1. Educación

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CHOCO
“Diego Luis Córdoba”
FACULTAD DE HUMANIDADES
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ASIGNATURA
1. IDENTIFICACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO
ASIGNATURA:
CODIGO:
INTENSIDAD HORARIA
SEMANAL:
PRERREQUISITOS
CORREQUISITOS:
DOCENTE TITULAR
ULTIMA ACTUALIZACIÓN:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
CREDITOS:
Distribución HTP
horaria:
HTI
IVONNE YANETH MENA PIEDRAHITA
2007
2. MISIÓN:
MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN
“Somos una entidad de educación superior democrática, comprometida con
la excelencia para el desarrollo de la vida. Formamos talento humano con
alta capacidad de liderazgo científico, tecnológico, humanístico, social y
cultural, orientado al conocimiento, manejo, aprovechamiento y conservación
de la diversidad ecosistémica y cultural, para contribuir al mejoramiento de
la calidad de vida de los habitantes del Chocó Biogeográfico, del país y del
mundo”.
MISIÓN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
El programa de Administración de Empresas, tiene como misión formar
profesionales integrales, y éticos; con proyección y servicio social, profundo
espíritu empresarial y capaces de promover la investigación a través de un
desarrollo equilibrado y coherente del currículo en las áreas que lo integran:
formación básica,
formación profesional,
formación socio humanística,
formación empresarial y formación investigativa y practica.
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3. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
El curso de Contabilidad administrativa busca en los estudiantes hacer un mejor
uso de la información contable y a desarrollarles sus habilidades en la toma
de decisiones. Se podrá aprender a utilizar esa información en una variedad
de situaciones relacionadas con las decisiones administrativas. Saber que la
información contable se puede utilizar para tomar mejores decisiones
comerciales, beneficiará a todos los estudiantes. Cada temática debe
asumirse como un interrogante del mismo conocimiento, tanto científico
como tecnológico, con miras a la formación total del ser humano, mediante la
reconstrucción reflexiva de la ciencia y la tecnología.
En el curso de Contabilidad Administrativa se podrá apreciar que a raíz de la
globalización, la economía de libre mercado y la tecnología, los
administradores no podrán ser solo espectadores sino actores, protagonistas
del cambio que se vive en las empresas. De tal forma que si una empresa no
se transforma, el mundo lo dejará atrás;
conseguir el
y para este gran reto y así
éxito se requiere vivir el compromiso del mejoramiento
continuo, basado en la cultura de escuchar a quienes reciben el servicio que
se ofrece y en la cultura de estar atentos a las innovaciones y así poder
llegar al cambio para poder competir con efectividad y eficacia y lograr
permanecer a largo plazo en el mercado.
Por tal motivo es indispensable que los administradores, quienes integran el
capital humano o el capital intelectual de las organizaciones, dominen y
utilicen en su tarea de administrar las diferentes herramientas que integran el
campo de la contabilidad administrativa.
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4. JUSTIFICACIÓN
El curso de contabilidad administrativa está enfocado a la buena utilización de la
información contable que nos conlleven a la toma de decisiones en una
organización. Y es allí donde nace el proceso administrativo que consiste en
planear, dirigir, controlar y mejorar.
5. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
5.1 OBJETIVOS GENERALES:
Inducir al estudiante para que de buen uso de la información contable de una
organización para así facilitar el proceso de la planeación, del control
administrativo y de la toma de decisiones.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
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Describir las diferencias entre la contabilidad administrativa de la contabilidad
Financiera.
Formar al estudiante para que analice el papel que juega la contabilidad
administrativa en las funciones de planeación y control administrativo en la
toma de decisiones.
Analizar el modelo costo- volumen- utilidad, su uso en la planeación de las
utilidades, su aplicación en la asignación de las decisiones administrativas,
así como su empleo para la medición del riesgo de la empresa.
Enseñar la problemática de costear bajo los dos sistemas de costeo efectuados,
mediante el método
directo y el método absorbente, así como calcular,
analizar y justificar en forma lógica la diferencia de resultados.
Comprender el proceso de la toma de decisiones a corto plazo, así como analizar
y decidir ante las diferentes situaciones que representen un reto para la
empresa, utilizando la técnica de costos relevantes y el análisis marginal o
incremental.
Capacitar al estudiante en utilizar una metodología para evaluar proyectos de
inversión, asiendo hincapié en la importancia de la información contable.
6. COMPETENCIAS GENERALES
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Considerando que el desarrollo de competencias busca equilibrar “el saber qué”,
“el saber cómo hacer” y “el saber ser”, el curso de Contabilidad Administrativa
debe facilitar en los estudiantes las siguientes competencias:
•
Desarrollar habilidades y destrezas que le permitan a una empresa competir
asegurando el éxito y su permanencia en el mercado a largo plazo.
• Proponer y plantear diferentes alternativas que nos puedan conllevar a una
buena toma de decisión.
• Argumentar y justificar el porqué de las decisiones elegidas en la empresa.
7. CONTENIDOS POR UNIDADES
Capitulo I: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Ejes temáticos:
1.1. Naturaleza de la información contable
1.2. Comparación entre la Contabilidad Administrativa y la Contabilidad
Financiera.
1.3. Papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
1.4. Papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.
1.5. Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.
