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Reyes Peña Santiago
Candidato a Rector de la Universidad de Jaén
Contigo, por la Universidad que queremos
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Presentación, justificación y
declaración de principios
No resulta fácil explicar las razones que me impulsan a promover y liderar una
candidatura al Rectorado de la Universidad de Jaén. De algunas cosas, no obstante, estoy convencido. Pensaré en el pasado sólo para intentar comprender el presente y planear el futuro sin cometer errores pretéritos. Me gustaría tener soluciones para los retos
actuales de nuestra institución, tan compleja, tan apasionante en todos sus aspectos,
pero, al contrario, asumo que serán la participación y el compromiso de cada uno de los
miembros de la comunidad universitaria las bases en las que podamos apoyarnos para
asegurar el éxito de nuestra institución. Puedo afirmar, de otra parte, que la Universidad
es mi vida, que a ella he dedicado mi actividad profesional con entera exclusividad y
que en la docencia, en la investigación y en la gestión he entregado buena parte de lo
mejor que hay en mí. Y que creo que ha llegado el momento de dar un paso al frente,
de abanderar un nuevo periodo, difícil e ilusionante al mismo tiempo, para la Universidad de Jaén, con ideas renovadas sobre su naturaleza y sus objetivos, y con enfoques
innovadores para su gestión y su gobierno.
En el año 2013 celebramos el vigésimo aniversario de la creación de la nuestra
universidad. Puede decirse que hemos superado la mayoría de edad, una cierta madurez, si se prefiere, a pesar de haber transcurrido poco más de dos décadas. Que la
Universidad de Jaén se encuentra bien consolidada en su entorno es un hecho incuestionable, y que su progreso en tan corto periodo de tiempo ha sido sorprendente son aspectos sobre los cuales podemos encontrar un amplio consenso. No creo equivocarme
al afirmar también que nuestra institución cuenta con el reconocimiento y el aprecio de
la sociedad giennense. Queda, no obstante, mucha tarea pendiente para alcanzar un
reconocimiento y un respeto mucho más difíciles de obtener: los de nuestros pares en
los ámbitos nacional e internacional.
Nos enfrentamos a retos muy serios en el devenir más cercano: la búsqueda de
una identidad propia y diferenciada, la consolidación de nuestro catálogo de títulos de
grado y máster, la atomización de nuestros grupos de investigación, una relación universidad-sociedad todavía débil, un malestar creciente en la comunidad universitaria
por las rechazables medidas adoptadas por los gobiernos autonómico y nacional en los
últimos años, un enfoque mercantilista de la gestión de la universidad que, por desgracia, va calando cada vez más en nuestra sociedad, etc., etc. Los próximos años, por
tanto, continuarán siendo un periodo convulso para la vida universitaria, pero, al mismo
tiempo, también una oportunidad para plantearnos o replantearnos algunas cuestiones
fundamentales tales como qué Universidad de Jaén queremos para el futuro y cómo
pretendemos conseguirla.
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A continuación esbozaré las ideas centrales que vertebran mi proyecto para nuestra institución
y los principios básicos de actuación que aplicaré si cuento con la confianza de la comunidad universitaria.
Como punto de partida, asumo y defiendo que nuestra institución es una universidad pública
con dos misiones estratégicas esenciales: la educación superior y la investigación. La formación especializada, a la vez que integral, de las nuevas generaciones de profesionales es un encargo que la
Universidad ha recibido casi en exclusiva por parte de la sociedad, una labor que es preciso cumplir
con solvencia demostrable y gran responsabilidad. La búsqueda del saber y el hallazgo de nuevo
conocimiento relevante para alcanzar una comprensión más certera de nuestro mundo y mejorar el
bienestar de la ciudadanía son actividades así mismo intrínsecamente universitarias. Sobre estos dos
pilares esenciales de la naturaleza universitaria es preciso perseguir otras dos misiones fundamentales como son la transmisión de la cultura en todas sus facetas y la contribución al progreso socioeconómico de nuestro entorno mediante la transferencia de conocimiento, el desarrollo de la capacidad
de emprendimiento en los miembros de la comunidad universitaria y la mejora de la inserción laboral
de nuestro alumnado. Y todo ello con una firme apuesta por la responsabilidad social.
Rechazo con contundencia la idea perniciosa y malintencionada de que la Universidad es una
fábrica de parados, como algunos pretenden hacernos creer. En sentido totalmente diferente, propugno que la Universidad forma y formará a los ciudadanos que en pocos años tendrán importantes
responsabilidades en la sociedad; y que nuestro alumnado acude a la Universidad porque, al igual
que sus familias, es consciente de que el paso por las aulas supondrá una experiencia vital única para
afrontar con mejor preparación los retos que les depare el porvenir.
No comparto y combatiré la visión economicista que, desde otro lado, se nos quiere imponer de
una universidad equiparable a una empresa que periódicamente está obligada a presentar unos resultados de equilibrio positivo, siguiendo un modelo basado más en el negocio –para lo cual proliferan
por doquier las universidades privadas– que en la prestación de un servicio público. Y me alineo con
quienes creen que el saber no puede ser tratado como una materia prima y que el alumnado egresado
no es un producto a disposición del mercado de trabajo.
Como institución pública, la Universidad de Jaén tiene que estar enraizada en lo más profundo
de su tierra y en lo más recóndito de su ciudadanía, pero hay que huir de toda visión localista. La Universidad de Jaén es una ventana a través de la cual la provincia de Jaén se asoma al mundo, al tiempo
que un escaparate en el que la sociedad global pueda detenerse para conocer y valorar mejor nuestro
territorio y a nuestra gente. Dicho esto, quiero que la Universidad de Jaén sea un lugar de referencia
para el estudio y la reflexión. No deseo dirigir una comunidad encerrada en una torre de marfil o una
aldea aislada, ajenas a lo que acontece a su alrededor. Muy al contrario, lucharé por tener a mi lado
un grupo de personas dedicadas a generar nuevo conocimiento, a transmitirlo y a ponerlo en valor. Y
trataré de convencer a cuantos me quieran escuchar de que en esta sociedad atribulada y condicionada por la inmediatez, disponer de un espacio para el análisis, el pensamiento crítico y el desarrollo
de la creatividad no sólo es conveniente sino también imprescindible para progresar colectivamente.
El objetivo fundamental de mi mandato será la consecución de una mejora permanente y
constatable en todas y cada una de las actividades de la Universidad de Jaén. Con este fin, la actuación del equipo de gobierno se encaminará hacia dos direcciones preferentes. Por un lado, perseverar
en los ámbitos de la vida académica que están bien consolidados y en los que estamos cosechando
destacados logros y éxitos. Por otro, introducir cambios relevantes en aquellos otros que muestran un
estado menos satisfactorio. En este contexto, la información proporcionada por nuestro sistema de
evaluación será de gran utilidad para la toma de decisiones, dejando claro, eso sí, que dicho sistema
no es sino un instrumento, nunca un fin en sí mismo. Y concibo la excelencia como un reconocimiento
al trabajo bien hecho –la consecución de objetivos y la obtención de resultados que sitúan la labor
realizada en una posición de relevancia en cualquier escala (individuos, grupos, centros, institución)– ,
lo que va a requerir elevadas dosis de talento y mayor esfuerzo en las tareas académicas diarias. En
resumen, pretendo que hagamos las cosas bien y cada día mejor, y que los indicadores lo pongan de
manifiesto.
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Me comprometo a realizar un trabajo serio y riguroso en el desempeño de mis funciones de
gobierno, con la plena convicción de que es la única forma de avanzar en la mejora continua que
deseo y persigo para nuestra institución. Aspiro a transmitir a los miembros de nuestra comunidad
mi entusiasmo por la superación en la actividad académica cotidiana, ya sea docente, investigadora
o de gestión, así como mi ilusión por el trabajo bien hecho.
Pretendo que el respeto y el diálogo sean los hilos conductores de mi acción de gobierno.
Creo que una de las fortalezas de las universidades pequeñas es que cualquier propuesta puede ser
analizada y discutida por una parte importante de los miembros de la comunidad universitaria antes
de su aprobación por los órganos de gobierno competentes. Pueden evitarse así omisiones, carencias o simplemente errores que más adelante ocasionarían, cuando menos, disfunciones y pérdidas
de tiempo. Y con esto me refiero a contactos periódicos programados de los miembros del equipo de
gobierno, incluido el Rector, con grupos amplios de responsables de las distintas facetas de la vida
académica (órganos de representación del personal, decanos y directores de centros, directores de
departamento, jefes de servicio, delegados estudiantiles, etc.) según la naturaleza del tema que se
tenga que considerar. Fomentaré un respeto escrupuloso a todas las opiniones y buscaré siempre la
máxima colaboración posible.
La transparencia en la gestión de gobierno y en la toma de decisiones será no sólo un deber
inexcusable como establecen las Leyes 19/2013, de 9 de diciembre (estatal) y 1/2014 de 24 de junio
(autonómica), sino un objetivo prioritario de mi mandato. Si el diálogo es fundamental para tomar
en consideración sensibilidades y opiniones, la transparencia es imprescindible para rendir cuentas
de la acción de gobierno, para explicar las decisiones que se toman y, lo que es más importante,
para buscar complicidades a la hora de llevar a cabo las acciones que se derivan de las propuestas
aprobadas.
Por tratarse de una entidad pública, en la Universidad de Jaén la eficacia (consecución de objetivos) y la eficiencia (racionalización de los recursos para alcanzarlos) tienen que estar presentes
en todas y cada una de nuestras actuaciones. Los recursos puestos a nuestra disposición por parte
de la ciudadanía tienen que ser utilizados de forma muy cuidadosa, diáfana y totalmente justificada.
Y desde esta perspectiva, la rendición de cuentas en su sentido más amplio es únicamente una
etapa final del procedimiento administrativo. Pero este principio nada tiene que ver con un enfoque
economicista de nuestra realidad. La Universidad de Jaén es un servicio público que se justifica con
la impartición de una buena docencia, la realización de una actividad científica de vanguardia, la
transferencia de conocimiento y una gestión adecuada de sus recursos.
En definitiva, y haciendo un correcto uso de la autonomía que caracteriza a la universidad
española, pretendo que la Universidad de Jaén destaque por la mejora continua tanto en docencia
como en investigación y cultura, y por el compromiso con el progreso de su entorno social. Además,
tiene que ser un referente de eficiencia y de transparencia en la gestión de los recursos públicos, y
un ejemplo de comportamiento en el respeto a las minorías y en la defensa de la igualdad y de la
equidad.
Tengo plena confianza en la Universidad de Jaén, en su presente y en su futuro. Creo sinceramente que su personal es el principal activo de la institución. Y aspiro a encontrar un modelo de
convivencia y de funcionamiento en el que cada trabajador se sienta motivado para el desempeño
de sus funciones y especialmente orgulloso de su contribución a la consecución de los objetivos que
tenemos planteados y a la superación de los retos que se nos presenten en el futuro.
Este programa electoral pretende ser realista y pragmático. Su realismo parte del conocimiento directo de nuestra institución y de su entorno socioeconómico y normativo. El pragmatismo se
deriva de la valoración de los medios de los que disponemos o de los que pueden conseguirse. Con
estos planteamientos iniciales, pretendo llevar a cabo una serie de iniciativas y propuestas que detallo a continuación. El programa se organiza sobre la base de un centenar (100) de iniciativas, que
se concretan en doscientas (200) medidas o acciones, y que se agrupan en trece (13) secciones que
cubren el amplio espectro de la vida universitaria. Se trata de un proyecto para ser desarrollado a lo
largo de los próximos cuatro (4) años.
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Docencia
La enseñanza superior es una de las dos misiones básicas de la Universidad, desarrollada
en exclusiva por ésta, a la que hay que dedicar enorme atención y que es preciso asumir con gran
responsabilidad. No en vano es el aspecto de nuestra actividad más reconocible por la ciudadanía.
Cinco retos en el ámbito docente nos son ya acuciantes o nos esperan a la vuelta de la esquina.
Primero, un nuevo paradigma de enseñanza y aprendizaje que requiere enfoques innovadores que
apenas hemos comenzado a asimilar debido a que la adaptación al Espacio Europeo de Educación
Superior (Plan Bolonia) se ha hecho con precipitación, sin una planificación adecuada, y, lo que es
peor, con unos medios muy exiguos. [No cabe duda de que si el sistema se mantiene y está consiguiendo salir adelante es gracias a la labor de toda la comunidad universitaria.] Segundo, la consolidación de nuestro catálogo de títulos, así como la incorporación de nuevos grados y másteres que
resulten atractivos para el alumnado. Tercero, la mejora de la docencia, un acicate permanente en
cualquier sistema educativo. Cuarto, la internacionalización, un aspecto sencillamente ineludible en
nuestro tiempo para el que el bilingüismo y el formato no presencial se presentan como estrategias
idóneas que hay que activar. Y, quinto, el nuevo escenario que se configura para la ordenación de las
enseñanzas universitarias tras la publicación del Real Decreto 43/2015, con el cual se introduce una
enorme flexibilidad en la duración de los grados y másteres (4+1, 3+2, etc.), con graves consecuencias para el sistema universitario español. [Mi candidatura rechaza con contundencia este cambio
regulador por su falta de oportunidad y por la derivada socioeconómica que conlleva.]
La consolidación y el fortalecimiento de una docencia de alto nivel será, así, el primer gran
objetivo de mi acción de gobierno. Con este fin, será menester crear el ambiente idóneo para que la
relación profesor-alumno sea cada vez más intensa, fluida y fructífera. Pero también habrá que profundizar en la formación del profesorado, el desarrollo de nuevos programas de innovación docente,
una implicación mayor del alumnado, etc.
DoCENCiA - 1
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Apuesta decidida por el nuevo paradigma de enseñanza y aprendizaje,
con mayor protagonismo de la parte discente frente a la docente
Todas las evidencias apuntan a que la formación superior camina hacia un nuevo paradigma
en que el estudiante que aprende es el núcleo de interés fundamental, y donde el profesor que enseña se convierte en el guía o director del proceso protagonizado por el alumno. Las razones de este
cambio son seguramente muchas y complejas, pero yo destacaría dos. Por un lado, las fuentes de
información son múltiples, tienen ahora diferentes formatos y tienden a ser cada vez más accesibles.
Por otro, es cada vez más evidente que el proceso de aprendizaje nunca concluye, que nos acompañará a lo largo de toda nuestra vida. El papel del docente en este nuevo esquema no es ni menos
importante ni menos valioso que en el sistema tradicional: es simplemente distinto. Deberá orientarse más al desarrollo de las capacidades de los discentes, con una dimensión más individualizada,
transformando la información en conocimiento, esto es, favoreciendo un espíritu crítico que permita
al estudiante discernir y seleccionar entre la ingente cantidad de información de la que dispone, al
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tiempo que es capaz de comprender y analizar dicha información. Como ha señalado recientemente
P. Baty, “las universidades deben preparar a los estudiantes para la incertidumbre y para trabajos
que todavía no existen. Lo importante es enseñar creatividad y enseñar a resolver problemas”. Soy
plenamente consciente de que este cambio de paradigma todavía no se ha llegado a asimilar e interiorizar en toda su dimensión, y de la dificultad de llevarlo a la práctica en las circunstancias actuales
de la universidad española, pero estoy dispuesto a realizar el esfuerzo que sea necesario. Para ello,
y en la medida en que la disponibilidad presupuestaria lo permita, pretendo poner en marcha una
serie de iniciativas encaminadas a facilitar la relación y la interacción profesor-alumno, entre otras:
(1) La reducción del número de alumnos en cada grupo y/o asignatura, con el objetivo de
alcanzar un máximo de 75 estudiantes para docencia teórica y de respetar la cifra establecida por el
coeficiente de experimentalidad para la docencia práctica.
(2) La reducción del número de asignaturas y/o de grupos que atiende cada profesor a
través de la minoración gradual del encargo docente hasta alcanzar un máximo de 24 créditos
cuando se acredite actividad investigadora constatable (incorporación del criterio de ‘doctor activo’
junto al de ‘sexenio activo’).
(3) El incremento gradual del reconocimiento de créditos al profesorado por la dirección
de trabajos fin de grado, trabajos fin de máster, tesis doctorales, así como por la tutoría del
practicum en los títulos que contemplan esta actividad en sus planes de estudios.
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Docencia - 2
Implementación de las medidas necesarias para obtener la acreditación
de nuestros títulos de grado y máster transcurrido el periodo establecido
desde su implantación
La acreditación de nuestros títulos de grado y máster será un objetivo institucional prioritario
durante los próximos años. Supone la consolidación de nuestra oferta educativa fundamental y es
preciso conseguirlo con garantías suficientes y de manera solvente. La tarea necesitará de la colaboración de todos y una contribución muy relevante por parte de los responsables de los procesos
de seguimiento en las Facultades y Escuelas. Mi compromiso será total en lo que se refiere a facilitar
la pesada tarea burocrática que dicho proceso conlleva. Para este fin, se pondrán en marcha dos
medidas:
(4) La potenciación de las actuaciones de las comisiones de garantía de calidad de las
titulaciones y el análisis de sus propuestas en los órganos colegiados.
(5) La dotación de personal administrativo adscrito a los centros de forma dimensionada,
así como un apoyo reforzado por parte de los servicios centrales.
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Docencia - 3
Incremento sostenido y estratégico de nuestro catálogo de grados
Nuestra oferta actual de titulaciones de grado no puede considerarse un catálogo cerrado. Más
bien al contrario, es preciso seguir avanzando en la ampliación del mismo, siempre con criterios muy
rigurosos. Hay que perseguir una cierta especialización que nos permita ofrecer opciones cada vez
más diferenciadas de las de nuestro entorno, aprovechando al máximo la plantilla y las infraestructuras de las que disponemos. Y aunque no puede obviarse en modo alguno la demanda externa,
siempre cabe un espacio para apuestas originales e innovadoras. Las posibilidades que ofrecen
las dobles titulaciones y los títulos conjuntos con universidades nacionales y extranjeras a partir de
los grados ya existentes son viables, pueden resultar atractivas para el alumnado y reúnen además
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muchos de los requisitos que se han mencionado. Pero la incorporación de nuevas titulaciones debe
ser también objetivo prioritario. A lo largo de la próxima legislatura instaré a las Facultades y Escuelas, con el máximo respeto a sus competencias, a trabajar en las siguientes acciones:
(6) Puesta en marcha de dobles titulaciones que se apoyen en grados con gran demanda y
bien asentados ya en nuestra oferta académica.
(7) Implantación de nuevas titulaciones con criterio sostenido y sostenible que refuercen
nuestro catálogo actual y sirvan para configurar una oferta cada vez más diferenciada de las de
nuestro entorno.
(8) Apuesta decidida por la implantación del grado de Medicina, trabajando por conseguir
los medios necesarios y adecuados para alcanzar esta meta. [No cabe duda de que los estudios
de Medicina constituyen un enorme valor añadido para cualquier universidad, y que para nuestra
institución suponen un complemento idóneo para la oferta en la rama de Ciencias de la Salud.
Ahora bien, una vez verificado el correspondiente plan de estudios, será preciso tener garantías de
disponer de los medios personales, así como de infraestructuras y equipamientos adecuados para
impartir esta titulación con unos niveles más que aceptables de eficacia y eficiencia. Por otra parte,
habrá que prestar una especial atención a los correspondientes convenios con el Sistema Andaluz
de Salud y a las facilidades que este organismo pueda ofrecer para la realización de prácticas clínicas por parte de nuestros estudiantes.]
