1. No category

1| P á g i n a
Tu energía, nuestra energía
 Nuestro
objetivo es
ofrecer un
suministro de
energía fiable,
de calidad y
respetuoso
con el medio
ambiente.
Confort
para los
hogares
Innovación
para las
infraestructuras
 Mejorar el
bienestar de
las personas.
 Impulsar el
desarrollo
económico y
social de las
comunidades
en las que
estamos
presentes.
 Crear valor
sostenible
para nuestros
accionistas,
empleados,
clientes y
proveedores.
2| P á g i n a
Sostenibilidad
para el futuro
Competitividad
para las empresas
INFORME INTEGRADO | OBJETIVOS E INFORMACIÓN PÚBLICA
INFORMACIÓN PÚBLICA DE IBERDROLA
para facilitar a nuestros accionistas, empleados, clientes, proveedores, y a la sociedad
en general, una información fiable y relevante sobre el desempeño de la Compañía y
sus líneas estratégicas para los próximos años
INFORME
INTEGRADO
INFORMACIÓN ANUAL
Elaborado en base a las
recomendaciones del IIRC
(International Integrated
Reporting Council).
INFORME
FINANCIERO
INFORME DE
GOBIERNO
CORPORATIVO
INFORME DE
SOSTENIBILIDAD
Elaborado según las
normas internacionales
de información
financiera y auditado
externamente.
Elaborado según el
modelo de la Comisión
Nacional del Mercado de
Valores de España.
Elaborado según la
guía de Global
Reporting Initiative
(GRI) y verificado
externamente.
MEMORIA DE LAS
COMISIONES
CONSULTIVAS
DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
INFORME SOBRE
LAS
REMUNERACIONES
DE LOS
CONSEJEROS
INFORME SOBRE
EL
CUMPLIMIENTO
DEL CÓDIGO DE
SEPARACIÓN DE
ACTIVIDADES
Elaborado según
criterios propios de
Iberdrola.
Elaborado según criterios
propios de Iberdrola.
Elaborado según
criterios propios de
Iberdrola.
INFORMACIÓN ADICIONAL
Informe
trimestral de
resultados
IBE
Watch
Fact
Sheet
Boletín
trimestral
de
accionistas
Informe de
innovación
Informe de
biodiversidad
Informe de
gases de
efecto
invernadero
INFORMACIÓN EN LA WEB CORPORATIVA
Conócenos
Reputación y
sostenibilidad
Sala
de
prensa
Accionistas
e
inversores
Clientes
Proveedores
TODA LA INFORMACIÓN DEL GRUPO IBERDROLA ESTÁ DISPONIBLE EN www.iberdrola.com
3| P á g i n a
Redes
ÍNDICE
MODELO DE
NEGOCIO Y
ESTRATEGIA
IBERDROLA HOY
1
1.1
1.2
1.3
1.4
NEGOCIOS
PRINCIPALES DE
IBERDROLA
2
Carta del
presidente
Iberdrola hoy
Evolución de la
Compañía
Principales
magnitudes
Presencia por
áreas de
actividad
06
2.1
10
2.2
11
2.3
12
2.4
14
2.5
2.6
2.7
4| P á g i n a
3
El futuro de la
energía
Modelo de negocio
Iberdrola, una
empresa
diferente
Gestión de los
activos
Entorno
regulatorio
Redes
20
3.1
22
3.2
23
3.3
Generación y
Comercial
40
24
3.4
Renovables
44
Cadena de valor
26
3.5
Coste del
suministro
48
Bases estratégicas
Resultados
comparados y
reconocimientos
28
32
34
36
INFORME INTEGRADO | ÍNDICE
NUESTROS
ACTIVOS
UN MARCO DE
CONFIANZA
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
ACERCA DE ESTE
INFORME
5
6
Capital financiero
52
5.1
Modelo de Gobierno
corporativo
66
Capital industrial
54
5.2
Riesgos
70
Capital
intelectual
56
5.3
Capital humano
58
5.4
Capital natural
Capital social y
relacional
60
Ética y
responsabilidad
social
Triple línea de
defensa
6.1
Acerca de este
informe
78
72
74
62
NOTAS:
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Asimismo, informa de otros informes específicos donde
se puede acceder a más información de interés.
5| P á g i n a
Las cifras incluidas en este informe siguen la notación
habitual utilizada en España, estando las cifras de millar
separadas por medio de un punto (.) y las decimales por
medio de una coma (,).
M€ = millones de euros.
M$ = millones de dólares.
IGNACIO S. GALÁN,
PRESIDENTE DE IBERDROLA
"Vamos a seguir maximizando nuestra
contribución e impacto económico y social en
las comunidades en las que operamos"
Estimados amigos:
Constituye una satisfacción para mí presentarles, por
segundo año consecutivo, el Informe integrado de
Iberdrola, que recoge los riesgos y oportunidades más
relevantes para la compañía de cara al futuro, así como la
estrategia que hemos diseñado para afrontarlos y, al
mismo tiempo, maximizar nuestros impactos positivos
sobre los grupos de interés y todas las sociedades en las
que operamos.
Para ello, Iberdrola va a seguir desarrollando su actividad
de acuerdo a un modelo de negocio sostenible, basado en
el largo plazo, la diversificación geográfica, el enfoque en
actividades reguladas, la calidad de sus activos, la eficiencia
y la solidez financiera. Y ello realizando un especial
esfuerzo en la promoción constante de la ética, la
transparencia, el buen gobierno, la innovación y la
integración de personas. Nuestro objetivo es continuar
compartiendo nuestras potencialidades con toda la
sociedad, así como generar confianza a través de un
diálogo y una involucración permanentes con nuestros
grupos de interés.
Con este modelo, queremos seguir siendo una de las
principales utilities del mundo, que, en la actualidad,
6 | Página
produce y suministra electricidad –de manera limpia, fiable
y responsable– a alrededor de cien millones de personas,
principalmente del Reino Unido, Estados Unidos, México,
Brasil y España, impulsando al mismo tiempo su desarrollo
económico y social.
Para ello, esperamos seguir avanzando en el cumplimiento
de los objetivos que nos marcamos en las Perspectivas
2014-2016. Ejemplo de esta senda de cumplimiento son
los resultados obtenidos en el año
2014, en el que el beneficio bruto de explotación (EBITDA)
ha aumentado un 3,1% respecto al año anterior –
situándose en 6.965 millones de euros– y el beneficio neto
ha alcanzado los 2.327 millones de euros, superando las
estimaciones que habíamos fijado en ambos casos y que
hicimos públicas el Día del Inversor en febrero de 2014.
Asimismo, prevemos seguir consolidando nuestra fortaleza
financiera, como hemos hecho el pasado año, en el que
hemos reducido la deuda en más de 1.492 millones de
euros hasta los 25.344 millones*, lo que nos ha permitido
reducir el ratio de deuda neta sobre EBITDA hasta 3,6
veces, desde 4 veces en 2013. Esto ha supuesto un gran
avance en nuestro objetivo de situar la deuda neta en
25.000 millones de euros a finales de 2016 y el ratio de
deuda neta sobre EBITDA por debajo de 3,5 veces.
Todo ello nos permitirá seguir manteniendo nuestro
compromiso con la retribución al accionista que, en 2014,
se ha situado en 0,27 euros por acción, habiendo
alcanzado una rentabilidad total** en el año del 30,1%.
Contribución e impacto económico y social
Al mismo tiempo, vamos a continuar maximizando
nuestro impacto económico y social en las
comunidades en las que operamos, a través de
inversiones por valor de 11.200 millones de euros hasta
2016 (cerca de 3.000 millones de euros en 2014)
destinadas, principalmente, a redes de transporte y
distribución eléctrica, y energías limpias; y compras por
valor superior a 5.000 millones de euros anuales.
Además, seguiremos contribuyendo a las arcas públicas
con un volumen de tributos directos que, el año pasado,
ascendió a 5.500 millones de euros (10.500 millones *** si
añadimos la contribución fiscal indirecta e inducida).
Asimismo,
continuaremos
apostando
por
el
mantenimiento y la creación de empleo estable y de
calidad, especialmente entre los más jóvenes. Hoy
Iberdrola da empleo directo, indirecto e inducido a un total
de 350.000*** personas en todo el mundo.
La gestión del capital humano seguirá siendo un aspecto
prioritario para la compañía, en áreas como: la formación
(con más de un millón de horas anuales a los empleados –
3% del tiempo laboral– y un programa internacional de
becas para jóvenes); la promoción profesional; y la
igualdad (progresiva equiparación de mujeres y hombres
en plantilla).
Asimismo, continuaremos favoreciendo la conciliación de
la vida familiar y profesional; la movilidad internacional; y
la seguridad laboral (con el objetivo de 0 accidentes).
Nuestra meta es seguir incrementando el orgullo de
pertenencia y la satisfacción del empleado, aspectos que,
en la última encuesta de clima laboral, se sitúan en el
entorno de los 8 puntos sobre 10.
Por otro lado, la I+D+i en Iberdrola –a la que solo en 2014
destinamos 170 millones de euros–continuará estando
orientada a la eficiencia, la sostenibilidad y el desarrollo de
nuevos productos y servicios. Esperamos con ello seguir
estando a la cabeza de las utilities más innovadoras de
Europa, según la Comisión Europea ha certificado
recientemente.
“Intensificaremos, aún más,
nuestra política de diálogo
e involucración con nuestros
grupos de interés"
liderazgo en este ámbito. Al mismo tiempo, la ética y su
cumplimiento, seguirán siendo aspectos absolutamente
prioritarios en Iberdrola, tanto en nuestra gestión interna
como en toda la cadena de suministro.
Cuidado del medio ambiente
Por lo que se refiere a nuestra contribución al cuidado del
medio ambiente, y aunque nuestras emisiones por kWh
son ya un 30% inferiores a la media del sector eléctrico
europeo, nos hemos marcado como objetivos alcanzar una
reducción de nuestra intensidad de emisiones del 30%
para el año 2020 respecto a 2007, así como ser neutros en
carbono en 2050. Unido a ello, seguiremos minimizando el
impacto medioambiental en nuestras instalaciones y
poniendo en marcha iniciativas de apoyo a la biodiversidad
del entorno, como las de protección de aves.
Finalmente, continuaremos con nuestro compromiso de
apoyo al arte y la cultura, a través de iluminaciones,
restauraciones, exposiciones, etc. Y, de manera muy
especial, impulsaremos nuestros programas de acción
social dirigidos a mejorar la calidad de vida de personas en
situación de vulnerabilidad o exclusión social, como
venimos haciendo en los últimos años. Un ejemplo de ello
es el Programa electricidad para todos, lanzado en 2014
con el objetivo reforzar las actividades de promoción del
acceso a la electricidad en países emergentes y en vías de
desarrollo.
Nuestra meta de cara a los próximos años es seguir
manteniéndonos a la cabeza de los más importantes
índices de sostenibilidad, como el Dow Jones Sustainability,
FTSE4Good, Oekom y Carbon Disclosure, entre otros.
De esta manera, podremos seguir creando valor para
todos nuestros grupos de interés –nuestros accionistas,
empleados, clientes, proveedores...– y contribuyendo al
progreso de todos los territorios en los que operamos.
Porque Iberdrola está al servicio de la sociedad y, lo que es
más importante, al servicio del bienestar de las personas.
Asimismo –como antes mencionaba–, vamos a intensificar,
aún más, nuestra política de diálogo e involucración con
nuestros grupos de interés: empleados, clientes,
proveedores y, de forma especial, nuestros accionistas:
más de 600.000 –muchos de ellos pensionistas–.En este
sentido, nuestros inversores seguirán estando en el centro
de nuestro Sistema de gobierno corporativo, que
continuaremos adaptando a las mejores prácticas
nacionales e internacionales, para consolidar nuestro
* Una vez ajustada por el dividendo abonado en el mes de diciembre.
** Rentabilidad total del accionista (RTA): incluye los dividendos recibidos por el accionista y la revalorización de las accion es.
*** Impacto anual estimado por Analistas Financieros Internacionales (Afi), en base a la actividad de Iberdrola en el período 2009-2013.
7 | Página
Ignacio S. Galán
Presidente de Iberdrola
1
IBERDROLA
HOY
9 | Página
1.1 IBERDROLA HOY
NUESTRAS ACTIVIDADES
 Producción de electricidad mediante fuentes
renovables y convencionales.
 Compra-venta de electricidad y gas en mercados
mayoristas.
 Transporte y distribución de electricidad.
 Comercialización de electricidad, gas y servicios
energéticos asociados.
 Otras actividades, principalmente ligadas al sector
de la energía.
Iberdrola se sitúa entre las
principales empresas eléctricas del
mundo
LO QUE SOMOS
El proceso de internacionalización llevado a cabo en
los últimos años ha llevado a Iberdrola a ser hoy
una de las principales empresas eléctricas, estando
entre las mayores utilities del mundo por
capitalización bursátil.
La estructura societaria y de gobierno se describe
en el capítulo 5.1 de este informe y consta de:
 Iberdrola, como sociedad holding.
 Sociedades subholding en las 5 áreas
geográficas principales de actividad.
 Sociedades cabecera de los negocios
dependientes de las sociedades subholding.
PRESENCIA ENFOCADA EN EL ÁREA ATLÁNTICA
Iberdrola desarrolla sus actividades principalmente en cinco países del área atlántica: España, el Reino Unido, los Estados Unidos de América,
México y Brasil.
DATOS 2014
45.089 MW
CAPACIDAD INSTALADA
GRUPO IBERDROLA
14.652 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
138.892 GWh
PRODUCCIÓN NETA
214.613 GWh
ENERGÍA ELÉCTRICA
DISTRIBUIDA
32,6
MILLONES DE USUARIOS
29.597PERSONAS (1)
M€
EMPLEO DIRECTO
(5.500 M€ directos + 5.000M€ (2) indirectos
e inducidos)
350.000
5.408
PERSONAS (2)
EMPLEO INDIRECTO E INDUCIDO
(1)
(2)
10.500
CONTRIBUCIÓN FISCAL
M€ ADJUDICADOS
COMPRAS
2.848
M€
INVERSIONES
A 31 diciembre 2014
Impacto anual estimado por Analistas Financieros Internacionales (AFI), en base a la actividad de Iberdrola en el Periodo 2009-2013.
10 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | IBERDROLA HOY
1.2 EVOLUCIÓN DE LA COMPAÑÍA
VENTAS
EBITDA
(M€)
BENEFICIO NETO
(M€)
(M€)
40.000
3.500
30.431
31.648
34.201
31.077 30.032
9.000
3.000
7.528
7.651 7.727
2.871
2.805 2.841
2.572
2.500
6.757
2.327
6.965
2.000
20.000
6.000
1.500
1.000
500
0
3.000
2010 2011 2012 2013 2014
CAPACIDAD INSTALADA
PRODUCCIÓN NETA
(MW)
50.000
175.000 158.858
44.992
45.089
150.000
2010 2011 2012 2013 2014
ENERGÍA DISTRIBUIDA
(GWh)
46.918 46.950
45.454
0
2010 2011 2012 2013 2014
(GWh)
225.000
151.050
139.932
136.435 138.892
214.042 214.873 214.613
125.000
204.843
100.000
200.329
200.000
75.000
50.000
25.000
25.000
0
2010 2011 2012 2013 2014
EMPLEADOS
ACTIVOS
(M€)
98.000
2010 2011 2012 2013 2014
USUARIOS
(millones)
40.000
97.016 96.816
93.701
33,00
32.809
30.744 30.532 29.597
29.641
96.000
94.000
175.000
2010 2011 2012 2013 2014
93.771
32,63
31,70
32,00
32,08
30,70
31,00
92.000
89.787
90.000
20.000
30,00
29,30
29,00
88.000
28,00
86.000
0
84.000
2010 2011 2012 2013 2014
27,00
2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Nota: Por requisitos legales, Iberdrola ha aplicado a la información económica de los ejercicios 2013 y 2014 la norma internacional financiera NIIF-11,
aspecto que debe ser tenido en cuenta para valorar la evolución histórica de la Compañía.
11 | P á g i n a
1.3 PRINCIPALES MAGNITUDES
Desempeño financiero
(M€)
2010
2011
2012
2013
2014
Δ
medio anual
2010-14
Δ
201314
Ventas
30.431,0
31.648,0 34.201,2
31.077,1
30.032,3
-0,3%
-3,4 %
Margen Bruto
consolidado
11.645,2
12.025,8 12.578,1
11.781,9
12.179,5
1,1%
3,4 %
Ebitda consolidado
7.528,0
7.650,5
7.726,6
6.756,9
6.964,5
-1,9%
3,1 %
Ebitda Redes (regulado)
3.450,9
3.825,4
3.773,7
3.346,5
3.534,7
0,6%
5,6 %
1.389,7
1.555,2
1.348,3
1.450,3
1.438,5
0,9%
-0,8 %
Reino Unido
793,6
832,3
937,3
939,0
1.024,8
7,3%
9,1 %
EE. UU.
710,8
547,7
660,2
718,2
772,0
2,2%
7,5 %
556,8
890,2
827,9
239,0
299,4
2.445,3
2.270,7
2.355,2
1.986,6
2.292,2
1.483,1
539,6
15,8
406,8
1.570,7
322,5
15,6
361,9
1.605,4
360,6
9,1
380,1
1.341,2
320,4
-22,6
347,6
1.517,6
456,6
-32,0
350,0
0,6% 13,2 %
-3,8% 42,5 %
-75,6% 41,6 %
-3,5%
0,7 %
1.455,7
1.423,9
1.620,3
1.501,1
1.326,0
-2,2% -11,7 %
758,2
111,3
449,8
12,0
7,8
116,6
668,1
173,9
417,5
13,7
12,9
137,8
804,3
168,1
412,2
37,2
11,3
187,2
668,4
231,8
448,0
34,1
9,1
109,7
420,6
265,2
495,3
38,2
33,0
73,7
Ebitda otros negocios
201,2
168,6
44,3
0,5
-17,0
Ebitda Corporación y
ajustes
-25,1
-38,1
-66,9
-77,8
-171,4
145,7% 120,3%
Amortizaciones,
provisiones y otras
-2.698,2
-3.145,4
-3.349,7
-4.537,5
-3.023,6
3,0% -33,4 %
-4,6% 77,6 %
España
Brasil
Ebitda Generación y
Comercial (liberalizado)
España
Reino Unido
EE. UU.
México
Ebitda Renovables
España
Reino Unido
EE. UU.
México
Brasil
Resto
Beneficio de explotación
(EBIT)
Resultado financiero
Resultado de
sociedades por el
método de participación
Resultado de activos no
corrientes
Beneficio antes de
Impuestos (BAI)
Impuestos de
sociedades
Minoritarios
-37,1 %
14,4 %
10,6 %
12,0 %
262,6%
-32,8 %
-3.500
-27,1%
%
4.505,1
4.376,9
2.219,5
3.940,9
-1.100,3
-1.277,9
-1.122,4
-3,2% -12,2 %
27,4
-34,5
-187,5
205,0
135,4
98,5% -34,0 %
271,8
45,8
-13,9
-10,4
247,9
-2,2%
3.841,0
3.454,4
3.075,1
1.136,1
3.201,8
-899,3
-549,2
-206,5
1.466,7
-837,1
-70,8
-100,7
-27,9
-31,0
-38,2
-11,5% 23,2 %
2.804,5
2.326,5
-4,7% -9,5 %
2.571,8
Total activos
89.786,8
Patrimonio neto
31.663,1
33.207,8 34.084,8
Deuda financiera neta
-11,1%
34,6%
2,5%
54,6%
80,8%
-9,2%
-1.061,9
2.840,7
Flujo de caja operativo
(FFO)
15,4 %
4.829,7
97.016,5 96.816,4
Inversiones netas
-1,6%
-1.287,9
93.701,0
Beneficio neto atribuible
-11,6% 25,3 %
2.870,9
2483,%
-4,2% 181,8%
-1,7%
-157,1
%
93.771,4
0,0%
4,4 %
35.288,6
35.790,5
3,3%
1,4 %
5.099,0
4.002,0
3.259,0
3.053,0
2.848,0
-11,0% -6,8 %
5.468
6.047
6.196
5.619
5.459
0,0% -2,8 %
31.705,7 30.324,4
26.836,3
25.618,4
-3,7% -4,5 %
30.014,8
Ratios
Financieros
2010
2011
2012
2013
2014
Δ
Δ
medio anual
2013-14
2010-14
Ebitda fuera de la
eurozona (%)
47,1
48,3
51,0
49,5
54,0
3,7 %
9,1 %
Margen ebitda
(Ebitda/ ventas)
(%)
24,7
24,2
22,6
21,7
23,2
-1,5 %
6,9 %
9,4
8,9
8,3
8,3
7,7
-4,5 %
-7,2 %
29,1
29,2
30,1
29,4
29,8
0,6 %
1,4 %
3,99
4,14
3,92
3,97
3,68
-1,9 %
-7,3 %
48,7
48,8
47,1
43,2
41,7
-3,6 %
-3,7 %
18,6
19,1
20,4
20,8
21,3
3,7 %
2,4 %
20,1
17,2
17,2
17,5
17,4
-3,4 %
-0,6 %
9,5
8,6
8,3
7,5
6,6
Margen beneficio
neto (Bº
Neto/Ventas) (%)
GON/Margen
bruto (%)
Deuda financiera
neta/ ebitda
(veces)
Apalancamiento
financiero (%)
Flujo de caja
operativo
(FFO)/Deuda
financiera neta
(DFN) (%)
Flujo de caja
retenido
(FCR)/DFN (%)
Retorno sobre el
capital (ROE) (%)
Evolución bursátil
2010
2011
2012
2013
2014
Capitalización
31.631 28.465 25.753 28.922 35.756
bursátil (M €)
Número de
acciones a
5.484 5.882 6.139 6.240 6.388
cierre del periodo
(millones)
Precio de la
5,77
4,84
4,20
4,63
5,60
acción (€)
Beneficio por
0,52
0,47
0,45
0,41
0,36
acción (BPA)
Dividendo por
