1. Educación

PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
¿CÓMO PROTEGER En un contexto de
especializaEL SABER DE LA alta
ción profesional
(y también de
EMPRESA?
alta rotación),
conservar el conocimiento dentro de
la compañía es una necesidad
crítica y una ventaja competitiva.
En esta nota, nuestros especialistas
comparten las claves para
evitar que se ponga en
riesgo el negocio cuando
alguien abandona la
organización.
Por Juan V. Echagüe, Pragma Consultores Argentina
y Elina Bauzá, Practia Consulting España;
con la colaboración de Carolina Barrientos
y Yenny Alonso, Practia Consulting Uruguay.
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PERSPECTIVA
Ocuparnos hoy,
no preocuparnos mañana
Por la criticidad y el impacto que el conocimiento
tiene en el negocio, sobre todo en aquellas in-
dustrias con una fuerte impronta innovadora,
su cultivo y retención es un desafío prioritario.
En este sentido, la definición de una estrategia y
de un plan que contemple acciones y prácticas a
largo plazo disminuye –e incluso evita– caer en
esta problemática.
Todas las posibles acciones de retención del conocimiento tienen mayor impacto cuando no son
respuestas momentáneas y puntuales, sino cuando se encuentran enmarcadas en la estrategia de
la organización y buscan establecer componentes
en la cultura que ayuden a crear, compartir y usar
el saber disponible.
¿Cuál es la clave de la estrategia? Tratar el riesgo
de la pérdida de conocimiento antes de que pueda
transformarse en un problema, definiendo acciones que se extiendan a lo largo del tiempo y sean
adecuadas al contexto estratégico y a la visión de
la organización. En su realización, estas acciones
pueden incluir una variedad de prácticas que dependerán del tipo de organización, sus procesos,
su cultura y hasta de la evolución de la tecnología.
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“Cuando un amigo se va, queda un espacio vacío...”, reza la canción de Alberto Cortés. Y en
nuestro caso, puede o no ser un amigo el que se
va, pero lo que sí es cierto es que cuando un profesional deja la organización genera un espacio de
incertidumbre para el futuro de la compañía. Esta
situación la hemos visto aparecer reiteradamente
tanto en empresas donde los empleados se jubilan
como en aquellas donde la gente busca nuevos
horizontes y abandona (más o menos bruscamente) las tareas que estaba realizando.
En este escenario, la gestión del conocimiento busca dar una respuesta proactiva frente al riesgo de
que junto con la persona se “vayan por la puerta”
su experiencia y el saber específico que ha logrado
desarrollar a lo largo de su carrera profesional, como así también sus contactos y relaciones.
...
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
Los pasos a seguir para ir de la
estrategia al plan son:
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Identificar los conocimientos críticos para
la organización, a partir del plan estratégico
y del alineamiento de los conocimientos y las
competencias técnicas disponibles. ¿Qué saberes y experiencias disponibles son valiosos para
la operación, el crecimiento y la evolución de la
organización? ¿En qué lugar están atesorados?
SI EL
Identificar
CONOCIMIENTO
y analizar
YA SE FUE…
los riesgos.
¿Qué se puede hacer cuando
¿Qué eventos
alguno de los expertos ha dejado
o situaciones
la empresa? Existen al menos tres
podrían haexperiencias para volver a traer
cernos perder
ese conocimiento, que pueden
ese conociorganizarse en tres
miento valioso?
familias:
¿Cuál es nuestra exposición a ese riesgo?
Ubicar dónde se encuentra el conocimiento en riesgo. Frente a aquellos conocimientos que pueden estar en riesgo, debemos
preguntarnos: ¿quiénes son nuestros expertos? y
¿cuáles son los procesos, documentos, manuales,
áreas y estructuras organizativas que contienen
ese conocimiento?
Definir prácticas para tratar esos riesgos.
Mientras algunas ya están establecidas dentro de las áreas de Recursos Humanos (culturas
y planes de sucesión), existen otras prácticas
asociadas directamente a la Gestión del Conocimiento –que se detallan más adelante– que
deberán evaluarse.
Establecer los mecanismos necesarios para poner en marcha estas prácticas. Según
el estilo, complejidad, extensión y madurez de la
Gestión del Conocimiento de la organización se
podrán elegir acciones que involucren el área de
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La integración de
empleados retirados en una
red extendida que brinde asesoramiento en situaciones concretas
y participe en los programas de
entrenamiento, poniendo en juego
su conocimiento del negocio
y la experiencia en la
organización.
