1. Educación

Cómo cultivar
grandes líderes
por Douglas A. Ready
Diciembre 2004
Reimpresión r0412f-e
El mayor reto que enfrentan los líderes en ascenso es defender
agresivamente su unidad de negocios, velando a la vez por
la empresa como un todo. Ayudarlos a afrontar ese desafío
requiere de un nuevo enfoque para el desarrollo de liderazgo.
Cómo cultivar
grandes líderes
por Douglas A. Ready
S
i bien puede ser cierto que “toda la política es local”,
como famosamente dijo el fallecido presidente de
la Cámara de Representantes de EE.UU. Tip O’Neill,
el liderazgo es otra historia. La ejecución en la base y
el establecimiento de redes son habilidades de liderazgo
esenciales, pero también lo son formular y comunicar
temas amplios y absolutos de importancia nacional. Chris
Matthews, el anfitrión del programa de conversación televisivo Hardball, ha bautizado estos dos conjuntos de
habilidades “minoristas” y “mayoristas”, respectivamente.
Muy pocos líderes políticos –sólo los más eficaces, como
Franklin D. Roosevelt o Lee Kuan Yew– se destacan en
ambos.
Lo mismo puede decirse de los líderes de negocios.
Pero la estructura de las corporaciones modernas y la
naturaleza de los mercados actuales han comenzado a
exigir líderes del tipo rooseveltiano, hombres y mujeres
que puedan dirigir unidades de negocios, funciones o regiones (en otras palabras, habilidades minoristas) y que
a la vez tengan la visión para trabajar bien al nivel de la
empresa (o mayorista). Muchas empresas poseen reservas
suficientes de sólidos líderes minoristas, pero carecen de
líderes mayoristas. El desafío no es enseñar a los primeros
a enfocarse exclusivamente en la agenda de la empresa;
es desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones
inherentes entre las prioridades de unidades y empresa.
En cierto modo, este problema es tan antiguo como
la corporación moderna. Desconcertó a empresas como
DuPont, GM, Philips Electronics y Unilever durante el
siglo pasado. Tan pronto como una empresa alcanza el
tamaño suficiente para ofrecer múltiples líneas de negocios en distintas regiones, comienza a enfrentar tensiones
respecto de cómo salir al mercado, quién es el principal
responsable de qué clientes y cómo ponderar los ingresos
y la rentabilidad en la medición del desempeño. Lo que ha
cambiado en los últimos años es que las empresas deben
sincronizar más estrechamente que nunca las acciones de
las unidades de negocios con las metas de la corporación
como un todo. Esto se debe a que los clientes demandan
cada vez más soluciones integradas o globales, que requieren la colaboración de múltiples unidades de negocios o
filiales.
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Observe lo que sucedió cuando PriceWaterhouse se fusionó con Coopers & Lybrand a finales de los años 90 para
crear PricewaterhouseCoopers. La fusión hizo de PwC la
mayor firma de servicios profesionales del mundo. Su entonces CEO, Jim Schiro, empujó la idea de que PwC se
convirtiera en la primera firma de servicios integrados verdaderamente global; él visualizaba a PwC aprovechando
la experticia de sus seis líneas de servicios para entregar
soluciones completas. Creía que unir fuerzas desde dentro
permitiría a la firma obtener rápidamente una poderosa
ventaja competitiva debido a su puro tamaño y alcance.
De modo que Schiro quedó pasmado cuando los socios
que encabezaban las líneas de servicios se resistieron acérrimamente a implementar su estrategia.
Esta resistencia se fundaba en la historia institucional.
Tanto PriceWaterhouse como Coopers & Lybrand tenían
culturas profundamente arraigadas que premiaban la excelencia dentro de cada línea de servicio a los clientes.
Los socios y sus subordinados tenían poca experiencia
cruzando fronteras organizacionales y no tenían modelos
que emular. Así que era natural para ellos seguir esforzándose por proporcionar el mejor servicio posible dentro
de los límites de su unidad. Además, tanto la autoridad
para fijar precios como la responsabilidad por el estado
de resultados recaían en las prácticas de las distintas líneas
(impuestos, auditoría y así). No existía ningún mecanismo
organizacional para maximizar los ingresos al nivel de la
firma, sobre todo si eso significaba sacrificar los ingresos al
nivel de las líneas de negocios. Más aún, la nueva estrategia afectaba las relaciones con los clientes. Antes de la fusión, las empresas consistían en 150 pequeños y medianos
negocios independientes, unidos por la marca y por una
infraestructura compartida. Los líderes de estos negocios
tenían profundas relaciones con los CEO de sus empresas
clientes. Rolf Windemöller, el ex director de la filial alemana de Coopers, era íntimo amigo del CEO de Lufthansa,
Jurgen Weber. Después de la fusión, se esperaba que Windemöller se convirtiera en facilitador de ventas cruzadas
a Lufthansa, una posición que amenazaba con introducir
tensiones en su relación tanto con Weber como con sus
nuevos colegas en PwC.