0,34
0,34
0,34
0,31
0,27
acción (DPA)
Rentabilidad por
5,93
6,96
8,13
6,65
4,91
dividendo (%)
Dividendo total
1.859 1.982 2.093 1.922 1.685
(Incluye pago en
especie) (M€)
Ratio de pago de
65,2
71,1
65,4
65,5
dividendos
75,0
(Payout ratio) (%)
Precio de la
acción/ beneficio
11,02 10,10
9,31 11,25 15,37
neto de la acción
(PER)
-7,6 % -12,0 %
Δ
medio anual
2010-14
Δ
20132014
3,3 %
23,6 %
4,1 %
2,4 %
-0,7 %
20,9 %
-7,7 % -12,2 %
-4,8 % -11,3 %
-4,3 % -26,2 %
-24,8 % -99,1 %
3,8 %
14,5 %
9,9 %
36,6 %
INFORME DE SOSTENIBILIDAD
INFORME TRIMESTRAL DE RESULTADOS
CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS
* Nota: Por requisitos legales, Iberdrola
ha aplicado a la información
económica de los ejercicios 2013 y 2014 la norma internacional
financiera NIIF-11, aspecto que debe ser tenido en cuenta para valorar la
evolución histórica de la Compañía.
12 | P á g i n a
NFORME INTEGRADO | IBERDROLA HOY
Desempeño
Operativo
Capacidad Instalada
(MW)
2010
2011
2012
2013
45.454 46.918 46.950 44.992
2014
45.089
Δ
medio
anual
2010-14
Δ
20132014
-0,2 %
0,2 %
Producción neta
(GWh)
158.858 151.050 139.932 136.435 138.892
-3,1 %
1,8 %
Energía eléctrica
distribuida (GWh)
200.239 204.843 214.042 214.873 214.613
1,8 %
-0,1 %
Desempeño Social
Usuarios
(millones)
Desempeño
ambiental
Capacidad Instalada
libre de emisiones
(%)
Capacidad Instalada
energía renovable
(%)
Producción libre de
emisiones (%)
Producción de
energía renovable
(%)
Emisiones
específicas de CO2
(t/GWh)
Consumo de
combustible (M
Tep)
Inversiones
ambientales (M€)
Gastos ambientales
(M€)
Energía producida
bajo sistemas de
gestión ambiental
certificados (%)
Uso de
agua/producción
global (m3/GWh)
Emisiones directas
CO2. Alcance 1 (kt)
Emisiones
indirectas
CO2. Alcance
2 (kt)
CO2 evitado por
iniciativas de
eficiencia (kt)
Emisiones sO2
(t/GWh)
Emisiones NOx
(t/GWh)
2010
2011
2012
2013
2014
2012
2013
2014
Δ
medio
anual
2010-14
Δ
20132014
30,7
31,7
32,1
32,6
2,8 % 1,7 %
25,8
27,5
28,1
28,5
29,0
3,1 % 1,8 %
10,6
10,8
10,9
10,9
10,9
0,7 % 0,4 %
Reino unido
3,3
3,2
3,5
3,5
3,5
1,5 % 0,3 %
EE. UU.
1,8
1,9
1,8
1,8
1,8
0,0 % 0,0 %
10,1
11,7
11,9
12,4
12,8
6,7 % 3,2 %
3,5
3,3
3,6
3,6
3,6
0,9 % 1,4 %
España
0,6
0,8
0,8
0,8
0,8
8,3 % 2,4 %
Reino unido
2,0
2,0
2,2
2,2
2,2
2,5 % 0,0 %
EE. UU.
0,9
0,6
0,6
0,6
0,6
-8,3 % 0,0 %
32.809 30.744 30.532
29.597
0,0 % -3,1 %
Energía eléctrica
España
Gas
Δ
20132014
2011
29,3
Latinoamérica
Δ
medio
anual
2010-14
2010
57,3
58,2
59,4
61,2
61,9
0,4 %
1,6 %
Número de trabajadores
27,9
29,7%
30,5
31,6
32,5
1,6 %
6,5 %
Contratos de tipo indefinido
(%)
98,0
98,0
98,0
98,5
98,5
0,1 % 0,0 %
47,8
48,8
51,9
54,6
56,8
0,5 %
2,1 %
Trabajadores con convenio
colectivo (%)
80,0
81,2
79,8
79,4
79,0
-0,3 % 1,3 %
16,5
19,8
23,6
24,9
24,4
5,0 %
20,0 %
Rotación de empleados (%)
12,4
6,2
10,6
6,6
8,6
-7,7 % 30,2 %
258
248
264
226
212
-1,0 %
-3,9 %
Diversidad
(hombres/mujeres)
77/23 76/24
76/24
77/23
21.994 20.172 19.236 18.968
18.849
-2,1 %
-8,3 %
Relación entre salario inicial
estándar y salario mínimo
local (%)
143
162
151
154
161
3,2 % 6,0 %
142,4 1.297,6 1.062,4 1.015,7 1.100,9
202,8 %
811,2
%
Ratio de accidentalidad (IR)
0,65
0,46
0,34
0,46
0,39
-10,0 % -15,2%
149,7
261,3
723,3
686,4
635,7
18,6 %
74,5 %
Horas de formación
(millones de horas)
1,02
1,25
1,12
1,2
1,0
0,2 % -14,2%
88,7
87,6
85,2
84,4
85
-0,3 %
-1,2 %
Horas de formación por
empleado (h)
35,9
47,1
44,2
44,7
38,7
1,9 % -13,4%
645
620
699
976
509
-1,0 %
-3,9 %
Fondos para el desarrollo
social (M€)
88,1
116,2
51,7
91,7
65,0
-6,6 % -29,1%
39.939 36.193 35.461 31.846
30.217
-2,3 %
-9,4 %
Contribuciones a la
sociedad (M€)
32,6
34,7
37,7
31,6
34,0
1,1 % 7,5 %
997
1.544
-3,7 %
-14,9%
Programas de electrificación
rural (M€)
55,4
81,5
14
60
31
-11,0 % -48,4%
25.188 37.462 24.014 18.480
21.459
12,2 %
48,7 %
Inversiones en I+D+i (M€)
130
136
145
159
170
7,7 % 6,8 %
Compras de suministro
general (M€ facturados)
5.322 4.830
4.359
4.599
84
87
92
-1,5 % 6,3 %
1.078 1.233
1.202
1.326
152,3 % 10,3 %
1.358
1.156
2.122
0,397
0,295
0,366
0,217
0,154
-6,4 %
-25,7%
0,302
0,276
0,334
0,260
0,236
-2,2 %
-8,6 %
Compras a proveedores
clasificados (%)
Número de proveedores
evaluados con criterios de
responsabilidad social
Compras en países
sensibles según la OIT (%)
Compras a proveedores
locales (%)
NEGOCIOS PRINCIPALES DE
IBERDROLA, PÁG. 33
NUESTROS ACTIVOS, PÁG. 51
ACERCA DE ESTE INFORME, PÁG. 74
13 | P á g i n a
29.641
75/25
5.893
98
187
78
N/D
9,9
8,9
12,0
10,7
92
91
90
86
87
n.a.
-2,1 %
n.a
n.a.
24,1 %
-10,8
%
-1,4 % 1,2 %
1.4 PRESENCIA POR AREAS DE ACTIVIDAD
Iberdrola en España
2014/2013
PIB
DEMANDA
ELÉCTRICA
1,4%
-1,2%
1ª compañía
energética
DATOS 2014
25.283 MW
CAPACIDAD INSTALADA
6.109 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
61.052 GWh
PRODUCCIÓN NETA
90.729 GWh
ENERGÍA ELÉCTRICA
DISTRIBUIDA
266.024 KM
LÍNEAS ELÉCTRICAS
11,7
MILLONES DE USUARIOS
10.975
EMPLEADOS
520 M€
INVERSIONES
3.292 M€
CONTRIBUCIÓN FISCAL
DIRECTA
PRINCIPALES INSTALACIONES
PARQUES
EÓLICOS
CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS
195
CENTRALES
MINIHIDRAÚLICAS
119
91
CENTRALES
COGENERACIÓ
N
CENTRALES CICLO
C.GAS
CENTRALES
NUCLEARES
CENTRALES
TÉRMICAS
21
8
6
2
CAPACIDAD INSTALADA POR TIPO DE INSTALACIÓN
5.701 MW 8.807 MW
358 MW
388 MW 5.695 MW 3.410 MW
SOLAR
1
874 MW 50 MW
PRINCIPALES MARCAS
Generación y
Comercial
14 | P á g i n a
Distribución
Ingeniería y
Construcción
Inmobiliaria
Fundación
DISTRIBUCIÓN
ELÉCTRICA
OFICINAS CORPORATIVAS
3
INFORME INTEGRADO | IBERDROLA HOY
Iberdrola en el Reino Unido
2014/2013
PIB
DEMANDA
ELÉCTRICA
+2,6%
-6,1%
1er productor eólico
3ª compañía de
redes
DATOS 2014
6.462 MW
CAPACIDAD INSTALADA
1.627 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
18.920 GWh
PRODUCCIÓN NETA
36.539 GWh
ENERGÍA ELÉCTRICA
DISTRIBUIDA
104.078 KM
LÍNEAS ELÉCTRICAS
5,7
MILLONES DE USUARIOS
6.856
EMPLEADOS
1.301 M€
INVERSIONES
454 M€
CONTRIBUCIÓN FISCAL
DIRECTA
PRINCIPALES INSTALACIONES
PARQUES
EÓLICOS
CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS
32
ENERGIA
MARINA
3
CENTRALES
COGENERACIÓN
1
1
CENTRALES
CICLO C.GAS
CENTRALES
TÉRMICAS
4
1
LINEA
ELËCTRICA
SUBMARINA (en
construcción)
418km
DISTRIBUCIÓN
ELÉCTRICA
OFICINA
CORPORATIVA
5
CAPACIDAD INSTALADA POR TIPO DE INSTALACIÓN
1.626 MW
563 MW
1 MW
1 MW
1.967 MW 2.304 MW
PRINCIPALES MARCAS
Corporativa
15 | P á g i n a
Distribución
Renovables
Ingeniería y
Construcción
Fundación
Iberdrola en los Estados Unidos
2014/2013
PIB
DEMANDA
ELÉCTRICA
+2,4%
-2,6%
2º productor eólico y 3ª
empresa en
almacenamiento de gas
Distribuidora de
electricidad y gas en
Nueva York y Maine
DATOS 2014
6.479MW
CAPACIDAD INSTALADA
5.695 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
17.549 GWh
PRODUCCIÓN NETA
33.335 GWh
ENERGÍA ELÉCTRICA
DISTRIBUIDA
107.098 KM
LÍNEAS ELÉCTRICAS
2,4
MILLONES DE USUARIOS
2,4 BCM
CAPACIDAD DE
ALMACENAMIENTO DE GAS
5.057
EMPLEADOS
673 M€
INVERSIONES
459 M€
CONTRIBUCIÓN FISCAL
DIRECTA
PRINCIPALES INSTALACIONES
PARQUES
EÓLICOS
CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS
CENTRALES
COGENERACIÓN
CENTRALES
CICLO C.
GAS
CENTRALES
BIOMASA
CENTRALES
FOTOVOLTAICA
ALMACENAM
IENTO GAS
LINEA
TRANSPORTE
(en construcción)
54
9
1
3
1
2
4
708Km
DISTRIBUCIÓN
ELÉCTRICA
OFICINA CORPORATIVA
8
CAPACIDAD INSTALADA POR TIPO DE INSTALACIÓN
5.590 MW
118 MW
636 MW
30 MW
55 MW
50 MW
PRINCIPALES MARCAS
Corporativa
16 | P á g i n a
Renovables
Distribución y Comercial
Ingeniería y Construcción Almacenamiento de gas
INFORME INTEGRADO | IBERDROLA HOY
Iberdrola en México
2014/2013
PIB
DEMANDA
ELÉCTRICA
+2,1%
+1,5%
1er productor
privado de
electricidad
DATOS 2014
5.259 MW
CAPACIDAD INSTALADA
231 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
35.928 GWh
PRODUCCIÓN NETA
736
EMPLEADOS
233 M€
INVERSIONES
184 M€
CONTRIBUCIÓN FISCAL
DIRECTA
PRINCIPALES INSTALACIONES
PARQUES EÓLICOS
CENTRALES
COGENERACIÓN
CENTRALES CICLO C. GAS
OFICINAS CORPORATIVAS
5
2
6
1
CAPACIDAD INSTALADA POR TIPO DE INSTALACIÓN
231 MW
201 MW
4.827 MW
PRINCIPALES MARCAS
Generación
17 | P á g i n a
Iberdrola Ingeniería y Construcción
INFORME INTEGRADO | IBERDROLA HOY
Iberdrola en Brasil
2014/2013
PIB
DEMANDA
ELÉCTRICA
+0,1%
+2,3%
1ª distribuidora de
Brasil por número de
clientes
DATOS 2014
862 MW
CAPACIDAD INSTALADA
245.5 MW
CAPACIDAD INSTALADA
RENOVABLE
3.987 GWh
PRODUCCIÓN NETA
54.010 GWh
ENERGÍA ELÉCTRICA
DISTRIBUIDA
556.949 KM
LÍNEAS ELÉCTRICAS
12,8
MILLONES DE USUARIOS
5.818
EMPLEADOS
96 M€
INVERSIONES
1.009 M€
CONTRIBUCIÓN FISCAL
DIRECTA
PRINCIPALES INSTALACIONES
PARQUES
EÓLICOS
CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS
CENTRALES
COGENERACIÓN
CENTRALES CICLO
C.GAS
11
11
6
1
DISTRIBUCIÓN
ELÉCTRICA
OFICINAS
CORPORATIVAS
2
CAPACIDAD INSTALADA POR TIPO DE INSTALACIÓN
246 MW
381 MW
32 MW
203 MW
PRINCIPALES MARCAS
Distribución
18 | P á g i n a
Comercialización
Ingeniería y construcción
Renovables
Causas sociales
2
MODELO DE
NEGOCIO y
ESTRATEGIA
2.1 EL FUTURO DE LA ENERGÍA
Oportunidades para seguir creciendo
El sector de la energía presentará diversas oportunidades de crecimiento a largo plazo.
Fuentes de energía para la generación eléctrica
“El Futuro de la Electricidad”, según el
WORLD ECONOMIC FORUM 2015
mundial, 2010-2040 (TWh)
Petróleo
Gas Natural
Carbón
Nuclear
Renovables
2010
4,52%
2015
3,93%
2020
3,09%
20,81%
38,01%
13,66%
24,44%
2025
2,63%
20,94%
37,93%
14,28%
24,23%
2030
2,26%
21,86%
37,33%
14,43%
24,11%
2035
1,97%
23,01%
36,56%
14,20%
24,27%
2040
1,74%
24,01%
35,59%
14,07%
24,60%
22,13%
39,78%
21,44%
12,94%
39,53%
12,51%
20,63%
22,60%
Fuente: International Energy Outlook 2014, Energy Information Administration, U.S.
“Uno de los principales retos del sector energético a lo
largo de los próximos años será conseguir los enormes
recursos financieros precisos para acometer las
inversiones necesarias”.
Ignacio Galán, en el World Economic Forum 2015.
El sector eléctrico está inmerso en un proceso de
transición caracterizado por:
 Una disminución significativa del coste de las
tecnologías de renovables, combinada con las
nuevas fuentes de gas natural. Esto ofrece la
oportunidad de “descarbonizar” el sector,
aumentar la seguridad energética y reducir la
dependencia de la importación de combustibles.
 La realización de fuertes inversiones por parte de
los países de la OCDE, que han alcanzado los 3
billones de dólares desde el año 2000, destinados
a nuevas plantas de energía renovable y
convencional, al transporte y distribución de
energía y al desarrollo de medidas de eficiencia
energética. Otros 8 billones de dólares serán
necesarios en el periodo 2014-2040.
 La mejora en cuanto a la reducción de la
intensidad de carbono por cada unidad generada y
al aumento de la seguridad energética, a través de
la reducción de las importaciones de combustibles
fósiles.
Mantenimiento de altos niveles de inversión hasta 2040
Indicadores de inversión requeridos para cumplir objetivos políticos
Inversión anual en el sector eléctrico de la OCDE
300.000 MM $
290/año
280/año
280/año
Transporte y distribución
200.000
190/año
Otras renovables
Eólica y solar
100.000
Agua
Nuclear
Combustibles fósiles
0
2000 - 2006 2007 - 2013
3 Billones de $
(3 Trillion $)
2014 - 2025
2026 - 2040
8 Billones de $
(8 Trillion $)
Fuente: The Future of Electricity Report, World Economic Forum2015.
20 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
Evolución de la demanda
En el contexto actual, se prevé que los consumos
energéticos evolucionen en los próximos años siguiendo
la tendencia del PIB de cada región. Según un informe
de PwC, hasta 2050 el promedio anual de crecimiento
real del PIB en el área atlántica donde opera Iberdrola
sería positivo.
La Hoja de ruta de la Unión Europea prevé que, en 2050,
la demanda de electricidad podría duplicar su actual
cuota en la demanda final de energía, hasta llegar al 3639 %, por lo que contribuiría a disminuir las emisiones
de carbono en los sistemas de calefacción y en el sector
del transporte (la electricidad podría satisfacer
alrededor del 65 % de la demanda de automóviles y
vehículos industriales ligeros).
CUOTA DE ELECTRICIDAD
(en % de la demanda final de energía)
40%
30%
20%
10%
0%
2010
2020
2030
2040
2050
Basado en una economía baja en carbono
Basado en la tendencia actual
Fuente: Hoja de Ruta de la Energía para 2050. De la Comisión al Parlamento
Europeo.
Hasta 2050 el promedio anual de crecimiento real del PIB en el área
atlántica donde opera Iberdrola sería positivo
TENDENCIAS EN LA PRODUCCIÓN Y EL USO DE LA ELECTRICIDAD
1
2,3
SECTORIALES
TECNOLÓGICAS
 El sector eléctrico está liderando la
transformación de la energía mundial. Según
el World Energy Investment Outlook 2014, el
sector eléctrico contribuye más que ningún
otro a reducir la proporción de los
combustibles fósiles en el mix energético.
 La transición hacia una economía baja en
emisiones por el impulso global hacia una
reducción de los gases de efecto
invernadero (GEI). La OCDE prevé que las
emisiones globales de GEI se eleven en 50%,
debido al incremento de 70% en las
emisiones de CO2 relacionadas con la
generación de energía.
 La presión insostenible sobre los recursos
naturales. Se estima que, una economía
mundial cuatro veces mayor que la de hoy,
emplee un 80 % más de energía en 2050. A
falta de unas políticas más efectivas para
mejorar el panorama sobre la presión
insostenible sobre los recursos naturales, la
proporción de energía fósil en el consumo
energético mundial permanecerá en cerca
de 85 %.
1
 Los avances tecnológicos y la mejora de
la eficiencia son motivos para el
optimismo, pero son esenciales
esfuerzos políticos constantes para
cambiar a mejor las tendencias
energéticas.
 Las redes inteligentes (smart grids)
introducirán la domótica en la gestión
de las redes y de la demanda eléctrica,
mejorando la eficiencia en los procesos.
 Desarrollos tecnológicos, como las
nuevas energías renovables y el avance
de la generación distribuida, pueden
cambiar los mercados eléctricos
respecto al modelo actual.
 El almacenamiento de electricidad,
como posibilidad tecnológica aún
incipiente, puede abrir nuevas vías para
la operación y la gestión de los sistemas
eléctricos.
 El progreso tecnológico como vía para la
reducción de emisiones tanto en la
obtención de combustibles como en la
producción de energía eléctrica y en la
gestión de su uso.
DE CONSUMO
 El acceso universal a la
energía, como elemento
para la mejora del
bienestar. “Durante los
próximos 30 años, la
demanda eléctrica
mundial crecerá un 80%,
impulsada no sólo por la
mayor eficiencia de esta
fuente de energía sino
también por la expansión
del servicio a los 1.300
millones de personas que
aún no disponen del
mismo”. Ignacio Galán.
 El desarrollo de nuevos
usos y aplicaciones
eléctricas puede originar
nuevos mercados y
oportunidades: vehículo
eléctrico, robótica en el
uso de la electricidad, etc.
Fuente: “Perspectivas Ambientales de la OCDE para el 2050.”; 2Fuente: “Hoja de Ruta de la Energía para 2050”; 3 Fuente: World Energy Investment
Outlook” (2014).
21 | P á g i n a
2.2 MODELO DE NEGOCIO
El modelo de negocio definido en el
Grupo Iberdrola tiene como finalidad
el “suministro de energía eléctrica
fiable, de calidad y respetuoso con el
medio ambiente”, mediante un
proyecto industrial sostenible a largo
plazo.
El modelo se soporta en tres pilares;
un marco de confianza basado en un
modelo de gobierno avanzado; la
visión y valores del Grupo aprobados
por sus órganos de dirección; y los
elementos diferenciales que hacen
de Iberdrola una empresa diferente.
Suministro
de energía
fiable Y de calidad
LA ENERGÍA QUE
NOS MUEVE PÁG. 1
BASES ESTRATÉGICAS
PÁG. 27
Corporación
Negocio
de Redes
Negocio
Generación
Y Comercial
Negocio de
Renovables
CADENA DE VALOR
PÁG. 25
Gestión de activos tangibles e intangibles
COMPETITIVIDAD
PÁG. 24
Financieros Industrial Intelectual Humano Natural Social y Relacional
Marco de
confianza
Visión y
Valores
Elementos
diferenciales
PILARES
PÁGS. 22 y 23
La competitividad del modelo se consigue mediante la gestión responsable de los activos tangibles e intangibles
de la Compañía. Para operar con este modelo, Iberdrola ha definido las actividades en las que quiere ser un agente
activo, cadena de valor, organizando su gestión mediante tres negocios globales: Negocio de Redes, Negocio de
Generación y Comercial, y Negocio de Renovables, con una Corporación como órgano gestor central para el Grupo.
La Corporación formula la estrategia del Grupo y supervisa su cumplimiento.
MARCO DE CONFIANZA
VISIÓN Y VALORES
Para asegurar la sostenibilidad de su modelo de
negocio, Iberdrola tiene implantado:
“Queremos ser la compañía energética global preferida por
nuestro compromiso con la creación de valor, la calidad de
vida, la seguridad de las personas y del suministro, el cuidado
del medio ambiente y la orientación al cliente”.
 Un Sistema de gobierno corporativo conforme a
las mejores prácticas globales.
 Una ética corporativa, asumida por los órganos
de dirección y por el conjunto de la
organización.
 Políticas de responsabilidad social, con el
objetivo de dar respuestas a las expectativas de
los grupos de interés.
 Un sistema avanzado de control de riesgos para
mantener un óptimo equilibrio “riesgooportunidad”, aprovechando las oportunidades
y mitigando los riesgos.
BASES ESTRATÉGICAS PAG. 27
22 | P á g i n a
La visión del Grupo se sustenta en seis valores:
 Ética y responsabilidad corporativa.
 Resultados económicos.
 Respeto por el medio ambiente.
 Sentido de pertenencia y confianza.
 Seguridad y fiabilidad.
 Orientación al cliente.
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
IBERDROLA, UNA EMPRESA DIFERENTE 2.3
FOCO EN LOS NEGOCIOS
BÁSICOS Y REGULADOS
Alrededor del 75 % del Ebitda
proviene de negocios regulados.
DIVERSIFICACIÓN
INTERNACIONAL
En torno al 55 % de los resultados
se generan fuera de España.
NEGOCIOS PRINCIPALES DE
IBERDROLA, PÁGINA 33
EFICIENCIA OPERATIVA
PRESENCIA POR ÁREAS DE
ACTIVIDAD, PÁGINA 13
FORTALEZA Y SOLIDEZ
FINANCIERA DEL GRUPO