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Capitulo II: RELACIÓN COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD
Ejes temáticos:
2.1. Punto de equilibrio y formas de representarlo.
2.2. Planeación de utilidades.
2.3. Análisis de cambios en las variables del modelo costo-volumen-utilidad.
2.4. Punto de equilibrio en varias líneas.
2.5. Palanca de operación y riesgo de operación del negocio.
Capitulo III: SISTEMA DE COSTEO
Ejes temáticos:
3.1. Fundamentos del costeo directo y del Costeo Absorvente.
3.2. Diferencias entre el costeo directo y el costeo absorvente.
3.3. Mecanismos del costeo directo.
Capitulo IV: DECISIONES A CORTO PLAZO
Ejes temáticos:
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4.1. Naturaleza y tipos de datos en las decisiones.
4.2. Análisis marginal.
4.3. Principales decisiones a corto plazo.
4.4. Fijación de precios.
Capitulo V: LA INFORMACIÓN FINANCIERA EN LA EVALUACIÓN
DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
Ejes temáticos:
5.1. Importancia y metodología para el análisis y evaluación de proyectos de
inversión.
5.2. Análisis cuantitativo.
5.3. Selección de los proyectos.
5.4. Seguimiento o auditoria de los proyectos.
8. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y DE LAS COMPETENCIAS
Bajo el marco del desarrollo por competencias que pretende integrar “el saber
qué”, “el saber cómo hacer” y “el saber ser”
el curso de Contabilidad
Administrativa se desarrollará con las siguientes estrategias metodológicas:
1. A distancia:
Envío de material para analizarlos.
Desarrollo de talleres o ejercicios de aplicación.
Desarrollo de técnicas de trabajo grupal.
Asesoría directa a los estudiantes.
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2. De trabajo independiente del estudiante:
Solución de problemas propuestos en forma individual o grupal
Investigación, organización de información, análisis de temas específicos.
Consultas a través de Internet.
9. RECURSOS
Biblioteca Universitaria y otras, centros de cómputos, computadores personales, e
Internet etc.
10. EVALUACIÓN
La evaluación debe ser por módulos, ofreciendo diferentes estrategias acorde con
las normas establecidas en el reglamento estudiantil de la Institución.
Los módulos estarán dados así:
1. Primer módulo: Correspondientes a los capítulos 1 y 2 (30%)
2. Segundo módulo: Correspondiente a los capítulos 3. y 4 (30%)
3. Tercer módulo: Capitulo 5 (40%)
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11. BIBLIOGRAFÍA
RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad Administrativa, Editorial Mc GrawHill, México 1999.
SHIM/ SIEGEL. Contabilidad Administrativa, Editorial Mc Graw-Hill, México1987.
MEIGS/ JONSON / MEIGS. Contabilidad la base para la toma de decisiones
comerciales. Editorial Mc Graw-Hill, México 1983.
HORNGRENT, Charles. Contabilidad y control administrativo, Editorial Diana,
México 1977.
DE LA GARZA RAMOS, Maria Isabel. Contabilidad Administrativa. Grupo Editorial
Iberoamerica, México 1995.
CUEVAS / POLANCO / AMAYA. Contabilidad administrativa, Talleres gráficos de
XYZ Impresores, Colombia 1992.
WARREN – REEVE – FESS. Contabilidad Administrativa, soluciones
empresariales. Internacional Thomson Editores. ,México.
JONES – WERNER – TERREL – TERREL, Introducción ala Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall.
12. DESARROLLO DE LOS CAPITULOS
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PRIMER MODULO:
Capitulo I: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
1.1.
NATURALEZA DE LA INFORMACION CONTABLE:
Es indudable que el concepto de la contabilidad como técnica de información ha
logrado predominio absoluto y se ha eliminado el prejuicio de considerarla
sólo un registro de hechos históricos. Por fin ha sido colocada en el puesto
que le corresponde: el de la herramienta intrínsecamente informativa, que se
utiliza para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones internas
y externas por parte de los diferentes usuarios.
El mundo de los negocios, cada vez más complejos, exige más profesionalismo
en la administración de las empresas, si es que las organizaciones quieren
alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo económico del país y de
un mundo cada vez más competitivo. Para lograr esta meta se requiere,
entre otros elementos, contar con un sistema de información relevante,
oportuno y confiable, generado mediante un buen sistema de confiabilidad.
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En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de
información cuantitativo es la contabilidad, que constituye un verdadero
suprasistema. De él emanan otros subsistemas de información cuantitativos
que deben satisfacer las necesidades de los diversos usuarios que acuden a
la información financiera de las empresas, para que cada uno, según sus
características, tome las decisiones más adecuadas para su organización.
El objetivo de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones por sus diferentes
usuarios. Si no cumple con este objetivo la contabilidad pierde su razón de
ser. De allí que la contabilidad la definimos como una técnica que se utiliza
para producir sistemática y estructuralmente información cuantitativa,
expresada en unidades monetaria, de las transacciones que realiza una
entidad económica y de ciertos eventos económicos identificables que la
afectan, con el objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones en
relación con dicha entidad económica.
Existen diversas ramas de la contabilidad, todas integrantes del mismo
suprasistema de información; entre las más importantes están la contabilidad
financiera, la fiscal y la administrativa.
Contabilidad Financiera: Sistema de información orientado a proporcionar
información a terceras personas relacionadas con la empresa, como
accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus
decisiones.
Contabilidad Fiscal: Sistema de información orientado a dar cumplimiento a
las obligaciones tributarias de las organizaciones.
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Contabilidad Administrativa: Sistema de información al servicio de las
necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a
facilitar las funciones de planeación, control y la toma de decisiones. Esta
rama es la que con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre
una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y
una clara diferenciación que la distinga de otras empresas.
COMPARACION
ENTRE
LA
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
Y
LA
CONTABILIDAD FINANCIERA:
A pesar que la contabilidad financiera y la Administrativa emanan de un mismo
sistema de información, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus
diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes:
DIFERENCIAS:
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD FINANCIERA
1. Produce información de uso interno de la 1. Produce Estados financieros de uso
Administración. externo de la organización, con formatos específicos.
