1. Educación

Planificación estratégica de recursos
humanos: un caso de estudio
El propósito de este estudio es elaborar un modelo de gestión para la gerencia de
recursos humanos, basado en el principio de la planificación estratégica del recurso
humano, de acuerdo a los planes estratégicos que la empresa establezca.
La motivación inicial para realizar este trabajo, surge de la problemática existente en
algunas organizaciones y principalmente en la empresa BASF Venezolana S.A.„ el
caso de estudio, en las cuales el rol que protagoniza la gerencia de recursos
humanos parece aislado del resto de la empresa. Dicha gerencia existe como un
departamento administrativo, de poca participación en las metas y logros de la
empresa, por lo que su planificación no sólo está lejos de ser estratégica, sino que
tampoco está relacionada con la planificación corporativa. Se pretende con este
estudio proporcionar al lector un modelo global de gestión, que le sirva de guía para
realizar una planificación estratégica de recursos humanos e iniciar los cambios en el
viejo departamento de personal.
se propuso un modelo de gestión, que contie-
Alejandra Saavedra Alderotti
Postgrado de Ingeniería Gerencial
Decanato de Investigaciones y Postgrado
ne un plan estratégico y los planes de acción por
función de recursos humanos. De esta forma se
desea obtener un sistema integral para la gerencia
S
de recursos humanos, adaptado a los planes ese pretende formular la estrategia de re-
tratégicos de la empresa.
cursos humanos, desarrollar políticas y lineamientos y esbozar un plan de acción que se
Se desea realizar un diagnóstico de la situación
pueda poner en práctica y que apoye la gestión
actual del área de recursos humanos, establecer
del gerente, siempre basando este sistema en la
metas de la gerencia de relaciones industriales
planificación estratégica de la empresa, de tal
en base a la planificación estratégica corporativa
forma que ambas planificaciones se com-
a mediano plazo y elaborar un modelo de
plementen y persigan un objetivo común.
gestión que permita cumplir con las metas de la
gerencia de relaciones industriales cada año.
Para enfrentar este problema se estudiaron
las deficiencias en la cultura organizacional y en
En cuanto a la metodología, se trata de una
la gestión de recursos humanos, según la per-
investigación de tipo exploratoria, debido a que
cepción de los gerentes de BASF. Para esto se
no se tiene evidencia de investigaciones an-
utilizaron encuestas y se compararon los datos
teriores sobre el caso y puede servir como pun-
obtenidos con cifras del mercado, con el fin de
to de partida para estudios posteriores.
determinar si la tendencia de la empresa en es-
72
tudio es similar al comportamiento del mercado.
El tipo de muestreo es intencional, puesto
También se analizaron las deficiencias de los
que se realizó una selección específica de la
procesos actuales, las necesidades detectadas y
muestra y el proceso de recolección de datos
fue a través de una entrevista con un cuestionario
proveer información sobre cómo percibe la
estructurado. La población estuvo compuesta,
gerencia las políticas y prácticas de la ad-
al momento del levantamiento de información,
ministración de personal en la empresa. Esto
de 200 empleados de BASF Venezolana; la
permitirá establecer los factores críticos de é-
muestra resultante consistió del 70% de los
xito que deberán ser tomados en cuenta al
gerentes (10) y del 30% de los jefes (4);
momento de formular el modelo de gestión de
consideramos ésto una muestra de la gerencia
recursos humanos.
media de la empresa; basaremos el estudio en
La tercera parte desea medir cómo perciben
este subconjunto de la población de trabajadores
los gerentes los cambios que se están realizando
de BASF Venezolana S.A.
en el entorno, especialmente aquellos que tienen que ver con legislación laboral y cómo de-
Para la recolección de información se uti-
berá reaccionar la empresa a los mismos.
lizaron dos instrumentos: el primero trata de
una encuesta dirigida a la gerencia y el segundo
Al cuestionario se le agregaron tres pregun-
es una entrevista al gerente de recursos
tas de planificación estratégica, para medir el
humanos. Ambos instrumentos fueron diseña-
conocimiento de la misión y visión de la empresa.
