1. Internet

CÓMO CREAR ECONOMÍAS DE LEALTAD EN LOS CENTROS DE SERVICIO
AUTOMOTRIZ “LA RUEDA S. A.” MEDIANTE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
DEL CLIENTING.
AUTORA
TATIANA ANGEL ECHEVERRI
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CHÍA, CUNDINAMARCA
AGOSTO 3 DEL 2006
1
CÓMO CREAR ECONOMÍAS DE LEALTAD EN LOS CENTROS DE SERVICIO
AUTOMOTRIZ “LA RUEDA S.A.” MEDIANTE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
DEL CLIENTING.
AUTORA
TATIANA ANGEL ECHEVERRI
TRABAJO DE GRADO
ASESORA
OLGA LUCÍA ARCILA
ADMINISTRADORA DE INSTITUCIONES DE SERVICIOS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CHÍA, CUNDINAMARCA
AGOSTO 3 DEL 2006
2
Nota de aceptación:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
___________________________________
_______________________________
Firma del presidente del jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
3
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCIÓN
1.
FUNDAMENTACIÓN DEL CLIENTING
21
1.1.
EVOLUCIÓN DEL MARKETING MIX AL CLIENTING
21
1.2.
AUTOR DEL CLIENTING
24
1.3.
MARKETING Y CLIENTING
25
1.4.
MODELO DEL CLIENTING
25
1.5.
CÍRCULO VIRTUOSO DEL CLIENTING.
27
1.5.1.
Fuerza 1: Valor Percibido - Satisfacción del Cliente.
29
1.5.1.1. Ecuación valor por esfuerzo.
29
1.5.1.2. Satisfacción del cliente.
36
1.5.1.3. Primera fuerza: Relación entre el valor percibido y la
satisfacción del cliente.
38
1.5.2.
Fuerza II Satisfacción del cliente - Comportamiento Leal
1.5.2.1. Relación Satisfacción Lealtad.
38
1.5.2.2. Comportamientos Leales
41
1.5.3. Fuerza III. Comportamiento Leal - Rentabilidad y Crecimiento.
2.
38
44
1.5.3.1. Las Economías de Lealtad
44
1.5.3.2. Los seis conectores de la rentabilidad.
45
1.5.3.3. Algunos de los costos de fidelizar a los clientes.
45
EL CLIENTING Y LOS EMPLEADOS
4
47
Pág
2.1.
LA CREACIÓN DE VALOR
47
2.2.
NECESIDADES EMOCIONALES
49
2.3.
LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
53
2.4.
COMPORTAMIENTOS LEALES EN LOS EMPLEADOS.
54
2.5.
EL APORTE DEL EMPLEADO
58
2.6.
VALOR ECONÓMICO AÑADIDO
59
2.7.
HACIA LA CONQUISTA DE LOS COMPORTAMIENTOS
ESPONTÁNEOS
63
3.
ESTUDIO DE LOS CLIENTES DE LA RUEDA S. A.
65
3.1.
HISTORIA DE LA RUEDA S.A.
65
3.2.
BREVE DESCRIPCIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO
AUTOMOTRIZ “LA RUEDA S.A”
66
3.3.
DESCRIPCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS.
68
3.4.
INVESTIGACIÓN DE LOS CLIENTES EXTERNOS DE
LA RUEDA S.A.
71
3.4.1.
Encuesta
71
3.4.2.
Resultados de la encuesta. Gráficos y tablas.
71
3.5.
INVESTIGACIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS EN
CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE EN LA RUEDA S.A
91
3.5.1.
Encuesta
91
3.5.2.
Resultados de la encuesta. Gráficos y tablas.
92
4.
MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL CLIENTING APLICADO
A LA RUEDA
106
4.1.
PRIMERA ETAPA: ÁMBITO DE LA VOLUNTAD.
107
5
Pág
4.1.1.
Fijación de metas
108
4.1.2.
Fijación de Objetivos
108
4.1.3.
Obtener la aprobación y respaldo de la Gerencia
109
4.1.4.
Publicación de la Filosofía de cambio al resto de la empresa
109
4.2.
SEGUNDA ETAPA: ÁMBITO DEL CONOCIMIENTO
109
4.2.1.
Registro de la información.
110
4.2.2.
Plan de recogida de datos
112
4.3.
TERCERA ETAPA: ÁMBITO DEL RAZONAMIENTO
113
4.3.1.
Comportamientos Leales en La Rueda
113
4.3.2.
Posibles Acciones para lograr estos Comportamientos Leales
114
4.3.3.
Planteamiento de las estrategias concretas a realizar
122
4.4.
CUARTA ETAPA: ÁMBITO DE LA ACCIÓN.
123
4.4.1.
Creación de un ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos
123
4.4.2.
4.4.1.1. Por que se debe realizar el ciclo de actividades del
cliente cargado de ganchos
123
4.4.1.2. Ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos en
La Rueda
124
4.4.1.3. Análisis del ciclo de actividades del cliente cargado
de ganchos
128
4.4.1.4. Seguimiento del ciclo de actividades cargado de ganchos.
132
Política de fomento de quejas y sugerencias en La Rueda
133
4.4.2.1. Situación actual en La Rueda en relación a las quejas y
sugerencias
133
4.4.2.2. Por que es necesario crear una política de fomento de
133
6
Pág
quejas y sugerencias en La Rueda
4.4.3.
4.4.2.3. Aspectos que debe entender La Rueda antes de
comenzar a crear la Política.
134
4.4.2.4. Filosofía de la política de quejas y sugerencias en La Rueda.
135
4.4.2.5. Política de quejas y sugerencias en La Rueda
136
4.4.2.6. ¿Dónde y cómo puede realizar las quejas o sugerencia el
cliente en La Rueda?
136
4.4.2.7. Cómo atender una queja.
137
4.4.2.8. Dotar al personal con hojas de comentario
139
4.4.2.9. Autorizar a los empleados para desviarse de las políticas
con el fin de satisfacer a los clientes
139
4.4.2.10. Las quejas y sugerencias de los clientes internos también
son importantes
140
4.4.2.11. Calculo del costo de perder a un cliente
141
4.4.2.12. Cálculo del costo de recuperar un cliente
143
4.4.2.13. Diseñar un abanico de actuaciones para recuperar
a los clientes.
144
4.4.2.14. Seguimiento a la política de fomento de quejas y
sugerencias
144
Sistema de Capacitación Aplicado a La Rueda
145
4.4.3.1. Planeación estratégica del sistema de capacitación en
La Rueda.
146
4.4.3.2. Necesidades de capacitación
147
4.4.3.3. Necesidades de capacitación aplicado a La Rueda
148
4.4.3.4. Hechos para determinar cuando es necesario capacitar a
los empleados
149
7
Pág
4.4.3.5. Elaboración de programas
150
4.4.3.6. Costos de la formación
151
4.4.3.7. Inducción y capacitación del nuevo personal en la empresa 152
4.4.3.8. Seguimiento al sistema de Capacitación
5.
152
CONCLUSIONES.
154
RECOMENDACIONES
156
BIBLIOGRAFÍA
157
ANEXOS
159
8
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1. Cinco fases del Clienting
26
Figura 2. Círculo Virtuoso
27
Figura 3. Ecuación del Valor Percibido del cliente
30
Figura 4. Aspectos concretos de la comunicación
32
Figura 5. Gestión de la satisfacción del cliente
37
Figura 6. ¿Es sana nuestra cartera de clientes?
40
Figura 7. Ecuación del valor percibido de los colaboradores
47
Figura 8. Necesidades emocionales de toda persona
50
Figura 9. Perfil de la cartera de empleados
55
Figura 10. Formula de valor económico añadido
59
Figura 11. Componentes del Auto concepto
62
Figura 12. Etapas del Clienting
106
Figura 13. Relación entre las etapas y fases del Clienting
107
Figura 14. Ciclo de Actividades del Cliente en La Rueda S.A
116
9
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Amabilidad y disponibilidad para ayudar por parte del personal
72
Tabla 2. Presentación personal de los Empleados
73
Tabla 3. Conocimiento de los productos y servicios por parte de los
74
empleados.
Tabla 4. Interés que le presto el operario para solucionar sus inquietudes
75
Tabla 5. Presentación orden y aseo en las instalaciones
75
Tabla 6. Comodidad y ambiente en las instalaciones
76
Tabla 7. Tiempo de espera para ser atendido
77
Tabla 8. Tiempo de duración en la reparación del auto
78
Tabla 9. Seriedad de la empresa
78
Tabla 10. Calidad del Recurso Humano
79
Tabla 11. Cómo conoció usted La Rueda?
80
Tabla 12. Del servicio prestado en La Rueda usted está
81
Tabla 13. Cuáles de los siguientes criterios son los más importantes
83
para usted en su decisión de ir a un Centro de servicio?
10
Pág
Tabla 14. Cuantas veces a tenido algún tipo de contacto con la empresa?
85
Tabla 15. Si compara el servicio de La Rueda con el de otros centros de
86
servicio automotriz como lo califica
Tabla 16. ¿Si tuviera que recomendar el servicio de La Rueda lo haría?
87
Tabla 17. ¿Se le ha presentado en esta visita o anteriormente algún tipo
89
de problema?
Tabla 18. ¿Por que medio prefiere realizar una queja o sugerencia?
90
Tabla 19. ¿Usted siente que en su trabajo está aprendiendo cosas nuevas?
92
Tabla 20. Considera que usted tiene posibilidades de desarrollo al estar
93
trabajando en La Rueda S.A.
Tabla 21. La inducción que recibió fue
94
Tabla 22. Estado de las máquinas y herramientas
95
Tabla 23. Recibe capacitación
96
Tabla 24. Ambiente de trabajo
97
Tabla 25. Relaciones con sus compañeros
98
Tabla 26. Relación con su jefe
98
11
Pág
Tabla 27 Comunicación con su jefe
98
Tabla 28. Relaciones Interpersonales en la empresa
99
Tabla 29. ¿Como percibe usted su futro profesional y personal en
100
La Rueda?
Tabla 30. Cuando usted soluciona un problema técnico en un vehiculo
101
del cliente o maneja una queja o reclamo ya sea de una forma
correcta o incorrecta, su jefe normalmente
Tabla 31. Considera que la remuneración recibida en La Rueda con
103
relación a otros centros de servicio es
Tabla 32. ¿De que forma son reconocidos los empleados?
104
Tabla 33. Drivers, Comportamientos Leales y acciones para La Rueda S.A.
117
Tabla 34. Costo de la pérdida de un (1) cliente en La Rueda S.A.
141
Tabla 35. Costo de perder un (1) cliente cuando se implemente
142
CRM en la empresa
12
LISTA DE GRÁFICOS.
Pág
Gráfico 1. Amabilidad y disponibilidad para ayudar por parte del personal
72
Gráfico 2. Presentación personal de los Empleados
73
Gráfico 3. Conocimiento de los productos y servicios por parte
74
de los empleados
Gráfico 4. Interés que le presto el operario para solucionar sus inquietudes
75
Gráfico 5. Presentación orden y aseo en las instalaciones
75
Gráfico 6. Comodidad y ambiente en las instalaciones
76
Gráfico 7. Tiempo de espera para ser atendido
77
Gráfico 8. Tiempo de duración en la reparación del auto
78
Gráfico 9. Seriedad de la empresa
78
Gráfico 10. Calidad del Recurso Humano
79
Gráfica 11. ¿Como conoció usted La Rueda?
80
Gráfico 12. Del servicio prestado en La Rueda usted está
82
13
Pág
Gráfica 13. ¿Cuales de los siguientes criterios son los más importantes
83
para usted en su decisión de ir a un Centro de servicio?
Gráfica 14. ¿Cuantas veces a tenido algún tipo de contacto con la empresa?
85
Grafica 15. Si compara el servicio de La Rueda con el de otros centros de
86
servicio automotriz como lo califica
Grafica 16. ¿Si tuviera que recomendar el servicio de La Rueda a un amigo
88
o conocido lo haría?
Grafica 17. ¿Se le ha presentado en esta visita o anteriormente algún tipo
89
de problema?
Grafica 18. ¿Por que medio prefiere realizar una queja o sugerencia?
90
Grafica 19. ¿Usted siente que en su trabajo está aprendiendo cosas?
92
nuevas?
Grafica 20. Considera que usted tiene posibilidades de desarrollo al estar
93
trabajando en La Rueda
Grafica 21. La inducción que recibió fue
94
Gráfica 22. Estado de las máquinas y herramientas
95
Gráfica 23. Recibe capacitación
96
Pág
14
Gráfica 24. Ambiente de trabajo
97
Gráfica 25. Relaciones con sus compañeros
98
Gráfica 26. Relación con su jefe
98
Gráfica 27. Comunicación con su jefe
98
Gráfica 28. Relaciones Interpersonales en la empresa
99
Gráfica 29. ¿Como percibe usted su futro profesional y personal en
100
La Rueda?
Gráfica 30. Cuando usted soluciona un problema técnico en un vehiculo del
102
cliente o maneja una queja o reclamo ya sea de una forma
correcta o incorrecta, su jefe normalmente
Gráfica 31. Considera que la remuneración recibida en La Rueda con
103
relación a otros centros de servicio es
Gráfica 32. ¿De que forma son reconocidos los empleados en La Rueda
por tener un excelente desempeño, o ser creativos?
15
104
GLOSARIO
BACK OFFICE: es la parte de las empresas donde tienen lugar las tareas
destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita
contacto directo.
BARRERAS DE SALIDA: son los factores por los cuales la salida de un cliente de
una determinada empresa no resultan fáciles. Variables económicas, emocionales
o de otro tipo forman parte de éste impedimento.
CLIENTING: conquista sistemática de los Comportamientos Leales de la cartera
de clientes a un bajo costo, con el fin de obtener un crecimiento sostenible en el
tiempo, como resultado de una mejor gestión estratégica de sus clientes.
COMPORTAMIENTO LEAL: cualquier cosa que los clientes satisfechos puedan
hacer en beneficio de la empresa, con un resultado positivo. Los principales
Comportamientos Leales son: aumento en las ventas de repetición, aumento de
las ventas cruzadas, incremento en las recomendaciones efectivas, menor
sensibilidad al precio, aumento de la vida del cliente, y disminución de los costos.
DRIVERS: son aquellos aspectos generales que afectan en los Comportamientos
Leales.
ECONOMIA DE LEALTAD: iniciativa cuyo costo es inferior al beneficio de los
Comportamientos Leales logrados.
FEELING: es la impresión emocional que perciben los clientes del servicio
que reciben. Depende de la calidad de la gestión de los intangibles y de la
calidad emocional de los empleados y los directivos.
16
GANCHOS: acciones de una empresa donde se desea conseguir el mayor valor
para el cliente, con el menor costo para la empresa. Una empresa sin ganchos es
una empresa sin futuro.
MERCADEO RELACIONAL: Gestión estratégica de la relación con clientes,
empleados y proveedores con el objetivo de crear y distribuir valor en forma
equitativa. La lealtad se considera resultado de la relación y, al mismo tiempo
requisito necesario para su crecimiento y desarrollo.
PALANCAS: variables de servicio capaces de aumentar de forma significativa la
satisfacción del cliente, de un modo tal que provoque un aumento en los
Comportamientos Leales.
SATISFACCIÓN: estado emocional que se presenta, cuando una persona siente
que ha hecho un buen negocio; es decir, el momento en que las percepciones
superan las expectativas.
VENTAS CRUZADAS: ser capaz de incrementar las ventas de la empresa al
ofrecerle al cliente distintos productos relacionados con el producto principal que
venía a comprar.
VIDA MEDIA DEL CLIENTE: número de periodos que transcurren desde el inicio
de la relación del cliente o empleado con la empresa, hasta su conclusión.
17
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, las empresas han desarrollado estrategias para lograr captar
nuevos compradores, en un esquema donde lo importante era únicamente la
transacción que se realizaba, y nunca se habían interesado por mantener
relaciones duraderas con el cliente, ni buscar sus Comportamientos Leales.
Este último concepto, el de Lealtad, es el que deben desarrollar las
organizaciones, en especial hoy en día, donde los consumidores son personas
más exigentes, se encuentran más informados, cuentan con menos tiempo,
desean sentir que invierten bien su dinero, y además, buscan mejores ofertas,
servicios y atención personalizada.
Por otro lado, los centros de servicios automotrices en Bogotá, se encuentran
dentro de un entorno comercial cada vez más competitivo; en donde el número de
servitecas es muy alto, y además, hay una gran cantidad de centros de servicio de
garaje y no autorizados, donde los servicios se realizan a un precio muy bajo, y se
consiguen llantas de contrabando.
Lo anterior, trae como consecuencia el desarrollo de una fuerte guerra de precios,
lo cual conlleva a que el cliente, al no encontrar valor agregado, tenga el precio
como primer criterio de compra.
Esta es la situación en la que se encuentra el Centro de Servicio automotriz La
Rueda S.A., la empresa más grande del país en distribución de llantas y
prestación de servicios automotrices.
Esta empresa no tiene establecidas ni aplicadas herramientas de Economías de
Lealtad, las cuales buscan incrementar el número de ventas cruzadas, por
repetición, y las recomendaciones por parte de los clientes; al igual que disminuir
18
la sensibilidad al precio, aumentar la vida media del cliente e incrementar el
número de transacciones durante la relación.
En este momento, se está desarrollando dentro de la Compañía un Software de
CRM; (Customer Relationship Management); sin embargo todavía no está
operando y su aplicación se encuentra en etapa experimental.
Lo que se pretende mediante la presente investigación, es complementar con
ayuda del Clienting, todo el sistema de Mercadeo Relacional que se encuentra
desarrollando La Rueda S.A., con el fin de crear y forjar Economías de Lealtad e
incrementar la rentabilidad y el crecimiento en el centro de servicio automotriz.
El CRM le presta al Clienting un gran apoyo, ello debido a que, por un lado, sirve
para recolectar y almacenar la información del cliente, con el fin que todos los
trabajadores tengan alcance a la misma, y se creen estrategias competitivas; y por
otro, se comience a dar un cambio en la cultura del servicio, la cual le sirve al
Clienting como base generadora de valor.
En la presente investigación, se pretende crear una estrategia de negocio de
Clienting, aplicado al Centro de Servicio Automotriz La Rueda S.A., con el fin de
aumentar las Economías de Lealtad en sus clientes.
La estrategia de negocio del Clienting fue diseñada por el profesor Español José
María Huete, y este es el único autor que habla del tema. Por esta razón, el
trabajo se encuentra fundamentado únicamente en la teoría de un autor.
En los capítulos uno y dos, de la presente investigación, se planteará la teoría del
modelo de Clienting creada por el profesor Huete, la cual incluye la fidelización de
clientes y empleados, satisfacción del cliente, creación de valor por medio de
intangibles, el análisis del círculo virtuoso y las “Economías de Lealtad”.
19
Este estudio exploratorio se realizará con base en los libros: “Servicios y
Beneficios”, y “Clienting”.
En el capitulo tres, se realizará un estudio descriptivo de los clientes externos de la
empresa por medio de encuestas. Además, se estudiaran los clientes internos,
debido a que es importante conocer sus necesidades, motivaciones y
expectativas, debido a que este es quien está frente al cliente en la Organización,
cumpliendo sus expectativas. De este modo si no se siente comprometido,
motivado y satisfecho con la empresa, no prestará un buen servicio.
En el capítulo cuatro, una vez constituido el Marco Teórico sobre la estrategia de
Clienting, y el estudio de los clientes de La Rueda S.A., se crearan acciones
encaminadas a aumentar las Economías de Lealtad en los clientes de la empresa.
20
1. FUNDAMENTACIÓN DEL CLIENTING
1.1. EVOLUCIÓN DEL MARKETING MIX AL CLIENTING
Para poder entender mejor el modelo del Clienting, a continuación se realizará una
breve reseña de la evolución que ha tenido el Mercadeo hasta llegar al
modelo
de Clienting.
Como primera instancia se hablara de la definición del marketing mix, la
orientación transaccional, y las razones por las cuales se crea el Mercadeo
Relacional, en el cual se encuentran las bases y fundamentos del Clienting; para
así, posteriormente mencionar las similitudes entre los dos.
El pensamiento básico de donde proviene el Marketing Mix fue introducido por
McCarthy en 1960 quien plantea que el Marketing, mediante la gestión de
variables como producto, precio, comercialización y comunicación, puede
persuadir a los consumidores para que compren un determinado producto1.
Este modelo presenta un enfoque orientado hacia el producto donde se pretende
que el cliente potencial realice su elección por la oferta que la empresa realiza,
nunca pensando en los intereses del cliente; de esta forma aunque el proceso está
orientado hacia la satisfacción del mismo, la relación se considera a corto plazo.
El Marketing Mix tiene una orientación transaccional, la cual se encarga de captar
nuevos clientes con el fin que realicen transacciones a corto plazo, las cuales se
encuentran definidas por un inicio y un fin para cada uno de los intercambios
comerciales.
De esta manera, se puede concluir que el Marketing Mix muestra una orientación
mas centrada en el producto y en la adquisición de nuevos compradores, que en
1
ALFARO FARUS, Manuel. Temas claves en marketing Relacional, Edición Mc Graw Hill. 2004 . Pag 11
21
el mantenimiento y desarrollo de los consumidores. Esta aproximación es
totalmente contradictoria con los fundamentos del Marketing, según los cuales
siempre se deben tratar de satisfacer las necesidades del consumidor.
Por las razones mencionadas anteriormente, los mercados se han ido saturando
progresivamente, por ende, las empresas no encuentran compradores fácilmente.
Ante esta situación, Gronroos en 1995 afirma: “Si se quiere salvar la salud de la
disciplina del marketing es necesario proceder a un cambio de paradigma. El
nuevo paradigma que se propone es conocido bajo la denominación de marketing
relacional”2.
El Mercadeo Relacional no desacredita los enfoques tradicionales, solo los ha
superado al plantear que en mercados saturados, el modelo tradicional es débil.
La alternativa relacional propone la creación de valor a los mejores clientes.
El Marketing Relacional se define como: "El proceso social y directivo de
establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios
para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores,
distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el
mantenimiento y explotación de la relación3”.
El Mercadeo Relacional define que la captación de los clientes no es suficiente,
sino que es necesario fidelizarlos. De esta forma, el propósito básico es crear,
fortalecer y mantener a largo plazo las relaciones de la empresa con sus clientes
más rentables para construir una estrecha relación con ellos; la cual permita
conocer y satisfacer sus necesidades, crear experiencias orientadas a aportar
valor y por ende lograr los máximos ingresos por cliente.
2
BARROSO CASTRO, Carmen. Marketing Relacional, ESIC Editorial, 1999 P 30.
CARRIÓN MAROTTO, Juan. la estrategia centrada en el cliente: del marketing relacional al CRM,
Documento on line, http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/jcm5.htm, Bajado el 9 de Noviembre
del 2005.
3
22
Otro concepto que viene de la mano del Mercadeo relacional es el CRM
(Customer Relationship Management); esta es la solución tecnológica a las
necesidades de las empresas con el fin de fortalecer y mejorar las relaciones con
sus clientes para lograr desarrollar la estrategia del Mercadeo Relacional.
El CRM es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro
del modelo de negocio; es conseguir que toda la organización focalice sus
esfuerzos en la satisfacción integral del cliente4.
Este sistema de información pretende maximizar el valor de la información en la
relación; en otras palabras, es el manejo de las relaciones entre las marcas y sus
consumidores, con una visión global y tecnológicamente posible. Se debe tratar de
manejar todos los puntos de contacto posibles entre una empresa, sus
consumidores, y todos los canales.
Mediante esta tecnología se procura que cada contacto con el cliente sea
aprovechado como una oportunidad de crear lealtad, valor, vender otros productos
y conocer al cliente. De esta forma, este se debe sentir reconocido cada vez que
se dirige a la organización.
El Clienting tiene sus bases y fundamentos en el Mercadeo Relacional; ambos
modelos plantean que si se desea mantener la sostenibilidad de la empresa es
necesario mantener una relación a largo plazo con el cliente, donde haya una
continua interrelación entre ambos. Además, la mejor forma para que este sea fiel
es creando valor en los productos y servicios.
Por otro lado, la tecnología que se desarrolla médiate el CRM, es un instrumento
que facilita la implementación de la estrategia del Clienting, puesto que gracias a
4
Op cit.
23
esta, se puede realizar un perfil de cada cliente, una segmentación adecuada y un
trato más personalizado.
1.2. AUTOR DEL CLIENTING
El creador de la estrategia de negocio Clienting es el Profesor Luís María Huete,
Ph.D. Boston University, MBA IESE Business School y Licenciado en derecho en
la Universidad de Murcia.
Luís M. Huete, es uno de los profesores y consultores más conocidos y solicitados
en España; ha realizado consultarías en más de 200 compañías durante 25 años
en Asia, Europa y América. W. Earl Sasser, Vicedecano de Harvard Business
School afirma que Luís Huete se ha convertido en la autoridad mundial en el
campo de los servicios.
Los temas en los que centra su actividad académica y Consultoría son:
•
Clienting: La gestión rentable de clientes y empleados.
•
La gestión estratégica de los servicios y los modelos de negocio más
exitosos.
•
La gestión del talento y la mejora de la inteligencia emocional en el trabajo.
•
Liderazgo: La creación de lealtades de valor añadido.
•
La gestión de procesos de cambio estratégico.
Actualmente no existen datos de aplicación del modelo del Clienting debido a que
este es muy reciente; sin embargo, Luís María Huete ha asesorado a empresas
del nivel de 3M, Cemex, Coca Cola, Disneyland Paris, Epson, Ford, Gas Natural y
Telefónica.
24
1.3. MARKETING Y CLIENTING
Hay una estrecha relación entre Marketing y Clienting, la cual debe ser tenida muy
en cuenta; donde el primero se encarga de crear estrategias para captar nuevos
compradores, colocar nuevos productos y servicios al mercado, establecer
quienes deben ser los clientes de la empresa y segmentarlos.
