1. Educación

estrategia
E
l año pasado, 8.726 empresas se declararon en concurso de acreedores, según
el INE. Desgraciadamente,
la mayoría no conseguirá superarlo, quedando abocadas a la liquidación. Y aunque es normal que
nos pongamos un poco nerviosos
cuando nos enteramos de que un
cliente, un proveedor o nosotros
mismos nos encontramos en esta
tesitura, un pequeño porcentaje
de empresas sale adelante y sigue
con su actividad, tras mucho negociar con sus acreedores y realizar grandes sacrificios.
No olvidemos que el fin último
de este procedimiento legal es
sanear la empresa y acordar con
los acreedores la manera de hacer
compatible nuestra viabilidad y la
devolución de la deuda. O al menos de una parte de ella.
“Aunque el concurso de acreedores se vea con recelo, no deja de ser
una vía mercantil que intenta conservar y mantener la actividad de
la empresa. Sin embargo, muchas
veces se confunde con la quiebra
o la liquidación”, declara Juan
Francisco García, presidente del
club de baloncesto Estudiantes.
A todos nos tiemblan las piernas cuando oímos hablar
del concurso de acreedores, aunque no hay que olvidar
que su finalidad es la continuidad de la empresa. Te
presentamos cuatro ejemplos que demuestran que
hay vida más allá del concurso, aunque este proceso
implica una redefinición profunda de la actividad.
CUATRO EJEMPLOS DE EMPRESAS
QUE HAN SUPERADO CON ÉXITO
UN CONCURSO DE ACREEDORES
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EMPRENDEDORES.ES AGOSTO 2013
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Tampoco es aconsejable pasar
por todo ese proceso, “si se sabe
que la empresa no es viable. En
esos casos, lo mejor para todos es
ir a liquidación”, indica García.
Hay que tener en cuenta que
la viabilidad de una empresa no
consiste sólo en que sea capaz de
seguir operando y cubrir sus gastos, sino que también debe poder
satisfacer la deuda acumulada con
sus acreedores. “Hay un pasivo
que devolver. Muchas veces se
confunde el concurso de acreedores con ‘poner el taxímetro a cero’.
Hay que demostrar que se está capacitado para hacer frente a esta
deuda”, remarca.
CAMINO AL PURGATORIO...
Si asemejamos la liquidación de
una empresa con su descenso a los
infiernos, el concurso de acreedores es el purgatorio donde expiar
las culpas y sanear la compañía.
En ese camino, hemos cometido
algunos pecados por acción (mala
gestión, descontrol de los gas-
ELLOS LO HAN CONSEGUIDO
Grupo Borondo, el equipo
de baloncesto
Estudiantes,
Filmax y Huevos Maryper
han superado
sus concursos.
Así han vivido
sus gestores
esta vía de refinanciación.
María Dolores García
(Grupo Borondo)
“Para sobrevivir
hemos tenido
que hacer una
reducción de
plantilla muy
importante”
Juan Francisco García
(Estudiantes)
“El concurso
es una vía
mercantil para
mantener la
actividad de
la empresa”
Carlos Fernández
(Filmax)
Jerónimo Martínez
(Huevos Maryper)
“Hemos tenido
que prescindir
de todo aquello
en lo que
perdíamos
dinero”
“Los convenios
a tres o cinco
años no
son viables
en la situación
actual”
la dirección lleve a cabo
una política de transparencia e información
regular y continuada con
los representantes de los
trabajadores, “de modo
que conozcan de primera
mano cuáles serán las
medidas que se van a
adoptar y cuáles son los
objetivos pretendidos durante la situación de crisis.
De esta manera se ayudará a fomentar un entorno
de mayor tranquilidad
entre el personal”.