dos por IESA/Hay(1990) y probados en 90
gerentes participantes en cursos del IESA, para
El cuestionario enviado al gerente de recur-
adaptarlos al medio y elaborar la versión
sos humanos, también diseñado por IESA/Hay
definitiva, la cual fue utilizada en el segundo
(1990) y suficientemente probado con
estudio publicado, con una muestra de 887
anterioridad, consta de las siguientes secciones:
gerentes de las 85 empresas participantes. Es
reclutamiento y selección; empleo/inducción;
por esto que se consideró que los instrumentos
descripción y evaluación; adiestramiento; e-
son confiables y acordes con el entorno
venezolano.
valuación de desempeño; planificación de carrera; compensación; relaciones laborales; proceso de información y automatización; comu-
El estudio consta de tres áreas:
I. Percepción de la cultura organizacional
2. Percepción de la gestión de recursos
humanos
3. Percepción del cambio
nicaciones.
Los resultados encontrados en la encuesta
realizada a la gerencia, muestran que la percepción de la gestión de recursos humanos no
es satisfactoria (3,03 de 7). Lo mismo ocurre
Adicionalmente se hicieron tres preguntas
con la percepción de la cultura organizacional
relacionadas con la planificación estratégica en
la empresa.
(3,94 de 7), la cual está compuesta de cinco
factores: desarrollo de los recursos humanos,
La primera parte trata de medir la cultura
estilo gerencial participativo, equidad en la com-
organizacional, es decir, cómo el clima en la empresa favorece o no el buen desempeño de su
pensación, integración organizacional y orientación al logro.
personal. Por otra parte, la percepción de la
El desarrollo de recursos humanos fue e-
organización según la gerencia tiene impacto
valuado como deficiente o incompleto (3,7
sobre la conducta de sus trabajadores, lo cual
influencia el éxito de la empresa. Así mismo, la
sobre 7), el estilo gerencia! participativo fue
cultura puede facilitar o dificultar los procesos
compensación no es percibida como equitativa
de cambio que se deseen implantar en una organización.
internamente ni competitiva externamente
La segunda parte, relacionada directamente
namente aceptable (3,95), así como la orientación al logro (3,94).
con la gestión de recursos humanos, nos va a
evaluado como aceptable (4), la equidad en
(3,31), la integración organizacional media-
73
En cuanto a la planificación estratégica, el
42% no conoce la misión de la casa matriz y sólo el 17% no conoce la misión de BASF Venezolana S.A. Y en cuanto a la visión, se obtuvieron diversas respuestas, ninguna de ellas
compartidas por más del 25% de los encuestados. Es evidente que en esta empresa se debe
hacer mayor énfasis en lo que representa la misión y la visión de una organización como el comienzo de la alineación del personal a las metas
organizacionales.
A continuación un cuadro que muestra las
fortalezas y debilidades de la gerencia de recursos humanos, a través del análisis que se realizó
en las encuestas:
Función
Reclutamiento y selección
Debilidades
Fortalezas
Selección de
candidatos
idóneos, porque
pasan por
aceptación del
supervisor
Retardo en el proceso de
presentación de candidatos.
inmediato.
Deficiencias en los programas
Adiestramiento y desarrollo
de adiestramiento. Falta
desarrollo y plan de carrera. No
existe relación con la evaluación
de desempeño, no hay medición
de potencial. No se satisfacen
necesidades detectadas a través
del adiestramiento.
Compensación y beneficios
Cumplimiento en la administración de beneficios
Compensación no se percibe
como equitativa internamente ni
competitiva externamente.
Faltan descripciones de cargo
y evaluaciones de los mismos
Administración de recursos
Buen manejo de nómina.
personal; no hay sistemas
humanos
Seguridad integral
actualizados.
Creación de un comité de
seguridad industrial.
Relaciones laborales
Falta de información sobre el
Seguridad depende del
gerente de planta
Seriedad en el cumplimiento
del contrato colectivo.
Buena asesoría externa en
consultoría jurídica.
Otros
74
Falta de comunicación hacia
otras gerencias.