Mientras que el Clienting se encarga de retener a los mejores compradores que el
equipo de Mercadeo a captado, y convertirlos en clientes, aumentando su
permanencia y rentabilidad, es decir fidelizándolos, esto se logra brindándoles un
mayor valor agregado y satisfaciéndolos.
De esta manera, si las empresas desean crecer y mantener clientes fieles, deben
tener Planes de Mercadeo y Planes de Clienting, y lograr que los dos trabajen en
equipo de forma sinérgica; de esta manera si se da una adecuada combinación,
se puede obtener una política sana que combine captación y retención.
En el presente trabajo, no se tratarán las estrategias de mercadeo, sino
estrictamente estará enfocado a la estrategia del Clienting, es decir, cual es su
definición, que beneficios le trae a la empresa al aplicarlo, como es su
implementación, y ya finalizando se aplicará esta estrategia al centro de servicios
automotriz “La Rueda S.A.”.
1.4. MODELO DEL CLIENTING
El Clienting es una metodología concreta, encaminada a mejorar las Economías
de Lealtad, las cuales nacen de la oportunidad de mejorar el perfil económico de la
relación con el cliente por medio de iniciativas cuyo costo es inferior a los
beneficios de los Comportamientos Leales logrados.
Este modelo se encentra compuesto por cinco fases, las cuales se encuentras en
la Figura 1, y serán expuestas brevemente a continuación. Estas fases las debe
25
realizar la empresa para implementar el Clienting y mejorar las Economías de
Lealtad.
Figura 1. Cinco fases del Clienting
Inteligencia
de clientes
Modelo
estratégico
de negocio
Implementa
ción
Service Mix
Indicadores
claves de
gestión.
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 21.
•
Inteligencia de clientes: Obtener toda la información relevante del cliente,
estructurarla en bases de datos que se comuniquen unas con otras. Así
mismo, se deben realizar perfiles que diferencien cada cliente del resto, y
establecer cuales son los elementos que crean mas valor.
•
Modelo estratégico de negocio: Con la información obtenida en la
inteligencia de clientes, se debe hacer un rediseño del modelo estratégico
del negocio, difícil de copiar por la competencia y donde se apliquen las
mejores prácticas. Este modelo tiene cuatro aspectos críticos que son:
Propuesta de valor al cliente, foco en las necesidades de clientes mal
servidos, cadena de valor de la empresa, cadena de contactos del cliente.
El encaje de estos cuatro aspectos permite crear una diferenciación frente a
la competencia.
•
Service Mix: Como primera medida, se debe segmentar a los clientes según
la calidad del mismo, para realizar una asignación desigual de los recursos
con relación en la calidad del cliente. Posteriormente se diseñan propuestas
de valor únicas para cada segmento de clientes, al igual que políticas
diferenciadoras del servicio. En este punto es donde se realizan programas
de fidelización
26
•
Implementación: Crear las condiciones para que la estrategia de las
Economías de Lealtad sea sostenible en el tiempo. Para esto se debe
pensar en cómo utilizar las cuatro palancas del cambio con el fin que se
logren resultados duraderos.
A nivel organizacional (establecer cual debe ser la experiencia del cliente y
quien se encarga de su mantenimiento); Variable personas (Diseñar
procesos de cambio para aprovechar y desarrollar el talento y la capacidad
del personal); Variable cultura (esta compuesto por los valores, prioridades
y creencias de la organización); Y los sistemas de información.
•
Indicadores claves de Gestión: Realizar un tablero de mando atractivo e
impactante para el directivo, donde se muestren los indicadores de gestión
que sean fundamentales para el seguimiento del proceso de ejecución del
Cienting.
1.5. EL CÍRCULO VIRTUOSO DEL CLIENTING.
El Círculo Virtuoso y el Crecimiento Sostenido, fundamentan el centro de la
filosofía de la estrategia del Clienting. La clave del buen funcionamiento del
Círculo está en identificar las palancas de valor que se deben accionar con el fin
de hacerlo girar y lograr mantenerlo en movimiento.
Las palancas son las acciones o variables del servicio capaces de incrementar de
forma significativa, la satisfacción del cliente, de tal forma que aumenten los
Comportamientos Leales, y por ende, se incremente la rentabilidad para la
empresa en una cantidad mayor al costo de poner a rodar el círculo; esta es la
esencia de la Economía de Lealtad.
27
Figura 2. Círculo Virtuoso.
Valor
Percibido
Alta
Rentabilidad
Fuerza III
Fuerza I
Satisfacción
del Cliente
Comportamientos
Leales
Fuerza II
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 52.
Para que el Circulo virtuoso comience a girar, es necesario identificar cómo
aumentar el valor percibido por parte del cliente, de tal forma que este se sienta
satisfecho en la relación que sostiene con la empresa, de esta manera este
dispuesto a otorgar su fidelidad y a iniciar una sucesión de Comportamientos
Leales; de esta forma, estos comportamientos aumentarán la rentabilidad y el
crecimiento de la empresa.
De esta forma, debe existir una retroalimentación del proceso, capaz de generar
energía seguir girando e ir aumentando progresivamente. A mayor rentabilidad, la
empresa puede invertir en la creación mayor valor añadido al cliente, el cual
aumentará su satisfacción y fidelidad, de esta forma el círculo virtuoso irá
aumentando en espiral progresivamente.
Toda acción que se plantee, debe ser capaz de influir en las fuerzas del Círculo,
con el fin de hacerlo girar; de no ser así, no se está generando ningún valor
económico.
28
A continuación se analizará como es el comportamiento de cada una de las
fuerzas del Circulo Virtuoso del cliente, estas son: Valor Percibido — Satisfacción
del Cliente; Satisfacción del Cliente — Comportamientos Leales; Comportamientos
Leales — Rentabilidad y Crecimiento.
1.5.1. Fuerza 1: Valor Percibido - Satisfacción del Cliente.
1.5.1.1.
Ecuación valor por esfuerzo.
Una regla clave del Clienting es que “Nadie te será fiel si no te lo mereces5”, por
esta razón se debe crear una propuesta de valor consistente, la cual cuente con
estrategias para lograr ventas a los clientes a largo plazo.
Para lograr crear una propuesta de valor llamativa, se debe saber que los clientes
toman sus decisiones de compra de acuerdo con el valor que le proporciona la
empresa y el esfuerzo que han de llevar a cabo para conseguir este valor. Este
juicio en la mayoría de casos, el cliente lo realiza de forma inconsciente ya que no
conoce todos los factores que afectan en su decisión de compra. De ahí la
importancia que las empresas identifiquen y controlen las variables de la ecuación
valor por esfuerzo con el fin de incrementar la satisfacción y vinculación de los
clientes.
Se debe crear una propuesta de Valor adaptada a lo que el cliente espera del
servicio, esto se lograra manejando o controlando las cinco variables las cuales se
pueden ver en la figura 3.
5
HUETE, Luís María. Clienting. España. Ediciones Deusto. 2003, Pag 53.
29
Figura 3: Ecuación del Valor Percibido del cliente.
Prestaciones + Emociones
Valor percibido =
Precio + Incomodidades + Inseguridades
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 54.
En el numerador, se encuentra el valor que el cliente percibe del producto o
servicio que esta recibiendo, mientras que en el denominador se encuentran los
frenos que pueden detener al cliente, o lo que el cliente debe sufrir si desea
alcanzar las prestaciones del numerador, con estos tres elementos se pretende
eliminar obstáculos e inconvenientes, con el fin que la relación en el valor total sea
lo mayor posible.
En la definición de Círculo virtuoso se hablaba de las palancas que se debían
accionar con el fin que el circulo gire, en este punto, en los cinco elementos de la
ecuación valor por esfuerzo se puede realizar apalancamiento, con el fin de
mejorar el valor percibido por el cliente, con relación al servicio recibido.
Un Directivo de la empresa, al identifica que tiene una gran debilidad en su
ecuación de valor por esfuerzo, la situación debe preocuparle verdaderamente,
por lo tanto, cuando este se propone mejorar la propuesta de valor de los clientes,
el crea en su mente una forma de ver las cosas totalmente diferente, y mejorar se
convierte en su prioridad.
A continuación se analizará por separado cada uno de los elementos de la
ecuación valor por esfuerzo debido a que cada uno actúa de forma distinta.
30
¾ Prestaciones
Son todas aquellas cosas tangibles que realiza la empresa por el cliente, es
decir, son aquellos aportes de eficiencia que permite que el servicio sea
realizado de la manera en que la empresa lo diseño y el cliente lo espera.
No se habla de tangibles sino de prestaciones, puesto que los servicios son de
naturaleza intangibles, relacionado principalmente con comunicación y
conocimiento. Las prestaciones tratan elementos materiales (un bien) o
inmateriales (un servicio), y nunca es de carácter emocional.
¾ Emociones o feeling
Esta es una de las estrategias más eficaces en que las empresas diferencian la
oferta de sus competidores. Las emociones o feeling se refieren al mundo de
las sensaciones, las experiencias, los valores y sentimientos.
En el momento de prestarse el servicio al cliente, se puede crear o destruir
valor por medio de las emociones o feeling, es decir se crea valor si hay un
cambio para mejor en las emociones del cliente, por ejemplo si se pasa de la
inseguridad a la confianza. Si por el contrario el cambio emocional empeora por
ejemplo se pasa de la certeza al desconcierto, es debido a que se destruyendo
valor.
Un aspecto muy importante en las emociones que atraen y vinculan al cliente
cuando se habla de servicios, es la atención al cliente, y esto se hace con la
ayuda del elemento emocional más importante, el factor humano. El servicio al
cliente puede llegar al punto donde las emociones en algunos casos, cuentan
más que la eficiencia en la prestación del servicio.
31
Al resumirse en doce puntos los aspectos concretos que deben existir en la
comunicación y relación entre el empleado y el cliente con el fin de atraer
emocionalmente al cliente, se podría mencionar los siguientes:
Figura 4. Aspectos concretos de la comunicación
El nombre
El léxico
No decir “No”
ACTITUD DE SERVICIO
Escucha
Asunción de
responsabilid
Comunicación
verbal
Comunicación
no verbal
Cliente
bien
atendido
La sonrisa
La mirada
Gestos y posturas
El aspecto físico
El aspecto vital
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 57.
•
Actitud de servicio: Un aspecto muy importante en la comunicación es lo
que se transmite no verbalmente. La actitud de servicio consta en la
atención permanente que presta el empleado, hacia satisfacer las
necesidades del cliente por medio de un comportamiento cercano,
sincero y amistoso.
•
Escucha: El personal de contacto directo con el cliente, debe aprender a
mantener una escucha eficaz, evitando distracciones, esperando
recopilar toda la información y pensando con calma, clara y
concisamente antes de emitir algún juicio o conclusión.
•
Asunción de la responsabilidad: Toda empresa debe crear una política
donde la frase “Este asunto no es mío” este prohibida, debido a que
32
cualquier cliente que reciba esta frase no deseará volver a la empresa,
puesto que siente que evaden de cualquier manera todo tipo de
responsabilidad.
•
El nombre: La palabra que mas atrae a cualquier persona es su propio
nombre. Se debe tratar de recordar el nombre de los mejores clientes, y
utilizarlo en los momentos de verdad.
•
El léxico: El vocabulario que utiliza el personal de contacto con el cliente,
depende de la persona a quien se este dirigiendo. El cliente en algunos
casos es motivado o desmotivado, a la compra o utilizar un producto o
servicio, por el lenguaje que haya utilizado el empleado que lo atendió.
•
No decir “No”: La palabra prohibida, que crea una barrera entre el cliente
y la empresa es “No”, un buen cliente no merece esta palabra, a él se le
debe dar una solución alternativa, un compromiso o una explicación de
la razón por la cual no se puede satisfacer su necesidad.
•
La Sonrisa: Este aspecto de la comunicación no verbal, tangibiliza la
atención que la empresa desea prestarle al cliente. Sin embargo, hay
que tener cuidado, debido a que una sonrisa abierta y franca del
empleado no es suficiente si la empresa no es capaz de aportar
soluciones, a las necesidades del cliente.
•
La mirada: Este es un aspecto de confianza muy importante. Una mirada
franca que responda a una actitud de aprecio por los intereses del
cliente, debe juntarse con el convencimiento de vender lo que el cliente
necesita comprar.
•
Los gestos y la postura: En la comunicación no verbal, es de gran
importancia la forma en que las palabras van acompañadas por los
gestos. La imitación de la postura corporal del cliente, y sus gestos,
estimula la conexión corporal con la persona en contacto, esto facilita la
aparición de un sentimiento de empatía.
•
El aspecto físico: Un descuido en la presentación personal del personal
de contacto, significa poca preocupación por las percepciones y el
33
servicio al cliente.
•
El aspecto vital: La distancia que debe haber entre la persona de
contacto y el cliente en el momento de contacto, debe ser establecida
por el cliente, y debe ser lo suficientemente amplia para que este no se
sienta presionado.
•
El empleado como árbitro: la atención al público también implica la
relación entre clientes; y la concurrencia de estos, puede convertir una
atención esmerada en un desastre por la interacción de los clientes. En
caso de haber problemas durante la interacción, el empleado debe
actuar como arbitro, de tal modo que las necesidades de todos los
clientes sean satisfechas.
Por otro lado, existen cuatro áreas en las que el cliente reacciona desde el punto
de vista emocional, estas son:
•
Al cliente le encanta sentir que controla todo, que sabe lo que está
pasando y no va a tener problemas. La empresa debe estar pendiente a
detectar las percepciones de riesgo para controlarlas y así hacer que el
cliente se sienta seguro.
•
La empresa debe estar en capacidad de crear sorpresas positivas. El
cliente debe ver que la empresa innova y hace las cosas con gracia.
•
Lograr que el cliente se sienta especial: utilizar la lógica de las
emociones para que el cliente sienta que se hacen cosas por el.
•
Necesidad de sentirse aceptado. Si el cliente siente que puede compartir
sus problemas y deseos con la empresa y esta le ayuda, se crea un
vínculo emocional.
¾ Precio
Se refiere al aspecto netamente económico, es decir, al freno que realiza la
contraprestación monetaria que el cliente debe asumir, para adquirir el
34
producto o servicio deseado.
Si se desea tener como arma competitiva el precio, esta no es una buena
estrategia debido a que es fácilmente imitable por la competencia, y de forma
inmediata. Además de este modo las empresas entran en una guerra de
precios, la cual demuestra su incapacidad de pensar de una forma creativa, de
romper las reglas del juego, y de revisar el concepto de valor del servicio.
Antes de realizar cualquier estrategia relacionada con el precio, se debe
analizar muy cuidadosamente los aspectos de la ecuación de valor que afecta y
en que medida.
¾ Incomodidades
Son los costos que paga el cliente, distintos al precio. Estas, son todas las
incomodidades que el cliente debe soportar para obtener el producto o servicio
deseado.
Las incomodidades generan frenos de compra por parte de los clientes, y de
voluntad para establecer relación con la empresa a largo plazo. De ahí, radica
la importancia en que las empresas le pongan atención a la disminución de las
incomodidades.
Las principales fuetes de incomodidades son:
•
El tiempo: Si el proceso de compra y sus aspectos relacionados requiere
una alta inversión en tiempo, es difícil que el cliente se sienta satisfecho
con la empresa. Por otro lado, si el horario de atención no funciona fuera
de la jornada laboral, tener una relación con el cliente puede ser
imposible.
35
•
El desplazamiento: No solo se debe pensar en la cercanía, sino también
en la accesibilidad del lugar, el lugar de parqueo, etc.
•
El proceso de atención y compra: se deben tener es cuenta los factores
de esperas, colas, temperara del lugar, ruidos, lugares donde
descansar, etc., ya que estos factores mejoran la experiencia de
compra.
¾ Inseguridades
Estas son un freno a la hora de realizar la compra y de mantener una relación
con la empresa. Las empresas deben intentar conocer y entender las
inseguridades de los clientes y reducirlas, con el fin de aumentar el valor
agregado ofrecido.
Las inseguridades pueden tener las siguientes naturalezas:
•
De honestidad de la empresa
•
De fiabilidad en el medio de pago (Pago por Internet)
•
De fiabilidad en el medio de entrega (ventas a distancia).
•
De fiabilidad en el producto o servicio
1.5.1.2.
Satisfacción del cliente.
La satisfacción
del cliente es la diferencia entre el valor percibido y las
expectativas que el cliente tiene de la empresa y los servicios.
Satisfacción = Valor percibido - Expectativas.
Una buena gestión de la satisfacción del cliente no debe centrarse únicamente en
el valor aportado, sino también en el manejo de las expectativas del cliente, las
cuales pueden variar según los siguientes aspectos: Las recomendaciones
positivas que un cliente le pude referenciar a otro, las experiencias que en algunos
36
casos el cliente a tenido en el pasado ya sea en la misma empresa o en la
competencia, la apariencia en la presentación del lugar y de los empleados, una
comunicación que no sobrevalore lo que la empresa pueda ofrecer y que posea
abundantes ganchos; y por último el precio también es un aspecto que genera
expectativas en el cliente debido a que si el precio es alto, el cliente espera un
excelente servicio y un producto de muy buena calidad, mientras que si el precio
es bajo el cliente espera menos de la empresa.
En la figura 5 se encuentra un Resumen de lo anterior, una adecuada gestión de
la satisfacción del cliente debe basarse en esas variables
Figura 5. Gestión de la satisfacción del cliente.
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 76.
Parece lógico pensar que la clave para mantener un alto nivel de satisfacción,
consiste en aportar constantemente un valor superior a lo que espera el cliente del
servicio, para esto se debe sorprender en cada ocasión. Sin embargo esto no es
fácil debido a que cuanto mas valor se aporta, mayor serán las expectativas del
cliente para la próxima visita.
37
1.5.1.3.
Primera fuerza: Relación entre el valor percibido y la satisfacción del
cliente.
Ya se estudiaron los fundamentos de la satisfacción del cliente, ahora se va a
analizar la primera fuerza. Para mejorar el valor percibido se debe tener en cuenta
como opera cada una de las variables de satisfacción en cada uno de los
momentos de verdad, los cuales son los momentos en el que el cliente obtiene
alguna percepción de valor respecto del servicio prestado, en el instante en que
sostiene algún tipo de contacto con el personal de atención.
Para mejorar las percepciones de los clientes se deben seguir los siguientes cinco
pasos:
1. Esquematizar el ciclo de actividades tanto de la empresa como del
cliente.
2. Definir aquellos puntos donde el cliente obtiene percepciones de valor.
3. Analizar en que medida cada una de las posibles mejoras en la
percepción de valor basada en el manejo de cada uno de los drivers
puede afectar al nivel general de satisfacción del cliente
4. Intentar influir en las percepciones de valor del cliente en base a lo
analizado hasta aquí.
Estos pasos serán analizados y aplicados a La Rueda S.A. en el Capítulo 4
1.5.2. Fuerza II Satisfacción del cliente - Comportamiento Leal
1.5.2.1.
Relación Satisfacción Lealtad.
Hoy en día, no hay una opinión unánime que afirme que la satisfacción del cliente
es un requisito previo para que este decida conceder su lealtad. Esto se estableció
según las conclusiones de autores como el estadounidense F Reichheld. A partir
de ese momento comenzó a nacer el marketing 1 to 1 basado en los postulados
del Mercadeo Relacional, donde se planteó que debido a que la satisfacción y
38
fidelidad no están necesariamente relacionadas, la mejor forma de crear lealtad es
elevando las barreras de salida con el fin que dificulten la salida del cliente. Para
ello se debe construir una relación a largo plazo con cada uno de ellos, donde se
conozcan sus necesidades y preferencias, y se almacene la información en bases
de datos.
Satisfacción y fidelidad están interconectadas. Lo que cambia es la intensidad y la
forma de la relación. Existen varios componentes que contribuyen en su exactitud,
intensidad y naturaleza. Los más destacados son:
¾ Riesgo Percibido
La sensación de que un producto o servicio sea importante para el cliente, (es
decir que de su resultado se derivan consecuencias de cierta relevancia), así
como la seguridad que tengamos en el resultado (el grado de variabilidad que
se tenga en el producto o servicio), determinarán la relación existente entre
satisfacción y lealtad.
¾ Existencia de Barreras de salida
Si por algún motivo al cliente le resulta complicado el cambio de proveedor, la
relación entre satisfacción y lealtad puede verse alterada debido a que un
mayor coste de cambio hará que el cliente piense dos veces una deserción
que de otra forma no dudaría en realizar, debido a que tiene que enseñarle al
nuevo proveedor como quiere el servicio.
¾ Repetitividad y obsolescencia
Existen ciertos productos y servicios cuyo consumo repetido cada vez va
perdiendo interés para determinado grupo de cliente. Ejemplo los restaurantes.
¾ Perfil de la cartera de clientes
Las empresas deben intentar clasificar su cartera de clientes de acuerdo con
39
su comportamiento futuro. Esto con el fin de mejorar su gestión de clientes e
influir mejor en el desarrollo del negocio. La forma mas eficiente para adivinar
el futuro es estudiando el pasado.
Si se analiza el perfil del cliente de ayer se puede mejorar el servicio para el
cliente de hoy y el negocio con el cliente del mañana.
No todos los clientes responden de la misma manera a la oferta de valor.
Existen cuatro grupos de clientes según su comportamiento en lo que se
refiere a la relación Satisfacción — Fidelidad. En la figura 6 se encuentran
estos grupos de clientes.
Figura 6. ¿Es sana nuestra cartera de clientes?
Fuente: Huete, Luís María. Servicios de Beneficios, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 54.
Los clientes que no se encuentran satisfechos, ni leales a la empresa se les llama
Terroristas. Son aquellos que se quejan, hacen un mal gesto, protestan, prefieren
la competencia, hablan mal del servicio, ponen nervioso a los empleados etc.
Estos son los clientes que no están en el público objetivo de la empresa. Un
directivo ha de poder contestar la pregunta ¿Tengo muchos o pocos terroristas en
40
mi empresa? Debería saberlo porque la empresa tiene los terroristas que se
merece, y esto no suelen ser un gran negocio.
A los clientes que no se encuentran satisfechos, pero si vinculados a la empresa,
se les llama Rehenes. Son los que están, quieren irse y no pueden. Esto se da
debido a la existencia de barreras de salida o a la inexistencia de otras alternativas
en el mercado. La presencia de estos clientes puede deberse a un fallo en la
propuesta de valor. La empresa no debe perseguir la satisfacción de los Rehenes,
simplemente su conducta de recompra.
Los Mercenarios son aquellos clientes que estando satisfechos con la propuesta
de valor de la empresa, no le son fieles. En este grupo se encuentran la mayoría
de las personas, por esta razón mejorar su lealtad debe ser un objetivo
fundamental para la empresa. Se deben crear estrategias de creación de barreras
de salida.
La situación ideal, los Apóstoles, son aquellos clientes que tras utilizar los
servicios queda satisfecho y vinculado. Repite, trae conocidos, da sugerencias,
informa sobre la competencia etc. Si la empresa tiene muchos clientes de estos, el
negocio prosperará. Una empresa tiene los apóstoles que se merece.
1.5.2.2.
Comportamientos Leales
Un error fatal es confundir la Lealtad que un cliente tiene con la empresa, con los
Comportamientos Leales que este puede tener o desarrollar.
La Lealtad está relacionada con la permanencia del cliente en la empresa, y los
Comportamientos Leales son cualquier cosa que un cliente satisfecho pueda
desarrollar en favor de la empresa con un resultado positivo, siempre y cuando
esta sea capaz de presentarle una propuesta de alto valor.
41
La diferencia entre estos dos términos radica en que un cliente con menos
duración puede crear comportamientos leales más intensos que otros que llevan
más años vinculados con la empresa.
Si se desea mantener rentabilidad y crecimiento constante, ni la satisfacción ni la
fidelidad lo van a lograr por si solos, si la empresa no es capaz de traducirlos en
Comportamientos Leales. Pero no cualquiera de ellos sino los que sean capaces
de generar rentabilidad suficiente para cubrir las inversiones que fueron
necesarias.
Los principales Comportamientos Leales son: Aumento de las ventas de
repetición, aumento de las ventas cruzadas, incremento en las recomendaciones
efectivas, menor sensibilidad al precio, aumento de la vida del Cliente, disminución
de los costes
¾ Aumento de las ventas de repetición
La empresa debe lograr que el comprador de un producto o servicio vuelva a
serlo en el futuro. Esto se consigue cuando un cliente se siente realmente
satisfecho con los productos y servicios que la empresa le brinda, de tal forma
que este dispuesto a aumentar la frecuencia de las compras, o incrementar el
volumen en cada una de estas.
¾ Aumento de las ventas cruzadas
Un cliente fiel y satisfecho con la empresa está predispuesto a ensayar y
adquirir otros servicios, relacionados o no, con el primero. El cliente prueba el
producto o servicio, y lo evalúa. Generalmente expresa su satisfacción
incrementando sus compras, si están seguros de que la empresa es de fiar.
Los clientes que adquieren más de un producto o servicio de un mismo
proveedor, tienen más tendencia a permanecer en la empresa.
42
¾ Aumento de las recomendaciones efectivas
Tras haberse recibido el servicio, si se presentarse algún elemento sorpresa
ya sea positivo o negativo, en algunos casos el cliente comenta su
experiencias a sus parientes o amigos. Las recomendaciones son las
referencias que hacen a los clientes potenciales sobre un servicio. Estas
recomendaciones son muy poderosas cuando son espontáneas y las realiza
gente de confianza, debido a que el cliente potencial tiene la certeza que esta
es una experiencia ya vivida por alguien quien confía. Y que su mensaje es
sincero y desinteresado.
¾ Menor sensibilidad al precio
Un cliente fidelizado tiene armas para defenderse contra las ofertas de precio
de la competencia, debido a que valora cada vez menos los aspectos
económicos de la relación y mas la aportación de valor, que se ajuste a lo que
espera y necesita de la empresa. Esto favorece a crear las condiciones
necesarias para que la empresa esté en capacidad de mantener un relativo
sobreprecio respecto a la competencia.
