1. Educación

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pymes
05
NOTA DE TAPA
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Cómo influye la más fundamental de las relaciones familiares en el ámbito de un negocio. Desde
los sentimientos encontrados hasta la competencia: ¿quién sabe más? El espinoso problema de
planificar la sucesión. Consultores y empresarios hablan de los problemas y las soluciones.
De padres a hijos:
cómo trabajar juntos
LEO VACA
José María Lamorte
[email protected]
>
Las estadísticas brindan
una clara muestra de la importancia que las empresas
familiares tienen en la economía
de la Argentina. Sin embargo,
pocos reparan en que, detrás de
cada una de las alrededor de
1.200.000 firmas y de los 3 millones de familias que trabajan
con sus parientes hay, a menudo,
relaciones entre padres e hijos
que transmitieron el legado de
una generación a otra.
Aunque no siempre es así. Esa
visión idealista se viene al suelo
cuando aparecen los números
que muestran que el 70% de las
empresas desaparece en la primera generación familiar, cada
30 años, y la proporción se repite
en las generaciones siguientes.
Claro que el crecimiento demográfico ha logrado revertir la curva y cada vez hay más empresas
familiares, muchas de las cuales
lograron sortear la crisis de 2001,
pero con huellas todavía difíciles
de borrar pese a la recuperación
económica del país.
El consultor Carlos Kaplun, especialista en asesorar a familias
que comparten un negocio, advierte que “buena parte de las
empresas en actividad son aquellas que no desaparecieron pero
casi, y, por lo tanto, están subsistiendo. Esto no es sólo un
fenómeno de cifras; deja marcas
en la gente”, sostiene.
Al calor de la crisis
Una de esas típicas historias de
Pymes argentinas es la de Macona, una firma dedicada a la construcción fundada hace algo más
de 40 años, y en la que el padre
de Carlos Andolina llegó a trabajar junto a sus dos hermanos,
que actualmente tienen sus propios emprendimientos, también
vinculados con el rubro. “Estuvimos a punto de fundirnos. Casi
perdemos la joya de la abuela”,
cuenta su actual dueño.
El lado bueno de esta historia
es que la crisis jugó un papel clave en la integración de sus dos
hijas mayores a la empresa. “Estuvieron al pie del cañón, defendiendo el negocio”, dice Andolina. Por ahora, de los tres hijos
LAS CLAVES
UN RELEVO IMPREVISTO
HUMBERTO DELLA CORTE
PRESIDE AHORA LA EMPRESA
CASIBA, PRODUCTORA DE
FILTROS DE AIRE. CUANDO
FALLECIO SU SUEGRO, EN
1982, TUVO QUE PONERSE AL
FRENTE DE LA FIRMA. LA
FALTA DE PLANES PARA LA
SUCESION LE DIFICULTO LAS
COSAS AL PRINCIPIO.
SUCESION EN
LINEA DIRECTA
Con el paso de las generaciones, el negocio sigue siendo
igual, pero modernizado. Así
es el 30% de las firmas que heredan los hijos y sólo el 5% de
las que llegan a los nietos. Muy
pocas siguen sin cambios.
más chicos, María Sol va participando de a poco, un camino que
probablemente también siga
Sofía, de 14. Y, según viene diciendo Pedro, de 12, su plan es
estudiar arquitectura para trabajar junto a su papá.
Aunque, en su momento, Car-
NEGOCIOS DE
AFINIDAD
En este caso, el negocio principal se mantiene, pero los sucesores estudian, se profesionalizan y se consagran a a negocios relacionados y afines con
el principal. Este suele desaparecer en la tercera generación.
los prefirió trabajar con su padre
en lugar de terminar la escuela
secundaria, ahora los tiempos
han cambiado: las funciones
están repartidas y las chicas cumplen turnos de medio día para
poder dedicarse a los estudios.