En un análisis comparativo de seis
empresas europeas del sector, según
estudio de Ernst&Young, Iberdrola es
la primera en tres variables de
eficiencia: gasto operativo neto sobre
margen bruto, plantilla por unidad de
potencia instalada y plantilla por
número de usuarios.
NEGOCIOS PRINCIPALES DE
IBERDROLA, PÁGINA 33
23 | P á g i n a

Fortalecimiento del balance
gracias a la reducción de
deuda y mejora de los ratios
de solvencia.
Posición de liquidez que
permite cubrir las
necesidades financieras
durante más de 30 meses,
incluso en escenarios de
estrés.
CAPITAL FINANCIERO,
PÁGINA 51
APUESTA POR LAS ENERGÍAS
LIMPIAS Y COMPETITIVAS
 Generación y producción de
electricidad mayoritariamente
libre de emisiones.
 Importante cartera de proyectos
de generación eólica marina o
mediante la energía de las olas y
de las corrientes.
 Objetivos claros de reducción de
emisiones.
CAPITAL NATURAL,
PÁGINA 59
EQUIPO HUMANO GLOBAL,
COMPROMETIDO Y
CUALIFICADO
 Empleo estable y de calidad, con
un alto nivel de formación.
 La salud y la seguridad como
valores: objetivo “reducción de
accidentes”.
 Las empresas del Grupo en
España y Brasil, consideradas las
mejores de su sector para
trabajar, por Merco y Guía Você.
CAPITAL HUMANO,
PÁGINA 57
2.4 GESTIÓN DE LOS ACTIVOS
TANGIBLES E INTANGIBLES
El Grupo Iberdrola dispone de valiosos activos para desarrollar su modelo de negocio. La
estrategia definida por la Compañía transforma estos activos para crear valor para todos sus
grupos de interés.
CAPITAL
FINANCIERO
¿Qué es?
Recursos económicos que
la empresa posee u
obtiene mediante
financiación.
Enfoque de
gestión
Crear valor para el
accionista a través de un
crecimiento sostenible.

Aspectos
relevantes



Solidez de la
estructura
financiera.
Eficiencia operativa.
Control de las
inversiones.
Resultados y
dividendos
sostenibles.
CAPITAL FINANCIERO,
PÁGINA 51
24 | P á g i n a
CAPITAL
INDUSTRIAL
Activos o bienes tangibles
utilizados por la empresa
para realizar sus
actividades.
Ofrecer un suministro de
energía competitivo en un
entorno seguro y fiable.



Activos para la
generación de
energía eléctrica.
Activos para el
transporte y la
distribución de
energía eléctrica.
Otros activos.
CAPITAL INDUSTRIAL,
PÁGINA 53
CAPITAL
INTELECTUAL
Activos intangibles basados en
conocimientos.
Considerar la innovación como
elemento estratégico de la
Compañía.



Fomento de la I+D+i.
Eficiencia y nuevos
productos y servicios.
Tecnologías y modelos de
negocios disruptivos.
CAPITAL INTELECTUAL,
PÁGINA 55
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
CAPITAL
HUMANO
Conocimientos, habilidades,
experiencia y motivación de los
empleados.
Garantizar la disponibilidad de una
plantilla comprometida y
cualificada.
CAPITAL
NATURAL
CAPITAL
SOCIAL Y RELACIONAL
Recursos naturales afectados
por las actividades de la
Compañía.
Capacidades para compartir,
relacionarse y colaborar con sus grupos
de interés, favoreciendo el desarrollo y
bienestar de la comunidad.
Garantizar una utilización
sostenible de los recursos
naturales y contribuir a la
lucha contra el cambio
climático.
Promover relaciones de confianza con
los grupos de interés, mejorando la
calidad de vida de las personas en las
zonas en las que actúa el Grupo.





Gestión global de recursos
humanos.
Objetivo “reducción de
accidentes”.
Gestión del talento.
Diversidad, igualdad de
oportunidades y conciliación.
CAPITAL HUMANO,
PÁGINA 57
25 | P á g i n a





Gestión ambiental.
Preservación de la
biodiversidad.
Prevención de la
contaminación.
Excelencia operativa y
eficiencia energética.
Gestión de residuos.
CAPITAL NATURAL,
PÁGINA 59





Relación con los grupos de
interés.
Programas de apoyo a la
comunidad y acceso a la
electricidad.
Fundaciones y asociaciones sin
ánimo de lucro vinculadas al
Grupo Iberdrola.
Reputación corporativa.
Gestión de la reputación.
Transparencia informativa.
CAPITAL SOCIAL Y RELACIONAL,
PÁGINA 61
2.5 CADENA DE VALOR
TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN DE
ENERGÍA
GENERACIÓN
DE ENERGÍA
> Producción de electricidad mediante la
> Construcción, operación
construcción, operación y mantenimiento de
centrales de generación, y compra-venta de
energía en los mercados mayoristas.
y mantenimiento de líneas
eléctricas, subestaciones, centros
de transformación y otras >>
CENTRALES DE PRODUCCIÓN*
REDES ELÉCTRICAS*
LÍNEAS AÉREAS
29.446km
39 %
RENOVABLE
(Hidroeléctrica + eólica)
4%
COGENERACIÓN
30 %
9%
18 %
4.000
SUBESTACIONES DE
TRANSFORMACIÓN DE
ALTA A MEDIA
TENSIÓN
CENTRALES DE
PRODUCCIÓN
CICLO
COMBINADO
DE LÍNEAS DE TRANSPORTE
TÉRMICA
CONVENCIONAL
LÍNEAS SUBTERRANEAS
960km
DE LÍNEAS DE TRANSPORTE
*% sobre producción neta 2014.
26 | P á g i n a
NUCLEAR
*A 31 de diciembre de 2014.
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
COMERCIALIZACIÓN
DE ENERGÍA
>> infraestructuras, para trasladar
la energía eléctrica desde los
centros de producción al usuario
final.
> Suministro al usuario final de energía y productos y
servicios complementarios.
USUARIOS*
846.281km
DE LÍNEAS DE DISTRIBUCIÓN
USUARIOS
1,4 millones
TRANSFORMADORES
DE DISTRIBUCIÓN
DE MEDIA A BAJA
TENSIÓN
90,3 %
5,6 %
0,9 %
1,0 %
2,2 %
187.868km
DE LÍNEAS DE DISTRIBUCIÓN
RESIDENCIAL COMERCIAL INSTITUCIONAL INDUSTRIAL
*% por sector a 31 de diciembre de 2014.
27 | P á g i n a
OTROS
2.6 BASES ESTRATÉGICAS
PARA EL PERIODO 2014-2016
Condiciones del Mercado
El escenario global de la energía tiende a un crecimiento moderado a medio y largo plazo, impulsado por
la recuperación económica. La Compañía ha diseñado una estrategia para hacer frente a este escenario,
con actuaciones específicas adaptadas a las particularidades de sus áreas de actuación.
28 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
Retos y oportunidades
RETOS
 Gestión de un escenario de recuperación
lenta de la demanda de energía eléctrica.
 Alcanzar cotas adicionales de eficiencia en
todos los negocios.
 Gestión regulatoria en todos los negocios,
con especial énfasis en los negocios de
transporte y distribución.
 Contención del gasto financiero en un
entorno de potenciales subidas de tipos de
interés a medio plazo.
OPORTUNIDADES
 Diversificación internacional con presencia en
países con un marco regulatorio estable y
predecible.
 Modelo de negocio equilibrado enfocado a
actividades reguladas.
 Alta calidad de los activos.
 Cultura de innovación, eficiencia y resultados.
 Probada capacidad de gestión.
.... manteniendo el compromiso de una
remuneración sostenible al accionista.
Vectores de crecimiento 2014-2016
INVERSIONES
 Reino Unido: Iberdrola encara una etapa
de crecimiento en el ámbito del transporte
y la distribución de energía y de puesta en
marcha de proyectos de energías
renovables tanto terrestres como offshore.
 Estados Unidos de América: La Compañía
afronta un escenario de crecimiento en el
área de redes y de nuevos desarrollos
eólicos terrestres.
 Latinoamérica: En México potenciará su
liderazgo como primer generador privado
de energía eléctrica. En Brasil, atraviesa
una época de crecimiento en capacidad
hidroeléctrica.
 España: Mantenimiento y mejora de las
instalaciones.
EFICIENCIA OPERATIVA
 En todas las áreas de actividad.
.... con un potencial aumento adicional del
Ebitda, debido a la mejora de las
condiciones del mercado y precios de la
energía.
A partir de 2016 ...




Los proyectos emprendidos en el periodo
2014-2016 proporcionarán una mayor
contribución a resultados.
Inversiones adicionales en negocios y
países estables y atractivos.
Medidas de eficiencia adicionales:
optimización de la estructura y reducción
adicional de plantilla.
Gestión de cartera para explorar nuevas
oportunidades de crecimiento.
29 | P á g i n a
.... para aumentar la remuneración al
accionista en línea con los resultados.
EL FUTURO DE LA ENERGÍA,
PÁGINA 19
Pilares Estratégicos
La estrategia de Iberdrola para 2014-2016 se basará en consolidar su fortaleza financiera, realizar
inversiones en negocios regulados y continuar implantando mejoras en la eficiencia; conservando así los
mismos pilares estratégicos que le han permitido superar con éxito la crisis económico-financiera
mundial.
1 PERFIL DE RIESGO
2 EFICIENCIA
EQUILIBRADO
OPERATIVA






Inversiones enfocadas a los negocios y países con marcos
regulatorios estables y predecibles.
Inversión bruta de 11.200 M€, que representa una inversión
neta de 9.600 M€, con 4.400 M€ destinados a crecimiento y
el resto a mantenimiento y sustitución.
El área de redes de transporte y distribución de energía
eléctrica aglutinará el 57% del total de las inversiones netas.
A energías renovables y generación, se destinará el 22% y el
19% de la cifra global prevista, respectivamente.
Los negocios considerados regulados – redes, renovables y
generación regulada- acumularán el 88% de todas las
inversiones previstas.
Geográficamente, Iberdrola concentrará el grueso de su
esfuerzo en el Reino Unido (41%); seguido por Latinoamérica
(24%), principalmente México, los Estados Unidos de
América (17%) y España (15%).
INVERSIÓN POR NEGOCIOS Y POR ÁREAS
GEOGRÁFICAS 2014-2016
2%
19%
24%
22%
Redes
Renovables
Generación y Comercial
Otros
57%
3%
17%
España
Reino Unido
Estados Unidos
Latam y otros*
Global
*Incluye inversiones en
Neoenergía.
30 | P á g i n a
15%
41%
Continuar con la implantación de medidas
de ahorro y contención de costes de
explotación, con el objetivo de mejorar la
eficiencia y absorber parcialmente los
efectos de la inflación y el incremento de
actividad, tanto sobre gastos de personal,
como sobre los servicios externos:
PERSONAL
 Reducción vegetativa de 1.000 empleados
en los negocios existentes.
 Plantilla de alrededor de 27.000
empleados a finales de 2016.
SERVICIOS EXTERNOS
 Optimización de la estructura corporativa.
 Gestión de compras.
 Gestión de procesos.
Entre 2014 y 2016 las
inversiones estarán enfocadas
en países con marcos
regulatorios estables.
CAPITAL FINANCIERO, PAG. 51
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
3 SOLIDEZ FINANCIERA

Reducción de la deuda neta en 1.800 M€, para
situarla en 25.000 M€ a finales de 2016.
 El Flujo de caja operativo (FFO) supera las
inversiones realizadas en todos los negocios.
 Desinversiones de 500 M€, adicionales a los 2.000
M€ del plan de desinversiones anunciado en 2012.
 Evolución del modelo financiero para dotar a las
filiales de una óptima estructura de capital que dé
señales económicas apropiadas, respetando las
guías actuales de subordinación estructural.
 Optimización de la posición de liquidez (<9.000
M€) a las condiciones actuales de mercado, para
mejorar el coste financiero, manteniendo 24
meses de cobertura incluso en escenarios de
estrés.

Fortalecimiento de los ratios financieros, con los
siguientes objetivos a 2016:
 Apalancamiento ~ 40 %.
 Deuda neta/Ebitda <3,5.
 FFO/Deuda neta >22 %.
Y, como resultado, crecimiento en el periodo y una política
sostenible de retribución a los accionistas.
 Tras el impacto de las modificaciones fiscales y
regulatorias en España, la Compañía estimó para 2014
un Ebitda de 6.600 M€ y un beneficio neto de 2.300
M€, con un crecimiento posterior del 4 % medio anual
hasta 2016.
 En el ejercicio 2014, los resultados obtenidos han sido
superiores a los inicialmente previstos, debido al buen
desempeño de los negocios. El Ebitda alcanzó los
6.965 M€ y el beneficio neto los 2.327 M€
 En este escenario, el Grupo mantiene el objetivo de
entregar a sus accionistas una retribución anual de, al
menos, 0,27 € brutos por título, que podría aumentar
31 | P á g i n a
en función de la evolución del beneficio, con un payout
que oscilará, aproximadamente, entre el 65 % y el 75 %.
M€
2014
Crecimiento *medio anual
2014-2016
Ebitda
6.965
4%
Beneficio Neto
2.327
4%
* Los crecimientos medios anuales previstos, del 4 %,
se calculan sobre las previsiones iniciales de
resultados para 2014: Ebitda 6.600 M€ y beneficio
neto de 2.300 M€.
INFORME INTEGRADO | MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA
2.7 RESULTADOS COMPARADOS Y
RECONOCIMIENTOS
A. ANÁLISIS COMPARADO*
VARIABLES ECONÓMICO-FINANCIERAS
COMPARADAS 2014
 Crecimiento en EBITDA
TACC (%)
31-dic.-04 / 31-dic.-14

EVOLUCIÓN COMPARADA DE LA RENTABILIDAD TOTAL
PARA EL ACCIONISTA
Media
comparables
Iberdrola
2,2 %**
9,1 %
Crecimiento total (%)
Media
comparables
Iberdrola
31-dic.-04 / 31-dic.-14
-2,2 %
112,1 %
Evolución de la cotización
Media
Crecimiento total (%) comparables
31-dic.-04 / 31-dic.-14
-32,0 %
Eurostoxx
Utilities
Iberdrola
-7,1 %
19,7 %
*Empresas comparables analizadas: GDF Suez, EDF, E.On, Enel, RWE. Para
GDF-Suez, se toma como fecha de inicio el 7 de julio de 2005 (fecha en la que
empezó a cotizar GDF) y para EDF el 18 de noviembre de 2005, fecha de su
OPV.
TACC: Tasa Anual de Crecimiento Compuesto, i.e: crecimiento anual medio
ponderado.
**En el caso de GDF Suez, para el año 2004 (previo a la fusión de GDF y Suez
SA), el valor es de Suez SA.
RECONOCIMIENTOS EXTERNOS
A la Sociedad:
 Mejor Utility Europea (Institutional Investor Research):
2014, 2013, 2011.
 Mejor Gobierno Corporativo en España (World
Finance): 2014, 2012.
 Mejor gobierno corporativo de las utilities europeas
(Ethical Boardroom): 2014.
 World's Most Ethical Company Index (Ethispher
Institute): 2014.
 Excelencia en gobierno corporativo (Institute of
Directors, Golden Peacock Award): 2013.
 Primera empresa del Ibex 35 en el ranking de
transparencia fiscal 2014, de la Fundación Compromiso
y Transparencia.
32 | P á g i n a
31-dic.-04 / 31-dic.-14
Media
comparables
Eurostoxx
Utilities
Iberdrola
20,9 %
55,8 %
83,3 %
EVOLUCIÓN DE IBERDROLA
Crecimiento en Capitalización
En términos de capitalización bursátil, Iberdrola ocupaba
hace 10 años la sexta posición a nivel europeo. En la
actualidad es la tercera.