¾ Aumento de la vida del Cliente
Si la empresa logra que el cliente siga adquiriendo sus productos, o servicios
por más tiempo, indudablemente incrementando los ingresos procedentes de
este cliente, la empresa logra incrementar su valor. Además al aumentar la
vida media del cliente, se reducen los costes de adquisición de clientes debido
a que si esta ya tiene sus clientes fieles, debe invertir menos dinero en
conseguir nuevos.
¾ Disminución de los costos
Al mantener una relación a largo plazo con el cliente, esto ayuda a disminuir
costos operacionales, debido a que en primer lugar el conocimiento del cliente
permite saber como quiere las cosas, de forma que se disminuyen los
43
malentendidos, las devoluciones y los reclamos. En segundo lugar entre más
tiempo lleve un cliente en la empresa, menos costos puede suponer su
atención, ya que conocerá el proceso y por lo tanto necesitará menos ayuda
información y consejos. Además un cliente fiel está más dispuesto a
involucrarse en los asuntos relacionados con el servicio, es decir proveerá
retroalimentación del servicio y consejos. Por último esta fidelización crea
empleados satisfechos con menor rotación, por ende menos costos de
selección y formación.
1.5.3. Fuerza III. Comportamiento Leal - Rentabilidad y Crecimiento.
1.5.3.1.
Las Economías de Lealtad
Detrás del Clienting hay un fenómeno llamado Economías de Lealtad, las cuales
son el efecto de aumentar el valor percibido por parte de los clientes y empleados,
a un coste muy bajo. Esto con el fin de crear diferenciación sostenible y establecer
las bases para la rentabilidad a largo plazo.
Las Economías de Lealtad buscan principalmente desarrollar clientes Leales y
satisfechos, quienes intensifiquen sus compras por mas tiempo, estén dispuestos
a adquirir otros productos y servicios de la empresa, a recomendarla, pagar un
precio más alto por productos y servicios de excelente calidad, y lograr llevar un
conocimiento mutuo entre la empresa y el cliente con el fin de poder diseñar
servicios de acuerdo con lo que este espera.
Si una empresa desea establecer si es necesario implementar el Modelo de
Clienting, debe analizar qué aspectos de las Economías de Lealtad debe mejorar,
con el fin de incrementar su rentabilidad y establecer lazos duraderos con el
cliente.
1.5.3.2.
Los seis conectores de la rentabilidad.
Los seis Comportamientos Leales, explicados anteriormente, actúan como seis
44
cables de alta tensión, que conectan la fidelización de los clientes con la
rentabilidad de la empresa. Estos cables están en capacidad de cargar energía
positiva a la empresa, y hacer del cliente una joya por trabajar y explotar.
La vida del cliente se puede alargar, con dos estrategias que son: Crear costes de
cambiar altos, y crear satisfacción en el cliente, esto con el fin de complicar el
cambio de proveedor. Por otro lado no se le debe dar ningún motivo al cliente para
que se vaya. Para esto se debe reaccionar rápidamente cuando se detecta un
pequeño síntoma de insatisfacción.
Con estas dos estrategias se está creando valor en la relación a través de la
confianza mutua. De esta forma se logra conectar con facilidad los seis cables de
la rentabilidad, y hacer girar la rueda del Clienting.
1.5.3.3.
Algunos de los costos de fidelizar a los clientes.
Conocer los datos y gustos de los clientes que realizan las transacciones, tiene un
costo. La clave está en transformar el gasto en una inversión rentable. Esto se
logra si se utiliza la información recolectada del cliente, para conocerlo mejor, y
mejorar las operaciones de la empresa. Los costos de la fidelización, en que se
incurre al poner en marcha las estrategias que alarguen la vida media del cliente
son:
-
El soporte administrativo necesario para conocer los perfiles de compra
de los clientes y establecer la comunicación.
-
La recuperación de los clientes descontentos. La creación de un sistema
ágil que atienda las quejas del cliente, supone formación de personal,
atención externa etc. Este tema será tratado más profundamente en el
capítulo siguiente.
-
Creación de ventajas, regalos o descuentos para el cliente. Muchas
empresas dan entre un 1 y 10 % del valor de la compra en forma de
regalo.
45
-
Porcentaje de redención de los puntos que se otorga a los clientes
Normalmente las empresas manejan un presupuesto que solo contempla las dos
primeras, esto es erróneo, ya que cuanto mas dinero se gaste en satisfacer y
retener al cliente, mas rentable será la inversión.
46
2. EL CLIENTING Y LOS EMPLEADOS
Un aspecto muy importante en el Clientig son los empleados, ya que estos son la
cara de la empresa frente al cliente. Por esto, se debe tener muy en cuenta la
vinculación y satisfacción del equipo humano.
La empresa debe tratar de mejorar la inteligencia emocional y la autoestima del
empleado, ya que según como se sienta, tanto personalmente como a nivel
laboral, lo va a reflejar en el servicio que le preste al cliente. También al mejorar su
seguridad y encontrar apoyo comienza a aportar valor a la empresa, si siente que
sus ideas son escuchadas y analizadas.
A continuación se analizará como se crea valor al empleado, cuales son sus
necesidades emocionales, su satisfacción, Comportamientos Leales, como lograr
aumentar su aporte, y mejorar sus comportamientos espontáneos.
2.1.
LA CREACIÓN DE VALOR
Al igual que los clientes tienen una ecuación de valor, los empleados también
tienen otra, la cual es la propuesta de valor que la empresa le ofrece al empleado.
En la figura 7 se pueden ver los cinco elementos de la ecuación.
Figura 7. Ecuación del valor percibido de los colaboradores.
Valor percibido = Sueldo + Tarea + Proyecto de Empresa
Incomodidades + Factores de Desánimo
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 140.
A continuación se analizará cada una de las variables de la nueva ecuación de
valor por esfuerzo.
47
¾ Sueldo
La motivación relacionada con el sueldo, en una primera etapa, se comporta como
un “factor de Higiene”, debido a que si se sitúa por debajo de la cantidad que la
persona considera adecuada para si misma, tiene un efecto negativo; pero a partir
de cierta cantidad, el pagar más no asegura mayor voluntad a largo plazo por
parte del empleado, son otros los factores que ocupan su lugar.
El aumento salarial con el tiempo va perdiendo su efectividad, debido a que se va
reduciendo a medida que el empleado asume la nueva realidad. Una empresa
nunca debe tener como argumento principal para conseguir buenos empleados,
únicamente el sueldo, debido a que se corre el riesgo de atraer únicamente lo que
en los clientes se llama “Mercenarios”. (Personas muy sensibles a nuevas ofertas).
¾ Tarea
Aquí se encuentran incluidos los encargos que se reciben, el aprendizaje
profesional, y el ambiente de trabajo. El grado de atractividad que tiene una tarea,
se basa en las necesidades emocionales que tienen las personas, y en como
estas están relacionadas con el trabajo que se realiza. Las tareas son atractivas
en la medida en que se conjugan bien la seguridad con el reto, y la singularidad
con la conexión. El análisis de estas relaciones será estudiado posteriormente.
¾ Proyecto empresa
Este es el más intangible de los factores. Es el factor de lucha por algo que vale la
pena, y que trasciende al individuo como persona. El empleado capaz de sentir y
vivir la empresa, está en condiciones de encontrar más valor percibido en lo que
hace. Para aumentar el sentimiento de empresa, y hacer que la persona se sienta
orgullosa de pertenecer a esta, ellos deben ver una serie de valores o logros, que
le hagan sentir seguridad, reto singularidad o conexión.
48
¾ Incomodidades
Es todo aquello que hace del trabajo una tarea desagradecida, el cumplimiento de
horarios, necesidades de desplazamiento, etc. La empresa en la medida de lo
posible, debe tratar de disminuir estas incomodidades con el fin de que los
empleados aporten buenas contribuciones. La empresa debe crear y vender las
estrategias para mejorar las incomodidades, con el fin de mejorar el valor
percibido de los empleados, e incrementar sus Economías de Lealtad, sin un
aumento elevado en los costos.
¾ Factores de desánimo
Son todos los aspectos que no tendrían por que darse en situaciones normales,
pero que influyen en la forma en que el empleado percibe la satisfacción de su
trabajo. Por ejemplo el mal ambiente entre sus compañeros, la arbitrariedad, el
sentirse en la cuerda floja, etc.
En la presente ecuación, tanto en el factor “Sueldo” como “Incomodidades”, son
más difíciles encontrarles apalancamiento (Multiplicador de valor percibido sobre
el coste). En aquellos factores que tienen un componente adicional mayor, (tarea,
proyecto empresa y factores de desánimo) existe una gran oportunidad de crear
valor percibido y apalancamiento si se gestionan analizando las necesidades
emocionales de las personas.
2.2. NECESIDADES EMOCIONALES
Un factor común que une al directivo, los empleados e incluso a los clientes, son
las seis necesidades emocionales de las personas, cuatro básicas y dos
avanzadas las cuales pueden ser vistas en la Figura 8.
Al realizarse cualquier planteamiento de personas, debe dar respuesta a este
esquema emocional. Las personas hacen cosas distintas, pero las hacen por las
mismas causas. Cada persona es dueña de su propia salud emocional, y sería
49
sencillo decir que la empresa nada tiene que ver con esto, cuando en ella es
donde suceden los éxitos y fracasos, refuerzos positivos y negativos, orgullos o
decepciones, que el trabajo genere, el cual dependerá en gran medida de la
situación emocional desde los que se sientan los acontecimientos.
Negar la importancia que la empresa tiene en la riqueza emocional de sus
empleados sería un error, debido a que esta riqueza emocional interviene en la
capacidad de las personas para aportar valor en la empresa; por esta razón se
debe fomentar el crecimiento emocional de los empleados.
Figura 8: Necesidades emocionales de toda persona.
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 143.
Las necesidades se agrupan en pareja debido a que cada una es un contrapeso
para la otra. Mal gestionadas entran en conflicto debido a que lo que gana una,
pierde la otra. Si se gestionan bien se complementan y armonizan.
¾ Seguridad
Todas las personas necesitan certezas, control sobre sus vidas, y en lo preferible
evitar los problemas, esto con el fin de ganar seguridad. En algunos casos las
personas generan insatisfacciones internas, debido a que sus condiciones
subjetivas de seguridad son muy altas, lo cual genera mas insatisfacción interna y
hace imposible el sentimiento se seguridad. Estas condiciones en lo posible deben
desaparecer.
50
La labor de las empresas, es facilitar que las personas vayan adquiriendo
seguridad en sí mismas. Para esto, se deben establecer unas condiciones macro
que permitan a la persona capitalizarse intelectual y emocionalmente dentro de
una dinámica de creación de valor mutuo.
¾ Variedad
Las personas tienen una inclinación por las sorpresas, el reto, el cambio la
novedad, etc. Estos, en muchos casos han estado relacionados con recompensas
individuales. El concepto de variedad, mal entendido, puede empeorar la
seguridad personal. En la vida se debe saber combinar la variedad con la
seguridad para lograr una buena estabilidad.
Los directivos influyen en el nivel de reto y cambio de los empleados, al dotar los
puestos de cierta amplitud, con el fin que se reduzca la burocracia, para esto se
pueden delegar tareas. En otros casos la rutina de ciertos puestos de trabajo es
amplia, para esto se debe crear un ambiente de trabajo dinámico y positivo el cual
ayude a encontrar incentivo en lo que hace.
¾ Singularidad
Es la necesidad que tienen las personas de destacarse e individualizarse. Quien
se destaca recibe mas recompensa. Este aprendizaje inconsciente está en el
cerebro emocional. Los sistemas de gestión basados en un igualitarismo, acaban
siendo injustos y desmotivantes. La mejor solución es la diversidad dentro de un
marco de igualdad de derechos y de oportunidades.
La singularidad, si no se sabe gestionar, trae problemas emocionales debido a que
la frustración por no encontrarse a gusto genera en las personas una búsqueda
mas impaciente por encontrar algo y en ese momento se comenten errores. Los
directivos de las empresas pueden dirigir a los empleados con el fin que se
destaquen. Para esto, la empresa debe encargarse que los empleados no se
51
sientan como un número dentro de la organización debido a que se acaban
distanciando emocionalmente. Los directivos deben reconocer a sus empleados,
ya que esta es un arma poderosa para singularizar.
¾ Conexión
Es la necesidad que tiene el ser humano de pertenecer, ser aceptado y compartir
cosas. La conexión es opuesta a la singularidad, debido a que cuando para
pertenecer a un grupo una persona debe cambiar su identidad, puede terminar
con problemas de autoafirmación y asertividad. Viceversa cuando se cree tan
singular se acaba alejando del resto.
El trabajo puede ser una fuente de conexión. En este debe haber un ambiente de
compañerismo, donde se comparten los aprendizajes y se aceptan a las personas
tal como son.
¾ Crecimiento
Esta necesidad emocional, consiste en el progreso, el aprendizaje, la mejora, el
desarrollo. Las personas tienden a estar más satisfechas, si sienten que las cosas
van mejor.
En la empresa la persona debe poder enfocar su propia necesidad de crecimiento,
de lo contrario, esta hace como que trabaja pero en realidad no hace nada. Un
empleado al que se le brinda formación y capacitación, en lo que resulta relevante
para su trabajo, o se le permite ganar experiencia en diversas actividades que
sean interesantes para el, se enriquece intelectual y emocionalmente, por ende
realiza mejor su trabajo.
¾ Contribución
La última de las necesidades emocionales, es la de ser útil, hacer contribuciones
que añadan valor a otros. Es lo contrario al crecimiento personal, ambas
52
necesidades, si se logran retroalimentar, crean una situación de progreso muy
estable. Estas dos necesidades son la cumbre de las aspiraciones humanas, a
ellas no se llega de una manera estable, sin tener las cuatro anteriores bien
enfocadas.
El equilibrio entre las seis necesidades es débil. La falta de cualquiera de ellas,
implica que la persona no se sienta cómoda.
Una estructura emocional, para que sea sostenible a largo plazo, debe poseer no
solo un equilibrio interno (conmigo mismo), sino externo también (con los demás),
debido a que un balance personal sólido puede romperse cuando entran en juego
las relaciones con los demás.
2.3. LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
De la misma manera que los clientes, la satisfacción del empleado depende de las
diferencias entre su percepción de la propuesta de valor aportada por la empresa
y las expectativas que se había creado. En otras palabras, es la capacidad del
empleado para sentirse satisfecho con lo que recibe de la organización.
Anteriormente, se analizó la ecuación de valor del empleado. La empresa puede
manejar estas variables para ofrecer una propuesta sólida a sus trabajadores. Si lo
que estos esperan es totalmente distinto a lo que la organización les aporta, es
difícil que se sientan satisfechos en sus puestos. Para evitar esto, es de gran
importancia que en el proceso de selección se investiguen las expectativas del
candidato, que espera éste de la empresa, así como, analizar su formación y
experiencia.
Al hablar de expectativas, no se debe olvidar que en algunos casos una buena
parte de ellas se basan, no en realidades, sino en aspiraciones carentes de una
base sensata; ilusiones sobre lo que la persona puede llegar a ser o a hacer. Si en
53
los procesos de selección se admiten demasiadas personas con muy altas
expectativas, estaremos creando una bolsa de empleados con una frustración de
fondo.
Las personas y sus expectativas van cambiando a lo largo de su vida, en donde
sus necesidades y expectativas varían enormemente, pasando por distintas fases.
La empresa debe ser consiente de esto para satisfacerlos y aportarles valor, ya
que no es complicado, debido a que cada etapa tienen patrones muy uniformes en
cuanto a las necesidades materiales y emocionales.
2.4. COMPORTAMIENTOS LEALES EN LOS EMPLEADOS.
La fidelidad, son Comportamientos Leales, los cuales nacen del aporte de una
oferta de valor relevante por parte de la empresa, con el fin que los empleados se
sienten lo suficientemente satisfechos y motivados como para establecer
determinadas conductas que van mas allá de la simple permanencia a lo largo del
tiempo.
Los Comportamientos Leales del empleado son todas aquellas conductas que él
mismo pueda desarrollar en beneficio de la empresa y en respuesta a los
esfuerzos de ésta por aportarle una determinada propuesta de valor. Algunos de
los comportamientos son:
¾ Permanencia
Es la consecuencia más evidente de la vinculación de los empleados, los cuales
estarán dispuestos a permanecer en la empresa por más tiempo, a no estar
interesados en buscar otras opciones fuera de ella, ni a prestar atención a las
ofertas que eventualmente les pueden llegar.
Una alta rotación de los empleados en contacto, suele tener un “efecto espejo” en
54
los clientes fieles quienes valoran la permanencia de sus interlocutores, e incluso
habrá quienes prefieren cambiar de empresa tras la persona en quien confían.
Las empresas están interesadas en aquellos empleados dispuestos a ser
permeables a una propuesta de valor atractiva y a permanecer en la empresa
durante un tiempo suficiente como para desarrollar todo su potencial.
No obstante, la simple permanencia no asegura una alta aportación. En la figura 9
se cruzan las variables de permanencia y aportación, con lo que se obtienen
cuatro cuadrantes los cuales son el perfil de la cartera de empleados.
Figura 9. Perfil de la cartera de empleados.
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 156.
Los empleados “tapa”, son los que ni aportan valor ni están dispuestos a
permanecer largo tiempo el la empresa. Este es el peor de los perfiles pues la
empresa difícilmente logra rentabilizar los costos de selección, incorporación y
entrenamiento.
Los empleados “menú del día”, son más fieles, permanecen más tiempo en la
empresa, pero su aportación no es muy destacada. Los “visa oro”, aportan gran
valor, pero carecen de repetitividad y constancia. Salvo que se trate de realizar
55
una labor muy puntual, este tampoco es el empleado ideal para a empresa.
El empleado “Gourmet”, es aquel que desearía cualquier organización, ya que es
permeable a una propuesta de valor adecuada, y en algunos casos, dotado de un
alto sentido de vinculación a la empresa, esta dispuesto a seguir durante muchos
años aportando una alta contribución.
¾ Mayor rendimiento
Aquí se encuentra el empleado satisfecho y voluntariamente vinculado a la
empresa, quien es capaz de contribuir casi siempre muy por encima de lo que se
espera. Cuando se habla de personal en contacto directo con el cliente resulta de
gran importancia contar con este tipo de personas que solo su motivación y
entusiasmo son de gran valor para la empresa debido a que motivan y enamoran
al cliente.
¾ Asistencia
Las relaciones con los demás empleados también son fuentes de contribuciones
muy valiosas por parte de aquellos cuya vinculación con la empresa ha pasado a
ser mas estrecha, tanto funcional como emocionalmente. Se trata de la
disponibilidad para servir de ayuda a otros compañeros, así como para contagiar
del entusiasmo puesto en su trabajo, y mostrar la visión positiva que se tiene de la
empresa.
¾ Menores Costes
Un empleado vinculado a la empresa, normalmente será más cuidadoso con el
control de los gastos y evitará el despilfarro. De igual forma, los costos de
selección y entrenamiento básico, serán menores en cuanto se reduzca la rotación
de personal. Por último, el ausentismo laboral que implica altos costos para la
empresa, desciende conforme es mayor la motivación del empleado.
56
¾ Menor sensibilidad al sueldo
Un empleado que se sienta justamente pagado, puede apreciar positivamente el
reconocimiento de su labor, pero dar una palmadita en la espalda a quien recibe
un sueldo bajo, puede ser entendido de manera muy distinta por la persona.
Un empleado satisfecho y vinculado a la empresa encontrará fácilmente otros
motivos de permanencia, además del sueldo. Ello, le disminuirá la sensibilidad a
otras ofertas que pretendan atraerlo únicamente en base a esta variable
económica.
¾ Referencias Positivas
Un empleado vinculado y satisfecho con su empresa será mas propenso a crear la
corriente “Boca — oído”, al comunicar lo contento que se encuentra, y los
sentimientos positivos sobre la empresa a sus conocidos; lo cual puede llevar a
estos a decidir que también desean entrar a formar parte de ella. En este caso la
empresa aumenta las posibilidades de reclutar a personal tipo “Gourmet”; es decir,
personas con alto sentido de vinculación y alta contribución.
Por otro lado, estas personas cercanas al empleado entusiasta, también percibirán
sus referencias de forma muy positiva como clientes potenciales.
Una contribución más que pueden hacer los empleados, es facilitar el proceso de
referencias de los clientes. Esto lo pueden conseguir indirectamente cuando
realizan cualquier actuación donde crean una sorpresa positiva, o indirectamente
cuando piden a los clientes que traigan nuevos clientes.
¾ Mayor Participación
Un empleado vinculado, estará más dispuesto a aportar opiniones, consejos y
propuestas de mejora a las que en principio no estaba obligado.
Por otro lado, el empleado vinculado si está en contacto con el cliente, tiene
57
oportunidad de mejorar las contribuciones relacionadas con el conocimiento y
selección de los mejores clientes, debido a que éste sabe como reaccionará según
su tipología, cuales con los trucos para captar su interés, y faciliten una venta, etc.
Por estas razones, la empresa debe fomentar estas aportaciones espontáneas, y
conocimiento de los clientes, ya que es una de las mejores formas para los
directivos de conocer el funcionamiento de la empresa, los clientes y así poder
mejorar.
2.5. EL APORTE DEL EMPLEADO
Gracias a los Comportamientos Leales, los cuales han logrado que la aportación
del empleado satisfecho y fiel crezca muy por encima de la media, ganar la
satisfacción y Lealtad del empleado, no es suficiente. También es necesario contar
con que éste quiera y pueda realizar sus tareas. De lo contrario, será difícil que la
empresa llegue a rentabilizar el valor aportado del empleado.
Querer y poder son las claves. No todos los empleados tienen la capacidad y el
deseo de entregarse a la empresa, siempre y cuando este se de a favor de él.
Gran parte del éxito en este proceso, depende de la selección del personal, la cual
debe ser acorde con los principios del crecimiento sostenible.
El “quiero” tiene dos componentes: primero la voluntad mas o menos conciente
que damos por supuesta. Lo segundo, un poco más inconsciente e indirectamente
controlable que es la actitud.
El “puedo” a su vez depende del talento del empleado en sus dos vertientes, el
natural (la inteligencia, las habilidades) y el adquirido (conocimientos y
experiencia). El último factor, es el equilibrio personal que tiene mucho que ver
con la gestión de las seis necesidades emocionales básicas que ya se analizaron.
58
2.6. VALOR ECONÓMICO AÑADIDO
Para ser más competitivo en los servicios, una estrategia es aumentar las
contribuciones de los empleados en paralelo a los años que lleva en la empresa.
Es decir, lograr que el valor económico añadido de los empleados, y la
permanencia asciendan de forma paralela y se autorefuercen de forma
sistemática.
En la figura 10 se puede ver como el valor económico añadido se encuentra en
función de cuatro factores los cuales son: los talentos naturales, talentos
adquiridos, actitudes y equilibrio. Estos permiten capitalizar las Economías de
Lealtad del empleado, de tal modo que se potencian entre si, pero también se
anulan en su conjunto si alguno de ellos tiende a cero.
Figura 10. Formula de valor económico añadido.
Fuente: HUETE, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 163.
¾ Talentos Naturales
Son los talentos con los que nace la persona, los cuales pueden ser potenciados y
desarrollados a lo largo de la vida.
La tarea de la empresa es, en primera instancia, saber atraer aquellas personas
cuyos perfiles se adecue lo máximo posible a los requerimientos del puesto de
trabajo. Como segunda medida, se debe esforzar en potenciar y mejorar cada una
de estas habilidades con el fin que la contribución del empleado sea la mayor
59
posible, y en consecuencia éste se sienta más a gusto con su tarea.
Resulta mucho mas fácil para un empleado, llegar a ser excelente en algo para lo
que es naturalmente bueno, que ser mediocre en un tema que requiere mucho
trabajo debido a que se le dificulta. Por esta razón, la empresa a la hora de
seleccionar debe buscar personas con una cierta predisposición natural hacia el
trabajo que vaya a realizar, e indiscutiblemente el deseo de mejorar de la persona
en cuestión.
¾ Talentos Adquiridos
Son aquellas capacidades y aptitudes que las personas van adquiriendo a lo largo
de la vida.
En el ámbito laboral son básicamente dos: conocimiento y experiencia. La misión
de la empresa es facilitar a sus empleados las herramientas para que puedan
alcanzar y desarrollar estos talentos, partiendo de la base de una adecuada
selección de las personas.
Los principales talentos Adquiridos son:
-
El Conocimiento
Para asimilar un conocimiento, se deben desarrollar tres pasos que se
explicarán a continuación. La empresa ha de impulsar y ayudar en este
camino, así como, evitar que los distintos problemas que puedan surgir en el
aprendizaje lleguen a impedirlo:
El primer paso del aprendizaje es que la persona tome conciencia de su
ignorancia, el segundo es comenzar realmente el proceso de aprendizaje. El
último paso, es el que permite a la persona que ya ha adquirido unos
conocimientos, el asumirlos; es decir, ponerlos en práctica para que tengan
60
una función concreta y pasen a formar parte de su riqueza intelectual personal.
-
La experiencia
El haber trabajado en el tema con anterioridad permite conocer todas las
dimensiones de los problemas y saber donde encontrar las soluciones.
-
Actitudes
Las actitudes son el reflejo de una realidad interna más compleja de lo que se
muestra externamente. Son el autoconcepto que cada persona tiene de si
misma.
Todas las capacidades, ya sean naturales o adquiridas, no sirven de mucho si
el empleado no tiene una actitud positiva que permita ponerlas al servicio de
la empresa.
Conocer como se crea la imagen que cada uno tiene de si mismo, ayuda a
intentar fomentar las actitudes adecuadas, así como, a detectar con
anterioridad aquellas personas que requieren de una mayor atención.
El autoconcepto se forma de tres elementos fundamentales que son:
ƒ
Referentes
Personas que han influido en la vida de una persona y quienes se
consideran guía de comportamiento y fuente de valores, por ejemplo la
familia, los profesores y los amigos.
ƒ
Juicios propios
Cuando las pautas de los referentes no son las más adecuadas, para
afrontar la vida de una forma positiva, entran a jugar los juicios propios,
al tener que remplazar esos juicios ya asumidos, por los suyos propios,
61
basados en la inteligencia natural.