Luciana terminó su licenciatura
TRANSFORMACION
RADICAL Y ABSOLUTA
La experiencia adquirida en la
empresa familiar proporciona
herramientas y saberes para
que los sucesores inicien un
nuevo negocio. Se trata de la
evolución más común y representativa de estas firmas.
en Recursos Humanos, y Daniela está cursando la carrera de
Contador Público. “Para ellas, es
una oportunidad, tienen un respaldo y yo les voy enseñando el
negocio”, cuenta.
Claro que viven la situación de
otra manera. “Siempre me uuu
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NOTA DE TAPA
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FERNANDO DE LA ORDEN
UN CONSEJO DESDE AFUERA
DIANA DRIMER, JORGE
FISBEIN Y LA HIJA DE AMBOS,
GLENDA, ACUDIERON AL
CONSEJO DE UN
PROFESIONAL PARA FACILITAR
EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA FAMILIAR: DRIMER
CHOCOLATES.
gustó andar en los camiones y hacía el trabajo de cualquier peón. De a poco comencé a
acompañar a mi papá hasta que
aprendí a llevar la empresa”,
cuenta Andolina.
Las chicas alternan entre atender el mostrador y llevar las tareas administrativas. Al parecer,
la clave de la convivencia pasa
por funcionar como un equipo, y
no dramatizar las diferencias. “A
veces es difícil porque hay choques y se discute, pero es normal
que eso ocurra”, dice Andolina.
Si la cosa pasa a mayores, entra a
tallar la relación familiar. “Puede
haber algún recelo pero no se lleva a casa. Se arregla entre padres
e hijos”, cuenta.
Después de tanta lucha, imagina que sus hijos seguirán con la
empresa. “Si tienen conducta y
no se dejan marear, sabrán aprovechar la base que les dejo”, dice.
uuu
Paso a paso
Aunque para los Andolina todavía resulta prematuro decirlo,
es probable que cuando la empresa quede en manos de los hijos, el padre no termine de despegarse del día a día, por una
sencilla razón: “la identidad del
fundador de la empresa y de sus
familias está construida con ladrillos de lo que es la empresa”,
dice Jorge Hambra, presidente
de Club de Familia. “Muchas
empresas familiares llegan a desaparecer por no venderlas a
tiempo”, afirma.
En la misma línea, Kaplun sostiene una teoría inquietante: “Es
demostrable que si las empresas
de familia hicieran ciertas cosas
simples para evitar desaparecer
en la primera generación, en cin-
GRUPO DE
FAMILIA
AGUA PARA
CHOCOLATE
Diana Drimer, titular de Drimer Chocolates, optó por la
terapia familiar en un momento en que consideró necesario el aporte de un profesional. Es que, lo que más
cuesta, dice, es separar el
trabajo de la familia; “En mi
casa se habla de trabajo, porque nos apasiona lo que hacemos, pero hay que tratar
de hablar de otras cosas”.
Aunque no contaba con experiencia sobre cómo dirigir
una industria, decidió encarar hace 14 años su propio
proyecto personal: una fábrica de chocolates basada en el
desarrollo de formas, enva-
co años podría resolverse el problema de desempleo en la Argentina”. En su opinión, la clave pasa por la actitud del fundador:
“Debe aceptar que habrá un traspaso generacional, y en lugar de
demorarlo, tiene que facilitarlo”.
Al parecer, a Guillermo Dietrich le resultó bastante sencillo
asimilarlo. A diferencia de las
empresas donde el hijo llega a
ses y canales de distribución
no habituales. Además de
Jorge Fisbein, su marido,
que trabaja en el área de
marketing, la familia y la
empresa se completan con
su hija Glenda, que se desempeña desde hace siete
años como responsable del
desarrollo de canales corporativos. “Nos llevamos cada
vez mejor. Pero cuando se
incorporó Glenda recién
salía de la adolescencia y
teníamos muchos roces”, recuerda. “A esa edad, el hijo
quiere dar órdenes, no puede ver toda la experiencia
que hay detrás del padre”,
agrega. Drimer está convencida de que un negocio familiar funciona “cuando están
bien delimitados los roles”, y
asegura que “el modo de evitar la competencia es ocupar
cada uno una función”.