Docencia - 4
Consolidación y ampliación de nuestro catálogo de másteres
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La nueva organización de los estudios universitarios, derivada del Plan Bolonia, plantea una
segunda etapa de formación que se articula en torno a los títulos de máster. En este ámbito será menester hacer un esfuerzo importante de imaginación y de tesón para consolidar e incrementar lo que
de momento estamos ofreciendo. Dos circunstancias se presentan en mi opinión como los principales obstáculos que tendremos que salvar en esta labor. Por un lado, el requisito de alcanzar un número mínimo de estudiantes para su impartición, algo no siempre fácil en una universidad de nuestra
dimensión. Por otro, la férrea competencia que supone el enorme catálogo de títulos existente sólo
en nuestro ámbito regional. Nuestros responsables de estrategia y planificación tendrán que llevar a
cabo, en colaboración con representantes de los Centros, los Departamentos y los Grupos de Investigación, una importante tarea de prospección para explorar las tendencias de la demanda y detectar
oportunidades, con el objetivo de proponer y consolidar un catálogo diferenciado y competitivo a
partir de lo que ya hemos desarrollado. La oferta de títulos compartidos con otras universidades, la
colaboración con entidades públicas y privadas y, muy especialmente, la internacionalización, con la
incorporación de estudiantes y profesores extranjeros, pueden ser vías adecuadas para avanzar en
este ámbito. Durante el próximo periodo rectoral el principal propósito en este aspecto sería:
(9) La ampliación de nuestro catálogo de titulaciones para mejorar y especializar nuestra oferta, con la impartición de al menos un 20% de nuestros másteres en formatos bilingüe
y/o no presencial. [En este ámbito es preciso encontrar fórmulas y protocolos para que la propuesta
de nuevos títulos no esté ligada necesariamente a la disponibilidad de capacidad docente por parte
del profesorado.]
Docencia – 5
Diversificación de nuestro catálogo de títulos propios
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Aun sin contar con un reconocimiento oficial a escala nacional, esta modalidad de enseñanza
universitaria tiene gran interés por su marcada flexibilidad para adaptarse a las necesidades del
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potencial alumnado y a las demandas de nuestro entorno laboral. Como se ha dicho recientemente,
los grados preparan para la homologación en tanto que los cursos de postgrado preparan para la
diferenciación. La oferta de cursos de especialización atractivos y bien diseñados abre la posibilidad
de que los estudiantes elaboren su currículum a la carta en diferentes centros formativos. Los títulos
propios pueden ser, al mismo tiempo, una oportunidad para probar las posibilidades de éxito y aceptación de un proyecto formativo que, más tarde y si la acogida es buena, podría plantearse como
un título de máster oficial. En este campo será necesario estar atentos a la aparición de nuevas necesidades de formación como consecuencia de la implantación y aplicación de nuevas tecnologías,
publicación de nuevas normativas reguladoras, etc. El contacto permanente con empresas, colegios
profesionales y otras entidades puede aportar ideas muy válidas a la hora de proponer nuevas iniciativas conjuntas de formación. Al igual que en el caso de los másteres, nuestro equipo de Dirección
Estratégica y Planificación y los representantes de los Centros y de los Departamentos tendrán un
papel decisivo en la detección de oportunidades y en la propuesta de proyectos viables. La propuesta aquí es similar a la formulada en el caso de los másteres:
(10) La ampliación de nuestro catálogo de titulaciones para mejorar y especializar nuestra oferta, con la impartición de al menos un 20% de ellos en formatos bilingüe y/o no presencial.
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Docencia – 6
Impulso decidido y firme de la enseñanza on line y semipresencial
Esta modalidad de enseñanza y aprendizaje es una apuesta segura de cara al futuro. Es un
hecho constatado que en todos los países desarrollados existe una tendencia creciente a que la población universitaria sea cada vez más madura. Las causas son diversas: convicción más extendida
de que la formación va a extenderse a lo largo de la vida laboral, posibilidad de mejora en las perspectivas profesionales con nuevos estudios de grado y postgrado, necesidad de compatibilizar el
desempeño de una actividad laboral o profesional con la opción de adquirir nuevos conocimientos y
competencias, etc. Por otro lado, la enseñanza on line abre la posibilidad de que cualquier estudiante en cualquier parte del mundo pueda seguir sus estudios en cualquier universidad. Plataformas
como Coursera.org o aglutinadores como mooc.com son iniciativas ya en marcha y de gran éxito.
Como he indicado en las secciones precedentes, mi propuesta es que nuestra institución se incorpore decididamente a esta tendencia y que a lo largo de la próxima legislatura seamos capaces de
incrementar significativamente nuestra oferta en la red, comenzando con los másteres y los títulos
propios. Además, considero que al menos dos acciones, una formativa y otra relacionada con equipamientos, coadyuvarán a conseguir este objetivo:
(11) El desarrollo de un plan específico de formación para el diseño de contenidos, su
impartición y evaluación en formatos on line y semipresencial, así como la potenciación de las
facilidades (equipamientos, desarrollo de plataformas, programas, etc.) para esta modalidad de
docencia.
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Docencia – 7
Puesta en marcha de una estrategia encaminada a mejorar la actividad
docente
La serie de iniciativas enumeradas hasta ahora trata de configurar una oferta de títulos y una
gama de modalidades de enseñanza que sean atractivas para los estudiantes que decidan continuar
su formación en nuestra universidad. Además, el nuevo paradigma de enseñanza y aprendizaje
requiere y va a requerir elevadas dosis de talento y habilidad para diseñar métodos y formas innovadoras y alternativas de formación. Pero, no nos engañemos, sin una implicación mayor por parte
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del profesorado y del alumnado, que son los agentes fundamentales del proceso, será vano cualquier intento de mejorar la docencia. En mi opinión, son los Centros y los Departamentos los más
competentes en el tema y, con el debido apoyo y asesoramiento, quienes más pueden aportar en el
desarrollo de esta iniciativa. Mis propuestas en esta línea de actuación son las siguientes:
(12) El establecimiento de una comisión académica para cada título, con el fin de hacer un
seguimiento cercano de la docencia curso por curso.
(13) El desarrollo de un programa de innovación docente específico para cada Facultad
y Escuela, con la colaboración de los Departamentos implicados en la docencia en el Centro respectivo.
(14) Un impulso a las acciones dirigidas a cubrir las necesidades educativas especiales,
con las adaptaciones y recursos que sean precisos en cada caso.
(15) La revisión del sistema actual de encuestas y cuestionarios para simplificar sus
contenidos y buscar un mejor aprovechamiento de sus resultados.
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Investigación y Transferencia
La investigación, entendida como la búsqueda y la generación de nuevo conocimiento relevante, es una seña de identidad de la Universidad. La actividad científica reúne algunos de los aspectos
más encomiables del talento humano, estrechamente relacionado con el espíritu universitario: el
desafío que supone traspasar las fronteras del saber, el intento por comprender y explicar el mundo
que nos rodea en todas sus vertientes, el progreso en el bienestar social, etc. Mi apuesta por este
segundo pilar fundamental de la actividad universitaria será firme y decidida. Apoyaré la ciencia básica que suponga una contribución significativa al conocimiento porque es el punto de partida para
el progreso en todos los ámbitos del saber. Incentivaré el desarrollo de ideas y proyectos aplicados,
con un marcado propósito de transferencia e innovación, porque serán nuestra contribución a mejorar de un modo más inmediato nuestro entorno socioeconómico. E instaré a enmarcar todo ello
en la propuesta de programas de doctorado con enfoques avanzados, que resulten atractivos para
quienes deseen desarrollar su vocación en esta actividad tan noble.
Dicho esto, pretendo conseguir un avance significativo en la producción científica de la Universidad de Jaén. Necesitamos mejorar nuestros resultados en este ámbito, no sólo por su valor
fundamental sino también por una razón mucho más práctica y realista: nuestra propia suficiencia
financiera. Como ya es sabido, el modelo de financiación vigente para las universidades andaluzas
(prorrogado hasta 2014) introdujo en su día un sistema de contrato-programa en el que la obtención
de recursos públicos queda condicionada a la consecución de una serie de objetivos y a la obtención de resultados, concretados en un conjunto de indicadores. Por primera vez, parte de dichos
objetivos y resultados se referían a logros alcanzados en investigación y transferencia. El modelo de
financiación basado, en todo o en parte, en resultados es un planteamiento que va percutiendo en
nuestra sociedad y que es preciso tomar muy en serio. Y no es descartable, sino todo lo contrario,
que el próximo modelo que se va a empezar a discutir próximamente incluya más indicadores asociados a este aspecto de la actividad universitaria y/o se atribuya mayor peso a los mismos. Será
preciso, por tanto, hacer un esfuerzo conjunto en esta dirección.
Finalmente, en lo que se refiere a la I+D+i, no hay que perder de vista nuestras referencias
externas, que serán el nuevo Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación (PAIDI) 20142020, el Plan Nacional y el nuevo programa europeo Horizonte 2020. Estos programas van a marcar
las directrices generales del sistema de ciencia y tecnología en nuestro entorno, y establecerán unas
prioridades que debemos tener en cuenta.
El Plan de Apoyo a la Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación 2014-2015 es un potente instrumento para impulsar nuestra actividad científica. Sobre las sólidas bases ya establecidas
en el mismo, será preciso abundar en algunos aspectos que no están suficientemente desarrollados
para responder a las necesidades estratégicas actuales de la institución. De entre éstas destaca
sobremanera la necesidad de facilitar e incrementar la incorporación de jóvenes investigadores en
distintas etapas de su formación, ofreciéndoles la posibilidad de desarrollar su carrera hasta fases
más avanzadas. Es preciso también revigorizar el papel de los grupos de investigación como núcleos fundamentales de la actividad científica. Y se impone profundizar en los criterios de equidad y
proporcionalidad a la hora de asignar los fondos disponibles. Las siguientes iniciativas se encuadran
en este contexto.
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Investigación y Transferencia – 1
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Propuesta de una nueva estrategia de incentivos para los grupos de investigación
Transcurridos 20 años desde la creación de nuestra universidad, ha llegado el momento de replantearse la política de incentivos a los grupos de investigación para avanzar en eficiencia y mejorar
sus resultados. Se impone, ante todo, un nuevo enfoque en el que la mejora de la financiación tiene
que ir acompañada de un compromiso por parte de los equipos y de sus responsables para un incremento apreciable de su actividad en forma de producción científica, participación en convocatorias
externas, proyección internacional, etc. La atomización excesiva de nuestros equipos puede llegar
a ser un impedimento estructural para avanzar significativamente en algunos campos del saber, y
será un obstáculo que es preciso superar. Dos propuestas persiguen abrir una nueva etapa en el
desarrollo de nuestros grupos:
(16) Una fórmula de contrato-programa de financiación interna de los grupos que tenga
en cuenta las singularidades de las grandes áreas del conocimiento y con diferentes niveles de
compromiso en función de la capacidad demostrada previamente por los mismos y los objetivos que
se planteen.
(17) Una financiación adicional para aquellos grupos que presenten proyectos conjuntos e interdisciplinares a convocatorias autonómicas, nacionales e internacionales con el fin
de incentivar la búsqueda de sinergias y la formación de nuevos núcleos (polos) de conocimiento
con mayor potencial científico.
Investigación y Transferencia – 2
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Diseño y desarrollo de programas de doctorado avanzados y atractivos
Dando por sentado que contamos con suficientes grupos de acreditada solvencia científica en
las diferentes ramas del conocimiento, un primer paso para atraer estudiantes con talento y capacidad de trabajo hacia la investigación es contar con un buen catálogo de programas de doctorado.
Superado ya el esquema tradicional de los estudios de tercer ciclo, basado en la realización de
cursos de doctorado, se ha instalado un nuevo enfoque, centrado en el seguimiento mucho más
cercano de la formación del doctorando. Serán necesarias, pues, dosis adicionales de imaginación
y de rigor para realizar propuestas que tengan interés para aquellos graduados que deseen iniciar
una carrera científica.
(18) Apoyo institucional y económico a los Grupos, Departamentos y Centros para la
presentación y puesta en marcha de propuestas viables y sólidamente diseñadas de programas de doctorado, incentivando en particular las propuestas de carácter interuniversitario y/o
internacional, así como las vinculadas a líneas de investigación especialmente relevantes para la
Universidad de Jaén.
Investigación y Transferencia – 3
Dotación de becas de colaboración con grupos de investigación
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Esta medida pretende descubrir o despertar el interés temprano por la investigación en estudiantes que ya estén asentados en sus estudios y que hayan demostrado talento y/o capacidad de
trabajo, aspectos que pueden reflejarse fácilmente en su expediente académico después de años
con nosotros.
(19) Una convocatoria anual de 25 becas para estudiantes de grado (cuarto curso y con
porcentaje alto de créditos ya superados) y de máster.
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Investigación y Transferencia – 4
Incremento en el número de contratos de formación de personal investigador
La incorporación de investigadores en formación es indispensable para mantener y mejorar
nuestra actividad científica, especialmente cuando, como consecuencia de las medidas de austeridad introducidas por nuestras administraciones nacional y autonómica, la llegada de nuevo profesorado se ha visto reducida de manera drástica y la mayoría de profesores jóvenes ha tenido que hacer
frente a una mayor carga docente. Los contratados predoctorales, con dedicación casi exclusiva a la
investigación, realizan un trabajo esencial, una labor de batalla en los laboratorios, en las tareas de
campo, etc. que estimulan y animan la de su director y la de su grupo. Es tiempo, pues, de apostar
decididamente por la incorporación de este personal con un aumento significativo del número de
becas en los próximos años.
(20) Una convocatoria anual de al menos 12 becas para egresados en los dos cursos
académicos anteriores.
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Investigación y Transferencia – 5
Impulso a la formación postdoctoral en centros extranjeros
Nuestros doctores jóvenes están encontrando muy serias dificultades para continuar su carrera
investigadora. De un lado, la mínima renovación de la plantilla de PDI funcionario y laboral está limitando en gran medida las posibilidades de incorporación de estos investigadores noveles, incluidos
un pequeño grupo que obtuvieron becas predoctorales para áreas prioritarias y cuyas expectativas
en buena parte se han visto truncadas. De otro, el número de becas y contratos postdoctorales se ha
reducido drásticamente en los últimos años, de tal suerte que las convocatorias existentes resultan
extraordinariamente competitivas. Se impone, por tanto, la necesidad de apoyar a nuestros jóvenes
doctores más prometedores para que continúen su formación en centros de reconocido prestigio a
nivel internacional. Se trata de un esfuerzo presupuestario muy especial que debe dirigirse a jóvenes
investigadores que hayan demostrado gran talento y capacidad de trabajo y que, al mismo tiempo,
presenten avales muy sólidos.
(21) Una convocatoria anual de hasta 10 contratos postdoctorales de dos años de duración.
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Investigación y Transferencia – 6
Plan de recuperación de jóvenes investigadores postdoctorales procedentes del extranjero
Si la consecución de una ayuda postdoctoral para continuar la formación en centros foráneos
se ha vuelto harto difícil, la posibilidad de encontrar un contrato de reincorporación es una tarea hercúlea en la situación actual. Con el fin de facilitar esta última etapa de la carrera investigadora antes
de entrar a formar parte de los cuerpos docentes universitarios, será preciso disponer de un mínimo
de contratos que permitan rescatar jóvenes doctores que ya han pasado una etapa postdoctoral en
el extranjero.
ción.
14
(22) Una convocatoria anual de hasta 10 contratos de reinserción de dos años de dura-
Investigación y Transferencia – 7
14
Mantenimiento de las fórmulas actuales de apoyo a proyectos pre-competitivos dirigidos a jóvenes investigadores y de ayudas-puente para proyectos competitivos no financiados pero bien evaluados
La financiación de proyectos de investigación por parte de nuestra institución debe quedar
limitada, en mi opinión, a aquellas propuestas que vengan lideradas y sean realizadas por jóvenes
investigadores (menores de 40 años), quienes por sus características y circunstancias coyunturales
tienen gran dificultad para tener éxito en convocatorias altamente competitivas. Como viene siendo
habitual en este tipo de convocatorias, se llevará a cabo una evaluación externa de cuyo resultado
dependerá la financiación. Por otro lado, y en tanto persistan las circunstancias restrictivas actuales
para la financiación de proyectos competitivos a escala nacional e internacional, se articulará una
línea de ayudas-puente para que los equipos que han presentado propuestas que han sido bien
evaluadas pero sin alcanzar financiación puedan disponer de recursos básicos para continuar su
labor y poder mejorar sus proyectos para convocatorias posteriores. Por tanto, con carácter anual se
llevaría a cabo dos convocatorias:
(23) Una de proyectos pre-competitivos, con una duración máxima de dos años y una dotación de hasta 20.000 € por proyecto.
(24) Otra de ayudas-puente, que serán limitadas en el tiempo, a lo sumo un año, y una dotación de hasta 10.000 € por proyecto.
Investigación y Transferencia – 8
Fomento de las acciones de transferencia de conocimiento
15
La puesta en valor de los resultados obtenidos de la investigación en cualquier rama del saber
continúa siendo una tarea urgente y estratégica. De un lado, como consecuencia de la responsabilidad social que nos obliga a responder a la demanda creciente para que la Universidad contribuya
al progreso y a la mejora del bienestar general de la sociedad. De otra, por lo que comporta de
obtención de recursos directos e indirectos para la institución. No obstante, la universidad española
ha adolecido siempre de una falta de arraigo de la cultura innovadora y emprendedora, de tal suerte
que no fue hasta las décadas finales del siglo pasado cuando se comenzó a diseñar una estrategia
encaminada a desarrollar esta faceta de la actividad universitaria. La Universidad de Jaén no es una
excepción a este esquema general y hará falta redoblar esfuerzos para incrementar nuestro potencial de desarrollo e innovación, darlo a conocer y ponerlo a disposición de la sociedad, y, especialmente, intensificar la colaboración y el intercambio con la Empresa. Con este fin, se pretende llevar
a cabo una serie de iniciativas que fomenten y faciliten nuestra transferencia de conocimiento que
se concretan en las siguientes medidas:
(25) El destino de al menos una cuarta parte de todas las ayudas (becas, contratos, proyectos) de investigación a solicitudes con un claro perfil aplicado y fundadas perspectivas de
transferencia (nuevo producto, innovación en servicios, desarrollo de patente, etc.), independientemente de su naturaleza (áreas sociales y jurídicas, ciencias experimentales, disciplinas técnicas,
áreas humanísticas, iniciativas artísticas, etc.).
(26) Desarrollo de un plan proactivo por parte del personal técnico de la OTRI para (i)
recabar y actualizar información sobre nuestra oferta de transferencia, y (ii) conocer las necesidades del entorno en esta materia. [Se visitará individualmente y al menos una vez cada año
a los responsables de grupos y/o de proyectos de investigación y a las empresas e instituciones con
demanda potencial.]
15
(27) Celebración anual de un evento de transferencia de conocimiento (con la presentación de ideas de negocio, patentes, prototipos, etc. por parte de los responsables de grupos y
proyectos a empresarios, instituciones, medios de comunicación, etc.) que propicie y facilite los
intercambios entre la Academia y la Empresa/Industria.
16 Investigación y Transferencia – 9
Apoyo a la creación de empresas basadas en el conocimiento
Nuestro potencial de innovación y emprendimiento debería poder culminar en la constitución
de empresas que exploten resultados derivados de la investigación. La creación de empresas basadas en el conocimiento (EBTs, spin-off y similares) se convierte así en otra estrategia interesante
para crear actividad económica y riqueza a partir de los logros de nuestros equipos de investigadores. Las iniciativas que se llevarán a cabo en este ámbito irán encaminadas a facilitar el desarrollo
de cualquier proyecto viable desde su origen hasta su puesta en marcha, concretamente:
(28) La realización de una prospección inicial para detectar ideas y propuestas susceptibles de estudio y análisis. [Será llevada a cabo por los técnicos especialistas de la OTRI a través
de una entrevista individual con miembros de grupos y proyectos de investigación, entrevista que se
repetirá al menos una vez al año.]
