1. Educación

8 SEPTIEMBRE 2012
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RETRIBUCIÓN Conseguir un aumento de sueldo parece utópico, pero aún hay
opciones, como la gestión del coste o la reorganización de la plantilla, con las que se
pueden generar incrementos sin recortar la cuenta de resultados. Por Montse Mateos
Cómo ganar más
en tiempos difíciles
ás que nunca el salario es
un compromiso para todos, no sólo para la empresa. Los máximos responsablesdelasorganizacionessonlos
primeros que deben dar el ejemplo. “El
directivo o ejecutivo debe afiliarse mucho más sensatamente al proyecto en
términos de política retributiva y tiene
que ser capaz de sujetar sus ingresos
al buen fin de los negocios de la compañía”. Quien lo dice es Josep Ginesta,
director de la Oficina de Trabajo de la
UOC, quealigualqueotrosexpertosen
temas salariales, cree que ahora que
secuestionanuestromodelodeproductividad y competitividad, “empresarios
y ejecutivos deben utilizar el salario
como un instrumento para mejorar estos factores en la línea que más se ajuste a las estrategias corporativas”.
Sin embargo, los datos confirman
que algunos directivos no han hecho
los deberes, siendo los mandos intermedios y el resto de los empleados
los menos favorecidos por un incremento salarial. Los resultados del último informe de la firma de búsqueda
de ejecutivos Pedersen&Partners reflejan que la compensación en efectivo de la alta dirección crece de forma
más rápida que el resto de gerentes y
empleados: en 2011 el salario medio
de empleados creció un 3,5%, frente
al 5% del que se beneficiaron los directores generales.
Diferencias salariales al margen lo
que sí está claro es que desde el año
2008 negociar un aumento de sueldo
es más complicado, pero no imposi-
M
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LAS CLAVES PARA
AUMENTAR INGRESOS
Para los ejecutivos
1. Analiza tu situación y la de tu empresa. ¿Qué has hecho el último año?
¿Qué retos has conseguido? ¿Cuál ha sido tu contribución a la cuenta de
resultados? Y la empresa, ¿cuál es su situación? ¿Está realmente en
condiciones de asumir el incremento laboral al que aspiras?
2. Gestiona tus gastos. Reduce el consumo de teléfono, comidas
de trabajo, desplazamientos, etcétera. Este ahorro puede contribuir
a una reducción, aunque sea leve, de los costes de la empresa.
3. Hechos concretos. Véndete con argumentos convincentes. Acude
a la reunión con tu jefe con cada objetivo cumplido y su impacto positivo
en la cuenta de resultados.
4. Haz un estudio de mercado. No compares tu sueldo con el de
tus compañeros, sino con el mercado. ¿Cómo se retribuye tu puesto
en las empresas de la competencia?
Para los emprendedores
1. Reduce los costes fijos. Por ejemplo, múdate a una oficina con un
alquiler más barato, flexibiliza la jornada de tus empleados o implanta una
jornada intensiva, de manera que reduzcas la factura de la luz o telefonía.
2. Reorganiza tu plantilla. Crea un modelo que convierta a cada
empleado en responsable de su trabajo y de su toma decisiones.
Conseguirás agilizar los procesos internos y ser más competitivo.
3. Diseña esquemas de retribución variable coherentes. Establece una
política salarial clara que justifique ese variable. Según Manuel Montecelos,
director de consultoría estratégica de RRHH para España de Towers Watson,
es clave “basar esta diferenciación en su ejecución real, es decir, que haya
bonos excelentes y bonos cero, no una mera variación en torno al 15%”.
4. Evita los incentivos extraordinarios. No abuses de ellos si no los tienes
previstos. Puedes echar a perder un buen clima laboral.
Impreso por Flor Delgado Rodríguez. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.