Los tres aseguran que lograron depositar extrema confianza entre ellos y complementarse para llevar adelante el negocio.
<
continuar la tarea del padre, en
esta concesionaria de autos se
puede decir que los chicos se integraron cuando la firma estaba
por dar un giro clave: la escisión
de Autolatina, y la división de
concesionarias de Ford y Volkswagen que escindieron la empresa en dos e inauguraron una
nueva etapa. Desde la mirada de
Dietrich padre, “en 1995, la llega-
REFUNDAR
LA EMPRESA
DESPUES DE
LA CRISIS
En el escenario de las Pymes familiares hay un punto
de inflexión bastante reciente: la crisis económica de diciembre de 2001, que provocó la desaparición de 25%
de las firmas.
“Muchos hijos que eran
potenciales sucesores en la
empresa de su padre se fueron del país”, señala el consultor Carlos Kaplún. “Muchos tuvieron éxito afuera y
se quedaron, pero la mayoría
volvió o está volviendo”.
¿Cómo impacta eso en las
empresas de familia? “Por
ahora, están como perdidos
en relación con la realidad
da de la nueva generación marcó
la refundación de la empresa,
porque si hubiéramos seguido
con la misma facturación y las
mismas unidades de negocios estaríamos fundidos”.
La única de las hijas que por
ahora no trabaja en la empresa
es la más chica, de 22. Los
demás, “empezaron en la empresa como algo natural, sin darnos
del país, y por lo tanto sobre
la realidad de la empresa de
los padres. La Argentina tuvo un giro tan grande que
les cuesta adaptarse”, apunta
el experto.
Otro efecto de la crisis fue
que, incluso entre los hijos
que trabajaban junto con sus
padres hubo movimiento:
ante las dificultades de la
empresa, hubo hijos que optaron por encarar un proyecto propio, fuera del circulo
familiar, y padres que decidieron cerrar una etapa de
sus vidas y dar un paso al
costado.
Como resultado, Kaplun
señala que “hay un cuello de
botella gerencial en la generación intermedia, de 35 a
45 años, que eran pichones
de gerente y son los que se
fueron”.
Estas situaciones tuvieron
su impacto: “la realidad de la
relación entre padres e hijos
que trabajan juntos se está
reformulando en estos días”,
asegura Kaplun.
cuenta”, dice Dietrich.
Portación de apellido
Claro que hay un detalle en la
historia de la firma que no pasa
inadvertido. Según cuenta Dietrich, cuando comenzó a los 20
años su primer negocio “tenía
claro que, o bien era corredor de
autos o tenía mi propio negocio”.
Con la ayuda de un concesiona-
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NOTA DE TAPA
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DAVID FERNANDEZ
TECNOLOGIA EN FAMILIA
CAROLINA BANDOLI Y SU
PADRE, IVO, CONVIVEN EN
HIPERNET, DONDE
DESARROLLAN
SOFTWARE PARA EMPRESAS.
ELLA DUDO ANTES DE
INCORPORARSE Y EL LE DIO
LIBERTAD DE ELEGIR.
rio (y de Juan Manuel Fangio
“que me daba algunos autos para
vender”, dice) comenzó en 1964
a darle forma a lo que hoy es el
Grupo Dietrich. “Esta empresa
se armó con pasión y esa pasión
se armó en la casa”, dice.
Y como no podría ser de otra
manera, se trasladó a los hijos:
“Además de ser la empresa Dietrich, es el apellido nuestro y lo
defendemos a muerte. Sería muy
conflictivo para nosotros vender y
que otro se quede con el apellido” asegura Lucila Dietrich, de
32 años, directora del área de comunicaciones y recursos humanos de la empresa.
