1. Educación

www.wfp.org
Se adjunta la versión del documento en CD-ROM.
Cómo colaborar con el PMA - Un manual para las organizaciones no gubernamentales
Programa Mundial de Alimentos
de las Naciones Unidas
Via Cesare Giulio Viola, 68-70
Parco de’ Medici - 00148 Roma
Cómo colaborar
con el PMA
Un manual para
las organizaciones no gubernamentales
Diciembre de 2005
Diciembre de 2005
Cómo colaborar
con el PMA
Un manual para
las organizaciones no gubernamentales (ONG)
Diciembre de 2005
Índice
Siglas
4
Prefacio
7
A propósito del presente manual
9
SECCIÓN 1: Acerca del PMA
Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
Capítulo 2: Los asociados del PMA
Capítulo 3: Ventajas de la colaboración
Capítulo 4: Expectativas
13
25
33
39
SECCIÓN 2: La creación de una asociación
Capítulo 1: Principios generales
Capítulo 2: El acuerdo financiero
Capítulo 3: El acuerdo escrito
51
57
73
SECCIÓN 3:
Las actividades del PMA - principios y participación de las ONG
Capítulo 1: Preparación para casos de emergencia
Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
Capítulo 3: Identificando diversas opciones
Capítulo 4: Selección de los beneficiarios
Capítulo 5: Diseño del proyecto
Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
Capítulo 7: Distribución
Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
89
91
101
105
109
115
125
135
Siglas
ACF
ACNUR
ADRA
ALITE
APT
CADECOM
CIDA
CILLS
COMPAS
CRS
DRC
ESAE
FAO
FEWSNET
FHI
GAA
GAIN
IASC
JEFAP
NABARD
NRC
OCHA
OD
ODA
ODAN
ODAV
ODM
4
Action Contre la Faim
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados
Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales
Equipo reforzado de intervención logística en situaciones de urgencia
Alimentos por trabajo
Catholic Development Commission of Malawi
Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional
Comité Permanente Interestatal para el Control de la Sequía en la
Zona Saheliana
Sistema de análisis, procesamiento y seguimiento de los productos
Servicios Católicos de Socorro
Consejo Danés para los Refugiados
Evaluación de la seguridad alimentaria en emergencias
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación
Red del sistema de alerta temprana en caso de hambruna
Fundación contra el Hambre
Agro Acción Alemana
Alianza mundial para una alimentación mejorada
Comité Permanente entre Organismos
Programa conjunto de ayuda alimentaria de emergencia
Banco Nacional para la Agricultura y el Desarrollo Rural
Consejo Noruego para los Refugiados
Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios
Departamento de Operaciones
Servicio de Análisis, Evaluación y Preparación
Subdirección de Evaluación de las Necesidades de Urgencia
Subdirección de Análisis y Cartografía de la Vulnerabilidad
Objetivos de desarrollo del Milenio
OEDE
OEM
OIG
OMS
ONG
ONUSIDA
OPSR
OXFAM
PBIDA
PE
PMA
PNUD
RBM
SADC
SFMA
SMART
SyE
TIC
UNDAC
UNDAF
UNICEF
USAID
VAM
VIH/SIDA
WVI
Oficina de Evaluación
Operación de emergencia
Organización intergubernamental
Organización Mundial de la Salud
Organización no gubernamental
Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el SIDA
Operación prolongada de socorro y recuperación
(Categoría de programa del PMA)
Comité de Oxford para el Socorro en Casos de Hambre
País de bajos ingresos y con déficit de alimentos
Prioridad estratégica
Programa Mundial de Alimentos
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Gestión basada en los resultados
Comunidad para el Desarrollo del África Meridional
Federación Suiza para la Remoción de Minas
Iniciativa de seguimiento y evaluación normalizados de las
situaciones de socorro y transición
Seguimiento y evaluación
Tecnología de la información y de las comunicaciones
Equipo de las Naciones Unidas de Evaluación y Coordinación en
Casos de Desastre
Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
Análisis y cartografía de la vulnerabilidad
Virus de inmunodeficiencia humana/síndrome de inmunodeficiencia
adquirida
Visión Mundial Internacional
5
Prefacio
Ninguna organización puede abrigar la esperanza de vencer por sí sola el hambre y
la malnutrición. Toda acción que emprendamos en la lucha contra el hambre resulta
mejor y más eficaz si se realiza en genuina asociación con las personas a las que servimos.
El Programa Mundial de Alimentos se siente orgulloso de trabajar con cerca de 2.000
organizaciones no gubernamentales de todo el mundo, desde los pequeños grupos
de base profundamente arraigados en el lugar hasta los grandes organismos de ayuda
de nivel internacional. Sin su colaboración, se hubieran visto comprometidos todos
nuestros esfuerzos por llevar los alimentos tan necesarios a más de 100 millones de
personas en 80 países. Sin su respaldo moral hubieran sido mucho menos satisfactorios los resultados de nuestras iniciativas encaminadas a hacer que el hambre ocupara un lugar prioritario en el programa internacional.
Tenemos una enorme estima por nuestros asociados no gubernamentales, y el PMA
se compromete a desempeñarse lo mejor posible en calidad de asociado. El presente
manual no es más que una hebra dentro de una rica tapicería de cooperación. Si cada
uno comprendiera mejor las políticas y prácticas de los demás, no se podría esperar
otra cosa que el mejoramiento de nuestras relaciones de trabajo, lo que sería una
buena noticia para los niños, las mujeres y los hombres afectados por el hambre y
que tanto necesitan de nuestra ayuda.
James T. Morris
Director Ejecutivo
7
A propósito
del presente manual
El manual titulado “Cómo colaborar con el PMA” se ha compilado con el fin de
contribuir a que las organizaciones no gubernamentales (ONG) asociadas colaboren
eficazmente con el Programa en el suministro de la ayuda alimentaria destinada a
erradicar el hambre y la pobreza. Quiere ser un instrumento de consulta rápida para
todas las ONG asociadas que participan en las actividades del PMA. Se basa en las
políticas y directrices existentes del PMA y en muestras concretas tomadas de las oficinas del PMA en los países.
El PMA quisiera agradecer al Departamento para el Desarrollo Internacional del
Reino Unido por su generosidad, ya que la compilación del manual sólo fue posible
gracias a su apoyo financiero. Agradecimiento que hace extensivo también a Camilla
Knox-Peebles, autora principal del manual, por su dedicación y criterio profesional
mostrados durante todo el proceso de redacción.
Guía para el uso del manual
El manual se divide en tres secciones:
En la Sección 1 se explica lo que es el PMA (su labor y sus objetivos) y cómo pueden las ONG beneficiarse de una asociación con el PMA.
La Sección 2 se refiere a los aspectos financieros, contractuales y relacionales que
supone la creación de una asociación con el PMA.
En la Sección 3 se traza el ciclo del proyecto y se exponen las diferentes actividades
que la ONG asociada realiza con o para el PMA. Se presentan los principios generales para cada actividad, y ejemplos de cómo se han integrado las ONG en la actividad.
Salvo indicación en contrario, los Anexos a los que se hace referencia se encuentran
al final de los capítulos correspondientes. En la mayoría de los capítulos se encuen-
9
tran también sugerencias bibliográficas y referencias.
Para mayor información sobre los programas del PMA, véase el Manual de orientación sobre programas del PMA, disponible en CD Rom, cuyos ejemplares pueden
solicitarse a: [email protected]
Para una información más general sobre el PMA, véase el sitio Web: www.wfp.org
Para las actualizaciones del manual, véase “About WFP/Partners/NGO” en el sitio
Web: http://www.wfp.org/aboutwfp/partners/
Para cualquier otra consulta, diríjanse a la Dependencia de las ONG en la Sede del
PMA: [email protected]
El PMA agradece las observaciones de los usuarios sobre cómo mejorar las futuras
ediciones de este manual. Las aportaciones han de dirigirse a la Dependencia de las
ONG, Dirección de Relaciones Exteriores, Via Cesare Giulio Viola 68, Parco dei
Medici, 00148 Roma, Italia.
10
Cómo colaborar con el PMA
Acerca del PMA
SECCIÓN 1
Acerca del PMA
Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
13
Capítulo 2: Los asociados del PMA
25
Capítulo 3: Ventajas de la colaboración
33
Capítulo 4: Expectativas
39
SECCIÓN 1 / CAPÍTULO 1
¿Qué es el Programa
Mundial de Alimentos?
El Programa Mundial de Alimentos
(PMA) es el organismo de ayuda alimentaria de las Naciones Unidas, y el
organismo mundial de vanguardia en la
lucha contra el hambre. Establecido en
1961 por la Asamblea General de las
Naciones Unidas y la Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO) como un programa trienal de carácter experimental, en
diciembre de 1965 el PMA se transformó en una institución
que continuaría “mientras la ayuda alimentaria multilateral se
considerara factible y conveniente”.
En 2004, el PMA colaboró en 80 países con los gobiernos
anfitriones, organismos de las Naciones Unidas, organizaciones internacionales y organizaciones no gubernamentales
(ONG) en el suministro de alimentos a 113 millones de personas.
La declaración sobre el cometido del PMA establece que la ayuda alimentaria se utiliza para contribuir a erradicar el hambre y la pobreza. Ello significa dar alimentos a las
personas cuyo consumo alimentario es insuficiente para sobrevivir, crecer o aprovechar
las oportunidades de desarrollo (el texto íntegro de la declaración sobre el cometido del
PMA puede consultarse en: http://www.wfp.org/policies/Introduction/mission).
El PMA está gobernado por los 36 Estados Miembros que integran su Junta
Ejecutiva, y dirigido por un Director Ejecutivo designado conjuntamente por el
Secretario General de las Naciones Unidas y el Director General de la FAO.
Está formado por 80 oficinas en los países, 6 despachos regionales, 9 oficinas de enlace entre las Naciones Unidas y los donantes, 5 oficinas de apoyo, y la Sede que
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
13
está en Roma. Véase el organigrama del PMA en el Anexo 1.
¿Cuáles son los objetivos del PMA?
El objetivo global del PMA es contribuir a lograr los objetivos de desarrollo del
Milenio (ODM)1 mediante sus intervenciones en favor de las personas afectadas por
la pobreza y el hambre. El PMA tiene cinco prioridades estratégicas vinculadas a los
ODM, que son las siguientes:
1. salvar vidas en situaciones de crisis;
2. proteger los medios de subsistencia en situaciones de crisis y aumentar la capacidad de resistencia a las crisis;
3. respaldar la mejora del estado nutricional y de salud de los niños, las madres y
otras personas vulnerables;
4. respaldar el acceso a la educación y reducir las diferencias de género en el acceso a la educación y la capacitación técnica; y
5. fortalecer la capacidad de los países y regiones para establecer y gestionar programas nacionales de ayuda alimentaria y de reducción del hambre.
¿Quiénes son los beneficiarios del PMA?
Los beneficiarios del PMA son personas que no consumen alimentos suficientes para
llevar una vida activa y sana. Entre ellas:
• las personas que no tienen acceso a sus fuentes normales de alimentación a causa
de conflictos o catástrofes naturales, como terremotos, inundaciones o sequías;
• los refugiados o las personas desplazadas;
• determinados grupos dentro de una comunidad cuya alimentación insuficiente
afecta a su crecimiento o desarrollo: mujeres embarazadas y lactantes; niños;
adolescentes; personas que padecen el virus de inmunodeficiencia humana/síndrome de inmunodeficiencia adquirida (VIH/SIDA); o ancianos;
• personas que dedican una cantidad desproporcionada de su tiempo y/o ingresos
a producir, recoger o comprar alimentos, o para quienes la ayuda alimentaria
constituye un medio para invertir en activos de capital, que reducirán en el futuro su vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria o a las crisis.
¿Quién puede pedir la asistencia del PMA?
Los Estados Miembros de las Naciones Unidas y de cualquiera de los Estados
_____________________
1. Los objetivos de desarrollo del Milenio, firmados en las Naciones Unidas en 2000, incluyen los siguientes aspectos:
reducir la pobreza, el hambre, el analfabetismo y la discriminación contra la mujer; combatir el VIH/SIDA y otras enfermedades, mejorar la salud maternoinfantil, aumentar el acceso al agua potable y salvar el medio ambiente de una ulterior degradación, para el año 2015.
14
Cómo colaborar con el PMA
Miembros de todos los organismos especializados de las Naciones Unidas. Aunque
cualquier país puede pedir asistencia, se concede prioridad a los países con bajos
ingresos y déficit de alimentos.
En las situaciones en las que no hay un gobierno reconocido, o la capacidad del
gobierno existente se ha visto menoscabada por efectos de una crisis, el Secretario
General de las Naciones Unidas puede pedir al PMA que suministre ayuda alimentaria, artículos no alimentarios conexos y apoyo logístico.
Estructura de una oficina del PMA en el país
Como mínimo, una oficina en el país se compone de un Director, y del personal de
administración, finanzas y programas. El número de los funcionarios y las funciones
de cada uno varían según la magnitud y la naturaleza de la intervención del PMA,
que depende a su vez de las circunstancias locales y de los fondos a disposición de la
oficina en el país. Una operación más compleja puede incluir también la siguiente
plantilla: un Director Adjunto en el País; oficiales de logística, compras, seguridad,
tecnología de la información y comunicaciones (TIC) y/o asuntos públicos; y una
variedad de funcionarios encargados de operaciones y servicios específicos sobre el
terreno, tales como operaciones aéreas, vigilancia, operaciones de radio, operaciones
en el lugar, gestión de almacenes y/o cursillos/operaciones de flota.
En general, una oficina en el país está formada por una oficina principal, que suele
estar en la capital del país en el que el PMA está prestando asistencia, y algunas suboficinas ubicadas en puntos estratégicos del país para supervisar los lugares en los que
se distribuyen los alimentos.
El Director del PMA en el país es el encargado de supervisar, junto con las autoridades nacionales y las ONG asociadas, que la gestión de una operación del PMA sea
eficaz. El director en el país coordinará los programas y actividades del PMA en el
país con los de otros organismos de las Naciones Unidas, donantes, y ONG, y, en lo
posible, promoverá programaciones conjuntas.
Por lo general, las suboficinas están presididas por funcionarios del programa encargados de la planificación, ejecución y coordinación de las actividades del PMA en las
suboficinas. El jefe de una suboficina identificará a los posibles asociados cooperantes, y, tras una consulta con la oficina principal, aceptará asociarlos, según proceda.
En estrecha colaboración con las autoridades locales (o de facto), el jefe de la suboficina identificará también las posibles zonas para una intervención del PMA y trabajará en estrecha relación con ONG internacionales y locales, además de organismos
de las Naciones Unidas, donantes, beneficiarios, y organismos encargados de la dis-
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
15
tribución de los alimentos, para armonizar y coordinar las actividades de ayuda alimentaria actuales y futuras.
El personal de las ONG estará en contacto principalmente con el personal del programa (en la suboficina y la oficina principal) para las cuestiones relacionadas con la
ejecución de un proyecto (diseño del proyecto, distribuciones y actividades de seguimiento y evaluación); el personal de logística en el país se ocupa de los asuntos relativos a la recepción de los productos; y el personal de finanzas, de los asuntos relacionados con los pagos.
Panorama general de los programas del PMA
Los programas del PMA se dividen en cuatro categorías principales:
1. operaciones de emergencia: respuesta a desastres causados por factores naturales
o humanos;
2. operaciones prolongadas de socorro y rehabilitación: recuperación después de
una crisis;
3. programa en el país y actividades de desarrollo: ayuda alimentaria para el desarrollo social y económico; y
4. operaciones especiales: logística para acelerar el transporte de la ayuda alimentaria.
1. Operaciones de emergencia
Cuando en cualquier parte del mundo se produce un desastre —causado por factores naturales o humanos— y el gobierno del país afectado2 presenta una petición oficial para recibir ayuda alimentaria del PMA, el Programa examinará la asignación de
su ayuda alimentaria de emergencia siempre y cuando se cumplan las siguientes condiciones:
• la ayuda alimentaria constituye una respuesta apropiada a la situación local en cuestión;
• no hay otras fuentes que hayan garantizado el suministro de la ayuda alimentaria necesaria; y
• es posible entregar la ayuda a los beneficiarios previstos en el momento oportuno.
_____________________
2. El suministro de ayuda alimentaria de emergencia, el apoyo logístico conexo y los artículos no alimentarios
dependen de los siguientes elementos:
• una solicitud del gobierno o del Secretario General de las Naciones Unidas; y
• la disponibilidad de recursos multilaterales y/o el apoyo de determinados donantes para el país y la situación en
cuestión.
Todos los estados que son miembros de las Naciones Unidas, o son miembros o asociados de cualquier organismo
especializado de las Naciones Unidas tienen derecho a solicitar la ayuda de emergencia del PMA.
• Se concede prioridad a las solicitudes de los países de bajos ingresos y con déficit de alimentos (PBIDA).
• Las solicitudes de otros países se consideran en función de los recursos de que disponen y de la escala del
desastre.
• En general, como ayuda alimentaria de emergencia el PMA importa productos a granel (particularmente cereales) sólo cuando existe un déficit nacional global de alimentos (cereales) y/o ninguna posibilidad práctica de
transportar a la zona afectada los excedentes disponibles en el país.
16
Cómo colaborar con el PMA
Las operaciones de emergencia del PMA abarcan cuatro clases principales de emergencias:
1. catástrofes repentinas: desastres naturales o provocados por el hombre que afectan al acceso a los alimentos y/o causan desplazamientos de la población;
2. catástrofes latentes: como las sequías y las malas cosechas;
3. crisis de refugiados (en estrecha colaboración con el Alto Comisionado de las
Naciones Unidas para los Refugiados [ACNUR]);
4. emergencias complejas: que incluyen elementos tales como conflictos, trastornos
sociales y económicos generalizados, y requieren procedimientos especiales de
coordinación de las Naciones Unidas.
En tales situaciones el PMA tratará de “salvar vidas” y prevenir el empeoramiento de
la situación nutricional mediante una distribución general de raciones así como actividades de alimentación selectiva, y procurando garantizar una canasta de alimentos
apropiada en términos de cantidad y calidad.
2. Operaciones prolongadas de socorro y recuperación
Una vez que la ayuda alimentaria del PMA ha resuelto las necesidades inmediatas de
las personas afectadas por los desastres, sus operaciones se orientan a contribuir a
reconstruir sus vidas y comunidades.
El PMA reconoce que para las personas afectadas de inseguridad alimentaria la crisis continúa después que desaparece la causa del desastre. Por este motivo, las operaciones prolongadas de socorro y recuperación (OPSR) del PMA tienen que ver con
las fases posteriores de una emergencia. El objetivo principal de una OPSR es contribuir a restablecer y estabilizar los medios de subsistencia y la seguridad alimentaria de los hogares y, si procede, contribuir al mejoramiento del estado nutricional de
los grupos vulnerables.
Los proyectos de socorro y rehabilitación del PMA comprenden uno o más de los
siguientes elementos:
• Socorro prolongado: cuando las necesidades nutricionales básicas de una población no pueden atenderse sin una distribución de alimentos continua y gratuita.
Circunstancia que puede derivar de una serie de conmociones o contratiempos,
por ejemplo, después de un conflicto o guerra, y/o desastre natural.
• Permanencia prolongada de refugiados: en el caso de que una población de refugiados permaneciera en una zona de acogida durante varios años. La operación
puede suponer ayudar a la población a lograr un cierto grado de autosuficiencia
mediante una asistencia destinada, por ejemplo, a obtener una producción agrícola en pequeña escala.
• Recuperación: después de crisis graves. Algunas veces se designa con otras
expresiones como “rehabilitación” o “reconstrucción”. Se trata de operaciones
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
17
dirigidas a atender a más largo plazo las necesidades de las poblaciones afectadas
mediante la introducción gradual de actividades de desarrollo, por ejemplo. el
desbroce de tierras y la construcción de escuelas.
3. Programa en el país y actividades de desarrollo
En su programa en los países y en las actividades de desarrollo, el PMA suministra
alimentos a las familias afectadas por la pobreza en las que el hambre constituye una
amenaza real para la salud y la productividad. Los proyectos de desarrollo del PMA
tienen por objeto eximir temporalmente a las personas de tener que procurarse los
alimentos, y darles el tiempo y los recursos necesarios para invertir en activos, tales
como casas mejores, clínicas, escuelas, nuevos conocimientos técnicos en materia de
agricultura, medicamentos y, en definitiva, un futuro mejor. O bien, los proyectos
pueden dirigirse específicamente a mejorar la situación sanitaria y nutricional de los
grupos vulnerables.
Entre los proyectos de desarrollo del PMA cabe mencionar los siguientes:
• Proyectos de creación de activos: el PMA presta ayuda alimentaria a las familias
con inseguridad alimentaria pero económicamente activas que tratan de crear sus
activos de capital.
• Programas de alimentación escolar: el PMA proporciona una comida o bocadillo
equilibrados desde el punto de vista nutricional a los niños y jóvenes de escuelas en
las que la frecuencia es baja y los alimentos podrían fomentar la asistencia de más
alumnos; o en las que los alumnos pasan hambre y los alimentos podrían mejorar
el aprendizaje; o en las que el hecho de recibir alimentos podría estimular una asistencia regular y contribuir a que los niños superen el trauma psicosocial (para
mayores detalles, véase la matriz que figura al final del Capítulo 3 de la Sección 3).
• Proyectos de VIH/SIDA: el PMA presta ayuda alimentaria a las personas infectadas por el VIH/SIDA y a sus hogares, o a las personas estrechamente relacionadas con una persona infectada (o que ha muerto de SIDA) y que no tienen
acceso a alimentos suficientes.
• Proyectos de salud y nutrición maternoinfantil: para atender a las necesidades
nutricionales específicas de los niños pequeños y de las mujeres embarazadas y lactantes el PMA proporciona mezclas de alimentos, elaboradas especialmente y enriquecidas, ya sea a través de centros de salud o en el marco de programas sanitarios
y nutricionales basados en las comunidades. Además de apoyar activamente y fortalecer la capacidad local para la producción de dichos alimentos compuestos.
4. Operaciones especiales
Si es necesario, el PMA lleva a cabo operaciones especiales para rehabilitar y mejorar
la infraestructura de transporte que permita entregar rápida y eficazmente la ayuda
alimentaria destinada a satisfacer las necesidades de emergencia y a largo plazo.
18
Cómo colaborar con el PMA
Las operaciones especiales son a corto plazo y normalmente complementan las operaciones de emergencia. Generalmente suponen obras de infraestructura y logística,
y su objeto es superar los estrangulamientos operacionales. Las operaciones especiales del PMA pueden abarcar:
• reparaciones de caminos, puentes, ferrocarriles;
• reparaciones de aeropuertos, infraestructuras portuarias y equipo;
• operaciones aéreas; y
• prestaciones de servicios logísticos comunes, incluidos centros de logística e iniciativas de comunicación conjuntos.
Ciclo de programas del PMA
Antes de cualquier intervención, el PMA establecerá si una iniciativa de ayuda alimentaria es necesaria y apropiada. En caso afirmativo:
• evaluará quiénes son las personas que necesitan alimentos, qué cantidad necesitan y por qué (Capítulo 2 de la Sección 3);
• identificará la población necesitada de asistencia, la forma en qué esta debería
prestarse, y el mecanismo de selección que habría que utilizar (Capítulos 2, 3 y
4 de la Sección 3);
• formulará el proyecto (Capítulo 5 de la Sección 3) y establecerá las raciones alimentarias que se distribuirán y los artículos no alimentarios que se necesitan; la
duración de la asistencia; las estrategias de salida; cualquier medida de seguridad
que se necesitara; las necesidades de formación para la creación de capacidad; y
los acuerdos relativos a la presentación de informes;
• organizará los servicios de transporte y almacenamiento de los alimentos
(Capítulo 6 de la Sección 3);
• identificará un sistema de distribuciones apropiado (Capítulo 7 de la Sección 3); y
• preparará un plan de seguimiento y evaluación (Capítulo 8 de la Sección 3).
Anexos:
Anexo 1: Organigrama del PMA
Anexo 2: Cadena del suministro de alimentos
Bibliografía y referencias:
Plan Estratégico (2006-2009), WFP/EB.A/2005/5-A/Rev.1. Véase el Anexo 1:
“Matriz de los resultados de los Objetivos estratégicos para 2006-2009”.
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
19
20
LEG
Legal Services
Division
OSD
Inspector General &
Oversight Services
Division
AD
Department
Administration
WFP Organizational Chart 2006
Department
Operations
OD
Executive
Director
OED
Department
Department
FD
Fund Raising &
Communications
PD
Policy &
External Affairs
Office of the
Executive Director
OEDR
Division
Results-Based
Management
Anexo 1: Organigrama del PMA
Cómo colaborar con el PMA
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
21
ADI
LEGC
Commercial,
Contractual &
Agreements
Law
OSDI
Office of
Inspections &
Investigations
ADH
ODO
Sudan
Stand-Alone
Country Office
ODS
ODP
Regional Bureau
Panama City &
Country Offices
ODK
Regional Bureau
Kampala &
Country Offices
ODJ
Regional Bureau
Johannesburg &
Country Offices
ODD
Regional Bureau
Cairo &
Country Offices
ODC
Transport &
Procurement
Division
ODT
Programme
Management
Division
ODM
PDA
PDE
External
Relations
Division
OED
PD
PDB
Strategy Policy
& Programme
Support
Division
PDP
Executive Board
Secretariat
FDC
Private Sector
Fundraising
Division
FDU
United States
Relations
Division
Washington
FDW
Walk the World
Programme
FDP
Communications
Division
European
Commission
Relations
Division Brussels
FDE
Donor
Relations
Division
Rome
FDD
Fund Raising &
Communications
Department
FD
OEDSP
Special project Branch
OEDB
Office of the Executive Director
Office of Budget
Policy &
External Affairs
Department
Addis Ababa
Office
Executive
Director
Regional Bureau
Dakar &
Country Offices
ODB
Regional Bureau
Bangkok &
Country Offices
Maritime,
Transport &
Insurance
Law
Analysis,
Assessment &
Preparedness
Service
ODA
Office of
the Director of
Operations
LEGM
Management
Services
Division
ADM
Human
Resources
Division
OD
Operations
Department
AD
Administration
Department
Information &
Communication
Technology
Division
Finance
Division
ADF
LEGA
Administrative
& Employment
Law
OSDA
Office of
Internal Audit
LEG
Legal Services
Division
OSD
Inspector General &
Oversight Services
Division
WFP Organizational Chart 2006
OEDR
Office of
Performance
Measurement
& Reporting
OEDP
Office of
Evaluation
OEDE
Results-Based
Management
Division
Operations Department (OD) Organizational Chart
Executive Director
Senior Deputy Executive Director
Rome-based OD offices
ODM
ODO
ODT
ODTA
Programme
Management
Division
Office of the
Director
of Operations
Transport and
Procurement
Division
Aviation
Safety Service
ODMB
ODA
ODTS
Business
Process Group
Analysis,
Assessment and
Preparedness
Service
Ocean
Transportation
Service
ODMR
ODAP
ODTF
Operational
Reporting Group
Emergency
Preparedness and
Response Branch
Freight Analysis
and Support
Service
ODMP
ODAN
ODTP
Programming
Service
Emergency Needs
Assessment
Branch
Food
Procurement
Service
ODE
ODAV-VAM
ODTL
Emergency
Response (1)
Vulnerability
Analysis and
Mapping Branch
Logistics
Service
Notes:
1. ODE functions currently carried out by ODM.
2. Afghanistan and Pakistan part of ODB as of 1 June 2006.
3. China converted to a donor relations office.
4. Turkey is a Regional Procurement office reporting directly to ODC RB.
5. United Arab Emirates is a Country Office, with no in-country
food aid operations, reporting directly to ODC RB.
UNJLC
United Nations
Joint Logistics
Center
reporting directly to
Sen DED
RB
Liaison Officers
(in Rome, but report to
Regional Bureaux)
ODB
ODC
ODD
ODS
ODJ
ODK
ODP
Regional Bureau
Asia
Bangkok, Thailand
Regional Bureau
Middle East,
Central Asia &
Eastern Europe
Cairo, Egypt
Regional Bureau
West Africa
Dakar, Senegal
Sudan
Stand-Alone
Country Office
Regional Bureau
Southern Africa
Johannesburg,
RSA
Regional Bureau
East & Central Africa
Kampala, Uganda
Regional Bureau
Latin America
& the Caribbean
Panama City,
Panama
Afghanistan(2),
Bangladesh,
Bhutan,
Cambodia,
China(3), DPRK,
India, Indonesia,
Laos, Myanmar,
Nepal, Pakistan(2),
Philippines,
Sri Lanka,
Timor Leste
Albania, Algeria,
Armenia,
Azerbaijan,
Egypt, Georgia,
Iran, Iraq, Jordan,
Occupied
Palestinian
Territories,
Russian Federation,
Syria, Tajikistan,
Turkey(4), United
Arab Emirates(5),
Yemen
Burkina Faso,
Cape Verde,
Côte d’Ivoire,
The Gambia,
Guinea,
Guinea Bissau,
Liberia, Mali,
Mauritania, Niger,
Senegal,
Sierra Leone
Burundi,
Dem Rep of Congo,
Rep of Congo,
Djibouti, Eritrea,
Ethiopia, Kenya,
Rwanda, Somalia,
Tanzania, Uganda
Bolivia,
Colombia, Cuba,
Dominican
Republic,
Ecuador,
El Salvador,
Guatemala, Haiti,
Honduras,
Nicaragua, Peru
22
ODDY
Yaoundé
Regional Office
Benin, Cameroon,
Central African
Republic, Chad,
Ghana,
São Tomé e
Príncipe
Angola, Lesotho,
Madagascar,
Malawi,
Mozambique,
Namibia,
Swaziland,
Zambia,
Zimbabwe
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 2: La cadena del suministro de alimentos
Una vez que el PMA ha establecido la necesidad de ayuda alimentaria en un país y evaluado el tipo y la
cantidad de los alimentos necesarios, se lleva a cabo un conjunto de actividades destinadas a asegurar
que los productos de la ayuda alimentaria lleguen a las poblaciones afectadas. Este proceso, llamado
cadena del suministro de alimentos, tiene cuatro fases principales:
•
planificación
•
despacho marítimo/terrestre
•
recepción/almacenamiento
•
entrega
La fase de planificación
En base a la evaluación del tipo y la cantidad de los alimentos necesarios, el PMA formulará un proyecto/programa3 acompañado de un presupuesto en el que se recogen todos los costos que supone la
entrega de los alimentos a los beneficiarios durante el período del proyecto.