RRHH, como las mejoras de
los procesos de inducción
o el desarrollo de carrera,
hasta la puesta en marcha
de programas específicos en
áreas operativas o de I+D, o
la creación de un área específica de Gestión del Conocimiento.
Fijar el plan con acciones
concretas (apoyado en los mecanismos y las estructuras definidos) para poner en
marcha las prácticas.
Ejecutar el plan y monitorear sus resultados a través de indicadores de éxito.
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En nuestra experiencia, el armado de un plan
exitoso requiere conocer y poner en juego el
conocimiento de la industria y del mercado en
que se mueve la organización, su estrategia y
procesos operativos, la dispersión geográfica
de su personal, la disponibilidad de tecnologías y su inclinación a integrar novedades y las
prácticas, creencias, valores y costumbres que
conforman su cultura. No hay una forma de
gestionar el conocimiento que funcione para
todas las organizaciones: nunca será lo mismo
trabajar en áreas maduras (como refinación de
hidrocarburos) que en áreas más dinámicas
(como el desarrollo de videojuegos), ni en organizaciones que cubren amplias geografías o
en empresas cuyos miembros comparten todos
un mismo espacio físico.
Combinar adecuadamente la visión de la organización y de su entorno y el conocimiento y la
experiencia en las mejores prácticas de Gestión
del Conocimiento permite elegir las prácticas
adecuadas, los lugares en la organización y los
tiempos para desarrollarlas, y la gestión del
cambio que las acompaña: en suma, construir
un buen plan de Gestión del Conocimiento.
Buenas prácticas
para la retención
Decíamos que no hay una
única forma de Gestión del
Conocimiento para todas
las organizaciones. Pero sí
se han identificado un conjunto de buenas prácticas que son
aplicables en distintas situaciones.
Algunas de ellas son:
Entrevistas a expertos que relaten sus actividades y sus experiencias. La preparación
cuidadosa de estos reportajes, a través de cuestionarios, guiones y también “pruebas de cámara”,
permite hacer frente a la eventual incomodidad
de los entrevistados y, al mismo tiempo, asegurarse de cubrir todos los temas de interés.
Entrenamiento según las necesidades detectadas en el sendero de carrera, alineado a
los planes de sucesión. Si es posible, es beneficioso que la persona próxima a retirarse participe en
el diseño y realización del entrenamiento.
Narrativas que permitan contar las experiencias en primera persona y con la propia voz.
Para todos es más fácil “contar nuestras historias”
que “explicar por qué hacemos lo que hacemos”,
y podemos así atrapar conocimiento que no está
en los procedimientos y normativas de la empresa.
Dado que no todo el mundo es bueno contando
historias, hay que brindar apoyo para definir el
tema, un argumento con personajes, acción, conflicto. En definitiva, una trama que se desarrolla y
que da soporte a lo que se quiere trasmitir.
Mentoring es la tradicional (y probadamente más útil) relación entre el maestro y el
aprendiz, que utilizaban hace siglos artesanos y
pintores. El aprendiz acompaña al maestro, va
realizando tareas bajo su supervisión, y así se instruye sobre el trabajo y, en paralelo, fortalece su
relación con él y con su red de contactos.
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Radiografías
saberes, se establecen relaciones y se explicita y
de cargo es una
difunde conocimiento experto. En otras palabras,
metodología para
son grupos de profesionales que se organizan
relevar los aspectos
informalmente con el deseo de intercambiar su
vinculados al conoconocimiento, desarrollar experiencias y adoptar
cimiento que hoy pone
buenas prácticas a través de la comunicación y la
en juego una persona para
creación de conocimientos en un área específica.
realizar de manera eficiente las tareas asociadas
Suelen emerger de propio acuerdo, colaboran dia un puesto. Esto incluye conocimientos de barectamente, forman una red social de aprendizaje
se, operativa cotidiana, decisiones que toma y
y promueven la innovación.
criterios que las soportan, como así también la
interacción con otros roles y áreas. Esta información detallada, que se obtiene en un momento
Si bien todas estas prácticas sirven para la
dado, puede trasmitirse de manera eficiente a
retención del conocimiento, no todas tienen
otra persona que ocupará el cargo, acelerando
el mismo estilo ni son intercambiables. Algusignificativamente la curva de aprendizaje.
