-
Mes 39
$
-
Mes 9
$
-
Mes 40
$
-
Mes 10
$
-
Mes 41
$
-
Mes 11
$
-
Mes 42
$
-
Mes 12
$
-
Mes 43
$
-
Mes 13
$
-
Mes 44
$
-
Mes 14
$
-
Mes 45
$
-
Mes 15
$
-
Mes 46
$
-
Mes 16
$
-
Mes 47
$
-
Mes 17
$
-
Mes 48
$
-
Mes 18
$
-
Mes 49
$
-
Mes 19
$
-
Mes 50
$
-
Mes 20
$
-
Mes 51
$
-
Mes 21
$
-
Mes 52
$
-
Mes 22
$
-
Mes 53
$
-
Mes 23
$
-
Mes 54
$
-
Mes 24
$
-
Mes 55
$
-
Mes 25
$
-
Mes 56
$
-
Mes 26
$
-
Mes 57
$
-
Mes 27
$
-
Mes 58
$
-
Mes 28
$
-
Mes 59
$
-
Mes 29
$
-
Mes 60
$
Mes 30
$
-
TIR
(11.100.000) Mes 31
225.021.195
5,143%
TIR Anual
82,549%
Y con relación a los primeros 5 años de funcionamiento, estos son los estados de
resultados:
Estado de Resultados
Ingresos Operacionales
Total año 1
$
346.358.197
ANO 2
ANO 3
ANO 4
$
483.093.581
$
638.681.893
$
844.380.005
ANO 5
$
1.116.326.612
157
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos De Ventas
Gastos Administrativos y Docencia
Depreciacion de equipos
Total Gastos
Utilidad Antes de Impuestos
Utilidad Acumulada antes de
impuestos
Impuestos (35%)
Utilidad después de Impuestos
$
$
346.358.197
$
22.638.775
$
293.938.077
$
2.843.000
$
319.419.852
$
26.938.344
-
$
9.542.563
$
17.395.782
$
- $
638.681.893
$
37.711.365
$
528.112.202
$
5.306.724
$
571.130.291
$
67.551.602
$
$
483.093.581
$
28.652.428
$
403.514.372
$
4.044.817
$
436.211.616
$
46.881.964
$
16.408.688
$
30.473.277
$
23.643.061
$
43.908.541
$
$
844.380.005
$
49.678.585
$
692.543.996
$
3.788.727
$
746.011.308
$
98.368.697
$
$
1.116.326.612
$
65.490.238
$
909.622.728
$
3.978.163
$
979.091.129
$
137.235.483
$
34.429.044
$
63.939.653
$
48.032.419
$
89.203.064
5.3.3. Balance General: Escenario Optimista
Para finalizar el tercer y último escenario, se exponen a continuación los balances generales
del escenario optimista, mes a mes durante el primer año, y anualmente los primeros 5
años.
Balance General
Final
Preliminares
Final mes 1
Final mes 2
Final mes 3
Final mes 4
Final mes 5
Final mes 6
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
21.000
$
2.481.796
$
5.058.411
$
7.753.822
$
10.571.082
$
13.513.323
$
14.025.790
Cuentas por Cobrar
0
0
0
0
0
0
0
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos
Corrientes
0
0
0
0
0
0
0
0
$
21.000
0
$
2.481.796
0
$
5.058.411
0
$
7.753.822
0
$
10.571.082
0
$
13.513.323
0
$
14.025.790
Activos Fijos
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
0
$
8.529.000
$
$
8.529.000
$
$
8.550.000
0
$
8.529.000
$
(236.917)
$
8.292.083
$
$
10.773.879
0
$
8.529.000
$
(473.833)
$
8.055.167
$
$
13.113.578
0
$
8.529.000
$
(710.750)
$
7.818.250
$
$
15.572.072
0
$
8.529.000
$
(947.667)
$
7.581.333
$
$
18.152.415
0
$
8.529.000
$
(1.184.583)
$
7.344.417
$
$
20.857.740
0
$
8.529.000
$
(1.421.500)
$
7.107.500
$
$
21.133.290
Pasivos
158
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
Balance General
$
$
-
$
$
-
$
818.894,45
$
818.894,45
$
1.679.367,45
$
1.679.367,45
$
2.582.487,65
$
2.582.487,65
$
3.529.351,14
$
3.529.351,14
$
3.625.793,75
$
3.625.793,75
$
11.100.000
$
(2.550.000)
$
8.550.000
$
8.550.000
$
11.100.000
$
(326.121)
$
10.773.879
$
10.773.879
$
11.100.000
$
1.194.683
$
12.294.683
$
13.113.578
$
11.100.000
$
2.792.705
$
13.892.705
$
15.572.072
$
11.100.000
$
4.469.928
$
15.569.928
$
18.152.415
$
11.100.000
$
6.228.389
$
17.328.389
$
20.857.740
$
11.100.000
$
6.407.496
$
17.507.496
$
21.133.290
Final mes 10
Final mes 11
Final mes 12
$
27.656.635
$
31.419.183
$
32.352.344
Final mes 7
Final mes 8
Final mes 9
Total Año 1
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
17.227.712
$
20.564.501
$
24.039.624
$
17.227.712
Cuentas por Cobrar
0
0
0
0
0
0
0
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
Total Activos
Corrientes
0
0
0
0
0
0
0
0
$
17.227.712
0
$
20.564.501
0
$
24.039.624
0
$
27.656.635
0
$
31.419.183
0
$
32.352.344
0
$
17.227.712
Activos Fijos
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
0
0
0
0
0
$
8.529.000
$
(2.606.083)
$
5.922.917
$
$
37.342.099
0
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
38.038.344
0
$
8.529.000
$
(1.658.417)
$
6.870.583
$
$
24.098.295
$
8.529.000
$
(1.895.333)
$
6.633.667
$
$
27.198.168
$
8.529.000
$
(2.132.250)
$
6.396.750
$
$
30.436.374
$
8.529.000
$
(2.369.167)
$
6.159.833
$
$
33.816.469
$
8.529.000
$
(1.658.417)
$
6.870.583
$
$
24.098.295
$
4.663.545,55
$
4.663.545,55
$
5.748.500,90
$
5.748.500,90
$
6.881.873,00
$
6.881.873,00
$
$
$
$
8.064.906,25 9.298.877,01 9.542.562,82 4.663.545,55
$
$
$
$
8.064.906,25 9.298.877,01 9.542.562,82 4.663.545,55
$
11.100.000
$
8.334.750
$
19.434.750
$
24.098.295
$
11.100.000
$
10.349.667
$
21.449.667
$
27.198.168
$
11.100.000
$
12.454.501
$
23.554.501
$
30.436.374
$
11.100.000
$
14.651.562
$
25.751.562
$
33.816.469
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
Patrimonio
Patrimonio de los
Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más
Patrimonio
$
11.100.000
$
16.943.222
$
28.043.222
$
37.342.099
$
11.100.000
$
17.395.782
$
28.495.782
$
38.038.344
$
11.100.000
$
8.334.750
$
19.434.750
$
24.098.295
159
Balance General
Total Año 1
Final Año 2
Final año 3
Final año 4
Final año 5
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Bancos
$
32.352.344
$