A continuación, el PMA:
•
Presenta el presupuesto a los donantes que prometen donaciones en dinero y alimentos (en especie)
•
Obtiene la aprobación del proyecto y del presupuesto
•
Compra los alimentos (a menos que haya recibido donaciones en especie) y organiza su transporte.
La fase de despacho marítimo/terrestre
De los donantes el PMA puede recibir dinero o alimentos. A menudo los donantes establecen condiciones sobre cómo ha de utilizarse el dinero que financian, de lo cual dependerá cómo y dónde comprará
el PMA los alimentos. Por ejemplo, el donante puede establecer como condición que el PMA compre los
alimentos en el lugar —o sea, en el mismo país o en un país vecino— o a nivel internacional, o sea, fuera
de la región.
Por otro lado, si el donante suministra al PMA alimentos, éstos pueden entregarse en el país destinatario, en un país vecino o fuera de la región.
Según el lugar en que reciba o compre los alimentos, el PMA se encargará de expedirlos al país destinatario y de transportarlos hasta los almacenes.
La fase de recepción y almacenamiento
Los alimentos llegan a un almacén situado en el puerto o en sus inmediaciones (si llegaron por buque)
o (en caso contrario) en el interior del país, donde:
•
se los inspecciona, se registran las posibles pérdidas o daños, y se ajustan en consecuencia las
cifras correspondientes a los productos;
•
Se emiten las instrucciones para el transporte terrestre —incluidas las instrucciones de carga—
para que los alimentos se transporten a los puntos de entrega (o puntos de transferencia) decididos por mutuo acuerdo (con un asociado cooperante4).
_____________________
3. En una situación de desarrollo, esto formará parte del proceso de evaluación conjunta en el país y del Marco de
Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDAF).
4. El asociado cooperante podría ser un organismo gubernamental o una ONG.
Sección 1 / Capítulo 1: ¿Qué es el Programa Mundial de Alimentos?
23
La fase de entrega
Los alimentos llegan con todos los documentos de transporte (por ejemplo, las guías de carga del PMA)
a los puntos de entrega decididos por mutuo acuerdo, donde el asociado cooperante:
•
recibe los alimentos y los registra en la guía de carga;
•
almacena los alimentos y los transporta a los lugares señalados para su distribución (si el almacén
está lejos del lugar de distribución);
•
distribuye los alimentos y vigila su distribución a los beneficiarios.
La cadena del suministro de alimentos
planificación
despacho
marítimo/terrestre
recepción
y almacenamiento
entrega
El sistema de análisis, procesamiento y seguimiento de productos (COMPAS) del PMA sigue el transporte de los alimentos desde el donante hasta el asociado cooperante. COMPAS es un sistema electrónico
que permite al personal del PMA vigilar la transferencia de los productos desde el momento en que los
piden las oficinas en los países hasta su entrega a los asociados cooperantes.
24
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 1 / CAPÍTULO 2
Los asociados
del PMA
¿Quiénes son los asociados del PMA?
El asociado principal del PMA es el gobierno. Cuando un gobierno nacional reconocido por las Naciones Unidas pide asistencia al PMA, ambas instituciones firman
un acuerdo con este fin.
Además de las entidades gubernamentales nacionales y
locales, pueden ser asociados del PMA las siguientes
organizaciones:
• organismos de las Naciones Unidas (el ACNUR,
el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
(UNICEF), la FAO, el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), la
Organización Mundial de la Salud (OMS), el
Programa Conjunto de las Naciones Unidas
sobre el SIDA (ONUSIDA), etc.);
• organizaciones internacionales, como el Comité
Internacional de la Cruz Roja; y
• ONG.
En 2004, el PMA colaboró con un total de 1.943
ONG (224 internacionales y 1.719 nacionales o
locales). Las ONG juegan un papel fundamental en la distribución de los alimentos del PMA a los beneficiarios y en la vigilancia de las distribuciones. Actividades en las que participa el 85% de las ONG que colaboran con el PMA.
El PMA y las ONG están asociados también en actividades que no suponen la distribución de alimentos, como actividades de alerta temprana, evaluaciones de la seguridad alimentaria, promoción de cuestiones relacionadas con la alimentación y la nutrición, y coordinación de las actividades de seguridad alimentaria en una zona o región.
Sección 1 / Capítulo 2: Los asociados del PMA
25
Criterios5 para la colaboración de una ONG con el PMA
Ante todo, la ONG tiene que estar de acuerdo con los objetivos del PMA indicados
en el Capítulo 1 y con los principios expuestos en el Capítulo 4 sobre las expectativas. En segundo término, la ONG tiene que tener el perfil institucional, la capacidad
financiera y la voluntad de colaborar con otras instituciones, tal como se describe a
continuación:
Perfil de la ONG
La ONG tiene que reunir las siguientes condiciones:
• ser aceptada por el Gobierno. Ha de contar con el reconocimiento de la autoridad nacional que gobierna una determinada zona de operaciones, y que le permite realizar actividades de socorro humanitario y desarrollo en el país o la zona.
Se supone que cuenta con una oficina y, por lo tanto, una dirección fija;
• disponer de una gran experiencia en operaciones humanitarias y de socorro;
• tener programas apropiados y específicos en materia de distribución de alimentos y/o cuestiones relacionadas con la asistencia alimentaria, la seguridad alimentaria, la promoción y el desarrollo, que corresponden a las prioridades generales
y los grupos destinatarios del PMA (véase el Capítulo 1);
• contar con personal suficiente y estructuras orgánicas en el país, tales como personal, oficinas locales, vehículos y acceso a las comunicaciones. El personal debe
ser fidedigno, calificado y debidamente experimentado, con suficiente continuidad en las misiones asignadas;
• tener un marco institucional transparente, participación activa de sectores populares, sistemas de información y documentación, conocimientos técnicos y presencia en el territorio;
• estar dispuesta a trabajar con comunidades y organizaciones comunitarias, y
tener la capacidad para ello.
Aportaciones financieras y complementarias
La ONG debería:
• poder proporcionar una parte o la totalidad de los artículos no alimentarios, la
dotación de personal y equipo. En tanto que el PMA puede reembolsar los costos operacionales relacionados con la distribución de los alimentos, la ONG
debería poder cubrir una parte o la totalidad de los insumos complementarios;
• contar con personal dotado de conocimientos técnicos básicos en materia de direc_____________________
5. Los criterios presentados aquí son el resultado de las aportaciones de diversas oficinas del PMA en los países, en
particular las oficinas del PMA en el Sudán y la India, y de una ulterior elaboración del Manual del Programa. Es posible que algunas oficinas en los países tengan, además, otros criterios específicos para su contexto que no están incluidos aquí. En el Anexo 1 que figura al final de este capítulo se presenta una muestra completa de los criterios de selección elaborados por la oficina del PMA en la India, y la información básica que pide a las ONG cuando presentan una
propuesta.
26
Cómo colaborar con el PMA
•
ción de proyectos y administración financiera, aptitudes y capacidades analíticas
en las esferas relativas al seguimiento de los productos, la distribución de los alimentos y la participación de los beneficiarios. Tendrá que presentar planes pormenorizados para la distribución de los alimentos a los beneficiarios previstos;
poder cumplir con los requisitos de vigilancia y presentación de informes, y contar con sistemas financieros y contables seguros y fidedignos.
Relación con otros grupos
La ONG tiene que:
• colaborar con la infraestructura del Gobierno: ha de tener una disponibilidad y
capacidad demostradas para colaborar a todo nivel con las autoridades gubernamentales responsables;
• coordinarse con otros: lo ideal sería que la ONG participara activamente en
cualquier mecanismo de coordinación que se estableciera para una operación (y
en cualquier órgano independiente encargado de la coordinación de las ONG).
Anexos:
Anexo 1: Criterios para la selección de las ONG elaborados por la oficina del PMA
en la India, e información básica que se requiere a una ONG al presentar una propuesta.
Anexo 2: Muestra de los indicadores de resultados experimentada por la oficina del
PMA en Malawi para los asociados cooperantes.
Sección 1 / Capítulo 2: Los asociados del PMA
27
Anexo 1:
Criterios para la selección de las ONG elaborados por la oficina del
PMA en la India, e información básica que se requiere a una ONG al
presentar una propuesta.
Criterios para la selección de las ONG
Criterios mínimos de elegibilidad:
1. La ONG debería ser un órgano registrado durante un período mínimo de tres años como consorcio, sociedad, empresa sin fines de lucro, cooperativa o alguna forma jurídica de organización
que se parezca.
2. Ha de contar con una presencia activa sobre el terreno en la zona de operaciones.
3. Sus cuentas han de estar comprobadas por un contador colegiado. Siempre que sea necesario, los
informes han de estar a disposición como documentos públicos.
4. Por lo menos un tercio de los miembros del órgano rector o de la plantilla han de ser mujeres.
5. Ha de contar con personal especializado en las siguientes actividades: generación de ingresos,
ahorro y crédito, formación de grupos de autoayuda, gestión de recursos forestales y naturales,
promoción/potenciación social de la mujer, actividades sociales, estructuras civiles/de captación
de agua, capacitación (profesional/en materia de gestión).
6. Ha de gozar de gran reputación por su honradez e integridad en su zona de operaciones.
Criterios de preferencia/ponderación:
7. Acentuada capacidad técnica y directiva.
8. Alto nivel de logros/resultados en el cumplimiento de sus objetivos.
9. Método dinámico y participativo, sobre todo en cuanto a participación de la mujer (cuántas personas participan; de qué manera, en qué clase de actividades, quiénes participan, si existen organizaciones populares y cómo funcionan).
10. Experiencias anteriores de colaboración con el gobierno, organismos paraestatales, organismos
bilaterales o internacionales o de haber recibido ayuda de ellos.
Información básica sobre la ONG
(Esta información que la ONG facilitará en el momento de presentar sus propuestas
podría ser utilizada con fines de selección.)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nombre de la ONG:
Nombre, designación y dirección de la persona encargada de la ONG (incluya una información
análoga para la oficina/suboficina, si las hubiera):
Condición jurídica de la ONG (con número y fecha de registro):
Número de cuenta de FCRA (Foreign Contribution & Regulation Act) (si la hubiera):
Nombre del Banco principal (con sucursal y número de cuenta):
Número de años que trabaja activamente sobre el terreno:
Zona geográfica de operaciones según estatuto/memorando de operaciones:
Nombre y antecedentes de los miembros del consorcio/órgano rector/organismo de gestión
(por género):
N.º de
serie
28
Nombre
(Sr./Srta./Sra.)
Título
Designación
Especialización
Relación con
Observaciones
otros miembros
del órgano rector (si hubiera)
Cómo colaborar con el PMA
9. Exposición sumaria del cometido y los objetivos:
10. Informe sobre las actividades realizadas:
Período Lugar
(Desde… (Distrito/
hasta…) Departamento/ Aldea)
Actividades
a.
Costo
del proyecto
Observaciones
Fuentes
primarias de /Aspectos más
financiación destacados
Gestión de recursos forestales y naturales
b. Actividades agrícolas
c.
Actividades de generación de ingresos
d. Ahorro y crédito/organización de grupos
de autoayuda)
e.
Estructuras civiles y de captación de agua
f.
Promoción/potenciación social de la mujer
g. Capacitación (profesional/en materia de
gestión) (especificar)
h. Actividades sociales [por ejemplo, enseñanza extraescolar, campamentos de sensibilización sanitaria/social, etc.)
i.
Actividades de información, educación y
comunicación (por ejemplo, nukkad natak,
títeres, etc.)
j.
Otros (especificar)
11. Pormenores sobre los beneficiarios:
N.º de
serie
Aldea
Casta
(M)
Tribu
(F)
(M)
Otras clases
marginadas
(F)
(M)
(F)
Sin tierra
General
Niños
(M)
(M)
(M)
(F)
(F)
Total
(F)
(M)
(F)
12. Autoevaluación de los logros (con especial referencia a las repercusiones en la población afectada por la pobreza y en las mujeres):
13. Premios recibidos (si los hay):
14. Autoevaluación de capacidades (con documentación justificativa) en las siguientes esferas:
a) Capacidad técnica y directiva para alcanzar los objetivos del proyecto propuesto.
b) Experiencia en microplanificación.
c) Conocimientos de técnicas participativas.
15. Declaración de recepciones y gastos correspondientes a las actividades de los dos últimos años.
(Facilitar un ejemplar del informe anual y de las cuentas comprobadas de los dos últimos años):
16. Infraestructura de la oficina con especificaciones (edificios, equipo de oficina, vehículos, número de oficinas locales, etc.):
17. Número total del personal profesional y de otra índole (incluidos los trabajadores comunales) por
género (Debe adjuntarse también el organigrama con las siguientes informaciones sobre el personal):
N.º de Nombre del
serie funcionario
Designación
Tipo
de empleo*
Clasificación
Esfera de
Lugar
especialización de destino
Edad Sexo
* Regular (R)/Temporal (T)/Profesional (P)/Auxiliar (A)/Trabajador comunal (TC):
[por ejemplo, Profesional: Regular (P:R); Auxiliar: Trabajador comunitario (A:TC), etc.]
Sección 1 / Capítulo 2: Los asociados del PMA
29
18. Breve información sobre la ayuda recibida y las actividades y proyectos realizados:
N.º de Pormenores
serie
a.
Nombre del Año
proyecto
Costo del Gastos
proyecto totales
Gobierno estatal (especificar el departamento)
b.
Gobierno central (especificar el departamento)
c.
Organizaciones paraestatales o públicas (por ejemplo, Banco
Nacional para la Agricultura y el Desarrollo Rural (NABARD),
WDB, NOV, etc.)
d.
Industria y empresas (Especificar)
e.
Organismo bilateral: (por ejemplo, Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), Servicio de
Análisis, Evaluación y Preparación (ODA), Organismo
Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), etc.)
f.
ONG internacional: (por ejemplo, el Comité de Oxford para el
Socorro en Casos de Hambre (OXFAM), ACTIONAID, etc.)
g.
Organismos internacionales: (por ejemplo organismos de las
Naciones Unidas, Banco Mundial, etc.)
h.
Otros (especificar)
19. Participación en alguna red, asociación o federación de ONG (si procede):
20. Experiencia de la persona a cargo del proyecto propuesto (Facilitar pormenores acerca de la
carrera/experiencia de la persona o personas que se encargarán del proyecto propuesto adjuntando el
curriculum vitae correspondiente).
Anexo 2:
Muestra de indicadores de resultados experimentados por la oficina
del PMA en Malawi para los asociados cooperantes
Indicadores de resultados para los asociados cooperantes
Indicadores relativos a la presentación de informes
Todos los asociados que cooperan en las intervenciones del PMA tendrán que presentar los siguientes
informes en los formularios facilitados por el grupo de observación del Programa conjunto de ayuda
alimentaria de emergencia (JEFAP).
Para el 5 de cada mes: el plan de distribución mensual a las suboficinas.
Para el 5 de cada mes: un informe preciso sobre los resultados mensuales, con una descripción de
una página, para las suboficinas.
Para el 10 de cada mes: un informe a las suboficinas sobre las actividades del mes anterior.
Para el 15 de cada mes: un informe mensual de seguimiento posterior a la distribución con datos
sobre el mes anterior.
Para el 15 de cada mes: un informe mensual en el lugar con datos del mes anterior.
Para el 31 de enero de 2005: un informe financiero de agosto a diciembre.
a)
30
Cómo colaborar con el PMA
-
b)
-
Para el 31 de enero de 2005: un informe sobre la terminación de la operación de emergencia (OEM)
10290.
Para el 15 de octubre de 2004: un informe trimestral.
Para el 10 de cada mes: presentar a las suboficinas ejemplares de todas las guías de carga del sistema de seguimiento de productos correspondientes a las entregas del mes anterior.
Coordinación
Porcentaje de asistencia a las reuniones del JEFAP sobre el número total de reuniones realizadas
durante el período.
Porcentaje de asistencia a las reuniones de trabajo de vigilancia sobre el número total de reuniones de trabajo realizadas entre julio y diciembre de 2004
Asistencia a las reuniones de la suboficina regional, sobre el total de reuniones realizadas.
PROGRAMA
a)
-
Capacitación
Número de cursos de capacitación y de talleres sobre gestión basada en los resultados.
Número de funcionarios capacitados en prevención de la explotación y el abuso sexual.
b)
-
Movilización comunal
Porcentaje de acuerdos comunales firmados, sobre el total de proyectos por distrito.
Porcentaje de los proyectos de alimentos por trabajo (APT) seleccionados por las comunas, sobre
el total de los proyectos.
Número de reuniones de sensibilización realizados, sobre el total de los proyectos.
Número de reuniones de sensibilización comunal celebradas en prevención de la explotación y el
abuso sexual.
-
c)
-
Ejecución de una gestión basada en los resultados
Número de funcionarios que participaron en cursos de capacitación y en talleres sobre gestión
basada en los resultados.
Número de sesiones de capacitación celebradas en prevención de la explotación y el abuso sexual.
PROCEDIMIENTOS QUE HAN DE SEGUIRSE CUANDO NO SE CUMPLEN ESTOS REQUISITOS
Si los asociados no han cumplido las obligaciones mencionadas anteriormente se seguirán los siguientes pasos:
Una carta promemoria del jefe de la suboficina.
Una carta promemoria del coordinador del JEFAP.
Una carta promemoria del jefe de programas
Una carta del Director en el País.
No deberá participar en futuras actividades patrocinadas por el PMA.
Terminación del Memorando de Entendimiento.
Indicadores del PMA
Número de cursos de capacitación y talleres realizados.
Porcentaje de los avisos comunicados sobre el total de interrupciones de la distribución
Puntualidad en la entrega de los alimentos en relación con el plan de distribución de la ONG.
Sección 1 / Capítulo 2: Los asociados del PMA
31
SECCIÓN 1 / CAPÍTULO 3
Ventajas
de la colaboración
¿Qué ventajas representa para una ONG la colaboración con el PMA?
La mayor organización de ayuda alimentaria
El PMA es la mayor organización mundial de
ayuda alimentaria, que viene entregando alimentos a los países necesitados desde que se
creó hace 40 años en 1965. El PMA tiene acceso a los recursos y fondos de los gobiernos
donantes, empresas privadas y particulares que
conocen el Programa y tienen confianza en la
manera cómo trabaja. Las ONG pueden aprovechar dichos recursos. En 2004, de los 5,1 millones
de toneladas de alimentos entregados por el
PMA, 1,8 millones de toneladas se entregaron a
ONG para que los distribuyeran a los beneficiarios.
Una logística y red de transporte sofisticadas: buques,
camiones, trenes, barcazas y aviones
El PMA ha desarrollado a escala mundial una logística y red
de transporte sofisticadas que le permiten llevar alimentos a
los países de manera rápida y segura. En virtud de contratos de flete, en cualquier momento el PMA puede contar con alrededor
de 40 buques cargados de alimentos en altamar.
Las entregas de alimentos por carretera suelen hacerse mediante empresas de transporte locales. Si éstas no son adecuadas, o si hay problemas de seguridad, el PMA utiliza sus propios camiones. Si hay servicios ferroviarios, los alimentos se transportan
por ferrocarril. Donde no hay ferrocarril ni existen caminos, los alimentos se transportan por río en barcazas. Para transportar alimentos a las zonas alejadas a las que
no se puede llegar por otros medios el PMA utiliza también animales.
Sección 1 / Capítulo 3: Ventajas de la colaboración
33
En las zonas en las que falta una infraestructura vial, o donde hay conflictos en curso
o la urgencia de alimentos es tal que se necesita entregarlos de la manera más rápida
posible, el PMA establecerá un puente aéreo o recurrirá al lanzamiento desde el aire.
Con tal finalidad, fletará un avión tomado de una lista de operadores cuidadosamente seleccionados. En el marco del Comité de gestión de alto nivel, se ha designado
también al PMA para organizar, siempre y cuando se disponga de fondos, todos los
servicios aéreos humanitarios (incluidas las personas de la comunidad humanitaria
que toman aviones por trabajo).
Personal especializado en todos los aspectos de las intervenciones de ayuda
alimentaria
En la programación de las actividades de ayuda alimentaria interviene un porcentaje
importante del personal del PMA. Entre ellos figuran los funcionarios capacitados
concretamente en:
• evaluaciones de la seguridad alimentaria
• alerta temprana y planificación para situaciones de emergencia
• cuestiones de género
• nutrición
• alimentación escolar
• VIH/SIDA y seguridad alimentaria
• Actividades de alimentos por trabajo (APT)
• Seguimiento y evaluación de proyectos
Además, algunos funcionarios del PMA intervienen en la logística y el transporte de
alimentos hacia países, y lugares en los países, en los que se pueden distribuir a los
beneficiarios. Entre el personal de logística y transporte del PMA figuran expertos
en fletamento, operaciones portuarias, expedición, manipulación de la carga, aviación, gestión de almacenes, y seguimiento de los productos.
Apoyado en su grupo de expertos en programación y logística de las actividades de
ayuda alimentaria, el PMA puede organizar y dirigir cursos de capacitación para las
ONG en esas esferas, si se solicitan y se dispone de fondos.
Contacto periódico con las autoridades del Gobierno
El gobierno nacional es el asociado principal, de suerte que cuando se realizan operaciones en el país el PMA mantiene contactos periódicos con las autoridades. Éstos son
contactos de valor inestimable que pueden facilitar las comunicaciones y el acceso, en
nombre de otros organismos u organizaciones, a posibles zonas de conflicto.
Un sistema independiente de tecnología de la información y comunicaciones (TIC)
La dirección del PMA encargada de la TIC ha elaborado un sistema autónomo para
34
Cómo colaborar con el PMA
brindar seguridad y medios de comunicación de voz/datos operativos. El sistema
consiste en redes satelitales y radiofónicas sostenidas por sistemas independientes de
suministro de energía auxiliar, con inclusión de generadores y paneles solares. Ello
significa que, a pesar de que las estructuras de la TIC sean limitadas o inexistentes en
los países o zonas en los que trabaja, el personal puede comunicarse y sus condiciones de seguridad mejoran.
Las ONG asociadas pueden beneficiarse del sistema de la TIC si se dispone de fondos y si las autoridades gubernamentales están dispuestas a autorizarlo.
Consideraciones relativas a la seguridad
El PMA comparte con sus asociados las informaciones sobre la situación de seguridad en todo el país, en la medida en que lo consiente el carácter confidencial de algunas informaciones. En cuanto parte del Equipo de Coordinación de Medidas de
Seguridad más amplio de las Naciones Unidas, el PMA también negocia con las respectivas autoridades su acceso y el de sus asociados a las zonas de inseguridad.
Además, en la medida de sus posibilidades y según la capacidad del equipo de la oficina del PMA en el país, invita a los asociados a sus cursos de formación/sesiones
informativas acerca de la seguridad.
¿Qué ventajas obtiene el PMA de la colaboración con las ONG?
La función primordial del PMA consiste en la organización y gestión de la ayuda alimentaria, no en su entrega efectiva a los beneficiarios. Para distribuir la ayuda alimentaria a los beneficiarios desde los puntos de entrega acordados o para recibir
insumos técnicos y no alimentarios, el PMA depende de su colaboración con los asociados.
Incrementa la capacidad e infraestructura del gobierno
Las autoridades del gobierno nacional son los asociados “designados” para colaborar con el PMA. Ahora bien, no siempre pueden cumplir ciertas tareas fundamentales de los programas de emergencia y desarrollo, que muchas veces las ONG pueden
realizar. Al hacerlo, éstas no sólo contribuyen a llenar un vacío sino también a crear
o recrear capacidad nacional.
Amplia variedad de conocimientos técnicos
Aunque los recursos financieros de las ONG varían mucho, el PMA reconoce que
muchas veces pueden ofrecer una serie de conocimientos técnicos en esferas como la
preparación y planificación para casos de desastres, servicios de salud maternoinfantil, enseñanza básica y educación de adultos, agricultura sensible a las cuestiones ecológicas, agua y saneamiento, conservación y construcción de viviendas.
Sección 1 / Capítulo 3: Ventajas de la colaboración
35
Conocimientos todos éstos que, combinados con la ayuda alimentaria, pueden crear
oportunidades de desarrollo más eficaces y generalizadas, ya que las comunidades,
los hogares y los particulares, atraídos por la ayuda alimentaria, pueden participar en
las actividades ofrecidas por las ONG.
Incrementa el número de los beneficiarios abarcados
Desde el decenio de 1980 el papel de las ONG ha ido creciendo espectacularmente
en las actividades de desarrollo y en la distribución de ayuda alimentaria, cubriendo
los vacíos que se registraban en los servicios públicos de los gobiernos nacionales o
complementando la presencia del gobierno en algunas zonas. En algunos casos, las
ONG son las únicas instituciones que prestan servicios en las zonas alejadas, marginadas o en conflicto (que es donde la ayuda alimentaria suele necesitarse más).
Trabajando con y a través de las ONG, el PMA puede llegar a un mayor número de
beneficiarios.
Capacidad para movilizar recursos destinados a la adquisición de insumos
no alimentarios que sirven de complemento
Normalmente, el PMA no recibe fondos para la adquisición de insumos no alimentarios. Ahora bien, las comunidades que necesitan ayuda alimentaria podrían necesitar también insumos indispensables como medicamentos, letrinas y otros materiales.
Las ONG pueden buscar fondos para esos insumos no alimentarios y complementar de esa manera los beneficios de los alimentos que el PMA está en condiciones de
ofrecer.
Un enfoque centrado en las personas que promueve cambios sostenibles
La mayoría de las ONG aplica un método de desarrollo centrado en las personas, en
el que éstas no se consideran como destinatarias pasivas de la ayuda sino como sujetos que quieren positivamente mejorar sus vidas. Las ONG tienden a involucrar a las
personas más directamente en el proceso de asistencia, que es la forma de asegurar un
cambio sostenible. Este enfoque del desarrollo centrado en las personas ha producido una variedad de métodos de evaluación de necesidades, diseño y ejecución de proyectos, asistencia técnica y creación de capacidad, que hacen de las ONG asociados
muy convenientes para el PMA.
Relaciones arraigadas con las comunidades y con los conocimientos locales,
que son de un valor inestimable a la hora de orientar la ayuda hacia las personas que verdaderamente la necesitan
Las ONG nacionales y, muchas veces, las internacionales han estado colaborando
durante largos períodos con las comunidades, estableciendo con ellas una relación
muy arraigada. La utilización de métodos participativos en el diseño y ejecución de
sus programas ha redundado en la adquisición de un cúmulo de conocimientos loca-
36
Cómo colaborar con el PMA
les sobre las condiciones socioeconómicas de los grupos pobres y marginados de esas
zonas. Conocimientos que son de un valor incalculable para el PMA y podrán servirle para tener la seguridad de orientar la ayuda alimentaria a las personas que verdaderamente la necesitan y en el momento preciso.
Aprendiendo de los métodos innovadores de las ONG
Para cumplir con su cometido y ejecutar sus políticas, incluida la de la “Habilitación
para el desarrollo”, el PMA tiene que explorar, como organización, nuevas modalidades de programación.6 Las ONG tienden a ser innovadoras y flexibles en los métodos
que aplican para aliviar la pobreza. El aprendizaje y aprovechamiento de dichos enfoques programáticos tan innovadores representan excelentes oportunidades para que
el PMA conozca y asuma una programación de alta calidad, más eficaz y diversa.
Consideraciones en materia de seguridad
Muchas veces las estrechas e inveteradas relaciones de las ONG con las comunidades les permiten un acceso mejor o más seguro a ellas, y pueden contribuir a proporcionar una aportación de vital importancia a las evaluaciones de la seguridad que
puede realizar el PMA en relación con las operaciones alimentarias.
_____________________
6. Para obtener ejemplares del documento de política titulado “Habilitación para el desarrollo”o del Manual de orientación sobre programas, véase el sitio Web del PMA www.wfp.org.
Sección 1 / Capítulo 3: Ventajas de la colaboración
37
SECCIÓN 1 / CAPÍTULO 4
Expectativas
¿Qué puede esperar una ONG del PMA?