nas de ellas se enfocan en el momento actual
Revisión de actividades (o After Action
(como la radiografía del cargo) y otras en el
Reviews). Se trata de conversapasado que se busca compartir (como las
ciones profesionales sobre acnarrativas); unas son individuales
tividades o proyectos que
(como las entrevistas) y otras
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se han completado y que
no pueden ser sino grupaVolver a generar e intepermiten a los involules (como las comunidagrar el conocimiento a la organicrados aprender sobre
des de práctica); alguzación a través de grupos enfocados
su experiencia. Se
nas pueden ponerse
en esa tarea durante períodos limitados,
basan en la franqueen marcha de manera
compuestos –de manera balanceada– por
za y en el deseo de
más o menos directa
personal de la empresa con empleados retiraaprender, y no en las
(como las revisiones
dos y, eventualmente, expertos contratados.
críticas personales.
de actividades) y otras
Esos esfuerzos apuntarían a acumular
Consiste en responrequieren un comproexperiencias, recrear redes extendidas
der cuatro preguntas
miso duradero y prode contactos y, en ocasiones,
fundo de los participantes
simples: ¿qué planeábagenerar, revisar o integrar
(como el mentoring).
mos hacer? ¿Qué hicimos?
documentación.
Elegir las prácticas adecuadas
¿Cómo fue que llegamos a
para la organización en un momento
hacerlo? ¿Cómo podemos mejodado, ponerlas en marcha gestionando aderarlo? Las lecciones aprendidas permiten
cuadamente el cambio y acompañar el proceso
retener el conocimiento tácito de los involude maduración de la organización (refinando,
crados en documentos de lecciones, y a partir
mejorando e integrando prácticas) es la forma
de ello compartirlo.
Comunidades de práctica. Son espacios coen que se concretan los aportes de la Gestión
laborativos duraderos donde se comparten
del Conocimiento.
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El conocimiento sólo
existe en movimiento:
gestionarlo es
asegurar y alinear ese
movimiento
PERSPECTIVA
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El conocimiento, entendido como “aquello
que sabemos hacer y que hace que la empresa
funcione, crezca e innove”, sólo existe cuando
fluye dentro y a través de los bordes de la organización, atravesando sus áreas, procesos y
proyectos, involucrando personas y herramientas tecnológicas. Y gestionar el conocimiento
en la organización es asegurar la continuidad
de esa circulación, y alinearla para satisfacer
necesidades presentes y futuras, identificar
recursos y desarrollar nuevas oportunidades.
Ese flujo sigue un ciclo que se puede visualizar
una y otra vez en las compañías, y que ayuda
en el relevamiento y en el diagnóstico cuando
se busca entender cómo se está gestionando el
conocimiento y cómo puede mejorarse.
El flujo del conocimiento
en las organizaciones.
Es fácil leer este flujo pensando en el armado
de manuales. En primer lugar se identifica o
crea el conocimiento que se quiere incluir en
el manual, luego se captura escribiéndolo, se
almacenan las diferentes versiones y, la última,
se valida antes de difundirlo para su uso. Y el
uso es una nueva experiencia, que lleva a revisar ese conocimiento a partir de lo nuevo que
se aprendió. Y, con eso, todo vuelve a comenzar.
Las herramientas de gestión del conocimiento
pueden apoyar unas partes del ciclo, dejando
otras de lado. Por ejemplo, la consulta a expertos incluye la identificación (de la temática y del
especialista), una forma particular de difusión
basada en preguntas y respuestas, y el uso, mientras los demás componentes no son esenciales.
En tanto, otras aún más puntuales se apoyan solamente en un aspecto del flujo, como las “nubes
de palabras”, que sirven para facilitar la difusión.
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La contratación
de expertos como
asesores, en una forma
de outsourscing de
conocimiento.
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
TIENEN LA PALABRA
ANCAP
Alfredo Alcarraz
Jefe del área Innovación y Gestión del
conocimiento (Gerencia Planificación
Estratégica) - Uruguay
“PARA SATISFACER ESTA NECESIDAD SE ESTABLECIÓ UN
FRENTE LLAMADO PERSONAS”
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“Por su perfil como organización, y por el lugar
que ocupa ANCAP en el entramado de empresas
en Uruguay, tenemos empleados con larga experiencia y conocimientos muy sólidos en los distintos negocios y servicios, muchos de los cuales
están en edad de elegir retirarse.
