1. Educación

The journal of high-performance business
2011, Número 1
Cómo aprovechar
las ventajas de las
redes sociales
O-sarean: una respuesta innovadora
de la sanidad pública vasca
Isolux Corsán: consolidar la
internacionalización como estrategia
de crecimiento
Fundación Tomillo: el éxito de creer
en la persona
Entrevista
José Blanco: «La alta velocidad genera
riqueza y empleo»
Telefónica España: un negocio en
transformación acelerada
Conversación
Enseñanzas para la gestión desde el
mundo del deporte con Vicente del
Bosque y Edurne Pasabán
Outlook
Outlook es una publicación
de Accenture
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Perspectiva de futuro
Vicente Moreno
Presidente de Accenture
Innovación, gestión pública y deporte
Uno de los aspectos que siempre nos han motivado a todos
los que trabajamos en Accenture es poder ayudar a nuestros
clientes a utilizar la innovación como palanca de crecimiento
y alto rendimiento. Este hecho es especialmente relevante
para mí al presidir una compañía como Accenture en un
momento de cambios tan importantes en nuestro negocio, en
los mercados y, en definitiva, en todo el mundo.
Basándose en nuestras investigaciones y en la experiencia
con nuestros clientes, este número de Outlook ofrece nuevas
ideas para diferenciarse en un mercado cada vez más
competitivo. El artículo de portada analiza un tema tan
actual como el uso de las redes sociales y el márketing
digital y su impacto en la reputación corporativa. Otro
artículo explora formas nuevas de atraer y retener el mejor
talento, una fuente esencial en todas las organizaciones.
gestión de riesgos. El deporte y la empresa tienen mucho más
en común de lo que puede parecer.
La innovación está en la base de los contenidos de esta
revista, puesto que define lo que somos y lo que hacemos en
Accenture. El momento actual ofrece todo un mundo de
nuevas oportunidades impulsado por nuevas ideas. Espero
que, como yo, disfrute con la lectura de la pequeña muestra
que este Outlook recoge.
La innovación no se limita al sector privado y puede
transformar radicalmente la prestación de servicios por parte
de las Administraciones Públicas. La modernización de las
infraestructuras y la apuesta por la alta velocidad, como
veremos en una entrevista con el ministro de Fomento, José
Blanco, son buenos ejemplos de ello. También la mejora de
los servicios sanitarios, en la que el departamento de Sanidad
del Gobierno Vasco es hoy un referente a escala nacional e
internacional.
En un momento dulce para el deporte español, Outlook tiene
el honor de contar con la colaboración del seleccionador
nacional de fútbol, Vicente del Bosque, y de la alpinista
Edurne Pasabán. Con ellos hemos hablado de liderazgo y de
1
Contenidos
Perspectivas
Perspectiva de futuro
1 Innovación, gestión pública
y deporte
Vicente Moreno
En vanguardia
5 Lo que la alta dirección
debe saber sobre ‘analytics’
Kishore S. Swaminathan
El análisis de datos (analytics) es
un fenómeno que transformará de
forma radical el discurso de los
negocios y el modo de tomar las
decisiones.
Entrevista
8 «La alta velocidad genera
riqueza y empleo»
«El AVE es un arma contra la
crisis», afirma en esta entrevista el
ministro de Fomento, José Blanco.
España ostenta cifras de liderazgo
en el sector de la alta velocidad,
con un modelo de desarrollo que
constituye un referente a escala
internacional.
14 Telefónica España: un
negocio en transformación
acelerada
Conversación
20 Gestionar un equipo
cuando solo vale ganar
La línea entre el éxito y el fracaso
es muy fina en el terreno
deportivo. ¿Qué fortaleza presenta
el estilo de liderazgo de Vicente del
Bosque? Una enriquecedora
conversación con el seleccionador
nacional de fútbol permite extraer
interesantes enseñanzas.
Outlook 2011, Número 1
26 Maestría en la gestión del
riesgo
Edurne Pasabán, primera mujer en
la historia que ha ascendido las
catorce montañas de más de ocho
mil metros del planeta, comparte
reflexiones sobre los factores que
influyen en la toma de decisiones
en torno al riesgo.
En acción
Entrevista
Lejos de conformarse con su
posición de liderazgo en el
mercado, Telefónica España
emprende la transformación de su
modelo operativo de desarrollo de
servicios. En esta entrevista,
Cristina Álvarez, directora de
sistemas y servicios, nos presenta
lo que significa esta
transformación.
2
Conversación
92 Fundación Tomillo: el éxito
de creer en la persona
Carmen García de Andrés
El crecimiento de la Fundación
Tomillo, en su esfuerzo por ayudar
a colectivos vulnerables a través
de la formación y el apoyo a su
inserción laboral, ha requerido
cambios en la organización del
trabajo interno, así como en los
sistemas de información.
Casos prácticos
84 O-sarean: una respuesta
innovadora al paso de la
evolución social
Jesús María Fernández Díaz
Para seguir el paso de las
necesidades sociales y garantizar la
calidad y la eficiencia en la
prestación de sus servicios
sanitarios, Osakidetza ha
desarrollado el programa O-sarean,
un proyecto innovador y
convergente con el que pretende
dar respuestas del siglo xxi a los
nuevos retos que hoy se plantean.
88 Isolux Corsán: consolidar la
internacionalización como
estrategia de crecimiento
Antonio Portela
La trayectoria de Isolux Corsán en
los últimos cinco años es un claro
reflejo de cómo su estrategia ha
permitido al grupo anticiparse
a la curva de evolución de la
demanda de las grandes
infraestructuras.
3
Si desea más información sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture,
incluidos el Accenture Institute for High Performance Business y Accenture Technology
Labs, le rogamos que visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter
electrónica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones específicas,
suscríbase a My Outlook en www.accenture.com/myoutlook.
Competitividad
Empresas de alto rendimiento
32 Saltando la «curva S»:
cómo mantener el
rendimiento a largo plazo
Paul F. Nunes y Tim Breene
Para dar el salto de un negocio
líder en un mercado al siguiente,
las empresas de éxito gestionan el
crecimiento desde múltiples frentes.
Márketing
38 Aprovechar las ventajas
de las redes sociales
Caroline Firstbrook y Robert Wollan
Las empresas que experimenten
activamente con las redes sociales
en sus procesos de negocio
transformarán sus relaciones con
los clientes y crearán valor de
formas que ni siquiera han
imaginado.
‘Outsourcing’
48 ‘Cloud computing’: ¿el fin
del ‘outsourcing’?
Jimmy Harris y Gavin Michael
La renovación de la prestación de
servicios a las empresas ha
aumentado la complejidad de este
sector en lugar de reducirla, lo que
ha propiciado la aparición de una
nueva función fundamental para el
outsourcing de valor añadido.
Talent & Organization Performance
58 El talento necesario para
crecer
David Smith, Catherine S. Farley,
Diego Sánchez de León y Stephanie
Gault
Para impulsar el crecimiento, las
empresas deben adoptar una
estrategia de capital humano que
vincule más estrechamente la
planificación de la plantilla con los
objetivos del negocio y la cultura
de la organización.
Mercados emergentes
68 Por qué Occidente necesita
aprender a innovar sobre la
marcha
Karen Crennan y Carola Cruz
Las nuevas economías se hallan
impregnadas de un enfoque
diferente respecto a la innovación,
que nace de la escasez y se expresa
con unos grados de creatividad,
ingenio y entusiasmo que cada vez
resulta más difícil encontrar en las
empresas occidentales.
Administración Pública
76 Uniendo fuerzas
David A. Wilson, Michael Henry,
Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik
La colaboración es la clave para
una Administración Pública
efectiva en tiempos de austeridad
fiscal, y no solo porque reduce los
costes.
Las continuas incertidumbres de la
situación económica actual subrayan un
dato fundamental sobre las estrategias
de negocio que se desarrollan: para
crecer con eficacia, al ritmo adecuado
y de la forma correcta, se necesita
talento.
«El talento necesario para crecer» (página 58)
4
Outlook 2011, Número 1
En vanguardia
Lo que la alta dirección debe saber sobre
‘analytics’
equivocado y estableció una base
empírica para responder a las
preguntas sobre el mundo físico.
De una forma muy similar a la que
siguió el método científico de base
empírica para convertirse en el
cimiento de la comprensión del
mundo que nos rodea, el análisis de
datos terminará trayendo el
empirismo al discurso de los negocios
y destronará muchas de las actuales
prácticas de los negocios.
Decisiones cotidianas
Kishore S. Swaminathan
Científico jefe
Accenture
El estudio de un caso práctico tras
otro revela que el análisis de datos
(analytics) reafirma su propuesta de
valor en una amplia gama de áreas de
la empresa; en particular, en la
determinación de precios, la
segmentación en el márketing, la
optimización de la cadena de
suministro, la gestión de las
relaciones con los clientes y los
recursos humanos. En mi opinión, el
análisis de datos es mucho más que
una tecnología rentable; se trata de
un fenómeno que transformará de
forma radical el discurso de los
negocios y el modo de tomar las
decisiones. Una analogía puede
ayudar a comprender por qué.
Si deja caer desde la misma altura
una pluma y una piedra, ¿cuál de las
dos llegará antes al suelo? En un
momento de la historia, esta fue una
pregunta a la que los filósofos debían
responder. Aristóteles opinaba que la
roca, como era más pesada, caería
más rápido y chocaría antes con el
suelo. La teoría «de salón» de
Aristóteles no fue cuestionada hasta
el siglo xvi, cuando Galileo, mediante
experimentos ingeniosamente
diseñados, demostró que estaba
Hace poco recibí una nota que decía
que todos los empleados de mi lugar
de trabajo tendrían que limpiar y
ordenar sus oficinas, las cuales serían
objeto de revista cada dos viernes. Yo
quería una explicación, así que
pregunté si había datos que
demostraran que las oficinas limpias
promovían una mayor productividad.
Mi pregunta, por supuesto, fue
soslayada, y me dijeron que las
oficinas limpias causaban mejor
impresión a los clientes. Sin
inmutarme, pregunté si había datos
que demostraran que los clientes que
recorrían nuestras oficinas
contrataban más servicios o
expresaban esa «mejor impresión» de
cualquier otra forma. Como era de
esperar, la cúpula me preguntó si
estaba realmente dispuesto a librar
una batalla por esa cuestión.
He elegido este ejemplo para ilustrar
cómo se toman normalmente las
decisiones ordinarias en las
organizaciones: a partir de teorías de
salón bienintencionadas y
aparentemente aceptables que, sin
embargo, como las de Aristóteles,
carecen de prueba empírica. Aunque
las funciones altamente
especializadas, como la
determinación de precios o la
segmentación de clientes, pueden
estar basadas en modelos sofisticados
y datos empíricos, mi argumento es
que el impacto a largo plazo del
análisis de datos dependerá de su
capacidad de inculcar una cultura de
decisiones basadas en los datos en
todos los niveles de la empresa.
O, dicho más claramente, que las
propuestas de negocio y las decisiones
–sean pequeñas o grandes– tendrán
que dar respuesta satisfactoria a esta
pregunta: «¿Pensamos que esto es
verdad o lo sabemos?» (esta
formulación particular se atribuye a
Gary Loveman, consejero delegado de
Harrah’s Entertainment).
Una organización del futuro
sofisticada y orientada al análisis se
comportará y actuará de manera
diferente que las empresas actuales
en cinco dimensiones principales.
Alta preparación en
‘analytics’
Los datos son un arma de doble filo.
Cuando se utilizan adecuadamente,
pueden conducir a decisiones sensatas
y bien informadas. Si se usan de una
forma inadecuada, esos mismos datos
pueden llevar no solo a malas
decisiones, sino además a malas
decisiones tomadas con un elevado
grado de confianza que, a su vez,
podrían dar lugar a acciones erróneas
y costosas. Veamos algunos ejemplos
concretos.
Cuando uno tiene acceso a datos en
tiempo real, resulta tentador tomar
decisiones en tiempo real. Por
ejemplo, si usted es un minorista y
tiene acceso en tiempo real a los
datos de ventas de las cajas
registradoras de todas sus tiendas y
al inventario de su almacén, puede
sentir la tentación de poner en
práctica promociones de ventas sobre
la marcha y gestionar su cadena de
suministro en paralelo para apoyar
sus promociones en tiempo real.
Sin embargo, es poco probable que
ese sistema ofrezca buenos
5
En vanguardia
resultados, ya que los tres tipos de
hechos (sus decisiones, el
comportamiento de los clientes y las
acciones en la cadena de suministro)
operan en diferentes horizontes
temporales, por lo que la toma de
decisiones a una velocidad mayor que
la del hecho que evolucione más
lentamente puede ser, en el mejor de
los casos, inútil y, en el peor,
peligrosa.
Otro problema con los datos y el
análisis es que ofrecen una visión
muy refinada de sus procesos de
negocio, por lo que se puede sentir la
tentación de «sobreoptimizar» los
procesos. Los procesos muy
optimizados (por ejemplo, el
inventario just-in-time) son muy
frágiles, debido a que pueden surgir
circunstancias que escapen a su
control y hay poco margen para el
error.
Un tercer problema es lo que se
conoce como «sobreviraje», es decir,
la adopción de decisiones cuando no
son necesarias. Así, por ejemplo, sus
datos pueden indicarle que un
proyecto lleva retraso, lo que a su
vez puede llevarle a llamar la
atención al director del proyecto o a
comunicar a los grupos de interés
que el proyecto se va a retrasar. Sin
embargo, tal vez no sea necesaria
ninguna de estas acciones si en el
proyecto se han previsto
contingencias, si la actualización de
estado tiene una frecuencia
diferente a la de muestreo o si los
empleados que son conscientes del
retraso están dispuestos a trabajar
más horas para que el proyecto
vuelva a encontrarse dentro del
plazo.
Volatilidad
Las empresas prosperan en entornos
estables y reiterativos. Unos procesos
estables y reiterativos justifican las
inversiones de capital a gran escala
y la formación de todos los
empleados, además de reducir la
sobrecarga cognitiva porque los
procesos y las decisiones no cambian
y por tanto no es necesario explicar
una y otra vez las razones en las que
se basan.
6
Outlook 2011, Número 1
Por el contrario, la empresa analítica
del futuro tendrá que ser diseñada en
torno a la volatilidad, no en torno a
la reiterabilidad.
Cuando se dispone de una visión
refinada de los procesos, los clientes,
los proveedores y los competidores, se
tiene la capacidad de tomar
decisiones igualmente refinadas. De
hecho, las reglas pueden incluir
sutilezas como «aumentar las
existencias de cerveza los domingos
por la tarde en lugares en los que el
equipo de fútbol local tenga una
racha ganadora». Estas decisiones son
muy sensibles al contexto y pueden
cambiar tan rápidamente como la
suerte del equipo de fútbol.
respecto a cualquier efecto adverso
de un medicamento que no haya
quedado de manifiesto durante los
ensayos clínicos, es decir, con
respecto a toda información que no
haya quedado explícitamente
recogida en el marco de un protocolo
de ensayo clínico. No obstante, en un
mundo de blogs y redes sociales, en el
que esta información se comparte de
manera espontánea y pública, será
responsabilidad y obligación de las
empresas farmacéuticas estudiar las
fuentes públicas e integrar la
información que recogen con sus
propios datos clínicos (si se desea más
información sobre el impacto de los
medios sociales en la empresa, véase
el artículo de la página 38).
La volatilidad –o las decisiones que
cambian rápidamente y que dependen
del contexto y del momento–
constituirá un gran reto para las
empresas. Las decisiones ya no se
pueden explicar con facilidad; las
inversiones de capital no se pueden
basar en la reiterabilidad a gran
escala, sino que deben atender a la
volatilidad endémica.
«Debería haberlo sabido» (ya sea por
motivos reglamentarios o de
competencia) será la nueva
normalidad, que sustituirá al actual
enfoque basado en el «no lo sabía» o
«no podría haberlo sabido» a la hora
de abordar el conocimiento y la
integración de la información.
Conocimiento integrado
En el futuro, las empresas
probablemente estarán dirigidas por
líderes empiristas que no se andarán
por las ramas; no moverán un dedo
hasta que se hayan recopilado y
analizado todos los datos pertinentes.
¿Una receta para la «parálisis por
análisis» en la organización? No se
trata de un temor injustificado, pero,
aunque pueda parecer contradictorio,
una empresa empírica con una
amplia formación en análisis tiene
menos probabilidades de ser presa de
este mal que las empresas actuales.
Las empresas actuales tienen más
información que la que pueden
utilizar, porque la información está
almacenada en muchos repositorios
aislados por distintos motivos:
tecnológicos (datos de diferentes
sistemas que no se pueden recopilar),
de organización (datos de unidades
diferentes que no se pueden reunir) o
de propiedad (datos internos frente a
datos externos). La empresa del
futuro será (o estará obligada a ser)
«consciente», en el sentido de que
sabrá que debe integrar todo lo que
tiene a su alcance.
Como ejemplo extremo de «conciencia
integral», pensemos en la industria
farmacéutica, un sector que se basado
tradicionalmente en los datos de
ensayos clínicos como medio para
establecer la eficacia y los efectos
secundarios de un medicamento.
En la actualidad una empresa
farmacéutica puede, legal y
moralmente, invocar inmunidad con
El final de la parálisis por
análisis
Hay tres maneras muy distintas de
que las organizaciones caigan en la
trampa de la parálisis por análisis.
Una de ellas es la tendencia de las
empresas a «exagerar el ajuste de la
curva», una expresión estadística que
se refiere a la reducción del valor de
los datos adicionales una vez que se
ha descubierto un patrón (o curva, en
el sentido gráfico). La recogida de
datos tiene un precio, la inacción
tiene un precio y la organización
alfabetizada analíticamente
www.accenture.com/Outlook
comprenderá claramente el coste del
ajuste exagerado.
La segunda causa de la parálisis por
análisis consiste en esperar datos que
simplemente no existen, lo que refleja
una incapacidad para diseñar
experimentos que generen los datos
necesarios. Como se ha señalado
anteriormente, la experimentación
tiene un precio y la inacción tiene un
precio, por lo que una organización
alfabetizada analíticamente se
caracteriza por una clara
comprensión de las lagunas de datos
y del valor que tiene la
experimentación para romper el
estancamiento.
La tercera causa de la parálisis por
análisis es el hecho de que la mayoría
de las empresas no conocen o no
articulan claramente su tolerancia al
riesgo y son mucho más propensas a
penalizar la acción que no consigue
buenos resultados que la falta de
acción. En consecuencia, muchos
directivos no actúan si no disponen
de suficientes datos que les
garanticen un resultado de éxito. Una
organización formada en el análisis
conocerá claramente su tolerancia al
riesgo. Contando con directrices y
modelos para actuar en situaciones de
incertidumbre, restaurará la simetría
entre la forma en la que trata la
acción que fracasa y la inacción.
El nuevo púlpito de la
intuición
El empirismo y el análisis de datos
parecen anunciar la desaparición de
rasgos empresariales tan alabados
como la intuición, las impresiones, el
instinto asesino y demás, ¿verdad?
Pues no.
La ciencia es absolutamente empírica
y desapasionada, pero los científicos
no lo son. La ciencia es objetiva y
mecánica, pero también valora a los
científicos creativos, intuitivos y
capaces de saltar al vacío.
Los datos, por sí mismos, pueden ser
interpretados de muchas maneras.
Imagine un fenómeno físico o
corporativo que produjera la siguiente
secuencia de datos: 1, 2, 6, 24, 33. Tal
vez sea una secuencia factorial en la
que el 33 es ruido o una secuencia en
la que cada cuarto término es el doble
del múltiplo de los tres anteriores. O
tal vez cada quinto término sea la
suma de los cuatro anteriores.
Todas esas afirmaciones son
igualmente correctas. Para probar o
refutar una teoría se necesitan los
siguientes términos de la secuencia.
Un buen científico sabe cuándo hay
datos suficientes para justificar una
teoría, cuándo no los hay, qué nuevos
datos debe recopilar y cómo diseñar
un experimento para obtener los
datos adecuados.
inteligente no son incompatibles con
el empirismo; de hecho, el valor de
esos rasgos se entenderá aún mejor en
la empresa del futuro, por analogía
con los científicos teóricos y los
experimentales.
La empresa del futuro, cimentada en
el empirismo y en la toma de
decisiones basadas en el análisis, será
considerablemente diferente a la
empresa actual. Lo cierto es que tiene
todo el derecho a hacer la siguiente
pregunta: «¿Cree que eso es verdad o
lo sabe?».
Touché.
Steve Jobs es conocido por
desentenderse explícitamente del
valor de las encuestas y de los focus
groups a la hora de diseñar nuevos
productos. ¿Cómo explicar este
aparente antiempirismo?
Una explicación es que, al igual que a
un científico creativo, a las personas
como Jobs les gusta reconocer cuándo
no hay suficientes datos o no hay
datos adecuados para formar una
teoría. Son conscientes de que, en el
caso de líneas de productos
completamente nuevos que van a
modificar la experiencia del usuario
o su comportamiento, el único dato
útil es la observación del
comportamiento experimental, no los
comentarios y las reacciones de
personas que nunca han utilizado el
producto.
Jobs y las personas como él se
parecen a los científicos en que saben
qué tipo de datos se necesitan para
apoyar una teoría (en este caso, si un
producto tendrá éxito), reconocen que
estos datos no se pueden obtener a
través de focus groups (un tipo de
experimento) y diseñan de manera
decidida nuevos tipos de
experimentos (lanzar el producto y
recoger datos de las experiencias).
Cabe señalar que algunos productos
–en el caso de Apple fue el Newton–
no tienen éxito y son retirados del
mercado. La intuición, los saltos al
vacío y la experimentación
7
Entrevista
José Blanco, ministro de Fomento
«La alta velocidad genera riqueza
y empleo»
España se permite blandir cifras de liderazgo en el sector de la alta velocidad, y su modelo
de desarrollo constituye un referente a escala internacional. Los beneficios de este
transporte exceden a los generados de forma directa por su actividad, para contribuir de
manera aún más trascendente a la creación de riqueza y de empleo. Tan convencido está
de ello el ministro de Fomento, José Blanco, que en esta entrevista afirma que «el AVE es
un arma contra la crisis».
8
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
9
Entrevista
A tres años de la inauguración de la línea Madrid-Barcelona, y
cumplidos ya los primeros cien días de funcionamiento del
corredor Madrid-Levante, el momento se revela oportuno para la
reflexión sobre el posicionamiento que hoy tiene España en el
sector de la alta velocidad a escala internacional y las
oportunidades y los retos que este medio de transporte abre al
modelo de desarrollo económico y social. La convergencia
regional, la creciente comunicación entre las ciudades, la mayor
interacción social y la mejora de la calidad de vida de los
ciudadanos se encuentran entre las oportunidades más claras.
Sus retos no son menos exigentes y apuntan hacia la eficiencia
en la gestión, la racionalización de los costes y una correcta
interpretación de las cambiantes necesidades de movilidad de los
pasajeros, en un entorno caracterizado por la restricción
presupuestaria de las Administraciones Públicas y por la creciente
liberalización del sector. De todo ello habla en esta entrevista el
ministro de Fomento, José Blanco.
Es indudable la importancia de las
comunicaciones y las infraestructuras de
transportes en el desarrollo de regiones
y países. ¿Cuáles son los principales
impactos que se producen en este
ámbito?
El crecimiento económico de los países
y la competitividad de las ciudades
dependen en gran medida de la
capacidad de transportar ciudadanos y
mercancías. Sin lugar a dudas, una
buena red de infraestructuras de
transporte es para las regiones y los
países una de las principales palancas
de desarrollo económico y social. La
cohesión regional y la vertebración
territorial en torno a un modelo
eficiente y eficaz de transporte
generan unos beneficios claros, como
hoy demuestra el esfuerzo que están
haciendo los Gobiernos de todos los
países dedicando grandes inversiones a
crear infraestructuras de transporte
para cubrir las necesidades de
movilidad de sus ciudadanos.
¿Cuáles son las principales
características del modelo español de
transporte?
Tanto en el transporte de pasajeros
como en el de mercancías, el
desarrollo de un modelo sostenible y
10
Outlook 2011, Número 1
competitivo de transporte es un
objetivo prioritario. En el de
mercancías estamos poniendo en
marcha corredores completos eficientes
para tener una red de ferrocarril bien
conectada a los puertos, a los
aeropuertos y a la red de terminales
logísticas intermodales que, junto con
una gestión eficiente, permita a
España posicionarse como una
plataforma logística intercontinental.
Nuestro objetivo es potenciar la figura
de España como entrada y salida de
Europa hacia América, África y Asia.
Esta red nodal está permitiendo a las
empresas que la explotan aumentar su
eficacia y rentabilidad, además de dar
lugar a un incremento de la calidad y
la fiabilidad del servicio que subsana
situaciones anteriores de pérdida de
competitividad del tejido productivo,
sobre todo en el actual contexto de
globalización de la economía.
En el transporte de personas, los retos
están en articular un sistema que
facilite la movilidad de los ciudadanos,
con alternativas más cómodas y
eficientes que contribuyan a agilizar
los desplazamientos y a reducir la
congestión en determinados puntos y
medios de transporte. Esto produce la
www.accenture.com/Outlook
consiguiente mejora en la
productividad y en ahorros de
combustible, facilita la disminución
del tráfico en las zonas urbanas y
periurbanas y reduce el impacto del
transporte en el medio ambiente,
favoreciendo la sostenibilidad.
En este modelo de transporte que se
está desarrollando, así como en el
europeo, ¿qué papel desempeña la alta
velocidad?
El ferrocarril está dejando atrás
aquellos años en los que cedía puntos
a favor de la carretera o el avión
gracias a las nuevas tecnologías, que
están permitiendo una mejora clara del
servicio, y también, en buena medida,
a la mayor preocupación
medioambiental.
Este hoy eficaz medio de transporte
tiene un papel central en nuestro plan
de desarrollo. Tanto es así que estamos
destinando al ferrocarril en torno al
60 % de las inversiones en
infraestructuras, por su demostrada
contribución a la sostenibilidad del
sistema de transportes. En este marco,
la alta velocidad desempeña un papel
estratégico no solo por su eficiencia en
tiempo y costes en distancias entre los
100 y los 900 kilómetros, sino también
por su eficiencia energética, la
reducción de emisiones que consigue,
su contribución a la descongestión en
los principales nudos de tráfico y el
estímulo económico que produce,
creando empleo, mejorando la
cohesión territorial y favoreciendo el
surgimiento de nuevos modelos
turísticos.
A escala mundial, las redes de alta
velocidad se han duplicado en la
última década y está previsto que se
tripliquen en los próximos quince
años, con Europa y Asia a la cabeza,
seguidas de Estados Unidos.
¿Sobre qué estrategia se asienta el
sistema de alta velocidad español?
El eje fundamental es la estrategia a
largo plazo que estamos siguiendo en
el sistema de alta velocidad español,
basada en un apoyo político activo,
una financiación asegurada y la
excelencia industrial. Esto se
demuestra con el compromiso del
Estado, que está dedicando los
recursos públicos necesarios, además
de llevar a cabo las adaptaciones
oportunas para contar con un marco
regulador favorable.
Es de destacar que la financiación del
desarrollo de la alta velocidad española
se asegura mediante la combinación de
distintos modelos de financiación, un
ámbito en el que España ha liderado la
evolución de la colaboración pública y
privada. Además, es absolutamente
destacable la excelencia de la industria
vinculada a este sector, con empresas
líderes en todos los niveles de la cadena
de valor ferroviaria: operación y
gestión, desarrollo, financiación,
construcción y equipamiento técnico.
¿Cuál es el balance del impacto que está
teniendo en España la alta velocidad en
términos económicos y sociales?
El impacto de la alta velocidad es
enorme tanto a corto como a largo
plazo. Hablamos, y valga la metáfora,
de un tren cargado de externalidades
positivas. Es evidente que la alta
velocidad genera riqueza y empleo, lo
que trasciende además al momento de
su construcción para prolongarse
durante varias generaciones. Hoy,
cuatro de cada diez españoles viven a
menos de cincuenta kilómetros de una
estación de alta velocidad, lo que abre
la puerta a una inmensidad de
oportunidades, pero, además, el AVE
está siendo un emblema de la
modernización de España. Estamos
utilizando la alta velocidad para abrir
mercados y para romper tópicos sobre
la imagen de España en el mundo.
Hoy, cuando exhibimos nuestra red
ferroviaria, estamos mostrando a
España como un país capaz de asumir
retos colectivos de gran envergadura.
«El eje fundamental es
la estrategia a largo
plazo que estamos
siguiendo en el sistema
de alta velocidad
español, basada en un
apoyo político activo,
una financiación
asegurada y la
excelencia industrial».
Desde el punto de vista del usuario, la
alta velocidad española tiene también
una valoración alta en la percepción de
la calidad del servicio. ¿Cómo se sitúa
esta percepción en comparación con la
de otros países?
La alta velocidad ofrece unas
condiciones muy ventajosas a las
necesidades de movilidad de los
ciudadanos, que, como es natural, se
muestran cada vez más exigentes con
respecto a los distintos medios de
11
Entrevista
«Estamos sabiendo
conformar con nuestra
industria un ‘cluster’
de conocimiento y
desarrollo que nos
posiciona como
referente en el sector
de la alta velocidad».
transporte. Una de sus demandas es la
rapidez, ante lo que la alta velocidad
española muestra la mayor velocidad
media de Europa en el transporte
comercial, con 221 km/h en las
conexiones directas. Otra de las
demandas se refiere al precio y, en este
aspecto, España ofrece la tarifa media
más baja europea, lo que garantiza que
viajar en alta velocidad sea asumible
para la mayor parte de la población.
Otra de las exigencias se articula en
torno a la experiencia del viaje, en
aspectos como la comodidad, los
servicios o la limpieza, con una
valoración media también por delante
de todos los países del mundo,
incluidos Inglaterra, Francia, Alemania
o Japón, que se encuentran claramente
por detrás en la valoración del
servicio.
Con estos datos tan positivos que
ofrece, ¿cuál es el posicionamiento de la
alta velocidad española en el contexto
europeo y global?
España se sitúa a la cabeza de la alta
velocidad en todo el mundo, con la
primera red de Europa y la tercera a
escala mundial, solo detrás de Japón y
de China, que ha tenido en estos
últimos años un desarrollo
incomparable.
Además, hoy tenemos 3.000
kilómetros de nuevas líneas en
proyecto y en construcción para
conectar todas las regiones de la
península, con una inversión
diferencial en infraestructura
ferroviaria que convierte nuestro país
en objeto de estudio y análisis por
distintas instituciones y Gobiernos.
Asimismo, como le decía, estamos
sabiendo conformar con nuestra
industria un cluster de conocimiento y
desarrollo que nos posiciona como
referente en el sector de la alta
velocidad.
¿Cuáles son las capacidades clave de
esta industria ferroviaria?
Nuestra industria cuenta con
empresas líderes en toda la cadena de
valor, lo que conforma un tejido
industrial en torno a una tecnología
que combina lo más avanzado a todos
los niveles y se aplica en cada uno de
12
Outlook 2011, Número 1
los proyectos, creando, además,
empleo y riqueza.
Tenemos empresas líderes en la
operación de servicios y gestión de
infraestructuras, en ingeniería y
consultoría, en construcción y
concesiones, en financiación y en
tecnología ferroviaria, que no solo
están mostrando nuestra capacidad
frente al desafío financiero y
tecnológico de construir la red de alta
velocidad más extensa y avanzada de
Europa, sino que además están
participando en los principales
proyectos de alta velocidad en todo el
mundo. Estas empresas líderes están
haciendo que hoy, cuando un país
quiere modernizar su sistema de
transportes, pregunte a España.
Las capacidades del modelo español de
desarrollo y explotación de
infraestructuras ferroviarias están
sirviendo de referente en los países más
avanzados. ¿Qué caracteriza a este
modelo? ¿Cuáles son sus fortalezas y
cuáles las debilidades que hay que
superar?
España es pionera en la colaboración
pública y privada en el desarrollo,
construcción y operación de
infraestructura ferroviaria de alta
velocidad, apoyada en este liderato
mundial por nuestra industria en el
sector de las concesiones. Nuestro
modelo tiene claros factores
diferenciales que hacen que contemos
con ventajas competitivas muy
importantes.
Estas ventajas van desde el coste de
construcción de la red española –el
cual, a pesar de que España tiene una
orografía desafiante, es el segundo
más bajo de Europa– hasta el coste de
gestión de las infraestructuras, que
incluye su explotación y el
mantenimiento de las instalaciones,
que, una vez más, es de los más
reducidos.
Creo que estos son datos más que
evidentes de la eficacia del modelo
seguido.
En cuanto a nuestras debilidades,
posiblemente la más importante sea la
necesidad de desarrollar una mayor
www.accenture.com/Outlook
cultura comercial para aprovechar las
oportunidades que a escala
internacional nos abre este sector tan
altamente competitivo.
Cuando han transcurrido ya cien días
desde que comenzó a operar la línea
Madrid-Valencia (tiempo que se prevé
que habrá transcurrido cuando se
publique esta entrevista), ¿qué
valoración hace de esta nueva
infraestructura y de su explotación?
La línea Madrid-Valencia supone un
importante hito, con un corredor de
438 kilómetros que ha constituido un
importante reto de ingeniería, con
construcciones ferroviarias únicas y
estaciones de última generación. Esta
línea acerca a dos de las principales
áreas económicas del país, que
suponen 13,5 millones de personas y
el 31,1 % del PIB nacional.
Desde el punto de vista de aspectos tan
importantes como son el
medioambiental, el energético y el
relativo a la descongestión del tráfico,
constituye también la mejor solución
de comunicación. Solo en lo referido
al medio ambiente, va a permitir
reducir en los próximos cinco años la
emisión de 400.000 toneladas de CO2,
además de otros gases de efecto
invernadero, con una reducción total
de un 35 % para el año 2016.
En el reto de la eficiencia energética,
este corredor evitará en el mismo
período el consumo de 1.650 GWh.
Además, está disminuyendo en un 4 %
la dependencia del petróleo y
aumentando el consumo de energías
renovables en un espectacular 200 %.
En este mix de consumo de energía
más limpio y sostenible
medioambientalmente, vamos a
reducir también la importación
340.000 barriles de crudo al año en el
2016, lo cual supondrá un ahorro en la
balanza de pagos de hasta 100
millones de euros en estos cinco años.
Pero quizá lo más sensible e inmediato
son los beneficios que se producen con
respecto a la movilidad de los
ciudadanos, con un transporte más
rápido y seguro, con el que, por
ejemplo, se prevé una reducción del
índice de siniestralidad de un 27 % y
se acorta de forma muy significativa el
tiempo necesario para desplazarse
entre ambas ciudades.