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8 de septiembre de 2012
VIENE DE PÁGINA 1
ble. Jorge Herrero, socio director de
Hay Group, explica que “el incremento salarial se ha convertido en
una decisión empresarial que tiene
como referentes la tendencia general
del mercado, la situación económica
de la empresa y su política retributiva, así como la aportación del directivo a la cuenta de resultados”. Añade
que “sólo en situaciones de promoción o ante el riesgo de que pueda ser
contratado por una empresa de la
competencia, existe cierto margen de
negociación individual”.
La negociación
Hay que aprovechar, por tanto, ese
margen para conseguir un aumento.
Para Manuel Montecelos, director de
consultoría estratégica de recursos
humanos para España de Towers
Watson, uno de los argumentos más
válidos es “demostrar los logros de
forma cuantitativa a través de métricas de negocio, sobre las que la gestión del ejecutivo haya tenido un impacto directo y aportar evidencias sobre los éxitos en el aspecto cualitativo”. Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, dice que es básico demostrar que
ese incremento se traduce en un retorno de la inversión, “que ese esfuerzo por parte de la empresa revierte en
la cuenta de resultados”.
Una buena negociación, con argumentos sólidos, resulta imprescindible. “No es el momento de pedir un
aumento de sueldo, pero sí lo es de
demostrar compromiso a medio plazo y de proponer otras fórmulas que
contribuyan a aumentar los ingresos”, advierte Susana Marcos, socia
de PeopleMatters, quien propone establecer un compromiso de cumplimiento de objetivos concretos a medio plazo, unos tres años.
Ginesta apunta que “en el escenario actual, una empresa incrementará
el salario sólo si se rentabiliza a corto
plazo y, además, es sostenible a largo: si deja de producirse el hecho que
lo justifica desaparece”. Montecelos
también apuesta por este sistema como la alternativa en organizaciones
que no tienen capacidad de ser generosas a corto plazo: “Si a medio se
consiguen los resultados deseados y
necesarios se paga”.
En estos momentos demostrar la
valía y la contribución a los resultados es la receta de oro para engordar
la nómina, y también la justificación
de los empresarios para, al menos,
plantearse subir el sueldo a alguno
de sus empleados. Gutiérrez recuerda que “algunas organizaciones son
conscientes de que no pueden per-
EMPRENDEDORES
LA RECETA
Incentivar también es cosa de pymes
El modelo
para ejecutivos
‘low cost’
■ Javier Andrés, consejero delegado y fundador de
Ticketea.com –portal de compra y venta de entradas y
gestión de ventas–, tiene a su cargo una plantilla de 23
personas, con una edad media de 28 años. Reconoce
que en estos momentos no es fácil gestionar la
motivación, pero asegura que existen opciones cuando
la situación dificulta un aumento salarial. “El único
colectivo que recibe un variable vinculado a resultados
es el equipo comercial. La cantidad ronda el 20% de la
retribución. Para el resto de la plantilla recurrimos a otros
incentivos como premiar las recomendaciones para
cubrir vacantes: pagamos 300 euros cuando el
recomendado supera el periodo de prueba”, explica
Andrés, que no descarta recurrir en un futuro a la
retribución flexible o recompensar a sus empleados con
días libres. Por otra parte, cree que en los inicios ofrecer
opciones sobre acciones para retribur a perfiles muy
cualificados puede ser una buena opción para no perder
liquidez en el lanzamiento de la empresa.
La alternativa de ofrecer días libres, flexibilizar la jornada
laboral y facilitar el teletrabajo a sus empleados integra la
batería de recetas de María Gómez del Pozuelo,
fundadora de la red social femenina Womenalia.com,
para motivar a su empleados a coste cero. Firme
defensora de un buen ambiente de trabajo para
conseguir mejores resultados, esta empresaria asegura
que procurar un trabajo diverso a su plantilla –veinte
profesionales con una edad media de 27 años– es
también un buen incentivo, “porque ayuda a romper la
monotonía laboral y contribuye a aumentar la
empleabilidad de las personas”. Sin embargo, no
considera el salario flexible como el modelo retributivo
más acertado para ‘micropymes’, “al no poder aplicarlo a
todos los colectivos puede generar problemas internos
innecesarios”, concluye.
petuar situaciones de aumento salarial cero y otorgar más responsabilidades”.
