1. Internet

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trategiaestrategia
Analizamos cómo aplicar la fórmula de negocio
del bajo coste a otros productos y servicios
Bueno, bonito y,
sobre todo, barato
La estrategia de bajo coste que popularizaron las compañías aéreas hace unos años
ha calado en un buen número de consumidores ávidos de precios económicos. Satisfacer su demanda abre nuevas oportunidades de negocio en muchos sectores.
l precio es una de las
razones de compra más
determinante para una
parte muy importante
de la población. Y, a partir de
ciertos umbrales de costes
bajos, la demanda se dispara”,
asegura Carlos Costa, vicepresidente senior de The Boston
Consulting Group.
Este argumento explicaría el
éxito de las empresas de bajo
precio, personalizado en los
últimos años en algunas compañías aéreas. Y, a la vez, augura buenas perspectivas a las
empresas de otros sectores que
se decidan a seguir sus pasos.
E
Nuevos vuelos
Stelios Haji-Ioannou, fundador
de easyJet, fue uno de los pioneros en aplicar su modelo de
precios bajos a otros negocios.
La jugada le salió tan bien con
la compañía aérea que quiso
emprender el mismo vuelo en
sectores tan dispares como
hoteles, cines, comida rápida
a domicilio, cruceros...
Y no ha sido el único. “Lo que
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empezó como una guerra de
precios en el transporte aéreo,
se ha convertido en un modelo
generalizado que, basándose
en bajos costes, se ha extendido a otros ámbitos del turismo
y a otros sectores económicos”,
afirma Josep Francesc Valls,
catedrático de ESADE. Veamos
algunos ejemplos:
Alimentación. Es un sector
donde el modelo de bajo coste
lleva años funcionando con
éxito, a través de las marcas
blancas y de las propias estructuras de las empresas que lo
han aplicado. Sólo hay que
pensar en el éxito de Dia, Lidl o
Wal-Mart, el vendedor minorista más grande del mundo.
Sin embargo, en este último
caso, Eduardo Navarro, socio
director de Improven Consultores, recuerda que “su campaña publicitaria de ‘precios
bajos siempre’, basada en la
reducción de salarios y discriminación entre sus empleados,
ha perjudicado su imagen”.
Servicios financieros. ING y el
resto de bancos on line son
En busca del cliente sobreatendido
l público objetivo de una
empresa de bajo coste
no es un cliente de menor
nivel, sino todo lo contrario.
Son personas acostumbrada a utilizar las nuevas tecnologías y con un nivel económico medio o alto: “Es un
cliente que no está dispuesto a pagar más por un paquete básico en el que no
pide ningún extra y que, sin
embargo, acaba gastando lo
que se ahorra en otros servicios más exclusivos, como
restaurantes o excursiones
en la ciudad a donde voló
por 30 euros”, explican
Bruno Hallé y Albert Grau,
socios de Magma Turismo .
E
Adecuar la oferta
Alfons Cornellá, presidente
de Infonomia, explica que el
cliente de las bajo coste se
caracteriza por estar sobreservido: “Son personas que
reciben más de lo que quieren y que no están dispuestos a pagar por ello,aunque
eso suponga recibir menos
prestaciones”. El éxito de
las compañías aéreas low
cost, que detectaron un
grupo de personas dispuestas a viajar más si el precio
era inferior, demuestra la
oportunidad que supone
descubrir y atender a estos
clientes. Se trata, en definitiva, de adecuar la oferta a
lo que verdaderamente
demandan los clientes. “La
clave es identificar lo que el
público necesita y eliminar
los servicios accesorios que
incrementan el precio y
generan costes para la compañía”, dice Roberto Antonides, gerente de Deloitte.
Públicos masivos
Teléfonos móviles sin cámara de fotos que sólo sirven
para hablar por teléfono,
hoteles sin piscina pero con
habitaciones limpias a 14
euros que se pagan en un
cajero automático... Son
ofertas que podrían ser bien
acogidas por los clientes sobreservidos pero cuyo éxito
depende de que tengan una
respuesta masiva. “Los negocios bajo coste deben tener crecimientos espectaculares que les permitan aplicar economías de escala y
entrar en un círculo virtuoso. Es decir, tienen que compensar sus precios más bajos vendiendo mucho para
obtener beneficios. Y como
tienen menos costes, pueden reinvertir esos beneficios en crecer, en publicitarse y en mejorar el servicio
para atraer más clientes
que generen más beneficios
que se vuelven a invertir, y
así sucesivamente“, explica
Carlos Costa.