La innovación viene desempeñando
también un papel importante en toda
esta estrategia...
En el objetivo de situarse en un papel
de liderazgo e ir por delante, la
innovación desempeña un papel
fundamental. No solo innovación en el
planteamiento del modelo de
desarrollo y explotación, que es
totalmente pionero, sino también
desde el punto de vista de innovación
tecnológica; podemos decir que la alta
velocidad española presenta el único
sistema abierto que permite la
interoperabilidad de material móvil
con los sistemas de señalización. La
red española de alta velocidad es la
única capaz de interactuar con las
principales tecnologías de material
rodante.
Estamos sabiendo hacer frente al
desafío financiero y tecnológico
construyendo la red de alta velocidad
más extensa y avanzada de Europa. Y
lo estamos haciendo con innovación,
por lo que, por primera vez, España
lidera un proceso de modernización de
la red de transporte.
Y esto, que representa para nosotros
una clara oportunidad, es también uno
de nuestros retos principales. Debemos
seguir innovando para conseguir cada
vez mayores cotas de eficiencia en este
y en otros transportes para reforzar y
saber defender nuestro buen
posicionamiento de líderes en alta
velocidad a escala internacional.
13
14
Outlook 2011, Número 1
Entrevista
www.accenture.com/Outlook
Cristina Álvarez, CIO de Telefónica España
Telefónica España: un negocio
en transformación acelerada
Si hay un sector caracterizado por su continua redefinición, ese es el de las
telecomunicaciones. Algunos de los desafíos más palpables a los que se enfrentan unos
modelos de negocio que se transforman a velocidad de vértigo para prestar los mejores
servicios y maximizar los resultados en un entorno cambiante y complejo son la entrada
de nuevos actores, la fuerte presión en los costes, las nuevas regulaciones, las renovadas
exigencias en la prestación de servicios y los nuevos modelos de servicio y de tarificación.
Telefónica España, lejos de conformarse con su posición de liderazgo en el mercado,
emprende una transformación de calado en su modelo operativo de desarrollo de
servicios para continuar por la senda del liderazgo. En esta entrevista, Cristina Álvarez,
directora de sistemas y servicios de Telefónica España, nos presenta lo que significa esta
transformación.
15
Entrevista
El cliente como pilar indiscutible e inspirador en el desarrollo de
servicios; un radar que permite analizar las tendencias más
relevantes del mercado de las telecomunicaciones; un sentido
común que favorece la adecuada toma de decisiones y la
definición de la estrategia de negocio que permita cumplir con
los imponderables actuales al tiempo que favorezca un
crecimiento sostenido y sostenible... Telefónica España posee
unos valores diferenciales que le han asegurado estar a la
vanguardia. Pero esta organización suma y sigue. El plan
estratégico de la compañía se apoya hoy en un elemento clave:
un renovado modelo operativo alrededor del desarrollo de
servicios que ayudará significativamente a afrontar los desafíos
de transformación que la empresa tiene por delante. Cristina
Álvarez explica en esta entrevista en qué consiste dicha
renovación.
¿Cuáles son los principales retos a los
que se enfrenta Telefónica España?
No cabe duda de que, hoy por hoy, la
eficiencia puede considerarse la
batuta que marca el ritmo y la
dirección de la mayoría de las
empresas. Es fundamental para el
desarrollo y el crecimiento del
negocio, que constituye nuestra
máxima prioridad
independientemente del momento
económico en el que nos
encontramos.
Nuestra misión en el contexto de
Telefónica España es generar
capacidades competitivas basadas en
la tecnología, para contribuir al
liderazgo de Telefónica España, con
la transformación constante de
nuestro modelo operativo,
entendiendo e impulsando tanto la
eficiencia como la calidad de lo que
hacemos en el día a día. Las líneas de
actuación de este programa de
transformación giran en torno a
cuatro ejes: estrategia,
transformación, calidad y eficiencia.
Además, tenemos un objetivo de
time-to-market muy agresivo, pero
entendido no solo como un objetivo
final, sino también como un medio
16
Outlook 2011, Número 1
que nos capacita para ser una
empresa mucho más ágil y flexible.
Son muchos los frentes abiertos, y no
podía ser de otro modo, puesto que
en nuestra organización el soporte y
el servicio al negocio desde las
distintas áreas es nuestro norte.
¿De qué manera contribuye el área de
Desarrollo de Servicios y Sistemas a
afrontar los desafíos del negocio?
El área de Desarrollo de Servicios y
Sistemas está totalmente orientada a
ofrecer una respuesta óptima y rápida
a los retos y las necesidades del
negocio. Somos una organización de
servicios, en la que la innovación
tecnológica a la que dirigimos gran
parte de nuestros esfuerzos y
recursos, y el despliegue de nuevos
sistemas de información y
plataformas de servicio no son más
que un medio para lograr el fin por
excelencia, que es seguir liderando el
mercado.
Con esta filosofía, hemos desarrollado
un nuevo modelo operativo de
desarrollo de servicios, con el que
prestamos un completo apoyo a la
transformación del negocio, porque
www.accenture.com/Outlook
«Es absolutamente indispensable seguir mejorando
nuestra eficiencia interna, lo que conseguiremos
mediante este nuevo modelo, que tiene que
ayudarnos a transformarnos en una compañía
más ‘on-line’, permitiéndonos unos tiempos de
respuesta propios del ecosistema digital».
nuestras capacidades, más allá de
ofrecer soporte a nuestras
operaciones, nos permiten también
desarrollar capacidades para alcanzar
mejoras competitivas, generar
mayores ingresos y ganar cuotas de
mercado.
Es absolutamente indispensable
seguir mejorando nuestra eficiencia
interna, lo que conseguiremos
mediante este nuevo modelo, que
tiene que ayudarnos a transformarnos
en una compañía más on-line,
permitiéndonos unos tiempos de
respuesta propios del ecosistema
digital.
¿Podría explicarnos en qué consiste
este modelo renovado?
Este modelo se basa en hacer
convivir el día a día del negocio con
la transformación de este,
garantizando su sostenibilidad.
En el eje de la estrategia es necesario
implementar un modelo que permita
trasladar todas las necesidades del
negocio a capacidades técnicas en
plazo y calidad, además de trabajar
anticipando las capacidades que
permitirán la transformación del
negocio en el medio plazo. La
innovación tecnológica es clave para
ayudarnos a capturar nuevos
ingresos.
En el eje de la transformación,
estamos trabajando para definir
nuestro mapa de servicios y
capacidades clave de acuerdo con la
estrategia de Telefónica España de
convertirse en la mejor compañía de
comunicaciones del mundo digital,
en el que, por ejemplo, ser más
on-line es uno de nuestros objetivos
estratégicos. También es fundamental
simplificar nuestro mapa de sistemas,
así como definir un modelo de
integración de servicios con terceros
que nos permita lanzar nuevos
servicios de la mano de nuestros
partners en unos plazos mucho más
ajustados.
Todo lo anterior deber ir acompañado
de unos exigentes objetivos de
calidad tanto en la entrega de los
nuevos desarrollos como en hacer
sostenible el día a día de nuestros
procesos de negocio.
Finalmente, la eficiencia es un
elemento que debe guiar todas
17
Entrevista
nuestras decisiones, así como
ayudarnos a asegurarnos de que
ponemos los recursos de Telefónica
España en aquellos objetivos más
prioritarios y estratégicos.
Tratándose de un proyecto de tal
envergadura, ¿qué prioridades se han
marcado?
Esta iniciativa no solo afecta al área
de Desarrollo de Servicios y Sistemas,
sino que es absolutamente
transversal en Telefónica España. Por
ello, una de nuestras prioridades es
identificar todos los equipos que
tenemos que compartir estos
objetivos de time-to-market y mejora
de nuestro proceso operativo. Es
clave que todos entendamos qué
significa dicho modelo, qué cambios
tenemos que llevar a cabo y cómo
vamos a seguir la correcta ejecución
de este proyecto de transformación.
Nos hemos marcado objetivos muy
ambiciosos en este año 2011: cinco
meses de time-to-market en los
proyectos más prioritarios, el 90 %
del cumplimiento de fechas en los
proyectos prioritarios para el negocio,
incremento de la eficacia de nuestra
fábrica de desarrollo a pesar de la
reducción de la inversión asociada y
mejora radical de la calidad de
nuestros desarrollos.
¿Qué tipo de ventajas esperan obtener
con la implantación de este modelo?
Desde un punto de vista interno,
garantizar que nuestros recursos
humanos y económicos están
dedicados a lo que es más importante
y prioritario para nuestro negocio, al
tiempo que aseguramos el día a día
de todos los procesos que dan
servicio a nuestros clientes, como
nuestras tiendas y centros de
atención, y de todas las personas que
visitan las casas de nuestros clientes.
Tenemos que conseguir una
organización más ágil, flexible y
capaz de responder a los plazos que
nuestros clientes nos demandan, todo
ello teniendo la eficiencia y la
calidad como objetivos
irrenunciables, sinónimos de
competitividad y liderazgo.
18
Outlook 2011, Número 1
Además, España es fuente de
innovación e inspiración para el
Grupo Telefónica con una mirada
común que es la de compartir,
mediante la transferencia de mejores
prácticas, conocimiento e
información.
Si el análisis de las ventajas se lleva
a cabo desde la perspectiva de la
relación con nuestros clientes, la
compañía estará preparada para
prestar nuevos servicios de
ecosistema digital, apoyados en los
nuevos desarrollos tecnológicos, en
tiempo récord y totalmente adaptados
a las nuevas exigencias del mercado.
El mejor aprovechamiento de los
recursos favorece su reasignación a
áreas clave que nos permitan
capturar ingresos de nuevos negocios,
como, por ejemplo, hogar digital,
vídeo, cloud, M2M (Internet de las
cosas), servicios financieros (medios
de pago y productos financieros) e
eHealth (servicios de teleasistencia,
monitorización remota de pacientes,
telerrehabilitación, etc.), que colmen
las máximas expectativas del nuevo
cliente digital.
¿Qué aspectos son considerados claves
para satisfacer las necesidades de este
nuevo cliente digital?
Conocer al cliente y su evolución en
el entorno digital, así como detectar
sus necesidades, es lo que permite
dirigir los esfuerzos en innovación
hacia soluciones útiles y de gran
valor añadido.
De cualquier forma, es preciso tener
en cuenta que el valor de una
compañía como la nuestra reside no
solo en la amplitud de la gama de
productos y servicios que ofrece, sino
también en la capacidad de ofrecerlos
en el lenguaje que habla el cliente
para proporcionarle una experiencia
única. Esta es, sin duda, una de las
claves más importantes para alcanzar
el éxito.
Para estar en sintonía con el cliente
digital, la clave es desarrollar un
profundo conocimiento de sus
hábitos, costumbres, usos y cambios,
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«Es necesario disponer de sistemas analíticos
que permitan apalancarse y extraer el máximo
provecho de este gran volumen de información
para construir una ventaja competitiva única,
basada en una oferta consistente, personalizada
y segmentada».
así como de sus contactos con la
empresa. En este sentido, es necesario
disponer de sistemas analíticos que
permitan apalancarse y extraer el
máximo provecho de este gran
volumen de información para
construir una ventaja competitiva
única, basada en una oferta
consistente, personalizada y
segmentada.
¿Cuáles han sido las principales
aportaciones de Accenture al
desarrollo de este proyecto?
La dilatada experiencia de Accenture
y su profundo conocimiento del
sector de las telecomunicaciones la
sitúan como un aliado para
Telefónica; por ello viene actuando
como socio estratégico en áreas clave
de nuestro negocio.
Accenture ha estado involucrada en la
transformación del modelo de
desarrollo de servicios desde el inicio
del proyecto de time-to-market en el
año 2008, ayudándonos a revisar
nuestro proceso de desarrollo de
servicios y a adecuarlo a los
ambiciosos objetivos de time-to-market
que nos habíamos marcado, así como
en la convergencia de los modelos de
desarrollo. Además, como socio
estratégico en la parte de los sistemas,
está participando en múltiples
iniciativas de este proyecto de
transformación, como el nuevo modelo
de bloques de desarrollo BSS, los
nuevos sistemas alineados con el
nuevo mapa (programas GALA y
HERA) y el nuevo catálogo ION, que
nos permite una gestión unificada y
convergente del cliente.
vendrán nuevos retos, nuevas
oportunidades y nuevas líneas
estratégicas que explotar, porque el
mundo cambia rápidamente y nuestro
negocio es uno de los ejes de ese
cambio. No hay tiempo para dormirse
en los laureles si el propósito es
liderar y evolucionar. Hoy más que
nunca es clave acelerar la
transformación.
¿Cuáles son los próximos pasos de cara
al futuro?
Tenemos que seguir avanzando en la
implantación de todos los ejes del
modelo, que nos permita garantizar el
cumplimiento de los objetivos que
nos hemos marcado. Todos ellos
igualmente importantes para el éxito
de esta transformación, en la que
todos hemos puesto mucha energía,
dedicación y compromiso.
Es una transformación muy profunda,
que implica mucho tiempo y esfuerzo
de la organización, pero cuyos
resultados compensan sobradamente,
ya que permitirá continuar ostentado
una posición líder en el mercado, y
19
Conversación
Coherencia, discreción, sintonía: el estilo de liderazgo de Vicente del Bosque
al frente de la selección española de fútbol
Gestionar un equipo cuando
solo vale ganar
La línea entre el éxito y el fracaso es muy fina en el terreno deportivo.
Reconocimientos y trofeos esperan tras el triunfo. Irritación y olvido son los
premios para el segundo. Esfuerzo y lucha constante son ingredientes
fundamentales para la competición. Pero hay mucho que hacer antes de salir
al terreno de juego. Detrás del éxito conseguido por la selección española de
fútbol en Sudáfrica se encuentran una buena labor de equipo y el estilo
particular de liderazgo de su entrenador.
21
Conversación
Son muchos los paralelismos que otras disciplinas, entre las que
destaca el deporte, ofrecen al mundo de las organizaciones y al
estilo de gestión que hoy se sigue en las empresas. Los deportes
que se juegan en equipo, y en concreto el fútbol, ofrecen siempre
buenas enseñanzas de lo que hay que hacer y, posiblemente,
también de lo que a veces puede no constituir una buena práctica.
El éxito de la selección española de fútbol en el Mundial de
Sudáfrica es, sin duda, el resultado de un buen modelo de gestión,
que ha sabido sacar el máximo partido de sus capacidades, al
tiempo que ha gestionado con acierto las dificultades y los retos
que han podido surgir por el camino. Determinación, valentía,
capacidad de liderazgo, juego en equipo y una buena estrategia
antes del campeonato y durante él son algunos de los atributos
que el análisis de su comportamiento permite descubrir. A ella son
llamados 23 de los mejores jugadores de la liga española, lo que
no significa necesariamente un buen despliegue del juego.
El seleccionador y entrenador desempeña un papel fundamental
desde el mismo momento en el que realiza el seguimiento de cada
uno de los jugadores para llamarlos a sus filas. A partir de ahí, los
valores de la selección y el estilo de liderazgo de Vicente del
Bosque han permitido traspasar la delgada línea entre el fracaso y
el éxito consiguiendo el primer triunfo en un Mundial de Fútbol
para España. La euforia es total y la visibilidad, máxima; sin
embargo, Del Bosque se empeña en mantener una actitud casi
imposible de normalidad y de no excesiva autoconfianza. ¿Qué
fortaleza presenta este estilo de liderazgo, que Del Bosque basa
ante todo en las relaciones humanas? Una enriquecedora
conversación de Diego Sánchez de León, responsable del área de
Talent & Organization Performance de Accenture en Europa,
Oriente Medio, África y Latinoamérica, con el seleccionador
nacional de fútbol permite extraer interesantes enseñanzas.
Diego Sánchez de León: En el mundo
del fútbol, la diferencia entre ganar y
perder marca consecuencias excesivas.
Vicente del Bosque: Si comparamos el
mundo de la empresa con el del fútbol,
sin duda tienen muchos puntos en
común, pero hay dos singularidades
clave en la actividad futbolística. Una
22
Outlook 2011, Número 1
es esa gran diferencia entre ganar o
perder, y la otra, que en la empresa
todos los días juegan todos y hay unas
claras jerarquías. En el fútbol solo
juegan 11 de 23, y en el banquillo
dejas a 12, que además, en el caso de
la selección, son titulares en sus
equipos respectivos. El elemento clave
de ambos entornos radica en que
www.accenture.com/Outlook
detrás de todo ello están las relaciones
humanas, porque en el fútbol se ha de
tener también muy en cuenta el
vestuario.
Diego Sánchez de León:
Efectivamente, en la empresa hay que
hacer jugar a todos, mientras que en tu
actividad tienes que escoger a quién
convocas y después quién juega. Un
elemento clave debe ser ese momento
de comunicar a un jugador que está
convocado, porque eso mismo ya
genera descartes...
Vicente del Bosque: En nuestro día a
día, las relaciones deben ser iguales
para todos, debemos ser lo más justos
posible con todos, pero después llega
un momento en el que tienes que
escoger. Todos los jugadores españoles
son seleccionables, pero entre ellos
hay que elegir a 18, 20 o 23,
dependiendo de la competición. En
esto tenemos que ser muy selectivos y,
claro, aunque acertemos en la mayoría,
seguro que siempre dejamos fuera a
alguno que debería estar.
Diego Sánchez de León: ¿Llamas a los
que te generan dudas o te comunicas
de alguna forma con ellos?
Vicente del Bosque: No, generalmente
no. Siempre suelo interesarme por
aquellos que son habituales, por su
estado físico o por si han estado
lesionados, pero no podemos estar
justificando todo el día nuestras
decisiones, porque sería casi imposible
no generar agravios comparativos o no
caer en contradicciones. No digo que
no se den explicaciones, pero en un
tono general. Si intentas
individualizar, seguro que te
confundes.
Diego Sánchez de León: Hay algo que
llama poderosamente la atención: en
tu entorno nunca se oye un
comentario negativo, solamente
positivos. ¿Es eso parte de tu estilo?
Vicente del Bosque: Yo estoy
convencido de que es mejor potenciar
lo bueno. Aquellos estilos en los que
parecía que levantar la voz era
necesario para imponer un criterio
están fuera de época. Incluso en los
momentos en los que hay que corregir
algo en un jugador es mucho más
efectivo hacerlo desde la parte
positiva. Se trata, de nuevo, de
relaciones humanas. Tienes que
conseguir unos objetivos, pero tienes
que tener en cuenta que cada persona
es un mundo, con una formación, una
experiencia, un carácter y una
personalidad diferentes. Cada uno
actúa en función de todo eso.
Diego Sánchez de León: La disciplina
desempeñará también aquí un papel
importante, teniendo en cuenta,
además, la juventud de los jugadores...
Vicente del Bosque: Sí, pero la
disciplina no se impone; se logra.
Claro que hay que tener algunas
normas y unas pautas que seguir, pero
se trata de un día a día lento. Hay que
hacerlo sin que casi se perciba,
logrando una disciplina, pero sin hacer
ruido. El grupo imprime mucha
presión para que el individuo se
comporte.
Diego Sánchez de León: Entre
convocatoria y convocatoria será
difícil profundizar en el conocimiento
de los jugadores.
Vicente del Bosque: Es más fácil en
los clubes. Cuando hay un contacto
diario, una simple mirada dice mucho.
De todas formas, los jugadores te
analizan desde el momento en el que
entras en el vestuario y, en poco
tiempo, te conocen perfectamente. En
el caso del último mundial, veníamos
de una situación de éxito tras la
Eurocopa, pero era también necesario
ganarnos la confianza de los
jugadores, mostrándoles nuestra
disposición a colaborar con ellos y
aprovechando todo lo que la selección
ya traía del pasado. De esta forma,
creo que es muy difícil que haya
problemas de convivencia.
Diego Sánchez de León: Cuando hay
malos resultados, ¿cómo se pueden
combatir el desánimo y el desequilibrio
que pueden producir?
Vicente del Bosque: No solo con
victorias se logra el buen ambiente;
estas también pueden producir a veces
cierto desasosiego a los que no han
jugado. No es tan sencillo como ganar
o perder. Con respecto a perder, el
mejor ejemplo lo tenemos en el
Campeonato del Mundo, cuando
perdimos el primer partido contra
Suiza. Nos mantuvimos firmes en
nuestros criterios y con un estilo de
juego definido. Mantener esa
coherencia, que era la que nos había
llevado hasta Sudáfrica, fue
fundamental, y los jugadores, con su
madurez y su generosidad, así lo
entendieron y desplegaron su mejor
juego.
Diego Sánchez de León: El esquema
de juego de la selección debe ser algo
distinto al de los clubes, teniendo en
cuenta que cada jugador, con sus
virtudes y sus defectos, con sus
querencias y sus vicios, tiende a seguir
el estilo que trae de su club. ¿Cómo es
posible ajustar ese nuevo puzle y
lograr que una persona haga algo
distinto?
Vicente del Bosque: En esa tarea, los
jugadores que tienen ya un cierto peso
en la selección constituyen un apoyo
vital. Por su rendimiento y por su
antigüedad, desempeñan en cierto
modo el papel de líderes del vestuario.
Entre estos líderes los hay que son más
famosos o destacan más, pero hay
también otros en los que la gente no
repara tanto y que también son líderes
por naturaleza y cumplen una función
fundamental. Por otra parte, está el
equipo técnico, parte de la gran
familia de la selección en la que hay
muchas personas trabajando y que
supone también un gran apoyo a la
hora de conformar este espíritu de
equipo.
Diego Sánchez de León: Además de
los premios, en vuestra actividad
también tendrán cabida los castigos,
que pueden venir en forma de una
simple mirada, una actitud... ¿Hay
castigos establecidos?
Vicente del Bosque: Como
señalábamos, la relación no se
establece únicamente a través de las
palabras, sino que hay muchas
maneras de transmitir que no estás
contento. Sin embargo, sí te puedo
23
Conversación
«Tiene que haber una
colaboración y una
solidaridad al poner la
inteligencia individual a
disposición del equipo;
en el plano personal es
también fundamental
ser humilde, modesto,
“un tío normal”».
decir que, aunque esté en el
reglamento, nosotros no hemos puesto
nunca una multa a nadie. Estoy
convencido de que una multa
económica no arregla nada y de que se
consiguen mejores resultados
partiendo del entendimiento.
muchos de ellos se conocen desde hace
años, porque vienen de otros
campeonatos o porque han coincidido
en categorías inferiores. Algunos se
han conocido cuando estaban
forjándose como jugadores, lo cual
une mucho.
Diego Sánchez de León: El hecho de
que los miembros de la selección sean
los mejores profesionales de un
entorno ya de por sí muy visible
públicamente, con sueldos elevados y
que normalmente se pueden permitir
cosas muchas veces inaccesibles para
la mayoría, ¿complica la labor de
manejarlos en equipo?
Diego Sánchez de León: ¿Sigues
alguna táctica especial para favorecer
esas relaciones en la convivencia del
día a día? Por ejemplo, con la
distribución de las mesas en el
desayuno, las habitaciones...
Vicente del Bosque: Mi respuesta es
tajante: no. Hoy la mentalidad del
jugador es más madura y sabe que su
vida deportiva es corta. Como en
cualquier ámbito de la vida, pueden
existir los celos y el amor propio, pero
esto resulta normal en un entorno en
el que estás compitiendo siempre.
Diego Sánchez de León: A veces te
habrás encontrado con situaciones, no
necesariamente en la selección, de
individualismo. ¿Cómo se gestiona?
Vicente del Bosque: Esa es una lucha
que tienen que llevar a cabo el
entrenador y todo el equipo técnico
que tiene a su alrededor. Hay que
luchar contra ese individualismo y
contra el egoísmo propio de la
sociedad, que también está presente en
un equipo de futbol, ¿cómo no? Para
conseguirlo hay que tener y transmitir
una mentalidad de equipo: solo si el
equipo gana, cada jugador ganará y
será más valorado. Un jugador puede
ser una estrella, pero nunca podrá
ganar sin la intervención de sus
compañeros. El que crea que puede
ganar yendo por su cuenta se
equivoca.
Diego Sánchez de León: ¿Cómo se
convierten en compañeros jugadores
que son rivales todos los domingos?
Vicente del Bosque: En ese sentido,
creo que esa supuesta rivalidad es más
una influencia externa que una
realidad dentro de la selección. Hay
que tener en cuenta, además, que
24
Outlook 2011, Número 1
Vicente del Bosque: No, dejamos
libertad para que se distribuyan como
ellos elijan. Creo que eso permite un
comportamiento más natural. Por
ejemplo, en estos momentos los
jugadores no comparten habitación
para tener más autonomía.
Diego Sánchez de León: Ante los
resultados adversos, como, por
ejemplo, ante Suiza, ¿qué tipo de
mensaje lanzas?
Vicente del Bosque: El entrenador
tiene dos tareas principales: una es
potenciar las relaciones humanas, y la
otra, desarrollar la estrategia
deportiva. Se trata de abordar tanto los
asuntos emocionales como los
deportivos, porque las causas del mal
juego pueden ser diversas. Puede ser
un desajuste en el plano emotivo, que
no hemos salido bien preparados o que
no hemos tenido la mentalidad justa;
o, en lo deportivo, que no ha
funcionado bien una pareja, que no
hemos desplegado el juego adecuado...
Es también muy importante conocer
las sociedades que hay dentro del
equipo para que fluya el juego.
Diego Sánchez de León: Nosotros, en
Accenture, hablamos mucho de los
valores de las organizaciones, los
ingredientes irrenunciables en la
gestión de equipos... ¿Qué valores de
la selección destacarías?
Vicente del Bosque: El principal es el
esfuerzo. Indudablemente, para llegar
aquí es necesario un gran esfuerzo, y
eso hay que tenerlo en cuenta. Junto
con este valor, se combinan todos los
necesarios para el trabajo en equipo.
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Tiene que haber una colaboración y
una solidaridad al poner la inteligencia
individual a disposición del equipo. En
el plano personal es también
fundamental ser humilde, modesto,
«un tío normal».
Diego Sánchez de León: Posiblemente,
trasladar esa sensación de normalidad
y de desdramatización sea de lo más
importante...
Vicente del Bosque: Efectivamente. En
esto, más que las palabras, cuentan los
hechos. Quien tenga que dirigir a un
equipo ha de aplicarse en dar ejemplo
porque, si las palabras se quedan
vacías, los resultados no van a ser
buenos.
En un entrenador, el equilibrio
emocional es fundamental, y eso hay
que mostrarlo tanto en la charla
directa con los jugadores como en las
ruedas de prensa o en cualquier otro
momento. Son detalles que van
calando y creando un estilo que es el
que queremos seguir. No hay un solo
estilo de liderazgo; depende mucho de
la personalidad, pero esa capacidad
hace que te vayan creyendo o no.
Diego Sánchez de León: La
motivación cumple un papel
fundamental en todos los ámbitos, y
en vuestra actividad ha de ser crucial.
¿Cómo consigues motivar a un jugador
que tiene un bajón de rendimiento o
ante partidos en los que, en principio,
no hay mucho que perder porque son
amistosos?
Vicente del Bosque: A veces no es
fácil, porque los jugadores que vienen
a la selección están inmersos en una
competición muy intensa, jugando los
miércoles y los sábados, en la Liga, la
Copa, la Champions... Sin embargo,
cuando vienen aquí, hay que exigirles
también un comportamiento muy
competitivo. Para ello hay que hacer
que el jugador se sienta
suficientemente motivado y con una
buena mentalidad en cada partido.
Esta mentalidad, además, no puede ser
selectiva, esporádica, sino
maratoniana; es decir, con
continuidad. El futbolista tiene una
carrera deportiva muy corta y debe
jugar al máximo nivel en todo
momento.
Diego Sánchez de León: Hay un hecho
que particularmente llama la atención
en Sudáfrica: ese elogio que en
determinado momento haces a
Busquets, cuando la prensa pone en
cuestión a este jugador. Tus palabras
exactas son «Si me tuviera que
reencarnar como jugador, me gustaría
ser como Busquets». ¿Qué valor tiene
este gesto?
Vicente del Bosque: En estas
valoraciones siempre influyen los
resultados. A toro pasado es fácil
analizar las causas de por qué se ha
perdido un partido o por qué no se ha
jugado bien y, en caso contrario, cuál
ha sido la clave del éxito. Si quieres
buscar factores negativos en un
equipo, es fácil; si lo que buscas son
hechos positivos, también los
encuentras. Este es el eterno debate del
mundo del fútbol. En aquel momento
nosotros habíamos efectuado un
ejercicio previo, antes de ir al Mundial,
analizando los distintos escenarios
posibles que se podrían dar, y ante ese
hecho nos comportamos como
habíamos planificado. Me alegro
muchísimo de haber realizado ese
comentario en aquel momento,
después de una derrota. Porque ahora
no tendría mérito. Se trataba de
apoyar y reforzar a un jugador al que
tenemos estima tanto personal como
futbolística.
Diego Sánchez de León: ¿Cómo se
consigue que un éxito tan grande sirva
al equipo para continuar mejorando y
que no se produzca una excesiva
relajación o confianza?
nos va a acercar al triunfo europeo
dentro de dos años es ilusorio. En el
deporte, cuando más te crees que estás
ahí, más fácil es que caigas.
Diego Sánchez de León: Una pregunta
que tiene que ver con los apoyos
dentro del campo y la vista del terreno
de juego desde el banquillo.
Lógicamente, el entrenador delega
responsabilidades y tareas concretas
en determinados miembros del equipo,
porque da la impresión de que desde el
banquillo la visibilidad no es buena...
Vicente del Bosque: Hoy
prácticamente ningún entrenador se
queda quieto, metido en el banquillo.
Además, a nuestro alrededor, cada
profesional tiene su función. Es muy
importante dar indicaciones y que
lleguen a quien tiene que ejecutarlas.
Pero también escuchar a su equipo
forma parte de las funciones de un
entrenador.
Diego Sánchez de León: En definitiva,
en el fondo de la estrategia, lo que
prima es la sintonía...
Vicente del Bosque: Así tiene que ser.
No cabe la desconfianza, ya que, para
que las relaciones funcionen, las cosas
se deben tratar con normalidad y
naturalidad, sin grandes aspavientos.
En todo esto nos ayuda un gran
equipo de profesionales, que son los
delegados, los médicos, los «fisios» y
todos los miembros de esta
organización, que también hacen que
todo vaya hacia delante y que van
solucionando los asuntos para que no
haya desgastes innecesarios y nos
centremos todos en conseguir el
máximo rendimiento.
Vicente del Bosque: En eso estamos.
Lo mejor es apoyarse en el pasado,
viendo como muchos de esos chicos, la
mayoría, habían ganado la Eurocopa y
fueron capaces de prepararse para el
Mundial. Hay que tener en cuenta,
como decía antes, que la vida
futbolística es corta y que es necesario
aprovechar al máximo cada
oportunidad. Si no se conciencian de
eso, algo estaremos haciendo mal
nosotros, ya que pensar que el hecho
de haber sido campeones del mundo
25
Conversación
Los catorce ochomiles de Edurne Pasabán
Maestría en la gestión del riesgo
El clima, la forma física, las condiciones de la montaña, el factor emocional,
la competencia... El riesgo se viste en el alpinismo de muy diversas formas.
Su evaluación es fundamental, y su buena gestión, vital. Las condiciones no
son siempre las mismas, ni siquiera ante la misma ruta. Entonces, de poco
sirve mirar al pasado; hay que mirar hacia el futuro, pensando y eligiendo la
mejor alternativa. ¿Cómo se lleva a cabo la medición del riesgo y cómo es el
ejercicio de toma de decisiones?
26
Outlook 2011, Número 1
27
Conversación
Los deportes comparten muchas características en común, como
son el esfuerzo, el reto constante o el espíritu competitivo, pero
posiblemente lo que en el alpinismo marca la gran diferencia es
el riesgo. En el reto de alcanzar cada vez cumbres más altas, en
menos tiempo y por la cara más desafiante, la correcta
evaluación de los riesgos que en cada momento se presentan es
fundamental para alcanzar el objetivo definido. Los riesgos son
bien diversos. Los hay internos y los hay externos. En ocasiones el
mayor riesgo pueden presentarlo las propias emociones, mientras
que en otras son las condiciones del tiempo o la montaña las que
presentan las máximas dificultades o imprevistos.
En su apasionante lucha por ser la primera mujer en hollar los
catorce ochomiles, Edurne Pasabán se ha enfrentado a todo tipo
de factores exógenos, contra otros deportistas y contra sí misma,
realizando en todo momento una exhaustiva medición del riesgo,
que en algunos momentos la ha hecho seguir adelante y en otros
ha conllevado tomar la decisión de abandonar el proyecto.
En esos momentos, la decisión es determinante. Se trata del éxito
o el fracaso, o incluso de la vida o la muerte. ¿Cómo se valora el
riesgo? ¿Qué paralelismos o enseñanzas se pueden extraer para la
toma de decisiones y la asunción de riesgos en la empresa? Josep
Nadal, socio director de Risk Management de Accenture España,
Portugal, África e Israel, y Edurne Pasabán, primera mujer en la
historia que ha ascendido las catorce montañas de más de ocho
mil metros del planeta, comparten reflexiones sobre los factores
que influyen en la toma de decisiones en torno al riesgo.
Josep Nadal: En el proceso emprendedor
de un negocio, la toma de decisiones es
una constante. Esta toma de decisiones
incorpora la asunción de riesgos, que
han sido evaluados al considerar las
diferentes alternativas existentes. Creo
que, en el fondo, esta componente de
emprender (tomar riesgo) es un factor
motivador en nuestro negocio. En tu
caso, ¿se puede decir que en el alpinismo
va aún más allá y, si no hay riesgo, no
hay motivación?
Edurne Pasabán: El alpinismo
comparte los mismos valores y retos
28
Outlook 2011, Número 1
con otros deportes, pero,
efectivamente, el riesgo está aquí
presente de forma muy significativa.
Sabemos el riesgo elevado que
corremos, pero tomamos decisiones de
forma muy consciente, con el máximo
conocimiento de dónde se encuentra el
riesgo y cómo controlarlo. Depende
mucho de la toma de decisiones que
hagas en la ejecución de la escalada.
En el alpinismo tenemos esta
conciencia clara del riesgo, pero en la
vida el riesgo está en todas partes.
Tanto en las empresas como en la
www.accenture.com/Outlook
montaña tienes que arriesgarte un
poco para conseguir tus objetivos. En
nuestro caso, evidentemente, el riesgo
puede llegar a suponer la muerte de
una persona de nuestro equipo, por lo
que debe ser meticulosamente medido.
