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Ichak Adizes
Cómo evitar la
Incompetencia
Gerencial
Adizes Central America
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Primera edición: Octubre de 1980
Segunda Edición: Octubre de 1996
Titulo original: How to solve the
mismanagement crisis
Traductora: Rosario Molinar de Rivas
Primera edición al español publicada
Por editorial Diana.
Derechos Reservados.
Ichak Adizes
Adizes Central America
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Cómo evitar la
Incompetencia
Gerencial
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
A TCHÍA, TOPAZ Y SHOHAM
¡mis compañeros en La vida!
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Contenido
AGRADECIMIENTOS
PREFACIO
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PRÓLOGO
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34
47
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63
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primera parte
LA TRAMPA
1.
INTRODUCCIÓN
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Segunda parte
ESTILOS DE INCOMPETENCIA GERENCIAL
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
P---: EL SOLITARIO .
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-A--: EL BURÓCRATA .
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--E-: EL INCENDIARIO .
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---I: EL SUPER SEGUIDOR
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----: EL PALO MUERTO
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PAEI: EL GERENTE DE LIBRO DE TEXTO
ESTILOS DE ORGANIZACIÓN .
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CONTENIDO
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
tercera parte
¿QUE HACER AL RESPECTO?
9.
10.
11.
12.
¿QUE ES ENTONCES UN BUEN GERENTE?
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CÓMO DESARROLLAR Y ENTRENAR A UN BUEN GERENTE
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CÓMO ADAPTAR UN ESTILO PERSONAL A LAS EXIGENCIAS DE LA TAREA;
MEZCLA GERENCIAL .
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TERAPIA DE LA ORGANIZACIÓN
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95
107
FORMAR LA
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123
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149
159
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174
189
cuarta parte
COMO SALIR DE LA TRAMPA
13.
UNA VES MÁS Y POR ULTIMA (¿?): QUÉ ES LA GERENCIA? .
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14.
UNA INTRODUCCIÓN AL MÉTODO GERENCIAL ADIZES
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APÉNDICE: VARIACIONES SOBRE EL TEMA (DESEMPEÑAR VARIAS FUNCIONES
¡PERO NO TODAS!). .
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ÍNDICE .
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Agradecimientos
Las personas que me ayudaron en el manuscrito y con
ideas, son demasiado numerosas para mencionarlas.
La siguiente lista es sólo de los colaboradores más
significativos a quienes debo mucha gratitud
Primero, agradezco a KIRBY WARREN de la Universidad de
Columbia, quien me animó y estimuló a escribir este
libro. Sus comentarios en el borrador final
mejoraron el contenido y la presentación
Mis ayudantes de investigación a través de los años, UMA,
SCHUB, AVI NACHLIELI, GAD CASPI, GENE NEIMAN,
EARL SCHUB, AMRAM HAISRAELI y SUSAN EHRHART,
me ayudaron con sus comentarios, críticas e
investigación bibliográfica. BILL GRIEB del MDOR
Institute seleccionó el material y editó una primera
versión de este libro. Sin esa primera versión inicial
desordenada, probablemente nunca hubiera yo llegado
a escribir ésta. Le debo especial agradecimiento.
Entre mis colegas, JIM TAYLOR, JIM JACKSON, BOB
TANNENBAUM y WARREN SCHMIDT de UCLA, y WILL
MCWHINNEY y MOSHE BEN BASSAT de MDOR
Institute, me ayudaron mucho leyendo partes del
manuscrito y haciendo comentarios valiosos.
AGRADECIMIENTOS
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
MARLA RABIN, RUTH DORDICK y RETA SINGER se afanaron
escribiendo en máquinas y poniendo en orden las
notas de pie de pagina. RHODA BLECKER editó el libro
en forma legible. El UCLA Institute of Indiustrial
Relations y MDOR Institute dieron apoyo financiero
para la escritura en máquina y la edición de este libro.
Un permiso sabático de UCLA Graduate School of
Management me ayudó a poner este libro en su forma
actual.
A todos ellos ¡mi gratitud!
Un artículo sobre este modelo apareció bajo el título de
“Mismanagement Styles” en California Management
Review, invierno de 1976, vol. 19, núm. 2. Les
agradezco el derecho a reproducir pasajes de este
artículo en este libro.