(29) El apoyo institucional a las iniciativas viables en los términos que se acuerde con el
grupo emprendedor, siguiendo las disposiciones normativas de aplicación, ya sea en colaboración
con las entidades públicas (Programa Campus de la Agencia IDEA) o con la participación de iniciativas privadas (sociedades de capital riesgo, business angels, microcréditos, etc.), y aprovechando
las facilidades que ofrece nuestra reciente incubadora de empresas.
17
Investigación – 10
Integración más activa de nuestros grupos de investigación en los Campus de Excelencia Internacional (CEIs) andaluces
La búsqueda de grandes sinergias interdisciplinares en diversos campos del conocimiento ha
llevado en los últimos años a la creación y desarrollo de CEIs. Nuestra institución lidera el CEI de Patrimonio y es un miembro del CeiA3 y del CEI Cambio, coordinados por la Universidad de Córdoba y
por la Universidad Pablo de Olavide, respectivamente. Pese a que estas iniciativas no han contado
con la financiación comprometida inicialmente para ellas y aunque persisten algunas dudas sobre su
futuro –en 2015 se tomarán decisiones importantes sobre su continuidad–, es preciso aprovechar al
máximo las posibilidades que estos entes proporcionan para la realización de actividades y proyectos junto a nuestros socios. El CeiA3, que cuenta con financiación del gobierno central desde 2009,
ha sido sometido recientemente a una evaluación con resultados muy satisfactorios, hecho que demuestra el potencial y la proyección de esta iniciativa. Las acciones necesarias a corto plazo serían:
(30) La reactivación de nuestro liderazgo del CEI Patrimonio, con la reivindicación de los
compromisos de financiación acordados con la Junta de Andalucía y una agenda renovada de proyectos y actuaciones en colaboración con nuestros socios.
(31) La potenciación del rol de nuestra institución como interfaz entre la Industria Oleícola y la Academia, con el diseño de una estrategia específica para aumentar la participación y la
contribución de nuestros equipos en las actividades y proyectos del CeiA3.
(32) La intensificación de nuestras relaciones con nuestros socios en el CEI Cambio
para propiciar un nuevo impulso a esta iniciativa.
16
Investigación – 11
18
Incremento de la colaboración y el intercambio con otros entes científico-tecnológicos de nuestra provincia
Aunque las restricciones presupuestarias están suponiendo una dificultad para el desarrollo
de agentes concebidos inicialmente como una interfaz entre la Academia y la Empresa, es preciso
mantener y desarrollar la presencia de la Universidad de Jaén en los mismos. Nuestra institución
tiene un compromiso adquirido desde la fundación o la constitución de Geolit, Andaltec, Cetemet,
Citoliva e Innovarcilla, y va a responder a los acuerdos firmados. Pero es preciso también intentar un
mejor y mayor maridaje con estos organismos, para procurar el intercambio de ideas y el desarrollo
de proyectos conjuntos. En este sentido, será menester, también aquí:
(33) Un análisis y, en su caso, replanteamiento de la estrategia institucional en relación
con estos entes para optimizar nuestra contribución a los mismos y mejorar los intercambios
con ellos.
Investigación – 12
19
Búsqueda de sinergias con otros organismos científicos locales o foráneos
Nuestra estrategia de investigación ha de tener en cuenta la colaboración con otras entidades
y organismos de índole no universitaria, ya estén ubicados o no en la provincia de Jaén. Al menos
tres frentes de actuación será preciso abrir con carácter inmediato y por motivos estratégicos diferentes. En concreto, se trataría de conseguir:
(34) El incremento de la presencia y la participación de la Universidad de Jaén en las
actividades y objetivos del Instituto de Estudios Giennenses y del Instituto de Cultura, ambos
dependientes de la Diputación de Jaén.
(35) El establecimiento de un convenio marco de colaboración con el IFAPA, que en parte
podría cubrir el déficit de nuestra institución en el ámbito agrícola, a pesar de que éste es el sector
económico principal de la provincia de Jaén.
(36) Un acuerdo con organismos nacionales (entre otros, Consejo Superior de Investigaciones Científicas e Instituto Geológico y Minero de España) para explorar nuevas formas
de colaboración en proyectos conjuntos.
17
Personal
Una de las mayores preocupaciones, si no la mayor, de esta candidatura es la situación de
nuestra plantilla, que adolece de cierta desmotivación, pérdida de ilusión y alguna frustración. De
entre la batería de medidas de austeridad adoptadas por los gobiernos autonómico y nacional en
los últimos años, dos han representado verdaderas mermas para la labor del personal de las universidades. De un lado, la exigua tasa de reposición ha supuesto una reducción significativa y sin
precedentes en el número de personas que prestan sus servicios –por ejemplo, en la Universidad
de Jaén la plantilla de profesorado la constituían 1081 efectivos a finales de 2010 en tanto que al
cierre del ejercicio 2013 (último disponible) la cifra era de 901– que, de no corregirse con celeridad,
traerá efectos muy perniciosos en el corto, pero sobre todo, en el medio y largo plazo. De otro, las
posibilidades de progresar en la carrera profesional se han cercenado de forma alarmante.
En este contexto, es preciso realizar un análisis riguroso del estado actual de la plantilla, tanto
del PDI como del PAS, y plantear un escenario realista para los próximos años. La principal vía para
revertir la situación en que nos encontramos no es otra que una firme reivindicación a nivel estatal
(CRUE) y autonómica (CAU) para conseguir de nuestros gobernantes el cese de las medidas de
austeridad, muy especialmente la tasa de reposición. Motivo de preocupación adicional, y también
causa justa de reivindicación, es el respeto y el reconocimiento del mérito y la capacidad de cada
trabajador, con criterios de igualdad y equidad, cualquiera que sea su nivel y estatus funcionarial
o contractual. Y es preciso evitar la externalización creciente de la prestación de algunos servicios
(cursos, conserjería, publicaciones, etc.) que puede suponer una merma de nuestra autonomía de
gestión.
A continuación expongo mis líneas inmediatas de actuación en política de personal para los
diferentes colectivos que constituyen la plantilla de la Universidad de Jaén. Estas líneas pretenden
alcanzar el máximo potencial de cada persona así como mejorar la satisfacción individual en el desempeño de la labor.
20
Personal – 1
Diálogo permanente con los representantes de los diferentes colectivos
que forman parte de la comunidad universitaria
Como he señalado en la introducción de este programa electoral, entiendo que el diálogo permanente entre el equipo de gobierno y el personal que presta sus servicios en nuestra institución es
una condición sine qua non para avanzar y mejorar significativamente en todas las facetas de la vida
académica. Esta firme intención de respeto y diálogo la concreto en los siguientes compromisos:
(37) La programación de una serie de reuniones periódicas (al menos dos veces a lo
largo del curso académico) y por separado con los órganos de representación y con los
responsables de la gestión universitaria. [No obstante lo anterior, en función de la naturaleza de
los temas que vayan surgiendo y dependiendo de su urgencia/importancia, se podrá alterar la programación periódica que, como se ha dicho, hay que entenderla como un compromiso de mínimos.
18
Y en modo alguno se trata de hurtar el debate y la toma de decisiones por parte de los órganos de
representación y de gobierno, sino más bien de fomentar un clima de intercambio permanente de
ideas y de aunar esfuerzos para afrontar los retos de la institución.]
(38) Una estrategia específica de transparencia (información institucional y comunicación) en temas que afectan al personal de la institución, incluida la incorporación de los presidentes de los órganos de representación competentes (Juntas de Personal y Comités de Empresa)
con voz y voto en el Consejo de Gobierno una vez modificada la normativa correspondiente.
Personal – 2
21
Apuesta por una política de personal centrada en el respeto al trabajador
y en el reconocimiento de su contribución a los fines de la institución
Tengo la firme convicción de que el éxito de cualquier institución u organismo radica en el éxito
de cada uno de sus miembros, con un efecto no solo aditivo sino más bien multiplicador. Dejando a
un lado, de momento (véase más adelante), los aspectos relacionados con la responsabilidad social
institucional, estoy seguro de que el elemento clave para el avance de la Universidad de Jaén es el
factor humano, esto es, el compromiso, la contribución individual y el afán de superación de cada
uno de nosotros. Es por tanto lógico, y necesario para mí, abordar la política de personal de nuestra
institución con el principio básico del máximo respeto a la labor que cada persona realiza y en la
entera confianza de que todos estamos aportando y vamos a aportar lo mejor de nosotros mismos.
E igualmente es coherente, en mi opinión, conocer y valorar la contribución que cada persona está
haciendo con su desempeño para cumplir las misiones que la sociedad tiene encomendadas a la
institución. Un primer paso para conseguirlo es dar mayor visibilidad al desempeño institucional de
cada miembro de nuestra plantilla. Se consigue así avanzar en transparencia y responsabilidad,
facilitar la comunicación entre los distintos colectivos y ahorrar tiempo y energía en gran cantidad de
gestiones. Con estos principios fundamentales, he aquí tres propuestas para un nuevo enfoque de
la gestión de nuestro personal:
(39) El diseño de una planificación estratégica de personal más humanista (tomando en
consideración al individuo y donde el trabajador no es un recurso más que gestionar en la institución
sino un fin en sí mismo), más previsora que reactiva, y más individualizada (pero siempre con
una visión institucional).
(40) La elaboración y publicación en nuestra página web de un perfil institucional (identidad y desempeño actual) de cada miembro de la plantilla, que sería totalmente compatible y
respetuoso con el perfil personal (páginas web, blog, etc.) que cada quien desee hacer público.
Personal – 3
22
Apuesta decidida por la consolidación (estabilidad y promoción) de nuestra plantilla
Nada es más pernicioso para una institución educativa que la incertidumbre y la falta de un
horizonte definido para el personal que presta sus servicios en la misma. Ya sea por la inseguridad
de poder alcanzar una deseable estabilidad laboral, ya por las dificultades para avanzar en la carrera institucional, es totalmente comprensible la aparición de preocupaciones, desmotivaciones y
rechazos que en nada contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo. Es por esto que, tras ofrecer
un diálogo permanente con todos los estamentos y colectivos de nuestra universidad, el siguiente
compromiso que quiero adquirir es el de trabajar sin descanso por garantizar la máxima estabilidad
posible en todos y cada uno de los puestos de trabajo de la Universidad de Jaén, con especial
sensibilidad y particular atención y seguimiento para aquéllos que se encuentran en los momentos
actuales en situación de más precariedad. En este sentido, pretendo:
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(41) La realización de un análisis detallado de la situación actual de la plantilla, cuyos
resultados serán públicos, y el establecimiento de una interlocución seria y transparente en el
tratamiento de cada puesto de trabajo, que incluiría una perspectiva de futuro a medio y largo plazo y, en su caso, la reducción gradual de la precariedad laboral en las situaciones más vulnerables.
23
Personal – 4
Plan de mejora de las condiciones generales de trabajo
Asumiendo que las infraestructuras, los equipamientos y las instalaciones son un valor incuestionable del patrimonio de la Universidad de Jaén por su modernidad y calidad, creo que pueden
llevarse a cabo una serie de iniciativas encaminadas, una vez más, a crear un ambiente idóneo para
desarrollar la actividad universitaria. Entre otras, tengo la intención de desarrollar las siguientes
medidas:
(42) La reducción gradual de la jornada laboral para mayores de 60 años.
(43) Un nuevo impulso a la conciliación de la vida familiar y laboral, con el diseño de un
plan por parte de una comisión de expertos y la puesta en funcionamiento de algunas infraestructuras de apoyo (servicio de guardería/ludoteca, estudio de la viabilidad de crear un centro de día para
familiares dependientes, etc.).
(44) La intervención en diversas infraestructuras y servicios que incidirán positivamente en la vida de nuestros campus: modificación de algunas dependencias para facilitar su habitabilidad, disponibilidad de espacios para uso común (almuerzo, descanso), áreas para ejercicio físico,
posibilidad de disponer de un servicio de transporte público más barato (‘abono especial universidad’) y eficiente, mejora del servicio de restauración, etc.
(45) La revisión de las normativas de Inspección de Servicios y de Control de Presencia
trascurrido el primer año desde su aplicación, con el fin de orientarla hacia perfiles más incentivadores de la actividad y menos coercitivos.
24
Personal – 5
Reconocimiento del trabajo realizado por el personal de la Universidad
de Jaén mediante la creación de premios anuales a personas que hayan
destacado por su labor
La contribución destacada que hacen muchos miembros de la comunidad universitaria a la
consecución de los fines de nuestra institución casi nunca encuentra reconocimiento o recompensa
y con mucha frecuencia queda diluida en la actividad general de la misma cuando no sencillamente
olvidada. Se trata de una carencia importante de la función pública que puede y debe corregirse en
la medida de nuestras posibilidades para que sea no sólo un motivo de satisfacción individual sino
también colectiva e institucional. Esta propuesta se concretaría en lo siguiente:
(46) Una distinción a los 25 años consecutivos de trabajo en la Universidad de Jaén.
(47) La dotación anual de cinco premios: uno a la mejor labor docente, otro a la contribución
más relevante en investigación básica, un tercero a la mejor acción de transferencia, innovación o
emprendimiento, un cuarto a la mejor acción de transmisión de la cultura, y un quinto al mejor desempeño en tareas de gestión, administración o prestación de servicios.
20
Personal -PDI – 1
25
Compromiso por la estabilidad laboral de nuestra plantilla, con especial
atención a los grupos en situación más vulnerable
Como se ha mencionado ya, la aplicación de los decretos ministeriales relacionados con la
tasa de reposición y el régimen de dedicación del profesorado ha afectado a todos los cuerpos
funcionariales y a todas las modalidades contractuales, pero ha dejado en una situación de mayor
vulnerabilidad al profesorado que ocupa puestos en las escalas iniciales de la carrera académica –
sólo los sustitutos interinos, ayudantes, ayudantes doctores y contratados doctores temporales eran
un total de 70 al cierre del ejercicio 2013–. En esta situación de crisis se requiere la aplicación de
un criterio principal de solidaridad que permita (i) eliminar cualquier riesgo de pérdida de puestos de
trabajo para el profesorado más joven y (ii) erradicar cuanto antes la precariedad en el empleo. Las
siguientes medidas son imprescindibles y prioritarias en este momento:
(48) La dotación y convocatoria de nuevas plazas de Profesor Contratado Doctor para
los Ayudantes Doctores que finalicen su contrato (sin obligatoriedad de agotar el tiempo legal
de permanencia en esta figura contractual) y para los Profesores Contratados Doctores Temporales.
(49) La apuesta por la convocatoria de plazas de Ayudante Doctor para cubrir déficits
estructurales y reducir al mínimo las contrataciones de sustitutos interinos, que sólo se utilizarían para cubrir situaciones manifiestamente reversibles.
Personal -PDI – 2
26
Apuesta institucional y compromiso por la promoción del profesorado
permanente en su carrera académica
El desarrollo de la carrera académica y la promoción profesional es un derecho inalienable del
profesorado universitario, que implica una componente personal y subjetiva que en modo alguno
se puede o se debe obviar. Como es sabido, la situación normativa actual está causando graves
problemas para muchos miembros del profesorado en el progreso de su carrera profesional. El hecho de que la convocatoria de plazas destinadas a promoción se venga considerando como nueva
contratación supone una limitación fundamental para la consolidación de la plantilla. Así, quienes
han obtenido por méritos propios una acreditación que les capacita para optar a un puesto de mayor
categoría están viendo truncadas sus expectativas, a menudo tras muchos años de esfuerzo y trabajo. Mis propuestas de actuación se sustentarían en:
(50) Una reivindicación institucional para la retirada inminente de las medidas de austeridad que impiden a la Universidad la implementación de una política de promoción de personal ajustada a sus necesidades, incluida la defensa y el apoyo que se pueda prestar al colectivo
del profesorado cuya promoción ha sido objeto de recurso jurídico.
(51) La convocatoria de plazas de profesorado funcionario para promoción en aquellas
áreas de conocimiento que cuenten con profesores acreditados y siguiendo los criterios ya
acordados en Consejo de Gobierno, en la cifra derivada de la tasa de reposición en tanto persista
la vigencia de las medidas de austeridad, y, cuando desaparezcan estas medidas, con un criterio
sostenido y sostenible en el marco de la disponibilidad presupuestaria (masa salarial) de cada ejercicio económico.
21
27
Personal -PDI – 3
Contratación de profesorado basado en las necesidades docentes constatadas
Es muy preocupante el hecho de que en los últimos años algunos Centros y Departamentos se
hayan visto obligados a dejar de ofrecer distintas asignaturas optativas por falta de personal docente
para encargarse de la docencia de las mismas. En mi opinión, tampoco es una solución adecuada
la impartición de determinadas materias de perfil especializado por áreas afines o vinculadas. En
ambos casos se produce una pérdida sensible para la actividad universitaria, ora en la cantidad, ora
en la calidad. Mi propuesta en este sentido es clara: priorizaré las necesidades docentes de aquellas
áreas que arrastren un déficit estructural de profesorado en los últimos años sin visos de corregirse
a corto plazo. Y sin olvidar en momento alguno nuestro compromiso por la estabilidad en el empleo.
Al menos dos medidas son imprescindibles para establecer un escenario realista y sostenible en el
futuro:
(52) La realización de un estudio de la situación actual y de proyección futura de la
plantilla de PDI y de su encargo docente en cada área de conocimiento, y establecimiento de
un orden de prioridad de las áreas para la contratación de nuevo profesorado en función del
grado de déficit estructural que presenten.
(53) La contratación, cuando el escenario presupuestario lo permita, de profesionales
de reconocido prestigio en calidad de Profesores Asociados, muchos de ellos perdidos en los
últimos años.
28 Personal PDI – 4
Nuevo enfoque para el reconocimiento de las funciones y desempeños
del PDI con contrato laboral
Concebidas inicialmente con carácter temporal o transitorio, como etapas intermedias en la
carrera académica, las diferentes modalidades de contratación de este colectivo, especialmente la
de profesor contratado doctor, están siendo ocupadas por más tiempo del que sería deseable en
muchos casos. La consecuencia derivada de tal circunstancia, además de la limitación para avanzar
profesionalmente, ha sido la dificultad para desarrollar sus funciones docente e investigadora con
plenas garantías y con el debido reconocimiento. La Universidad de Jaén tiene que respaldar a este
componente de nuestra plantilla de PDI que entre otros valores tiene el de ser la ‘cantera’ de la institución. Una serie de actuaciones parecen prioritarias para recuperar todo el potencial que atesora
el colectivo:
(54) El establecimiento de vías para el reconocimiento de la actividad docente e investigadora del profesorado contratado doctor y colaborador, con sus correspondientes efectos
retributivos, y la puesta en marcha de las acciones necesarias para sacar del ‘limbo’ normativo en que se encuentra el resto de profesorado contratado (ayudantes doctores, contratados
doctores temporales), incluyendo la posibilidad de solicitar la evaluación de su actividad investigadora, la opción de presentar solicitudes a convocatorias del Plan Propio de Investigación, etc.