58.714.914
$
97.200.685
$
153.970.398
$
234.126.168
0
Cuentas por Cobrar
0
0
0
0
0
Inventario
Cuentas pagadas por
Anticipado
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Total Activos Corrientes
0
$
32.352.344
Activos Fijos
Total Activos Fijos
Otros Activos
Total Activos
$
97.200.685
$
153.970.398
$
234.126.168
0
Edificios y Terrenos
Equipos de Oficina
Menos Depreciación
Acumulada
$
58.714.914
0
$
8.529.000
$
(2.843.000)
$
5.686.000
$
$
38.038.344
0
$
23.571.648
$
(9.475.637)
$
14.096.011
-
$
$
72.810.925
0
0
0
$
42.478.109
$
(20.972.831)
$
66.443.740
$
(35.905.416)
$
97.046.434
$
(55.188.296)
$
-
$
21.505.278
-
$
$
30.538.324
-
$
$
41.858.138
-
$
118.705.962
$
184.508.722
$
275.984.306
$
21.491.867,95
$
30.553.119,62
$
42.710.046,26
$
21.491.867,95
$
30.553.119,62
$
42.710.046,26
$
11.100.000
$
11.100.000
$
11.100.000
$
86.114.094
$
142.855.602
$
222.174.259
$
97.214.094
$
153.955.602
$
233.274.259
$
118.705.962
$
184.508.722
$
275.984.306
0
Pasivos
Pasivos Corrientes
Impuestos por Pagar
Total Pasivos
$
9.542.562,82
$
9.542.562,82
Patrimonio
Patrimonio de los Accionistas
Utilidad Acumulada
Total Patrimonio
Total Pasivo más Patrimonio
$
15.510.300,31
$
15.510.300,31
0
$
11.100.000
$
17.395.782
$
28.495.782
$
38.038.344
$
11.100.000
$
46.200.625
$
57.300.625
$
72.810.925
160
6. Cultura Organizacional – Estrategia de Comunicación
Al concluir el plan de negocios y estratégico de comunicación, se evidencia la necesidad de
presentar un avance de lo que esta organización representará en términos de comunicación
organizacional una vez se encuentre legal y estructuralmente constituida en el mercado
colombiano.
Después de un análisis crítico en términos de imagen e identidad corporativa, se descubre la
necesidad de adoptar un nombre para la organización que no necesariamente represente de
manera explícita el objeto social de la organización, sino más bien, un nombre que
contenga un componente creativo, con el cual se puedan hacer analogías con respecto a la
base del negocio en general.
Por las razones mencionadas anteriormente, se selección a continuación el avance de
cultura organizacional.
La palabra bee representa en inglés a la abeja, la escogencia de este nombre para la
organización tiene diferentes explicaciones. Cuando utilizamos la palabra be en inglés, esta
representa el primer verbo que se aprende cuando se estudia la lengua inglesa. Por esta
razón puede ser objeto de interpretaciones positivas en cuanto al negocio y su objeto social,
161
puede connotar el hecho de que en esta organización se puede aprender desde el principio
con unas bases sólidas.
De la misma manera, cuando nos referimos a las abejas, tenemos en cuenta que son uno de
los grupos de animales más organizados y mejor estructurados, sus funciones como parte de
un equipo están totalmente definidas, y esto representa lo que como organización Bee Ltda.
quiere lograr.
Este nombre es polisémico, se presta para libres interpretaciones como se pudo apreciar
anteriormente, por esta razón consideramos funciona como imagen corporativa de la
organización.
El logo, como se puede apreciar en la figura anterior, tiene las tres letras de la palabra bee,
formando una abeja, visualmente es un logo impactante que va totalmente ligado con la
imagen corporativa.
Cultura organizacional
“Las abejas son insectos sociales que viven en colonias altamente organizadas, donde
todos los miembros tienen un trabajo específico que cumplir. Una sola abeja no puede
crecer o sobrevivir por sí sola.”
es una empresa organizada y flexible, que cuenta con un equipo de trabajo
capacitado, que presta servicios estandarizados y una metodología de enseñanza moderna y
162
adaptada a las necesidades actuales, con el fin de garantizar una completa satisfacción a los
clientes. Todo esto sólo es posible por medio de una empresa saludable en su interior.
Por esta razón, se entiende la cultura organizacional no sólo como un ambiente de trabajo
divertido, sino como un concepto mucho más amplio que implica que los colaboradores se
puedan desarrollar tanto profesional, como personalmente, resumiéndose en dos principales
políticas:
1. Dont worry
happy: los colaboradores deben disfrutar su trabajo, sentirse
identificados con los valores corporativos y con las políticas de la Compañía,
proyectando individualmente un mejor ambiente de trabajo.
2.
co-worker: todos los empleados deben tener una excelente disposición para
trabajar en equipo, no sólo para lograr mejores resultados laborales, sino también
para mejorar la comunicación interna de manera dinámica y abierta.
Somos una empresa dedicada a la enseñanza de idiomas y a la consultoría bilingüe,
innovadora y adaptada a las necesidades actuales. Proponemos un modelo flexible, cómodo
y personalizado, que exceda las expectativas de nuestros clientes.
Ser en el 2013 una empresa altamente reconocida en enseñanza de inglés y consultoría
bilingüe, con altos estándares de calidad, siempre innovando sus procesos internos, siendo
163
un modelo empresarial en cuanto al desarrollo profesional y la gestión del talento humano,
contribuyendo al desarrollo del país.