El pago de los costos relacionados con la distribución y el almacenamiento
de los alimentos del PMA
A reserva de los fondos disponibles, el
PMA tratará de pagar todos los costos justificados de la ONG relacionados con el
almacenamiento, el traslado y la distribución de los alimentos a los beneficiarios,
incluidos los costos administrativos relacionados con dichas actividades.
El suministro del tipo y calidad de
alimentos acordados
El PMA procurará proporcionar a la
ONG el tipo, la cantidad y la calidad de
los alimentos que ambos han acordado.
La entrega de la cantidad de alimentos acordada y en el momento
convenido
El PMA se esforzará por entregar los alimentos
en la cantidad, el momento y los puntos de entrega acordados por ambas partes, corriendo con
todos los trámites de despacho de aduanas y el
transporte de los alimentos hasta los puntos de
entrega decididos de común acuerdo.
_____________________
7. Referidas sobre todo a las “asociaciones de cooperación”.
Sección 1 / Capítulo 4: Expectativas
39
7
En el caso de que aumente el número de los beneficiarios como consecuencia de un cambio de circunstancias, el PMA proporcionará alimentos adicionales si hay a disposición.
Información sobre el momento de la llegada de los alimentos y sobre cualquier interrupción prevista en las líneas de distribución
El PMA informará a la ONG sobre la recepción de los alimentos en el país, la asignación de las distribuciones mensuales (conforme a lo previsto) y del traslado de los
productos desde el puerto o los almacenes. En concreto, el PMA informará sobre el
tipo y la cantidad de los productos transportados, los medios de transporte, y el
tiempo estimado para la llegada de los productos hasta los puntos de entrega decididos de común acuerdo.
Lo antes posible, el PMA informará también a la ONG de cualquier interrupción que
se conozca o prevea en la cadena del suministro y adoptará las medidas necesarias para
ayudar a la ONG a reducir al mínimo los costos derivados de tal eventualidad.
Capacitación que ha de impartirse
El PMA puede impartir la formación relacionada con las siguientes actividades:
almacenamiento y manipulación de los productos; gestión de los almacenes (incluido el uso de tarjetas de almacenamiento y colocación en las estanterías); modalidades
de la distribución (incluido el registro de los beneficiarios); vigilancia y rendición de
informes, además del sistema de análisis, procesamiento y seguimiento de los productos (COMPAS) del PMA. También puede impartir formación en lo que se refiere a la evaluación de las necesidades, las cuestiones de género, la nutrición, la higiene, la salud reproductiva y el VIH/SIDA, así como a los instrumentos de seguimiento y evaluación y a la planificación para casos de emergencia.
Aportación de personal idóneo
El PMA pondrá a disposición de la ONG personal debidamente calificado y facilitará otros medios necesarios para la ejecución y supervisión de las actividades. El
PMA asume la plena responsabilidad de los actos y omisiones de su personal.
Acceso al equipo de comunicaciones del PMA
El PMA permitirá el acceso a su equipo de comunicaciones si ambas partes y las
autoridades locales lo consideran necesario. Ahora bien, los costos que supone el
acceso al equipo de comunicaciones del PMA correrán por cuenta de la ONG, salvo
negociaciones en contrario realizadas con el Director del PMA en el país.
Conexión con las autoridades locales en nombre de la ONG
Siempre y cuando sea necesario y solicitado, el PMA actuará de enlace con las autoridades locales en nombre de la ONG.
40
Cómo colaborar con el PMA
Intercambio de información sobre la situación de la seguridad alimentaria
El PMA compartirá con la ONG cualquier información que tuviera sobre la situación de la seguridad alimentaria de una determinada zona geográfica y población.
Adhesión a los Compromisos ampliados del PMA relativos a la mujer (2003-2007)
En todos los aspectos de su labor el PMA promueve la igualdad de género y la potenciación del papel de la mujer proclamadas en el documento “Compromisos ampliados relativos a la mujer” (2003-2007). Dichos compromisos están descritos en el
Capítulo 5 de la Sección 3 sobre el ‘’Diseño del proyecto”.
Colaboración en cuestiones de seguridad
El PMA colaborará con las ONG en cuestiones de seguridad, siguiendo las recomendaciones formuladas en 2001 por el Grupo de Trabajo del Comité Permanente
entre Organismos (IASC), ratificadas en enero de 2002 por el Grupo de Trabajo. Las
recomendaciones están expuestas en el Anexo 1, al final del presente Capítulo.
¿Qué espera el PMA de una ONG?
Que se encargue de la recepción, el almacenamiento y la manipulación de los
alimentos en los puntos de entrega y de su distribución a los beneficiarios
La ONG se encargará de la recepción, el almacenamiento y la manipulación de los
alimentos en los puntos de entrega decididos de común acuerdo. También se encargará del transporte secundario a los otros lugares de entrega y/o distribución de los
alimentos a los beneficiarios.
Que garantice la llegada de los alimentos a los beneficiarios previstos
La ONG adoptará todas las medidas necesarias para garantizar que los suministros
alimentarios proporcionados por el PMA lleguen a los beneficiarios previstos sin
retrasos excesivos y en las condiciones en que los recibe. Ello puede comportar la
necesidad de rescatar productos contenidos en envases dañados y la fumigación de
los productos y de los almacenes siempre que sea necesario.
Que lleve registros/cuentas de todos los productos recibidos del PMA
La ONG debería llevar debidamente las cuentas (con un registro de control completo) de
todos los productos recibidos del PMA y distribuidos a los beneficiarios seleccionados.
Para posibles inspecciones y auditorías futuras del PMA, la ONG ha de conservar los
registros durante un período de cinco años desde la fecha de terminación del acuerdo.
Que facilite personal idóneo
La ONG facilitará personal debidamente calificado y los medios necesarios para el
buen éxito de las actividades de ejecución y supervisión.
Sección 1 / Capítulo 4: Expectativas
41
Que vigile e informe al PMA
La ONG debería informar al PMA mensual y trimestralmente, así como presentar
un informe final al término del período del proyecto (conforme se indica en el acuerdo local – véase el Capítulo 3 de la Sección 2). La ONG ha de facilitar la vigilancia,
por parte del PMA, de las distribuciones, el almacenamiento de los productos y los
beneficiarios destinatarios.
Que fomente la formación de grupos comunales/comités y el intercambio de
información con los beneficiarios
La ONG fomentará la formación de grupos comunales (de autoayuda) y comités
que participen en la identificación de los beneficiarios, su registro y la distribución
de los alimentos. Han de organizarse reuniones periódicas entre el PMA, la ONG y
los grupos locales (de autoayuda) para examinar el proceso de las distribuciones y la
marcha de la ejecución.
Que conserve todos los envases vacíos
La ONG ha de conservar todos los embalajes, sacos y envases vacíos, o bien distribuirlos o venderlos en subasta pública a precios mínimos predeterminados, si así lo
ha decidido con el PMA.
Que coloque el logotipo del PMA al lado del de la ONG
Los logotipos tanto del PMA como de la ONG deben estar colocados visiblemente
en los puntos de entrega, los lugares de distribución y las zonas en las que se realizan
las actividades del proyecto, así como en los vehículos (camiones) que transportan
los alimentos del PMA.
Para ulteriores detalles sobre el uso del logotipo del PMA en su zona de trabajo, la
ONG ha de ponerse en contacto con el Oficial de Asuntos Públicos del PMA.
Que adhiera a la política de género establecida en los Compromisos ampliados del PMA relativos a la mujer (2003-2007)
La ONG ha de adherir a la política de género establecida en los Compromisos
ampliados relativos a la mujer que promueve la igualdad de género y la potenciación
del papel de la mujer. Los compromisos ampliados están descritos en el Capítulo 5
de la Sección 3 sobre el diseño del proyecto.
Que en las actividades de socorro en casos de desastre cumplan con el código de conducta del Movimiento de la Cruz Roja Internacional y de la Media
Luna Roja y de las ONG
En las actividades de socorro en casos de desastre todas las ONG que intervienen en
la distribución de los productos suministrados por el PMA deben respetar el Código
42
Cómo colaborar con el PMA
de Conducta del Movimiento de la Cruz Roja Internacional y de la Media Luna Roja
y de las ONG (véase a continuación el Recuadro 1).
RECUADRO 1
Código de Conducta del Movimiento de la Cruz
Roja Internacional y de la Media Luna Roja relativo
al socorro en casos de desastre
Los principios de conducta especificados para programas de socorro en casos de
desastre son los siguientes:
•
Lo primero es el deber humanitario.
•
La ayuda prestada no está condicionada por la raza, el credo o la nacionalidad de
los beneficiarios ni ninguna otra distinción de índole adversa. El orden de prioridad de la asistencia se establece únicamente en función de las necesidades.
•
La ayuda no se utilizará para favorecer una determinada opinión política o religiosa.
•
Nos empeñaremos en no actuar como instrumentos de política exterior gubernamental.
•
Respetaremos la cultura y las costumbres locales.
•
Trataremos de fomentar la capacidad para hacer frente a catástrofes utilizando
las aptitudes y los medios disponibles a nivel local.
•
Se buscará la forma de hacer participar a los beneficiarios de programas en la
administración de la ayuda de socorro.
•
La ayuda de socorro tendrá por finalidad satisfacer las necesidades básicas y, además, tratar de reducir en el futuro la vulnerabilidad ante los desastres.
•
Somos responsables ante aquellos a quienes tratamos de ayudar y ante las personas o las instituciones de las que aceptamos recursos.
•
En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda, reconoceremos a las víctimas de catástrofes como seres humanos dignos y no como objetos
que inspiran compasión.
Fuente: El texto completo del código está reproducido en: El Proyecto Esfera. 2001.El
Manual, Carta Humanitaria y Normas mínimas en casos de desastre (http://www.sphereproject.org)
Anexos:
Anexo 1: Colaboración entre las Naciones Unidas y las ONG sobre cuestiones de
seguridad: Recomendaciones del Comité Permanente entre Organismos (IASC),
enero de 2002.
Sección 1 / Capítulo 4: Expectativas
43
Anexo 1: Colaboración entre las Naciones Unidas y las ONG sobre
cuestiones de seguridad. Recomendaciones del Comité Permanente
entre Organismos (IASC)
RECOMENDACIONES
Final
18 de enero de 2002
RECOMENDACIONES AL GRUPO DE TRABAJO DEL IASC
Del Grupo de Trabajo sobre seguridad del personal del Grupo de Trabajo del IASC
Recomendaciones generales
1
Fortalecimiento de la colaboración en materia de seguridad en las operaciones humanitarias.
Que todas las organizaciones de las Naciones Unidas y sus organizaciones intergubernamentales
(OIG)/ONG asociadas8 adopten la política de fortalecer la colaboración en materia de seguridad
del personal, tanto en la Sede como sobre el terreno, en el marco del fortalecimiento de su compromiso con la seguridad del personal.
2
Promoción de la seguridad.
Que todos los organismos y organizaciones representados en el Grupo de Trabajo participen en la
promoción de una mayor sensibilización sobre la necesidad de aumentar los recursos destinados
a apoyar la seguridad del personal de las oficinas exteriores, incluidos los recursos destinados a la
colaboración en materia de seguridad del personal de las Naciones Unidas y no perteneciente a
las Naciones Unidas.
3
Designación de centros de coordinación de la seguridad de los organismos.
Que los organismos y organizaciones representados en el Grupo de Trabajo que no tienen en la
Sede un centro de coordinación para la seguridad de su personal lo establezcan, incluyendo en su
mandato la colaboración interinstitucional para la seguridad del personal.
4
Fortalecimiento de la gestión de la seguridad, incluida la colaboración.
Que todos los organismos y organizaciones representados en el Grupo de Trabajo garanticen la
incorporación de la gestión de la seguridad, incluidas las presentes recomendaciones:
En el marco de la descripción del empleo y de la evaluación del desempeño de los directores y
gestores, especialmente en las oficinas exteriores;
Como un indicador de la eficiencia y eficacia en la evaluación de las operaciones humanitarias.
Recomendaciones relacionadas con las oficinas exteriores
5
Mejora de la función del oficial designado en la colaboración en materia de seguridad.
Que las funciones del oficial designado reflejen la necesidad de un perfil que incluya las siguientes características:
Aptitudes para la creación de un entorno favorable a la colaboración interinstitucional, incluida la
seguridad del personal;
Capacitación en materia de seguridad;
Experiencia de gestión de la seguridad sobre el terreno.
6
Mejora de la colaboración en el Equipo de Coordinación de Medidas de Seguridad de las Naciones
_____________________
8. Abarcan las organizaciones que trabajan en cada lugar de destino en estrecha colaboración con los organismos,
programas y fondos de las Naciones Unidas.
44
Cómo colaborar con el PMA
Unidas.
Que las OIG, las ONG, y el Movimiento de la Cruz Roja participen en el Equipo de Coordinación de
Medidas de Seguridad de las Naciones Unidas como representantes ex officio9 (véase la recomendación 7);
Que el oficial designado coordine, según proceda, las decisiones en materia de seguridad con
actores humanitarios no pertenecientes a las Naciones Unidas.
7
Selección de centros de coordinación de la seguridad de las ONG sobre el terreno.
Que las OIG/ONG asociadas a organizaciones de las Naciones Unidas en operaciones humanitarias
específicas seleccionen entre ellas uno o un número limitado de centros de coordinación de la
seguridad sobre el terreno (véase la recomendación 6).
8
Convocación de foros de base amplia para la colaboración en materia de seguridad de las oficinas
exteriores.
Que entre todos los actores humanitarios que trabajan a nivel de zona, país o suboficina se convoquen periódicamente foros sobre la colaboración para la seguridad con objeto de abordar cuestiones prácticas que son de interés común, por ejemplo mediante:
la identificación, dentro de una lista de opciones sobre colaboración en materia de seguridad, de
aquéllas que se ajustan a la situación específica sobre el terreno (véase el apéndice);
la ejecución y actualización periódica de tal colaboración en sus diversos foros.
Los foros pueden incluir los siguientes participantes regulares:
el oficial designado/el Oficial de Seguridad sobre el Terreno/el Coordinador de la Seguridad en la
Zona u otro designado por el oficial designado; miembros del Equipo de Coordinación de las
Medidas de Seguridad, según proceda; centro o centros de coordinación de las seguridad de las
ONG sobre el terreno; representantes de las OIG; representantes del Movimiento de la Cruz Roja.
El Presidente puede elegirse por rotación.
9
Inclusión en las PAC de las preocupaciones sobre seguridad del personal.
Que las PAC incluyan un proyecto para cubrir los recursos adicionales que puedan ser necesarios
debido a una mayor colaboración en materia de seguridad del personal de parte de organismos y
organizaciones representados en el Grupo de Trabajo, tales como formación en telecomunicaciones(véase la recomendación 12) y seguridad (véase la recomendación 13).
10
Atención a las necesidades comunes relacionadas con la seguridad.
Que las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas, comprometidas a colaborar en la seguridad en cada operación humanitaria específica, participen en la medida de lo
posible en atender a las necesidades no cubiertas de la comunidad humanitaria10 relacionadas con
la seguridad, incluidos los costos, según el alcance de su respectiva participación.
11
Intercambio de recursos.
Que las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas que colaboran en operaciones humanitarias sobre el terreno elaboren un inventario local para el intercambio de sus recursos humanos y materiales especializados relacionados con la seguridad.
12
Facilitación de las telecomunicaciones entre organismos.
Que se faciliten sobre el terreno las telecomunicaciones entre las organizaciones de las Naciones
Unidas y las OIG/ONG asociadas, mediante:
_____________________
9. Ex officio se refiere aquí al hecho de que los representantes de las organizaciones no pertenecientes a las Naciones
Unidas no están vinculadas por las decisiones del Equipo de Coordinación de las Medidas de Seguridad sobre política de seguridad de las Naciones Unidas, ni participan oficialmente en ella.
10. En el presente informe, comunidad humanitaria se refiere a la totalidad de los actores humanitarios presentes en
un determinado lugar para hacer frente a la misma crisis humanitaria.
Sección 1 / Capítulo 4: Expectativas
45
una acción del oficial designado que propugne ante las autoridades pertinentes el uso del equipo
de telecomunicaciones en el marco de los acuerdos internacionales existentes;
la negociación, entre el órgano pertinente de las Naciones Unidas y las autoridades, de una frecuencia común para colaborar en pro de la seguridad de las organizaciones de las Naciones
Unidas y sus OIG/ONG asociadas que trabajan en la misma zona;
el compromiso de los actores humanitarios de colaborar en pro de la seguridad utilizando procedimientos de comunicación estándar y, en la medida de lo posible, facilitando personal dotado de
sistemas de comunicación compatibles.
13
Colaboración y consultas relacionadas con la formación en materia de seguridad.
Que en la Sede y en las oficinas exteriores todas las organizaciones de las Naciones Unidas y sus
OIG/ONG asociadas:
lleven a cabo cursos de formación en materia de seguridad en colaboración y/o consulta con otros
organismos, en la medida de lo posible;
traten de aumentar su propia capacidad de formación en materia de seguridad en todos los niveles.
14
Intercambio de información.
Que haya intercambio de información entre las organizaciones de las Naciones Unidas y sus
OIG/ONG asociadas respetando la condición humanitaria de los participantes así como el carácter
confidencial de la información sensible.
15
Identificación de normas mínimas de seguridad.
Que las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas identifiquen conjuntamente normas mínimas de seguridad adaptadas a las circunstancias locales, y se pongan de acuerdo en cómo aplicarlas. En tal caso, los actores humanitarios tomarán en consideración las normas
existentes, por ejemplo las normas mínimas de seguridad en las operaciones de las Naciones
Unidas, que son vinculantes para todos los miembros del sistema de las Naciones Unidas.
16
Búsqueda de adhesión a las reglas humanitarias fundamentales comúnmente aceptadas.
Que la colaboración en materia de seguridad de las organizaciones de las Naciones Unidas y sus
OIG/ONG asociadas en determinadas operaciones sobre el terreno respete las reglas fundamentales para la acción humanitaria elaboradas localmente y comúnmente aceptadas.
Recomendaciones de medidas complementarias
17
Difusión y evaluación.
Que los miembros de las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas:
Difundan las recomendaciones sobre colaboración en materia de seguridad en el seno de sus respectivos organismos y organizaciones, especialmente sobre el terreno;
Velen por que se evalúe la utilidad de las recomendaciones en el seno de sus respectivos organismos y organizaciones.
18
Enseñanzas extraídas.
Que las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas:
Difundan las recomendaciones sobre la colaboración en materia de seguridad del personal;
Examinen la aplicación de las presentes recomendaciones;
Preparen y difundan informes periódicos sobre las enseñanzas adquiridas acerca de la colaboración en materia de seguridad, basándose en los informes de sus organismos y organizaciones.
46
Cómo colaborar con el PMA
Apéndice
PROPUESTA PARA UNA LISTA DE OPCIONES
para la colaboración en materia de seguridad sobre el terreno entre las organizaciones de las Naciones
Unidas y sus OIG/ONG asociadas
En las dos consultas organizadas por el Grupo de Trabajo sobre Seguridad del Personal del Grupo de
Trabajo del IASC en Ginebra y Washington, DC, los participantes recomendaron que en determinados
contextos de operaciones sobre el terreno las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas adoptaran un enfoque pragmático y flexible para la colaboración en el ámbito de la seguridad.
Por consiguiente, en dichos contextos las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas podrían organizar sus iniciativas en materia de seguridad de la siguiente manera:
1.
2.
3.
Identificando en una “lista de opciones” sobre colaboración en materia de seguridad, las que se
adaptan a una situación específica sobre el terreno;
Eligiendo las opciones en las que se comprometerían a participar, y en qué medida, con arreglo al
mandato/cometido de la organización y el alcance de su intervención operacional;
Ejecutando, y actualizando periódicamente, tal colaboración en sus diversas formas.
Los participantes identificaron la siguiente lista de esferas de preocupaciones comunes en materia de
seguridad (“opciones”), que puede servir como una “lista de opciones” para la colaboración entre las
organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas sobre el terreno:
1.
Convocación de foros para la colaboración en el campo de la seguridad entre las organizaciones
de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas
2. Incorporación en la PAC de las preocupaciones de las organizaciones de las Naciones Unidas y sus
OIG/ONG asociadas relacionadas con la seguridad del personal
3. Atención a necesidades comunes relacionadas con la seguridad
4. Intercambio de recursos
5. Colaboración en la planificación de medidas de seguridad entre las organizaciones de las
Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas
6. Facilitación de las telecomunicaciones entre organismos
7. Intercambio de información
8. Colaboración y consultas relacionadas con la formación en materia de seguridad
9. Identificación de normas mínimas de seguridad
10. Búsqueda de adhesión a las reglas humanitarias fundamentales comúnmente aceptadas
En el informe final de los consultores del grupo de tareas se adjunta una versión más pormenorizada
de la lista de opciones propuesta, que para cada opción contiene ideas basadas en las aportaciones de
las consultas celebradas en Ginebra y Washington, DC. El elenco puede servir de punto de partida para
las organizaciones de las Naciones Unidas y sus OIG/ONG asociadas al aplicar las presentes recomendaciones en situaciones específicas sobre el terreno.
Sección 1 / Capítulo 4: Expectativas
47
La creación
de una asociación
SECCIÓN 2
La creación
de una asociación
Capítulo 1: Principios generales
51
Capítulo 2: El acuerdo financiero
57
Capítulo 3: El acuerdo escrito
73
SECCIÓN 2 / CAPÍTULO 1
Principios generales
¿Por qué colaborar?
•
La colaboración evita la superposición de iniciativas y el desperdicio de
recursos.
• Reduce la competencia por los recursos y la visibilidad.
• Permite a las organizaciones duplicar
sus recursos: los pronunciamientos
formulados conjuntamente, por
ejemplo, refuerzan la defensa de nuestros beneficiarios.
• Consiente a las organizaciones utilizar sus recursos de manera complementaria, y lograr
objetivos comunes que ninguna organización podría
alcanzar por sí sola.
• En su nivel más alto (“asociación en sentido pleno”),
la colaboración da a las organizaciones la posibilidad de crear nuevos recursos e ideas que no hubieran podido por sí solas.
A continuación se presentan los elementos que cada organización puede aportar en
una relación de trabajo:
• recursos financieros
• recursos materiales
• aptitudes/conocimientos
• ideas
• contactos (influencia) con comunidades, donantes, gobiernos o el sector privado.
Desde luego que la colaboración supone tiempo y compromiso; y cuanto mayores
Sección 2 / Capítulo 1: Principios generales
51
sean los beneficios que se esperan, tanto mayor es el compromiso que se exige. No
es realista pensar que todas las relaciones organizativas rematen en una asociación en
el sentido pleno de la palabra. En la creación de una relación de trabajo uno de los
primeros pasos consiste en evaluar en qué medida cada organización está dispuesta
y puede formar parte de una asociación cumpliendo los compromisos que ello supone. No hay problema si la relación de trabajo se reduce a una expresión sencilla, sin
la pretensión de crear nuevos recursos ni de aportar nuevas ideas; lo que importa es
que sea mutuamente beneficiosa.
Principios de asociación
Para orientar su relación con las ONG el PMA ha elaborado un conjunto de principios, que se exponen en el Recuadro 2:
RECUADRO 2
Marco de asociación entre el PMA y las ONG
Objetivos compartidos y respeto y confianza mutuos
Los asociados deben identificarse por igual con los programas y compartir la responsabilidad por los éxitos y los fracasos de las actividades o los programas, así como un
enfoque común con respecto a los medios de comunicación y a los donantes.
Diseño conjunto de la adopción de decisiones comunes sobre las actividades
No puede adoptarse la decisión de establecer asociaciones efectivas a no ser que el
PMA y las ONG juzguen que pueden conseguir más con sus actividades conjuntas que
actuando por separado.
Compromiso para la creación y cuidado de la asociación
Las asociaciones no se crean en un día y exigen considerables inversiones de tiempo
y personal.
Voluntad de otorgar cierta independencia en la ejecución de programas conjuntos
Compromiso respecto de la responsabilidad y la transparencia
La apertura y sinceridad en las relaciones de trabajo son condiciones indispensables
para la confianza. Una asociación se basa en el compromiso de compartir sinceramente la información y ponerse de acuerdo en cuanto a los procedimientos necesarios
para rendir cuentas a los donantes.
Fuente: Adaptación del documento normativo “Colaboración entre el PMA y las ONG:
un marco de asociación”, PMA, Roma, 2001
A los anteriores deberían añadirse otros dos principios que figuran en el documento
Manual de Trabajo en Alianza (2003):
52
Cómo colaborar con el PMA
Equidad
¿Qué significa equidad en una relación en la que hay grandes divergencias en cuanto a poder, recursos e influencia? La equidad supone una igualdad de derechos de
participación y una validación de aportes que no pueden medirse simplemente en
términos de dinero o perfil público.
Ventajas mutuas
Si de todos los asociados se espera una contribución, es lógico que también tengan
derecho a beneficiarse de la asociación. Una asociación ventajosa será aquélla en la
que, además de los beneficios comunes, se busca que cada asociado obtenga beneficios específicos. Sólo así se asegura un compromiso continuo y sostenible por parte
de los asociados.
¿Cómo hacer funcionar una asociación?
A la hora de establecer una relación de trabajo, son tres las cuestiones que hay que
examinar:
Objetivos claros:
• ¿Cuáles son los objetivos de ambas organizaciones?
• ¿Cuáles de éstos serán también objetivos de la relación?
• ¿Qué objetivos se proponen las organizaciones para la relación en cuanto tal?:
¿sólo prevenir la competencia y la superposición, o se espera algo más?
Funciones claras:
• ¿Qué aportes corresponden a cada organización? (normalmente, esto se establece en el documento de asociación)
Procedimientos claros:
• ¿Cómo se harán las comunicaciones: qué habría que comunicar, a través de qué
medios, con qué frecuencia?
• ¿Cómo se tomarán las decisiones?
• ¿Cómo se tratarán y resolverán los desacuerdos? (no hay que olvidar que los
desacuerdos son un ingrediente normal de todas las relaciones, y pueden contribuir a encontrar soluciones mejores)
• ¿Cómo se transmitirá mutuamente la sensación sobre cómo está funcionando la
relación?
Es posible que se quieran cambiar estos procedimientos a medida que se vaya desplegando la relación institucional o se presenten nuevos problemas. Ambas partes deberían sentirse libres de hacerlo pero, en principio, es conveniente hablarlo de antemano.
Sección 2 / Capítulo 1: Principios generales
53
Es comprensible que cada organización tenga sus propias prioridades y le cueste
aceptar las prioridades de la otra – pero la aceptación de los principios enunciados
permite confrontar las rivalidades y tensiones para encontrar una fórmula de compromiso.
¿Que clase de asociación tiene el PMA con las ONG?
El PMA colabora con cinco categorías generales de ONG: 1) las grandes ONG
internacionales; 2) las ONG internacionales de menores dimensiones; 3) las grandes
ONG nacionales que trabajan en su país de origen; 4) las ONG locales; y 5) las organizaciones con base comunal, tales como las asociaciones e iglesias locales. Las relaciones que el PMA entabla con estas diferentes organizaciones son de tres tipos principales: 1) “asociación de cooperación”; 2) “asociación de complementación”; y 3)
“asociación de coordinación”.
Estas asociaciones no se excluyen mutuamente, y es muy probable que coexistan.
Aunque muchas veces no reflejen todos los principios enunciados anteriormente,
existe la posibilidad de que traten de lograrlo.
Asociación de cooperación (conocida anteriormente como “asociación en la
ejecución”)
Ésta es la relación más común que el PMA tiene con las ONG. Normalmente, los
asociados cooperantes se encargan, en nombre del PMA, de llevar a cabo actividades
como el transporte, el almacenamiento y la distribución, generalmente en el marco
de una intervención de ayuda alimentaria diseñada por el PMA. El PMA rinde cuentas de la intervención al gobierno y a la Junta Ejecutiva del Programa.
En este tipo de asociación, la ONG suele prestar servicios relacionados con la distribución de alimentos y el PMA paga los gastos correspondientes. Una asociación de
cooperación adquiere carácter oficial mediante un acuerdo local en el que se establecen claramente las responsabilidades de cada organización, los recursos necesarios y
el sujeto encargado de asignarlos (véase el Capítulo 3 de la presente Sección).
La medida en que esta relación se irá transformando en una asociación de tipo más
complementario dependerá principalmente de la capacidad de la ONG en materia de
recursos financieros y humanos.
Asociación de complementación
En una asociación de complementación, el PMA y la ONG pueden diseñar conjuntamente una intervención con objetivos y grupos destinatarios compartidos, o bien
el PMA puede proporcionar la ayuda alimentaria como componente de un progra-
54
Cómo colaborar con el PMA
ma más amplio de la ONG, que llega a beneficiarios del PMA y comparte los objetivos del Programa.
En tal asociación, el PMA y la ONG contribuyen con los recursos que les son más
afines: alimentos, en el caso del PMA; e insumos no alimentarios, en el de la ONG.
