“EFECTIVIDAD GERENCIAL” Módulo 1 ¿Cómo contribuyo al negocio? Contenido CONTENIDO a. Objetivos b. Agenda I. Percepción y Realidad II. La Demanda Gerencial III. Ser Gerente significa... IV. La Efectividad Gerencial V. Las Prácticas Gerenciales VI. Identificando el foco VII. Mis Prácticas Gerenciales VIII. Administración del Desempeño IX. Mi Plan de Desempeño y Desarrollo X. Mi Plan de Acción y Compromisos c. Siguiente Sesión d. Anexos a. Objetivos Objetivos Al finalizar el módulo el participante será capaz de: • Enunciar el concepto de Efectividad Gerencial y los componentes del mismo. • Describir las prácticas Gerenciales para lograr un alto desempeño en un equipo de trabajo. • • • Identificar la forma en que aporta valor a la empresa. Enunciar sus objetivos e identificar prácticas gerenciales que requieren ser mejoradas. Desarrollar su Plan de Desempeño y Desarrollo para el año 2005. b. Agenda Agenda • Percepción y Realidad. • La Demanda Gerencial. • La Efectividad Gerencial. • Foco y Energía. • Capacidad de Ejecución. • Las Prácticas Gerenciales. • En busca de Alto Desempeño. • Identificando el Foco. • Mis objetivos para el 2005. • Las Prácticas Gerenciales. • Diagnóstico. • Administración del Desempeño • Concepto. • Proceso. • Formato. • Mi Plan de Desempeño y Desarrollo. • Mi Plan de Acción y Compromisos. I. Percepción y Realidad Percepción y Realidad El módulo como la oportunidad de contar con: • Un espacio para la reflexión personal • Que demanda un esfuerzo de introspección. • Para crecer a partir de conocer y reconocer mi realidad. Percepción y Realidad Otros Conocen de mi Otros Desconocen de mi Conozco de mí ÁREA ABIERTA ÁREA ÍNTIMA Desconozco de mí ÁREA CIEGA ÁREA INCONSCIENTE II. La Demanda Gerencial La Demanda Gerencial • El entorno externo e interno ha cambiado. • La demanda sobre los Gerentes es la misma. LOGRAR RESULTADOS (El equipo) APORTAR VALOR (Personal) • Las actitudes y habilidades requeridas son diferentes. III. Ser Gerente significa… Ser Gerente significa... Obtener resultados, alineando en la ejecución los esfuerzos del equipo, con la estrategia del Negocio, fundamentando su quehacer en los valores de la organización y la ética personal. IV. La Efectividad Gerencial Efectividad Gerencial ALTO Distracción Efectividad ENERGÍA BAJO Procrastinar Desencanto BAJO ALTO FOCO Capacidad de Ejecución Formación de la Intención Cruzando el Rubicon Identificación de la oportunidad Elección consciente Enlace emocional Responsabilidad personal Visualización la intención Manejo de las dudas de Protección de la Intención Controlando el contexto Regulando la cognición Manejando las emociones Protegiendo la Auto confianza V. Las Prácticas Gerenciales Obteniendo Resultados CREAR FOCO Ubica a todos en la misma página RENOVAR Manten el piano afinado EQUIPAR LA OPERACIÓN CULTIVAR LAS RELACIONES Construye puentes en el camino hacia los resultados Preparate para la batalla CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS Enciende el fuego del desempeño • Ubica a todos en la misma página: Pon foco en el propósito de tu Gerencia. • Prepárate para la batalla: Equipa tu operación con el talento, las herramientas y la tecnología necesaria. • Enciende el fuego del desempeño: Crea un clima para el logro de resultados. • Construye puentes en el camino hacia los resultados: Nutre las relaciones con la gente. • Mantén el piano afinado: Practica la renovación continua. Continúa en la siguiente página V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa CREAR FOCO Ubica a todos en la misma página • Las Unidades de trabajo con un claro sentido de propósito logran un desempeño superior a aquellas que no tienen una Misión claramente definidas. • Los Gerentes mejoran su desempeño y el desempeño de sus gentes cuando desempeñan practicas de valor agregado y minimizan las actividades que no agregan valor. • Las Unidades de trabajo que tienen claramente definidas los objetivos de desempeño y medidas efectivas del desempeño logran un desempeño superior a aquellas que no los tienen, siendo todas las demás condiciones iguales. • Sin un liderazgo efectivo los empleados enfrentan el problema de mantener su actividad alineada con las necesidades actuales de la operación. Obteniendo resultados CREAR FOCO EQUIPAR LA OPERACIÓN • Crear una clara Visión y Misión • Clarificar el valor agregado de tú rol • Desarrollar objetivos y métricas de CULTIVAR LAS desempeño RELACIONES • Clarificar el rol de cada uno de los empleados RENOVAR CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS Continúa en la siguiente página V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa EQUIPAR LA OPERACIÓN Prepárate para la batalla • La Planeación efectiva no es opcional para los líderes orientados hacia los resultados, ya que las organizaciones de cambios rápidos necesitan más que nunca un pensamiento sistémico a futuro. • Tú no puedes producir resultados sobresalientes cuando la planeación, selección y programación del trabajo de las personas no reciben una especial atención. • El personal adecuadamente entrenado y educado incremente la posibilidad de lograr los niveles de desempeño deseados, mientras que personas sin entrenamiento pueden crear una gran cantidad de problemas a la Empresa. • Cuando las personas cuentan con las herramientas adecuadas para el desempeño, se pueden enfocar mejor en obtener los resultados deseados. Obteniendo resultados CREAR FOCO EQUIPAR LA OPERACIÓN Planeación sistemática Crear una clara Visión y Misión Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva Desarrollar objetivos Entrenamiento y y métricas de educación CULTIVAR LAS desempeño permanente Equipamiento de la Clarificar el rol de RELACIONES Gente cada uno de los empleados RENOVAR CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS Continúa en la siguiente página V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS Enciende el fuego del desempeño • Para liderear de manera efectiva debes de conocer de manera permanente como todas las facetas de tu operación se están desempeñando. Esto demanda un enfoque balanceado para monitorear y medir a las personas y la Unidad de Trabajo en términos de comportamiento así como de resultados. • Cuando un Gerente motiva a la fuerza de trabajo a crear un sentido de propiedad y de responsabilidad por los resultados deseados, su tarea de obtener resultados se hace más fácil. • Las personas no pueden cambiar su desempeño si no saben que hay la necesidad de hacerlo o si no saben como cambiar. • Cuando los Gerentes remueven las barreras al desempeño de manera consistente, hacen más fácil para los empleados el desarrollo de su trabajo y el logro de los resultados deseados. Obteniendo resultados CREAR FOCO EQUIPAR LA OPERACIÓN Planeación sistemática Crear una clara Visión y Misión Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva Desarrollar objetivos Entrenamiento y y métricas de educación desempeño CULTIVAR LAS permanente Equipamiento de la Clarificar el rol de RELACIONES Gente cada uno de los empleados RENOVAR CREAR UN CLIMA DE RESULTADOS Motivar para que se genere sentido de propiedad y de responsabilidad Medición continua del desempeño Remover barreras al desempeño Coaching y retroalimentación en línea Continúa en la siguiente página V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa CULTIVAR LAS RELACIONES Construye los puentes • Los Gerentes con orientación hacia los resultados propician efectivas relaciones de trabajo de 360° con todas las personas que son importantes para la obtención de resultados, y de manera continua trabajan para mantener la viabilidad de estas relaciones. • No hay substitutos para la competencia y el carácter en desarrollar un liderazgo fundamentado en la confianza que propicia el éxito de largo plazo. • La habilidad del Gerente para satisfacer las necesidades de comunicación de la gente es crítica e importante para el éxito y requiere tanto habilidad como un proceso sistemático. • El liderazgo efectivo promueve la cooperación y crea el trabajo de equipo necesario que acelera la velocidad en la que se logran los resultados. Obteniendo resultados CREAR FOCO EQUIPAR LA OPERACIÓN Planeación sistemática Crear una clara Visión y Misión Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva Desarrollar objetivos Entrenamiento y y métricas de educación CULTIVAR LAS desempeño permanente Equipamiento de la Clarificar el rol de RELACIONES Gente cada uno de los Relación efectiva de trabajo empleados de 360° Comunicación dinámica RENOVAR CREAR UN Liderazgo de confianza Trabajo en equipo y cooperación CLIMA DE RESULTADOS Motivar para que se genere sentido de propiedad y de responsabilidad Medición continua del desempeño Remover barreras al desempeño Coaching y retroalimentación en línea Continúa en la siguiente página V. Las Prácticas Gerenciales, Continúa RENOVAR Mantén el