2. Está enfocada hacia el futuro.
2. Genera información sobre el pasado o hechos
históricos de la organización.
3. No está regulada por principios contables 3. Información elaborada de conformidad a los
PCGA
4. No es obligatoria. Es opcional. 4. Es obligatoria, de acuerdo con nuestra
Legislación mercantil.
5. Es objetiva y subjetiva. 5. Objetivo.
6. Hace hincapié en las áreas de la empresa. 6. Informa sobre los sucesos ocurridos en la
empresa.
7. Recurre a disciplinas como la estadística,
7. No se apoya en otras disciplinas.
La economía, la investigación de opera –
ciones, las finanzas etc. Para completar los
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datos presentados.
8. Elabora informes de conformidad con las 8. Elabora informes en forma periódica.
necesidades de la administración.
SIMILITUDES:
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten
del mismo banco de datos. Cada una agrega o modifica ciertos datos, según
las necesidades específicas que se quieran cubrir.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en
manos de los administradores: La contabilidad financiera verifica y realiza
dicha labor de manera global, mientras que la contabilidad administrativa lo
hace por áreas o segmentos.
1.2.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA
PLANEACION
(Investigación en grupos)
1.3.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL
CONTROL ADMINISTRATIVO
(Investigación en grupos)
1.4.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
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(Investigación en grupos)
(Anexo documentos del proceso administrativo)
Capitulo II: RELACIÓN COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD
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PUNTO DE EQUILIBRIO Y LAS FORMAS DE REPRESENTARLO
PUNTO DE EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los
costos esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una
empresa no obtendrá in ingreso de operación, ni incurrirá en una pérdida de
operación. El punto de equilibrio es útil en la planeación de empresas, en
especial cuando las operaciones se expanden o decrecen; ya que es un límite
que influye para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de
él, lo más alejado posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporción de
utilidades.
Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado, que puede ser,
por ejemplo el incremento del patrimonio de sus accionistas o la prestación
de un servicio a la comunidad.
Es normal que al planear sus operaciones los ejecutivos de una empresa traten de
cubrir el total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los
recursos que han puesto los accionistas al servicio de la organización.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
determinar la ubicación de este punto.
FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO:
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UT
=
CT
P(X)
=
CV (X)+CF
P(X)-CV(X) =
CF
X(P-CV)
=
CF
X
CF
=
P - CV
Donde:
P
=
precio por unidad
X
=
número de unidades vendidas
CV
=
costo variable por unidad
CF
=
costo fijo total en un tramo definido.
Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de
producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente estos son
últimos son muy significativos
ante el alza en las tazas de interés.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre le
margen de contribución por unidad.
El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona
una utilidad.
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En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa
es el igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.
Ejemplos:
1. Se estima que los costos fijos para Barrer Corporation son de $90.000. El
precio de venta unitario, el costo variable unitario y el margen de contribución
unitario son los siguientes:
Precio de venta unitario
$25
Costo variable unitario
$15
Margen de Contribución unitario $10
Cuál será su punto de equilibrio?
P.E.(Unidades) =
Costos fijos
Margen de contribución unitario
P.E. (Unidades) =
$90.000 / 10 = 9.000 unidades
El estado de ingresos siguientes verifica el cálculo anterior:
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Ventas (9.000 unid. X $25)
$ 225.000
Costos variables (9.000 x $15)
= Margen de contribución
135.000
$ 90.000
Costos fijos
90.000
= Ingreso de operación
-0–
* Una empresa vende sus artículos a $20 por unidad y su costo variable es de
$10, tiene costos fijos de $50.000:
Margen de contribución = $20-$10 = $10
P.E. (unidades) = 50.000 / 10 = 5.000 unidades
Si se quiere el resultado en pesos se aplicaría la misma fórmula , solo que en el
margen de contribución por unidad, en vez de ser pesos se expresaría en
porcentaje sobre ventas:
P.E. (pesos) =
$50.000 / 50% =
$100.000
Esto Significa que al vender $100.000 se logra el punto de equilibrio
El 50% de margen de contribución se obtuvo de dividir el margen de contribución
sobre el precio de venta: $10 / $20
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2.2. LA PLANEACION DE UTILIDADES Y LA RELACION COSTOVOLUMEN – UTILIDAD
Las utilidades deben ser suficientes para remunerar el capital invertido en una
empresa. De acuerdo con el objetivo de cada empresa se puede calcular
cuanto hay que vender, a qué costos ya qué precio para lograr determinadas
utilidades. Hoy en día el valor económico agregado (EVA) ha empezado a
utilizarse como herramienta para evaluar la actuación de los directivos. El
modelo costo- volumen -utilidad es útil para determinar cuánto y de qué
líneas hay que vender para lograr un determinado EVA.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener
una determinada utilidad es la siguiente:
Unidades por vender = Costos Fijos + Utilidad deseada
Margen de Contribución Unitario
Ejemplo:
Los accionistas de una empresa que tiene una inversión en activos de $1.000.000
desean un 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos
variables de $200 por unidad; el precio de venta es de $500 por unidad, con
costos fijos de $200.000. ¿Cuánto tiene que vender la empresa para dar a
sus accionistas la utilidad que desean?