22
Personal PDI – 5
Plan de medidas para la captación de nuevo talento
29
El fortalecimiento de la docencia en determinadas áreas de conocimiento y el desarrollo o la
iniciación de algunas líneas de investigación con interés estratégico puede facilitarse con la incorporación de personal investigador de reconocida trayectoria que acredite un currículum sobresaliente y
un potencial interesante en docencia, producción científica o transferencia. Al menos dos líneas de
actuación pueden favorecer este objetivo:
(55) El apoyo institucional para la incorporación de investigadores postdoctorales a
través de las diferentes convocatorias nacionales (proyectos para jóvenes investigadores sin vinculación o con vinculación temporal, Juan de la Cierva, Ramón y Cajal, etc.) y europeas (Marie Curie
y otras).
(56) Cuando la disponibilidad presupuestaria lo permitiese, se procedería a una convocatoria
pública de un número limitado de contratos con perfiles específicos destinada a incorporar
profesores o investigadores de acreditada experiencia.
Personal -PDI – 6
30
Nuevo enfoque de los programas de formación para hacerlos más atractivos e incentivadores
La perspectiva de una formación continua a lo largo de toda la vida laboral está siendo asumida por la ciudadanía, especialmente por los jóvenes. El personal docente e investigador no debe
quedar al margen de este nuevo planteamiento sino que tiene que ser, también aquí, un referente
para el alumnado. En mi opinión, al menos cinco áreas son imprescindibles en la formación del PDI:
innovación docente, TICs, transferencia de conocimiento, bilingüismo y movilidad. Pero otros ámbitos e intereses podrían ser igualmente válidos. Mi propuesta es muy clara y sencilla en este ámbito:
(57) Un plan de formación en el que cada miembro del PDI debería participar en al menos
una iniciativa de formación cada dos años en cualquiera de las cinco áreas mencionadas o en
otras que se consideren oportunamente.
Personal PAS – 1
31
Apoyo a la consolidación (estabilidad y promoción vertical) de la plantilla
de personal funcionario y laboral
La contribución tanto del PAS funcionario como del laboral en apoyo de las actividades académicas debe ser objeto de valoración y reconocimiento sobre la base de una planificación individualizada, de tal suerte que la capacidad y la dedicación de cada persona sea tenida en cuenta para su
estabilidad y para el avance en su carrera. Al mismo tiempo, será preciso alcanzar un buen encaje
entre las personas y los puestos, y siempre con una visión institucional. En este sentido, la prioridad
sería:
(58) Un estudio individualizado de cada persona y de su puesto de trabajo para conseguir la adaptación óptima (actual y futura) entre ambos, primero asegurando la estabilidad
laboral y, a continuación, estableciendo criterios incentivadores y facilitadores de la carrera
profesional.
23
32 Personal PAS – 2
Apuesta por el diseño de una promoción horizontal de la plantilla de personal funcionario y laboral
La mejora de las condiciones de trabajo y el avance en la carrera profesional no debería limitarse a la promoción vertical sino también a la horizontal, un aspecto este que apenas se ha desarrollado en el ámbito del PAS de las universidades. Algunas iniciativas pioneras en este campo como
la ‘Evaluación del Desempeño’, que está llevando a cabo la Universidad de Almería junto con otras
universidades de fuera de Andalucía, pueden ser un punto de partida interesante para abordar un
tema complejo pero de gran interés estratégico. El compromiso de esta candidatura es el siguiente:
(59) El diseño de una carrera horizontal para el PAS de la Universidad de Jaén, que sea
compatible con las iniciativas ya en marcha y con el objetivo de su aplicación en el marco del
Sistema Universitario Andaluz.
33 Personal PAS – 3
Desarrollo de un plan específico de formación
La mejora y el avance que pretendo para la Universidad de Jaén no pueden llevarse a cabo sin
la participación y la contribución de cada uno de los miembros de su plantilla. La formación continua
debe ser también para el PAS una necesidad y un compromiso, pero, al mismo tiempo, representa
una reivindicación de muchos miembros de este colectivo que no siempre encuentran vías para
avanzar en su especialización o simplemente para sentirse mejor realizados en el desempeño de su
labor. Mi intención es alentar y facilitar la mejora permanente de la cualificación laboral para cada
puesto de trabajo, con la entera seguridad de que ello repercutirá en el mejor funcionamiento de la
institución. Las dos propuestas centrales de esta iniciativa serían las siguientes:
(60) Puesta en marcha de un programa individualizado de formación, bien on line, bien en
horario de trabajo siempre que fuese posible y sin coste alguno para el personal, que aúne tanto sus
aspiraciones como las necesidades de la institución, y que facilite la promoción vertical y, cuando
sea posible, también la horizontal.
(61) Realización de al menos una actividad de formación cada dos años por parte de
cada miembro del Personal de Administración y Servicios, con atención preferente a cursos
especializados, la capacitación lingüística, la actualización en TICs y las acciones de movilidad.
34 Personal PAS – 4
Revisión de las tareas y funciones de las diferentes unidades técnicas y
administrativas y del personal adscrito a las mismas para adecuar y reforzar su contribución a la actividad general de la institución
Las funciones y los servicios que presta el personal adscrito a las diferentes unidades de
nuestra plantilla pueden y deben ser objeto de revisión para detectar posibilidades de mejora con
dos finalidades primordiales. Primero, la consecución de una mayor eficacia y eficiencia de las labores que realizan. Segundo, y seguramente como consecuencia de lo primero, la búsqueda de la
propia satisfacción del personal por el desempeño de su puesto de trabajo y por su contribución a la
actividad de la Universidad de Jaén. Esta revisión tiene que ser promovida y apoyada en lo que sea
menester por el equipo de gobierno pero tienen que ser las propias unidades y sus responsables
quienes propongan y lideren los cambios necesarios en cada caso. Con estas premisas, el desafío
24
consiste en desarrollar un modelo de gestión de las personas que conjugue las aspiraciones individuales con las encomiendas institucionales. Con tal fin se propone:
(62) El análisis de las tareas encargadas a unidades y servicios técnicos y administrativos, la valoración de la naturaleza específica de cada uno de ellos, así como la estimación
del encargo de trabajo de los mismos, con el fin de (i) detectar los desequilibrios que derivan de
los cambios ocurridos en los últimos años, (ii) analizar la necesidad de nuevas contrataciones, y (iii)
optimizar su contribución a la actividad universitaria.
(63) La mejora de la coordinación y de la integración del personal adscrito a unidades de
características especiales por su dispersión, entre otros Conserjerías, Técnicos de Laboratorio,
Apoyo a Departamentos y Apoyo a Órganos de Gobierno.
(64) Una revisión de la Relación de Puestos de Trabajo y la actualización de distintas
normativas (concursos-oposiciones, provisión de puestos, sustituciones, traslados, etc.) para su
adaptación a las nuevas necesidades de la institución.
25
Estudiantes
El alumnado es parte esencial de la comunidad universitaria, y sus logros académicos y profesionales van ligados inexorablemente a los de toda la institución y viceversa. Lejos de una concepción de los estudiantes como usuarios o clientes, es preciso recuperar el verdadero espíritu
universitario para este colectivo. Se trata de formar buenos profesionales pero también de procurar
para ellos una educación integral que vaya más allá del mero aprendizaje y la adquisición de competencias. Así, la asunción por parte del alumnado de una mayor responsabilidad en su formación y
la aceptación de un mayor compromiso con todos los aspectos de la vida académica se presentan
como condiciones indispensables para el avance de la Universidad de Jaén. Ya que nuestro gasto
corriente por alumno es relativamente bajo (5020 € en el curso 2012-2013, lo cual nos sitúa en la
novena posición en el sistema andaluz y en la 43 en el sistema nacional), será preciso hacer uso
de toda nuestra creatividad y de la perseverancia de la que seamos capaces para mejorar la participación del alumnado en su propia formación y, por ende, en el desarrollo de una verdadera ‘vida
universitaria’ en nuestros campus.
35 Estudiantes – 1
Mayor implicación del alumnado en la mejora de la docencia y de la vida
universitaria en general
Si el trabajo del docente para mejorar nuestro sistema de enseñanza y aprendizaje es totalmente necesario, no resultará suficiente sin una contribución más activa por parte del discente. Por
ejemplo, es motivo de preocupación la falta de participación del sector estudiantil en muchos de
los órganos colegiados en que tienen representación por derecho, de manera muy especial en los
Consejos de Departamento. No es éste el lugar para analizar esta cuestión, pero algo es evidente:
se puede hacer mucho para superar y mejorar la situación actual. Algunas ideas de partida y con
carácter general pueden ser las siguientes:
(65) La puesta en marcha de una estrategia de información y concienciación (mentorización, tutoría, etc.) del alumnado sobre la excelente oportunidad que les brinda la sociedad de
formarse en estudios superiores, y de la responsabilidad que el estudiante tiene en la mejora de la
docencia mediante su trabajo individual y velando por la calidad de la docencia.
(66) La incentivación y el reconocimiento de la participación del alumnado en los órganos de gobierno en los que cuenta con representación, con la elaboración de un Estatuto de
Representación Estudiantil y un registro de los desempeños de cada estudiante a lo largo de su vida
académica, incluyendo una regulación general de la representación en los Centros.
(67) El fomento de iniciativas culturales (espacios de creación artística y de extensión universitaria) y deportivas lideradas y protagonizadas por este colectivo, con la actualización del
reconocimiento por la participación en las mismas y un seguimiento de las actividades llevadas a
cabo en cada caso.
26
Estudiantes – 2
36
Revisión de las normativas que regulan la llegada, la estancia y la salida
del alumnado, y mejor información sobre las mismas
Con gran diferencia, la mayor parte de las solicitudes atendidas por el Defensor Universitario
son presentadas por estudiantes y guardan relación con asuntos que permanecen sin regulación o
tienen una normativa que, aunque actualizada no hace mucho, presenta evidentes carencias. Temas
como las dificultades en los trámites de matrícula, la finalización de determinados estudios o el retraso en la expedición de algunos títulos parecen haber mejorado pero siguen recibiendo quejas. Con
carácter casi inmediato se abordarían varios temas que no pueden aplazarse, a saber:
(68) La facilitación de los trámites de matrícula (pago a plazos, menos dificultades para realizar ampliaciones, eliminación de tasas por bloqueo de expedientes, matriculación de TFGs y TFMs,
expediente único para alumnos que cursan grado y máster, etc.) mediante los cambios reguladores que sean necesarios y con el objetivo de disponer de una normativa de referencia estable.
(69) La consideración de la guía docente de la asignatura como un verdadero compromiso entre la institución y el alumnado matriculado en la misma.
(70) El reconocimiento y la regulación del paro académico, de forma que se salven los
derechos y obligaciones del alumnado.
(71) La introducción de la evaluación por compensación en la línea señalada por el Artículo 23.5 del Estatuto del Estudiante y con una regulación totalmente garantista.
(72) El diseño e implementación de un portal en nuestra página web destinado específicamente al alumnado, con información actualizada y más accesible sobre todos los aspectos que
inciden en su vida académica (calendarios, horarios, normativas, becas, etc.).
Estudiantes – 3
37
Mantenimiento (y mejora en su caso) de un plan de contingencia de becas
para alumnos
La crisis económica que viene azotando con crudeza la vida de las familias españolas, junto
con las medidas de austeridad aplicadas por nuestros dirigentes, está generando serias dificultades para el acceso de muchos de nuestros jóvenes a los estudios universitarios y también para la
permanencia en los mismos. De hecho, las solicitudes recibidas para buscar una alternativa local al
programa nacional de becas se han multiplicado significativamente en el último año. Una mención
especial merecen las becas de movilidad, particularmente las del programa Erasmus, cuyos nuevos
requisitos por parte del Ministerio (nivel B2 en la acreditación de idioma extranjero) han llevado a que
un 10% de las mismas hayan quedado sin adjudicar. La Universidad de Jaén tiene que responder de
forma solidaria a esta necesidad sobrevenida. Con esta finalidad se fortalecerá el programa propio
de ayudas al estudio que amortigüe los efectos de la crisis. Los aspectos más relevantes de este
programa serían los que siguen:
(73) La convocatoria anual de ayudas para estudios de grado y máster, con el fin de sufragar gastos de diferente naturaleza, destinado a estudiantes con niveles familiares bajos de renta y
patrimonio.
(74) El incremento del número de becas propias de movilidad (Erasmus y otras) con carácter subsidiario a las convocatorias nacionales y autonómicas.
(75) La reactivación de los convenios con organismos provinciales y locales para encontrar cofinanciación para este fin.
27
38
Estudiantes – 4
Creación de mejores condiciones para el aprendizaje autónomo de lenguas extranjeras
El aprendizaje de una o más lenguas extranjeras es una competencia esencial en la actualidad
para mejorar la empleabilidad de nuestros egresados. No se trata de acreditar niveles básicos de
las correspondientes destrezas que permiten la obtención de los títulos de grado y el acceso a los
másteres, sino de alcanzar un dominio más elevado en el uso de dichas lenguas. El Centro de Estudios Avanzados en Lenguas Modernas está llevando a cabo una labor encomiable en la impartición
de cursos y en la acreditación de los distintos niveles de competencia, actividades que es preciso
continuar y desarrollar (véanse las propuestas 100-102). Pero el objetivo es que el trabajo en este
centro pueda complementarse con el aprendizaje autónomo a través de las siguientes medidas:
(76) La dotación de aulas de medios audiovisuales de libre acceso, con el material bibliográfico y el software necesarios para que los alumnos puedan desarrollar destrezas lingüísticas
con su propio esfuerzo y a su propio ritmo. [La colaboración del Centro de Estudios Avanzados en
Lenguas Modernas, de la Biblioteca y del Servicio de Informática resultará fundamental para llevar
a buen término este proyecto.]
(77) La facilitación de actividades de inmersión lingüística, con organización de iniciativas
(por ejemplo, culturales y deportivas) compartidas por estudiantes españoles y extranjeros, estancias o intercambios de semanas o meses en otros países, etc.
39 Estudiantes – 5
Desarrollo de una estrategia para potenciar las prácticas de empresa
El contacto con el mundo empresarial, profesional o funcionarial es un complemento muy
importante, si no esencial, para que nuestros estudiantes empiecen a conocer el mercado de trabajo y allanar su inserción laboral. El programa ‘Ícaro’ está siendo utilizado con cierto éxito como
interfaz para la búsqueda de candidatos por parte de las empresas, pero es menester emprender
una estrategia más pro-activa con entidades públicas y privadas para que un número elevado de
nuestros alumnos gocen de esta experiencia antes de abandonar las aulas. Otro tanto sucede con el
programa de Prácticas Erasmus, de enorme interés por el hecho de combinar prácticas en empresa
y movilidad. La tarea será ardua puesto que nuestro entorno socioeconómico no ofrece, por desgracia, muchas facilidades en este sentido, pero será necesario redoblar esfuerzos para conseguirlo
mediante las siguientes actuaciones:
(78) Una interlocución fluida e intensa con los agentes sociales y los entes públicos para
conseguir un mayor compromiso de los mismos con la formación de nuestros estudiantes.
(79) La ampliación del catálogo de empresas e instituciones en las que nuestro alumnado pueda desarrollar prácticas, tanto curriculares como extracurriculares, y con especial
énfasis para aquellas titulaciones que contemplan un practicum en su plan de estudios, para
lo cual será preciso contar con la aportación de cualquier miembro de la comunidad universitaria,
incluido especialmente el alumnado.
28
Estudiantes – 6
40
Inclusión en nuestras programaciones docentes de módulos especiales
de adaptación
Tanto la incorporación a la universidad como la salida al mercado laboral suponen cambios
muy relevantes en la vida de nuestro alumnado, para los que no siempre está bien preparado y para
los que nunca estará de más su facilitación. El alumnado que accede por primera vez a la Universidad de Jaén precisa conocer aspectos generales sobre la estructura y el funcionamiento de la institución (representación, recursos informáticos, biblioteca, planes de acción tutorial, deportes, voluntariado, etc.) y pueden necesitar ayuda a la hora de organizar su trabajo (técnicas de estudio, apoyo
puntual, etc.). Por su parte, el alumnado que cursa el último año de sus estudios requiere formación
e información sobre las salidas profesionales: búsqueda de empleo, oposiciones, emprendimiento,
autoempleo, etc. Para suplir estas carencias se propone lo siguiente:
(80) La impartición de un módulo de adaptación a la vida universitaria, con 1.5 créditos
durante las primeras semanas del primer cuatrimestre del primer curso del grado.
(81) La impartición de un módulo de adaptación a la vida laboral, con 1.5 créditos (una
hora semanal encuadrada en el horario lectivo) durante el primer o el segundo cuatrimestre del
último curso del grado, especialmente orientado hacia las salidas profesionales, la búsqueda de
empleo y el empredimiento.
[La impartición de dichos créditos, que serían gratuitos, correría a cargo del Tutor/Vicedecano/
Subdirector de la titulación que corresponda, quien deberá organizar una serie de presentaciones,
conferencias, seminarios, estudio de casos, etc., con la colaboración de personal de nuestra institución o personal externo, según los casos.]
(82) La posibilidad de impartición de ‘cursos cero’ en materias con especial dificultad,
en las que se registra un fracaso inicial muy superior a la media, incluso con formato semipresencial
u on line.
Estudiantes – 7
41
Organización de una feria de la ciencia y del conocimiento para estudiantes de Bachillerato y último curso de Ciclo Formativo de Grado Superior
Es preciso intensificar la relación con los Centros de Enseñanza Secundaria con el fin de
promocionar nuestra institución y atraer más y mejor alumnado. Además de continuar con algunas
actividades ya consolidadas, tales como las visitas guiadas o las jornadas de puertas abiertas, es mi
intención llevar a cabo la organización de un evento que implique una participación más activa de
los estudiantes de Bachillerato y de Ciclo Formativo de Grado Superior.
(83) Celebración de un evento científico para estudiantes que pueden incorporarse a
nuestra comunidad universitaria. [Se tratará de la celebración de una feria de la ciencia y del conocimiento en la que nuestro futuro alumnado presentaría proyectos o experiencias de investigación
e innovación en cualquier campo del saber de alguna de las cinco grandes áreas y bajo diferentes
formatos (póster, diseño experimental, maqueta, etc.). Las mejores presentaciones podrían tener
premios en forma de trofeos pero también beneficios más sustanciosos como pueden ser primera
matrícula gratuita en todas las asignaturas del grado que deseen y puedan cursar en la Universidad
de Jaén, una beca de libros o de transporte, etc.]
29
42 Estudiantes – 8
Iniciar un proyecto para diseñar un certificado académico siguiendo el
modelo Laureate Professional Assessment (LPA)
Algunas instituciones están desarrollando nuevos modelos de certificación que incorporan no
sólo las calificaciones y las competencias adquiridas por el estudiante sino otra serie de actividades
desarrolladas durante su estancia en la universidad como son prácticas en empresas, colaboraciones con departamentos, tareas de representación, estancias internacionales, participación en proyectos de responsabilidad social, etc. El objetivo no es otro que ofrecer al egresado un documento
oficial en el que se expone su perfil con un matiz más personalizado y con un contenido más informativo y más útil para posibles empleadores.
(84) Puesta en marcha de un proyecto de certificado LPA.
43 Estudiantes – 9
Fomento del asociacionismo estudiantil
La formación y la experiencia vital obtenidas por nuestros estudiantes en su paso por la Universidad no debería reducirse a lo estrictamente académico sino que deberían cubrir otros aspectos
complementarios como los culturales y deportivos en su acepción más amplia. El resultado sería
una formación más integral, más rica en definitiva. El asociacionismo estudiantil puede ser una vía
idónea para facilitar e impulsar la participación de los alumnos en la vida universitaria y aumentar su
contribución a la misma, pero se necesita también estimular su iniciativa y su talento. Con tal fin se
proponen las siguientes actuaciones:
(85) La convocatoria anual de ayudas para actividades deportivas y culturales promovidas por asociaciones de estudiantes constituidas ad hoc, con intención de permanencia en el
tiempo e incentivando aquéllas que supongan el intercambio y la colaboración con asociaciones de
otras universidades.
les.