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Lo que nos dan y lo que nos quitan
E
l riguroso control de gastos que se autoim-
café a bordo, está dispuesto a ir un poco más
son los atributos de valor que para el cliente son
ponen las compañías de bajo coste implica
apretado, acepta que Internet sea el único canal
más prescindibles”, explica Juan Pablo Sánchez,
eliminar determinados valores añadidos del pro-
de comercialización... y en estas partidas, redu-
gerente de Deloitte. Así lo ha hecho, por ejem-
ducto o servicio que ofrecen. El secreto es man-
cen costes. Además estandarizan el negocio
plo, Ikea, cuyo negocio se basa en ofrecer mue-
tener la calidad del servicio básico y reducir al
para hacerlo más eficiente: realizan más vuelos
bles a precios asequibles que el cliente está dis-
máximo los extras para poder bajar su precio. En
al día y vuelven cada noche a la ciudad de ori-
puesto a montar y trasportar a cambio de una
otras palabras, separar el grano de la paja.
gen para evitar dietas y alojamiento, compran
reducción en el coste.
El ejemplo de las aerolíneas
aviones nuevos para reducir el consumo de
En cualquier caso, no se debe bajar el precio
En esta estrategia, las compañías aéreas de bajo
gasolina, tienen un único modelo de nave para
mermando la calidad del producto o servicio: “No
coste son auténticas maestras. La lógica de su
aminorar los costes de mantenimiento...
se trata de eliminar valores y bajar el precio sin
negocio parte de pensar que lo que verdadera-
Siguiendo sus pasos, empresas de todos los sec-
más. Hay que innovar y reducir costes cambian-
mente quiere el cliente es volar a su destino por
tores pueden aplicar una estrategia de bajo
do la estructura de la organización”, recomienda
el mínimo precio posible. No quiere prensa o
coste siempre que “acierten al identificar cuáles
Óscar Sánchez, fundador de Tech Sales Group.
Billetes de avión
PARTIDAS DONDE AHORRAN
EJEMPLOS
■ Venta exclusiva a través
de Internet y billete electrónico
■ Sobreprecio por exceso
de equipaje
■ Destino a aeropuertos secundarios y mayor número de vuelos
■ Extras bajo pago a bordo:
prensa, bebida, comida…
Vueling:
BarcelonaVenecia
desde
10 e
Habitación de hotel
■ Menos costes de personal
al eliminar los servicios de recepción, atención a las habitaciones…
■ Venta prioritaria a través
de Internet
■ Supresión de los servicios de
restauración, piscina, gimnasio…
■ Extras bajo pago: accesorios
de aseo, cambio de sábanas,
televisión, teléfono…
Gat Raval
(Barcelona):
habitación
individual
sin baño
desde
38 e
Crucero
60 e
■ El precio no incluye comidas
ni bebidas durante el trayecto
■ El servicios de limpieza del
camarote puede realizarlo
el pasajero o pagarlo como extra
■ Las estancias se contratan
por noches (mínimo dos) lo que
aumenta la rotación de pasajeros
Pepecar:
promoción
Smart
Gallina
Blanca de
desde
4e
al día
Fuente: xxxxxxx
por noche y
camarote
un crucero
por la
Riviera
francesa
Alquiler de coches
■ Limpieza del vehículo
a cargo del cliente
■ No ofrecen el servicio de
entrega y recogida de vehículos
■ Venta prioritaria del servicio
a través de Internet
■ Posibilidad de incluir promociones publicitarias en los coches
EasyCruise:
desde
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estrategia
¿Cuánto está dispuesto a
pagar el cliente por un servicio
básico? Esa es la cuestión
otro ejemplo de cómo aplicar con éxito este modelo.
Además, el banco naranja demuestra que, para implantar el
bajo coste, hay que cambiar el
modelo de negocio: “ING ha
identificado lo que el cliente
realmente necesita (productos
sencillos de ahorro que se ofrecen de una forma bastante
inflexible) y ha eliminado servicios accesorios que generaban
costes para la compañía (sucursales, gestiones como transferencias o ingresos en efectivo...). Su estrategia es ser ‘el otro
banco’ y que las entidades tradicionales corran con esos gastos”, señala Roberto Antonides,
gerente de Deloitte.
En otros ámbitos han surgido
ejemplos: “Como eTrade, una
compañía de intermediación
bursátil que ofrece sus servicios a unos precios muy inferiores a los de cualquier
operador medio”, señala Costa.