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Solución:
Rendimiento deseado: 30% de $1.000.000 = $300.000
Unidades por vender = $200.000 + $300.000 =
1.667 unidades
300
Si vende 1.667 unidades, debido al margen de contribución de $300 resulta :
1667 x $300 = $500.000
Que sería la cantidad necesaria para cubrir los $200.000 de costos fijos y los
$300.000 de utilidades
Si se quiere hacer más real el ejemplo anterior sería introducir la parte fiscal:
Unidades por vender = Costos fijos + utilidad deseada después de impuestos
1-t
.
Margen de contribución unitario
Donde (1-t) sería el complemento de la tasa fiscal. Se podría pensar en 35% como
tasa de impuesto sobre la renta y 10% de reparto de utilidades, de donde el
complemento sería 1-0.45 = 0.55
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Siguiendo el ejemplo anterior pero la utilidad deseada del 30% sobre la inversión
después de impuestos.
Unidades por vender = 1.000.000 + 300.000
(1-0.45)
.
=
5.152
300
En la fórmula, el factor utilidad deseada (1-t) se sustituye por el costo de capital de
los recursos más el valor económico agregado (EVA) que los accionistas
desean que obtenga el director de la empresa, de tal manera que les
proporcione lo que ellos consideran un rendimiento justo sobre su inversión.
La fórmula quedaría de la siguiente manera:
Unidades por vender = Costos fijos + capital de los recursos + EVA
( 1-t
)
.
Precio - Costo Variable
Por ejemplo, una compañía desea saber cuantas unidades debe vender para
obtener un valor económico agregado de $800.000; tiene un costo de capital
de 12% sobre los recursos que utiliza la empresa, los cuales ascienden a
$10.000.000, Los costos fijos de la compañía son de $1.000.000; el precio
del producto es $1.000y el costo variable $750. La tasa de impuesto y de
reparto es de 50%.
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Unidades por vender = $1.000.000 + $1.200.000+800.000
(1-0.50)
.
$1.000 - $750
Unidades por vender = $5.000.000 = 20.000 unidades
$250
2.3. ANALISIS DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES DEL MODELO
COSTO-VOLUMEN- UTILIDAD
Este modelo permite analizar los efectos de los cambios en los costos, precios y
volúmenes, así como en las utilidades de la empresa, proporcionando un
banco de datos que propiciará un ambiente óptimo en la empresa durante el
próximo periodo.
EFECTO DE LOS CAMBIOS EN LOS COSTOS FIJOS:
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Aún cuando lo costos fijos no cambian totalmente con las variaciones en el nivel
de actividad, pueden cambiar debido a otros factores. Por ejemplo los
cambios en los niveles de impuestos sobre la propiedad o en los salarios de
los supervisores hacen variar los costos fijos. Los incrementos en los costos
fijos harán que suba el punto de equilibrio. De forma análoga las
disminuciones en costos fijos harán que baje el punto de equilibrio.
EJERCICIO:
Una empresa tiene costos variables unitarios de $1.50, $1 de variables de
producción y $0.50 de variable de venta. Sus costos fijos son de $50.000 y
su precio de venta es de $2. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando
vende 100.000 unidades, en un nivel de ventas de 120.000 unidades. ¿Qué
pasaría con sus utilidades y el punto e equilibrio si los costos fijos se
incrementaran en $10.000 ?.
EFECTO DE LOS CAMBIOS EN LOS COSTOS VARIABLES
UNITARIOS:
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Aún cuando los costos variables no resultan afectados por cambios en el volumen
de actividad, pueden resultar afectados por otros factores. Por ejemplo, los
cambios en el precio de materiales directos y en los salario de los
trabajadores de fábrica que proporcionan una mano de obra directa cambian
los costos variables por unidad. Los incrementos en los costos variables
unitarios harán que aumente el punto de equilibrio. De la misma manera las
disminuciones en costos variables unitarios harán que disminuya el punto de
equilibrio. Por ejemplo cuando los precios del combustible aumentan o
disminuyen, favorecen un impacto directo en la capacidad de pasajeros de
American Airlines requiere para alcanzar el punto de equilibrio.
EJERCICIO:
Una empresa tiene costos variables unitarios de $1.50 , $1 de variables de
producción y $0.50 de variable de venta. Sus costos fijos son de $50.000 y
su precio de venta es de $2. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando
vende 100.000 unidades, en un nivel de ventas de 120.000 unidades. ¿Qué
pasaría con sus utilidades y el punto e equilibrio si se introdujera un sustituto
de cierta materia prima que reduce en $0.30 sus costos variables de
producción?.
EFECTO DE LOS CAMBIOS EN EL PRECIO DE VENTA UNITARIO:
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Los incrementos en el precio de venta unitario harán que disminuya el punto de
equilibrio mientras que las disminuciones en el precio de venta unitario
provocarán que se incremente el punto de equilibrio. De manera que por
ejemplo, las reducciones en el de computadoras de Apple Computers
incrementaron el punto de equilibrio.
EJERCICIO:
Una empresa tiene costos variables unitarios de $1.50 , $1 de variables de
producción y $0.50 de variable de venta. Sus costos fijos son de $50.000 y
su precio de venta es de $2. Actualmente logra su punto de equilibrio cuando
vende 100.000 unidades, en un nivel de ventas de 120.000 unidades. ¿Para
incrementar la demanda es necesario vender a $1.70 el producto en vez de
hacerlo a $2. En lugar de 120.000 unidades las ventas deberán ser ahora de
140.000 unidades. ¿Qué pasará con el punto de equilibrio y con sus
utilidades?.