Un ejemplo de este tipo de asociación es el de una ONG que dirige centros de capacitación para mujeres, a los que el PMA provee de alimentos. Al prestar apoyo nutricional a las mujeres y niños pequeños que frecuentan los centros, el PMA está llegando a sus propios beneficiarios. A la vez que, al ofrecer a las mujeres
un incentivo para que concurran a los centros,
está contribuyendo a ampliar el círculo de los
beneficiarios previstos por la ONG.
Otro ejemplo es el del “paquete mínimo (básico)” que el PMA proporciona en asociación
con otros organismos de las Naciones Unidas y
ONG, que comprende: alimentación escolar,
enseñanza básica, tratamiento antiparasitario y
suplementación de micronutrientes, educación
sobre el VIH/SIDA, prevención del paludismo,
promoción de cocinas de leña limpias y eficaces y
establecimiento de huertos escolares y arboledas. El PMA proporciona el componente de los alimentos.
No existe un acuerdo estándar para este tipo de asociación. En algunos casos se usa
una versión adaptada del acuerdo local, en el que se establecerán los mecanismos de
coordinación y se asignarán las funciones de vigilancia y rendición de informes.
Asociación de coordinación
En la asociación de coordinación la labor de la ONG está separada de la del PMA,
pero redundan en ventaja de ambas organizaciones el intercambio de información y
el hecho de mantenerse mutuamente informadas sobre las actividades de cada una.
Esta clase de asociación puede ser particularmente conveniente si la ONG se dedicara a una labor de promoción. También puede aplicarse en el caso de que una ONG
estuviera trabajando en una zona del país y el PMA en otra, o cuando la ONG mantuviera contactos principalmente con un ministerio gubernamental y el PMA con
otro. O cuando la ONG y el PMA estuvieran trabajando con un grupo semejante de
beneficiarios sin un acuerdo formal.
Sección 2 / Capítulo 1: Principios generales
55
Cuadro 1: Pormenores de los tipos de asociación entre el PMA y las ONG en
comparación con una relación comercial
Comercial
Cooperación
(Ejecución)
Complementación
Coordinación
No
Sí
Sí
No necesariamente
Principios compartidos No
Sí
Sí
Sí
Diseño compartido
No
Conveniente
Conveniente
No
Normalmente,
el PMA aporta:
• dinero
•
•
•
•
•
•
•
•
• información /
asesoramiento
La otra organización
aporta:
• Servicios
específicos en
condiciones de
rentabilidad
• Servicio o servicios • insumos no
alimentarios
específicos sin
condiciones de
• dinero
rentabilidad
• materiales
• capacitación
• personal /
asesoramiento
técnico
• información /
asesoramiento
Tipo de acuerdo
Contrato
Acuerdo local
Ninguno
Objetivos compartidos
alimentos
dinero
capacitación
influencia /
respaldo
alimentos
dinero
capacitación
influencia /
respaldo
Versión ajustada del
acuerdo local
Bibliografía y referencias:
Foro internacional de líderes empresarios (IBLF) y Alianza mundial para una alimentación mejorada (GAIN). 2003. Manual de Trabajo en Alianza.
PMA. 2001. Técnicas y herramientas participativas – Guía del PMA. Roma.
PMA. 2003. Self-Appraisal of World Food Programme Collaboration/Partnership
with NGOs. Despacho Regional para el África meridional.
PMA. 2005. WFP’s Relationship with NGOs in 2004. Roma.
Colaboración entre el PMA y las ONG: un marco de asociación,
(WFP/EB.A/2001/4-B).
56
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 2 / CAPÍTULO 2
El acuerdo financiero
¿Qué pagará el PMA?
En general, el PMA procurará reembolsar todos los costos justificados en relación
con el transporte material de su ayuda alimentaria a los beneficiarios y su gestión. El
PMA defiende decididamente la participación en los gastos con las ONG asociadas.
La medida en que el PMA reembolsará los costos relativos al transporte y la distribución de los alimentos a los beneficiarios o a cualquier
otra actividad relacionada dependerá:
• del tipo de intervenciones y actividades para las
que la ONG necesita financiación: por ejemplo, si
las actividades de ayuda alimentaria complementan o no un programa en curso de la ONG;
• de la capacidad financiera de la ONG; y
• de los recursos financieros propios del PMA
(fondos disponibles).
Es de esperar que la ONG informe de manera transparente sobre cualquier otra fuente que financia una
determinada intervención y en qué medida contribuye ella misma con cargo a sus propios fondos.
El grado de participación de una ONG en una actividad ha de acordarse con la oficina del PMA en el país antes de su ejecución. Con
antelación a la firma del acuerdo local11 se ha de aclarar la responsabilidad de la ONG
en cada paso de la cadena de entrega de la ayuda alimentaria, y consignarlo claramente en el acuerdo (véase el Capítulo 3 de la presente Sección sobre el acuerdo local). El
acuerdo sirve de guía para el reembolso de los costos.
_____________________
11. Conocido anteriormente como Carta de Entendimiento. El acuerdo local es una versión normalizada de la Carta
de Entendimiento, una matriz estándar en la que se exponen las funciones y responsabilidades del PMA y las de sus
asociados cooperantes.
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
57
En los Recuadros 3 y 4 se describe de manera pormenorizada lo que el PMA procurará sufragar —si los gastos se justifican y se dispone de fondos—, y lo que no sufragará y en qué circunstancias. Además, la financiación del PMA estará supeditada a
eventuales restricciones de los donantes.
RECUADRO 3
Costos que el PMA ha de sufragar
58
•
El personal que trabaja en la planificación, administración, entrega y vigilancia de
la distribución de alimentos.
•
Alquiler de la oficina, sea que esté ubicada en un lugar central o sobre el terreno,
seguridad y seguro, material de oficina, comunicaciones y gastos conexos, relacionados directamente con la función de apoyo a las operaciones del PMA.*
•
Mobiliario de la oficina, equipo y materiales de comunicación comprados o utilizados para las operaciones del PMA, incluidos los costos de transporte, manipulación y devolución del equipo y los activos a sus lugares de origen. *
•
Costos relacionados con la distribución y el almacenamiento de los alimentos del
PMA, con inclusión de la mano de obra, el alquiler y el mantenimiento de almacenes. Ello incluye fumigación, protección contra incendios u otros gastos conexos, y equipo de palas, básculas, embalajes para la distribución, sacos/recipientes
para reacondicionamiento.
•
Alquiler, y mantenimiento, seguro y combustible para los vehículos utilizados en
el transporte de productos alimenticios y para vigilar las distribuciones.
•
Costos relacionados con el aumento de la capacidad de las ONG locales, cuando
se relaciona directamente con la operación del PMA en cuestión, y con la planificación, gestión y vigilancia de las distribuciones de alimentos, incluida la capacitación al respecto.
•
Costos de las actividades de formación, creación de capacidad, vigilancia y rendición de informes relacionadas con la ejecución de las políticas de género del
PMA descritos en los Compromisos ampliados relativos a la mujer, la Directiva
ED2003/006 – Revised Standards of Conduct in the International Civil Service, y
el Boletín del Secretario General de las Naciones Unidas,“Medidas especiales de
protección contra la explotación y el abuso sexuales”.
•
Costos de capital utilizado exclusivamente para fines de distribución de alimentos y servicios conexos y si la compra se ha acordado previamente con la oficina
del PMA en el país.
•
Cargo del cinco por ciento por servicios de gestión para cubrir parte de los gastos administrativos de la sede de la ONG.**
•
En el caso de suspensiones de las líneas de distribución, los gastos de la ONG relacionados con las interrupciones de la intervención, y los derivados de la consiguiente ampliación de su duración, los cubrirá en principio el PMA, pero sólo los
gastos fijos de dos meses como máximo.
Cómo colaborar con el PMA
*
Si el asociado tiene una arraigada presencia plurianual en el país, se supone que serán bajos los
costos de los locales de la oficina, los materiales y el equipo utilizados para los fines del PMA sólo en un
proyecto determinado. Es importante señalar que esos costos han de calcularse en proporción a las
actividades del PMA con el asociado en un proyecto cualquiera.
** En casos excepcionales en los que una ONG gestiona las actividades del PMA fuera de su sede,
puede incluir un porcentaje de los gastos de la sede para presentar al examen del PMA como parte de
los costos normales previstos dentro del acuerdo sobre reembolsos.
RECUADRO 4
Costos que el PMA no sufragará
•
La evaluación inicial de los costos de una operación llevada a cabo por una ONG.
•
Todos los costos relacionados con actividades realizadas por la ONG, independientemente de las distribuciones de ayuda alimentaria pero simultáneamente.***
•
-
Un derecho de gestión, en el caso de que:
la ONG realice otro programa simultáneamente con la operación, pues se supone que el costo de gestión lo cubre dicho programa, o;
se haya firmado un acuerdo entre el PMA y la ONG por el que la ONG financia
determinados aspectos de la operación.
-
•
Los costos fijos o cualquier otro gasto, en el caso de que las operaciones del PMA
tengan que suspenderse y la ONG haya recibido un aviso por escrito por lo
menos 30 días antes de la fecha de terminación (según lo acordado en el punto
2.2 del acuerdo local).
•
Vehículos livianos.****
*** Tales casos supondrán una fórmula de participación en los costos entre las dos organizaciones.
Hace falta un reconocimiento oficial de la actividad y función de la ONG, junto con un acuerdo en que
se establezca la participación en los costos, y/o el reconocimiento de la contribución de la ONG a un
programa de apoyo paralelo o relacionado (por ejemplo, en los sectores de la nutrición, la salud, el saneamiento, etc.).
**** Sólo en circunstancias excepcionales se pagarán los vehículos livianos, y solamente con previa
aprobación de la oficina del PMA en el país.
Procedimientos del PMA para solicitar fondos
Los donantes dan al PMA alimentos en especie, y dinero para comprar alimentos, así
como un importe uniforme en efectivo para cubrir los costos operacionales de la ejecución de actividades de ayuda alimentaria, incluida la distribución de alimentos a los
beneficiarios. El importe en efectivo que el PMA recibe para sufragar los costos operacionales se calcula en base a una fórmula establecida en x dólares EE.UU. por tonelada, es decir, que por y toneladas de alimentos recibirá y veces x dólares EE.UU. por
tonelada en efectivo. Con este dinero se sufragan todos los gastos relacionados con
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
59
la operación, incluidos los costos de la intervención de la ONG. El PMA sólo puede
reembolsar los gastos de la ONG si cuenta con los fondos necesarios.
¿Qué documentos ha de presentar la ONG junto con el presupuesto?
Al preparar el presupuesto, la ONG ha de saber que tendrá que presentar los
siguientes documentos:
• planillas del presupuesto 1 y 2 (véase el Anexo 1);
• descripción del presupuesto (para mayores detalles, véase más adelante la sección
dedicada a la descripción del presupuesto);
• documento sobre la propuesta de proyecto (véase una muestra en el Anexo 2).
Las planillas del presupuesto, la descripción del presupuesto y el documento sobre
la propuesta de proyecto han de presentarse al PMA al mismo tiempo.
El presupuesto de la ONG ha de basarse en:
Una estimación realista de los costos - La estimación de los costos de la ONG tiene
que ser todo lo exacta que las circunstancias permitan, ya que influirá en lo que recibirá el PMA en definitiva. En lo posible, se recomienda que el PMA y la ONG realicen conjuntamente la estimación de los costos de una operación.
Una estimación de los costos proporcional a las actividades que realiza el PMA con
el asociado - En todos los casos, el costo estimado de los suministros de oficina,
alquiler y gastos ordinarios tiene que ser proporcional a las actividades que realiza el
PMA con el asociado. Si la ONG cuenta con una arraigada presencia plurianual en
el país, se dará por descontado que el alquiler de una oficina, los suministros, los
ordenadores, el equipo de comunicaciones y el mobiliario:
• ya existen; y/o
• se han cargado a otro proyecto del PMA; o
• la proporción de las actividades del PMA a las que la oficina presta servicios es
reducida en comparación con otros proyectos del asociado.
La ONG ha de garantizar que:
Los costos sean comparables con los de actividades semejantes que se realizan en el
país - La ONG ha de garantizar que los costos sean comparables a los de operaciones y situaciones semejantes en el país. Aunque el PMA no impone tarifas para salarios, alquileres u otros servicios, al examinar el presupuesto de la ONG comparará
los costos con los vigentes en el lugar para operaciones semejantes.
Los costos fijos y variables se calculan por separado - El importe reembolsado a las
ONG se calcula en base a una estimación de los costos fijos (“costos a plazos prefijados”) más una estimación de los costos calculados en base al tonelaje que se distribuya (“costos variables”). La ONG tiene que llenar las dos secciones de la planilla
60
Cómo colaborar con el PMA
indicando los distintos tipos de gastos. La planilla es la que figura en el Anexo 1. La
Sección A es para los costos fijos y la Sección B para los costos variables.
Los costos de la supresión gradual se incluyen en el presupuesto - Los costos relacionados con la supresión gradual de una intervención y los relativos a su cierre definitivo tienen que estimarse e incluirse en el presupuesto. Si la ONG no los puede
estimar en las fases de diseño y planificación, tendrá que hacerlo antes de que expire
el acuerdo.
La ONG debe presentar una descripción del presupuesto, en la que se incluyan:
• las actividades propuestas por la ONG, con detalles relativos al personal y al
modo cómo se ha calculado la estimación de los costos;
• pormenores sobre comunicaciones, cuestiones informáticas, y costos;
• un pronóstico relativo a los viajes necesarios, con una estimación de los costos;
• detalles sobre iniciativas de capacitación que requieren financiación, indicando
las circunstancias de personas, temas, motivos y fechas de la capacitación;
• cualquier otra actividad complementaria que la ONG proponga, y su relación
con la ayuda alimentaria del PMA;
• los costos de las actividades complementarias que sufragará la ONG si estuvieran vinculadas con intervenciones de ayuda alimentaria del PMA.
Lo ideal sería que la ONG y la oficina del PMA en el país examinaran la descripción
del presupuesto para tener la seguridad de que esté incluida toda la información que
el PMA necesita para justificar su propio presupuesto. La descripción del presupuesto puede ser una parte integrante de la propuesta del proyecto de la ONG. (Véase,
por ejemplo, en el Anexo 2 la propuesta de proyecto de una ONG a la oficina del
PMA en Zimbabwe.)
Revisiones del presupuesto
El PMA examinará las revisiones del presupuesto cuando:
• Se retrase la llegada de los alimentos.
• Se interrumpa la línea de distribución.
• Las distribuciones se extiendan más allá del plazo previsto.
• Las distribuciones aumenten o disminuyan.
En estas circunstancias, la ONG presentará un presupuesto revisado que recoja las
variaciones, con inclusión de cualquier costo adicional contraído, debidas al retraso
o la prórroga de una intervención. Para las revisiones de presupuesto la ONG utilizará las mismas planillas del presupuesto (Véase el Anexo 1 al final del presente capítulo). Es probable que los costos incluyan personal, alquiler y mantenimiento, así
como otros gastos y equipo inevitables y comprometidos.
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
61
Ahora bien, la ONG debería saber que aunque el PMA hiciera todos los esfuerzos
para examinar y responder a todas las peticiones justificadas, su capacidad para financiar una operación depende directamente de los recursos disponibles para esa intervención. Los déficit presupuestarios pueden requerir negociaciones entre el PMA y
los donantes y no hay garantía de que el PMA reciba el dinero para costear los gastos extraordinarios.
•
•
En el caso concreto de interrupciones en la línea de distribución: el PMA no
reembolsará más que el valor de dos meses de costos fijos.
En el caso de que el PMA tenga que suspender una operación antes de lo previsto:
el PMA no reembolsará a la ONG los costos fijos si al menos 30 días antes de la
nueva fecha de terminación ha advertido por escrito a la ONG su decisión. Si el
PMA no advierte a la ONG en ese lapso, no reembolsará a la ONG más que el
valor de dos meses de costos fijos.
¿Cómo se reembolsan los costos de la ONG?
Adelanto de fondos para sufragar los gastos de iniciación y de aumento de
capacidad
Las ONG asociadas pueden establecer operaciones en un nuevo territorio o tener
que fortalecer considerablemente su capacidad para hacer frente a una crisis. En tales
casos, la ONG incurrirá en gastos antes de que comience la distribución de los alimentos del PMA y tendrá derecho, por lo tanto, a un adelanto para costear los costos estimados de la iniciación de la operación. Es probable que en estos costos se
incluyan:
• el alquiler de una oficina
• el personal complementario
• el mantenimiento
• el mobiliario y equipo, incluidas las comunicaciones.
El importe del adelanto dependerá de la duración total prevista para una intervención:
• Por una intervención de seis meses o más: se pagará un adelanto de tres meses de
todos los costos estimados para la intervención de la ONG.
• Por una intervención de menos de seis meses: la ONG recibirá el 30% del costo
total estimado para la intervención de la ONG.
Además:
• Normalmente, el adelanto se limitará a 100.000 dólares EE.UU., a menos que se
negocie con la oficina en el país un acuerdo sobre una cifra mayor.
• Al recibirse la confirmación de la financiación, el adelanto se pagará dentro de
un plazo de 21 días, como está estipulado en el acuerdo local (las mismas condi-
62
Cómo colaborar con el PMA
•
ciones se aplican para el pago de facturas).
La oficina en el país y la ONG llenarán una planilla de presupuesto para el reembolso del adelanto.
Documentos que han de presentarse al PMA para el reembolso de los costos
Para efectuar un pago a la ONG el PMA necesita los siguientes documentos:
• Las guías de carga del PMA que confirman la transferencia de productos desde
el PMA a la ONG;
• un resumen de las guías de carga;
• un resumen de la entrega y distribución mediante la instrucción de expedición
del PMA;
• una factura;
• una confirmación de la distribución por parte de la suboficina del PMA.
Antes de reembolsar los costos, algunas oficinas en los países piden también que con
los documentos indicados se presente un informe sobre la calidad de los productos.
Calendario del reembolso de los costos
Normalmente, el PMA reembolsará los costos dentro de un plazo de 21 días a partir de la presentación de los documentos mencionados, como está estipulado en el
acuerdo local. Para acelerar el proceso de recolección de los comprobantes y recibos
de pago, el PMA aceptará una declaración certificada de los gastos contraídos, en una
estructura que se establecerá de común acuerdo y con la condición de que el original
de todos los recibos y comprobantes se conserven durante un período de cinco años,
y sean puestos a disposición, previa solicitud, incluso con fines de auditoría.
Si el PMA objeta una factura
En el caso de que el PMA objete una factura o estado de cuentas, lo hará por escrito, y pagará sólo el 75% del valor de la factura, dentro de un plazo de 21 días, hasta
que se aclare el entredicho. Cualquier factura posterior se saldará una vez resueltos
los problemas relacionados con la cuenta anterior, pagada parcialmente, o una vez
acordada la modalidad del pago.
Demoras injustificadas en el pago, y solución de diferencias
En el caso de que la ONG tenga que hacer frente a demoras excepcionales en el pago,
y/o desee plantear cualquier otra cuestión acerca de la aplicación de los acuerdos de
participación en los costos con los asociados cooperantes, la ONG se pondrá en contacto ante todo con el Director del PMA en el país. Si éste no puede resolver el problema, la ONG remitirá la cuestión al Director Regional del PMA. Si tampoco éste
puede resolverlo, la ONG se pondrá en contacto con el Mediador del PMA, cuyo
nombre puede obtenerse de la dependencia que se encarga de las ONG en Roma.
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
63
Las funciones del Mediador del PMA se describen sucintamente en el Anexo 3.
Anexos:
Anexo 1: Planillas del presupuesto
Anexo 2: Formulario del PMA para la propuesta de proyectos – Muestra del PMA
en Zimbabwe
Anexo 3: Mandato del Mediador
Bibliografía y referencias:
PMA. 2004. Acuerdos relativos a la participación en los costos con los asociados cooperantes. Roma.
PMA. 2004. Payment Guidelines for Implementing Partners. El PMA en el Sudán,
Darfur.
64
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 1: Planillas del presupuesto
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
65
66
Cómo colaborar con el PMA
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
67
Anexo 2: Formulario del PMA para la propuesta de proyectos –
Muestra del PMA en Zimbabwe
1. Información general
1.1. Nombre de la Organización:
2.1. Título del proyecto/programa:
3.1. Sector/tipo de proyecto /programa:
4.1. Ubicación geográfica del programa: (país, provincia, distrito)
5.1. Duración de la ayuda del PMA: (en meses)
6.1. Fecha propuesta para el comienzo: (día/mes/año)
7.1. Fecha prevista para la terminación: (día/mes/año)
8.1. Total solicitado al PMA: (en efectivo y en especie/toneladas)
9.1. Condición jurídica de la Organización:
10.1. Partes interesadas: (otros asociados locales con una función en la ejecución del proyecto)
11.1. Fecha de presentación del proyecto:
2. Resumen del proyecto
En esta sección, presentar una breve descripción del proyecto. Incluir todos los elementos/actividades
y las fechas pertinentes para la comprensión de la operación. Indicar claramente a quién se dirige la
operación, cuantificando los tonelajes y los beneficiarios, declarando el tipo de productos y la ubicación
geográfica de la ejecución.
3.
Antecedentes del proyecto
3.1. Introducción:
En esta sección, presentar una descripción general de la esfera (esferas) de ejecución, describiendo los
aspectos geográficos, demográficos, económicos, sociales y culturales, la dimensión de género, así
como otros antecedentes pertinentes que explican por qué es necesario el proyecto.
Presentar una breve historia de la presencia de la organización en el país, la estrategia general de intervención y las actividades actuales. Mencionar, si es el caso, otros programas ejecutados en la misma
zona de operaciones.
3.2. Exposición del problema:
Razones que justifican la intervención del asociado y de su ayuda. Describir los problemas principales
identificados, su magnitud, prevalencia y efectos socioeconómicos en la zona operacional y cómo
podría la intervención propuesta abordar los problemas identificados. Indicar claramente la
función/contribución de la ayuda alimentaria para alcanzar los objetivos del programa.
4.
Descripción del proyecto
4.1. REPERCUSIONES (objetivos/metas generales):
Indicar los objetivos generales que se tratan de alcanzar con la operación. La descripción de los objetivos ha de ir acompañada de indicadores, fuentes de verificación e hipótesis.
4.2. RESULTADOS (objetivos/finalidades específicas):
Indicar los objetivos específicos del proyecto en término de beneficios directos derivados de la entrega de las mercaderías y/o servicios previstos en la operación a la población de beneficiarios seleccionados. Incluir indicadores, fuentes de verificación e hipótesis de los objetivos específicos.
68
Cómo colaborar con el PMA
4.3. PRODUCTOS (resultados):
Describir las mercancías/servicios que se entregarán a los beneficiarios en esta operación, con el fin de
abordar la causa de los problemas básicos.
Establecer los indicadores de resultados que se utilizarán para evaluar el desempeño en la entrega de
las mercancías/servicios.
4.4. Beneficiarios:
4.4.1.
Beneficiarios
4.4.2.
Criterios de selección
4.4.3.
Criterios de despido (si procede)
Indicar la población que se beneficiará de la operación y por qué ha sido seleccionada en el programa.
Describir los criterios de selección de los beneficiarios, así como los criterios de despido (si procediera).
Añadir toda la información pertinente relativa al grupo seleccionado (edad, lugar, género,...). Indicar
cómo los criterios de selección toman en cuenta la equidad de género en el acceso a los servicios.
4.5. Principales componentes y actividades:
4.5.1.
Actividades
4.5.2.
Cesta de alimentos
Describir los componentes principales del programa y todas las actividades que se realizarán con el fin
de entregar las mercancías/servicios identificados. Los componentes y las actividades tienen que estar
relacionadas con los resultados previstos.
Detallar las raciones propuestas según el grupo seleccionado y las necesidades de alimentos, incluido
su valor nutritivo y las raciones que justifican la cesta de alimentos prescrita.
4.6. Procedimiento de ejecución:
¿Cómo se ejecutará la operación? Describir las modalidades de selección y distribución, las disposiciones logísticas, las medidas, modalidades y enlaces relativos al seguimiento y evaluación y rendición de
informes.
4.7. Programa/calendario del proyecto:
Presentar el programa de ejecución del proyecto, detallando todos los componentes y los componentes por actividad.
4.8. Seguimiento y evaluación:
Describir los procedimientos de seguimiento y evaluación que el asociado seguirá durante la duración
y al cierre del programa. Indicar la frecuencia de las actividades de seguimiento que la organización realizará, los muestreos y objetivos del seguimiento, los instrumentos que se utilizarán para ello, etc.
Métodos de evaluación.
Los métodos de rendición de informes (frecuencia de los informes, contenido y fechas de presentación).
4.9. Riesgos y supuestos:
4.9.1.
Factores externos: Identificar los factores externos a la intervención que: a) han de estar presentes para que la operación alcance los objetivos identificados a todo nivel y/o b) pudieran impedir el
logro de dichos objetivos.
4.9.2.
Seguridad: ¿tiene la operación normas y procedimientos de seguridad escritos? Cómo podría
la situación de seguridad en la zona de operaciones afectar el logro de los objetivos del programa.
4.9.3.
Principales líneas de acción: ¿Se ha tenido en cuenta el efecto de la operación en los derechos
humanos, la prevención contra el VIH/SIDA, las cuestiones de género y el ambiente? Si se han previsto
medidas o actividades específicas para incorporar estas cuestiones presentar una elaboración.
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
69
5. Estrategia de género
Describir la estrategia de género de la organización y en el presente proyecto. Indicar cómo el proyecto contribuirá a la potenciación del papel de la mujer (en lo posible, relacionar las actividades con los
Compromisos ampliados relativos a la mujer del PMA).
6. Coordinación con las partes interesadas
Explicar las medidas adoptadas para ejecutar la operación (autorizaciones, compatibilidad con la legislación nacional y las normas locales) y, si procede, la participación en el foro nacional y local de coordinación.
7. Estrategia de retirada
Indicar la estrategia de retirada del presente proyecto, si se presentara la necesidad durante la vida del
proyecto, así como el final natural del proyecto.
8. Presupuestos y recursos necesarios
Presentar una descripción narrativa de los costos del programa, indicando los que necesitan la ayuda
del PMA.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
Presupuesto total de la operación: según la estructura del presupuesto adjunta
Contribución que se pide al PMA:
Recursos humanos: (dentro del presupuesto propio de la organización y de lo que se pide al PMA)
Recursos materiales: (dentro del presupuesto propio de la organización y de lo que se pide al PMA)
Recursos logísticos: (dentro del presupuesto propio de la organización y de lo que se pide al PMA)
9.
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
Información de la organización
Nombre oficial, dirección, número de teléfono/fax de la organización
Persona de contacto del programa, número de teléfono, dirección de correo electrónico
Objetivos/cometido estratégicos de la organización:
Esferas de trabajo de la organización:
Presentar una breve historia de las esferas y tipos de las operaciones realizadas, las esferas de especialización, y las colaboraciones con otras organizaciones, otras fuentes de financiación anteriores y presentes, y cualquier otra información pertinente al proyecto presentado.
10. Marco lógico:
Indicadores
de resultados
Medios
de verificación
Riesgos
y supuestos
EFECTOS
RESULTADOS
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
70
INSUMOS
COSTOS
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 3: Mandato del Mediador
Mandato del Mediador
•
El Mediador examinará cualquier asunto que le remita sea el personal del PMA o una ONG con respecto a diferencias surgidas en la ejecución de los “Acuerdos relativos a la participación en los costos con los asociados cooperantes.”
•
El Mediador examinará tales asuntos sólo después que hayan sido examinados por el respectivo
Director del PMA en el país y el Director Regional y se hayan agotado las iniciativas destinadas a
resolver la diferencia a ese nivel.
•
El Mediador servirá de catalizador para facilitar una solución satisfactoria del problema, señalándolo a la atención de la Administración Superior del Departamento de Operaciones y de otros oficiales superiores del PMA, si es necesario.
•
El Mediador presentará al personal del PMA y a los asociados cooperantes un resumen anual de
los casos presentados y de su seguimiento. Resumen que se publicará en el boletín de la ONG.
Sección 2 / Capítulo 2: El acuerdo financiero
71
SECCIÓN 2 / CAPÍTULO 3
El acuerdo escrito
¿Qué tipos de acuerdo se firman entre el PMA y las ONG?
El acuerdo local
Un acuerdo local es un acuerdo de proyecto elaborado para cada proyecto en el que
colaboran el PMA y la ONG, que comprende la distribución de alimentos a los beneficiarios y para el que la ONG pide la financiación del PMA. Elaboran y firman el acuerdo local la ONG y la oficina del PMA en el país.
En el acuerdo local se exponen sucintamente:
• los objetivos de la asociación;
• las funciones y responsabilidades propias de cada
organización;
• detalles sobre cantidades de alimentos, raciones
alimentarias, y sistemas de distribución;
• las necesidades en materia de rendición de informes y gestión financiera;
• los procedimientos de pago.
Si la distribución la efectúa una ONG, generalmente el PMA se
encargará de las siguientes funciones:
• el despacho de aduanas y el transporte de los alimentos hasta
un almacén (o varios almacenes) en el país beneficiario;
• el mantenimiento, la fumigación y la gestión general del almacén;
• el traslado de los alimentos desde el almacén hasta los puntos de entrega (llamados
“puntos de transferencia”) decididos de común acuerdo (entre el PMA y la ONG);
• la información a la ONG, lo antes posible, sobre cualquier interrupción conocida o prevista en la cadena del suministro de alimentos.
