1. Educación

“EFECTIVIDAD GERENCIAL”
Módulo 1
¿Cómo contribuyo al negocio?
Contenido
CONTENIDO
a. Objetivos
b. Agenda
I. Percepción y Realidad
II. La Demanda Gerencial
III. Ser Gerente significa...
IV. La Efectividad Gerencial
V. Las Prácticas Gerenciales
VI. Identificando el foco
VII. Mis Prácticas Gerenciales
VIII. Administración del Desempeño
IX. Mi Plan de Desempeño y Desarrollo
X. Mi Plan de Acción y Compromisos
c. Siguiente Sesión
d. Anexos
a. Objetivos
Objetivos
Al finalizar el módulo el participante será capaz de:
•
Enunciar el concepto de Efectividad Gerencial y los componentes del
mismo.
•
Describir las prácticas Gerenciales para lograr un alto desempeño en un
equipo de trabajo.
•
•
•
Identificar la forma en que aporta valor a la empresa.
Enunciar sus objetivos e identificar prácticas gerenciales que requieren
ser mejoradas.
Desarrollar su Plan de Desempeño y Desarrollo para el año 2005.
b. Agenda
Agenda
•
Percepción y Realidad.
•
La Demanda Gerencial.
•
La Efectividad Gerencial.
• Foco y Energía.
• Capacidad de Ejecución.
•
Las Prácticas Gerenciales.
• En busca de Alto Desempeño.
•
Identificando el Foco.
• Mis objetivos para el 2005.
•
Las Prácticas Gerenciales.
• Diagnóstico.
•
Administración del Desempeño
• Concepto.
• Proceso.
• Formato.
•
Mi Plan de Desempeño y Desarrollo.
•
Mi Plan de Acción y Compromisos.
I. Percepción y Realidad
Percepción y Realidad
El módulo como la oportunidad de contar con:
•
Un espacio para la reflexión personal
• Que demanda un esfuerzo de introspección.
•
Para crecer a partir de conocer y reconocer mi realidad.
Percepción y Realidad
Otros
Conocen de mi
Otros
Desconocen de mi
Conozco de mí
ÁREA ABIERTA
ÁREA ÍNTIMA
Desconozco
de mí
ÁREA CIEGA
ÁREA
INCONSCIENTE
II. La Demanda Gerencial
La Demanda Gerencial
•
El entorno externo e interno ha cambiado.
•
La demanda sobre los Gerentes es la misma.
LOGRAR RESULTADOS (El equipo)
APORTAR VALOR (Personal)
•
Las actitudes y habilidades requeridas son diferentes.
III. Ser Gerente significa…
Ser Gerente significa...
Obtener resultados, alineando en la ejecución los esfuerzos del equipo, con
la estrategia del Negocio, fundamentando su quehacer en los valores de la
organización y la ética personal.
IV. La Efectividad Gerencial
Efectividad Gerencial
ALTO
Distracción
Efectividad
ENERGÍA
BAJO
Procrastinar Desencanto
BAJO
ALTO
FOCO
Capacidad de Ejecución
Formación de
la Intención
Cruzando el
Rubicon
Identificación de
la oportunidad
Elección consciente
Enlace emocional
Responsabilidad
personal
Visualización
la intención
Manejo de las dudas
de
Protección de
la Intención
Controlando el contexto
Regulando la cognición
Manejando las emociones
Protegiendo la Auto
confianza
V. Las Prácticas Gerenciales
Obteniendo Resultados
CREAR FOCO
Ubica a todos en la
misma página
RENOVAR
Manten el piano
afinado
EQUIPAR LA OPERACIÓN
CULTIVAR LAS
RELACIONES
Construye puentes
en el camino hacia
los resultados
Preparate para
la batalla
CREAR UN
CLIMA DE
RESULTADOS
Enciende el fuego
del desempeño
•
Ubica a todos en la misma página: Pon foco en el propósito de tu
Gerencia.
•
Prepárate para la batalla: Equipa tu operación con el talento, las
herramientas y la tecnología necesaria.