164
7. Notas Finales
Las herramientas tecnológicas que existen actualmente para apoyar los procesos de
enseñanza/aprendizaje tienen un componente virtual muy importante, que permite la
interacción de las personas en un mismo escenario con la posibilidad de tener una asesoría
personalizada que enriquezca su proceso de formación. Después de un recorrido histórico
analítico sobre los diferentes modelos de educación presenciales y a distancia, así como las
nuevas tecnologías que apoyan estos procesos, el Blended Learning, una combinación de
los dos modelos, es la forma de enseñanza que más se adapta a las necesidades de BLL.
Cabe destacar que cada uno de los modelos, como se expuso durante el documento, tiene
sus ventajas y sus desventajas, por esta razón se tomará lo mejor de cada uno, para
finalmente obtener un producto de calidad.
La plataforma tecnológica que se utilizará será Blackboard, pues permite recrear escenarios
virtuales en donde los estudiantes logran un nivel de interacción alto y pueden realizar
distintos tipos de actividades que apoyan su proceso de formación. Esta plataforma además
permite tener métodos de control y seguimiento del proceso de formación de los
estudiantes, proveyendo contenidos actualizados y personalizados.
El material impreso que se utilizará será para los niveles básicos Top Notch (1, 2 o 3) y
para el caso de los niveles avanzados Market Leader (Pre-Intermediate, Intermediate y
Upper-Intermediate). Por otra parte, la plataforma Blackboard, contará con material
didáctico que será actualizado por los docentes, con el objetivo de moldearlo a las
necesidades latentes del mercado.
A través de una rigurosa evaluación inicial, BLL podrá determinar el nivel en el que se
encuentra cada estudiante que quiera comenzar un curso, de esta forma proporcionará una
metodología personalizada que permita la interacción de los estudiantes con personas de su
mismo nivel y que lleven a cabo su proceso de aprendizaje en un ritmo similar.
165
Fue posible calcular los costos y gastos unitarios (1 hora de inglés enseñada) necesarios
para el funcionamiento de BLL. Así como una aproximación al precio sugerido por la
demanda y una investigación sobre los precios ofrecidos por la competencia directa. Con
base en estos tres aspectos, se logró determinar el precio final del servicio ofrecido a los
clientes y estudiantes. Precio que no solo es competitivo en el mercado y asequible a los
clientes, sino que comparándolo con la propuesta de BLL, es decir la metodología que
aplicará, combinando herramientas presenciales y a distancia que generará un modelo
flexible y adecuado a las necesidades del mercado objetivo, resulta en una empresa con un
gran potencial en el mercado.
Tomando como referencia el número de clientes promedio atendidos al año por los
competidores directos, se determinaron 3 posibles escenarios: El pesimista, el promedio y
el optimista. Los cuales representan el tamaño final al cual aspirará BLL dentro de un
periodo de 5 años, determinado por el tiempo promedio de funcionamiento de los
competidores directos. Se definieron las tasas de crecimiento necesarias para cumplir con
cada uno de los escenarios y se proyectó lo que representaría en ventas. Con los tres
escenarios proyectados, se logró hacer un estudio de factibilidad compuesto de flujos de
caja, estados de resultados y balances generales para cada uno. Los resultados muestran que
el modelo impuesto por BLL es rentable, donde en los 3 casos la inversión inicial se
recuperará al séptimo mes de funcionamiento. De esta forma, se logró comprobar y
corroborar, que la inversión inicial es mínima en relación a la rentabilidad que puede
generar la empresa.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, es importante aclarar que el plan de
negocio que se realizó en el presente trabajo, supone un ejercicio de mirar el negocio desde
dos ámbitos, la comunicación y la administración de empresas. La fusión de estas
corrientes de estudio resultan en un servicio rentable que satisface necesidades latentes en
el mercado colombiano, permitiendo el desarrollo tanto de la comunicación organizacional
como de la administración de empresas.
166
Cabe destacar que este trabajo interdisciplinario fue llevado a cabo gracias a una idea que
hoy en día se puede afirmar está siendo materializada y realizada tal y como se describe en
este trabajo. La creación de empresas en el país debe ser una de las principales
motivaciones a las cuales deben enfocarse los estudiantes. Colombia ha dado pasos muy
grandes en este ámbito, como por ejemplo, permitir que a través de la Cámara de Comercio,
en línea se pueda planear, crear y formalizar legalmente una empresa de cualquier tipo de
constitución. Lo anterior supone un desarrollo muy importante que debería ser aprovechado
por muchas personas que con buenas ideas pueden progresar y obtener una fuente de
trabajo propia.
La educación en el país también ha tenido grandes avances, la inmersión de las tecnologías
en los procesos de enseñanza y aprendizaje en Colombia están convirtiéndose en los nuevos
movimientos de las instituciones. Por esta razón invertir en educación es rentable, y no
necesariamente desde el punto de vista económico, sino que por otra parte representa un
paso adelante en términos de competencia y posiciona al país en el lugar que se merece ante
los ojos del mundo.
167
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11. http://www.movistar.com.co/sitio/index.php?tipoDoc=8&idProducto=174&idPlan=
984
171
9. Anexos
9.1. Anexo 1 (Encuesta 1)
Sobre el número de la muestra se repartió la siguiente encuesta:
Nombre:
________________________________________________________________________
Teléfono:
_______________________________________________________________________
E-Mail:
_________________________________________________________________________
Estado
Civil:
_________________________________________
___________________________
Empresa
donde
Trabaja:
___________________________________________________________
Encuesta:
1. ¿Habla usted Inglés?
a. Si
b. No
2. ¿Le gustaría aprender o tiene la necesidad de mejorar su nivel de inglés?
a. Si
b. No
Si su respuesta es No, conteste la última pregunta del cuestionario.
3. ¿Por qué tiene usted interés en aprender inglés? (Puede marcar más de una
respuesta)
a. Negocios
b. Cultura general
c. Exigencia de la empresa
d. Todas las anteriores
e. Otras, especifique:________________________
172
4. ¿Qué tan urgente es para usted aprender inglés?
a. Muy urgente
b. Medianamente urgente
c. Un poco urgente
d. No me urge
Si su respuesta es d, conteste la última pregunta del cuestionario.