Adicionalmente a los programas de recursos
En la parte superior del modelo se observa el
humanos, podemos afirmar que existe una buena
análisis global, es decir, en base a la misión de la
orientación al logro en la organización. Sin
empresa, el análisis de las fortalezas y debilidades
embargo, la integración organizacional no cumple
internas y el análisis del ambiente externo
con las expectativas de los gerentes, como
factor clave para el cumplimiento de las metas
organizacionales.
(amenazas y oportunidades) .y de la industria
(competidores, consumidores, proveedores) y
la visión que se plantee la empresa, se realiza en
análisis estratégico.
Diseño de un modelo de gestión para la
gerencia de recursos humanos
En la parte media del modelo se desglosa el
análisis estratégico en objetivos a largo plazo y
grandes estrategias. Los objetivos a largo plazo
En base a las teorías sobre planificación
estratégica y a las necesidades de esta empresa,
se propone el siguiente modelo (se muestra en
la figura I).
son la información base para las grandes estrategias y pueden ser llevados a objetivos
anuales; éstos, junto con las grandes estrate-
Agura. I
11
Visión
Competidores
Consumidores
Análisis de la
situación interna
(fortalezas y
debilidades)
Análisis del ambiente
externo y de la industria
(amenazas y oportunidades)
Proveedores
Entorno del país
Análisis estratégico
Entorno global
Estrategias funcionales
Estructura de
•
la organización
Plan estratégico
de RRHH
Año 3
Año 2
11>
Políticas de RRHH
Plan de acción de RRHH
Año 1
Inventario de RRHH
Planes de
carrera /
sucesión
Descripción
de cargos
Gradación
(valoración)
de cargos
Evaluación
de potencial
Adiestramiento
Perfil del
cargo
Evaluación
de desempeño
Compensación
y Beneficios
eclutamento
y Selección
Comparación de resultados
75
gias, ayudan a formular las estrategias funcionales, las cuales tomará cada unidad funcional para
Para fines de este caso de estudio se considerararon los resultados obtenidos como fac-
llevarla a cabo.
Las estrategias funcionales definen una
estructura organizacional para lograrlas, la cual
debe apoyar los objetivos anuales.
En la parte inferior del gráfico observamos la
planificación de recursos humanos. La estructura organizacional que se quiere lograr, así como
las estrategias funcionales, definen un plan estratégico de recursos humanos, a corto y mediano plazo.
La estructura a obtener afecta el inventario
de recursos humanos que se quiere lograr, así
como las descripciones de los cargos deseados.
Las descripciones de cargo son la base para
la gradación de cargos. Los perfiles actuales de
los cargos se comparan con las descripciones, y
cuando hay diferencias se recurre a los programas de entrenamiento o al reclutamiento, con
el fin de mejorar el perfil del cargo o crear un
perfil que la empresa no tiene.
La gradación de cargos y las evaluaciones de
estrategias .
En base a las estrategias generales, el plan de
acción describirá en detalle las estrategias y
acciones a seguir por cada área clave, de acuerdo a lo establecido: reclutamiento y selección,
adiestramiento y desarrollo, compensación y
beneficios. Las responsabilidades incluidas en:
relaciones laborales, contratación colectiva y
seguridad integral, al no ser señaladas como
áreas críticas en esta empresa, se considerará
como plan de acción el mantenimiento de las
actividades actuales.
En base al plan estratégico formulado, se
debe analizar la estructura organizacional. De
las estrategias funcionales de los departamentos y su estructura, se deben obtener
conclusiones sobre cambios o no en la estructura
actual. Esto no se pudo realizar a los fines de
toda la empresa en este trabajo, pero se tomó
desempeño y potencial afectan a la compensación
como ejemplo la gerencia de relaciones inroles
dustriales. En el caso de esta gerencia, hay
que no se encuentran definidos, de acuerdo a las
y los beneficios, en vista de que las descripciones
funciones descritas anteriormente, bien sea por
definen las funciones y la evaluación provee de
encontrarse adscritos a otros cargos o por la no
información para comparar el rendimiento que
existencia de ese programa en la empresa.
se espera de cada empleado según su cargo,
Se propone para ésto cambios en las des-
siendo estos aspectos tomados en cuenta para
cripciones de los cargos y cambios en el or-
la escala de salarios.