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Prefacio
¿Ha conocido alguna vez a ejecutivos graduados en las principales universidades que,
como gerente, consideró usted que eran incompetentes en el manejo? ¿Qué actuaban sin pensar o
tardaban en tomar decisiones, o eran burocráticos en el sentido de que “se guiaban por el
manual”? ¿Conocían su teoría de la gerencia; sabían que tenían que planear, organizar, motivar y
controlar pero, por alguna razón, fallaban en una o más de estas funciones? ¿Y digamos que su
estilo de administrar era inadecuado?
¿Ha leído usted alguna vez un libro de texto sobre principios de administración y le ha
parecido que estaba bien explicado, que era sencillo e interesante? ¿Pero lo que parecía tan
sencillo en el libro era de hecho muy complicado, y que en realidad las cosas no resultaban de
acuerdo con esos principios racionales y obvios?
Si usted un alto ejecutivo probablemente ha tenido frecuentes “depresiones de soledad”;
no había nadie con quien hablar de las cargas de la responsabilidad, nadie con quien compartir la
toma de decisiones. Y ya sea que se sienta o no a gusto con sus decisiones, usted es el
responsable de ellas.
La mayoría de los libros sobre administración describen lo que yo llamo el “gerente de
libro de texto”; una “persona modelo” que sobresale en el desempeño de todas las funciones de la
gerencia. Los libros pasan por alto las diferencias en los estilos personales. Además, en mi
opinión, simplifican demasiado la complejidad de la tarea gerencial. Estos libros de texto
enfocan en forma general al individuo: lo que debe hacer el gerente.
El objetivo de este libro es presentar una perspectiva del proceso gerencial como un
proceso de equipo y proporcionar al lector los elementos para diagnosticar y tratar la
incompetencia gerencial. El libro proporcionará los elementos para formar equipos y para
remozar las organizaciones para contrarrestar su tendencia a envejecer y a burocratizarse. Estos
elementos han sido utilizados con éxito por mí y por mis asociados en MDOR para mejorar la
efectividad y eficiencia de las organizaciones, ayudando al mismo tiempo al desarrollo de las
personas de dichas organizaciones, que utilizaron la metodología presentada en este volumen.
ICHAK ADIZES
Mayo de 1979
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Prólogo
Da la impresión que vivimos un momento en que las instituciones sufrirán una
transformación estructural, como si el cuerpo desbordara los elementos que lo cubren y lo
sostienen.
La acumulación de necesidades sin solución presionan hacia el cambio, las estructuras
rígidas, de concepción mecánica, se resisten penosamente ante aquellas que ofrecen mayor
fluidez, la unidimensionalidad se sonroja ante la pluralidad, y la solución única retrocede
lentamente ante la posibilidad de una apertura que permita encontrar otras soluciones.
En el manejo de las Organizaciones los conceptos suenan tímidos, muy gastados y poco
efectivos, y en la operación, vemos cómo a menudo producimos en el personal frustraciones en
lugar de creatividad y apoyo mutuo. Todo esto nos hace sentir que necesitamos un nuevo
enfoque, algo que nos lleve a crear de nuevo un ambiente de reto, esperanza y satisfacciones.
Parecemos todos estar de acuerdo en que requerimos organismos que nos impulsen a una
nueva etapa; organismos que nos permitan cada vez producir más con menos, y que
simultáneamente ofrezcan un serio desarrollo personal para quienes los integran.
El método que en este libro describe el Dr. Ichak Adizes es parte de esta búsqueda, del
nuevo enfoque, de esa vanguardia que señala soluciones, de esa reciedumbre que completa las
ideas en la realidad operativa, teniendo además a diferencia de otros, la virtud de ser el
resultado de un gran esfuerzo por aplicar en forma masiva dentro de las Organizaciones esa
nueva visión sobre el proceso gerencial y las estructuras organizacionales.
El Dr. Adizes lleva más de una década construyendo sus modelos, extrayendo del manejo
practico de las situaciones dentro de las empresas, las ideas que los configuran. No se trata de
un marco teórico del cómo debería ser, sino una mecánica práctica para lograrlo.
Algunos de los que nos hemos unido en esta tarea palpamos la aceptación y el impacto
que esta Metodología ha tenido en múltiples Organizaciones, y en especial en México, por la
forma como se ha extendido en los cuatro años desde su introducción. Vemos con aliento cómo
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
cada vez podemos producir mejores resultados; inconformidad con el nivel actual de
actualización, estimulo hacia grandes retos, confianza en poder lograrlos, y gran actividad
mejor coordinada hacia una meta común; desde luego, no sin toparnos con múltiples situaciones
que no franqueamos por no comprender la interrelación de las variables en juego.