ƒ
Eventos
La mayoría de las personas se dejan afectar por los sucesos que les
acontecieron a lo largo de su vida.
Figura 11. Componentes del Autoconcepto.
Referente
Eventos
Juicios
Autoideal
Autoeficacia
AUTOCONCEPTO
Autoestima
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 163.
Como se puede ver en la Figura 11, el autoconcepto esta a su vez compuesto por
tres factores que son:
ƒ
Autoideal
Son las expectativas del futuro que tiene la persona. Normalmente vienen
moldeadas por los referentes vitales y los logros conseguidos en la vida.
En una empresa las esperanzas que se depositan en los empleados pasan
a ser referentes para ellos. Por ejemplo, una persona alabada en su trabajo
y motivada, intentará superarse la próxima vez, así cada vez será mejor.
62
ƒ
Autoeficacia
Consiste en el propio éxito en las tareas que se afrontan, el cual condiciona
igualmente la imagen que la persona tiene de si misma. Si el autoideal es lo
que la persona espera de si misma, la autoeficacia es el grado en que
consigue serlo.
ƒ
La autoestima
Es la forma en que la persona siente todo lo anteriormente mencionado.
Para que la autoestima sea lo suficientemente alta, la autoeficacia debe
encajar con el autoideal. En otras palabras, lo que se espera de si mismo
debe adecuarse a lo que se va consiguiendo ser.
¾ Equilibrio
Para cambiar la organización se necesita un equilibrio personal de su base de
empleados, en conjunto con sus actitudes y su sistema de valores y creencias.
El equilibrio personal tiene que ver con la gestión de las seis necesidades
emocionales de la persona estudiadas anteriormente. Los aspectos vitales que
seamos capaces de desarrollar al respecto en el equilibrio entre la salud, las
emociones, el intelecto y el espíritu, van a determinar el equilibrio personal que
podamos esperar de nosotros mismos. Las personas que logran un equilibrio entre
estos cuatro niveles, pueden afrontar retos que a otras personas les parecería
inalcanzables.
2.7.
HACIA LA CONQUISTA DE LOS COMPORTAMIENTOS ESPONTÁNEOS
Los directivos deben promover un incremento en la creación de valor en las
transacciones entre el cliente y la empresa por medio del aumento de las
contribuciones de los empleados.
Para esto, es indispensable contar con una cooperación que no es exigible por
63
medio de un contrato, ya que no se puede acordar que un empleado realice su
trabajo con verdadero espíritu de servicio, alegría, responsabilidad, deseo de
agradar y de aprender. Todo esto es muy relevante debido a que la gestión de los
servicios se sitúa en el territorio si “le da la gana”. A este tipo de comportamiento
se le llama espontáneo.
En el Clienting el comportamiento espontáneo desempeña un papel muy
importante en el logro de la competitividad de las empresas.
El incremento del valor por esfuerzo de los clientes necesita de un
comportamiento espontáneo y positivo de los colaboradores. La productividad no
solo se resuelve con normas y procedimientos que impongan orden y racionalidad
sino también con la libre voluntad de los colaboradores.
64
3. ESTUDIO DE LOS CLIENTES DE LA RUEDA S. A.
3.1. HISTORIA DE LA RUEDA S.A.
La Rueda S.A. fue fundada en 1982 en un pequeño local alquilado ubicado en
Fontibón con cuatro empleados, y condiciones financieras no muy buenas; donde
se prestaban los servicios de Alineación, balanceo sincronización y venta de
llantas Michelín.
A los cuatro años de estar allí la empresa comprar el local. En el año de 1985
compra otro ubicado en la Avenida Boyacá, en 1989 uno en Puente Aranda y en
1995 otro en la Carrera 30. En los cinco locales se prestan los mismos servicios
En cuanto al sistema de ventas no se quedó solo con lo que vendía en los locales,
debido a que a la larga no dejaba muchas ganancias, ante esto en el año de 1992
se creó, como estrategia de ventas, un grupo de vendedores externos, los cuales
van a ofrecer las llantas a las diferentes empresas transportadoras. En esto tuvo
un excelente desempeño y se convirtió su mayor fuerte.
En 1993 La Rueda se convierte en uno de los centros de servicio automotriz más
grandes del país en cuanto a ventas.
En 1997 gracias a la apertura económica y las pocas ventas que había, la
empresa tuvo que romper el paradigma de vender al por mayor y decide vender al
por menor, ante esto, se divide en tres líneas de producto, que son: automóviles,
camiones e Hipermercados.
Para entrar en los Hipermercados de Alkosto y Carrefour, La Rueda S.A. logra
realizar un convenio con Michelín para que se vendan sus llantas en el
65
hipermercado, y de esta forma el cliente una vez comprada la llanta se dirige al
centro de servicio en el parqueadero del mismo, para ser colocadas sin ningún
costo. De esta forma, la empresa aprovecha para vender los servicios.
La Rueda S.A., en la actualidad, cuenta con siete centros de servicio en
hipermercados, un centro de servicio especializado para camiones ubicado en
Fontibón y tres centros clásicos para autos.
Por otro lado, la empresa ha iniciado un plan de diversificación en las líneas de
mecánica rápida de: suspensión, frenos, sincronización y electricidad; para que,
unido a este portafolio con su línea de llantas y servicios afines, presente una
solución integral en el mantenimiento automotriz.
3.2. BREVE DESCRIPCIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ
“LA
RUEDA S.A”
La Rueda S.A. es uno de los centros de servicio automotriz más grande de
Colombia, donde se venden llantas Michelín y BF Goodrich.
La empresa cuenta con tres líneas de producto que son:
¾
Automóviles: Son centros de servicio especializados en vender llantas y
realizar mantenimiento a automóviles y camperos. Esta línea se centra
principalmente en la venta de llantas y posteriormente en la prestación de los
servicios.
¾
Hipermercado: Estos centros de servicio se encuentran dentro de Carrefour y
Alkosto, en donde el cliente compra las llantas y demás productos que se
venden en el hipermercado, y posteriormente se dirige al centro de servicio,
donde son colocadas sin ningún costo.
66
En ese momento, la empresa debe venderle al cliente los servicios que
presta, y realizar el mantenimiento pertinente al auto. El negocio en la línea
de Hipermercados se centra en la venta de servicios, debido a que la venta
de llantas es negocio del Hipermercado.
¾
Camiones: Es un centro de servicio especializado en camiones y buses,
donde se venden las llantas y realiza el mantenimiento pertinente.
Como servicio adicional, La Rueda le lleva a cada bus o camión, si lo desea,
un historial de cada llanta que tiene y se le realizan todas las
recomendaciones y prevenciones pertinentes con el fin de aumentar el
kilometraje recorrido por cada una.
En el presente trabajo, el Clienting será aplicado únicamente a la línea de
Hipermercados de La Rueda, debido a que para realizar un estudio de clientes, la
línea de producto de los camiones es sumamente diferente a la de autos e
Hipermercados; por lo tanto, se tendría que realizar dos diferentes estudios de
mercado a los clientes.
Por el otro lado, no se aplicará a la línea de autos debido a que, como ya se
mencionó anteriormente, este negocio se centra principalmente en la venta de
llantas, mientras que en el hipermercado se centra en la venta de servicio; por
esta razón, no se creará el modelo, ni se realizara el estudio de clientes en estas
dos líneas de producto.
Se realizará a la línea de los hipermercados, por el número de centros de servicio,
debido a que la línea de producto de automóviles cuenta con tres centros; la línea
de camiones cuenta con un centro de servicio y la de hipermercados cuenta con
siete centros ubicados en Carrefour y Alkosto.
67
Por otro lado, la línea de producto Hipermercados maneja el 60% de los clientes
internos que tiene contacto directo con el cliente en La Rueda. Es decir, esta es la
línea de producto más grande de la empresa y que maneja más personal. Por
estas razones, el presente trabajo se aplicará a los Hipermercados de La Rueda,
donde se realizará un estudio de los clientes internos y externos.
¾
Misión de la Rueda S.A.
Superar las expectativas de nuestros clientes ofreciendo llantas y servicios
automotrices rápidos y de alta calidad, apoyados en tecnología de punta con un
equipo humano profesional y motivado de manera que genere bienestar a
proveedores, accionistas y a la comunidad.
¾
Visión de La Rueda S.A.
Ser reconocido por nuestros clientes como la mejor opción en la prestación de
soluciones integrales en llantas y servicios de mantenimiento rápido automotriz.
3.3. DESCRIPCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Aceites y filtros
La Rueda cuenta con equipos dispensadores electrónicos de última tecnología
que garantizan la medida correcta que debe tener cada auto.
Amortiguadores y Suspensión
La Rueda cuenta con una amplia gama de repuestos para la suspensión del
vehículo, donde ha escogido las marcas más importantes que ofrecen calidad y
respaldo, como lo son GABRIEL de Colombia, en la gama de Amortiguadores y
TNK en la gama de Rotulas y Terminales.
68
Llantas
La empresa cuenta con la más completa línea de servicios afines a llantas, cuyo
objetivo será lograr el mayor rendimiento kilométrico de las mismas, así como, un
desgaste regular o parejo y seguridad al conducir el vehículo.
¾
Alineación Electrónica de direcciones
Equipos de alineación electrónicos, con sensores láser que dan mayor
precisión al momento de ajustar las medidas que los fabricantes
recomiendan para sus vehículos.
¾
Balanceo Electrónico del Conjunto Rodante (Llanta, Rin, Válvula)
Perfecto balanceo del conjunto rodante cuyo objetivo es eliminar las
vibraciones que causan deterioros en los elementos mecánicos que inciden
en el comportamiento del vehículo, así como también, desgastes irregulares
de sus llantas.
¾
Rectificación de Rines
La empresa cuenta con la maquinaria adecuada para lograr la perfección en
la rectificación de los Rines, los cuales están expuestos a innumerable
cantidad de factores que afectan su perfecta circunferencia.
¾
Reparación técnica de llantas
El método avalado por Michelín garantiza recuperación total de una llanta, sin
afectar sus prestaciones de seguridad y confort, además del rendimiento
kilométrico.
Mecánica Rápida
La Rueda le asegura total respaldo al momento de cubrir una emergencia
mecánica de un vehículo.
69
Frenos
La empresa puede atender todas las necesidades relacionadas con el sistema de
frenos del vehículo como lo son:
¾
Revisión General de elementos de Frenado:
Incluye una inspección del sistema de frenos, estado de desgaste de
pastillas, bandas, niveles de líquido de frenos, detección de fugas en
mangueras, estado de los tambores, discos y cilindros de freno.
¾
Mantenimiento General de Sistema de Frenos:
Incluye cambio de pistones, mantenimiento a cilindros traseros, cambio de
pastillas y bandas y purga del sistema hidráulico de los frenos.
¾
Cambio de Pastillas de frenos para todo tipo de vehículos.
¾
Cambio de Bandas
Lubricación
Cambio de Aceite a Granel
Suspensión
Revisión General de la suspensión. Servicio que incluye la revisión del estado de
amortiguadores, bujes, terminales, rotulas, tijeras tanto trasera como delantera, y
el cambio de los mismos.
Electricidad
¾
Bombillería Narva
¾
Bujías e instalaciones de alta
70
3.4.
INVESTIGACIÓN DE LOS CLIENTES EXTERNOS DE LA RUEDA S.A.
3.4.1. Encuesta
Las encuestas fueron realizadas a 120 personas durante tres (3) semanas, en el
mes de mayo del 2006, a los clientes de los cuatro Hipermercados donde se
encuentra La Rueda, los cuales registran más ventas, estos son: Alkosto de la 68,
Carrefour de la 170, la 30 y 80.
Las encuestas fueron realizadas durante el fin de semana, debido a que entre
semana ingresan pocos autos al centro de servicio, y fue mes de temporada baja,
por lo tanto, no hay descuentos en los Hipermercados, lo cual atrae clientes.
Las encuestas fueron realizadas directamente al cliente en el momento que el
operario termina el arreglo.
Por medio de esta encuesta, se desea medir la satisfacción de los clientes con
relación al servicio prestado en la empresa; y además, conocer su opinión
respecto a ciertas variables concretas del Clienting y las Economías de Lealtad.
Ver la encuesta en el anexo I.
3.4.2. Resultados de la encuesta. Gráficos y tablas.
En el presente apartado se muestran los resultados de las encuestas realizadas a
los clientes y el análisis de cada pregunta. Las preguntas fueron diseñadas
teniendo en cuenta las variables del Clienting.
Al mostrar los resultados de la encuesta, se realiza un diagnóstico de la empresa
desde la opinión y el punto de vista del cliente, donde se plantea en que aspectos
La Rueda debe mejorar, y como éste afecta al modelo del Clienting.
71
La intención de la primera pregunta es medir la satisfacción del cliente con la
empresa.
ƒ
Pregunta 1: Califique cada uno de los siguientes aspectos según su
experiencia vivida en LA Rueda S.A.
¾
Amabilidad y disponibilidad para ayudar por parte del personal.
Cantidad % Part
Muy bueno
39
32,50%
Bueno
74
61,70%
Indiferente
2
1,70%
Regular
4
3,30%
Malo
1
0,80%
Tabla 1
Gráfico 1
El 61,7% de los clientes afirma que en la empresa la amabilidad y disponibilidad
de los empleados es buena, el 32,5% que es muy buena. Esto demuestra que los
clientes internos sienten compromiso por el servicio y el cliente lo percibe. Sin
embargo este es un tema en que la empresa debe seguir trabajando
constantemente, debido a que en la ecuación de valor por esfuerzo realiza
palanca en las emociones e inseguridades del cliente, y hay un porcentaje del
3.3% que afirma que este es un aspecto regular en la empresa, lo cual muestra
que hay un cierto grado de inconformidad el cual destruye valor.
72
¾ Presentación personal de los Empleados.
Cantidad
% Part
Muy bueno
21
17,50%
Bueno
87
72,50%
Indiferente
3
2,50%
Regular
9
7,50%
Malo
0
0,00%
Total
120
100,00%
Tabla 2
Gráfico 2
El 72.5% de los clientes encuestados respondió que la presentación personal de
los empleados es buena, y el 17,5% que es muy buena. A pesar que la calificación
es buena, es un aspecto en que la empresa debe mejorar, debido a que el 7,5%
de los clientes sienten que se encuentra regular. No es un porcentaje muy alto; sin
embargo, la empresa debe prestar atención debido a que los empleados son el
reflejo de la empresa, de esta forma puede dar al cliente la percepción de
descuido e inspirar desconfianza y como consecuencia disminuir la seguridad del
cliente.
73
¾ Conocimiento de los productos y servicios por parte de los empleados.
Cantidad
% Part
Muy bueno
40
33,30%
Bueno
66
55,00%
Indiferente
12
10,00%
Regular
2
1,70%
Malo
0
0,00%
Total
120
100,00%
Tabla 3
Gráfico 3
Con respecto al conocimiento de los productos y servicios por parte del personal,
se puede ver que el 10% de los encuestados son indiferentes al tema. Esto se da
principalmente debido a que hay autos que son llevados al centro de servicio a
cambiar las llantas que fueron compradas en el hipermercado (este servicio se
realiza sin ningún costo). En este momento el operario le debe ofrecer los
servicios de la empresa, al cliente. Este es un especto que no se realiza en todos
los casos, debido a que no siempre le ofrecen los servicios, ni le explican por que
es necesario que se realicen los mismos.
Por esta razón, había clientes que afirmaban no conocer los servicios de la
empresa, ya que estos no habían sido explicados por el personal de contacto, por
eso respondieron indiferentes. Este es un tema en el que debe trabajar la
empresa, debido a que mejora las prestaciones, y aumenta las ventas.
También se puede concluir que el personal si conoce y sabe explicar los servicios
que se venden, debido a que el 55% afirmaba que el conocimiento es bueno, y el
33.3% que es muy bueno, sin embargo como se mencionaba anteriormente se
74
debe trabajar en que los empleados o el administrador, le ofrezcan los servicios a
todos los clientes.
¾ Interés que le presto el operario para solucionar sus inquietudes.
Cantidad
% Part
Muy bueno
46
38,30%
Bueno
67
55,80%
Indiferente
3
2,50%
Regular
3
2,50%
Malo
1
0,80%
Total
120
100,00%
Tabla 4
Gráfico 4
El 55,8% de los clientes encuestados manifiestan que el interés que le presto el
operario para solucionar sus inquietudes es bueno, y el 38,3% que es muy bueno.
Esto es una fortaleza para la empresa, debido a que disminuye las inseguridades
y mejora el feeling del cliente.
¾ Presentación orden y aseo en las instalaciones
Cantidad
% Part
Muy bueno
31
25,80%
Bueno
77
64,20%
Indiferente
2
1,70%
Regular
9
7,50%
Malo
1
0,80%
Tabla 5
Gráfico 5
75
Con respecto a la variable de presentación orden y aseo en las instalaciones, se
puede ver que el 7.5% de los clientes afirmas que es regular. Esto es un aspecto
se debe mejorar, debido a que la respuesta del cliente en muchos casos era “Esto
es un centro de servicio no se puede esperar nada más”. La Rueda S.A. puede y
debe diferenciarse de sus competidores, no por ser un centro de servicio mas,
descuidado y sucio; sino esforzarse por que esa primera impresión del cliente
sobre la empresa sea excelente. Se debe tener en cuenta que la primera
impresión que percibe el cliente es la que no se olvida, y en gran medida la
imagen que se llevará sobre la empresa.
¾ Comodidad y ambiente en las instalaciones
Cantidad
% Part
Muy bueno
18
15,00%
Bueno
64
53,30%
Indiferente
6
5,00%
Regular
28
23,30%
Malo
4
3,30%
Total
120
100,00%
Tabla 6
Gráfico 6
El 23% de los encuestados afirmas que la comodidad y el ambiente en las
instalaciones es regular, el 3,3% que es malo, y el 5% es indiferente al tema. Este
es un aspecto en que la empresa sebe mejorar, debido a que no existe una sala
de espera cómoda donde el cliente encuentre un café y pueda esperar mientras le
realizan la reparación del vehículo.
76
¾ Tiempo de espera para ser atendido.
Cantidad
% Part
Muy bueno
43
35,80%
Bueno
48
40,00%
Indiferente
1
0,80%
Regular
24
20,00%
Malo
4
3,30%
Total
120
100,00%
Tabla 7
Gráfico 7
El tiempo de espera para ser atendido es un tema crítico en la empresa, en
algunos Hipermercados, donde el flujo de autos es muy alto, y las instalaciones no
dan abasto.
Se puede ver como el 20% de los encuestados afirman que este aspecto es
regular, y el 3.3% que es malo. Esto se da principalmente por que las encuestas
fueron realizadas durante los fines de semana, donde el flujo de carros es más
alto. La empresa debe crear un sistema de turnos organizado y estructurado para
los días de alta congestión.
Esta variable, afecta no solo las prestaciones, sino también las incomodidades, ya
que en algunos casos la espera pera ser atendido es larga.
77
¾ Tiempo de duración en la reparación del auto.
Cantidad
% Part
Muy bueno
30
25%
Bueno
79
65,80%
Indiferente
1
0,80%
Regular
10
8,30%
Malo
0
0%
Total
120
100,00%
Tabla 8
Gráfico 8
.
El 65.8% de los encuestados afirman que el tiempo en la reparación del auto es
bueno, y el 25% que es muy bueno, esto demuestra el cliente percibe que la
reparación es rápida, y los empleados realizan su trabajo de una forma eficiente.
Sin embargo el 8.3% afirman que el tiempo es regular, es decir sienten que la
espera es larga.
¾ Seriedad de la empresa.
Cantidad
% Part
Muy bueno
46
38,3%
Bueno
69
57,5%
Indiferente
5
4,2%
Regular
0
0,0%
Malo
0
0,0%
Tabla 9
Gráfico 9
78
La percepción sobre la seriedad de la empresa, fue la variable mejor calificada con
relación a todas las preguntas de satisfacción (la primera pregunta). El 57,5% de
los clientes afirman que es buena, y el 38,3% que es muy buena. Como se puede
ver esta es una fortaleza para la empresa la cual debe ser aprovechada.
Dentro de la ecuación de valor, la seriedad de la empresa disminuye las
inseguridades del cliente.
Esta variable se encuentra muy relacionada con el concepto de honestidad,
responsabilidad, y confianza.
¾ Calidad del Recurso Humanó
Cantidad
% Part
Muy bueno
43
35,80%
Bueno
75
62,50%
Indiferente
0
0,00%
Regular
2
1,70%
Malo
0
0,00%
Total
120
100,00%
Tabla 10
Gráfico 10
La calidad del recurso humado fue la segunda variable mejor calificada después
de de seriedad por parte de la empresa. El 62,5% de los encuestados respondió
que es bueno, el 35,8% que es Muy bueno, y el 1.7% que es regular.
79
Esta variable es un aspecto que afecta principalmente las emociones de los
clientes, sin embargo bien gestionadas los empleados pueden afectar de forma
positiva todas las variables de la ecuación de valor.
ƒ Pregunta 2: Como conoció usted La Rueda?
Cantidad
Se lo recomendó un amigo
% Part
8
6,7%
hipermercado
24
20,0%
Ya es Cliente de la empresa
37
30,8%
51
42,5%
Otro
0
0,0%
Total
120
100,0%
Lo vio en el parqueadero del
Se lo referenciaron en el
hipermercado
Tabla 11
Comó conoció usted La Rueda S.A.
42,5%
50,0%
30,8%
40,0%
20,0%
30,0%
20,0%
10,0%
6,7%
0,0%
Gráfica 11
80
Por medio de esta pregunta se puede observar que el 42,5% de los clientes que
ingresan al centro de servicio es por que se lo recomiendan en el Hipermercado al
momento de comprar las llantas. El hipermercado es un lugar que debe
aprovechar la empresa, y explotarlo lo máximo posible. La persona de La Rueda
S.A., que trabaja dentro del Hipermercado debe estar muy bien capacitada en
ventas, y saber ofrecer los servicios que presta la empresa.
Por otro lado se puede ver que el 30.8% de los clientes conoce la empresa debido
a que ya es cliente. Esto es una fortaleza, la cual indica que esta se encuentra
cumpliendo en buena medida las expectativas de sus clientes. Con esta base La
Rueda puede incrementar las Economías de Lealtad con mayor facilidad, lo que
debe hacer es aumentar el valor percibido por parte del cliente, y fomentar la
relación con el mismo.
ƒ Pregunta 3: Del servicio prestado en La Rueda usted está:
Cantidad % Part
Satisfecho y vuelve
86
71,7%
de Servicio va en futuras ocasiones
29
24,2%
Insatisfecho pero vuelve
4
3,3%
1
0,8%
120
100%
Satisfecho e indiferente a que centro
No está satisfecho y no vuelve a la
empresa
Total
Tabla 12
81
Del servicio prestado en La Rueda usted està:
Satisfecho y vuelve
0,8%
3,3%
Satisfecho e indiferente a
que centro de servicio va en
futuras ocasiones
24%
Insatisfecho pero vuelve
71,7%
No está satisfecho y no
vuelve a la empresa
Gráfico 12
Por medio de esta pregunta se pretendía investigar cual es el perfil de la cartera
de clientes de La Rueda S.A. Gracias a este perfil, se puede ver la relación entre
la satisfacción del cliente y la Lealtad del mismo.
El 71.7% de los clientes encuestados se encuentran satisfechos con la empresa y
tiene intenciones de volver en el futuro. Estos son clientes Apóstoles, quienes
tienen más probabilidad de desarrollar Comportamientos Leales con la empresa,
de esta forma La Rueda debe brindarles las herramientas necesarias para que
desarrollen dichos comportamientos.
Por otro lado el 24,2% de los clientes se encuentran satisfechos con la empresa, e
indiferentes a qué centro de servicios van en futuras ocasiones, este es el perfil
de los clientes Mercenarios. El objetivo de la empresa debe ser mejorar la Lealtad
de este perfil, mediante el incremento del vínculo emocional hacia la empresa.
ƒ Pregunta 4: ¿Cuales de los siguientes criterios son los más importantes para
usted en su decisión de ir a un Centro de servicio? Marque dos si desea.
82
% Part
Cercanía
18,8%
Productos y servicios de excelente calidad
32,2%
Amabilidad del personal
12,0%
Rapidez en el servicio
18,8%
Buena explicación de los servicios
6,3%
Precio
12,0%
Total
100,0%
Tabla 13
¿Cuáles de los siguientes criterios son mas importantes para
usted en su desición de ir a un centro de servicio?
32,2%
35,0%
30,0%
25,0%
18,8%
18,8%
20,0%
12,0%
15,0%
12,0%
6,3%
10,0%
5,0%
Precio
Explicación
de los
servicios
Rapidez
Amabilidad
Prod Serv
de
excelente
Cercanía
0,0%
Gráfica 13
Por medio de esta pregunta se pretende averiguar cual es el factor mas importante
para el cliente a la hora de decidir a que centro de servicio va. Esto se hace con el
fin de crear estrategias y concentrar esfuerzos en los temas en que el cliente
valora principalmente.
Por otro lado, cada una de las variables se encuentra relacionada con un factor de
la ecuación de valor por esfuerzo. De esta manera, por medio la presente
83
pregunta también se averiguará en que factores de la ecuación se debe crear
palancas y ganchos. La relación entre las variables de la pregunta, y los factores
de la ecuación son:
-
Cercanía: es para reducir las incomodidades.
-
Productos y servicios de excelente calidad: disminuye las inseguridades.
-
Amabilidad del personal: aumenta el feeling del cliente hacia la empresa.
-
Rapidez en el servicio: Incrementa las prestaciones.
-
Buena
explicación
de
los
productos
y
servicios:
disminuye
las
inseguridades y mejorar las prestaciones.
-
Precio: Mirar la sensibilidad del cliente hacia el precio.