No obstante, en el mundo de la
empresa también implica algún tipo de
pérdida o incluso la muerte de una
empresa.
Josep Nadal: Entonces, ¿dónde está el
límite? Si no se hace cumbre, ¿no hay
éxito?
Edurne Pasabán: El límite lo ponemos
en función de hasta dónde podemos
llegar y hasta dónde podemos
arriesgarnos en la toma de decisiones.
Yo siempre digo que en la montaña, y
entiendo que en el mundo de la
empresa puede ser igual, es muy
importante también saber darse la
vuelta. En muchos casos, el éxito no es
hacer cumbre, sino darse la vuelta a
tiempo.
Creo que una gran virtud tanto en un
gran alpinista como posiblemente en
un gran empresario es saber cuándo
darse la vuelta. No es fácil, porque
cuando tú te has propuesto un objetivo
en tu empresa, y mi actividad es
también una empresa con objetivos y
recursos, siempre valoras distintas
posibilidades y tu propia capacidad.
Hay que hacerse un estudio de uno
mismo. Yo siempre digo que, cuando
me vengo de una montaña sin hacer
cumbre, lo primero que tengo que
hacer es una autocrítica, un análisis
detallado de todos los factores,
internos y externos.
Cuando en el 2001 me di la vuelta en
el Dhaulagiri, los motivos fueron que
los italianos eran más fuertes que yo,
que tenía miedo de pasar por un sitio
en el que no había buena visibilidad y
que en ese momento no tenía el nivel
técnico adecuado al reto. En el año
2008 volví a esa montaña y me
encontré en el mismo sitio y en las
mismas condiciones, pero yo no era la
misma Edurne que siete años antes.
Tenía más experiencia y valoré otros
muchos factores que sabía que me
harían pasar las dificultades y llegar a
la cumbre.
Josep Nadal: Me parece muy
interesante lo que indicas sobre la
toma de decisiones o la habilidad de
saber dar la vuelta. A diferencia de lo
que ocurre en la mayoría de las
ocasiones en el mundo de la empresa,
en la montaña eres tú misma quien
está midiendo el riesgo para poder
seguir adelante hacia tu objetivo. Creo
que esto es una lección para la
empresa, y para las entidades
financieras en particular, en las que la
evaluación del riesgo y el gestor
comercial están demasiado distantes,
tanto en objetivos como en equipos.
Creo que si estas dos funciones no se
coordinan mejor para conseguir juntas
el mismo objetivo, la empresa sale
perdiendo a la larga. En última
instancia, creo que la lección
aprendida para la función de riesgos es
la necesidad de aprender a generar
alternativas. No se trata de poner
puertas al campo, sino de entender el
terreno y trazar el camino más
seguro... que conduzca al objetivo.
«Yo siempre digo que
en la montaña, y
entiendo que en el
mundo de la empresa
puede ser igual, es muy
importante también
saber darse la vuelta;
en muchos casos, el
éxito no es hacer
cumbre, sino darse la
vuelta a tiempo».
Edurne Pasabán: Ante un gran
proyecto con un objetivo concreto, sea
cual sea, en la vida hay dos posiciones
bien distintas que se pueden adoptar.
Una es de víctima, y otra, de
protagonista. El papel de víctima es
aquel en el que continuamente buscas
excusas para el no, cuando
continuamente te estás cuestionando
cosas con el ánimo de encontrar
respuestas negativas. Sin embargo, el
futuro es del protagonista, de quien
busca de forma constante alternativas
posibles para hacer las cosas, para ir
hacia delante, para resolver
situaciones, siempre encontrando
nuevas alternativas.
Josep Nadal: Otra lección aprendida,
tan importante como la anterior y de
más sentido común si cabe, es que no
debemos basar tanto nuestra toma de
decisiones en las experiencias
anteriores. ¿Te imaginas un conductor
que avanza rápidamente en una
carretera desconocida mirando por el
retrovisor? Demasiadas veces, la
función de riesgos hace un uso
excesivo del retrovisor. Creo que
debemos usarlo como referencia, pero
el reto y el valor están en la
exploración de las alternativas futuras,
29
Conversación
para entender cuán acordes están con
nuestros objetivos y apetito de riesgo.
Me parece que en otras facetas de la
vida, especialmente en la montaña, esto
es más intrínseco y mucho más natural.
Edurne Pasabán: Es un tema de
oportunidades. En la vida, algunas
oportunidades vienen, pero otras hay
que crearlas, hay que ir a buscarlas. Si
te basas solo en el pasado, en
herencias pasadas, poco vas a poder ir
creciendo. Yo he llegado a terminar los
catorce ochomiles y dedicarme
profesionalmente a esto porque he ido
a buscar las oportunidades, he hecho
que esto ocurra. En mi propia vida,
renuncié a un trabajo como ingeniero
en la empresa familiar para dedicarme
al deporte. De alguna manera, para
conseguir cualquier objetivo hay que
arriesgar.
Josep Nadal: Otro peligro inherente a
la empresa es la visión excesivamente
cortoplacista, sobre todo en las
empresas cotizadas. La mayoría de las
veces trabajamos con un horizonte
temporal demasiado corto. Ponemos
objetivos que aprietan demasiado
hacia los resultados trimestrales, y a
veces esto va en contra de una visión
más sostenible a medio plazo. Creo
que la función de riesgos debe
contribuir a equilibrar esta balanza, lo
que por otra parte tendría efectos
positivos en la gestión del estrés que el
cortoplacismo absoluto genera.
Edurne Pasabán: Efectivamente, el
estrés desempeña un papel importante.
Hay que saber gestionar el estrés que
produce el riesgo para ponerlo de
nuestra parte y hacerlo positivo. Y esto
no es fácil. Además, el estrés viene
muchas veces producido por factores
externos que no puedes controlar. En
nuestro caso, puede ser que la prensa
te critique, las opiniones de unos y de
otros... Todo eso produce muchísimo
Un riesgo bien calculado
Los catorce ochomiles de Edurne Pasabán
1.
2.
3.
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14.
Everest (8.848 metros), China/Nepal, 23 de mayo del 2001.
Makalu (8.465 metros), China/Nepal, 16 de mayo del 2002.
Cho Oyu (8.201 metros), China/Nepal, 5 de octubre del 2002.
Lhotse (8.516 metros), China/Nepal, 26 de mayo del 2003.
Gasherbrum II (8.035 metros), China/Pakistán, 19 de julio del 2003.
Gasherbrum I (8.068 metros), China/Pakistán, 26 de julio del 2003.
K2 (8.611 metros), China/Pakistán, 26 de julio del 2004.
Nanga Parbat (8.125 metros), Pakistán, 20 de julio del 2005.
Broad Peak (8.047 metros), China/Pakistán, 12 de julio del 2007.
Dhaulagiri (8.167 metros), Nepal, 1 de mayo del 2008.
Manaslu (8.156 metros), Nepal, 5 de octubre del 2008.
Kangchenjunga (8.598 metros), India/Nepal, 18 de mayo del 2009.
Annapurna (8.091 metros), Nepal, 17 de abril del 2010.
Shisha Pangma (8.027 metros), Tíbet, 17 de mayo del 2010.
estrés en una expedición, por lo que
en muchas ocasiones hemos cerrado
los ordenadores para no tener estas
influencias externas. La opinión está
ahí fuera, pero debemos tener claro
nuestro objetivo y no dejar que nos
descentre. Y, para conseguirlo, hace
falta talento.
Josep Nadal: En la montaña, en
ocasiones os enfrentáis a riesgos que
parecen muy evidentes y otras a
riesgos que pueden estar más ocultos.
¿Cómo evaluáis el riesgo? ¿Cuánto es
«ciencia» y cuánto es «arte»?
Edurne Pasabán: La toma de
decisiones es complicada y en
ocasiones requiere asumir algunos
riesgos mayores que otros. En el año
2009, a falta tan solo de dos
ochomiles para ser la primera mujer
en conseguir ese reto y con mi rival
más inmediata a falta solamente de
uno, emprendimos la ascensión al
Shisha Pangma. Era uno de los dos
que me quedaban, pero, cuando
llegamos, la montaña nos dijo que no.
Los motivos fueron varios, y además
habíamos perdido todo el material y
las condiciones eran malas. El equipo
estaba animado a emprender el
ascenso para ponernos al mismo nivel
que la coreana. Teníamos la
alternativa de ir a Katmandú y que
nos trajeran material nuevo, pero yo
evalué la situación y dije que no:
«Vámonos a casa, porque hay algo
que nos está diciendo que debemos
retirarnos».
Ya sea la natura o algo que percibes
alrededor, en la vida hay mensajes a
los que hay que atender. Hay que
olfatear todo lo que pasa en nuestro
entorno y, cuando vienen esos vientos,
hay que saber escucharlos y mirar
hacia el futuro. En esa ocasión nos
fuimos a casa, mientras que los
italianos lo intentaron y perdieron a
uno de sus compañeros.
Josep Nadal: En esto que señalas hay
una parte de valoración en equipo y
otra de toma de decisiones. ¿Cómo se
gestionan la parte individual y la
parte de equipo? En tu trabajo, en el
que hay un esfuerzo muy individual y
de lucha incluso contra ti misma,
30
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
¿cómo se toman las decisiones para
gestionar ese riesgo? ¿Hasta qué
punto las tomas tú o lo haces con tu
equipo?
Edurne Pasabán: El equipo es muy
importante, por lo que siempre he
intentado que las decisiones se tomen
por consenso. Evaluamos todos los
factores y tomamos las decisiones de
común acuerdo, intentando asumir el
mínimo riesgo posible y determinando
entre todos dónde está nuestro límite.
Creo que los grandes proyectos se
consiguen con grandes equipos bien
gestionados. Es verdad que para esto
siempre alguien tiene que asumir el
papel de líder. Estos tres últimos años
me ha tocado a mí, porque quien
estaba subiendo a los catorce
ochomiles era yo, pero siempre hay
que tener en cuenta también que en
nuestro trabajo puede perder la vida
un compañero.
Josep Nadal: ¿Y cómo consigues y
ejerces ese liderazgo teniendo en
cuenta, como dices, ese factor de
riesgo tan elevado como es la vida de
una persona?
Edurne Pasabán: Se trata de un
proceso lento, porque un líder va
adquiriendo su posición a medida que
va demostrando lo que es capaz de
hacer. Es también muy importante
cómo formas tu equipo. Para mí es
crítico que los integrantes de mi
equipo sean grandes profesionales,
pero también es fundamental que sean
grandes como personas. Hay que tener
en cuenta todo el tiempo que pasamos
con los compañeros desempeñando
nuestro trabajo, por lo que la faceta
personal es básica.
Otro tema importante es comunicar
bien el objetivo desde el primer
momento y la posición de cada uno
dentro del equipo. Esto no me resultó
nada fácil porque, como puedes
imaginar, todos éramos alpinistas y
cada uno tenía objetivos propios, pero
debíamos tener muy en cuenta que el
objetivo del proyecto era que Edurne
Pasabán subiera los catorce ochomiles,
y el proyecto había que hacerlo de
todos.
En cada empresa, cada uno tiene su
papel, que hay que asumir y
desempeñar de la mejor manera. Una
clave fundamental ha sido no dejar
conversaciones pendientes, que a
menudo se enquistan y producen
problemas, sino trabajar todos para
que las cosas fluyan y alcancemos el
objetivo.
Josep Nadal: Se trata de un tema de
comunicación y de gestión de las
emociones, tanto personales como del
equipo. Supongo que todo esto llevará
una preparación muy importante en el
ámbito emocional, ya que una
emoción mal gestionada puede
también generar riesgo. ¿Cómo las
trabajáis?
Edurne Pasabán: Esto es una clave
fundamental en el trabajo de los
grandes equipos. La empatía, el saber
escuchar y el entender las emociones
de las personas sabiendo cómo está
cada una en cada momento, es muy
importante para funcionar en equipo.
incluso se ve todo esto más al
desnudo, más real. En la empresa o en
la vida misma, donde no te juegas la
vida en el siguiente paso y todo no es
tan extremo, creo que tendemos a
poner demasiados elementos entre la
realidad y nuestra percepción, y ello
conduce al autoengaño... o a hacernos
trampas en el solitario en algunas
decisiones, hasta que es demasiado
tarde. En ambientes más extremos,
como el tuyo, imagino que se trata
más de ti misma y de tu equipo, sin
que valga el autoengaño.
Edurne Pasabán: Posiblemente,
aunque yo creo que el autoengaño es
inherente a la persona en cualquier
cosa que hacemos. Una palabra para
mí muy importante en todo esto es
compromiso. El compromiso con lo
que haces y con lo que quieres hacer.
Recuerdo que, al poco tiempo de abrir
mi restaurante y en un momento de
máxima tensión ante el boom que se
produce un domingo a la hora de las
comidas, una jefa de cocina le dijo a
uno de sus cocineros: «Oye, tus
problemas, de esa puerta para fuera».
En aquel momento no le dije nada,
pero cuando terminó el servicio le dije:
«Mira, Izaskun, si tú consigues que una
persona deje sus problemas fuera
cuando viene a trabajar, serás la
única».
Si en la montaña no prestas atención a
un compañero que ves que tiene un
problema porque ha hablado con su
casa y algo va mal, es muy posible que
al día siguiente siga centrado en su
problema y que, cuando estemos
pasando por las grietas o venga una
avalancha, no esté atento a lo que está
pasando a su alrededor. Hay que saber
escuchar a las personas y saber cómo
estamos emocionalmente para que
todo funcione.
Josep Nadal: En este plano emocional
y personal, como dices, deberíamos
saber escuchar... mucho más que
comunicar. En vuestra actividad,
31
Empresas de alto rendimiento
Saltando la «curva S»
Cómo mantener
el rendimiento
a largo plazo
Paul F. Nunes y Tim Breene
Las empresas de éxito suelen gestionar el crecimiento de su curva de
rendimiento financiero. Sin embargo, esto no resulta suficiente. Las
empresas de alto rendimiento también están atentas a la maduración de
otros tres elementos igualmente importantes de su actividad para dar el
salto de un negocio líder en un mercado al siguiente.
32
Outlook 2011, Número 1
Empresas de alto rendimiento
En el año 2003, cuando Accenture
inició su programa de investigación
continua sobre las empresas de alto
rendimiento, se hablaba mucho sobre
buenas empresas que se convertían en
empresas extraordinarias. Una
generación antes, las conversaciones se
centraban en el significado de la
«excelencia» en los negocios.
Sin embargo, nuestra investigación
continua, reforzada por las lecciones
aprendidas gracias a nuestra
experiencia de colaboración con
clientes globales de diversos sectores,
nos ha enseñado que el alto
rendimiento no consiste únicamente en
conseguir la «grandeza» o la
«excelencia», dos conceptos demasiado
estáticos. Tampoco se trata simplemente
de garantizar la supervivencia a largo
plazo mediante la creación de una
empresa que perdure en el tiempo. El
alto rendimiento consiste en superar a
los rivales una y otra vez, incluso
cuando cambian los fundamentos en
los que se basa la competencia en un
sector o mercado.
Las empresas con un rendimiento
verdaderamente extraordinario
demuestran al mundo que su llegada a
la cumbre no fue producto de la
casualidad. Para lograrlo, llevaron a
cabo una difícil proeza: anticiparse a lo
que Accenture denomina la «curva S
del rendimiento de un negocio».
Cuando hablamos de la «curva S», nos
referimos a una pauta de crecimiento
de los ingresos según la cual una
empresa de éxito empieza siendo
pequeña, con unos cuantos clientes
ilusionados, crece rápidamente a
medida que aumenta la demanda y,
con el tiempo, alcanza el nivel
máximo y se estabiliza cuando el
mercado madura. Las empresas de alto
rendimiento no solo se las arreglan
para ascender con éxito las curvas S: a
medida que cada una de las curvas de
rendimiento de un negocio empieza a
presentar un perfil plano, se anticipan
y saltan al inicio de la siguiente curva.
Cadena de éxito
La capacidad para ascender y
encadenar las curvas S es lo que
diferencia a las empresas de alto
rendimiento de las que nunca
consiguen convertir un breve período
de logros con una única oferta de
éxito en una sucesión de éxitos para el
negocio.
Saltar una y otra vez de una curva S a
la siguiente resulta fundamental para el
éxito sostenido de la empresa y para
alcanzar un mejor rendimiento que el
de los competidores del sector. Hay que
tener en cuenta que, una vez que el
crecimiento de los ingresos de una
empresa experimenta un parón –como
Matthew Olson y Derek Van Bever
señalan en su libro Stall Points–, la
probabilidad de que se recupere
totalmente es inferior al 10 %. No se
trata de una cifra optimista, lo que
explica en gran medida por qué las dos
terceras partes de las empresas que se
estancan terminan absorbidas, alejadas
del mercado de valores o en quiebra.
Existen muchas razones que explican
por qué las empresas no son capaces
de evitar el estancamiento. Algunas
simplemente no perciben que se acerca
el final y prefieren considerar la
desaceleración del crecimiento de los
ingresos como una consecuencia de la
debilidad de la economía o de la
ralentización del sector, no como una
calificación de sus propios productos o
servicios. Otras no se dan cuenta de lo
escasas que son realmente sus
probabilidades de recuperación y
cambio en las etapas posteriores y, por
Las curvas S ocultas del alto rendimiento
Tres aspectos esenciales de la actividad de la empresa maduran e inician
su declive mucho antes que el rendimiento financiero de la compañía.
Madurez
Curva S del
rendimiento
financiero
Curvas S ocultas
Relevancia de
mercado
Decae cuando la base
de la competencia en
el sector se aleja del
modelo dominante
Naturaleza
distintiva de las
capacidades
Disminuye cuando
se intensifica la
competencia y tiene
lugar la imitación
Desarrollo del talento
Se ralentiza cuando las
empresas aprenden a
conseguir más con menos
y la competencia obliga
a reducir los costes
Tiempo
Fuente: análisis de Accenture.
34
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
tanto, no son capaces de generar la
sensación de urgencia necesaria para
saltar a una nueva curva S.
Como pusimos de manifiesto en un
artículo publicado en estas mismas
páginas sobre el papel del director
general de estrategia, muchas empresas
confían en que serán capaces de lograr
un cambio de rumbo en una fase
posterior del juego mediante el
nombramiento de un director general
de estrategia o de innovación. Sin
embargo, por muy buenos que sean los
directivos que se sitúen en esos
puestos, lo cierto es que, normalmente,
no serán capaces de obrar milagros.
A pesar de todo, las empresas siguen
considerando que se trata de un
problema principalmente de ejecución.
A posteriori, los observadores suelen
acusarlas de aferrarse en exceso a su
negocio central o de haberse alejado
demasiado de él. Se culpa de ello a la
falta de compromiso con el nuevo
modelo de negocio, a la introducción
de productos equivocados y al recurso
a la escala como estrategia. Este tipo
de críticas por lo general se ha
centrado en arreglar lo que resulta
evidente que no funciona en una
empresa. Sin embargo, una vez que se
ha llegado a ese punto, casi siempre es
demasiado tarde.
Como resultado de nuestra
investigación, hemos llegado a una
conclusión muy distinta sobre los
motivos por los que las empresas no
son capaces de pasar de una curva S
a la siguiente. Según hemos
descubierto, el secreto radica en
conocer las curvas S ocultas. Son
muchas las empresas que invierten
la mayor parte o la totalidad de sus
energías en gestionar el crecimiento
de su curva de ingresos. En el
proceso se olvidan de gestionar
hasta tres curvas S ocultas, mucho
más cortas pero igualmente
importantes (véase el recuadro de la
página 34).
La curva oculta de la competencia
Mucho antes de que un negocio de
éxito alcance su punto máximo de
ingresos, los principios en los que se
basa para competir habrán caducado.
Pensemos en el caso de los teléfonos
móviles. La base de competencia en
ese sector, tanto para los fabricantes
como para los proveedores de
servicios, ha cambiado varias veces,
del precio a la cobertura de la red, al
valor de los servicios, al diseño, a la
creación de marca y a las aplicaciones.
Las empresas de alto rendimiento
aprecian el cambio y son capaces de
crear la siguiente base de competencia
de su sector incluso mientras obtienen
beneficios de un negocio existente que
aún no ha tocado techo.
La curva oculta de las capacidades
Al crear las ofertas que les permiten
ascender por la curva S de los
ingresos, las empresas de alto
rendimiento siempre desarrollan
nuevas capacidades, que, si tienen
éxito, se convierten en capacidades
distintivas. Sin embargo, esta
naturaleza distintiva es efímera. Al
igual que ocurre con la base de
competencia, puede ocurrir que los
directivos no vean con claridad el final
de la curva de las capacidades hasta
que ya no haya tiempo suficiente para
desarrollar otras nuevas. Pensemos en
el caso de Polaroid y Xerox, dos
empresas icono cuyos nombres fueron
en su época sinónimos de sus ofertas y
de las capacidades distintivas que
poseían. En el caso de Xerox, la
renovación de las capacidades,
incluidas las de servicios de oficina y
software, llegó a tiempo. Sin embargo,
en el caso de Polaroid, la siguiente
ronda de capacidades distintivas no
llegó a materializarse antes de que la
empresa se viera obligada a declararse
en quiebra, en el año 2001.
han avanzado mucho en la curva de
aprendizaje–, ya que se encuentran
bajo la presión de lograr un aumento
de los márgenes. Entonces reducen la
plantilla y la inversión en gestión del
talento y, poco a poco, se van
centrando en el talento que mejor
ejecuta el modelo de negocio
existente. Esto tiene el efecto
perverso de dejar al margen
precisamente a aquellas personas
–las que asumen riesgos
emprendedores y dan lugar a nuevos
negocios– que son más capaces de
ayudarles a encontrar nuevas
oportunidades de crecimiento.
La curva oculta del talento
A pesar de que las empresas, en ciertos
sentidos, siempre están a la búsqueda
de los mejores talentos, con frecuencia
dejan de centrar su atención en retener
lo que denominamos «talento serio»,
personas que tienen tanto la capacidad
como la voluntad de impulsar el
crecimiento de la empresa.
Cuando el negocio funciona bien
pero aún no ha llegado a su punto
más alto, los directivos consideran
que se pueden optimizar más y más
las operaciones –para ese momento,
Como resultado de la gestión de estas
curvas ocultas –y sin dejar de
mantener la atención centrada en la
curva S del crecimiento de los
ingresos–, las empresas de alto
rendimiento analizadas en nuestra
investigación por lo general habían
iniciado el proceso de renovación
mucho antes de que sus negocios
hubieran empezado siquiera a
ralentizarse. En esencia, tuvieron
35
Empresas de alto rendimiento
suficiente previsión y proporcionaron
los medios necesarios para empezar a
arreglar lo que parecía que funcionaba
todavía.
Si, de hecho, esta debe ser la verdadera
agenda de la alta dirección, ¿cómo
crean las empresas de alto rendimiento
una organización capaz de gestionar
las cuatro curvas al mismo tiempo?
Lo consiguen llevando a cabo tres
prácticas de gestión diferentes:
desarrollar una estrategia «centrada en
la periferia», cambiar el equipo de
dirección mucho antes de que tenga
síntomas de desgaste y asegurarse de
que tienen más talento del necesario
en un principio, con lo que en la
práctica se convierten en invernaderos
de talento. Estas y otras percepciones
importantes conforman el origen del
nuevo libro de Accenture, Jumping the
S-Curve: How to Beat the Growth
Cycle, Get on Top and Stay There
(Harvard Business Review Press, 2011),
que expone los datos más recientes de
Saltar en una recesión
Muchos directivos piensan que una
recesión es, antes que nada, un tiempo
de reducir personal, apretarse el
cinturón y redoblar la atención en las
ventas. Sin embargo, las
desaceleraciones de la economía
también exigen una mayor atención
en la innovación y una mayor
preparación si se quiere saltar de una
curva S a la siguiente. Uno de los
motivos de esta urgencia lo
encontramos en el hecho de que la
reducción de las ventas y los mayores
descuentos suelen hacer que la curva S
del crecimiento de los ingresos sea más
plana, lo cual, con el tiempo, puede
limitar la financiación disponible para
nuevas iniciativas.
Se puede argumentar que la grave
recesión de los últimos años ha hecho
imposible pensar en reinventar el
negocio, que la mera supervivencia ha
sido un logro durante los últimos dos
o tres años e incluso que puede que lo
siga siendo en el futuro próximo. Sin
embargo, este razonamiento es
erróneo.
Otro de los motivos es que, cuando la
recesión toca fondo, la curva S no
recupera su forma original; por tanto,
las empresas no recuperan el tiempo
necesario para recobrarse de sus
pérdidas. A continuación se exponen
las cuatro razones por las que esto
ocurre.
nuestra investigación continua sobre
las empresas de alto rendimiento.
El artículo deja claro que las empresas
de alto rendimiento modifican
radicalmente su forma de competir
para conseguir talento. En lugar de
luchar por conseguir estrellas muy
bien pagadas, centran su atención en
la creación de un entorno y una
cultura corporativa que atraigan y
retengan a empleados con amplias
capacidades y un fuerte deseo de
crecer profesionalmente en un entorno
exigente, con compañeros igualmente
cualificados.
A medida que las patentes expiran, la propiedad intelectual sigue perdiendo
protección
La oficina de patentes no retrasa los
años del calendario solo porque las
ventas de una empresa hayan
disminuido a causa de unas
condiciones desfavorables en la
economía. Este desafortunado hecho
de la vida de las empresas puede
producir un efecto devastador en
algunas actividades. Por ejemplo, en
el sector farmacéutico, los
medicamentos patentados se
encuentran sometidos al continuo
ataque de una implacable marea de
genéricos. En el año 2009, la Food
and Drug Administration (Agencia de
Alimentos y Medicamentos)
estadounidense aprobó 112 nuevos
genéricos con el propósito de
aprovechar el reciente vencimiento de
las patentes de muchos medicamentos
de gran consumo, conocido en el
sector como el «acantilado de
patentes».
Como el reloj de las patentes no deja
de avanzar, las empresas deben estar
preparadas para sufrir los efectos
negativos de una crisis en algún
momento durante la vigencia de esos
derechos.
Las tecnologías siguen evolucionando rápidamente
Las recesiones económicas pueden
ralentizar la introducción de nuevas
tecnologías, pero no las detienen
durante mucho tiempo. Las
tecnologías disruptivas siguen
avanzando aunque las empresas
tengan dificultades en tiempos de
crisis para recuperar las inversiones
realizadas en tecnologías más
antiguas. Basta con pensar en la
suerte de la televisión de plasma.
36
Outlook 2011, Número 1
La reciente crisis ha llevado a los
consumidores a buscar televisores
más pequeños a un precio más bajo.
Los costosos televisores de plasma de
pantalla grande lo están pasando mal
para competir con la mejora de la
calidad de los televisores LCD y LED.
La intensa competencia de precios en
el segmento inferior y la potencial
reducción de las ventas en el
segmento superior, unidas a otros
factores, como el hecho de que las
pantallas de LCD se vean mejor en la
tienda, han provocado que Vizio, en
otra época un fabricante líder,
abandone el sector del plasma y que
Pioneer, el antiguo fabricante líder de
plasma, abandone por completo el
mercado de los televisores.
www.accenture.com/Outlook
Los competidores siguen entrando en los mercados y
aprovechando las ventajas
Durante una recesión, la competencia
puede volverse aún más feroz. Es
posible que las empresas solo puedan
incrementar las ventas apoderándose
de parte de la cuota de mercado de los
competidores, y las empresas ya
debilitadas se enfrentan a su posible
desaparición con más facilidad. En el
2010, tanto Hollywood Video como
Blockbuster presentaron una solicitud
de declaración de quiebra, mientras
que Netflix y Redbox (que ofrece
alquiler de DVD en cajeros por una
tarifa de entre uno y dos dólares la
noche) ganaron cuota de mercado y
disfrutaron de un crecimiento de sus
ingresos. La diversidad de nuevos
canales para conseguir películas ha
puesto los últimos clavos en el ataúd
de los establecimientos físicos creados
por los gigantes del alquiler en los
tiempos del VHS.
Los gustos y las preferencias del consumidor siguen
cambiando
Las novedades se desvanecen con el
tiempo, independientemente de la
fortaleza de la economía. Por tanto, los
productos introducidos en tiempos de
crisis no suelen ser capaces de
desplegar todo su potencial. Los gustos
de los consumidores avanzan y las
ventas perdidas no se pueden recuperar.
Incluso en la recesión actual, por
ejemplo, los consumidores
acostumbrados a la «moda rápida» no
mostrarán interés por los estilos del año
pasado. Además, los innovadores tienen
que prepararse para cambios repentinos
que escapan a su control. Sirvan de
ejemplo los fabricantes de automóviles
que introdujeron los nuevos vehículos
pick-up dirigidos a los trabajadores de
la construcción en Estados Unidos... en
el preciso momento en el que se
desmoronaba el mercado de la
vivienda.
Acerca de los autores
Paul F. Nunes es director ejecutivo de
investigación en el Institute of High
Performance de Accenture en Boston. Su
trabajo ha aparecido con frecuencia en la
Harvard Business Review y en otras
publicaciones, entre ellas el Wall Street
Journal. También es coautor de Mass
Affluence: 7 New Rules of Marketing to
Today’s Consumers (Harvard Business
School Press, 2004). Además, es editor
senior de Outlook.
[email protected]
Tim Breene es director senior de
Accenture Strategic Initiatives y director
general de Accenture Interactive. Desde
que se incorporó a la empresa, en 1995,
ha desempeñado diversos puestos de alta
dirección, entre los que cabe citar los de
director general de estrategia y desarrollo
corporativo, director general de grupo de
Accenture Business Consulting y socio
director de Accenture Strategic Services.
[email protected]
En pocas palabras: una estrategia
centrada principalmente en los recortes
durante las épocas económicas difíciles
es una receta para seguir teniendo
problemas durante la recuperación. La
lógica de la curva S exige innovación y
preparación anticipada para el salto, con
independencia del crecimiento del PIB.
Para las empresas que desean convertirse en organizaciones de alto rendimiento,
las lecciones que se extraen de estos datos pueden parecer contrarias a lo que dicta
la intuición. Sin embargo, lo más importante para el rendimiento a largo plazo no
es lo que uno hace para llegar a la cima –aunque sin duda eso es importante–, sino
más bien lo que hace para saltar a la parte inferior de la siguiente curva y
comenzar de nuevo la ascensión. Y tampoco el secreto para saltar con éxito la
curva S radica en lo que se hace en la parte superior de la curva o en sus
alrededores, sino en lo que se hace para prepararse para el siguiente salto mientras
la empresa se encuentra en el camino de ascenso.
Material adicional de lectura
«El talento necesario para crecer», en este número, página 58.
«El ascenso del director general de estrategia», Outlook, 2008, número 1.
«Señales de distinción», Outlook, 2005, número 2.
Si desea acceder a estos y otros artículos, visite www.accenture.com/Outlook.
37
Márketing
Aprovechar las
ventajas de las redes
sociales
Caroline Firstbrook y Robert Wollan
38
Outlook 2011, Número 1
El impacto de las redes sociales se encuentra aún en estado embrionario,
pero con el tiempo podría llegar a superar los pronósticos de los visionarios
más audaces del sector. Las empresas que experimenten activamente para
incorporar el enfoque y las capacidades de una red social a sus procesos de
negocio transformarán sus relaciones con los clientes y crearán valor de
formas que ni siquiera han imaginado.
39
Márketing
Facebook, Twitter, YouTube... A algunos directivos les
parece que estos y otros sitios web de contenidos
generados por los usuarios son poco más que redes
sociales sin sustancia, parecidos a los aperitivos dirigidos
a los jóvenes, con más calorías vacías que contenido real.
Conocidos colectivamente como «redes sociales», es
posible que usted no los haya asociado con un cambio
radical en el panorama de los negocios.
Piénselo mejor.
Las redes sociales van a cambiar
radicalmente el entorno en el que
operan las empresas. Aquellas que
invirtieron en las primeras etapas para
aprovechar el poder de las redes
sociales están obteniendo rendimientos
que multiplican por veinte su
inversión, y se prevé que obtengan aún
más beneficios en el futuro. Mientras
tanto, las compañías que se encuentran
en el bando equivocado de esta
sublevación impulsada por los clientes
ya han aprendido por las malas la
rapidez con la que este fenómeno
puede crear –o destruir– las marcas y
la reputación de las empresas.
Muchas empresas se han dado cuenta
del potencial de las redes sociales
como nuevo canal de comunicación.
Pero lo cierto es que su impacto se
dejará sentir a lo largo de toda la
cadena de valor. Las empresas se verán
obligadas a reexaminar prácticas de
negocio obsoletas y a crear
oportunidades de negocio para
aprovechar estas nuevas capacidades
de una manera eficaz.
Las repercusiones se dejarán sentir en
toda la organización.
Márketing
El área de la empresa más
frecuentemente encargada de
relacionarse con los clientes a través
de las redes sociales ha sido el
departamento de márketing. Sin
embargo, la creciente prevalencia de
las comunidades on-line, que permiten
a los consumidores intercambiar
información sobre los productos o los
40
Outlook 2011, Número 1
servicios y comparar los precios entre
los competidores, también ha
implicado que los profesionales de
márketing hayan perdido el control
sobre la forma y el lugar en los que se
presentan sus productos a los clientes
potenciales.
Algunos de los minoristas on-line más
avanzados han utilizado esta tendencia
en su beneficio, empleando algoritmos
de recomendación, evaluaciones de
usuarios y contenido exclusivo
generado por los clientes para crear
confianza y aumentar la propensión
del consumidor a la compra. Diversas
empresas que operan on-line, como
Amazon.com, Netflix y el sitio de
radio por Internet Pandora, son
famosas por contar con unos
vanguardistas sistemas de
recomendación de última generación,
que conectan de manera eficaz a los
clientes con los productos, las
películas y la música que prefieren.
Las redes sociales también
proporcionan un medio eficaz para la
presentación de nuevos productos y
servicios a los clientes, al tiempo que
se recoge feedback en tiempo real.
Ford rompió con la tradición al lanzar
su todoterreno Explorer 2011 en
Facebook y logró, por mucho menos
dinero, mayores grados de interés de
los clientes que un carísimo anuncio
emitido durante la Super Bowl (cuyo
coste en el año 2010 ascendía a casi
tres millones de dólares por treinta
segundos de duración).