Para un ejemplo más detallado de las tensiones entre
el pensamiento minorista y el mayorista, considere los
desafíos enfrentados por RBC Financial Group, una de las
mayores y más rentables empresas de Canadá. Fundada
hace 140 años como un pequeño banco comercial, RBC
ahora atiende a más de 12 millones de clientes alrededor
del mundo; sus activos por US$ 446.000 millones la con-
Douglas A. Ready ([email protected]) es fundador y
presidente del International Consortium for Executive Development Research y contribuye a programas de educación
ejecutiva en London Business School. Proporcionó servicios
de consultoría a RBC Financial Group como parte del trabajo
descrito en este artículo.
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vierten en el séptimo banco más grande de Norteamérica.
El grupo comprende cinco divisiones principales (llamadas internamente “plataformas”): RBC Banking, RBC Investments, RBC Insurance, RBC Capital Markets y RBC
Global Services.
Durante gran parte de su historia, RBC siguió una estrategia simple: ofrecer productos de alta calidad a un precio
justo en todas sus líneas de negocios. El enfoque de la
empresa para ejecutar esa estrategia era igualmente sencillo: obtener a las mejores personas, responsabilizarlas por
la creación de franquicias exitosas y pagarles muy bien.
Este enfoque funcionó hasta mediados de los años 90,
cuando dos fuerzas chocaron para cambiar la dinámica
competitiva de RBC. Primero, en un esfuerzo por impedir monopolios, el gobierno anunció que los seis grandes
bancos de Canadá (que dominaban la banca nacional) no
podían fusionarse ni adquirirse entre sí. Esto llevó a un
importante cambio en la estrategia de RBC: la decisión de
crecer mediante adquisiciones en el extranjero, principalmente en Estados Unidos. Segundo, se produjo un cambio
en las preferencias de los clientes. La calidad ya no era
suficiente en el sector de servicios financieros. Los clientes querían simplificar sus decisiones, así que buscaban la
posibilidad de comprar paquetes de productos y servicios.
Esto ocasionó otro gran cambio en la estrategia competitiva de RBC. La empresa iría más allá de sus tradicionales
negocios autónomos para ofrecer soluciones integradas,
una iniciativa que los líderes de RBC describieron como
alcanzar un apalancamiento trans-empresa.
Gordon Nixon, el CEO de RBC, sabía que para que
la nueva estrategia funcionara tendría que conseguir el
apoyo de muchas diferentes audiencias en la organización. Trabajó con su equipo ejecutivo superior, el comité
de gestión del grupo (GMC, por sus siglas en inglés), para
redactar una declaración clara de las nuevas prioridades
estratégicas de la empresa, y la envió luego a toda la organización.
La declaración no concitó apoyo inmediatamente. Los
empleados reaccionaron instintivamente en contra de lo
que sería, en la práctica, un delicado acto de malabarismo:
tendrían que sacar el foco de sus propios silos sin dejar de
cumplir según lo planeado. Pese a las mejores intenciones, la iniciativa de Nixon de articular la nueva estrategia
inicialmente suscitó más preguntas que respuestas. Los directores regionales en Canadá se preguntaron si sus roles
habían disminuido en importancia y si deberían ir tras los
nuevos puestos que se estaban abriendo en EE.UU. Las
cabezas de los negocios y plataformas de RBC entendieron la importancia de la iniciativa estratégica, pero sabían
que harían las mayores contribuciones al crecimiento de
RBC en el corto plazo si seguían manejando sus negocios autónomos eficazmente. Sabían cómo gestionar el
crecimiento, aumentar la rentabilidad y obtener bonificaciones dentro de sus unidades; era menos claro cómo
podrían generar ingresos entre plataformas, por más que
harvard business review
Cómo cultivar grandes líderes
lo quisieran. En resumen, los ejecutivos de las
regiones y unidades de negocios tenían habilidades minoristas bien desarrolladas, pero carecían
de la capacidad mayorista de liderar cruzando las
fronteras organizacionales.