En los puntos de transferencia (que podría ser el lugar de la distribución, o una instalación de almacenamiento), la ONG se encargará de:
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
73
•
•
•
la recepción, el almacenamiento y la manipulación de los alimentos;
la distribución a los beneficiarios;
la vigilancia de la distribución y la rendición del informe correspondiente.
En el Anexo 1 puede verse un módulo para el acuerdo local. Tras la consulta anual
de 2004 entre las ONG y el PMA, se presentaron algunas sugerencias para mejorar
el acuerdo local desde el punto de vista de la claridad. Queda pendiente una evaluación de su empleo sobre el terreno.
Memorando de Entendimiento sobre procedimientos de colaboración – un
acuerdo global
Mientras el acuerdo local es un acuerdo específico para proyectos y firmado entre la ONG
y las oficinas del PMA en el país, el Memorando de Entendimiento es un acuerdo más
general firmado entre la ONG y la sede del PMA. El Memorando de Entendimiento se
redactó por primera vez a finales del decenio del noventa con el fin de que desempeñara
una función catalizadora entre ambas organizaciones a nivel de sede y país para:
• iniciar un contacto oficial y periódico;
• intercambiar información, según proceda;
• colaborar en las operaciones sobre el terreno, para lo cual puede ser necesario firmar un acuerdo local (según la naturaleza de la asociación, véase el Cuadro 1 en
el Capítulo 1 de la presente sección).
El Memorando de Entendimiento presenta un marco global para la asociación entre
el PMA y la ONG y generalmente expone sucintamente:
• las esferas estratégicas en las que ambas organizaciones pueden colaborar;
• las esferas de responsabilidad de cada organización, indicando sus ventajas comparativas;
• los recursos que, en términos generales, aportará cada organización.
RECUADRO 5
Las ONG que han firmado Memorandos de
Entendimiento globales con el PMA
Para 2004, el PMA había firmado
Memorandos de Entendimiento globales
con las siguientes ONG internacionales:
• Action Contre la Faim Network (ACF)
• Agencia Adventista para el Desarrollo
y Recursos Asistenciales (ADRA)
• CARE/Estados Unidos
• CARE/Canadá
• CARE/Australia
74
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CARITAS Internationalis
Servicios Católicos de Socorro (CRS)
CONCERN
Fundación contra el Hambre (FHI)
Agro Acción Alemana (GAA)
Federación Luterana Mundial (LWF)
Movimondo-Molisv
Save the Children Estados Unidos
Visión Mundial Internacional (WVI)
Cómo colaborar con el PMA
Memorando de Entendimiento sobre acuerdos de disponibilidad inmediata
Con objeto de mejorar su capacidad de respuesta ante emergencias, el PMA ha firmado acuerdos de disponibilidad inmediata con diversas ONG internacionales así
como organizaciones gubernamentales y comerciales.
En virtud de este tipo de acuerdo, el asociado proporciona al PMA personal o equipo de apoyo desplegado a corto plazo, en principio, dentro de las 72 horas. Los contratos suelen ser por 3 a 6 meses.
Para la distribución del personal, las personas cedidas al PMA se toman de los registros que lleva el asociado. Antes de la distribución suelen recibir capacitación e información sobre el PMA.
Aptitudes del personal desplegado
Las categorías de actividades más frecuentes son:
• telecomunicaciones;
• logística: oficiales de control de movimiento, gerentes de flota, gerentes de almacén, oficiales de operaciones aéreas, capitanes de puerto, maquinistas, directores
de talleres, mecánicos;
• ingenieros civiles.
También pueden solicitarse otras categorías de personal.
Ejemplos de módulos de servicio disponibles (personal y/o equipo de apoyo)
• apoyo a campamentos base (establecimiento y gestión de locales de oficina, distribución y transporte de personal, servicio de comidas, servicios de atención
médica, etc., para una nueva oficina local en un lugar donde faltan los servicios
normales);
• transporte de superficie;
• transporte aéreo.
Los acuerdos de disponibilidad inmediata se firman entre la sede del PMA y la sede
del asociado y los gestiona el equipo reforzado de intervención logística en situaciones de urgencia (ALITE). En el acuerdo se exponen las funciones y responsabilidades de cada organización, el tipo de asistencia que se puede prestar y las condiciones
relativas a cada despliegue.
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
75
RECUADRO 6
ONG asociadas de disponibilidad inmediata hasta 2005
•
•
•
•
El Consejo Danés para los Refugiados (DRC)
El Consejo Noruego para los Refugiados (NRC)
La Federación Suiza para la Remoción de Minas (SFMA)
La RedR Australia
Acuerdos tripartitos – Acuerdo entre el PMA, el ACNUR y la ONG
En situaciones que implican a los refugiados, el PMA colabora estrechamente con el
ACNUR.
• Si los refugiados son menos de 5.000, el ACNUR proporcionará alimentos y
artículos no alimentarios.
• Si son más de 5.000, el PMA proporcionará alimentos y el ACNUR artículos no
alimentarios.
En ambos casos, se pedirá a un asociado cooperante (por lo general una ONG) que
distribuya los alimentos a los beneficiarios. Si interviene el PMA (cuando el número
de los refugiados excede de 5.000), decide conjuntamente con el ACNUR qué ONG
distribuirá los alimentos y se firmará un acuerdo tripartito entre la ONG elegida, el
PMA y el ACNUR.
En el acuerdo tripartito se indican las modalidades de distribución, las responsabilidades del asociado cooperante, las necesidades en materia de rendición de informes
y otras condiciones generales, haciendo hincapié siempre en que el asociado tendrá
que informar tanto al ACNUR como al PMA.
Anexos:
Anexo 1: Modelo de acuerdo local
Anexo 2: Elementos fundamentales del Memorando de Entendimiento global
Bibliografía y referencias:
Para una muestra del Memorando de Entendimiento, véase:
Manual de orientación sobre programas del PMA, disponible en CD ROM. Se puede
obtener un ejemplar solicitándolo a: [email protected].
Para más detalles sobre los acuerdos de disponibilidad inmediata del PMA, véase:
PMA. 2003. Guidelines for Managing Stand-by Partners. Roma. (O contactar a
[email protected] en la sede del PMA en Roma.)
76
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 1: Modelo de acuerdo local
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
77
78
Cómo colaborar con el PMA
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
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Cómo colaborar con el PMA
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
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Cómo colaborar con el PMA
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
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84
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 2: Elementos fundamentales de un Memorando de
Entendimiento global
Iniciativas conjuntas
El PMA y la ONG:
colaboran en la evaluación de las necesidades alimentarias, de ser posible mediante evaluaciones
•
conjuntas, o bien mediante el intercambio de información;
•
colaboran para comprometer a la comunidad, especialmente las mujeres, en la planificación, gestión, distribución y vigilancia de la ayuda alimentaria;
•
se consultan mutuamente en forma periódica sobre las oportunidades que se presentan para simplificar/unificar el transporte y la logística.
Todos los cambios propuestos en las raciones que se distribuirán a determinados grupos en un
momento determinado se conversarán y acordarán entre el PMA y la ONG en consulta con el gobierno
y otros interesados.
El personal del PMA y de la ONG tendrá derecho a participar en los programas de capacitación para
casos de emergencia organizados por uno u otro organismo, sobre la base de la participación en los
costos.
Responsabilidades del PMA
El PMA se encarga de:
•
movilizar y entregar los productos alimenticios a los puntos de transferencia acordados, y sufragar
todos los gastos contraídos en dichos puntos;
•
movilizar recursos y pagar a la ONG las tarifas acordadas anteriormente para el transporte de los
productos desde el punto de transferencia hasta el lugar de la distribución (si el punto de transferencia no está ubicado en el lugar de la distribución);
•
tratar de movilizar recursos en efectivo para cubrir los gastos relacionados con la distribución y
vigilancia por parte de la ONG;
•
mantener informada a la ONG sobre la situación de la línea de distribución.
El PMA es responsable ante los donantes por el uso apropiado de los productos.
Responsabilidades de la ONG
La ONG se encarga principalmente de la distribución final y vigilancia de los productos alimenticios
entregados por el PMA.Y ha de dar cuenta de ellos. Algunas de sus responsabilidades son las siguientes:
•
distribuir equitativamente los alimentos sobre la base de las necesidades evaluadas y los criterios
de elegibilidad establecidos, y en consonancia con las políticas, procedimientos y planes acordados;
establecer un sistema de información para facilitar al PMA datos socioeconómicos y nutricionales,
•
en lo posible desglosados por género;
presentar al PMA informes financieros y operacionales periódicos en una estructura estándar acor•
dada, en una frecuencia convenida localmente;
•
poner la documentación a disposición para la inspección del PMA, y la auditoría.
Sección 2 / Capítulo 3: El acuerdo escrito
85
Actividades del PMA:
principios y participación
de las ONG
SECCIÓN 3
Actividades del PMA:
principios y participación
de las ONG
Capítulo 1: Preparación para casos de emergencia
89
Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
91
Capítulo 3: Identificación de diversas opciones
101
Capítulo 4: Selección de los beneficiarios
105
Capítulo 5: Diseño del proyecto
109
Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
115
Capítulo 7: Distribución
125
Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
135
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 1
Preparación
para casos de emergencia
Al programar las actividades de socorro, rehabilitación y desarrollo, el PMA prevé
también la posibilidad de emergencias.
Actividades del PMA en la preparación para casos de emergencia
Con objeto de estar preparado para una posible
emergencia, el PMA emprende las siguientes
actividades:
• acopio, análisis y difusión de datos sobre alerta temprana, con inclusión de la información
sobre la situación de la seguridad alimentaria
de una población (véase el Capítulo 2 de la
presente Sección) y el seguimiento de los acontecimientos sociales y económicos en un país;
• planificación para imprevistos: el PMA analiza los datos sobre alerta temprana y traza
“escenarios”, o sea cuadros de las crisis que
podrían presentarse. Como respuesta a dichos escenarios, elabora posteriormente planes para imprevistos. Este proceso permite al PMA y a los asociados responder con rapidez y eficacia en el caso de que se produzca una crisis. El plan
para imprevistos suele incluir una estrategia programática, un informe sobre la
disponibilidad de alimentos y recursos no alimentarios, una evaluación de la
capacidad logística, propuestas sobre disposiciones en materia de gestión interna, una reseña de consideraciones presupuestarias y una lista de acciones complementarias, tales como la capacitación del personal. El plan para imprevistos se
examina y actualiza en función de la evolución o cambio de la situación;
• creación de capacidades de reserva. El PMA almacena alimentos, equipo de
transporte y material de TIC, o arregla con los proveedores para que proporcionen rápidamente todo lo necesario. Acuerda también con las eventuales organizaciones asociadas para que en una emergencia aporten personal y consultores;
Sección 3 / Capítulo 1: Preparación para casos de emergencia
89
•
capacitación del personal, de las contrapartes gubernamentales y de los asociados cooperantes.
Participación de las ONG en la preparación para casos de emergencia
El PMA colabora estrechamente con las ONG asociadas en la preparación para casos
de emergencia y, en particular, en el análisis de los datos sobre alerta temprana, creación de escenarios y planificación de posibles intervenciones. A través de su labor de
planificación para imprevistos, el PMA trata de lograr un acuerdo con las ONG y
otros organismos sobre la interpretación de una probable crisis; definen de antemano las funciones y responsabilidades de cada organización; identifican posibles lagunas en la capacidad de respuesta, y deciden sobre las medidas que han de adoptarse
en previsión de la crisis y sobre las personas que intervendrán, con el fin de aumentar la eficacia de la respuesta.
RECUADRO 7
Ejemplo de colaboración entre el PMA y las ONG
en la preparación para casos de emergencia
En la región del África central y oriental, el PMA colabora estrechamente con otros organismos de las Naciones Unidas y las ONG en la planificación para imprevistos en los
talleres de creación de escenarios dirigidos por la Oficina de Coordinación de Asuntos
Humanitarios (OCHA). En dichos talleres se elaboran escenarios en función de los cuales cada organización elabora un plan para imprevistos en el ámbito de su especialización. A través del taller y la posterior formación de grupos de trabajo interinstitucionales organizados con arreglo a esferas comunes de especialización, se aclaran las funciones, responsabilidades y capacidades de las diferentes organizaciones participantes en
vistas de una respuesta más coordinada en el caso de que se presentara una crisis.
Bibliografía y referencias:
Comité Permanente entre Organismos (IASC). 2001. Inter-Agency Contingency
Planning Guidelines For Humanitarian Assistance. IASC, 15 de noviembre de 2001.
PMA. 2001. Contingency Planning Guidelines. Roma.
Y sobre alerta temprana, véase: The Humanitarian Early Warning Service (sitio Web
de HEWS, Servicio humanitario de alerta temprana) http://www.hewsweb.org
Para la actualización mensual del PMA sobre posibles crisis en todo el mundo,
consúltese la sección de alerta temprana en:
http://www.wfp.org/newsroom/in_depth/early_warning/index.asp
90
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 2
Evaluación de la
seguridad alimentaria
La evaluación de la seguridad alimentaria consiste en el
proceso de reunir y analizar la información de fuentes
primarias (entrevistas y cuestionarios) y secundarias (la
información ya existente) con objeto de responder a las
siguientes preguntas:
• ¿Hay personas aquejadas de inseguridad alimentaria?
• ¿Hace falta una intervención externa?
• En caso afirmativo, ¿qué clase de intervención sería apropiada? ¿Supone
ayuda alimentaria?
• En caso afirmativo, ¿quién la necesita y
dónde?
• ¿En qué forma debería proporcionarse?
• ¿Qué cantidad se necesitaría?
• ¿Durante cuánto tiempo?
Las evaluaciones de la seguridad alimentaria
tienen lugar en contextos tanto de emergencia como de desarrollo. En muchos casos,
la evaluación de la seguridad alimentaria se llevará a cabo como parte de una evaluación más amplia de las necesidades, que puede entrañar una evaluación de las necesidades de vivienda, agua, medios de subsistencia y otras necesidades.
Tipos de evaluaciones de la seguridad alimentaria
Hay dos grandes categorías de evaluaciones que ayudan al PMA a acopiar y analizar
datos relacionados con la seguridad alimentaria y con la vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria, a saber:
1. los análisis globales de la seguridad alimentaria y la vulnerabilidad (estudios
sobre análisis y cartografía de la vulnerabilidad [VAM]); y
2. las evaluaciones de la seguridad alimentaria en emergencias (ESAE).
Sección 3 / Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
91
Los estudios de VAM facilitan una información básica sobre la situación general de
la seguridad alimentaria de una población y suelen centrarse en sus necesidades de
seguridad alimentaria a más largo plazo. Las evaluaciones de emergencia se realizan
después de una catástrofe para evaluar sus repercusiones en la situación de la seguridad alimentaria de la población.
Aunque diferentes (véase el Cuadro 2 para más detalles), estas clases de evaluaciones
se complementan mutuamente. En el caso de una emergencia se realizará una ESAE
y se comparará la situación con los resultados de estudios de VAM anteriores para
ver cómo ha cambiado la situación. Asimismo, las conclusiones de una ESAE pueden utilizarse para actualizar o comenzar a actualizar los estudios de VAM.
Las Subdirecciones del PMA sobre Análisis y Cartografía de la Vulnerabilidad
(ODAV) y Evaluación de las Necesidades de Emergencia (ODAN) son las encargadas de llevar a cabo estas encuestas mediante una red de más de 60 funcionarios internacionales y nacionales de todo el mundo.
Cuadro 2:
Descripción de los diferentes tipos de evaluación de la seguridad alimentaria
1. Análisis globales de la seguridad alimentaria y la vulnerabilidad (o estudios de VAM)
Los estudios de VAM se centran en una serie de cuestiones que contribuyen a la inseguridad alimentaria y la malnutrición, y evalúan la vulnerabilidad de las poblaciones al hambre, tanto a corto como a largo plazo. Los estudios de VAM
forman parte del seguimiento constante de la situación de la seguridad alimentaria en un país, sobre todo sus actividades de alerta temprana (véase el Capítulo 1 de la presente Sección) y contribuyen tanto a prever una posible crisis como
a identificar cualquier cambio que se haya producido en la situación de la seguridad alimentaria de una población.
2. Evaluación de la seguridad alimentaria en emergencias (ESAE)
El PMA distingue tres tipos o fases de ESAE:
• Investigación inicial
Una investigación inicial consiste en una encuesta realizada después de un desastre repentino o de la recepción de
un informe sobre una nueva crisis. Su finalidad es determinar la existencia o posibilidad de un problema de seguridad alimentaria que merezca una respuesta inmediata para salvar vidas y/o una evaluación de la situación. Depende
principalmente de datos secundarios, es decir, informes existentes y contactos con observadores en la zona.
• Evaluación rápida de la seguridad alimentaria en casos de emergencia
Una ESAE rápida es una evaluación en la que el equipo de evaluación efectúa visitas rápidas a algunos lugares para
acopiar datos primarios (nuevos), además de los datos obtenidos a través de informantes clave y de entrevistas a grupos, y, a veces, cuestionarios dirigidos a un número limitado de hogares. Su finalidad es lograr una comprensión suficiente de la situación para decidir si hace falta o no una intervención y, en caso afirmativo, qué tipo de intervención,
en qué escala, y cuándo. Normalmente, a una ESAE rápida seguiría un informe, a lo sumo seis semanas después (si la
zona o población afectadas son grandes o heterogéneas), a veces después de una semana (cuando la zona es pequeña y/o se trata de una población homogénea).
• Evaluación a fondo de la seguridad alimentaria en casos de emergencia
Una ESAE a fondo es una evaluación que se realiza utilizando: 1) una combinación de métodos de evaluación rápida
y encuestas familiares basadas en muestras de probabilidad, ó 2) métodos de evaluación rápida que incluyen múltiples entrevistas en profundidad a pequeños grupos que representan distintos subgrupos de la población afectada.
En ambos casos, la finalidad es trazar un perfil económico de los hogares de cada subgrupo de la población y lograr
una comprensión pormenorizada de la situación de la seguridad alimentaria, de las causas que determinan la inseguridad alimentaria y la malnutrición (si es el caso), y de las perspectivas de recuperación para cada subgrupo. Este
tipo de evaluación desemboca a menudo en un estudio de VAM.
Para mayores detalles sobre las diferentes fases y sobre las circunstancias en que se realiza cada una,véase el Capítulo
1 y los Capítulos 8-15 de WFP, 2005. Emergency Food-security Assessment Handbook.
92
Cómo colaborar con el PMA
Véase en el Anexo 1 una descripción de evaluaciones conjuntas realizadas por el
PMA y otros organismos de las Naciones Unidas.
Principios básicos y normas para las evaluaciones de la seguridad
alimentaria
Para el PMA no hay una metodología única que las ONG deban seguir en la evaluación. Según las circunstancias, el PMA utilizará una variedad de métodos, a saber:
vigilancia nutricional; encuestas basadas en cuestionarios (de hogares o mercados); y
entrevistas hechas con técnicas participativas/cualitativas. Cualquiera sea el método
o combinación de métodos que se utilice, todas las evaluaciones de la seguridad alimentaria deberían realizarse siguiendo los siguientes principios básicos12 relativos al
acopio y análisis de datos:
1. Utilice de la mejor manera posible la información disponible; céntrese
en el acopio de datos primarios
Aproveche la información ya disponible en las bases de datos anteriores a la crisis, en
otras bases de datos, y en fuentes secundarias, tras verificar rápidamente su validez y
pertinencia actuales. Centre el acopio de datos primarios en lo que hace falta para
aprovechar los datos secundarios disponibles con objeto de sacar conclusiones sobre
la situación de la seguridad alimentaria y los medios de subsistencia. Antes de planificar la recopilación de los datos, ha de saber cómo los utilizará.
2. Utilice múltiples fuentes y métodos; establezca relaciones triangulares
Con objeto de obtener rápida y económicamente una comprensión adecuada y precisa:
• Utilice métodos e información tanto cualitativos como cuantitativos.
• Utilice datos tanto secundarios (informes existentes) como primarios (datos
nuevos recopilados específicamente para la evaluación).
• Consulte a mujeres, hombres, jóvenes y ancianos.
• Compare (mediante relaciones triangulares) la información procedente de diferentes fuentes para obtener un cuadro lo más completo y equilibrado posible,
incluida una comprensión de las diferentes perspectivas e intereses.
_____________________
12. Estos principios recogen muchos de los puntos planteados en el Manual del Proyecto Esfera (2004) y se aplican en
situaciones tanto de emergencia como de desarrollo. De forma más pormenorizada se examinan en el “Manual sobre
las evaluaciones de la seguridad alimentaria en emergencias” del PMA (2005), junto con una descripción de los principios relativos a la planificación y organización de una ESAE y a la presentación de informes y actividades complementarias correspondientes.
Sección 3 / Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
93
3. Asegure la transparencia (y facilite retroalimentación).
Siga los procedimientos normalizados acordados para el acopio de datos y asegúrese de que los líderes comunales, los oficiales locales y otros organismos interesados entiendan el proceso de recopilación
de datos, los métodos analíticos utilizados
y, por lo tanto, el fundamento de las conclusiones. Comparta las conclusiones con
dichos grupos, así como con otros asociados en el proceso de evaluación. En lo
posible, ponga los datos primarios originales a disposición de otras partes interesadas para que puedan verificar las
conclusiones, para alentarles a que prosigan el análisis y para crear un clima de
confianza. (En algunas situaciones, sin
embargo, puede ser necesario ocultar
algunas informaciones delicadas.)
Intercambie información con todos
los interlocutores sobre las constataciones y recomendaciones de la
evaluación, y manténgalos informados sobre las decisiones adoptadas como consecuencia de la evaluación.
4. Busque el consenso, pero respete y registre las diferentes opiniones
Trate de lograr un consenso entre todas las partes afectadas, incluidos el gobierno, las
autoridades locales, y otros organismos interesados y las ONG, sobre los resultados,
la interpretación de los datos y las conclusiones. Si no es posible, registre las diferentes opiniones (especialmente de las partes interesadas locales) de manera respetuosa,
mutuamente aceptable y constructiva.
5. Sea objetivo: controle la precisión de los datos y sea sensible a posibles
enfoques tendenciosos
Ser objetivo —y aparecer como objetivo y coherente en su enfoque— es una condición fundamental para crear y mantener un clima de respeto y confianza. Confronte
la situación con las normas aceptadas. Recabe información de una amplia gama de
personas que representen los diferentes grupos de la población, sobre todo las mujeres y los grupos de bajos ingresos. Examine y estime, en lo posible, el probable margen de error en los datos y su importancia para las conclusiones que se saquen o los
cálculos que se hagan. Si los datos no son más que aproximados, dígalo, y más que
cifras absolutas presente una escala. Tenga presentes los enfoques tendenciosos que
puedan manifestarse en las percepciones e informes de las personas, sobre todo de los
miembros del equipo de evaluación.
94
Cómo colaborar con el PMA
6. Diferencie y desglose: no generalice
Examine por separado las situaciones de los distintos grupos (socioeconómicos) de
la población y de las zonas geográficas en las que la gravedad de los efectos de las crisis y conmociones ha sido diferente. Examine los efectos tanto directos como indirectos, especialmente en lo que se refiere a los medios de subsistencia. La situación y
las necesidades pueden variar considerablemente entre diferentes lugares así como
entre grupos diferentes. Preste atención a los grupos e individuos con necesidades y
vulnerabilidades especiales. Registre las zonas o grupos específicos a los que se refieren determinados datos. En una evaluación de las necesidades de emergencia, distinga lo más posible entre los efectos de la conmoción o crisis y las condiciones crónicas que existían antes de la crisis.
7. Comprenda las causas y la dinámica de la situación, elabore escenarios
Recopile datos (tanto cuantitativos como cualitativos) sobre los cambios y las tendencias, y las razones que los explican, así como
sobre la situación actual y sus causas subyacentes. Examine los factores estacionales y
cualquier otro fenómeno que pudiera afectar a la evolución de la situación. Elabore
uno o más marcos hipotéticos, por lo
menos para los próximos seis a doce meses.
8. Respete a sus interlocutores; sea
sensible a su situación; no comprometa su seguridad
Respete el derecho de las personas a no
responder a preguntas si así lo deciden.
Quíteles el menor tiempo posible. Evite hacer preguntas innecesarias, especialmente a personas que hayan experimentado recientemente algún acontecimiento traumático. Tenga presente el contexto político y de
seguridad y tenga cuidado de no aumentar los riesgos a que las personas están
expuestas. Haga copia de cualquier dato importante que encuentre en documentos
sobre el terreno: no se lleve los originales.
9. Registre las fuentes
Registre las fuentes de todos los datos recopilados.
El papel del PMA y de las ONG en las evaluaciones de la seguridad
alimentaria
En general, al PMA incumbe:
Sección 3 / Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
95
•
•
•
•
prestar asesoramiento y asistencia al gobierno para evaluar la situación y las necesidades relacionadas con los alimentos y determinar la forma mejor de atenderlas;
colaborar con el coordinador residente/humanitario de las Naciones Unidas, la
OCHA y otros asociados de las Naciones Unidas (especialmente el ACNUR en
situaciones de refugiados, y el UNICEF en el ámbito de la vigilancia nutricional);
determinar la respuesta más apropiada (con alimentos o artículos no alimentarios) y, en el caso de que las transferencias de alimentos fueran una solución
apropiada, si se necesita la ayuda alimentaria del PMA;
evaluar el tipo y la cantidad de alimentos que el PMA tenga que movilizar, y
cuándo y cómo tenga que entregarse y distribuirse.
En la mayoría de los casos, el PMA cumple su cometido en asociación con entidades
gubernamentales, instituciones nacionales e internacionales, ONG y organismos de
las Naciones Unidas.
No existe una función “típica” de las ONG en las evaluaciones de la seguridad alimentaria. Su papel y cometido en las evaluaciones de las necesidades variarán según las circunstancias y sus propias aptitudes y competencia en materia de seguridad alimentaria, y según
el tipo de evaluación. Puede desempeñar una función directiva junto con el PMA en el
diseño y la ejecución de una evaluación, y participar activamente en todas las etapas de la
evaluación, desde las fases de diseño y planificación hasta las de las entrevistas y análisis, o
una función secundaria si se reduce a proporcionar personal para realizar las entrevistas.
En términos generales, hay cuatro tipos de asociación en lo que se refiere a la evaluación de la seguridad alimentaria:
1. asociaciones regionales
2. asociaciones nacionales de base amplia
3. asociaciones conducidas por el PMA o conducidas conjuntamente por el PMA
y otra organización
4. evaluaciones conducidas por una ONG en nombre del PMA.
Asociaciones regionales
Las asociaciones regionales están:
• donde las evaluaciones se deben a una emergencia que afecta a varios países; y
• donde existen organizaciones regionales, como la Comunidad para el Desarrollo
del África Meridional (SADC) en el África meridional o el Comité Permanente
Interestatal para el Control de la Sequía en la Zona Saheliana (CILLS) en el África occidental, para coordinar la evaluación. En este caso las ONG participan normalmente a través de su relación con la organización regional. Donde no existe tal
organización, el despacho regional del PMA regional puede asumir esa función.
96
Cómo colaborar con el PMA
RECUADRO 8
Ejemplo de asociación regional: la SADC y el comité
de evaluación de la vulnerabilidad en Malawi
En respuesta a la crisis alimentaria regional de 2002 en el África meridional, se realizó
una evaluación en profundidad en Malawi como parte de una actividad del Comité
regional de evaluación de la vulnerabilidad llevada a cabo en seis países bajo la presidencia del Comité de Alimentos, Agricultura y Recursos Naturales de la SADC. El comité nacional de evaluación de la vulnerabilidad incluyó la participación de los gobiernos
nacional y regional, el PMA y otros organismos de las Naciones Unidas y 6 ONG internacionales: Africare, Acción contra el Hambre, Concern Universal, Catholic Development
Commission of Malawi (CADECOM), Save the Children (Reino Unido), y Visión Mundial.
Asociaciones nacionales de base amplia
Existen asociaciones nacionales de base amplia:
• cuando la evaluación se realiza con un acuerdo previo sobre métodos, criterios,
funciones y responsabilidades; y
• cuando suele participar un órgano coordinador efectivo o grupo de tareas que
reúne periódicamente a los principales asociados que trabajan en el sector de la
seguridad alimentaria.
Las asociaciones nacionales de base amplia trabajan muchas veces bajo la dirección
general del gobierno, allí donde el gobierno tiene la capacidad para ello, y normalmente involucran a las ONG, las entidades gubernamentales, las organizaciones
internacionales y los donantes como asociados básicos y en igualdad de condiciones.
RECUADRO 9
Ejemplo de evaluación conjunta de base amplia: Kenya
El Grupo directivo en materia de seguridad alimentaria de Kenya (que es convocado por
la Oficina del Primer Ministro e incluye una gama de ministerios gubernamentales y
organismos, el PMA, el UNICEF, el USAID, la red del sistema de alerta temprana en caso de
hambruna (FEWSNET) y algunas ONG principales) ha elaborado procedimientos para
realizar evaluaciones rápidas de la seguridad alimentaria a raíz del empeoramiento de
los indicadores de alerta temprana. En virtud de estos procedimientos, contenidos en
Field Assessment Handbook, algunos equipos formados por oficiales nacionales y de
distrito, por representantes del PMA, UNICEF, ONG que trabajan en la zona, y por algunas
organizaciones de donantes realizan evaluaciones utilizando una metodología claramente definida y modelos de informes e instrumentos típicos para la recopilación de
datos. (Véanse los pormenores en Rapid Food-security Assessment Missions en Kenya).