Incluso las marcas más pequeñas
pueden beneficiarse de las campañas de
www.accenture.com/Outlook
márketing viral que aprovechan la
disposición del usuario a transmitir
contenidos que considere relevantes o
entretenidos. Un ejemplo europeo:
Tipp-Ex. En el vídeo interactivo de
«tippexperience» de la empresa titulado
«Un cazador dispara a un oso», el
cazador que lo protagoniza aplica
Tipp-Ex a la palabra dispara del título y
después pide a los espectadores que
escriban una alternativa más feliz, como
abraza o baila con. Cada cambio genera
un final diferente en el vídeo, lo que
resulta tan atractivo que se registraron
más de diez millones de visitas en las
seis primeras semanas posteriores a su
publicación en YouTube.
Otras campañas aprovechan la
inmediatez de las redes sociales para
crear un sentido de urgencia respecto
a ofertas de duración limitada.
Algunas compañías aéreas, entre las
que cabe citar a JetBlue y United
Airlines, han comenzado a utilizar
Twitter para promover la
disponibilidad limitada o las ofertas de
vuelos de última hora, tareas ideales
para el entorno dinámico de las redes
sociales. La tienda on-line Woot, que
se centra en la venta de «cosas a la
última baratas», ha conseguido crear
una potente comunidad de seguidores
basándose en la venta con descuento
de un único artículo por día.
Conocimiento del cliente
Las redes sociales ofrecen a las
empresas oportunidades de
complementar las fuentes tradicionales
de información sobre los clientes con
los abundantes datos que se recopilan
prestando atención a redes sociales
como Facebook, LinkedIn y Twitter, así
como a foros y servicios de análisis de
productos. Estar al tanto de lo que
ocurre en los medios sociales ofrece a
las empresas un acceso único a
feedback sin filtrar de los clientes a
una escala imposible a través de otros
medios, como podrían ser los focus
groups y las encuestas.
No obstante, existen muchos desafíos
técnicos, como la necesidad de
conocer el contexto en el que se hacen
los comentarios o de destilar los
sentimientos y los temas clave a partir
de textos no estructurados. Para
ayudar a las empresas a aprovechar
esta cada vez mayor fuente de datos
La marea que sube
El tráfico hacia las redes sociales y el tiempo dedicado a ellas han aumentado de manera constante desde el año 2007.
Visitantes únicos (millones)
Tiempo por persona al mes (horas, minutos y segundos)
7
350
6
5 h 35 min 5 s
5
4
300
250
3 h 3 min 54 s
3
307
2 h 10 min 27 s
211
2
242
200
1
150
0
Diciembre
2007
Diciembre
2008
Diciembre
2009
Diciembre
2007
Diciembre
2008
Diciembre
2009
Fuente: The Nielson Company.
41
Márketing
Las redes sociales
desempeñan una
función cada vez más
importante a la hora de
ayudar a las empresas a
determinar y abordar
las necesidades
insatisfechas de los
clientes.
han surgido nuevos agentes, que
ofrecen tecnologías y servicios como el
rastreo en la Web, la extracción de
datos de sitios web (web scrapping), el
sondeo de textos y el análisis de
sentimientos. Las empresas que
quieran introducir este tipo de
seguimiento en la Web pueden
externalizar todo el proceso o
desarrollar las capacidades de manera
interna. En cualquier caso, las
tecnologías evolucionan rápidamente,
por lo que las empresas deben elegir
con cuidado y evitar quedar atrapadas
en una solución que limite sus
posibilidades futuras.
Las redes sociales también abren
posibilidades para llevar a cabo
estudios de mercado de manera más
rápida y barata que nunca, así como
para participar en un diálogo en tiempo
real con una amplia variedad de
clientes, obteniendo un conocimiento
que tradicionalmente se recopilaba a
partir de comentarios de los clientes
directos o de costosos focus groups,
métodos que consumían mucho tiempo.
La cadena de productos electrónicos
Best Buy, por ejemplo, mantiene
diálogos con unos 5.000 clientes por
semana a través de foros on-line y tiene
más de 1,3 millones de seguidores en
Facebook, con los que interactúa
regularmente. Esta interacción directa
también puede ayudar a las empresas a
establecer comparaciones con la
competencia y a obtener una valiosa
información sobre lo que gusta –y no
gusta– a los compradores.
Ventas
La nítida frontera que en el pasado
existía entre el márketing y las ventas
sigue difuminándose a medida que la
publicidad on-line y los enlaces a
sitios independientes de comparación
de productos permiten a las empresas
atraer tráfico hacia sus sitios web de
venta. Como resultado, las empresas
pueden convertir rápidamente a los
curiosos en compradores, y a estos
compradores en vendedores.
Dell ha experimentado con Dell Swarm
(«Enjambre Dell»), una aplicación que
invitaba a clientes de Singapur y
Canadá a conseguir descuentos por
42
Outlook 2011, Número 1
volumen al comprar en grupo. Los
resultados de estas pruebas piloto han
dado lugar a planes para lanzar
aplicaciones similares en el sitio web
de la empresa a lo largo del 2011. Las
aplicaciones móviles como Find
Starbucks permiten a los clientes
localizar rápidamente puntos de venta
físicos, mientras que otras como
Dunkin’ Run, de Dunkin’ Donuts,
permiten agrupar pedidos de amigos o
compañeros de trabajo que después son
recogidos por una persona del grupo.
Las expectativas de los clientes con
respecto a la experiencia de compra
on-line siguen aumentando a medida
que los vendedores más importantes,
como Amazon.com, elevan el grado de
personalización de las
recomendaciones, proporcionan una
navegación intuitiva y directa y
reducen al mínimo el número de clics
necesarios para completar una compra.
Innovación
Las redes sociales desempeñan una
función cada vez más importante a la
hora de ayudar a las compañías a
determinar y abordar las necesidades
insatisfechas de los clientes. Las
empresas pueden conseguir la
participación de los empleados, los
clientes, los proveedores y otros grupos
de interés como integrantes activos del
proceso de innovación ampliando la
variedad de ideas y recopilando
información en tiempo real sobre sus
posibilidades de aceptación. Por
ejemplo, Nokia cuenta con un
laboratorio on-line que permite que
usuarios de todo el mundo descarguen
aplicaciones en fase beta y
proporcionen feedback a sus equipos de
desarrollo de productos. Eso le da la
posibilidad de detectar posibles
problemas por anticipado y de alertar a
los desarrolladores sobre la necesidad de
abordar las diferencias de los clientes en
los distintos mercados geográficos.
Las empresas también pueden recurrir
directamente a los clientes para
conseguir nuevas ideas sobre productos
y servicios. La empresa austriaca de
cristal y joyas Swarovski ha
desarrollado una herramienta de
software que los clientes pueden
www.accenture.com/Outlook
utilizar para diseñar y crear sus propias
joyas combinando abalorios de cristal,
perlas, piedras o colgantes que se piden
a Swarovski Elements. Energy Brands
(también conocida como Glacèau), una
empresa estadounidense de agua
embotellada, presentó una nueva
bebida con sabor a cereza y lima,
desarrollada y bautizada como Connect
por los usuarios de Facebook, y otorgó
5.000 dólares al ganador del primer
premio y a cada uno de los cuatro
finalistas por haber desempeñado un
papel esencial en el proceso.
Servicio al cliente y resolución
de problemas
Sin embargo, las redes sociales no
ofrecen solo ventajas: su potencial para
dar a conocer a gran escala actuaciones
deficientes ha quedado perfectamente
documentado. Los comentarios
publicados en blogs y en YouTube
pueden atraer a un gran número de
lectores y causar un daño significativo
a la reputación de la marca. El vídeo
United rompe guitarras, del músico
Dave Carroll, recibió más de 9,4
millones de visitas en YouTube y
permitió conseguir lo que nueve meses
de infructuosas gestiones por teléfono,
correo electrónico y fax con el servicio
al cliente no pudieron lograr: que la
línea aérea se ofreciera a repararle la
guitarra, además de darle cupones de
vuelo por valor de 1.200 dólares.
Al mismo tiempo, una de las mayores
oportunidades para aprovechar el
potencial de las redes sociales se
encuentra en el servicio al cliente. Las
empresas innovadoras las están
utilizando para ser más proactivas a la
hora de buscar el feedback de los
clientes y conseguir su participación en
el diagnóstico y la resolución de
problemas.
Desde Microsoft hasta Dell y desde Best
Buy hasta Comcast, las empresas están
utilizando las redes sociales para
ofrecer a los clientes la posibilidad de
obtener respuestas directamente de
otros clientes o empleados
especialmente capacitados, lo que
permite que los clientes con más
conocimientos sirvan de ecosistema
informal de los centros de respuesta.
Otras innovaciones incluyen servicios
de supervisión en nube, como los
ofrecidos por Salesforce.com y
RightNow, que permiten detectar y
atender las quejas de los clientes
expresadas en Twitter y otros medios
on-line.
Tecnologías de la información
La necesidad de integrar información
procedente de una amplia variedad de
fuentes poco maduras y en rápida
evolución plantea nuevos retos a unos
departamentos de TI que a menudo no
están preparados para abordarlos. Por
ejemplo, combinar los datos no
estructurados de clientes procedentes
de sitios de las redes sociales con la
información estructurada recogida a
través de los sistemas de facturación y
de gestión de las relaciones con los
clientes puede constituir un desafío de
enormes proporciones, que requiere
que los responsables de TI se
conviertan en expertos en el uso de
una tecnología en rápida evolución.
Se trata de una tarea muy diferente
de la instalación y la asistencia
técnica de sistemas maduros y
estables. Como resultado, el área de TI
debe aprender a hacer frente a un
entorno inestable y complejo, en el
que en ocasiones surgen y
desaparecen en cuestión de pocos
meses nuevas tecnologías y
aplicaciones a medida que cambian
las estrategias y en el que los
volúmenes de datos van a seguir
creciendo de manera exponencial.
Sensación de la noche a la mañana
El ritmo de adopción de las redes sociales ha sido vertiginoso. La radio tardó
treinta y ocho años en conseguir 50 millones de usuarios, pero Facebook ha
tardado menos de cuatro.
Tiempo para conseguir 50 millones de usuarios
Facebook
Televisión
Radio
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Años
Fuente: análisis de Accenture.
43
Márketing
Recursos humanos
En el frenético mundo en tiempo real
de las redes sociales, los representantes
de la empresa y otros empleados
necesitan una orientación concreta
sobre la forma y el momento de
reaccionar... o de no hacerlo. Como
caso extremo, una empresa podría
descubrir que un empleado ha revelado
los secretos más confidenciales de la
organización en un foro de Internet por
exceso de celo. La preocupación por el
posible espionaje industrial es una de
las razones de que un fabricante de
automóviles europeo esté bloqueando
el acceso de sus empleados a redes
sociales como Facebook y Xing.
Las organizaciones, por tanto, necesitan
nuevas políticas para regular el uso de
las redes sociales que perfilen lo que los
empleados pueden y no pueden decir en
los sitios web públicos y su autoridad
para responder a los comentarios y las
consultas de los clientes, y que al mismo
tiempo garanticen que se respeta la
legislación sobre privacidad de los
datos. De la misma forma, los
empleadores también se verán obligados
a recalibrar sus propias respuestas a las
reflexiones que hagan on-line los
empleados. En Estados Unidos, por
ejemplo, el National Labor Relations
Board ha acusado a una empresa de
urgencias médicas de despedir de forma
ilegal a un técnico porque hizo en
Facebook unas observaciones críticas
sobre un supervisor.
Las redes sociales también ofrecen
nuevas vías para la contratación, al
permitir que las empresas extiendan
una red mucho más amplia y que se
diferencien ante las generaciones más
jóvenes. Una empresa que buscaba un
director de márketing con gran
experiencia en redes sociales utilizó
Twitter para descubrir al candidato
ideal, que finalmente fue contratado.
Impulsar el cambio cultural
La integración de las redes sociales
animará a las empresas a efectuar
cambios radicales en su cultura,
modificaciones que terminarán siendo
esenciales para cualquier organización
que pretenda prosperar en este entorno
interactivo.
44
Outlook 2011, Número 1
Las empresas deben adoptar nuevas
actitudes y comportamientos, así como
«desaprender» muchas de las lecciones
que han aplicado en los últimos veinte
años. Fijémonos en las interacciones
de servicio al cliente. En su búsqueda
de la eficiencia, las empresas las han
estructurado cada vez más,
sometiéndolas a detallados guiones, lo
que ha permitido que personal con una
cualificación relativamente baja y un
coste reducido se encargue de
desempeñar estas funciones. Los
agentes siguen reglas estrictas para las
conversaciones, y la resolución de los
problemas puede llevar días, semanas
o incluso meses.
Aunque esto quizá pudiera resultar
aceptable en un mundo en el que el
servicio de atención al cliente era el
primer, el último y el único lugar en el
que un usuario podía obtener ayuda en
caso de necesitarla, los clientes
actuales evitarán los sistemas oficiales,
entrarán en contacto unos con otros y
darán publicidad a sus problemas en
un instante. Este entorno de alta
velocidad requiere, claramente, una
respuesta mucho más rápida y flexible
de las empresas que quieran evitar el
desastre. Southwest Airlines, con la
esperanza de cortar desde el inicio
cualquier problema que surja en las
redes sociales antes de que cobre
relevancia, supervisa rigurosamente
sus páginas de Twitter y Facebook, lo
que le permite responder rápidamente
a las quejas de los clientes. Con más de
un millón de seguidores en Twitter y
prácticamente el mismo número en
Facebook, la empresa utiliza
activamente las redes sociales para
interactuar con los clientes, promover
las ventas y crear fidelidad a la marca.
Además, las empresas ya no tienen el
monopolio de la información. Los
clientes están mucho mejor informados
que en el pasado y, en muchos casos,
mejor informados incluso que las
empresas y sus agentes. Las
conversaciones y las situaciones que
antes tenían lugar en privado, en las
que la empresa controlaba totalmente
la información, pueden ahora tener
lugar a la vista del público, con graves
consecuencias si se comete un error.
Un pasajero atrapado en tierra en el
aeropuerto John F. Kennedy a bordo
de un avión decidió grabar la peripecia
de su vuelo de Nueva York a Londres,
que duró dieciséis horas en lugar de
ocho, y publicarlo en YouTube.
Después de ver el terrible documental,
el consejero delegado llamó
personalmente a los pasajeros para
pedirles disculpas y les devolvió el
dinero del pasaje, añadiendo además
un vale de descuento de cien dólares
para su siguiente billete.
Las redes sociales ofrecen a las
empresas información que pueden
utilizar para segmentar los grupos de
clientes con más precisión que antes,
junto con las herramientas necesarias
para adaptar los productos, los
servicios y las campañas de
comunicación de modo que satisfagan
las necesidades y las expectativas de
los segmentos individuales. Esto indica
el fin de las respuestas estándares y de
las ofertas de talla única. Los clientes
exigen cada vez más que se les trate
como individuos y elegirán a los
proveedores que proporcionen
experiencias únicas o más valor.
Para aprovechar al máximo las redes
sociales, las organizaciones necesitan
ser más ágiles y emprendedoras. Las
redes sociales ofrecen la oportunidad
de que los departamentos colaboren
mucho más, lo que genera una mayor
experimentación, una toma de
decisiones más rápida y respuestas
mejor ajustadas.
Hace algunos años, el gigante de las
telecomunicaciones BT pidió a sus
empleados que empezaran a emplear
diversas aplicaciones de medios
sociales, como redes sociales, blogs,
wikis centradas en proyectos y
podcasts, para colaborar mejor entre
diferentes zonas horarias y
ubicaciones. Hoy día, la organización
comparte de forma sistemática sus
conocimientos a través de la central de
blogs de BT, por ejemplo, y
proporciona herramientas que
permiten a los empleados buscar todo
el contenido de la intranet en un único
lugar. Con ello, las personas han
aumentado su productividad en
(Continúa en la página 46)
Oleoducto para la colaboración: una perspectiva del sector de la energía
James Arnott, Craig Heiser y Brian A. Miller
La mayoría de las noticias sobre las aplicaciones empresariales de
la colaboración on-line han girado en torno a los productos de
consumo y a las empresas de servicios (véase el cuerpo del
artículo), pero ¿pueden las wikis, los blogs y las redes sociales
desempeñar un papel importante en una industria pesada como la
del petróleo y el gas?
El potencial, a primera vista, parece enorme. Como cualquier otro
sector global, el del petróleo y el gas se ve impulsado por la
necesidad de unir equipos de trabajo geográficamente dispersos,
atraer a los mejores talentos, crear asociaciones entre las
organizaciones y buscar soluciones en tiempo real a los
problemas.
Para entender mejor este asunto, Accenture y Microsoft
emprendieron conjuntamente un estudio en dos partes sobre el
uso de herramientas de colaboración en el sector del petróleo y el
gas. El estudio global, que abarca los puntos de vista de
ingenieros, geólogos, directivos y directores de proyecto de
diversas empresas, trata de cuantificar las percepciones del sector
sobre el valor de negocio de las redes sociales y la disposición de
los profesionales del petróleo y el gas a utilizarlas, tanto en
general como por zonas geográficas. La investigación revela que
el sector es consciente en términos generales del valor de las
tecnologías de colaboración, pero se halla dividido en bandos
regionales en cuanto a su uso.
Casi las tres cuartas partes de los encuestados perciben el valor
que para la empresa tiene la colaboración a través de las redes
sociales, mientras que cerca del 40 % dice que su uso ha
mejorado la productividad entre un 10 % y un 25 %. Casi la
mitad indica que las herramientas de redes sociales le han
permitido reducir los gastos de viaje entre un 10 % y un 50 %,
mientras que el 95 % afirma que la tecnología impulsa una mayor
flexibilidad en el trabajo.
los entornos de colaboración, a pesar de que cerca del 75 % ya
disponía de políticas de seguridad en vigor.
Los encuestados de la región Asia-Pacífico tenían un amplio
margen de ventaja sobre los demás en el uso de redes sociales
para hacer negocios. En lo que respecta a la mensajería
instantánea, la videoconferencia, los sitios de relaciones sociales,
la mensajería de texto en teléfonos móviles, el compartir vídeos y
los blogs, los profesionales de Asia-Pacífico en ocasiones
superaban a los de otras regiones en una proporción de diez a
uno. De hecho, el 37 % de los encuestados en Asia-Pacífico dice
que las redes sociales son «muy valiosas» para la colaboración en
el trabajo.
Casi el 70 % de los encuestados, incluidos muchos grupos de
trabajo de primera línea y de gestión de activos de petróleo y gas,
considera que el uso de estas herramientas es un medio eficaz
para aumentar el rendimiento en el trabajo. De hecho, casi el
80 % dedica hasta cuatro horas de su jornada de trabajo a la
colaboración, mientras que más del 30 % indica que ha
colaborado más que el año pasado. El estudio revela que la
colaboración es ya parte integrante del entorno de trabajo
cotidiano del profesional del sector del petróleo y el gas y que su
importancia en el futuro solamente puede crecer.
La encuesta pone de manifiesto que las herramientas de las redes
sociales permiten a los profesionales del sector del petróleo y el
gas trabajar con más inteligencia, tanto en diferentes empresas
como en diferentes continentes. Los encuestados valoran esas
herramientas por su capacidad para mejorar la productividad y el
rendimiento laboral en comparación con métodos más
tradicionales de colaboración. En otras palabras, las redes sociales
dan a los trabajadores la flexibilidad de trabajar de la forma en la
que desean hacerlo.
Aunque la colaboración desempeña un papel fundamental en la
vida laboral diaria de muchos profesionales del sector del gas y el
petróleo, el respaldo de las empresas a las tecnologías de
colaboración dista mucho de ser entusiasta, con poco más de un
10 % de la adopción de las redes sociales impulsada desde el
consejo de administración. La principal preocupación que subyace
a esta reticencia es la seguridad: casi el 40 % de los encuestados
se mostró escéptico sobre la posibilidad de controlar o asegurar
45
Márketing
(Viene de la página 44)
materia de innovación, desarrollando
productos y logrando que lleguen al
mercado con más rapidez. La empresa
afirma que cada libra que gasta en su
intranet proporciona un rendimiento
de veinte.
Es posible que los
agentes de una serie de
sectores sensibles a la
información decidan
que tienen que
restringir su
participación en las
redes sociales.
Aunque abundan las oportunidades de
experimentación y colaboración, las
culturas con aversión al riesgo se
beneficiarán mucho menos, al igual
que las empresas que utilizan procesos
prolongados y burocráticos de toma de
decisiones o que tienen demasiados
silos estructurales en su organización.
La novedad de muchas de las
tecnologías que incluyen las redes
sociales y la rapidez con la que están
surgiendo otras nuevas van a exigir
una respuesta muy ágil por parte de
las empresas que interactúan con ellas.
El área de TI, en particular, debe
modificar la forma en la que interactúa
con otras partes de la organización y
adaptar su estilo de trabajo de manera
que incorpore un mayor grado de
experimentación e iteración, en lugar
de atenerse rígidamente a procesos de
desarrollo y publicación estrictamente
controlados.
En última instancia, es posible que los
agentes de una serie de sectores
sensibles a la información decidan que
tienen que restringir su participación
en las redes sociales. En la actualidad,
la mayoría de las empresas blue chip
del índice DAX alemán han prohibido
el uso de Facebook y Twitter en el
lugar de trabajo y muchas empresas de
otras regiones están dispuestas a seguir
su ejemplo.
El mayor alcance, la mayor
conectividad y el surgimiento de
comunidades de interés especial con
una capacidad cada vez más potente
de difusión viral on-line de sus
comentarios permitirán a los clientes
encontrar rápida y fácilmente
productos que satisfagan sus
necesidades. Como resultado, las
innovaciones realmente exitosas
encontrarán con rapidez clientes que
las aprecien por encima de las demás.
Las empresas pueden utilizar las redes
sociales para aprovechar el poder y la
sabiduría de las multitudes virtuales,
recurriendo a ellas para que apoyen a
otros usuarios y permitiendo que los
empleados actúen como agentes de la
empresa. Si lo hacen, podrán generar
un enorme efecto multiplicador del
servicio al cliente, que hará posible
que las organizaciones descubran,
diagnostiquen y resuelvan los
problemas más rápidamente, al
tiempo que ofrecen un valor
excepcional.
Netflix, el proveedor de películas
on-line, trasladó literalmente a la
«calle» on-line su interés por mejorar el
algoritmo de recomendación de
películas, ofreciendo un premio de un
millón de dólares a cualquier persona
que pudiera aumentar la eficacia del
sistema al menos en un 10 %.
Siguiendo al pie de la letra las
costumbres de las redes sociales, el
ganador (anunciado en el 2009)
resolvió el problema a través del
crowdsourcing, la combinación
informal, no organizada, de diferentes
equipos, ninguno de los cuales tenía la
respuesta por sí solo, pero que dieron
con ella al trabajar juntos.
El impacto de las redes sociales en la empresa sigue aún en estado embrionario,
pero con el tiempo podría llegar a superar lo que son capaces de imaginar los
visionarios más audaces del sector. A pesar de esta incertidumbre, las empresas
pueden efectuar determinadas apuestas razonadas con cierta seguridad. En primer
lugar, el impacto será mayor, no menor, que el que se prevé en la actualidad. En
segundo lugar, las empresas que experimenten activamente para incorporar el
enfoque y las capacidades de una red social a sus procesos de negocio
transformarán sus relaciones con los clientes y crearán valor de formas que ni
siquiera han imaginado. Y, en tercer lugar, las organizaciones que se queden
atascadas, limitándose a esperar y ver qué pasa, se enfrentarán a contundentes
desafíos competitivos cuando traten de recuperar el terreno perdido.
46
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
Acerca de los autores
Caroline Firstbrook es directora gerente de Accenture Strategy para Europa, Oriente
Medio, África y Latinoamérica. Cuenta con una amplia experiencia en materia de
estrategia y evaluación de objetivos de fusiones y adquisiciones, negociación de fusiones,
posicionamiento para la privatización y estrategias de introducción en nuevos mercados
de una amplia variedad de sectores. Además de su experiencia en consultoría, durante
cinco años hizo patente su espíritu emprendedor creando y posteriormente vendiendo
Easychem, una empresa de Internet que vendía a los granjeros productos para las
cosechas, y asociándose con Syngenta, una empresa del campo de las ciencias de la vida,
para explorar oportunidades de negocio en materia de biotecnología.
[email protected]
Robert Wollan es director gerente global de la línea de servicio Customer Relationship
Management de Accenture. Con más de veinte años de experiencia, dirige un equipo
global de especialistas en márketing orientado al cliente, ventas y operaciones de
servicios y de consumo, segmentación avanzada, transformación digital/CRM social,
contacto multicanal con el cliente y prestación de servicios de empresa en los diecinueve
sectores a los que Accenture atiende a escala global.
Material adicional de
lectura
Robert Wollan y Nick Smith: The Social
Media Management Handbook:
Everything You Need to Know to Get
Social Media Working in Your Business,
Wiley, 2011.
«Melding marketing and IT: Are you ready
for the digital revolution?», Outlook,
febrero, 2011.
Microsoft and Accenture Oil & Gas
Collaboration Survey 2010, 2010.
[email protected]
James Arnott es responsable global del grupo de Talent & Organization
Performance/Resources de Accenture. Anteriormente dirigía Accenture Energy en España,
Portugal y Sudáfrica.
[email protected]
Craig Heiser es responsable para América del Norte del grupo de Talent & Organization
Performance/Resources. Cuenta con más de veinte años de experiencia colaborando en
programas de transformación con empresas del sector del petróleo y el gas.
[email protected]
Brian A. Miller es directivo senior de Accenture Energy en América del Norte, responsable
de la plataforma de crecimiento tecnológico del grupo y de su alianza con Avanade.
[email protected]
47
‘Outsourcing’
‘Cloud computing’: ¿el
fin del ‘outsourcing’?
Jimmy Harris y Gavin Michael
Muchos entusiastas de la nube, que defienden un sencillo modelo de servicio
para la prestación de servicios a las empresas, han sentenciado la
desaparición de las empresas de outsourcing. Sin embargo, la renovación del
sector ha aumentado la complejidad en lugar de reducirla, lo que ha
propiciado la aparición de una nueva función fundamental para el
outsourcing de valor añadido.
48
Outlook 2011, Número 1
‘Outsourcing’
¿Qué le parecería poder acceder a las tecnologías de la
información (TI) y a los servicios para la empresa con la misma
facilidad con la que el propietario de una casa accede a la
electricidad?
Esa es la promesa de la «nube», como se denomina en la
actualidad: un modelo similar al empleado por las empresas de
electricidad, gas o agua, pero aplicado a la capacidad de
procesamiento informático, al software y a las funciones de la
empresa, que está redefiniendo la forma de operar de las
organizaciones y de atender a sus clientes y a las personas que
las componen. También está modificando la función de los
proveedores de servicios y de las empresas de outsourcing.
La pregunta principal: ¿la nube dejará obsoleto el outsourcing o,
por el contrario, hará que resulte más importante que nunca?
La comparación con los suministros públicos o utilities es
inevitable. También explica por qué algunos pueden llegar a
pensar que las tecnologías en nube hacen posible abordar estos
servicios desde la perspectiva del «hágalo usted mismo»,
eliminando la necesidad del outsourcing de valor añadido.
Después de todo, el propietario de una casa no necesita un
contratista particular que integre a las empresas de carbón, los
fabricantes de turbinas y los ingenieros que posibilitan el
suministro de electricidad. Se limita a pagar la factura y a
pulsar un interruptor.
Por tanto, ¿la inevitable evolución del mercado de servicios
consistirá en un acceso sencillo a la «electricidad» para las
empresas? Puede dar la impresión de que es así. Las empresas ya
tienen a su alcance la posibilidad de proporcionar un número de
tarjeta de crédito a un proveedor de TI en nube y obtener la
capacidad de procesamiento necesaria en cuestión de minutos.
Se puede contactar con un proveedor de software como servicio
y obtener un fácil acceso a potentes capacidades basadas en la
nube en áreas como ventas, gestión de relaciones con los clientes
y finanzas. Con esa clase de rapidez de respuesta y capacidad
disponible, ¿volverán a necesitar los consejeros delegados o los
directores generales de TI de las empresas a los integradores de
servicios, sus tradicionales socios de outsourcing?
La respuesta es sí y no.
50
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
La nube, indudablemente, ha
simplificado algunos aspectos del
mundo de los servicios a empresas y
tecnológicos. Sin embargo, también ha
añadido complejidad a muchos otros
aspectos. Ciertamente, algunos tipos de
servicios podrían llegar a resultar casi
tan sencillos como el encendido de la
luz. Al mismo tiempo, los consumidores
no solo necesitan energía en bruto. La
empresa de electricidad no se dedica a
proporcionar asesoramiento sobre los
electrodomésticos que sus clientes
deberían utilizar en sus hogares, por
ejemplo, o sobre cómo van a funcionar
en conjunto todos sus nuevos y
sofisticados aparatos electrónicos. Cada
uno es cada uno y tiene sus
particularidades.
Por tanto, los diferentes niveles de
servicio necesarios en el nuevo
entorno en nube se traducirán
inevitablemente en una especie de
sacudida para el propio sector del
outsourcing, que dará lugar a que los
diversos proveedores ofrezcan
propuestas alternativas de valor en
diferentes niveles de precios.
El peligro para los clientes corporativos
en este momento de evolución de los
servicios en nube y del outsourcing
radica en resaltar en exceso lo que
resulta fácil y prestar insuficiente
atención a las partes más difíciles.
Entornos de TI complejos
Desde la perspectiva de las TI, la
introducción del modelo de nube
significa en realidad que ahora los
responsables de TI deben gestionar un
entorno híbrido aún más complejo:
servicios externos proporcionados
desde la nube, en combinación con sus
propios sistemas internos gestionados
de una forma similar a los de la nube,
además de aplicaciones más antiguas
heredadas. Desde la perspectiva de los
procesos de negocio, es necesario
gestionar cuidadosamente (y con
criterios empresariales) los puntos de
integración entre diferentes funciones y
procesos, ya que los proveedores que
operen como lo hacen en la actualidad
las empresas de suministros públicos no
tendrán una idea muy clara de cuáles
son los objetivos generales de sus
clientes corporativos, por no hablar de
las necesidades de los clientes de sus
clientes.
En cualquier caso, no es probable que
la importante función de integración
desempeñada por ciertos proveedores
de outsourcing vaya a desaparecer
pronto, dada la gran cantidad de
desafíos adicionales del cloud
computing, entre los que destacan la
seguridad, la integridad de los datos y
la disponibilidad de los servicios. De
hecho, la capacidad para asesorar a las
empresas sobre el diseño más adecuado
para sus modelos de negocio basados
en múltiples proveedores de servicios y
para ayudarlas a aprovechar el
potencial de las innovaciones que
surgen de la interacción con ellos
abrirá, con toda probabilidad, una era
totalmente nueva para el outsourcing,
reservada, eso sí, a los proveedores que
estén preparados para afrontar el reto.
Más allá del sensacionalismo
Una de las cosas que dificultan una
interpretación veraz y seria del impacto
que el cloud computing tendrá sobre el
sector del outsourcing es la inevitable
exageración que acompaña a la
introducción de cualquier nueva
tecnología de sistemas de información.
El doctor Leslie Willcocks, de la London
School of Economics and Political
Science, con quien Accenture está
llevando a cabo actualmente una
investigación sobre el impacto de la
computación en nube, denomina a este
fenómeno «engañosa narrativa de la
transformación».
No es probable que la
importante función de
integración
desempeñada por
ciertos proveedores de
‘outsourcing’ vaya a
desaparecer pronto.
Según Willcocks, «las exageraciones
publicitarias efectuadas por el sector de
las TI sobre la función que desempeña
la tecnología como principal impulsor
del cambio sostenible han sido una
constante prácticamente en todas las
generaciones de nuevas tecnologías. Por
una parte, se puede apreciar el trasfondo
casi religioso de algunas de tales
afirmaciones, como la necesidad de
“renacer” y dejar atrás el viejo mundo».
Por otra parte, continúa, «los conversos
también hablan, en cierta manera, de la
inevitabilidad de la situación; afirman
que se trata de fuerzas que actúan de
manera inexorable y que los efectos de
estas tecnologías serán lineales y
predecibles».
51
‘Outsourcing’
Lo que esas afirmaciones
sensacionalistas pasan por alto es la
complejidad del cambio y la
considerable trascendencia que para los
operadores actuales (tanto compradores
como proveedores) tiene el statu quo
preexistente. Las empresas no son, de
hecho, entidades inertes sacudidas por
fuerzas incontrolables; la mayoría de
ellas tienen la experiencia suficiente
para entender que la evolución
tecnológica exige una evolución
equivalente de los modelos de negocio.
Algunas afirmaciones
relativas a la
computación en nube
se basan en una serie
de nociones inexactas.
Es muy poco probable que las grandes
empresas globales se desprendan sin más
de las soluciones de TI gracias a las
cuales operan en la actualidad para
adoptar la novedad tecnológica del día.
Al mismo tiempo, los proveedores de
outsourcing de TI y de procesos de
negocio son perfectamente conscientes
de las implicaciones de los servicios en
nube y están trabajando activamente
para desarrollar y potenciar sus propias
capacidades a la vista de este cambio.
Además, gracias a las relaciones con sus
clientes actuales, se encuentran en una
posición inmejorable para influir en la
forma en la que van a evolucionar estas
nuevas tecnologías.
Con todos los extras
No obstante, si dejamos a un lado las
afirmaciones exageradas, es indudable
que varios de los aspectos de las
tecnologías y los servicios en nube para
las empresas se pueden calificar, en
efecto, de revolucionarios.
En primer lugar, las barreras a la entrada
de nuevos operadores presentes en
cualquier sector, así como las
limitaciones competitivas impuestas a
las empresas pequeñas, se reducen
drásticamente gracias al modelo de
nube. Hoy día, una empresa pequeña no
necesita sus propios centros de datos
para gestionar aplicaciones de gran
volumen, como el correo electrónico, ni
precisa una costosa infraestructura para
contratar, formar y retener a un equipo
de profesionales cíclico o variable, que
puede ser necesario ampliar únicamente
de forma esporádica.
Este modelo, similar al de las empresas
de suministros públicos, amplía los
beneficios del outsourcing –definido
52
Outlook 2011, Número 1
como la obtención en el exterior de
servicios básicos– a una comunidad más
amplia de organizaciones. En la
actualidad, los servicios esenciales son
accesibles, asequibles y se pueden prestar
de una manera más rápida, lo que a su
vez hace que resulte más fácil competir.