Es una historia familiar. Obstáculos como los
enfrentados por RBC son difíciles de superar,
porque las tensiones minorista-mayorista son
muy reales, con tres condiciones comunes que
las refuerzan. Primero, la mayoría de las estructuras organizacionales carece de mecanismos
para ventilar y resolver los naturales conflictos
que pueden surgir entre las prioridades de las
unidades y de la empresa. Segundo, la mayoría
fomenta el pensamiento de silos y los caminos
de carrera poco imaginativos. Y tercero, muchas
tienen sistemas de recompensas bien intencionados pero mal orientados, que contraponen el
desempeño de la unidad a las consideraciones
de la empresa en un juego de suma cero. Afortunadamente, las personas y las empresas pueden
ser entrenadas para pensar y actuar de manera
diferente, como veremos en el caso de RBC.
¿Está usted cultivando grandes líderes?
Una lista de control para los equipos de altos ejecutivos
1. ¿Ha creado una política clara que aliente a los
no
sí
no
sí
no
sí
no
sí
no
sus actuales unidades de negocios, funciones y regiones?
2. ¿Busca candidatos de otras unidades cuando tiene
que llenar vacantes clave?
3. ¿Ha creado mecanismos formales (como grupos de
liderazgo o equipos de trabajo) que reúnan a personas
de alto potencial de toda su empresa, para que los
ejecutivos puedan discutir sobre las tensiones naturales
y conflictos inherentes al liderazgo?
4. ¿Son sus líderes recompensados por enviar
a empleados talentosos fuera de sus dominios y por
aceptar a individuos de otras áreas con fines de desarrollo?
5. ¿Seguirán llegando a su equipo ejecutivo superior
Ventilar las tensiones
sí
empleados a desarrollar su experticia y visión fuera de
aquellas personas que hacen grandes aportes
individuales y desarrollan unidades exitosas, pero no
La directiva de RBC de impulsar el crecimiento
prestan atención a las prioridades amplias de la empresa?
y desarrollar mercados cruzando las fronteras de
las unidades claramente tenía sentido desde el
punto de vista de la empresa, pero estimuló un
Los primeros diálogos fueron liderados por dos de los
pensamiento de suma cero entre los líderes de las platamás poderosos vicepresidentes de RBC: Jim Rager, direcformas: Si comparto un cliente con otra unidad de negocios,
tor de banca personal y comercial (ahora conocida como
perderé poder y control, además de los ingresos y rentabiliRBC Banking), y Suzanne Labarge, directora de gestión
dad asociados a ese cliente. Los ejecutivos anticiparon que
de riesgo del grupo. La unidad de Rager es lejos la ditendrían que hacer concesiones a diario y que los clientes
visión más grande de la empresa, y es considerada por
podrían confundirse si eran contactados por (o escuchaempleados y analistas como el más poderoso motor de
ban mensajes contrapuestos de) diferentes partes de RBC.
crecimiento de la empresa. Esta expectativa requiere que
Ante la falta de un foro para abordar estas tensiones, las
RBC Banking sea “apropiadamente emprendedora”, como
frustraciones comenzaron a acumularse y la colaboración
lo expresó una vez Rager. El rol de Labarge es proteger a
se convirtió en una víctima del conflicto.
RBC de riesgos inadecuados que podrían amenazar la
De manera que el equipo ejecutivo de RBC diseñó una
salud del banco en el largo plazo. No es de extrañar que
serie de conversaciones facilitadas por líderes en una iniRager y Labarge muchas veces discrepen en lo que consciativa llamada Diálogos de Liderazgo de RBC. Cada setituye un riesgo adecuado. Antes de la realización de los
sión era encabezada por Nixon y por dos miembros alterdiálogos, la línea oficial era “No es nada personal; sólo
nantes del GMC, y aproximadamente 30 altos ejecutivos
estamos haciendo nuestro trabajo”. Los empleados sabían
eran invitados a asistir cada vez. Los miembros del comité
que esto no era así, pero la desconfianza entre unidades
que lideraban las sesiones relataban sus experiencias, traera entendida como uno de muchos “indiscutibles”.
tando de conciliar dilemas similares a los que enfrentaría
A su favor, tanto Rager como Labarge reconocieron
la siguiente generación de líderes de RBC. El objetivo no
durante los diálogos que, además de ser vicepresidentes,
era retratar a Nixon y el GMC como si tuvieran todas las
también eran seres humanos, y que las prioridades opuesrespuestas; más bien, era hacer que el comité reconociera
tas incrustadas en sus respectivos roles muchas veces
que los dilemas sí existían, los abriera a la discusión entre
ponían tensión en su relación personal. Enfatizaron el
las filas ejecutivas de RBC y ayudara a preparar a los líderespeto mutuo que se tenían y discutieron abiertamente
res en ascenso para las difíciles decisiones que inevitablelas medidas que estaban tomando para resolver sus premente enfrentarían.