La cultura que impera
uuu
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NOTA DE TAPA
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DIEGO FERNANDEZ OTERO
CONSTRUYENDO JUNTOS
CARLOS ANDOLINA ATRAJO A
SU EMPRESA DE MATERIALES
DE CONSTRUCCION A SUS
HIJAS MARIA SOL, LUCIANA Y
DANIELA. ELLAS CUMPLEN
TURNOS DE MEDIO TIEMPO EN
LA FIRMA FAMILIAR PARA
AVANZAR CON SUS ESTUDIOS.
uuu en la empresa, impregnada
por su fundador, es la de “liderazgo compartido”. El propio
Dietrich dice que “el número
uno no soy yo, es el directorio
que está integrado por los cuatro”.
En el momento de la división,
Guillo, de 37 y Hernán, de 36,
dejaron de lado su propia empresa de motos y se volcaron de lleno al manejo de la concesionaria
Ford, mientras que Guillermo
padre se quedó con la comercialización de Volkswagen.
Pero eso no duró mucho, y
cuando decidieron unificar el negocio también cambió el nombre
de la empresa, que borró el nombre de Guillermo de su razón social: “Pensé que era bueno sacar
el nombre, porque así se llama
también mi primer hijo. Ahora
todos tenemos el mismo peso”,
dice Dietrich.
Actualmente, Guillo es licenciado en administración de empresas y director comercial de la
empresa. Le sigue Hernán, un
año menor, director comercial, y
Lucila, de 32, que tiene a cargo el
área de comunicaciones y recursos humanos.
Empezar de abajo
Que los hijos se incorporen
paulatinamente a la empresa del
padre puede resultar una alternativa para evitar la confusión. Carlos Calvi, hijo de un empleado de
la antigua YPF, comenzó a los 18
años como ayudante de un pequeño taller.
En 1997 vio la posibilidad de
encarar su emprendimiento propio. Lo hizo en forma unipersonal y al poco tiempo logró un espacio en el mercado de instru-
OPINION
Carlos A. Gil Ravelo
Gerente del área de Consultoría de Grant Thornton Argentina
Trabajar
con la
familia
Sin duda alguna,
trabajar con la familia
puede resultar una
experiencia muy gratificante.
Pero también es cierto lo
contrario: puede resultar muy
tensionante.
En la Segunda Encuesta de
Empresa y Familia
desarrollada por Grant
Thornton entre octubre de
2005 y mayo de 2006, en la
que participaron casi 200
dueños-administradores de su
propia empresa, el 83%
reconoció la necesidad de
separar los asuntos de la
familia de los del negocio,
más allá de cuáles fueran las
razones específicas, los
modos utilizados y las
dificultades para lograrlo.
Resolver las tensiones entre
la familia y la empresa es uno
de los desafíos que enfrentan
estas organizaciones para
lograr su supervivencia.
Perdurar y perpetuarse
como una empresa familiar,
que en muchas ocasiones está
personalizada con el nombre
del fundador, es una
aspiración dominante entre
estas firmas.
El modelo tradicional
involucra la incorporación de
otros miembros de la familia y,
en primer término, los hijos,
para llegar, en algún momento, a
la transmisión del mando.
¿Qué podemos decir de la
relación padre-hijo/s trabajando
juntos en la empresa? ¿Cómo
empieza esta relación? ¿Cómo se
genera el interés en trabajar en la
empresa?
Las experiencias exitosas nos
hablan de visitas al trabajo de
papá; saber qué hace papá en la
oficina; jugar a atender el
teléfono y luego realizar trabajos
de verano o temporales para
financiar algún sueño personal.
De este modo, en los padres
surge el interés por el desarrollo
de los proyectos personales de
los hijos y, en muchos casos, los
alientan a hacer la primera u
otras experiencias laborales,
fuera del ámbito familiar.
En este sentido, el respeto y el
apoyo a los proyectos personales
resultan fundamentales.
Los hijos deberán seguir su
vocación y trabajar en la empresa
sólo si desean hacerlo.
Pero, en el caso de que así
ocurra, deberán ajustarse a
algunas pautas fundamentales.
Por ejemplo, empezar “desde
abajo”; interesarse por los
mercados y productos y, al igual
que cualquier otro empleado,
aceptar ser evaluados según
su desempeño.