En el momento de realizar las encuestas, algunos clientes afirmaban que todas las
opciones eran importantes para el, o que deseaban marcar más de dos, sin
embargo se le pedía que escogiera solo dos. De esta forma se puede ver que esta
pregunta fue muy subjetiva, y en realidad no mide tan exactamente las
preferencias del cliente, debido a que todos los aspectos son muy importantes
para muchos de ellos. Sin embargo es una guía para tomar decisiones y crear
estrategias.
El 32,2% de los encuestados afirma que “la calidad en los productos y servicios”
es un factor muy importante a la hora de decidir a que centro de servicio va. El
18% decide por “cercanía” y por “rapidez en el servicio”. Lo anterior significa que al
crearse estrategias, estas deben estar enfocadas en disminuir las inseguridades
como primera medida; y las incomodidades y las prestaciones como segunda
medida, si se desea mejorar la ecuación de valor.
ƒ Pregunta
5: ¿Aproximadamente cuantas veces ha tenido algún tipo de
contacto con la empresa?
84
Cantidad
% Part
Una Vez
41
34,2%
Dos a tres veces
45
37,5%
16
13,3%
veces
18
15,0%
Total
120
100,0%
Cuatro a seis
veces
Mas de seis
Tabla 14
Número de contactos que ha tenido el cliente
con la empresa
15,0%
34,2%
13,3%
Una Vez
Dos a tres veces
Cuatro a seis veces
Mas de seis veces
37,5%
Gráfica 14
En la pregunta número tres “Del servicio prestado en la Rueda usted esta:” el
71.7% de los clientes afirmaron que estaban satisfechos y volvían en repetidas
ocasiones.
La presente pregunta afirma la pregunta tres, debido a que el 13,3% los clientes
encuestados ha tenido de cuatro a seis contactos con la empresa, y el 15% mas
de seis contactos, lo que quiere decir que sumando estos dos datos, el 28,3% de
los encuestados ha tenido mas de cuatro contactos. Por otro lado el 37.5% ha
85
tenido de dos a tres contactos, lo cual demuestra que el cliente se encuentra
satisfecho con la empresa.
Lo anterior, significa que La Rueda tiene un gran potencial de clientes dispuestos
a crear Economías de Lealtad, el cual aumentará y se desarrollará, si la empresa
mejora su propuesta de valor, lo cual es uno de los objetivos del presente trabajo.
ƒ Pregunta 6: Si compara el servicio de La Rueda S.A. con el de otros centros de
servicio automotriz como lo califica:
Cantidad
% Part
Superior
51
42,5%
Igual
67
55,8%
Inferior
2
1,7%
120
100,0%
Total
Tabla 15
¿Si compara el servicio de La Rueda S.A con el de otros
centros de servicio como lo califica?
55,8%
60,0%
42,5%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
1,7%
10,0%
0,0%
Superior
Igual
Inferior
Grafica 15
El 55,8% de los clientes encuestados manifiesta que el servicio de La Rueda
comparado con el de la competencia es igual, por lo tanto la empresa está
86
generando en el cliente muy poco valor agregado diferente al de otros centros de
servicio.
Se afirma que es muy poco, debido a que el 42,5% de los clientes afirma que es
superior, por lo tanto hay una pequeña diferencia. Sin embargo el cliente en
muchas ocasiones, sigue siendo indiferente respecto al centro de servicios al cual
va, debido a que ninguno tiene una propuesta de valor verdaderamente
diferenciadora.
Las personas que respondieron inferior, es al igual que las preguntas anteriores,
debido a que la espera por la reparación del auto fue muy larga.
ƒ Pregunta 7: ¿Si tuviera que recomendar el servicio de La Rueda a un amigo o
conocido lo haría?
Cantidad
% Part
Seguro
80
66,7%
Probablemente
31
25,8%
No sabe si lo hará
5
4,2%
No lo hará
4
3,3%
120
100,0%
Tabla 16
87
Si tuviera que recomendar el servicio de la
Rueda a un amigo o conocido lo haría
80,0%
66,7%
60,0%
40,0%
25,8%
4,2%
20,0%
0,0%
Seguro lo haría Probablemente
No sabe si lo
haría
3,3%
No lo haría
Grafica 16
Por medio de esta pregunta se pretende averiguar, que tan dispuesto se
encuentra el cliente de realizar un Comportamiento Leal en específico, el de las
recomendaciones. Como se puede ver en el grafico, el 66,7% de los clientes se
encuentran dispuestos a recomendar la empresa a un conocido.
Lo anterior para La Rueda es muy bueno, sin embargo es un reto, debido a que
debe como mínimo, debe mantener siempre el mismo servicio, o mejorar
constantemente, puesto que el cliente al recomendar la empresa está al mismo
tiempo poniendo su nombre, y no desea quedar mal ante el conocido.
Por otro lado, esta pregunta mide la satisfacción del cliente, debido a que
únicamente una persona recomienda una empresa, cuando se encuentra
satisfecho, sorprendido por algún motivo, o debido a que algún detalle le llamó la
atención.
88
ƒ Pregunta 8: ¿Se le ha presentado en esta visita o anteriormente algún tipo de
problema?
Cantidad
% Part
Si
5
4%
No
115
96%
120
100,0%
Tabla 17
Se le ha presentado en esta visita o anteriormente
algùn tipo de problema?
95,8%
100,0%
50,0%
4,2%
0,0%
Si
No
Grafica 17
Al 95,8% de los clientes encuestados, no se les ha presentado ningún tipo de
problema, sin embargo este es un tema que la empresa debe tener muy presente
y estar muy alerta, debido a que hay clientes que no se quejan ni hablan, sin
embargo, saben que en futuras ocasiones no volverán.
El personal en contacto, debe encontrarse en capacidad de detectar cuando un
cliente está insatisfecho o molesto, para solucionar su problema y de esta forma
no perderlo.
89
ƒ Pregunta 9: ¿Por que medio prefiere realizar una queja o sugerencia?
Cantidad
% Part
Jefe del centro de
servicio
77
64,2%
Buzón de sugerencias
10
8,3%
empresa
31
25,8%
Otro
2
1,7%
120
100,0%
Página Web de la
Tabla 18
Por que medio prefiere realizar una queja o
sugerencia
70,0%
64,2%
60,0%
50,0%
40,0%
25,8%
30,0%
20,0%
8,3%
1,7%
10,0%
0,0%
Administrador del
centro de servicio
Buzón de
sugerencias
Página Web de la
empresa
Otro
Grafica 18
Por medio de esta pregunta, se pretende averiguar de que forma prefiere el cliente
expresarse en caso de presentársele algún problema, esto con el fin de poder
escucharlo recuperarlo al encontrarse insatisfecho, y lograr satisfacerlo a la
segunda.
90
El 64,2% de los encuestados afirma que prefiere realizar una queja por medio del
Administrador del centro de servicio, por lo tanto se deben formar a los
Administradores para solucionar problemas, ser capaz de retroalimentarlos y
mejorar.
Por otro lado, el 25,8% de los clientes encuestados desearían realizar la queja o
sugerencia, por medio de la página Web de la empresa.
3.5.
INVESTIGACIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS EN CONTACTO
DIRECTO CON EL CLIENTE EN LA RUEDA S.A.
3.5.1. Encuesta
Se encuestó a los clientes internos, debido a que el principal objetivo del presente
trabajo es mejorar la satisfacción del cliente, y crear Comportamientos Leales
hacia la empresa. Lo anterior no se puede lograr de una forma adecuada, si el
personal en contacto no se encuentra comprometido e involucrado con la
empresa.
Por medio de esta encuesta de desea medir la satisfacción del Cliente interno
respecto a ciertas variables concretas del Clienting como lo son el salario, la tarea,
la necesidad de crecimiento, las incomodidades, el factor desánimo etc.
La encuesta se encuesta dirigida a todos los clientes internos de La Rueda,
quienes trabajan en los Hipermercados, y mantienen contacto directo con el
cliente. Estas fueron realizadas en el mes de mayo, durante 15 días, en los cuales,
se le entregaba la encuesta al Administrador de cada uno de los siete
Hipermercados donde se encuentra La Rueda, para que este lo entregue a los
clientes internos en el momento de descanso, para ser llenados.
91
Las encuestas fueron anónimas con el fin que el empleado sea subjetivo en lo que
escribe, sin sentir que posteriormente van a tomar represalias contra el, por lo
manifestado. Ver anexo II.
3.5.2. Resultados de la encuesta. Gráficos y tablas.
Para el análisis de los resultados, se utilizará la misma metodología utilizada con
los clientes, es decir se va mostrar los resultados, se realizará un pequeño análisis
de cada pregunta, y se establecerá que variables del Clienting se está estudiando
en cada una.
ƒ Pregunta 1: ¿Usted siente que en su trabajo está aprendiendo cosas nuevas?
Cantidad
% part
Si cada día aprendo algo nuevo
23
55%
A veces aprendo cosas pero muy de vez en cuando
8
19%
Al principio aprendía ya es un trabajo rutinario
7
17%
Solo aprendo en las capacitaciones
4
10%
Total
42
100%
Tabla 19
¿Usted siente que en su trabajo aprende cosas
nuevas?
54.8%
60.0%
50.0%
40.0%
19.0%
30.0%
16.7%
9.5%
20.0%
10.0%
0.0%
Cada dí a apr endo
De vez en cuando
algo nuevo
Ya es un t r abajo
Solo apr endo en las
rut inario
capacit aciones
Grafica 19
92
Por medio de esta pregunta se puede ver que el 54,8% de los empleados, sienten
que su aprendizaje en la empresa es bueno, esto en la ecuación de valor del
empleado, incrementa la variable Tarea.
Sin embargo, el aprendizaje es un aspecto que la empresa no debe descuidar,
debido a que el 19% de los encuestados, siente que solo aprende cosas de vez en
cuando, el 16,7% afirma que es un trabajo rutinario, y el 9,5% solo aprende en las
capacitaciones.
ƒ Pregunta 2: Considera que usted tiene posibilidades de desarrollo al estar
trabajando en La Rueda
Si
23
55%
No
19
45%
Total
42
100%
Tabla 20
Considera que usted tiene posibilidades de
desarrollo al estar trabajando en La Rueda
54.8%
45.2%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Si
No
Grafica 20
Por medio de esta pregunta, se pretende averiguar que tan involucrado se
encuentra el empleado con el proyecto empresa; este es el factor de “luchar por
93
algo que vale la pena”. Si el empleado no ve posibilidades de crecimiento y
desarrollo, no va a identificarse con la empresa, ni encontrará un alto valor
percibido en lo que hace.
Se puede ver que el 45,2% de los empelados siente que no tiene posibilidades de
desarrollo en La Rueda S.A., esto es un factor desmotivante, para el empleado, el
cual la empresa debe tener muy en cuenta. Por otro lado, el 54,8% de los
encuestados si siente que tiene posibilidades de desarrollo. La empresa debe
seguir motivándolos.
ƒ Pregunta 3: Califique cada uno de los siguientes aspectos según su experiencia
vivida en La Rueda.
¾ La inducción que recibió fue
Cantidad % part
5
11,9%
Buena
22
52,4%
Regular
8
19,0%
Mala
7
16,7%
Total
42
100,0%
Muy buena
Tabla 21
Grafica 21
La inducción es un aspecto muy importante, debido a que ese es el momento en
que el empleado se lleva la primera impresión de la empresa, y al igual que los
clientes, la primera impresión es la que no se olvida, y marca la relación futura con
la empresa.
94
En la ecuación de valor del empleado, la inducción influye en el factor desánimo,
debido a que en este momento el empleado siente que tan importante es y como
lo recibe la empresa. También en el factor proyecto empresa, puesto que este es
el momento cuando él conoce la empresa, y entiende por que se debe luchar al
encontrarse trabajando allí.
Según la encuesta, el 19% de los empleados sienten que la inducción recibida fue
regular y el 16,7% que fue mala. Algunos afirmaban nunca haber recibido
inducción, sino que la empresa da por hecho que ellos ya saben cual es su tarea,
así que tan solo deben trabajar.
¾ Estado de las máquinas y herramientas
Cantidad % part
Muy bueno
1
2,4%
Bueno
8
19,0%
Regular
20
47,6%
Malo
13
31,0%
Total
42
100,0%
Tabla 22
Gráfica 22
El estado de las máquinas, es un aspecto que el cliente no siempre puede percibir,
sin embargo el empleado lo conoce muy bien.
Dentro de la ecuación de valor este aspecto incrementa o disminuye el factor
desánimo para los empleados, debido a que impide que ellos puedan realizar
correctamente su trabajo, o incluso en algunos casos si la máquina se encuentra
dañada este no puede trabajar, por ende no gana dinero.
95
Según la encuesta, el 47,6% de los empleados afirma que el estado de las
máquinas es regular, y el 31% que es malo. La empresa debe mejorar este tema,
sin embargo, no es sencillo de solucionar, debido a que los repuestos de las
máquinas son muy difíciles de conseguir en Colombia. Crear un departamento de
mantenimiento es muy costoso debido a que requiere personal especializado en
diversos temas, para solucionar cada uno de los problemas de las máquinas. Las
empresas
especializadas
en
este
mantenimiento
no
son
muchas,
ni
comprometidas con el trabajo.
Por las razones mencionadas anteriormente, a pesar que el estado de las
máquinas es un problema para la empresa, en el presente trabajo no se propondrá
una solución al mismo. Además porque este es un aspecto que el cliente externo
no percibe, por lo tanto no agrega valor.
¾ Recibe capacitación
Cantidad % part
Muy
buena
1
2,4%
Buena
10
23,8%
Regular
13
31,0%
Mala
18
42,9%
Total
42
100,0%
Tabla 23
Gráfica 23
La capacitación en la ecuación de valor de los empleados, hace palanca en todas
las variables menos el sueldo, es decir aumenta el valor percibido de la empresa
por parte del empleado.
96
Por otro lado la capacitación mejora la ecuación de valor económico añadido
VEA= (Talentos naturales + Talentos adquiridos) * Actitudes * Equilibrio. Esta
ecuación incrementa las contribuciones de los empleados con los años. Cada una
de estas variables, puede aumentar gracias a la capacitación.
Por las razones mencionadas anteriormente, si la capacitación es realizada
correctamente, el cliente mejorará sus Comportamientos Leales hacia la empresa.
Como se puede apreciar en la gráfica, la capacitación es un problema crítico en la
empresa, debido a que el 31% de los empleados considera que es regular, y el
42,9% que es mala.
ƒ Pregunta 4: Como se siente usted con las personas que trabaja en los
siguientes aspectos:
¾
Ambiente de trabajo
Cantidad % Part
Muy
bueno
15
35,7%
Bueno
26
61,9%
Regular
1
2,4%
Malo
0
0,0%
Total
42
100,0%
Tabla 24
Gráfica 24
97
¾ Relación con sus compañeros
Cantidad % Part
Muy bueno
14
33,3%
Bueno
23
54,8%
5
11,9%
0
0,0%
42
100,0%
Regular
Total
Tabla 25
Gráfica 25
¾ Relación con su jefe
Cantidad % Part
Muy
buena
13
31,0%
Buena
27
64,3%
Regular
2
4,8%
Mala
0
0,0%
Total
42
100,0%
Tabla 26
Gráfica 26
¾ Comunicación con su jefe.
Cantidad % Part
Muy
buena
13
31,0%
Buena
24
57,1%
Regular
4
9,5%
Mala
1
2,4%
Tabla 27
Gráfica 27
98
¾ Relaciones Interpersonales en la empresa.
Cantidad % Part
Muy
buenas
9
21,4%
Buenas
24
57,1%
Regulares
5
11,9%
Malas
4
9,5%
Total
42
100,0%
Tabla 28
Gráfica 28
Por medio de esta pregunta, se desea conocer como son las relaciones
interpersonales y el ambiente laboral en la empresa. Este es un aspecto muy
importante, debido a que determina en gran medida la satisfacción del empleado,
ya que si no se siente bien con las demás personas, su motivación va a disminuir
y no prestará un buen servicio al cliente.
El 37% de los encuestados afirma que el “ambiente de trabajo” es Muy bueno, y el
61,9% restante que es bueno. Por otro lado las “relaciones con los compañeros”,
el 33,3% de los encuestados respondió que es Muy bueno, el 54.8% que es
Bueno y el 11,9% que es Regular. La “relación con el jefe”, el 31% afirma que es
Muy bueno, el 64,3% que es Buena, el 9,4% respondió que es regular. La
“comunicación con el jefe” el 31% afirma que es Muy buena, el 47,1% que es
Buena, y el 9,5 que es regular. Por último el 21,4% de los encuestados afirma que
las “relaciones interpersonales” en la empresa son Muy buenas, el 57,1% que son
Buenas, el 11,9% que son Regulares, y el 9,5 que son malas.
En conclusión la empresa tiene buenas relaciones laborales, los empleados
afirman que son un buen equipo de trabajo, donde todos se apoyan y aconsejan
99
en el momento de tener un problema. Las “relaciones interpersonales” son el
aspecto mas critico de estas cinco variables, sin embargo el más complejo, debido
a que en todo tipo de relación siempre hay problemas.
ƒ Pregunta 5: ¿Como percibe usted su futro profesional y personal en La Rueda?
Cantidad % Part
Está asegurado
8
19.0%
Incierto (voy a mantener el máximo tiempo posible)
15
35.7%
Me mantendré si me capacitan
13
31.0%
Si tengo otra oportunidad laboral me retiro
6
14.3%
Tabla 29
Como percibe usted su futuro profesional y personal
en La Rueda
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
35.7%
31.0%
19.0%
Está
asegurado
14.3%
Voy a
Me mantendré Si tengo otra
mantener el
si me
oportunidad
máximo tiempo capacitan
laboral me
posible
retiro
Gráfica 29
Por medio de esta pregunta, se puede ver como el 31% de los empleados se
mantienen en La Rueda si los capacitan, y el 14,3% se retirarían frente a otra
oportunidad laboral. Esto significa que no se sienten comprometidos con el
proyecto empresa que La Rueda S.A., les propone, están dispuestos a escuchar
100
nuevas ofertas laborales, y trabajar en otra empresa donde les ofrezca algo
diferente.
Los empleados afirman que quieren conocer mas a fondo la empresa, además
necesitan capacitación técnica, en servicio al cliente y quieren sentirse que son
valorados e importantes para la empresa. Estos factores los desmotivan y es la
razón de los resultados anteriores.
La Rueda tiene una ventaja frente a otros centros de servicio, y es que le brinda
una estabilidad laboral a sus empleados, lo cual los motiva debido a que se
sienten seguros y esto se ve reflejado en el 19% de los encuestados que afirman
que su futuro personal se encuentra asegurado, y al 37,5% que afirman
mantenerse el mayor tiempo posible.
ƒ Pregunta 6: Cuando usted soluciona un problema técnico en un vehiculo del
cliente o maneja una queja o reclamo ya sea de una forma correcta o
incorrecta, su jefe normalmente.
Cantidad
% part
11
26.2%
manera
26
61.9%
Lo desautoriza
1
2.4%
No se da cuenta
4
9.5%
Total
42
100.0%
Lo apoya
Lo apoya y le enseña cómo hacerlo de una mejor
Tabla 30
101
Cuando usted soluciona un problema de forma
correcta o incorrecta su jefe
70.0%
61.9%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
26.2%
20.0%
9.5%
2.4%
10.0%
0.0%
Lo Apoya
Lo apoya y le Lo desautoriza Normalmente
enseña a como
no se da
hacerlo de una
cuenta
mejor manera
Gráfica 30
Por medio de esta pregunta se pretende realizar una pequeña evaluación de los
administradores de los centros de servicio. Debido a que si el empleado es
desautorizado, o el jefe no se da cuenta de como solucionan los problemas los
empleados, ni se entera de lo que sucede en el centro de servicio, el empleado no
se va a sentir seguro al momento de solucionar un inconveniente o tomar una
decisión.
En el gráfico 30 se puede ver que el 26,2% de los empleados, afirman que los
gerentes si los apoyan al solucionar un problema técnico en un vehiculo del
cliente, o manejar una queja o reclamo ya sea de una forma correcta o incorrecta,
y el 61,9% los apoyan y enseñan les como hacerlo de una mejor manera.
102
ƒ Pregunta 7: Considera que la remuneración recibida en La Rueda con relación
a otros centros de servicio es:
Cantidad % Part
Superior
4
9,5%
Similar
21
50,0%
Por debajo
17
40,5%
Tabla 31
Gráfica 31
Por medio de esta pregunta se pretende evaluar de la ecuación de valor, como es
la percepción del empleado respecto al sueldo recibido. La pregunta se realizó
comparando con respecto a la competencia, debido a que como este es un factor
de Higiene, las personas siempre van a desear mas sueldo.
El 40% de los encuestados, afirman que reciben un sueldo menor que el de la
competencia, y el 50% que es similar. La empresa debe lograr crear otros
sistemas de motivación, o mejorar las otras variables de la ecuación de valor, con
el fin de disminuir la sensibilidad al sueldo.
El sistema de remuneración de la empresa es por metas y los empleados afirman
que la empresa las establece muy altas y es difícil de cumplirlas.
ƒ Pregunta 8: ¿De que forma son reconocidos los empleados en La Rueda S.A.
por tener un excelente desempeño, o ser creativos?
103
Cantidad
% Part
Dinero
0
0.0%
Premios
0
0.0%
Reconocimiento en público
3
7.1%
tipo de reconocimiento
38
90.5%
Otros
1
2.4%
42
100.0%
En la empresa no existe ningún
Tabla 32
De que forma son reconocidos los empleados por
tener un exelente desempeño
90,5%
7,1%
0,0%
0,0%
2,4%
Otros
No existe
ningún tipo de
reconocimiento
Reconocimiento
en público
Premios
Dinero
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Gráfica 32
El 90,5% de los encuestados afirma que no existe ningún tipo de reconocimiento
en la empresa por su excelente desempeño. Esto es un factor de desánimo,
debido a que ellos no sienten que están luchando por algo vale la pena, ni que se
valora su trabajo.
De esta forma, se demuestra que la empresa no se encuentra interesada lo
suficiente en las necesidades emocionales del empleado (seguridad, variedad,
singularidad, conexión, crecimiento y contribución), esto es una falla, debido a que
104
la riqueza emocional ayuda en la capacidad de las personas para aportar valor a
la empresa. Por esta razón La Rueda debe fomentar el crecimiento emocional de
sus empleados y esto comienza al recompensarles por su desempeño,
agradecerles por su trabajo, y teniendo en cuenta sus necesidades.
105
4. MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL CLIENTING
APLICADO A LA RUEDA S.A
En los capítulos anteriores se expuso la base conceptual del Clienting, y se realizó
un pequeño estudio de los clientes externos e internos de la empresa. En el
presente capítulo y en los posteriores con base en la información anterior, se
creará el Modelo de la estrategia de Clienting aplicado a La Rueda S.A.
Existe un modelo básico para implementar en las empresas el Clienting, el cual
fue creado por el profesor Huete, y será utilizado en el presente trabajo. En la
figura 12 se resume gráficamente el proceso, así como el ámbito donde se sitúa
cada una de las cinco fases.
Figura 12. Etapas del Clienting.
Ámbito de la
Voluntad
Alineación de
objetivos y
voluntades
Ámbito del
Ámbito del
conocimiento razonamiento
Gestión de
la
información
Planificación y
desarrollo de
herramientas
Ámbito de
Ámbito del
la acción
aprendizaje
Transformación
de la cultura de
servicio
Seguimiento y
evolución del
cambio
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 266.
Estas cinco etapas se encuentras estrechamente relacionadas con las cinco fases
del Clienting que se mencionan en el capítulo 1. La diferencia es que mientras que
las primeras establecen lo que es la estructura lógica del modelo, es decir define
el “que”, estas describen el proceso que se debe seguir para Implementar el
modelo de Clienting en la empresa, es decir el “cómo”.
106
La correspondencia entre fases no es exacta, pero podría aproximarse a la
establecida en la figura 13.
Figura 13. Relación entre las etapas y fases del Clienting.
ETAPAS DEL CLIENTING.
FASES DEL CLIENTING
Alineación de objetivos y voluntad.
Requisito previo
Gestión de la Información
Inteligencia de clientes
Nivel Estratégico: redefinición del
Planificación y desarrollo de
modelo de negocio
herramientas.
Nivel operativo : Diseño del mix de
servicios
Transformación de la cultura de
Implementación
servicio
Seguimiento y evolución del cambio.
Indicadores de Gestión.
Fuente: Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003. Pág. 266.
4.1.
PRIMERA ETAPA: ÁMBITO DE LA VOLUNTAD.
Retomando la figura 12, en este momento se encuentra situado en el punto inicial
del proyecto de cambio, la “Alineación de objetivos y voluntades”.
Este es el primer paso que se debe llevar a cabo para implementar el Clienting,
donde se debe establecer un propósito compartido, el cual debe beneficiar a la
empresa, y en el que se este dispuesto a luchar.
En esta etapa se deben cumplir cuatro pasos que son: Formular las metas del
proceso de cambio, fijar los objetivos, obtener la aprobación y respaldo de la
Gerencia, y dar a conocer la filosofía de cambio y los objetivos al resto de la
organización.
107
A continuación se aplicarán cada uno de estos cuatro pasos a La Rueda.
4.1.1. Fijación de metas
Como primera medida la empresa debe tener el convencimiento de que hay algo
por hacer un propósito por el que se este dispuesto a luchar. De esta forma se
debe crear una meta la cual para La Rueda S.A. es:
La Rueda S.A. va a ser una empresa diferenciadora de las del sector, donde
exista una relación y conocimiento con el cliente, y se preste un servicio de
excelente calidad, con el fin que el cliente quede totalmente satisfecho,
sorprendido enamorado y vuelva en repetidas ocasiones.
4.1.2. Fijación de Objetivos
Establecer los criterios a través de los cuales se puede seguir construyendo la
cadena de propósitos. Estos deben ser facil de transmitir al resto de la empresa.
Los objetivos que se plantean para La Rueda son:
¾
Incrementar el aporte de los clientes internos en contacto con el cliente.
¾
Convertirse en el centro de servicio automotriz,
que brinde el mejor
servicio y la mejor experiencia de servicio a los clientes.