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ocupaciones: reunirse más frecuentemente para no acumular tensiones, por ejemplo, y juntar a sus equipos más
a menudo para que esas relaciones también mejoraran. Y
ambos vicepresidentes afirmaron enfáticamente que si los
participantes de los diálogos aspiraban a liderar al nivel
de la empresa, deberían estar preparados para enfrentar
tensiones similares en sus futuros roles. Casi la totalidad
de los 150 ejecutivos más altos de RBC participaron en los
diálogos.
Estas reuniones tuvieron un genuino impacto en los líderes que asistieron. Uno de ellos fue Ann Louise Vehovec,
quien había pasado toda su carrera antes de los diálogos en
RBC Capital Markets. En sus 20 años en la empresa, había
desarrollado una pasión por esa plataforma y no le había
preocupado mucho la empresa como un todo. Los diálogos
la ayudaron a ver que podía seguir siendo una apasionada
defensora de su unidad de negocios, y a la vez liderar con
la perspectiva de la empresa. Tomando nota de ello, Nixon
le ofreció un nuevo puesto que requeriría un pensamiento
que cruzara plataformas: primera vicepresidencia senior
de RBC para gestión de marca y publicidad. Los líderes de
las distintas plataformas eran reacios a participar en iniciativas de marketing y publicidad al nivel de la empresa,
porque en el pasado habían visto pocos beneficios directos para sus unidades individuales. Pero Vehovec echó
mano de las redes que había desarrollado en los diálogos
para organizar un comité operativo de marketing. En las
reuniones del comité invitó a las personas a expresar sus
preocupaciones; finalmente los convenció, porque prestó
atención a sus solicitudes de un mejor vínculo entre la
publicidad de base amplia –lo que podríamos llamar la
publicidad de imagen– y la publicidad de productos. Pero,
al mismo tiempo, mantuvo su foco en hacer lo que fuera
mejor para RBC como un todo. “Hace tres años, reuniones
de esta naturaleza simplemente no habrían sido posibles”,
me contó Vehovec. “Todos nos habríamos preocupado de
proteger nuestras plataformas o de aferrarnos al poder
que habíamos acumulado en nuestras funciones”.
El siguiente paso fue crear maneras de incluir en la discusión a ejecutivos ubicados más abajo en la organización.
Después de todo, los planes para la colaboración entre
plataformas muchas veces se deshacen no en el nivel ejecutivo, sino más abajo, donde los incentivos individuales
y las metas de carrera están ligados a los resultados de la
unidad. Para cambiar eso en RBC, Nixon y su equipo crearon otra serie de conversaciones facilitadas por líderes que
seguían de cerca el modelo de los diálogos; éstas fueron
llamadas Intercambios de los Líderes. Los participantes
de los diálogos se convirtieron en coaches de los intercambios, para asegurar que el mensaje que se difundía
por todo RBC fuera consistente. Los coaches compartían
sus propias historias de prioridades contrapuestas en estas
reuniones, tal como los miembros del GMC habían hecho
en los diálogos.
Nixon y su equipo superior también instituyeron una
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conferencia telefónica trimestral con miles de empleados para entregar los mismos mensajes centrales a cada
empleado en cada plataforma y región donde RBC hacía
negocios. Por último, Nixon y el GMC establecieron equipos de trabajo para lidiar con las numerosas tensiones
que surgían a diario, a medida que la empresa ejecutaba
su nueva estrategia. Uno de estos equipos fue llamado E2,
que simbolizaba eficiencia y eficacia. Al tratar de manejar
las prioridades de las unidades y de la empresa simultáneamente, los ejecutivos continuamente se reunían para
decidir qué tenía una mayor prioridad: la eficiencia de
implementar acciones que abarcaran toda la empresa, o la
eficacia dirigida de enfocarse en lo que era mejor para una
unidad o región específica. E2 asumió la tarea de resolver
estos dilemas cuando surgían.
Por ejemplo, al igual que muchas empresas, RBC tiene
funciones “globales” –recursos humanos, TI, finanzas, y
así–, pero esas funciones también están incorporadas en
cada unidad de negocios de la empresa. RBC Banking
tiene sus propios departamentos de recursos humanos,
TI y finanzas. Esta duplicación a menudo se traduce en
redundancias, en una toma de decisiones burocrática y en
costos excesivos, con poco valor agregado para los clientes.
Cada función tuvo la oportunidad de presentar sus mejores argumentos de negocios al grupo E2, describiendo
el valor que agregarían tanto a su plataforma individual
como a la empresa. Éste fue sólo uno de 35 proyectos de
E2 enfocados en reducir los costos mejorando al mismo
tiempo el servicio.