Rentabilidad (%)
En los últimos 10 años, Iberdrola ha multiplicado casi por
cuatro sus activos; ha triplicado sus ingresos, duplicado su
EBITDA y su beneficio neto, y ha aumentado la
remuneración a sus accionistas más de un 40%,
manteniendo su solidez financiera.
31-dic.-04
31-dic.-14
Múltiplo
Activos (M€)
26.189
93.771
3,6x
Ingresos (M€)
8.725
30.032
3,5x
EBITDA (M€)
2.913
6.965
2,4x
1.196
2.327
1,9x
0,19
0,27
1,4x
3,7
3,7
1,0x
Iberdrola
Beneficio neto
(M€)
Dividendos
(€/acción)
Deuda
Neta/Ebitda
OTROS RECONOCIMIENTOS, PAG. 59 y 73
Al Presidente y Consejero delegado:
 Mejor CEO Utilities europeas (Institutional
Investor Research): 2014, 2013, 2011.
 Premio Capitalismo Responsable (First): 2014.
 Commander of the Most Excellent Order of the British
Empire: 2014.
 Doctor Honoris Causa por las Universidades de
Salamanca (2011), Strathclyde (2013) y Edimburgo
(2011).
A otros miembros de la Sociedad:
 Mejor CFO Utilities Europeas (Institutional
Investor Research): 2014, 2012.
 Mejor Investor Relations Utilities Europeas
(Institutional Investor Research) Utilities Europeas:
2014, 2013, 2012, 2011 y 2010.
3
NEGOCIOS
PRINCIPALES
DE IBERDROLA
La regulación es un elemento
clave en la sostenibilidad de
las actividades de Iberdrola
Las políticas energéticas deben marcar
objetivos claros y previsibles, de forma
que se atraigan las necesarias
inversiones para garantizar un suministro
seguro, competitivo y sostenible,
desarrollando su potencial como fuente
de crecimiento y empleo.
33 | P á g i n a
3.1 ENTORNO REGULATORIO
Unión Europea
 Se sigue trabajando para completar el
mercado interior. Se han publicado guías para
autorizar ayudas de estado a las renovables y
a los generadores de respaldo, preservando
en lo posible el mercado interior y la
competitividad de los precios.
 Hay distintas iniciativas en curso para impulsar
el desarrollo de infraestructuras energéticas,
incluyendo el refuerzo de las interconexiones
de España o el Reino Unido.
 Se ha acordado un nuevo marco de energía y
clima en 2030 que incluye un objetivo de
reducción de emisiones de CO2 del 40% y
otros de renovables y reducción de consumo
del 27 %. Este nuevo marco dará visibilidad a
los inversores para la realización de
infraestructuras.
 Se promueven iniciativas para reforzar y
estabilizar la señal del comercio de emisiones,
con el objetivo de impulsar el cambio hacia
tecnologías de bajas emisiones.
34 | P á g i n a
España
 La mayoría de las medidas regulatorias de la
reforma eléctrica y gasística ya han sido
realizadas a lo largo del 2013 y 2014, por lo que
no se espera déficit tarifario para el 2014.
 Se ha creado un fondo de eficiencia energética
mediante el cual, todas las energías
(electricidad, gas y gasolinas) aportan
proporcionalmente a su demanda los costes de
implementación del objetivo europeo de
eficiencia energética para 2020.
 Se mantiene una tarifa regulada a la que pueden
acogerse cerca del 90 % de los consumidores.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Reino Unido



En abril de 2014, la Autoridad de
Mercados y Competencia (CMA) abrió una
investigación a todo el sector sobre el
suministro de gas y electricidad. Se espera
que sus conclusiones y su propuesta de
remedios se publiquen a finales de 2015.
El paquete de reformas del mercado
eléctrico (Energy Market Reform) del
Gobierno, que abarca principalmente un
mercado de capacidad y la implantación
de contratos por diferencias para energía
con baja emisión de carbono, se completó
en gran parte en 2014.
Se trabajará en la reforma del mercado
mayorista, para su integración con el
mercado único europeo.
Brasil
La situación hidrológica desfavorable continúa
provocando el uso de generación térmica más
cara y el aumento del precio de la energía en
el mercado spot. Para intentar paliar los
efectos de esta situación se han tomado una
serie de medidas:
 Aportación de fondos para mitigar el
impacto sobre las distribuidoras de la
exposición involuntaria al mercado de
corto plazo.
 Reducción del límite máximo del precio de
la energía en el mercado spot, pasando de
822R$/MWh a 388 R$/MWh.
 Utilización desde el inicio de 2015 de las
banderas tarifarias, con las que se
pretende dar una señal del coste de
generación de energía a los consumidores.
Cuando se utilicen fuentes de generación
más caras se producirá un aumento en la
tarifa.
 Aprobación a finales del 2014 de la
modificación de los contratos de concesión
de las distribuidoras permitiéndoles
contabilizar activos y pasivos regulatorios.
35 | P á g i n a
Estados Unidos y Canadá
 El Estado de Nueva York junto con otros Estados
continuará considerando cambios en el modelo
regulatorio de las utilities, teniendo en cuenta los
avances tecnológicos tanto en la generación como en
la distribución de electricidad.
 Se prevé la continuación de los debates para
concretar un apoyo eficiente y estable a la inversión
en energías renovables, bajo la influencia de las
nuevas controversias sobre el cambio climático o la
obtención de gas por fractura hidráulica (fracking).
 La Agencia de Protección Medioambiental (EPA)
prevé publicar en 2015 dos reglamentos
independientes, proponiendo reducir las emisiones
de CO2 del sector de generación eléctrica, que
podrían tener impacto considerable en la toma de
decisiones de las empresas eléctricas.
México
 La nueva reforma energética, cuyo desarrollo
legislativo continuará durante 2015, pone fin al
monopolio estatal en los sectores de hidrocarburos y
electricidad. En el sector eléctrico, fomentará la
inversión en nuevos proyectos de generación que
funcionarán en competencia tras la creación de
diferentes mercados. Se espera un incremento de la
participación de energías limpias hasta el 35 % en
2024 con la creación de un sistema de Certificados de
Energía Limpia, de los que se fijarán unas obligaciones
al suministro. En redes, todavía bajo propiedad
estatal y considerada de servicio público, habrá
también apertura a celebrar contratos con privados.
3.2 REDES
36 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Entorno regulatorio del negocio
España
 Durante 2014 y 2015 se aplica la metodología
transitoria de retribución aprobada en 2013.
 A la espera de la definición completa del
nuevo esquema regulatorio, que está
pendiente de la publicación de los costes
unitarios base.
Reino Unido
 Actividad de transporte gestionada bajo
esquema RIIO-T1 en vigor para el período
2013-2021.
 En abril de 2015 finaliza el actual periodo
regulatorio de distribución DPCR5. En
noviembre de 2014 Ofgem ha publicado la
determinación final para el nuevo período
RIIO-ED1 2015-2023.
Estados Unidos
 En 2014 se han prorrogado las condiciones
tarifarias vigentes en las empresas
distribuidoras de Nueva York.
 En julio de 2014 entró en vigor el nuevo
acuerdo tarifario para CMP (Maine) que
estará vigente durante un año.
Brasil
 En 2015 se definirán los indicadores que se
utilizarán en el 4º ciclo de revisión tarifaria de
las distribuidoras.
 El acuerdo tarifario de Elektro finaliza en
agosto de 2015, cuando comenzará su 4º
ciclo tarifario. En 2014, la actualización
tarifaria anual fue del 37,78 %.
 Los acuerdos tarifarios de las distribuidoras
de Neoenergia están vigentes hasta abril de
2017 para Celpe y en abril de 2018 para
Coelba y Cosern. La actualización tarifaria
anual de 2014 fue de 17,79 % para Coelba,
15,35 % para Cosern y 12,75 % para Celpe.
 La Administración brasileña ha eliminado el
impacto en resultados y limitado el impacto
de la exposición involuntaria al mercado spot
de las distribuidoras en sus flujos de caja.
37 | P á g i n a
En 2015 entran en vigor los nuevos
períodos tarifarios para Scottish Power
en el Reino Unido y para Elektro en
Brasil
Objetivos, riesgos y principales actividades
Objetivos
Principales actividades 2014
 Satisfacer el suministro bajo estrictos controles
de seguridad, respetando los requisitos
ambientales.
 Aumentar la calidad en el suministro de
energía mediante la inversión en ampliación y
renovación de las redes, la mejora de nuestros
procesos y la utilización de los últimos avances
de la tecnología.
 Maximizar la eficiencia en la operación del
sistema.
 Cero accidentes.
 España: continuación del proyecto STAR para el
despliegue de redes inteligentes, habiéndose
instalado ya más de 4 millones de contadores.
Asimismo, se han puesto en servicio 12 nuevas
subestaciones.
 Reino Unido: en marzo de 2015 finaliza período
DPCR5. A 31 de diciembre de 2014 el
cumplimiento de los compromisos adquiridos es
superior al 90%.
 Estados Unidos: avance según lo previsto del
proyecto de transporte MPRP en Maine (700 km
de red, 5 subestaciones nuevas y 6 subestaciones
Riesgos Relevantes
ampliadas). El grado de consecución del proyecto
supera el 90%. Durante 2014 se ha lanzado la
iniciativa NY Transco para desarrollo de 1.700 M$
 Incertidumbre regulatoria.
en infraestructura de transporte en NY hasta
 Integridad de las personas por riesgo de
2018. Iberdrola participa en el programa con un
accidentes.
20% (el resto de aportaciones serán realizadas por
 Incidentes con efecto sobre el medio ambiente.
las compañías de transporte del estado de NY).
 Grandes incidentes en la red.
 Brasil: desarrollo de instalaciones para cobertura
 Aumento del fraude.
de incrementos de demanda y conexión de nuevos
clientes.
Perspectivas
 El 57 % de las
inversiones del
Grupo Iberdrola se
destinarán al
negocio de Redes.
 Se trabajará en
identificar nuevas
oportunidades de
desarrollo en
transporte o en la
aplicación de
nuevas tecnologías
para el desarrollo
de las redes
inteligentes.
38 | P á g i n a
INVERSIÓN NETA DE 5.030 M€ ENTRE
2014 Y 2016, EL 56% PARA ACTIVIDADES
DE CRECIMIENTO
GENERACIÓN DE FLUJO DE CAJA
2014-2016 PARA FINANCIAR LAS
INVERSIONES (M€)
2014-16
9.000
Elektro
5%
R. Unido
52%
8.000
España
19%
7.000
Flujo de Caja
Libre
6.000
5.000
EE.UU.
24%
Inversión Neta
4.000
3.000
Flujo de Caja
Operativo
2.000
1.000
0
8.050
5.030
3.020
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Principales magnitudes del Negocio de Redes
España
Concepto
Unidad
2013
Reino Unido
2014
2013
2014
Brasil
Estados Unidos
2013
2014
Elektro
2013
Neoenergia
2014
2014
2013
2014
-
-
4.962
5.241
299
-
-
3.346
3.535
16.663
16.933
35.552
37.077
1,8
2,4
2,4
10,0
10,3
28,6
28,8
37.069
40.870
-
-
-
-
37.069
40.870
-
0,6
0,6
-
-
-
-
0,6
0,6
587
729
543
432
80
75
-
-
1.494
1.541
2.910
2.894
4.131
4.133
3.778
3.801
2.182
2.091
17.056
16.825
Margen bruto
M€
1.905
1.952
1.193
1.331
1.469
1.498
396
459
Ebitda
M€
1.450
1.439
939
1.025
718
772
239
GWh
91.656
90.729
37.750
36.539
33.187
33.335
Millones
10,8
10,8
3,5
3,5
1,8
GWh
-
-
-
-
Millones
-
-
-
Inversiones
M€
283
304
Plantilla
Nº
4.055
3.906
Energía
eléctrica
distribuida
Usuarios
(Electricidad)
Suministro de
gas
Usuarios
(Gas)
1)
2013
Total
1
214.809 214.613
En la información financiera se ha aplicado, tanto en 2013 como en 2014, la norma internacional NIIF-11.
En la información operativa se ha considerado el 100 % de Neoenergia.
INFORME TRIMESTRAL DE RESULTADOS
La seguridad, la calidad de suministro y la eficiencia operativa son los tres
pilares estratégicos del Negocio de Redes sobre los que descansa toda la
actividad del negocio.
SEGURIDAD
CALIDAD DE SUMINISTRO
EFICIENCIA
 Esfuerzo continuado en la
mejora de la seguridad en las
actuaciones de redes, lo que
se refleja en la reducción del
Índice de Incidencia.
 Implantación de las mejores
prácticas en todas las
empresas de redes para
reducir los riesgos asociados a
la operación.
 Desarrollo de iniciativas de
mejora de la seguridad a todo
el personal de Redes y
contratistas.
 En España se han reducido en
un 23 % las anomalías en la
red.
 Esfuerzo continuo en la mejora de los
indicadores de calidad de suministro.
 Entre enero y diciembre de 2014 los
indicadores de calidad de servicio han
mejorado en términos generales
respecto al período anterior en todas
las áreas de operación de la
Compañía, superándose los mejores
registros históricos en España y en
Elektro, Brasil.
 Desarrollo de proyectos de transporte
y distribución en el Reino Unido y
Estados Unidos para asegurar la
fiabilidad del suministro y optimizar el
coste de la energía.
 Proyecto de automatización de la
redes de España que mejorará su
operación.
 Evolución contenida
del gasto operativo a
pesar del fuerte
aumento de la
actividad.
 Implantación de las
mejores prácticas en
todas las empresas de
redes, principalmente
en las áreas de gestión
de activos, procesos y
tecnología, sistemas de
control y
automatización y
atención al cliente.
39 | P á g i n a
3.3 GENERACIÓN Y COMERCIAL
40 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Entorno regulatorio del negocio
España
 Implantadas desde abril de 2014 la nueva metodología de facturación
del Precio voluntario para el pequeño consumidor basado en los precios
del mercado diario y, desde octubre, el nuevo modelo de factura
regulado.
 En 2015 se prorroga el servicio de disponibilidad vigente mientras se
desarrolla el Real Decreto que modificará los pagos por capacidad
durante el año.
 Concretada la retribución de las instalaciones de cogeneración y
residuos que aplica con motivo de la aprobación del RDL 9/2013.
Reino Unido
 El 31 de marzo de 2014 entraron en vigor las obligaciones de Secure &
Promote para facilitar el acceso a pequeños comercializadores y crear
mercado de productos mayoristas de electricidad.
 En diciembre de 2014 tuvo lugar la primera subasta del mercado de
capacidad 2018/2019 en la que participaron tanto centrales existentes
como nuevos proyectos. El precio de casación fue 19,40 £/kW.
 Desde abril de 2015 el Carbon Tax, que grava las emisiones de carbono,
aumentará de 9,55 £/t a 18,08 £/t modificando el equilibrio del
mercado. A partir de entonces se mantendrá constante hasta 2020.
 Los cambios en los peajes de red de transporte para los generadores
serán efectivos en abril de 2016.
 El programa ECO, que obliga a los comercializadores a cumplir ciertos
objetivos de reducción de emisiones y de coste energético para los
hogares, ha sido extendido hasta 2017.
Europa
 En 2015 entrarán en vigor las obligaciones de registro e información de
REMIT3, con el objetivo de asegurar la integridad y la transparencia del
mercado mayorista de la energía.
México
 En agosto de 2014 se aprobó la Ley de la Industria Eléctrica (LIE) que establece un calendario de
liberalización. Así, podrán ser usuarios calificados los centros de cargas incluidos en contratos de
autoabasto vigentes o los que tengan una potencia mayor a 3 MW, limite que se irá reduciendo hasta
1 MW en tres años.
 Durante el primer semestre de 2015 está previsto que se aprueben las bases del mercado eléctrico,
que han de desarrollar un mercado de capacidad y otro de energía, con posibilidad de establecerse
contratos de cobertura. El mercado de electricidad permitirá el desarrollo de nueva generación por
parte de inversionistas privados.
3
REMIT: Reglamento (UE) Nº 1227/2011 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2011, sobre la integridad y la transparencia del
mercado mayorista de la energía.
41 | P á g i n a
Objetivos, riesgos y principales actividades
Objetivos
Principales actividades 2014
 Excelencia operativa, seguridad y respeto al medio
ambiente.
 Identificación y minimización de riesgos.
 Mejora continua de la eficiencia en las operaciones.
 Suministro competitivo y excelencia en el servicio a los
clientes.
 Análisis de oportunidades de crecimiento.
 España: solicitada la autorización de cierre
de CCGT Castellón 3 (800 MW) para
optimizar el parque generador del Grupo.
Continúan desarrollándose iniciativas de
fidelización de clientes (Campaña Cuota
fija, app Clientes...).
 Reino Unido: acuerdo con National Grid
para proporcionar el servicio de
Riesgos relevantes
