1. Educación

¿Cómo asegurar el éxito
de SOA?
Juan Manuel Caracoche,
SOA Practice Leader
Buenos Aires, Argentina
La adopción de una Arquitectura Orientada
a Servicios (SOA) ofrece ventajas más que
atractivas para las empresas, entre ellas:
satisfacer las necesidades del negocio de
manera más eficiente, potenciar la reutilización
de servicios y obtener un Retorno de la
Inversión (ROI) de corto plazo en cada
proyecto encarado bajo esta modalidad.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
no consigue completar estas premisas por
diversos motivos, en general relacionados con
el sponsorship de los proyectos y la ejecución
de los mismos (Governance).
Se recomienda utilizar este documento como
una herramienta para aprender de los errores
cometidos por otras compañías, para evitar
riesgos y garantizar una utilización SOA
completa y satisfactoria.
¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
Juan Manuel Caracoche, SOA Practice Leader
Introducción
GlobalLogic lleva 7 años realizando proyectos SOA
en el mercado latinoamericano. A lo largo de este
tiempo hemos acompañado a empresas en diferentes
fases de implementación. En este sentido, contamos
con experiencia en el desarrollo del roadmap en
firmas con madurez cero y también en la provisión de
servicios a organizaciones que se consideran maduras.
Adicionalmente, hemos sido socios estratégicos de
más de 20 firmas líderes del sector de Finanzas,
Telecomunicaciones y Retail. Definitivamente, contamos
con todas las credenciales para poder efectuar
un análisis de las causas del “fracaso” a la hora de
implementar SOA en grandes empresas.
preconcepto de reducir el desarrollo de software a la
etapa de programación, donde se ignoran por completo
la utilidad del análisis, del diseño, testing, validación y
verificación.
Otro error frecuente es confundirla con integración
de aplicaciones. Esta última es una consecuencia
natural que debe implementarse en el camino hacia
una Arquitectura Orientada a Servicios. Es decir,
la integración de herramientas es sólo una de las
consecuencias de aplicar SOA. Claramente este
comportamiento es algo deseable y con alto impacto,
pero es importante notar que SOA trasciende a la mera
integración de aplicaciones.
El objetivo de este documento no es explicar la teoría de
SOA, sino referirnos a ella como marco de trabajo global
a nivel corporativo, es decir, como una forma de acercar
el área de TI con el Negocio.
Un “fracaso” al adoptar SOA se da como resultado de no
implementar alguna iniciativa tal como está definida, o
de simplificar o subestimar conceptos claves dentro de
SOA, lo cual lleva a no obtener un ROI efectivo.
En este contexto, es importante hacer una aclaración:
en muchos casos se confunde la sigla SOA con el
nombre de algún producto comercial o lenguaje de
desarrollo, cuando en realidad se trata de un concepto
que va mucho más allá de eso. SOA es, en realidad, un
concepto integral que no sólo incluye funcionalidad,
TI y herramientas, sino que también incorpora
gestión y planificación. Es decir, SOA reúne y recorre
transversalmente la organización de una empresa,
requiriendo un fuerte compromiso de todas las partes.
Considerar que SOA es solamente una herramienta
o lenguaje es el equivalente moderno del viejo
Basándonos en nuestra experiencia, observamos
que muchas empresas utilizan el concepto de SOA
solamente a nivel técnico (TI). Como resultado de esta
precaria adopción, SOA se reduce a la implementación
de un producto para hacer integraciones y no en una
iniciativa estratégica a nivel organización.
GlobalLogic Inc.
El objetivo del resto del presente documento consiste
en explicitar distintos escenarios que llevan al fracaso
de una iniciativa SOA, y describir distintos mecanismos
destinados a reducir estos riesgos.
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¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
Para comenzar a responder la pregunta conviene
comenzar categorizando los diferentes motivos por los
cuales las organizaciones no pueden llevar adelante
con éxito una iniciativa SOA. Estos motivos pueden
dividirse según su naturaleza: Aspectos Corporativos o
Estratégicos y Aspectos de Ejecución o Governance.