•
Enciende el fuego del desempeño: Crea un clima para el logro de
resultados.
•
Construye puentes en el camino hacia los resultados: Nutre las
relaciones con la gente.
•
Mantén el piano afinado: Practica la renovación continua.
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V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa
CREAR FOCO
Ubica a todos en la misma página
•
Las Unidades de trabajo con un claro sentido de propósito logran un
desempeño superior a aquellas que no tienen una Misión claramente
definidas.
•
Los Gerentes mejoran su desempeño y el desempeño de sus gentes
cuando desempeñan practicas de valor agregado y minimizan las
actividades que no agregan valor.
•
Las Unidades de trabajo que tienen claramente definidas los objetivos de
desempeño y medidas efectivas del desempeño logran un desempeño
superior a aquellas que no los tienen, siendo todas las demás condiciones
iguales.
•
Sin un liderazgo efectivo los empleados enfrentan el problema de
mantener su actividad alineada con las necesidades actuales de la
operación.
Obteniendo resultados
CREAR FOCO
EQUIPAR LA OPERACIÓN
• Crear una clara Visión y Misión
• Clarificar el valor agregado de tú rol
• Desarrollar objetivos
y métricas de
CULTIVAR LAS
desempeño
RELACIONES
• Clarificar el rol de
cada uno de los
empleados
RENOVAR
CREAR UN
CLIMA DE
RESULTADOS
Continúa en la siguiente página
V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa
EQUIPAR LA OPERACIÓN
Prepárate para la batalla
•
La Planeación efectiva no es opcional para los líderes orientados hacia
los resultados, ya que las organizaciones de cambios rápidos necesitan
más que nunca un pensamiento sistémico a futuro.
•
Tú no puedes producir resultados sobresalientes cuando la planeación,
selección y programación del trabajo de las personas no reciben una
especial atención.
•
El personal adecuadamente entrenado y educado incremente la
posibilidad de lograr los niveles de desempeño deseados, mientras que
personas sin entrenamiento pueden crear una gran cantidad de problemas
a la Empresa.
•
Cuando las personas cuentan con las herramientas adecuadas para el
desempeño, se pueden enfocar mejor en obtener los resultados deseados.
Obteniendo resultados
CREAR FOCO
EQUIPAR LA OPERACIÓN
Planeación sistemática
Crear una clara Visión y Misión
Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva
Desarrollar objetivos
Entrenamiento y
y métricas de
educación
CULTIVAR LAS
desempeño
permanente
Equipamiento de la
Clarificar el rol de
RELACIONES
Gente
cada uno de los
empleados
RENOVAR
CREAR UN
CLIMA DE
RESULTADOS
Continúa en la siguiente página
V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa
CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS
Enciende el fuego del desempeño
•
Para liderear de manera efectiva debes de conocer de manera
permanente como todas las facetas de tu operación se están
desempeñando. Esto demanda un enfoque balanceado para monitorear y
medir a las personas y la Unidad de Trabajo en términos de
comportamiento así como de resultados.
•
Cuando un Gerente motiva a la fuerza de trabajo a crear un sentido de
propiedad y de responsabilidad por los resultados deseados, su tarea de
obtener resultados se hace más fácil.
•
Las personas no pueden cambiar su desempeño si no saben que hay la
necesidad de hacerlo o si no saben como cambiar.
•
Cuando los Gerentes remueven las barreras al desempeño de manera
consistente, hacen más fácil para los empleados el desarrollo de su
trabajo y el logro de los resultados deseados.
Obteniendo resultados
CREAR FOCO
EQUIPAR LA OPERACIÓN
Planeación sistemática
Crear una clara Visión y Misión
Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva
Desarrollar objetivos
Entrenamiento y
y métricas de
educación
desempeño
CULTIVAR LAS
permanente
Equipamiento de la
Clarificar el rol de
RELACIONES
Gente
cada uno de los
empleados
RENOVAR
CREAR UN
CLIMA DE
RESULTADOS
Motivar para que se genere sentido de
propiedad y de responsabilidad
Medición continua del desempeño
Remover barreras al desempeño
Coaching y retroalimentación en línea
Continúa en la siguiente página
V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa
CULTIVAR LAS RELACIONES
Construye los puentes
•
Los Gerentes con orientación hacia los resultados propician efectivas
relaciones de trabajo de 360° con todas las personas que son importantes
para la obtención de resultados, y de manera continua trabajan para
mantener la viabilidad de estas relaciones.