5. ¿Cuánto tiempo le puede dedicar al aprendizaje del inglés?
a. 1 a 2 horas semanales
b. 2 a 4 Horas semanales
c. 4 a 6 Horas semanales
d. Más de 6 Horas
6. ¿En cuál franja horaria tiene disponibilidad para dedicarse al aprendizaje del inglés?
(Puede marcar más de una respuesta)
a. De 6 am-9 am
b. De 12 m-4 pm
c. 6 pm-9 pm
d. Otros:____________________
7. ¿Dispone usted de conexión a Internet en su hogar o trabajo?
a. Si
b. No
8. ¿Sabe utilizar Internet de manera fluida?
a. Si
b. No
9. ¿Alguna vez ha utilizado programas multimedia para el aprendizaje (Cd’s, Dvd’s,
Internet)?
a. Si
b. No
173
10. ¿Ha estudiado inglés antes?
a. Si
b. No
Si su respuesta es NO, vaya a la pregunta 13.
11. ¿Cuándo (años), por cuanto tiempo (meses)?
______________________________________________________________________
______
12. ¿En qué tipo de institución? (puede marcar más de una respuesta)
a. Instituto de Idiomas
b. Colegio
c. Universidad
d. Cursos de Internet
e. Cursos multimídia (Cd’s, Dvd’s, cassetes)
f. Autodidacta
g. Otros:___________________
13. ¿En donde preferiría tomar las clases de inglés?
a. Hogar
b. Oficina
c. Instalaciones del instituto
d. Es indiferente
e. Otros:________________
14. ¿Cuánto tiempo está dispuesto a dedicar para mejorar su inglés?
a. 1-6 meses
b. 6-12 meses
c. Más de un año
15. ¿Prefiere usted tener un profesor nativo?
a. Si
b.
No
174
b. Es indiferente
16. ¿Le interesaría utilizar el internet como un recurso para aprender inglés?
a. Si
b. No
17. ¿Cuánto está dispuesto a invertir en el aprendizaje del inglés?
a. ____ Menos de $100 mil mensuales
b. ____ Entre $100 y 200 mil mensuales
c. ____ Más de $200 mil mensuales
Conteste la siguiente pregunta sólo si su respuesta a las preguntas 2 o 4 fue NO
18. ¿Por qué razón no quiere aprender inglés o no tiene planeado hacerlo en los
próximos 6 meses?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________
175
9.2. Anexo 2 (Contrato Cliente – BLL)
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Entre los suscritos BENJAMIN PERDOMO BETANCOURT, mayor de edad, vecino de
Bogotá, identificado como aparece al pie de su firma y ESTEBAN PINEDA POSADA,
quien obra en condición de representante legal de BLENDED LEARNING FOR
LANGUAGES LIMITADA, sociedad domiciliada en Bogotá, constituida legalmente y
debidamente autorizado para celebrar este contrato, sociedad cuya existencia, vigencia,
representación y autorización acredita con Certificado expedido por la Cámara de
Comercio de Bogotá, que para efectos de este contrato se denominará EL
CONTRATANTE y de la otra ________________________________, mayor de edad,
identificado con la cédula de ciudadanía número ______________ de ______________,
domiciliado en Bogotá, quien en adelante y para todos los efectos del presente contrato se
denominará EL CLIENTE hemos celebrado el presente CONTRATO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS el cual se regirá por las disposiciones generales que lo
regulan y en particular por las siguientes cláusulas
CLÁUSULA PRIMERA – OBJETO: El objeto del presente contrato lo constituye la
prestación del servicio de enseñanza del idioma ingles como segunda lengua, con un
enfoque comunicativo por medio del aprendizaje presencial y a distancia (blended learning)
a través de profesores domiciliarios, herramientas virtuales tales como la participación en
conferencias, chats, foros y consultas vía Internet.
CLÁUSULA SEGUNDA – OBLIGACIONES DEL ASESOR. En la ejecución de los
servicios de asesoría por parte del EL ASESOR deberá cumplir con las siguientes
obligaciones:
1. Designar durante la vigencia del presente contrato, el profesor domiciliario que dictará
las clases. Para mayor dinámica en la prestación del servicio, EL ASESOR podrá
designar profesores diferentes durante el curso y/o dentro un mismo módulo.
2. Mantener a disposición del CLIENTE una página de Internet para que acceda a los
servicios y herramientas que se pretenden proveer bajo este método, salvo fuerza mayor
y caso fortuito no atribuible al ASESOR.
3. Suministrar los materiales y herramientas requeridos para el desarrollo del programa de
aprendizaje, tales como libros y compact disks.
4. Evaluar al finalizar cada módulo, el rendimiento académico del individuo que tome el
curso.
5. Informar el resultado de las evaluaciones del individuo que tome el curso, a la persona
que se indica en el presente contrato.
176
6. Prestar con la debida diligencia la atención de las inquietudes, consultas, quejas o
reclamos del CLIENTE durante la ejecución del presente contrato.
CLÁUSULA TERCERA.- OBLIGACIONES DEL CLIENTE: EL CLIENTE deberá
cumplir con las siguientes obligaciones:
1.- Tener una cuenta de correo electrónico para acceder a la prestación del servicio.
2. Adquirir el material por cada individuo que pretenda realizar el aprendizaje del idioma
inglés, bajo la metodología de Blended learning For Languages.
3. Pagar las horas de clase dictadas y las clases programadas, que no hubieren sido
canceladas oportunamente.
4. Participar en las actividades obligatorias que establezca EL ASESOR en las
herramientas virtuales.
5. Respetar los derechos de autor y abstenerse de hacer copias o duplicados de la
información y herramientas del curso
CLÁSULA CUARTA.- HORARIO DE CLASES, CANCELACION Y REPOSICION:
Las horas de clase se programarán los sábados de cada semana y el cronograma se
informará a cada individuo en la cuenta de correo electrónico, registrada por cada individuo
en este contrato. Las clases podrán ser canceladas por EL CLIENTE con una antelación de
cuatro (4) horas hábiles. Si no se cancela dentro de la oportunidad descrita, EL ASESOR
facturará la clase y el CLIENTE deberá pagarla.
Por su parte, EL ASESOR podrá cancelar la clase con una antelación de cuatro (4) horas
hábiles y reprogramar inmediatamente la fecha en la cual podrá dictarse o hacer lo en la
programación semanal establecida.