Los diálogos e intercambios fueron mucho más allá
de evaluar las contribuciones de las distintas funciones;
abrieron canales de comunicación entre plataformas, generaron un libre flujo de conversaciones y permitieron
a tantas personas como fue posible poner su sello en la
estrategia de la empresa. Éste es el tipo de entorno abierto
que puede disipar la confusión, la ira y el escepticismo,
y engendrar franqueza, colaboración y responsabilidad
compartida. Dos años después de iniciado el proceso de
ventilar las tensiones, los empleados dijeron tener una
compresión mucho mayor de la estrategia corporativa de
la empresa y percibir una mejora significativa en la calidad
de la comunicación entre el GMC y varios de los siguientes
niveles ejecutivos.
Escapar a los silos
RBC había invertido fuertemente en desarrollo de liderazgo. En los años 80 y 90, la empresa fue, en palabras de
un ejecutivo, “el sueño de un consultor hecho realidad”.
Hizo un voraz uso de programas ejecutivos en universidades, financió una gama de iniciativas de investigación académicas y contrató los servicios de decenas de consultores
de renombre en cada faceta de la gestión y el desarrollo de
liderazgo. Tenía el más reciente paquete de competencias,
el sistema de gestión del desempeño más actualizado, los
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más sofisticados instrumentos de evaluación y una potente plataforma de e-learning.
Pero, a pesar de los cientos de millones de dólares invertidos, los programas de desarrollo de liderazgo no estaban produciendo líderes con la capacidad de gestionar
las tensiones inherentes entre las consideraciones de las
unidades y de la empresa. Esto se debe, como sucede en
la mayoría de las empresas, a que las iniciativas de desarrollo de liderazgo de RBC eran fragmentarias, enfocadas
en habilidades y desafíos específicos, y por lo tanto no
preparaban a los empleados para asumir roles más amplios. El desarrollo estaba confinado a los distintos silos de
la organización. Cada vez que se abría una posición clave
en una de las plataformas o funciones de la empresa, los
únicos candidatos ofrecidos eran ejecutivos que ya habían
trabajado en esa área. De forma que los ejecutivos en
ascenso nunca tenían una razón para aventurarse fuera
de sus silos.
Las organizaciones han sido gestionadas de esta manera
durante años, y los ejecutivos habían tenido pocas razones
para cuestionar este enfoque hasta hace poco. ¿Por qué?
Como podría haberlo expresado la ex estrella de los New
York Yankees Yogi Berra, el problema con este problema
es que la mayor parte del tiempo no hay problema. En muchos casos, tiene mucho sentido disponer de líneas claras
de autoridad y marcadas fronteras entre unidades, y entregar máximo poder a quienes manejan el estado de resultados. Sin embargo, los silos se vuelven patológicos cuando
privan a los clientes de mejores productos y servicios o
cuando, al perseguir prioridades contrapuestas, estorban
el crecimiento general de una empresa. Los diálogos e
intercambios de RBC estimularon la discusión abierta de
las tensiones que trae aparejadas el liderar traspasando
fronteras. Pero si los ejecutivos regresaran de estas discusiones para desarrollar sus carreras exclusivamente en sus
silos, su progreso duraría poco.
Para desarrollar líderes que no vean el mundo en términos de suma cero, sino que aprecien las contribuciones
únicas de las unidades, divisiones, funciones y regiones, las
empresas deben sacar a la gente de sus zonas de confort
y ofrecerles tareas desafiantes en diferentes roles. La transición de Ann Louise Vehovec desde la gestión de línea
hacia un puesto corporativo no fue fácil, pero ella vio el
nuevo cargo como clave en su desarrollo profesional. En
sus palabras:
Ésta ha sido la época más desafiante para mí en RBC.
Me di cuenta de cuán reducidas eran mis redes, habiendo trabajado toda mi carrera sólo en Capital Markets. Pronto se me hizo evidente que para tener éxito
en este nuevo rol, necesitaba construir relaciones en
todas las unidades, funciones y regiones de RBC, porque no las tenía. Por primera vez en mi carrera, estaba
preocupada del fracaso. Cuando trabajaba en banca
de inversión, pensaba que si no estabas directamente
conectado a un centro de utilidades, eras puro gasto
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general y tenías poco o nulo valor. Ahora entiendo la
importancia del desempeño de las plataformas, pero
con una perspectiva de la empresa como un todo.
Necesitamos conducir nuestros negocios y funciones
y hacer todo lo posible para contribuir al éxito general de RBC. No habría aprendido esta lección sin este
cargo.