Claro que la realidad no nos
muestra siempre un rostro
tan simpático o armónico.
¿Cómo evitar las preferencias
y ruinosas competencias entre
hermanos? ¿Qué hacer para
evitar conflictos y tensiones?
Nuestra experiencia nos
indica que resulta positivo
establecer reglas claras y
comunicarlas a todos los
interesados.
Estas son algunas
sugerencias que, en nuestra
opinión, vale la pena tener en
cuenta:
w Definir criterios para el
ingreso de los miembros de la
familia, similares a los que
regirían con cualquier otro
aspirante a ocupar un puesto;
w Fijar criterios para el
egreso de los familiares,
basados en el desempeño o en
el cumplimiento de
condiciones para el retiro;
w Definir y cumplir pautas
para el proceso de sucesión;
w Tener definidas las
responsabilidades de cada
puesto con absoluta claridad,
estén ocupados o no por
miembros de la familia.
w Establecer pautas
equitativas para administrar
las remuneraciones de todos
los empleados de la empresa,
sean o no familiares.
<
mentación industrial. Así nació
Servaind, que pronto requirió incorporar personal para responder
a la demanda del mercado. Calvi
decidió entonces incorporar a su
yerno al área administrativa.
Luego se sumaron dos de sus
tres hijos: Gabriela y Mauricio,
de 24 años, quien confirma que
empezó de abajo, ayudando a su
cuñado con las cuestiones relativas a la administración, embalajes y tareas de cadetería.
“Empecé a los 16 años, cuando
todavía iba al secundario. Cuando empecé la carrera de contador
público, pedí colaborar un poco
más dentro de la empresa. A medida que me interiorizaba del negocio fui participando más; luego
comenzaron a pedirme mi opinión. La empresa creció y yo también siento que crecí”, cuenta
Mauricio.
En Servaind, la incorporación
de los hijos se dio de forma gradual. “No me siento hijo de”, asegura Mauricio y explica que “fue
parte de la cultura familiar que
los hijos nos incorporáramos a la
empresa desde abajo. No tuvimos la bandeja servida. Se respeta quién hace qué cosa, quién
manda”, afirma.
El juego de las diferencias
Claro que esa mirada tiene matices de interpretación. Según
Gustavo Tondi, de Business Consultants, a veces puede crearse
un punto de tensión muy común
en los negocios familiares: la incapacidad para delegar, “sobre todo en las empresas cuyos padres
fundadores tienen una personalidad fuerte. Los que construyeron
la organización con mucho esfuerzo tienen dificultades para
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NOTA DE TAPA
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ROBERTO RUIZ
EMPEZAR DE NUEVO
GUILLERMO DIETRICH Y SU
HIJA LUCILA TRABAJAN EN LA
CONCESIONARIA DE AUTOS
QUE LLEVA EL APELLIDO
FAMILIAR. LA LLEGADA DE LA
NUEVA GENERACION MARCO
LA REFUNDACION DE LA
EMPRESA.
delegar porque tienden a pensar
que son los únicos capacitados
para hacer el trabajo y además
sienten temor a perder el control
o el poder” apunta.
Y si al padre le cuesta delegar,
al hijo le costará subordinarse.
“Tienen otra mirada y fundamentalmente otra formación. No
quieren sentirse el hijo de. Esto
los lleva hacer de otro modo lo
que ya estaba hecho por el padre”, señala el consultor de empresas Jesús Fabeiro.
Algunos padres lo entienden.
Calvi ve que “los hijos suelen renegar de sus propios padres, pero con el tiempo empiezan uuu
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NOTA DE TAPA
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DAVID FERNANDEZ
DESDE ABAJO
CARLOS CALVI Y SU GRUPO
FAMILIAR. MAURICIO EMPEZO
COMO CADETE, A LOS 16
AÑOS, EN LA FIRMA
SERVAIND, FUNDADA POR SU
PADRE Y DEDICADA A LA
INSTRUMENTACION
INDUSTRIAL.
uuua parecerse bastante”.