•
No hay substitutos para la competencia y el carácter en desarrollar un
liderazgo fundamentado en la confianza que propicia el éxito de largo
plazo.
•
La habilidad del Gerente para satisfacer las necesidades de
comunicación de la gente es crítica e importante para el éxito y requiere
tanto habilidad como un proceso sistemático.
•
El liderazgo efectivo promueve la cooperación y crea el trabajo de equipo
necesario que acelera la velocidad en la que se logran los resultados.
Obteniendo resultados
CREAR FOCO
EQUIPAR LA OPERACIÓN
Planeación sistemática
Crear una clara Visión y Misión
Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva
Desarrollar objetivos
Entrenamiento y
y métricas de
educación
CULTIVAR LAS
desempeño
permanente
Equipamiento de la
Clarificar el rol de
RELACIONES
Gente
cada uno de los
Relación efectiva de trabajo
empleados
de 360°
Comunicación dinámica
RENOVAR
CREAR UN
Liderazgo de confianza
Trabajo en equipo y
cooperación
CLIMA DE
RESULTADOS
Motivar para que se genere sentido de
propiedad y de responsabilidad
Medición continua del desempeño
Remover barreras al desempeño
Coaching y retroalimentación en línea
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V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa
RENOVAR
Mantén el piano afinado
•
El liderazgo efectivo desarrolla vehículos para mejorar los procesos y los
factores que influencian el desempeño de manera proactiva.
•
El Gerente efectivo practica la evaluación constructiva del desempeño y
desarrollo de sus empleados para ayudarlos a mejorar de manera continua
su desempeño personal.
•
Los Gerentes efectivos asumen la responsabilidad de su propio
desarrollo, definiendo un claro plan de acción para mejorar su desempeño
actual y prepararse para el futuro.
•
Los Gerentes realmente interesados en su éxito de largo plazo en cada
una de las áreas de su vida, crean y mantienen el balance que les ayuda a
lograr un sustancial y real éxito.
Obteniendo resultados
CREAR FOCO
EQUIPAR LA OPERACIÓN
Planeación sistemática
Crear una clara Visión y Misión
Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva
Desarrollar objetivos
Entrenamiento y
y métricas de
educación
CULTIVAR LAS
desempeño
permanente
Equipamiento de la
Clarificar el rol de
RELACIONES
Gente
cada uno de los
Relación efectiva de trabajo
empleados
de 360°
Comunicación dinámica
RENOVAR
CREAR UN
Liderazgo de confianza
Trabajo en equipo y
cooperación
Mejoramiento de los procesos
Evaluación constructiva de
los empleados y desarrollo
Desarrollo personal
Crear y mantener balance
CLIMA DE
RESULTADOS
Motivar para que se genere sentido de
propiedad y de responsabilidad
Medición continua del desempeño
Remover barreras al desempeño
Coaching y retroalimentación en línea
VI. Identificando el foco
Identificando el foco
Construye un claro sentido de Propósito y Dirección de tú Operación
¿Por qué existe nuestra Unidad de Trabajo?
¿Quiénes son nuestros clientes (Externos e Internos) y cuáles son sus
expectativas?
¿Qué trabajo de valor – agregado debemos desempeñar exitosamente?
Clarifica tu rol como Líder de tú Operación
¿Qué esperan mis superiores de mí y de mí Operación?
¿Qué necesita mi gente de mí ?
¿Qué tareas de valor – agregado debo desempeñar para lograr losresultados
deseados?
Desarrolla Objetivos y Medidas significativas en relación al Desempeño
¿Qué objetivos específicos de desempeño debemos de buscar?