Así mismo, las evaluaciones de desempeño y
ganigrama de esta gerencia de relaciones
potencial son las bases para los programas de
adiestramiento: éstos, al llevarse a cabo, modifican el inventario de recursos humanos, acercándose a la estructura deseada.
En conjunto, este modelo permite visualizar
la clara relación existente entre la planificación
estratégica de la organización y la de recursos
humanos. Además, permite incorporar los análisis estratégicos modernos (Poner) a las
funciones de planificación anual, desglosando
objetivos y estrategias que sean el punto de
partida para realizar el plan estratégico de
recursos humanos y planificar las acciones a
tomar para soportar los objetivos anuales y a
76
tores críticos, para formular los objetivos y
largo plazo de la empresa.
industriales, para convertirla en una gerencia de
recursos humanos.
Tomando la formulación del plan estratégico
por área y el modelo planteado, y realizando los
cambios propuestos en el organigrama de
recursos humanos, de forma tal que nos sea
posible cumplir con los planes de acción para
cada área, se pasa a la fase de control, en la cual
se comparan los resultados obtenidos a través
de las evaluaciones de desempeño, con los
objetivos anuales, estableciendo las diferencias
y la retroalimentación positiva o negativa para
corregir las tendencias.
Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones generales son:
- No se puede realizar una planificación
Los hallazgos de este estudio confirman en
forma general las tendencias halladas en el
estudio realizado anteriormente por IESA/Hay,
aún cuando esta empresa no formó parte del
mismo. Podemos concluir de este aspecto, que
el entorno del país ha influenciado de tal forma
a las empresas, que éstas, aún cuando no se
encuentran totalmente preparadas para afrontar
los nuevos retos de globalización, están haciendo
esfuerzos para consolidar su estructura interna,
apoyándose básicamente, no en los productos,
como era en el pasado, sino en su gente, los
agentes del cambio.
estratégica de recursos humanos sin los planes
estratégicos de la empresa.
- No se puede competir en el mercado
actual sólo con las ventajas comparativas de
los productos, sino con las ventajas competitivas de la gente.
- Las empresas en Venezuela están
cambiando, están creando unidades de
recursos humanos y están preparándose para planificar estratégicamente; BASF Venezolana, como muchas otras en su situación,
deberían comenzar a hacerlo.
- El modelo propuesto, aún cuando fue
Las recomendaciones para BASF Venezolana
S.A., son:
I. Mejorar los programas internos.
2. Generar en la estructura de la organización los cambios necesarios.
3. Preparar la empresa para comenzar a
planificar estratégicamente.
4. Seguir el modelo de gestión propuesto.
realizado para BASF, contiene todos los
elementos necesarios para que cualquier
empresa lo aplique, haciendo.énfasis en sus
debilidades.
Estas recomendaciones no se basan en
condiciones únicas para este caso de estudio,
por lo que son válidas para cualquier empresa
en nuestro país que desee dar sus primeros
Las conclusiones sobre este estudio en BASF
son:
- Existen deficiencias en los programas de
recursos humanos reflejados en los resultados
de las encuestas a los gerentes.
- Los programas internos, comparados
con otras empresas en el mercado, no son innovadores ni suficientes.
- La estructura interna de recursos humanos no soporta los programas que esta gerencia debe llevar.
- La gerencia de recursos humanos no
posee el estatus de gerencia de línea que
implique tener responsabilidad sobre los resultados operacionales de la empresa. Sólo
pasos para lograr la supervivencia y la
competitividad en el futuro próximo. Basta ser
una empresa que tenga que competir
fuertemente con sus productos, pero no pueda
ser competitiva con los precios, sino que tenga
que contar con su personal como ventaja
estratégica, que tenga debilidades en el área de
recursos humanos y principalmente, que desee
cambiar.
No se puede dejar a un lado que hoy en día
la gerencia de recursos humanos es el motor de
las organizaciones para manejar el cambio, para
crear una cultura organizacional deseada y para
mejorar el clima de la empresa. El modelo propuesto es una herramienta para lograrlo.
es una función de asesoría a la presidencia.
- Hay que desarrollar procedimientos para
proveer de información de los planes de negocio a la gerencia de recursos humanos, para que ésta pueda formular su plan estratégico.
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