Lo que aquí nos ofrece el Dr. Adizes es el resultado de un análisis del comportamiento de
aquellos que dirigen, de las Organizaciones respecto a su entorno, y del porqué fallan ambos;
llevándonos a ver el proceso gerencial desde un nuevo ángulo y dándonos una serie de
herramientas para cambiar la forma de dirección, la estructura y el clima internos, con el fin de
lograr que las Organizaciones se tornen sensibles a su medio, sean capaces de autorrediseñarse
para aprovechar las oportunidades y adaptarse a las exigencias externas, y de ofrecer a las
personas que las integran el medio para su desarrollo individual.
AURELIO FLORES YSITA
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
primera parte
LA TRAMPA
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
Capitulo
autor: Ichak Adizes
1
Introducción
Recuerdo cómo nació la idea de este libro. Una tarde, un vendedor de puerta de la
Enciclopedia Británica llegó a venderme la última edición, 30 volúmenes de conocimientos
humanos acumulados.
- ¿Cuál es su ocupación? – preguntó
- Soy Maestro de gerencia – respondí.
- Bueno – dijo – veamos qué tiene que decir la enciclopedia sobre el tema..
Así es que buscamos. Con creciente ansiedad por su parte y estupefacción por la
mía, pronto se hizo evidente que no existía ese termino (Management) en la enciclopedia.
Había ciencia de la gerencia, que son modelos matemáticos para la toma de decisiones, y
conducta de organización, que es la sociología de las organizaciones, pero lisa y llanamente
gerencia (Management), lo que millones, de personas en todo el mundo hacen día tras día,
estaba totalmente excluido.
Me hizo ponerme a pensar, ¿Qué es la gerencia? En Yugoslavia, si uno maneja
como lo hacemos en Estados Unidos, podría ser enjuiciado penalmente y hasta lo
mandarían a la cárcel.1 Manejar, como nosotros lo conocemos, es ilegal allá. La gerencia en
Yugoslavia recomienda a los trabajadores lo que puede hacerse, y son los “subordinados”
los que toman las decisiones finales.
En los kibbutzim israelíes un gerente (el secretario del kibbutz) presta servicio
durante unos cuantos años y luego vuelve a las labores diarias, como ordeñar vacas. Como
práctica usual, se rota la tarea gerencial. Los israelíes no aceptan la gerencia profesional, y
si alguien trata de manejar realmente a los demás, es decir, de señalarles unilateralmente lo
que deben hacer, con gran facilidad puede ser depuesto por el electorado.
En los libros de texto aprendemos que la gerencia planea, decide, organiza, controla
y motiva. Sin embargo, hay organizaciones en las que no se supone que la gerencia
desempeñe algunas de esas funciones. Hace algunos años hice investigaciones sobre la
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
administración de organizaciones artísticas, de ópera, teatro, danza, etcétera. Después de
visitar las principales compañías de ópera, de ballet, teatros y museos, me di cuenta de que
gerentes no pueden manejar a los artistas, comediremos, se puede manejar a los
trabajadores. No pueden planear, organizar y controlar como lo prescriben los libros de
texto.2 Un administrador en un teatro presta servicio y administra para el director artístico.
En una ocasión noté el mismo fenómeno en los sistemas de salud y educacionales. Aquí,
los administradores no desempeñan todas las funciones de la gerencia. No deciden sobre las
políticas, ya que los médicos y los educadores también tienen injerencia en ellas.
Por tanto, ¿qué es realmente la gerencia? ¿Qué hacer? ¿Puede cualquier sistema
prescindir realmente de la gerencia? He encontrado en mis investigaciones anteriores de las
que informé en otra parte, que la gerencia no puede ser erradicada.3 A pesar de las leyes de
Yugoslavia, la gerencia maneja, y lo mismo sucede en Israel. Me pareció que la gerencia
debe desempeñar algunas funciones que ni la ley ni la presión social pueden eliminar.
Al determinar Qué funciones podrían ser éstas, encontré que la gerencia tiene que
desempeñar cuatro funciones; productor, administrador, empresario e integrador. Cada
función es necesaria y las cuatro juntas son suficientes para la buena gerencia. Con
“necesaria” quiero decir que si cualquiera de las funciones no es desempeñada, puede
identificarse cierto patrón de deficiencia gerencial. Este libro describe las cuatro funciones
y explica cómo diagnosticar patrones de defiºciencia gerencial.