¾
Promover las recomendaciones de los clientes, tanto internos como
externos a sus familiares y conocidos.
¾
Mantener capacitados a los clientes internos, con el fin que pedan
realizar siempre un trabajo de excelente calidad, estén dispuestos a
solucionar cualquier inquietud del cliente y a aumentar las ventas gracias
a que logre persuadir al cliente para que le realice mantenimiento al auto
¾
Incrementar las quejas y sugerencias en La Rueda. con el fin de lograr
anticiparse a las necesidades de los clientes y mejorar constantemente.
108
4.1.3. Obtener la aprobación y respaldo de la Gerencia
Se debe exponer muy claramente a los Gerentes y Administrativos de la empresa,
qué es el Clienting, como funciona, que son las Economías de Lealtad, que se
debe hacer en la empresa para mejorar las relaciones con el cliente y cuales
beneficios le traerá a la empresa implementar este modelo.
Esto se debe realizar con el fin de minimizar riesgos, y desarrollar un sistema de
monitoreo permanente para evitar desviaciones o poderlas corregir de una forma
correcta antes que se convierta en un problema.
La Gerencia debe apoyar y trabajar en la implementación del Clienting, debido a
que sin su apoyo, la estrategia no va a salir adelante exitosamente.
4.1.4. Publicación de la Filosofía de cambio al resto de la empresa
Comunicar a los empleados, tanto la filosofía, como los objetivos concretos que
se desean conseguir y los beneficios que esto le traerá a la empresa. Además las
fases iniciales que se van a ir desarrollando en el proceso.
El objetivo es conseguir el convencimiento y apoyo de los clientes internos,
debido a que esto es primordial para que el proyecto salga adelante. Se debe
dejar muy claro el proceso de cambio, y como uno de los objetivos fundamentales
es aumentar la satisfacción del empleado.
4.2. SEGUNDA ETAPA: ÁMBITO DEL CONOCIMIENTO
Retomando la figura 12, en este momento se esta situado en la segunda etapa
“Gestión de la Información”, la cual se encuentra dentro del Ámbito del
Conocimiento.
109
En este punto se debe realizar un diagnóstico de la situación de la empresa y de
los ámbitos de mejora, todo esto a la luz de los objetivos establecidos
anteriormente.
La información juega un papel fundamental en esta etapa, debido a que sin esta
no se puede tomar ninguna decisión sensata ya que “La información es Poder”.
Las decisiones tomadas de aquí en adelante, se realizarán con base a los datos
obtenidos en la investigación de los clientes internos y externos, la cual se
encuentra en el Capítulo anterior.
4.2.1. Registro de la información.
La Gerencia de La Rueda S.A., se encuentra desarrollando y comenzando a
implementar internamente, un Software de Mercadeo Relacional, por medio del
cual, se desea comenzar a forjar un conocimiento y una relación con el cliente.
Este programa de Mercadeo Relacional, se encuentra en el grado No 1, en el cual
se está comenzando a registrar las transacciones concretas que realiza el cliente y
recopilando la mayor cantidad de datos del mismo, como lo son los personales el
estado del auto y en cuanto tiempo de sebe realizar cada mantenimiento.
De esta forma, a cada auto que ingresa al Hipermercado, se le recolecta su
información personal, y se realiza una revisión y un diagnóstico de la fecha
aproximada en la que se debe realizar algún cambio, arreglo o mantenimiento con
relación a cada uno de los aspectos del portafolio de servicio de la empresa (el
cual fue mencionado en el capítulo anterior).
Con base en la información anterior, se crea la hoja de vida de cada vehiculo, la
cual no solo la administra la empresa, sino que el cliente la puede consultar en la
página Web de la empresa, con el fin que pueda conocer exactamente en que
110
fecha debe realizar algún mantenimiento o reparación al auto y de esta forma
evitar daños mayores que en el futuro pueden ser mas costosos.
El beneficio para el cliente es que va a cuidar mejor las partes importantes de su
vehículo, va a manejar con más seguridad; las llantas tendrán una mayor
duración, debido a que serán alineadas y balanceadas a tiempo previniendo su
desgaste prematuro.
Por otro lado, la empresa sabe que auto está próximo a necesitar mantenimiento,
de esta forma puede enviarle un correo electrónico al cliente, o llamarlo para
recordarle que debe realizarle mantenimiento al vehículo. En este momento puede
ofrecerle algún descuento o promoción, y tener todos los repuestos necesarios en
el centro de servicio para cuando el cliente lleve su auto, de esta forma la
prestación del servicio va a durar menos tiempo.
Por medio de este Software también se pueden crear encuestas, llevar un
seguimiento a las mismas, registrar las ventas, realizar pedidos, facturación,
descontar de inventario los productos vendidos. En otras palabras todos los
movimientos que se realizan en la empresa quedan registrados.
En cada centro de servicio hay Internet, y de esta forma la información puede ser
consultada por los administradores, y la comunicación es más sencilla.
Los aspectos del mercadeo Relacional que maneja en Clienting, es decir el
conocimiento, la relación y el almacenamiento de información del cliente, no serán
tratados en profundidad en el presente trabajo, debido a que como se mencionaba
anteriormente, es un tema que la empresa se encuentra desarrollando e
implementando; lo que se pretende en el presente trabajo no es repetir lo que se
encuentra realizando la empresa, sino aportar algo nuevo, complementando lo que
esta se encuentra implementando.
111
Por medio del presente trabajo se pretende complementar con ayuda del Clienting,
todo el sistema de Mercadeo Relacional, que se encuentra desarrollando La
Rueda. Esto por medio de la creación un servicio de excelente calidad donde se
agregue valor en cada uno de los momentos de verdad; y no dandole al cliente
ningún motivo para que se vaya, sino por el contrario llegarle al corazón para que
siempre tenga en cuenta la empresa se fidelice y haga girar el circulo virtuoso.
Por medio del modelo de Clienting, se van a crear estrategias para lograr un
servicio excelente tanto en experiencia como en prestación, debido a que de nada
sirve crear una estupenda relación y conocimiento con el cliente, si este cuando
llega al centro de servicio, experimenta una mala experiencia.
4.2.2. Plan de recogida de datos
Como se mencionaba anteriormente, la empresa se encuentra conociendo al
cliente y recogiendo datos, los cuales se utilizarán para relacionarse con el cliente.
Para crear el modelo del Clienting, los datos y la información necesaria serán
adquiridas por medio de encuestas a los clientes tanto internos como externos.
Por medio de estas encuestas se desea conocer que piensan y sienten los
clientes sobre los principales aspectos del Clienting, y con base en esta, crear
estrategias para mejorar las Economías de Lealtad en la empresa.
Las encuestas con sus respectivos resultados y análisis, se encuentran en el
capítulo anterior en la investigación de los Clientes, y con base en estas se creará
el modelo de Clienting aplicado a La Rueda S.A.
112
4.3. TERCERA ETAPA: ÁMBITO DEL RAZONAMIENTO
Retomando la figura 12, esta es la tercera posición, en el proceso de aplicación
del Clienting “Planificación y desarrollo de herramientas”, en el Ámbito del
Razonamiento.
El propósito de esta etapa es establecer lo mas claro posible donde se está, hacia
donde se desea llegar y como.
4.3.1. Comportamientos Leales en La Rueda
Como primera medida, se debe establecer en La Rueda cuales son los
Comportamientos Leales, que se desea que el cliente realice, en los cuales se va
a traducir el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
La Rueda lo que principalmente desea es que el cliente vuelva en futuras
ocasiones, y deje de ser indiferente a la hora de elegir el centro de servicio al cual
va. Es decir que aumente su vida media, y el número de transacciones que realice
durante este periodo.
Por otro lado se desea que los clientes aumenten las recomendaciones a sus
conocidos; y realicen retroalimentación a la empresa, con el fin que esa pueda
predecir las necesidades de los clientes, y conseguir clientes nuevos a un bajo
coste.
Por último, se desea aumentar las ventas, para esto la empresa se está
especializando en Mecánica rápida, de este modo lograr que los clientes realicen
este servicio en La Rueda.
113
En conclusión los Comportamientos Leales que se desean conseguir en la
empresa son:
¾ Aumento de la vida media del cliente.
¾ Aumento de las ventas medias del cliente.
¾ Incremento en la cantidad comprada en cada una de las ventas. (Por
medio de las ventas cruzadas)
¾ Aumento de las recomendaciones efectivas y la retroalimentación.
4.3.2. Posibles Acciones para lograr estos Comportamientos Leales
A continuación se va a establecer que posibles acciones puede realizar la
empresa para mejorar los Comportamientos Leales, y hacer girar el Círculo
Virtuoso.
No se van a crear estrategias enfocadas al conocimiento y la relación con el
cliente, debido a que como se mencionaba anteriormente estos son aspectos en el
cual la empresa se encuentra trabajando, y un tema que tiene muy adelantado la
empresa por medio del desarrollo del software que se está desarrollando y
comenzando a implementar.
Anteriormente se mencionaron cuales son los Comportamientos Leales que se
desean mejorar en La Rueda. A continuación se debe averiguar cuales con los
drivers capaces de mejorar estos comportamientos, y posteriormente las posibles
acciones con las que se puede desarrollar dichos drivers.
Para lograr lo anterior, como primera medida, se debe crear el ciclo de actividades
que el cliente realiza en el momento en que se le presta un servicio al vehículo;
este consta de un mapa el cual incluye tanto el procedimiento de servicio de la
empresa, como las distintas actividades del cliente al hacer uso del mismo. En la
Figura 14 se encuentra dicho Ciclo aplicado a La Rueda SA.
114
En el ciclo de actividades hay una línea del tiempo. En la parte superior se
encuentra los momentos de verdad, en los cuales el cliente obtiene percepciones
del servicio prestado. Por debajo se sitúa las operaciones realizadas por la
empresa, Back office, sin contacto con el cliente, pero que no dejan de tener
influencia en sus percepciones.
Una vez determinado el ciclo de actividades, se debe establecer en cada una de
las fases de dicho ciclo los Drivers, los cuales son aquellos aspectos generales
que afectan los Comportamientos Leales. Con base en estos Drivers se debe
establecer cuales son las acciones que la empresa debe realizar para mejorar
dicho Driver y por ende los Comportamientos Leales. En la Tabla 33 puede
encontrar los Drivers, los Comportamientos Leales y las acciones que se pueden
realizar en la empresa para mejorar.
115
Figura 14. Ciclo de Actividades del Cliente en La Rueda S.A.
Sin contacto
con el personal
de servicio
En contacto
con el personal
de servicio
Llegada del
cliente y
espera para
ser atendido
Saludo
inicial del
empleado
al cliente
Línea del tiempo
Percepciones
del cliente sobre
la empresa y el
servicio prestado
Averiguar
que desea
el cliente
y
soluciona
r sus
inquietud
es
Mantenimiento
de las máquinas
Explica
ción
del
portafo
lio de
product
os y
servici
os de la
empres
a.
El cliente
espera al
mecanico
que lo
atendera,
si este se
encuentra
ocupado
Ubicació
n del
vehículo
en la
máquina
y
percepció
n del
cliente
sobre la
persona
que lo
atenderá
Organización y
aseo del centro de
servicio
Inspecció
n general
del
vehículo
por parte
de un
operario
Explicar al
cliente las
recomendac
iones de
mantenimie
nto
necesarias a
corto y
largo plazo
Presentación
personal de
los empelados
Espera
mientra
s la
Prestac
ión del
servici
o
Entregar
el auto al
cliente ya
reparado
Almacenaje y
organización
de los
productos
Nota: Las actividades que se encuentran en cursiva son aquellas en se deben fortalecer en La Rueda S.A., debido a
que los operarios no las realizan en todos los vehículos.
116
Reali
zar el
pago
Tabla 33. Drivers, Comportamientos Leales y acciones para La Rueda S.A.
Fase
Driver
Valor
Comportamiento Leal
Acciones
Ausencia de Espera
- Incomodidad
- Aumento vida Media
Una persona extra
Percepción de las
- Inseguridades
- Aumento Vida Media.
Supervisar el aseo en
Llegada del cliente.
Espera a ser atendido
instalaciones
Amabilidad
- Inseguridades
Presentación personal
- Inseguridades
- Aumento Vida Media.
empleados en servicio al
cliente.
Supervisar la limpieza
de los uniformes.
- Inseguridades
- Aumento Vida Media
- Emociones
- Aumento las en ventas por su excelente trabajo
Reconocer al empleado
medias
Averiguar que desea el
dudas
Media
- Recomendaciones.
Interés para servir
cliente y solucionar sus
- Aumento de la Vida Capacitar a los
- Emociones
Saludo inicial del
empleado al cliente
las instalaciones.
Disponibilidad de
- Prestaciones
producto
- Incomodidades
117
- Aumento las en ventas Mayor surtido de llantas
medias
y repuestos
Fase
Driver
Información
Valor
- Inseguridades
suministrada
Comportamiento Leal
- Aumento vida media.
- Aumento de las ventas
medias
Explicación del
- Dar
a
conocer
cruzadas.
y servicios
los
productos y servicios
de la empresa
- Aumento de las ventas - Capacitar
portafolio de productos
El cliente espera al
Acciones
a
empleados
los
en
mecánica.
Disponibilidad para
- Incomodidades
ayudar.
- Inseguridades
empleados por su
- Emociones
trabajo
Rapidez
- Incomodidades
- Aumento vida media
- Aumento vida media
- Prestaciones
mecanico que lo
Reconocer al
- Una persona extra
Comunicarle al cliente
en cuanto tiempo va a
atendera si este se
ser atendido, y cuanto
encuentra ocupado
va a durar la reparación
del auto.
Percepción de la
persona que lo atenderá
Trato
- Emociones
- Recomendaciones
Capacitar a los
- Inseguridades
- Aumento vida media
empleados en servicio al
cliente.
118
Fase
Driver
Calidad en la
Inspección general del
Valor
- Prestaciones
inspección.
Comportamiento Leal
Acciones
- Aumento vida media
Crear un procedimiento
- Recomendaciones
concreto y completo de
vehículo
cómo inspeccionar los
vehículos.
Conocimientos de
- Inseguridades
mecánica
- Aumento vida media
Capacitar a los
- Recomendaciones
empleados en mecánica
- Aumento vida media
Capacitar a los
- Recomendaciones
empleados en servicio al
Recomendaciones de
mantenimiento
Amabilidad
- Emociones
cliente.
Comodidad en las
- Incomodidades
- Aumento vida media
instalaciones
- Mejorar
la
sala
de
espera
- Supervisar el aseo
Espera mientras la
Prestación del servicio
Percepción sobre
- Inseguridad
- Aumento vida media
profesionalismo del
- Emociones
- Recomendaciones
- Seleccionar personas
con amplia experiencia
en vehículos.
mecánico
Capacitar a los
empleados.
119
Fase
Espera mientras la
Driver
Rapidez
Comportamiento Leal
Acciones
- Incomodidad
- Aumento vida media
Cada mecánico debe
- Prestaciones
- Recomendaciones
trabajar solo en un auto.
Facilidad
- Incomodidades
- Aumento vida media
Admitir tarjetas.
Agilidad
- Incomodidades
- Aumento vida media
Sistema sencillo de
Prestación del servicio
Pago
Valor
facturación.
Fuente: Adaptado de. Huete, Luís María. Clienting, Ediciones Deusto, España 2003.
120
Con base en las encuestas realizadas, y el ciclo de actividades analizado
anteriormente con sus respectivos drivers, las acciones concretas que la empresa
puede realizar para mejorar los Comportamientos Leales y hacer girar el círculo
virtuoso son:
1. Cada empleado, semanalmente se va a encargar de supervisar la limpieza de
los uniformes y las instalaciones. Debe revisar que sus compañeros al iniciar el
día se encuentren en perfecto estado de limpieza; y que las instalaciones se
mantengan todo el día limpias. Esta información será registrada en una lista de
verificación
2. A cada cliente que ingresa a la empresa, se le debe ofrecer los servicios que
se presta. Esto con el fin no solo de vender, sino que en el futuro el cliente
sepa que en La Rueda le realizan la reparación.
3. Para solucionar el tiempo de espera para ser atendido, la empresa debe
contratar una persona extra en los días de alta congestión, en los centro de
servicio que tienen mas movimiento. Por otro lado hay mismo llega el cliente
este debe ser atendido, y se le debe decir en cuanto tiempo comenzará la
reparación y cuanto va a durar la misma, de esta forma la percepción de
espera es mas corta, y el cliente sabe con que tiempo dispone.
4. Mejorar las salas de espera de La Rueda.
5. Los clientes se encuentran dispuestos a recomendar la empresa. Por lo tanto
esta debe crear valor en cada uno de los momentos de verdad para que el
cliente salga sorprendido y enamorado del servicio.
6. El cliente prefiere realizar las quejas y sugerencias por medio del administrador
del centro de servicio, por lo tanto este debe ser capacitado con el fin que sepa
como manejar las quejas, las fomente y las retroalimente
7. Crear un procedimiento sencillo, especifico y completo de cómo realizar la
inspección general de los vehículos, con el fin de poder recomendarle al cliente
que reparaciones futuras debe realizar.
121
8. Crear una inducción, capacitación y reconocimiento a los empleados para que
presten un servicio de excelente calidad; y de una forma ágil y se mantengan
motivados.
4.3.3. Planteamiento de las estrategias concretas a realizar
Con base en las acciones mencionadas anteriormente, se van a plantear tres
estrategias cincretas, en las cuales se encuentran involucradas siete de las ocho
acciones mencionadas. Asimismo se explicará cuales Drivers mejora cada una de
las estrategias.
1. Creación de un ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos, el cual sea
estandarizado en todos los centros de servicio, y que agregue valor en cada
momento de verdad.
Los drivers que se mejoran con esta acción son: Percepción de las
instalaciones,
presentación
personal
de
los
empleados,
información
suministrada por el operario, percepción de rapidez y calidad en la inspección.
2. Política de fomento de quejas y sugerencias en La Rueda.
Esta política no realiza palanca en ningún driver en concreto, sin embargo
permite mejorar y corregir los errores que se presenten en el ciclo de
actividades del cliente, recuperar a los clientes insatisfechos y si se realiza de
una forma correcta mejorar sus Comportamientos Leales.
3. Sistema de capacitación aplicada a La Rueda
La capacitación, mejora todos los drivers relacionados con el trato hacia el
cliente, lo cual aumenta las emociones del mismo. Estos son: Amabilidad,
interés para servir, disponibilidad para ayudar y trato. Por otro lado mejorará la
ecuación de valor del empleado, las emociones, la satisfacción, los
Comportamientos Leales y su aporte.
122
4.4. CUARTA ETAPA: ÁMBITO DE LA ACCIÓN.
Retomando la figura 12 en este momento se esta situado en la cuarta etapa
“Transformación de la cultura del servicio”, la cual se encuentra dentro del Ámbito
de la acción.
En esta fase se plantea como llevar a la realidad las tras estrategias mocionadas
anteriormente las cuales son: Creación de un ciclo de actividades del cliente
cargado de ganchos, política de fomento de quejas y sugerencias en La Rueda, y
sistema de capacitación aplicada a La Rueda
4.4.1. Creación de un ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos
Este ciclo de actividades cargado de ganchos, se fundamenta en el ciclo de
actividades realizado anteriormente, (ver Figura 14), sin embargo, posee
elementos diferenciadores, como lo son
una gran cantidad de ganchos
emocionales, además disminuirá las incomodidades e inseguridades del cliente,
fomentará las recomendaciones y realice un pequeño feedback al cliente.
4.4.1.1.
Por que se debe crear el ciclo de actividades cargado de ganchos
De la encuesta realizada a los clientes de la empresa, se puede concluir que en
términos generales el cliente se encuentra satisfecho con el servicio prestado en la
empresa. Sin embargo esta satisfacción es vista desde el punto de vista “Esto es
un centro de servicio automotriz, no se puede esperar nada mas”.
La frase anterior es un paradigma que La Rueda debe romperle al cliente, para
eso la empresa debe demostrarle que si se puede prestarle un servicio
diferenciador que enamore al cliente, y forje una confianza mutua. Debido a que
esta es una empresa distinta a todas las del sector.
Es diferente a todas las empresas, debido a que no es estática, sino cambiante,
dinámica y revolucionaria, por esta razón, no solo va a crear un servicio
123
diferenciador lleno de ganchos, donde el cliente sienta que es lo primero y lo mas
importante, sino que no se debe olvidar que todo eso va acompañado de una
relación, comunicación, conocimiento previo y posterior del mismo.
Este ciclo de actividades es un modelo, el cual el empleado debe seguir todos los
aspectos generales, es decir cada uno de los pasos, sin embargo la persona
puede utilizar las palabras y los actos con los que se sienta mejor, por ende tiene
total libertad para ser creativo e idear cosas extravagantes, lo importante es que el
cliente tenga una experiencia de servicio positiva en la empresa, se sienta en un
lugar cálido, cómodo donde lo tratan como persona.
4.4.1.2.
1.
Ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos en La Rueda
Al ingresar el cliente a La Rueda, este debe ser atendido automáticamente
(antes de 15 segundos), preferiblemente por el Administrador, o cualquier
operario si este se encuentra ocupado.
Si todos los operarios se encuentran ocupados, el administrador debe
acercarse inmediatamente llega el carro a decirle “Buenos días/tardes/noches,
Bienvenido a La Rueda, en dos minutos lo atendemos”. Máximo a los dos
minutos debe haber alguien atendiéndolo.
2.
El Administrador u Operario (Si está ocupado el administrador) mirando al
cliente a los ojos y con una sonrisa le dice: “ Bienvenido al Mejor centro de
servicio automotriz La Rueda, gracias por venir, mi nombre es XXX, como es
su nombre? (El Administrador debe memorizarse el nombre ya que lo va a
utilizar en todos los contactos).
3.
Señor/a XXX en que puedo ayudarle?” El Administrador escucha con los cinco
sentidos al cliente, mirándolo a los ojos constantemente e interpretando no
124
solo sus palabras sino sus gestos y expresiones (Analizando si tiene afán, si
conoce del tema o no etc).
4.
El administrador responde: “Si señor le podemos realizar el servicio que
necesita, además le ofrecemos los servicios de mecánica rápida, y le ofrece
los que no haya solicitado el cliente, explicándole cada cuanto debe realizarse
cada uno y los beneficios para el vehiculo”.
5.
“Señor/a XXX por favor me puede ubicar el auto en este lugar”
6.
“Usted será atendido en x minutos por el mecánico llamado XXX. La
reparación del auto va a durar aproximadamente x minutos”.
Para establecerse el tiempo de duración en la reparación del auto, al tiempo
real que dura el arreglo, se le debe agregar 10 minutos, con el fin que si el
carro está listo a tiempo el cliente va a sentir que fue arreglado rápidamente, o
si surge algún imprevisto esos 10 minutos lo pueden cubrir, o la espera extra
será percibida mas corta. Con el tiempo para ser atendido, se debe utilizar el
mismo sistema Por ejemplo si la reparación dura 30 minutos, al cliente se le
dice que el auto estará listo en 40 minutos.
7.
El administrador, le presenta al cliente el mecánico que le va a realizar el
servicio. “Señor/a XXX le presento al mecánico XXX el le va a realizar el
servio que usted necesita. Señor/a lo/a dejo en muy buenas manos, el está en
capacidad de resolverle cualquier inquietud, o si me necesita no dude en
buscarme. Estamos todos para servirle. Si desea sentarse en aquel lugar lo
pude hacer, si necesita ir al hipermercado vaya con toda tranquilidad que en
La Rueda su vehiculo va a estar seguro.
125
8.
El mecánico realiza la inspección general la auto (La cual ya ha sido creada y
estandarizada en la empresa). Si el cliente se encuentra presente en el
momento el mecánico le dice: “Señor/a XXX a su vehiculo se le deben realizar
estos mantenimientos en estos periodos de tiempo. Si lo olvida, esta
información la puede conseguir en la página Web de la empresa
www.larueda.com.co, donde enconará toda la hoja de vida de su vehículo, con
la fecha en que debe realizar cada mantenimiento.
Si el cliente tiene alguna duda al respecto, el mecánico debe resolvérsela”. En
el caso que el cliente no se encuentra en ese momento, el mecánico debe
darle esta información en el momento que lo vea.
9.
Durante la reparación del auto, si el cliente se encuentra presente, y tiene
disposición de hablar, el empleado debe buscar pistas para conocer los
intereses de la otra persona. Para romper el hielo el operario debe buscar
algún comentario sin importancia, como por ejemplo “Lo felicito el carro está
muy bien mantenido”, o le habla de experiencias que haya tenido con
vehículos, debe tratar felicitar los logros de los clientes y hacerlos sentir bien y
cómodos. .
Si durante la conversación que sostiene con el cliente, el operario identifica
que un familiar o conocido necesita algún servicio de la empresa, este debe
decirle al cliente que en La Rueda le realizan el servicio, que el se lo realiza
personalmente, o que otro compañero (le dice el nombre) es experto en el
tema y lo realiza muy bien. Dígale a su referenciado que al llegar hable con el
administrador y le pregunte por mi, no olvide yo me llamo XXX .
10. Al terminar de arreglar el auto, el mecánico debe preguntar al cliente: “Señor/a
XXX ¿Que mas puedo hacer por usted?”.
126
11.
El cliente se dirige a la caja a pagar. El administrador le pregunta: “Señor
XXX ¿Le puedo hacer dos preguntas?
“¿Que podría hacer La Rueda para servirle mejor?” o “Deseamos hacer
todo lo posible para mejorar nuestro servicio, y en este sentido sus
opiniones y sugerencias pueden resultarnos muy útil”.
“¿Se le presentó algún tipo de problema con el servicio prestado, o algo le
molestó?”. Si responde No, el administrador debe preguntar “¿Está
seguro?”. Cuando haya expresado sus puntos de vista dígale “Gracias esto
pude ayudarnos de mucho”.
12. En el momento del pago el Administrador debe entregarle las vueltas o la
tarjeta al cliente en la mano. No las coloque sobre la mesa.