Ante todo, no podemos
exponernos al riesgo de
una huelga laboral que
pare nuestra producción, ya que podría ser la
puntilla que pondría fin a
la posibilidad de continuidad empresarial. Por eso,
a pesar de los recortes,
debemos intentar mantener un buen clima en la
compañía y asegurarnos
de estar al corriente en el
pago de nóminas.
IMPLICAR A LA PLANTILLA
E
l concurso de acreedores suele ir aparejado a
duros ajustes del número
de trabajadores. Como es
lógico, el proceso genera
mucho nerviosismo en la
plantilla e incluso cierta
hostilidad, por lo que es
indispensable cuidar con
especial mimo la relación con los empleados.
“Conservar la paz social
es una cuestión fundamental para garantizar la
continuidad y la viabilidad
de una compañía que va a
afrontar un proceso concursal. La plantilla es uno
de los activos esenciales
de cualquier empresa y
el mantenimiento de los
niveles de productividad
resultará esencial para
garantizar la actividad, así
como para mantener unos
niveles mínimos de generación de caja que permita hacer frente a los pagos
que se vayan devengando
desde la declaración
judicial de concurso de
acreedores”, señala José
María Marrero. De este
modo, el responsable de
KPMG Concursal advierte
que es recomendable que
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49
estrategia
TUBOS BORONDO El parón de la construcción
E
l desplome de la actividad
en la construcción ha
cogido con el pie cambiado
a muchas empresas que
se habían dimensionado e
invertido para crecer al ritmo
que exigían sus clientes.
Cuando el sector se paró, se
encontraron con infraestructuras y plantillas desmesuradas para el nuevo contexto.
Esta fue la situación de Tubos
Borondo, una compañía
especializada en prefabricados de hormigón armado,
con más 60 años de historia
y que jamás había tenido
problemas. En 2007, facturó
cerca de 42 millones de euros
y tenía 220 empleados. Sin
embargo, el pasado ejercicio cerró con unas ventas
próximas a los cinco millones.
Era insostenible. Entró en
concurso de acreedores en
enero de 2011 y logró salir
dos años después. “Era muy
difícil que la empresa asumiera la reducción de facturación porque había muchos
trabajadores con contrato
indefinido, de los que no
puedes prescindir de un día
para otro. Y también es difícil
adaptar los medios materiales. En 2007 y 2008, todavía
estábamos invirtiendo. Había
que pagar esas inversiones
y a los trabajadores. Fue
imposible absorber el parón
de actividad”, explica María
Dolores García, directora
general de Grupo Borondo.
Además, se sumaron algunos
impagos. Borondo ha tenido
que hacer muchos ajustes
durante el proceso concursal. En diciembre de 2010
planteó un ERE de extinción
de contrato que afectó a 55
personas, aunque no se hizo
efectivo hasta junio de 2011.
Pero este recorte no fue suficiente. “No esperábamos que
2012 fuera todavía peor”. Así,
en octubre del año pasado
acordó con el comité de em-
María Dolores
García,
directora
general
de Grupo
Borondo.
El presidente
del Estudiante,
Juan Francisco
García, junto
a la plantilla
de baloncesto
y equipo
técnico.
ESTUDIANTES La burbuja también llega a las canchas de baloncesto
E
l Estudiantes es uno de los
equipos histórico del baloncesto
español. Sin embargo, en los últimos
años está viviendo sus horas más
bajas, tanto en lo económico como
en lo deportivo. La entidad solicitó el
concurso de acreedores en marzo de
50
2010, logrando superarlo en julio de
2011. Y la pasada temporada quedó
penúltimo en la Liga ACB, aunque
salvó la categoría porque los equipos
que debían ascender no pudieron
afrontar los pagos necesarios para
ello. Los motivos se parecen a los que
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concurren en el fútbol: el estallido
de una burbuja. “A partir de 1995,
empezó una evolución desmadrada
del baloncesto en España. Promovido
por la entrada de dinero procedente
de entidades financieras y Administraciones públicas, se generó una
presa un ERE de suspensión temporal
y de reducción de jornada durante
12 meses. Ahora tiene una plantilla
de 65 trabajadores, 20 de ellos con
reducción de jornada y salario. A la
par, Borondo desmanteló una de sus
dos plantas de producción y vendió
la maquinaria. Eso le dio cierta
liquidez. Las medidas convencieron
a los acreedores, que se acogieron al
convenio de forma mayoritaria.
