1. Educación

26 DINERO
DOMINGO, 10 FEBRERO 2008
LA VANGUARDIA
Mejoras de procesos
GESTIÓN
Empresas que tienen en marcha un
proyecto de mejora de las operaciones
No
Sí
16%
84%
Pymes catalanas que se han planteado
llevar a cabo un proyecto de este tipo
38%
62%
Pymes catalanas que poseen la estructura
para llevar a cabo mejoras operacionales
78%
22%
LA VANGUARDIA
Fuente: FeedBackGround
Estrategias
operacionales
De las cifras expuestas en el gráfico se desprende que, aunque la
mayor parte de las empresas
catalanas dispone de estructura
suficiente para implementar mejoras en los procesos, desconocen su importancia real
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Y usted, ¿cómo lo hace?
Las empresas catalanas deben mejorar sus procesos operativos pero sólo el 21% invierte en ello
Empresas en proceso de cambio
CEILHIT
Mejora de productividad
Se trata de una empresa ubicada en Hospitalet de Llobregat,
que fabrica cables y mantas
para suelos radiantes. Actualmente trabaja en el desarrollo
de un nuevo producto para
introducirlo este año. Su director general, Pascal Beau, explica que en la empresa eran
conscientes de la capacidad de
mejora de la fábrica, ya que
disponen de elementos suficientes de control para determinar
sus problemas, pero les faltaban herramientas y recursos
para priorizar, coordinar y ejecutar acciones orientadas a la
mejora de las operaciones. La
colaboración con la consultora
externa les ha llevado a un
proyecto que consta de dos
frentes. Por un lado, el análisis
de las incidencias se ha reorientado hacia soluciones pragmáticas. La participación y compromiso se consiguen con reuniones de calidad-producción a pie
de máquina. La productividad
ha mejorado. Por otro lado, se
han implantado herramientas
de mejora continua, basadas
en formaciones activas que
han conducido al personal a
ser más polivalente
CUNILL ORFEBRES
JOMA
Jordi Goula
N
o deja de ser un misterio, pero lo cierto
es que son muchas
las empresas industriales que, ante la
acometida del mercado y la necesidad de ser más competitivas, concentran sus esfuerzos,
sus dineros y buena parte de su
desgaste neuronal en mejorar
parcelas de su actividad, que
siendo necesarias, no son suficientes para alcanzar su objetivo. Así, la innovación en productos y la prospección de mercados se llevan la parte les león en
su carrera hacia adelante y, sin
embargo, son muchas las que
parecen olvidar un aspecto tan
crucial como es el de los procesos productivos. “La mayoría
de las empresas están mal organizadas, lo que les hace desperdiciar tiempo y recursos además de desaprovechar los conocimientos existentes”, asegura
Marius Mollá, socio fundador
de la consultora FeedBackGround (FBG). Y se pregunta
porqué en un mercado tan competitivo como el actual, en el
que muchos sectores no crecen
y es necesario ofrecer mejores
servicios y productos con los mínimos costes son tan pocos los
empresarios “que dirigen su
atención a la innovación en la
gestión de los procesos”.
En un estudio realizado el
año pasado por FBG entre más
de 400 empresas catalanas, se llegaba a la conclusión de que sólo
el 21% de las mismas realiza inversiones en la mejora de sus operaciones y eso, a pesar de que el
78% de ellas disponía de una estructura organizativa óptima
“con capacidad para captar e implantar nuevas estrategias en operaciones” (véase gráfico en el friso). Y, ¿a que puede ser debido este descuido en un aspecto tan trascendente?
Mollá apunta una serie de motivos. “Hay un bajo nivel de conciencia empresarial en este punto, probablemente porque siempre hay la tendencia a primar
más el corto plazo en la gestión y
en este tipo de cambios de procesos los resultados son a medio
plazo. Muchas veces, los empresarios se espantan al tener que enfrentar un período de maduración largo y prefieren aplicarse
en otros campos cuyos efectos se
presumen más inmediatos, como
los productos, las finanzas... También tienen dudas sobre el método... Lo que me preocupa es que
en Catalunya la innovación de
procesos debería estar en el núcleo duro de las prioridades y no
es así”.