He llegado a la conclusión de que un individuo solo no puede desempeñar las
cuatro funciones. Aquellos que son excelentes respecto a ideas y planeación, por lo
general son deficientes en la implementación; otros que son excelentes en la
implementación podrían ser deficientes como motivadores; los que son excelentes en la
motivación podrían tener problemas para manejar bien la organización; y aquellos que son
capaces de llevar las cosas sin tropiezo por lo general son ineficaces para introducir
cambios y aceptar nuevas ideas. La gerencia efectiva de una organización en crecimiento es
demasiado complicada para que un solo individuo pueda manejarla. Las cuatro funciones
están en conflicto y ninguna persona sola puede desempeñarlas simultáneamente. Cuando
un individuo trata de hacerlo, por lo general el resultado es que para que haya una buena
dirección se necesita personal que se complemente, lo que significa reconocer las
diferencias en estilo y opinión y aceptar el conflicto como una faceta inevitable y deseable
de la gerencia.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
Las funciones necesarias y suficientes que necesitan ser desempeñadas para lograr
en el largo plazo operaciones efectivas y eficientes de la organización, son: producir,
administrar, emprender e integrar.
El Productor (P)
Se espera que un gerente logre resultados o produzca servicios iguales o mejores
que los de la competencia. Para desempeñar esta función, un gerente necesita tener
conocimientos sobre su ramo, ya sea mercadeo, ingeniería, contabilidad, leyes, o cualquier
otra disciplina, y debe tener el empuje necesario para ver que se produzcan los resultados
finales.
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
El Administrador (A)
Un gerente debe tener algo más que empuje y conocimientos. Ser productivo como
individuo y tener el conocimiento funcional de determinada disciplina o tecnología no
necesariamente lo capacitan a uno para producir similares resultados mediante el manejo de
un grupo de personas. En esta función los gerentes programan, coordinan y verifican la
implementación. Son administradores y se ocupan de que el sistema funciones como se ha
planeado.
El Empresario (E)
Sin embargo, la gerencia es algo más que producir y administrar. Implica un nivel
discrecional más alto para fijar las metas. Planear estrategias y establecer políticas. Esta
toma discrecional de decisiones involucra tener sentido de empresa. En un ambiente
cambiante, el gerente debe usar su criterio y ser capaz de cambiar las metas y los sistemas
por medio de los cuales son implementados. Para desempeñar esta función, el gerente tiene
que ser empresario de organización. A diferencia de los administradores a quien se les da
determinados planes para llevar a cabo y ciertas decisiones para implementar, los
emprendedores tienen que generar su propio plan de acción. Deben ser iniciadores. Los
gerentes que desempeñan la función de emprender tienen que ser creativos para identificar
nuevas líneas de acción y estar dispuestos a correr riesgos. Si no son creativos, serán
capaces de percibir nuevas posibilidades; si no pueden correr riesgos, pueden no ser
capaces de aprovechar las oportunidades.
Pero, aun juntas, estas tres funciones son insuficientes para un adecuado
funcionamiento gerencial. Muchas organizaciones que eran manejadas por excelentes
realizadores-administradores-empresarios (por lo general sus fundadores) se “fueron a
pique” cuando este individuo clave murió o tuvo que ser sustituido por alguna razón. El
lapso de vida de una organización es más largo que el lapso de vida de un individuo dentro
de ella. Por lo tanto, para que una organización tenga éxito continuado, debe desempeñarse
otra función adicional.
El Integrador (I)
La cuarta función esencial de la gerencia es la integración. Con integración quiero
decir el proceso por el que los riesgos individuales se convierten en riesgos de grupo, en el
que las metas individuales se armonizan en metas de grupo, y por último, en el que el
sentido empresarial del individuo emerge como empresa de grupo. Cuando un grupo puede
operar por sí mismo con una dirección clara y es capaz de escoger con éxito nuevas
direcciones sin depender exclusivamente de un solo individuo, entonces la función de
integrar ha sido desempeñada adecuadamente. Un buen integrador se hace prescindible; el
equipo integrado puede sobrevivir sin él.
INCOMPETENCIA GERENCIAL
He encontrado que siempre que una de estas funciones no es desempeñada, puede
identificarse un estilo de incompetencia gerencial. Con “estilo” quiero decir una serie
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
repetitiva de comportamientos que pueden predecirse en respuesta a situaciones especificas.