piano afinado • El liderazgo efectivo desarrolla vehículos para mejorar los procesos y los factores que influencian el desempeño de manera proactiva. • El Gerente efectivo practica la evaluación constructiva del desempeño y desarrollo de sus empleados para ayudarlos a mejorar de manera continua su desempeño personal. • Los Gerentes efectivos asumen la responsabilidad de su propio desarrollo, definiendo un claro plan de acción para mejorar su desempeño actual y prepararse para el futuro. • Los Gerentes realmente interesados en su éxito de largo plazo en cada una de las áreas de su vida, crean y mantienen el balance que les ayuda a lograr un sustancial y real éxito. Obteniendo resultados CREAR FOCO EQUIPAR LA OPERACIÓN Planeación sistemática Crear una clara Visión y Misión Clarificar el valor agregado de tú rol Integración de personal proactiva Desarrollar objetivos Entrenamiento y y métricas de educación CULTIVAR LAS desempeño permanente Equipamiento de la Clarificar el rol de RELACIONES Gente cada uno de los Relación efectiva de trabajo empleados de 360° Comunicación dinámica RENOVAR CREAR UN Liderazgo de confianza Trabajo en equipo y cooperación Mejoramiento de los procesos Evaluación constructiva de los empleados y desarrollo Desarrollo personal Crear y mantener balance CLIMA DE RESULTADOS Motivar para que se genere sentido de propiedad y de responsabilidad Medición continua del desempeño Remover barreras al desempeño Coaching y retroalimentación en línea VI. Identificando el foco Identificando el foco Construye un claro sentido de Propósito y Dirección de tú Operación ¿Por qué existe nuestra Unidad de Trabajo? ¿Quiénes son nuestros clientes (Externos e Internos) y cuáles son sus expectativas? ¿Qué trabajo de valor – agregado debemos desempeñar exitosamente? Clarifica tu rol como Líder de tú Operación ¿Qué esperan mis superiores de mí y de mí Operación? ¿Qué necesita mi gente de mí ? ¿Qué tareas de valor – agregado debo desempeñar para lograr losresultados deseados? Desarrolla Objetivos y Medidas significativas en relación al Desempeño ¿Qué objetivos específicos de desempeño debemos de buscar? ¿Cómo vamos a medir nuestro desempeño? ¿Cómo deben ser las medidas en nuestro Cuadro de Mando ? Encuadra de Manera Flexible el rol de cada Persona en tu Operación ¿Qué tareas y actividades son las más importantes? ¿Qué objetivos indivuales deben de ser alcanzados? ¿Qué comportamientos y acciones son las mas críticas para lograr el éxito ? Asignando mi atención Asignación de la Atención Las actividades en mi trabajo de valor – agregado que deben de incrementarse Actividad Estándar de Desempeño Las actividades en mi trabajo que NO agregan valor que deben reducirse Actividad Estándar de Desempeño Continúa en la siguiente página VI. Identificando el foco, Continúa Mis objetivos 2004 (SMART) VII. Mis Prácticas Gerenciales DIAGNÓSTICO PERSONAL Mis áreas de desarrollo VIII. Administración del Desempeño ¿Por qué enfocarnos en el desempeño? • La complejidad de los Negocios requiere que clarifiquemos las expectativas y contemos con las personas. • El clima actual de los negocios y la situación de los mismos, demanda que cada persona agregue valor. • El cambio en el ambiente de los negocios requiere una mejora continúa en nuestra gente y en nuestros procesos. • La forma en la que podemos maximizar los resultados de las Unidades de Negocio es a través del foco de la Unidad y el desempeño Individual. La administración del desempeño apoya al negocio al: • Comunicar a los individuos como contribuyen al éxito del Negocio y como serán evaluados. • Alinea las metas individuales con las prioridades claves del Negocio, dando como resultado un mayor foco, mejor uso de los recursos y reducción de las actividades que no agregan valor. • Ser un Sistema que esta orientado a reconocer que se ha hecho (resultados), reforzar los como´s que permitieron lograrlo (medios) y poner foco en el desarrollo de los individuos (competencias). • Crear una disciplina de medición del progreso o avance contra objetivos y metas específicas y que permite hacer ajustes en caso de ser necesario. Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa El intento central: ALINEAR PLAN DE NEGOCIOS DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS MISIÓN ¿ Por qué existimos ? Ventas Márgen Utilidad Costo Estrategias Básicas Etc. UNIDAD DE NEGOCIOS R E S U L T A D O ¿ QUÉ necesita lograr la Unidad ? ¿ COMO va a lograrlo la Unidad ? Ejecutar las Estrategias Metas operativas Planes operativos Capacidades y capabilities -Procesos -Sistema de Medición -Gente -Conocimientos -Liderazgo -Recompensas INDIVIDUO ¿ QUÉ necesita lograr ? ¿ COMO lo va a lograr ? Áreas clave de Resultados Objetivos / Resultados Competencias Habilidades Conocimientos D E S E M P E Ñ O DESARROLLO EVALUACIÓN INTEGRACIÓN Sistema de desarrollo de personal Requisito del Puesto Compatibilidad/ Selección Planeación del desempeño Evaluación Individual/ Entrevista Planeación de la Sucesión Planes individuales de Desarrollo Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa Integrar y enlazar el sistema con otros es crítico, para lograr el éxito PLAN DE NEGOCIOS Interfases con la Infraestructura clave de la empresa CDT Componentes QUÉ Objetivos de Desempeño - Unidad de Negocios - Individual COMO DESARROLLO Requerido para los resultados Actividades para el desarrollo - Competencias - Habilidades - Conocimientos - Primero Rol Actual - Rol Futuro Retroalimentación Como la planeación, el desempeño debe ser continuo Planeación Áreas clave de Resultados Objetivos Competencias, habilidades y conocimientos Plan de desarrollo Revisión Revisión Anual Progreso y desarrollo continuo Reflexión Logrando el acuerdo Rastreo Seguimiento Retroalimentación Coaching Revisiones de Medio Año Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa Administración del desempeño Estrategia del Negocio Plan de Negocios y Presupuestos Recompensas Reconocimiento Promoción Planeación del Desempeño y Desarrollo Coaching y Retroalimentación Valor aportado por el empleado Evaluación del Desempeño EL PROCESO ETAPAS • Establecimiento del Plan Individual de Desempeño y Desarrollo. • Monitoreo del Avance. • Evaluación del Desempeño y el Desarrollo. Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa ESTABLECIMIENTO DEL PLAN Primera Reunión jefe – subordinado: OBJETIVOS • • • Compartir los objetivos del área. Identificar las áreas de resultado del subordinado. Solicitar al subordinado que prepare su documento de desempeño para ser discutido. El documento que elabora el subordinado incluye: • • • • Objetivos a lograr en el siguiente período. Propuesta del peso de cada uno de los objetivos. Identificación de la forma en que se rastreará cada uno de los objetivos. Propuesta de los criterios de evaluación de cada uno de los objetivos. Segunda Reunión jefe – subordinado: OBJETIVOS Con base en el documentos preparado por el subordinado se busca • Acordar los objetivos a ser logrados, el peso de cada uno de ellos, la forma de rastrearlos y los criterios de evaluación. • Identificar junto con el subordinado cuáles son las competencias, habilidades que requieren ser mejoradas o desarrolladas. • Establecer las opciones más adecuados para ser adquiridas o desarrolladas. • Solicitar al subordinado que identifique las actividades que dentro de cada opción le permitirán adquirir las CHC requeridas y establecer su Plan Individual de Desarrollo. Tercera Reunión jefe – subordinado: DESARROLLO Con base en el documento preparado por el subordinado se busca • Validar el Plan de Desarrollo Individual a la luz del tiempo esfuerzo y costos implicados. • En caso de ser necesario rediseñar junto con el subordinado el Plan de Desarrollo. • Firmar las dos partes el Plan de Desempeño y Desarrollo acordado. Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa MONITOREO DEL AVANCE Reuniones periódicas jefe – subordinado con la finalidad de: • • Revisar el progreso en el Plan. Dar Coaching y proveer retroalimentación sobre la actuación del subordinado. EVALUACIÓN DEL PLAN 2 reuniones formales jefe – subordinado: UNA SEMESTRAL Y OTRA ANUAL Requisitos para llevar a cabo la reunión: • • El subordinado deberá enunciar en el documento de planeación de logros en relación a los objetivos y las actividades y logros en lo relativo a su Plan de Desarrollo. Enviará antes de la reunión, dicho documento a su jefe. Reunión semestral de evaluación: Esta reunión tiene como objetivo hacer una evaluación formal del progreso de los primeros 6 meses, en caso de ser necesario replantear alguno /os de los objetivos o de las actividades del Plan de Desarrollo éste es el momento de hacerlo. Reunión anual de evaluación: Esta reunión tiene como objetivo hacer la evaluación del trabajo de los últimos 12 meses y calificar el desempeño del subordinado. Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa PLAN DE DESARROLLO El Plan Individual de Desarrollo es un documento negociado con el jefe que incluye: • Las competencias (nunca más de tres), habilidades y/o conocimientos a obtener o desarrollar en un plazo de 12 meses. • Una clara distinción de cuáles CHC son requeridas para desempeñar mejor el puesto actual y cuáles son requeridas para aspirar a otro puesto. • Las actividades que se llevarán a cabo para obtener las CHC identificadas en el Plan. • La calendarización y el costo de las actividades que llevarán a cabo. El proceso de integración del Plan de Desarrollo implica identificar cuál es la mejor opción para adquirir las CHC Opciones de Desarrollo: • Auto descubrimiento. • Auto estudio. • Talleres, Cursos. • Experiencias en el puesto. • Rotación de puesto. Continúa en la siguiente página VIII. Administración del Desempeño, Continúa OPCIONES DE DESARROLLO Auto descubrimiento Implica actividades que propician la reflexión entorno a aquello que puede estar siendo una barrera en el mejoramiento de una competencia para el desempeño. Es difícil aprender de la experiencia si no se reflexiona en torno a ella. Auto estudio Son actividades que el subordinado puede desarrollar por sí mismo con el mínimo de supervisión. Talleres, Cursos Es un evento o serie de eventos en el cuál el participante se concentra en mejorar su desempeño en un objetivo específico de aprendizaje conectado con sus competencias. Experiencias en el Puesto Elecciones de aprendizaje que pueden ser buscadas permaneciendo en el puesto de trabajo. Típicamente son actividades que uno puede hacer solo o con otra persona a lo largo de las actividades diarias de trabajo. Rotación de Puesto Es una alternativa muy amplia que implica un cambio de rol dentro de la empresa, con la finalidad de lograr ciertos objetivos amplios de Desarrollo. IX. Mi Plan de Desempeño y Desarrollo Mi Plan de Desempeño y Desarrollo • Los objetivos de mi área. • Mis objetivos (Aportación de valor). • Mis competencias a desarrollar. • Mi plan de desarrollo. ¿Cómo evolucionará Mar de Cortez hacia una cultura de alto desempeño? FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (“ HERRAMIENTA”) El desempeño es medido sobre los resultados El foco esta en la fijación y logro de objetivos indivi duales Enfasis en el proceso de evaluación ( Formatos y escalas ) Ciclo anual de evaluación El gerente dirige la actividad Proceso impulsado por R.H. 2005 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO (“INFRAESTRUCTURA”) El desempeño es medido en resultados y forma de lograrlos El foco es alinear los objetivos individuales con la estrategia del negocio El ciclo de desempeño es un proceso permanente que incorpora: Planeación, seguimiento, revisión y reflexión. El seguimiento y la retroalimentación se utilizan para evaluar/ mejorar el desempeño El Gerente y el subordinado tienen roles de desempeño y desarrollo El desarrollo enfocado en entrenamiento y actividades para construir habilidades 2006 - 2007 AMBIENTE DE MAXIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO (“ MINDSET” ) Sobre la infraestructura de la administración por desempeño se crea una cultura que maximiza el desempeño individual y organizacional El Gerente crea un ambiente que promueve mayores niveles de desempeño Los subordinados asumen propiedad de su desempeño y desarrollo La Administración y Planeación continua crea significados compartidos y acciones coordinadas El desarrollo de las competencias individuales contribuye a la empresa El Coaching y la retroalimentación es un proceso central para mejorar las capacidades de desempeño y desarrollo 2008 - 2009 X. Mi Plan de Acción y Compromisos Mi Plan de Acción y Compromisos Mi plan de acción para el siguiente mes COMPROMISO ACCIONES c. Siguiente sesión Siguiente sesión ASIGNACIÓN • Lectura del Libro LIDERES de Warren Venís y síntesis en un máximo de 5 cuartillas. • Lecturas sobre Liderazgo que serán enviadas. • Plan de desempeño y desarrollo comentado y autorizado por su jefe. • Llenado de las especificaciones de su puesto y de su curriculo en el formato electrónico. d. Anexos Anexos • Formato “Evaluación de Prácticas Gerenciales” papel. • Formato “Plan de Desempeño y Desarrollo” papel y electrónico. • Formato “Especificaciones del Puesto” electrónico. • Diccionario de Competencias y Atributos papel y electrónico.
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