¿Cómo vamos a medir nuestro desempeño?
¿Cómo deben ser las medidas en nuestro Cuadro de Mando ?
Encuadra de Manera Flexible el rol de cada Persona en tu Operación
¿Qué tareas y actividades son las más importantes?
¿Qué objetivos indivuales deben de ser alcanzados?
¿Qué comportamientos y acciones son las mas críticas para lograr el éxito ?
Asignando mi atención
Asignación de la Atención
Las actividades en mi trabajo de valor –
agregado que deben de incrementarse
Actividad
Estándar de
Desempeño
Las actividades en mi trabajo que NO
agregan valor que deben reducirse
Actividad
Estándar de
Desempeño
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VI. Identificando el foco, Continúa
Mis objetivos 2004
(SMART)
VII. Mis Prácticas Gerenciales
DIAGNÓSTICO PERSONAL
Mis áreas de desarrollo
VIII. Administración del Desempeño
¿Por qué enfocarnos en el desempeño?
•
La complejidad de los Negocios requiere que clarifiquemos las
expectativas y contemos con las personas.
•
El clima actual de los negocios y la situación de los mismos, demanda
que cada persona agregue valor.
•
El cambio en el ambiente de los negocios requiere una mejora continúa
en nuestra gente y en nuestros procesos.
•
La forma en la que podemos maximizar los resultados de las Unidades
de Negocio es a través del foco de la Unidad y el desempeño Individual.
La administración del desempeño apoya al negocio al:
•
Comunicar a los individuos como contribuyen al éxito del Negocio y
como serán evaluados.
•
Alinea las metas individuales con las prioridades claves del Negocio,
dando como resultado un mayor foco, mejor uso de los recursos y
reducción de las actividades que no agregan valor.
•
Ser un Sistema que esta orientado a reconocer que se ha hecho
(resultados), reforzar los como´s que permitieron lograrlo (medios) y poner
foco en el desarrollo de los individuos (competencias).
•
Crear una disciplina de medición del progreso o avance contra objetivos
y metas específicas y que permite hacer ajustes en caso de ser necesario.
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
El intento central: ALINEAR
PLAN DE NEGOCIOS DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
MISIÓN
¿ Por qué
existimos ?
Ventas
Márgen
Utilidad
Costo
Estrategias
Básicas
Etc.
UNIDAD DE NEGOCIOS
R
E
S
U
L
T
A
D
O
¿ QUÉ necesita lograr la Unidad ? ¿ COMO va a lograrlo la Unidad ?
Ejecutar las Estrategias
Metas operativas
Planes operativos
Capacidades y capabilities
-Procesos -Sistema de Medición -Gente
-Conocimientos -Liderazgo -Recompensas
INDIVIDUO
¿ QUÉ necesita lograr ?
¿ COMO lo va a lograr ?
Áreas clave de Resultados
Objetivos / Resultados
Competencias
Habilidades
Conocimientos
D
E
S
E
M
P
E
Ñ
O
DESARROLLO
EVALUACIÓN
INTEGRACIÓN
Sistema de desarrollo de personal
Requisito del
Puesto
Compatibilidad/
Selección
Planeación del
desempeño
Evaluación
Individual/
Entrevista
Planeación de la
Sucesión
Planes individuales
de Desarrollo
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
Integrar y enlazar el sistema con otros es crítico, para lograr el éxito
PLAN DE
NEGOCIOS
Interfases con la
Infraestructura clave
de la empresa
CDT
Componentes
QUÉ
Objetivos de
Desempeño
- Unidad de Negocios
- Individual
COMO
DESARROLLO
Requerido para
los resultados
Actividades para
el desarrollo
- Competencias
- Habilidades
- Conocimientos
- Primero Rol Actual
- Rol Futuro
Retroalimentación
Como la planeación, el desempeño debe ser continuo
Planeación
Áreas clave de Resultados
Objetivos
Competencias, habilidades
y conocimientos
Plan de desarrollo
Revisión
Revisión Anual
Progreso y
desarrollo continuo
Reflexión
Logrando el acuerdo
Rastreo
Seguimiento
Retroalimentación
Coaching
Revisiones de Medio Año
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
Administración del desempeño
Estrategia del
Negocio
Plan de Negocios
y Presupuestos
Recompensas
Reconocimiento
Promoción
Planeación del
Desempeño y Desarrollo
Coaching
y
Retroalimentación
Valor aportado por
el empleado
Evaluación del Desempeño
EL PROCESO
ETAPAS
•
Establecimiento del Plan Individual de Desempeño y Desarrollo.