En segundo lugar, centrando la atención
en el lado financiero de la ecuación, la
nube puede ofrecer algunos resultados
asombrosos. Las aplicaciones de software
como servicio cuestan menos de
implementar y mantener que las
pertenecientes a la empresa. Como los
proveedores ofrecen a múltiples clientes
software que se ejecuta en su nube, la
competencia genera mayores incentivos
para la mejora continua del software, lo
que hace que los clientes tengan a su
alcance todos los extras a medida que
están disponibles. Esta situación no se
suele producir, o al menos no con la
misma eficacia, en el caso de las
empresas que gestionan sus propias
organizaciones de servicios, que
atienden únicamente a los clientes
internos y compiten por los escasos
recursos con otras áreas y necesidades
del negocio.
Desde la perspectiva del coste de la
infraestructura, la arquitectura que
sustenta los productos de un proveedor
de nube serio redefine las ideas
preconcebidas sobre el coste del
almacenamiento de datos y puede
provocar que recurrir a un proveedor de
nube en lugar de mantener un centro de
datos privado en la empresa sea la única
opción razonable. Según algunas
estimaciones, el coste de
almacenamiento en la nube puede llegar
a ser tan reducido como 10 centavos de
dólar al mes por gigabyte, en
comparación con los 25 dólares al mes
que puede llegar a costar el
almacenamiento dentro del firewall de la
propia empresa. En el caso de las
grandes multinacionales, los ahorros
pueden llegar a constituir varios
millones de dólares al año.
Algunas afirmaciones relativas a la
computación en nube se basan en una
serie de nociones inexactas, por lo que
las empresas que actúen atendiendo a
esas afirmaciones podrían encontrarse
con problemas.
www.accenture.com/Outlook
Por ejemplo, algunos analistas que
consideran que la nube es una especie
de modelo de «hágalo usted mismo»
para los servicios empresariales y de TI
al parecer dan por hecho que las ofertas
basadas en la nube no necesitan
ninguna modificación o
personalización. En lo que respecta a
las grandes empresas, esa suposición no
es cierta o lo es únicamente en el caso
de procesos pequeños y aislados que no
requieren mucha coordinación en el
conjunto de la empresa y que, por
tanto, tienen una repercusión limitada.
adquirir fácilmente volumen de
almacenamiento y ejecutar aplicaciones
alquilando capacidad en un servidor,
pero, desde la perspectiva de la empresa,
eso significa que los directivos de TI
deben empezar a gestionar múltiples
proveedores de nube externos y un
entorno interno de TI que será, con toda
probabilidad, un híbrido de servicios
operados de manera tradicional y otros
ejecutados de una manera similar a la
de la nube, además de varios sistemas
heredados que no se podrán transferir
con facilidad a la nube.
La idea de que un modelo basado en la
nube vaya a simplificar por sí solo los
servicios es también una proposición
dudosa, incluso en el nivel básico de
adquisición de capacidad de
procesamiento informático en bruto. Es
cierto que una organización puede
Por último, y lo más importante, está la
importante cuestión de la integración
de servicios, que se volverá mucho más
compleja a medida que aumente el
número de proveedores. Por el
momento, esta integración no forma
parte del modelo de negocio de la
mayoría de los proveedores de servicios
en nube.
Es importante entender en qué consiste
la integración en el modelo tradicional
de outsourcing en contraposición a lo
que será en un entorno basado en la
nube. Hoy día, la integración consiste
en conseguir que múltiples proveedores,
de diferentes sistemas y funciones,
trabajen juntos para gestionar servicios
básicos de una forma común y
coherente. Si una aplicación deja de
funcionar, el proveedor de los
ordenadores debe ser capaz de
colaborar de manera fluida con los
proveedores de aplicaciones para
resolver el problema del cliente.
Sin embargo, en un entorno en el que
las empresas están cubriendo sus
necesidades de procesos de negocio y de
La nube del horizonte
Tanto los altos directivos como los responsables de TI son conscientes del valor del cloud computing en diversos aspectos de la
empresa. Casi la mitad de los altos directivos encuestados consideran que las tecnologías de nube les permitirán centrar su
atención en la transformación de la empresa, no solo la del área de TI. No obstante, los responsables de TI parecen mostrarse
algo más escépticos.
¿Qué aspectos de la propuesta de valor del cloud computing le resultan especialmente interesantes?
(Estudio realizado en 628 empresas)
La nube impulsa a la baja el coste general
del funcionamiento de las aplicaciones
corporativas
Podemos implantar las aplicaciones
corporativas que necesitamos con mucha
más rapidez cuando se nos ofrecen en nube
La nube nos permite acceder a las mejores
aplicaciones de la categoría rápidamente, lo
cual antes no estaba fácilmente a nuestro
alcance
La nube facilita una organización
virtual/distribuida
La nube nos permite centrar nuestra atención
en la transformación de la empresa, no solo
la del área de TI
Altos directivos
Responsables de TI
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Fuente: HfS Resarch y The Outsourcing Unit de la London School of Economics, noviembre del 2010.
53
‘Outsourcing’
TI con proveedores en nube, el mayor
reto al que se enfrentará la integración
será integrar coherentemente datos de
servicios múltiples y comprender
después los procesos de negocio
integrales que están obteniendo con
arreglo a este nuevo modelo, para poder
asegurarse de que los empleados y los
clientes están siendo atendidos de forma
adecuada.
La nube va a acelerar la
aparición de múltiples
clases de servicios y
proveedores de
‘outsourcing’.
Tomemos, por ejemplo, un proceso
financiero ordinario, como el que va del
pedido al cobro. En un entorno de nube
o de software como servicio, una
empresa podría emplear hasta cinco
servicios basados en la nube para
ejecutar la totalidad del proceso. Sin
embargo, desde la perspectiva de la
empresa, todo lo que necesitan saber los
directivos es con qué rapidez pueden
pasar del pedido al cobro y cómo se
pueden mejorar la velocidad, la
eficiencia y el coste de ese proceso.
Actualmente, el seguimiento y la
gestión de esa integración, teniendo en
cuenta el objetivo final del servicio, es
una capacidad que queda muy alejada
de las posibilidades de la mayoría de los
proveedores de cloud computing.
Los proveedores de nube que aplican el
modelo de suministros públicos también
están empezando a darse cuenta de que
los clientes esperan que ellos asuman la
responsabilidad de la seguridad y la
integridad de los datos. A fin de
cuentas, estas empresas son, de corazón,
vendedoras de software y productos. Ser
capaz de hacer algo más que publicar
actualizaciones periódicas de software y
atender a los detalles de hardware –es
decir, ocuparse de los datos de los
diferentes servicios y garantizar su
seguridad e integridad– requiere
habilidades, actitudes y modelos de
negocio de los que carecen la mayoría
de los proveedores que operan
actualmente con arreglo a ese modelo.
Sistema de clases
La función del outsourcing está
cambiando radicalmente y seguirá
haciéndolo en tanto en cuanto las
empresas recurran cada vez más a la
nube para el procesamiento de las TI y
para obtener servicios. De hecho,
estamos entrando en un período en el
que la nube va a acelerar la aparición de
múltiples clases de servicios y
proveedores de outsourcing. Es probable
que surjan al menos tres categorías de
servicios. En este punto de la evolución
del sector, es posible determinar algunos
de los factores de éxito esenciales para
cada una de esas categorías.
Categoría 1: proveedores que operan con el modelo de
suministros públicos
En su condición de proveedores de
capacidad de TI o de funcionalidades
básicas de procesos de negocio, la
propuesta de valor de los proveedores
que operen con el modelo de suministros
públicos se centrará principalmente en la
eficiencia y el coste. Por ejemplo, hemos
trabajado con una gran empresa de
logística responsable del envío de cientos
de millones de artículos en todo el
mundo cada año, cada uno de ellos con
un código de barras único. Esos códigos
de barras suponen cientos de gigabytes
de datos que deben ser gestionados cada
mes. En el marco de sus procesos de
control de calidad, la empresa quería ser
capaz de descubrir fácilmente los errores,
como la asignación accidental de un
código idéntico a dos artículos diferentes.
Eso implicaba un reto realmente
54
Outlook 2011, Número 1
importante, tanto por la capacidad de
almacenamiento como por la potencia
de procesamiento que exige ese tipo de
análisis.
Cuando se implementó una solución en
nube para la empresa, fue necesario
utilizar 150 servidores, con un coste
total de 131.000 dólares al año. Si la
empresa hubiera tratado de implementar
la misma capacidad de forma interna,
en su propio departamento de TI, habría
sido necesario adquirir un servidor de
gama alta, con un coste de 4 millones
de dólares. Además, la potencia de
procesamiento de la solución en nube
resultó ser realmente notable: la
empresa fue capaz de procesar el
equivalente a un mes entero de datos en
4,3 minutos.
www.accenture.com/Outlook
Factores de éxito. Las capacidades
esenciales de un proveedor de servicios
en nube que opere como las empresas
de suministros públicos se verán
impulsadas por las obsesiones habituales
de los directores de TI, cuya principal
preocupación es la disponibilidad de los
servicios: en términos porcentuales,
¿con qué frecuencia están los servicios
de TI operativos y en funcionamiento
cuando los necesito?
Para los directivos de TI, la regla de oro
de la disponibilidad y la fiabilidad
siempre ha sido lo que ellos llaman «los
cinco nueves», es decir, que los servicios
estén disponibles el 99,999 % del
tiempo. Los proveedores de cloud
computing ya están acercándose a dicho
nivel gracias al desarrollo de las
capacidades industriales necesarias para
ofrecer ese tipo de fiabilidad. Por
ejemplo, Amazon Elastic Compute
Cloud (Amazon EC2) es un servicio web
que proporciona capacidad de
procesamiento variable en la nube. Los
contratos de nivel de servicio que
Amazon ofrece a sus clientes ya
garantizan la disponibilidad al 99,95 %.
Las pequeñas diferencias porcentuales
de rendimiento acaban teniendo gran
repercusión en el transcurso de un año.
Si la disponibilidad de su red es del
99,999 % (una cifra que se alcanza a
menudo en el sector de las
telecomunicaciones), la cantidad de
tiempo de interrupción de servicio a lo
largo de todo un año es de solo cinco
minutos. Por el contrario, el 99,9 % de
disponibilidad significa que las
aplicaciones han estado interrumpidas
casi nueve horas al año.
Este tiempo de interrupción del servicio
se traduce en pérdida de productividad,
pérdida de oportunidades de ventas,
deficiente servicio al cliente y demás.
En caso de aplicaciones con una alta
intensidad de transacciones en sectores
como el de los servicios financieros, las
interrupciones de servicio pueden llegar
a costar millones de dólares por
minuto.
Otras consideraciones fundamentales
para el éxito de los proveedores de
servicios que operen como las empresas
de suministros públicos son la
capacidad de recuperación (en caso de
producirse una interrupción, ¿con qué
rapidez se recupera el servicio?; ¿estarán
todos mis datos a salvo?) y, por
supuesto, la seguridad. Por el momento,
no se puede negar que la seguridad y la
integridad de los datos son los grandes
obstáculos para la implantación
generalizada del modelo de negocio en
nube. Identificar quién es responsable
de gestionar y mitigar los riesgos entre
los nuevos actores del ecosistema de la
nube resultará esencial.
Categoría 2: proveedores de funciones de negocio
La segunda categoría de empresas de
nube o de outsourcing serán los
proveedores de nicho que cuenten con
amplia experiencia en determinadas
funciones, como ventas, recursos
humanos y atención al cliente, lo que
les permitirá cobrar más por sus
servicios. Si empleáramos la analogía de
los suministros públicos, la primera
categoría estaría formada por las
empresas eléctricas, mientras que en esta
segunda se encontraría la empresa que
proporciona el frigorífico, el lavavajillas,
el home cinema y el equipo de audio
que usted necesita para su casa.
En el caso del proveedor de funciones
de negocio, la propuesta de valor
consistirá en asegurarse de que su
empresa obtiene una función (el
«electrodoméstico») correctamente
configurada para sus necesidades, es
decir, no cualquier frigorífico viejo que
encuentre, sino uno que encaje en el
espacio de su cocina y tenga un
volumen de almacenamiento de
alimentos adaptado a las necesidades
de su familia.
Por ejemplo, pensemos en una
multinacional de seguros y gestión del
riesgo que utilizaba diferentes
herramientas de gestión de ventas en
cada lugar, por lo que generar con
precisión unas previsiones y una cartera
de futuros proyectos resultaba difícil y
consumía mucho tiempo. Al carecer de
una imagen de la cartera, la dirección
de ventas no tenía la información
necesaria para adoptar decisiones
efectivas a la hora de determinar las
oportunidades que exigían recursos
exclusivos.
La compañía recurrió a un proveedor de
software como servicio, en este caso,
Salesforce.com, para organizar un
medio común que permitiera elaborar
una cartera de proyectos futuros y de
previsiones exactas a nivel mundial.
Aunque el despliegue inicial fue de
dimensiones considerables, con 1.200
usuarios, se organizó en tan solo cuatro
meses. En la actualidad, la empresa
dispone de una imagen mucho más
clara de la cartera de ventas futuras, lo
que le ayuda a coordinar los recursos
con más eficacia; esto, a su vez, ha
mejorado la captación de clientes y la
penetración en el mercado. Al reducir el
número de diferentes aplicaciones de
gestión de ventas, la empresa también
ha obtenido significativos ahorros en el
mantenimiento de aplicaciones.
Factores de éxito. El objetivo del
segundo colectivo de proveedores
–grupos de especialistas con profundos
conocimientos de las distintas áreas y
del sector– consistirá en diseñar
aplicaciones y servicios a escala que se
puedan configurar de manera rápida y
segura para adaptarse al entorno, las
necesidades y los objetivos de negocio
específicos de cada cliente. Estos
proveedores seguirán ofreciendo un
importante valor a sus clientes, puesto
que contratar un proveedor de
software como servicio resulta bastante
menos costoso que encargarse de
adquirir y mantener estas funciones
internamente.
Una ventaja importante de estos
proveedores es su capacidad de ofrecer
acceso a la última generación de
software. Además, las empresas que
tengan éxito en esta categoría deberán
ser capaces de promover una mejora
continua en todas sus ofertas, así como
de incorporar su solución, en forma de
componente modular, en un diseño de
proceso de negocio más completo.
55
‘Outsourcing’
Material adicional de
lectura
Categoría 3: integradores y diseñadores de procesos
de negocio de valor añadido
«TI ágiles: reinventar la empresa»,
Outlook, 2010, número 2.
El tercer tipo de proveedores de
outsourcing serán los que se
reconfiguren como consultores de
«diseño de negocio» y que además
actúen como agregadores e
integradores de servicios básicos. Un
proveedor de este tipo ayudará a sus
clientes a convertirse en «empresas
nube», unas organizaciones que serán
más diestras y ágiles, porque serán
capaces de adaptar su propio diseño de
negocio sobre la marcha. Para poder
ofrecer este tipo de capacidad es
necesaria la presencia de un proveedor
de outsourcing que haya alcanzado un
alto grado de sofisticación en la
integración de sus propios servicios y
de los servicios de terceros y que
además sea capaz de gestionarlos a la
perfección.
Si desea acceder a estos y otros artículos,
visite www.accenture.com/Outlook.
Hay que tener en cuenta la
complejidad que supone incluso la
forma más incipiente de este tipo de
consultoría de diseño de negocio
derivada de un entorno basado en la
nube. Una empresa global de servicios
financieros puso en marcha una nueva
estrategia para incrementar sus
esfuerzos de adquisición de clientes y
penetración en el mercado, así como
para mejorar la asignación de los
escasos recursos a las diferentes
oportunidades de negocio. La solución
constituyó un híbrido entre lo que
hemos llamado el «modelo de
suministro público de potencia de
procesamiento» y la funcionalidad de
ventas proporcionada a través de un
modelo de software como servicio.
La estrategia de implementación se
basó en un enfoque
extraordinariamente ágil, que comenzó
con un núcleo que establecía una
solución común, que después se
irradiaba a soluciones más
detalladamente configuradas,
destinadas a unidades de diferentes
países, todo ello en un plazo
inusualmente rápido, de ocho semanas
de duración. Para las necesidades de
servicios en bruto satisfechas con
arreglo a modelos de suministro
público, como la conversión de datos,
56
Outlook 2011, Número 1
se recurrió a recursos deslocalizados.
El resultado fue que la empresa
alcanzó sus objetivos de
transformación a gran escala en un
limitado y acelerado período de
tiempo.
Factores de éxito. Lejos de hacer que
subcontratistas e integradores de
negocios cierren sus puertas, es
probable que el nuevo entorno en
nube convierta los servicios de un
integrador en una necesidad aún más
esencial para llegar a ser una empresa
de alto rendimiento.
La función específica que desempeñen
los integradores, no obstante,
cambiará. En esencia, exigirá gestionar
un entorno de procesamiento
informático híbrido, más complejo.
Para muchas empresas, será
imprescindible contar con un
integrador que actúe como
intermediario de confianza para
resolver los desafíos de
interoperabilidad y seguridad
planteados por los servicios en nube.
Este integrador tendrá que asumir la
tarea de adoptar una visión holística
de los servicios necesarios en toda la
empresa, lo que ayudará a mitigar el
riesgo y a mejorar la calidad, y se
encargará de la gestión completa de la
totalidad o de una parte de esos
servicios. Esto significa que un
integrador de éxito tendrá que ser algo
más que un consultor puro y deberá
disponer de una profunda experiencia
operativa en los principales procesos
de negocio y las soluciones
tecnológicas.
Como la curva de madurez de la
computación en nube se encuentra en
una etapa muy temprana, todavía no
se han implantado criterios coherentes.
Si una parte de un proceso está a
cargo de un proveedor y otra parte a
cargo de otro, es probable que la
integración armoniosa y sin fisuras de
los servicios constituya todo un reto,
especialmente cuando las empresas
traten de cambiar de proveedores para
mejorar el rendimiento o reducir los
www.accenture.com/Outlook
costes, algo que tarde o temprano
ocurre. Un integrador será capaz de
ofrecer una mejor capacidad de
gestión para armonizar los diferentes
módulos y también para asegurarse de
que el cliente, en la práctica, utiliza
adecuadamente los recursos
informáticos y los procesos que ha
contratado.
El integrador también debe ser capaz
de ofrecer lo que podemos llamar
«diseño de procesos de negocio sin
fricción». Con la ayuda de las otras dos
categorías de subcontratistas (las
empresas que operan como
concesionarias de suministros públicos
y los proveedores de funciones de
negocio), los integradores colaborarán
con los clientes en la combinación, la
reconfiguración, la puesta en marcha y
la retirada de los distintos
componentes de la solución completa.
Esto puede reducir la fricción generada
por funciones que operan de manera
obsoleta o por nuevas funciones que
no están adecuadamente integradas en
el proceso. Las empresas deben tener
la posibilidad de adquirir un servicio,
utilizarlo cuando les interese y
desentenderse de él cuando ya no lo
necesiten.
Por último, la posibilidad de aportar
innovación a un cliente será un rasgo
distintivo de los proveedores de
outsourcing que tengan éxito en la era
de la nube. Nuestra investigación y
nuestras experiencias indican que la
próxima etapa del outsourcing
culminará cuando los proveedores de
servicios y los clientes colaboren para
innovar, otra tarea clave de la nueva
generación de integradores.
Este nuevo tipo de relación entre el
proveedor y el cliente se basará en
habilidades de liderazgo distintivas y en
relaciones contractuales innovadoras,
en las que los riesgos y los beneficios se
compartan de manera más equitativa.
Materializar ese tipo de relaciones
requiere tiempo y dedicación, una
dedicación que es poco probable que se
consiga en un contrato genérico, de
consumo masivo, basado en la nube,
pero que puede apoyarse en esos
puntos de valor genérico integrados en
una solución global.
Nuevo juego, nuevas reglas
Está claro que en este nuevo entorno
de outsourcing basado en la nube
existen muchas incógnitas.
¿Serán capaces los proveedores de
servicios que operen como las
empresas concesionarias de
suministros públicos de dar el salto de
lo que podríamos llamar «categoría de
consumidor» de servicios a algo que
sea lo suficientemente resistente como
para ser considerado de «categoría
industrial»? ¿Serán capaces las
empresas de software de dar el salto
para convertirse en verdaderos
proveedores de servicios? ¿Serán
capaces los integradores de gestionar
la nueva complejidad y promover el
tipo de relaciones de confianza con los
clientes necesarias para desempeñar
para esos clientes funciones de
diseñadores o modificadores de
procesos de negocio?
Lo que está claro es que se trata de un
juego nuevo al que no se puede jugar
con éxito empleando las reglas viejas.
Este es otro cambio evolutivo de la
forma implacable en la que migra el
valor en un sector. Lo que fue
innovador se convierte en genérico y
de consumo masivo, dando lugar
–para aquellos que tengan la intención
de seguir en ese mercado– a una
nueva serie de innovaciones.
Acerca de los autores
Jimmy Harris es director gerente de
Computación en Nube de Accenture. En
este puesto colabora con los grupos de
Consultoría, Integración de Sistemas,
Outsourcing y Mercados Integrados en la
definición, el desarrollo y la puesta en
práctica de soluciones de computación en
nube para los clientes, además de reforzar
la posición de mercado de Accenture en el
ámbito de la computación en nube.
Anteriormente fue director de Servicios de
Contacto con Clientes y de Servicios de
Outsourcing de Infraestructuras de
Accenture.
[email protected]
Gavin Michael es director gerente de
Accenture para innovación y alianzas, y
entre sus responsabilidades se encuentran
las alianzas, la innovación basada en la
tecnología y Accenture Technology Labs.
Cuenta con una experiencia de más de
veinte años en consultoría en liderazgo de
tecnología. Antes de empezar a trabajar
en Accenture había ocupado varios
puestos directivos en importantes
empresas de servicios financieros, como el
Lloyds Banking Group y el National
Australia Bank Group.
[email protected]
Las empresas que pretendan ser
eficaces en el nuevo juego tendrán que
empezar a cambiar ahora mismo la
forma en la que gestionan sus
operaciones de TI y el resto de los
procesos. Necesitan hacer planes para
el entorno del futuro, deben evaluar
cuidadosamente los riesgos que
entraña el despliegue de nuevas
tecnologías y tienen que comprender,
con un grado de detalle aún mayor, las
capacidades de sus proveedores para
poder elegir correctamente a sus
integradores.
Lo más importante, quizá, es empezar
a entender lo que significa operar en
un entorno con múltiples
proveedores, en el que es necesario
integrar diferentes componentes no
solo de vez en cuando, sino
constantemente.
57
Talent & Organization Performance
El talento necesario
para crecer
David Smith, Catherine S. Farley, Diego Sánchez de León y Stephanie Gault
Las nuevas investigaciones indican que pocos directivos consideran que
sus plantillas, maltrechas por la recesión, estén preparadas para
aprovechar al máximo la recuperación de la economía mundial. Para
impulsar el crecimiento, las empresas deben adoptar una estrategia de
capital humano que vincule más estrechamente la planificación de la
plantilla con los objetivos del negocio y examine sus consecuencias más
generales para el liderazgo y la cultura de la organización.
58
Outlook 2011, Número 1
Talent & Organization Performance
En la mayoría de las empresas del mundo, da la impresión
de que el crecimiento ha recuperado su lugar destacado en
los programas estratégicos, desplazando a la mentalidad
de control de costes que ha dominado los consejos de
administración y las salas de juntas durante los últimos
tres años. Esa es la buena noticia. Sin embargo, tras la
eliminación de decenas de millones de puestos de trabajo
durante la Gran Recesión, ¿se encuentran estas empresas
poco preparadas para la recuperación económica? ¿Disponen
realmente del talento que necesitan para crecer?
Casi la mitad de las empresas que han participado en el
High-Performance Workforce Study 2010 de Accenture
afirman que disponen de una plantilla más reducida que
antes de la recesión, y casi dos tercios dicen que en los
próximos dos años no tienen intención de hacer que el
número de empleados vuelva a los niveles anteriores a
ella. Si a eso le añadimos que más de la tercera parte de
las empresas no han basado los recortes de personal en el
rendimiento individual o en una planificación a conciencia
de la plantilla, sino que más bien los han llevado a cabo
basándose en quienes habían respondido a las ofertas
de jubilación anticipada y de rescisión de contrato, nos
encontramos con una situación que dista mucho de la ideal
para organizar un equipo de profesionales de gran talento
capaces de impulsar el crecimiento.
La imagen no es precisamente
agradable. Se ha permitido que las
funciones básicas de gestión del
talento, como el reclutamiento y la
contratación de profesionales, se
atrofien durante la recesión. Las
menguadas cifras de empleados hacen
que aumente la importancia de que los
trabajadores que se mantienen en el
puesto impulsen una mayor
productividad, pero la confianza en la
cualificación de las plantillas actuales,
reducidas a su mínima expresión, no
es muy alta. Las empresas son cada
vez más conscientes de que la
naturaleza multipolar y de cambio
constante de la economía mundial
plantea nuevas y complejas exigencias
60
Outlook 2011, Número 1
con respecto a su alcance y sus
capacidades globales, pero pocos de
sus directivos consideran que sus
plantillas están preparadas para
adaptarse.
Las consecuencias más generales
El desarrollo del talento necesario
para el crecimiento requerirá
iniciativas coordinadas, entre las
cuales se incluye el desarrollo de una
estrategia de capital humano que
vincule más estrechamente la
planificación de la plantilla con los
objetivos del negocio y examine sus
consecuencias más generales para el
liderazgo y la cultura de la
organización. También serán
www.accenture.com/Outlook
esenciales nuevos enfoques respecto al
desarrollo de los profesionales.
Las continuas incertidumbres de la
situación económica actual subrayan
un dato fundamental sobre las
estrategias de negocio que se
desarrollan: para crecer con eficacia,
al ritmo adecuado y de la forma
correcta, se necesita talento.
Los economistas no están seguros de
lo que va a ocurrir a corto plazo, pero
la mayoría prevé un crecimiento un
poco tibio, tal vez entre un 4 % y un
5 % de incremento del PIB mundial
durante el próximo año. Sin embargo,
nuestra investigación revela que las
empresas de todos los sectores y zonas
geográficas están, de hecho,
centrándose menos en el control y más
en el crecimiento.
A mediados del 2009, durante algunos
de los peores meses de la crisis
económica, el 41 % de las empresas de
nuestro estudio estaban dominadas por
estrategias dirigidas a mantener los
costes bajo control. En la actualidad
ese número se ha reducido al 27 %, y
los directivos muestran cierto grado de
optimismo con respecto al próximo
año: solo el 15 % cree que el control
de costes será su enfoque exclusivo
durante el año que viene.
Sin embargo, si se analizan las cifras
de los trabajadores que siguen en su
puesto hoy día, tras meses de
conmoción económica, se pueden
albergar dudas sobre el grado de
realismo de esos planes de
crecimiento. El 63 % de las empresas
de todo el mundo ha reducido su
plantilla en el último año. Casi el
mismo porcentaje no tiene previsto
incorporar trabajadores durante el
próximo año y ni siquiera durante los
próximos dos años.
Cuando la situación de partida no
es la mejor
Las empresas que prevén ejecutar
estrategias de crecimiento con un
número menor de empleados imponen
una carga adicional a las capacidades
de los trabajadores actuales para
innovar y mejorar la productividad
general. Sin embargo, pocos directivos
se muestran confiados en que los
puestos esenciales de sus empresas –de
primera línea, como ventas y servicio
al cliente– presenten el nivel
necesario.
Por ejemplo, la mayoría de los
directivos que señalaron las ventas
como la función de negocio más
importante afirmaban que o bien sus
empresas carecían de las habilidades
necesarias en el área de ventas (29 %)
o bien una parte significativa de las
habilidades de la función de ventas se
habían quedado desfasadas (24 %).
Resultan inquietantemente bajos los
porcentajes de directivos que
consideran que parte del resto de sus
plantillas esenciales son de primera
categoría: ingeniería (30 %), formación
(35 %), servicio al cliente (30 %), TI
(22 %) y planificación estratégica
(23 %).
En general, únicamente el 16 % de los
encuestados considera que el nivel
actual de capacitación de su plantilla
es líder en el sector. Peor aún, el 30 %
afirma que hará falta un año o más
para que la capacitación de la plantilla
de su organización vuelva a un nivel
eficaz. La situación parece ser
especialmente preocupante en las
compañías de seguros, las empresas
químicas y de recursos naturales y el
sector bancario, donde solo entre el
6 % y el 8 % de los directivos afirma
que su plantilla global tiene
capacidades líderes en el sector.
Las empresas afirman
que una parte
importante de su
equipo de alta dirección
y de su plantilla carece
de resiliencia y de
capacidad para
gestionar durante el
cambio.
¿Se aseguraron las empresas al menos
de conservar a sus mejores
profesionales durante los recortes de
plantilla de los dos últimos años? El
análisis es nuevamente preocupante. El
35 % de las empresas había basado
buena parte de sus decisiones sobre el
despido en las ofertas de rescisión de
contrato o en las jubilaciones
anticipadas. Solamente algo más de la
mitad había utilizado criterios de
rendimiento para tomarlas, con una
cifra aún más baja en el caso de los
organismos de la Administración
Pública (24 %) y de las compañías
sanitarias (21 %).
Los cambios externos a la empresa, en
el mercado y en cada sector, también
61
Talent & Organization Performance
centran la atención en la necesidad de
capacidades en constante cambio. Por
ejemplo, a medida que los minoristas
amplían su presencia on-line y
mediante dispositivos móviles,
necesitan más personas con
capacidades digitales y menos para los
puestos tradicionales en las tiendas
físicas. Las empresas de servicios
financieros están buscando más
trabajadores con conocimientos de
gestión del riesgo. Muchos sectores,
desde el de la fabricación hasta el de
la alta tecnología, necesitan más
profesionales con capacidades
científicas, tecnológicas, matemáticas
y de ingeniería de los que hay
disponibles, sobre todo en muchos
países industrializados. Este vacío en
las competencias explica el número de
puestos de trabajo vacantes (tres
millones en Estados Unidos y una cifra
similar en Europa, según la Oficina de
Estadísticas Laborales y la Comisión
Europea) a pesar de las elevadas tasas
de desempleo.
La naturaleza global de la competencia
también hace que los directivos
analicen la eficacia de sus modelos de
operaciones. Por ejemplo, en Estados
Unidos recientes datos revelan que el
46 % de los beneficios de las empresas
del Standard & Poor’s 500 proceden
del extranjero. Hemos hablado
recientemente con un directivo de una
empresa aeroespacial y de defensa con
sede en Estados Unidos que está
intentando hacer frente a una
situación en la que el 70 % de sus
empleados están en Estados Unidos,
pero el 70 % de sus clientes se
encuentran en otros países; en esa
situación, es posible que a cualquier
empresa le resulte difícil responder de
forma adecuada a las necesidades
locales.
Incluso en los casos en los que existen
las capacidades necesarias para
gestionar este tipo de cambio, con
frecuencia dejan mucho que desear.
Las empresas afirman que una parte
importante de su equipo de alta
dirección y de su plantilla carece de
resiliencia y de capacidad para
gestionar durante el cambio. Solo el
8 % de los encuestados asegura que su
plantilla está extraordinariamente
62
Outlook 2011, Número 1
preparada para adaptarse y para
gestionar el cambio durante períodos
de incertidumbre. Y únicamente el
23 % se muestra muy de acuerdo en
que su equipo de alta dirección está a
la altura.
La implantación de las capacidades
adecuadas para impulsar la expansión
en los próximos años dependerá en
parte de las capacidades del área de
recursos humanos en aspectos como la
contratación, el desarrollo de los
empleados y la gestión del
rendimiento, aunque los recortes
llevados a cabo durante la recesión
han debilitado esas funciones en la
mayoría de las organizaciones. Casi el
30 % de las empresas afirma que ha
reducido o eliminado totalmente
durante los últimos doce meses la
selección en los campus, la búsqueda
de talento o la contratación de
directivos con experiencia. Cuatro de
cada diez empresas aseguran que
necesitarán por lo menos un año, si no
más, para conseguir que sus
capacidades de gestión del talento
vuelvan al nivel adecuado.
Capacidades diferenciadas
Un aspecto esencial del
High-Performance Workforce Study de
Accenture es la comparación entre las
empresas líderes y sus competidores
con inferior desempeño en todos los
ámbitos relevantes para el
rendimiento del talento y la
organización. Se consideraron
empresas líderes aquellas con mayor
puntuación total en la autoevaluación
de sus capacidades con respecto a las
18 dimensiones esenciales, que
incluían la planificación de la
plantilla, la formación, la gestión del
rendimiento, la contratación y el
desarrollo del liderazgo.
En general, hay varias características
que distinguen a las empresas líderes
de las de menor rendimiento desde el
punto de vista del grado de
preparación para el crecimiento. Por
ejemplo, las empresas líderes en el
campo del talento son más propensas
que las más rezagadas (un 51 % frente
a un 43 %) a buscar un equilibrio
entre el control de costes y las
estrategias de crecimiento, en lugar de
centrarse solo en los costes. Las
empresas líderes han tendido también
más a conservar una capacidad de
planificación de la plantilla más
sólida (un 42 % frente a un 36 %) y
unos programas más sólidos de
desarrollo de los empleados (un 47 %
frente a un 33 %).
Creemos que las organizaciones que
deseen convertirse en líderes en los
campos del talento y del rendimiento
de la organización y servir de apoyo a
una mejor ejecución de la estrategia
de crecimiento deberán centrarse
sobre todo en las siguientes áreas.
Planificación de la plantilla en
el contexto de una estrategia
de capital humano
Una de las dimensiones esenciales de
la ejecución de la estrategia consiste
hoy día en adoptar un enfoque más
holístico y proactivo de la
planificación de la plantilla, es decir,
llevar a cabo la planificación de los
tipos de habilidades en el lugar y en la
cantidad que una organización
necesita para alcanzar un nuevo nivel
de rendimiento.
Tanto si lo denominan «recursos
humanos» como si lo llaman «gestión
del talento», «planificación de la
plantilla» o de cualquier otro modo, las
empresas de la encuesta líderes en sus
sectores siempre cuentan con varias
maneras de conseguir las capacidades
o las personas necesarias para llevar el
negocio con eficacia. De hecho, en una
proporción del 42 % frente al 36 %,
las empresas líderes tendían a haber
aumentado el uso de la planificación
de la plantilla durante el último año
más que las rezagadas. Este dato
respalda la creencia de que la eficacia
de la empresa depende en gran medida
de una mejor planificación de las
capacidades de la plantilla necesarias
para ejecutar la estrategia.