Muchos otros han cambiado de manera similar como
parte del esfuerzo de la empresa de sacar a la gente de sus
silos. El director de mercados norteamericanos de RBC
Banking fue nombrado director de operaciones en RBC
Investments en Canadá, por ejemplo, y el director de estrategia de RBC Investments en Canadá fue reclutado
como director de riesgo de RBC Centura en Carolina del
Norte. El propio Nixon se había desarrollado en un silo
(Capital Markets) y necesitaba aprender más sobre los
otros negocios de RBC: banca, gestión de patrimonio, seguros, custodia, y así.
Para asegurar que estos nombramientos se hicieran
estratégicamente y que personas de alto potencial no
quedaran en el olvido, Nixon sacó la responsabilidad del
desarrollo ejecutivo fuera de las unidades de negocios y la
incorporó en los objetivos individuales de los miembros
del GMC. Los miembros del comité ahora son evaluados
en términos de su participación en los diálogos, de la calidad y diversidad de las reservas de sucesores para sus
propios cargos y del grado en que sus empleados sienten
que están recibiendo el coaching para desarrollarse como
líderes.
Corregir las recompensas
Las empresas están acostumbradas a pagar por el desempeño, pero, la mayoría de las veces, las recompensas
están ligadas al desempeño de la unidad, independiente
de la estrategia general. Éste fue el caso de una empresa
muy grande y rentable cuya estrategia se basó durante
diez años exclusivamente en adquirir empresas en dificultades. La firma reducía drásticamente los costos en sus
empresas adquiridas e instalaba ejecutivos que siguieran
prácticas operacionales preestablecidas y estandarizadas.
Estos líderes eran seleccionados por su capacidad para
gestionar agresivamente el estado de resultados; quienes
lo hacían bien, podían fácilmente cumplir con las métricas del sistema de incentivos de la empresa y duplicar su
salario base.
La empresa cambió su estrategia cuando una investigación de mercado indicó que sus clientes buscaban soluciones integradas en lugar de los productos individuales ofrecidos por sus líneas de negocios fuertemente autónomas.
Pero, aunque la nueva estrategia estaba clara y los ejecutivos de la empresa entendían intelectualmente la naturaleza del desafío, siguieron operando independientemente.
¿Por qué? Las recompensas e incentivos de la empresa
todavía se orientaban hacia el buen desempeño de las
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unidades. La mayoría de los altos ejecutivos tenía acciones
u opciones de la empresa, lo que en teoría recompensaba
la cooperación entre unidades, pero la cadena desde resultados hasta recompensas en el caso de la compensación
basada en acciones es indirecta y larga, sobre todo en una
empresa grande. Las personas no tienen mucho incentivo
para cambiar su comportamiento si deben renunciar a un
beneficio inmediato y seguro a cambio de acciones u opciones que podrían o no aumentar de precio en el futuro.
Las recompensas también pueden ser no económicas,
con consecuencias igualmente fructíferas o dañinas. Hace
algunos años, el CEO de una institución de servicios financieros en Nueva Inglaterra estaba interesado en lanzar
un programa de liderazgo para transformar la cultura del
banco. Su temor era que sus ejecutivos fueran demasiado
aversos al riesgo y que el banco perdiera importantes
oportunidades de crecimiento. Por lo tanto, el CEO llamó
al nuevo curso “El programa de liderazgo emprendedor”.
Sus palabras de inauguración a los participantes fueron
más o menos éstas:
Bienvenidos. Hoy es un día emocionante, al emprender la transformación de nuestra cultura en una de
búsqueda de nuevas oportunidades y adoptar un espíritu emprendedor. Como integrantes de nuestra primera clase, ustedes son las joyas de nuestra corona…
y les diré por qué. Los datos comparativos del sector acaban de llegar, y me complace informarles que
hemos conquistado la codiciada posición de tener ¡la
menor razón de préstamos incobrables del sector a
nivel nacional!
Aunque el objetivo era desarrollar legiones de líderes
innovadores y emprendedores, sin proponérselo el CEO
estaba elogiando a los ejecutivos por ser los más conservadores del país.
En RBC, Nixon y su equipo aprendieron durante las
conferencias telefónicas trimestrales que los empleados
veían poco beneficio personal en cumplir con la nueva
estrategia de la empresa; consideraban que el sistema de
gestión del desempeño de la empresa premiaba los resultados de las unidades y no los de empresa. De manera que
la empresa hizo cambios a su sistema de recompensas,
creando premios tanto económicos como no económicos
para manejar las tensiones entre las prioridades de las
plataformas y de la empresa.