•
Monitoreo del Avance.
•
Evaluación del Desempeño y el Desarrollo.
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN
Primera Reunión jefe – subordinado: OBJETIVOS
•
•
•
Compartir los objetivos del área.
Identificar las áreas de resultado del subordinado.
Solicitar al subordinado que prepare su documento de desempeño para
ser discutido.
El documento que elabora el subordinado incluye:
•
•
•
•
Objetivos a lograr en el siguiente período.
Propuesta del peso de cada uno de los objetivos.
Identificación de la forma en que se rastreará cada uno de los objetivos.
Propuesta de los criterios de evaluación de cada uno de los objetivos.
Segunda Reunión jefe – subordinado: OBJETIVOS
Con base en el documentos preparado por el subordinado se busca
•
Acordar los objetivos a ser logrados, el peso de cada uno de ellos, la
forma de rastrearlos y los criterios de evaluación.
• Identificar junto con el subordinado cuáles son las competencias,
habilidades que requieren ser mejoradas o desarrolladas.
• Establecer las opciones más adecuados para ser adquiridas o
desarrolladas.
• Solicitar al subordinado que identifique las actividades que dentro de
cada opción le permitirán adquirir las CHC requeridas y establecer su Plan
Individual de Desarrollo.
Tercera Reunión jefe – subordinado: DESARROLLO
Con base en el documento preparado por el subordinado se busca
•
Validar el Plan de Desarrollo Individual a la luz del tiempo esfuerzo y
costos implicados.
• En caso de ser necesario rediseñar junto con el subordinado el Plan de
Desarrollo.
• Firmar las dos partes el Plan de Desempeño y Desarrollo acordado.
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
MONITOREO DEL AVANCE
Reuniones periódicas jefe – subordinado con la finalidad de:
•
•
Revisar el progreso en el Plan.
Dar Coaching y proveer retroalimentación sobre la actuación del
subordinado.
EVALUACIÓN DEL PLAN
2 reuniones formales jefe – subordinado: UNA SEMESTRAL Y OTRA
ANUAL
Requisitos para llevar a cabo la reunión:
•
•
El subordinado deberá enunciar en el documento de planeación de
logros en relación a los objetivos y las actividades y logros en lo relativo a
su Plan de Desarrollo.
Enviará antes de la reunión, dicho documento a su jefe.
Reunión semestral de evaluación:
Esta reunión tiene como objetivo hacer una evaluación formal del progreso
de los primeros 6 meses, en caso de ser necesario replantear alguno /os de
los objetivos o de las actividades del Plan de Desarrollo éste es el momento
de hacerlo.
Reunión anual de evaluación:
Esta reunión tiene como objetivo hacer la evaluación del trabajo de los
últimos 12 meses y calificar el desempeño del subordinado.
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
PLAN DE DESARROLLO
El Plan Individual de Desarrollo es un documento negociado con el jefe que
incluye:
•
Las competencias (nunca más de tres), habilidades y/o conocimientos a
obtener o desarrollar en un plazo de 12 meses.
•
Una clara distinción de cuáles CHC son requeridas para desempeñar
mejor el puesto actual y cuáles son requeridas para aspirar a otro puesto.
•
Las actividades que se llevarán a cabo para obtener las CHC
identificadas en el Plan.
•
La calendarización y el costo de las actividades que llevarán a cabo.
El proceso de integración del Plan de Desarrollo implica identificar cuál es la
mejor opción para adquirir las CHC
Opciones de Desarrollo:
• Auto descubrimiento.