A menudo, las diferencias se
acentúan cuando el hijo se entusiasma con propuestas e ideas innovadoras que aprendió en la
universidad y se encuentra con
que no son tomadas en cuenta,
ya que la empresa funciona bien
sin esos cambios. Para Kaplun
“eso se debe a que en la universidad se preparan profesionales para que trabajen en empresas de
capital. Entonces salen preparados para generar mayor rentabilidad, y lo que quiere la Pyme es
trascender en el tiempo”.
Mandato familiar
“De alguna forma, instintivamente, hicimos la empresa pensando en nuestros hijos”, afirma
Priscila Almirón, esposa del
médico Gerardo Figueroa Paredes. Y algo de eso debe haber,
porque los primeros ladrillos de
la clínica que levantaron en la localidad bonaerense de Isidro Casanova, y que que comenzó a to-
ENCUESTA
FAMILIAR
ASIGNATURA
PENDIENTE
Estos son los resultados de
una encuesta realizada por
Club de Familia entre las
empresas familiares que
cuentan con familiares jóvenes interesados por el negocio y que podrían garantizar
la continuidad:
w El 80% de las empresas
de familia medianas asegura
no contar con una política de
sucesión.
w El 60% no diseñó un
plan de carrera para los ejecutivos familiares jóvenes.
w El 74% informa que los
cargos directivos se encuentran cubiertos en un 80%
por familiares cercanos ( hijos, sobrinos, parientes).
w En el 83% el principal
factor para elegir a un directivo es la confianza y los intereses comunes
w El 70% califica de “difíciles“ las relaciones “laborales-familiares“.
w El 75% dice que la sucesión de la empresa es el aspecto de mayor conflictividad..
w El 70% de los encuestados tiene al menos un hijo
que no se interesa por el negocio y plantea otras alternativas laborales.
mar forma en 1973, tienen la
misma edad que Gerardo hijo,
que actualmente se ocupa junto a
su madre del área de administración. Además está Julia, de 30
años, psicóloga, que maneja el
área de recursos humanos, y Pablo, de 28, que estudia medicina.
Los que por ahora se mantuvieron al margen son Lorena, de 28,
que es maestra jardinera, y Facundo, de 17.
“En la relación, los que más
aportan son los hijos, tratando de
entendernos. Con el ímpetu, la
energía y la visión que tienen son
mas objetivos a la hora de entendernos”, asegura Priscila.
De tal palo
Carolina Bandoli prefirió acumular experiencia en otras compañías antes de trabajar junto
con su padre, Ivo Bandoli, en Hipernet, una firma especializada
en el desarrollo de software para
la gestión empresaria. Así y todo,
hasta que decidió quedarse defi-
nitivamente, después de terminar sus estudios en Ingeniería,
en 1999, hubo varios intentos fallidos. Una de sus principales
preocupaciones cuando comenzó
a ocupar la función de directora
de Marketing fue trabajar como
cualquier otro empleado.
Por su parte, Ivo Bandoli reflexiona sobre la idea de que los hijos deben agradecer la oportunidad que se les está dando. “Si el
padre cree que el hijo le debe un
favor por estar trabajando en la
empresa, eso es un verdadero
problema”. Por otro lado, confiesa que le encantaría que su hija
continúe con Hipernet, “pero la
idea tiene que gustarle a ella”.
Cuando yo no esté
“La cuestión de la sucesión es
difícil, sobre todo cuando el hijo
mayor decide dedicarse a otra cosa. Esto se acentúa más si el hijo
es único”, explica Tondi.
Fabeiro aconseja, en estos casos, recurrir a un tercero, que
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NOTA DE TAPA
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siempre aportará una cuota de
objetividad, “sobre todo porque
puede decir cosas que entre los
integrantes de la familia no se
pueden expresar”.
De alguna manera Dietrich ya
delegó la empresa, aunque sigue
participando activamente. Según
dice, su papel ahora es “hacer relaciones públicas” y toma como
un hecho natural la continuidad.
Su norma es que los hijos
políticos no integren la sociedad.