Turismo. Al amparo del éxito
de las aéreas, otros negocios
empezaron a imitar su modelo
de bajo precio. “Hoteles, cruceros, empresas de alquiler de
coches e, incluso, agencias que
operan en Internet, demuestran la validez del low cost. Y
es probable que en el futuro
veamos cómo se aplica a otros
negocios, como el transporte
por carretera, el ferroviario o
actividades tradicionalmente
orientadas a públicos de más
poder adquisitivo (golf, vela,
equitación...)”, creen Bruno
Hallé y Albert Grau, socios de
Magma Turismo.
Restauración. Si Telepizza
abrió la veda, ahora la moda es
aplicar la estrategia de bajo coste a la comida de calidad. Fast
Good, ideado por Ferrán Adría,
o Iboo, respaldado por Mario
Sandoval, demuestran la
TECH SALES GROUP
“Somos el easyJet de los
servicios al emprendedor”
Oscar Sánchez, presidente y fundador de la
empresa de servicios Tech Sales Group.
Tech Sales Group nace en 2004 con la idea de trasladar el
modelo de bajo coste a los servicios de una consultora y de
un gabinete de prensa. Hoy presume de tener tarifas hasta
un 90% menores a las del mercado.
a idea de importar el
modelo de negocio de
bajo coste de las compañías aéreas para implantarlo en el sector servicios
se le ocurrió a Óscar Sánchez en 2002, cuando era
director de Terra Lycos.
L
Quitar la paja
“Me di cuenta de que el
concepto del low cost
estaba revolucionando el
mercado de las aerolíneas
así que, cuando Telefónica
nos compró, decidí independizarme y montar un
negocio que reprodujera
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ese fenómeno en el área
de consultoría”.
“Lo primero que hicimos
fue estudiar el sector para
analizar cuáles eran las
prestaciones a las que el
cliente podía renunciar.
Pero no se trataba de recortar servicios sin más,
sino de innovar y cambiar
totalmente el modelo de
negocio”, explica Sánchez.
La primera división donde
probaron la fórmula fue en
la agencia de comunicación. Y tuvieron un gran
éxito: “Captamos entre
tres y cinco clientes al
mes ofreciendo un servicio que en el mercado
cuesta como mínimo 1.500
euros por 185. ¿Cómo? Eliminando aquellos servicios que no aportan valor
y que repercuten en el
precio final –diseño de
imagen corporativa, de la
estrategia de comunicación...– y concentrándonos
en conseguir lo que el
cliente realmente busca:
salir en los medios”. Por
ejemplo, sustituyen el servicio de clipping especializado que subcontratan algunas agencias (por unos
500 euros) por un seguimiento gratuito que hacen
apoyándose en herramientas como Google News.
A partir de ahí Sánchez
adaptó el modelo a otros
servicios: formación, consultoría de negocio (para
ayudar a otras empresas a
convertirse en low cost) y
centro de negocios: “En
nuestro primer edificio se
pueden alquilar despachos desde 100 euros. Tienen las mismas prestaciones que los que ofrece la
competencia por ocho
veces más, excepto una
ubicación de primer
orden”, explica.
En su opinión se trata de
ofrecer un poco menos a
cambio de cobrar un precio muchísimo menor:
“Existen clientes dispuestos a renunciar a ciertos
accesorios a cambio de
una reducción en el precio
de hasta el 90%. El secreto
es no afectar a la calidad
del servicio principal. Es
decir, que el cliente pueda
volar a Venecia por diez
euros aunque tenga que
renunciar al café y vaya
un poco más apretado”.
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estrategia
GAT ACCOMMODATION
“Ofrecemos una nueva hostelería
de bajo precio y alto ‘glamour’”
Alex y Bibiana Serra, fundadores de los
hostales urbanos de Gat Accommodation.
El bajo coste no está reñido con la calidad y el diseño. Así lo demuestran
estos hostales barceloneses pensados para satisfacer a los clientes que
buscan alojamientos modernos y asequibles en el centro de la ciudad.
a idea es revolucionar y
actualizar el segmento
de hoteles de tres estrellas para abajo. Y para ello
Bibiana y Alex Serrá, dos
emprendedores catalanes
con una larga experiencia
en el sector que les viene
de tradición familiar –son
hijos del presidente del
grupo hotelero Clavel–,
han creado estos hostales
del gat: “El gato simboliza
cómo son nuestros alojamientos: es un animal urbano, callejero, independiente y limpio, características que coinciden con la
forma de viajar de nuestros clientes”, explican.
Para satisfacer a esos
clientes, los Serrá apuestan por la filosofía del bajo
coste: “Nuestros huéspe-
L
des quieren dormir bien
en el centro de la ciudad
sin pagar 200 euros por
ello. Por eso, en nuestros
establecimientos no
encuentran servicio de
botones, peluquería, restaurantes, piscina, spa...
pero sí habitaciones con
una cama de cinco estrellas, calefacción, aire acondicionado y televisión”. De
este modo, uno puede alojarse en una sencilla sin
baño en el hostal Gat
Raval (que ofrece servicio
gratuito de café y té, así
como acceso a Internet)
desde 38 euros.