Aspectos Corporativos o Estratégicos
Clasificaremos los aspectos corporativos o estratégicos
como problemáticas que tienen que ver con el Corporate
Governance de la compañía. Al respecto, la decisión
de una iniciativa SOA debe contemplar a toda la
organización. De esta manera, la firma en su conjunto
debe comenzar a pensar en servicios y procesos de
negocio. Con el fin de lograr un resultado satisfactorio,
este cambio cultural debe ser impulsado desde el Top
Management.
SOA Como Estrategia Corporativa
En líneas generales, el Top Management y el Directorio
definen la estrategia de negocios de la compañía para
alcanzar su misión.
Una vez decidida la estrategia corporativa, se debe
definir el plan estratégico, el cual debe contar con las
herramientas y metodologías adecuadas para medir la
efectividad del mismo y evaluar si las acciones tomadas
dirigen a la organización hacia dicho objetivo.
Dentro de este plan estratégico es donde entra
SOA, permitiendo alinear los objetivos del negocio
con los objetivos de TI, reduciendo la brecha entre
las expectativas del negocio con las posibilidades
tecnológicas. En este sentido, actualmente no existe
ninguna compañía que no necesite de TI para alcanzar
sus metas estratégicas. Por este motivo, SOA debería
ser impulsado por un plan estratégico a nivel corporativo.
En la realidad de las empresas que hemos apoyado,
los proyectos SOA son impulsados por la gerencia de
TI como una manera de organización de los activos y
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como forma de responder a las necesidades de las otras
áreas de la compañía en tiempo y forma, en lugar de ser
una iniciativa corporativa para acercar a las áreas de
negocios con TI y maximizar los beneficios, minimizando
el Time-To-Market de la empresa.
El problema de una iniciativa SOA que no es impulsada
desde el Top Management es que no cuenta con el
apoyo de todas las áreas de la organización para llevar
adelante un proyecto de largo plazo. En este punto es
importante destacar que consideramos que una iniciativa
de este tipo está madura (asumiendo que se parte de un
escenario de madurez cero) a los dos o tres años de su
implementación. Siguiendo esta línea, es responsabilidad
del Top Management crear los mecanismos e incentivos
necesarios para asegurar que se cumplan los objetivos
de largo plazo para los Managers.
Aspectos de Ejecución o Governance
Los aspectos relacionados con el Governance son
los más frecuentes dentro de las organizaciones
latinoamericanas.
Nosotros llamamos Governance a la acción de
llevar adelante la iniciativa SOA para cumplir con los
objetivos del plan estratégico de la compañía. Cualquier
persona involucrada en la gestión de proyectos a nivel
gerencial sabe que la planificación no sirve de nada
sin las actividades necesarias para controlar que dicha
planificación se lleve a cabo. Esto incluye no sólo el
monitoreo, sino también la posibilidad de intervenir y
redefinir actividades.
En este contexto, describiremos los problemas más
frecuentes que enfrentan nuestros clientes:
Carencia de métricas para medir el ROI de los proyectos
Uno de los principales drivers de los proyectos SOA es
la posibilidad de reutilizar servicios. Esto hace que los
primeros proyectos “carguen” con el costo de desarrollo
de los servicios iniciales. Por ende, hay que tener en
cuenta que, con el paso del tiempo, los proyectos
serán cada vez más económicos y ágiles, justificando
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¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
y respaldando la inversión realizada en la primera
etapa. En este sentido, es cada vez más frecuente la
realización de encuentros interdisciplinarios al estilo
de retrospectivas de metodologías ágiles, que tienen
el objetivo de poder capturar la experiencia obtenida
en cada proyecto y que la misma pueda trasladarse de
manera natural al próximo.
Esto es lo que la teoría y el sentido común dicen, pero
en la práctica no sucede así porque no hay métricas
para evaluar el ROI de cada uno de los proyectos ni la
distribución de costos por los servicios reutilizados.
En definitiva, esto acontece porque los proyectos son
encarados por diferentes áreas y, al no contar con una
métrica confiable de los costos, cada proyecto prefiere
desarrollar sus propios servicios en lugar de reutilizar los
ya existentes.
