1. Educación

MODULO DE DIRECCION
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MODULO DE DIRECCION
ELSA PASELIA DELGADO ROSERO
Especialista en Gerencia del Talento Humano
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CHOCO
“DIEGO LUIS CORDOBA”
FACULTAD HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MODALIDAD: DISTANCIA
Quibdó, 2007
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3
INTRODUCCION
El éxito de cualquier organización se fundamenta en el gobierno o
dirección efectiva del Talento Humano, esta etapa del proceso
administrativo se convierte en un instrumento fundamental que permite
a un individuo u organización generar múltiples estrategias que
conlleven a lograr altos niveles de motivación, que generen un fluido
sistema de comunicación, que enriquezca la toma de decisiones con
carácter proactivo, eliminando aquellas decisiones reactivas muy
comunes en la gran mayoría de los individuos y organizaciones que
trabajan de manera improvisada; que fomente la capacitación,
pondere y favorezca de manera relevante la innovación, afiance los
principios de autoridad, el enriquecimiento del puesto de trabajo, el
desarrollo del individuo y en general en todo aquello que hace radicar
el éxito empresarial en el hombre, mas que en la tecnología.
También permite, que tanto individuos como líderes de una
organización, cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo
una visión compartida, ese norte tan fundamental que motiva los
esfuerzos de cualquier ciudadano o de una organización. Incrementa
la capacidad individual y grupal para permitir el logro de las metas
organizacionales y que estas a su vez posibiliten la consecución de
sus metas individuales.
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JUSTIFICACION
Reconocidos estudiosos del tema de la administración en el ámbito
empresarial y organizacional, han coincidido en afirmar que el eje
fundamental y clave del éxito de toda organización son las personas
que en ellas laboran, por eso el reto del gerente de hoy, es hacer que
dichas personas diferentes entre sí, se unan para caminar en la misma
dirección y contribuyan de manera significativa al logro de las metas
de la organización.
En este contexto los estudiantes deberán analizar y asimilar conceptos
que les permita desarrollar habilidades y competencias tendientes al
direccionamiento y gobierno de una fuerza de trabajo diversa, de la
cual debe obtener el máximo desempeño.
La Dirección proporciona a los administradores los conocimientos
necesarios y útiles para manejar y aplicar estrategias encaminadas a
la solución de situaciones problemáticas al interior y fuera de la
organización, que permita implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales para que
la organización pueda alcanzar sus
objetivos, integrando todos los esfuerzos tanto de administración,
comercialización, de finanzas y contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo, apoyándose en los
sistemas de información como la Internet que le den una mirada global
de su entorno con el fin de obtener el éxito de la organización.
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BIBLIOGRAFIA
ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION, Ed
Prentice Hall, Mexico 2.003.
KOONTZ Harold y Heinz WEIHRICH, ELEMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN, Ed Mc Graw Hill, México 1991
ROBBINS P Stephen y Marie COUTIER, ADMINISTRACION,,Ed
Prentice Hall, Mexico 2.006
ROBBINS P Stephen, LA ADMINISTRACIÓN EN EL MUNDO
DE HOY octava edición ,Ed Prentice Hall, Mexico 1.998
CHIAVENATO, Adalberto. ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS. Segunda edicion Ed. Magraw Hill, Bogotá 1.998
BLANCHARD Kenneth Jonson Spencer. NUEVAS TECNICAS
DE DIRECCION “El Ejecutivo al Minuto” primera edicion,
Ed.Grijalbo Mondadori, Barcelona 2001
Hunter, James C. “La Paradoja” un relato sobre la verdadera
esencia de liderazgo. Septima edicion Ed. Urano, Argentina 2001
Consulta en la Internet.
6
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
OBJETIVOS GENERALES:
 Proporcionar los conocimientos y desarrollar las habilidades y destrezas que le
permitan, al estudiante, futuro administrador de empresas, identificar factores y
elementos fundamentales que debe tener un buen director o gerente.
 Desarrollar un pensamiento objetivo con los juicios necesarios para optar por
un estilo de dirección, dando mayor importancia al razonamiento y a la
reflexión, antes que a la mecanización y memorización, elementos básicos en
la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Contextualizar el concepto de Dirección, características y habilidades que debe
poseer un director e identificar los estilos de Dirección.
 Proporcionar los elementos de juicio requeridos, que permitan al estudiante
explicar y predecir el comportamiento de los individuos en la organización.
 Definir el proceso de la motivación y discutir las diferentes teorías que nos
acerquen a entender porque unas personas se esfuerzan más que otras en sus
puestos de trabajo.
 Identificar aquellos factores que pueden incidir en una buena o mala
comunicación y el papel de ésta en el contexto organizacional.
 Allanar las teorías sobre Liderazgo empresarial para tratar de identificar y
comprender el tipo de liderazgo modal en las actuales organizaciones.
 Profundizar conceptos relacionados con la delegación efectiva y factores que
inciden en los resultados de la misma.
 Determinar algunas técnicas relacionadas con el manejo del cambio, el
conflicto y el estrés.
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 Analizar el contexto de los retos del directivo latinoamericano frente a países
desarrollados.
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DIRECCION
UNIDAD NUMERO UNO
CONCEPTO DE DIRECCION
Características y habilidades de un buen Director.
Estilos de Dirección
1. DEFINICION DE DIRECCION:
Dirigir es el arte de guiar y coordinar a las personas que realizan una actividad o
trabajo con entusiasmo y compromiso.
1.1 CARACTERISTICAS Y HABILIDADES DEL DIRECTOR O GERENTE:
Características:
Es un líder
Tiene ideas novedosas
Dispuesto a aprender
Es entusiasta
Hace las cosas bien
Trabaja en equipo
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Habilidades Básicas:
De comunicación
Para ejercer autoridad
Para motivar a los demás
Para tomar decisiones
1.2 ESTILOS DE DIRECCION:
Para determinar el estilo de dirección que puede imperar en una organización, se
abordarán algunas teorías administrativas, que nos ayudaran a identificar este,
partiendo de las diferentes concepciones acerca de la naturaleza humana, entre
ellas:
1.2.1 TEORIA X:
Expresada por el Tratadista Douglas Mcgregor, quien parte de la suposición de
que los empleados les desagrada el trabajo, son perezosos, evitan
las
responsabilidades y deben obligárseles a trabajar.
1.2.2 TEORIA Y:
Parte de la
base, de que
los empleados son creativos, buscan
responsabilidades y pueden ejercer la autoridad y autoevaluación.
A continuación encontrará la Tabla 1, en la cual se realiza un paralelo entre la
teoría X y la teoría Y, en esta podrá visualizar las situaciones extremas con que el
autor trata de esquematizar la concepción que se puede tener de los individuos en
10
una organización y partiendo de ello adoptar un modelo de dirección.
Tabla 1: Diferencias entre la Teoría X y la Teoría Y
TEORIA X
TEORIA Y
1. Los seres humanos no gustan del 1. El trabajo puede ser una fuente de
trabajo y tenderán a evitarlo siempre satisfacción
o
de
sufrimiento,
que ello sea posible.
dependiendo de ciertas condiciones
controlables.
2. Toda la organización tiene una serie 2. El control externo y las amenazas
de objetivos cuyo logro requiere que las de castigos no son los únicos medios
personas que en ella trabajan deban para estimular y dirigir los esfuerzos.
ser obligadas, controladas y hasta Las personas
pueden ejercer el
amenazadas con castigos para que autocontrol y autodirigirse, si pueden
sus esfuerzos se encaminen
a la ser convencidas de comprometerse a
consecución de esos objetivos.
hacerlo.
3. El ser humano en general prefiere 3. Las recompensas en el trabajo están
ser dirigido, a dirigir.
en razón directa con los compromisos
adquiridos. La satisfacción del ego y de
la
necesidad de
autorrealización
pueden ser la recompensa de dirigir los
esfuerzos hacia el logro
de
los
objetivos de la organización.
4. El ser humano en general procura 4. las personas pueden
llegar a
evitar las responsabilidades siempre aceptar
y
a
asumir
las
que sea posible.
responsabilidades.
5. El
hombre común
relativamente poca ambición.
tiene 5. La imaginación, la creatividad y el
ingenio pueden encontrarse
en la
mayoría de la población.
6. Las personas se preocupan sobre 6. El potencial intelectual del ser
todo por su propia seguridad.
humano se halla lejos de ser utilizado
en su totalidad. Puede lograrse un
mayor uso.
Fuente:
11
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y democrático,
basado en los valores humanos.
RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA TEORIA Y
a. Descentralización y Delegación: Mayor responsabilidad y libertad
para dirigir y ejecutar las labores.
b. Ampliación del cargo y mayor significado del trabajo.
c. Autoevaluacion del desempeño.
d. Participación y administración consultiva.
1.2.3 TEORIA Z:
El profesor Norteamericano, descendiente de japoneses OUCHI, apoyado en el
aporte realizado por Douglas Mcgregor, con relación a la teoría Y, y el análisis
efectuado al éxito obtenido por las organizaciones norteamericanas al adoptar
las concepciones japonesas en la dirección y administración de estas, lanzó
recientemente una nueva teoría a la que bautizo Teoría Z, en la cual
sustenta que la productividad depende mas de la efectividad del gobierno
o administración efectiva de las personas, que de la tecnología, así
mismo explica, que es una cuestión más de gestión humana basada en
filosofía
y
cultura organizacional, que de enfoques
tradicionales
basados en organización.
La Teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como
base de la
cultura empresarial, resaltando el sentido de cooperación
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confianza que
debe reinar en una organización que aspire a ser
productiva.
1.3 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
HUMANAS
Likert propone cuatro (4) clases de sistemas administrativos:
 Sistema 1: Sistema Autoritario y Fuerte:
Se describe como un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el
que hay poca comunicación y se hace énfasis en las recompensas o castigos
ocasionales. En este sistema las decisiones se encuentran centralizadas en la
cúspide de la organización.
 Sistema 2: Sistema Autoritario-Benévolo:
Impera un clima de confianza condescendiente (típica del amo hacia el
esclavo), en el que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca
interacción humana y algunas decisiones están centralizadas y se basan en
prescripciones y rutinas.
 Sistema 3: Sistema Participativo, Consultivo:
Consiste en un ambiente en el que hay más confianza, aunque todavía no es
total.
Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada,
pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices y permite
que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
 Sistema 4: Sistema Participativo de Grupo:
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Se plantea como aquel sistema en el cual se vive un ambiente de completa
confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos,
y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas, hay
participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
1.4 ENFOQUE SISTEMICO Y CONTINGENTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Este enfoque sostiene que son las características ambientales las que
determinan las características organizacionales. No existe una sola manera de
coordinar o dirigir, ni de administrar bien la organización, todo depende de las
características ambientales que sean importante para la organización. Los
sistemas
culturales,
políticos,
económicos,
etc.,
afectan
intensa
y
continuamente la organización. Nada es absoluto en las organizaciones, ni en
su administración, todo es relativo. La manera de administrar una organización
difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente); lo que quiere decir que la
implementación de una estrategia gerencial que pudo haber sido exitosa en
una organización de características muy parecidas o similares, puede ser que
no funcione en otra que la adopte.