(RESUMEN DE EFECTOS DE LOS CAMBIOS SOBRE EL PUNTO DE
EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio en ventas (unidades) se desplaza en el mismo sentido que
los cambios en el costo variable unitario y de los costos fijos. Por el contrario,
el punto de equilibrio en ventas (unidades) se mueve en sentido opuesto a
los cambios en el precio de venta unitario. A continuación se muestra un
resumen del impacto de estos cambios sobre el punto de equilibrio en ventas
(unidades):
Tipo
De cambio
Sentido del
cambio
Efecto de cambio
sobre venta (unid.) P.E.
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Costo fijo
Costo variable unitario
Precio de venta unitario
Incremento
Disminución
Incremento
Disminución
Incremento
Disminución
Incremento
Disminución
Incremento
Disminución
Disminución
Incremento
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TALLER:
Una empresa de productos electrónicos ha contratado un experto para que los
asesore respecto a la conveniencia de la apertura de la división:
Calculadoras electrónicas. Dicha división producirá por el momento un solo
producto: la calculadora financiera RK-090, la cual ha estimado que tendrá
los siguientes costos y precios:
Materiales:
Transistores
$10
Diodos
5
Condensadores
10
Varios
38
Amazón y teclas
37
Costos totales de materiales
$100 por unidad
Mano de obra:
Sueldos de emsanbladoras
$4.000
Sueldo del supervisor
1.000
Costos totales de mano de obra
$5.000
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Gastos Indirectos de Fabricación:
Energía eléctrica
$1.000 al mes
Teléfonos
300 al mes
Control de calidad
900 al mes
Soldadura
800 al mes
Total G.I.F.
$3.000 al mes
Supóngase que existen gastos fijos de administración y ventas anuales por valor
de $2.000 y 10% variables en función de ventas. El precio al público es de
$200
Se pide:
a. Calcule el punto de equilibrio anual de la división Calculadoras Electrónicas. En
unidades y en pesos.
b. Determine el margen de contribución porcentual.
c. Determine cuántas unidades hay que vender si se desea obtener una utilidad
anual de $5.000 antes de impuestos.
d. El gerente de la compañía hace la aclaración de que se espera un aumento de
15% en el precio de los transistores y de 20% en el de los condensadores.
¿ Qué repercusión tendrían estos aumentos sobre el punto de equilibrio?.
Muestre el nuevo punto de equilibrio en unidades y en pesos (No tome en
cuenta los datos de los incisos anteriores).
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e. Si se deseara una utilidad después de impuestos de $10.000 y los costos fijos
bajaran $1.000 suponiendo una tasa impositiva de 35% y un reparto de
utilidades de 10% , sin tomar en cuenta los cambios de los incisos anteriores
. ¿Cuántas unidades deben venderse para lograr esa utilidad?.
2.4. PUNTO DE EQUILIBRIO EN VARIAS LINEAS
En la mayoría de las empresas se elaboran varias líneas, por tal motivo se
necesita saber el punto de equilibrio tanto a nivel global como por línea.
Analizaremos el caso de una empresa que tiene cuatro líneas de productos.
Apoyada en la experiencia, planea para el siguiente periodo que la
participación de cada una, en relación con el total del margen de contribución
obtenido, sea:
LINEA
LINEA
LINEA
LINEA
A
B
C
D
30%
40%
20%
10%
100 %
Sus costos fijos totales son de $140.000. Los precios de venta de cada línea y sus costos
variables son:
A
Precio de venta
$3.80
Costo variable
1.80
Margen de contribución
$2.00
(X) Participación
30%
(=) Margen cont ponderado $0.60
B
$2.50
1.50
$1.00
40%
$0.40
C
$4.50
3.00
$1.50
20%
$0.30
D
$1.40
0.40
$1.00
10%
$0.10 = $1.40
Punto de equilibrio= $140.000 = 100.000 unidades
$1.40
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De las cuales le correspondería a cada línea las siguientes unidades:
LINEA A =
LINEA B =
LINEA C =
LINEA D =
100.000 x 30% = 30.000 unidades
100.000 x 40% = 40.000 unidades
100.000 x 20% = 20.000 unidades
100.000 x 10% = 10.000 unidades
Veamos si con esta composición si se logra el punto de equilibrio:
Ventas
Costos variables
Margen de Contrib
Costos fijos
Utilidad
A
$114.000
54.000
60.000
B
$100.000
60.000
40.000
C
$90.000
60.000
30.000
D
$14.000
4.000
10.000
Total
$318.000
178.000
140.000
140.000
- 0 -
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EJERCICIO
Zapaterías el Romance S.A., es una cadena expendedora de zapatos que ha ido
creciendo poco a poco hasta lograr una buena posición en el mercado. Tiene
un capital de $150.000 y se prevén posibles incrementos. Los pasivos de la
empresa son en su mayoría, deudas a proveedores, que representan 15%
del capital. El gerente general se encuentra planeando las ventas del
próximo periodo, sin embargo no sabe utilizar las herramientas de
contabilidad administrativa, por lo que solicita a un experto que determine la
cantidad de unidades que hay que vender de cada línea para obtener una
utilidad después de impuestos de 20% sobre activos (La tasa impositiva es
de 35% y un reparto de utilidades del 10%).
A continuación se ofrece la información necesaria:
Participación de mercado
Precio de venta
Costos variables
Margen de Contribución
Costos fijos de la empresa: $100.000
Línea
Caballeros
40%
$30
13
$ 17
Línea
damas
15%
$50
20
$30
Línea
niños
45%
$10
5
$5
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Se pide:
Determine la cantidad de unidades que debe vender la empresa para lograr una
utilidad de 20% sobre activos después de impuestos.
¿Cuántas unidades debe vender cada línea?