En este sentido, y según nuestra experiencia, los
argumentos de los diferentes Jefes de Proyecto
son varios, y todos ellos están relacionados con la
confiabilidad del servicio (performance) y por la carencia
de documentación en la que se valide el costo real del
mismo, ya que puede haber costos ocultos por mala
ejecución del Proyecto, entre otros.
Esta desconfianza entre las áreas y proyectos hace
fracasar uno de los principales drivers de la iniciativa
SOA. De esta manera, no se reutilizan servicios y no se
re-paga nunca la inversión. Esto tiene un serio agravante,
que es la multiplicidad de funciones en diferentes
servicios, lo que hace que la catalogación de los mismos
sea imposible de mantener o realizar.
Esto lleva a un doble papel de las métricas: Por un
lado, son fundamentales para poder relevar, exponer
y cuantificar los logros esperados en cada paso y
actividad SOA. Y, por otro, permiten el seguimiento de
los proyectos a largo plazo para tener claro el momento
oportuno para intervenir y ajustar lo planeado. En este
sentido, la falta de una decisión a nivel gerencial de
impulsar las métricas ocasionará los problemas ya
mencionados.
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No se le da continuidad a la iniciativa SOA
Un escenario recurrente entre nuestros clientes es
que eligen SOA como su estrategia, entonces deciden
impulsarla a nivel corporativo. En esta instancia, solo
el CIO y/o el CTO están convencidos que SOA es
la solución para llevar adelante su plan estratégico.
Paralelamente son conscientes que la organización
no está preparada para esta nueva cultura ni cuenta
con los skills necesarios, entonces deciden aliarse
estratégicamente con un socio que tenga experiencia en
este proceso.
En GlobalLogic hemos visto este escenario en
numerosas ocasiones. En base a nuestra experiencia,
consideramos que el primer paso en toda firma consiste
en definir el nivel de madurez SOA que alcanza la
compañía en ese primer estadio. Luego se llega a un
consenso sobre el objetivo, se establece el gap y se
traza un plan de corto y largo plazo para implementar la
iniciativa SOA. Generalmente, este proceso lleva entre
seis y ocho meses, dependiendo la complejidad de la
compañía.
Bajo este esquema hemos tenido muy buenos
resultados en todos los casos. Sin embargo, una vez
que finaliza nuestro trabajo, la empresa no continúa con
los lineamientos definidos con respecto al governance
y comienza a construir un servicio sin control para
justificar la inversión realizada en las etapas previas.
Nosotros no objetamos el hecho de construir servicios,
sino que remarcamos que éstos deben hacerse en forma
controlada, utilizando el aprendizaje obtenido del partner.
Es evidente que luego de seis u ocho meses la
organización aún no está madura, y debería continuar
trabajando con el partner a través de un servicio de
acompañamiento y auditoría hasta ganar madurez en el
proceso de governance. Este período tiene una duración
aproximada de un año o más, dependiendo de cada
compañía.
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¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
Juan Manuel Caracoche, SOA Practice Leader
Es importante no perder de vista el impacto a largo
plazo, el cual trasciende a un proyecto en particular. La
adopción SOA tiene una curva de aprendizaje y mucha
“sobrecarga” en las etapas iniciales, las cuales “pagarán”
su esfuerzo recién a medida que se logre madurez y
estabilidad. Sin esta continuidad es altamente probable
que el tiempo y esfuerzo invertidos nunca se recuperen
de manera apropiada.
Diferentes proveedores con diferentes metodologías
Frecuentemente, por no decir siempre, las
organizaciones no cuentan con la experiencia o con
los recursos necesarios para afrontar el desarrollo de
los proyectos SOA. Para ello, se apoyan en diferentes
proveedores especializados. Este proceder es correcto
ya que las empresas logran tener un volumen de mano
de obra especializada a demanda que, desde el punto de
vista de optimización de costos y tiempos de respuesta
al negocio, sería imposible de conseguir con recursos
propios.
Por lo general, y por temas vinculados a la diversificación
de riesgos y demanda de trabajo, las áreas de TI
cuentan con más de un proveedor especializado. Esto
también es correcto. Sin embargo, hay que considerar
la posibilidad de que surjan inconvenientes cuando
la compañía no está lo suficientemente madura en la
gestión y control de los proyectos SOA.