AUTOEVALUACION
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Teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos en la asignatura Introducción
a la Administración y los Procesos Administrativos vistos en semestres
anteriores, conteste de manera breve y clara los siguientes interrogantes:
1. Defina que es una organización y por que son importantes los gerentes para
alcanzar el éxito de éstas.
2. Anote cuatro (4) funciones que a juicio de ustedes, debe desarrollar todo
gerente.
3. Qué habilidades básicas debe desarrollar un gerente que pretenda ser
exitoso?
4. Escriba cinco (5) palabras con las que ustedes identifiquen o definan el
término Dirección – Dirigir.
5. Qué diferencias significativas encuentra usted entre ser Gerente y ser
Empresario?.
6. Identifique o establezca una clara semejanza entre las teorías X, Y y Z y los
sistemas de administración analizados.
UNIDAD NUMERO DOS
2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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Para abordar el tema del comportamiento organizacional, toca obligatoriamente
tratar lo que es el comportamiento individual.
 El Comportamiento Individual:
Se define como las acciones de las personas, conductas o la manera de
portarse de una persona.
 Comportamiento Organizacional:
Es el estudio de las acciones de las personas en su trabajo; manera de
portarse o la conducta de una persona en su trabajo.
El comportamiento organizacional estudia dos (2) áreas principales:
Comportamiento Individual
Comportamiento de Grupo
2.1 Comportamiento individual: Trata temas como actitudes, personalidad,
percepciones y motivación.
2.2 Comportamiento de Grupo: Comprende lo relativo a normas, papeles,
integración de equipos y conflictos.
“El comportamiento de grupo no puede entenderse como una simple sumatoria
del comportamiento individual de cada persona, ya que los individuos solos
actúan de manera diferente a cuando están en grupo”.
¿Por qué es importante que los gerentes aprendan a entender o explicar el
comportamiento organizacional?
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Porque el éxito de un gerente depende de hacer las cosas a través de sus
empleados, dicho en otras palabras, lograr resultados por medio de otros.
Los comportamientos de los empleados que nos interesa enfatizar son:
productividad, ausentismo y rotación de empleados.
2.3 ACTITUDES:
La actitud se define como la disposición para actuar selectivamente en una
forma determinada más que en otra. Las actitudes reflejan los sentimientos de
un individuo hacia algo.
La actitud está compuesta por tres (3) elementos: cognición, afecto
y
comportamiento.
Componente Cognoscitivo: Son las creencias, las opiniones, conocimiento o
información que una persona posee.
Componente Afectivo: Corresponde al segmento emocional o de sentimiento
de una actitud.
Componente de Comportamiento: Se refiere a la intención de comportarse
de cierta manera hacia alguien o algo.
Normalmente a los gerentes les interesa en especial actitudes de los
trabajadores relacionadas con su puesto de trabajo, como son satisfacción en
el empleo, participación en el trabajo y compromiso organizacional.
Satisfacción en el Empleo: Es la actitud general de una persona hacia su
trabajo.
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Participación en el Puesto: Nivel de identificación del empleado con su
trabajo, lo cual le lleva a participar activamente, considerando además
importante su trabajo a nivel de autoestima.
Compromiso Organizacional: Son muestras o señales de lealtad,
identificación y participación en la organización.
2.3.1 ACTITUDES Y CONSISTENCIA:
Las personas buscan coherencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y
comportamientos; es decir que los individuos tratan de reconciliar actitudes
contrarias y alinean esas actitudes y comportamiento para que parezcan
racionales y consistentes;
por el ejemplo, recuerden el compañero o
compañera de bachillerato que siempre en sus charlas aseguraba irse en un
futuro a estudiar a Bogotá, porque la Universidad Tecnológica del Chocó a su
parecer era pésima, pero por cosas del destino le toca quedarse en la
Tecnológica, y observamos que este cambia su discurso con respecto a la
Universidad, y empieza afirmar que solo hasta ahora empieza a percibir las
bondades y la excelente calidad académica de la U.T.CH.
2.4
ALGUNAS
TEORIAS
QUE
TRATAN
DE
EXPLICAR
EL
COMPORTAMIENTO HUMANO
2.4.1 Teoría de la Disonancia Cognoscitiva:
Leon Festinger, propuso esta teoría buscando explicar la relación existente
entre las actitudes y el comportamiento. Disonancia significa inconsistencia,
luego la teoría de la Disonancia Cognitiva, se refiere a cualquier inconsistencia
que alguien puede percibir entre dos o más de sus actitudes. Este tratadista
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sostenía que las inconsistencias son incomodas, por lo tanto las personas
tratarán de reducir la disonancia.
Con base en los tres elementos que componen la actitud, como son la
cognición, el afecto y el comportamiento, planteó tres (3) formas de relación
entre estos y son:

Relación Consonante: La actuación está acorde con la creencia.
Ej.:
Fumar es nocivo, luego no fumo.

Relación
Disonante:
Comportamiento
contrario
a
la
creencia
o
conocimiento. Ejm: El convencimiento que tengo de que fumar es nocivo y
continuo fumando.

Relación Irrelevante: Situación en la cual ni el conocimiento, ni el
comportamiento guardan relación, es decir lo uno nada tiene que ver con lo
otro. Ejm: El individuo que sabe que el humo es nocivo y le gusta bailar.
2.4.2 Teoría de Campo:
Sustentada por Lewin, y se basa en dos supuestos:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico llamado
campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación
dinámica con los demás.
La teoría de campo, trata de explicar por qué cada persona puede percibir e
interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situación o persona.
2.5 CONTROVERSIA ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD:
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Durante varias décadas, destacados investigadores han tratado de establecer
si es la satisfacción la que lleva a la productividad o viceversa, si es la
productividad la que genera satisfacción; los estudios pudieron probar la
relación causa-efecto, llegaron a la conclusión, que es la productividad la que
lleva a la satisfacción y no al contrario.
2.6 LA PERSONALIDAD
La personalidad se define como el conjunto de características psicológicas que
clasifican a una persona.
2.6.1 Predicción del comportamiento a partir de los rasgos de la
Personalidad:
En la búsqueda de los estudiosos por vincular las características de la
personalidad con el comportamiento en las organizaciones, seis (6) de estas
consideraron importantes: locus de control, autoritarismo, maquiavelismo,
autoestima, adaptabilidad y propensión a asumir riesgos.

Locus de Control: Se refiere a la concepción que tienen las personas de
poder o no controlar su propio destino. Si las personas atribuyen sus logros
o fracasos a fuerzas internas, quiere decir que poseen un alto locus de
control interno; si por el contrario creen que lo que les sucede es obra del
destino o de fuerzas ajena a ellos mismos, se dice que poseen un alto locus
de control externo.

Autoritarismo: La concepción que deben existir diferencias entre una
posición y otra, al igual que las relaciones de poder. Esta característica es
propia de personas que no creen en la participación como una estrategia
valida para la toma de decisiones.

Maquiavelismo: Nombre dado en honor a Nicolás Maquiavelo, en el siglo
XVI; guarda estrecha relación con el autoritarismo.
Las personas se
20
caracterizan por ser pragmáticas, mantienen una distancia emocional y
consideran que los fines pueden justificar los medios.

Autoestima: Nivel de agrado o desagrado de un individuo por si mismo.
Según investigaciones realizadas, la autoestima esta relacionada con las
expectativas del éxito; es decir, se cree que las personas con autoestima
elevada, tienen mayores posibilidades de triunfar en su trabajo.

Adaptabilidad: Capacidad del individuo para ajustarse o acomodar su
comportamiento a factores situacionales externos.

Asumir riesgos:
La propensión a aceptar o evitar un riesgo, tiene sus
efectos en el tiempo que toma a un gerente tomar determinada decisión y la
cantidad de información que requieren para tomar la misma.
Tabla 2 Tipología de la Personalidad y Ocupaciones Modelo
TIPO
Realista:
actividades
CARACTERISTICAS DE
OCUPACIONES
PERSONALIDAD
MODELO
Prefiere Tímido,
físicas que persistente,
requieran
autentico, Mecánico, operador de
estable, prensa,
habilidad, conformista, practico.
fortaleza
y
o
torno,
trabajador de línea
de
ensamble, granjero.
coordinación.
Investigador:
Prefiere Analítico,
actividades
original, Biólogo,
que curioso, independiente.
requieran
pensar,
organizar
y
matemático,
economista,
reportero
de prensa.
comprender.
Social:
Prefiere Sociable,
actividades
comprenden evaluar
amistoso, Trabajador
que cooperativo, compresivo.
y
maestro,
social,
consejero,
psicólogo clínico.
21
desarrollar a otros.
Convencional: Prefiere Conformista,
actividades
eficiente, Contador,
reguladas practico,
gerente
poco corporativo,
empleado
por reglas, ordenadas y imaginativo, inflexible.
bancario, empleado de
no ambiguas.
oficina.
Emprendedor: Prefiere Confiado,
ambicioso, Abogado,
corredor
actividades verbales en enérgico, dominante.
bienes
las
especialista
que
existan
raíces,
oportunidad para influir
relaciones
en
gerente
otros
y
obtener
poder.
Artístico:
de
en
publicas,
de
negocios
pequeños.
Prefiere
Imaginativo,
actividades no definidas ni
idealista,
sistematizadas que permitan
practico.
desordenado,
emocional,
poco
Pintor,
músico,
escritor,
decorador de interiores.
una expresión creativa.
Fuentes: basado en John L. Holland, Parking Vacational Personalities and Work
Environments, 2a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall, 1985. Pagina 473
2.7 PERCECPCION
La percepción es el proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales,
con el fin de dar un significado al entorno. También se puede definir, como la
idea que nos hacemos de algo con la intención de comprenderla.
2.7.1 Teoría de las Atribuciones:
Trata de explicar las diferentes maneras de cómo juzgamos a las personas,
dependiendo ello del significado que atribuyamos a un comportamiento dado.
Cuando observamos el comportamiento de un individuo buscamos determinar
si su causa es interna o externa.
 Causas Internas: Aquellas que están bajo el control personal del individuo.
22
 Causas Externas: Se cree que el comportamiento está influenciado por
factores que están por fuera del individuo, es decir la persona reacciona
frente a determinada situación; ejemplo: el empleado que llega tarde, pero
debido a fallas del vehiculo automotor en que se transportaba.
La determinación de estas causas se basa en tres (3) factores: Carácter
distintivo, consenso y consistencia.
Distintivo: Cuando el comportamiento del individuo ante determinada situación
es repetitivo o particular. Por ejemplo: El empleado que llega tarde.