En el evento en que el profesor domiciliario no asista o asista con retraso, EL CLIENTE
deberá informar de este hecho a la cuenta de correo electrónico del ASESOR, registrada en
este contrato; para que EL ASESOR programe la reposición del tiempo faltante o la hora de
inasistencia.
CLÁUSULA QUINTA.- DURACIÓN: El periodo de duración de la presente asesoría es
de seis (6) meses contados a partir de la suscripción del presente contrato.
Parágrafo: El presente contrato podrá prorrogarse por mutuo acuerdo de las partes.
CLÁUSULA SEXTA.-: REMUNERACION DEL ASESOR. El presente contrato
generará una remuneración para El ASESOR equivalente a las siguientes sumas:
a)
b)
La suma de ciento veinte mil pesos ($120.000,00) por concepto del material del
curso, pagadera contra entrega de los materiales.
La suma de cincuenta mil pesos ($50.000.00) por cada hora de clase dictada o
clase programada no cancelada.
177
El valor pactado en el inciso b) de la presente cláusula, será pagado con una periodicidad
mensual vencida, previa la presentación de la respectiva cuenta de cobro por parte del
ASESOR. El cliente deberá realizar el pago dentro los cinco días hábiles siguientes
contados a partir de la fecha de dicha cuenta de cobro mediante consignación en la cuenta
corriente/ahorros número __________- a nombre del ASESOR.
CLÁUSULA SÉPTIMA: CAUSALES DE TERMINACION DEL CONTRATO.
Serán causales de terminación del presente contrato, las establecidas en la ley y en especial
las siguientes:
1. El vencimiento del plazo.
2. El incumplimiento de las obligaciones derivadas del presente contrato.
3. Por mutuo acuerdo de las partes.
CLÁUSULA NOVENA.- DOMICILIO: Para todos los efectos del presente contrato se
fija como domicilio la ciudad de Bogotá. Todas las notificaciones que deban ser enviadas
en desarrollo del presente contrato, serán remitidas a las direcciones establecidas en la
cláusula décima del presente contrato.
CLÁUSULA DECIMA: NOMBRE Y DIRECCIÓN DE LAS PARTES. Para todos los
efectos de este contrato las partes registran los siguientes nombres, direcciones, teléfonos y
cuentas de correo electrónico:
EL ASESOR:
BLENDED LEARNING FOR LANGUAGES LTDA
Atn. Benjamín Perdomo Betancourt
Dirección
Teléfono:
e-mail:
EL ASESOR:
BENDED LEARNING LANGUAGE LTDA
Atn. Esteban Pineda
Dirección
Teléfono:
e-mail:
EL CLIENTE
______________________
Atn.
Dirección
Teléfono
e-mail:
CLAUSULA DECIMA PRIMERA. IMPUESTO DE TIMBRE. Para los efectos
fiscales, las partes han estimado que durante la vigencia del contrato la remuneración del
178
ASESOR no será superior a la suma de __________________.
presente contrato no causa impuesto de timbre.
En consecuencia, el
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA: AUTONOMIA DEL CONTRATISTA.- Como el
presente contrato no establece relación de carácter laboral entre EL ASESOR, los
profesores domiciliarios y EL CLIENTE, para todos los efectos legales EL ASESOR tiene
plena independencia y autonomía técnica y administrativa en la prestación de los servicios
contratados y se compromete a realizarlos con sus propios recursos financieros, técnicos y
humanos y bajo su propia responsabilidad.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCERA: Toda adición o modificación a este contrato deberá
hacerse por escrito, firmarse por EL CLIENTE y el ASESOR, y para su validez se requiere
la autenticación correspondiente. La adición o modificación se agregará al contrato original
y formará parte integrante del mismo.
l
En constancia de todo lo anterior, el presente contrato se suscribe en Bogotá D.C. a los
_________ ( ) días del mes de __________ de dos mil ocho (2008), en dos ejemplares del
mismo tenor y valor.
EL ASESOR
EL CLIENTE
179
9.3. Anexo 3 (Documento de constitución de Sociedad limitada)
Constitución de Sociedad Limitada
OTORGANTES, COMPARECIENTES CON MINUTA:---------------------------------------------------------------1.- ......................................., varón/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y
residente en esta ciudad e identificado (a) con cédula de ciudadanía ....................
de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unión marital o casado con sociedad
conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.- ......................................., varón/mujer, colombiano (a), mayor de edad, domiciliado y
residente en esta ciudad e identificado (a) con cédula de ciudadanía ....................
de...................., estado civil (soltero (a), con/sin unión marital o casado con sociedad
conyugal vigente, o disuelta, liquidada o no) y manifestaron su voluntad de constituir una
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada que se regirá por los siguientes
ESTATUTOS:---- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO PRIMERO.- SOCIOS.- (NOMBRES DE LOS SOCIOS).
(mínimo dos(2) máximo 25)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEGUNDO.- RAZON SOCIAL.- “XXX LTDA”. –----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO TERCERO.- DOMICILIO.- (ciudad). Podrá establecer Sucursales,
Agencias y dependencias en otros lugares del país o del exterior conforme a la ley. -------------------------------------------------------------Dirección para notificaciones judiciales y administrativas:
Teléfono:
Correo electrónico:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO CUARTO.- DURACION.- ........ (...) AÑOS, contados a partir de la fecha de
la presente escritura. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO QUINTO.- OBJETO SOCIAL.- La sociedad tendrá como objeto principal:
(Se debe detallar cada una de las actividades o negocios a los que se va a dedicar la
sociedad, debe tener en cuenta que para ciertas actividades, se requiere licencia previa, o
están reservadas por ley para ciertas entidades, V. gracia. la Vigilancia Privada y la
Actividad Bancaria).----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------180
En desarrollo del objeto social, la sociedad podrá celebrar contratos de sociedad, tomar
intereses o participación en sociedades y/o empresas; adquirir, enajenar, dar o tomar en
arrendamiento bienes, muebles o inmuebles, grabarlos, en cualquier forma, efectuar,
construcciones, tomar o dar en mutuo o con sin garantía de los bienes sociales y celebrar
toda clase de operaciones con entidades bancarias, de crédito, aduaneras, girar, endosar,
descontar, protestar, ceder, aceptar, anular, cancelar, cobrar, recibir letras de cambio,
cheques, adquirir a cualquier título, conseciones, permiso, marcas, patentes, franquicias,
representaciones y demás bienes y derechos mercantiles y cualesquiera otros efectos de
comercio, contratar toda clase de operaciones que sean necesarias al objeto social; presentar
litaciones, concursar y en general toda clase de actos, contratos que se relacionen con el
objeto social principal o que sean fines o complementarios al mismo.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEXTO.- CAPITAL.- (monto del capital por el que se constituye la
sociedad) dividido en ...... (........) (número de cuotas) cuotas o partes de interés social, de
un valor nominal de Mil pesos ($VALORCUOTA), cada una, las cuales corresponden a
los socios en proporción a sus aportes, totalmente pagados y recibidos a satisfacción de la
sociedad, en dinero en efectivo y conforme se describe a continuación: --------------------------------SOCIOS
CUOTAS
VALOR
..........................................................