Las opciones
En opinión de los expertos, otra fórmula como las opciones sobre acciones –stock options–, que vivieron su
época dorada hace unos años, no parece la mejor alternativa. Por ejemplo Álvaro Arias, socio director de
Pedersen&Partners, afirma que “la
Bolsa ha dejado de ser eficiente y está movida por corrientes especulativas. Lo que antes era un buen instrumento para justificar un aumento
del valor hoy no refleja una buena
gestión. No tiene sentido ligar la retribución a unos mercados que no
son eficientes”. Tampoco para Herrero es atractivo: “En la práctica sólo resulta interesante para las empresas cotizadas”. Sin embargo, sí
que espera un desarrollo mayor de
Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea. / Expansión
A veces, racionacionalizar ingresos y
gastos es una cuestión de sentido
común. El modelo retributivo
tradicional de incentivos
extraordinarios vinculado a una
estructura jerárquica tiene los días
contados. Se imponen técnicas
creativas que hagan responsables a
los empresarios y a los empleados
de su cuenta de pérdidas y
ganancias. Un equilibrio difícil para
el que Álvaro Arias, socio director de
Perdersen&Partners, propone un
modelo salarial ‘low cost’ para
ejecutivos basado en cuatro pilares:
L Gestión del coste. El ejecutivo es
el responsable de sus gastos, por
ejemplo, de la factura de su teléfono
móvil. “Si consigue una tarifa más
reducida se puede dar en metálico
el ahorro generado”, afirma Arias.
También propone recurrir a la clase
turista para los viajes en avión de
corta duración, adquirir los billetes
con antelación para conseguir un
ahorro o hacer las llamadas
internaciones a través de Skype.
María Gómez del Pozuelo, creadora de Womenalia. / Expansión
Comunicar de manera
rigurosa el sistema de
retribución variable
es fundamental para
garantizar su eficiencia
los sistemas de retribución a largo
plazo para los directivos, sobre todo
de las perfomance shares: “Son planes de entrega de acciones de la organización en los que el número de
títulos que se conceden están relacionados con el logro de objetivos
estratégicos por parte del directivo”.
Otro sistema que no descarta
Marcos tiene que ver con la gestión
de los incentivos extraordinarios sujetos a ciertas reglas establecidas
previamente. “Son muy útiles para
el reconocimiento after fact, des-
pués del hecho, y sirven para reforzar la cultura corporativa y el esfuerzo, pero su cuantía no debe ser desorbitante”. Herrero recuerda que
“un buen sistema de retribución variable debe ser riguroso en su diseño, bien gestionado y comunicado
por los propios directivos”.
El sueldo flexible continúa siendo
una opción que puede reducir el impacto de la congelación salarial. Gutiérrez señala que el beneficio fiscal
que ofrece este método en la adquisición de productos y servicios
“equivale a los incrementos entre el
seis y el ocho por ciento de aumentos en neto anteriores a la crisis”. El
último estudio sobre compensación
en España de Towers Watson concluye que el 67% de los participantes
tiene implantado un plan de retribución flexible; un 53% comentó que
tenía previsto diseñar, cambiar o
abrir a más empleados estos planes.
L Acuerdos estratégicos.
Establecer acuerdos son empresas o
con el empleado vinculados a unos
resultados de negocio futuros. Esta
colaboración también se puede
establecer con proveedores y con
clientes y luego repartir el beneficio
estimado.
L Organización simplificada.
Atomizar al máximo el poder de
decisión: “De esta manera se
aumenta el compromiso y la
responsabilidad del empleado y se
agiliza la toma de decisiones”, señala
Arias, quien advierte que esto
requiere un cambio total del modelo
organizativo.
L Gestión financiera
conservadora. Maximizar tesorería
y minimizar la deuda. “Si alguien
tiene un plan debe refinanciarlo sin
recurrir a la deuda. La deuda quita
poder de maniobra, es un lastre que
limita desde el punto de vista
estratégico”, sentencia el socio
director de Pedersen&Partners.