Si la organización no cuenta con un governance
apropiado, donde se especifiquen los estándares de
desarrollo, nomenclaturas, entregables y demás, y el
desarrollo de los servicios y procesos de negocios
sean construidos por diferentes proveedores con sus
propias metodologías, es probable que reine el caos y el
desorden en la posterior evolución de los mismos.
Performing SOA Governance Increases Satisfaction with SOA
Source: Forrester Research, Inc.
24%
Expanding Use
of SOA
SOA has delivered most or all the benefits we
expected, and we will continue to expand our use.
SOA has delivered less benefit than expected but
enough, and we will continue to expand our use.
36%
20%
Not Expanding
Use of SOA
We struggle to get the benefits we expected, and
we won’t expand our use until we resolve the issues.
It’s too early to tell.
19%
Cutting Back
of SOA
1%
We have seen little or no benefit, and we will cut
back on our use.
SOA users at global enterprises and SMBs.
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Esta heterogeneidad de proveedores, metodologías y
servicios implica necesariamente actividades específicas
de governance, destinadas a la gestión de dichos
servicios.
Esta situación va más allá de la forma de construcción o
diseño de los servicios, ya que provoca que la empresa
pierda el ownership del servicio, y así, es posible que
no sea catalogado, motivo por el cual otro proyecto no
lo podrá reutilizar y se perderá uno de los valores más
importantes de la iniciativa SOA, que es el re-uso para
mejorar el ROI.
Dependencia de proveedores especializados
En el inicio de este documento comentamos que la
iniciativa SOA es de carácter estratégico y debe ser
apoyado por el Top Management de la compañía. Luego
indicamos que las organizaciones deberían apoyarse
en los proveedores, pero bajo un contexto maduro de
governance.
En este sentido, nuestra recomendación consiste en que
es fundamental recibir apoyo de partners especializados
para definir el Center Of Excellence (COE), los roles, los
estándares, la forma de trabajo y las responsabilidades,
entre otros.
Vale aclarar que el COE es un grupo multidisciplinario
compuesto por profesionales que se desempeñan en
el negocio de la firma, TI y especialistas del producto
con el cual se da soporte a la iniciativa (ESB, Repository,
Registry, etc.) y un arquitecto SOA. En un comienzo,
el servicio del especialista de producto y el arquitecto
SOA son provistos por el partner especializado. Esto
es razonable porque ellos son los que tienen mayores
conocimientos.
En este contexto, el COE es el responsable del
governance de la iniciativa SOA y se convierte en un
grupo estratégico para la organización. Por ello, la
compañía debería absorber el conocimiento provisto
por los partners especializados y no depender de ellos
en el largo plazo. Definitivamente, sería un riesgo muy
grande que el funcionamiento del COE dependiera de un
proveedor. Por supuesto que es aceptable que tenga una
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participación importante, pero de ninguna manera que el
funcionamiento dependa de él.
Tal como afirmamos anteriormente, es necesaria la
participación de un partner especializado para llevar
adelante la iniciativa SOA y darle continuidad, pero la
organización debe adaptarse a esta nueva cultura y, en
el mediano plazo (dos años), debe dejar de depender del
proveedor para tener la capacidad de continuar con la
iniciativa por sus propios medios.
Se deben mostrar resultados
Un problema común, sobre todo en las empresas
latinoamericanas, es que los CIOs deben justificar la
inversión en SOA. A tal fin, comienzan a desarrollar
servicios para mostrar resultados, pero no tienen en
cuenta muchos de los aspectos del governance. Más
tarde, cuando son conscientes de esta situación, se
hace muy difícil volver atrás y, en la mayoría de los casos,
esos servicios necesitan ser re-implementados. En
otras ocasiones, luego se los trata como legacies y se
comienzan a construir los nuevos servicios de la forma
correcta.
Sin embargo, lo cierto es que en muchas ocasiones
no es posible justificar el tiempo que realmente se
necesita para encarar una iniciativa SOA cuando ésta es
encarada por el sector de TI. A propósito, es más fácil
contar con el tiempo apropiado si el proyecto tiene el
apoyo del Top Management.