Sección 3 / Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
97
Asociaciones conducidas por el PMA, o conjuntamente por el PMA y
otra organización
Estas asociaciones están:
• donde no hay un órgano coordinador previamente organizado, ni tiempo para
organizarlo, o donde el gobierno carece de capacidad para ello. El PMA puede
asumir por su cuenta o conjuntamente con otra organización —gubernamental,
internacional u ONG— la planificación y realización de la evaluación.
RECUADRO 10
Ejemplo de asociación conducida conjuntamente: Haití
Desde septiembre-noviembre de 2004, el PMA y la ONG Action Contre la Faim (ACF)
colaboraron estrechamente en la realización de una evaluación de la seguridad alimentaria y la vulnerabilidad de la población haitiana, centrándose sobre todo en sus
hábitos de consumo. La ACF dirigió los aspectos de la evaluación relacionados con el
acopio y la introducción de datos, mientras el PMA dirigió la fase preparatoria de la
evaluación y el análisis de los datos. (Para más detalles, véase el informe de Haití sobre
la seguridad alimentaria y el análisis de la vulnerabilidad http://vam.wfp.org.)
Evaluaciones conducidas por una ONG en nombre del PMA
Donde el PMA carece de capacidad, o una ONG tiene aptitudes sobresalientes y una
presencia arraigada en la zona, el PMA puede contratarla para llevar a cabo una evaluación de la seguridad alimentaria. En estas circunstancias, la ONG se encargará de
todas las etapas de la evaluación con una aportación limitada del PMA.
98
Cómo colaborar con el PMA
RECUADRO 11
Participación de una ONG en las evaluaciones:
algunas cifras
En 2004, entre un 30% y 40% de las evaluaciones de la seguridad alimentaria en casos
de emergencia realizadas por el PMA se llevaron a cabo con ONG.
En 2004, del total de las evaluaciones en las que intervinieron con el PMA algunas
ONG:
•
alrededor del 75% de las ONG participaron en evaluaciones iniciales
•
alrededor del 25% de las ONG intervinieron en evaluaciones rápidas
•
alrededor del 5% de las ONG participaron en evaluaciones en profundidad
En 2004, entre las ONG que participaron en evaluaciones, la mayoría participó en las
fases de diseño, entrevistas y análisis de las evaluaciones.
Fuente: PMA, ODAN 2005, Annual Reporting exercise on partnership through DACOTA
Anexos:
Anexo 1: Evaluaciones conjuntas del PMA y otros organismos de las Naciones Unidas
Bibliografía y referencias:
ACNUR/PMA. 2004. Joint Assessment Guidelines (with Tools and Resource materials).
PMA. 2005. Emergency Food-Security Assessment Handbook. Roma.
PMA. 2004. Vulnerability Analysis: Concepts and Case Studies in Emergency,
Recovery and Development Settings.
PMA. 2004. Strengthening Emergency Needs Assessments: EFSA Handbook & Draft
Implementation Plan. Report on the WFP Technical Meeting, 8 July 2004. Roma.
PMA. 2003. Key Issues in Emergency Needs Assessment. Volume 1: Report of the
Technical Meeting and Volume 2: Background Technical papers. 28-30 October 2003.
Roma.
PMA. 2000-2003. Manual de Alimentación y Nutrición. Roma.
Para consultar el material de orientación destinado al VAM, véase
http://vam.wfp.org.
Sección 3 / Capítulo 2: Evaluación de la seguridad alimentaria
99
Anexo 1: Evaluaciones conjuntas del PMA y otros organismos de las
Naciones Unidas
Además de las evaluaciones de la seguridad alimentaria descritas en el texto, es posible que se pida al
PMA y a otros asociados que participen en evaluaciones multisectoriales, tales como:
•
Evaluaciones entre organismos de grandes desastres naturales, realizadas con la ayuda del equipo
de las Naciones Unidas en el país y Equipo de las Naciones Unidas de Evaluación y Coordinación en
Casos de Desastre (UNDAC).
•
Procedimiento de llamamientos unificados dirigido por la OCHA: evaluaciones entre organismos
en el caso de emergencias importantes o complejas.
•
Evaluaciones conjuntas PMA/ACNUR en situaciones de refugiados (y en algunas situaciones en las
que intervienen personas desplazadas internamente, cuando el ACNUR interviene a petición del
Secretario General de las Naciones Unidas).
•
Misiones FAO-PMA de evaluación de cultivos y suministro de alimentos, en el caso de malas cosechas debidas a desastres naturales (incluidas las plagas) o conflictos.
•
Evaluaciones de las Naciones Unidas y el Banco Mundial, llamadas a veces misiones conjuntas de
evaluación: evaluación multilateral de las necesidades en situaciones posteriores a los conflictos.
•
Evaluación conjunta en el país: un análisis entre organismos de la situación de desarrollo en un
país. El PMA (con o sin la FAO) ofrece una evaluación de la seguridad alimentaria en el país para la evaluación conjunta en el país.
•
Documento sobre la estrategia de reducción de la pobreza: dirigido por el Gobierno y el Banco
Mundial. El Documento sobre la estrategia de reducción de la pobreza apunta a la fase de reconstrucción de un país después de una catástrofe; durante esa fase el PMA ofrece aportaciones sobre la relación entre la seguridad alimentaria y la pobreza, y estrategias para hacer frente a dicha relación.
100
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 3
Identificación
de diversas opciones
La aportación principal del programa
del PMA son los alimentos. Hay diferentes formas (diversas opciones) en
las que se pueden utilizar los alimentos
para ayudar a las personas afectadas de
pobreza y de hambre. Si se constata
que lo que hace falta son alimentos, la
elección de una forma determinada
dependerá de la naturaleza del problema, y del tipo de personas que necesitan la
ayuda alimentaria. Una vez que la evaluación de las necesidades ha definido la naturaleza y el alcance del problema, es necesario decidir qué opción le cuadra mejor.
Tipos de opciones
En el Cuadro 3 se presentan las opciones principales que maneja el PMA (adaptación
del Emergency Food Security Assessment Handbook [2005]).13
_____________________
13. Además de las diversas opciones presentadas más adelante, que el PMA respaldará directamente, el EFSA
Handbook (2005) incluye una descripción de programas que el PMA quizás no pueda respaldar directamente.
Sección 3 / Capítulo 3: Identificación de diversas opciones
101
Cuadro 3: Diversas opciones del PMA, según el tipo de problema
1) Respuesta a los problemas relacionados con la disponibilidad de alimentos
y/o el acceso a los alimentos y los medios de subsistencia
a) Transferencias de alimentos para ayudar a los hogares
Distribución gratuita
de alimentos
Distribución de raciones gratuitas a los hogares. Las raciones tienen la finalidad de
compensar la falta de acceso a los alimentos. La distribución puede ser “general”,
para todos los hogares de una determinada zona o grupo de población; o “selectiva”, para los hogares de determinados grupos.
Alimentos
por trabajo (APT)
Una ración de alimentos en pago por el trabajo realizado, por ejemplo, para rehabilitar o crear una infraestructura necesaria para determinadas actividades de sustento (canales de riego, estanques piscícolas, caminos rurales, muelles en la orilla
de los ríos) o servicios comunitarios (por ejemplo, instalaciones sanitarias). Puede
también incluir incentivos para trabajos después de una catástrofe, que requieren
poca supervisión técnica (por ejemplo, actividades de limpieza después de una
inundación o de un ciclón).
Alimentos
para la capacitación
Alimentos suministrados como incentivo para permitir (y alentar) a los miembros
de hogares con inseguridad alimentaria a participar en cursos de capacitación
para ampliar sus posibilidades de conseguir medios de subsistencia, producir alimentos u obtener ingresos.
Alimentos
en canje de productos
Alimentos dados a las familias rurales afectadas a cambio de sus productos (sobre
todo pecuarios) para los cuales no existe momentáneamente mercado local.
b) Transferencias de alimentos para ayudar a los individuos (y beneficiar también a sus hogares)
Programas de ayuda
basados en los vecinos
y en los hogares
Alimentos suministrados a huérfanos y niños vulnerables en circunstancias de alta
prevalencia de VIH/SIDA.
Alimentación escolar
Una comida o bocadillo nutritivo equilibrado suministrado a niños/jóvenes en la escuela.
Alimentos para otras instituciones de servicio social
Alimentos suministrados a orfanatos; centros para niños abandonados; hogares para
ancianos o personas discapacitadas; hospitales y centros de asistencia sanitaria.
2) Intervenciones en casos de malnutrición
a) Corrección de niveles altos de malnutrición aguda global
Alimentación
terapéutica
Tratamiento médico y nutricional para salvar la vida de personas gravemente malnutridas. El tratamiento puede hacerse en el lugar (en centros de salud o centros
de alimentación terapéutica establecidos especialmente), o bien —donde los
casos están dispersos geográficamente— a través de una ración para llevar a casa
con un seguimiento a nivel comunitario (cuidado terapéutico basado en la comunidad) realizado por trabajadores sanitarios capacitados.
Alimentación
complementaria
La distribución de alimentos para complementar las calorías y otros nutrientes disponibles en la alimentación básica de personas que tienen necesidades nutricionales especiales o están malnutridas. Puede ser una ración para llevar a casa o un alimento ya preparado o gachas para comer en el lugar. El alimento es un complemento de la parte de la ración general que (eventualmente) corresponde al interesado.
b) Corrección o prevención de deficiencias de micronutrientes
Enriquecimiento
de alimentos
102
Alimentos enriquecidos con nutrientes específicos (sobre todo vitaminas y minerales), suministrados cuando en la alimentación general hay una gran deficiencia
al respecto.
Cómo colaborar con el PMA
Principios básicos para identificar la opción correcta
El PMA ha creado una matriz para ayudar a los directores a discernir la opción más
apropiada, habida cuenta de la naturaleza y el contexto del problema. La matriz
(reproducida en el Cuadro 3) describe la opción que podría ser apropiada y la información necesaria para decidir si lo es o no.
Papel de las ONG en la identificación de las diversas opciones
Las ONG, que suelen intervenir con frecuencia en la identificación de las diversas
opciones, pueden hacerlo de diversas maneras:
Como continuación de las actividades de evaluación de la seguridad alimentaria:
Cuando una ONG interviene en la evaluación de la seguridad alimentaria, ya sea
como miembro de una evaluación de base amplia, de una evaluación conducida por
el PMA, o de una evaluación conducida por la ONG, y está interesada en elaborar
una respuesta a la situación, se le puede pedir que redacte una propuesta de proyecto en ayuda del PMA.
Como continuación de actividades de proyectos anteriores de la ONG:
Cuando la ONG ya está trabajando en una institución (escuela u hospital, etc.), o
tiene ciertos tipos de proyectos (“Alimentos por trabajo”, por ejemplo), puede pensar que ofreciéndose para la distribución de la ayuda alimentaria sus actividades
podrían servir también para respaldar los objetivos del PMA. En tales circunstancias,
la ONG puede presentarse al PMA con una propuesta de proyecto, o el PMA puede
abordarla.
Bibliografía y referencias:
PMA. 2005. Emergency Food Security Assessment Handbook. Capítulo 13. Roma.
PMA. 2000-2003. Manual de Alimentación y Nutrición. Roma.
Para mayores detalles sobre las distintas opciones, véase el Manual de orientación
sobre programas del PMA.
Sección 3 / Capítulo 3: Identificación de diversas opciones
103
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 4
Selección
de los beneficiarios
La selección de los beneficiarios es
el proceso por el cual se identifican
las zonas y personas que necesitan
asistencia. La selección es necesaria
para asegurar que los recursos
limitados sean utilizados de la
mejor forma posible y que la asistencia llegue a los que la necesitan.
Hay dos clases de selección de
beneficiarios:
• La selección geográfica (identificación de zonas geográficas):
supone la identificación de las zonas geográficas en las que
la población necesita alimentos, y la decisión sobre si todas
las personas de la zona los necesitan o no. En caso contrario, la selección debe realizarse a otro nivel (de hogares o
individuos). Normalmente, la selección geográfica se realiza como parte de la evaluación de las necesidades de alimentos.
•
La selección de hogares o individuos (es la identificación de beneficiarios específicos). La selección de hogares o individuos suele realizarse como actividad
separada, porque muchas evaluaciones de las necesidades no subdividen la
población de una zona geográfica por necesidad o, si lo hacen, identifican las
categorías que necesitan alimentos (viudas, o trabajadores sin tierra, por ejemplo)
pero no las personas que entran en esas categorías. El objetivo de la selección de
los beneficiarios es establecer si se justifica una selección de hogares o individuos,
y en tal caso establecer sistemas que identifiquen quiénes forman parte de las
categorías vulnerables de la población.
Sección 3 / Capítulo 4: Selección de los beneficiarios
105
Tipos de selección
Es probable que el método de selección se defina principalmente en función de la
naturaleza del problema, y de la opción elegida para abordarlo. En términos generales, hay cuatro opciones principales, basadas en los siguientes criterios:
1. La asistencia a una institución: recibe ayuda toda persona que tenga derecho a
asistir a una institución (escuela, hospital o cursos prenatales).
2. Estado nutricional: se presta asistencia a los que están por debajo de un determinado peso para la estatura o la edad, o padecen deficiencias nutricionales diagnosticables.
3. Situación socioeconómica: se presta asistencia a los que pertenecen a determinados “grupos vulnerables”, a criterio de las organizaciones comunales, el gobierno local, o, en algunos casos, según las respuestas a cuestionarios.
4. “Autoselección”: se presta asistencia sólo a quienes aceptan recibirla; para ello se
aplican normalmente procedimientos que hacen atractiva la asistencia sólo a las
personas más afectadas por la pobreza (distribución de determinados artículos
alimentarios, alimentos por trabajo, o intervenciones en el mercado).
Principios básicos para la selección de los beneficiarios
Es probable que la selección de hogares sea apropiada sólo en las siguientes circunstancias:14
• cuando hay diferencias fácilmente identificables entre la población destinataria
prevista y la población no seleccionada;
• cuando la población destinataria prevista constituye una minoría de la población
total (es decir, menos del 50% del total);
• cuando la ejecución de una distribución selectiva es viable operativamente, eficaz en función de los costos y aceptable cultural, política y socialmente, y las distribuciones no sufrirán interferencias de parte de grupos poderosos;
• cuando los organismos de ejecución tienen una presencia arraigada en el territorio o un conocimiento profundo de las comunidades; y
• cuando la comunidad entiende la estrategia de selección y coopera.
En todos los casos en los que se realiza una selección:15
• los destinatarios de la ayuda alimentaria han de seleccionarse en función de la
necesidad de alimentos o de la vulnerabilidad a la inseguridad alimentaria;
• los objetivos de la selección han de decidirse de común acuerdo con las autoridades coordinadoras, los representantes masculinos y femeninos de la población
afectada, y los organismos de ejecución;
_____________________
14. Adaptación de Sharp K (2001): An overview of targeting approaches for food assisted programming,CARE Estados Unidos.
15. Tomado de El Proyecto Esfera (2004). “El Manual, Carta Humanitaria y Normas mínimas en casos de desastre.”
106
Cómo colaborar con el PMA
•
•
los criterios de selección han de fundamentarse claramente, en lo que se refiere a
grupos de población o ubicación geográfica;
el sistema de distribución ha de vigilarse para tener la seguridad de que los criterios sean respetados.
Además, los errores de selección han de reducirse al mínimo mediante:
• el empleo simultáneo de múltiples métodos, seleccionando, por ejemplo, algunos hogares según criterios socioeconómicos, y a los niños malnutridos con un
programa de alimentación que garantice una red de seguridad para los que quedan excluidos de la distribución a los hogares.
Participación de las ONG en la selección de los beneficiarios
Las ONG nacionales y, muchas veces, las internacionales han estado colaborando
con las comunidades durante mucho tiempo y mantienen con ellas relaciones muy
arraigadas. Por esta razón tienen el conocimiento profundo que se requiere para asesorar sobre qué opción es la apropiada para la selección y tener la seguridad de que
el PMA destina su ayuda alimentaria a las personas que la necesitan y en el momento en que la necesitan.
RECUADRO 12
El papel de las ONG en la destinación de los
alimentos a las personas afectadas de VIH/SIDA
El PMA proporciona alimentos a personas infectadas por el VIH y a sus hogares, o a
personas cuyas vidas o medios de subsistencia han cambiado negativamente debido
a su relación cercana con un miembro de la familia o comunidad infectado por el
VIH/SIDA, o que ha muerto de SIDA o de una enfermedad relacionada con el SIDA, y
que no tienen acceso a alimentos suficientes. La colaboración entre las ONG y el PMA
en esta esfera ha sido de un valor inestimable. El conocimiento que muchas ONG tienen de las comunidades ha facilitado al PMA la identificación y selección de las personas afectadas por el VIH/SIDA. El contacto cercano que muchas ONG mantienen con
las comunidades les ha permitido también elaborar estrategias para reducir el estigma de vergüenza que viene aparejado con el VIH/SIDA y facilitar de esa manera la destinación de la ayuda alimentaria a la población afectada.
Bibliografía y referencias:
PMA. 2005. Emergency Food-Security Assessment Handbook. Roma. Véase en el
Capítulo 13 una lista de preguntas que han de contestarse a la hora de decidir qué
tipo de selección es apropiado o factible.
Sección 3 / Capítulo 4: Selección de los beneficiarios
107
Para un estudio de las cuestiones involucradas en la selección de la asistencia en las
operaciones prolongadas de refugiados, véase:
ACNUR/PMA. 2000. Food-Security Assessments, Self-Reliance, Targeting and
Phasing Out in Ongoing Refugee Situations, Report of an Inter-Agency workshop.
Noviembre de 1999.
Véase el Capítulo 5. Algunas de las cuestiones planteadas son también pertinentes a
situaciones que no son de refugiados.
Ejemplos concretos sobre selección de los beneficiarios de la ayuda alimentaria pueden verse en:
Taylor, A. y Seaman, J. 2004. Targeting Food Aid in Emergencies. Suplemento especial de Emergency Nutrition Network (ENN).
Mathys, E. 2003. Community Managed Targeting and Distribution of Food Aid: A
Review of Experience of Save the Children (UK) in Southern Africa. Save the
Children Reino Unido.
108
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 5
Diseño del proyecto
El proceso de diseño del proyecto
supone un examen de las cuestiones que se exponen a continuación
y la creación de un documento en el
que se exponga:
• la justificación del proyecto:
¿por qué se necesita ayuda alimentaria, y qué efectos se prevé
de su utilización (véase el
Capítulo 2 de la presente Sección);
• el número, la ubicación y el tipo de beneficiarios, (véase
el Capítulo 2 de la presente Sección);
• el mecanismo de respuesta (véase el Capítulo 3 de la
presente Sección), con los pormenores sobre su funcionamiento;
• los sistemas de selección que se utilizarán, (véase el
Capítulo 4 de la presente Sección);
• el lugar de las distribuciones;
• la ración que recibirán los beneficiarios;
• el tonelaje total y los tipos de alimentos necesarios;
• los insumos no alimentarios necesarios, y de dónde procederán;
• el costo del proyecto, y las aportaciones financieras pedidas al PMA, si las hubiera;
• las instalaciones de almacenamiento disponibles y el estado en que se encuentran; y
• otros asuntos.
Principios básicos del diseño de proyectos
No hay un modelo típico mundial que las ONG deban utilizar en el diseño de un
proyecto. La mayor parte de las oficinas en los países tienen su propio modelo, y
están dispuestas a asesorar sobre su uso.
Sección 3 / Capítulo 5: Diseño del proyecto
109
Pero en todos los casos las ONG y otros han de tener en cuenta los siguientes principios, que se supone son los que sigue el PMA:
1. La necesidad de ayuda alimentaria, así como el número, tipo y ubicación
de los beneficiarios propuestos, se basa sobre una evaluación fidedigna de
las necesidades.
Para abundar en los principios básicos de la evaluación de las necesidades de alimentos véase el Capítulo 2 de la presente Sección.
2. La ayuda alimentaria se está utilizando para cumplir con uno de los
cinco objetivos estratégicos del PMA.
Los objetivos estratégicos del PMA son:
1. salvar vidas en situaciones de crisis;
2. proteger los medios de vida en situaciones de crisis y aumentar la resistencia a las
adversidades;
3. mejorar el estado de nutrición y salud de los niños, las madres y otras personas
vulnerables;
4. apoyar el acceso a la educación y reducir la disparidad de género en el acceso a
la educación y la capacitación;
5. ayudar a los gobiernos a establecer y administrar sus propios programas de asistencia alimentaria.
3. El proyecto se ha diseñado de acuerdo con un marco lógico: el sistema
de gestión basado en los resultados (RBM).
Como mínimo, ello significa que:
• Existe una vinculación clara entre:
I. las repercusiones previstas de la ayuda alimentaria (que deberían ser uno o
más de los objetivos estratégicos); y
II. los resultados previstos del proyecto (lo que el proyecto creará);
III. las actividades que se realizarán; y
IV. los recursos necesarios para realizarlas.
• Se han examinado las hipótesis formuladas acerca de la relación entre las aportaciones y los efectos, e identificado los riesgos que podrían impedir que las aportaciones produjeran los efectos deseados.
• En el diseño del proyecto se aclara la forma en que se determinan los resultados:
qué indicadores se tendrán en cuenta para constatar los progresos que se están
realizando en cuanto a la creación de los productos y el logro de los resultados.
Véase el Capítulo 8 de la presente sección sobre seguimiento y evaluación.
Para mayor información sobre el diseño de proyectos basados en los resultados y el
marco lógico, véase el Anexo 1.
110
Cómo colaborar con el PMA
4. El diseño del proyecto adhiere a los Compromisos ampliados del PMA
relativos a la mujer.
El proyecto:
• cubrirá las necesidades nutricionales específicas de las mujeres embarazadas y madres
lactantes y (si procede) de las niñas adolescentes, y aumentará sus conocimientos en
materia de salud y nutrición (Compromiso ampliado relativo a la mujer I);
• ampliará las actividades que permiten la asistencia escolar de las niñas (cuando el proyecto se refiere a la esfera de la educación) (Compromiso ampliado relativo a la mujer II);
• velará por que las mujeres se beneficien, al menos en paridad de condiciones, de
los bienes creados a través de las actividades de alimentos para la capacitación y
de alimentos por trabajo (cuando se opta por las actividades de alimentos para la
capacitación o APT) (Compromiso ampliado relativo a la mujer III);
• contribuirá a que las mujeres controlen los alimentos en las distribuciones de
raciones familiares de alimentos de socorro (cuando la opción incluye la distribución de raciones familiares) (Compromiso ampliado relativo a la mujer IV);
• velará por que las mujeres participen en igualdad de condiciones en los comités
de distribución de alimentos y en otros organismos locales relacionados en el
Programa Mundial de Alimentos (Compromiso ampliado relativo a la mujer V);
• garantizará la incorporación del enfoque de género en las actividades de programación (Compromiso ampliado relativo a la mujer VI);
• contribuirá a la creación de un entorno que reconozca la función importante que
desempeñan las mujeres como garantía de la seguridad alimentaria familiar y
aliente tanto a los hombres como a las mujeres a participar en la eliminación de
las desigualdades de género (Compromiso ampliado relativo a la mujer VII);
• realizará progresos en lo que se refiere a la igualdad de género en la dotación de
personal, las oportunidades y obligaciones, y velará por que las políticas de recursos
humanos sean sensibles a las cuestiones de género, ofreciendo al mismo tiempo las
posibilidades de que los funcionarios puedan armonizar sus prioridades personales con
las prioridades de orden profesional (Compromiso ampliado relativo a la mujer VIII).
5. La ración distribuida es suficiente y aceptable, habida cuenta de los factores socioeconómicos y nutricionales.
Para una información sobre el diseño de una ración, véase el Anexo 2.
6. En la medida de lo posible, en el diseño del proyecto intervienen miembros de la comunidad beneficiaria y cualquiera de las otras partes interesadas.
Existen mecanismos para consultar con la comunidad beneficiaria e informarla sobre
la vida del proyecto.
7. Se consideran los riesgos materiales que corren los beneficiarios, el personal del PMA, la ONG u otras partes interesadas.
Sección 3 / Capítulo 5: Diseño del proyecto
111
El proyecto se ha diseñado de forma tal que los riesgos queden reducidos al mínimo.
Participación de las ONG en el diseño del proyecto
Véase el Capítulo 3 de la presente Sección sobre la participación de las ONG en la
identificación de las diversas opciones, y en el Anexo 2 del Capítulo 2 de la Sección
2 una muestra de modelo de propuesta de proyecto.
RECUADRO 13
Un ejemplo de diseño conjunto de proyectos del PMA y una ONG
El PMA y Visión Mundial Internacional están experimentando un proyecto conjunto para personas afectadas de VIH/SIDA y de alimentación escolar para mejorar su lucha contra el
VIH/SIDA, sobre todo contra sus efectos en las mujeres y los niños. El PMA proporciona alimentos en las escuelas ubicadas en zonas afectadas de inseguridad alimentaria y con alta prevalencia de VIH/SIDA. Por su parte, Visión Mundial Internacional aporta actividades de prevención
del VIH/SIDA, tales como educación preventiva, capacitación de los maestros en VIH/SIDA y
teatro popular para sensibilizar sobre el VIH/SIDA. El proyecto se está experimentando en cinco
países: Burundi, Rwanda, Mauritania, Sierra Leona y Uganda. En Sierra Leona, han emprendido
conjuntamente un “Proyecto de alimentación escolar y de aptitudes para la vida ampliado”que
trata de mejorar la inscripción y asistencia en 197 escuelas primarias y ofrecer una educación
preventiva contra el VIH/SIDA con objeto de reducir el riesgo de infección entre los alumnos,
maestros, padres y comunidades vecinas.
Anexos:
Anexo 1: Marco lógico
Anexo 2: Factores que han de tenerse en cuenta al elegir los productos para una ración
Bibliografía y referencias:
Para mayor información sobre la Gestión basada en los resultados y el marco lógico:
PMA. 2003. Gestión basada en los resultados. Guía de Orientación. Roma.
PMA. 2003. Monitoring and Evaluation Guidelines. Roma.
Véase también la sección sobre el marco lógico en el Manual de orientación sobre
programas del PMA.
Para obtener mayor información sobre el diseño de una ración:
PMA/OMS/UNICEF/ACNUR. 2002. Food and Nutrition Needs in Emergencies.
PMA. 2002. Emergency Field Operations Pocketbook. Roma.
PMA. 2000-2003. Manual de Alimentación y Nutrición. Roma.
Para obtener mayor información sobre los Compromisos ampliados del PMA con la mujer:
PMA. 2005. Guidelines on the Implementation of the Enhanced Commitments to Women. Roma.
112
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 1: Marco lógico
Efecto
Suministro alimentario mayor y más
estable a los hogares destinatarios
Resultados
Resultado
Mayor productividad
de las granjas familiares
Resultado
Distribución mejorada
de los alimentos
Producto
Creación de capacidad institucional
para las organizaciones locales
Actividad
Se elaboran e imparten
cursos de capacitación
a los agricultores
Producto
Los agricultores locales
reciben asistencia técnica
Actividad
Capacitación del personal
del PMA y de los asociados
en la ejecución
Producto
Los trabajadores locales
participan en el programa de APT
Actividad
Creación de comités
de gestión
de los alimentos
Insumos
Resumen de los nueve pasos que hay que seguir para la utilización del marco lógico
Los siguientes son los nueve pasos básicos que hay que seguir para elaborar un diseño de
programa/proyecto utilizando el marco lógico.
El principio orgánico consiste en ir de lo general a lo específico, pues de esta manera es fácil lograr un
consenso. Recuerde también que el proceso de diseño del proyecto es repetitivo. Es decir, cada decisión
requiere que se revisen y perfeccionen las anteriores.
Comience en la primera columna situada a la izquierda de la matriz (lógica vertical). Después, identifique algunos supuestos fundamentales (cuarta columna) y trate de introducir indicadores y objetivos
(tercera columna) en la declaración general de objetivos. Vuelva y complete la matriz del proyecto.
1. Defina el objetivo.
2. Defina la finalidad.
3. Defina la estrategia de productos para alcanzar la finalidad.
4. Identifique las actividades principales para cada producto.
5. Identifique supuestos y riesgos principales.
6. Verifique la lógica vertical.
7. Defina los indicadores de resultados, llamados a veces indicadores verificables objetivamente
(IVO), para cada nivel y verifique la lógica horizontal.
8. Añada los medios de verificación (MV)); el método de seguimiento y evaluación.
9. Contraste el diseño con la lista comprobatoria de la calidad del diseño.
Sección 3 / Capítulo 5: Diseño del proyecto
113
Use el marco lógico en colaboración para:
•
Fijar los objetivos del proyecto (1-3);
•
Definir los grupos básicos de actividades para
planificar la ejecución del proyecto (4);
•
Definir los indicadores de ejecución (5-8);
•
Distinguir entre el impacto y los resultados
factibles del proyecto (2 frente a 3):
•
Definir los supuestos y riesgos esenciales en
que se basa el proyecto (13-16);
•
Definir un sistema de aprendizaje para el
seguimiento y la evaluación (9-12);
•
Definir los recursos necesarios para la ejecución
del proyecto (8).