30
(86) La habilitación de nuevos espacios destinados a albergar asociaciones estudianti-
Centros, Departamentos e Institutos
Universitarios
La organización de cualquier universidad se vertebra sobre la base de una serie de estructuras
que difieren en su naturaleza y funciones y que están dotadas de sus propios órganos de gobierno.
De entre estas estructuras, los Centros (Facultades y Escuelas), los Departamentos y los Institutos
Universitarios tienen una relevancia especial, pero también otros pueden jugar un papel institucional
importante. La gobernanza general de la Universidad de Jaén debe estar coordinada con la de sus
Centros, Departamentos e Institutos, bajo el principio básico de lealtad y el compromiso de cumplir
con las responsabilidades y los objetivos que corresponden a cada estructura.
Centros, Departamentos e Institutos – 1
44
Fomento del diálogo entre el equipo de gobierno y estas estructuras de
la Universidad de Jaén basado en la lealtad institucional, el respeto a sus
competencias y la asunción de responsabilidades
He querido dejar claro desde el preámbulo de este programa electoral mi propósito de ejercer
el gobierno de la institución a través del respeto, el diálogo y la transparencia. Estos principios de
acción los aplicaré muy especialmente con los responsables de los Centros, Departamentos e Institutos. Haré hincapié aquí en que es mi intención (y mi compromiso) mantener contactos periódicos
y programados con todos ellos con el fin de sumar fuerzas a la hora de afrontar y resolver las cuestiones fundamentales de la actividad académica. Se trata de crear un entorno de confianza mutua y
de colaboración que redunde en una mayor eficiencia en el gobierno de la institución.
(87) Diseño de una estrategia de encuentros periódicos y de relaciones permanentes
con las personas responsables de Centros, Departamentos e Institutos que favorezca el intercambio y la discusión de ideas e iniciativas.
Centros, Departamentos e Institutos – 2
45
Interlocución permanente con los Centros (Facultades y Escuelas) y apoyo reforzado a los mismos
Nuestras cinco Facultades y dos Escuelas Técnicas Superiores son las principales responsables de la gestión de los títulos de grado y, en su caso, de máster, sin olvidar nuestro centro adscrito,
el Centro Universitario ‘Sagrada Familia’ de Úbeda. El fomento y el mantenimiento de un clima de
confianza mutua entre el equipo rectoral y los Decanos y Directores de Escuela son fundamentales
para facilitar la toma de decisiones por ambos niveles de gobierno. Aspectos como el seguimiento de la implantación y la acreditación de los títulos de grado van a requerir un esfuerzo adicional
compartido. Además, respetando en todo momento la autonomía competencial y la singularidad de
31
los Centros, y con la debida transparencia, creo que pueden alcanzarse acuerdos de cierto alcance
sobre temas comunes. Así, mi intención es la:
(88) Búsqueda de amplios consensos a la hora de abordar la gestión de la docencia de
los grados y, en su caso, de los másteres.
(89) Dotación dimensionada de personal administrativo adscrito a los centros para hacer
frente a las nuevas labores surgidas en los últimos años, especialmente las relacionadas con los
sistemas de evaluación, acreditaciones, TFGs, TFMs, etc.
46 Centros, Departamentos e Institutos – 3
Colaboración estrecha con los Departamentos y facilitación de sus encomiendas administrativas
La dimensión competencial de los Departamentos, en especial lo que se refiere a la organización e impartición de la docencia y la propuesta de dotaciones de personal, requiere un tratamiento
muy preferente de las relaciones de estas estructuras con el equipo de gobierno. La prioridad aquí
se centra en agilizar y facilitar sus tareas administrativas y de gestión con el fin de que su personal
dedique el tiempo mínimo imprescindible a las mismas y volcar su esfuerzo en tareas docentes y de
investigación. Las siguientes actuaciones contribuirían a conseguirlo:
(90) Una sustantiva mejora de la calidad de la información institucional necesaria a la
hora de elaborar la ordenación docente de las áreas, con criterios más perdurables en el
tiempo.
(91) Un nuevo enfoque sobre el tratamiento de las áreas de conocimiento, basado en la
defensa de la identidad de las mismas, con el fin de recurrir al uso de la normativa sobre afinidad
(vinculación) sólo en casos muy puntuales y previo acuerdo del profesorado implicado.
(92) Un marco de referencia más claro para la contratación de nuevo personal y/o la
promoción del ya existente (véanse propuestas 50-53).
(93) Un análisis del modelo de contrato-programa, con una revisión del catálogo de indicadores asociados al mismo, que tenga en cuenta las características y la singularidad de
cada departamento.
47 Centros, Departamentos e Institutos – 4
Nuevo impulso para el Instituto Universitario de Investigación en Arqueología Ibérica
Nuestro único instituto universitario de investigación es un ejemplo a seguir en el futuro. La
proyección nacional e internacional de sus actividades, con un palpable impacto socioeconómico en
nuestra provincia, avalan una excelente trayectoria desde su creación y reconocimiento por parte de
la Junta de Andalucía. El propósito no será otro que trabajar conjuntamente con su dirección para
mejorar sus instalaciones, apoyar en cuanto sea menester sus objetivos y propiciar un nuevo impulso en sus actividades. Tres líneas principales de actuación se presentan como prioritarias:
(94) Consolidación gradual de una plantilla de investigadores adscritos al Instituto que
garanticen su continuidad.
(95) Mejora de la dotación de personal técnico y de equipamiento para optimizar las capacidades del Instituto como empresa de servicios, con un enorme potencial de transferencia e
innovación.
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(96) Creación de una Oficina Técnica de la Ruta de los Fenicios del Consejo de Europa
para España, adscrita al Instituto y con sede en Campus Científico- Tecnológico, con el fin de
contribuir al estudio de los restos encontrados en el complejo de Cástulo, a la puesta en valor del
patrimonio arqueológico industrial de la comarca de Linares y su entorno, y al desarrollo de la ruta
del Camino de Aníbal en el marco del II Plan Estratégico de la Provincia de Jaén.
Centros, Departamentos e Institutos – 4
48
Propuesta de un Instituto Universitario sobre olivar y aceite de oliva
Son muchos los grupos de investigación de nuestra universidad que están abordando en sus
líneas de trabajo diferentes aspectos del principal sector económico de la provincia de Jaén. Al
mismo tiempo que aprovechamos una oportunidad que nos ofrece el entorno, cumplimos un compromiso con la sociedad y ponemos de manifiesto nuestra responsabilidad. Pero, como en tantos
otros asuntos, necesitamos aunar esfuerzos internos y encontrar otras formas de colaboración con
la Empresa y la Industria. Esto se puede conseguir con la concentración de nuestro talento en un
espacio común, físico y jurídico, como es un instituto universitario. Disponemos del espacio, unas
excelentes instalaciones en Geolit, y sólo nos falta la determinación para crear la entidad administrativa y la decisión presupuestaria correspondiente.
(97) Propuesta de creación de un nuevo Instituto Universitario de Investigación que se
ubicaría en las instalaciones de Geolit.
Centros, Departamentos e Institutos – 5
Consolidación del Centro de Estudios de Postgrado
49
La formación de postgrado, entendida como la segunda etapa de la educación universitaria,
es una actividad que está adquiriendo en poco tiempo una enorme importancia. Al igual que en los
grados, el seguimiento de la implantación y la acreditación de nuestros títulos de máster verificados
será un objetivo de primer orden en los próximos años. El Centro de Estudios de Postgrado se presenta así como un órgano esencial para la gestión de todos los asuntos relacionados con los títulos
oficiales y propios de segundo ciclo. Es necesario, pues, dar
(98) Un nuevo impulso a este centro para profundizar en la naturaleza y las competencias del mismo, con una revisión y actualización de sus normativas asociadas.
Centros, Departamentos e Institutos – 6
Desarrollo de la Escuela de Doctorado
50
Los estudios de Doctorado han experimentado unos cambios tan profundos en los últimos
años que su asimilación por parte de la comunidad universitaria seguramente no se ha llevado a
cabo aún de manera completa. La creación de la Escuela de Doctorado sirvió para recoger y encauzar todos los programas en vigor hasta esa fecha y comenzar a desarrollar la normativa reguladora
de los estudios de tercer ciclo en nuestra universidad.
(99) Continuación y finalización de las acciones encaminadas a dar estructura, desarrollo normativo y visibilidad a este centro.
33
51 Centros, Departamentos e Institutos – 7
Potenciación del Centro de Estudios Avanzados en Lenguas Modernas
Este centro está llevando a cabo una ingente labor en la enseñanza y acreditación de idiomas
foráneos, pero también del español como lengua extranjera, prestando un importante servicio a toda
la comunidad universitaria. Su evolución en poco tiempo ha sido satisfactoria (acreditaciones DEVA
y ACLES, centro examinador de Cambridge/colaborador del Centro Platinum Cambridge de Granada), pero será necesario abundar en su desarrollo y consolidar su estructura de funcionamiento para
asegurar la consecución de los objetivos que tiene encomendados. Algunos cambios que habrá que
incorporar de manera inmediata serán:
(100) Un mejor encaje del Centro en el organigrama de la institución, con su dependencia
orgánica del Vicerrectorado de Docencia y Profesorado.
(101) La constitución de una Comisión de Política Lingüística que asesore sobre las actividades del centro y vele por el cumplimiento de sus objetivos, con la participación de representantes
de la comunidad universitaria, en particular de las áreas de Filología.
(102) El reforzamiento de su plantilla de personal y la búsqueda de un nuevo modelo
para la prestación de sus servicios –no deja de ser preocupante que la institución se haya visto
obligada a externalizar la impartición de la docencia en este centro– que cubra de modo eficiente las
necesidades de formación en nuestros dos campus.
52 Centros, Departamentos e Institutos – 8
Apoyo y evaluación de los Centros de Estudios Avanzados (CEAs)
Estando cercana en el tiempo la creación de estos centros, y habiendo nacido en tiempos
difíciles para la investigación, es mi intención continuar apoyándolos en su funcionamiento. Por otra
parte, transcurrido un periodo prudencial, que podemos cifrar en cinco años desde su creación, será
preciso llevar a cabo una evaluación inicial externa que nos permita conocer el alcance de sus logros
y, en particular, el valor añadido que están aportando a la institución. No debe descartarse, por otra
parte, la propuesta de nuevos CEAs.
(103) Análisis del estado de desarrollo de cada uno de los CEAs actuales, presentación
de una memoria anual de actividades de los mismos y valoración de sus trayectorias hasta
la fecha con el fin de considerar sus posibilidades de transformación en Institutos de Investigación.
(104) Estudio de propuestas para la creación de futuros CEAs que abra posibilidades a
nuevas iniciativas, especialmente de grandes áreas de conocimiento poco representadas en los
CEAs actuales, como pueden ser las Ciencias Sociales y Jurídicas, y/o permita la recuperación de
proyectos interesantes estratégicamente para la institución como, por ejemplo, los estudios sobre el
Renacimiento.
53 Centros, Departamentos e Institutos – 9
Mayor proyección institucional del Colegio Mayor ‘Domingo Savio’
El alojamiento del alumnado en Colegios Mayores forma parte de la tradición universitaria y
se enmarca a la perfección en el espíritu integrador y en el intercambio de experiencias que debe
presidir la formación de los estudiantes. Así, además de prestar un necesario servicio como residencia, nuestro único Colegio Mayor tiene que ser un lugar de encuentro para alumnos de procedencia
34
diversa y con inquietudes profesionales más o menos dispares. Puede jugar, igualmente, un importante papel como núcleo de actividades estudiantiles y como un foco cultural dentro de la Universidad de Jaén.
(105) Desarrollo de una estrategia encaminada a fomentar e incentivar la contribución
del Colegio Mayor ‘Domingo Savio’ a la vida universitaria, con la convocatoria anual de 10 becas
para alumnos que destaquen por su aprovechamiento y contribución a la institución, y con el diseño
y aprobación de una agenda anual de actividades académicas.
Centros, Departamentos e Institutos – 10
54
Estrechamiento de relaciones con el Centro Universitario ‘Sagrada Familia’
A pesar de ser un centro con una larga y aquilatada tradición en la formación de profesorado
de Educación Infantil y Primaria y nuestro único centro adscrito, la SAFA de Úbeda sigue siendo
poco conocida por la comunidad universitaria. Con un total reconocimiento a su trayectoria y la consideración que merece su estatus jurídico-administrativo, sería interesante la
(106) Búsqueda de nuevas fórmulas para llevar a cabo una mejor integración del equipo
directivo, personal y alumnado de este centro en nuestra vida académica.
35
Infraestructuras
Los campus de Las Lagunillas y el Científico-Tecnológico son activos muy destacados de
nuestra institución. No sólo los edificios sino las instalaciones, los equipamientos e incluso los espacios ajardinados configuran un entorno que puede competir en calidad y prestaciones con cualquier
otro de nuestro ámbito regional o nacional. No creo, pues, necesario realizar grandes inversiones
a corto plazo en la ampliación de estos recursos, pero sí perseverar en su mantenimiento, llevar
a cabo ciertas mejoras (ampliaciones, reformas de pequeño o mediano calado, reubicaciones de
algunas unidades y servicios para mejorar su visibilidad, etc.) y, especialmente, avanzar en su sostenibilidad. Más bien se trata de rentabilizar al máximo su uso y disfrute y crear en estos espacios
de grandes posibilidades un ambiente idóneo para el desarrollo de las actividades académicas. Las
iniciativas que se detallan a continuación persiguen este fin.
55 Infraestructuras – 1
Puesta en marcha y desarrollo del Campus Científico-Tecnológico
La Universidad de Jaén ha hecho una apuesta muy decidida durante los últimos años por mejorar su oferta académica y, muy especialmente, sus infraestructuras en la ciudad de Linares, con el
fin de contribuir al desarrollo socioeconómico de esta comarca de nuestra provincia. Si tenemos en
cuenta que las labores de construcción están ya finalizadas, el objetivo para el presente año 2015
es completar los últimos proyectos de cableado, de climatización y de equipamiento, que se encuentran en diferente fase de ejecución, para asegurar el comienzo del próximo curso académico en las
nuevas instalaciones. Rentabilizar la elevada inversión pública realizada y llenar de contenido un espacio de enormes prestaciones y con grandes posibilidades será un auténtico reto para los próximos
años. La superación de este reto requerirá mucha creatividad y una buena dosis de perseverancia
para diseñar nuevas propuestas que, por un lado, consoliden y mejoren la actividad universitaria
en el nuevo campus, y, por otro, puedan servir de base para la búsqueda de sinergias exitosas con
diferentes agentes (Cetemet, Centro de Infraestructuras Críticas, Centro de Innovación Empresarial,
etc.) que ya se han instalado en las inmediaciones del mismo o tienen previsto hacerlo en breve. La
gestión del nuevo campus, que pertenece a una fundación con varios patronos, ha quedado en manos de la Gerencia de la Universidad de Jaén, de tal suerte que nuestra institución ha adquirido una
responsabilidad y un compromiso especiales también en este ámbito. Las siguientes actuaciones
tendrán carácter de urgencia:
(107) La conclusión de los últimos proyectos de cableado y climatización, así como la
implementación del traslado/adquisición e instalación del equipamiento necesario para asegurar el comienzo del próximo curso académico en el nuevo campus.
(108) Una dotación de Personal de Administración y Servicios dimensionada con el incremento de instalaciones y de superficie disponible, con especial atención a los servicios de
apoyo a la actividad académica.
Y con menos urgencia, pero también importante:
36
(109) El análisis de la viabilidad de la construcción de una residencia de estudiantes, la
habilitación de espacios con destino a una incubadora de empresas en el nuevo campus, y
el estudio del destino de los dos edificios que constituyen la sede actual de la Escuela Politécnica Superior. ¡
Infraestructuras – 2
56
Licitación y/o ejecución de proyectos para la construcción de nuevos
edificios y actuaciones sobre otros ya existentes
Se trata de actuaciones que están ya programadas si bien en distinta fase de desarrollo y que
vienen a cubrir algunas necesidades puestas de manifiesto desde hace algún tiempo:
(110) La construcción de una guardería y de un módulo de apartamentos, en el marco
de una única obra, ya licitada e iniciada; y la licitación y ejecución de un nuevo edificio, en fase
de proyecto, que, entre otros fines, servirá para reubicar el Servicio de Informática y el Centro de
Proceso de Datos (CPD).
(111) Continuación de la reforma del edificio situado en la calle Virgen de la Cabeza
(antigua Escuela de Magisterio). [Con la puesta en valor de este edificio la Universidad de Jaén
recupera una presencia emblemática, que nunca debió perder, en el centro de la ciudad de Jaén.
Será preciso acometer la rehabilitación de las plantas superiores para fines principalmente institucionales (salas para reuniones y recepciones) y culturales (cineclub, orquesta, coro, artes escénicas,
exposiciones, conferencias, etc.) y adaptar algún espacio para la comercialización de productos
institucionales (publicaciones, recuerdos, etc.)]
(112) Acondicionamiento de las dependencias de la Torre del Vinagre en el Parque Natural de Cazorla, Segura y las Villas para su puesta en funcionamiento. [La reciente cesión de
esta infraestructura por parte de la Consejería de Medio Ambiente ha supuesto la culminación de
una vieja aspiración de nuestra universidad. Situada en un enclave fácilmente accesible y bien situado geográficamente en el interior del parque natural más extenso de España, permitirá su utilización para diferentes tipos de actividades como seminarios, cursos, encuentros científicos, etc. Será
preciso, no obstante, acondicionar las nuevas dependencias ahora disponibles para dotarlas de los
equipamientos necesarios y, lo más importante, realizar una programación atractiva y adaptada de
eventos.]
Infraestructuras – 3
Intervención en instalaciones deportivas
57
Nuestras instalaciones deportivas son ya un referente en las ciudades de Jaén y Linares, con
una gran aceptación y uso no sólo por los componentes de la comunidad universitaria sino por la
ciudadanía en general, hasta tal punto que nuestra oferta de actividades no siempre llega a cubrir
la demanda existente. Además de la conservación y el mantenimiento de las instalaciones y de los
equipamientos existentes, es preciso mejorarlos e incrementarlos de forma sostenida y sostenible.
Al menos dos actuaciones son de interés para completar nuestra infraestructura deportiva:
(113) La construcción de una piscina cubierta en las inmediaciones del pabellón deportivo del campus de Las Lagunillas.
(114) La remodelación y/o ampliación de algunas instalaciones, por ejemplo las salas de
musculación, espacios para la docencia, cubierta para las pistas de pádel, etc.
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58 Infraestructuras – 4
Establecimiento de un diálogo constructivo con los Ayuntamientos de
Jaén y de Linares para estudiar medidas y actuaciones encaminadas a
resolver cuestiones actuales y futuras que afectan a nuestros campus
No podemos olvidar que nuestros campus están enclavados en las ciudades de Jaén y de
Linares, que aportan un valor añadido al desarrollo urbano de estos municipios y que, al mismo
tiempo, plantean cuestiones que es preciso abordar desde el mutuo entendimiento y con un diálogo
serio. A corto plazo es preciso tratar con ambas corporaciones al menos dos cuestiones:
(115) Mejora de la accesibilidad de los campus y de la señalización informativa en las
ciudades, muy en particular la conexión mediante transporte público entre los mismos y los distintos
barrios de Jaén y de Linares. [Un tema urgente en el caso del Campus de Las Lagunillas y lo será
en breve espacio de tiempo en el Campus Científico-Tecnológico.]