Consenso: Cuando todos los individuos ante determinada situación, se
comportan de de la misma manera. En el ejemplo anterior, si se detecta que
todos los empleados que siguen la misma ruta llegan retrasados, se podría
pensar que ello obedece a causas externas; pero si alguno de estos llega a
tiempo, se podría concluir que las causas son internas.
Consistencia: En la medida que el individuo se comporta con regularidad de
determinada manera.
2.7.2 Factores que Influyen en la Percepción:
 Estereotipos: Distorsiones en la percepción de las personas, por el hecho
de pertenecer a determinado grupo.
Ejemplo calificar a una persona
oriunda del Chocó como rumbera y bulliciosa, por el solo hecho de ser
chocoana.
 Generalizaciones: Una impresión general favorable o desfavorable, influye
en el juicio y en la evaluación que se hace de otros rasgos característicos
de las personas.
 Proyección: La persona atribuye a los demás algunas de sus propias
características que inconscientemente rechaza.
23
 Defensa perceptual: El observador deforma los datos del mismo modo
como elimina la incoherencia.
2.7.3 Claves para Mejorar la Percepción:
a. Conocerse a si mismo hace más fácil tener una rápida percepción
acerca de los demás.
b. Las características del observador afectan las que él tiende a ver en los
demás.
c. La persona que se acepta está más dispuesta a ver favorablemente
aspectos de otra persona.
24
AUTOEVALUACION
1. Justifique por qué para un Gerente es importante conocer el
comportamiento de las personas en una organización.
2. Cuales son los tres (3) componentes de una actitud?
3. Cómo podemos emplear nuestro conocimiento de la personalidad para
ajustar las personas a los diferentes puestos de una organización?
4. Según lo analizado, podríamos afirmar que el comportamiento de un
grupo es la simple sumatoria del comportamiento de sus miembros?
25
5. Dado que la percepción afecta el comportamiento, considera que hay
algo que pueda hacer la gerencia para reducir la distorsión perceptual
del empleado?
UNIDAD NÚMERO TRES
3. ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS
Un gerente debe sacar provecho de las fortalezas y capacidades de cada
uno de los miembros de un equipo, lo cual le permitirá lograr con mayor
facilidad los objetivos propuestos por la organizaciones y alcanzar el éxito.
3.1 ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO:
Los individuos se comportan de manera diferente cuando están en grupo
que cuando están
solos, por
esta
razón no se puede
considerar el
comportamiento del grupo, como la simple sumatoria de comportamientos
individuales.
GRUPO: Asociación
interactúan y se reúnen
de dos
o mas individuos interdependientes que
para alcanzar objetivos particulares. Estos pueden
ser Formales e Informales.
GRUPOS FORMALES: Son agrupaciones de trabajos establecidas por la
organización y que tienen asignaciones de trabajo y tareas especificas. Los
26
comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia el logro de las
metas de la organización. Estos grupos a su vez pueden ser:
a. Grupos Naturales: Están determinados por
las relaciones de autoridad
formal, generalmente comprende un gerente y sus subordinados.
b. Equipos Interfuncionales:
reúne los
conocimientos
y debilidades
de
individuos de diferentes áreas d e trabajos con el fin de generar soluciones
a problemas de operación.
c. Grupos Autoadministrados: grupos independientes que a pesar de realizar
su
trabajo, asumen responsabilidades
gerenciales
tradicionales, como
contratación, planificación, programación y evaluación de desempeño.
d. grupos Comandos: creados para realizar una tarea especifica por la
cual tienden hacer temporales.
GRUPOS INFORMALES: Son de naturaleza social y se forman alrededor de
la mistad e intereses comunes, buscan satisfacer las necesidades de orden
social de los trabajadores.
3.2 ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO
La mayoría de los grupos permanecen en un estado de continuo cambio,
pasando por 5 etapas:
a. Etapa de Formación: Abarca 2 aspectos: El primero, los individuos se
unen al grupo de acuerdo a sus intereses en el caso de los grupos
informales, o de acuerdo a las
grupos
asignaciones de
formales. El segundo aspecto, estructura
tareas, para
y
los
liderazgo. Se
caracteriza por la incertidumbre.
27
b. Etapa de Confusión: Se caracteriza porque aparecen los conflictos
dentro del grupo, debido a la resistencia en torno al control que el
grupo impone a los individuos.
c. Etapa de Normatividad: Se desarrollan relaciones estrechas y el grupo
demuestra un alto grado de madurez o cohesión. En esta etapa se
completa la estructura del grupo y se solidifica.
d. Etapa de Desempeño: La estructura del grupo es totalmente funcional
y aceptada. Esta es la ultima etapa para los grupos permanentes.
e. Etapa de Disolución: Es la etapa final dentro el desarrollo de un grupo
temporal,
se caracteriza por
una
preocupación
por
terminar las
actividades, mas que por desempeño de la tarea. Ejm: Los comités.
3.3 CONCEPTOS BÁSICOS DE GRUPOS
La definición de los siguientes términos nos ayudaran a comprender el
comportamiento de un grupo, estos son:
 PAPELES: Un conjunto de patrones de comportamiento esperados de
alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social.
 NORMAS
Y CONFORMIDAD: Son estándares aceptables
compartidos
por los miembros de un grupo, es la cultura o reglamento a seguir al
interior del grupo.
Las personas buscan la aceptación de los grupos a los que pertenecen,
por ello en ocasiones deben someterse a presiones de conformidad.
 SISTEMA DE ESTATUS: Constituye una posición de prestigio, ubicación
o rango dentro de un grupo. El estatus s un motivador esencial que
incide en el
comportamiento, cuando los
individuos perciben
una
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discrepancia entre lo que perciben que es
su posición y como los
demás la perciben.
Es
importante que los
empleados
consideren que el sistema de estatus
formal de la organización es congruente; es decir debe haber equidad entre
la posición percibida por el individuo y los símbolos de estatus que la
organización le concede.
El estatus puede ser formal e informal, el primero se refiere a el que es
conferido a través de la estructura organizacional y el informal, esta dado por
características como educación, edad, las habilidades o la experiencia.
 TAMAÑO DEL GRUPO: Indiscutiblemente el tamaño del grupo afecta el
nivel de productividad de este, dependiendo de los resultados esperados.
Por ejemplo, los grupos pequeños son más rápidos para terminar tareas
que los más numerosos. Sin embargo, si el grupo esta dedicado a
solucionar problemas, los grupos grandes consistentemente obtienen
mejores resultados que los pequeños. Es valido anotar
los
grupos
miembros
se
hacen
mayores, la
frecuentemente
tiende a
que conforme
contribución individual
disminuir; de allí
la
de los
frase del
“VIAJERO GRATUITO”. La dispersión de la responsabilidad dentro de un
grupo alienta a los individuos a disminuir el esfuerzo.
 COHESION DEL GRUPO: El grado en el cual los miembros sienten
atracción entre ellos y comparten las metas d el grupo. Mientras mas
cohesión halla en un grupo, mas fácilmente alcanzara este sus metas.
Si la cohesión es alta y las actitudes desfavorables la productividad
decrecerá. Si la cohesión es
baja y las matas son apropiadas, la
productividad se incrementara, pero no tanto como cuando la cohesión
y el apoyo son elevados. Cuando la cohesión es baja y las metas no son
apropiadas, la cohesión
no tiene
un
efecto
significativo en la
productividad. (Hacer figura)
29
3.4 COMPONENTES QUE DETERMINAN EL DESEMPEÑO DEL GRUPO Y
SU SATISFACCION
1. Condiciones Externas impuestas al grupo: Comprenden la estrategia
general de la organización,
las
estructuras
de
autoridad, los
reglamentos formales, la disponibilidad o a ausencia de recursos en
toda la
organización, los
criterios de selección
sistema
de evaluación
y recompensas de la
de empleados, el
organización, la
distribución física,. Etc.
2. Recursos de los miembros del grupo: Grado de aporte de cada de uno
de los miembros del grupo que determina el nivel de desempeño de
este, lo cual incluye las habilidades y características de personalidad
de estos integrantes.
3. Estructura de
grupo: Es
comportamiento de los
aquella estructura
miembros
del
grupo y
que
hace
moldea
el
posible el
desempeño del mismo. Todo grupo tiene una estructura interna que
define los papeles, sus normas, el tamaño del grupo y las posiciones
de liderazgo.
4. Procesos de Grupo: Se refiere a los procesos que se dan al interior de
un grupo de trabajo, y que por ende determinan la efectividad real
del grupo, como son: patrones de comunicación, procesos de decisión
en grupo, comportamiento del líder, interacciones de conflicto, etc.
(Perdidas y ganancias).
5. Tareas del Grupo: Las tareas que desempeña el grupo juega un
papel importante en los procesos y la satisfacción de sus miembros.
Estas tareas pueden ser:
30
 Tareas simples: Son rutinarias y estandarizadas.
 Tareas complejas: Son las que tienden hacer novedosas o no
rutinarias.
 Tareas interdependientes: Son aquellas que requieren de mayor
interacción entre los miembros del grupo.
3.5 CONVERSIÓN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS
En la actualidad cada vez mas las organizaciones apoyan su gestión en
equipos de trabajo.
EQUIPOS DE TRABAJO: Son grupos formales integrados por individuos
interdependientes, responsables de a alcanzar
EQUIPOS DE
TRABAJOS
SON
una
meta. “TODOS
GRUPOS, PERO
LOS
SOLO GRUPOS
FORMALES PUEDEN SER EQUIPOS DE TRABAJO”.
3.5.1 TIPOS DE EQUIPOS:
Los equipos se clasifican teniendo en cuenta 4 características: su propósito,
duración, membresía y estructura.
 PROPOSITO: Desarrollo
del producto - Solución de problemas –
Reingeniería o cualquier otro propósito.
 DURACION: Permanente – Temporal.
 MEMBRESIA: Funcional – Interfuncional.
El equipo
funcional: Es un equipo de
trabajo compuesto
por
un
gerente y sus subordinados de una tarea funcional especifica.
El Equipo Interfuncional: Equipo de trabajo interdisciplinario, en el cual
sus
miembros poseen diversas
especialidades o
funciones, pero
trabajan juntos desarrollando varias tareas organizacionales.
31
 ESTRUCTURA: Pueden ser Dirigidos y Autoadministrados.
Dirigidos: Se encuentran
supervisados
o
dirigidos por un gerente,
quien es el responsable de guiar al equipo al establecimiento de metas,
del desempeño de las tareas, la evaluación y de otras actividades.
Equipos Autodirigidos o Autoadministrados: Es el equipo de trabajo que
opera si un gerente y que es responsable del desempeño total de
este.
En la
actualidad
funcionales,
los equipos
los
de trabajo
autodirigidos
mas
o
utilizados
Autoadministrados
son
los
y
los
Interfuncionales.