Por tanto, cuando una persona revela un estilo, eso significa que podemos predecir cómo
actuará dicha persona, si se conoce la situación.
Una tarea es un tipo de situación, y cada tarea tiene cualidades que le son propias.
Por tanto, determinadas tareas requieren de estilo determinados de comportamiento de las
personas. Un trabajo de ventas necesita gente que tenga cierto estilo de comportamiento
que es diferente del estilo que pudiera tener un contador.
El clásico enfoque de “funciones de la gerencia” da por sentado que todas las
`personas tienen el mismo estilo y pasa por alto el hecho de que personas diferentes
organizan, planean y controlan en forma diferente. Para mí, el punto importante es si el
estilo gerencial y el tipo de trabajo del gerente se acoplan bien. Un estilo mal adaptado a
una tarea, bien podría ser una de las razones por las que las organizaciones son mal
manejadas.
Durante mis investigaciones descubrí que las cuatro funciones, P, A, E e I, pueden
también usarse para describir y analizar los ciclos de vida de las organizaciones y que los
comportamientos de las organizaciones cambian a través del ciclo de vida. En cualquier
momento dado, una de las funciones gerenciales es más prominente que las otras. Esto
significa que uno puede predecir “pasajes” (para usar la expresión de Gail Sheehy) en la
vida de la organización y prepararse para ellos.
VALOR DEL ESTUDIO
Determinar las relaciones entre las funciones P, A, E e I es un sistema muy valioso
para diagnosticar la efectividad de la gerencia. Primero, puede usarse en la contratación y
búsqueda de personal ejecutivo. Puesto que digo que ningún gerente tiene todas las
características de personalidad necesarias para manejar con éxito una organización, esta
metodología proporciona un sistema para establecer una mezcla de estilos complementarios
necesarios para manejar la organización.
Segundo, el modelo PAEI puede usarse como medio para predecir. Una vez que se
identifica y se verifica un patrón en el comportamiento de un gerente, es posible predecir
otras variables en el patrón y, por lo tanto, el comportamiento de la persona.
Mis socios en MDOR y yo, hemos usado el modelo descrito en este libro y hemos
encontrado que los medios de predicción son muy poderosos. Nos dan la habilidad para
“radiografiar” y analizar una organización. Puede uno observar la organización total o el
estilo del gerente individual y predecir cómo operarán los distintos departamentos dentro de
la organizaron: ¿Habrá rotación de personal? ¿Qué tanto entrenamiento y de qué tipo se
está llevando a cabo? Cómo se asciende al personal y por qué razones? ¿Quién puede ser el
próximo presidente de la empresa y por qué? ¿Quién está en conflicto con quien? ¿Cuál
conflicto es deseable y cuál debe ser eliminado?
METODOLOGÍA Y FUENTE DE INFORMACIÓN
La metodología que se usó para acumular datos para este libro fue la de
observaciones de los participantes: como agente de cambio en la organización, trabajé con
los gerentes y registré lo que veía. También se usaron mucho las entrevistas. Las empresas
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
con las que trabajé y que observé van de un millón a mil millones de dólares en ventas y
emplean de 80 a 15,000 personas. Está involucradas en varias tecnologías incluyendo
aeronaves, seguros, banca, actuación artística, museos, agencias gubernamentales y otras, y
están tanto en el sector lucrativo como en el no lucrativo.
Como mi trabajo como terapeuta de la organización me lleva con frecuencia a
diferentes países, he podido comparar notas y compartir mis observaciones con ejecutivos
tanto del país como del extranjero. Además, se ha presentado el modelo a altos ejecutivos
en varios programas ejecutivos en todo el mundo. Por tanto, el modelo y sus
descubrimientos han sido comprobados como de índole universal por cientos de gerentes en
ejercicios y no están limitados por prejuicios culturales o tecnológicos.
El enfoque de esta investigación difiere de psicólogos como Maslow, McCleland y
Reading, quienes describen necesidades y tratan de predecir comportamientos provenientes
de ellas. Estoy interesado no en por qué determinado comportamiento ocurre sino en qué
comportamiento ocurre y cómo afecta a la organización. Este estudio se concentra en el
estilo del gerente como determinante para predecir el comportamiento de la organización, y
se intenta prescribir lo que debe hacerse.