Supplemental Balancing Reserve (SBR)
 Incertidumbre regulatoria de los países donde se opera.
durante el periodo 2014/2015, asegurando
 Evolución de producción y demanda de electricidad y
675 MW de capacidad al sistema.
gas.
Bajada en las tarifas residenciales de
 Variación en la producción hidroeléctrica, eólica y solar.
electricidad y gas debido a los cambios en
 Costes ambientales y de los combustibles fósiles.
el Programa ECO.
 Variación del precio del mercado eléctrico y del gas.
 México: Puesta en servicio de la
 Riesgo de crédito, de tipo de cambio y de tipo de
ampliación de la cogeneración de Enertek
interés.
(37 MW) e inicio de la construcción de la
 Riesgo de accidentes con impacto ambiental.
cogeneración Kimberly Clark (50 MW), de
 Riesgos operativos por indisponibilidad de
CCGT Baja California III (300 MW) y 5ª
instalaciones.
unidad de CCGT Monterrey (300 MW).
Perspectivas
 Se mantiene el foco en la
eficiencia de las
operaciones, recursos y
funcionamiento de las
plantas de generación en
España y Reino Unido.
 Nueva capacidad hidráulica
flexible en España: CH San
Pedro II (25 MW) y entrada
en operación definitiva de
La Muela (852 MW).
 Foco del crecimiento de
generación México y
búsqueda de nuevas
oportunidades en
generación.
 Comercial, fidelización de
los clientes en mercados
maduros (España y Reino
Unido) y desarrollo en
México.
42 | P á g i n a
INVERSIÓN NETA DE 1.200 M€ ENTRE
2014 Y 2016 EN ACTIVIDADES DE
CRECIMIENTO Y UNOS 250 M€/AÑO EN
MANTENIMIENTO
GENERACIÓN DE FLUJO DE CAJA 20142016 PARA FINANCIAR LAS
INVERSIONES (M€)
6.000
2014-16
5.000
España
5%
R.
Unido
20%
México
75%
Fluo de
Caja Libre
4.000
Inversión
Neta
3.000
2.000
Flujo de
Caja
Operativo
1.000
0
5.175 1.965 3.210
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Principales magnitudes del Negocio de Generación y Comercial
España
Concepto
Reino Unido
Estados Unidos y
Canadá
México
Total
Unidad
2013
2014
2013
2014
2013
2014
2013
2014
2013
2014
Margen bruto
M€
2.926
3.068
1.045
1.205
14
3
453
457
4.439
4.734
Ebitda
M€
1.343
1.517
320
457
-23
-32
348
350
1.989
2.292
Potencia instalada
MW
19.379
19.174
4.865
4.835
NA
NA
4.987
5.028
29.231
29.037
Producción neta
(excluyendo
renovables)
GWh
44.219
47.844
17.142
15.810
NA
NA
34.212
35.175
95.573
98.829
Contratos de
electricidad
Millones
10,6
10,4
3,4
3,3
NA
NA
NA
NA
14,0
13,7
Contratos de gas
Millones
0,8
0,8
2,2
2,2
NA
NA
NA
NA
3,0
3,0
Contratos Productos
y Servicios
Millones
3,7
4,4
0,1
0,1
NA
NA
NA
NA
3,8
4,5
Total contratos
comercialización
Millones
15,1
15,7
5,8
5,5
NA
NA
NA
NA
20,9
21,2
M€
145
146
123
98
4
4
54
175
325
423
Nº
personas
3.552
3.478
2.981
2.505
122
117
433
442
7.088
6.542
Inversiones
Plantilla
En la información financiera se ha aplicado, tanto en 2013 como en 2014, la norma internacional NIIF-11.
INFORME TRIMESTRAL DE RESULTADOS
El Negocio de Generación y Comercial está focalizado en la eficiencia operativa,
la fidelización de los clientes y el crecimiento en México, lo que permitirá la
estabilidad de los resultados y garantizará la generación de fondos para el
Grupo
EFICIENCIA
 Optimización de la producción
con carbón, con inversiones
en NOX de bajo coste en
España y el Reino Unido.
 Flexibilización del
funcionamiento en mercados
complementarios en España y
el Reino Unido.
 Mejoras operativas para el
aumento de la disponibilidad
y del rendimiento energético
de las instalaciones de
México.
43 | P á g i n a
CRECIMIENTO GENERACIÓN
 México: Puesta en servicio de 650
MW en 2016:
o CCGT Baja California III (300 MW).
o 5ª Unidad de CCGT Monterrey (300
MW).
o Cogeneración Kimblery Clark Ramos
(50 MW).
 Reino Unido: Participación en subasta
de capacidad 2019-2020 con el
proyecto de CCGT Damhead Creek II
(800 MW).
COMERCIALIZACIÓN
 Fidelización de clientes en
España y lanzamiento de
nuevos productos y servicios
de eficiencia energética (Plan
protección eléctrica hogar...).
 Recuperar la calidad de servicio
de Comercial en Reino Unido
tras la estabilización de los
nuevos sistemas.
 Desarrollo comercial en México
según evolución de la
normativa de la reforma
energética.
3.4 RENOVABLES
44 | P á g i n a
NFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Entorno regulatorio del negocio
España
México
 Tras los ajustes regulatorios realizados en 2014
se espera estabilidad en la regulación actual de
las energías renovables.
 La nueva reforma energética, aún en
desarrollo, se espera que sea una vía activa
para el desarrollo de energía renovable.
 Ya se han sentado las bases generales para un
sistema basado en certificados de energías
limpias negociables, donde parece que las
subastas jugarán un papel importante.
Reino Unido
Brasil
 Durante 2014 se ha realizado el proceso de precualificación de los parques que van a poder
acceder al proceso de subastas de contratos por
diferencias. La primera subasta tendrá lugar en
febrero de 2015.
 Hasta 2017, se podrá seguir optando por el
Renewable Obligation, lo que sigue siendo
interesante para nuestros parques onshore.
 Se prevé estabilidad del modelo de subastas
para el desarrollo de la energía eólica y solar.
Durante 2014 se han adjudicado bajo este
mecanismo 2,2 GW eólicos y 0,9 GW
fotovoltaicos.
 Podrán reforzarse los requisitos de contenido
local en la inversión material de las
instalaciones.
Estados Unidos
 Se extendieron los incentivos para la energía
eólica que iniciara su construcción antes del final
año 2014. Sin cambios para la energía solar que
entre en servicio antes del 1 de enero de 2017.
 Se espera que los sistemas estatales de fomento
de las renovables mantengan un marco
relativamente estable.
 Se seguirá progresando en la adopción de
medidas de mejora para la integración de las
renovables en los sistemas eléctricos.
45 | P á g i n a
El negocio desarrollará un
crecimiento sostenible, basado en
inversiones en eólica terrestre y
marina en los países más relevantes
para el Grupo
Objetivos, riesgos y principales actividades
Objetivos
Principales actividades 2014
 Eficiencia en las operaciones para maximizar la
rentabilidad de los activos.
 Crecimiento rentable en eólica terrestre y
marina en los países estratégicos para el Grupo.
Riesgos relevantes
 Incertidumbre regulatoria de los países donde se
opera.
 Precios de la energía y de los certificados verdes.
 Riesgo operativo y tecnológico.
 Riesgo de acceso a las redes de evacuación y
limitaciones de producción por restricciones
técnicas de redes.
 Durante el año se han instalado 215 MW eólicos
terrestres: 202 MW en Estados Unidos y 13 MW
en Reino Unido.
 Asimismo, dos instalaciones por un total de 136
MW en México, y una tercera de 38 MW en
Reino Unido, están en construcción.
 En Brasil se ha logrado la adjudicación de 174
MW en dos adjudicaciones de subastas en Junio y
Noviembre de este año.
 En eólica marina, en Reino Unido, se ha finalizado
la puesta en marcha del parque eólico marino
West of Duddon Sands (388 MW*) y se ha
recibido la aprobación definitiva para la
construcción del parque East Anglia One.
 Se han adjudicado los principales contratos del
proyecto Wikinger, de 350 MW, ubicado en
Alemania, en aguas del mar Báltico.
*Participación al 50% de Iberdrola (194 MW).
Perspectivas
 Desaceleración de
las inversiones, con
un crecimiento
actual moderado, y
potencial para
realizar inversiones
adicionales.
 Las nuevas
instalaciones se
focalizan en los
Estados Unidos, el
Reino Unido,
México y Brasil.
 Impulso de la eólica
marina, mediante
una estrategia
basada en la
eficiencia
tecnológica y la
rentabilidad de las
inversiones.
46 | P á g i n a
PLAN DE INVERSIONES DE 2.300 M€
ENTRE 2014 Y 2016, EL 90 % PARA
ACTIVIDADES DE CRECIMIENTO
GENERACIÓN DE FLUJO DE CAJA 20142016 PARA FINANCIAR LAS INVERSIONES
(M€)
2014-16
4.000
Internac
ional
17%
España
5%
3.500
Flujo de
caja libre
3.000
2.500
EE.UU.
25%
2.000
Inversión
neta
1.500
1.000
R.
Unido
53%
500
0
3.700 2.300 1.400
Flujo de
caja
operativo
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
Principales magnitudes del Negocio de Renovables
España
Concepto
Reino Unido
Estados Unidos
Unidad
2013
2014
2013
2014
2013
Margen bruto
M€
978
728
303
368
704
Ebitda
M€
668
421
232
265
Potencia
instalada
MW
5.865
5.865
1.462
Producción
GWh
13.275 12.685
Factor de
carga
%
25.80% 24,7%
Inversiones
M€
-28,7
-13,5
2014
México
Brasil
Resto
Total
2013
2014
2013
2014
2013
2014
2013
2014
736
41
51
17
42
159
108
2.201
2.033
448
495
34
38
9
33
110
74
1.501
1.326
1.612
5.332
5.534
231
231
49
187
621
621
13.560 14.051
2.767
3.083
14.336
14.462
560
671
143
344
1.573
1.247
32.653 32.492
25,5%
23,4%
30,7%
31,0%
29,9%
33,2%
33,0%
37,2%
24,6%
22,9%
27,8%
27,2%
526,9
475,1
40,5
236,5
65,7
62,7
0,0
20,8
3,6
-23,4
608,0
758,2
- Tanto en 2013 como en 2014 se ha aplicado a la información financiera el nuevo criterio de consolidación derivado de la norma internacional NIIF-11. En su
aplicación a la información operativa, se han dejado de consolidar 244,32 MW en España, 161 MW en Estados Unidos, 122 MW en Italia, 75 MW en Brasil y 15 MW
en el Reino Unido.
- Las cifras de inversión en España en 2014 incluyen reversión de provisiones antiguas así como baja del Almacén de turbinas que se han destinado a proyectos en
otro país.
- Las cifras de inversión de Estados Unidos son netas de incentivos fiscales ITC.
- Las cifras de Reino Unido incluyen las de la división de offshore.
- La cifra de inversión de Resto del mundo incluye la baja de almacén de turbinas que se han destinado a otros países.
INFORME TRIMESTRAL DE RESULTADOS
El negocio tendrá un crecimiento sostenible, basado en inversiones en
eólica terrestre y marina en los países más relevantes para el Grupo. La
eficiencia es un factor clave para la sostenibilidad del negocio a medio y
largo plazo. Iberdrola tendrá en cuenta los avances tecnológicos y actuará
sobre la cadena de suministro para permitir su mejora en los próximos
años
FACTOR DE CARGA
Maximización del factor de carga de las
instalaciones, minimizando la indisponibilidad
con actuaciones sobre la operación y el
mantenimiento, así como sobre otros factores
externos.
PRECIOS
Minimización de riesgos mediante coberturas
adecuadas.
47 | P á g i n a
COSTES DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Mejora continua en la eficiencia mediante procesos de
estandarización y sistematización globales.
CARTERA DE PROYECTOS
Desarrollo de cartera de proyectos eólicos terrestres en
el Reino Unido, los Estados Unidos, México y Brasil, y
de los proyectos eólicos marinos de Wikinger
(Alemania) y East Anglia 1 (Reino Unido).
3.5 EL COSTE DEL SUMINISTRO, PROTAGONISTA
EN LA AGENDA POLÍTICA Y SOCIAL
El coste del suministro eléctrico está tomando un mayor protagonismo en la
agenda política y social. El principal reto es el de conciliar un suministro
seguro y ambientalmente respetuoso, con el uso de energías renovables y
unos precios competitivos y asumibles por la sociedad en su conjunto.
En la Unión Europea
 El impacto del alto coste de la energía en la
competitividad de la industria europea y en el
bienestar de los ciudadanos es uno de los
problemas que más preocupan en la UE. En los
acuerdos sobre el marco en energía y clima en
2030, se proponen medidas para que el
cumplimiento de los objetivos medioambientales
permita mantener precios de la energía
competitivos.
En España
 Se están adoptando diversas iniciativas para
mejorar esta situación. La Comisión Europea
presentó en enero de 2014 un análisis sobre
los componentes de los precios finales de la
energía, lo que permitirá identificar qué
medidas deben adoptarse para reducirlos.
 Hay medidas para apoyar a los sectores
industriales en riesgo de deslocalización por el
coste del carbono emitido y para proteger a
los clientes vulnerables.
 Las tarifas soportadas por los consumidores de
 Menos de la mitad de los costes del suministro
electricidad incluyen costes derivados del
eléctrico están relacionados directamente con
cumplimiento de objetivos estratégicos
la prestación del servicio; el resto son
energéticos: ambientales (apoyos a las energías
subvenciones e impuestos. Con unos costes de
renovables y costes de reducción de emisiones de
suministro inferiores a la media europea, los
CO2), industriales (interrumpibilidad de grandes
precios finales de la energía eléctrica para los
consumidores y apoyos a la cogeneración), sociales
consumidores españoles son superiores a la
(subvenciones a la minería de carbón nacional y a la media comunitaria.
electricidad en territorios extra peninsulares),
económicas (recuperación de los déficit tarifarios
de años anteriores) y de financiación pública.
En el Reino Unido
 En proceso un intenso debate público sobre la
 La reciente caída de los precios internacionales
evolución de los precios eléctricos y de gas, con la
del gas compensa parcialmente los costes
involucración de líderes políticos y amplia
crecientes de la política energética,
cobertura de los medios. Se discutirá en el contexto
principalmente el ECO (The Energy Companies
de las elecciones generales de mayo 2015, con el
Obligation). En enero todas las empresas han
gobierno abogando por aumentar la competencia y
anunciado bajadas en sus tarifas de gas.
la oposición abogando por más regulación.
 La futura inversión necesaria en redes y en
generación más limpia supondrá también una
mayor presión sobre los precios.
48 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | NUESTROS NEGOCIOS
En los Estados Unidos
 Las restricciones de transporte de gas natural
 Las revisiones de tarifas, actualmente en discusión
por gasoducto en el nordeste del país podría
o en preparación, denotan una presión de los
provocar volatilidad en los precios del
reguladores por limitar los retornos sobre el capital,
mercado eléctrico durante los periodos con
al tiempo que se mantienen exigencias de inversión
fenómenos meteorológicos extremos.
derivadas de la mejora de infraestructuras de red.
 El desarrollo de redes inteligentes, la rápida
 Los cierres de las plantas de carbón motivados por
reposición del suministro ante fenómenos
la aparición del gas no convencional y la nueva
meteorológicos extremos y la integración en
reglamentación en desarrollo por parte de la
el sistema de nuevas fuentes energéticas
Agencia de Protección Medioambiental (EPA),
suponen grandes inversiones, lo que en
podrían provocar un aumento de la presión sobre
ocasiones representa conflictos con las
los precios de gas y electricidad.
pretensiones de limitar la retribución de las
empresas.
En Brasil
 La exposición involuntaria al mercado de corto
plazo de las distribuidoras, unido al incremento del
 Este ha sido reconocido y mitigado por el
precio de la energía en dicho mercado, motivados
gobierno aportando fondos específicos que
principalmente por el escenario hidrológico
tendrán que ser cubiertos a través de los
desfavorable que vive el país, ha generado durante
próximos ajustes de tarifas.
todo 2014 un desajuste en el cash flow de las
distribuidoras.
En México
 El año pasado se inició una reforma energética y
uno de sus claros objetivos es disminuir los costes
del sistema para reducir las tarifas eléctricas del
consumidor final. La reforma está en proceso en los
órganos reguladores correspondientes.
Iberdrola defenderá marcos que profundicen en la liberalización y
transparencia de los mercados y que incentiven las inversiones necesarias y
las operaciones eficientes, mediante esquemas tarifarios que den señales
eficaces a los consumidores y que no les penalicen con costes ajenos al
suministro eléctrico.
49 | P á g i n a
4
NUESTROS
ACTIVOS
Los activos de Iberdrola son las
fuentes de creación de valor de la
Compañía, que desarrolla sus
actividades mediante una adecuada
gestión de los mismos
En este informe, Iberdrola identifica sus activos siguiendo
la clasificación del IIRC:






Capital financiero
Capital industrial
Capital intelectual
Capital humano
Capital natural
Capital social y relacional
4.1 CAPITAL FINANCIERO
Solidez
de la
estructura
financiera
ENFOQUE DE GESTIÓN
RESULTADOS 2014
PERSPECTIVAS
 Iberdrola apuesta por consolidar su
fortaleza financiera para afrontar con
éxito las turbulencias de los
mercados y estar en posición de
aprovechar la previsible mejora del
ciclo económico a medio plazo. La
estrategia se orienta hacia una
reducción adicional de la deuda, la
obtención de cash flows positivos en
todos los negocios y la mejora de los
ratios de solvencia.
 Margen bruto de 12.179 M€,
creciendo el 3,4 %.
 Beneficio neto de 2.327 M€, un 9,5%
menos que en el ejercicio anterior,
afectado por el impacto regulatorio y
fiscal en España. El beneficio neto
recurrente se situó en 2.113 M de
euros (-2,8 %).
 Flujo de caja de 5.459 M€.
 Reducción de la deuda neta en 1.217
M€, situándose en 25.619 M de
euros.
 Liquidez de más de 9.000 M€, que
cubre las necesidades financieras
equivalentes a más de 30 meses.
 Crecimiento del EBITDA y del
beneficio neto, en el periodo 20142016, en un 4 % medio anual.
 Mantenimiento de la deuda neta
en el entorno de los 25.000 M€ en
2015 y 2016.
 Fortalecimiento de los ratios
financieros de deuda neta sobre
Ebitda y de cash flow operativo
sobre deuda neta.
 Optimización de la posición de
liquidez para cubrir las necesidades
de financiación equivalente a 24
meses.
 El entorno macroeconómico y
regulatorio actual exige un esfuerzo
adicional para mantener los costes
de explotación bajo control.
 Gasto operativo neto aumenta un 4,8
% debido al descenso de activaciones
y efectos no recurrentes, como
medidas de eficiencia que tienen
efecto en ejercicios futuros.
 El Gasto operativo recurrente crece
el 1.1 %, menos que el margen bruto.
Por ello, el ratio del gasto operativo
neto recurrente sobre margen bruto
mejora hasta el 28,8 %, frente al 29,4
% en 2013.
 Inversión total de 2.848 M€, con casi
el 81 % en negocios regulados.
 Plan de desinversiones de 2.500 M€
ejecutado casi en su totalidad.
 Contención del aumento de los
gastos operativos por debajo del
crecimiento del margen bruto,
contribuyendo así a la mejora de la
eficiencia.
Eficiencia
operativa
El control selectivo de las inversiones
permitirá:
 Asegurar el retorno sobre el capital
mediante proyectos de rápida
recuperación o de mayor estabilidad
de resultados, preferentemente
negocios regulados.
 Generar flujos de caja libres positivos
en los negocios y reducir la deuda
financiera.
 Adaptar al nivel inversor a las
necesidades reales de cada mercado.
Control
de las
inversiones
Resultados y
dividendos
sostenibles
 Iberdrola propone a sus accionistas
un proyecto industrial de la creación
de valor a largo plazo. La confianza
de los accionistas permite a Iberdrola
contar con los recursos necesarios
para continuar desarrollando su
proyecto.
52 | P á g i n a
 Remuneración al accionista de 0,275
euros por acción, equivalente a una
rentabilidad por dividendo del 4,91
%.
 Dividendo flexible que permite
beneficiarse de ventajas fiscales.
 Criterios de inversión estrictos
basados en la seguridad de los
rendimientos, la rentabilidad de los
proyectos y periodos de ejecución
cortos.
 Estrategias de inversión en
negocios y países con una
regulación predecible y estable, y
desinversión en activos y países no
estratégicos.
 Inversiones netas de 9.600 M€ en
el periodo 2014-2016, enfocadas a
negocios regulados.
 Mantenimiento del programa de
dividendo flexible, con una
retribución objetivo anual, en el
periodo 2014-2016, de 0,27 euros
por acción.
 Objetivo de mantener el número
de acciones en 6.240 millones,
neutralizando los incrementos de
capital derivados del dividendo
flexible efectuado.
 Potencial crecimiento del
dividendo por acción, en función
de la evolución del beneficio neto.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Crear valor para el accionista con un crecimiento sostenible
DEUDA (M€)
EBITDA POR NEGOCIO 2014
-3%
19%
33%
26.836
-4,5 %
25.619
51%
2013
Generación y Comercial
Renovables
2014
Fortalecimiento del balance según lo planificado.
VENCIMIENTO DE LA DEUDA FINANCIERA*
(M€)
Redes
Otros Negocios y Corporación
ESTRUCTURA DE LA DEUDA POR DIVISAS EN 2014
2%
16.000
13.508
14.000
23%
12.000
10.000
8.000
55%
6.000
4.000
3.029
2.741
2015
2016
2.763 2.713
20%
2.234
2.000
0
2017
2018
2019
2020+
*no incluye líneas de crédito dispuestas.
**asume renovación del saldo pendiente de pagarés por
importe de 829 miles de euros.
Cómodo perfil de vencimientos.
INVERSIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS 2014
3%
8% -1%
Euro
Libra
Dólar
Deuda estructurada en función de los orígenes de los
flujos de caja obtenidos en cada moneda.
MARGEN BRUTO POR NEGOCIO 2014
1%
18%
17%
39%
24%
46%
España
Brasil
Reino Unido
Mexico
Estados Unidos
Otros
Diversificación de la inversión, con gran peso fuera de
la zona Euro.
53 | P á g i n a
Real y otro
43%
Generación y Comercial
Redes
Renovables
Otros Negocios y Corporación
4.2 CAPITAL INDUSTRIAL
DIMENSIÓN
Activos para
la
generación
de energía
eléctrica
Activos para
el
transporte y
la
distribución
de energía
eléctrica
 Los activos de generación de
Iberdrola están compuestos por
cerca de 300 parques eólicos,
casi 90 centrales hidroeléctricas
(a las que se añaden las centrales
minihidráulicas), 34 centrales
térmicas de diversas tecnologías,
de las cuales 5 son nucleares, y
otras instalaciones, construidas y
operadas siguiendo las mejores
prácticas disponibles.
 Las redes eléctricas de
transporte y distribución de
Iberdrola se componen de más
de 30.000 km. de líneas de
transporte, más de 1 millón de
km. de líneas de distribución,
alrededor de 4.000
subestaciones y más de 1,4
millones de transformadores,
construidos y operados para
suministrar un servicio de alta
calidad y fiabilidad.
 Iberdrola dispone de oficinas
Otros
activos
corporativas en todas las áreas
geográficas en las que distribuye
energía eléctrica, así como otro
tipo de edificios e
infraestructuras auxiliares para el
desarrollo de sus actividades.
54 | P á g i n a
PRINCIPALES ACTIVIDADES
2014
 Se han obtenido las certificaciones
de calidad y medio ambiente ISO
9001 e ISO 14001 para las
actividades de generación de la
Compañía en España, el Reino Unido
y México.
 También se ha conseguido la
certificación ISO 9000 para la
explotación de los parques eólicos de
España y el Reino Unido.
 Durante 2014 Iberdrola USA ha
obtenido el certificado ISO
9001:2008 para el sistema de gestión
de la calidad en el diseño, la
construcción y la puesta en servicio
de grandes proyectos de inversión
eléctricos y de gas natural.
 Los indicadores de calidad de
servicio han mejorado respecto al
período anterior en todas las áreas
de operación de la Compañía,
superándose los mejores registros
históricos en España, Reino Unido y
Brasil.
 Se han obtenido los certificados del
sistema de gestión de la energía,
conforme a la norma internacional
UNE-EN ISO 50001:2011, para los
inmuebles, en España, de Torre
Iberdrola (Bilbao) y Tomás Redondo
(Madrid).
 La totalidad de los inmuebles en
España disponen de un sistema de
gestión ambiental certificado,
ampliando en 2014 el alcance a las
oficinas comerciales.
PERSPECTIVAS
 Comienzo en Inglaterra del mayor
proyecto renovable de la historia
de la Compañía, East Anglia, con
un potencial de 7.200 MW eólicos
marinos, en uno de los enclaves
más importantes del mundo.
 En México, junto al análisis de
próximos desarrollos, continuará la
construcción de los ciclos
combinados de Baja California III
(300 MW) y la unidad 5 de
Monterrey (300 MW), así como la
nueva cogeneración Kimberly Clark
(50 MW). Está previsto que entren
en operación en 2016.
 Construcción de un nuevo
corredor de transporte de
electricidad entre los sistemas
eléctricos de Canadá y Estados
Unidos, con el objetivo de mejorar
la fiabilidad del área de Nueva
Inglaterra.
 Realización de inversiones en la
red de transporte de Reino Unido,
para mejorar la fiabilidad y calidad
del suministro. Destaca
especialmente la Western Link, o
enlace mediante cable submarino
de las redes de Escocia e
Inglaterra.
 Desarrollo del proyecto estratégico
P2020 en España para obtener
mejoras en la eficiencia, en la
seguridad de la operación y en la
calidad de suministro.
 Ampliación del sistema de gestión
ambiental en los inmuebles de
Scottish Power.
 Construcción de la nueva sede
corporativa de ScottishPower en
Glasgow, Escocia. Este edificio,
actualmente en construcción, está
situado en el centro de Glasgow y,
con 14 plantas, tendrá una
capacidad máxima de más de 1.700
puestos de trabajo.
 Construcción del Campus Iberdrola
en la Comunidad de Madrid
(España), que prevé su apertura en
2016.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Ofrecer un suministro de energía seguro y competitivo en precio y calidad
FACTOR DE DISPONIBILIDAD MEDIA DE LAS CENTRALES DE
IBERDROLA
85
86
81
81
91
92
91
91
96
92
89
93
81
87
83
98
97
97
92
Térmicas convencionales
Ciclos combinados
Cogeneración
Nuclear
Hidraúlica
Eólica
Biomasa
0
0
0
2012
50
2013
Nueva sede de ScottishPower en Glasgow (en
construcción).
2014
INMOVILIZADO MATERIAL (M€)
Duración media de los cortes
de suministro eléctrico
2013
2014
España
TIEPI (m)
62,4
55,7
Reino Unido
CML (m)
44,0
44
EE. UU.
CAIDI (h)
2,47
1,89
Brasil
DEC (h)
18,61
19,93
2013
2014
52.040
47.837
España
NIEPI (nº)
1,20
1,07
Reino Unido
CI (ratio)
44,0
48,00
EE. UU.
SAIFI (índice)
1,24
1,23
Brasil
FEC (frecuencia)
7,64
7,62
TIEPI: tiempo de interrupción equivalente de la potencia instalada.
CML: minutos perdidos por cliente conectado.
CAIDI: índice de duración media de interrupción por cliente.
DEC: duración equivalente de interrupción por unidad consumida.
NIEPI: número de interrupciones equivalentes de la potencia
instalada.
CI: número de interrupciones por 100 clientes conectados.
SAIFI: índice de frecuencia media de interrupciones.
FEC: frecuencia equivalente de interrupción por unidad consumida.
55 | P á g i n a
88,7 %
100
CALIDAD DEL SUMINISTRO ELÉCTRICO
Frecuencia de los cortes
de suministro eléctrico
MEDIA DE
IBERDROLA:
51.204
46.857
4.203
4.347
2012
2013
En curso
Explotación
55.107
50.983
4.124
2014
4.3 CAPITAL INTELECTUAL
ENFOQUE DE GESTIÓN
Fomento de
la i+d+i
 Fomento de las actividades de
investigación, desarrollo e
innovación (I+D+i), con el
objetivo de garantizar la
sostenibilidad y fiabilidad del
suministro.
PRINCIPALES ACTIVIDADES
2014
 Incremento significativo de la
inversión en I+D+i: 170 M€ en 2014,
lo que supone más de un 7 % de
incremento respecto a 2013.
 Modelo internacional de gestión de
la I+D+i, abierto y descentralizado, en
el que prima la colaboración con los
proveedores tecnológicos y el
impulso de la innovación entre los
empleados.
 Realización de más de 200 proyectos
en I+D+i en los diferentes Negocios
del Grupo.
PERSPECTIVAS
 Desarrollo del Plan I+D+i 20142016.
 Consolidación de un modelo de
gestión internacional, abierto y
descentralizado.
 Continuar con la promoción de
proyectos de I+D+i.
INFORME DE
INNOVACIÓN
Eficiencia y
nuevos
productos y
servicios
 Optimización continua de
nuestras operaciones en la
gestión de vida de las
instalaciones y equipos, la
reducción de los costes de
operación y mantenimiento, y la
disminución del impacto
ambiental.
 Nuevos productos y servicios que
dan respuesta a las necesidades
de los clientes ante un mercado
cada vez más global y
competitivo.
A través de Iberdrola VenturesPerseo, el programa de capital de
riesgo corporativo de la Compañía,
se invierte en tecnologías y nuevos
negocios disruptivos, que aseguren
la sostenibilidad del modelo
energético. Líneas de actividad:
Tecnología y
modelos de
negocios
disruptivos
 Recursos energéticos
distribuidos (DER): tecnologías
enfocadas al cliente en eficiencia
energética y gestión activa de la
demanda, generación y
almacenamiento distribuido,
movilidad verde, etc.
 Energías renovables: solar
(fotovoltaica y térmica), eólica
(offshore), marina (mareas y
olas), etc.
 Nuevas tecnologías para
operación y mantenimiento de
infraestructuras energéticas.
 Otras tecnologías destinadas a la
mejora de la sostenibilidad del
sector energético.
56 | P á g i n a
 Nuevos productos y servicios en las
áreas de eficiencia energética,
vehículo eléctrico, redes inteligentes
y generación distribuida.
 Constitución de un centro
tecnológico de I+D+i en Catar,
relacionado con el desarrollo de
redes inteligentes.
Con una inversión de más de 48 M€
desde 2008. Entre las principales
actividades de 2014, cabe destacar:
 Inversión en la empresa californiana
QBotix, que desarrolla soluciones de
tracking mediante tecnología
robótica con el fin de reducir
significativamente los costes de
desarrollo y operación en plantas
solares fotovoltaicas.
 Lanzamiento del programa Open
Innovation Ventures para fomentar la
colaboración con socios tecnológicos
clave, con el objetivo de acelerar el
desarrollo de nuevos productos de
interés para Iberdrola. La primera
actividad de este programa ha sido la
constitución de la empresa GDES
Tech4Services, participada por
Iberdrola y Grupo Dominguis, cuya
misión es desarrollar y comercializar
tecnologías y nuevos productos
relacionados con la operación y el
mantenimiento de activos en el
sector eléctrico.
 Posicionamiento, como líderes en
innovación, en índices y
evaluaciones externos de prestigio.
 Favorecer la creación de nuevas
oportunidades de negocio para
Iberdrola.
 Asegurar el acceso de Iberdrola a
las tecnologías energéticas del
futuro.
 Fomentar el emprendimiento y el
desarrollo de un tejido empresarial
innovador en el sector energético:
inversión en iniciativas con alto
componente social y generación de
empleo.
 Open Innovation Ventures:
establecimiento de alianzas con
proveedores tecnológicos clave
para Iberdrola.
 En el marco del programa Innvierte
del Gobierno español, se
destinarán más de 25 M€, durante
los próximos años, a proyectos de
nuevas tecnologías para el sector
energético.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Poner en valor los activos intangibles de la Compañía
PRINCIPALES PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN EN LAS ÁREAS DE
I+D+i
INVERSIÓN EN I+D+I (M€)
159
130
Energías
renovables
170
136 145
+132,9%
91
73
Redes
inteligentes
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Generación
limpia
57 | P á g i n a
 Proyecto OCOA para el desarrollo de una cimentación
de gravedad para aguas de profundidad intermedia
(30-50 metros).
 Continuidad en las acciones del OWA en Reino Unido
para la reducción de costes y riesgo en el despliegue
de la tecnología offshore wind.
 Finalización del proyecto INNPACTO OPENFOAM, de
desarrollo de modelos de análisis computacional y su
aplicación a la estimación de recurso energético.
 Diversos proyectos de mejora de operación y el
mantenimiento con el objetivo de reducir costes de
explotación.
 Despliegue de redes inteligentes y proyectos PRICE en
España y ARC y Flexible Net en Escocia. Proyecto
europeo UPGRID, para la operación avanzada y
explotación de las redes de baja y media tensión en el
entorno de redes inteligentes, reforzando su
capacidad de integración en la red de la demanda
activa y la generación distribuida.
 Otros proyectos europeos como el Grid4EU e
iGreenGrid, para la integración de las renovables en
las redes eléctricas.
 Proyecto Coeben II y DESOX, sobre reducción de
emisiones de NOX y SO2 respectivamente.
 Proyectos INSROCA, SIRO y ECRIGEN para garantizar la
integridad estructural de los archivos y maximizar el
ciclo de vida.
 Proyecto CO2FORMARE, para reducir el impacto
ambiental.
4.4 CAPITAL HUMANO
ENFOQUE DE GESTIÓN
Gestión
global de
recursos
humanos
Objetivo
“reducción
de
accidentes”
Gestión del
talento
Diversidad,
igualdad de
oportunidades
y
conciliación
 Conseguir los objetivos de
competitividad y eficiencia
empresarial en un clima de paz
social, favoreciendo empleos
estables y de calidad.
 Homogeneizar los procesos de
recursos humanos y avanzar en
la implantación de la cultura
Iberdrola en todos los países,
respetando las particularidades
locales.
 Considerar prioritaria la
seguridad de las personas en las
instalaciones del Grupo y en sus
zonas de influencia, impulsando
la progresiva reducción de los
índices de accidentalidad y
mejora de las condiciones de
seguridad y salud.
 Replicar en todo el Grupo las
mejores prácticas identificadas
en materia de seguridad y salud
laboral promoviendo una cultura
de excelencia en la gestión y
coordinando la acción global
preventiva.
 Impulsar la cualificación de la
plantilla, adaptándola a un
entorno de trabajo multicultural
y mejorando de forma continua
la empleabilidad.
 Desarrollar alternativas que
compensen los efectos derivados
del envejecimiento de la
plantilla.
 Definir el marco para desarrollar
un sistema de gestión global de
la calidad.
 Abordar la diversidad en todas
las acciones de Recursos
Humanos del Grupo,
garantizando la igualdad de
oportunidades e integración
laboral de colectivos
desfavorecidos.
 Profundizar en estos principios,
facilitando medidas de
conciliación de la vida personal,
familiar y laboral.
 Promover, en los países en los
que opera Iberdrola, una
posición de liderazgo similar a la
que tiene en España en estas
materias.
58 | P á g i n a
PRINCIPALES ACTIVIDADES
2014
 Puesta en marcha del proyecto de
consolidación global del Modelo de
Recursos Humanos (proyecto
OneHR) en Reino Unido, México,
Brasil y ROW.
 Gestión de un marco de relaciones
laborales adecuado para la
adaptación a los requerimientos
empresariales y sociales.
 Obtención y/o mantenimiento de la
certificación OHSAS 18001 y
desarrollo de un sistema y
estándares globales de prevención.
 Establecimiento de indicadores
proactivos y reactivos entre las
empresas del Grupo para el cuadro
de mando global.
 Continuar con la armonización y
seguimiento de objetivos.
 Identificación y aplicación de las
mejores prácticas de seguridad/
Intercambio de lecciones
aprendidas/ Creación de grupos de
mejora para promover
comportamientos seguros.
 Fomento de la movilidad
internacional y de trabajo en equipos
multiculturales.
 Nuevos programas e iniciativas en la
Escuela de Dirección con las que se
potencia el aprendizaje colaborativo
(e-leaders).
 Proceso de desarrollo profesional no
directivo a nivel internacional
(España, Estados Unidos y Reino
Unido).
 Campaña de fomento de Igualdad de
Género en los procesos de selección.
 Programas de intercambio cultural
internacionales.
 Día Internacional del Voluntariado.
Programa de voluntariado
multicultural “Sao Paulo 2.0” en
Brasil y programa de voluntariado
profesional en Etiopía.
 Continuidad con las certificaciones
“Empresa Familiarmente
Responsable”.
 Adhesión a “Women in Renewable
Energy Scotland” en Reino Unido,
“Troops to Energy” en Estados
Unidos o “Energia para o futuro” en
Brasil.
PERSPECTIVAS
 Refuerzo del compromiso con la
responsabilidad social,
potenciando los comportamientos
éticos y responsables.
 Consolidación de la función de
Recursos Humanos en Elektro,
extendiendo y unificando las
mejores prácticas.
 Evaluación del grado de
adecuación a los estándares
globales.
 Análisis de la accidentalidad y
establecimiento de un modelo
global para la gestión de la
seguridad y salud laboral en las
empresas subcontratadas.
 Sistemas de identificación y
reconocimiento a las mejores ideas
para optimizar la seguridad y la
salud.
 Campañas globales para
sensibilización de determinada
tipología de accidentalidad común.
 Consolidar el modelo de gestión
del talento y desarrollo de
liderazgo a nivel internacional.
 Certificación Internacional de la
calidad de la formación.
 Definir e implantar el Modelo
Global de Desarrollo (development
roadmap) para el Grupo Iberdrola.
 Gestión global del talento
directivo.
 Impulsar mediante la acción social
la mejora de la calidad de vida de
las personas en todos los países
donde el Grupo tiene presencia,
creando una comunidad global de
voluntarios.
 Refuerzo del orgullo de
pertenencia y compromiso en el
trabajo.
 Promover la internacionalización
de los programas sociales y acercar
a los empleados de distintos
países.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Garantizar la disponibilidad de una plantilla comprometida y cualificada en un
entorno estable y seguro
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN GEOGRAFICA DE LA PLANTILLA
Año 2006: 16.155 trabajadores
Año 2014: 29.597 trabajadores
1% 7%
15%
22%
37%
17%
78%
España
España
Estados Unidos
Otros
Latam
23%
Reino Unido
Latam
Participadas
PRINCIPALES MAGNITUDES, PÁGINA 11
INDICE DE ACCIDENTALIDAD (2011-2014): REDUCCIÓN
PROGRESIVA
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
0,33
0,29
0,32
0,26
COMPROMISO CON LAS PERSONAS
Iberdrola Sau Paulo
Voluntariado 2.0-2014
Programa de intercambio
cultural “Mi invitado” 2014
RECONOCIMIENTO SOCIAL
1,04
0,92
0,77
0,72
2011
2012
2013
2014
Contratas
Personal propio
-32 % en personal contratado y -21 % en personal propio.
PROYECTO RESTAURACIÓN UNIVERSIDAD IBERDROLA
59 | P á g i n a
Iberdrola: entre las 3
mejores empresas para
trabajar en España.
Elektro: de nuevo elegida la
mejor empresa para
trabajar en Brasil.
4.5 CAPITAL NATURAL
ENFOQUE DE GESTIÓN
Gestión
ambiental y
biodiversidad
 Promover activamente la
gestión ambiental y de la
biodiversidad por su
repercusión sobre la
disponibilidad de los recursos
naturales y su vinculación con
el desarrollo social.
 Informar y sensibilizar a nivel
interno y externo de que las
actividades de la Compañía son
compatibles con la protección,
conservación y uso sostenible
del medio natural.
Prevención de
la
contaminación
 Prevenir la contaminación y la
emisión de gases de efecto
invernadero mediante
prácticas que reduzcan o
eliminen la generación de
contaminantes en origen.
 Disminuir las emisiones por
GWh producido mediante la
instalación de plantas de
desulfuración, la introducción
de mejoras en el proceso de
combustión y el
desmantelamiento de grupos
ambientalmente menos
eficientes.
Excelencia
operativa y
eficiencia
energética
Gestión de
residuos
 Realizar actividades que
favorecen la conservación del
medio ambiente permitirá a
Iberdrola mejorar su
competitividad, con una mayor
eficiencia en la producción y
uso de la energía.
 La gestión eficiente de recursos
escasos como el agua es
prioritario para la Compañía.
 Los residuos no peligrosos se
gestionan a través de los
sistemas de gestión ambiental,
que fijan objetivos sobre
reducción de residuos y
utilización de materiales
reciclados.
 La producción y eliminación de
residuos peligrosos se realiza
de acuerdo con la exigente
legislación vigente de cada
país.
60 | P á g i n a
PRINCIPALES ACTIVIDADES
2014
PERSPECTIVAS
 Implantación de modelo corporativo
para la gestión de los riesgos
ambientales.
 Desarrollo de metodología para la
valoración económica de los servicios
ecosistémicos y el impacto en la
biodiversidad.
 Fomento y promoción de valores
sociales vinculados al medio
ambiente y a los recursos naturales.
 Aprobado por la UE Proyecto LIFE2+
CO2FORMARE en la central de
Castellón.
 Disminución de intensidad de
emisiones de CO2 por kWh
producido en un 6 %.
 Factor de emisión térmica ha
descendido de 483 gr/kWh térmico
producido en 2013 a 476 gr/kWh
generado en el 2014.
 Incremento de capacidad instalada
libre de emisiones.
 Desarrollo de metodología para
cálculo de la huella ambiental de las
actividades del grupo (Proyecto EPI
Environmental Performance Index).
 Firma de CDP Roadmap to Paris con
compromiso de reducción de
Emisiones y Participación en Semana
de Cambio climático en Nueva York.
 Actividades de mejora continua para
aumentar la eficiencia energética y
promover el uso de recursos
respetuosos con el medio ambiente.
 Estrategia pública de gestión de agua
a través de Ceo Water Mandate y
CDP Water.
 Restauración, recuperación,
mejora y mantenimiento de
entornos y hábitats.
 Identificación y caracterización de
la biodiversidad en el entorno de
las instalaciones de Iberdrola y la
difusión de conocimientos
adquiridos.
 Ampliación implantación de la
norma ISO 14001.
 Reutilización de residuos de las
centrales térmicas de carbón.
 Realización de planes de
minimización de residuos, de
reciclaje y campañas de
sensibilización dirigidas a los
empleados.
 IBERDROLA y GE HITACHI se unen en
un proyecto para reutilizar el
combustible nuclear en Reino Unido.
 Avanzar en la optimización de la
gestión de residuos.
 Elaborar análisis económicofinancieros sobre las mejores
estrategias de gestión de residuos.
 Reducir en 2020 la intensidad de
emisiones en un 30 % en el año
respecto al año 2007, un 20 %
mejor que el escenario
recomendado por la AIE.
 Incrementar el perímetro relativo a
la verificación independiente de las
emisiones.
 Desarrollar proyectos de
innovación enfocados a reducir la
contaminación.
 Participación activa en actos
preparatorios y en la próxima
Cumbre del Clima a celebrarse en
Paris (Diciembre 2015).
 Desarrollo e impulso de iniciativas
de ecodiseño.
 Análisis de ciclo de vida y compra
verde.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
La dimensión ambiental es un elemento clave del concepto de sostenibilidad.
PRODUCCIÓN DE LAS CENTRALES DE IBERDROLA
CON FUENTES DE ENERGÍA LOCALES, EN LOS PAÍSES
EN LOS QUE OPERA
EMISIONES DE CO2 EN EMPRESAS DEL SECTOR
(Factor de carbono en kg CO2/MWh)
DEI
1101
Grupo RWE
525
CEZ
480
Grupo E.ON
AHORRO ENERGÉTICO DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS VERDES (GJ)
6.000.000
4.904.762
5.000.000
345
Grupo Suez Europa
4.000.000
331
3.000.000
Dong
304
Iberdrola
2.000.000
200
PVO
1.000.000
105
0
122.054 277.940 381.470
2011
Grupo EDF
2012*
2013**
2014**
88
Verbrund
*incluye datos de España y Brasil.
**incluye datos de España, los Estados Unidos de América y Brasil.
78
Fortum
2012
*Se considera local el combustible nuclear adquirido a la empresa española
ENUSA.
403
Gas Natural Fenosa
92%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
408
EnBW
59%
España*
413
Edipower
87%
Reino Unido
415
Grupo Enel
63%
Estados Unidos
424
Grupo EDP
100%
México
440
Vattenfall
80%
Brasil
725
Scottish & Southern
2011
Media de Iberdrola
725
Drax
Statkraft
(GJ)
VOLUMEN DE RESIDUOS RECUPERADOS,
REUTILIZADOS O RECICLADOS
70
2013 0
Factor europeo de carbono 2013:
328 kg CO2/MWh
Peligrosos
250.000
8
250
500
750 1000
Fuente: “Changement climatique et
Électricité, factor carbone européen
Comparaison des émissions de CO2
des principaux électriciens européens”
PwC Francia.
202.410
No peligrosos
200.000
143.376
150.000
153.487
139.020 128.281
100.000
50.000
6.585
8.608 11.583 7.768
14.433
2.010
2.011
2014
0
2012
2013
PRINCIPALES MAGNITUDES, PÁGINA 11
61 | P á g i n a
4.6 CAPITAL SOCIAL Y RELACIONAL
Relación con los grupos de interés
Iberdrola quiere fortalecer la confianza y el vínculo con las instituciones y sociedades de su entorno, manteniendo relaciones
responsables con aquellos colectivos que afectan o son afectados por las actividades de la Compañía (grupos de interés).
Relación con
los grupos
de interés
ENFOQUE DE GESTIÓN
PRINCIPALES ACTIVIDADES 2014 Y PERSPECTIVAS
El enfoque estratégico de Iberdrola
considera relevante la relación con
sus grupos de interés, en la doble
vertiente que esta relación implica:
 Desde el punto de vista de la
responsabilidad social, dando
respuesta a sus expectativas y
necesidades.
 Desde el punto de vista
reputacional, gestionando la
percepción que estos grupos
tienen de la Compañía.