JerarquÍa
de resultados
Indicadores
de ejecución
Seguimiento
y ejecución
Meta
Supuestos
y Riesgo
Meta / Meta última
1
5
9
6
10
Propósito
Propósito / Meta
2
Productos
4
14
Productos / Propósito
3
Actividades
13
7
11
8
12
Insumos
15
Actividad / Producto
16
Anexo 2: Factores que han de tenerse en cuenta al elegir los
productos para una ración
Al elegir los artículos, tenga en cuenta:
•
Las necesidades nutricionales y alimentarias. La combinación de los productos debe proporcionar los nutrientes necesarios para que los beneficiarios tengan acceso a las calorías, proteínas,
grasas y micronutrientes suficientes, habida cuenta de lo que pueden adquirir de otras fuentes.
•
Los hábitos alimentarios locales. Los alimentos tienen que ser familiares a los beneficiarios,
corresponder a sus hábitos alimentarios y respetar cualquier tabú religioso.
•
Las necesidades de los niños y ancianos. Para los niños pequeños las familias han de poder preparar alimentos energéticos de fácil digestión. Para las personas ancianas también hacen falta alimentos masticables y digeribles.
•
La facilidad de almacenamiento y utilización. Los alimentos han de ser relativamente fáciles de
almacenar, sobre todo en los hogares, y de preparar con un mínimo de combustible. Han de adaptarse a la disponibilidad de servicios de cocina, agua y combustible.
•
La eficacia en función de los costos, atractivo y valor local. Para cada uno de los diversos artículos que podrían proporcionarse considere:
•
el costo en relación con el valor nutritivo que aporta a los beneficiarios;
•
el valor local (de reventa): los beneficiarios pueden comercializar cantidades limitadas de
algunos artículos para obtener otros esenciales —por ejemplo frutas y hortalizas— en
el mercado local;
•
si hay algunos artículos que son probablemente más inadecuados que otros: los artículos
que no llegan a los grupos seleccionados o que se les roba no aportan beneficio alguno.
•
Algunos otros factores que hay que considerar:
•
si hay que proporcionar granos enteros o cereales elaborados y si podrían producirse
localmente alimentos enriquecidos en vez de importarlos (véase más adelante);
•
si se pueden comprar en el lugar algunos artículos idóneos o canjear por productos de la
ayuda alimentaria (especialmente trigo a granel), y cuál es la calidad y duración de los
productos disponibles.
114
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 6
Almacenamiento y
manipulación de los
alimentos
En muchas asociaciones PMA/ONG, la ONG se encarga de asegurar que los productos alimenticios se conserven en lugar seguro y en condiciones óptimas desde que
el PMA los traslada al punto de entrega acordado hasta que la ONG los distribuye.
Ello requiere una competencia específica en almacenamiento y transporte de alimentos y, en general, en su manipulación.
Principios relativos al almacenamiento, transporte y manipulación
1. Los almacenes deben ser seguros y disponer de instalaciones adecuadas
Algunos aspectos que hay que tener en cuenta al elegir un almacén:
• la situación de seguridad que
reina en la localidad;
• la idoneidad del edificio y del
complejo;
• la disponibilidad de equipo de
manipulación idóneo;
• la disponibilidad de personal de
almacén competente;
• la posibilidad de utilizarlo
inmediatamente, y las posibles
demoras y riesgos en caso contrario;
• la disponibilidad de un sector seguro
para el estacionamiento de camiones
(anexo al almacén o cerca del edificio); y
• costos (de alquiler y/o reparaciones).
Véase el Anexo 1 sobre los criterios para elegir
los locales que se utilizarán como almacén.
Sección 3 / Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
115
2. Los alimentos se almacenarán en condiciones que impidan su pérdida
Los almacenes y otras instalaciones de almacenamiento:
• tendrán portones, cercas, puertas, techos, ventanas, canalones y alcantarillas en
buen estado;
• tendrán cerrojos seguros;
• tendrán pisos firmes y limpios;
• tendrán extintores de incendio accesibles;
• no manifestarán signos de la presencia de ratas o ratones;
• no se permitirá fumar en el almacén ni en las cercanías.
3. Deberían realizarse inspecciones periódicas de los productos alimenticios almacenados
Obsérvese cada estante; utilícese una linterna en los lugares oscuros; obsérvese la presencia de:
• envases partidos o rotos;
• telarañas o capullos de gorgojo y polilla entre los sacos o en las suturas;
• exceso de calor (levante uno de los sacos situado en la parte mediana de la capa
superior);
• olores extraños;
• endurecimiento de los sacos de leche descremada en polvo;
• oxidación o dilatación de envases (abra algunas cajas al azar y vuelva a sellarlas
después de la inspección); y
• pérdida de aceite.
4. Los alimentos se colocarán en estantes conforme a las directrices del PMA
En las estanterías interiores:
• los productos, envases y remesas diferentes se colocarán en estantes separados;
• entre los estantes y las paredes y columnas tiene que haber un espacio de un
metro por lo menos;
• entre los estantes y el techo tiene que quedar espacio;
• entre las estanterías tiene que haber un pasillo de 2 metros por lo menos para cargar y descargar (y de 5 a 6 metros en los almacenes grandes en los que esté autorizada la entrada con camiones);
• todas las estanterías se construirán con paletas o abarrotes/postes redondos
(dando la prioridad a las harinas y alimentos compuestos);
• las paletas/abarrotes son lisos y nivelados: sin clavos ni astillas que sobresalgan;
• las estanterías estarán dispuestas en orden;
• se respetan los límites de altura; los estantes más bajos no están aplastados.
En las estanterías exteriores (cuando no queda espacio en el interior):
• en las estanterías exteriores se depositarán sólo los cereales de grano entero, las
116
Cómo colaborar con el PMA
•
•
•
•
leguminosas y el aceite vegetal en bidones (no la harina, los alimentos compuestos, la leche en polvo ni los artículos envasados);
el piso tiene que ser firme y plano (lo ideal sería que tuviera un poco de declive
para el drenaje), no debe haber peligro de inundaciones;
todas las estanterías estarán hechas de abarrotes colocados sobre una plataforma
de ripio elevada y rodeada de zanjas de drenaje;
entre los abarrotes y el primer estante habrá una lámina de polietileno o cloruro
de polivinilo, que se dobla e inserta entre el tercer y cuarto estante;
la estantería se cubrirá con una lona (o plástico), amarrada por todos los costados.
5. Se utilizarán procedimientos uniformes para registrar la recepción de
productos alimenticios
Una guía de carga típica del PMA acompaña todos los productos que llegan al punto
de transferencia donde los alimentos son descargados, registrados, contabilizados y
colocados en las estanterías.
En la guía de carga se hacen y registran los ajustes necesarios, como consecuencia de
reacondicionamiento, daños, pérdidas o depósito preventivo. Véanse en el Cuadro 4
ulteriores detalles y en el Anexo 2 un ejemplar de la guía de carga.
Cuadro 4: Procedimientos que se seguirán al recibir los productos en el
punto de transferencia
Cuando llegan los productos
Procedimiento – lo que hay que hacer
Secciones de la guía de carga
Al llegar
el camión al depósito
de almacenamiento
• Verifique los detalles de la carga
(véase la guía de carga original, la hoja
blanca).
• Cuente cada unidad (el medidor).
Sección II
• Tome como muestra el 10% de los
sacos recibidos para determinar el estado
de los productos. Si están dañados,
devuelva el saco a la unidad de peso, o
descarte el producto (hoja azul de la guía
de carga).
• Registre en la guía el número exacto
de las unidades recibidas en buen estado,
el de las unidades damnificadas y el de
las unidades que faltan.
Sección IV
Cuando el camión
abandona el depósito
de almacenamiento
• Firme el recibo en la guía.
• Devuelva la guía original (la hoja rosada del transportista como prueba de la
entrega.
Sección 3 / Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
117
6. Procedimientos uniformes que se utilizarán para registrar las existencias
de productos alimenticios
A saber:
• actualización de las planillas colocadas en cada estantería;
• clasificación y actualización de los registros del inventario central;
• mantenimiento de registros separados para productos semejantes de diferentes
orígenes;
• aplicación estricta de los procedimientos para la cancelación de artículos deteriorados;
• establecimiento de una correlación directa entre las existencias materiales y los saldos de las existencias registradas, habida cuenta de los daños y pérdidas registrados.
En el Anexo 3 se muestra un ejemplo de planilla para estantería.
Participación de las ONG en el almacenamiento y la manipulación de
los productos alimenticios
Junto con la distribución efectiva de los alimentos a los beneficiarios, el almacenamiento y la manipulación de los alimentos en los puntos de transferencia son aspectos comunes de la colaboración entre el PMA y las ONG. En 2004, alrededor de un
45% de las ONG (internacionales y nacionales) asociadas al PMA gestionaban almacenes para el PMA.
Desde el momento en que se transfieren los productos alimenticios a la ONG en los
puntos acordados, la ONG se encarga de la gestión de todos los aspectos relacionados con el almacenamiento y la manipulación hasta su distribución a los beneficiarios.
De ser necesario, el PMA capacitará a la ONG en los diferentes aspectos relacionados con el almacenamiento de los alimentos y la gestión de los almacenes.
Anexos:
Anexo 1: Criterios para elegir los locales para el almacén
Anexo 2: Carta de Porte
Anexo 3: Planilla para la estanterías
Anexo 4: Certificación de pérdida o daños en bodega
Bibliografía y referencias:
PMA. 2003. Food Storage Handbook. Roma.
PMA. 2001. Administración del Almacén. Manual para el Jefe de Almacén de Ajuda
Alimentaria. Roma.
PMA. 2003. Distribution Guidelines (Provisional). Roma.
118
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 1: Criterios para elegir los locales del almacén
ENCUESTA SOBRE ALMACENES
Para poder tomar una decisión debidamente fundamentada sobre el almacenamiento se hará una
encuesta sobre todos los locales disponibles. Muchas veces la encuesta revelará una capacidad de
almacenamiento mayor de lo que se pensaba. Además, contribuirá a identificar y cuantificar los depósitos que pueden utilizarse y, posiblemente, indicará otras necesidades en materia de almacenamiento.
La encuesta aportará información sobre:
•
la ubicación de los almacenes
•
el número y las dimensiones de los locales
•
las capacidades, tanto nominales como reales
•
los materiales de construcción
•
el estado del mantenimiento
•
las playas de estacionamiento
•
los caminos de acceso
•
el tiempo y la distancia para llegar desde un centro de aprovisionamiento
•
su sostenibilidad para el almacenamiento de los alimentos rutinarios y de los alimentos para casos
de emergencia - propiedad
•
la fuente de los datos
•
otras observaciones.
Esta información puede recabarse de registros locales, encuestas realizadas por el personal de campo,
y datos del gobierno, de organizaciones no gubernamentales y del sector privado. La información se
guardará en una base de datos informatizada para facilitar su actualización.
FUNCIONES Y REQUISITOS DE LOS DEPÓSITOS DE AYUDA ALIMENTARIA
La función principal de la mayoría de los depósitos de ayuda alimentaria es la de ser instalaciones de
tránsito. El período de almacenamiento muchas veces no puede determinarse de antemano, pero suele
ser para menos de 12 meses y, con frecuencia, para menos de 3 meses.
El almacenamiento de la ayuda alimentaria a corto plazo (transitorio) tiene los siguientes requisitos:
•
seguridad contra robo
•
protección de la mercadería contra lluvias, riadas, humedad, calefacción con energía solar y plagas,
especialmente roedores y aves
•
facilidad para la entrada y la expedición de la mercancía
•
mecanismos eficientes para la manipulación de la mercadería dentro del depósito y acceso a todas
las existencias con fines de inspección, balance y lucha contra plagas de insectos, si es necesario
•
fácil mantenimiento de la estructura del depósito
•
condiciones laborales satisfactorias para el personal y los trabajadores.
La seguridad figura en primer lugar porque es particularmente importante en los depósitos de tránsito, que suelen abrirse con frecuencia, están situados muchas veces en las ciudades y comúnmente contienen productos alimentarios de circulación rápida.
EDIFICIOS YA EXISTENTES
•
Inspección
Antes de aceptar un edificio que ya existe, diseñado para el almacenamiento de alimentos o no,
han de examinarse los siguientes aspectos y adoptarse las medidas correspondientes.
•
Seguridad
Los edificios han de ser seguros contra robos, con candados fuertes en todas las puertas, y aseguradas todas las otras aperturas. En algunas situaciones, hay que contratar guardias, colocar cercas
de seguridad, y mantener iluminado todo el lugar.
Sección 3 / Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
119
•
•
•
•
•
Sitio
La zona se evaluará desde el punto de vista de los riesgos de contaminación industrial y de infestación de roedores. No habrá plantas grandes ni vegetación cerca del edificio. El sitio estará libre
del riesgo de inundaciones, y el sistema de desagüe será adecuado. Tendrá buen acceso ferroviario, vial o fluvial para facilitar la entrada y distribución de los productos alimentarios.
Techos
Se inspeccionarán los techos para detectar goteras, lo que se realiza muy fácilmente cuando llueve o inmediatamente después. Las chapas galvanizadas onduladas que estén perforadas se sustituirán o se arreglarán con adhesivo bituminoso y parches de yute. Un poco de brea puede servir
como solución momentánea.
Pisos
Los pisos de cemento son los mejores, pero en casos de emergencia puede bastar un piso de tierra
o de arena. Si hay agujeros por donde pueden entrar roedores, hay que taparlos con 100 milímetros
de cemento. En los pisos en los que pueda penetrar la humedad del suelo se usarán abarrotes.
Paredes
Han de ser a prueba de roedores, con todos los orificios tapados. Por seguridad, las ventanas han
de estar cubiertas con planchas de madera de por lo menos 12 milímetros de espesor o con metal
soldado.
Higiene
Tendrá que haber baños para el personal, y lugares para la eliminación de los desechos del depósito.
Los edificios ya existentes han de estar totalmente limpios antes de usarlos como depósito de alimentos; se rechazará cualquier edificio sucio que no pueda limpiarse.
En algunas situaciones que se presentan sobre el terreno, a veces habrá que aceptar edificios que
distan mucho de reunir las condiciones ideales para el almacenamiento de la ayuda alimentaria,
pero siempre se rechazarán los que no puedan garantizar la seguridad, estén mal ubicados, o tengan techos con muchas goteras que no puedan repararse.
Modificaciones de edificios existentes
Para estar en condiciones de preparar las especificaciones, cuantificar los materiales y elaborar los presupuestos, hace falta contar con una orientación profesional. Cuando ello es imposible, pueden servir
las siguientes indicaciones.
•
Sustitución de techos
Los techos de teja se reemplazarán si los travesaños de madera sobre los que se apoyan las tejas
están carcomidos o los clavos o clavijas que las mantienen fijas se han oxidado o echado a perder.
Hay que cambiar todos los travesaños y clavos, y volver a colocar las tejas. Habría que examinar la
posibilidad de reemplazar las tejas con chapas de acero galvanizado o una aleación de aluminio.
Cuando se sustituyen las tejas con chapas no hace falta cambiar los travesaños, pero se necesitarán vigas para afirmar las chapas.
•
Sustitución del piso
En lo posible, hay que cambiar los pisos de madera carcomidos con pisos de cemento; mejor, con
una mano de cemento a prueba de humedad, aunque en lugares muy secos no es necesario. Más
adelante se brindan pormenores sobre la construcción de pisos de cemento.
•
Puertas
Es mejor reemplazar las puertas de bisagra que están en mal estado con puertas corredizas de
metal, que se deslizan en forma vertical en la parte exterior del edificio.
•
Ventilación
Si se necesita más ventilación, el método más sencillo para conseguirlo en un edificio de un solo
piso es instalando aleros (o ampliándolos). En cada nave, puede reemplazarse el revestimiento
superior de 0,6 metros si el techo sobresale lo suficiente para impedir que entre la lluvia con el
viento. Se instalará una malla de acero soldado para la seguridad, y un tejido de alambre para
impedir la entrada de aves. En algunos climas puede ser conveniente controlar la ventilación con
ventanillas regulables.
120
Cómo colaborar con el PMA
•
•
Seguridad
La modificación o mejora más probable de un edificio ya existente es la construcción de una cerca
de seguridad. La cerca debería ser de 3 metros de alto por lo menos, y construida con acoplamiento de cadena sobre columnas de acero. Ha de estar a una distancia de 3 metros del edificio e iluminada de noche.
Gestión
Muchas veces los edificios antiguos necesitan una gestión más cuidadosa que los nuevos. Es muy
importante que al menos una persona capacitada sea la responsable del depósito.
Los edificios de un solo piso son por lo general más fáciles de gestionar, pero no necesariamente
habría que descartar los edificios de muchos pisos. En el pasado se han usado escuelas, cárceles y
oficinas para depósitos de ayuda alimentaria, con resultados satisfactorios. De todas maneras, un
almacenamiento satisfactorio depende tanto de estructuras idóneas como de una buena gestión.
Se ha de contar con abarrotes de buena calidad.
Anexo 2: Carta de Porte
Términos y condiciones de transporte
La presente carta de porte (waybill) es un recibo en cumplimiento de un contrato de transporte entre
el PMA y el Transportista que se define en la casilla 23. No se permite ninguna desviación del destino
definido en la casilla 3, a no ser que sea autorizada por el PMA a su discreción.
De perderse o dañarse la carga mientras esté bajo los cuidados del transportista, se acuerda que el PMA
deducirá del pago final el valor de los productos basado en su valor CIF en el lugar de destino que se
define en la casilla 3, incluyendo gastos portuarios u otros gastos imprevistos, o el precio de mercado
en el destino final, el que sea más alto.
El pago del transporte se efectuará en base a los precios acordados con anterioridad por las partes, contra un recibo del transportista soportado por una copia original de la carta de porte, debidamente firmada y sellada por el receptor.
El Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas, sus empleados o agentes no aceptan responsabilidad alguna por pérdidas, daños, lesiones o muertes que resulten de cualesquiera circunstancias durante la ejecución del presente contrato. Se entiende que el transportista está enterado y acepta todos los riesgos asociados con el cumplimiento del presente contrato.
No existe nada en el presente acuerdo que implique una renuncia por parte del Programa Mundial de
Alimentos de las Naciones Unidas al goce de cualesquiera privilegios o inmunidades al que sea sujeto
el Programa Mundial de Alimentos, las Naciones Unidas o cualquiera de sus agencias u organizaciones, o su aceptación de la jurisdicción de los tribunales de cualquier país en disputas que surjan a raíz
del presente acuerdo.
Sección 3 / Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
121
122
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 3: Planilla para estantería
Buque : ___________________
Fecha: ___________________
N.º de instrucción
de la expedición/Recepción
Proyecto: _________________
Producto:_________________
del transitario: _______________
Donante: _________________
Fecha de vencimiento:______
Peso unitario:______________
Lugar: ____________________
Fecha
N.º de referencia
Origen:___________________
Recepción
(unidades)
Expedición
(unidades)
Saldo
(unidades)
Sección 3 / Capítulo 6: Almacenamiento y manipulación de los alimentos
Observaciones
123
Anexo 4: Certificación de pérdida o daños en bodega
124
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 7
Distribución
Todos los proyectos del PMA suponen la distribución de alimentos a los beneficiarios. Sin embargo, la forma de la distribución variará según el tipo de intervención
que se haya elegido, por ejemplo, como raciones familiares en un proyecto de emergencia o como almuerzos escolares en un proyecto de alimentación escolar.
Principios relacionados con la distribución de alimentos
El PMA ha elaborado una serie de principios para orientar la distribución de alimentos. Todas las distribuciones de alimentos han de ser:
1. Justas
Todas las poblaciones afectadas por alguna
emergencia tienen igual derecho a recibir las
raciones de alimentos acordadas en función
de una evaluación objetiva de sus necesidades.
2. Contabilizadas
Las distribuciones han de ser vigiladas para que exista
la seguridad de que los beneficiarios estén recibiendo
las cantidades de alimentos acordadas. Los beneficiarios, el PMA, y los donantes deberían poder verificar
la exactitud de la vigilancia.
3. Transparentes
Se han de adoptar medidas destinadas a asegurar que los actores principales, especialmente los beneficiarios, conozcan el sistema de distribución, el suministro de alimentos y las raciones, y puedan examinar todos los aspectos de la distribución.
Sección 3 / Capítulo 7: Distribución
125
4. Sensibles a las cuestiones de género
Las distribuciones se planifican para que exista la seguridad de que los alimentos lleguen a los hogares (sobre todo a las mujeres y los niños) y se utilicen para la finalidad prevista. En particular, los planes de distribución garantizarán que:
• las raciones familiares se distribuyan a las mujeres que son jefas de hogar;
• se estipulen arreglos especiales para las mujeres embarazadas, las mujeres con
niños pequeños y los ancianos;
• la distribución no interfiera con el cuidado de los niños u otras responsabilidades domésticas;
• las mujeres puedan transportar los alimentos a su casa (es decir, que la distancia
hasta el punto de distribución sea corta, y se distribuyan cantidades de alimentos
que puedan transportarse, o que las mujeres tengan acceso a animales de carga).
5. Seguras
La distribución se realizará de forma tal que se prevenga el riesgo de violencia física
o abuso sexual contra los beneficiarios o el personal (Véase en el Anexo 1 una nota
del Secretario General de las Naciones Unidas sobre la explotación sexual).
Tipos de distribución de alimentos
Hay dos maneras de clasificar las distribuciones de alimentos:
• por el tipo de alimentos distribuidos: cocinados (“húmedos”) o sin cocinar (“secos”); y
• por el grupo u organismo que realiza la distribución: la comunidad, un organismo gubernamental, o una ONG.
En la mayoría de los casos, el tipo de distribución de alimentos —tanto la clase de
alimentos que se distribuye como quien hace la distribución— está determinado por
el tipo de intervención que se ha elegido para el diseño del proyecto. Por ejemplo, la
alimentación escolar supone normalmente la distribución de alimentos cocinados, a
cargo de los maestros o voluntarios de la comunidad.
En algunos casos, sin embargo, puede ser necesario elegir entre diversas opciones,
entre los tipos de alimentos y entre quiénes distribuirán los alimentos (el grupo de
distribución).
1. Tipos de alimentos
• Alimentos no cocinados. La mayor parte de las distribuciones será de raciones
de alimentos no cocinados. La distribución de raciones entorpece menos la vida
social y familiar, necesita menos aportaciones de la ONG, y acarrea menores
riesgos de concentraciones populares que exponen a la difusión de enfermedades epidémicas.
126
Cómo colaborar con el PMA
•
Alimentos cocinados. Cuando los destinatarios de los alimentos no están en condiciones para prepararse la comida, o faltan (y no se pueden facilitar) los instrumentos o el combustible para cocinar, el PMA o los asociados deberían considerar la posibilidad de proveer alimentos cocinados.
2. Grupo encargado de la distribución
La elección de quién distribuye los alimentos supondrá normalmente la respuesta a
dos preguntas básicas:
• ¿Puede darse a los representantes de los beneficiarios la responsabilidad de distribuir los alimentos a los hogares?
• ¿De qué recursos se dispone para establecer y administrar el sistema?
De la respuesta a estas dos preguntas dependerá cuál de las siguientes opciones se elegirá:
• Distribución a través del personal de los organismos gubernamentales
En situaciones estables, con gobiernos reconocidos, la primera opción es la de distribuir a través de la infraestructura gubernamental existente. Cuando la administración
civil funciona bien, los gobiernos pueden recurrir a redes de información, administración, transporte y almacenamiento, que es más rápido y barato que crear una red
de distribución separada.
• Distribución a través del personal de servicio
Cuando los alimentos se distribuyen en escuelas, hospitales u otras instituciones, y
cuando el número de los funcionarios de esas instituciones lo permite, los alimentos
pueden ser distribuidos por el personal de la institución (que en muchos casos pueden ser empleados del gobierno).
• Distribución a través de los dirigentes habituales o las asociaciones locales
La distribución a los dirigentes habituales se recomienda sólo en pequeñas comunidades en las que las estructuras sociales se mantienen intactas y donde se sabe que los
líderes existentes son responsables ante la población que representan. En algunas
emergencias con trastornos sociales o relaciones de poder abusivas, esta forma de distribución puede llevar fácilmente a desviaciones de los alimentos, distribuciones desiguales, o controles de las distribuciones para favorecer objetivos militares o políticos. Cuando hay sospechas de que esto podría ocurrir, se cambiará el sistema lo antes
posible y se pasará la distribución a un comité de distribución directa.
• Distribución a través de grupos o comités de reciente creación
La distribución a través de comités (aldeanos) de reciente creación tiene la ventaja de
que participa la comunidad. Es un sistema que se va adoptando cada vez más entre
los refugiados cuando su situación se ha estabilizado y se ha llevado a cabo el registro. En este caso participan grupos elegidos en base al tamaño de la familia o a la sec-
Sección 3 / Capítulo 7: Distribución
127
ción del campamento. El PMA recomienda que en dichos comités estén representadas las mujeres.
• Distribución directa a los hogares o individuos
La gestión de la distribución directa a los hogares o individuos corre totalmente por
cuenta del organismo. Dado que este sistema podría socavar las estructuras sociales
existentes, es conveniente sólo cuando éstas se han desmoronado.
Cuadro 5: Ventajas y desventajas de los diferentes sistemas de distribución
Mecanismo
Ventajas
Desventajas
A través del
gobierno
local
• Rápida y eficaz cuando la
infraestructura es suficiente.
• Aumenta la capacidad local.
• La capacidad del gobierno puede ser limitada.
• Supone costos altos si ha de reforzarse la
infraestructura.
• El Gobierno (o algunos oficiales) pueden tener
motivos financieros o políticos para controlar
la distribución de los alimentos.
A través de los
dirigentes
tradicionales
• Se respetan los valores sociales y
culturales de la población.
• Fácil en las fases iniciales de la
emergencia y para las poblaciones
dispersas.
• Cuesta poco y es rápido.
• No se necesitan registros externos ni
cupones.
• Es fundamental el conocimiento de las
estructuras sociales y de las relaciones de
poder.
• Eficaz sólo en pequeñas comunidades intactas.
• Riesgo de abusos si se han desmoronado las
estructuras sociales o han sido reemplazadas
por una dirigencia abusiva.
• Difícil de vigilar.
A través de
nuevos
grupos o
comités
• Neutraliza las relaciones de poder abusivas
y se corren menores riesgos de abuso.
• Comprensión de la sociedad local por
parte del organismo.
• Se da una cierta participación,
particularmente una representación
de las mujeres.
• Autovigilancia.
• Costos bajos.
• En algunos casos se necesita un registro
externo y cupones.
• Apropiado sólo en situaciones estables.
• Se deben elegir grupos que representen
verdaderamente a las comunidades.
• Resentimiento por parte de los dirigentes
tradicionales.
• Se necesitan grandes campañas de
información.
Directamente
a los hogares
en grupos
o individualmente*
• Eficaz para grandes poblaciones no
estructuradas.
• Control inicial del número de los
beneficiarios.
• Neutraliza las relaciones de poder y la
dirigencia abusivas.
• Menores riesgos de distribución desigual.
• Fácil de vigilar.
• Costos elevados (personal, materiales, tiempo).
• Poca participación de los beneficiarios.
• Se necesitan registro y cupones.
Directament
a los
individuos
(alimentos
cocinados)
• Ningún margen para la manipulación
o discriminación.
• Autoselección.
• No se necesitan registro ni cupones.
• Fácil de vigilar.
• Se resuelven los problemas de
limitación de combustible, utensilios,
agua.
• Costos extremadamente elevados (personal,
materiales).
• Lleva tiempo.
• Posible sólo para grupos pequeños (1.000 por cocina).
• Ninguna posibilidad de que los beneficiarios
intercambien las raciones de manera que se
atiendan todas las necesidades nutricionales.
• Riesgo de crear concentraciones.
• Riesgos para la salud.
128
Cómo colaborar con el PMA
*
•
•
Donde la distribución se hace a los hogares:
la distribución a los representantes de cada hogar asegura un control más directo del organismo pero
requiere considerables recursos;
la distribución a grupos predeterminados de hogares requiere menos recursos y es menos degradante para
los beneficiarios, pero es factible sólo donde existen buenos registros y se pueden encontrar grupos
homogéneos.
Participación de las ONG en la distribución
Muchas veces las ONG se encargan de distribuir los productos alimenticios a los
beneficiarios. En 2004, alrededor del 90% de las ONG cooperadoras asociadas del
PMA (entre ellas, ONG internacionales y nacionales) se encargó de la distribución
de la ayuda alimentaria del PMA a los beneficiarios. La ONG encontrará un sistema
de distribución apropiado y gestionará su ejecución desde el comienzo, desde el
registro de los beneficiarios, el suministro de los cupones, las campañas publicitarias,
hasta la distribución de los alimentos a los beneficiarios.
Anexos:
Anexo 1: Boletín del Secretario General de las Naciones Unidas – Medidas especiales de protección contra la explotación y el abuso sexuales.