Sin embargo, por diversas razones, las
dificultades económicas y la velocidad
de los cambios del mercado han
superado la capacidad de la
planificación tradicional de la plantilla
para satisfacer las necesidades
www.accenture.com/Outlook
actuales de las empresas. Por
consiguiente, aunque los directivos
crean que ya cuentan con un plan de
plantilla implantado, con frecuencia
dista mucho de ser suficientemente
sólido o exhaustivo. Es posible que
aborde cuestiones tradicionales, como
el reclutamiento, la contratación, la
formación y las recompensas, pero
estas cuestiones se refieren solo a
algunas de las dimensiones esenciales
del capital humano, una expresión
que capta la idea de unos directivos
que tratan a los empleados como un
activo en el cual la empresa puede
invertir y de cuya inversión pueden
obtener un rendimiento, según cómo
se cuide y se trate ese capital.
Ahora los directivos deben seguir una
estrategia de capital humano más
exhaustiva en cuatro dimensiones
interrelacionadas: el talento, el
liderazgo, la cultura y las estructuras
organizativas. Una estrategia de capital
humano ayuda a colocar a los líderes
adecuados para obtener, desarrollar y
dirigir el talento adecuado, respaldado
por la cultura, la organización y el
modelo de negocio adecuados.
Al igual que ocurre con las estrategias
de negocio, una estrategia de capital
humano eficaz informa muchas de las
decisiones más importantes de la
empresa sobre dónde y cómo competir,
además de respaldarla a la hora de
encontrar un equilibrio entre las
decisiones a corto plazo y los
imperativos a largo plazo. De este
modo, puede satisfacer las necesidades
actuales de negocio y seguir siendo
suficientemente ágil para
reposicionarse con el fin de respaldar
su continua competitividad de
mercado y su crecimiento.
Existen varios ejemplos de los aspectos
multidimensionales de la estrategia de
capital humano que ponen de relieve su
Bajo presión
Casi la mitad de los directivos encuestados afirman que sus empresas cuentan en la actualidad con plantillas más
reducidas que antes de la recesión, y casi las dos terceras partes de esos directivos indican que no tienen planes
claros de ampliar las plantillas hasta los niveles anteriores. Esto supone una gran presión para las organizaciones,
ya que tienen que ejecutar una estrategia de crecimiento mientras están faltas de personal.
¿Cómo es el tamaño de su plantilla en comparación
con los niveles previos a la recesión?
¿Tiene planes de volver a recuperar con el tiempo una
plantilla del tamaño de la que tenía antes de la recesión?
7%
2%
Sí, en el plazo de seis meses
Sí, en el plazo de doce meses
En la actualidad nuestra
plantilla es más reducida
que antes
47 %
26 %
Sí, en un plazo de entre doce
meses y dos años
Nuestra plantilla tiene el
mismo tamaño que antes
(o no se han realizado
cambios)
19 %
44 %
Probablemente no
21 %
Definitivamente no
En la actualidad nuestra
plantilla es mayor que
antes
34 %
Fuente: High-Performance Workforce Study 2010 de Accenture.
63
Talent & Organization Performance
importancia para la estrategia de
crecimiento de la empresa. National
Grid, una de las mayores compañías de
suministros públicos (utilities) del
mundo, se encontró con la acuciante
necesidad de desarrollar rápidamente
líderes nuevos en toda una unidad de
negocio que se estaba enfrentando a
presiones competitivas sin precedentes.
La empresa creó un programa de
desarrollo del liderazgo ligado a la
estrategia de transformación del
negocio que relacionaba experiencias
personales de liderazgo de los directivos
con problemas reales de la empresa.
Según John Pettigrew, ex
vicepresidente ejecutivo de
distribución y generación de
electricidad de Estados Unidos de
National Grid y actual director general
de operaciones de la unidad UK Gas
Distribution and Metering de dicha
empresa, la compañía necesitaba
extender su enfoque de desarrollo del
liderazgo y generalizarlo. «Tenía que
existir una nueva mentalidad sobre
quiénes son nuestros líderes –señala–.
Debíamos desarrollar un equipo de
liderazgo ampliado que asumiera
mayores responsabilidades respecto a
los resultados del negocio».
El nuevo programa combina el
coaching individual con una serie de
foros de formación respaldados por
equipos de aprendizaje en acción,
grupos que se unen para trabajar por
la consecución de objetivos comunes y
compartir las lecciones sobre el
liderazgo extraídas de ese trabajo.
El programa de transformación de la
empresa, posible gracias al desarrollo
de nuevos líderes, ha generado
numerosos beneficios para la
organización. Por ejemplo, las lesiones
que daban lugar a bajas en el trabajo
se han reducido a la mitad durante los
últimos dos años. Las mediciones de
fiabilidad de National Grid son
también notablemente mejores, lo que
ha originado una drástica reducción de
las sanciones por incumplimiento de
los estándares de suministro de
electricidad.
Un ejemplo interesante de
coordinación entre cultura y
64
Outlook 2011, Número 1
estrategias de crecimiento lo
encontramos en el trabajo que un
importante fabricante asiático llevó a
cabo tras una adquisición europea. La
dirección definió las convicciones y
los valores que debían guiar la
remodelada unidad europea y los
coordinó con un nuevo modelo global
de explotación. Una combinación de
entrevistas con directivos, encuestas y
seminarios preparados para la ocasión
impulsó la claridad y la coordinación.
Los directivos determinaron las
convicciones actuales que, en su
opinión, funcionarían bien en la
nueva empresa, y el equipo del
proyecto de integración de la fusión
ahondó en los detalles para asegurarse
de que los modos de pensar relativos a
los objetivos ambiciosos y la
responsabilidad se entendían de la
misma manera en ambas empresas.
El equipo exploró las áreas de
discrepancia, trabajó en ellas y
alcanzó un consenso para seguir
adelante. El equipo principal asistía
todos los meses a seminarios, que
duraban una jornada completa
(además del trabajo entre las
reuniones), en los diferentes países en
los que operaba la empresa. Un
resultado destacable de este trabajo
fue la obtención de un equipo de
dirección sólidamente coordinado, con
relaciones más profundas entre los
silos y experiencias compartidas de
colaboración eficaz. Tres años
después, la unidad de negocio europea
continúa creciendo en un mercado
difícil y sigue expandiéndose a
mercados globales en busca de una
mayor rentabilidad.
Desarrollo de las capacidades
Incluso en los casos en los que son
conscientes de los retos en materia de
capacidades a los que se enfrentan en
la mayoría de los sectores y áreas de
la empresa, a muchas organizaciones
les resultará difícil volver a la senda
del crecimiento en una economía
recuperada. Esto resulta en especial
aplicable a las compañías que
prácticamente cerraron la cantera de
talento durante la recesión y con toda
probabilidad no van a contratar
personal en un futuro próximo.
Abordar el aprendizaje con un enfoque
«de academia» es una forma muy
eficaz de conseguir que una plantilla
extensa alcance más rápidamente la
velocidad de crucero y de garantizar
un nivel de competencias más
uniforme entre una plantilla funcional
concreta, al tiempo que proporciona la
flexibilidad necesaria para acomodar
las necesidades de otras plantillas e
individuos. El plan de estudios de la
academia, por lo general, se
desarrollará con la ayuda de expertos
externos –líderes en los distintos
ámbitos que abarquen los cursos de la
academia– y estará diseñado para
crear competencias esenciales para la
eficacia y la productividad de
empleados específicos y de sus puestos
de trabajo.
PepsiCo ha utilizado un enfoque de
academia para desarrollar capacidades
uniformes en su área de finanzas en
un entorno operativo más global. Se
ha ido expandiendo en países en vías
de desarrollo, entre los que cabe citar
Rusia, Brasil, China, Indonesia y los de
Europa del Este y Oriente Medio. Sin
embargo, cuando Richard Goodman,
ex director general de finanzas y en la
actualidad vicepresidente ejecutivo de
operaciones globales, examinó la
organización financiera de PepsiCo,
vio la necesidad de ofrecer
oportunidades avanzadas de
aprendizaje a sus profesionales de
finanzas, tanto para satisfacer las
crecientes exigencias de esa función a
escala mundial como para responder a
la aceleración del crecimiento del
negocio en los mercados en vías de
desarrollo en los que está presente la
empresa.
Goodman y su equipo senior de
liderazgo de finanzas desarrollaron
un plan exhaustivo para abordar esta
necesidad. El resultado fue PepsiCo
Finance University, una manera de
reinventar el modo en el que se
formaba el talento sobre finanzas de
la empresa en todo el mundo, crear
un conjunto más amplio de
capacidades en su equipo financiero y
distribuir esas competencias a escala
mundial. Asimismo, este enfoque
sirvió para mejorar la retención y
aumentar la incidencia de la función
www.accenture.com/Outlook
de finanzas sobre los resultados del
negocio.
La utilización del modelo de formación
basado en la creación de una academia
fue importante por varias razones.
Históricamente, la formación
empresarial para la función de
finanzas había hecho hincapié en la
experiencia práctica y específica del
área, así como en el coaching
individualizado. Solo alrededor del
10 % de la formación formaba parte de
un plan de estudios formal común.
Ahora, sin embargo, el área de
finanzas necesitaba conseguir
formación e información uniforme
para todos los asociados del área.
PepsiCo Finance University agrupa
ofertas on-line escalables, basadas en
planes de estudios cuidadosamente
definidos y organizados en
«facultades» que representan elementos
de materias específicas del plan de
estudios general de finanzas. La
universidad utiliza un modelo de
formación combinada, empleando un
e-learning innovador, cursos de
autoaprendizaje y experiencias de
Graves deficiencias de capacidades
Es posible que las plantillas esenciales para el éxito de las empresas no cuenten con las
capacidades necesarias para impulsar el crecimiento. Entre los directivos que consideran
esenciales las siguientes plantillas, un elevado porcentaje señala que existen graves
deficiencias de capacidades.
La plantilla carece de las capacidades necesarias
Ingeniería
40 %
Planificación estratégica
32 %
Ventas
29 %
Servicio al cliente
29 %
Investigación y desarrollo
29 %
Recursos humanos
29 %
Distribución y logística
28 %
Márketing
Finanzas
Formación y desarrollo
Tecnologías de la información
25 %
24 %
23 %
22 %
Fuente: análisis de Accenture.
65
Talent & Organization Performance
formación virtual. Los cursos se
enriquecen con contenidos
empresariales de PepsiCo, que se
obtienen de expertos en la materia y
de líderes de opinión de toda la
organización.
Una de las características que más
diferencian a la universidad es su
enfoque centrado en aplicar la
formación impartida en los cursos a los
problemas reales de la empresa. Los
grupos se reúnen, en persona o de
manera virtual, para hablar sobre los
problemas a los que se enfrenta la
compañía y trabajan para resolver los
retos locales del negocio. Las prácticas
reales y los laboratorios virtuales de
formación potencian el e-learning para
reforzar los conocimientos y los
comportamientos deseados.
PepsiCo Finance University ha tenido
efectos tanto cuantitativos como
cualitativos sobre el rendimiento del
departamento de finanzas de PepsiCo y
de la empresa en su conjunto. Por
ejemplo, a la vista de la situación
económica global, la compañía
aumentó recientemente su
preocupación por el flujo de efectivo
en toda la empresa. Así las cosas, la
universidad creó un nuevo curso para
extender prácticas más eficaces de
gestión de efectivo por toda la
organización. Tres meses después de
terminar el curso, un análisis sobre el
desarrollo de capacidades descubrió
que el 60 % de los participantes
hablaba de una mejora del rendimiento
en la gestión del flujo de efectivo, el
51 % de los supervisores de los
participantes también afirmaba que
había observado ese cambio de
comportamiento y casi el 50 % de los
participantes confirmó una mejora en
la precisión del flujo de efectivo.
Creación de una organización
de recursos humanos más
estratégica
Una de las mayores disparidades entre
las organizaciones líderes y las
rezagadas en nuestro estudio se
encuentra en la eficacia de sus
departamentos de recursos humanos y
formación. Los de las empresas líderes
66
Outlook 2011, Número 1
están mucho más preparados para
adaptarse y gestionar el cambio
durante los períodos de incertidumbre
económica. El 87 % de las empresas
líderes, frente a solo el 28 % de las
rezagadas, indican que sus
organizaciones de recursos humanos y
formación están bien preparadas o
perfectamente preparadas.
Durante los últimos años han
aparecido nuevos factores de éxito
para el área de recursos humanos. La
gestión del talento por encima de las
fronteras nacionales resulta
especialmente importante, dada la
naturaleza global de la mayoría de las
grandes empresas actuales; esto
incluye hacer posible que las
organizaciones operen de manera
coherente en todo el mundo y que, al
mismo tiempo, cumplan los requisitos
legales de cada país. También resulta
fundamental contar con mejores
mediciones, lo que en la actualidad va
más allá de limitarse a realizar un
seguimiento de los costes
administrativos. Para ser líderes del
sector, los directivos de recursos
humanos actuales deben conocer y
medir el valor del capital humano en sí
mismo, los costes totales y las
inversiones en las personas.
Por ejemplo, una compañía
aeroespacial y de defensa decidió
diseñar una nueva unidad de negocio
y dotarla de personal y quiso
asegurarse de que podía conseguir el
tipo de talento adecuado. Las
empresas de este sector siguen
teniendo dificultades para encontrar
el talento apropiado en ingeniería, ya
que la demanda de capacidades en
este campo está aumentando, a pesar
de que la oferta se está reduciendo.
La empresa adoptó un enfoque en
varias fases, denominado «contratación
inteligente». Se llevó a cabo la
planificación de la plantilla con el
objetivo de crear un esquema de
competencias, es decir, las veinte o
treinta capacidades esenciales que
serían necesarias en el equipo. A
continuación, se utilizó la
investigación para representar
gráficamente en qué lugares del país
sería más probable obtener ese talento.
Por último, se diseñó una estrategia de
atracción y contratación capaz de
satisfacer las demandas de talento
tanto a corto como a largo plazo.
Gracias a este trabajo, la empresa fue
capaz de determinar focos geográficos
de talento y, a continuación, ofrecer
recomendaciones específicas de
contratación en el ámbito regional y
nacional. Cuando una empresa cuenta
con una estrategia de contratación
estrechamente ligada a las fuentes de
talento, puede aumentar sus
posibilidades de obtener las
capacidades que necesita de la cantera
de talento disponible.
El denominador común que se observa en todas las dimensiones de los resultados
de nuestra investigación sobre plantillas de alto rendimiento es la necesidad de
plantearse de forma más estratégica las dimensiones interrelacionadas de
plantilla, liderazgo, cultura, organización, formación y recursos humanos. En
algunas zonas del mundo se está prestando gran atención a la posibilidad de que
nos quedemos atascados en una recuperación «sin empleo». No obstante, son
pocos los directivos que realmente piensan de esa manera. Las empresas que
tienen planes para crecer saben que, para ejecutar esa estrategia, sus plantillas
también tendrán que crecer. Las preguntas son cuándo y a qué ritmo.
Entre las características más importantes de las empresas de alto rendimiento del
futuro estará la posibilidad de optimizar el valor de su capital humano, en parte
mediante la eliminación de las estrategias y los proyectos de gestión de recursos
humanos que no estén en sintonía con el valor de negocio. Lograrán una mayor
productividad y una mejor retención de los profesionales destacados y además
mejorarán los resultados del negocio, entre ellos una innovación de productos más
rápida, mayores ventas y un mejor servicio al cliente, lo cual dará lugar a un
aumento de la cuota de mercado.
www.accenture.com/Outlook
Sin embargo, dado que también descubrirán valor no aprovechado con menos
elementos redundantes y superfluos en el rendimiento de la plantilla –y en la
gestión de ese rendimiento–, las organizaciones podrán redirigir ese ahorro hacia
nuevos recursos y capacidades expresamente centrados en las necesidades del
negocio. Esa capacidad de reinvertir será una de las principales tácticas de las
empresas de alto rendimiento para encontrar el talento necesario para crecer.
Material adicional de
lectura
Acerca de los autores
«The change-capable organization»,
Outlook, octubre, 2010.
David Smith es director gerente del área de Talent & Organization Performance de
Accenture. Ha sido profesor invitado en la Wharton Business School y en el Babson
College y participa frecuentemente como ponente en conferencias y actos sectoriales. Es
también autor de numerosos artículos y ensayos, ha aportado a diversos medios y
publicaciones especializadas sus opiniones sobre el efecto que tienen las estrategias de
capital humano en la empresa y es coautor de Workforce of One: Revolutionizing Talent
Management Through Customization.
[email protected]
Catherine S. Farley es responsable del área de Talent & Organization Performance de
Accenture en América del Norte. En sus más de veinte años de experiencia, ha
desarrollado su labor en el campo de las reestructuraciones de plantilla y de las
repercusiones que el cambio empresarial tiene sobre múltiples dimensiones del capital
humano, incluidos el estilo de liderazgo, la gestión del talento, la estructura y el diseño
organizativo, el aprendizaje, la preparación de la empresa y la gestión del cambio.
También ha colaborado en artículos y ensayos que han aparecido en importantes
publicaciones de Estados Unidos.
[email protected]
Diego Sánchez de León es responsable del área de Talent & Organization Performance de
Accenture en Europa, Oriente Medio, África y Latinoamérica. Cuenta con una gran
experiencia de colaboración con empresas internacionales, Administraciones Públicas y
organizaciones sin ánimo de lucro en las áreas de gestión del talento, modelos globales de
operaciones, implantaciones de TI, reducción de costes de recursos humanos y
transformación de la cultura. Participa frecuentemente como ponente en conferencias del
sector y ha colaborado en artículos aparecidos en importantes publicaciones de Europa,
África y Latinoamérica.
[email protected]
Stephanie Gault es responsable del área de Talent & Organization Performance de
Accenture en Asia-Pacífico, así como de las actividades de Consultoría de Gestión de
Accenture en el sudeste asiático. Está especializada en el desarrollo de importantes
programas de transformación y en el diseño de estrategias de capital humano y recursos
humanos dirigidas a mejorar el rendimiento de los profesionales en grandes
organizaciones y Administraciones Públicas. Participa frecuentemente como ponente en
conferencias y es miembro del Management Consulting Women Leaders’ Business Board
de Accenture.
[email protected]
«A team you can count on», Outlook,
febrero, 2011.
«A workforce of one», Outlook, junio, 2010.
Si desea acceder a estos y otros artículos,
visite www.accenture.com/Outlook.
Mercados emergentes
Por qué Occidente
necesita aprender a
innovar sobre la marcha
Karen Crennan y Carola Cruz
Las nuevas ideas audaces no están predestinadas a fluir desde el mundo
desarrollado hacia los mercados emergentes. Las nuevas economías se hallan
impregnadas de un enfoque diferente respecto a la innovación, que nace de
la escasez y se expresa con unos grados de creatividad, ingenio y entusiasmo
que cada vez resulta más difícil encontrar en las empresas occidentales.
68
Outlook 2011, Número 1
Mercados emergentes
A lo largo de los años, las historias sobre innovación han
tenido un sesgo claramente occidental: Edison y la bombilla
incandescente, Marconi y la radio, Berners-Lee y la World
Wide Web. Sin embargo, quizá haya llegado el momento de
que un nuevo icono, o varios, dejen claro que hoy día la
innovación es un fenómeno en esencia global.
Resulta relativamente fácil para los líderes de las empresas de
Chicago, Stuttgart u Osaka pasar por alto la riqueza y la
variedad de la innovación de los países en vías de desarrollo;
innovación no solo en productos, sino también en procesos de
negocio y conductas. No obstante, Vijay Govindarajan, profesor
de Comercio Internacional en la Tuck School of Business del
Dartmouth College, opina que la innovación se llevará a cabo
cada vez en mayor medida en las economías emergentes, ya
que en ellas es donde se encuentran la mayoría de los clientes
del futuro. Por otra parte, cualquiera que todavía crea que la
innovación es territorio exclusivo de los mercados
desarrollados ha pasado de alguna manera por alto el auge de
las nanotecnologías y la biotecnología en Pekín, de los medios
digitales y la genómica en Seúl, de los biocombustibles en
Brasil y de las tecnologías de la automoción en Polonia.
Pero hay otro aspecto esencial en esta historia de innovación.
No se trata del lugar en el que se obtienen o se emplean los
fondos para investigación y desarrollo, ni siquiera de las
innovaciones en sí mismas. Se trata de la mentalidad de
innovación generalizada en todos los mercados emergentes;
una mentalidad que nace de la escasez y se expresa con unos
grados de creatividad e ingenio que cada vez resulta más
difícil encontrar en Occidente.
Denominamos «innovación de supervivencia» a los frutos de
esta mentalidad, a una forma emprendedora y por lo general
sin muchos recursos de abordar la innovación que se observa
desde México hasta Nigeria y desde Vietnam hasta Ucrania. Es
un enfoque de la innovación que ahora han de redescubrir
dentro de sí mismas las empresas de todo el mundo
desarrollado, y no solo porque estén tratando de aprovechar
las oportunidades del mercado global.
70
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
Con la atención centrada de nuevo en
el crecimiento, los líderes de las
empresas del mundo desarrollado están
poniendo su fe en la innovación. Casi
nueve de cada diez directivos de
Estados Unidos y el Reino Unido
consultados en la última investigación
de Accenture afirman que la
innovación es igual de importante que
la reducción de costes, si no más, para
la capacidad de lograr un crecimiento
futuro en su empresa. Por otra parte, a
pesar de la anémica recuperación,
existe apoyo para financiar la
innovación: casi la mitad (48 %) de los
directivos encuestados indica que la
financiación general para las iniciativas
y las actividades de innovación
aumentó en los seis meses anteriores a
la encuesta. Sin embargo, cuando se
trata de poner en práctica la
innovación, la mayoría se ve ante el
reto de salvar la considerable distancia
que existe entre las ideas y la ejecución
(véase el recuadro de la página 72).
Quedarse atrás
Y lo que es más preocupante, esos
directivos británicos y estadounidenses
y sus colegas occidentales no están a la
altura de sus homólogos de los países
en vías de desarrollo desde el punto de
vista de las tasas de inversión en
investigación y desarrollo. La
investigación publicada el año pasado
por R&D Magazine y el Battelle
Memorial Institute puso de manifiesto
que, mientras que la financiación de la
I+D había dado síntomas de apatía en
Occidente, en las economías emergentes
se estaban empezando a apreciar claros
indicios de recuperación, tanto en la
actualidad como en las previsiones para
el futuro. Una instantánea: estaba
previsto que China y la India
impulsaran conjuntamente un
incremento del 7,5 % del gasto en I+D
en Asia en el 2010, mientras que la
previsión de crecimiento para Europa
era de solo el 0,5 %.
Al mismo tiempo, el estudio de
Accenture descubrió errores en la
manera de gestionar la innovación en
Occidente, entre los cuales se incluían
las deficiencias en el proceso y la falta
de disciplina de negocio, dos
importantes barreras internas al éxito
de la innovación. Además, entre las
empresas de los países desarrollados
existe una aversión generalizada al
riesgo y una incapacidad para
aprender de los errores del pasado en
materia de innovación.
Sin lugar a dudas, también existen
datos positivos. En los últimos años, las
empresas occidentales han empezado a
desvincular sus actividades generales de
I+D de los recursos internos disponibles
para ellas. Compañías de la importancia
de Procter & Gamble y Eli Lilly han
apostado con determinación por
modelos de «innovación abierta». Estos
modelos trascienden el outsourcing
directo de las actividades de I+D:
utilizan de forma sistemática
intercambios de ideas seekersolver
basados en la Web y técnicas de
crowdsourcing para aprovechar ideas
procedentes del exterior de la empresa.
También se procuran activamente la
participación de profesores
universitarios y becarios de diversas
instituciones de investigación de todo
el mundo.
Sin embargo, teniendo en cuenta que
muchas empresas siguen teniendo
problemas para relanzar su crecimiento,
la necesidad de un enfoque revitalizado
de la innovación no puede ser más
urgente. Esta necesidad resulta en
especial importante por el hecho de que
aumentan las organizaciones que se
expanden globalmente, trabajando cada
vez más con clientes, empleados,
financiadores, proveedores,
infraestructuras, marcos jurídicos y
competidores cuyos puntos de vista y
experiencias pueden estar a un mundo
de distancia de aquellos a los que están
acostumbrados.
De hecho, muchas empresas del mundo
desarrollado, apegadas a los enfoques
y los comportamientos que han
funcionado en su lugar de origen,
parecen no haber entendido por
completo los diferentes enfoques que
hacen falta para abordar de manera
adecuada los mercados emergentes.
¿Falta de contacto?
Si preguntamos al responsable de una
unidad de negocio de una
multinacional occidental en un
mercado emergente, es muy probable
que nos diga que los líderes globales
de su organización tienen un
conocimiento –y no digamos una
experiencia directa– muy limitado de
las complejas maniobras y las
múltiples tareas que se les exigen en
su actividad en países de
Latinoamérica, Asia u Oriente Medio al
tratar de seguir los estándares
empresariales marcados a escala
internacional con unos recursos
humanos y financieros mínimos.
Esto resulta especialmente cierto
cuando se trata de atender segmentos
de mercado pertenecientes a la «base de
la pirámide», que suelen estar altamente
fragmentados, son difíciles de clasificar
y quedan fuera del alcance de los
servicios convencionales, tanto desde el
punto de vista geográfico como desde
el económico. Sin embargo, las
empresas que han crecido en esos
mercados encajan con naturalidad este
tipo de retos.
El Grupo Bimbo de México –el mayor
fabricante de pan del mundo–
constituye un claro ejemplo. Haciendo
hincapié en la frescura de sus productos
y atendiendo una amplia red, compleja
y muy dispersa, de supermercados
tradicionales y changarros o pequeñas
tiendas, Bimbo ha desarrollado sistemas
avanzados para todo, desde las ventas y
la distribución hasta los pagos y la
gestión de existencias (los primeros
paquetes de pan de la empresa se
transportaban a las tiendas de
comestibles de México en autobús
público, allá por 1947).
Bimbo realiza grandes inversiones para
controlar su cadena de distribución.
Sus capacidades en México y
Latinoamérica, fruto de infinidad de
medidas de supervivencia, dado que se
recurrió a soluciones poco ortodoxas
para problemas comunes, le
permitieron desarrollar rápidamente
una eficiente red en su expansión a
China, hace unos años.
Este tipo de heterodoxia se puede
atribuir en gran medida al espíritu
emprendedor que está prosperando en
muchas economías emergentes. Las
personas emprendedoras asumen
riesgos, y con frecuencia la asunción
71
Mercados emergentes
de riesgos posibilita la innovación. Por
el contrario, existen pruebas, al menos
anecdóticas, que indican que en los
últimos años las multinacionales del
mundo desarrollado dependen en
mayor medida, no en menor, de las
prácticas y los protocolos que se dictan
desde la «sede central».
Realidades cotidianas
En esencia, una solución de
supervivencia es un remedio temporal
que requiere unos recursos mínimos. Se
trata de un enfoque de la innovación
que depende en gran medida del criterio
y de la experiencia in situ del problema
y en el que cobra especial importancia
la rapidez de respuesta.
Las soluciones de supervivencia son
realidades cotidianas para muchas
personas en los mercados emergentes;
son respuestas necesarias y por lo
general rápidas a cualquier cosa, desde
los apagones y los cortes de teléfono
hasta la pesada burocracia y la rutina
diaria de la pobreza. La escasez y la
imprevisibilidad que ahora se
consideran en Occidente como la
«nueva normalidad» son muy normales
y no tienen nada de nuevas en las
economías emergentes.
En sentido estricto, la mentalidad de
supervivencia es la norma en todo el
mundo emergente. En la India, de
hecho, se resume en la palabra en hindi
jugaad, que la Harvard Business Review
traduce de manera libre como «eliminar
los obstáculos difíciles mediante la
improvisación de una solución eficaz
utilizando recursos limitados». De hecho,
la inventiva y el ingenio a nivel de calle
que están a la vista desde El Cairo hasta
Calcuta son legendarios entre los
viajeros y los profesionales expatriados
de los países industrializados.
Con todo, resulta esencial distinguir
entre la improvisación precaria
Comprometidos con la I+D
Estados Unidos, Japón y la Unión Europea continúan gastando más que China y la India en I+D. No obstante, la inversión
en investigación europea, japonesa y estadounidense desde el año 2008 se ha mantenido plana o ha descendido, mientras
que en China y la India está creciendo de manera significativa.
Gasto global en I+D (miles de millones de dólares), PPP (paridad del poder adquisitivo), 2008-2010
1%
2008
2009
2010
–4 %
397,6
389,2
401,9
278,8
267,1
–19 %
268,5
38 %
147,8
139,6
142,0
102,3
123,7
141,4
26,7
Estados Unidos
Fuente: R&D Magazine, Battelle y análisis de Accenture.
72
Outlook 2011, Número 1
Unión Europea
Japón
China
28,1
India
33,3
24 %
www.accenture.com/Outlook
–pensemos en los vehículos de motor
de fabricación casera o en las
instalaciones de cable domésticas
improvisadas– y el tipo de innovación
genuina, que por lo general se
caracteriza por una forma de pensar
creativa, que puede dar lugar a
soluciones duraderas. Si se aprovecha
adecuadamente, la innovación de
supervivencia, al igual que otras formas
de innovación, puede generar un
cambio radical en el rendimiento de un
sistema, producto o proceso, o una
modificación sustancial en la estructura
de costes. Sin embargo, por lo general
carece de financiación convencional y
no suele encajar en el marco de las
actividades formales de I+D.
Por supuesto, la innovación de
supervivencia no es en ningún modo
exclusiva de las economías
emergentes. Sin embargo, la
abundancia de recursos del mundo
occidental (acceso fácil a tecnología,
servicios financieros e infraestructuras
de telecomunicaciones, por ejemplo)
ha privado en gran medida a sus
economías de la fe en la imaginación,
el impulso y la perseverancia naturales
que ayudaron a generar el aumento sin
precedentes de la prosperidad que se
observó en la economía global en la
segunda mitad del siglo xx.
El hecho de destacar con mayor
relevancia las capacidades innatas de
muchas personas de los países en vías
de desarrollo puede ser útil también
para desmontar el implícito prejuicio
de la expresión innovación inversa,
una fórmula que en la práctica
estigmatiza las innovaciones que
proceden, por ejemplo, de China o la
India y que sugiere, de forma
inquietante y muchas veces injusta,
violación de patentes o de derechos de
autor.
Posibilitadores de las soluciones
de supervivencia
Antes de que los líderes de las
empresas de los mercados
desarrollados puedan empezar a pensar
cómo podrían fomentar la innovación
de supervivencia en sus propias
organizaciones, necesitan entrar en la
mente de los profesionales actuales.
Estas son las principales características
de los innovadores de los mercados
emergentes:
1. Fomentan y respaldan la
resiliencia. Es importante garantizar
suficiente flexibilidad en las
políticas y las prácticas, de modo
que, cuando los miembros de la
plantilla experimenten
contratiempos, tengan libertad y
margen para encontrar respuestas
innovadoras. También resulta útil
fomentar una cultura que reconozca
y celebre la resiliencia, de forma
que, cuando los empleados se
recuperen de los reveses de forma
proactiva, obtengan reconocimiento.
En Estados Unidos y Europa
Occidental, en concreto, el mando
intermedio habitual no tiene
suficiente edad para haber
experimentado varias crisis
económicas o disrupciones, de modo
que ha desarrollado pocas
respuestas contrastadas ante las
dificultades. Sin embargo, sus
homólogos en Argentina o Rusia
han pasado por multitud de crisis,
grandes y pequeñas, y saben que les
esperan nuevas crisis en el futuro.
Tras sobrevivir para contarlo –y tal
vez incluso habiendo prosperado–,
un directivo de Argentina tiene la
confianza en sí mismo que le
proporciona saber que podrá
superar la siguiente crisis casi con
toda seguridad.
2. Están acostumbrados a gestionar el
riesgo. En general, es mucho más
probable que los directivos de los
países emergentes actúen sin esperar
a disponer de toda la información
pertinente para confirmar sus
decisiones. No siempre es así por
decisión propia: en la mayoría de los
casos disponen de escasos datos
históricos detallados o modelos
estadísticos sobre los mercados y los
competidores –o no disponen de ellos
en absoluto– y es muy posible que
los datos que tienen sean inexactos o
incompletos. Es más, los plazos de
comercialización prolongados para
las pruebas, la elaboración de
modelos y la validación son
incompatibles con su impredecible
clima financiero y político.
Estos directivos muestran más
predisposición que sus homólogos
occidentales a aprovechar
experiencias anteriores para asumir
un enfoque de determinación. De
este modo, un directivo de Brasil
considera que hay más riesgo en no
intentarlo y cree que se puede
aprender mucho más haciendo
experimentos rápidos en la práctica.
3. Operan con un gran sentido de la
responsabilidad. Al enfrentarse a
una economía turbulenta, los
directivos occidentales con
frecuencia se limitan a tratar de
capear el temporal, reduciendo los
costes y esperando a que la
situación vuelva a la normalidad.
Sin embargo, el directivo curtido en
tormentas de Rusia o Brasil traza
planes y actúa como si la recesión o
la disrupción fuera permanente,
como si fuera la «nueva
normalidad». Sabe por experiencia
que sigue teniendo que alcanzar los
objetivos de volumen, cuota de
mercado y beneficios.
También es consciente de que no va
a llegar ayuda relevante del exterior
o, al menos, no a tiempo para que
suponga una diferencia. Por tanto,
se hace cargo de la situación,
organizando los recursos necesarios
y ofreciendo su compromiso y el de
su equipo para resolver el problema
y conseguir sus objetivos.
Teniendo todo esto en cuenta, ¿qué
pueden hacer los líderes de las
empresas para adoptar una mentalidad
de supervivencia y beneficiarse de
ella? Nosotros proponemos las
siguientes orientaciones.
Aplicar un enfoque «de la periferia
al centro», no solo «del centro a la
periferia»
La mayoría de las empresas
multinacionales tienen una importante
presencia en el mundo emergente, así
que cuentan con acceso inmediato a
empleados acostumbrados a hacer
frente a la escasez y la incertidumbre.
Como resultado de ello, esas
organizaciones se hallan en perfectas
condiciones para poner en práctica
enfoques «de la periferia al centro» e
73
Mercados emergentes
Material adicional de
lectura
«Brazil on the move», Outlook,
octubre, 2010.
«India: The innovation advantage»,
Outlook, octubre, 2009.
«Open innovation: How to create the
right new products, the right way»,
Outlook, octubre, 2009.
Si desea acceder a estos y otros artículos,
visite www.accenture.com/Outlook.
incluso «de la periferia a la periferia» en
los que los profesionales más brillantes
de los mercados emergentes serán
capaces de proporcionar coaching a los
directivos de los países desarrollados.