3.6 RAZONES PARA UTILIZAR LOS EQUIPOS
 CREA ESPIRITU DE GRUPO: Facilita la cooperación y mejoran el
clima laboral de los empleados.
 PERMITE
QUE
LA
ESTRATEGICOS: La
GERENCIA
utilización de
PIENSE
EN
TERMINOS
equipos
en especial los
autodirigidos, libera de tiempo a los gerentes, permitiendo que estos se
dediquen a realizar planificación de estratégica.
 ACELERA LAS DECISIONES: Brinda a la organización una mayor
flexibilidad para
la
toma de decisiones mas
rápidas,
ya que los
miembros del equipo con frecuencia conocen mas de los problemas,
por estar mas próximos a ellos.
 FACILITA LA
DIVERSIDAD DE LA
FUERZA DE TRABAJO: Los
equipos heterogéneos tienden a ser innovadores y creativos, ya que
en ocasiones captan cosas que los grupos homogéneos no pueden
ver.
32
 INCREMENTA EL DESEMPEÑO: Esto bajo la premisa de que dos
cabezas piensan mas que
una, obviamente
se
tendrán que ver
también reflejado en el nivel de desempeño.
3.7 DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS
3.7.1 Características de los equipos efectivos: Se caracterizan por:
a. Metas Claras: Clara comprensión de las metas trazadas.
b. Habilidades pertinentes: Se cuenta
con individuos competentes
y
dispuestos a trabajar en equipos.
c. Confianza mutua: Los miembros creen en la integridad, carácter y
capacidad de cada uno.
d. Compromiso unificado: Lealtad y dedicación.
e. Buena comunicación: Los
miembros son capaces de
transmitir
mensajes en forma rápida y efectiva.
f. Habilidades de negación: Ante los cambios y ajustes permanentes a
que se ven enfrentados los equipos, requiere que estos sean altamente
flexibles y desarrollen habilidades de negociación.
g. Liderazgo Apropiado: Que el líder se convierta en una guía y facilitador,
que tenga la capacidad necesaria para motivar a los demás miembros
hacia el logro de los objetivos.
h. Apoyo interno y externo: Contar en lo interno con una infraestructura
firme, es
decir entrenamiento adecuado, un sistema de evaluación
comprensible, un programa de incentivos y recompensas y otros. En
33
lo externo, la gerencia debe
proporcionar al equipo los
recursos
necesarios para que la tarea se cumpla.
3.8 ADMINISTRACCION DE EQUIPOS
Comprende las cuatro funciones administrativas como son:
Planificación: Definición de metas.
Organización: Establecimiento de la autoridad
y de problemas
estructurales.
Dirección: Papel que desempeña el líder, manejos de conflictos
y
procesos de comunicación a utilizar.
Control: Determinar como se evaluara el desempeño del equipo y que
tipo de recompensa habrá de utilizarse.
AUTOEVALUACION
34
1. Desvirtúe o ratifique con argumentos claros y precisos la siguiente
afirmación: “en las organizaciones todos los grupos constituyen
equipos de trabajo”.
2. Piense en el grupo al que usted pertenece (o perteneció) y a partir de
allí, visualice las etapas del desarrollo de un grupo analizadas
anteriormente.
3. Plantee tres (3) razones por las cuales considera usted que en la
actualidad cada vez mas las empresas utilizan equipos de trabajo.
4. Mediante un ejemplo, conforme un equipo de trabajo interfuncional.
5. Cuál es el tamaño más efectivo para un grupo?
UNIDAD NÚMERO CUATRO
35
4. LA MOTIVACIÓN
QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer
un deseo o meta.
La motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la
que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En síntesis, la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía.
En el ámbito empresarial, la motivación se define como la disposición de
emplear
grandes
niveles
de
esfuerzos
para
alcanzar
las
metas
organizacionales, condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.
Gráfico 1: Ciclo Básico de la Motivación.
ESTABLECER LA
META
NECESIDAD
ACCIÓN
LOGRAR LA
META
36
4.1 PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:
Desde la década de los cincuenta, algunos tratadistas han venido dedicando
tiempo de estudio al tema de la motivación, es así como a partir de dicha
década, aparecen las tres primeras teorías sobre el tema, que son: La teoría de
la Jerarquía de las Necesidades, las teorías X y Y (analizadas anteriormente
en el tema de los Estilos de Dirección) y la teoría de la Motivación e Higiene.
4.1.1 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades:
Expuesta por Abraham Maslow, se constituye en la teoría de la motivación más
conocida, y sostiene que dentro de cada persona existe una jerarquía de 5
necesidades:
 Necesidades fisiológicas: Comida, bebida, protección, satisfacción sexual
y otros requerimientos físicos.
 Necesidad de Seguridad: La necesidad de una persona de seguridad y
protección contra daños físicos y emocionales.
 Necesidades Sociales: Se describe como la necesidad de afecto,
pertenencia, aceptación y amistad de una persona.
 Necesidades de Estima: Factores internos como el respeto a si mismo,
autonomía y logros; y factores externos como posición, reconocimiento y
atención.
 Necesidades de Autorrealización: El impulso de una persona por
convertirse en lo que él o ella es capaz de ser.
Gráfico No. 2: Jerarquía de las Necesidades de Maslow
37
Autorrealización
Necesidad de Estima
Necesidades Sociales
Necesidad de Seguridad
Necesidades fisiológicas
4.1.2 Teoría de la Motivación e Higiene:
Propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg, plantea que ciertos factores
intrinsecos están relacionados con la satisfacción en el empleo, en cambio que
ciertos factores externos se asocian con la insatisfacción; es así como define
los factores higiénicos, como aquellos que eliminan la insatisfacción (relación
con la supervisión, condiciones de trabajo, salario, relación con los demás
compañeros, etc.), Motivadores, factores que incrementan la satisfacción en el
trabajo (Logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso, crecimiento, etc.)
4.2 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS SOBRE LA MOTIVACIÓN:
38
Teorías más recientes también han tratado de explicar la motivación de los
empleados, y entre estas tenemos:
4.2.1 Teoría de las Tres Necesidades:
Expuesta por David McClelland y otros, los cuales proponen que existen tres
(3) motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:
a. Necesidad de Logro: El impulso de obtener la excelencia, de lograr
algo en relación con una serie de estándares, esforzarse por tener éxito.
b. Necesidad de Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten
de una manera en la que ellos no habrían actuado de forma diferente.
c. Necesidad de Afiliación: El deseo de tener relaciones interpersonales,
amistosas y estrechas.
4.2.2 Teoría de la Fijación de Metas:
Esta teoría parte de la tesis, que las metas específicas incrementan el
desempeño y las metas difíciles cuando son aceptadas, dan como resultado un
mayor desempeño que con las metas fáciles. En otras palabras, esta teoría
sostiene que el propósito de un individuo dirige sus acciones.
4.2.3 Teoría del Reforzamiento:
La teoría del Reforzamiento plantea que el comportamiento esta en función de
sus consecuencias, y que lo que controla a este (el comportamiento) son los
reforzadores,
definidos
como
cualquier
consecuencia
que
viene
inmediatamente después de una respuesta y que incrementa la probabilidad de
que el comportamiento se repita. Los reforzadores pueden ser positivos como
las recompensas o reconocimientos y negativos como los castigos.
La
gerencia actual debe estimular los reforzadores positivos, ya que tienden a ser
39
más efectivos, máxime si se realiza inmediatamente después a una respuesta
deseada.
Detractores de esta teoría afirman que esta deja desconoce variables
importantes que afectan la motivación humana, como son las metas, las
expectativas, las necesidades de logro, entre otros.
4.2.4 Diseño de puestos Motivantes:
La forma como se combinan las tareas para integrar puestos completos.
Ampliación del Puesto:
Antes de analizar en que consiste la ampliación del puesto, definiremos lo que
es el ámbito del puesto, y este se refiere al número de tareas diferentes
requeridas en un puesto y la frecuencia con la cual estas tareas se repiten.
Partiendo de ello, se entiende por ampliación del puesto, como la expansión
horizontal de un puesto; un incremento en el ámbito del puesto. Ejemplo, la
secretaria que inicialmente solo le correspondía redactar y digitar la
correspondencia
y
le
asignan
la
función
de
clasificar
entregar
la
correspondencia al correo.
4.2.5 Enriquecimiento del Puesto:
Consiste en la expansión vertical de un puesto al agregar responsabilidades de
planificación y evaluación. Ejemplo la Auxiliar de servicios generales a quien
se le delega la coordinación y entrega de elementos a sus demás compañeras
de trabajo del mismo nivel.
40
4.2.6 Teoría de la Equidad:
Esta teoría se apoya en el supuesto de que como humanos tendemos a
compararnos con otros; por dicha razón sostiene que los empleados comparan
sus aportaciones y resultados de su trabajo con las de personas importantes y
busca corregir cualquier inequidad. Esos otros con los que las personas se
comparan para evaluar la equidad, se denominan referentes; los cuales se
han definido en 3 categorías: el otro, se refiere a la comparación con otras
personas en puestos similares dentro de la organización, amigos, vecinos, tec.;
la
categoría
del
sistema,
comprende
políticas
y
procedimientos
organizacionales de pago así como la administración del sistema. La ultima
categoría de si mismo, se refiere a los índices de aportaciones y resultados
que son únicos para el individuo. Refleja experiencias pasadas, como empleos
anteriores o comportamiento familiares.
4.2.7 Teoría de las Expectativas:
Expuesta por Victor Vroom, plantea que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que al acto lo seguirá un resultado
determinado y con base en el atractivo que ese resultado represente para el
individuo.
Gráfico No. 3:
Esfuerzo
individual
Modelo de las Expectivas para el trabajo
Desempeño
individual
Recompensas
organizacionales
Metas
individuales
Algunas Estrategias para Lograr la Motivación de los trabajadores:
41
Dependiendo de las condiciones del mercado laboral, el tipo de trabajo a
realizar y las preferencias de los trabajadores, los gerentes podrían considerar
colocar en práctica las siguientes alternativas:
 Una semana de trabajo reducida: Una semana laboral reducida a cuatro
jornada de diez horas, o sea el programa “4-40”.
 Horarios Flexibles: Un sistema de programación en el cual los
trabajadores tienen que trabajar un determinado número de horas a la
semana, pero están en libertad, dentro de ciertos límites, de variar sus
horas de trabajo.
 Compartir el puesto: La práctica de tener dos o más personas que
comparten un puesto de 40 horas a la semana.
 Telecomunicaciones: Consiste en el enlace por computadora y módem de
personas que trabajan en casa con compañeros de trabajo y la gerencia en
una oficina.
 Programa de pago por Desempeño: Se refiere a los planes de
compensación que pagan a los empleados con base en alguna medida de
desempeño.
 Plan de participación de Acciones para los empleados: Trata de un
programa de compensación en el que los empleados se convierten en
propietarios de la organización al recibir acciones como incentivo de su
desempeño.
SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS:
 Reconozca las diferencias individuales
 Ajuste personas y puestos.
 Emplee metas
42
 Asegúrese de que las metas se perciban como alcanzables.
 Individualice las recompensas.
 Vincule las recompensas al desempeño.
 Verifique el sistema en busca de equidad.
 No ignore el dinero.
AUTOEVALUACION
1. Describa brevemente el concepto de motivación y plantee un ejemplo
en el cual se cumpla el ciclo básico de la motivación.
2. Refiriéndonos al tema de la motivación anote brevemente que
constituyen los factores higiénicos, expresados por Herzberg en la
sustentación de su teoría
3. Explique brevemente a que se refiere la estrategia motivacional para
los trabajadores conocida como la semana de trabajo “4-40”, y
establezca 2 ventajas para las organizaciones al implementar esta.
43
4. Desvirtúe o ratifique con argumentos claros, la siguiente afirmación
“un individuo con una alta necesidad de logro no sería un buen
candidato para una posición gerencial”
5. Entre las estrategias motivacionales se encuentra los planes de
participación de acciones para los empleados. Aplicaría usted ésta
en su organización; Sí o no y por qué?
UNIDAD NÚMERO CINCO
5. LA COMUNICACIÓN
La comunicación
se define como la transferencia y comprensión de
significados.
La comunicación tiende a ser perfecta, cuando una idea o pensamiento
expresado por el emisor es percibido o entendido por el receptor tal como
fue concebido por el emisor.
Comunicación Interpersonal: Es aquella comunicación que se realiza
entre dos o más personas, en la cual las partes son tratadas como
individuos y no como objetos.
5.1 Proceso de Comunicación:
Los elementos que intervienen en una comunicación de una persona a otra
son:
Fuente o Emisor: Persona que transmite el mensaje.
Receptor: Quien recibe el mensaje.
44
Mensaje: Propósito a transmitir.
Codificación: Convertir un mensaje en símbolos.
Canal: La vía mediante el cual un mensaje viaja.
Decodificación: Volver a traducir el mensaje de un emisor.
Retroalimentación
La transmisión de un mensaje puede sufrir ciertas perturbaciones o
distorsiones conocidas con el nombre de ruido.
5.2 Métodos de Comunicación:
Oral
Escrita
No verbal: lenguaje corporal y entonación verbal.
Medios electrónicos: Correo electrónico (e-mail), fax, multimedia, Chat,
computadoras activadas por la voz, etc.
5.3 Barreras para la Comunicación Efectiva:
 Filtración: Se refiere a la manipulación deliberada de la información, por
parte del emisor, para hacerla parecer más favorable para el receptor.
 Percepción Selectiva: El hecho de que el receptor escoge y escucha
las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras características personales.
 Emociones: La influencia que tiene el estado anímico o sentimientos
del receptor, respecto a la forma como interpreta el mensaje.
 Lenguaje: Las palabras tienen significados diferentes para personas
distintas. La edad, la educación y antecedentes culturales son tres de
las variables más evidentes que influyen en el lenguaje que emplea una
persona y las definiciones que da a las personas. Por ejemplo, la
palabra parche, en jóvenes entre 10 y 17 años, puede significar amigo
de la gallada, contrario a la connotación que la misma expresión, puede
45
causar entre adultos en edades entre 50 y 70 años, a los cuales les
puede significar, el remiendo de una prenda de vestir, adicionándole un
pedazo de tela diferente a la original. Las diferencias horizontales y
verticales en una organización también pueden crear barreras en la
comunicación, debido a que la especialización puede generar el uso de
lenguaje profesional o técnico.
 La Cultura Nacional: La cultura nacional también se constituye en una
barrera, ya que
la comunicación interpersonal no se conduce de la
misma manera en todo el mundo. Por ejemplo en nuestro país prima la
informalidad o la tradición oral, a diferencia de países como los Estados
Unidos, donde se hace énfasis en la formalidad en materia de
negociaciones, por eso se acostumbra a utilizar los medios escritos para
cualquier transacción.
 Los Indicativos no Verbales: Puesto que estos acompañan o refuerzan
la comunicación oral, por ello también van cargado de mensajes.
Cómo Superar las Barreras?
Emplee retroalimentación
Simplifique su lenguaje
Escuche activamente
Restrinja las emociones
Vigile los indicativos no verbales
ESCUCHAR ACTIVAMENTE:
Regularmente pensamos que oír es igual que escuchar,
y entre las dos
existen serias diferencias, ya que cuando oímos, simplemente recogemos
algunas vibraciones de sonido; mientras que escuchar, es tomar sentido de lo
que oímos y exige prestar atención, interpretar y recordar los estímulos del
sonido.
46
Desarrollo de habilidades efectivas para escuchar activamente:
 Establezca contacto visual: Mire a los ojos al orador, con ello demuestra
que está colocando atención.
 Asiente con la cabeza y muestre una expresión facial adecuada.
 Evite acciones o gestos que lo distraigan.
 Haga preguntas.
 Parafrasear: Significa volver a repetir con sus palabras lo que el orador ha
dicho.
El buen escucha para ello emplea expresiones como “quiere
decir…?”, “o sea que …?”.
 Evite interrumpir al orador
 No hable de más.
 Haga transiciones suaves entre los papeles de orador y de escucha.
5.4 LA RETROALIMENTACIÓN:
Cada vez que nos comunicamos o impartimos una orden, para que esta tienda
ser efectiva deberá estar acompañada de una retroalimentación, la cual se
constituye como el único mecanismo valido en el proceso de comunicación,
que nos permite cerciorarnos que nuestro interlocutor recibió de manera
correcta el mensaje emitido.
Esta retroalimentación podrá ser positiva
o
negativa. La primera se refiere a información favorable para el receptor, y que
en efecto a este le complace y le gusta recibir; lo cual no sucede con la
retroalimentación negativa, en la cual se emiten noticias poco agradable al oído
del receptor y que por lo tanto tienden a ser rechazadas por este. Ejemplo un
llamado de atención por errores o mal comportamiento de un subordinado.
Desarrollo de habilidades efectivas para la retroalimentación:
47
Haga énfasis en comportamientos específicos.
Mantenga la retroalimentación impersonal.
Mantenga la retroalimentación orientada a las metas.
De un tiempo oportuno a la retroalimentación.
Asegúrese de que lo entiendan.
Dirija la retroalimentación negativa hacia un comportamiento que quien la
recibe pueda controlarla.
48
AUTOEVALUACION
1. Defina qué es la comunicación y de un ejemplo de ruido en la
misma.
2. Elabore un cuadro sinoptico en el cual se establezca las ventajas
y desventajas de cada uno de los tipos de comunicación.
3. Entre las barreras que impiden una comunicación efectiva se
encuentra la filtración, explique brevemente a que se refiere esta
(puede apoyar su respuesta mediante un ejemplo).
4. Cuales son los requisitos básicos para escuchar activamente?
5. Qué considera que es más importante para el gerente, hablar con
precisión o escuchar activamente? Por qué?
UNIDAD NÚMERO SEIS
6. LIDERAZGO
49
GERENTE FRENTE A LÍDERES
Es importante establecer una diferencia entre Gerentes y Líderes.
Un GERENTE es asignado en un puesto de trabajo, su habilidad para influir en
los empleados depende de la autoridad formal inherente a su puesto, en
contraste, un Líder es designado o surge en un grupo de trabajo y tiene la
capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la autoridad
formal.
Definiremos al Líder y el liderazgo desde el punto de vista gerencial.
Un líder es alguien que puede influir en otros y que además posee autoridad
gerencial
Liderazgo: es un proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo
hacia el logro de objetivos
6.1 PRIMERAS TEORÍAS DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido un tema de interés desde tiempos antiguos donde las
personas se reunían en grupos para lograr objetivos, sin embargo fue a
comienzos del siglo XXI que los investigadores empezaron a estudiarlo,
quienes se centraron en el líder a través de una teoría que ellos denominaron
TEORÍA DE LOS RASGOS, y por otro lado, cómo el comportamiento del líder
dentro del grupo denominado TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.
6.1.1 TEORIA DE LOS RASGOS
En esta teoría se da a conocer algunas características que distinguen a un
líder, las cuales se resumen de la siguiente manera:
a. DINAMISMO O EMPUEJE: Los líderes exhiben un alto nivel de
esfuerzo. Tienen relativamente un alto deseo de logro, son ambiciosos
50
tienen mucha energía, son incansablemente persistentes en sus
actividades y muestran iniciativa.
b. DESEO DE DIRIGIR: Los líderes tienen un fuerte deseo de orientar y
guiar a otros. Demuestran la disposición a asumir responsabilidades.
c. HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los líderes crean relaciones de
confianza entre ellos mismos y sus seguidores.
d. CONFIANZA EN SI MISMOS: Los integrantes del grupo buscan líderes
que no duden de si mismos.
e. INTELIGENCIA: Los líderes deben ser inteligentes para reunir, sintetizar
e interpretar grandes cantidades de información y con capacidad de
crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones.
f. CONOCIMIENTOS PERTINENTES AL TRABAJO: Los líderes eficaces
tienen una gran capacidad y conocimientos acerca de las empresas, las
cuales le permiten tomar decisiones bien acertadas y entender las
implicaciones de las mismas.
g. EXTROVERSION: Los lideres son personas muy activas y alegres, son
sociables y raramente son calladas o retraídas.
6.1.2 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
A continuación estudiaremos teorías de liderazgo, tendientes a identificar
comportamientos diferenciables entre los líderes eficaces y los ineficaces.
 ESTILO AUTOCRATICO:
Líder que tiende a dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y
limitar la participación de los empleados.
 ESTILO DEMOCRATICO:
Líder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y
terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada.
51
De los anteriores estilos se desprenden dos situaciones de liderazgo
a. Centralizado en el jefe: con poca participación a los subordinados
b. Liderazgo centralizado en los subordinados: mas participación a los
empleados.
A partir de la necesidad de conocer más sobre el liderazgo en la sociedad se
realizaron cuatro (4) estudios importantes sobre el comportamiento del líder:
6.1.3 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD EN EL ESTADO DE OHIO:
Definen 2 aspectos del comportamiento del líder:
a. ESTRUCTURA DE INICIACION: grado en que el líder definía y
estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda
del logro de objetivos.
b. DE CONSIDERACION: grado en que un líder tiene relaciones laborales,
que se caracterizan por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y
sentimientos de los miembros del grupo.
Esta teoría descubrió que un líder con alto nivel de estructura de iniciación y un
alto nivel de consideración logra un nivel alto de desempeño y satisfacción en
las tareas del grupo, pero no en todas las situaciones
6.1.4 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Tiene mucha relación con los estudios de la Universidad de OHIO y definieron
2 características del comportamiento:
a. Orientados a los empleados: Los líderes orientados a los empleados
están asociados con aquellos que hacen énfasis en las relaciones
interpersonales.
b. Orientados a la producción: Asociados con una baja productividad del
grupo y menor satisfacción de los trabajadores.