CLAVES
Fecha de entrada y salida
en concurso: enero de
2011/enero de 2013.
Medidas tomadas: ERE de
55 personas, desinversiones
y quita del 50%.
CLAVES
Fecha de entrada y salida
en concurso: marzo de
2010/julio de 2011.
Medidas tomadas:
proyectos de nuevos
ingresos, desinversiones
y quita del 20%.
inflación inasumible. Los 18 clubes
que participan en la Liga ACB cuentan con un porcentaje importante de
‘ingresos atípicos’, que les ayudan a
cuadrar el presupuesto. Nosotros estábamos en medio de esa situación.
Teníamos que seguir compitiendo y
desarrollar actividades complementarias porque lo deportivo no generaba recursos suficientes”, explica
Juan Francisco García, presidente
de Estudiantes. “Nuestro concurso
tuvo dos peculiaridades. El consejo
de administración asumió funciones
en julio de 2008, año y medio antes
del concurso. Sabíamos que era la
única salida, pero antes de declararlo había que acreditar los ingresos
Reduce c
o
ğjos, per stes
poner en o sin
la viabilid riesgo
ad
la empre de
sa
tos, sobredimensionamiento...) u
omisión (circunstancias que no
hemos sido capaces de prever).
Crisis y restricción del crédito. Es la primera y más evidente
causa en estos momentos. Muchas
sociedades que entran en concurso lo hacen por falta de liquidez.
En otras épocas, esa carencia se cu-
bría con una refinanciación. Pero
los bancos han ‘cerrado el grifo’.
Reducción de ventas. Muy ligado a la crisis, un buen número de
empresas han sufrido una enorme
contracción de las ventas. Esto supone un doble problema. Además
del lógico descenso de ingresos,
la compañía se ve con un exceso
de capacidad de producción y una
plantilla e instalaciones sobredimensionadas. En el peor de los casos, tal vez siga pagando inversiones comenzadas en los tiempos de
bonanza para atender la demanda
creciente de sus clientes.
Burbujas y cambio de modelo. Aparte del pinchazo de la burbuja inmobiliaria, otros sectores
han sufrido su particular burbuja
o reestructuraciones. Por ejemplo,
el Estudiantes se encontró con un
mercado de jugadores con precios
necesarios. Teníamos que ser capaces
de generar ingresos al margen de
la actividad deportiva porque sólo
con ella no obteníamos los recursos
suficientes para mantener la actividad normal. Y mucho menos para
afrontar los compromisos derivados
del convenio de acreedores”. Por eso,
antes del concurso, se desarrollaron
proyectos complementarios como
el Club de Negocios, la construcción
de un colegio concertado, la puesta
en marcha de servicios de medicina
deportiva... Al presentar el concurso,
el club madrileño declaró un pasivo
de 12,7 millones de euros. Casi todo
eran deudas con la Agencia Tributaria. De esa cifra, 1,6 millones eran
obligaciones contraídas con proveedores y antiguos trabajadores, que
fueron pagadas por la Fundación
Estudiantes –accionista mayoritario
de la entidad– en paralelo al proceso
concursal. Para ello, la Fundación
vendió el 50% del Colegio Estudiantes. Las condiciones del convenio de
acreedores contemplan una quita del
20% y un aplazamiento del pago de
la deuda, que se irá pagando en una
década mediante plazos con importes crecientes en ese periodo.