Anexo 2: Pautas específicas del PMA para la distribución de los alimentos
Bibliografía y referencias:
Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian
Action (ALNAP), LSO, ODI, Londres, Joint Emergency Food Aid Programme.
2003. Manual for the Provision of General Food Distributions during Emergency
Programmes in Malawi.
PMA. 2005. WFP’s Relationship with NGOs in 2004. Roma.
PMA. 2003. Distribution Guidelines (Provisional). Roma.
PMA. 2002. Emergency Field Operations Pocketbook. Roma. Véase el Capítulo 3.
PMA. 2000-2003. Manual de Alimentación y Nutrición. Roma. Véase el Capítulo 10.
Sección 3 / Capítulo 7: Distribución
129
Anexo 1: Boletín del Secretario General de las Naciones Unidas -Medidas
especiales de protección contra la explotación y el abuso sexuales.
130
Cómo colaborar con el PMA
Sección 3 / Capítulo 7: Distribución
131
132
Cómo colaborar con el PMA
Anexo 2:
Pautas específicas del PMA para la distribución de los alimentos
Principios
Descripción
Consecuencias para la distribución
de los alimentos
Justicia
Las raciones y las asignaciones
de alimentos se basan en una
evaluación objetiva de las
necesidades y se distribuyen
según el tamaño de los hogares.
• Vigilar la recepción de las raciones
acordadas; acopiar información cuantitativa y
cualitativa.
• Adoptar medidas especiales para asegurar
que en la distribución de alimentos se evalúen
y tengan en cuenta las necesidades de las
personas marginadas política, económica y/o
socialmente.
El sistema de distribución tiene en
cuenta las divisiones sociales,
étnicas y políticas que existen en el
seno de la población.
Sección 3 / Capítulo 7: Distribución
133
Rendición
de cuentas a los
beneficiarios
y rendición
de cuentas a los
donantes,
los gobiernos,
los asociados en la
ejecución y dentro
del PMA
La ayuda se distribuye
puntualmente: existen sistemas y
planes para facilitar una respuesta
rápida a cualquier crisis para salvar
vidas y/o prevenir migraciones.
•
•
Se respetan las normas de
rendición de cuentas cuando se
trabaja con los beneficiarios.
•
Los trabajadores humanitarios
proceden de manera responsable.
•
Periódicamente se rinde informe y
se hacen análisis sobre la cantidad
de alimentos distribuidos y el
número de los beneficiarios.
•
•
•
Establecer entre los beneficiarios comités
encargados de los alimentos para recabar
sus puntos de vista sobre la distribución y
escuchar sus quejas.
Realizar una vigilancia independiente
durante y después de la distribución;
la vigilancia es llevada a cabo por el PMA
y/o la ONG asociada en la ejecución.
Permitir que los beneficiarios pesen su
ración de alimentos al final del proceso de
distribución.
Realizar una campaña informativa sobre las
responsabilidades de los trabajadores
humanitarios para con los beneficiarios.
Llevar a cabo actividades periódicas y
precisas en materia de vigilancia y
presentación de informes.
Reducir al mínimo las pérdidas y desviaciones.
Utilizar métodos sencillos de distribución.
Coordinación
El PMA trabaja en el marco del
mecanismo de coordinación
establecido por las Naciones Unidas,
y colabora con los donantes, los
gobiernos y los asociados en la
ejecución.
•
El PMA crea y dirige comités de ayuda
alimentaria y enlaza las necesidades de
ayuda alimentaria con otros comités
sectoriales.
Transparencia
Hay una amplia difusión de la
información sobre las raciones
alimentarias y sobre el método y
calendario de la distribución.
•
Incorpora a los beneficiarios, los asociados
en la ejecución y las autoridades locales en
el diseño del sistema de distribución.
Mantiene informada a la población sobre
sus derechos y advierte sobre cualquier
problema.
Se mantiene un ambiente
comunitario/familiar normal, y se
reconoce la vulnerabilidad de las
personas a las que se presta
asistencia.
•
Los alimentos son controlados
principalmente por las mujeres en
el momento de la distribución y en
los hogares.
Las mujeres son consultadas y
participan en la planificación y
gestión de la distribución de
alimentos.
•
Respeto
Sensibilidad a las
cuestiones de
género
•
•
•
•
•
•
•
134
Diseñar las distribuciones de alimentos con
la expresa finalidad de preservar la
dignidad y autoestima de cada beneficiario.
Diseñar y ejecutar las distribuciones de
alimentos de tal manera que se reduzcan al
mínimo los inconvenientes y las dificultades.
Asegurar una representación equitativa de
las mujeres y los hombres en los comités de
gestión y que las mujeres compartan los
cargos directivos en un 50% con los hombres.
Velar por que se escuche la voz de las
mujeres y por su incorporación en la
planificación de las distribuciones de
alimentos.
Emitir cupones para las raciones a nombre
de las mujeres y vigilar que sean ellas las
que retiran los alimentos; ello se debe al
reconocimiento de su papel en la gestión
de los alimentos familiares.
Aplicar medidas destinadas a asegurar que
la distribución no interfiera con otras
responsabilidades domésticas de las
mujeres ni las exponga a riesgos innecesarios.
Asegurarse de que las mujeres sepan que
no tienen que intercambiar ayuda
alimentaria con favores sexuales.
Establecer sistemas de información para
que las mujeres y otras personas informen
sobre abusos y explotación.
Cómo colaborar con el PMA
SECCIÓN 3 / CAPÍTULO 8
Seguimiento
y evaluación (SyE)
El seguimiento supone el acopio
y examen diario de los datos relativos a indicadores específicos,
con el fin de demostrar:
• en qué medida el proyecto está
alcanzando los productos indicados en el diseño; y
• con qué probabilidad dichos
productos darán lugar a los
resultados incluidos en el diseño
del proyecto.
Para una ulterior explicación de los productos y resultados véase el Anexo 1 del
Capítulo 5 sobre “diseño del proyecto”.
Si el proyecto no está alcanzando los productos y resultados previstos, los datos del
seguimiento deberán:
• explicar por qué; y
• facilitar la información necesaria que permita
a los directores del proyecto ajustar el diseño y las actividades del proyecto
con arreglo a los resultados previstos.
A diferencia del seguimiento, que es una actividad constante, la evaluación es una
actividad o una serie de actividades temporales (por ejemplo, encuestas, estudios,
misiones), a menudo realizadas al final de un proyecto, por las que se evalúa:
• si el proyecto logró los resultados (efectos, resultados y productos) previstos en
el diseño del proyecto.
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
135
Principios básicos para el SyE
Las oficinas del PMA y sus asociados realizarán actividades de seguimiento y evaluación con arreglo a los siguientes principios generales:
1. Todos los proyectos están sujetos al seguimiento y la evaluación
Todas las operaciones del PMA estarán sujetas a un seguimiento y evaluación periódicos y sistemáticos. En todos los casos, se establecerá por escrito un plan de SyE en
el que se incluyan:
• disposiciones relativas al acopio rutinario de los datos de la vigilancia: cómo,
cuándo, de quiénes y por quiénes se recabarán, analizarán e informarán los datos
(basados en indicadores);
• disposiciones destinadas a verificar la calidad y exactitud de los datos y análisis del SyE;
• una descripción de la información “básica” sobre los indicadores (el valor de los
indicadores al comienzo del proyecto) que se tendrán en cuenta en el seguimiento y evaluación;
• disposiciones sobre la evaluación, incluida una evaluación a mitad de período, si
procede.
La propuesta de proyecto presentada al PMA por la ONG deberá incluir un plan de
SyE para el proyecto.
Para obtener mayor información sobre la creación de un plan de SyE, véase el
Módulo 2 de PMA (2004) Monitoring and Evaluation Guidelines.
2. El SyE se incluye en la fase de diseño del proyecto
La planificación del seguimiento y evaluación se realizará cuando se diseña el proyecto. El diseño del proyecto incluirá:
• objetivos realistas claramente definidos, supuestos y riesgos que describen el
funcionamiento de la operación;
• indicadores de los resultados para cada objetivo, y el supuesto de que es factible
acopiar y analizar los datos al respecto.
Para obtener mayor información sobre el diseño del proyecto véase el Capítulo 5 de la presente Sección, y en el Anexo 1 al final de este capítulo pueden verse ejemplos de indicadores.
3. Los sistemas de SyE se varían según el contexto
Tanto el seguimiento como la evaluación han de ser sensibles y acordes a la situación
y a la operación emprendida. En emergencias repentinas, es probable que se obtenga menos información (véase el Recuadro 14).
136
Cómo colaborar con el PMA
En la medida de lo posible los sistemas de SyE deberán integrarse con los sistemas
de los asociados cooperantes.
4. El SyE determina los progresos relativos a los objetivos y compromisos
institucionales del PMA
El diseño del proyecto incluirá objetivos que respondan a las metas institucionales
del PMA (tales como, las prioridades estratégicas y los Compromisos ampliados
relativos a la mujer). Se establecerán y calibrarán indicadores que muestren los progresos realizados en dichas metas.
En general, la organización encargada de ejecutar las actividades (normalmente la
ONG) tiene también la responsabilidad de ejercer funciones relacionadas con el
seguimiento, la evaluación y la presentación de informes sobre progresos y logros.
RECUADRO 14
¿Cuáles son los indicadores mínimos
para el seguimiento de una emergencia repentina?
Cuando se producen crisis repentinas, suelen tomarse decisiones sin contar con la
información necesaria, o contando con una información contradictoria o confusa.
Para una vigilancia de la distribución de alimentos en una emergencia repentina, se
necesita como mínimo una información inmediata acerca de:
•
La recepción y entrega de los productos alimenticios y artículos no alimentarios
suministrados por el PMA.
•
El número de las personas (desglosadas por sexos y edad) que reciben asistencia
del PMA.
•
La manipulación y distribución de los productos alimenticios y artículos no alimentarios suministrados por el PMA.
•
La disponibilidad de ayuda alimentaria y las necesidades no atendidas.
La información mínima tiene que incluir la vigilancia después de la distribución, que
comenzará unos días después del comienzo de la operación
Dos semanas después de una distribución de alimentos, o después de una serie de distribuciones realizadas en una zona determinada, deberían recogerse, analizarse y
comunicarse datos relativos a los siguientes aspectos:
•
El acceso a los alimentos y su control por parte de los hogares.
•
Las variaciones en la ingesta de alimentos y sus consecuencias.
•
Los efectos específicos de la inseguridad en la seguridad alimentaria de la población, lo cual contribuye al doble propósito de seguir la operación y prestar un
asesoramiento actualizado.
Fuente: PMA. 2004. Monitoring and Evaluation Guidelines, Módulo 2.
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
137
Funciones y responsabilidades de las ONG y el PMA en el seguimiento y evaluación
Lo ideal es que el PMA y la ONG asociada diseñen y ejecuten conjuntamente la
estrategia del SyE. La oficina del PMA en el país y la ONG se reunirán trimestralmente para examinar los progresos realizados en materia de productos (previstos y
alcanzados efectivamente), las conclusiones del seguimiento por contacto con los
beneficiarios y las pruebas iniciales de los resultados alcanzados. Se reunirán también
una o dos veces al año para examinar los progresos realizados en materia de productos y ponerse de acuerdo oficialmente sobre las acciones necesarias. Aunque el PMA
y las ONG colaboren en el seguimiento y evaluación, sus funciones son diferentes.
Papel de la ONG en el seguimiento
La ONG se encarga de seguir las actividades de cada día y presentará tres tipos de
informes al PMA y a los otros organismos.16 Los informes de seguimiento incluyen:
1. Un informe mensual sobre las distribuciones, en el que se facilitará información
sobre la cantidad de alimentos recibidos, el número de los beneficiarios, desglosados por sexos y edad. Véase un ejemplo en el Anexo 3.
2. Un informe parcial trimestral, en el que se facilitará una información descriptiva
y cualitativa, así como cuantitativa, como se especifica y detalla en el punto 6.3 del
acuerdo local. Véase en el Anexo 4 un ejemplo del tipo de informe requerido.
3. Por último, al término de las actividades, se presentará un informe final que reúna
la información recopilada durante todo el período que abarca el acuerdo local.
Papel del PMA en el seguimiento
En todas las operaciones el PMA se encargará de:
1. analizar los informes de los asociados para tener la seguridad de que se estén
cumpliendo los objetivos de la operación;
2. colaborar con los asociados para que se adopten las medidas correctivas necesarias; y
3. reunir información independiente sobre el terreno (incluidas las conversaciones
con los beneficiarios, conocido como “seguimiento por contacto con los beneficiarios”) siguiendo la estrategia de SyE elaborada para verificar las conclusiones
de los asociados”.
Tanto el PMA como la ONG realizarán un seguimiento posterior a la distribución,
que supone visitar los hogares beneficiarios afectados de inseguridad alimentaria,
_____________________
16. Por ejemplo, en el caso de que el PMA y la ONG estuvieran colaborando con otro organismo, como la OMS o el ACNUR.
138
Cómo colaborar con el PMA
aclarar cómo se utiliza y distribuye la ayuda alimentaria dentro de los hogares y evaluar a qué bienes y otras fuentes de alimentos tienen acceso los hogares.
Papel del PMA y de la ONG en la evaluación
Las evaluaciones de los proyectos del PMA pueden ser realizadas de cinco maneras
diferentes, según sean llevadas a cabo por:
1. La oficina del PMA en el país. La oficina en el país hace la evaluación por sí
misma, es decir con su personal, y se responsabiliza de todas las fases de la evaluación.
2. Consultores externos. La oficina en el país designa consultores externos para
evaluar los programas, y se responsabiliza de todas las fases de la evaluación.
3. La ONG asociada en la ejecución. Puede pedirse a la ONG que ejecuta actividades del PMA en el marco de un determinado programa que evalúe el programa, en cuyo caso recibirá fondos especiales para ello, y su responsabilidad quedará claramente expuesta en el acuerdo local.
4. Una “tercera” ONG. Las evaluaciones de un proyecto realizado por una ONG
pueden también ser realizadas por otra ONG, actuando como parte neutral.
5. La sede del PMA. La OEDE (oficina de evaluación) de la Sede realizará evaluaciones periódicas, de las cuales será responsable en todas sus fases, y el despacho
regional de la oficina en el país prestará su apoyo garantizando que el personal
dedique el tiempo necesario y ofrezca la información pertinente.
El sistema de evaluación estará expuesto con claridad en el plan del SyE. Las funciones respectivas del PMA y de la ONG dependerán del sistema utilizado.
Anexos:
Anexo 1: Ejemplo de un plan de SyE para un proyecto comunitario de repoblación
forestal
Anexo 2: Matriz de resultados de los objetivos estratégicos para 2006-2009
Anexo 3: Informe de monitoreo de distribución del socio ejecutor
Anexo 4: Muestra de un informe final del asociado cooperante
Bibliografía y referencias:
PMA. 2003. Monitoring and Evaluation Guidelines. Roma.
PMA. 1999. Manual de alimentación escolar. Roma. Véase en la Parte 3 un manual
pormenorizado de SyE para programas de alimentación escolar.
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
139
Anexo 1: Ejemplo de un Plan de SyE para un proyecto comunitario de
repoblación forestal
Logro de los efectos de las actividades
Requisitos
en materia de
información
Indicadores
Medios de verificación
Efecto –
Permitir que los
hogares cuya seguridad alimentaria
depende de recursos naturales contaminados pasen a
medios de subsistencia más sostenibles
Incidencia y grado Informes de Antes y desde inseguridad ali- VAM
pués de la
mentaria entre los
terminación
hogares de distritos con recursos
naturales contaminados
Fuente de
los datos
Uso de la información
Frecuencia
Responsabilidad Método
y costo de la por la
de la
recopilación recopilación
recopilación
Oficial de VAM,
oficina del PMA
en el país
Rendición
de
informes
Instrument Informes de
os de carto- VAM
grafía de
VAM
Presentación
En el taller de
evaluación
del programa
en el país
Logro de resultados de las actividades
Requisitos
en materia de
información
Indicadores
Resultado –
Incrementar los
ingresos y la seguridad alimentaria
de la población
destinataria en
riesgo
Cambios en los
ingresos de los
hogares o de los
miembros de un
hogar
140
Uso de la información
Fuente de
los datos
Frecuencia
Responsabilida
y costo de la d por la
recopilación recopilación
Método
Rendición
de la
de
recopilación informes
Presentación
Estudio básico y estudio
complementario en las
aldeas que
participan y
controlan
Antes de
terminar, y
al terminar
La oficina del
PMA en el país
Encuesta
por muestreo
Informe
básico.
Informe final
de la oficina
en el país
En el taller
inicial y en el
taller final
para el informe de la oficina en el
país
Indicadores principales:
Visitas periódicas sobre el
terreno
Semestralmente
• Número de
hogares que reciben ingresos o alimentos de las tierras protegidas.
A mitad de
Miniencuestas período
a mitad de
período
La oficina del
PMA en el país,
en colaboración con el asociado en la ejecución
Visitas
sobre el
terreno y
encuesta
por muestreo
Informe
sobre el examen de la
gestión a
mitad de
período
En el taller de
examen de la
gestión a
mitad de
período
Asociado en la
ejecución. El
oficial forestal
de la comunidad
Observación Informe
visual
anual
durante las
visitas
sobre el
terreno
Cantidad de productos forestales
obtenidos por
hogar
• Percepción por
parte de los beneficiarios/as del
plan de costos y
beneficios.
Supuestos –
La usurpación por
parte de los hogares no participantes puede controlarse
Medios de verificación
Número de las
usurpaciones y
alcance de los
daños
Estudio de la
zona protegida
Anual
En la reunión
anual de examen
Cómo colaborar con el PMA
Entrega de los productos de las actividades
Requisitos
en materia de
información
Indicadores
Medios de verificación
Uso de la información
Fuente de los
datos
Frecuencia
Responsabilidad
y costo de la por la
recopilación recopilación
Método
Rendición
de la
de
recopilación informes
Presentación
Producto 1 –
Superficie de
Incremento de los
tierra cultivada
ingresos y de la
o protegida
seguridad alimentaria de la población destinataria en
riesgo
Estudio de la
zona protegida y sobre la
supervivencia
de los plantones plantados
Anual
El asociado en
la ejecución, el
oficial forestal
de la comunidad
Observació
n visual
durante las
visitas
sobre el
terreno
Supuestos –
Los precios de mercado de los frutales
se mantienen estables
Precios de la
fruta en el mercado local
Estudio de
mercado
Estacional
Los comités
aldeanos para
la distribución
de alimentos
Registro de
los precios
observados
en el muestreo de
mercados
Producto 2 –
Población destinataria alimentada
N.º de personas
que han recibido alimentos
suministrados
por el PMA, por
género y grupo
de edad
Hojas de
distribución
de alimentos
Mensualmente
Los comités
aldeanos para
la distribución
de alimentos, el
asociado en la
ejecución, oficial de desarrollo comunitario
Compilació
n extraída
de las hojas
de distribución de alimentos
Informe
mensual,
Informe parcial trimestral, Informe
parcial sobre En la reunión
la ejecución de examen
parcial
trimestral
N.º de grupos
comunitarios
formados y en
actividad
Actas de
los comités
aldeanos
Trimestralmente
El asociado en
la ejecución, los
trabajadores en
el desarrollo
comunitario
Compilació
n extraída
de las actas
del comité
aldeano
Informe
parcial
trimestral,
Informe
parcial sobre
la ejecución
Representación
y participación
en los comités,
por género
Actas de
los comités
aldeanos
Trimestralmente
Asociado en la
ejecución, los
trabajadores en
el desarrollo
comunitario
Compilació
n extraída
de las actas
del comité
aldeano
Informe
parcial
trimestral,
Informe
parcial sobre
la ejecución
Encuesta
del comité
aldeano
Semestralmente
El asociado en
la ejecución,
oficial de
desarrollo
comunitario
Conversaci
ones de
grupos de
orientación
Planes
presentados
Trimestralmente
El asociado en
la ejecución, el
oficial forestal
de la comunidad
Recuento
de los
planes presentados y
de las visitas realizadas sobre
el terreno
para verificar
Informe
anual
Informe final
de la oficina En la reunión
anual de
en el país
examen y en
el taller final
de informe
Informe
de la oficina
anual
en el país
Supuestos – etc.
Producto 3 –
Grupos
comunitarios
formados y activos
en la gestión de
tierras forestales
N.º de planes
preparados y
aprobados
Verificación
sobre el
terreno
En la reunión
de examen
Informe
parcial sobre parcial
la ejecución trimestral
Informe
parcial trimestral
Supuestos – etc.
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
141
Anexo 2:
Matriz de los resultados de los Objetivos estratégicos para 2006-2009
El Plan Estrategico (2004-2007) comprendia una matriz de resultados derivada del primer intento del
PMA de establecer una cadena transparente de los resultados previstos de sus operaciones que se
tuviera en la debida cuenta. Dicha matriz seguia una progresion logica desde las intervenciones hacia
los productos concretos que contribuian a la consecucion de los efectos previstos, es decir, al logro de
las mejoras previstas en la vida de los beneficiarios del PMA. Ademas, incluia indicadores a nivel de los
productos y los efectos por los que el PMA podia evaluar sus realizaciones con respecto a sus cinco
Prioridades estrategicas (PE).
El PMA debe rendir cuentas acerca de los resultados que consigue a nivel de los productos. De hecho,
evalua los efectos de sus intervenciones para determinar si consigue las mejoras previstas en la vida de
la poblacion. Ahora bien, la consecucion de resultados a nivel de los efectos requiere una serie de intervenciones combinadas, por lo cual el Programa trata de lograr que su asistencia forme parte de una iniciativa integrada destinada a mejorar la vida de los que padecen hambre.
Durante 2004, la matriz del Plan Estrategico se utilizo en las operaciones del PMA para orientar la elaboracion de cadenas de resultados y marcos logicos especificos en el marco de los proyectos. Los sistemas de informacion del PMA se modificaron a fin de poder recopilar datos sobre los indicadores de
los productos especificados en la matriz. El PMA empezo tambien a medir los resultados de sus proyectos, a nivel de los efectos, de modo mas sistematico por medio de encuestas de base. En el Informe
Anual sobre las Realizaciones figura mas informacion sobre las dificultades que plantea la medicion de
los resultados.
Sobre la base de la experiencia adquirida en 2004 con las operaciones del PMA, se estimo necesario
que el Plan Estrategico incluyera una matriz en la que se especificaran con mayor claridad las actividades y los resultados logrados a nivel de productos y los efectos. Se indico que si bien en los Objetivos
estrategicos se describian los efectos, el PMA esperaba poder elaborar declaraciones de resultados mas
especificas que permitieran facilitar el diseno del marco logico a nivel de los proyectos. La labor ya
emprendida para crear un enfoque comun de seguimiento y evaluacion contribuyo a elaborar declaraciones e indicadores de los resultados a nivel de los productos mas adecuados.
En sus intervenciones de ayuda alimentaria, el PMA evaluara:
•
%œ el numero de beneficiarios que reciben su asistencia alimentaria;
•
%œ la cantidad de alimentos que proporciona a los beneficiarios; y
•
%œ el numero de personas que participan en la actividad, segun proceda.
Algunos Objetivos estrategicos guardan relacion con otros productos especificos cuyos datos se recopilaran para todos los proyectos correspondientes a ese objetivo. De manera analoga para cada
Objetivo estrategico se especifican los indicadores requeridos a nivel de los efectos que han de medirse para todos los proyectos de duracion suficiente correspondientes objetivo indicado.
El desafio con el que sigue enfrentandose el PMA consiste en medir sistematicamente los resultados
de sus intervenciones y realizaciones con respecto a sus Objetivos estrategicos.
En la actualidad, el sistema de información del PMA sólo permite generar información sobre los gastos
y los alimentos distribuidos por proyectos y categorías de programas. Dado que un proyecto puede
contribuir al logro de más de un Objetivo estratégico, en la actualidad la medición de los resultados
relativos a cada Objetivo estratégico no representa sino una labor meramente subjetiva. Sigue siendo
difícil también medir los resultados a nivel de los efectos y establecer una relación específica con los
Objetivos estratégicos, sobre todo en los proyectos de corta duración y en las operaciones de emergencia
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Cómo colaborar con el PMA
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
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Cómo colaborar con el PMA
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
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Cómo colaborar con el PMA
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
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Anexo 3: Informe de monitoreo de distribución del socio ejecutor
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Cómo colaborar con el PMA
Anexo 4: Muestra del informe de terminación del asociado cooperante
Informe de terminación del proyecto alimentos por activos del asociado cooperante
1. Finalidad del instrumento de campo
La finalidad del informe de terminación del proyecto de alimentos por activos del asociado cooperante es informar sobre la situación final de los proyectos de alimentos para la creación de activos terminados.
2.
Indicadores
Indicadores de la gestión basada en los resultados
2.1. A
3.
Cantidad y tipo de viviendas e infraestructura rehabilitadas.
Responsabilidades y calendario de la vigilancia y la rendición de informes
Actividad de SyE
Responsabilidad
Calendario
Acopio de datos primarios
Gerente técnico del asociado cooperante
Al término de los proyectos
de alimentos para la creación
de activos
Elaboración de datos secundarios
Auxiliar de Programa
Mensualmente
Informe primario del PMA
Informe y análisis del PMA
sobre los datos primarios
Informe del PMA
sobre los datos secundarios
Informe y análisis
de los datos secundarios
4.
Informe mensual de la oficina zonal
Auxiliar de programa
el 5 de cada mes
Informe mensual de la oficina en el país
Oficial de informes de la oficina en el país Mensualmente
Preguntas fundamentales para el análisis
1. ¿Qué tipo y cantidad de activos se crearon?
2. ¿Se completaron los activos como se había previsto en cuanto a cantidad y días de trabajo?
3. ¿El número de los beneficiarios se ajustó a los planes?
5. Orientación para los encuestadores
El gerente técnico del asociado cooperante ultimará el informe y lo presentará al PMA a través de canales apropiados (secretario de la dirección/agente del gobierno).
En el caso de una ONG asociada, el informe se presentará directamente a la oficina zonal del PMA.
Sección 3 / Capítulo 8: Seguimiento y evaluación (SyE)
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Créditos fotográficos
Foto de la portada:
página 55: PMA/S. Noorani/Bangladesh;
PMA/S. Noorani/Tayikistán;
página 57: PMA/L. Gilbert/Sudán;
página 2:
PMA/S. Moussa/Sudán;
página 72: PMA/A. Chicheri/Bolivia;
página 6:
PMA/O. Salthones/Malawi;
página 73: PMA/S. Noorani/Bangladesh;
página 8:
PMA/Y. Yuge/Bhután;
PMA/E. Purnomo/Indonesia;
página 11: PMA/R. Skullerud/Indonesia;
página 87: PMA/R. Skullerud/Indonesia;
página 13: PMA/T. Haskell/Angola;
página 89: PMA/A. Chicheri/El Salvador;
PMA/S. Noorani/Bangladesh;
página 24: PMA/L. Richardson/Sudán;
página 91: PMA/B. Watkins/Kenya;
PMA/A. Chicheri/Afganistán;
PMA/C. Hughes/Uganda;
página 94: PMA/E. Hockstein/Eritrea;
PMA/C. Hughes/Malawi;
página 95: PMA/B. Gray/Irán;
PMA/B. Larco/Kenya;
página 101: PMA/R. Lee/Malawi;
página 25: PMA/M. Bessieres/Burundi;
página 27: PMA/B. Heger/Chad;
PMA/J. D'Angelo/Uganda;
página 32: PMA/M. Lama/Nepal;
página 33: PMA/C. Kaufmann/Libia-Chad
PMA/M. Specht/Níger;
página 38: PMA/Y. Yuge/Bhután;
página 39: PMA/P.A. Scully/Angola;
PMA/B. Came/Indonesia;
página 49: PMA/S. Noorani/Tayikistán;
página 51: PMA/S. Noorani/Bangladesh;
PMA/J. D'Angelo/Uganda;
PMA/R. Rafirasme/Côte d'Ivoire;
página 104: PMA/B. Pansier/Tanzanía;
página 105: PMA/R. Faidutti/Afganistán;
PMA/S. Noorani/Bangladesh;
página 109: PMA/S. Noorani/Bangladesh;
Islámic Relief/Federación de Rusia;
página 115: PMA/T. Geenen/Djibouti;
PMA/C. Shirley/Afganistán;
página 125: PMA/P. Scully/Angola;
PMA/B. Barton/Eritrea;
página 135: PMA/L. Richardson/Sudán;
PMA/S. Noorani/Bangladesh.
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Cómo colaborar con el PMA
Un manual para las organizaciones no gubernamentales (ONG)
© Diciembre de 2005
Programa Mundial de Alimentos (PMA)
Dependencia de Relaciones con las ONG, Dirección de Relaciones Exteriores
Este manual ha sido preparado por
el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA)
para uso tanto de su personal como de sus asociados.
Quedan reservados todos los derechos.
Se autoriza la reproducción, salvo para fines comerciales,
siempre y cuando se mencione al PMA como fuente original.
Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas
Via Cesare Giulio Viola 68/70, Parco dei Medici,
00148, Roma, Italia
Dependencia de Relaciones con las ONG, Dirección de Relaciones Exteriores
Correo electrónico: [email protected]