Recompensas económicas. RBC ahora combina el salario con incentivos de corto y largo plazo. Trata los salarios
y los incentivos de largo plazo como siempre lo ha hecho:
pagando un poco más que sus competidores para reclutar
empleados y usando acciones y opciones para incentivar a
la gente a esforzarse por el éxito sostenido. Los incentivos
de corto plazo, sin embargo, han cambiado; impulsan a los
empleados a prestar atención al crecimiento de las áreas de
negocios y al desempeño de la empresa simultáneamente.
Los incentivos de corto plazo se dividen en dos categorías:
desempeño personal y bonificaciones compartidas.
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Los incentivos de desempeño personal son recompensas que se otorgan por hacer crecer la unidad de negocios
y contribuir a la estrategia empresarial de RBC. Un individuo puede recibir incentivos si alcanza o supera objetivos específicos dentro de su plataforma, y también, por
realizar contribuciones claras y mensurables a la empresa
como un todo. Las bonificaciones compartidas se calculan
según cuan cerca llega RBC de cumplir su meta de retorno
sobre el capital y cuanto crecen sus ganancias por acción
en relación con la competencia. Así, el líder de una función puede recibir incentivos de corto plazo por contribuir
a su función y a RBC, pero su bonificación depende 100%
de lo que hace por la empresa. Las contribuciones a la
empresa como un todo podrían incluir participar en el
equipo de trabajo E2 y colaborar entre plataformas para
crear nuevos productos o servicios. RBC Banking y RBC
Investments, por ejemplo, trabajaron juntos para crear
un nuevo servicio de asesoría para personas con un alto
patrimonio neto.
De modo similar, los miembros del GMC que dirigen
plataformas podrían recibir ciertos incentivos de corto
plazo por desarrollar sus unidades de negocios, pero sus
bonificaciones se basan por completo en el desempeño
general de RBC. Los porcentajes de bonificación compartida cambian en el caso de las personas en otros niveles de
la organización, para reflejar sus contribuciones relativas
ya sea a las prioridades de la unidad o de la empresa. Por
ejemplo, un alto líder de plataforma recibiría 50% de su
bonificación sobre la base de los resultados de la empresa
vinculados a iniciativas entre unidades, como la colaboración de ejecutivos de RBC Banking con RBC Investments
para cumplir con el servicio de asesoría financiera creado
para individuos de alto patrimonio neto. Mientras tanto,
la bonificación para un líder de nivel inmediatamente
inferior sería 30% por los resultados de la empresa como
un todo. En el pasado, la bonificación para un ejecutivo
de menor rango o para un profesional funcional se habría
basado exclusivamente en el desempeño de su unidad.
Recompensas no económicas. La participación en
sesiones especiales como los diálogos e intercambios es
sólo por invitación, y a los participantes se les dice desde
el principio que han sido seleccionados por ser actores
cruciales en ayudar a la empresa a lograr sus objetivos.
Ésta es una movida inusual para la típicamente igualitaria RBC. Aunque la empresa todavía proporciona amplia
capacitación y desarrollo para todos, ha decidido cultivar
su siguiente generación de altos líderes sin preocuparse
demasiado de desalentar al resto.
Incluso dentro de este selecto grupo, se emplean incentivos adicionales para motivar el comportamiento. Los
participantes que contribuyeron más valiosamente a los
diálogos demostraron el coraje para discutir los indiscutibles –por ejemplo, al señalar a miembros específicos del
GMC que habían sido malos modelos en la colaboración
entre unidades– y posteriormente se les invitó a servir
harvard business review
Cómo cultivar grandes líderes
como coaches en los intercambios. Ser investido como
modelo a seguir es un poderoso motivador. También lo es
integrar un equipo de trabajo de nivel corporativo como
E2 o el comité operativo de marketing de Vehovec.
Cuando Nixon renovó el sistema de recompensas de
RBC, se dio cuenta de que los empleados estaban muy orgullosos de trabajar en una de las mayores y más rentables
firmas de servicios financieros de Canadá, además de una
de las más admiradas. Nixon apeló a este orgullo, que estaba profundamente arraigado en la cultura, y compartió
historias que esperaba promoverían un comportamiento
de liderazgo. Por ejemplo, en una sesión de diálogo, contó
a los participantes el caso de un muy exitoso desarrollador
de su unidad de negocios a quien le pidieron dejar la empresa debido a su incapacidad para prestar atención a las
prioridades más grandes de la corporación. Nixon había
tratado de ayudar al ejecutivo a cambiar de foco, pero
una y otra vez el empleado dejó en claro que le interesaba
atender a sus propios clientes y no ayudar a RBC como
un todo. En otras palabras, era un excelente generador de
ingresos para la empresa, pero no representaba los valores
de la organización. Historias como ésta han enviado la
señal inequívoca de que RBC está interesada en cultivar
líderes que estén comprometidos con la gestión de las
prioridades tanto minoristas como mayoristas.