• Auto estudio.
• Talleres, Cursos.
• Experiencias en el puesto.
• Rotación de puesto.
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VIII. Administración del Desempeño, Continúa
OPCIONES DE DESARROLLO
Auto descubrimiento
Implica actividades que propician la reflexión entorno a aquello que puede
estar siendo una barrera en el mejoramiento de una competencia para el
desempeño.
Es difícil aprender de la experiencia si no se reflexiona en torno a ella.
Auto estudio
Son actividades que el subordinado puede desarrollar por sí mismo con el
mínimo de supervisión.
Talleres, Cursos
Es un evento o serie de eventos en el cuál el participante se concentra en
mejorar su desempeño en un objetivo específico de aprendizaje conectado
con sus competencias.
Experiencias en el Puesto
Elecciones de aprendizaje que pueden ser buscadas permaneciendo en el
puesto de trabajo. Típicamente son actividades que uno puede hacer solo o
con otra persona a lo largo de las actividades diarias de trabajo.
Rotación de Puesto
Es una alternativa muy amplia que implica un cambio de rol dentro de la
empresa, con la finalidad de lograr ciertos objetivos amplios de Desarrollo.
IX. Mi Plan de Desempeño y Desarrollo
Mi Plan de Desempeño y Desarrollo
•
Los objetivos de mi área.
•
Mis objetivos (Aportación de valor).
•
Mis competencias a desarrollar.
•
Mi plan de desarrollo.
¿Cómo evolucionará Mar de Cortez hacia una cultura
de alto desempeño?
FORMATO DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
(“ HERRAMIENTA”)
El desempeño es medido
sobre los resultados
El foco esta en la fijación
y logro de objetivos indivi
duales
Enfasis en el proceso de
evaluación ( Formatos y
escalas )
Ciclo anual de evaluación
El gerente dirige la actividad
Proceso impulsado por R.H.
2005
SISTEMA DE
ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑO
(“INFRAESTRUCTURA”)
El desempeño es medido en
resultados y forma de lograrlos
El foco es alinear los objetivos
individuales con la estrategia del
negocio
El ciclo de desempeño es un
proceso permanente que incorpora: Planeación, seguimiento,
revisión y reflexión.
El seguimiento y la retroalimentación se utilizan para evaluar/
mejorar el desempeño
El Gerente y el subordinado
tienen roles de desempeño y
desarrollo
El desarrollo enfocado en entrenamiento y actividades para
construir habilidades
2006 - 2007
AMBIENTE DE
MAXIMIZACIÓN
DEL DESEMPEÑO
(“ MINDSET” )
Sobre la infraestructura de la
administración por desempeño se
crea una cultura que maximiza el
desempeño individual y organizacional
El Gerente crea un ambiente que
promueve mayores niveles de
desempeño
Los subordinados asumen propiedad
de su desempeño y desarrollo
La Administración y Planeación
continua crea significados compartidos y acciones coordinadas
El desarrollo de las competencias
individuales contribuye a la empresa
El Coaching y la retroalimentación
es un proceso central para mejorar
las capacidades de desempeño y
desarrollo
2008 - 2009
X. Mi Plan de Acción y Compromisos
Mi Plan de Acción y Compromisos
Mi plan de acción para el siguiente mes
COMPROMISO
ACCIONES
c. Siguiente sesión
Siguiente sesión
ASIGNACIÓN
•
Lectura del Libro LIDERES de Warren Venís y síntesis en un máximo de
5 cuartillas.
•
Lecturas sobre Liderazgo que serán enviadas.
•
Plan de desempeño y desarrollo comentado y autorizado por su jefe.
•
Llenado de las especificaciones de su puesto y de su curriculo en el
formato electrónico.
d. Anexos
Anexos
•
Formato “Evaluación de Prácticas Gerenciales” papel.
•
Formato “Plan de Desempeño y Desarrollo” papel y electrónico.
•
Formato “Especificaciones del Puesto” electrónico.
•
Diccionario de Competencias y Atributos papel y electrónico.