Planes de
crecimiento
Bibiana Serrá señala que
la intención de la empresa
es expandir su concepto a
viabilidad de ofrecer platos
gourmet a precios para todos
los bolsillos recortando gastos
en decoración, personal, etc.
Moda. “Hay muchos ejemplos
de empresas que han masificado una moda que antes se
consideraba de diseño ofreciéndola a precios muy competitivos. Zara y H&M son dos
casos claros”, explica Costa.
Asesoramiento. En este ámbito, el bajo coste se extiende
desde el sector de la abogacía
hasta el de intermediación de
seguros pasando por el recurso
de multas de tráfico.
Y más. La fórmula también ha
encontrado su nicho de merca-
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otras ciudades españolas
y europeas. Las experiencias en Barcelona,
donde abrieron hace un
año el segundo hostal,
prueban que la idea es
buena y que responde a
una necesidad de mercado: ”En el sector hotelero,
nadie se estaba encargando del viajero que
consumía los productos
de bajo coste de las líneas
aéreas. O bien elegías la
oferta de hostales con un
perfil muy bajo o saltabas
al hotel de 100 euros para
arriba. No existían alojamientos modernos, asequibles y céntricos, que es
justo lo que buscamos la
mayoría al viajar y lo que
nosotros ofrecemos”.
Lejos de lo que podían
do en el sector del tabaco,
“donde las marcas bajo coste
ya ocupan el 30% de las estanterías de los estancos”, como
recuerda Navarro.
Y en el de la automoción,
donde grandes compañías como General Motors o Renault
intentan ganar cuota de mercado con marcas como Dacia y
Chevrolet, cuyos modelos se
caracterizan por tener precios
muy competitivos.
“En definitiva, estamos ante
un nuevo modelo de negocio
que ha penetrado con fuerza
en muchos ámbitos del consumo y que puede aparecer en
cualquier sector, siempre que
pensar estos emprendedores al lanzar el negocio,
sus clientes no son mayoritariamente jóvenes:
“Nos visitan muchas personas por encima de los
40, que era algo que no
esperábamos”.
Internet: el
mejor aliado
El target de este negocio
es un nuevo tipo de viajero que organiza sus escapadas de turismo cultural
o de fin de semana en
Internet, que huye de las
ofertas impersonales de
las grandes cadenas y que
no está dispuesto a pagar
por servicios que no usa.
Un viajero cada vez más
numeroso como demuestran las altas tasas de ocupación de estos hostales.
La Red ha sido la principal
herramienta que ha utilizado la empresa para
darse a conocer: “Es fundamental tener una web
atractiva, bien posicionada en buscadores y con un
sistema de reservas on
line lo más optimizado
posible, porque los clientes cada vez utilizan más
este medio”.
Además, recomiendan
mantener un nivel excepcional de atención, “dar el
máximo servicio por el
mínimo precio”, para que
el boca a oído funcione.
La estrategia bajo coste implica
cambiar drásticamente el modo
de ofrecer el producto o servicio
se repitan los mismos factores
de éxito que se han aplicado
hasta ahora”, señala Valls.
Reinventar los negocios
El primer paso para implantar
una estrategia de bajo coste es
analizar la oferta de los competidores para romper su cadena de valor, simplificándola y
reduciendo costes, y modificar
el modelo de negocio.
En el caso de las aerolíneas,
las low cost ofrecen productos
más sencillos (menos rutas, Internet como único canal de
venta, billete electrónico...), lo
que les permite bajar el precio. Es una oferta básica, pero a
muy buen precio, que capta la
atención de los clientes que no
están dispuestos a pagar más
por servicios que no quieren.
Por tanto, el segundo paso
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estrategia
para aplicar la estrategia es
asegurarse de que existe un
segmento de mercado dispuesto a consumir estos productos y un canal publicitario
o de venta que nos permita llegar a ellos.
Valls asegura que “la principal
estrategia de comunicación de
estas compañías es publicitar
los precios bajos”. Además,
durante el proceso de venta,
alteran los precios bajándolos
para excitar la compra cuando
la demanda es menor. “De este
modo consiguen una fidelización muy alta de sus clientes
que constantemente acuden a
los canales de venta de estas
empresas en busca del precio
más bajo. Y si no lo encuentran, posiblemente estén dis-
puestos a comprar a un precio
más alto”, asegura.