Con respecto a este punto, en el caso de que no
se pueda contar con el tiempo y/o el presupuesto
necesario, nuestra recomendación es contratar un
partner especializado, al menos, para conocer su grado
de madurez y poder tomar consciencia del riesgo que
se corre por implementar servicios con esa brecha
madurativa.
Para minimizar ese riesgo, recomendamos no comenzar
con un proyecto que le de visibilidad a la iniciativa sino
lo contrario, es decir, hacer experiencia con un proyecto
de bajo impacto para el negocio. En caso de éxito, el
proyecto de más alto impacto posicionará mejor al
CIO en la organización, pero las probabilidades de
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¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
que esto suceda son muy bajas cuando no se tiene la
madurez apropiada, y comprometerá la confiabilidad de
la iniciativa SOA frente al resto de la organización. Esta
práctica lleva a una adopción gradual de la filosofía SOA,
lo cual es lo recomendado desde la comunidad.
Evangelización
El proceso de evangelización es fundamental a la hora
de difundir qué es SOA. Independientemente de quién
impulse la iniciativa, en la comunicación del objetivo
es clave la participación de cada una de las áreas de
la empresa. De esta manera, se logrará contar con
un compromiso mayor. Es crucial reiterar que el éxito
requiere que todas las partes involucradas cumplan
adecuadamente lo esperado. Cada una de las áreas
debe sentirse parte del cambio y aportar su grano de
arena en la consolidación SOA. Vale aclarar que tal
compromiso se ve amenazado cuando la comunicación
no es clara ni amplia, y no surge desde las primeras
etapas.
Además, es importante seleccionar a la/s persona/s y
los medios adecuadas/os para impulsar esta actividad
para garantizar que el mensaje sea asertivo. Seleccionar
el perfil adecuado es tan importante como el mensaje a
transmitir.
Obviamente, este mensaje es más fácil de comunicar
si se cuenta con el apoyo del Top Management ya que,
de esta manera, se pueden fijar incentivos para que los
Managers estén alineados a la iniciativa. En este punto
es muy importante que quede en claro que se trata de
una decisión estratégica, y que la organización debe
adaptarse a esta nueva cultura y forma de trabajo.
SOA vs. Integración de Sistemas
Un error común en el que caen muchas compañías
es creer que están llevando adelante una iniciativa
SOA aunque, en realidad, están integrando sistemas y
exponiendo los servicios en un Enterprise Service Bus.
Como mencionamos en la introducción, SOA es una
forma de trabajo que, entre otras cosas, implica integrar
sistemas.
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De esta manera, tal integración es parte del “cómo”
llevar adelante la iniciativa, pero no es SOA. Esto muchas
veces es impulsado por las mismas áreas comerciales
de los vendors de las soluciones tecnológicas. Así, los
CIOs adquieren una solución y la comienzan a utilizar
creyendo que están “haciendo SOA”, pero en realidad
están integrando sistemas.
Es claro que con esta modalidad no se lograrán todos
los objetivos que plantea SOA, ya que solo se está
obteniendo una buena manera de integrar sistemas.
Como se ha mencionado anteriormente, SOA es un
concepto amplio y abarcativo.
En esta línea, la selección de la solución es el segundo
paso en el camino de la iniciativa SOA, y hay diferentes
escalones antes de decidir cuál es la más adecuada.
Los proyectos SOA no se deben encarar como
proyectos tradicionales
Las iniciativas SOA no deben ser administradas de la
misma manera que los proyectos tradicionales ya que
requieren una forma de trabajo determinada, bajo una
metodología estricta. Además, deben ser auditadas y
ejecutadas bajos los estándares del COE.
En este sentido, cuando un área de negocio requiere un
determinado servicio, debe explorar en el catálogo y, en
caso de no contar con él, deberá solicitar su creación
al COE, que validará la no existencia y buscará si no
hay algún servicio del cual se pueda generar una nueva
versión para minimizar el tiempo de desarrollo. El COE
deberá dar las indicaciones al proyecto sobre la forma
de construirlos desde cero o cómo generar una nueva
versión de un servicio actual. Es importante que todas
las áreas sigan este protocolo de manera constante y
uniforme. Eso evitará redundancia, y se potenciará el
trabajo de todos los involucrados.