Consolidación de los canales de comunicación con los grupos de interés
para identificar los asuntos más relevantes y proporcionar una respuesta
equilibrada y razonable a los mismos.
Finalización de la implantación de la norma AA1000 Assurance Standard,
bajo los principios de inclusividad, relevancia y capacidad de respuesta que
dicha norma establece, mediante un programa plurianual desarrollado
tanto en los negocios como en las áreas corporativas del Grupo. En los
próximos años, se seguirá aplicando y perfeccionando la norma AA1000 en
el conjunto de la Compañía.
En febrero de 2015, el Consejo de Administración ha aprobado la Política de
relaciones con los Grupos de interés.
El análisis de materialidad permite priorizar los asuntos más relevantes para lo s grupos
de interés de la Compañía.
MATERIALIDAD
Generalizados
Necesarios
Urgentes
Emergentes
Baja
Madurez
Alta
Análisis de Materialidad
El estudio de materialidad permite priorizar
los asuntos más relevantes para los grupos de
interés en función de su grado de relevancia y
madurez. Se corresponden con los situados en
el cuadrante superior derecho del gráfico y
son los siguientes:
Baja
62 | P á g i n a
Relevancia
Alta






Generación de electricidad.
Desarrollo de energías renovables.
Gestión del riesgo de los precios.
Estrategia en cambio climático.
Oportunidades de negocio.
Relaciones con Gobierno/política
pública/lobby.
 Gestión de relación con clientes.
 Impactos y beneficios para las
comunidades locales.
 Transporte y distribución.
En el Informe de sostenibilidad 2014, Iberdrola
explica los enfoques de gestión que la
Compañía aplica a estos asuntos relevantes y
los resultados obtenidos, en su caso, durante
el ejercicio.
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Programas de apoyo a la comunidad y acceso a la electricidad
FUNDACIONES VINCULADAS AL GRUPO IBERDROLA:
FUNDACIÓN IBERDROLA
Actividades 2014
PRINCIPALES PROGRAMAS
Actividades 2014







Contribución de 34 M€ a la comunidad, según el estándar
internacional de medida LBG (London Benchmarking
Group), en los países donde opera Iberdrola.
Programa de voluntariado corporativo internacional, en el
que se han ofertado más de 6.000 oportunidades de
voluntariado a empleados en España, el Reino Unido, los
Estados Unidos, México y Brasil.
Apoyo a emprendedores: más de 41 M€ en compras a
empresas de menos de 4 años de vida y 70 M€ en capital
riesgo para nuevas iniciativas de alto valor tecnológico.
Programas y tarifas de ayuda a colectivos vulnerables en
España, el Reino Unido, los Estados Unidos y Brasil.
Programas de electrificación rural en Brasil, a los que se
han aportado más de 31 M€ en términos consolidados.
Programas desarrollados por las Fundaciones creadas por
Iberdrola en los principales países donde opera.
Desarrollo del programa Electricidad para Todos.
ELECTRICIDAD PARA TODOS
Para promover el acceso universal a la electricidad, Iberdrola
desarrolla un programa que cuenta con las siguientes líneas de
actuación:
a) financiación de proyectos a través de la inversión en
capital,
b) actividades llevadas a cabo por los Negocios en los países
en los que la Compañía tiene presencia y
c) desarrollo de proyectos con alta componente social, con
apoyo de ONG´s y mediante el voluntariado corporativo.
 La Fundación Iberdrola, vinculada a Iberdrola España, S.A.U.,
la sociedad subholding que agrupa los negocios energéticos
en España, ha culminado su Plan Director 2010-2014 en sus
cuatro áreas de actividad:
o Formación e investigación
o Arte y cultura
o Sostenibilidad y biodiversidad
o Cooperación y solidaridad
 El Programa de becas y ayudas a la investigación en energía
y medio ambiente ha concedido en 2014 un total de 80
becas de máster en universidades de España, Reino Unido y
Estados Unidos. Asimismo, se han otorgado 4 becas de
formación e investigación en los Talleres de Restauración
del Museo del Prado y del Museo de Bellas Artes de Bilbao.
Se ha consolidado también la Cátedra Príncipe de Asturias
en ciencias de la información y tecnologías de la Universidad
de Nuevo México, enfocada preferentemente a la
investigación en el ámbito de las smart grids.
 En 2014, 45 organizaciones sociales se han beneficiado del
programa Ayudas sociales.
 En otras áreas son ejemplos relevantes la restauración de
iglesias románicas en España y Portugal, dentro del
Programa románico atlántico, o el programa de Migración
de Aves en colaboración con SEO-BirdLife.
RESULTADOS DE PROGRAMAS 2014
Contribución por regiones (%)
España
29%
39%
Reino Unido
Como importante herramienta de apoyo, se ha creado la
Cátedra para la Universalización de Servicios Energéticos
Básicos, en el Centro de Innovación en Tecnologías para el
Desarrollo Humano, de la Universidad Politécnica de Madrid.
VALOR ECONÓMICO DISTRIBUIDO (M€)
Estados Unidos
7%
México y Brasil
25%
Contribución por programas (%)
Concepto
2013
2014
Compras realizadas a
proveedores
4.359
4.599
Desarrollo socioeconómico
Arte y cultura
Educación y formación
Cooperación y solidaridad
Sostenibilidad energética
Otros
7%
Pagos a proveedores de capital
2.554
10%
20%
2.753
21%
Pagos a Administraciones
Públicas
2.591
2.391
Retribución a empleados
1.998
2.320
INFORME DE SOSTENIBILIDAD
63 | P á g i n a
26%
16%
INFORME INTEGRADO | NUESTROS ACTIVOS
Solidez y fortaleza de la Marca
EVOLUCIÓN DEL VALOR DE LA MARCA *(M€)
* Fuente: Ranking Mejores Marcas Españolas de Interbrand.
 Gestionar la marca para que transmita la Visión y los
Valores corporativos y refleje el compromiso ambiental de
la estrategia de la Compañía.
 Consolidación de una marca internacional, reforzando la
comunicación y la alineación bajo un mismo
posicionamiento de marca en todos los países donde
opera la Compañía.
670
470
2003
794
872
2009
2011
996
+112 %
484
2005
2007
2013
Reputación corporativa
 Los grupos de interés constituyen un elemento relevante
en la gestión de la reputación de Iberdrola.
 El modelo de gestión reputacional del Grupo evalúa el
grado de alineamiento entre las actuaciones de la empresa
y la percepción de sus grupos de interés.
 Gestión de las fortalezas reputacionales de Iberdrola
frente a sus competidores.
 Evaluación periódica de la reputación del Grupo, iniciada
en 2005, mediante el estándar internacional Reptrak.
 Finalización del Programa de Reputación 2013 - 2014,
incorporando la reputación como elemento cultural de
Iberdrola.
 Identificación de los grupos de interés prioritarios,
sociedad, clientes y organismos reguladores para el nuevo
Plan de Reputación 2015 - 2017.
 Acciones específicas para la mejora de la confianza de los
grupos de interés distribuidas en las 7 dimensiones del modelo
de reputación de Iberdrola alineado con el estándar
internacional Reptrak.
 Avances en la gestión del riesgo reputacional, en aplicación de
la Política marco de riesgo reputacional de la Compañía.
Coordinación e integración en la función de Triple Línea de
Defensa.
 Actualización y seguimiento del mapa de actividades con
impacto reputacional.
 Análisis reputacional de la percepción en los medios sociales y
detección de oportunidades reputacionales para la
diferenciación de Iberdrola frente al sector.
 Seguimiento y gestión de índices externos.
Evolución del ecosistema digital
IBERDROLA EN LAS REDES SOCIALES E INTERNET
 Ofrecer una información útil y dinámica, con mensajes
adaptados a cada stakeholder.
 Facilitar la interacción directa con nuestros públicos de
interés superando barreras y aprovechando las sinergias
existentes.
64 | P á g i n a
5
UN MARCO DE
CONFIANZA
5.1 MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
Bases del modelo de gobierno corporativo de Iberdrola
A. SISTEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO
Iberdrola se ha dotado de un Sistema de gobierno
corporativo integrado por los Estatutos Sociales,
las Políticas corporativas, las normas internas de
gobierno corporativo y los restantes códigos y
procedimientos internos, todos ellos disponibles
en www.iberdrola.com.
Su contenido se inspira y se fundamenta en el
compromiso con los valores asumidos por la
Sociedad y con las mejores prácticas de buen
gobierno, ética empresarial y responsabilidad
social en todos los ámbitos de su actuación.
La Sociedad persigue la consecución del interés
social, entendido como el interés común a todos
los accionistas de una sociedad anónima
independiente orientada a la explotación
sostenible de su objeto social y a la creación de
valor a largo plazo en beneficio de aquellos,
tomando en consideración los demás grupos de
interés relacionados con su actividad empresarial
y su realidad institucional. Por otra parte, la
Sociedad aspira a que su conducta y la de las
personas a ella vinculadas responda a principios
éticos y de responsabilidad social.
Cargo
Consejero
Condición
Fecha del último
nombramiento
Fecha
vencimiento
Presidente y Consejero
Delegado
Don José Ignacio Sánchez Galán (Salamanca,
España, 1950)
Ejecutivo
26-03-2010
26-03-2015
Consejero
Don Xabier de Irala Estévez (Nueva York,
Estados Unidos, 1946)
Dominical
22-06-2012
22-06-2016
Consejero
Don Íñigo Víctor de Oriol Ibarra (Madrid,
España, 1962)
Independiente
22-06-2012
22-06-2016
Consejera
Doña Inés Macho Stadler (Bilbao, España, 1959)
Independiente
22-06-2012
22-06-2016
Consejero
Don Braulio Medel Cámara (Marchena, Sevilla,
España, 1947)
Independiente
22-06-2012
22-06-2016
Consejera
Doña Samantha Barber (Dunfermline, Fife,
Escocia, Reino Unido, 1969)
Independiente
22-06-2012
22-06-2016
Consejera
Doña María Helena Antolín Raybaud (Toulon,
Francia, 1966)
Independiente
26-03-2010
26-03-2015
Consejero
Don Santiago Martínez Lage (Betanzos, A
Coruña, España, 1946)
Independiente
26-03-2010
26-03-2015
Consejero
Don José Luis San Pedro Guerenabarrena
(Bilbao, España, 1946)
Otro externo
22-06-2012
26-03-2015
Consejero
Don Ángel Jesús Acebes Paniagua (Ávila,
España, 1958)
Independiente
22-06-2012
26-03-2015
Consejera
Doña Georgina Kessel Martínez (México D.F.,
México, 1950)
Independiente
28-03-2014
28-03-2018
Consejera
Doña Denise Mary Holt (Viena, Austria, 1949)
Independiente
24-06-2014
27-03-2015
Consejero
Don José W. Fernández (Cienfuegos, Cuba,
1955)
Independiente
17-02-2015
27-03-2015
Consejero
Don Manuel Moreu Munaiz (Pontevedra,
España 1953)
Otro externo
17-02-2015
27-03-2015
B. MODELO DE GOBIERNO
Diferencia debidamente entre las funciones de
supervisión y gestión:
 El Consejo de Administración de Iberdrola, S.A.,
compuesto por una amplia mayoría de consejeros
independientes, centra su actividad en la definición,
supervisión y seguimiento de las políticas, estrategias
y directrices generales que debe seguir el Grupo.
66 | P á g i n a
 El presidente del Consejo de Administración y
consejero delegado y el resto del equipo directivo son
responsables de la organización y coordinación
estratégica del Grupo, mediante la difusión,
implementación y seguimiento de la estrategia
general y sus directrices básicas.
INFORME INTEGRADO | UN MARCO DE CONFIANZA
 En todos los países en los que la Sociedad
opera, la organización y coordinación
estratégica se articula a través de
sociedades subholding, que agrupan las
participaciones en las sociedades
cabecera de los negocios que desarrollan
sus actividades en el país
correspondiente y centralizan la
prestación de servicios comunes a dichas
sociedades. Las sociedades subholding
cuentan con consejos de administración,
con consejeros independientes y con sus
propias comisiones de auditoría y
cumplimiento, áreas de auditoría interna
y unidades o direcciones de
cumplimiento.
 Las sociedades cabecera de los negocios se ocupan de la
dirección ordinaria y gestión efectiva de cada uno de los
negocios. Cuentan también con consejos de
administración, en los que se integran consejeros
independientes y equipos directivos específicos.
Esta estructura, que opera conjuntamente con el Modelo
de negocio del Grupo, permite la integración global de los
negocios (Redes, Liberalizado y Renovables) y está
orientada a la maximización de su eficiencia operativa,
mediante el intercambio de mejores prácticas.
ESTRUCTURA SOCIETARIA Y DE GOBIERNO DE IBERDROLA
Iberdrola, S.A.
Consejo de Administración
Presidente y
consejero
delegado
+
Equipo directivo
Comisiones consultivas
Comisión
Ejecutiva
Delegada
Comisión de Auditoría y Supervisión del Riesgo
Comisión de Nombramientos y Retribuciones
Comisión de Responsabilidad Social Corporativa
Sociedades subholding
Consejo de
Administración
de Iberdrola USA
Consejo de
Administración de
Iberdrola México
Consejo de
Administración de
Iberdrola Scottish
Power
Consejo de
Administración de
Iberdrola Brasil
Consejo de
Administración de
Iberdrola España
Sociedades cabecera de los negocios
Consejos de Administración de cada una de las sociedades cabecera de los negocios
67 | P á g i n a
C. ESTRUCTURA DE PROPIEDAD
Iberdrola cuenta con más de 600.000 accionistas en todo
el mundo y ninguno tiene capacidad de control.
Respuesta de Iberdrola al
reto del gobierno
corporativo
A. MEJORA CONTINUA DE SUS NORMAS Y
PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO
60%
Inversores extranjeros
Inversores institucionales
nacionales
Inversores particulares
nacionales
La Sociedad toma como referencia en
materia de gobierno corporativo las
recomendaciones
de
reconocimiento
general en los mercados internacionales.
16%
24%
El 77 % de los consejeros no
ejecutivos son independientes
Retribución variable de los consejeros ejecutivos
vinculada a objetivos.
*Datos a 31 de diciembre de 2014.
Los accionistas institucionales
extranjeros representan
un 60 % del capital
Política
retributiva
Transparencia.
Cláusula de revisión de la retribución variable
diferida.
77 % de consejeros no ejecutivos son
independientes, todos con menos de 12 años de
antigüedad.
RECONOCIMIENTOS EXTERNOS DE GOBIERNO
CORPORATIVO, PÁGINA 32
Sistema de contrapesos, entre los que destaca la
consejera coordinadora.
Todos los miembros de las comisiones consultivas
Funcionamiento del son consejeros independientes.
Consejo
Diversidad de género: 5 mujeres en el Consejo.
Todas las comisiones consultivas están presididas
por mujeres.
Diversidad cultural: consejeros de 7 países de
origen.
Justificación de las propuestas de nombramientos.
Evaluación externa de los órganos de gobierno.
Responsabiilidad
social
y
reputación
corporativa
Comisión específica de responsabilidad social
corporativa.
Políticas de responsabilidad social.
Estrategia de responsabilidad social de la
Sociedad a través de fundaciones vinculadas en
España, Reino Unido, Brasil, EEUU y México.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL,
PÁGINA 71
68 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | UN MARCO DE CONFIANZA
B. COMPROMISO CON ACCIONISTAS E
INVERSORES
 La solidez del modelo industrial y financiero
del Grupo ha permitido consolidar los
beneficios y la retribución al accionista pese
al deterioro del entorno económico, y al
impacto de las medidas regulatorias en
varios países.
 Involucración. El accionista es la figura
central del Sistema de gobierno corporativo,
que incorpora prácticas de buen gobierno
que superan el marco establecido en el
ordenamiento jurídico. La Política de
involucración de los accionistas se articula a
través de diversos cauces de participación
que persiguen construir un diálogo
permanente, más allá de la Junta General de
Accionistas.
DÍA DEL
ACCIONISTA
Modelo retributivo del Consejo
Tipo de
retribución
Consejeros
externos
Fijo
En condiciones de
Acorde a sus
responsabilidades. mercado.
Variable a corto
plazo
No aplica
Vinculada a objetivos
anuales.
No aplica
Vinculada a objetivos
plurianuales y pagada en
acciones (periodo de
devengo 3 años y
liquidación diferida en
los 3 años siguientes al
devengo).
Variable a largo
plazo
CLUB DEL
ACCIONISTA
Parámetros a los que se vincula la retribución variable anual
de los consejeros ejecutivos en 2015
Financieros
Resultados.
Retribución al accionista.
Industriales
Calidad y nivel de servicio.
Clima laboral.
Responsabilidad
social
Presencia en índices internacionales.
Publicación de un informe integrado.
Nivel de consenso recibido por las propuestas
del Consejo a la Junta General de Accionistas.
COMPROMISO
OFICINA DE
RELACIÓN
CON
INVERSORES
ON LINE
ACCIONISTAS
(OLA)
PRESENCIA
EN REDES
SOCIALES
 Impulso de la participación: Iberdrola ha
incentivado la participación de sus accionistas en
la Junta General de Accionistas a través del pago
de una prima de asistencia. Desde su
implantación en 2007, el quórum de la Junta
General de Accionistas supera el 75 % y, en los
dos últimos años, se ha situado por encima del
81 %.
69 | P á g i n a
Consejeros
ejecutivos
La retribución variable está vinculada a parámetros
financieros, industriales y de responsabilidad social,
previamente establecidos, entre los que se encuentra
la rentabilidad del accionista. El Informe anual sobre
remuneraciones de los consejeros 2013 solo recibió
un 1,37 % de votos en contra.
OFICINA DEL
ACCIONISTA
ROADSHOWS
DE GOBIERNO
CORPORATIVO
C. ALINEAMIENTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO
CON LA ESTRATEGIA
 Remuneración a consejeros alineada con los
objetivos estratégicos. El modelo retributivo de los
consejeros se estructura principalmente en tres
componentes:
INFORME ANUAL SOBRE REMUNERACIONES DE LOS
CONSEJEROS 2014
La Junta General de Accionistas del
2014 tuvo un quórum del 82,24 %
5.2 RIESGOS
Principales riesgos del Grupo
Iberdrola
El Grupo Iberdrola está expuesto a diversos
riesgos inherentes a los distintos países, sectores y
mercados en los que opera y a las actividades que
desarrolla, que pueden impedirle lograr sus
objetivos y ejecutar sus estrategias con éxito. Por
su relevancia cabe señalar los siguientes:
 Incertidumbre regulatoria en los países en los
que se opera.
 Volatilidad en los precios de la electricidad y de
los combustibles, incluyendo los posibles efectos
del hundimiento de los precios del petróleo.
 Volatilidad de los tipos de cambio y tipos de
interés.
 Variaciones en la producción y en la demanda de
electricidad y gas por efecto de las variables
climatológicas (temperatura, hidraulicidad y
eolicidad) y, a largo plazo, por el crecimiento del
autoconsumo.
 Riesgos operativos por indisponibilidad de
instalaciones y grandes incidentes en las redes,
incluyendo los derivados de accesos indebidos a
la información o a los sistemas y servicios de
información y comunicaciones del Grupo
(ciberataques).
Compromiso del Consejo y de la Alta Dirección
El Consejo de Administración y la Alta Dirección de
Iberdrola tienen un fuerte compromiso e
implicación en la gestión de los riesgos del Grupo:
 Ex-ante, revisando y aprobando anualmente el
nivel de tolerancia al riesgo aceptable, a través
de las políticas y límites de riesgos, en las que
se establece de manera cualitativa y
cuantitativa el apetito al riesgo aceptado a
nivel de Grupo y en cada uno de los principales
negocios.
 Ex-post, realizando un seguimiento periódico
de los riesgos y amenazas significativas y del
cumplimiento de las políticas y los límites de
riesgo aprobados.
70 | P á g i n a
CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS
INFORME INTEGRADO | UN MARCO DE CONFIANZA
Los requisitos fundamentales para una buena gestión de riesgos son
la anticipación y el control, con independencia, y el compromiso con los
objetivos de los negocios
Sistema integral de control y gestión
de riesgos
Consejo de
Administración
Comisión de Auditoría y Supervisión del Riesgo
Políticas de riesgos
Comité
Operativo
del Grupo
Riesgos de
Gobierno
Corporativo,
mercado, crédito,
negocio, regulatorios,
operacionales y
reputacionales
Comisiones
de
Auditoría y
Consejos
de las
sociedades
filiales
A nivel operativo el compromiso del
Consejo de Administración se materializa a
través de un sistema integral de control y
gestión de riesgos, apoyado en un Comité
de Riesgos y en una organización de
riesgos independiente y especializada,
desplegada en los principales negocios del
Grupo.
Funciones de la Dirección de riesgos
Enfoque de Gestión ERM – Visión integrada
Asegurar que los riesgos relevantes del
Grupo están adecuadamente identificados,
medidos, gestionados y controlados, y que
se informan periódicamente.
Instrumentos fundamentales:
 Políticas y límites de riesgos.
 Informes de riesgos clave
Comité de
Riesgos del
Grupo
Enfoque centralizado – Gestión activa
Dirección
Corporativa
de Riesgos
Direcciones de
Riesgos en los
Negocios
Riesgo de crédito
 Aprobación de contrapartes y límites, y/o
establecimiento de criterios de admisión
al objeto de minimizar las pérdidas
crediticias en el Grupo.
Riesgo de mercado
 Aprobación de límites detallados con el
fin de acotar los efectos de la volatilidad
de los mercados en los que opera el
Grupo.
RIESGOS DE LOS PRINCIPALES NEGOCIOS DE IBERDROLA,
PÁGINA 33
71 | P á g i n a
Gestión del riesgo operacional a través de
seguros.
5.3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIA L
Unidad de Cumplimiento
Competencias de la unidad
Iberdrola dispone de una Unidad de Cumplimiento,
como órgano colegiado, de carácter interno y
permanente, vinculado a la Comisión de
Responsabilidad Social Corporativa del Consejo de
Administración.
La Unidad de Cumplimiento tiene competencias
relacionadas con el Código ético, con la Política
de prevención de delitos y contra el fraude, con el
Reglamento interno de conducta en los mercados
de valores, con la normativa de separación de
actividades y todas aquellas que le pueda asignar
la Comisión de Responsabilidad Social
Corporativa, el Consejo de Administración de la
Sociedad o estén recogidas en el Sistema de
gobierno corporativo de Iberdrola.
Adicionalmente, existen direcciones de
cumplimiento en las sociedades subholding y/o
cabecera de negocio.
Tienen entre sus objetivos el promover una cultura
de comportamientos éticos y de tolerancia cero
hacia la comisión de actos ilícitos y situaciones de
fraude.
Dispone de un sistema de cumplimiento que tiene
como finalidad fomentar la actuación de la
organización conforme a la ética y a la normativa
vigente, mediante un conjunto de procedimientos
y actuaciones diseñadas con el objeto de prevenir,
detectar y reaccionar ante actuaciones irregulares,
fraudes o actos contrarios al Código ético del
Grupo IBERDROLA o la regulación vigente.
Principales actuaciones en materia de ética y
cumplimiento
Como parte del Sistema de cumplimiento, se
desarrollan en el Grupo diversos programas,
sistemas de control y marcos de actuación para
fomentar la actuación de la organización conforme a
los más altos estándares de ética y de acuerdo a la
normativa vigente.
Entre ellos se encuentra el Programa de Prevención
de delitos, que se desarrolla en el marco del proceso
de revisión y adaptación a los deberes impuestos por
el Código Penal español, sin perjuicio de la
normativa aplicable en cualquier otra jurisdicción en
la que la Sociedad desarrolle sus actividades.
Adicionalmente, la Unidad de cumplimiento ha
definido un marco de actuación para el
cumplimiento del Código ético, que tiene como
objetivo fundamental fomentar una cultura de ética
empresarial y transparencia, difundiendo el principio
de “tolerancia cero” frente al fraude y promoviendo
mecanismos y actuaciones para prevenir la
corrupción y el fraude.
72 | P á g i n a
Sistema de ética y
cumplimiento del Grupo
Iberdrola
PREVENIR
 Evaluación de
riesgos
periódica.
 Desarrollo
políticas,
procedimientos
y protocolos.
 Medidas de
formación,
difusión
y comunicación.
DETECTAR
 Informes
periódicos.
 Sistemas y
canales de
denuncia.
 Identificación y
evaluación de
controles de
cumplimiento.
REACCIONAR
 Investigación de
denuncias.
 Medidas
correctoras.
 Régimen
disciplinario.
COMPROMISO DE
LOS ÓRGANOS DE
GOBIERNO
INTEGRADO EN
LA
ORGANIZACIÓN
SISTEMA TRAZABLE Y
DOCUMENTADO
AUDITABLE Y
EN MEJORA
CONTINUA
Marco de actuación para el cumplimiento
del Código ético
 El Código ético es la “piedra angular” sobre la que se
desarrolla este marco y las actuaciones y
procedimientos que lo componen, entre los que se
incluyen planes de formación y difusión en la materia.
 Se proyecta hacia terceros con los que el Grupo trabaja.
INFORME INTEGRADO | UN MARCO DE CONFIANZA
Iberdrola considera como “valores empresariales” el compromiso con el buen
gobierno corporativo, la ética en los negocios y la transparencia
Organización de la responsabilidad social en el Grupo
El Grupo Iberdrola dispone de una estructura organizativa para
impulsar y gestionar las actuaciones responsables con sus grupos de
interés.
Secretaría
General
Direcciones
Corporativas
Redes de relaciones
en la Dirección de
Marca, RSC y
Reputación para la
gestión de la RSC en
el Grupo Iberdrola
Fundación
Iberdrola
Reconocimientos externos
86 puntos.
Negocios del Grupo:
 Redes
 Generación y
Comercial
Primera utility con
activos nucleares
seleccionada por el
índice.
 Renovables
 Otros negocios
Carbon Diclosure
Leadership Index
(CDLI), 99 puntos.
Iberdrola
España
Scottish
Power
Iberdrola
USA
Iberdrola
México
Iberdrola
Brasil
El Comité Corporativo de RSC y Reputación y los Comités de RSC y
Reputación de las sociedades subholding coordinan el desarrollo
equilibrado de la materia en el Grupo Iberdrola. La Comisión de RSC
del Consejo de Administración realiza las labores de supervisión que
le son propias.
Durante el ejercicio 2014, se ha finalizado el Plan de responsabilidad
social aprobado para el periodo 2013-2014, articulado en torno a los
objetivos de contribuir a generar una cultura de la responsabilidad
global en el Grupo, consolidar la confianza a través de un continuo
impulso de los comportamientos responsables y contribuir a la
creación de valor compartido con sus grupos de interés.
Semestralmente, este plan ha sido analizado en el Comité
Corporativo de RSC y Reputación, y en la Comisión de RSC del
Consejo de Administración, y a su finalización, se ha alcanzado un
nivel de cumplimiento del 96 % sobre los objetivos establecidos.
Actualmente, se encuentra en elaboración el Plan de RSC
correspondiente al período 2015-2017.
Iberdrola Mención
de Honor en
Medio Ambiente y
Sostenibilidad.
Iberdrola primera
utility española
más sostenible y
tercera del
mundo.
Carbon
Performance
Leadership Index A.
Empresa líder en
España del sector
utilities: electricidad,
gas y agua.
PLANES DE RSC DEL GRUPO
73 | P á g i n a
Sustainability
Yearbook 2014
“Silver Class” en el
sector electricidad.
Iberdrola entre
las promotoras.
Clasificada como
Prime.
Primera utility
española.
Iberdrola
seleccionada.
1ª empresa del
Ibex 35 en el
ranking de
transparencia
2014.
5.4 TRIPLE LINEA DE DEFENSA
Modelo de Tres Líneas de Defensa
Órganos de Gobierno
Equipo Directivo
1ª línea de defensa
Gestión Operativa
2ª línea de defensa
Funciones de
Aseguramiento
3ª línea de defensa
Auditoría Interna
Aseguramiento externo
(Auditores Externos, Reguladores, etc.)
El Sistema de Control Interno de Iberdrola y las sociedades de su Grupo se configura tomando como
referencia las mejores prácticas internacionales. Está basado en un aseguramiento combinado en
torno a tres líneas de defensa, proporcionando una visión integrada de cómo las diferentes partes
de la organización interactúan de una manera efectiva y coordinada, haciendo más eficaces los
procesos de gestión y control interno de los riesgos relevantes de la entidad.
Basado en el documento “Guidance on the 8th EU Company Low Directive, article 41” ECIIA/FERMA, Septiembre 2010
GESTIÓN OPERATIVA
FUNCIONES DE ASEGURAMIENTO
El Equipo Directivo y los profesionales de
Iberdrola y su Grupo, como primera línea de
defensa, son los gestores directos de los riesgos
de la entidad. De esta forma, la Dirección de la
Sociedad es la responsable de mantener un
control efectivo y de ejecutar procedimientos de
control sobre los riesgos de manera continuada.
Determinadas funciones proporcionan, como
segunda línea de defensa, la base donde se
asienta el sistema de control interno de la
entidad, proponiendo al Consejo directrices y
controlando cómo la primera línea de defensa
ejecuta las mismas.
RIESGOS DE LOS PRINCIPALES NEGOCIOS DE
IBERDROLA, PÁGINA 33
Objetivos de Control Interno (COSO. Mayo 2013)
 Objetivos operativos- Hacen referencia a la efectividad y
eficiencia de las operaciones de la entidad, incluidos sus
objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la
protección de activos frente a posibles pérdidas.
 Objetivos de información- Hacen referencia a la
información financiera y no financiera interna y externa y
pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportunidad,
transparencia u otros conceptos establecidos por los
reguladores, organismos reconocidos o políticas de la
propia entidad.
 Objetivos de cumplimiento- Hacen referencia al
cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está
sujeta la entidad.
74 | P á g i n a
Las principales funciones de aseguramiento en
Iberdrola, dentro de sus respectivos ámbitos de
responsabilidad son, (i) el Comité de Riesgos
del Grupo, en el marco de sus funciones en el
Sistema Integral de Control y gestión de
riesgos; (ii) la Unidad de Cumplimiento,
responsable del Sistema de Cumplimiento; y
(iii) la Dirección de Control Interno
perteneciente a la Dirección de Administración
y Control, en sus responsabilidades relativas a
los sistemas internos de control y gestión de
riesgos en relación con el proceso de emisión
de la información financiera (SCIIF).
SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL Y GESTIÓN
DE RIESGOS, PÁGINA 69
UNIDAD DE CUMPLIMIENTO. PAGINA 71
INFORME INTEGRADO | UN MARCO DE CONFIANZA
Iberdrola adopta el modelo de tres líneas de defensa como garantía de
gestión efectiva e integrada de su Sistema de Control Interno.
Auditoria Interna
La función de auditoría interna, en su condición de
tercera línea defensa, supervisa los sistemas de
control interno y de gestión de riesgos, auditando
cómo la primera y segunda línea llevan a cabo sus
respectivas responsabilidades de gestión y control.
Como garantía de independencia el director del
Área de Auditoria Interna reporta jerárquicamente
al Presidente del Consejo de Administración y
funcionalmente a la Comisión de Auditoría y
Supervisión del Riesgo.
Con este mismo posicionamiento existen
direcciones de auditoria interna en las distintas
sociedades subholding, coordinadas bajo el marco
de la Norma Básica de Auditoria Interna de
IBERDROLA y Sociedades de su Grupo.
Los planes anuales de actividades 2014 de la
Dirección del Área de Auditoria Interna de
Iberdrola, S.A. y de las direcciones de auditoria
interna del Grupo, respondieron a los
requerimientos fijados por la Comisión de
Auditoria y Supervisión del Riesgo de Iberdrola,
S.A. y las respectivas comisiones de auditoría y
cumplimiento de las sociedades subholding en sus
respectivos reglamentos, e incluyeron trabajos
para la Alta Dirección y el resto de la organización,
entre otros:

Auditorías anuales relativas al cumplimiento
del Código Ético, en Iberdrola, S.A. y en cada
una de las Sociedades subholding.

Auditoria de la Política de Riesgos Corporativa
sobre Autocartera.

Revisiones semestrales de la operación de los
controles más críticos del Modelo de Control
Interno de Información Financiera (SCIIF), así
como revisiones de diversos ciclos de
elaboración de la información financiera de
Iberdrola, S.A. y de distintas sociedades del
Grupo, en el marco del objetivo general de
revisar la totalidad del SCIIF en un periodo de
3 años.
75 | P á g i n a
Norma Básica de Auditoria Interna de IBERDROLA y
las Sociedades de su Grupo
 Aprobada por el Consejo de Administración de
IBERDROLA, S.A. a propuesta de su Comisión de
Auditoría y Supervisión del Riesgo.
 Define la naturaleza, actividades, organización,
funcionamiento, facultades básicas y responsabilidades
de Auditoría Interna.
 Establece el marco de relaciones con: i) el Consejo de
Administración, su presidente y Comisiones; ii) las
direcciones de auditoría interna de las demás
sociedades del Grupo; y iii) el resto de la organización.
 Difunde el conocimiento de la función de Auditoría
Interna entre los profesionales del Grupo.
 Sirve de referencia para el modelo de gestión y el
sistema de calidad del Área de Auditoría Interna de la
Sociedad y las direcciones de Auditoría Interna de las
demás sociedades del Grupo
ASEGURAMIENTO EXTERNO
Los auditores de cuentas, organismos reguladores
y otros entes externos a la organización juegan un
papel relevante en la estructura general de
gobierno, control interno y riesgos de Iberdrola,
especialmente en los negocios regulados.
Los reguladores establecen requerimientos con la
intención de fortalecer los controles de una
organización y realizan una función de vigilancia
independiente y separada.
Por otro lado, los auditores de cuentas
proporcionan aseguramiento sobre la imagen fiel
de la información financiera de la entidad.
ENTORNO REGULATORIO. PAGINA 33
INFORME DE AUDITORIA DE CUENTAS ANUALES
CONSOLIDADAS
6
ACERCA DE
ESTE INFORME
Este informe, que Iberdrola dirige tanto a
sus accionistas como a todos sus grupos
de interés, se ha elaborado adoptando el
concepto emergente de informe integrado,
y constituye una muestra más de la
vocación innovadora del Grupo en materia
de transparencia.
6.1 ACERCA DE ESTE INFORME
INFORME INTEGRADO
PERÍMETROS DE INFORMACIÓN
ASPECTOS MATERIALES
 Este informe se ha elaborado de
acuerdo con el marco de
información publicado por el
Consejo Internacional del Informe
Integrado (IIRC), siguiendo sus
recomendaciones, tomando en
consideración los estados
financieros individuales y
consolidados de la Compañía
formulados por el Consejo de
Administración, auditados y
pendientes de aprobación por la
Junta General de Accionistas de
Iberdrola, S.A.
 Para su elaboración se ha creado
un equipo multidisciplinar, del que
han formado parte negocios y
áreas corporativas del Grupo, con
el objetivo de facilitar una visión
completa de la Compañía, de su
modelo de negocio, de los retos y
los riesgos a los que se enfrenta, y
de su desempeño social,
ambiental, económico y de
gobierno. Las organizaciones
participantes garantizan la
integridad de la información
incluida.
 Este informe ha sido analizado por
el Comité Operativo de la
Compañía y aprobado por el
Consejo de Administración de
Iberdrola en su sesión de 17 de
febrero de 2015.
 Respecto a los aspectos clave
identificados por el IIRC, se espera
profundizar en futuros informes
en el establecimiento de una
mayor interrelación entre los
objetivos de la Compañía y sus
efectos sobre los capitales.



La información presentada es la
correspondiente a Iberdrola S.A. y
sus sociedades filiales y
participadas. En las Cuentas
anuales y en el Informe de
sostenibilidad del Grupo se
definen los perímetros
correspondientes de información.
La evolución del Grupo en estos
últimos años ha estado ligada a las
operaciones corporativas externas
y a decisiones de gestión internas,
que el lector debe tener en cuenta
para poder realizar una
interpretación adecuada de este
informe. Estas operaciones están
descritas en la información
pública del Grupo, siendo
destacables:
o
La adquisición e integración
de empresas en Brasil (2011),
y la nacionalización llevada a
cabo en Bolivia (2011).
o
El enfoque hacia un modelo
de gestión del Grupo en base
a negocios globales, a partir
del 1 de enero de 2011.
o
La aplicación de la NIIF 11 en
las cifras 2013 y 2014, que
afecta fundamentalmente a
Brasil.


Iberdrola dispone de vías de
comunicación y diálogo con sus
grupos de interés, desarrolladas
siguiendo los principios de la norma
AA1000 Assurance Standard, según
se describe con detalle en el
Informe de sostenibilidad.
Lleva a cabo, igualmente, análisis
de materialidad, que identifican los
asuntos relevantes para los grupos
de interés de la Compañía,
señalando los asuntos de especial
sensibilidad en materia económica,
ambiental o social, relacionados
con el negocio en las distintas
comunidades y áreas geográficas en
las que el Grupo opera.
Los contenidos de este informe se
han seleccionado teniendo en
cuenta tanto las vías de diálogo
establecidas, como los análisis de
materialidad y el marco definido
por el IIRC para este tipo de
información.
CAPITAL SOCIAL Y RELACIONAL,
PÁGINA 61
Este informe se ha
elaborado de acuerdo
con el marco de
información publicado
por el Consejo
Internacional del
Informe Integrado
(IIRC).
VERIFICACIÓN INTERNA Y EXTERNA


Este informe ha sido sometido a un proceso de verificación interna, mediante la revisión limitada realizada por la
Dirección del Área de Auditoría Interna de Iberdrola, S.A.
Aunque no ha sido sometido a un proceso de verificación externa independiente, una parte importante de la
información que contiene, relativa al ejercicio 2014 y a ejercicios anteriores, procede de los informes financieros
anuales y de los informes de sostenibilidad, todos ellos auditados o verificados externamente, disponiéndose de los
certificados correspondientes. El resto de la información procede mayoritariamente de otros informes o
presentaciones públicas de la Compañía.
78 | P á g i n a
INFORME INTEGRADO | ACERCA DE ESTE INFORME
RESERVA LEGAL SOBRE AFIRMACIONES O
DECLARACIONES CON PROYECCIONES DE
FUTURO, ERRORES Y OMISIONES



Este documento contiene información y afirmaciones o
declaraciones con proyecciones de futuro sobre Iberdrola,
S.A. Tales declaraciones incluyen proyecciones y
estimaciones con sus presunciones subyacentes,
declaraciones relativas a planes, objetivos, y expectativas
en relación con operaciones futuras, inversiones,
sinergias, productos y servicios, y declaraciones sobre
resultados futuros. Las declaraciones con proyecciones de
futuro no constituyen hechos históricos y se identifican
generalmente por el uso de términos como “espera”,
“anticipa”, “cree”, “pretende”, “estima” y expresiones
similares.
En este sentido, si bien Iberdrola, S.A. considera que las
expectativas recogidas en tales afirmaciones son
razonables, se advierte a los inversores y titulares de las
acciones de Iberdrola, S.A. de que la información y las
afirmaciones con proyecciones de futuro están sometidas
a riesgos e incertidumbres, muchos de los cuales son
difíciles de prever y están, de manera general, fuera del
control de Iberdrola, S.A., riesgos que podrían provocar
que los resultados y desarrollos reales difieran
significativamente de aquellos expresados, implícitos o
proyectados en la información y afirmaciones con
proyecciones de futuro. Entre tales riesgos e
incertidumbres están aquellos identificados en los
documentos enviados por Iberdrola, S.A. a la Comisión
Nacional del Mercado de Valores y que son accesibles al
público.
Las afirmaciones o declaraciones con proyecciones de
futuro no constituyen garantía alguna de resultados
futuros y no han sido revisadas por los auditores de
Iberdrola, S.A. Se recomienda no tomar decisiones sobre
la base de afirmaciones o declaraciones con proyecciones
de futuro que se refieren exclusivamente a la fecha en la
que se manifestaron. La totalidad de las declaraciones o
afirmaciones de futuro, reflejadas en este informe,
quedan sujetas, expresamente, a las advertencias
realizadas. Las afirmaciones o declaraciones con
proyecciones de futuro incluidas en este documento están
basadas en la información disponible a la fecha de su
publicación. Salvo en la medida en que lo requiera la ley
aplicable, Iberdrola, S.A. no asume obligación alguna –aun
cuando se publiquen nuevos datos o se produzcan nuevos
hechos– de actualizar públicamente sus afirmaciones o
revisar la información con proyecciones de futuro.
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Edición: IBERDROLA
Diseño y maquetación: IBERDROLA
Fotografía: IBERDROLA
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