Otro punto metodológico: En el pasado se hicieron varios intentos por clasificar el
comportamiento gerencial (Blake y Mouton, Reddin, M. Maccoby, Fielder y otros)
utilizando análisis unidimensionales, bidimensionales y tridimensionales. Estos estudios y
teorías, sin embargo, se enfoca a un individuo, a su comportamiento y a su efectividad. La
literatura sobre gerencia y dirección se enfoca a un individuo en forma similar a como lo
hace la teoría microeconómica, que se enfoca a un individuo, el empresario, o a “la firma”
para personificar el complejo proceso de toma de decisiones en una organización.
El mismo método individualista
puede verse en la teoría gerencial que
tradicionalmente sólo ha considerado un aspecto predominante de la gerencia. F. Taylor, un
pionero en el ramo, esta interesado principalmente en la productividad, la especialización y
la eficiencia (la función P). Fayol y Urwick, en cambio, estaban interesados en la estructura
de la organización: autoridad, área de control, delegación de autoridad y relaciones ente el
personal (la función A). N, Weiner enfocó las dinámicas del cambio y posteriormente
introdujo la cibernética (la función E). E. Mayo consideró el aspecto humano y la ciencia
del comportamiento, y el estudio de los individuos en las organizaciones se convirtió en el
foco dominante de la teoría gerencial (la función I). Esencialmente, todos ellos
consideraron lo que el gerente individual hace en una de las cuatro funciones de la gerencia
antes descritas como el proceso gerencial total, es decir, incluye las otras tres funciones.
Los teóricos de la “gerencia general” como Drucker, Newman y Koontz trataron de
poner la eficiencia (P), la estructura (A), el cambio € y el elemento humano (I) juntos en un
todo, al que llamaron el proceso o funciones de la gerencia. Sin embargo, básicamente se
quedaron con el enfoque anterior de investigación: el gerente individual.
Mi contribución es, creo yo, que las cuatro funciones deben ser desempeñadas, pero
que tiene que ser por varias personas. Para una buena administración se necesita juntar
personas que actúen y piensen en forma distinta. En vez de hablar de que el gerente planea,
organiza, etcétera, debemos hablar de que el equipo gerencial desempeña estas funciones.
Las funciones de productor, administrador, empresario e integrador deben ser
desempeñadas por un equipo que se complemente, puesto que una sola persona no puede
ser responsable de todas. El porqué y el cómo hacerlo constituyen el contenido de este
libro.
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
NOTAS
1.
2.
3.
Ichak Adizes Industrial Democracy: Yugoslav Style (Publicación inicial, Nueva York: Free Press,
1971; reimpreso en rustica, Los Ángeles: MDOR Institute, 1977).
Ichak Adizes, “Administering for the Arts”, en California Management Review 15 (1972), núm. 2.
Ichak Adizes y Elizabeth Mann Borgese, Self Management: New Dimensions to Democracy (Santa
Barbara, California: AB/CLIO, 1977).
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COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL
autor: Ichak Adizes
Contraportada
Cómo evitar
la incompetencia
gerencial
Ichak Adizes
En forma novedosa se presenta el proceso gerencial, al ser
definido como un proceso de equipo. El gerente tiene que
desempeñar básicamente cuatro funciones: productor,
administrador, empresario e integrador. El autor sostiene que
las cuatro funciones están en conflicto y que ninguna persona,
por sí sola, puede desempeñarlas simultáneamente. La
gerencia efectiva de una organización en crecimiento es
demasiado complicada para que un solo individuo pueda
manejarla. Si trata de hacerlo, por lo general el resultado es la
incompetencia gerencial. En este libro se describen las cuatro
funciones arriba mencionadas y se proporcionan al lector los
elementos para diagnosticar y tratar la incompetencia gerencial.
Teniendo como marco de referencia el desempeño de las
funciones gerenciales, se identifican estilos de incompetencia
gerencial. El lector encontrará sumamente interesantes las
características del Lobo Solitario, del Burócrata, del Incendiario
y del Super- Seguidor. Si acaso encontrase algunos rasgos de
estos en su estilo gerencial personal; este libro le resultará de
gran utilidad, pues le proporcionará directrices para enmendar
rumbos.
La conclusión personal del autor es que para que exista una
buena dirección se necesita personal que se complemente, lo
que significa reconocer las diferencias en estilo y opinión y
aceptar el conflicto como una faceta inevitable y deseable de la
gerencia. Las funciones de productor, administrador, empresario
e integrador deben ser desempeñadas por un equipo que se
complemente, puesto que una sola persona no puede ser
responsable de todo. El porqué y el cómo hacerlo constituyen el
contenido de este libro.
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