52
Estos estudios favorecían fuertemente a los lideres que se orientaban hacia los
empleados ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y
una gran satisfacción en el trabajo.
PARRILLA GERENCIAL: Los aspectos de comportamiento de estos primeros
estudios sobre el liderazgo, proporcionaron el fundamento para el desarrollo de
una parrilla bidimensional, definida como una grafica de 2 dimensiones que
registra dos comportamientos de liderazgo (interés por el personal e interés por
la producción) que dio como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo, así:
 GERENCIA EMPOBRECIDA: Ejercer un esfuerzo mínimo para que se
lleve a cabo el trabajo, es adecuado para mantener la membresía de la
organización.
 GERENCIA DE TAREAS: La eficiencia en las operaciones es resultado
del trabajo de manera que los elementos humanos interfieran en grado
mínimo.
 GERENCIA A MITAD DE CAMINO: El rendimiento adecuado de la
organización se logra equilibrando las necesidades para completar el
trabajo y mantener al mismo tiempo la moral del personal a un nivel
satisfactorio.
 GERENCIA DE CLUB CAMPESTRE: La atención cuidadosa a las
necesidades del personal para satisfacer las relaciones genera un
ambiente en la organización y un ritmo de trabajo amistosos.
 GERENCIA DE EQUIPOS: El personal comprometido es el que lleva a
cabo el trabajo, la interdependencia a través de un interés común en los
propósitos de la organización genera relaciones de confianza y respeto.
Figura 4 La Parrilla Gerencial
9
8
2
7
3
(1,9)
(9,9)
53
Preocupaci
ón por las
personas
6
45
(5,5)
4
3
2
(1,1)
1
1
(9,1)
2
3
4
5
6
7
8
9
Preocupación por la producción
Fuente: Texto Administración de Stepehen P. Robbins y Mary Coulter.
Según la ubicación de las parejas (x,y) en la Parrilla Gerencial, los estilos de liderazgos
ilustrados en el mismo, se describen de la siguiente manera:
1,1 Estilo Empobrecido
9,1 Estilo de Tarea
1,9 Estilo de Club Campestre
9,9 Estilo de Equipos
6.1.5 TEORÍAS DE CONTINGENCIA:
El hecho de que las teorías anteriores se sustentaran solo en los rasgos del
líder o en comportamientos deseables, dio paso a teorías contingentes, entre
ellas:
 Modelo Fiedler: Sostiene que los grupos efectivos dependen de un ajuste
adecuado entre el estilo de interactuar de un líder con sus subordinados y el
grado en el cual la situación de control e influencia al líder.
54
Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia de contingencia que,
sostiene, definen los factores situacionales clave para determinar la
efectividad del líder, y son las siguientes:
a. Relaciones Líder-miembro: El grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen en su líder.
b. Estructura de la Tarea: El grado en el cual las asignaciones de trabajo
se formalizan y se someten a procedimientos; calificadas como altas o
bajas.
c. Posición de Poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre
actividades basadas en el poder como contratar, despedir, disciplinar,
promover y otorgar aumentos de sueldo; calificados como fuerte o débil.
 Teoría Situacional de Hersey – Blanchard: Esta teoría hace énfasis en
la
madurez
o
disponibilidad
de
los
subalternos
para
asumir
la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
 Teoría de la Ruta-Meta: Desarrollada por Robert House, y sostiene que el
comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados, siempre y
cuando lo contemplen como una fuente de satisfacción inmediata o futura.
House basado en el anterior precepto, identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
a. Líder director: Permite que sus subordinados sepan que se espera de
ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de
cómo cumplir las tareas.
b. Líder apoyador: Es amistoso y muestra su interés por las necesidades
de los subordinados.
c. Líder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
55
d. Líder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los
subordinados se desempeñen a su más alto nivel.
 Modelo de Participación del Líder:
Una teoría de liderazgo que proporciona una serie de reglas para
determinar la forma y cantidad de la toma de decisiones participativas en
diferentes situaciones.
6.2. ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LIDERAZGO
Se presentan tres (3) enfoques sobre el tema, estos son:
a. Teoría de la atribución del liderazgo.
b. Teoría del liderazgo Carismático
c. Teoría transaccional y Transformacional
6.2.1 TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO
Esta teoría se ocupa de que tenga sentido las relaciones causa efecto, cuando
algo sucede y nos dice que el liderazgo ha sido una atribución que las
personas hacen acerca de todos los individuos.
Las investigaciones han encontrado que las personas tienden a encontrar unas
características en los líderes como son: inteligencia, personalidad abierta,
capacidad verbal, emprendedora, comprensiva y dedicada.
Unos de los temas mas importantes en esta teoría es la percepción de que los
lideres efectivos casi siempre son considerados como consistentes o firmes en
sus decisiones. Ejemplo: Ronal Regan y Lee fueron percibidos como buenos
lideres en la presidencia de los EE.UU., porque fueron consistentes en sus
decisiones y metas que establecieron.
6.2.2 TEORÍA DEL LÍDER CARISMÁTICO
56
Esta es la continuación de la teoría de las atribuciones, en esta los subalternos
atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos.
Los estudios sobre el liderazgo carismático han llevado a varios autores a dar
características sobre los líderes carismáticos.
 Robot House conocido por la
teoría de la ruta meta identifica 3
características:
a. Confianza elevada extrema.
b. Dominante y
c. Fuerte convicción en sus creencias.
 Warren Bennis en sus estudios encontró 4 aptitudes en los líderes más
efectivos.
a. Fuerte visión
b. Sentido de propósito
c. Capacidad para comunicar la visión en términos claros con los cuales
podían identificarse sus subalternos.
d. Demostración, consistencia y concentración en la consecución de la
visión.
 Rabindra Kanunga concluye que los líderes carismáticos tienen una meta
idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa
meta, son agentes de cambio radicales.
La
Tabla
-- resume las
características claves que distinguen a un líder carismático
Tabla No. 3: Características del Líder Carismático
CARACTERÍSTICAS
1. Confianza en si mismo: Los líderes carismáticos tienen confianza absoluta
en su juicio y su habilidad.
2. Visión: Tiene una meta idealizada que propone un futuro mejor que el del
statu quo.
3. Capacidad de articular la visión: Son capaces de esclarecer y establecer la
visión en términos que sean comprensibles para los demás.
4. Convicciones firmes acerca de la visión: Los líderes carismáticos son
percibidos como poseedores de un fuerte compromiso y están dispuestos a
57
asumir riesgos personales e incurrir en altos costos.
5. Comportamiento que va mas allá de lo ordinario: Emprenden un
comportamiento que se percibe como novedoso, nada convencional y
contrario a las normas. Cuando tienen éxito convocan admiración en los
seguidores.
6. Presentación como un agente de cambio: Los líderes carismáticos se
perciben como agentes de cambio radicales, más que como guardianes del
statu quo.
7. Sensibilidad ambiental: Son capaces de hacer evaluaciones realistas de
las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para producir el
cambio.
Fuente: Basado en Jay A. Conger R.N. Kanungo.
Finalmente los investigadores encontraron que los estudiantes podían aprender
a proyectar el carisma y que los líderes carismáticos se vuelven efectivos para
aquellas organizaciones o empresas que en un momento dado atraviesan por
una crisis.
6.2.3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
En este aparte trataremos de establecer la diferencia entre los líderes
transaccionales y los lideres transformacionales.
 Los lideres transaccionales:
Son líderes que
guían o motivan a sus
subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los
requerimientos de los roles y las tareas.
 Los lideres transformacionales: Inspiran a sus seguidores a trascender sus
intereses personales por el bien de la organización y es capaz de tener un
efecto profundo y extraordinario en sus subalternos.
Son líderes que
prestan atención individualizada, estimulo intelectual y poseen carisma.
El liderazgo transaccional y transformacional no debe considerarse como
enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo
transformacional se levanta por encima del transaccional. El liderazgo
58
transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño del subalterno que
va mas allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional exclusivamente.
6.3 PROBLEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO
Los investigadores han estado estudiando sobre los problemas del liderazgo en
las organizaciones y a medida que pasa el tiempo van descubriendo y
refinando más sobre él. Veamos algunas de las cuestiones contemporáneas
del liderazgo.
 Los líderes y el poder:
Decimos que poder es la capacidad de influir en las decisiones y el
liderazgo se refiere al proceso de influencia entonces necesitamos ver como
los lideres adquieren el poder.
Jhon French y Bertran Raven han identificado 5 bases del poder estos son:
Legitimo, recompensa, coercitivo, experto y referente.
El Poder Legitimo: Y la autoridad son los mismo. El poder legitimo
representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición
en la jerarquía organizacional formal. Las posiciones de autoridad también
tienen poder de recompensa y coercitivo pero el poder legitimo es mas
amplio que el poder de presionar y recompensar. Ej.: Cundo el gerente
habla y los subordinados escuchan y obedecen.
Poder Coercitivo: Este lo definen como dependiente del temor. La persona
reacciona a este poder por el temor a los resultados negativos que podrían
ocurrir si no se obedece. Descansa en la utilización o la amenaza de la
aplicación de sanciones físicas como: infligir dolor, despertar las
frustraciones por la restricción de movimiento, o el control por la fuerza de
las necesidades fisiológicas o de seguridad.
59
El gerente tiene cierto poder coercitivo, puede se capaz de suspender o
mover a los empleados, les puede asignar tareas y hasta puede llegar a
despedirlos.
Poder de Recompensa: Es el opuesto al poder coercitivo, los individuos
cumplen los deseos o directrices de otras personas, porque le produce
beneficios
productivos,
por
lo
tanto
alguien
que
puede
distribuir
recompensas que los otros consideran como valiosa, tendrá un poder sobre
ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valore
(Dinero, asignaciones de trabajo, territorios preferidos, etc.)
Poder de Experto: Es la influencia ejercida como resultado de la
experiencia, una habilidad especial o un conocimiento. Este poder es de
gran importancia en las organizaciones conforme a los puestos se han
vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto más y más dependiente
de personas expertas para alcanzar las metas de la organización.
Ejemplo: En una organización existen expertos en una sola área, este
empleado incrementa su conocimiento y se vuelve indispensable para la
organización porque es la única persona que sabe manejar su área, para
disminuir su poder el gerente debe emplear y capacitar a otras personas de
la misma área.
Poder Referente: El poder referente se desarrolla de la admiración a otro y
el deseo de ser como esa persona. Su base es la identificación con una
persona que tiene recursos deseables o características personales. Si yo lo
admiro y me identifico con usted puede ejercer poder sobre mi, porque yo
quiero complacerlo.
Puede considerarse la persona con la cual se identifica como poseedores
de carisma si usted admira alguien al grado de considerar y moldear su
comportamiento y actitud como esa persona, este posee un poder referente
sobre usted.