No hay que confundir estos modelos
con los programas destinados a
fomentar la diversidad o la inclusión. El
objetivo de propagar la mentalidad de
supervivencia consiste en mejorar las
capacidades generales de innovación de
la organización. Se hace hincapié en el
intercambio de ideas sobre todo tipo de
cuestiones, tanto en consejos
consultivos formales como en
programas de formación que incorporen
casos prácticos de las mejores prácticas
de toda la organización a escala global.
El objetivo es hacer posible que los
directivos occidentales entiendan
aquello a lo que tienen que hacer frente
sus homólogos en los países en vías de
desarrollo y ayudarles a apreciar otro
tipo de éxitos, distintos a los que
encuentran en sus «burbujas» de
mejores prácticas, que por lo general
corresponden a iniciativas apoyadas
con abundantes recursos.
Otra táctica consiste en configurar la
participación en los programas de
desarrollo del liderazgo y en los
programas de desarrollo de la estrategia
corporativa con una representación
sobredimensionada de líderes y
profesionales prometedores de las
operaciones de la organización en los
países en vías de desarrollo. Programas
así envían una señal inequívoca de que
es indispensable prestar más atención a
las voces procedentes de los nuevos
mercados.
Centrar la atención en las zonas
periféricas no reduce en modo alguno
la importancia de las mejores prácticas.
Las empresas líderes sabrán encontrar
el equilibrio entre el fomento de una
mentalidad de supervivencia
emprendedora y una actitud
inconformista que amenace con crear
silos adicionales y dé lugar a sus
propias disrupciones.
Identificar a los «innovadores de
supervivencia» que ya se tienen
En la práctica, la innovación de
supervivencia tiene lugar
74
Outlook 2011, Número 1
constantemente en casi todas las
organizaciones, aunque no se reconozca
como tal. En las grandes
multinacionales, es probable que se
puedan encontrar a diario una gran
cantidad de pequeños ejemplos en la
mayoría de las áreas, unidades de
negocio y regiones. A los altos directivos
no les costará demasiado elaborar una
breve lista con los directivos expertos en
obtener sólidos y crecientes beneficios
con presupuestos mínimos y pocas
personas a su cargo.
El paso siguiente consiste en deconstruir
los enfoques del innovador de
supervivencia y determinar qué se puede
reproducir. Después es importante
empezar a crear una cultura de
supervivencia sin restar valor a los
canales de innovación más tradicionales.
Este esfuerzo comienza por poner en
común y celebrar públicamente los
logros de los directivos de supervivencia
que ya estén en la empresa.
Aspirar a la Luna
La innovación de supervivencia puede
empezar con lo que los autores Jim
Collins y Jerry Porras han denominado
«objetivos tremendamente audaces»,
objetivos visionarios que resultan
estratégica y emocionalmente
atractivos, y lo ideal es que la alta
dirección manifieste de forma pública y
con entusiasmo estos objetivos.
Así ocurrió en el caso de la compañía
india Tata Motors en el año 2003,
cuando Ratan Tata, presidente de la
matriz Tata Group, desafió a la empresa
a desarrollar un coche que pudiera
competir con los ciclomotores que
invadían todo el país y venderse por solo
2.000 dólares. El resultado de este
enfoque del estilo «llevar al hombre a la
Luna» es el Nano, un vehículo de
reducido peso y bajas emisiones de
dióxido de carbono, con muchas
innovaciones en los procesos de
producción y en las prestaciones.
Buscar y utilizar herramientas y
técnicas «aventajadas»
La innovación de supervivencia exige
tener menos reparos a la hora de
utilizar tecnología de vanguardia
cuando sea eso lo que proporciona una
ventaja interesante con más rapidez.
www.accenture.com/Outlook
El Banco Azteca es un buen ejemplo
de ello. Este proveedor de servicios
financieros atiende a más del 50 % de
la población de México que no gana lo
suficiente para ser objetivo de los
bancos tradicionales. El Banco Azteca
optó por soluciones biométricas de
escaneado de la huella dactilar para
autentificar la identidad de los clientes,
muchos de los cuales no tenían carné
de identidad u otras formas seguras de
identificación. En su lanzamiento, el
sistema de escáner, implantado para
más de ocho millones de clientes, fue
el mayor programa biométrico del
sector bancario. Hoy día, el Banco
Azteca ha implantado también con
éxito un modelo de negocio de
microfinanzas en toda Latinoamérica.
Compartir ideas con rapidez
Las innovaciones de supervivencia que
resuelven un problema específico en
un momento concreto son muy
valiosas, pero lo serán aún más si se
comparten de forma rápida y
generalizada en toda la organización
con el fin de que los demás puedan
beneficiarse de ellas al adoptarlas
como nuevas mejores prácticas. Lo
óptimo sería que la idea se propagara
sin crear burocracia a su paso; la red
de ideas debería autogestionarse en la
mayor medida posible.
Eso fue lo que ocurrió en una
importante compañía de venta
minorista de productos de consumo,
cuyos técnicos sentían tal pasión por
los productos de la empresa que
idearon soluciones de supervivencia
para instalar sistemas específicos en
los equipos de los clientes. La idea se
divulgó a través de medios sociales
–específicamente, wikis– para que los
demás tuvieran la oportunidad de
realizar aportaciones a las soluciones
que se estaban desarrollando.
En cierta medida, los directivos de los países desarrollados han olvidado cómo
innovar fuera de sus modelos codificados de mejores prácticas. Malacostumbrados
por las virtudes de los enfoques estandarizados y los rigurosos controles de los
procesos, subestiman los «remedios populares», como la innovación de
supervivencia, que pueden encontrarse en vías de crecimiento menos transitadas,
pero más accesibles.
Dada la proliferación de la incertidumbre en los negocios de hoy, estos líderes
tienen el deber para consigo mismos y con sus accionistas de explorar y establecer
este tipo de nuevos caminos para el crecimiento. No se deben considerar los
recursos como un derecho, y mucho menos como requisitos para la acción;
tampoco hay que ver las mejores prácticas como el único camino hacia delante.
Además, es imprescindible escuchar a los profesionales autóctonos. Los directivos
de las economías emergentes ya lo saben de forma instintiva. Los directivos del
mundo desarrollado deben llegar a entenderlo rápidamente.
Acerca de las autoras
Karen Crennan es directora gerente de
Estrategia Geográfica de Accenture. Es
responsable del descubrimiento de
oportunidades en la cartera geográfica de
Accenture para acelerar el crecimiento,
reforzar la posición competitiva y mejorar
la rentabilidad. También ocupa el cargo
de presidenta del consejo de Accenture
Global Services.
[email protected]
Carola Cruz es responsable de márketing
de Accenture en México. En sus más de
veinte años de experiencia ha trabajado
en diversos puestos de liderazgo en los
sectores de los productos de consumo, los
medios de comunicación, la publicidad y
las relaciones públicas en Estados Unidos,
Canadá y México. Además de sus
responsabilidades en el ámbito del
márketing, también es responsable del
desarrollo de contenidos sobre la
innovación en mercados emergentes, el
comercio tradicional y los consumidores
emergentes.
[email protected]
Los autores desean agradecer a las
siguientes personas su colaboración en
este artículo: Luiz Ferezin, director
gerente de país, México; Roberto Álvarez
Roldán, director gerente de país,
Argentina; Harsh Manglik, director
gerente de país, la India; y Pedro José
García, director de servicios financieros,
Latinoamérica.
75
Administración Pública
Uniendo
David A. Wilson, Michael Henry, Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik
76
Outlook 2011, Número 1
o fuerzas
La colaboración es la clave para una Administración Pública efectiva en
tiempos de austeridad fiscal, y no solo porque reduce los costes. Las
Administraciones estatales, regionales y locales más avanzadas están
mejorando la manera de prestar servicios trascendiendo los límites
jurisdiccionales e implicando a todas las partes interesadas.
77
Administración Pública
Desde los parques y las bibliotecas hasta el alcantarillado y
los cementerios, hay pocos aspectos de la vida ciudadana en
los que no participen las Administraciones locales. Las
personas llevan cientos de años confiando en que estas
entidades les presten estos y otros muchos servicios. Y hasta
hace poco, las Administraciones Públicas locales han
mostrado una destacable flexibilidad y capacidad de
adaptación y han capeado los ciclos económicos mejor, en la
mayoría de los casos, que las organizaciones del sector
privado.
Sin embargo, en la actualidad los estragos de la Gran
Recesión han dejado los municipios desde Waco (Texas) hasta
Wellington (Nueva Zelanda) anegados en números rojos y
luchando por contener la inundación.
Las dimensiones de la actual crisis
financiera son dramáticas. En Estados
Unidos, por ejemplo, la disminución
del valor de los inmuebles y el
desempleo crónico han reducido los
ingresos de la Administración Pública
estatal un 18 % entre los años 2007 y
2008. En un momento en el que la
demanda de programas de asistencia
pública va en aumento, se prevé que la
financiación estatal de las
Administraciones locales en Estados
Unidos descienda entre un 10 % y un
15 % anual entre el 2010 y el 2012, un
porcentaje considerablemente superior
a la caída del 9 % experimentada en el
período comprendido entre el 2001 y
el 2003, tras el colapso de la burbuja
de las empresas «punto-com». Mientras
tanto, los gastos se han disparado,
impulsados por unos fondos de
pensiones infradotados en un
momento en el que los trabajadores de
mayor edad del sector público se
acercan a la jubilación.
Sin embargo, es muy probable que la
financiación de las pensiones de los
trabajadores del sector público sea solo
la punta del iceberg. Por ejemplo,
según un informe publicado en
octubre del 2010, las ciudades, los
condados y las autoridades del estado
de Nueva York no tienen
prácticamente ninguna reserva para
78
Outlook 2011, Número 1
pagar las prestaciones sanitarias,
valoradas en más de 200.000 millones
de dólares, prometidas a sus jubilados.
La situación no es exclusiva de
Estados Unidos. Madrid soportará una
carga de deuda equivalente a entre el
115 % y el 170 % de los ingresos
previstos hasta finales del 2012. En
Venecia, las maltrechas finanzas
públicas han convencido al reacio
Ayuntamiento de la ciudad de que
debe vender varios palacios históricos.
Incluso Renania del Norte-Westfalia,
uno de los estados más ricos de
Alemania, se vio obligado a tomar
prestadas cantidades récord en el 2010.
No obstante, la venta de activos y los
préstamos son solo medidas
provisionales ante un problema que
probablemente se va a mantener
durante los próximos años. Por
ejemplo, en Estados Unidos se espera
que los ingresos estatales permanezcan
estancados o con muy lento
crecimiento hasta el ejercicio fiscal del
2012, al tiempo que se acelera la
demanda de servicios básicos a la
Administración. Con unos Gobiernos
nacionales que tienen problemas de
liquidez, lo cual hace poco probable
que acudan al rescate, y la creciente
resistencia de los ciudadanos al
aumento de los impuestos, la nueva
www.accenture.com/Outlook
normalidad es que las
Administraciones Públicas estatales,
regionales y locales se enfrentan a
tiempos difíciles. No tienen más
remedio que encontrar nuevas formas
de prestar los servicios esenciales.
eficiencia mediante la asociación con
entidades privadas o mediante el
outsourcing de servicios.
Uniendo fuerzas
Algunas formas de colaboración, que
comenzaron como medidas de ahorro
de dinero, están bien asentadas. Por
ejemplo, las Administraciones locales
de Nueva Zelanda llevan décadas
colaborando con éxito, espoleadas por
sucesivas medidas legislativas
diseñadas para generar una prestación
de servicios más eficiente y eficaz en
términos de coste (véase el recuadro de
la página 80).
La buena noticia es que ya han
empezado a hacerlo. De hecho, en una
reciente investigación de Accenture
sobre las respuestas de las
Administraciones Públicas a la crisis,
hemos descubierto que son cada vez
más las instituciones de todo el mundo
que están uniendo sus fuerzas para
afrontarla. Mediante la fusión, la
coordinación o la consolidación de
servicios como policía, bomberos y
transporte, por ejemplo, los
ayuntamientos de California han
reducido significativamente las
redundancias improductivas. Además,
algunas entidades públicas han
traspasado este ámbito buscando la
Los modelos multijurisdiccionales
adoptan todo tipo de formas y tamaños.
Sin embargo, nuestra investigación,
que llevamos a cabo en el verano del
2010, a partir de entrevistas en
profundidad con más de treinta líderes
del sector público de Estados Unidos y
expertos de organizaciones
gubernamentales y que nos ha
permitido elaborar más de setenta
casos prácticos, reveló también nuevos
modelos de colaboración. Esta
colaboración está reinventando la
prestación de servicios públicos de una
manera tan radical que es posible que
la Administración Pública local nunca
vuelva a parecer la misma.
En Suffolk (Reino Unido), por ejemplo,
la Administración del condado tiene
previsto actuar como autoridad virtual,
externalizando todos los servicios,
salvo unos cuantos, a empresas
privadas o a las denominadas
«organizaciones sociales» (empresas y
organizaciones sin ánimo de lucro con
objetivos principalmente sociales o
medioambientales, como la protección
ambiental o el apoyo a los intereses de
minorías concretas). La idea podría
ahorrar importantes sumas de dinero,
al reducir cerca de un 30 % el
presupuesto de Suffolk, que asciende a
Crear el modelo correcto
Para decidir qué método de implantación es más conveniente para un modelo de colaboración
multijurisdiccional, se debe partir del resultado deseado e ir avanzando hacia el principio.
Preguntas esenciales que hay que formularse cuando se está diseñando el modelo de colaboración multijurisdiccional
¿Cuáles son los
resultados deseados
que es posible
conseguir?
¿Qué servicios/
funciones se
deberían elegir
como objetivos?
¿Quiénes son
los posibles
socios?
¿Cuál es el
ámbito de
aplicación
adecuado?
• Reunir a las principales
• Determinar qué servicios
• Determinar quién ofrece
• Evaluar en qué
personas que toman
las decisiones
• Descubrir las áreas
esenciales de oportunidad
y también los obstáculos
• Determinar las posibles
consecuencias de cada
oportunidad y cada
obstáculo
• Establecer las prioridades
basándose en la viabilidad
y/o funciones pueden
abordar mejor las
oportunidades concretas
• Establecer las prioridades
basándose en la viabilidad
• Identificar otras partes
interesadas
• Determinar los datos
disponibles
servicios y/o funciones
• Crear criterios de
decisión para la selección
de socios
• Llevar a cabo un análisis
• Elegir a los socios
eslabones de la cadena
de valor se deben
establecer asociaciones
• Determinar qué servicios
y/o funciones van a
resultar afectados
¿Cuál es el mejor
método de
implantación?
• Elaborar criterios de decisión
para la selección
• Evaluar todos los modelos
relevantes basándose en los
criterios de decisión
• Elegir el método de
implantación
Fuente: análisis de Accenture.
79
Administración Pública
1.100 millones de libras. La
transformación de los ayuntamientos,
que dejan de ser proveedores directos
y se convierten en proveedores de
servicios, representa un cambio de
paradigma filosófico en la forma de
prestar los servicios públicos.
Como es lógico, este tipo de cambio
radical puede resultar políticamente
inaceptable para muchos. De hecho, el
plan ya ha tropezado con la oposición
de los sindicatos del Reino Unido y de
otros críticos, que advierten de que,
en un momento de desempleo
creciente, podrían ponerse en peligro
miles de puestos de trabajo del sector
público.
De hecho, a pesar de su éxito, el
modelo de Suffolk pone de relieve las
dificultades que entraña llevar a cabo
casi cualquier tipo de iniciativa de
colaboración, ya sea la coordinación
de servicios entre jurisdicciones, la
fusión o la creación de nuevas
entidades para la prestación de esos
servicios o la externalización a
proveedores externos.
La oposición de los sindicatos puede
ser especialmente enérgica. En Estados
Unidos y en otros muchos países
desarrollados, los trabajadores del
sector público han ido negociando a lo
largo de los años contratos que les
aseguran la plaza y les garantizan
múltiples beneficios, desde seguros de
salud hasta pensiones. Si la
colaboración entre jurisdicciones da
lugar a la creación de organizaciones
de servicios compartidos en las que se
reducen los beneficios, estas
organizaciones tendrán que negociar
los cambios necesarios con los
sindicatos.
Los sindicatos no representan el único
obstáculo. Por ejemplo, los planes para
la fusión de jurisdicciones en Estados
Nueva Zelanda: un enfoque para todo el país
Nueva Zelanda comenzó a replantearse la función del Estado allá
por 1984. En las décadas siguientes, este pequeño país del
Pacífico ha introducido algunas de las reformas de la
Administración Pública más radicales y de mayor alcance del
mundo.
Las sucesivas normativas destinadas a mejorar la eficiencia, la
eficacia y la transparencia de la Administración Pública no solo
han servido para reducir de forma drástica la cantidad y la
dimensión de las jurisdicciones, sino que además han fomentado
la colaboración entre los consejos de las ciudades, de los distritos
y regionales en todo el país.
En el año 2002, la Ley de Administración Local obligó a las
autoridades locales a colaborar con la comunidad y con
organismos externos en materia de planificación estratégica,
contratación o licitación de servicios. También exigió la creación
de organizaciones controladas por el consejo (CCO, en sus siglas
inglesas), es decir, empresas u organizaciones en las cuales una o
más autoridades locales (o sus representantes) controlan al
menos el 50 % de los votos. Una CCO paga impuestos y debe
rendir cuentas ante las autoridades locales de su funcionamiento,
mientras que estas, a su vez, deben rendir cuentas ante la
comunidad tanto de su participación en la CCO como del
rendimiento de la propia organización en la prestación de
servicios que van desde el agua y la explotación forestal hasta los
aparcamientos y la gestión de inmuebles.
80
Outlook 2011, Número 1
Los resultados han sido claramente alentadores. Por ejemplo, un
consejo de distrito ha logrado reducir los costes entre el 30 % y el
40 % gracias a la externalización de la mayoría de sus trabajos y
servicios. Por otra parte, en una reciente encuesta efectuada por
el Departamento de Interior de Nueva Zelanda entre los 86
consejos del país –cifra a la que han quedado reducidos los cerca
de 830 que había en 1989–, siete de cada diez afirmaban que los
beneficios de la colaboración, tanto desde el punto de vista de los
resultados como desde el del valor aportado por la inversión, eran
tan importantes que tenían previsto intensificar sus esfuerzos
durante el próximo año.
Sin lugar a dudas, Nueva Zelanda, un estado unitario pequeño,
muy centralizado, con un Parlamento unicameral y sin
Constitución escrita, goza de algunas ventajas únicas como
pionero de la reforma radical de la Administración Pública. No
obstante, el respaldo a la reforma ha sido muy fuerte porque los
ciudadanos –incluidos los miembros de los sindicatos– han
aceptado la necesidad de cambio.
www.accenture.com/Outlook
Unidos no suelen prosperar debido a
que los ciudadanos, acostumbrados a
sus propios distritos escolares y a los
límites municipales, han dejado claro
que votarían en contra de cualquier
intento de modificarlos. Es posible que
las personas no estén plenamente
satisfechas con la calidad actual de los
servicios públicos, pero convencerlas
de que unos modelos radicalmente
novedosos de colaboración van a
ofrecer mejores resultados promete ser
toda una hazaña.
No obstante, el enfoque colaborativo no
tiene por qué tener en contra a grandes
sectores del electorado, ni a los
sindicatos, que temen la pérdida de
puestos de trabajo. Más bien al
contrario: algunas de las organizaciones
más destacadas han logrado obtener el
apoyo de todos los interesados mediante
la creación de modelos innovadores de
colaboración que, además de reducir los
costes y aumentar la eficiencia,
realmente mejoran los servicios,
simplifican las interacciones con los
ciudadanos e incluso llegan a reducir
las desigualdades.
Pensemos en el caso de Sacramento, la
capital de California, que ha
subcontratado el suministro de
información, planificación y formación
en materia de servicios sociales y
sanitarios a una organización sin
ánimo de lucro especializada y se ha
coordinado con una agencia local de
empleo y formación para ofrecer de
manera conjunta servicios para la
infancia, para la familia y de búsqueda
de empleo. Otro ejemplo es el de la
fusión en el 2009 de las ciudades de
Preston y Weston con el condado de
Webster (Georgia), que ha dado lugar a
una entidad completamente nueva (y
más optimizada), ha eliminado la
duplicidad de servicios y se espera que
ahorre más de 100.000 dólares en
impuestos sobre inmuebles.
Una ‘joint-venture’ en Silicon Valley: una plataforma para los retos tras la
recesión
La Gran Recesión se ha cobrado un alto precio en Silicon Valley
(California), la franja de 30 millas de largo situada al sur de San
Francisco que constituye la sede de empresas icono de la talla de
Google, Apple, Facebook y Yahoo. Entre los años 2008 y 2009 se
perdieron allí alrededor de 90.000 puestos de trabajo. De hecho,
situada en torno al 11 %, la tasa de desempleo de la región está
por encima de la media nacional de Estados Unidos. Al mismo
tiempo, una combinación del bloqueo legislativo de California y el
auge de los rivales en el campo de la alta tecnología de China y la
India hace que se proyecte una larga sombra sobre la legendaria
posición de esta zona como centro de innovación del mundo.
El mantenimiento de ese liderazgo innovador ha sido la misión
principal de la joint-venture sin ánimo de lucro del mismo
nombre, Joint Venture: Silicon Valley Network, desde su
fundación, en 1993.
Se trata de una asociación público-privada cuyos actuales
copresidentes son el alcalde de San José y el director gerente de
Accenture para California. Desde el comienzo de la recesión, el
enfoque colaborativo de la organización ante los desafíos locales
ha dejado clara su utilidad.
Entre las iniciativas finalizadas recientemente cabe citar la
Alianza para la Enseñanza, cuyo propósito consistía en impulsar
unos languidecientes logros educativos en los centros de la región
mediante la asociación con la Stanford University y la Resource
Area for Teachers (Área de Recursos para Profesores), con el fin de
motivar a los docentes y mejorar su formación, especialmente en
matemáticas. Un programa de desarrollo profesional relacionado
reunió a empresas privadas, la Administración local y
organizaciones laborales y comunitarias en un esfuerzo por
mejorar la preparación de las personas que buscan empleo.
Pero el proyecto más innovador de todos es uno de
aprovisionamiento de energía renovable, que pretende ser la
mayor iniciativa multijurisdiccional de este tipo en Estados
Unidos –setenta lugares relacionados con el sector público, desde
estaciones de autobuses y centros de salud hasta cárceles y
comisarías de policía de nueve jurisdicciones de la Administración
local–, por medio de un único acuerdo regional de adquisición de
energía. Las autoridades locales están trabajando en la reducción
de los costes iniciales de adquisición e instalación de tecnologías
de energía renovable.
Es más, gracias a haber hecho hincapié en los proveedores y las
tecnologías locales, están fomentando la creación de puestos de
trabajo y de empresas que no generan huella de carbono y que
podrían volver a poner en marcha el motor de la innovación en
Silicon Valley. Aunque los registros totales de patentes en la
región han descendido, los correspondientes a tecnologías verdes
aumentaron entre los años 2006 y 2008, y en la actualidad
Silicon Valley representa una proporción creciente de las patentes
ecológicas de todo el país.
81
Administración Pública
Un nuevo contrato social
Estas organizaciones no solo reducen
los costes para ellas mismas y para los
electores de su territorio. Las
autoridades locales líderes también son
conscientes de que los tiempos, así
como los ciudadanos, han cambiado.
El contrato social tradicional, cuya
gestión se ha visto progresivamente
esclerotizada por la burocracia, está
evolucionando. Los votantes locales,
acostumbrados ya a un alto nivel de
servicios accesibles, eficientes y
transparentes del sector privado, han
comenzado a exigir lo mismo al
Ayuntamiento. Mediante la
colaboración entre jurisdicciones
internas con el fin de crear eficiencias
y gracias a la asociación con
proveedores especializados, las
Administraciones Públicas tienen una
mejor oportunidad de satisfacer esas
demandas.
Más aún, van a estar mucho mejor
situadas para responder a los nuevos y
potencialmente costosos imperativos a
largo plazo, como los relacionados con
el cambio climático, la congestión del
tráfico y la calidad del aire. Por
ejemplo, en California, una de las
iniciativas de la Joint Venture: Silicon
Valley Network, una asociación mixta
de naturaleza público-privada, es un
proyecto de energías renovables
financiado con recursos consorciados
(véase el recuadro de la página 81).
Evitar los obstáculos
Por supuesto, existen muchos
obstáculos y trampas en el camino
Ohio Shared Services: una asociación pionera
Con la reducción de los impuestos, el descenso de los ingresos y el
aumento de los gastos –todo ello en un momento en el que buena
parte de la población activa se acerca al momento de la jubilación–,
los retos de Ohio no difieren de aquellos a los que se enfrentan las
Administraciones de otros estados de un país sumido en la recesión.
Sin embargo, su respuesta ha sido realmente innovadora.
De hecho, Ohio Shared Services, creada por el estado en el año 2009
como el primer centro de servicios compartidos de ámbito estatal
para funciones de back-office en Estados Unidos, podría servir de
modelo para una Administración Pública más eficiente y rentable en
todo el mundo.
Mediante la tramitación de una serie de tareas financieras
esenciales (cuentas por pagar, procesamiento de facturas,
reembolsos de gastos de viaje y mantenimiento y gestión de
proveedores), que anteriormente se encontraban repartidas en silos
de agencias estatales individuales, Ohio Shared Services está
reduciendo las duplicidades, lo que da libertad a las agencias para
que se centren en sus funciones básicas e impulsa notables
eficiencias de costes.
El estado ya ha materializado unas mejoras en la productividad de
entre el 15 % y el 20 %, mientras que los costes por la tramitación
de los informes de gastos y viajes se han reducido en dos tercios, de
37 a 12 dólares por transacción. Con el tiempo, Ohio espera alcanzar
unos ahorros anuales medios de alrededor de 26 millones de dólares,
es decir, unos 500 millones de dólares en veinte años.
Tal vez lo más significativo de todo, a la luz de la resistencia
sindical, que se ha mostrado como uno de los mayores obstáculos a
las iniciativas de colaboración entre jurisdicciones (véase el cuerpo
del artículo), es que Ohio Shared Services cuenta con el apoyo del
82
Outlook 2011, Número 1
mayor sindicato de empleados del estado, la Ohio Civil Service
Employees Association. De hecho, los líderes sindicales han
participado estrechamente en el diseño de sus operaciones. Y todos
los empleados que trabajan en el centro se han trasladado
voluntariamente desde otras agencias estatales, plenamente
conscientes de que el trabajo en su nuevo entorno estaría basado en
mediciones y de que se supervisaría de cerca el rendimiento.
Obviamente, resulta muy útil que el centro de servicios compartidos,
ubicado en una antigua instalación aeronáutica, fuera diseñado
para fomentar unas prácticas de trabajo en estrecha colaboración y
que cuente con unas TI virtualizadas vanguardistas que se pueden
trasladar sin problemas a distintos lugares de trabajo, según las
necesidades que se planteen. Por otra parte, se ofrecen a los
empleados incentivos para recibir formación en cuatro funciones
diferentes o «bloques de competencias»: cuentas por pagar, viajes y
gastos, mantenimiento de proveedores y mantenimiento de centros
de contacto. Cuantos más certificados de bloques de competencias
tengan los empleados, mayor es su remuneración. ¿El resultado?
Una plantilla más flexible y mejor formada que puede trasladarse
dentro de la organización, dependiendo del volumen de trabajo, los
cambios de personal y otras variables que pueden incidir
notablemente sobre la productividad.
Los planes exigen la ampliación del centro, y en breve se sumará la
gestión de recursos humanos. Gracias a una plataforma de TI
escalable, Ohio Shared Services, con el tiempo, podría llegar a
duplicar su tamaño. Salvo una excepción (informes de gastos y
reembolsos de viajes), la participación de las instituciones en el
centro sigue siendo voluntaria. Sin embargo, a medida que
aumenten las pruebas de los beneficios de su enfoque único y
estandarizado de las transacciones comunes, probablemente serán
cada vez más las instituciones que opten por aprovecharlo.
www.accenture.com/Outlook
hacia una Administración Pública más
colaborativa. Por ejemplo, resulta
fundamental definir claramente las
funciones y las responsabilidades
dentro de la nueva estructura de poder
compartido. Además, las mejores
prácticas requieren un sólido liderazgo
y un proceso estructurado para evaluar
las oportunidades de colaboración, en
especial teniendo en cuenta que se
pueden ampliar a lo largo del tiempo.
Los esfuerzos que han ofrecido mejores
resultados han logrado la
consolidación siguiendo una
metodología sistemática, dando
prioridad a los resultados deseados y
trabajando a partir de esas prioridades
(véase el recuadro de la página 79).
En Oregón, por ejemplo, Metro es una
Administración Pública regional
multijurisdiccional elegida por sufragio
directo que atiende a veinticinco
ciudades del área metropolitana de
Portland, con un presidente del
consejo y un auditor elegidos en toda
la región, seis consejeros elegidos por
distritos y un director general de
explotación designado por el consejo.
Inicialmente, la autoridad era
responsable de la gestión del
crecimiento urbano, el transporte, la
eliminación de residuos y el Zoológico
de Oregón, en Portland, pero en la
actualidad tiene una misión cultural y
medioambiental mucho más amplia.
A medida que ha crecido su cartera,
Metro se ha preocupado de no ser
percibida como otra capa de la
Administración que crece como la
espuma. Entre sus más de 1.600
empleados hay especialistas en todos
los ámbitos de su competencia, desde
guardabosques hasta tramoyistas. Lo
que es más, su solidez financiera –solo
el 18 % de su presupuesto de
funcionamiento proviene de los
impuestos sobre inmuebles; el 54 %
procede de ingresos corrientes (de
negocios como la eliminación de
residuos sólidos, que proporciona la
mayor cantidad de ingresos generados
por tasas, el 49 %); y el resto proviene
de los impuestos especiales abonados
por los usuarios de los servicios– ha
reforzado su percepción por el público
como una autoridad eficiente a la par
que eficaz.
Un obstáculo para la fusión es el
hecho de que muchas
Administraciones Públicas
simplemente no saben cuánto cuestan
sus procesos de negocio o cuál es su
estructura de costes, en comparación
con las de otras organizaciones
similares. Esto puede suponer una
importante desventaja a la hora de
elaborar un business case que
justifique la colaboración entre
jurisdicciones. Por este motivo, cuando
Ohio pasó a un modelo de servicios
compartidos estatales en el año 2008,
introdujo ayuda externa para llevar a
cabo un exhaustivo análisis de
evaluación comparativa antes de
seguir adelante. Los sindicatos del
sector público de Ohio también
participaron en el proceso de diseño de
las operaciones (véase el recuadro de
la página 82), y esa maniobra sirvió
para garantizar el apoyo de este grupo
esencial de interesados.
Sin lugar a dudas, dar el salto a la colaboración entre jurisdicciones puede
constituir un reto. No obstante, cada vez es más necesario, y no solo porque las
Administraciones Públicas necesitan urgentemente poder hacer más con menos a
medida que la recesión económica mundial entra en su cuarto año y la elevada tasa
de desempleo sigue siendo una carga considerable para los servicios estatales y
municipales.
Una ciudadanía más sofisticada, los avances en la tecnología y el transporte y la
creciente toma de conciencia sobre el cuidado del medio ambiente han dejado
obsoletas las viejas y burocráticas estructuras administrativas, con sus múltiples
niveles de prestación de servicios. Mediante la adopción de nuevos modelos de
cooperación, las organizaciones pueden encontrar nuevas eficiencias, generar
nuevas fuentes de ingresos y ofrecer mejores programas, productos y servicios. En
otras palabras, la Administración Pública multijurisdiccional es una buena
Administración.
Acerca de los autores
David A. Wilson es director gerente del
área de State & Local Government de
Accenture para Estados Unidos y Canadá.
En sus veintiséis años en la empresa ha
colaborado con diversas Administraciones
Públicas y universidades para ayudarlas a
funcionar de manera más eficaz y
eficiente, centrando su atención en la
transformación del back-office y en los
servicios compartidos. Además, comparte
la responsabilidad de dirigir la oficina de
Accenture en Minneapolis.
[email protected]
Michael Henry es directivo senior en
Nueva York de Accenture Strategy.
Colabora con clientes en América del
Norte, Europa y Asia-Pacífico en el
desarrollo de estrategias innovadoras de
crecimiento, la mejora del rendimiento
operativo y el rediseño de sus
organizaciones para adaptarse mejor a
sus estrategias de negocio.
[email protected]
Daniel J. McClure es directivo senior del
área de Health & Public Service de
Accenture, en la que ha adquirido una
gran experiencia de colaboración con
agencias públicas en materia de diseño
organizacional, desarrollo del capital
humano, planificación estratégica,
gestión del rendimiento y dirección de
proyectos. Es autor de varios artículos en
las principales publicaciones sobre temas
militares y defensa.
[email protected]
Jason B. Wolenik es directivo de
Accenture Strategy en San Francisco. Su
labor consiste en desarrollar innovadores
modelos operativos para clientes del
sector público. Fue responsable del
proyecto de investigación de colaboración
multijurisdiccional de Accenture en
asociación con Joint Venture: Silicon
Valley Network y diseñó modelos de
colaboración multijurisdiccional para
organizaciones de todo Estados Unidos.
[email protected]
83
Caso práctico
O-sarean: una respuesta innovadora
al paso de la evolución social
Jesús María Fernández Díaz, viceconsejero de Sanidad del Gobierno Vasco.
Osakidetza, el servicio vasco de salud, siempre se ha caracterizado por estar
a la cabeza en lo que a la modernización de la sanidad se refiere. Para seguir
el paso de las necesidades sociales y garantizar la calidad y la eficiencia en
la prestación de sus servicios sanitarios, Osakidetza ha desarrollado el
programa O-sarean, un proyecto innovador y convergente con el que
pretende dar respuestas del siglo xxi a los nuevos retos que hoy se plantean.
84
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Es un hecho incontestable que la esperanza de vida ha aumentado considerablemente a raíz de los
avances científicos, médicos y tecnológicos, que han permitido no solo que vivamos más tiempo,
sino también que disfrutemos de una buena calidad de vida durante más años.
Sin embargo, el envejecimiento de la
población ha obligado a abordar una
profunda reflexión sobre el presente y
el futuro del sistema sanitario tal
como hoy lo concebimos. Esta
reflexión se mueve en la actualidad
en un entorno complicado,
caracterizado por una importante
limitación: el actual clima económico
ha impuesto una restricción
presupuestaria que pone, cuando
menos, en riesgo la sostenibilidad del
actual sistema sanitario y convierte la
eficiencia en la gestión en un
imperativo imposible de obviar.