2.5. PALANCA DE OPERACIÓN Y EL RIESGO DE OPERACIÓN O
DE NEGOCIO:
Por palanca de operación se entiende el incremento de utilidades debido al
empleo óptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad
instalada. Si la diferencia entre ingresos y costos variables, llamada margen
de contribución excede los costos fijos, se afirma que la empresa tiene un
apalancamiento positivo de operación.
El apalancamiento de operación puede ser analizado básicamente a través del
modelo costo-volumen-utilidad, ya que al calcular el punto de equilibrio de la
empresa se verá que tan bueno o malo es el apalancamiento que tiene. Al
analizar el punto de equilibrio se puede efectuar un análisis de sensibilidad o
simulación, y si se encuentra que un cambio expresado en porcentaje de las
utilidades, se puede afirmar categóricamente que la empresa tiene muy buen
apalancamiento de operación. Si sucede lo contrario, dicha empresa tiene un
apalancamiento negativo de operación.
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Ejemplo: En donde se puede apreciar el efecto de la palanca de operación y de la palanca
financiera en las utilidades, haciendo uso de una sencilla simulación:
Presupuesto 2002
Ventas
$100.000
Costos Variables
40.000
Margen de Contrib
60.000
Costos fijos
40.000
Utilidad de operación
20.000
Gastos por interés
15.000
Utilidad antes de ISR y RUT 5.000
ISR y RUT(35% y 10%)
2.250
Utilidad Neta
$ 2.750
Real 2002
$ 70.000
28.000
42.000
40.000
2.000
15.000
(13.000)
- 0 (13.000)
Cambio
En %
30%
90%
360%
Se puede calcular el efecto de la palanca de operación de la siguiente manera:
Efecto pal.operación = % de cambio de la util operación = 90% / 30% = 3%
% de cambio de las ventas
Significa que por cada 1% que suban o bajen las ventas se afecta en tres puntos la utilidad
de operación.
Efecto pal. Financiera = % de cambio de la util antes de ISR y RUT = 360% / 90% = 4%
% de cambio de la utilidad de operación
Significa que por cada 1% que suban o bajen las utilidades de operación se afecta en cuatro
puntos la utilidad antes de impuestos y reparto de utilidades.
El efecto combinado sería: 3% x 4% = 12%
Significa que por cada 1% que bajen o suban las ventas, el efecto en las utilidades antes de
impuestos será de doce puntos. Es decir, lo que nos muestra es qué tan sensible es la
utilidad antes de impuestos a cambios en las ventas.
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SEGUNDO MODULO
Capitulo III: SISTEMA DE COSTEO
3.1.
FUNDAMENTOS
ABSORVENTE:
DEL
COSTEO
DIRECTO
Y
DEL
COSTEO
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El costo de los productos vendidos se puede calcular tomando como base ya sea
el método del costeo absorvente o el método del costeo variable (directo).
Si se considera como base el método del costeo absorvente, todos los productos
fabricados se absorven hacia los productos terminados y permanecen allí
como un activo hasta que éstos se venden. La determinación del costeo
absorvente es necesaria para determinar los costos históricos para los
informes financieros dirigidos a los usuarios externos y para los reportes a
cerca de los impuestos.
En la determinación del costeo variable que también se le llama costeo directo el
costo de los productos fabricados se compone únicamente de los cosos
variables de producción, es decir, los costos que aumentan o disminuyen
conforme se incrementa o decrece el volumen de producción. Estos costos
son materiales directos, mano de obra directa y solo aquellos costos de los
gastos indirectos de fabricación que varían en proporción directa con el nivel
de producción .Los costos restantes de gastos indirectos de fabricación que
son costos fijos o no variables por lo general se relacionan con la capacidad
productiva de la planta de producción y no resultan afectados por los
cambios en la cantidad de producto que se fabrica. Por tanto, los gastos
indirectos fijos de producción no se convierten en una parte del costo de los
productos fabricados, sino que se tratan como gasto del periodo en el cual
se incurrió en ellos.
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DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO DIRECTO Y EL COSTEO ABSORVENTE:
a. El sistema del costeo directo considera los costos fijos de producción como
costos del periodo, mientras que el costeo absorvente lo distribuye entre las
unidades producidas.
b. Para valuar los inventarios, el costeo directo solo considera los costos
variables; el costeo absorvente incluye ambos. Esto repercute en el balance
general.
c. La forma de presentar la información en el estado de resultados.
d. De acuerdo con el método de costeo absorvente, las utilidades pueden ser
cambiadas de un periodo a otro con aumentos o disminuciones en los
inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se
reduce realizando la operación contraria. Esta diferencia, según el método
de costeo que se utilice, puede dar origen a las siguientes situaciones:
La utilidad será mayor en el sistema de costeo directo si el volumen de ventas es
mayor que el volumen de producción. En el costeo absorvente, la producción
y los inventarios de artículos terminados disminuyen.
Mediante el costeo absorvente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es
menor que el volumen de producción. En el costeo directo, la producción y
los inventarios de artículos terminados aumentan.
Ambos métodos reportan utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide
con el volumen de producción.
3.2.