(116) Programación a medio y largo plazo de las posibles ampliaciones de los espacios
ocupados por los campus, muy en particular la dotación de 140.000 m2 de suelo acordada para el
campus de Las Lagunillas en el PGOU de la ciudad de Jaén.
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Servicios de apoyo a la actividad académica
Servicios – 1
Potenciación del Servicio de Informática
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Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones son hoy en día una herramienta
indispensable para el avance en todas las actividades universitarias. Algunas de las propuestas
contenidas en este programa (enseñanza on line, autoaprendizaje de idiomas, avances en la administración general, etc.) van a requerir una continua actualización de nuestro equipamiento y la
formación permanente de nuestro personal técnico adscrito al Servicio de Informática. Este servicio
continuará teniendo un papel transversal fundamental y creciente en todos los ámbitos de la vida
académica. Independientemente de la necesaria actualización de hardware y software centrales, y
de la permanente formación de sus técnicos, será preciso acometer una serie de acciones encaminadas a optimizar su labor, entre otras:
(117) Una mejora y actualización de los recursos (principalmente el software de docencia,
investigación y gestión, unidad de medios audiovisuales, etc.) existentes en la actualidad para atender nuevas necesidades que habrá que atender en un futuro próximo.
(118) Una nueva estrategia de relaciones e intercambios del Servicio con sus potenciales usuarios (otros servicios administrativos y técnicos, comunidad universitaria en general) que
repercuta tanto en la mejora del funcionamiento de aquél como en la satisfacción de éstos.
(119) El cambio de ubicación de sus instalaciones a unas mejor adaptadas a sus funciones y que permitan desarrollos ulteriores, por ejemplo un centro de cálculo dimensionado para
nuestras necesidades.
Servicios – 2
Enfoque renovado de los desempeños y funciones de la Biblioteca
60
La Biblioteca realiza una labor indispensable e inestimable en el soporte de las tareas docente e investigadora no sólo con la gestión de los fondos bibliográficos sino también, y cada vez con
mayor importancia, en aspectos como el préstamo de ordenadores, información bibliométrica, formación en acceso a bases de datos, etc. Con un funcionamiento más que destacado en muchos aspectos, la Biblioteca está preparada para abordar, con la colaboración y el apoyo de otros servicios
y unidades, nuevos objetivos de interés estratégico para la institución en la dirección marcada por
los CRAI (Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación – Learning Resources Center).
Para el próximo periodo rectoral planteo el desarrollo de una serie de iniciativas ligadas en mayor o
menor medida a la Biblioteca, entre otras:
(120) El incremento de los recursos bibliográficos y hemerográficos disponibles, con
especial hincapié en los accesibles en formato electrónico y la adquisición de fondos específicos, la
incorporación de donaciones de particulares y de instituciones, etc.
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(121) La compilación de un repositorio completo de toda la producción científica de la
Universidad de Jaén, con el principio general del libre acceso a los contenidos, respetando las restricciones impuestas por los titulares de los derechos de publicación.
(122) La habilitación de espacios para facilitar el aprendizaje autónomo de idiomas y
para la impartición de enseñanzas semipresenciales o no presenciales.
61 Servicios – 3
Nuevo impulso al Servicio de Publicaciones para su transformación en
Editorial Universitaria
La producción editorial de la Universidad de Jaén tiene que ser una de las señas de identidad
de la institución. De la calidad, interés y oportunidad de las obras publicadas por el Servicio depende
en alguna medida la imagen que el mundo académico y la sociedad en general se forme de nuestro
trabajo. Es preciso, pues, reevaluar los desempeños actuales del Servicio de Publicaciones y acometer nuevos proyectos de más largo alcance para dotarlo de un sello de calidad y transformarlo en
Editorial Universitaria. A tal fin, serán precisas, entre otras medidas, las siguientes:
(123) La creación de un Consejo Editorial, constituido por miembros de reconocido prestigio, que aporte ideas y asesore sobre nuestra política general de publicaciones, haga propuestas
acerca de las colecciones o series actuales y futuras y, con la ayuda de expertos y de personal técnico, vele por la calidad de los manuscritos que se admiten para su publicación.
(124) La elaboración de un plan de actuación diferenciado para publicaciones institucionales (imagen institucional, memorias, catálogos, lecciones inaugurales, etc.) y la editorial
universitaria (docencia, investigación, creación, libros singulares, etc.).
(125) La búsqueda de alianzas estratégicas con editoriales consolidadas para mejorar la
visibilidad, la difusión y la distribución de nuestro catálogo.
(126) El cambio de su ubicación para conseguir una mejor accesibilidad y una mayor
visibilidad de sus instalaciones, que facilite, entre otros fines, la difusión y la comercialización de
nuestros productos.
62
Servicios – 4
Actualización, puesta en valor y optimización del uso de los equipamientos especializados de apoyo a la investigación
Tanto el Centro de Instrumentación Científica y Técnica, con equipamiento en nuestros dos
campus, como más recientemente el Centro de Producción y Experimentación Animal cuentan con
equipos e instalaciones que por sus características aconsejan su uso compartido por los Grupos
de Investigación. Además de su mantenimiento y mejora cuando fuere necesario, y de la formación
continua del personal técnico adscrito a ellos, el reto principal de su gestión consiste en su aprovechamiento sostenido y sostenible. Para conseguirlo pretendo poner en marcha una serie de medidas
ad hoc, entre otras las que se indican a continuación:
(127) La elaboración de un protocolo de nuevas adquisiciones que incluirá un análisis
riguroso previo sobre la necesidad y oportunidad de las mismas, teniendo en cuenta la existencia
de dos campus.
(128) La realización de un estudio detallado sobre el coste de mantenimiento y el grado
de utilización de cada uno de los equipos e instalaciones ya disponibles, para garantizar la
viabilidad de los servicios a medio y largo plazo en ambos campus.
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(129) El desarrollo de una nueva propuesta de cofinanciación de su utilización, consensuada con los responsables de grupos y proyectos, que sea un marco de referencia claro y estable
para el desarrollo de la labor investigadora.
(130) El diseño de estrategias para incrementar la prestación de servicios a clientes externos, por ejemplo aprovechando las visitas de los técnicos de la OTRI a empresas e instituciones,
programando visitas periódicas de empresarios y profesionales a nuestras instalaciones, etc.
Servicios – 5
Atención renovada a la labor del Archivo General
63
Además de la memoria histórica de nuestra institución, este servicio, uno de los menos conocidos de cuantos constituyen nuestro esquema administrativo, está desarrollando una labor fundamental en la catalogación, almacenamiento y custodia de un valioso patrimonio documental. Tiene,
por otro lado, una enorme tarea pendiente de realizar (existe un gran legado aún por ordenar y tratar,
la digitalización de los documentos está todavía en una fase incipiente, etc.), para la cual va a necesitar apoyo y atención en varios aspectos. De especial interés y urgencia en los próximos años será:
(131) La adopción de una serie de medidas encaminadas a facilitar sus tareas, entre
otras la creación y puesta en marcha de la Comisión Calificadora de Documentos Administrativos y
la implementación de una aplicación informática para la gestión de los fondos.
(132) La reestructuración de sus dependencias tanto en el campus de Las Lagunillas, para
facilitar el acceso directo de los usuarios a la sala de investigación y consulta, habilitar una zona de
trabajo para los técnicos, y mejorar las condiciones de las salas de depósito de documentos; como
en el Científico-Tecnológico para albergar el fondo documental depositado en la Escuela Politécnica
Superior de Linares.
Servicios – 6
64
Potenciación del Gabinete de Prensa con una nueva estrategia de comunicación institucional
La visibilidad interna y externa de la actividad académica es un aspecto al que hay que prestar
mucha atención. Tiene que ver, por un lado, con la información que transmitimos a la comunidad
universitaria y a la sociedad en general sobre lo que hacemos, y, por otro, con una forma directa y
sencilla de rendir cuentas ante la ciudadanía. Nuestro equipo de comunicación (Gabinete de Prensa
y Unidad de Cultura Científica) viene realizando un buen trabajo como se pone de manifiesto en la
ingente cantidad de noticias, anuncios y reseñas aparecidas en los medios de comunicación (prensa, radio y televisión), las redes sociales y las vías de información internas. No obstante, creo que
el papel de este equipo, en colaboración con otros como los de UniRadio y la Unidad de Medios Audiovisuales, puede mejorarse y, como consecuencia, también puede hacerlo nuestra comunicación
institucional. Tres cambios pueden coadyuvar a conseguir este fin de manera inmediata:
(133) Una dependencia más directa del Gabinete del Rector, lo cual dotará a nuestro equipo de comunicación de mayor eficacia y operatividad.
(134) La consolidación gradual del personal adscrito al equipo de comunicación, que
adolece de notable precariedad a día de hoy, y en el que la figura de un Community Manager o de
un Record Manager irá cobrando más relevancia cada día.
(135) El diseño de una dirección Web de Comunicación UJA mucho más accesible, que
reúna todos los contenidos relacionados con la información y la comunicación, y de una red interna de información y comunicación, constituida por representantes de Centros, Departamentos y
Servicios que generen periódicamente materiales para su difusión externa.
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Cultura y Deporte
Lejos de centrarse exclusivamente en la docencia y en la investigación, la actividad de la Universidad debe cubrir otros ámbitos y alcanzar a otros públicos. La transmisión de la cultura se convierte así en otra de las razones de ser de la institución universitaria, con dos aspectos diferenciados
aunque no excluyentes. Por un lado, las iniciativas de índole cultural, artístico y deportivo hacen
posible una formación más integral del alumnado, al tiempo que crean un ambiente enriquecedor
para la comunidad universitaria en general. Por otro, esas mismas iniciativas hacen de la Universidad un foco de radiación cultural en su entorno. En su corta pero intensa trayectoria, la Universidad
de Jaén viene cumpliendo también este papel de promotor y facilitador de eventos culturales, artísticos y deportivos por medio de multitud de publicaciones, representaciones, cursos, conferencias,
exposiciones, torneos, etc. Mi propósito es profundizar en esta otra dimensión de la actividad universitaria, apoyando las iniciativas exitosas ya en marcha, reactivando otras y desarrollando nuevos
proyectos. La disponibilidad de nuevos espacios en el campus Científico-Tecnológico en Linares y
el antiguo edificio de Magisterio en el centro de Jaén abren nuevas perspectivas para incrementar la
proyección exterior de nuestra oferta cultural. Para los eventos que se programen recabaré todo tipo
de complicidades de entidades públicas y privadas con el fin de conseguir la mayor relevancia de las
mismas. Seguidamente desgloso las iniciativas y las líneas de actuación más relevantes.
65 Cultura y Deporte – 1
Fomento de la combinación estudio + deporte
La práctica del deporte en la Universidad tiene una larga tradición, como lo indica la celebración de la Universiada cada dos años, y forma parte de la consecución de una formación integral
del alumnado. Además, hoy en día, la práctica deportiva interesa a núcleos mucho más amplios
de la población y se enmarca en un contexto de ‘vida saludable’. Con nuestras instalaciones y la
amplia oferta de servicios, la Universidad de Jaén está cubriendo satisfactoriamente la demanda de
la comunidad universitaria, al tiempo que ha alcanzado una importante repercusión externa para la
ciudadanía de Jaén y Linares. El reto para los próximos años es que nuestro deporte universitario
alcance una mayor proyección nacional e internacional. Además de la mejora de instalaciones y
equipamientos (véanse las propuestas 113 y 114), es preciso apoyar a nuestros deportistas con una
serie de medidas incentivadoras, como son:
(136) La creación de una Cátedra Olímpica, que será ocupada por un deportista de reconocida trayectoria, para promover y desarrollar el espíritu olímpico y la práctica de las disciplinas
olímpicas entre nuestro alumnado.
(137) La convocatoria anual de diez becas para estudiantes que destaquen por su rendimiento académico y deportivo.
(138) La federación de equipos masculinos y de equipos femeninos en el seno de un
Club Deportivo, para competir en campeonatos provinciales, regionales y nacionales con el patrocinio de organismos públicos y privados.
42
(139) La programación de una agenda anual de eventos deportivos y celebración de
alguna competición de relevancia con cierta periodicidad.
Cultura y Deporte – 2
Nuevo impulso a la Universidad de Mayores
66
Hay una demanda creciente de formación para personas que superan los 55 años y que ven
en la Universidad de Mayores una oportunidad para actualizar sus conocimientos o simplemente
para disfrutar de una actividad que no pudieron realizar, por circunstancias personales varias, cuando eran más jóvenes. El éxito de esta iniciativa desde sus comienzos es incuestionable, como lo
demuestran los cientos de alumnos que la siguen anualmente, y pretendo dar un nuevo impulso a la
misma. Dos medidas me parecen fundamentales para conseguirlo:
(140) La extensión de los cursos a otras localidades más allá de las ya existentes, por
ejemplo a Andújar y Martos, y el diseño de un plan de estudios renovado, atractivo y de actualidad, que será un reto para mantener el interés de nuestra oferta.
(141) Una mayor integración de este alumnado en la comunidad universitaria, mejorando
su representación y participación en los actos académicos.
Cultura y Deporte – 3
Ampliación y especialización de los cursos ‘externos’
67
Junto con la Universidad de Mayores, los cursos de verano en las localidades de La Carolina
y Torres así como los que se venían impartiendo en Andújar en otoño, combinan la formación con la
difusión cultural dando como resultado actividades que tienen gran aceptación y seguimiento. Sirven
también para estrechar lazos con los municipios de la provincia y dar a conocer temas de actualidad
fuera de las aulas tradicionales. El trabajo realizado hasta el momento es meritorio y sobre las bases
ya establecidas es menester ampliar el espectro y profundizar en ciertos aspectos. En esta línea, mi
intención es poner en marcha dos propuestas:
(142) La incorporación de otra/s sede/s a las actividades de verano, en alguna localidad
más distante de nuestros campus, por ejemplo Cazorla.
(143) La búsqueda de una cierta especialización de la temática ofrecida en cada sede y
estudiar una programación plurianual para cada localidad, con una convocatoria abierta anual
de propuestas.
Cultura y Deporte – 4
68
Creación de seminarios permanentes ligados a cátedras especiales, Doctores ‘Honoris Causa’ y ‘Naturales de Jaén’.
La labor de difusión y extensión cultural puede sustentarse y proyectarse a partir de recursos
o facilidades ya existentes. Las cátedras especiales, financiadas en todo o en parte con fondos
externos, pueden ser el embrión de seminarios permanentes que organicen con periodicidad establecida eventos de relevancia como pueden ser grupos de trabajo, congresos, cursos, etc. Por su
parte, sería deseable, y muy interesante estratégicamente, mantener un contacto más continuo y
fructífero con nuestro elenco de Doctores ‘Honoris Causa’ y ‘Naturales de Jaén’, a quienes se les
podría encargar la creación y/o dirección de otros seminarios permanentes mediante la celebración
de reuniones, talleres u otras actividades con una periodicidad bienal, trienal, etc. Una vez más, la
43
imaginación y la perseverancia pueden aportarnos excelentes resultados también en este campo de
actuación.
(144) La celebración de al menos un actividad anual sobre temas de interés científico o
cultural, dirigido o coordinado por alguno de nuestros Doctores ‘Honoris Causa’ y ‘Naturales
de Jaén’, y con la colaboración de nuestras cátedras especiales.
69
Cultura y Deporte – 5
Programación de una agenda cultural anual de la Universidad de Jaén
Dejando a un lado toda la serie de actividades mencionadas hasta ahora (publicaciones, deportes, cursos, etc.), la radiación cultural de la Universidad de Jaén se plasma también, y de modo
muy visible, en otra serie de iniciativas como son las exposiciones, conferencias, cineclub, conciertos, representaciones de artes escénicas, etc. Seguidamente se presentan una serie de propuestas
que persiguen mejorar nuestra oferta cultural y dotarla de más contenido:
(145) La elaboración de una programación anual de eventos, de modo que a comienzos
de cada año se disponga ya de las actividades previstas a lo largo del mismo, procurando que exista
cierta especialización por temas y fechas.
(146) La creación de una comisión de expertos encargada de asesorar y asistir al Vicerrectorado correspondiente acerca de la naturaleza de las actividades, su programación temporal,
búsqueda de cofinanciación de las mismas, etc.
(147) La mejora de la visibilidad y de la información sobre la programación, con un despliegue publicitario diseñado a tal fin que incluya la identificación de grupos de interés, anuncios en
prensa, radio y televisión, etc.
70 Cultura y Deporte – 6
Promoción de las artes musicales y escénicas
Miembros de nuestra comunidad universitaria están llevando a cabo una interesante labor
cultural relacionada con las artes musicales (orquesta, coro, etc.) y/o escénicas (teatro, danza, etc.).
Sus trabajos y sus logros son poco conocidos por la comunidad universitaria y probablemente no
están alcanzando el reconocimiento que merecen. Además del apoyo logístico (presupuesto, locales, etc.) a los distintos grupos que desarrollan las actividades, dos líneas de actuación parecen
fundamentales para avanzar en este ámbito:
(148) El fomento de la participación de la comunidad universitaria, especialmente del
alumnado, en estas actividades, tal vez a través del asociacionismo (aulas, talleres, seminarios,
etc.)
(149) El incremento de la visibilidad del trabajo de los grupos, con una programación de
actuaciones integrada en la agenda cultural anual de la institución.
71
Cultura y Deporte – 7
Mayor presencia y proyección de UniRadio Jaén en la vida universitaria
El trabajo que viene realizando el consejo directivo y el equipo técnico de la radio de nuestra
universidad es verdaderamente destacado, como lo demuestra la consecución de diversos premios y reconocimientos. Con buena parte de su oferta basada en productos de elaboración propia,
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UniRadio Jaén está prestando un valioso servicio a la comunidad universitaria y contribuyendo significativamente a mejorar la visibilidad de nuestra institución. Además de mantener y consolidar el
apoyo para esta actividad, es preciso desarrollarla con el objetivo de optimizar su papel de medio
de comunicación entre los miembros de la comunidad universitaria y entre ésta y la sociedad. Dos
medidas parecen importantes para cumplir esta iniciativa:
bles.
(150) La mejora de sus instalaciones actuales, que deberían ser ampliadas y más accesi-
(151) El incremento de su oferta de contenidos para, entre otras posibilidades, dar cabida
a una mayor participación de los representantes de Centros, Departamentos, Servicios, etc. y servir
como plataforma de apoyo a actividades docentes (por ejemplo, enseñanza de idiomas) y culturales.
45
Gestión y Administración
Uno de los aspectos más visibles y trascendentes de la actividad universitaria es la eficacia y
la eficiencia de su administración en todos los niveles. El alumnado necesita presentar multitud de
solicitudes (matrículas, becas, certificados, etc.) y realizar trámites muy diversos durante el periodo
de tiempo que ocupa su formación. De la prontitud y de la precisión de las respuestas por parte de
nuestra administración extraerán una imagen y formarán una opinión sobre la calidad del servicio
que prestamos. Por su parte, el propio personal de la institución igualmente se verá obligado a
realizar innumerables gestiones de distinta naturaleza a lo largo de toda su vida laboral. Mejorar
la gestión integral de la Universidad de Jaén será otro de los objetivos de mi equipo de gobierno a
través de una serie de líneas de actuación que concretaré a continuación. Antes, quiero hacer hincapié en la especial atención que dedicaré a la gestión presupuestaria. Como he dejado claro en la
justificación introductoria de este programa, la Universidad de Jaén es una institución pública que
está obligada a rendir cuentas ante la sociedad del destino que da a los recursos que los ciudadanos
ponen a su disposición para cumplir las funciones que tiene encomendadas. Reitero mi convicción
de que en este ámbito la Universidad de Jaén tiene que dar ejemplo de rigor y transparencia, y ser
un espejo en el que otros organismos públicos y privados puedan mirarse para buscar pautas de
comportamiento de referencia. Sé que el éxito en esta empresa no será el del equipo de gobierno
sino, sobre todo, el de todos y cada uno de los componentes de nuestra comunidad.