60
6.4. LIDERAZGO POR MEDIO DE LA DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Los gerentes se inclinan cada vez más a dirigir mediante la delegación de
autoridad a su personal.
El creciente empleo de la delegación de autoridad es impulsado por 2
fuerzas: En primer lugar está la necesidad de las soluciones rápidas de
parte de las personas que más saben a cerca de los problemas.
En
segundo lugar esta la realidad de que la reducción del tamaño de las
organizaciones a fines de la década de los /80 y los primeros años de los
/90 dejo a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes
que los que ellos tenían antes.
Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo mayor los
gerentes tuvieron que delegar en su personal.
6.5 GÉNERO Y LIDERAZGO
El genero se refiere al sexo ¿Dirigen de maneras diferentes hombres y
mujeres? Esta pregunta no es valida actualmente porque tanto los hombres
como las mujeres pueden liderar.
Evidencia
Se han conducido diversos estudios que se han enfocado en el género y el
estilo de liderazgo.
La conclusión general es que los hombres y las mujeres emplean estilos
diferentes.
Especialmente las mujeres tienden a optar un estilo más democrático,
participativo y menos autocrático que el de los hombres, es más factible que
las mujeres fomenten la participación, compartan el poder y la información.
En cambio, es más factible que los hombres empleen un estilo directivo y
de mando.
61
¿Es malo ser diferente? Puesto que los hombres históricamente han tenido
los puesto de liderazgo en las organizaciones puede caerse en la tentación
de suponer que las existencia de las diferencias entre hombres y mujeres
favorecerían a los hombres. No necesariamente ocurre así porque en las
organizaciones actuales la flexibilidad, el trabajo en equipo y la confianza
desplazan las estructuras rígidas el individualismo competitivo, el control y
el mantener secretos..
Algunas Ideas como Conclusiones
Las evidencias de las investigaciones sugiere una relación general entre
genero y el estilo de liderazgo, pero ciertamente el genero no implica
destino, porque no todas las mujeres lideres prefieren un estilo democrático
y muchos hombres prefieren el estilo transformacional.
Conocer que estilo es efectivo dependerá de la situación, porque aunque
hombres y mujeres difieran en su estilo de liderazgo debemos tener cuidado
al suponer que uno es mejor que otro.
6.6 Estilo de Liderazgo y Diferencias Culturales:
Una conclusión general, es que los líderes efectivos no emplean un estilo
único, ajustan su estilo a la situación, la cultura nacional es ciertamente una
variable situacional de importancia al determinar que estilo de liderazgo
será mas efectivo Ej.: Un estudio de liderazgo en Asia revelo que los
gerentes asiáticos prefieren lideres que son tomadores de decisiones
competentes y comunicadores efectivos.
La cultura nacional de los subordinados puede afectar el estilo de liderazgo.
62
6.7 EN OCACIONES EL LIDERAZGO ES IRRELEVANTE
La creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será efectivo sin importar
la situación puede ser no valida. La información proviene de estudios que
demuestran que en muchas situaciones cualquier comportamiento que
presente un líder carece de importancia.
63
AUTOEVALUACION
1. ¿Todos los gerentes deben ser líderes? ¿Todos los líderes deben ser
Gerentes? Explique.
2. Según lo analizado en el desarrollo de esta unidad, los líderes nacen o
se hacen? Argumente.
3. Brevemente explique a que se refiere la Teoría de las atribuciones en el
marco del liderazgo organizacional y plantee un ejemplo para ilustrar su
argumentación al respecto.
4. Según lo analizado en la teoría del liderazgo carismático ¿las
personas pueden aprender a ser líderes carismáticos? Explique
cualquiera que sea su respuesta.
5. En pocas palabras explique en que ocasiones el liderazgo puede ser
irrelevante.
UNIDAD NUMERO SIETE
7. HABILIDADES DE DELEGACIÓN
64
Los gerentes hacen las cosas mediante otras personas. Esto permite resaltar
que existen limitaciones para el tiempo y los conocimientos de cualquier
gerente. Los gerentes efectivos necesitan comprender el valor de delegar y
deben saber como hacerlo.
QUE ES DELEGACIÓN
La delegación es la asignación de autoridad a otra persona para que realice
actividades específicas. Permite a un subordinado tomar decisiones, ósea un
cambio de autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organización a
uno inferior.
Figura No. 5: Delegación Efectiva
Autoridad
Alta
Gerencia
Gerentes
Intermedios
Gerentes de
primera línea
Personal
operativo
La delegación efectiva impulsa la autoridad verticalmente hacia abajo a través de los rangos de una organización
La delegación no bebe confundirse con la participación, ya que en la toma de
decisiones participativa se comparte la autoridad y en la delegación, los
subordinados toman las decisiones ellos mismos.
¿ES LA DELEGACIÓN UNA ABDICACIÓN?
65
Siempre y cuando la delegación se haga de manera adecuada no es
abdicación. Si se le asigna ocupaciones a un subordinado sin aclararle la tarea
a realizar, el rango de influencia del subordinado, el nivel esperado de
desempeño, el tiempo que deberá tomar para completar las tareas etc., se está
abdicando la responsabilidad e invitando a los problemas.
Los gerentes deben olvidar de que para evitar la abdicación deben reducir la
delegación al mínimo. Esto es adoptado por los gerentes nuevos e inexpertos
por el motivo de carecer de confianza con sus subordinados, temen que sean
criticados por sus errores y tratan de hacerlo todo.
Es de resaltar que estos gerentes, son capaces de hacer las tareas más rápido,
mejor y con menos errores. Pero su tiempo y energía son recursos escasos.
Es de suma importancia que un gerente aprenda a delegar para así poder ser
efectivo en su trabajo. Esto supone dos puntos importantes:
Primero: Debe esperar y aceptar algunos errores de sus subordinados. Ya que
estos hacen parte de la delegación. Muchas veces son buenas experiencias
de aprendizaje para los subordinados, siempre y cuando sus costos no sean
excesivos.
Segundo: para asegurarse de que los costos de los errores no exceden al
valor del aprendizaje, necesita colocar controles adecuados.
7.1 FACTORES DE CONTINGENCIA DE LA DELEGACIÓN
Los siguientes factores de contingencia hay que tenerlos en cuenta para
determinar el grado en el cual la autoridad se delega.
 TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
66
Mientras más grande sea la organización, mayor es el número de decisiones
que hay que tomar. Ya que la alta gerencia de una organización no dispone de
cierta cantidad de tiempo y puede obtener una cantidad determinada de
información. Las organizaciones grandes cada vez dependen más de la toma
de decisiones de gerentes de menor nivel. Por esto, los gerentes de las
organizaciones grandes recurren más a la delegación.
 LA IMPORTANCIA DEL DEBER O DE LA DECISIÓN:
Mientras más importante sea un deber o una decisión menos probable es que
se delegue.
 COMPLEJIDAD DE LA TAREA:
Mientras más compleja sea la tarea, más difícil es que la alta gerencia tenga
suficiente información técnica actualizada para tomar decisiones efectivas.
Dichas tareas requieren de mayor experiencia y las decisiones acerca de ellas
deben delegarse a las personas que tengan el conocimiento técnico necesario.
 CULTURA ORGANIZACIONAL:
Si la gerencia tiene confianza en sus subordinados, la cultura apoyará un
mayor grado de delegación. Sin embargo, si la alta gerencia no tiene confianza
en las capacidades de los gerentes de menor nivel, delegará la autoridad sólo
cuando sea absolutamente necesario. En estos casos, se delegará la menor
cantidad de autoridad que sea posible.
 CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS:
67
La delegación requiere de subordinados con las habilidades, capacidades y
motivación para aceptar la autoridad y ejercerla. Si esto falta la alta gerencia
estará renuente a delegar la autoridad.
7.2 DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE LA DELEGACIÓN
Ciertas acciones causan la diferencia entre el delegado efectivo y el ineficaz.
 ESCLAREZCA LA ASIGNACIÓN:
Se debe tener en cuenta qué debe delegar y a quien. Debe ser capaz de
identificar a la mejor persona para desarrollar la tarea y luego determinar si esa
persona tiene el tiempo y la motivación para hacer el trabajo. Si se tiene un
subordinado dispuesto y capaz, la responsabilidad del gerente será darle
información clara sobre lo que se le está delegando, los resultados que espera
tanto del tiempo como del desempeño.
Si existe la necesidad de seguir métodos específicos, solamente se deben
delegar los resultados. Esto es, acordar lo que hay que hacer y los resultados
esperados, pero dejar que el subordinado decida los medios. Al hacer énfasis
en las metas y permitir al empleado la libertad para emplear su propio juicio en
cuanto a cómo ha de lograr esas metas, el gerente incrementará la confianza
con el empleado, mejorará la motivación de este y aumenta la responsabilidad
por los resultados.
 ESPECIFIQUE EL RANGO DE INFLUENCIA DEL SUBORDINADO
Cada acto de delegación tiene sus restricciones. El gerente delega la autoridad
de actuar, pero no una autoridad ilimitada. Lo que el gerente delega es la
autoridad de actuar sobre ciertas cuestiones dentro de ciertos parámetros,
necesita explicarles a los subordinados cuales son esos parámetros para que
sepan su rango de influencia. Cuando esto se hace, tanto el gerente como el
subordinado tendrán la misma idea de las limitaciones de la autoridad del
subordinado y qué tan lejos puede ir sin necesidad de aprobación previa.
68
 PERMITA QUE EL SUBORDINADO PARTICIPE
Una de las mejores formas de decidir cuánta autoridad será necesaria para
lograr una tarea, es permitir que el subordinado responsable de la tarea
participe en la decisión.
Sin embargo hay que tener presente que la
participación puede presentar una serie de problemas como resultado del
interés propio y los prejuicios del subordinado al evaluar sus propias
responsabilidades.
Algunos
subordinados
pueden
sentirse
motivados
a
extender
su
responsabilidad más allá de lo necesario y de lo que son capaces de manejar.
Permitirles a los delegados demasiada participación en decidir qué tarea debe
completar y cuánta autoridad deben tener para hacerlo, puede minar la
efectividad del proceso de delegación.
 INFORME A OTROS QUE SE HA DELEGADO
No solo el gerente y el subordinado deben saber específicamente qué ha sido
delegado y cuánta autoridad ha sido concedida, sino también hay que
informarle cualquier persona que se vea afectado por el acto de la delegación.
Es decir personas fuera y dentro de la organización. En esencia se necesita
comunicar lo que se ha delegado (tarea y rango de autoridad) y a quién. No
informar a otros puede surgir conflictos y reduce las oportunidades de que el
subordinado sea capaz de efectuar eficientemente la tarea delegada.
 ESTABLEZCA CANALES DE RETROALIMENTACIÓN
Delegar sin establecer canales de retroalimentación puede traer problema.
Existe la posibilidad de que el subordinado haga mal uso de la influencia que
69
se le ha delegado.