13. El administrador le dice al cliente: “Señor/a XXX gracias por habernos
escogido para realizar el mantenimiento a su vehículo, esperamos verlo
pronto con cualquiera de sus vehículos, no olvide que estamos siempre para
servirle”.
14. Al salir el cliente, el administrador le comenta: “Si al salir del centro de servicio
le surge alguna inquietud, sugerencia o reclamo, no dude en venir, o ingresar
a la página Web de la empresa www.larueda.com.co, en el link sugerencias y
manifestar su opinión, comentario o sugerencia. No olvide que su opinión es
muy valiosa para nosotros. O llámenos, mi nombre es XXX esta es mi tarjeta.
15. Mientras el cliente se monta al auto y sale del centro de servicio, de una forma
muy rápida el mecánico debe revisar el estado de limpieza de su puesto de
trabajo; si este no es óptimo debe arreglarlo.
Nota: Si el cliente es una mujer, ella debe ser tratada más especialmente. Se
realiza el mismo ciclo de actividades, sin embargo el administrador al verla
127
sentada debe dirigirse a ella cada cierto tiempo e informarle como va su auto,
en que parte del proceso va, cuanto falta para terminar la reparación,
solucionarle todas sus dudas e inquietudes, sin hacerla sentir ignorante. En lo
posible entablar la conversación que el mecánico realiza en la actividad nueve
con el cliente. De igual manera el administrador debe informarle que la
empresa cuenta con una página Web en donde ella puede consultar la hoja de
vida de su auto, y saber cada cuanto debe realizar algún tipo de mantenimiento
al vehículo.
4.4.1.3.
Análisis del ciclo de actividades del cliente cargado de ganchos
A continuación se analizará por que se realizó de esa manera cada una de las
actividades del ciclo.
1.
El tiempo se pasa mas lentamente cuando se esta esperando a ser atendido,
especialmente si es un lugar desconocido. Algunos segundos son percibidos
como minutos por el cliente. Por esto es que alguien debe atender
inmediatamente al cliente que llega. Un saludo rápido y amable ayuda a
relajar al cliente. Además a los empleados les facilita el terreno para un
servicio sin defectos, debido a que el cliente va a tener una mejor
disposición.
Si todos los operarios se encuentran ocupados cuando llega algún cliente al
centro. Al acercarse alguien a decirle en máximo dos minutos lo estamos
atendiendo, el cliente siente que es tenido en cuenta e importante para la
empresa.
2.
El contacto visual es muy importante, debido a que muestra el interés del
empleado hacia el cliente, los ojos que divagan significan que la persona se
encuentra pensando en más cosas, y no está concentrado en lo que le
hablan. Esto es algo que percibe inmediatamente el cliente.
128
El saludo inicial cálido, con una bienvenida de corazón, impacta a los
clientes, y deja una muy buena primera impresión de la empresa, esta es la
que el cliente no olvida, siempre en cuando la empresa no cometa un error
posteriormente.
3.
Se debe utilizar el nombre del cliente en todos los momentos de verdad. La
palabra que más le gusta escuchar a las personas es su propio nombre. Esta
es otra forma de demostrarle cual importante es para la empresa.
Cuando escucha al cliente mirándole a los ojos, le está diciendo quiero
comprender que quiere o desea, y resolver sus problemas e inquietudes por
que usted es lo más importante para mí.
En la ecuación de valor por esfuerzo, estas tres actividades disminuyen las
incomodidades,
al no tener que esperar para ser atendido al llegar, e
inseguridades del cliente al ver que la empresa esta pendiente de el desde el
momento en que llega. Además aumente el feeling del cliente, al ser tratado
por su nombre, debido a que con este detalle la empresa le demuestra
interés, e importancia.
4.
El empleado le explica al cliente el portafolio de productos y servicios que
ofrece la empresa, esto con el fin que el cliente conozca mejor la empresa, y
aumente la cantidad de productos o servicios que vaya a comprar. En
términos de las Economías de Lealtad, esto incrementaría la cantidad de
compras realizadas por transacción, y las ventas cruzadas.
Esta fue una debilidad de La Rueda, que se detecto en las encuestas, la cual
consiste en que algunos clientes que van al centro a colocar las llantas
129
compradas en el hipermercado, no conocían los servicios que prestaba la
empresa, debido a que no se los habían ofrecido ni explicado.
5.
Al solicitarle al cliente que ubique el auto en algún lugar, esta solo es una
actividad más del ciclo, la cual debe ser realizada. Sin embargo también
muestra como cada momento de verdad, se debe realizar con mucha
educación, tratando al cliente por su nombre, pidiendo siempre el favor y
dando las gracias. Estos pequeños detalles que incrementa el feeling del
cliente.
6.
Se le debe indicar al cliente en cuanto tiempo va a ser atendido, y cuanto va
a durar la reparación del vehiculo, debido a que las personas perciben mas
largas las esperas si no saben cuanto tiempo va a durar. Si el cliente sabe
cuanto le toca esperar, primero se prepara psicológicamente y si tiene que ir
al hipermercado a hacer alguna compra o vuelta lo hará.
7.
El administrador al presentar el mecánico al cliente, primero le está
informando al mecánico como se llama el cliente, para que lo trate por su
nombre en cada contacto que tenga. Segundo el cliente se va a sentir mas
cómodo al saber quien arregla su carro, por último es una manera de romper
el hilo entre los dos.
Al afirmar el administrador “Lo dejo en muy buenas manos el está en
capacidad de responderle cualquier inquietud, o si me necesita no dude en
buscarme. Estamos todos para servirle”. Esta es una forma de mostrar que la
empresa tiene personal muy bien capacitado para hacer su trabajo, de esta
forma disminuye sus inseguridades, ya que el cliente sabrá que el operario y
el administrador se encuentran en buena disposición para ayudarlo.
130
Por último cuando el administrador le expresa al cliente “si desea sentarse o
ir al hipermercado puede hacerlo con toda tranquilidad que el carro va a estar
bien”, es una forma de disminuirle las inseguridades; e implícitamente le está
diciendo puede confiar en la empresa que su carro va a estar en muy buenas
manos, tiene mi respaldo y mi palabra.
8.
El mecánico, al expresarle al cliente en cuanto tiempo debe realizarle los
mantenimientos pertinentes a su vehículo y señalarle que la información
suministrada la encuentra en la página Web de la empresa. Está dando a
conocer todo el sistema de Mercadeo Relacional que la empresa se
encuentra desarrollando y le deja la inquietud al cliente sobre la página Web
y la hoja de vida de su auto, incitándolo a que comience una relación a largo
plazo con la empresa.
Por otro lado el cliente al oír el nuevo sistema de Mercadeo Relacional de la
empresa, no solo va a consultar la hoja de vida de su auto, sino que le
comentará a sus amigos y conocidos sobre el sistema, ya que será algo
novedoso para el. De esta manera se comenzará a crear un sistema de
referenciación del sistema de Mercadeo Relacional de La Rueda.
9.
El empleado al entablar una conversación con el cliente, donde lo haga sentir
bien, lo escuche y comparta sus experiencias, va a conocer al cliente;
además intentará indagar sobre cuales de sus conocidos pueden ir a la
empresa y al momento de detectar que tiene alguna persona que necesita
los servicios debe ofrecérselos. Esto puede no solo atraer nuevos clientes,
sino que el cliente al encontrarse hablando con el mecánico, la espera la
percibe más corta y agradable.
10. En las actividades 10 y 11 donde el mecánico le preguntar al cliente: “¿Que
mas puedo hacer por usted?”, y el administrador le pregunta al cliente
131
“Deseamos hacer todo lo posible para mejorar nuestro servicio, y en este
sentido sus opiniones y sugerencias pueden resultarnos muy útil”. Se
pretende realizarle un feedback sobre el servicio prestado, donde se conozca
las quejas y sugerencias del cliente, con el fin de satisfacer mejor las
necesidades
del
mercado
y
anticiparlas.
Este
tema
será
tratado
posteriormente en la “Política de quejas y sugerencias en La Rueda”.
12. Las vueltas o la tarjeta se le deben entregar en la mano al cliente, debido a
que el contacto físico es una forma de comunicación no verbal poderosa.
13. El administrador se despide. Al igual que la primera impresión, la última es
Imborrable para el cliente, las personas se llevan una impresión sobre la
empresa cuando se van, y de esta depende en gran medida la decisión de
volver o no.
14. La última actividad, donde el empleado le sugiere al cliente que si le surge
alguna inquietud, sugerencia o reclamo, no dude en volver al centro de
servicio, o ingresar a la página Web de la empresa, es otra manera de
fomentar el feedback del cliente hacia la empresa, de manifestarle que en
todo momento La Rueda está para servirle, y que lo mas importante es
el cliente y cada día se quiere ser mejor para el.
4.4.1.4.
-
Seguimiento del ciclo de actividades cargado de ganchos.
Semanalmente el administrador de cada punto debe describirle a seis
clientes las principales actividades del ciclo de servicio, y este debe decir si
la empresa las realizó o no.
-
Semanalmente se debe revisar cual ha sido el feedback que ha realizado los
clientes, y que se puede mejorar en la prestación del servicio.
132
-
Semestralmente se debe verificar que cantidad de clientes volvieron a la
empresa a realizar algún mantenimiento a su vehiculo.
4.4.2. Política de fomento de quejas y sugerencias en La Rueda
4.4.2.1.
Situación actual en La Rueda con relación a las quejas y sugerencias.
Actualmente en La Rueda no existe ninguna política de fomento de quejas, la cual
se encuentre soportada por la Gerencia de la Empresa.
En los centro de servicio, cuando el cliente realiza una queja o sugerencia, si la
solución está al alcance del mecánico, el lo soluciona a su manera, muchas veces
por salir del paso y sin interés, debido a que no recibe nada a cambio. Si la queja
se le sale de las manos al mecánico, este la transfiere al Administrador, quien lo
resuelve a su manera, la cual muchas veces no es la correcta, y en ningún caso
es retroalimentada.
No existe una política la cual fomente las quejas, donde tanto los clientes como los
empleados sean compensados, el primero por tomarse la molestia de quejarse, el
segundo, por solucionar el problema efectivamente.
Los clientes, principalmente no se quejan, debido a que no saben con quien
hacerlo, en donde hacerlo, siente que a la empresa no le interesa; no va a ser
escuchado, ni se ara nada por el.
4.4.2.2.
Por que es necesario crear una política de fomento de quejas y
sugerencias en La Rueda
En La Rueda S.A. se debe crear una Política de fomento de quejas y sugerencias,
debido a que como primera medida estas recogen una valiosa información del
mercado, la cual es muy útil para crear un servicio diferenciador.
133
Como segunda medida un cliente descontento, si no se queja en la empresa le
relata su mala experiencia a su familia y amigos, quienes son clientes potenciales
y dejaran de ir a la empresa. Si el cliente descontento le cuenta a 5 personas su
mala experiencia, y a su vez cada una de estas se la cuenta a dos mas, la
empresa está perdiendo alrededor de 15 clientes potenciales.
Por ultimó, los clientes que se quejan y ven que su problema fue solucionado
eficientemente, tienen más posibilidad de llegar a crear Comportamientos Leales,
que aquellos que nunca han tenido un problema.
La Rueda no tiene un alto número de quejas. Sin embargo esto es algo en lo que
no se debe confiar, debido a que únicamente unos pocos clientes insatisfechos
por el mal servicio se quejan. Además estas quejas no llegan a conocimiento de
quienes pueden darle una verdadera solución al problema. Por esta razón se debe
fomentar una política de conocimiento y manejo de las quejas y sugerencias.
4.4.2.3.
Aspectos que debe entender La Rueda antes de comenzar a crear la
Política.
Un aspecto muy importante a la hora de crear esta política, es lograr el apoyo de
la Alta Gerencia, quienes deben entender la importancia de la misma, estar en
disposición de trabajar en esta, y comenzar a difundirla por la empresa.
Sin el apoyo de la Gerencia, la empresa está perdiendo el tiempo si comienza a
desarrollar la política, debido a que las quejas se solucionarán, pero nadie
analizará y tomará medidas correctivas sobre la retroalimentación de las mismas y
de las sugerencias.
Por otro lado la empresa debe entender que esta política tiene un costo, sin
embargo este costo debe ser considerado una inversión no un gasto, debido a que
134
como se analizará posteriormente, el costo de perder un cliente, es
considerablemente mas alto que el de recuperarlo.
El dinero que debe invertir la empresa en la Política requejas y sugerencias, es
para crear incentivos por medio de recompensas a los clientes quienes se han
tomado la molestia de quejarse, y a los empleados cuando realicen acciones,
solucionen asertivamente los problemas de los clientes, y sugieran mejoras que se
puedan implementar en la empresa.
4.4.2.4.
Filosofía de la política de quejas y sugerencias en La Rueda.
El primer paso que debe realizar La Rueda para crear una política de fomento de
quejas y sugerencias, es crear una filosofía, la cual sea muy sencilla y explique la
importancia de solucionar las quejas, y retroalimentar constantemente las
sugerencias de los clientes.
Filosofía de las quejas y sugerencias en La Rueda.
“Para La Rueda las quejas y sugerencias son joyas que nos dan los clientes. El
esfuerzo que debe realizar el cliente cuando se quejan, lo tomamos como una
oportunidad que nos ofrece para seguir con nosotros. Por otro lado el cliente nos
está diciendo en que podemos mejorar para que el vuelva y se sienta mas a gusto.
Si implementamos sus sugerencias estaremos más preparados para satisfacer
sus necesidades, favorecer su repetición de compra, aumentar sus referencias
positivas. Por estas razones hacemos todo lo posible para conseguir la máxima
información en cada retroalimentación del cliente”.
El segundo paso es explicarle a los empleados en contacto con el cliente, y a los
administrativos de la empresa los beneficios que trae el resolver las quejas de los
clientes de una forma rápida y eficiente, con el fin de crear una cultura receptiva a
las quejas y sugerencias; y animar a los empleados a considerarlas como joyas
que les regala el cliente.
135
4.4.2.5.
Política de quejas y sugerencias en La Rueda
Todos los clientes que se quejan o realizan una sugerencia:
-
Son nuestros amigos y aliados.
-
A quienes hay que darles las gracias por tomarse el esfuerzo de protestar.
-
Se les debe resolver el problema lo antes posible.
Todas las quejas y sugerencias:
-
Son una joya para La Rueda
-
Tienen una razón de fondo.
-
Deben ser atendidas muy profesionalmente
-
Representan para la empresa una oportunidad de mejora.
El resultado de un correcto tratamiento de las quejas es:
-
No perder un cliente que implica quince potenciales.
-
Los empleados y clientes se sentirán más satisfechos.
-
Este cliente se convierte en el mejor referenciador de la empresa.
-
El cliente mejora sus Comportamientos Leales.
4.4.2.6.
¿Donde y como puede realizar las quejas o sugerencia el cliente en La
Rueda?
En las encuestas realizadas a los cliente, estos manifestaron que para realizar una
queja o sugerencia preferían hacerlo por medio del Administrador del centro de
servicio. Por esta razón, en el ciclo de actividades cargado de ganchos creado
anteriormente, el cliente al momento de realizar el pago, el administrador le
pregunta como le pareció el servicio, y que puede hacer para mejorar. De esta
forma el cliente es animando e invitando para que realice alguna queja o
sugerencia a la empresa.
136
Si el cliente no desea realizar ninguna queja o sugerencia ante el administrador,
de igual manera se le expresa: “Si al salir del centro de servicio le surge alguna
inquietud, sugerencia o reclamo, no dude en venir, o ingresar a la página Web de
la empresa www.larueda.com.co. En el link sugerencias, y manifestar su opinión,
comentario o sugerencia, o llámenos, su opinión es muy importante para
nosotros”. De esta forma le está manifestando que tiene otro medio para expresar
lo que siente de la empresa, ya que su opinión es muy importante.
Como se puede ver, el cliente puede realizar las sugerencias con el administrador
del centro de servicio, o por la página Web de la empresa. Esta información se
encontrará también publicada en un afiche en cada hipermercado, para impulsar al
cliente a que manifieste sus quejas y sugerencias.
4.4.2.7.
Cómo atender una queja.
Todos los empelados que mantengan contacto con el cliente, deben aprender a
manejar las quejas. Un esquema general de resolución es el siguiente:
1. Escuche atentamente, sin dejarse influenciar por el tono agresivo del
cliente. Deje que el diga todo lo que tenga que decir. No discuta si se
producen ataques verbales contra la empresa o usted. No de
explicaciones al motivo por el cual surgió el problema, ya que esto puede
ser interpretado como argumentos defensivos que agravan las cosas. No
se ponga a la defensiva. Mantenga un contacto visual con el cliente,
realice gestos con la cabeza de vez en cuando y sonría.
2. Entienda cual fue el motivo por el cual se disgustó, trate de identificar la
información valiosa. Piense que puede hacer usted y la empresa para
que esto no suceda en futuras ocasiones.
3. Esta queja debe ser considerada como una información valiosa. Déle al
cliente las gracias cuando termine de hablar, de una forma natural, como
si le hubiesen regalado una joya. “Gracias, me alegra que lo haya
compartido por que así la empresa y yo tenemos posibilidad de mejorar”.
137
4. Reformule la queja según lo que entendió. Repita al cliente con otras
palabras lo que el a manifestado, y pregúntele si usted a entendió bien el
problema.
5. Pida al cliente disculpas por lo sucedido. Hágalo en “yo” no en “nosotros”,
ya que esta forma es mas sincera. Las otras personas no tienen ni idea
de lo que está sucediendo. “Lo siento muchísimo que esto haya
sucedido…”
6. De una explicación conveniente, déle razón en lo que la tenga, y
proponga una solución inmediata por parte de la empresa, sin que el
cliente deba molestarse mas, discúlpese por el fallo cometido. Ya es
suficiente con el esfuerzo que el cliente realiza para quejarse.
7. Si es un tema mas complejo, infórmele que la queja será estudiada con
mas calma, “yo me responsabilizo de darle una solución al problema, o
en caso de salírseme de las manos, la envió ala Gerencia donde
solucionaran el problema”.
8. Solicítele sus datos, con el fin de mantenerlo informado sobre el tema.
A más tardar a las 48 horas, debe llamar al cliente, darle las gracias por
quejarse, y manifestarle que hará la empresa al respecto.
Cuando el administrador se reúna con todos los empleados, debe contarles sobre
la queja o sugerencia, no de un modo censurador ni acusador, es decir no
culpando a nadie, sino pensando y buscando ideas sobre que se puede hacer
para resolver la situación.
Hay que saber manejar a los empleados, y no criticarlos, debido a que si este se
siente acusado y juzgado, no va a escuchar las quejas y sugerencias para
transmitirlas a la empresa, ni va a ayudar a buscar soluciones efectivas a cada
uno de los problemas.
138
4.4.2.8.
Dotar al personal con hojas de comentario
Cada centro de servicio debe encontrarse dotado con formularios de comentarios
preimpresos para los empleados, esto con el fin que puedan tomar nota de los
comentarios del cliente. Estas hojas deben ir tituladas “Joyas que nos entregan los
clientes”. El empleado debe tomar nota de lo que el cliente dice frente a el, de esta
forma el cliente siente que esta es una persona seria, y que su opinión si es tenida
en cuenta. Por otro lado el empleado al tomar nota, no se le olvida, y hay menos
posibilidad de que lo anote mal.
4.4.2.9.
Autorizar a los empleados para desviarse de las políticas con el fin de
satisfacer a los clientes
Los Gerentes y Administradores, no pueden ser las únicas personas autorizadas
para hacer excepciones a las normas y políticas, debido a que los mecánicos
reaccionarán de una forma negativa ante las quejas, al tener que dirigirse a su
superior para realizar cualquier petición de los clientes, la cual se desvíe de las
normas y políticas.
Cuando la empresa no tiene la flexibilidad de desviarse de las políticas, es decir
cuando el empleado no puede hace nada por el cliente, debido a que las políticas
no lo permiten, es como decirle al cliente “Nuestra política es más importante que
usted”. Esto es algo que al cliente le molesta, y piensa que no le interesa, ya que
el va es a satisfacer sus necesidades.
Los mecánicos deben tener la autoridad suficiente para desviarse de las políticas,
con el fin de satisfacer a los clientes. De igual forma raramente las quejas que
llegan a los Gerentes, son resueltas de forma distinta a la que los mecánicos lo
harían.
Como el personal de contacto es quien sabe en donde se presentan los
problemas, en las reuniones de personal ellos deben ser incentivados para discutir
139
acerca de las políticas, las cuales creen que deberían ser cambiar para poder
servir mejor al cliente. Los administradores o Gerentes para poder enseñar a los
mecánicos cual es el comportamiento adecuado a seguir en cada caso, pueden
escenificar diferentes situaciones.
4.4.2.10. Las quejas y sugerencias de los clientes internos también son
importantes
Para los empleados, es muy difícil quejarse ante el jefe sobre algunos aspectos
que les molestos de la empresa, lo cual les genera insatisfacción. Por esta razón
los clientes internos al igual que los clientes externos también deben tener un
sistema de quejas, sugerencias y feedback, con respecto a la empresa.
La empresa debe estimular a sus empleados para que hablen, a fin de poder
mejorar gracias a sus observaciones. En La Rueda, se pueden desarrollar dos
métodos de escucha que son:
− Buzón de sugerencias: Se debe explicar a los clientes internos, que el
buzón de sugerencias no son simples cajas colgadas en la pared, sino es
un sistema de conseguir buenas ideas y mejorar.
Dicho Buzón debe tener unas reglas, como por ejemplo, los problemas
deben ir acompañados de sugerencias de soluciones. Cada una de las
ideas debe ser estudiada, y hablada en las reuniones con los empleados.
Por otro lado se deben ofrecer recompensas por las buenas sugerencias, y
por último se debe aplicar las ideas de forma rápida con el fin que los
empleados se involucren con la implementación de nuevas ideas.
− Reuniones de personal: Cuando los empleados se reúnen, hay una
oportunidad para obtener un Feedback. En cada reunión se debe preguntar
140
a los empleados ¿Qué aspectos van mal?, ¿Tienen algún problema o
sugerencia? Al hacerse estas preguntas durante un largo periodo de
tiempo, los empleados comienzan a buscar nuevas alternativas para
satisfacer a los clientes, y mejorar la comunicación.
4.4.2.11. Calculo del costo de perder a un cliente
El principal beneficio económico de crear un sistema de quejas y sugerencias en
La Rueda, es la recuperación de clientes, y clientes potenciales, debido a que
cuando un cliente se encuentra insatisfecho con la empresa, siempre siente la
necesidad de manifestarlo, ya sea a la misma empresa, o a sus amigos y
familiares. De esta forma si la empresa no le brinda medios para realizar la queja,
y solucionar el problema, el cliente manifestará el descontento a sus amigos y
familiares, quienes ya conociendo la historia, decidirán no ir.
En la Tabla 33 se calculará aproximadamente cuanto le cuesta a La Rueda la
perdida de un cliente.
El siguiente calculo estimativo es muy sencillo, debido a que la empresa
actualmente no invierte en publicidad, ni mercadeo, el cual sería el dinero que
debe gastar por cliente para recuperarlo. La cantidad de ventas anuales es la
misma que el promedio de pesos que gasta el cliente, debido a que la fidelidad del
cliente a La Rueda actualmente es muy baja, ya que no se diferenciando de la
competencia, ni está manteniendo ninguna relación.
Tabla 34: Costo de la pérdida de un (1) cliente en La Rueda.
Promedio en pesos que se gastan los clientes por visita
$50.000
Cantidad de pesos anuales (Suponiendo que va una vez al año)
$50.000
Multiplique la cantidad de pesos anual por 15 (Número de personas
15
Que seguirán el ejemplo del cliente que a abandonado)
Total
$750.000
141
Si se realiza el mismo cálculo cuando se implemente CRM en la empresa, es decir
en algunos meses, la cantidad de dinero por cliente potencial perdido aumentará,
debido a que si el cliente mantiene una relación con la empresa ya no es una
compra la que realiza por año, sino dos y el promedio de pesos gastado por
compra aumentará. En la Tabla 34 se muestra la cantidad de dinero que perderá
la empresa por cada cliente insatisfecho que no vuelve.
Tabla 35. Costo de perder un (1) cliente cuando se implemente CRM en la
empresa
Promedio en pesos que gastan los clientes en La Rueda por
$80.000
visita.
Multiplique por el número de compras que realiza por año el
2
cliente.
Cantidad de pesos anuales gastados por cliente.
Multiplique la cantidad de pesos anual por 15 (Número de
$160.000
15
personas que seguirán el ejemplo del cliente que a
abandonado)
Total
$2`400.000
Cantidad de dinero que se gasta por cliente La Rueda
$ 10.000
anualmente en Mercado Relacional
Multiplique la cantidad de dinero gastado por cliente, por 15
15
clientes.
Total de dinero que gasta en Mercadeo Relacional en los 15
$ 150.000
clientes.
Total anterior ($2`400.000) se resta el total de dinero que
$2`190.000
gasta en Mercadeo Relacional en los 15 clientes.
En conclusión, actualmente la empresa está perdiendo aproximadamente
$750.000 por cada cliente insatisfecho. Cuando la empresa implemente el sistema
142
de Mercadeo Relacional, estará perdiendo aproximadamente $2`190.000. No se
debe olvidar que esto es por un cliente, es decir esta cantidad se multiplica por el
número de clientes insatisfechos que la empresa tenga y no conozca.
4.4.2.12. Cálculo del costo de recuperar un cliente
Para recuperar al cliente, aparte de solucionar el problema de una forma
adecuada, si es necesario se le regala al cliente un bono del 30% de descuento
para su siguiente visita, con el cual este se va satisfecho y vuelve a la empresa.
Suponiendo que el cliente vuelve y realiza un servicio que cuesta $50.000, la
empresa debe invertir $15.000 (Equivalente al 30%) en el cliente, y $8.000 en la
bonificación al empleado si soluciona creativa y oportunamente el problema. A
esto se le debe agregar el costo de la capacitación requerida para los empleados.
La Empresa gastará $23.000 más el costo de la capacitación, en recuperar el
cliente. A cambio recibe un cliente fiel, más los potenciales que llegarán por la
referenciación del cliente recuperado.