..000
$ ....000.000.
..........................................................
..000
$ ....000.000.
TOTALES
.000
$ ...0.000.000.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PARAGRAFO.- La responsabilidad personal de los socios queda limitada al monto de sus
respectivos aportes.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO SEPTIMO.- CESION DE CUOTAS.- Las cuotas o partes de interés social
no están representadas por títulos ni son negociables libremente en el mercado y solamente
son cedibles mediante el otorgamiento de la correspondiente escritura pública de reforma
estatutaria.- -------------------------------------------------Toda cesión en cuanto a procedimiento y condiciones previas y finales se sujetará en un
todo a lo previsto y ordenado por los Artículos 363 y siguientes del Código de Comercio. ------------------------------------------------PARAGRAFO.- La Sociedad llevará un Libro de Registro de Socios inscrito en la Cámara
de Comercio del domicilio social, con los requisitos y para los efectos consagrados en el
Código de Comercio.------ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO OCTAVO.- ADMINISTRACION.- La administración de la sociedad
corresponde en derecho a todos y cada uno de los socios, éstos la delegan expresamente en
la Junta de Socios y ésta a su vez en la Gerencia. (EN ESTE ARTICULO SE DEBEN
CREAR LOS CARGOS QUE SE CREAN NECESARIOS PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE LA SOCIEDAD, PARA LUEGO ASIGNARLOS).--------------------------------------------------------------------181
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO NOVENO.- JUNTA DE SOCIOS – REUNIONES.- La Junta de Socios la
constituyen todos los socios reunidos personalmente, representados por sus apoderados o
mandatarios o en las formas autorizadas por la Ley, con el quórum requerido. Las reuniones
de la Junta de Socios serán ordinarias o extraordinarias y se celebrarán en la sede social
de la empresa. Las reuniones ordinarias tendrán lugar por lo menos dos (2) veces al año en
las fechas que determine la Junta, por convocatoria del Gerente, hecha mediante
comunicación por escrito dirigida a cada uno de los socios con quince (15) días hábiles de
anticipación y ellas tendrán por objeto examinar la situación de la sociedad, designar los
administradores y demás funcionarios de su elección, determinar las directrices
económicas de la compañía, considerar las cuentas y balances del último ejercicio, resolver
sobre la distribución de utilidades y acordar todas las providencias necesarias para asegurar
el cumplimiento del objeto social. Si convocada la junta ésta no se reuniere, o si la
convocatoria no se hiciere con la anticipación indicada, entonces se reunirá por derecho
propio el primer (1er) día hábil del mes de abril, a las 10 a.m., en las oficinas de la
administración del domicilio principal. Las reuniones extraordinarias de la Junta de Socios
se efectuarán cuando la Gerencia o un número plural de socios o sus apoderados
representantes de la cuarta (1/4) parte o más del capital social lo soliciten. La convocatoria
para las reuniones extraordinarias se hará en la misma forma que para las ordinarias, pero
con una anticipación de cinco (5) días comunes a menos que en ellas hayan de aprobarse
cuentas y balances generales de fin de ejercicio, pues entonces la convocatoria se hará con
la misma anticipación prevista para las ordinarias. Las reuniones de la Junta de Socios
serán presididas por el Socio o apoderado del socio que designe la misma Corporación por
mayoría de votos; el Presidente señalará la persona que debe actuar como Secretario y su
nombramiento podrá recaer en cualquier persona sea o no Socio de la Compañía. Habrá
quórum en la reunión de la Junta de Socios cuando concurra un número de ellos que
representen por lo menos el noventa por ciento (90%) de las cuotas inscritas del capital
social. En las reuniones de la Junta de Socios cada uno tendrá tantos votos como cuotas o
partes de interés social posea en la Empresa y las decisiones que se adopten para que tengan
validez, deberán ser aprobadas por la mayoría de los votos presentes o debidamente
representados a menos que se trate de adoptar resoluciones referentes a la disolución y
liquidación de la Compañía, reforma de sus estatutos o la aprobación de un traspaso de
cuotas o partes de interés social a terceros, casos en los cuales dichas decisiones deberán ser
aprobadas por un número de votos que representen por lo menos el setenta por ciento
(70%) en que se encuentra divido el capital social. ----De todas las reuniones y decisiones de la Junta de Socios se dejará constancia en un Libro
de Actas debidamente rubricado y foliado y cada acta será firmada por todos los
concurrentes, el presidente y el secretario de la respectiva reunión. Cualquier resolución de
la Junta de socios que entrañe una modificación a los estatutos sociales, cesión, disolución
o liquidación será elevada a Escritura Pública.----------------------------------------------------ARTICULO DECIMO.- Reuniones no Presenciales.---------------------------------------------------------Cada vez que los Socios puedan deliberar por cualesquiera medios de telecomunicaciones,
las decisiones tomadas en las conferencias serán válidas y jurídicamente vinculantes.------------------------------------------------182
Las deliberaciones por telecomunicaciones deberán ser siempre sucesivas o simultáneas. La
evidencia de la telecomunicación y de las resoluciones pertinentes, como una confirmación
por fax o correo electrónico, se incluirá en las actas respectivas, de conformidad con los
requisitos establecidos en estos Estatutos.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO PRIMERO.- ATRIBUCIONES.- Son atribuciones de la Junta de
Socios: ----------1.- Autorizar la reforma de los estatutos sociales. -----------------------------------------------------------2.- Nombrar al Gerente y su suplente. (o los cargos que se creen). ------------------------------------3.- Reunirse ordinaria o extraordinariamente cuando lo estime conveniente o necesario. ----------4.- Aprobar o improbar los balances. ---------------------------------------------------------------------------5.- Decretar la venta total de los bienes sociales.------------------------------------------------------------6.- Decretar y distribuir las utilidades. --------------------------------------------------------------------------7.- Crear agencias, sucursales o filiales. -----------------------------------------------------------------------8.- Crear y proveer los cargos que la ley o los estatutos señalen. ---------------------------------------9.- Acordar las reservas para la protección del capital social. ----------------------------------------------10.- Decretar la disolución y liquidación de la Sociedad; ----------------------------------------------------11.- Aprobar la cesión de cuotas o partes de interés social. -----------------------------------------------12.- Estudiar y considerar los informes del Gerente sobre el estado de los negocios sociales.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------13.- Decidir sobre la administración, el retiro de socios. ----------------------------------------------------14.- Ordenar las acciones que correspondan contra el Gerente, o cualquier otra persona que