Somos cada vez más conscientes de lo que está
en juego cuando se va jubilando la gente con experiencia. Y si bien en la actualidad no tenemos
un plan de retención de conocimiento a nivel de
toda ANCAP, está en la agenda de cada área. En
algunas, incluso, ya existen iniciativas de retención ligadas a planes de sucesión. Nuestra área de
Innovación y Gestión del Conocimiento busca
que esto vaya extendiéndose y madurando en toda la organización. El ejemplo más cercano es el
del área de Planificación Estratégica, sumamente
proactiva. Allí estamos desarrollando “radiografías de cargo” apuntando a retener el conocimiento con dos personas próximas a jubilarse, que
comparten tareas con otros dos colaboradores
nuevos. Otro caso ocurre en el negocio de Pórtland, que está protagonizando una importante
etapa de actualización tecnológica y de procesos.
Esta transformación tiene en cuenta además que
en el área no se habían registrado ingresos de personal por largo tiempo, y se prevé en los próximos
años un ingreso de nuevos profesionales y un alto
número de retiros.
En el marco del programa que lidera estos
cambios se estableció un frente denominado
‘Personas’, que tiene como eje atender las necesidades de retención de conocimiento que
presenta el área, la gestión del cambio que
acompañará el proceso de actualización y la
inducción para los nuevos profesionales.”
COCA-COLA
Alejandro Melamed
Vicepresidente de Recursos Humanos
América Latina Sur
“INTRANET BAJA EL RIESGO DE
PERDER CONOCIMIENTO”
“Por un lado y de manera general, como CocaCola es una compañía presente en todo el mundo,
las prácticas y procesos están estandarizados a
nivel global. Por el otro, de manera particular,
considero que más allá de cuál sea la organización
hay algunas cosas que no se pueden documentar
ya que tienen que ver con el valor intrínseco de
las personas, por lo que, cada vez que se va un
empleado, se lleva una ‘partecita’. Y esto no se
puede evitar porque si todo fuera automático ¡cada persona no podría agregar valor! Pero, como
compañía, tenemos la obligación de generar mecanismos para que los conocimientos queden en
la organización. Se trata de pasar del conocimiento individual al organizacional, y acá está el gran
desafío. En este sentido, disponemos de diferentes dispositivos para documentar todos los procesos y actividades que se desarrollan en cada una
de las áreas. Intranet es uno de los recursos más
importantes con los que contamos en Coca-Cola
para dejar asentado el conocimiento y disminuir
el riesgo de perderlo cuando alguien se retira. A
su vez, trabajamos con el Common Innovation
Framework (CIF), un sistema mediante el cual se
documenta, procesa y presenta la información y
todas las acciones vinculadas a los procesos de
innovación, con soporte informático. Con esta
plataforma, por ejemplo, se estandariza la manera
en la que se pueden lanzar productos y proyectos.
A su vez, a nivel global, contamos con varias
plataformas para registrar ideas, procesos y
prácticas que pueden ser visualizados por las
filiales de todo el mundo. Allí está toda la información y el conocimiento que se genera en
los distintos países, presentado de una manera
clara, simple y consistente.”
JOHNSON
& JOHNSON
Luis Colmegna
Gerente de Recursos Humanos - Cono Sur
“LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL
TRASPASO ES LA COMUNICACIÓN Y EL CLIMA LABORAL”
“En Johnson & Johnson buscamos el desarrollo integral de los empleados apostando no
sólo a mejorar sus conocimientos técnicos,
sino también al desarrollo de sus habilidades
comportamentales. En paralelo, distintos programas aspiran a formar a los futuros líderes
de la compañía. Para ello, por ejemplo, existen
PERSPECTIVA
RE
REUNIMOS
A CINCO DIRECTORES PARA PREGUNTARLES CÓMO
SE RETIENE EL CONOCIMIENTO. DESDE JOHNSON & JOHNSON,
COCA-COLA, ANCAP, REPSOL Y PRAGMA CONSULTORES NOS
CO
BR
BRINDAN UNA MIRADA HISPANOAMERICANA SOBRE EL TEMA.
locales en los que operamos, aprovechando el talento allí donde surge y sobre todo, aceptando la
diversidad de nacionalidades, lenguas y culturas
como un valor crucial.