“Porque eso puede provocar un
desgaste entre los miembros mas
jóvenes”, sostiene.
El sueño del matrimonio Figueroa es dejarle la empresa a
sus hijos y, de ser posible, que
también los sucedan sus nietos
“Poder ver que el sanatorio perdure en las generaciones sería un
sueño cumplido”, dice Priscila.
Todavía falta. “Pero no mucho
más”, asegura: “En unos cinco
años, tienen que tener la edad y
la experiencia para asumir esa
función”, sostiene. Pero para despejar dudas, deja claro que eso
no significa que vayan a desligarse del todo. “Uno siempre cree
que va a aportar un consejo de
padre”, apunta.
t
HEREDEROS NO PREPARADOS
Los que
deben crecer
de golpe
Alberto Catuogno, el fundador de Casiba, tenía 55 años
y no se había planteado quién
lo sucedería cuando murió, en
1982. “Los eventuales herederos éramos muy jóvenes y
se generaron tensiones que
por suerte logramos resolver
relativamente rápido”, evoca
Humberto Della Corte, yerno
de Catuogno y actual presidente de la empresa.
Casiba fue creada en 1952
para producir metales expandidos, y se especializó luego
en equipos de purificación de
aire. Hoy tiene un plantel de
120 empleados.
Della Corte reconoce que el
significado que tiene la empresa para él no es el mismo
que tenía para su suegro. “El
la veía como otro hijo. Para
nosotros no es así. A las cinco
de la tarde el trabajo se corta
para todos, y yo soy el primero
en irme”.
Della Corte también piensa en
el día que la empresa quede
en mano de sus hijas o los hijos de los otros accionistas.
Sabe que el negocio debe crecer a un ritmo del 6% anual
para poder albergar a las nuevas generaciones.
Cuando sus hijas llegaron a la
adolescencia, las empezó a llevar a trabajar a la empresa durante las vacaciones de verano. Allí les asignaba tareas
sencillas. “Es algo que recomiendo hacer”, asegura Della
Corte.
Y agrega: “me hubiera gustado
que mis hijas y los hijos de mi
socio tuvieran más relación entre ellos. En el futuro van a tener que convivir en la administración de la empresa y cuanto
antes se conozcan será mejor”.
“Las reglas de funcionamiento
pueden ser muy variadas, lo
importante es que sean conocidas y aceptadas por todos.
Por ejemplo, puede establecerse que para ocupar un cargo
directivo es necesario tener
una formación universitaria. Si
desde chicos esto ya está escrito, conocido y aceptado,
después no aparecen disputas
entre miembros de los distintos grupos de accionistas frente a reglas creadas para favorecer o perjudicar a eventuales
postulantes. Y es bueno que
los posibles sucesores pasen
por distintas funciones en la
empresa, o acumulen experiencia de otras compañías. De
esa forma, podrán enriquecer
su perspectiva de los negocios”, afirma Della Corte.
Pero por más que se proyecte,
la sucesión de la empresa desvela a los dueños y atraviesa
las decisiones que se toman
todos los días. ¿Que ocurre
cuando en una empresa hay
accionistas de diferentes edades o con proyectos de vida diferentes, que muchas veces
discrepan sobre los criterios
de reinversión y distribución
de los resultados? Esta cuestión suele afectar a quienes
están al frente de empresas
como Casiba. Por un lado,
están los accionistas con hijos que en un futuro pueden
ingresar a trabajar en la empresa. Para ellos, es importante crecer y reinvertir. Por
otro lado, están los que sienten que es tiempo de cosechar y distribuir.
“Las dos visiones son válidas
y es necesario arbitrar entre
estas dos posiciones opuestas y acordar la política de
distribución y reinversión, ya
que de lo contrario pueden
producirse también graves
conflictos y rupturas que lleven a la destrucción de valor
de la empresa o, en el mejor
de los casos, su venta. Hay
que establecer qué parte de
la ganancia se distribuye. Es
el acuerdo básico a alcanzar”,
explica Della Corte.
<
Stella Bin