GANANCIA DE PRODUCTIVIDAD
Una de las características que tener en cuenta es la variada casuística que existe entre las distintas
empresas. Cada organización es
un mundo y el margen potencial
de ganancia de productividad no
se concentra en una sola fase del
proceso, sino que es preciso identificar en cual o cuales están los
puntos débiles. En unas empresas estarán en el diseño, en otras
en el aprovisionamiento, o en la
fabricación. en la logística o incluso en la postventa. Para ello, “es
necesario analizar toda la cadena
de creación de valor, todos los
procesos de la empresa, ver qué
aporta cada uno... hoy se dispone
de instrumentos poderosos para
identificar paso a paso la eficacia
y la eficiencia de un equipo. Lo
importante es no dar por terminado el trabajo en un proceso operacional sin antes haber creado un
indicador para medir su rendimiento. Si no mides, no puedes
mejorar ”, dice Mollá.
Sin embargo, señala que uno
de los problemas en que incurren
muchas empresas es el de utilizar unos períodos de medición
de resultados demasiado largos,
por ejemplo mensuales. “Nosotros los realizamos semanalmente o incluso diariamente en algunos casos concretos, ya que sólo
así es posible detectar errores y
proceder a su corrección inmediata. Es importante mantener
una frecuencia alta”.
Y recuerda, por último, que diversos estudios apuntan que “las
empresas que realizan un constante esfuerzo en el desarrollo y
la puesta en práctica de proyectos de mejora de procesos se mueven en crecimientos sostenidos
superiores al 10% anual”.
Coordinación muy rigurosa
Es una empresa barcelonesa de
orfebrería de alto nivel con
marca propia y proveedora de
marcas de lujo. Ha afrontado el
complejo tránsito de taller artesanal a organización industrial.
Su cogerente, Miquel Cunill,
explica que se vieron forzados a
replantear su trabajo porque
“habíamos llegado a un verdadero caos. Buscamos ayuda
exterior. Detectamos cuellos de
botella así como el despilfarro
en que incurríamos con nuestros estocs -la plata es muy
cara- por la dependencia de
proveedores (estuches etc.).
Además, debíamos resolver la
estacionalidad que suponen las
ventas de Navidad (casi el 60%
anual). Mejoramos la capacidad
global de los procesos con una
coordinación muy rigurosa basada en la fabricación acoplada.
El cambio ha sido espectacular
con un catálogo de mil referencias. Antes trabajábamos mirando el calendario y miramos el
cronómetro. Ahora hacemos
series más cortas y hemos reducido estocs al 50%. Asimismo,
pedidos que antes tardábamos
6 meses en servir, ahora los
enviamos en 10 días”.
TONIPELL
Fluidez en las operaciones
Ubicada en Igualada (Barcelona) se dedica al curtido de piel
y vende a fabricantes de calzado de calidad. Se halla embarcada en un proyecto de mejora
de la productividad y la autocoordinación con reducción del
número de incidencias. Roger
Vidal es su gerente explica que
el cambio del mercado les ha
obligado a replantearse la organización. “Antes había dos
muestrarios al año, pero ahora
los cambios de los fabricantes
son cada 15 días. Hemos tenido que adaptar los procesos al
ritmo de las ventas de los clien-
tes. Hemos reducido nuestro
muestrario y nos especializamos en zapatos de mujer. Ello
nos permite ser más creativos
y mucho más flexibles en la
oferta. También compramos
materia prima más elaborada,
lo que nos ahorra tiempo. Ahora estamos adaptándonos a un
planing de dos días. Manda
este planing y todos los procesos de producción se adaptan a
él. Para aplicarlo, hemos pactado con los empleados una flexibilidad de 140 horas anuales,
porque hay meses muy fuertes
y otros de menos trabajo”.