Según el cálculo anterior, la empresa debe gastar mensualmente en los siete
hipermercados $1`288.000 más la capacitación de los empleados. Esta cifra se
obtuvo, suponiendo que en cada uno de los siete hipermercados se presentan dos
quejas por semana, y cada queja le cuesta a la empresa en promedio $23.000.
El beneficio de este dinero para la empresa son ochocientos cuarenta clientes
potenciales, los cuales provienen de 8 clientes recuperados mensualmente por
hipermercado, multiplicado por siete hipermercados en los que se encuentra La
Rueda, multiplicado por quince clientes potenciales por cliente recuperado, da los
ochocientos cuarenta clientes potenciales mensualmente, y ciento cincuenta y seis
clientes satisfechos y fieles a la empresa por que se hizo algo por ellos.
143
4.4.2.13. Diseñar un abanico de actuaciones para recuperar a los clientes
Al fomentarse esta política, se van a detectar ciertas quejas que son muy
frecuentas en los clientes. Se debe realizar un abanico de posibles soluciones a
estas quejas. Este debe ser realizado entre todos los empleados del centro de
servicio, y todos lo deben conocer. De este modo el empleado ya sabe en alguna
medida como actuar y solucionar ciertos problemas, lo cual lo mantendrá mas
tranquilo.
Se dice “En alguna medida”, debido a que cada queja, al igual que cada cliente, es
diferente, por ende debe ser tratada de forma diferente. De esta forma el abanico
de soluciones sirve es como guía para el momento de actuar.
4.4.2.14. Seguimiento a la política de fomento de quejas y sugerencias en La
Rueda
-
Semanalmente, se debe realizar una reunión en cada Hipermercado, donde
se lean todas las hojas de comentarios, con el fin que los empleados
conozcan cuales fueron las quejas y sugerencias que se realizaron durante
la semana, y entre el grupo se establezca que se debe hacer para que el
problema no vuelva a suceder. Igualmente se realiza una retroalimentación
de las quejas y soluciones que se dieron la semana anterior. Esta
información debe quedar registrada en el abanico de actuaciones
mencionado anteriormente.
-
Mensualmente se debe reunir un representante de cada hipermercado, y el
Gerente de Hipermercados, con el fin de realizarse una retroalimentación de
las quejas y sugerencias que surgieron en cada punto. Una vez terminada la
reunión el representante debe reunirse con sus compañeros y contarle las
quejas y sugerencias establecidas en otros puntos.
-
Se debe asignar una persona en los mandos altos, quien lea las sugerencias
de los clientes internos, proponga soluciones, indique cuales propuestas son
bunas,
las
implante,
establezca
144
cuales
empleados
pueden
ser
recompensado por su aporte a la empresa. Esta persona debe realizar
informes mensualmente sobre las sugerencias y las soluciones planteadas.
4.4.3. Sistema de Capacitación Aplicado a La Rueda
Con el fin de lograr crear un servicio de excelente calidad, y conseguir lograr las
dos estrategias anteriores, (ciclo de servicio ideal, y política de quejas y
sugerencias), la empresa necesita capacitar a su personal.
El sistema de capacitación incrementará el valor que puede brindarles la empresa
a sus clientes internos. De esta forma puede realizar palanca en las variables de
tarea, proyecto empresa, y factores de desánimo en la ecuación de valor de los
empleados.
Lo anterior trae como consecuencia empleados mas motivados, dispuestos a
aportar nuevas ideas, quienes realizarán su trabajo de una manera más eficiente,
y mejoren sus Comportamientos Leales.
Por otro lado en la encuesta realizada a los clientes internos, el 73.9% de ellos
manifestaron, que la capacitación que reciben por parte de la empresa es regular
o mala.
Por estas razones, a continuación se establecerá cómo debe realizarse un sistema
de capacitación en la empresa, y se mencionará en que aspectos sienten los
clientes internos que deben ser capacitados, según la encuestas realizada.
Como primera medida se debe entender que es el concepto de capacitación “La
capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales
145
de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador6”.
La persona que se encuentre encargada de coordinar las capacitaciones, requiere
un alto conocimiento del negocio en general, de la organización y de las
necesidades de su personal. También exige un claro análisis de cómo la empresa
debe aprovechar el conocimiento, las habilidades y las actitudes adquiridos por los
individuos
4.4.3.1
Planeación estratégica del sistema de capacitación en La Rueda.
Antes de comenzar a investigar las necesidades de capacitación de la empresa,
se debe establecer la Plantación estratégica, con el fin de establecer que se
espera de la capacitación y hacia donde se quiere llegar. De esta forma en el
momento de identificarse una capacitación o una necesidad, se debe analizar si
esta cumple la visión, misión, y objetivos establecidos.
A continuación se establecerá la planeación estratégica de capacitación aplicada
a La Rueda.
¾ Misión
Facilitarle al personal en contacto con el cliente, la adquisición de
conocimientos, brindarles todas las herramientas conceptuales, técnicas y
motivacionales, con el fin que potencialicen sus habilidades, logren un
crecimiento personal, profesional, brinden al cliente un servicio de
excelente calidad, y le faciliten a la empresa el conocimiento y la relación
con el cliente.
6
SILICEO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. México D.F. Editorial Limusa S.A. 1998. Pág.
25.
146
¾ Visión
En el año 2008 todos los clientes internos en contacto con el cliente que
trabajan en los hipermercados de La Rueda S.A, se encontraran en
capacidad de atender y relacionarse con el cliente, dominarán la política de
quejas y sugerencias, y proporcionar soluciones creativas para cada
problema que se presente. Por otro lado proporcionar un servicio de
excelente calidad en mantenimiento de llantas, y mecánica rápida
automotriz.
¾ Objetivos generales de la capacitación
- Disminuir hasta eliminar los problemas de falta de conocimiento, habilidades
y actitudes del personal de contacto, con el fin de máxima su eficiencia.
- Mejorar la satisfacción del personal en contacto con el cliente, a través de
actualizaciones y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades.
- Desarrollar una cultura de servicio, relación y conocimiento de los clientes,
en el personal de contacto que trabaja en los Hipermercados de La Rueda
S.A.
- Lograr que los servicios prestados en La Rueda sean de excelente calidad y
rápidos.
4.4.3.2.
Necesidades de capacitación
La empresa debe descubrir acertadamente, cuales son las necesidades que en
materia de capacitación hay que satisfacer.
Los métodos o técnicas para detectar cuales son la necesidad de capacitación en
la empresa son:
- Realizar tarjetas de opinión, donde se escribe en cada una, el nombre de
un curso o seminario y se les entrega a los mecánicos, donde cada uno
debe ordenar las tarjetas por prioridades de importancia de acuerdo a su
147
propio criterio. De esta forma se puede establecer en que aspectos deben
ser capacitados.
- Encuesta a través de cuestionarios
- Entrevistas
- Registro de quejas
- Peticiones de capacitación planteadas individual y grupalmente
- Aplicación de evaluación y pruebas
- Comités
- Informes y opiniones de consultores externos
4.4.3.3.
Necesidades de capacitación aplicado a La Rueda
En las encuestas realizadas a los Clientes internos de La Rueda, ellos en las
sugerencias, y en la pregunta número 10 ¿Que actividades extra laborales le
gustaría que la empresa patrocinara?, manifestaron que en la empresa ellos no
son capacitados regularmente. A continuación se mencionará con palabras
textuales de los clientes internos, la percepción que tienen los empleados sobre la
capacitación.
- No hay capacitación de ningún tipo.
- Solo he recibido capacitación en análisis de gases hace 5 años
- Falta capacitación en DPV.
- Capacitar personal de Carrefour para obtener mayores ventas
- Necesitamos capacitación en áreas de llantas y avances tecnológicos en
alineación.
- Falta capacitación técnica en cada una de las áreas.
- Capacitación en servicio al cliente, ya que hay muchos compañeros que no
saben hablar con ellos.
- Capacitación en un área diferente a la que siempre ha desarrollado en el
taller, para no depender siempre de una sola persona para realizar un
determinado trabajo.
148
- Capacitaciones más frecuentes sobre todo en el portafolio que manejamos.
- Cuando reciben a la gente nueva dan por hecho que ya lo saben todo y no
les dan inducción.
- Por el horario de trabajo que se maneja no se puede estudiar.
- Permitir conocer más a la empresa.
- Cursos en el Sena como electricidad y mecánica
- Cursos de inyección, frenos, mecánica, escáner
- Curso de actividad automotriz.
- Falta capacitar a los Administradores en temas automotrices, y de
motivación a los empleados, debido a que mi jefe solo sabe facturar.
Esta información no fue conseguida por medio de una encuesta diseñada
especialmente para identificar las necesidades de capacitación, sin embargo es
una idea para la empresa sobre las necesidades de capacitación.
Se sugiere investigar más a fondo por medio de los métodos o técnicas
mencionadas anteriormente, que otras necesidades de capacitación tiene la
empresa.
4.4.3.4.
Hechos para determinar cuando es necesario capacitar a los empleados
A continuación se establece como determinar o identificar en que momento es
necesario capacitar a los clientes internos de una empresa.
- Cuando existe una alta rotación de personal
- En el momento en que se realicen ascensos y promociones
- Al aumentar el índice de ausentismo
- En los resultados de las evaluaciones de personal
- En el momento que un empleado solicita asistir a un determinado curso
- Resultados de encuestas
- Rumores
149
4.4.3.5.
¾
Elaboración de programas
Objetivos de la capacitación a realizar
Una vez determinadas las necesidades de capacitación, se debe
determinar ¿cual es el objetivo que tiene la realización de dicha
capacitación?, ¿que metas a corto, mediano y largo plazo se van a
obtener? Respecto de los participantes y de las capacitaciones se debe
establecer: ¿Que capacitación se va a realizar?, ¿quienes lo van a
realizar?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde?
¾
Estructuración de Contenidos de la capacitación
El contenido consiste en los conocimientos, habilidades y actitudes que
el empleado debe adquirir para lograr los objetivos. Se debe conseguir
una secuencia adecuada y progresiva de temas con el fin de facilitarle a
la persona el aprendizaje.
¾
Sistemas de capacitación
Con el fin de lograr una mejor formación en los empleados, la
enseñanza debe centrarse en el grupo y no en el instructor, lo cual
quiere decir que la creatividad, la interacción, la participación y el aporte
de cada uno de los que se encuentran en la capacitación son la clave de
éxito. Este es un aspecto que toda persona que vaya a ser capacitada
debe tener muy claro, debido a que dependiendo de su actitud, se logra
un mayor o mejor aprendizaje.
No existe un método concreto para capacitar, todos son buenos y
producirán resultados, siempre y cuando estén relacionados con los
objetivos que se persiguen. Los principales métodos de capacitación
son: Mesa redonda, estudio de casos, foros, aprenda haciendo, lectura
comentada, visitas guiadas, ejercicios de sensibilización, discursos,
150
conferencias, dinámicas de grupo, observación, representación de
paneles (Escenificación), coaching etc.
¾
Material de apoyo
Sus principales funciones son: explicar, demostrar y resaltar la
información principal, con el fin de facilitar la comunicación.
El material de apoyo puede constar de: Tablero, prelícualas, CD`s,
presentaciones en power point o folletos.
4.4.3.6.
Costos de la formación
La inversión en los empleados, tanto en su desarrollo como mantenimiento, es una
parte muy importante para la estrategia de la organización en el futuro, por esta
razón los costos de capacitación no debe ser considerada como un gasto, sino
como una inversión.
Los costos de la capacitación se dividen en dos, directos e indirectos.
Los directos son cualquier cosa que exija dinero que se debe pagar contra una
factura o recibo. Estos son:
-
Alquiler de salones
-
Utilización de otros equipos y servicios (llamadas telefónicas, fotocopias,
equipos audiovisuales etc.
-
Gastos de los asistentes (transporte y mantenimiento)
-
Materiales (folletos fotocopias etc.)
-
Honorarios de los especialistas externos
Los costos indirectos son los que no aparecen en las facturas o recibos pero son
reales, como por ejemplo el tiempo dedicado para la preparación y planificación, la
151
evaluación, seguimiento, y el costo del tiempo que tiene que permanecer el
empleado fuera de su puesto de trabajo.
4.4.3.7.
Inducción y capacitación de los nuevos empleados en la empresa
La primera impresión que percibe un empleado de la empresa, tienen un fuerte
impacto en su productividad y actitud ante el trabajo y hacia la organización.
Por esta razón la Gerencia debe asegurarse que exista un programa sistemático
de inducción que permita al nuevo colaborador conocer y entender los siguientes
aspectos: Historia de la empresa, misión, visión, valores y filosofía, sus
instalaciones, los miembros del grupo ejecutivo, las expectativas de la empresa
respecto a su personal, el portafolio de productos y servicios, las oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa, el sistema de reconocimiento y la descripción
del puesto de trabajo.
El administrador de cada Hipermercados de La Rueda, es el responsable de
realizarle el programa de inducción al nuevo empleado.
4.4.3.8.
-
Seguimiento al sistema de Capacitación Aplicado a La Rueda
Se debe establecer la cantidad de clientes internos que deben ser
capacitados en un periodo de tiempo determinado por la empresa, lo anterior
dependiendo de las necesidades de capacitación detectadas, y el
presupuesto que disponga la misma.
-
A todos los empleados que han sido capacitados se les debe realizar tres
exámenes tanto teóricos como prácticos sobre lo estudiado.
152
CONCLUSIONES.
El modelo de Clienting creado por el profesor Luís Maria Huete plantea como
cambiar la forma de pensar sobre la gestión de los negocio, al establecer que las
empresas deben buscar la manera de generar valor a los clientes y a los
empleados, de una forma rentable para la empresa.
Para lograr lo anterior, las organizaciones deben mejorar el perfil económico de la
relación con el cliente, por medio de acciones cuyo costo sea inferior a los
beneficios de los Comportamientos Leales logrados.
Para poder desarrollar Clienting en una organización, es indispensable contar con
una cultura orientada hacia el cliente, donde todas las actividades que se realicen
giren en torno a este, y cada decisión que se tome sea pensando en si genera
valor o no.
Los clientes internos también son una pieza fundamental en el Clienting, debido a
que ellos son quienes se encuentran frente al cliente satisfaciendo sus
expectativas y generando valor. Por esta razón la empresa debe lograr
comprometer a sus empleados y vincularlos con el fin de lograr aumentar las
contribuciones que puedan hacer.
Es muy interesante crear el modelo de Clienting aplicado a La Rueda S.A., debido
a que la empresa al encontrarse desarrollando y comenzando a implementar un
Software de Mercadeo Relacional, ya esta creando una cultura de servicio y
fidelización de clientes, la cual sirve como base tanto tecnológica como cultural,
para implementar estrategias de Clienting.
En las encuestas realizadas a los clientes internos, se puede ver como La Rueda
cuenta con un gran potencial en sus empleados, el cual se debe aprovechar. De
153
esta forma, deben ser motivados para que presten un excelente servicio; por otro
lado deben ser tenidos en cuenta a la hora de toma decisiones, escuchar sus
sugerencias, opiniones, motivarlos y capacitarlos. De esta forma la empresa
logrará con más facilidad crear un servicio de excelente calidad.
Las estrategias para La Rueda S.A. que se plantean en el presente trabajo, como
se menciona anteriormente se encuentran enfocadas principalmente a crear un
servicio de excelente calidad. Para esto como primera medida se creo un nuevo
ciclo de servicio cargado de ganchos, donde el cliente experimente una
experiencia de servicio única.
Como segunda medida, se plantea la creación de una política de quejas y
sugerencias, con el fin de recuperar a los clientes insatisfechos y poder recolectar
información del mercado la cual sirva para anticiparse a las necesidades del
cliente y crear valor en cada visita. Por ultimo por petición de los empleados, y
para poder lograr mejor las dos estrategias mencionadas anteriormente, se
plantea la creación de un sistema de capacitación, con el fin que estos creen
Economías de Lealtad hacia la empresa, y presten un servicio de excelente
calidad.
154
RECOMENDACIONES
El Clienting es un modelo que no debe ser implementado únicamente en el sector
automotriz, sino que puede ser aplicado en todas las empresas que deseen
diferenciarse de la competencia y crear una relación con el cliente.
El principal aspecto del que se diferencia el Clienting de otros modelos de
Fidelización, es que la empresa debe tener muy presente las incomodidades,
inseguridades y las emociones o feeling de los clientes. Por esta razón si se desea
aplicar este modelo, se debe crear una cultura de conocimiento al cliente, y de
búsqueda de nuevas ideas, con el fin de poder sobrepasar las expectativas de los
clientes.
El Clienting es un tema que debe ser estudiado en las Universidades por
Administradores de Empresas, Instituciones de Servicio, Negocios Internacionales
y en general por cualquier persona interesada en la Gestión Estratégica de los
servicios.
Se le recomienda a La Rueda tener muy claro que la capacitación ayuda en gran
medida a crear un servicio de excelente calidad. Sin embargo según las encuestas
de los clientes internos, hay otras fallas que debe mejorar la empresa, como lo son
escuchar las solicitudes de los Empleados y darles respuesta, hacerlos sentir
valorados e importantes para la empresa, y evaluar el desempeño individual no
grupal. Si no se tienen en cuenta estos aspectos, la capacitación no va a ser lo
suficientemente efectiva, debido a los empleados no se encuentra motivados. Por
otro lado, el ciclo de actividades con Ganchos no va a ser realizado por el
empleado con buena voluntad y de una forma correcta.
155
BIBLIOGRAFÍA
•
ALFARO FAUS, Manuel. Temas claves en marketing relacional; España:
Edición McGraw Hill, 2004.
•
BARLOW, Janelle, Una queja es un regalo; Barcelona (España): Ediciones
Gestión 2000 S.A, 2001
•
BARROSO CASTRO, Carmen. Marketing Relacional; ESIC Editorial, 1999.
•
BLANCHARD, Ken. Clientemanía; Bogotá Colombia: Editorial Norma S.A.
2005
•
BUSINESS IMPROVEMENT. Clienting: Un nuevo enfoque para una mayor
rentabilidad,
Documento
on
line.
http://www.improvement.cl/pdf/Clienting.pdf, 2004. Bajado el día 13 de abril
del 2005
•
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto. Metodología de la investigación;
México: McGraw Hill Interamericana, 2003.
•
HUETE, Luís María. Hacia un nuevo paradigma de gestión; España: Mc
Graw Hill, 1995.
•
HUETE, Luís María. Servicios y Beneficios; España: Ediciones Deusto,
2003.
•
HUETE, Luís María. Clienting; España: Ediciones Deusto, 2003.
•
HUETE, Luis María. Clienting: Marketing Estratégico mas Servicios para el
siglo XXI, Revista de antiguos alumnos, página 47, Septiembre de 1999
•
ROBINAT RIVADULLA, José Ramón. La Gestión y relación con los clientes;
Barcelona (España): Editorial Océano.
•
SÁNCHEZ, Angel. Planificación estratégica de la capacitación. México,
Editorial Trillas. 2001
156
•
SERNA GOMEZ, Humberto. ¿Cómo medir la satisfacción de clientes? –
Teoría estrategias y metodología; Facultad de Administración, Universidad
de los Andes. Monografía 58. 2001
•
TIMM, Paul R. 50 Grandes ideas para fidelizar a sus clientes; Barcelona
(España): Editorial Gestión 2000 S.A. 2003.
•
WILLINGHAM, Ron. Escúchame soy tu cliente; Editorial Prentice Hall
Hispanoamérica, S.A. 1996.
•
ZEMKE, Ron. Ahora organice un servicio 5 estrellas; Buenos Aires
(Argentina): Editorial Vergara. 1995
157
ANEXO I
ENCUESTA PARA LOS CLIENTES DE LA RUEDA S.A.
Con el fin de poderle servir mejor nos gustaría saber su opinión sobre la calidad y satisfacción
con relación a nuestros servicios. La Rueda S.A. le agradece la amable colaboración para
responder la siguiente encuesta.
Centro de Servicio:_________________________________
Nombre: ________________________________________
Cédula: _________________________________________
1. Califique cada uno de los siguientes aspectos según su experiencia vivida en La Rueda
S.A. Si selecciona la opción regular o malo por favor indique por que.
Personal
Muy
bueno
Bueno Indiferente Regular Malo
Amabilidad, (disponibilidad para ayudar)
Presentación Personal
Conocimiento de los productos y servicios
Interés que le prestó el operario, para
solucionar sus inquietudes.
Por que:_________________________________________________________________
Instalaciones
Muy
bueno
Bueno Indiferente Regular Malo
Presentación orden y aseo
Comodidad y ambiente
Percepción del estado de las maquinas.
Por que_________________________________________________________________
Servicios
Muy
bueno
Bueno Indiferente Regular Malo
Tiempo de espera para ser atendido
Tiempo de duración en la reparación del
auto
Por que__________________________________________________________________
Percepción sobre La Rueda en relación a:
Muy
bueno
Seriedad de la empresa
Calidad del Recurso Humano
158
Bueno Indiferente Regular Malo
Por que __________________________________________________________________
2.
¿Cómo conoció usted La Rueda S.A.?
a) Se lo recomendó un amigo.
b) Vio el centro de servicio en el parqueadero del hipermercado.
c) Ya es cliente de la empresa.
d) Se lo referenciaron en el hipermercado al momento de comprar la llanta
e) Otro Cual ____________________________________________________
3.
Del servicio prestado en La Rueda S.A. usted está. (Si responde b, c ,ó d indique por que)
a) Satisfecho y volvería en repetidas ocasiones
b) Satisfecho e indiferente a que centro de servicio va en futuras ocasiones.
c) Insatisfechos con la empresa pero vuelve
d) No está satisfecho con la empresa ni volverá.
Por que ______________________________________________________
4.
¿Cuales de los siguientes criterios son los mas importantes para usted en su decisión de ir a
un Centro de servicio? Marque dos si desea.
a) Cercanía.
b) Productos y servicios de excelente calidad
c) Amabilidad del personal
d) Rapidez en el servicio.
e) Buena explicación de los servicios
f) El precio
g) Otros Cual _____________________________________________
5.
¿Aproximadamente cuantas veces a tenido algún tipo de contacto con la empresa
(Telefónico, prestación de servicios, página web)?
a) Una ves
b) Dos a tres veces
c) Cuatro a seis veces
d) Mas de seis veces
6.
¿Si compara el servicio de La Rueda con el de otros centros de servicio Automotriz, como
lo calificaría?.
Superior
Igual
Inferior
Por que? ______________________________________________________________
7.
¿Si tuviera que recomendar el servicio de La Rueda a un amigo o conocido lo haría?. (Si
responde c ó d indique por que)
a) Seguro lo haría
b) Probablemente lo haría
c) No sabe si lo haría
d) No lo haría
159
Por que?__ ___________________________________________________________
8. Se le ha presentado en esta visita a La Rueda o anteriormente algún tipo de problema?
a) Si
b) No
Cual?_____________________________________________________________________
9. ¿Por que medio prefiere realizar una queja o sugerencia?
a) Con el jefe del centro de servicio
b) Buzón de sugerencias
c) Pagina web de la empresa
d) Otro cual _________________________________________
10. En su opinión que le hace falta o le recomendaría a La Rueda S.A. para que sea su centro de
servicios ideal.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Muchas Gracias
160
ANEXO II
ENCUESTA PARA LOS CLIENTES INTERNOS DE LA RUEDA S.A.
Deseamos que usted se sienta cada día mejor en su trabajo, por esta razón queremos saber cómo
se siente en La Rueda, y que debe hacer la empresa para mejorar su satisfacción. Por favor
responda con toda la sinceridad las siguientes preguntas.
1) ¿Usted siente que en su trabajo está aprendiendo cosas nuevas?
a) Si cada día aprendo algo nuevo
b) A veces aprendo cosas pero muy de vez en cuando
c) Al principio aprendía ya es un trabajo rutinario
d) Solo aprendo en las capacitaciones
2) ¿Considera que usted tiene posibilidades de desarrollo al estar trabajando en La Rueda?
a) Si
b) No Por que__________________________________________________
3) Califique cada uno se los siguientes aspectos según su experiencia vivida en La Rueda. Si
responde regular o malo indique por que.
Muy
Bueno Regular Malo
bueno
La inducción que recibió fue
Estado de las máquinas y herramientas
Recibe capacitación
Por que___________________________________________
4) Como se siente usted con relación a las personas que trabaja en los siguientes aspectos. Si
responde regular o malo indique por que.
Muy
bueno
Bueno Regular Malo
Ambiente de trabajo
Relación con sus compañeros de trabajo
Relación con su jefe
Comunicación con su jefe
Relaciones interpersonales en la empresa
Por que ___________________________________________
5) ¿Como percibe usted su futro profesional y personal en La Rueda?
a) Está asegurado
b) Incierto (voy a mantener el máximo tiempo posible)
c) Me mantendré si me capacitan
d) Si tengo otra oportunidad laboral me retiro
161
6) Cuando usted soluciona un problema técnico en un vehiculo del cliente, o maneja una queja
o reclamo ya sea de una forma correcta o incorrecta, su jefe normalmente:
a) Lo apoya
b) Lo apoya y le enseña a como hacerlo de una mejor manera
c) Lo desautoriza
d) Normalmente no se da cuenta
7) Considera usted que la remuneración recibida en La Rueda con relación a otros centros de
servicio es:
a) Superior
b) Similar
c) Por debajo
8) ¿De que forma son reconocidos los empleados en La Rueda S.A. por tener un excelente
desempeño, o ser creativos?
a) Dinero
b) Premios
c) Reconocimiento en público.
d) En la empresa no existe ningún tipo de reconocimiento
e) Otros. Cual_________________________________
9) ¿Cómo le gustaría ser reconocido por el trabajo que realiza?
10) Que actividades extra laborales le gustaría que la empresa patrocinara
___________________________________________________________________
11) ¿Que sugiere que la empresa puede brindarle o que puede hacer para que usted realice
mejor su trabajo y se sienta mejor?
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Muchas Gracias
162