MECANISMOS DEL COSTEO DIRECTO:
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Supóngase una empresa con los siguientes datos durante el año 2004. Elabore un
estado de resultados por ambos métodos de costeo (Absorvente y Directo):
Ventas
Costo variable de producción
1.000 unidades
$80
Costos fijos de producción
$120.000
Gastos variables de admón. Y venta
$20 por unidad vendida
Gastos fijos de admón. Y venta
$30.000
Capacidad normal
1.200 unidades
Producción
1.100 unidades
Inventario inicial
200 unidades
Inventario final
300 unidades
Precio de venta
$300
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Costeo Absorvente
Estado de Resultados de Enero 1 Diciembre 31 de 2004
Ventas (1.000 a $300)
$300.000
(-) Costo de venta:
Inventario Inicial (200 a $180)
$36.000
(+) Costo de producción (1.100 a $180) 198.000
= Disponible
234.000
(-) Inventario final (300 a $180)
54.000
(=) costo de venta
180.000
(+) ajuste por variación en capacidad
10.000
Costo de venta ajustado
190.000
(=) Utilidad Bruta
110.000
(-) Gastos de operación (Admón. Y Venta):
Variables
$20.000
Fijos
$30.000
50.000
Utilidad de operación
$ 60.000
En donde para conseguir el valor de $180 de costos de producción se hizo así:
Tasa Fija = Costos fijos de producción = $ 120.000 = $100
Capacidad normal
1.200
$100 + $80 = $180
La variación por capacidad se da cuando la capacidad normal es diferente a la
producción:
Variación de capacidad = (Capacidad normal – producción real) Tasa Fija
= (1.200 – 1.100) 100
= $10.000
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Costeo Directo
Estado de Resultados de Enero 1 Diciembre 31 de 2004
Ventas (1.000 a $300)
$300.000
(-) Costo de venta:
Inventario Inicial (200 a $80)
$16.000
(+) Costo de producción (1.100 a $80)
88.000
= Disponible
104.000
(-) Inventario final (300 a $80)
24.000
(=) costo de venta variable
80.000
Margen de contribución de la producción
220.000
(-) Gastos variables de Admón. Y Venta
20.000
Margen de contribución total
200.000
(-) Costos fijos:
Producción
$120.000
Admón. y venta
$ 30.000
150.000
Utilidad de operación
$ 50.000
Diferencia de utilidades:
(Inventario inicial – Inventario final) Tasa fija:
(200 unidades – 300 unidades ) 100
= $10.000, que es el diferencial
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EJERCICIOS:
1. La compañía Omega es una Empresa que produce sillas y tiene una capacidad
máxima de 420.000 sillas al año. Se invirtió $20.000 al empezar el negocio. La
capacidad normal es de 360.000 sillas por año. Los costos variables de producción
estándar son de $220. Los Costos de fabricación fijos son de $$7.200.000 al año.
Los gastos de venta variable son de $$60 por silla y los gastos e venta fijos son de
$5.040.000 al año. El precio de venta es de $400 la silla. Los resultados de año
pasado son:
Ventas
Producción
Inventario Inicial
300.000 sillas
320.000 sillas
20.000 sillas
Existió una variación desfavorable de gastos de fabricación variable de $800.000. Las
variaciones se cargan al costo de venta.
Se pide:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
El punto de equilibro en unidades y en pesos
La tasa fija de gastos indirectos de fabricación
El estado de resultados con el método de costeo directo
El estado de resultados con el método de costeo absorvente
Reconciliar utilidades
El punto de equilibrio en unidades si se desea ganar un 20% de lo
que se invirtió en Omega
g) Si las utilidades están sujetas a una tasa de impuestos de 35% y se
desea una utilidad de $3.600.000 después de considerar impuestos,
¿Cuántas unidades se tendrían que vender para lograr la utilidad
deseada?
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2. Industrias Bristol produce reguladores electrónicos de voltaje para computadoras.
Los datos relacionados con el modelo de venta, el cual sólo es fabricado en la planta
de Bristol, aparecen enseguida:
Producción :
Abril:
Mayo
12.000 Unidades
8.000 unidades
Abril
Mayo
8.000 unidades
11.000 Unidades
Venta:
Costos de producción variable
$1.250
Los costos fijos de producción están basados en la actividad normal de 10.000
reguladores mensuales y los costos fijos de producción son de $7.500.000 por mes. No
existe inventario al principio del mes de Abril. El regulador se vende en $3.000. Los
gastos de venta y administración son de $3.500.000 por mes.
Se pide:
Prepara el estado de resultados con el método de costeo absorvente para Abril y Mayo.
Capitulo IV: DECISIONES A CORTO PLAZO
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En un mundo competitivo, es interrogable un cambio de actitud en el uso de la
información por parte de quien toma decisiones. Actualmente, todos los
pasases están obligados a acelerar el cambio tecnológico para lograr un
crecimiento sostenido, ya que el nuevo entorno ofrece muchos retos y
oportunidades, y el éxito económico se logrará sólo en la medida en que se
incremente la competitividad.
Para competir es necesario tener excelentes sistemas de telecomunicaciones
y buenos sistemas de información, que sean oportunos, relevantes y
confiables condiciones vitales para tomar decisiones operativas y estratégicas.
(En este capitulo
los alumnos lo desarrollarán como trabajo de
investigación. Los siguientes son los temas):
4.1. NATURALEZA Y TIPOS DE DATOS EN LAS DECISIONES
4.2. ANÁLISIS MARGINAL.
4.3. PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO.
4.4. FIJACIÓN DE PRECIOS.
TERCER MODULO:
Capitulo V: LA INFORMACIÓN FINANCIERA EN LA EVALUACIÓN
DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
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5.1. IMPORTANCIA Y METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y LA EVALUACION
DE PROYECTOS DE INVERSION.
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Es innegable que un problema que agobia a la sociedad, en los niveles macro y
microeconómico, es la escazes de recursos. ante una multiplicidad de
necesidades que exigen satisfacción. La solución surgirá en la medida en
que haya expertos que evalúen apropiadamente los proyectos de inversión y
se analicen los recursos escasos a las actividades más rentables.
No se puede negar que todos los proyectos se justifican, pero no todos son
realizables al mismo tiempo. Por esta razón habrá que jerarquizarlos y
seleccionar los más rentables. En esto consiste la problemática de
evaluación de proyectos de inversión.