72 Gestión: Financiación y Presupuesto – 1
Realización de un estudio de prospectiva sobre las necesidades futuras
de financiación de la Universidad de Jaén
Puede resultar un tanto insólito comenzar esta sección del programa con la propuesta de llevar
a cabo un estudio. La razón es muy simple: intentaré gestionar y resolver las cuestiones del día a
día, pero quiero ir más allá. Tenemos que empezar a preparar el futuro, y conocer nuestras perspectivas de financiación será crucial para tomar medidas de muy diferente calado. Un ejemplo puede
aclarar al lector mi posición. No disponemos de un análisis detallado de la estructura demográfica
de nuestra plantilla de personal, de tal suerte que desconocemos la evolución de la misma y las necesidades de renovación que será preciso abordar en cada una de las áreas de conocimiento en el
medio plazo. Algo similar podría decirse de nuestra capacidad de gasto para investigación. Con tales
incertidumbres, la toma de decisiones se hace más difícil y la probabilidad de acertar en las mismas
tiende a ser bastante baja. Mi propuesta se centraría en las siguientes medidas:
(152) Un análisis pormenorizado de nuestra estructura presupuestaria actual y futura
para determinar la probable evolución de sus principales magnitudes y adelantar en lo posible la toma de decisiones de carácter estratégico.
(153) La contribución al diseño de un nuevo modelo de financiación de las Universidades Públicas Andaluzas y de un nuevo Plan Plurianual de Inversiones que estén alineados
con nuestras estrategias de futuro.
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Gestión: Financiación y Presupuesto – 2
73
Mejora de la captación de recursos externos mediante planes y estrategias diseñadas al efecto
La autonomía universitaria tiene uno de sus pilares básicos en la suficiencia financiera de la
institución. Sin renunciar en modo alguno a su carácter público, la Universidad de Jaén tiene que
plantearse una serie de estrategias encaminadas a depender en menor medida de las transferencias corrientes procedentes de la Junta de Andalucía. Siendo plenamente conscientes del entorno
socioeconómico en el que estamos, no podemos renunciar a avanzar también en esta vía haciendo
el esfuerzo que sea necesario. La diversificación de nuestras fuentes de financiación puede desarrollarse por medio de los siguientes acciones:
(154) La incorporación de nuevos grupos de alumnos procedentes de países avanzados
no europeos, de países emergentes (BRICS, MINT) y de áreas geográficas estratégicas.
(155) El incremento de nuestro catálogo de servicios a la sociedad (empresas, organismos e instituciones) en forma de cursos, trabajos de tipo técnico, infraestructuras, equipamientos, etc.
(156) El aumento de nuestra participación en planes autonómicos, nacionales y especialmente internacionales de investigación, con propuestas atrevidas y de calidad.
(157) El patrocinio y la cofinanciación de un número creciente de actividades. [Merece
la pena aquí mencionar el mecenazgo, una figura de protección de las actividades científicas y culturales que tanto arraigo y proyección tiene en los países anglosajones, muy especialmente en el
sistema universitario norteamericano, pero que goza de escasísima tradición en nuestra sociedad.
Y aunque hay algunos avances en la normativa jurídica tributaria para estimular y favorecer las
contribuciones de esta naturaleza, la realidad es que no constituye una partida reconocible del presupuesto de la Universidad de Jaén. No se trata de presentar una actitud pedigüeña ni de olvidar en
instante alguno que somos una entidad pública. Más bien se pretende por esta vía la implicación de
la sociedad en su universidad y señalar a la ciudadanía que ser promotor y benefactor del conocimiento en su sentido más amplio es una acción loable y meritoria.]
Gestión: Financiación y Presupuesto – 3
74
Mejora de la gestión presupuestaria de algunas partidas para ganar en
eficiencia a la hora de aplicar los recursos disponibles
Toda la información disponible y auditada indica que la situación financiera de la Universidad
de Jaén está saneada, si bien el presupuesto liquidado se ha visto reducido significativamente en los
últimos años. Por ejemplo, el ejercicio 2013 (el último cerrado y auditado) registró un saldo positivo
de unos 13 millones de Euros (M€), con unos derechos reconocidos de algo más de 102 M€ y unas
obligaciones de 89 M€. El camino a seguir es administrar con responsabilidad y aplicar con buen
criterio los recursos disponibles para cumplir los objetivos institucionales. Un mejor aprovechamiento
de los dichos recursos podría conseguirse con medidas como:
(158) Una mayor autonomía para los Centros y Departamentos, que les permitiese la
gestión más eficiente de sus presupuestos (por ejemplo, abriendo la posibilidad de convocar becas y ayudas) y reducir unos remanentes que no han cesado de incrementarse en los últimos
años.
(159) Un mejor seguimiento de las subvenciones y ayudas recibidas para garantizar su
justificación en tiempo y forma, evitando así devoluciones indeseadas.
47
75 Gestión: Administración general – 1
Reducción del número de cargos académicos de libre designación
Si nos atenemos a la información proporcionada por el documento ‘Presupuesto Año 2014’
de nuestra institución en su página 105, el número de cargos académicos para el presente curso
académico asciende a 214. Esta cifra parece algo excesiva teniendo en cuenta el tamaño de la institución y si tomamos en consideración que atravesamos un periodo de estrechez económica y de
austeridad en el sector público. Creo, además, que un número elevado de cargos no siempre garantiza una mejor gestión y administración. Y considero que es necesaria una revisión y un ajuste en
este ámbito. Soy plenamente consciente de que ello supondrá pedir un esfuerzo adicional a quienes
me acompañen (directa o indirectamente) en el gobierno de la Universidad de Jaén puesto que los
asuntos que habrá que atender no serán menos ni menores. En concreto, propongo:
(160) La reducción del número de Vicerrectorados hasta un número máximo de seis, la
disminución del número de Direcciones de Secretariado, que menguará en alrededor de una
cuarta parte de los que existen actualmente, y la revisión del listado de otros cargos de libre
designación.
76
Gestión: Administración general – 2
Nuevo enfoque del papel de los servicios administrativos en nuestra institución
La labor que llevan a cabo el conjunto de nuestros servicios de carácter más administrativo
(área económica, investigación, docencia, personal, archivo, etc.) repercute muy significativamente
en la eficacia y en la eficiencia de todas las actividades académicas. Los sistemas de evaluación
están sirviendo para poner de manifiesto, con criterios objetivos y parámetros constatables, que los
desempeños de estos servicios se están llevando a cabo de manera satisfactoria. Pero es evidente
que hay aún un margen para la mejora. Mi preocupación al respecto no es otra que la de perseverar
y avanzar en la línea ya trazada para hacer frente a los nuevos retos que hay que afrontar (rendición
de cuentas cada día más exigente, acreditaciones, sistemas de garantía de calidad, nivel creciente
de demandas por parte de los usuarios, etc.) que requieren una mayor diligencia burocrática y la producción de una ingente cantidad de información veraz y fiable que sólo puede proporcionar nuestro
sistema administrativo. Como medidas indispensables y prioritarias están las siguientes:
(161) La separación cada vez más diáfana de los niveles político (toma de decisiones)
y técnico (ejecución de actuaciones) en nuestra administración, con una dirección estratégica
fundamentada en criterios más modernos y con una profesionalización y responsabilidad crecientes
del personal técnico.
(162) La revisión de las encomiendas de cada servicio o unidad y de su encargo de trabajo, para evitar en lo posible solapamientos e ineficiencias y procurar una mejor adecuación de las
personas a los desempeños y viceversa.
77 Gestión: Administración general – 3
Establecimiento de un protocolo unificado para todos los trámites administrativos que se realicen en nuestra institución sobre la base del progreso en administración electrónica
Para avanzar significativamente en la mejora de nuestra gestión administrativa se precisa una
48
labor de seguimiento de cada una de nuestras actuaciones desde su origen hasta su resolución.
Dicho seguimiento nos permitirá conocer aspectos fundamentales como el tiempo de respuesta de
la institución frente a diferentes tipos de actos administrativos, encargo de trabajo de nuestras unidades, secciones o servicios, etapa de la gestión en que se encuentra un trámite determinado, etc.
Un sistema de estas características sería capaz de detectar y cuantificar carencias o disfunciones,
y, por supuesto, tendría ventajas evidentes para los usuarios internos y externos.
(163) Profundización en el desarrollo de la administración electrónica y el diseño de
procedimientos y protocolos unificados en todos los servicios para simplificar y optimizar los
procesos de gestión.
Gestión: Administración general – 3
Mejora de la información y de la atención a los usuarios
78
La primera impresión que el usuario tiene sobre la transparencia y la eficiencia de nuestros
servicios es la certidumbre y la accesibilidad de la información que recibe de parte de la institución,
sea a través de la página web, mediante consulta vía telefónica o correo electrónico, o simplemente
en la ventanilla de la oficina. Es evidente que en este ámbito tenemos aún márgenes amplios para la
mejora. Entre las medidas que pretendo desarrollar con carácter prioritario destacaré:
(164) La revisión de la página web institucional para presentar una información más
completa y más fácilmente accesible.
(165) El refuerzo de la atención al público, ya sea en ventanilla o a través de otras vías
y el establecimiento de tiempos de respuesta adecuados (véase el apartado anterior) y, sobre
todo, información en tiempo real al usuario sobre su solicitud.
49
Internacionalización
Una vez alcanzada la consolidación en nuestro ámbito provincial y regional, es preciso desarrollar una estrategia institucional para el posicionamiento de la Universidad de Jaén en los niveles
nacional y, muy especialmente, en el internacional. El intercambio y la movilidad de estudiantes, PDI
y PAS son ya una realidad en continuo crecimiento y una oportunidad para darnos a conocer en el
exterior. La internacionalización se presenta así como uno de los pilares sobre los que asentar el
futuro de nuestra institución. Pero la tarea no será fácil porque no somos los únicos en esta empresa y, también aquí, será preciso establecer nuestras prioridades y los objetivos que perseguimos.
Además, es un proceso no exento de dificultades y costoso en tiempo y recursos, que requerirá el
trabajo colectivo de todos.
79 Internacionalización – 1
Incremento de nuestra participación en los programas europeos de colaboración e intercambio, en especial el Erasmus+
No cabe duda que la Unión Europea es nuestro primer espacio geográfico de referencia internacional, al que hay que prestar siempre especial atención. El reciente programa Erasmus+ ha
abierto nuevas posibilidades de intercambio que será preciso explorar y aprovechar al máximo. Tanto la cohorte saliente como la entrante cada curso académico pueden ser excelentes embajadoras
de la Universidad de Jaén en sus países de destino o de origen, respectivamente. También en este
ámbito tendremos que ser especialmente activos. Las siguientes propuestas contribuirán a conseguir este fin:
(166) La intensificación y diversificación de nuestro catálogo de plazas de intercambio
con la firma de nuevos convenios, procurando en todo momento el mejor aprovechamiento de la
estancia del alumnado extranjero entre nosotros, por ejemplo asegurando su matriculación en asignaturas propias del grado o máster que cursan en sus países de origen.
(167) La incentivación y la facilitación de la movilidad del PDI y del PAS, como parte de
una estrategia más institucional que individual.
(168) La regulación de la figura de ‘Profesor Visitante’ en la Universidad de Jaén, con sus
derechos y obligaciones.
80 Internacionalización – 2
Impulso a las relaciones internacionales con universidades de países situados en enclaves geográficos estratégicos
Sin descuidar las relaciones ya existentes o futuras con países avanzados (Estados Unidos,
Canadá, Australia) y emergentes (BRICS, MINT), es preciso también reforzar (e iniciar cuando sea
50
necesario) nuestra presencia y visibilidad en tres áreas geográficas de interés estratégico por diferentes motivos: América Latina, el Mediterráneo y Extremo Oriente. Las posibilidades de colaboración con países latinoamericanos son enormes por tratarse de poblaciones jóvenes, con alto
potencial de crecimiento y gran demanda de formación. Un ejemplo es el programa de movilidad que
pretende intercambiar 200.000 universitarios iberoamericanos hasta 2020, emulando a los programas europeos. Es obvio que habrá que intentar participar y contribuir con todas nuestras energías
en esta iniciativa. Con los países mediterráneos compartimos no sólo antecedentes culturales sino
intereses y problemas similares (idiosincrasia, naturaleza, agricultura, nutrición, turismo, etc.), de
modo que será fácil encontrar temas comunes sobre los que afianzar sólidas relaciones. Por último,
Extremo Oriente incluye tanto países desarrollados como emergentes, muy poblados además, que
es conveniente incluir en nuestras prioridades de intercambio. No es casual que la Unión Europea
tenga programado un evento promocional sobre educación superior en Hanoi a finales de 2015 para
atraer estudiantes asiáticos a las universidades europeas. Las siguientes medidas serían un primer
paso para avanzar en la senda deseada:
(169) Una participación más activa en celebraciones promocionales internacionales (ferias, encuentros, jornadas) y la organización de eventos de carácter y de proyección internacional en nuestros campus.
(170) La creación de una red internacional de delegados de la Universidad de Jaén con
el fin de crear puntos de información en países de interés y dar a conocer nuestra oferta universitaria
en los mismos.
Internacionalización – 3
81
Mejora de nuestra capacidad de gestión en materia de intercambio y movilidad y un nuevo impulso a la visibilidad internacional de la institución
El desarrollo de la internacionalización conllevará un incremento considerable de la gestión a
todos los niveles que, de un modo u otro, vendrá a recaer en la estructura administrativa actual, ya
excesivamente sobrecargada. Para avanzar en esta línea será menester el incremento de nuestra
capacidad de gestión por medio de una oficina especializada, con un grado mayor de autonomía y
con un esquema orgánico en el que los técnicos especialistas puedan realizar no sólo tareas administrativas básicas sino labores más creativas y de mayor alcance tanto en temas de intercambio
como de apoyo a iniciativas docentes y a proyectos de investigación. Por otra parte, la internacionalización de nuestras actividades no será posible sin una serie de cambios o mejoras en nuestra
capacidad para llegar al público de otros países y despertar su interés. En concreto, se trataría de:
(171) La creación de una Oficina de Relaciones Internacionales, con mejor dotación de
personas y medios para atender la demanda creciente de internacionalización, y el formato bilingüe o plurilingüe de la página web de la institución, que abarque no sólo la sección de relaciones
internacionales sino al menos también las correspondientes a docencia, investigación y estudiantes.
(172) El diseño de un plan específico para la capacitación lingüística del personal administrativo que ocupa puestos de atención al público.
51
Relaciones con la Sociedad
Dejando a un lado los planteamientos localistas o provincianos, éstos, como ya he señalado,
muy alejados de mi concepto de universidad, uno de los objetivos de esta candidatura será reforzar
los vínculos de la Universidad de Jaén con la sociedad en general y con los agentes de nuestro
entorno más próximo en particular. Dos frentes de actuación principales se vislumbran como imprescindibles. De un lado, y debido a la naturaleza pública de nuestra institución, la colaboración
con otros organismos públicos resulta obligada por múltiples razones. De otro, las relaciones con
los agentes sociales y económicos son fundamentales para avanzar en muchas de las actividades
universitarias que, cada día más, precisan la colaboración de empresas, asociaciones, fundaciones,
etc. Y, es preciso insistir, en nuestro ineludible compromiso y obligación de contribuir al desarrollo de
la sociedad a la que pertenecemos.
82 Relaciones con la Sociedad – 1
Acercamiento de la Academia a la Sociedad
Una debilidad ancestral de la universidad española radica en un cierto grado de ensimismamiento. La Academia no ha tenido tradicionalmente una disposición ‘proactiva’ para acercarse y buscar el apoyo y la complicidad de la ciudadanía a la hora de plantear sus objetivos como institución
pública, hecho que seguramente ha repercutido negativamente en el desarrollo de nuestro Sistema
de Enseñanza Superior. La participación de la sociedad en el gobierno de la Universidad a través del
Consejo Social supuso un intento de aligerar este lastre, pero sus resultados han sido discretos por
la propia naturaleza de este órgano colegiado. Con el propósito de estrechar aún más las relaciones
de la Universidad de Jaén y su entorno propongo:
(173) El diseño de una estrategia encaminada a tal fin, con la incorporación de reconocidos
profesionales y representantes de entidades públicas y privadas a distintas comisiones ya existentes o creadas ad hoc (comité editorial para publicaciones, agenda cultural, seguimiento de grados y
másteres, cooperación al desarrollo, voluntariado, etc.).
83 Relaciones con la Sociedad – 2
Estrechamiento de la colaboración con otras administraciones públicas
Sin renunciar en modo alguno a la autonomía de gestión que nos otorga nuestra Carta Magna,
no debemos olvidar que la Universidad de Jaén es una institución con una serie de encomiendas
específicas, inmersa en una compleja red de relaciones con otros organismos públicos. Desde el
respeto mutuo y la lealtad institucional, el trabajo conjunto con otras administraciones (Ayuntamientos, Diputación, Delegaciones de los gobiernos regional y nacional) es una necesidad, al tiempo que
una oportunidad. Son muchos los proyectos y las iniciativas que pueden hacerse en común o para
los cuales la Universidad de Jaén necesitará la colaboración de otras instituciones, por ejemplo, y
52
de total actualidad, la firma de convenios para la realización del practicum de diferentes titulaciones
en centros educativos, sanitarios, etc. Este objetivo puede alcanzarse con una:
(174) Agenda de contactos periódicos, programados y preparados al efecto con los responsables de otras administraciones para mantener un diálogo leal y fructífero que facilite el intercambio de experiencias y la colaboración en diferentes ámbitos de interés común.
Relaciones con la Sociedad – 3
84
Impulso de las relaciones con otros organismos y entes públicos y privados
La actividad universitaria también debe llegar a otros ámbitos de la sociedad y ser sensible a
sus necesidades y demandas. La consolidación y el fortalecimiento de los vínculos de la Universidad
de Jaén con la ciudadanía pueden así extenderse a los sindicatos, colegios profesionales, fundaciones, asociaciones de vecinos, ONGs, etc. Estos colectivos tienen que percibir que estamos cerca de
ellos y que contamos con ellos a la hora de programar nuestras actividades.
(175) Diseño de una estrategia de acercamiento de la Universidad de Jaén a la ciudadanía, con el fin de estrechar vínculos y aunar esfuerzos a la hora de desarrollar actividades de interés
general.
Relaciones con la Sociedad – 4
85
Nuevo impulso a las relaciones entre la Academia y la Empresa/Industria
e intensificación de sus intercambios
La debilidad de las relaciones entre universidad y sociedad tiene especial relevancia y adquiere tintes más preocupantes cuando se hace referencia a los intercambios con las empresas. Como
ya se ha repetido, la mejora de la empleabilidad de nuestros egresados y el incremento de las acciones de transferencia de conocimiento dependen en buena parte de un fluido y fructífero entendimiento entre la Academia y la Empresa/Industria. La red de parques y centros científico-tecnológicos
ha servido para paliar en parte la carencia de agentes de interfaz facilitadores e incentivadores de
dicho entendimiento, pero sigue siendo insuficiente para establecer una interlocución permanente
y enriquecedora. La neonata Fundación Universidad-Empresa debería servir de palanca impulsora
para la realización conjunta de iniciativas y proyectos, pero hay que tener en cuenta que los organismos de este tipo están siendo objeto también de un especial seguimiento en lo que se refiere a
sus actuaciones y, en especial, a su rendición de cuentas. En este sentido, la propuesta inicial sería
(176) El fortalecimiento de la estrategia de colaboración con el mundo empresarial, incluyendo un comportamiento más proactivo de nuestros técnicos de transferencia e investigadores,
una mayor facilidad para intercambios de personas, la optimización de nuestra presencia y contribución en los centros tecnológicos y la exploración de las nuevas posibilidades que se abren con la
Fundación Universidad-Empresa.