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51
estrategia
HUEVOS MARYPER Los efectos de la subida del precio de la materia prima
A
finales de 2009, Huevos
Maryper, comercializadora de huevo fresco, cocido y
líquido pasterizado, entró en
concurso de acreedores. Tenía
una deuda declarada de casi 18
millones de euros. ¿Qué llevó
a la empresa a tan delicada
situación? Esencialmente, el alza
del precio del huevo fresco por
debido a la crisis de la gripe
aviar, el aumento del precio
de los piensos y las nuevas
medidas de seguridad alimentaria. “Hasta 2005, la evolución
del precio se asemejaba a una
función sinusoidal, con periodos
de precios altos y bajos. Eran
previsibles, pudiendo anticiparnos y obtener la financiación necesaria para superar la
disminución de liquidez de los
momentos de menores márgenes (mayor precio del huevo),
cubriéndose en los periodos
de márgenes alcistas”, explica
Jerónimo Martínez, administrador de la empresa. Pero
llegó la crisis y la restricción del
crédito. La compañía no logró
renovar sus pólizas de crédito.
No podía pagar con normalidad
materias primas, afectando a su
producción y redundado en una
caída de ventas. Tampoco podía
aprovisionarse en los momentos
de bajada del precio. Por si fuera poco, estaba inmersa en la
inversión en nuevas instalacio-
CLAVES
Fecha de entrada y
salida en concurso:
ğnales de 2009/2012.
Medidas tomadas:
reducción del 75% de
plantilla, reorientación
del negocio, quita del
50% y el 29%.
Huevos Maryper llegó a facturar 20 millones de euros. Las ventas cayeron y en
el primer año de concurso ingresó sólo 1,5 millones de euros.
inflados. Y Huevos Maryper acusó
el alza continuada del precio del
huevo desde 2005. Mientras que
Filmax se dio de bruces con el problema de la piratería de contenidos audiovisuales.
Impagos. Por muy bien que hayas hecho las cosas, puedes encontrarte con numerosos impagos de
clientes. Si tu situación es delicada, esto puede ser la puntilla.
...Y LA PENITENCIA
Aunque la redención es posible, es
imprescindible demostrar propósito de enmienda a los acreedores.
¿Cuál es la penitencia para enderezar el rumbo de tu empresa?
Ajustes. “Es imprescindible que
el empresario asuma cuanto antes
que la sociedad debe reducir y ajustar su estructura al tamaño preciso para continuar su actividad.
Hay que mentalizar a la dirección
52
EMPRENDEDORES.ES AGOSTO 2013
P52
nes y proyectos de expansión e
I+D. Logró salir de esa situación
en 2012, cuando el 63,4% de
sus acreedores aprobaron una
propuesta de convenio que
ofrecía dos posibilidades: una
quita del 50% y pago del resto
en ocho años, o una quita del
29% y pago aplazado en 10
años. En ambos casos, con un
incremento anual del porcentaje de pago. ¿Y qué ha hecho
para convencer acerca de su
viabilidad? “Ha habido que
realizar una reducción importante de la plantilla. De ser casi
100 personas en la central, la
plantilla se ha reducido un 75%
en tres años”, señala Martínez.
Las dificultades de financiación
obligaron a sucesivos ERE de
extinción de contrato con el
fin de adaptar la capacidad de
fabricación a las ventas y poder
financiar dichas ventas. Asimismo, renegoció con los clientes
las formas de pago e incluso
dejó de trabajar con algunos y
suspendió inversiones.
El mayor
problema
d
empresa e las
concurso s en
falta de l es la
iquidez
que debe llevar a cabo una economía de guerra, evitando a toda
costa aquellos gastos que resulten
innecesarios y que, en un entorno
de bonanza, se podían asumir”,
explica José María Marrero, de
KPMG Concursal. Por eso, habrá
que hacer muchos recortes. “Las
medidas de ajuste estarán destina-
FILMAX Víctima de la piratería y nuevos hábitos de consumo
CLAVES
Fecha de entrada
y salida en
concurso: julio de
2010/abril de 2012.