haya incumplido sus obligaciones, ocasionando daños y perjuicios a la sociedad. ----------------------------------------------15.- Elegir y remover libremente a los funcionarios cuya designación considere necesaria
para la mejor organización y marcha de la empresa de acuerdo al volumen de los negocios
sociales. ---------------------------------16.- Las demás funciones que le corresponden como suprema autoridad directiva y
administrativa de la Sociedad.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO SEGUNDO.- GERENCIA.- El uso de la razón social de la
Compañía y su representación legal y administrativa estarán a cargo de un Gerente con su
respectivo Suplente, (o de los cargos que se creen) quien remplazará al Gerente en sus
183
faltas absolutas, temporales o accidentales con las mismas facultades y atribuciones de
éste, designados por la Junta de Socios. En el Gerente delegan los socios la personería de la
empresa y su administración con las más amplias facultades dispositivas y administrativas.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO TERCERO.- FUNCIONES.- ---------------------------------------------------------------Además de los actos de disposición y administración concernientes al giro ordinario de las
operaciones de la Sociedad, son atribuciones del Gerente: ------------------------------------------------------------------------------------a.- Representar legalmente a la sociedad y celebrar toda clase de actos o contratos sin
límite de cuantía. (los socios pueden limitar por cuantía)--------------------------------------------------------------------------------------b.- Ejecutar las decisiones y órdenes de la Junta de Socios y convocarla cuando así lo
requieran los intereses sociales.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------c.- Custodiar los bienes sociales.---------------------------------------------------------------------------------d.- Informar cada seis (6) meses a la Junta de Socios acerca de los negocios ejecutados y a
ejecutarse. ---------e.- Rendir los informes respectivos y presentar los balances anuales correspondientes. -----------------------------f.- Constituir apoderados o mandatarios que representen a la sociedad judicial
administrativa o extrajudicialmente. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------g.- Nombrar y remover los empleados de la sociedad que no sean de la competencia de la
Junta de Socios y fijarles su remuneración.--------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO CUARTO.- BALANCE.- El treinta y uno (31) de Diciembre de
cada año se cortarán las cuentas, se hará el inventario y se formará el balance de liquidación
del respectivo ejercicio para ser sometidos al estudio y aprobación de la Junta de Socios;
una vez aprobados, de las utilidades liquidas resultantes se destinará el diez por ciento
(10%) para la constitución de la reserva legal que debe ascender al cincuenta por ciento
(50%) del capital social. Además de la anterior reserva, la Junta de Socios podrá crear o
decretar las que considere convenientes o necesarias, siempre y cuando tengan una
destinación específica y se aprueben con la mayoría prevista en estos Estatutos. Una vez
deducidas las reservas, el saldo restante de las utilidades se distribuirá entre los socios a
prorrata de sus respectivos aportes. -------------------------------------------------------------------------------------Ninguno de los socios podrá retirar suma alguna de la Sociedad, salvo las utilidades que le
correspondan después del balance anual respectivo. ----------------------------------------------------------------------------------------Los sueldos se estimarán como gastos generales de la Sociedad. Las pérdidas si las hubiere,
se distribuirán igualmente entre los Socios en proporción a sus respectivos aportes.-----------------------------------------184
ARTICULO DECIMO QUINTO.- DISOLUCION.- La Sociedad se disolverá: ------------------------------a.- Por expiración del término fijado para su duración o de las prórrogas que se hubieren
acordado oportunamente; ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b.- Si las pérdidas redujeren el capital de la sociedad y las reservas, a menos del cincuenta
por ciento (50%) de aquél; -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------c.- Por decisión de todos los socios; ---------------------------------------------------------------------------d.- Por cualquiera otra causa legal.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DÉCIMO SEXTO.- LIQUIDACION.- Disuelta la Sociedad, su liquidación
se hará por el Gerente o por la persona o personas que la Junta de Socios designare. La
liquidación se efectuará de conformidad con las disposiciones legales vigentes. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PARAGRAFO.- Si al tiempo de la liquidación existieren bienes en especie para ser
distribuidos entre los Socios, éstos bienes se avaluarán por el liquidador y serán
adjudicados a prorrata de lo que le corresponda a cada socio como utilidades o
participación. ------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO SEPTIMO.- MUERTE O INCAPACIDAD DE UN SOCIO.- En
caso de muerte o incapacidad legalmente decretada de uno de los Socios, la sociedad
continuará con sus herederos, quienes nombrarán una sola persona para que los represente,
dentro de los treinta (30) días siguientes a la muerte del Socio; los demás tendrán derecho a
adquirir las cuotas o aporte del fallecido, por el valor comercial en la fecha de su muerte. Si
no se llegare a ningún acuerdo respecto del precio y condiciones de pago, serán
determinados por peritos designados por las partes. Si fueren varios los Socios que desearen
adquirir, las cuotas se distribuirán entre ellos a prorrata de las que posean en la Sociedad.-----------------------------------------------------------------------------------------------------------ARTICULO DECIMO OCTAVO.- NOMBRAMIENTOS.- ---------------------------------------------------------Desígnese como Gerente de la sociedad a: ………………………………, identificada con
cédula de ciudadanía …………………, y como Suplente del Gerente a
……………………………………,
identificada
con
cédula
de
ciudadanía
…………………, quienes estando presentes aceptaron los nombramientos. (Se deben
asignar tantos cargos como hayan sido creados, no se puede asignar un cargo no
creado en los estatutos)------------------------------------CLÁUSULA COMPROMISORIA: En caso de presentarse diferencias con ocasión o
resultantes del presente acto, las partes aceptan solucionarlas, mediante trámite
conciliatorio en la Notaría 19 – Bogotá. De resultar fallida la conciliación, las partes en
forma expresa e irrevocable, aceptan obligarse a solucionar sus diferencias convocando un
185
tribunal de arbitramento, cuyos 3 árbitros se designarán de común acuerdo por las partes,
fallarán en equidad en un plazo máximo de ocho (8) días calendario y podrán transigir.