Relaciones con la Sociedad – 5
86
Mejora de los intercambios con los Centros de Enseñanza Secundaria de
la provincia
No sólo las relaciones sino la sinergia con estos centros se presentan como fundamentales
para facilitar la captación, el acceso y la incorporación de nuevo alumnado de nuestra provincia
53
con las mayores garantías de éxito. Sería preciso, pues, un nuevo planteamiento para acercar los
estudiantes de Bachillerato y Ciclos Formativos de Grado Superior a la Universidad de Jaén y para
incrementar la presencia de nuestra institución en sus centros. De partida, estas ideas merecen ser
desarrolladas:
(177) La revisión del plan vigente de actuaciones (jornadas de puertas abiertas, visitas
guiadas, etc.) para mejorar sus resultados y grado de aceptación y el fomento de una aproximación más activa del alumnado de secundaria a la vida universitaria, con el desarrollo de eventos
especialmente diseñados a tal fin, por ejemplo, una feria del conocimiento (véase propuesta 83).
(178) La designación de un delegado o representante universitario (PDI, PAS, estudiante) para cada centro, quien actuaría de enlace o puente entre los dos niveles del sistema educativo
y sería receptivo a las peticiones de los centros, dando traslado de las mismas a los responsables
universitarios.
87 Relaciones con la Sociedad – 6
Desarrollo e implementación del concepto de comunidad universitaria
ampliada
Las personas que formaron parte de nuestra comunidad universitaria, básicamente personal
jubilado y alumnos egresados, constituyen un colectivo que puede seguir realizando aportaciones
interesantes a la institución. De una parte, la conocen; de otra, tienen ahora una visión ‘más periférica’ de la misma. Si encontramos la manera de mantener un vínculo permanente con ellos nuestra
comunidad ganará no sólo en cantidad sino también en calidad. La siguiente propuesta es un punto
de partida para conservar el vínculo con estos colectivos.
(179) La constitución de sendas asociaciones de personal jubilado y de egresados, que
dispondrían de una sede física en alguno de nuestros campus y de un reconocimiento apropiado.
88
Relaciones con la Sociedad – 7
Estrechamiento de las relaciones con las Residencias Universitarias no
pertenecientes a la Universidad de Jaén
Aunque las ciudades de Jaén y Linares no tienen una tradición muy asentada de Residencias
Universitarias, e incluso últimamente hemos asistido a la desaparición de alguna con cierto arraigo,
se trata de centros que cumplen un interesante papel en la formación integral del alumnado, por lo
que sería deseable
(180) Su integración en la vida universitaria, con un mejor reconocimiento de estos centros y el respeto a su singularidad.
54
Responsabilidad social corporativa
Entendida como una forma de actuar y un modo de proceder especialmente éticos, la responsabilidad social corporativa (RSC), más recientemente entendida en el ámbito académico como
responsabilidad social universitaria (RSU), es la contribución activa y voluntaria al mejoramiento
social, económico y ambiental por parte de la institución, que va más allá del cumplimiento de las
leyes y las normas. Es, además, una exigencia más demandada cada día en nuestra sociedad y un
deber ineludible para cualquier institución pública. Uno de los objetivos, pues, de esta candidatura
será profundizar en la mejora de las condiciones en que se realizan las actividades académicas.
Por otra parte, nuestra actitud en este ámbito debe extenderse a cuantas iniciativas se desarrollen
en colaboración con otras entidades públicas y privadas. Aspiramos a ser, en éste como en otros
ámbitos, un referente para el entorno.
Responsabilidad social corporativa – 1
89
Mayor visibilidad del compromiso de la Universidad de Jaén con los principios y prácticas de la responsabilidad social corporativa
Con el fin de profundizar en las normas que deben regir la actividad de nuestra institución en
lo concerniente al impacto que la misma ejerce sobre los miembros de la comunidad universitaria y
sobre la sociedad en general, mi primer objetivo es fortalecer y explicitar el compromiso de la Universidad de Jaén con la responsabilidad social corporativa por medio de las siguientes medidas:
(181) Redacción por un grupo de expertos de una declaración institucional que recoja los
principios básicos que deben regir el comportamiento de los miembros de la comunidad universitaria
en materia de responsabilidad social corporativa, con especial énfasis para los cargos unipersonales, pero también aplicable a los componentes de órganos colegiados.
(182) Elaboración de un código de conducta ética en aspectos englobados en la responsabilidad social corporativa, con detalles sobre las encomiendas y objetivos asignados a cada miembro
de la comunidad universitaria.
Responsabilidad social corporativa – 2
Apuesta por una Universidad de Jaén transparente
90
La transparencia institucional es hoy día una exigencia normativa de amplio alcance. Pero,
como ya se ha señalado, para esta candidatura será un principio rector de todas sus actuaciones.
Una universidad transparente será aquella que no sólo informe a la ciudadanía sobre lo que hace
sino la que explique cómo lo hace y por qué lo hace, en un compromiso de rendición de cuentas del
uso de los recursos que la sociedad pone a su disposición. Además, la transparencia tiene que tener
una proyección interna, dirigida a crear un entorno claro e incentivador para el trabajo de la comunidad universitaria. Estas actuaciones supondrán un avance en esta dirección:
55
(183) La reactivación del papel del Claustro Universitario como máximo órgano de representación para discutir sobre la política de la institución, especialmente con un debate anual
sobre el estado de la Universidad de Jaén.
(184) El desarrollo del portal de transparencia institucional, con un repositorio de acceso público sobre las quejas, reclamaciones y sugerencias recibidas y las respuestas emitidas, con protección del anonimato y el respeto a las personas.
91 Responsabilidad social corporativa – 3
Reforzamiento de la política institucional sobre género e igualdad
El respeto y la consideración hacia las cuestiones de género y las minorías son ya exigencias normativas para el funcionamiento de cualquier ente privado o público, pero perseverar en las
mismas es un mandato inexcusable en el ámbito académico. Puesto que perseguimos no sólo la
formación de profesionales sino también de ciudadanos, es preciso que todas y cada una de las
actividades que se desarrollan en nuestra institución sean ejemplares en la integración de las perspectivas de género e igualdad. Con este fin, pretendo crear unas bases más sólidas sobre las que
asentar la labor de los miembros de la comunidad universitaria en relación con estos temas. Dos
propuestas necesarias son:
(185) La creación de una Cátedra de Estudios de Género, que daría cobertura jurídica y
académica a los colectivos que trabajan en temas de género y vienen realizando una gama amplísima de actividades en nuestra institución desde hace casi dos décadas.
(186) Potenciación de la Unidad de Igualdad, con el desarrollo de planes de actuación en
los ámbitos de la conciliación, violencia de género, igualdad de oportunidades, lenguaje no sexista,
etc. y la presentación de una memoria anual ante el Claustro Universitario.
92 Responsabilidad social corporativa – 4
Consolidación de las líneas de actuación desarrolladas hasta ahora en la
estrategia de sostenibilidad y puesta en marcha de otras nuevas
Las instalaciones actuales de la Universidad de Jaén en el campus de Las Lagunillas y las
que estarán disponibles muy pronto en el campus Científico-Tecnológico son un precioso activo de
nuestra institución que quienes nos visitan celebran y elogian. Avanzar en su uso y disfrute desde
una perspectiva sostenible será objetivo prioritario de mi gestión. Pero la cuestión no es, en modo
alguno, que nuestros campus sean islas sostenibles en las ciudades de Jaén y Linares sino más
bien un foco de radiación para el desarrollo de los entornos correspondientes. Las actividades y propuestas derivadas del proyecto Ecocampus y desarrolladas a través del Aula Verde, entre otras iniciativas, han conseguido avances significativos en esta dirección, de tal suerte que ahora se trata de
consolidar y profundizar en las mismas. Con este fin, se pondrán en marcha las siguientes medidas:
(187) Formulación y puesta en marcha de un Plan de Sostenibilidad Ambiental, de acuerdo con las bases establecidas en la declaración ya aprobaba por nuestra institución.
(188) Establecimiento y control de unos indicadores (consumos, reciclajes, intervenciones, etc.) que permita la homologación de nuestros campus con criterios internacionales en
materia de sostenibilidad.
56
Responsabilidad social corporativa – 5
Diseño más participativo del Plan de Acción Social
93
Con una esencia marcadamente solidaria, el plan de acción social, además de responder al
acuerdo alcanzado entre la institución y sus trabajadores, facilita y contribuye al bienestar de éstos
y de sus familias. Puesto que a este plan se destinan recursos importantes (1.5-1.8% de la masa
salarial presupuestada cada año), es preciso que el personal de la institución se implique más activamente en la elaboración, aprobación y seguimiento de sus objetivos y logros. Con este fin, se
perseguirá:
(189) Una mayor participación del personal de la Universidad de Jaén en la propuesta y
aprobación del Plan Anual de Acción Social mediante, al menos, su tramitación a través del
Consejo de Gobierno, y la presentación de una memoria anual de sus objetivos y aplicaciones presupuestarias ante el Claustro.
Responsabilidad social corporativa – 6
Elaboración de un nuevo plan de prevención de riesgos laborales
94
La realización de las actividades académicas no sólo en un entorno seguro y saludable sino
en un ambiente favorecedor e incentivador para los miembros de la comunidad universitaria es un
requisito imprescindible para el desarrollo de las encomiendas de la institución. Aunque se ha avanzado mucho en la prevención de riesgos laborales, es preciso abundar en la formulación de nuevos
protocolos, en la caracterización de las tipologías de riesgo, etc. En consonancia con la idea de dar
un tratamiento individualizado a los desempeños y funciones de cada miembro de la plantilla, es necesario asimismo desarrollar un plan que especifique y defina los riesgos inherentes a cada puesto
de trabajo y que informe de manera pormenorizada sobre el modo de evitar accidentes, dolencias o
cualquier otra consecuencia que pueda afectar a la salud y el bienestar físico o psíquico de nuestro
personal como resultado de su labor cotidiana. Dicho plan deberá contemplar un apartado dirigido a
estudiantes. Se programan dos actuaciones básicas:
(190) Una campaña general de información sobre los riesgos inherentes a cada puesto
de trabajo y el desarrollo de un programa de formación para la comunidad universitaria.
(191) Una planificación anual de actuaciones priorizadas, con especial hincapié en la prevención de riesgos psicosociales, la activación de protocolos de actuación para dar respuestas rápidas y eficaces a los casos que se detecten, y la puesta en marcha de programas para la erradicación
de los mismos.
Responsabilidad social corporativa – 7
Impulso al Gabinete de Psicología
95
Un comprometido colectivo del Departamento de Psicología está llevando a cabo una destacada labor de asistencia a un número importante de miembros de la comunidad universitaria. Su
reciente reconocimiento como Centro Sanitario y Centro Clínico le confiere al Gabinete un nuevo
estatus que será preciso incorporar en el organigrama de la institución. Cuando menos, para desarrollar su papel será imprescindible:
(192) El diseño de un nuevo estatus jurídico-administrativo para el Gabinete, que garantice su funcionamiento y con una dotación presupuestaria dimensionada a la prestación de los servicios que lleva a cabo, incluyendo la incorporación de personal de apoyo administrativo o técnico.
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96 Responsabilidad social corporativa – 8
Incremento de la partida destinada a la cooperación para el desarrollo y
nuevo impulso a las acciones de voluntariado
La responsabilidad social tiene uno de sus mayores y mejores exponentes externos en cuantos proyectos de colaboración se llevan a cabo en países en vías de desarrollo, pero también en
nuestro entorno más próximo. En este sentido, será preciso redoblar esfuerzos para llegar a más
destinos y con más recursos. Esta actuación podrá realizarse de forma autónoma por parte de nuestra institución, pero, siempre que sea posible y con ello se consiga un valor añadido, se buscará la
colaboración con otros entes públicos, por ejemplo la Agencia Andaluza de Cooperación Internacional, y privados, tales como ONGs.
Por otra parte, una de las acciones más solidarias y encomiables, si no la que más, es la
disponibilidad de unas personas para ayudar desinteresadamente a otras o, de modo más sencillo, prestar su apoyo a mejorar el bienestar común. A los miembros de la comunidad universitaria
corresponde aprehender e inculcar el valor intrínseco de la solidaridad, proponer iniciativas viables
y acordes con los rasgos de nuestra institución, y contribuir en cuantas propuestas sea posible en
función de los rasgos y circunstancias personales de cada cual.
Para atender estos objetivos solidarios se propone:
(193) Un incremento de la partida presupuestaria destinada a la cooperación para el desarrollo hasta alcanzar el 0.2% del presupuesto.
(194) Un nuevo impulso a la Oficina del Voluntariado, con el desarrollo de una normativa
propia sobre participación, reconocimiento de servicios prestados, etc.
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Dirección estratégica y Planificación
Los retos a los que tiene que hacer frente nuestra institución son cada vez más numerosos y
más complejos, de tal suerte que el vértigo de la actividad cotidiana no nos permite o nos dificulta las
más de las veces una reflexión pausada sobre nuestros objetivos a medio y largo plazo. La vorágine
de novedades legislativas aparecidas en los últimos años para regular los distintos aspectos de la
vida académica tampoco ayuda a tener una visión no ya certera sino aproximada de lo que nos deparará el porvenir. A pesar de todo, se impone la necesidad de diseñar la Universidad de Jaén que
queremos en el futuro, establecer las estrategias necesarias para cumplir las encomiendas propias
de la institución universitaria sin perder nuestra identidad, y adelantarnos a los cambios que puedan
tener lugar para aprovechar aquéllos que sean favorables y amortiguar los efectos de los que no lo
sean tanto.
Dirección estratégica y Planificación –1
97
Un enfoque renovado de la planificación y la prospectiva institucionales
Además de los aspectos referentes a la dirección estratégica ya en marcha (véase la iniciativa
siguiente), la gestión institucional va a requerir en los próximos años una dosis elevada de creatividad y un esfuerzo importante de planificación y prospectiva. El hecho de disponer de información
precisa sobre distintas variables (demografía de la plantilla, evolución de las fuentes de financiación,
futuras cohortes de alumnado, dimensión de la producción científica, etc.) nos permitirá elaborar
posibles escenarios futuros y la toma de decisiones de más largo alcance con criterios más objetivos
y realistas. Una Dirección de Secretariado, asistida por un pequeño grupo técnico de apoyo y aislándose en la medida de lo posible de las tareas más urgentes del día a día, se dedicará a escudriñar
los aspectos estructurales y funcionales de la Universidad de Jaén con una perspectiva de futuro.
Los objetivos principales serían los siguientes:
(195) Realización de estudios de prospectiva, análisis de tendencias y presentación de
propuestas de medio o largo alcance para su discusión y aprobación por parte de los órganos competentes de la institución.
(196) Inclusión paulatina del concepto de innovación abierta en nuestra dirección estratégica, con un modelo de funcionamiento más flexible e interactivo con los cambios que ocurren
tanto interna como externamente.
Dirección estratégica y Planificación –2
Seguimiento y actualización del II Plan Estratégico
98
A mediados del año pasado, principios de mayo de 2014, se presentó este plan que persigue
para nuestra institución el liderazgo del cambio social en su entorno. Asumiendo sin reservas que el
plan es el resultado de un trabajo riguroso, y teniendo en cuenta que fue aprobado por el Consejo de
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Gobierno, entiendo también que, como se dio a entender en su día, es algo vivo y dinámico. Con estas consideraciones totalmente presentes, pretendo trabajar sobre lo ya hecho y alcanzado, pero, al
mismo tiempo, reconducir aquellos aspectos que puedan mejorarse. En concreto, se llevará a cabo:
(197) Una revisión inicial del Plan para intentar compaginar los contenidos de este programa con los objetivos del mismo, así como un análisis anual de su evolución y resultados.
99 Dirección estratégica y Planificación –3
Profundización en los procesos de evaluación integral de nuestras estructuras y procesos
La consecución de una mejora permanente y constatable en todas las actividades de la Universidad de Jaén es un objetivo irrenunciable de esta candidatura. Dicha mejora está ineludiblemente ligada a la rendición de cuentas y se pone de manifiesto por medio de un sistema de seguimiento
(referencia, calidad o evaluación): hacemos las cosas, las hacemos cada vez mejor, y podemos
demostrarlo. Admito que este sistema de referencia requiere unos protocolos tediosos, que ocupan
un tiempo valiosísimo, y que seguirá necesitando un esfuerzo adicional por parte de todos. Los
avances en la mejora de nuestros procesos son evidentes, como lo demuestra la implantación exitosa del modelo EFQM. Pero es preciso seguir interiorizando esta forma de trabajar e incorporarla
en nuestra rutina diaria como cualquier otra actividad que realizamos con periodicidad programada.
Un equipo humano cada vez mejor formado y más especializado debe hacerse cargo de esta labor
de seguimiento y evaluación de todas nuestras actividades con una visión integradora y mediante
procedimientos cada vez más simplificados y homogéneos. Pero, hay que insistir, la colaboración de
toda la comunidad universitaria será esencial para avanzar en esta senda.
(198) Mejora de nuestro sistema interno de evaluación con una visión mucho más integradora y por medio de protocolos más simplificados y más homogéneos.
100 Dirección estratégica y Planificación –4
Promoción y defensa de la marca ‘Universidad de Jaén’
En una sociedad tan mediática como la actual es no sólo conveniente sino también necesario
dar a conocer nuestro trabajo y los logros que alcanzamos con el mismo. De esta manera conseguiremos el reconocimiento y el respeto de la ciudadanía y de nuestros iguales, esto es, otras instituciones académicas y organismos de investigación. Dejando a un lado los aspectos relacionados
con la responsabilidad social y la rendición de cuentas, ya tratados profusamente, es preciso cuidar
la imagen de la Universidad de Jaén hasta en sus más mínimos detalles. Algunas actuaciones ya
tratadas, como por ejemplo la edición bilingüe o plurilingüe de nuestra página web, van en esta dirección, pero otras pueden ser igualmente importantes para incrementar la proyección externa de
nuestra ‘marca’, entre ellas:
(199) La elaboración de un reglamento de uso y difusión de la imagen corporativa institucional, incluidos nuestros emblemas y logotipos, en todas las actividades llevadas a cabo por
los miembros de la comunidad universitaria, muy especialmente en presentaciones externas.
(200) El diseño de un plan de visibilidad institucional que establezca prioridades y objetivos, incluyendo la comercialización de productos (publicaciones, artículos de merchandising, etc.).
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Epílogo
Soy deudor de todo corazón de la gran cantidad de personas, y en verdad han sido
muchas, que me han escuchado en el intenso periodo de gestación de este proyecto, que
me han aportado ideas desinteresadamente, que me han hecho recapacitar sobre algunas
de las mías y que me han apoyado de distintas maneras. Sin su contribución me hubiera
sido imposible llegar hasta aquí.
Ahora es el momento de que opine y decida la comunidad universitaria. Este es un proyecto de muchas personas en el que caben todas las personas. Para que se haga realidad
te pido tu apoyo y tu voto. En cualquier caso, gracias.
Jaén, febrero de 2015
Reyes Peña Santiago
Candidato a Rector
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