En Repsol, siendo coherentes con el valor que
damos a las personas, a su talento y a su experiencia, disponemos de un mapa de conocimiento clave, basado en las competencias
técnicas, que se mantiene actualizado en base
a la estrategia de la compañía que, entre otras
acciones, permite desarrollar planes de sucesión para la retención del conocimiento crítico que reside en personas cuya jubilación está
próxima. Como ejemplo de este tipo de iniciativas, en los últimos años hemos adaptado la
metodología de narrativa a las características de
Repsol invitando a participar a estas personas
en entrevistas y en casos en rol-playings (interpretación) que recogen su historia para poder
ser compartida y difundida.”
REPSOL YPF PRAGMA
Domingo Valhondo
Gerente de Innovación y Mejora - España
“LA EXPERIENCIA ES UN VALOR
A RESGUARDAR”
“Quienes visiten nuestra web encontrarán que
Repsol es una compañía energética global. Declaraciones como ‘Innovación y Tecnología, el
motor del cambio’ y ‘Las personas son el principal
activo de nuestra organización’ definen algunos
de nuestros compromisos. Creemos en la innovación tecnológica como elemento clave para construir un modelo energético eficiente, sostenible y
comprometido con la sociedad y lo hacemos de
una manera global: adaptándonos a los entornos
Mónica Bobrowski
Directora de Capital Humano y
socia de Pragma Consultores Argentina
“HACER DE LA NECESIDAD
UNA OPORTUNIDAD”
“No es ninguna novedad que el mercado laboral, especialmente en tecnología, es, cuando
menos, dinámico. El nivel de empleabilidad, el
contexto económico, la búsqueda de una mejor calidad de vida (podríamos encontrar mil
razones, mil dimensiones que intenten explicar
esta situación) hacen que muchas personas en
nuestras organizaciones encuentren nuevos ho-
rizontes más atractivos fuera de ellas. En una
época en que la información es poder, en que
el conocimiento es una ventaja competitiva, es
difícil pensar que esto va a ser gratuito para
las empresas. En definitiva, el conocimiento es
generado por y está en la gente. Resulta natural, entonces, mitigar los riesgos de pérdida de
know-how mediante programas de Gestión del
Conocimiento (GdeC), que logren, al menos
parcialmente, una independencia de las personas. Sin embargo, creo que si éste es el único
disparador, la única motivación para el desarrollo de un programa de estas características,
posiblemente fracase. O termine convertido en
otro proceso burocrático, más un conjunto de
documentos y, con suerte, un índice. Que está,
quizás se sigue, nadie sabe por qué y pocos usan
los productos generados.
La situación coyuntural puede ser un disparador. La clave del éxito es incorporar la GdeC a
la cultura de la empresa, enriquecer su ADN.
En la medida en que conocimiento sea igual
a información, seguimos en un plano estático.
Darle vida implica desarrollar una mirada más
amplia sobre el impacto que puede tener en
diferentes aspectos de la organización: desde
Capital Humano, viendo la oportunidad de formar gente y de proveer desafíos profesionales
a los interesados; desde la oferta de servicios,
con la posibilidad de buscar sinergias y generar nuevo conocimiento; desde la eficiencia
organizacional, poniendo al alcance de todos
elementos que eviten reinventar la rueda; desde
la formación de equipos, permitiendo que más
gente se reúna alrededor de ciertos temas, por
interés y vocación genuinos, acercando a quienes pueden estar alejados físicamente.
Se va gente, sí. Y necesitamos que lo que saben no
se vaya con ellos. Pero si nos quedamos sólo con
ese objetivo, nos estaremos perdiendo una gran
oportunidad de transformación organizacional.”
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los mapas de carrera para cada departamento
con los que cada empleado puede autogestionar su crecimiento porque conoce cuáles
son los requisitos para asumir una posición
superior. Este modelo permite la capacitación
y la gestión de los conocimientos de manera
estratégica. En paralelo, la fuerte impronta del
trabajo en equipo que existe en esta compañía
permite la retroalimentación del conocimiento de manera natural entre los miembros de
un mismo grupo. Además, tenemos una comunicación muy fluida dentro de cada área
por la cual todos están al tanto del trabajo de
sus colegas. Por último, el excelente clima laboral propicia el traspaso del conocimiento y
genera condiciones de constante construcción
y mejora. Aquí los conocimientos individuales
se comparten y finalmente se vuelcan hacia el
interior de la compañía.”