El estudio que se efectúa para ordenar jerárquicamente los proyectos debe ser
muy minucioso, ya que en ese momento se van a comprometer los recursos
por varios periodos, con el fin de que en el futuro generen mayor poder de
compra que el actual. Esto último es lo que se debe entender como
inversión.
La metodología que se debe hacer para el análisis y la evaluación de proyectos de
inversión es la siguiente:
1. Definición de cada uno de los proyectos de inversión existentes, lo cual implica
determinar la inversión , los flujos de efectivo que generará cada proyecto ,
la vida útil del proyecto, el valor del rescate y toda la información cualitativa
que se considere necesaria para el análisis.
2. Calcular el costo de capital ponderado de la empresa: Consiste en determinar
cuanto le cuesta en promedio a la empresa cada peso que maneja; esto
servirá de punto de referencia en el análisis cuantitativo de los proyectos, ya
que será la tasa de rendimiento mínimo aceptable por la empresa.
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3. Análisis cuantitativo: En esta etapa se evalúa cada uno de los proyectos por
medio de los diferentes métodos cuantitativos.
4. Selección de los proyectos: Analizado cada proyecto por medio del método
cuantitativo, debe ser integrado con el aspecto cualitativo para el proceso de
selección; esto significa tomar en consideración variables como el
rendimiento que generará el proyecto, su urgencia, el riesgo que encierra, la
necesidad de llevarlo a cabo. etc.
5. Seguimiento de los proyectos: Una vez que se hayan seleccionado los
proyectos en función de las variables antes mencionadas, sigue la etapa de
vigilar que los beneficios que se esperaban del proyecto se logren de
acuerdo con lo planeado. De no ser así, se deberán efectuar las
correcciones necesarias hasta asegurarse de que el proyecto se cumpla
según lo previsto.
En este proceso de evaluación de proyectos de inversión es de gran importancia
el aspecto fiscal; no considerado se nulificará cualquier estudio de valuación.
5.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO.
Los métodos cuantitativos se dividen en dos grupos:
a) Los que no consideran el valor del dinero en el tiempo.
b) Los que si lo hacen.
1. Métodos que no toman en consideración el valor del dinero del tiempo.
a) El método de periodo de recuperación:
Periodo de recuperación =
Inversión
Flujo de efectivo anual
Ejemplo: un proyecto cuya inversión es de $1.500.000 va a generar flujos de
efectivo anuales de 300.000 durante 10 años.
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Periodo de recuperación = $ 1.500.000 = 5 años
300.000
b) El método de la tasa de rendimiento contable:
TRC = Utilidades promedio
Inversión
Por ejemplo, en un proyecto cuya inversión es de $1.000.000 las utilidades
que generará son:
Año
1
2
3
4
5
$100.000
200.000
400.000
500.000
300.000
Utilidad promedio = $1.500.000 = $300.000
5 años
De donde: TRC = 300.000 = 30%
1.000.000
2. Métodos que toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo:
a) Valor presente neto o actual (VPN)
b) Costo anual equivalente
c) Tasa interna de rendimiento
5.3. SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS.
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El proyecto que se elija debe ser aquel que genera más rendimiento o mayor valor
actual neto. Pero ésta no puede ser la única variable que se considere a la
hora de la selección, porque hay otras como el riesgo del proyecto, la
urgencia, la necesidad de dicha inversión, el hecho de que sean proyectos
complementarios que suponen la aprobación recíproca, etc. La selección
debe tomar en consideración dichas variables, dándoles la importancia que
corresponde en cada caso.
Para la selección de proyectos es muy interesante medir y evaluar la variable
riesgo.
Métodos para introducir el riesgo en los proyectos:
1. Exponer el riesgo que de acuerdo con peritos profesionales en el área del
proyecto pudiera tener éste, dejando al comité la evolución del riesgo en
función de lo expuesto.
2. Aumentar la tasa a la cual se descuentas los flujos de efectivote un proyecto, el
incremento sobre dicha tasa dependerá del riesgo del negocio.
3. Determinar el valor esperado de los flujos de efectivo positivos y la desviación
estándar, de tal manera que mientras mayor sea ésta, mayor será el riesgo
de dicho proyecto y viceversa.
5.4. SEGUIMIENTO O AUDITORIA DE LOS PROYECTOS.
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Al contralor le toca la responsabilidad de diseñar formatos para corregir las
necesidades a los proyectos de la organización. Estos formatos se presentan
con la misma información al comité directivo de inversiones o al director
general para facilitar su estudio y aprobación.
Es recomendable que los proyectos cuyo monto no supere una cantidad
considerable sean autorizados por el responsable del área, con el fin de
liberar al comité directivo de inversiones de proyectos pocos relevantes.
En algunas ocasiones habrá proyectos tan importantes que el comité directivo no
pueda aprobarlos, por lo que deberán ser girados al consejo de
administración.
Uno de los errores más comunes que se cometen una vez que el proyecto fue
autorizado es la falta de control o seguimiento para detectar si genera los
flujos que se esperaban de él; de no ser así, deben aplicarse las acciones
correctivas necesarias para alcanzar los objetivos deseados.
Además es necesario llevar a cabo la auditoria de los proyectos para comprobar
si se autorizaron debidamente, si el estudio fue realizado con eficacia, si la
selección se hizo en función de los criterios de la empresa, etc. En algunos
casos se puede descubrir que la falla no está en las personas que tienen
bajo su responsabilidad el proyecto, sino que el proyecto en sí no debería
haberse aprobado.
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