•••
RBC no trata de evaluar formalmente el impacto de los
diálogos e intercambios. Consultado al respecto, Nixon
ha dicho:
Mire, se puede creer que desarrollar líderes es importante, o no creer. Hay tantas variables que podrían
usarse para respaldar como para rebatir los argumentos en favor del desarrollo de liderazgo. No vamos a
jugar ese juego. Creemos firmemente que es importante cultivar líderes que puedan dirigir sus unidades,
funciones y regiones, pero que a la vez puedan liderar
con una perspectiva de toda la empresa. Las personas hacen que este negocio exista, y dejaremos que
nuestro desempeño hable sobre la importancia de
desarrollar líderes.
Pero incluso sin un análisis formal, el panorama es prometedor: 154 altos ejecutivos de RBC han participado en los
diálogos (casi la totalidad de sus 150 máximos ejecutivos,
con la rotación normal de empleados) y 477 ejecutivos han
participado en los intercambios. Todos los miembros del
GMC se han desempeñado como coaches en los diálogos
en múltiples ocasiones.
Más aún, 20% de los ejecutivos de alto potencial de
RBC trabajan actualmente en proyectos al nivel de la corporación o que cruzan plataformas; casi ninguno lo hizo
antes de la implementación de los diálogos. Las personas todavía pueden desarrollarse dentro de sus silos, pero
entonces no son consideradas líderes de alto potencial
al nivel de empresa. Además, nuevos productos y servicios han surgido directamente de los diálogos. El paquete
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Snowbird de RBC es un ejemplo. Aproximadamente cuatro millones de canadienses pasan cuatro meses al año en
Florida y otras partes de la costa sureste de EE.UU. para
escapar del duro invierno canadiense. Los participantes
de los diálogos crearon una extensión de servicios perfectamente integrada que podía ser ofrecida mediante la
adquisición por parte de RBC de Centura Banks en Carolina del Norte, con sucursales que se extendían por gran
parte de Florida. Estos servicios atravesaban plataformas
para incluir banca minorista, crédito hipotecario, seguros
y gestión de patrimonio.
Para muchas empresas, implementar remedios como
los esbozados en este artículo será mucho más difícil de
lo que esperan, porque el enfoque de silos está muy engranado en sus culturas. Ciertamente RBC en ocasiones
tuvo dificultades y dio más de un paso en falso. Nixon inicialmente anunció la estrategia de apalancamiento transempresa sin comunicarla ampliamente al GMC. Luego
enfrentó el desafío de construir adhesión a una estrategia
que ya había anunciado, en lugar de la oportunidad de
ayudar a los ejecutivos a descubrir su valor por sí mismos. Además, al comienzo, no definió lo que el enfoque
cross-empresa significaría para los clientes, y en lugar de
eso ofreció básicamente una pura “estrategia de eslogan”.
Pero fue capaz de superar estos errores involucrando y
comunicándose extensamente con los empleados, fertilizando en forma cruzada el talento entre las plataformas
de RBC y orientando las recompensas para moldear los
comportamientos.
La competencia ha cambiado, al igual que las expectativas de los clientes. El desarrollo de liderazgo se ha
quedado atrás. Muchas empresas han creado nuevas estructuras organizacionales para acompañar la necesidad
de una perspectiva más amplia sobre el negocio, pero la
inmensa mayoría de las iniciativas de desarrollo de liderazgo todavía se realizan en los mismos silos que la organización busca transformar. Cuando las personas están
atrapadas en unidades de negocios, funciones o regiones,
corren el riesgo de volverse prisioneras del pensamiento
de suma cero.
La responsabilidad de resolver este problema recae
principalmente en los altos ejecutivos de la empresa. Sólo
ellos disponen de todas las palancas de cambio necesarias.
Los altos ejecutivos deben trabajar incansablemente para
derribar sus silos y forjar caminos de carrera imaginativos.
Deben crear instancias robustas para que los ejecutivos
puedan discutir abiertamente las tensiones que son un
subproducto natural de gestionar la complejidad. Deben
realinear sus sistemas de recompensas y motivar a los
ejecutivos para liderar de acuerdo con las realidades del
entorno competitivo de hoy. Y deben reconocer que no
habrá respuestas fáciles y actuar decididamente, en lugar
de huir de la ambigüedad que rodea el desafío.
Reimpresión r0412f–e
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