Riesgos de la fórmula
Muchas low cost que hoy tienen capitalizaciones bursátiles superiores a las de sus competidores tradicionales partieron de cero. Como el imperio
Zara, que comenzó a fraguarse
hace 30 años en una pequeña
tienda gallega dedicada a la
venta de batas. “La estrategia
puede ser aplicada por una
pyme pero, para sobrevivir en
el mercado, tienen que ganar
cuota rápidamente”, señala
Costa. Y conviene tener presente los riesgos:
Éxito insuficiente. El bajo
coste no puede aplicarse a
negocios de nicho sino que
El éxito de las ‘low cost’
depende de que tengan un
consumo masivo y frecuente
debe alcanzar cotas muy altas
de consumo. “El margen de
beneficio es menor en estos
casos por lo que se necesita un
volumen de venta mayor para
compensar”, recuerda Costa.
Tiburones a la vista. El peligro de imitación es el principal
problema que pueden tener
las pymes que apliquen esta
estrategia. Para evitarlo, Juan
Pablo Sánchez, gerente de Deloitte, recomienda “diferenciarse en el mercado por alguna
razón además del precio. Si no
lo haces corres el riesgo de que
te saquen del mercado actores más grandes que copien tu
modelo y puedan ofrecer el
servicio a un precio menor”.
Predicar en el desierto. Si tu
idea de negocio es muy buena
y tus precios muy competitivos, pero tu público objetivo
no lo sabe, no servirá de nada.
Hay que identificar un segmento de clientes suficientemente
amplio, detectar lo que está dispuesto a pagar y comunicarle
eficientemente que tu empresa
es la respuesta a su demanda.
Mala imagen. “Para que el producto o servicio de una low cost
no se perciba como algo peor a
lo de su competencia, es imprescindible mantener las
garantías de calidad en los elementos esenciales del negocio”, sentencia Navarro.
Maribel González
LOMÁSLEGAL
“Queremos que tener abogado
sea algo para todos los bolsillos”
Bettina Gotzenberger, fundadora de
El negocio se le ocurrió a Bettina Götzenberger, abogada alemana
afincada en Barcelona, mientras recibía un tratamiento en Masajes
a 1.000. Si era posible acceder a ese servicio por un precio tan asequible, ¿por qué no hacer lo mismo con los consejos legales?
brir una tienda legal a
pie de calle, donde
los clientes pudieran
resolver sus dudas sin
necesidad de pedir cita
previa ni de hacerse socio.
Esta era la idea, y mientras Götzenberger le daba
vueltas, varios indicadores le llevaron a pensar
que podía ser viable: “En
un viaje a Estados Unidos,
vi que el negocio ya existía para prestar consejos
médicos. Y durante las jor-
A
000
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nadas de puertas abiertas
del colegio de abogados,
noté que el servicio podía
tener una aceptación muy
alta”.
El siguiente paso fue elegir posicionamiento:
“Decidimos aplicar la fórmula de bajo coste para
que todo el mundo pudiera acceder a estos servicios. Queríamos socializar
la abogacía y aunque
cuando monté el negocio
las palabras ‘bajo coste’
no estaban en mi mente,
porque no tengo conceptuado el servicio como
algo barato sino como
algo económico, sí quería
hacer del servicio algo
fácil, accesible y económico”, señala.
Una tienda
más en la calle
LomasLegal funciona
igual que cualquier
comercio, pero en lugar
de comprar frutas o bol-
sos, se adquieren consejos legales. ¿Cuánto
valen? Los primeros 15
minutos de consulta, 25
euros, y cada fracción
siguiente de 10 minutos,
20 euros.“Hemos roto las
barreras físicas y psicológicas de los despachos
tradicionales cambiando
su modelo de negocio.
Nuestras tarifas son más
económicas y transparentes y ampliamos el horario de atención (de lunes
a sábado de 8:30 a 20:30),
pero manteniendo el
trato personalizado y la
misma calidad de cualquier gabinete”, explica.
Götzenberger asegura
que la mayoría de consultas se resuelven en 15
minutos gracias a la organización del trabajo: “Un
abogado se encarga de
recibir al cliente y de
hacer de filtro antes de
que pase a la consulta.
Para asuntos más complejos tenemos otras tarifas,
también económicas, de
las que descontamos el
precio de la visita inicial”.
Por el momento la idea
parece haber tenido buena acogida: “Tenemos una
cuota bastante alta de
clientes recurrentes y
estamos valorando la posibilidad de expandirnos
con franquicias”.
Fotos: César Núñez y Rosmi Duaso.
la tienda de servicios jurídicos Lomaslegal