Medidas tomadas:
reducción plantilla,
quita móvil y
desinversiones.
das a reducir los costes operativos,
de modo que estos se puedan cubrir con los ingresos que se generen durante el concurso. Por citar
algunas, podrían consistir en la
renegociación de los contratos con
terceros para reducir las obligaciones económicas de la sociedad, la
realización de un ERE con suspensión de ciertos contratos de trabajo con cláusula de reenganche de
trabajadores afectados, o incluso
la venta de activos para obtener
cierta liquidez que permita asumir
costes de explotación”, añade.
Reducir costes laborales. Los
recortes de plantilla merecen una
mención especial. Aunque dolorosa, es una de las medidas más
necesarias. “Si nuestra actividad
se ha reducido notablemente,
tendremos una plantilla sobredimensionada. Cada mes que pasa
sin realizar los ajustes necesarios
no hace nada más que aumentar
nuestro problema”, reseña María
Dolores García, directora general
de Grupo Borondo. A veces es posible seguir adelante sin despidos,
mediante un ERE temporal o de
reducción de jornada. E
DAVID RAMOS
Carlos
Fernández,
consejero
delegado
y director
general de
Filmax.
E
n la época de las
descargas de Internet, el negocio audiovisual es muy complicado.
Y más en un entorno
de crisis que implica el
descenso de los espectadores y la reducción
del gasto publicitario
en televisión. “El sector
empezó a vivir una
crisis especial con la
piratería. No fuimos
conscientes de que sería
tan fuerte. En 2008,
el mercado del vídeo
en España era de 400
millones de euros. Hoy,
no llega a 100 millones.
Y el mercado digital no
ha empezado a generar
dinero. La situación nos
ha cogido en medio de
la crisis económica y en
un momento de fusión
de televisiones, que
también complica el
negocio. Además, como
distribuidores, tenemos
que comprar los derechos de las películas a
futuro, antes incluso de
que se produzcan y hasta tres años antes de su
estreno”, explica Carlos
Fernández, consejero
delegado y director
general de Filmax, productora, distribuidora y
exhibidora de cine. La
consecuencia de todo
ello ha sido un desplome de las ventas. La
empresa cerró el último
ejercicio con unas ventas en torno a 30 millones de euros, mientras
que en 2009 facturaba
cerca de 120 millones.
La compañía se fue
endeudando y buscó
refinanciación. “Cuando
la conseguimos, empezó la crisis bancaria. Y
el sector cayó aún más.
El plan que habíamos
presentado ya no valía.
Tuvimos que plantear
otra refinanciación más
agresiva y se presentó
el preconcurso. Pero no
se consiguió”, señala
Fernández. Finalmente,
entró en concurso en
julio de 2010, con una
deuda de 170 millones.
Y logró superarlo en
abril de 2012, con la
adhesión de más de tres
cuartas partes de sus
acreedores.
¿Qué ha hecho para
lograrlo? En primer
lugar, redujo su plantilla
a unas 45 personas,
frente a las cerca de
400 que llegó a tener.
También ha aplicado
una reducción salarial
que va del 20% al 50%.
Además, aunque mantiene la distribución
de vídeo en formato
digital, ha cerrado su
tienda online YoDecido.
com. Y ha desmantelado su red propia de
distribución de vídeo en
formato físico, actividad
que mantiene gracias a
un acuerdo con Warner
Bros. Asimismo, cerró
su división de música.
Respecto a la producción, ha apostado por
la subcontratación,
aunque mantiene una
estructura estable y
suficiente para abordar
cualquier rodaje. Y ha
reducido la estructura
de su factoría de dibujos animados, que continúa latente con tres
personas que trabajan
en nuevos proyectos.
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FOTOS: CÉSAR NUÑEZ, NURIA SERRANO Y GETTY.
Fecha de salida:
Abril de 2012
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