Al establecer controles parta vigilar el avance del
subordinado incrementa la posibilidad de identificar tempranamente problemas
importantes y que la tarea sea terminada a tiempo y según las especificaciones
deseadas.
Es conveniente que los controles se determinen en el momento de la
asignación inicial.
Llegar a un acuerdo sobre el tiempo específico para la
terminación de la tarea y establecer fechas de avance cuando el subordinado le
informará como avanza y los problemas que hayan surgido. Estos controles
pueden completarse con inspecciones periódicas para asegurarse que las
guías de autoridad no están siendo traspasadas, que se acatan las políticas de
la organización, que se siguen los procedimientos adecuados, entre otros.
Si los controles son demasiados restrictivos, el subordinado se verá privado de
la oportunidad de construir confianza en sí mismo y muchos aspectos
motivacionales de la delegación se perderán.
7.3 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Tanto la centralización y descentralización describen el grado general de
delegación que existe dentro de una organización.
Centralización: Con un mínimo número de actividades laborales la
administración va a delegar una mínima cantidad de autoridad.
Descentralización:
Cuando
hay
una
máxima
actividad
laboral,
la
administración delega una máxima cantidad de autoridad.
70
AUTOEVALUACION
1. Desvirtúe o ratifique con argumentos claros y precisos la siguiente
afirmación: “uno de los secretos para que la delegación sea efectiva, es
delegar completamente la autoridad y a su vez la responsabilidad”.
2. En materia de delegación analice la siguiente afirmación y muestre su
acuerdo o desacuerdo: “un individuo puede ser absolutamente
competente en su puesto, pero incapaz de aceptar la mayor
71
responsabilidad de un ascenso”.
Argumente cualquiera que sea su
respuesta.
3. Cite cuatro (4) temores de los gerentes para no delegar.
4. Anote cuatro (4) aspectos importantes a tener en cuenta por un gerente
si desea efectuar una delegación efectiva.
UNIDAD NÚMERO OCHO
8. CONFLICTO Y NEGOCIACION
8.1 CONFLICTO
Son todas aquellas diferencias existentes entre los miembros de una
organización. También se puede definir como la existencia de ideas,
sentimientos, actitudes o interés que pueden entrar en choque con otros.
En las empresas se presentan tres niveles de conflicto:
 Conflicto Individual: se da de manera interna en cada persona,
objetivos diferentes dentro de la organización.
 Conflicto Interpersonal: Se presenta entre personas pertenecientes a
un mismo grupo.
72
 Conflicto Organizacional: Se presenta enfrentamientos entre grupos
de la organización.
Existen tres puntos de vista acerca de este conflicto:
a. Tradicional: Sostiene que el conflicto en las organizaciones debe
evitarse, porque se cree que tiene un impacto negativo en la
organización,
esto
era
sinónimo
de
violencia,
destrucción
e
irracionalidad.
b. Relaciones humanas: Sostiene que el conflicto es algo natural e
inevitable en todas las organizaciones. apoya la aceptación del conflicto,
ya que este beneficia la organización.
c. Interacción: Este punto de vista anima a los gerentes a mantener un
nivel mínimo de conflictos, suficientes para mantener unidades viables,
que son necesarias para lograr la efectividad y el dinamismo al interior
de la organización.
Dentro de la organización se presentan conflictos que se pueden clasificar de
acuerdo al apoyo o no a las metas, en:
 Funcionales: Son aquellos que apoyan las metas de la organización su
naturaleza es constructivas.
 Disfuncionales: Son aquellos que impiden que la organización alcance sus
metas, su naturaleza es destructiva.
8.1.1 CONDICIONES QUE PREDISPONEN AL CONFLICTO
 Diferenciación de Actividades: A medida que la organización crece, no solo
se hace mayor, sino que también desarrolla subsistemas especializados.
73
 Recursos Compartidos: cuando los recursos disponibles son limitados o
escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o
grupos de la organización. Así si un área pretende aumentar sus recursos,
otra área deberá perder o ceder una parte de los suyos.
 Actividad Interdependientes: Los individuos o grupos de una organización
dependen uno de otro para desarrollar sus actividades. La interdependencia
existe en la medida en que un grupo no puede realizar su trabajo sin que el
otro realice el suyo.
8.1.2 CONDICIONES QUE DESENCADENAN EL CONFLICTO
 Percepción de Incompatibilidad: Es la existencia de diferencia entre las
personas.
 Percepción de la Oportunidad de Interferencia: Es el punto en que las
personas entran en choque.
8.1.3 COMPORTAMIENTO DEL CONFLICTO
 Resolución: Es el final, no significa que el conflicto haya sido solucionado,
sino que ocurre cuando una de las partes gana o pierde.
 Secuelas: Originan percepciones y sentimientos que
las partes tendrán
cuando se presente el próximo episodio de conflicto.
8.1.4 DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS PARA RESOLVER
CONFLICTOS
74
Este nos ayuda a identificar o revisar habilidades para la resolución de
conflictos.
 Estilo: Cada persona de acuerdo a la situación que se le presente maneja
un estilo diferente para solucionar conflictos.
 Conflictos que se Requieren Manejar: No todo conflicto justifica su atención,
algunos no merecen nuestro esfuerzo, mientras otros podrían ser
incontrolables.
 Evalúe los Participantes: Los conflictos tiene causas, es importante
que
se
de
sentimientos,
tiempo
para
valores
saber
quienes
personalidad
y
intervienen,
recursos
de
sus
cada
participante.
 Evalúe la Fuente del Conflicto: Todo conflicto tiene sus causas; por
ello es importante que usted identifique el por qué se originó el
conflicto. Las investigaciones han demostrado que las causas más
comunes pueden clasificarse en tres categorías:
a. Diferencias de Comunicación: Malos entendidos y ruidos en los
canales de comunicación.
b. Diferencias Estructurales: Crea problemas de integración, los
individuos
no
estan
de
acuerdo
con
las
normas,
estas
diferencias radican en la estructura de la organización.
c. Diferencias
Personales:
Diferencias
de
valores,
creencias,
pensamientos inculcados a cada persona.
8.1.5 CONOZCA SUS OPCIONES
75
Se pueden recurrir a cinco opciones para resolver un conflicto es
decir, no limitarse a una sola.
 Evasión: En ocasiones la mejor decisión es retirarse, evitar el
conflicto. Esta opción es apropiada cuando las emociones están
alteradas y se necesita que las partes en conflicto se calmen.
 Acomodación: Resolver el conflicto colocando las necesidades y
preocupaciones del otro antes que las propias. Es mantener
relaciones armónicas.
 Imposición: Satisfacer nuestra propias necesidades a costa de los
otros.
 Compromiso: Se requiere que cada parte haga algo de valor para
resolver el conflicto.
 Colaboración: Resolver el conflicto buscando soluciones ventajosas
para todas las partes.
8.1.6
ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
Básicamente, un conflicto puede resolverse de tres formas:
 Resolución Ganar/Perder: En este, una de la partes consigue
vencer en el conflicto, alcanzando sus objetivos y frustrando a la
otra parte en su tentativa de alcanzar lo suyo.
76
 Resolución Perder/Perder: Cada una de las partes desiste de
algunos objetos por medio de alguna forma de compromiso.
Ninguna de las partes alcanza lo que deseaba.
 Resolución
Ganar/Ganar:
Consigue
identificar
soluciones
satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos
alcancen sus objetivos deseados.
¿Cómo Estimular el Conflicto?
Entre las formas más conocidas de estimular el conflicto tenemos:
 Cambie la cultura de la organización
 Emplee la comunicación
 Llame a observadores externos
 Reestructure la organización
 Designe un “abogado del diablo”
8.2 NEGOCIACIÓN
Es un proceso en el que dos personas o más intercambian bienes y
servicios e intentan llegar a un acuerdo en el precio de intercambio.
También se puede definir como el proceso de discusión en el que dos
o más partes teniendo preferencias distintas, deben tomar decisiones
conjuntas y llegar a un acuerdo.
Estrategias de Negociación:
77
 Negociación Distributiva: Son aquellas que buscan dividir una
cantidad de recursos fijos. Situación de ganar o perder ej.
Obrero/Patrón.
 Negociación Integradora: Son aquellas que buscan uno o mas
acuerdos que puedan generar una situación ganar/ganar.
8.2.1 PERJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTAN LAS
NEGOCIACIONES EFECTIVAS.
 Escalada Irracional del Compromiso: Las personas tienden a
seguir un curso previamente seleccionado, cuya acción va mas
allá de lo que el análisis racional recomienda. Tal persistencia
puede llevar a una perdida de tiempo, energía y dinero.
 Mítico Pastel de Tamaño Fijo: Los negociadores asumen que su
ganancia debe venir a costa de la otra parte.
 Anclaje de Ajuste: Las personas tienden a anclar sus juicios
sobre información irrelevantes como una oferta inicial. Los
negociadores efectivos no
permiten
minimice
información
la
cantidad
de
que
y
un ancla inicial
profundidad
de
pensamiento.
 Enmarcar Negociaciones: Las personas tienden a dejarse
afectar demasiado por la forma en que la información se le
presenta.
78
8.2.2
DESARROLLO
DE
HABILIDADES
EFECTIVAS
DE
NEGOCIACION
 Investigue a su oponente: Adquiera toda la información que
pueda acerca de las metas e interese de su oponente, esto lo
ayudara a prever su respuesta a la oferta que usted le haga.
 Comience
con
un
principio
positivo:
Comience
con
una
concepción positiva y luego emita concepto recíprocos a las de
su oponente.
 Diríjase a los problemas no a las personas: Concéntrese en los
puntos por negociar y no en las características personales de su
oponente, separe la gente del problema y no personalice las
diferencias.
 Preste poca atención a las ofertas iniciales: Tome las ofertas
iniciales como un punto de partida, estas tienden ser extremas.
 Enfatice solución ganar/ganar: Enfoque las opciones en término
de los intereses de las parte y busque soluciones que permitan
a su oponente lo mismo que a usted resultar ganadores.
 Acepte ayuda de terceros: Los mediadores pueden ayudar a las
partes a llegar a un
acuerdo, pero no imponen un arreglo.
Cuando no llegue a un acuerdo considere el uso de un
mediador.
79
AUTOEVALUACION
1. Explique por que el conflicto se hace inevitable en las relaciones
interpersonales?
2. Teniendo en cuenta lo analizado en el tema del conflicto, establezca
una clara diferencia entre el punto de vista interaccionista del conflicto
y el tradicional.
3. Cite un ejemplo en el cual se establezca una estrategia de negociación
integradora y exprese las ventajas o desventajas que puede acarrear
para una organización.
4. Cite un ejemplo en el cual se establezca un conflicto disfuncional y
exprese las ventajas o desventajas que puede acarrear para una
organización.
5. Explique brevemente a que se refiere la figura del abogado del diablo,
analizada en el desarrollo del tema de la Negociación.
80
81