Sesionaran en el lugar que los árbitros por mayoría lo decidan. Las partes, de común
acuerdo deciden, que aceptarán la decisión que tome el tribunal y voluntariamente
renuncian a ejercer los derechos de acción judicial que les confiere la ley. Final e
igualmente, aceptan que cualquier diferencia en la interpretación o aplicación de este
voluntario compromiso se dilucidará, aclarará o solucionará teniendo en cuenta única y
exclusivamente la búsqueda de la plena eficacia del acuerdo de no acudir, en ningún caso a
la vía judicial. En caso de no existir acuerdo entre las partes para designar los tres árbitros
se procederá así: Cada una de las partes escogerá a un árbitro; si una de las partes se niega a
nombrar un árbitro dentro de los ocho (8) días siguientes al requerimiento formulado por la
otra, el árbitro será nombrado por el notario diecinueve (19) de Bogotá de la lista de
abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas de Bogotá y/o
Consultorio Jurídico de una Universidad debidamente reconocida, o Cámara de Comercio
de Bogotá. Los dos árbitros así escogidos, seleccionarán al tercer árbitro de común
acuerdo, de la lista de abogados que le suministre el Colegio de Abogados Comercialistas
de Bogotá, Consultorio Jurídico de Universidad debidamente reconocida o Cámara de
Comercio de Bogotá, quien será el presidente del tribunal. -------------------------------------------------------------------------------------------
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189
Bogotá, D.C., junio de 2008
Marque con una X
Tesis
X
Trabajo de Grado
Señores
BIBLIOTECA GENERAL
Cuidad
Estimados Señores:
Yo, Esteban Pineda Posada, identificado(s) con C.C. No.81.745.124, autor de la tesis
titulada Plan de negocios y estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una
empresa de capacitación en el idioma inglés, presentado y aprobado en el año 2008 como
requisito para optar al título de Comunicador Social; autorizo a la Biblioteca General de la
Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción
intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la
siguiente manera:
•
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web
de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del
exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
•
Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato
CDROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato
conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11
de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son
propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e
inalienables.
________________________________
Firma y documento de identidad
________________________________
Firma y documento de identidad
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Plan de negocios y
estratégico para la estructuración y puesta en marcha de una empresa de capacitación en
el idioma inglés
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Pineda Posada
Nombres Completos
Esteban
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos
Sierra González
Nombres Completos
Jaime Humberto
JURADO (S)
Apellidos Completos
Fontalvo P.
Ceballos H.
Nombres Completos
Claudia
Gloria Inés
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos
Bernal Maz
Nombres Completos
Patricia
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicador Social
FACULTAD: Comunicación y Lenguaje.
PROGRAMA: Carrera _X_
Doctorado ____
Licenciatura ___
Especialización ____
Maestría ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social.
CIUDAD:
2008
BOGOTA
AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO:
NÚMERO DE PÁGINAS 189
TIPO DE ILUSTRACIONES:
­ Tablas, gráficos y diagramas
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los
términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para
designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos
de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les
orientará).
ESPAÑOL
Aprendizaje Virtual
Plan de Negocios
Comunicación y educación
INGLÉS
E-Learning
Business Plan
Communication and education
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS:
El modelo presencial o convencional ha sido el método de enseñanza por excelencia a
través de la historia, sin embargo, la evolución de las herramientas tecnológicas suponen un
vínculo fuerte entre éstas y los procesos de enseñanza/aprendizaje. Con el objetivo de suplir
diferentes necesidades de los estudiantes o personas interesadas en adquirir conocimientos,
aparece un modelo llamado Blended Learning, el cual combina los modelos presencial y a
distancia, involucrando la tecnología y realizando diferentes actividades que tienen
excelentes resultados a nivel de aplicación del conocimiento.
Por esta razón, surge Bee Ltda. como respuesta a la necesidad de aquellos empresarios o
trabajadores con poder de compra suficiente (estratos 4, 5 y 6), interesados en aprender o
mejorar su nivel de inglés, que no disponen de tiempo suficiente o se les dificulta
desplazarse dentro de Bogotá, limitándoles la posibilidad de asistir a las instalaciones
físicas de otros institutos. Por ello propone un modelo:
9 Flexible
9 Cómodo
9 Fácil de Usar
Se utilizará una metodología comunicativa de Blended-Learning, que brinda actividades:
9 Presenciales: Por medio de docentes domiciliarios, que dictan los cursos a la hora y
en el lugar en el que el cliente lo desee.
9 A Distancia: Por medio de la página web oficial www.bee.com.co
DESCRIPTION
The conventional model of education has been by far the best teaching model in history,
nevertheless, the evolution of technological tools suggest a strong link between both and
the processes of teaching and acquiring knowledge. With the purpose of supplying different
needs from the students or people interested in acquiring knowledge, the model Blended
Learning appears. This model combines the conventional (in presence) type of education,
and the distance learning, involving technology and performing different activities that
have proved to have excellent results in its application.
For this reason, Bee Ltda. appears, as a response to the needs of those executives and
employees with enough acquisition power, interested in learning or improving their English
level, that doesn’t have enough time or have difficulties in moving inside Bogota. That is
why Bee Ltda. proposes a model with the following characteristics:
9 Flexible
9 Confortable
9 Easy to use
The methodology will be based in communication and Blended Learning, that offers the
following main activities:
9 Conventional: The teachers will go the students place and teach the class in the time
and place the student chooses.
9 Distance: Through the official web page www.bee.com.co.