Está claro que en muchas organizaciones esta
metodología podría ser vista como “burocracia”, y
los proyectos terminarían implementando sus propios
servicios. Incluso en determinados casos podrían crear
sus propios ESB. Estas prácticas detalladas implican
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¿Cómo asegurar el éxito de SOA?
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el fin de cualquier iniciativa SOA, ya que no solo se
está generando multiplicidad de servicios sino que se
producen silos aislados de soluciones que no son sanas
para la organización.
Para evitar este tipo de prácticas, el COE tiene que
brindar un servicio ágil y expeditivo. En consecuencia,
de él dependerá cómo segregar funciones y cómo
conformar la PMO para evitar que el COE sea un cuello
de botella en el desarrollo de servicios.
El CIO debe velar para que la iniciativa SOA definida
a nivel corporativo cumpla con sus objetivos. Es
responsabilidad de él modificar lo que sea necesario
para cumplir con el objetivo estratégico y no
comprometer la iniciativa.
It Takes More Than a Little SOA Governance to See Better Results
Source: Forrester Research, Inc.
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enough, and we will continue to expand our use.
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we won’t expand our use until we resolve the issues.
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Conclusiones
El análisis del presente documento permite concluir
que las principales razones por las cuales fracasan las
iniciativas SOA surgen de considerarlas como una única
actividad, en vez de hacerlo como un concepto integral
del cual nacen numerosas actividades. Dejar de lado o
minimizar las cuestiones de governance representan una
fuerte amenaza. En segundo término, el impulso SOA
debe proceder desde el TOP Management, con una
comunicación clara y sólida, buscando el compromiso
de todas las áreas involucradas. Esto muchas veces
implicará un cambio cultural trascendente para la vida de
la empresa.
Más allá del apoyo de la Alta Gerencia, se necesita la
colaboración de partners especializados con experiencia
comprobable en el desarrollo de iniciativas SOA, para
hacer un análisis del estado de madurez actual de la
organización y trace un camino a transitar. Además,
será el sostén de la organización por al menos 2 años,
hasta que la firma pueda hacer el cambio cultural y se
GlobalLogic Inc.
alcance un nivel de madurez objetivo. No hay que dejar
de observar la planificación y los beneficios SOA a largo
plazo, permitiendo una continuidad que facilite alcanzar
la madurez SOA.
Para que tenga éxito la iniciativa y se sostenga en el
tiempo, es imprescindible la conformación del COE, que
funcionará como órgano de control y auditoría.
Este documento debería ser considerado como una lista
de patrones de comportamiento que hemos recopilado
tras nuestro trabajo en compañías latinoamericanas.
Lejos de tratarse de juicios de valor, se presentan como
experiencias que se pueden evitar para prevenir el
“fracaso” de la iniciativa SOA. En pocas palabras, esta
lista debería ser tomada como una enseñanza de errores
conocidos.
Esperamos que tras su lectura, los tomadores de
decisiones puedan encarar una iniciativa SOA efectiva.
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Sobre GlobalLogic
GlobalLogic es una empresa lider en el desarrollo completo
del ciclo de vida de los productos de software. Combinando
su experiencia en diversas industrias y su expertise en nuevas
tecnologías ayuda a sus clientes a conectar ideas innovadoras
con resultados de negocio. A partir del conocimiento obtenido
en la creacion de productos de software innovadores con
tecnologías de vanguardia, GlobalLogic provee servicios de
consultoria y desarrollo en areas como Mobile, Cloud Computing,
SaaS, UX Design, Rich Internet Applications, Social Media,
SOA&BPM, entre otros. A traves de una estrecha colaboracion
con sus clientes, GlobalLogic los ayuda a responder a las
exigencias del time to market y a lograr costos competitivos en
cada fase del ciclo de vida del desarrollo.
Para obtener más información, visite www.globallogic.com.ar
Contacto
Daniela Castelli
+54.11.5533.8300 x 1016
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