Al compás de la sociedad
En este contexto surgen importantes
retos, a los que hay que saber dar una
respuesta óptima de cara a garantizar
la calidad y la eficiencia en la
prestación de servicios sanitarios, así
como la modernización del sistema.
Por un lado, el envejecimiento de la
población ha supuesto un
incremento de las enfermedades
crónicas, que requieren un
tratamiento integral y continuado de
los pacientes, en quienes recae
muchas veces la obligación de
buscar los recursos necesarios para el
tratamiento de sus enfermedades.
Además de esta problemática que
afecta a los usuarios, la cronicidad
también supone un mayor gasto
sanitario y, por ello, obliga a una
gestión eficiente de este tipo de
afecciones.
85
Caso práctico
La cronicidad supone
un mayor gasto
sanitario y, por ello,
obliga a una gestión
eficiente de este tipo
de afecciones.
A pesar de que la prestación de
servicios sanitarios en España en
general, y en el País Vasco en
particular, goza de buena salud, es
preciso mejorar los resultados y
optimizar el uso de estos servicios,
evitando la saturación innecesaria de
los hospitales. Por ello, el segundo reto
consiste en continuar avanzando en el
incremento de la calidad de los
servicios sanitarios. Una de las claves
que ayudarán a progresar hacia este
objetivo es la puesta en marcha de
programas de prevención y de
promoción de la salud, que deberán ser
abordados tanto desde dentro como
desde fuera del sistema sanitario y que
ayudarán a concienciar a la población
de la importancia de adquirir hábitos
saludables y de involucrarse, en
definitiva, en su propia salud.
Para mantener un alto nivel de calidad
en la prestación de servicios sanitarios
será indispensable seguir apostando
por la incorporación de los nuevos
avances tecnológicos que apoyen la
asistencia sanitaria. Esto conlleva un
importante reto desde el momento en
que será necesario realizar un análisis
de coste-beneficio que garantice que la
introducción de los nuevos avances se
ajusta debidamente a los recursos
financieros disponibles.
A estos retos viene a sumarse otro que
puede muy bien considerarse una
oportunidad. Las generaciones nacidas
en la era digital han incorporado las
tecnologías de la información a sus
vidas diarias, y el uso de Internet es
cada vez más generalizado. La sanidad
debe ser capaz de modernizarse y de
adaptarse a los nuevos usos sociales,
haciendo suyas estas herramientas
para comunicarse de la forma más
eficiente con los usuarios del sistema
sanitario.
Proyecto O-sarean
Con la voluntad de afrontar estos retos
y de situar el sistema vasco de salud a
la vanguardia de la sanidad, nace el
proyecto O-sarean, en el que se
integran un plan director, que incluye
la definición de la nueva cartera de
servicios sanitarios que se prestarán, el
calendario de ejecución progresiva y el
programa de despliegue.
86
Outlook 2011, Número 1
Apoyados en esta plataforma, se prevé
incorporar una amplia gama de
servicios, que van desde la petición de
cita a través de los distintos canales
(teléfono e Internet) hasta la
realización de todo tipo de
transacciones administrativas, pasando
por la oferta de consejo sanitario que
contribuya a la gestión de los
problemas de salud, sean de tipo
agudo o crónico. Este asesoramiento
vendrá avalado por el conocimiento
médico, los correspondientes
protocolos y la evaluación de la
atención prestada desde la plataforma
multicanal.
Una vez completado el desarrollo de
todos los servicios, los ciudadanos
tendrán a su disposición un servicio
personalizado, profesional y
especializado para solicitar, por
ejemplo, una segunda opinión médica
y prestaciones asistenciales, de una
forma ágil y sin necesidad de
desplazarse personalmente al centro
médico.
La plataforma tecnológica que da
soporte a todos los servicios sanitarios
ha sido concebida como una
herramienta de apoyo para los
profesionales de atención tanto
primaria como especializada. Con este
soporte tecnológico serán capaces de
interactuar con los usuarios por medio
de diversos canales, que vienen a
completar la asistencia presencial, y de
desarrollar sus funciones de una forma
más eficiente y proactiva, a través de
dispositivos de telemedicina y
telecontrol que favorecerán la atención
de los pacientes, sobre todo de los que
padecen alguna enfermedad crónica.
El programa O-sarean permite
completar la atención presencial de
estos pacientes con rápidas
interacciones a través del teléfono, de
Internet y de otros dispositivos
especializados, todo ello con el fin de
garantizar, a partir de la información
detallada del paciente y de su historial
médico, la continuidad de los
tratamientos y el control de los
parámetros clínicos.
El sistema así concebido permite
introducir nuevas modalidades
asistenciales y efectuar transacciones y
www.accenture.com/Outlook
consultas de forma ágil y sencilla, sin
necesidad de desplazarse al centro de
salud, gracias a los nuevos canales de
comunicación con el usuario, que
recibirá la mejor atención, ya sea de
forma remota o presencial. Todos ellos,
requisitos clave en consonancia con la
demanda de servicio del ciudadano de
hoy y el complicado entorno
económico y de gestión en el que se
mueve el sector público.
En el desarrollo de la plataforma ha
sido clave la colaboración de
Accenture, organización que combina
perfectamente el conocimiento de
sistemas de información y tecnología y
el del negocio sanitario, así como de
los procesos referidos a su
modernización.
Una buena acogida
La puesta en marcha de O-sarean ha
comenzado con la elaboración de un
proyecto piloto dirigido a una
población de 50.000 habitantes, que
posteriormente ha sido ampliada a
400.000, en el que se han ofrecido
servicios básicos de cita previa,
consejo sanitario y consultas médicas
y de enfermería de carácter no
presencial. La buena acogida de este
proyecto y el grado de aceptación que
ha tenido, tanto por los usuarios como
por los profesionales, suponen un buen
comienzo para continuar avanzando
en este innovador proyecto, que
llegará al conjunto de la ciudadanía
vasca a finales del 2011.
El proyecto O-sarean ofrece tres tipos
de ventajas. Desde el punto de vista
del usuario, seremos capaces de prestar
un servicio más eficiente y de mayor
calidad, al disponer de un mecanismo
que permite actuar sobre las
enfermedades antes de que estas
adquieran una mayor complejidad. En
este sentido, la mejora de los
resultados sanitarios, la reducción del
número de desplazamientos y el
control de las mediciones de la calidad
del servicio a través de cuestionarios
permitirán mejorar la salud y la
calidad de vida de los pacientes.
Desde el punto de vista de los
profesionales, esta nueva herramienta
multicanal ayudará a la
desburocratización de las consultas
médicas y de enfermería y favorecerá
una mejora en la utilización de los
recursos disponibles. Así, al
eliminarse consultas presenciales
innecesarias y reducirse el porcentaje
de tiempo dedicado a labores de tipo
administrativo, se liberarán recursos
que podrán dirigirse a la atención
sanitaria en sentido estricto y al
seguimiento de las enfermedades
crónicas.
Desde la perspectiva de los recursos
sanitarios, la reducción de las visitas
a los centros de atención primaria, de
los reingresos, de las visitas a
urgencias y de la media de días de
hospitalización de los pacientes
crónicos favorecerá una gestión más
eficiente del sistema.
lo largo de este año 2011 se pretende
incorporar a O-sarean los servicios de
asistencia social, de forma que se
ofrezcan servicios sanitarios y sociales
convergentes, con una oferta de
servicios mucho más coordinada y
apoyada en una estrategia de cambio
en el modelo de negocio y de
prestación de servicios común.
Los resultados positivos que se han
obtenido hasta el momento renuevan
nuestra motivación para continuar
adaptando los sistemas a la realidad de
las demandas sociales. La eficiencia y
la calidad son nuestros grandes
objetivos para continuar a la
vanguardia.
El ámbito que pretende cubrir el
proyecto no acaba ahí. Se prevé la
incorporación de servicios de alerta
automática (por ejemplo, para
informar de los niveles de polen del
aire a los pacientes asmáticos) y de
recuerdo (por ejemplo, para recordar
una cita con el especialista). A estos
servicios viene a sumarse el desarrollo
de varios proyectos piloto de
telemedicina en distintas enfermedades
crónicas (enfermedad pulmonar
obstructiva crónica –EPOC–,
insuficiencia cardíaca congestiva,
diabetes, etc.), cuyos resultados serán
evaluados con vistas a la posterior
inclusión de esos servicios en la
plataforma.
Además, mediante esta herramienta se
podrá manejar una gran cantidad de
información, que permitirá determinar,
por ejemplo, qué patologías son las
más recurrentes, qué perfil es el más
habitual a la hora de usar ciertos
canales, etc. La evaluación de estos
datos posibilitará la segmentación de
las distintas enfermedades, lo que
permitirá adaptar progresivamente el
servicio a las necesidades de los
usuarios, asignando los recursos
sanitarios de una forma más eficiente
con el propósito de garantizar la
máxima calidad.
Otro de los aspectos novedosos e
innovadores de este proyecto es que a
87
Caso práctico
Isolux Corsán: consolidar la
internacionalización como estrategia
de crecimiento
Antonio Portela, consejero delegado de Isolux Corsán.
La trayectoria de Isolux Corsán en los últimos cinco años refleja una
evolución inversamente proporcional a la experimentada por la construcción
en España. Sus cifras y sus resultados son un claro reflejo de cómo su
estrategia ha permitido al grupo anticiparse a la curva de evolución de la
demanda de las grandes infraestructuras.
88
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Los datos hablan por sí solos. En solo cinco años, la cartera de negocio de Isolux Corsán ha pasado
de tener concentrado el 80 % de actividad en el mercado nacional y el 20 % en el internacional a
invertir los porcentajes. Hoy el 83 % de su cartera se localiza en el mercado exterior. Este hecho,
unido a una mayor diversificación de sus áreas de negocio, pone de relieve una cualidad clave del
alto rendimiento, como es conjugar la visión y la agilidad necesarias para anticiparse a la curva de
evolución de la demanda en su sector. Con el fin de alcanzar estos objetivos, el grupo, fruto de la
adquisición en el año 2004 de Corsán-Corviam por parte de Isolux Wat, ha seguido una estrategia de
crecimiento en la que la redefinición de los modelos organizativos y de gestión ha desempeñado un
papel determinante.
La nuestra es la historia de dos
compañías con una trayectoria de más
de ochenta años que en el 2004
deciden emprender una nueva etapa
con una fusión que viene a unir
actividades muy complementarias de
cada una de ellas. Isolux Wat era una
empresa centrada en el sector de la
energía y los servicios y ya contaba
con una fuerte presencia internacional.
Por su parte, Corsán-Corviam se había
hecho merecedora de un gran prestigio
en la construcción y la obra civil en el
mercado español. Con unos niveles de
negocio muy similares, el proceso que
sigue a la fusión tiene como objetivo
que el nuevo grupo conforme un
proyecto común, con una estrategia
89
Caso práctico
que permita maximizar las ventajas de
la interacción entre las diversas áreas
de negocio orientada al crecimiento.
El reto internacional
supuso para Isolux
Corsán redefinir la
organización y la
gestión y adaptarlas a
esta fuerte presencia
en otros países y a la
vocación de
diversificarse hacia
nuevos negocios.
Las ventajas debían provenir de la
suma de negocios que habían
mostrado un alto potencial en su
recorrido por separado y que a partir
de ese momento iban a emprender
juntos nuevas iniciativas. La amplia
actividad en el entorno energético y en
las infraestructuras del nuevo grupo
Isolux Corsán tiene ahora la
oportunidad de aprovechar las
capacidades de ambas empresas como
constructoras para generar una tercera
vía importante de negocio, centrada en
la concesión de infraestructuras.
En estos cinco años hemos pasado de
contar con algunas concesiones de
líneas de alta tensión en Brasil y una
autopista en España a gestionar, a
finales del 2010, más de 15 grandes
líneas de alta tensión y 9 autopistas en
todo el mundo y 20.000 plazas de
aparcamiento en España. Hemos
conseguido este crecimiento gracias a
la potencia y al desarrollo de los dos
negocios de EPC (engineering,
procurement and construction), el
energético y el de infraestructuras, y a
su capacidad de generar flujo de caja.
Todo ello nos ha permitido
desarrollarnos en un tercer negocio, de
servicios, que presenta unas sinergias
enormes con los anteriores y que,
además, tiene la ventaja de ser
recurrente en ingresos y no demasiado
dependiente del volumen.
Estrategia de internacionalización
Otro gran reto era conseguir que
nuestro negocio, que estaba muy
arraigado en España y tenía un gran
prestigio, con una marca muy
respetada en el sector de la
construcción, pudiera salir al mercado
exterior y aprovechar las grandes
oportunidades que se presentan en
otros países.
Además de reforzar nuestra cartera en
el sector de la construcción de
infraestructuras y potenciar nuestra
actividad en el de la concesión, el
sector de la energía representa para
Isolux Corsán otro objetivo estratégico
de internacionalización. Se trata de un
90
Outlook 2011, Número 1
negocio muy floreciente en estos
momentos en todo el mundo, con un
mercado que incluye países con
necesidades energéticas muy acusadas
y que nos ha permitido multiplicar por
cuatro nuestra facturación en este
período. En el campo de las energías
renovables, la construcción de parques
fotovoltaicos –somos el primer
constructor del mundo de instalaciones
fotovoltaicas llave en mano, con más
de 270 megavatios construidos, a los
que añadiremos 100 megavatios
adicionales en el transcurso del 2011–
y los parques eólicos son algunos de
nuestros campos de actuación, junto
con la generación térmica, donde
estamos fortaleciendo nuestra
presencia con proyectos de gran
volumen y alto atractivo.
Nuestra estrategia de globalización
diferencia claramente entre llevar a
cabo algunas obras en determinados
países y una verdadera vocación
internacional, para lo que es
fundamental sentar nuestras bases
como grupo y desarrollar las
capacidades necesarias para crecer en
los países core. Definir y desarrollar
una verdadera estrategia internacional
es una cosa bien distinta a llevar a
cabo obras en el extranjero. Significa
un cambio de estructura muy fuerte,
con un estudio claro de los perfiles de
los equipos, así como un cambio en la
manera de hacer las cosas y en la
estrategia de implantación. Por ese
motivo, en Isolux Corsán decidimos
determinar algunos mercados clave
para nosotros en los que podíamos
empezar a establecer una presencia de
grupo.
Esta diferenciación estratégica, que
decidimos seguir a partir del 2006, nos
permitió establecernos en algunos
países que están constituyendo la base
de nuestro desarrollo y en los que
realizamos nuestra inversión. Hoy
estamos en Brasil, México, la India y
Estados Unidos. Hace poco hemos
incorporado Perú, con el reto claro de
asentarnos y crecer. Además de este
núcleo fuerte de implantación,
tenemos una importante presencia en
países que, por su situación
económica, tienen grandes carencias
para ejecutar proyectos de energía e
www.accenture.com/Outlook
infraestructuras, como son Angola y
Argelia. Argentina y Colombia son
también países con unas necesidades
energéticas muy altas, donde estamos
llevando a cabo obras destacadas.
Además estamos presentes en otros
países de Latinoamérica.
En Estados Unidos contamos con la
primera e importante concesión de una
línea en Texas, una presencia que para
nosotros representa una oportunidad
para desarrollar la política de la gota
de aceite y poder extendernos en ese
mercado, fundamentalmente en el
ámbito de la energía, aunque también
estamos desarrollando otros proyectos
de obra civil y del sector ferroviario.
La diferencia entre una empresa que
realiza obras en el extranjero y otra
que tiene verdadera vocación de ser
internacional trasciende también al
terreno cultural y al operativo, con un
modelo de desarrollo y de crecimiento
radicalmente distinto. La verdadera
implantación en un país requiere saber
llegar con humildad, «vestirse» del país
y adaptarte a él. La primera condición
es formar tu equipo con gente del país,
lo que sin duda requiere un gran
esfuerzo. Se trata de un cambio
cultural muy relevante que exige una
identificación con el tejido empresarial
del propio país.
La necesaria transformación
El reto internacional de una compañía
conlleva, por tanto, importantes
decisiones en torno a la organización,
el modelo de crecimiento y el modelo
de gestión. Para Isolux Corsán, esto
supuso redefinir la organización y la
gestión y adaptarlas a esta fuerte
presencia internacional y a la vocación
de diversificarse hacia nuevos
negocios.
Para llevar a cabo esta profunda
transformación contamos con la
colaboración de un socio experto que
nos acompaña en el diseño del cambio
organizativo, en la optimización de
nuestra eficiencia operativa y en la
estrategia de evolución tecnológica.
No se trata únicamente de ayudarnos a
centrar ideas y aportarnos músculo
con el conocimiento de personas que
están fuera del día a día de nuestro
negocio, pero que cuentan, sin
embargo, con la experiencia necesaria
en el sector a escala internacional. Se
trata, además, de mantener nuestra
eficiencia operativa, haciendo que en
ese proceso de despliegue los costes de
estructura no se multipliquen y estén
muy controlados.
Esta transformación se ha estructurado
en torno a dos proyectos. El primero
de ellos, encaminado a adaptar el
modelo de gestión a los nuevos
tiempos, nos ha permitido modernizar
las herramientas y la generalización de
los modelos, algo esencial a medida
que se produce la diversificación hacia
otros países y otros negocios. El
proyecto Gestiona viene a apoyar el
arte y el riesgo de saber gestionar. A
medida que se pierde la visión del
horizonte que somos capaces de
controlar, más necesario es contar con
un sistema que vertebre toda la
información del grupo y permita su
disponibilidad, facilitando el control y
la flexibilidad necesarios.
El otro pilar de la transformación es el
proyecto K2, enfocado a nuestra
organización internacional, que define
la forma en la que debe estructurarse
la actividad del grupo en los países
para ganar eficacia en el volumen de
negocio y eficiencia en la gestión de
los costes.
En estos proyectos han estado muy
involucradas todas las personas de
nuestra organización junto con los
equipos de Accenture, que nos han
ayudado a poner en orden nuestras
ideas y nos han aportado la
experiencia necesaria para
desarrollarlas.
sin distraernos de nuestro objetivo
principal, para lo que la colaboración
estrecha de un experto constituye una
ventaja competitiva que, además, nos
permite exigir los grados de calidad
adecuados a quien está especializado
en este tipo de actividad. Esta es la
razón por la que también hemos
confiado a Accenture la gestión de
algunas áreas de nuestra actividad,
como la de informática. Esta estrategia
refuerza la necesidad de poner el foco
en nuestra actividad del día a día
atendiendo a los nuevos retos y
exigencias del negocio.
Todo ello nos permite mirar hacia un
futuro que en Isolux Corsán hoy
podemos decir que, afortunadamente,
afrontamos trabajando en la misma
línea. Somos una empresa con sede en
España, y las complejidades que
presenta nuestro mercado, junto con
nuestra clara vocación internacional,
hacen que sigamos impulsando la
actividad exterior, por lo que nuestro
futuro vendrá dado por una aún
mayor implantación en otros países y
un desarrollo de la actividad
profesional más intensa, enfocada a la
rotación de activos maduros y a la
incorporación de nuevos proyectos e
infraestructuras. En este proceso
incluiremos también capital exterior
para tener la capacidad financiera
necesaria para apoyar el crecimiento
que experimentemos. Hemos tenido la
suerte de avanzar desde hace tres o
cuatro años por este camino. Ahora
nuestro interés es progresar en él.
Enfocados en el negocio
Centrarnos en la gestión de nuestro
propio negocio, contando con la
colaboración de expertos en aquellas
áreas en las que no estamos
especializados, cobra aún más
importancia, si cabe, a medida que un
grupo empresarial crece. Es muy difícil
gestionar toda la actividad de la
empresa y, además, hacerlo bien. En
Isolux Corsán es fundamental disponer
de la tecnología adecuada que nos
acompañe en la gestión del negocio,
91
En acción
Fundación Tomillo: el éxito de creer
en la persona
Carmen García de Andrés, directora general de la Fundación Tomillo.
El crecimiento de la Fundación Tomillo, en su esfuerzo por ayudar a
colectivos vulnerables a través de la formación y el apoyo a su inserción
laboral, ha requerido cambios en la organización del trabajo interno, así
como en los sistemas de información. La implantación de la herramienta
GEPETO, que Accenture está llevando a cabo, ha facilitado en la organización
una reflexión interna y una reestructuración de los procesos de trabajo que
va a permitir ganar en eficacia y alcance de su actuación.
92
Outlook 2011, Número 1
www.accenture.com/Outlook
La exclusión social y laboral es un riesgo al que están expuestas miles de personas en España.
Débora, Mohamed, Javier, Yara, Amidou y Katherine (en la fotografía), que hoy están viviendo una
segunda oportunidad, canalizada a través de la formación, son parte de la gran familia de la
Fundación Tomillo, entidad privada sin ánimo de lucro que desarrolla su labor en la Comunidad de
Madrid con el propósito de contribuir a la mejora social y al desarrollo de las personas.
Desde 1983, la Fundación Tomillo
trabaja en el desarrollo de las personas
y en la integración social de los
individuos y los colectivos más
vulnerables a través de la educación,
la mejora de la empleabilidad, la
creación de empleo directo, el
fortalecimiento de las redes sociales, el
análisis de la realidad social y la
innovación.
Con un ámbito de actuación centrado
principalmente en los barrios y las
zonas más desfavorecidas de la
Comunidad de Madrid, nuestra
actividad se centra sobre todo en los
menores y los adolescentes, aunque
también trabajamos con adultos en
situaciones de vulnerabilidad y riesgo
de exclusión que de alguna manera
conforman estos entornos, como
inmigrantes, mujeres mayores o
víctimas de violencia, desempleados de
larga duración y personas con
discapacidad.
El propósito de nuestros centros de
formación, en colaboración con otros
centros de enseñanza y agentes
sociales, es ayudar a que estos
menores y jóvenes alcancen el éxito
escolar, lo que para nosotros significa
que no abandonen prematuramente el
sistema escolar y que con
posterioridad continúen procesos
formativos en los que adquieran las
competencias necesarias para
integrarse en la sociedad, y
especialmente en el mundo laboral, de
forma duradera. Con los programas de
intervención social se persigue evitar
el fracaso escolar mediante una
intervención integral en el ámbito
personal, educativo, social y familiar
del menor. Esto incluye distintos
ámbitos de actuación, como los
programas de apoyo a la escuela de
diversa intensidad, en los que
trabajamos con un enfoque sistémico
atendiendo a todos los «agentes» que
rodean al menor (escuela, familia,
servicios sociales, sanitarios, etc.), a la
formación y la orientación para el
empleo o el autoempleo, a la
integración, con actividades de
desarrollo comunitario y participación
dirigidas a jóvenes y mayores de
procedencias y culturas diversas...
La creación de empleo directo a
través de la empresa de inserción
APRENTO (Aprender en Tomillo) es el
último eslabón en el itinerario de
inserción social y laboral de algunas
de las personas con las que
trabajamos.
93
En acción
Con este proyecto,
estamos viviendo un
proceso de aprendizaje
muy intenso en nuevas
metodologías, rigor y
organización del trabajo
que nos va a permitir
ser más eficientes en
términos de
coste-beneficio social
en la gestión de los
recursos de los que
disponemos.
Otra actividad de alcance para lograr
nuestros objetivos es la realización de
proyectos de investigación económica
y social para colaborar con las
Administraciones Públicas y con
entidades no lucrativas con el objetivo
de tener la información necesaria para
la toma de decisiones, la elaboración
de políticas y la determinación de
ámbitos de actuación. Con este fin,
llevamos a cabo análisis de políticas
sociales y estudios de impacto
económico y de identificación de
nuevas oportunidades de empleo
emergentes.
Empoderamiento y confianza
Para Tomillo, el centro de toda esta
actividad es la persona, por lo que
nuestra forma de hacer se fundamenta
en la confianza y el empoderamiento
personal. El objetivo es hacer ver a las
personas con las que trabajamos que
pueden superar los retos planteados.
Hay que tener en cuenta que, por
ejemplo, los adolescentes que acuden a
nuestras aulas no han finalizado sus
estudios de secundaria o de
bachillerato, por lo que se trata de
darles una nueva oportunidad (por eso
formamos parte de la Red Europea de
Escuelas de Segunda Oportunidad) en
la que ellos van a asumir también su
responsabilidad. Este es un principio
que aplicamos con los diversos
colectivos y en los distintos programas
y en el que hay un elemento muy
importante de motivación, fe y
confianza en las personas. Se trata de
un elemento transversal que
caracteriza el proceso de la Fundación
Tomillo en comparación con los
modelos educativos estándares, más
enfocados al aprendizaje curricular.
El compromiso de responsabilidad por
parte del individuo se firma incluso
en un «acuerdo» en el momento de la
admisión del joven en el programa
formativo. El seguimiento que se
realiza de su progreso a partir de ese
momento es continuo y, según
nuestra experiencia, este modelo de
relación basado en el binomio
confianza-compromiso ofrece buenos
resultados y contribuye claramente a
que los chicos y chicas adquieran y
desarrollen las competencias básicas
para su integración.
94
Outlook 2011, Número 1
Nuestra organización está formada por
un equipo de cerca de cuatrocientas
personas, en su mayoría maestros,
pedagogos, psicólogos y orientadores
sociolaborales, que llevan a cabo su
actividad con esta filosofía común.
De la mano de GEPETO
Con el crecimiento de la actividad de
la Fundación Tomillo, durante la
elaboración de un nuevo plan
estratégico en el año 2008 se percibió
la existencia de algunas debilidades en
el ámbito organizativo y en los
sistemas de información, que salieron
a la luz al tratar de llevar una gestión
más ordenada de los diversos
programas que se desarrollan. La
complejidad de la gestión dificultaba
el propósito de integrar las actuaciones
y mejorar la comunicación interna.
Ante esta situación, se comenzó un
proceso de diagnóstico profundo para
conocer la situación real, que puso de
manifiesto la necesidad urgente de
desarrollar una serie de herramientas
de gestión que maximizaran la
eficiencia y la rentabilidad social de
nuestra acción. La falta de recursos
internos para poner en marcha esas
herramientas hizo que la oferta de
Accenture de ayudarnos en esta tarea
fuera para la Fundación Tomillo un
«regalo de valor inestimable». Nos
entregamos totalmente a ellos, con
quienes ya teníamos relación gracias a
proyectos anteriores. Su propuesta fue
adaptar a la medida de nuestro modelo
de actuación un sistema de
información para la gestión de
proyectos sociales, a partir del
software ya desarrollado para otra
ONG. Así surgió el proyecto GEPETO
(GEstor de Proyectos y Entidades
TOmillo).
La implantación de esta herramienta
en el trabajo diario de la Fundación se
ha ido desarrollando en tres fases. La
primera fase consistió en el
diagnóstico y la evaluación, lo que
precisó que el equipo de Accenture
adquiriera un profundo conocimiento
de nuestra actividad, de nuestra
diversidad y de la situación en la que
nos encontrábamos. El objetivo era ver
la forma en la que el gestor podría
adaptarse a nuestras necesidades.
www.accenture.com/Outlook
En una segunda fase se desarrolló un
intenso trabajo para estandarizar la
herramienta, a la que se dotó, además,
de la flexibilidad necesaria para que
integrara posteriormente todos
nuestros ámbitos de actuación. La
adaptación de esta herramienta a las
necesidades de la organización es lo
que estamos haciendo de forma
progresiva en esta tercera fase. Aunque
se trata de una labor muy compleja y
que requiere un gran esfuerzo por
parte de los profesionales de las
distintas áreas, actualmente estamos
casi al 100 % en dos de ellas y en otras
nos encontramos en pleno proceso.
El desarrollo y la implantación del
proyecto GEPETO han conllevado un
gran esfuerzo de reflexión interna, y
todas las áreas están trabajando de
manera ímproba para determinar
nuestras necesidades en el ámbito de
la gestión. Esto nos ha ayudado a
entender que los procesos esenciales
son muy similares en todas ellas,
independientemente de las
especificidades prácticas de cada
programa concreto, lo que nos ha
reafirmado en la necesidad de contar
con una herramienta que integre todas
de forma homogénea, superando la
aparente diversidad, que en gran
medida se debía más al uso de
lenguajes y terminología diferentes
que a verdaderas diferencias de
proceso. Hemos visto que en nuestras
actuaciones, independientemente de
sus beneficiarios, hay un modelo
común de trabajo, lo que ha sido clave
para homogeneizar la herramienta
para toda la organización.
Aumentando el valor
Con este proyecto, los profesionales
que formamos parte de la Fundación
Tomillo estamos viviendo un proceso
de aprendizaje muy intenso en nuevas
metodologías, rigor y organización
del trabajo que nos va a permitir ser
más eficientes en términos de
coste-beneficio social en la gestión de
los recursos de los que disponemos.
Esta mayor exigencia de eficacia nos
ha llevado también a tomar la decisión
de reforzar el área de sistemas con
profesionales especializados en
desarrollo y análisis funcional, además
de crear una oficina de proyectos
encargada de diseñar la metodología
de trabajo para todos los programas y
de garantizar la calidad de las
actuaciones emprendidas. Se ocupará
también del desarrollo de nuevos
indicadores y de flujos de procesos
dentro de la herramienta.
La valoración de todo ello es que el
salto cualitativo que estamos dando
supone una gran inversión en todos
los niveles de la organización, pero los
positivos resultados obtenidos hasta el
momento refrendan las extraordinarias
potencialidades de la herramienta por
la que hemos apostado desde el primer
momento. El gestor nos está
proporcionando ya indicadores y
resultados de los programas que
reflejan claros beneficios, que veremos
en su totalidad en unos meses. Entre
ellos se encuentran el ahorro de
tiempo en las actuaciones, la
optimización de los procesos de
extracción de información, la mayor
integración de las áreas, un mayor
intercambio de conocimiento entre
ellas, una mayor eficacia, la mejora en
las derivaciones de participantes de un
departamento a otro y otras muchas
capacidades que en este momento se
nos presentan.
Para la Fundación Tomillo, este
proyecto ha supuesto el acceso a una
herramienta con una capacidad de
gestión que le facilita un salto
cualitativo y cuantitativo importante.
GEPETO contribuye notablemente a
mejorar la información en tiempo real
de la Fundación, así como a reducir la
carga administrativa de nuestros
técnicos, lo que permite que nuestra
acción social sea más intensa y
exhaustiva.
Accenture ha puesto a nuestro servicio,
y con ello al de nuestros beneficiarios,
todo su conocimiento, en un claro
ejemplo de lo que la responsabilidad
social de las empresas puede llegar a
ser. Su compromiso ha conllevado
también una colaboración estrecha en
el proceso de gestión del cambio, y nos
está acompañando en todas las facetas
del proyecto, lo que ha incrementado
su valor añadido.
Escuchar para actuar
En un contexto complicado como el
actual, son muchos los retos que
tenemos por delante y que queremos
abordar con la mayor eficiencia y
eficacia posibles. Entre los desafíos
que la Fundación Tomillo se ha
propuesto para los próximos años está
nuestro empeño en avanzar de la
mano del entorno empresarial,
detectando sus necesidades para
descubrir nuevas áreas de formación,
definir competencias necesarias en las
que formar a jóvenes y desempleados,
establecer alianzas en diversos ámbitos
de actuación y profundizar en nuestra
comprensión mutua. El acercamiento a
la empresa en todos estos frentes es
crucial para ajustar y ampliar una
oferta formativa adecuada para
nuestros beneficiarios y trabajar juntos
en favor de toda la sociedad.
Queremos también impulsar el ámbito
del emprendimiento como eje
transversal de toda la actuación de la
organización en materia de inserción
laboral, con particular atención al
microemprendimiento y el autoempleo.
En esta época tan centrada en el
desempleo, queremos igualmente
mantener nuestro compromiso con la
escuela para evitar que los menores y
los adolescentes abandonen
prematuramente los centros educativos
y combatir las elevadas tasas de
fracaso escolar existentes, así como la
exclusión social, que en muchos casos
es su consecuencia directa. Para todo
ello hace falta mucha colaboración,
trabajo en red y capacitación, pero
también mucha ilusión, escucha,
acompañamiento y compromiso, aun
en estos tiempos difíciles. Esa es
nuestra apuesta de cada día en Tomillo
desde hace 28 años.
Fotografía: © Paula Carreira.
95
Índice de empresas
Empresas y organizaciones citadas en esta publicación ordenadas alfabéticamente, con la página en la que se mencionan.
Amazon.com
40, 42, 55
Apple
7, 81
APRENTO (Aprender en Tomillo)
93
Banco Azteca
75
Best Buy
42, 43
Blockbuster
37
BT
44
Comcast
43
Corsán-Corviam
89
Dell
42, 43
Departamento de Sanidad del
Gobierno Vasco
1, 84-87
Dunkin’ Donuts
42
Eli Lilly
71
Energy Brands (Glacèau)
43
Facebook
40, 41, 42, 43, 44, 46, 81
Food and Drug Administration
(Agencia de Alimentos y
Medicamentos, Estados Unidos)
36
Ford
40
Fundación Tomillo
92-95
Google
81
Grupo Bimbo
71
Harrah’s Entertainment
5
Hollywood Video
37
96
Outlook 2011, Número 1
Isolux Corsán
Isolux Wat
JetBlue
Joint Venture: Silicon Valley Network
LinkedIn
London School of Economics and Political
Science
Metro, Oregon (Administración regional)
Microsoft
Ministerio de Fomento
National Grid
National Labor Relations Board (Estados
Unidos)
Netflix
Nokia
Nueva Zelanda (Administración Pública)
Ohio (Administración del estado)
Ohio Civil Service Employees Association
Ohio Shared Services
Osakidetza
Pandora
PepsiCo
PepsiCo Finance University
Pioneer
Polaroid
88-91
89
41
81, 82
41
51
83
43, 45
1, 8-13
64
44
37, 40, 46
42
79, 80
82, 83
82
82
84
40
64, 66
64, 65, 66
36
35
Este documento cuenta con el
sello de calidad de la Fundéu,
fundación creada para fomentar
el buen uso del español y
certificar la calidad idiomática,
que acredita el cumplimiento
de las normas de la correcta
expresión de esta edición.
Preston, Georgia (Ayuntamiento)
81
Procter & Gamble
71
Redbox
37
Resource Area for Teachers (Área de
Recursos para Profesores)
81
RightNow
43
Sacramento, California (Ayuntamiento)
81
Salesforce.com
43, 55
Southwest Airlines
44
Stanford University
81
Starbucks
42
Suffolk (Reino Unido)
79, 80
Swarovski
42, 43
Tata Group
74
Tata Motors
74
Telefónica España
14-19
Tipp-Ex
41
Tuck School of Business, Dartmouth
College
70
Twitter
40, 41, 43, 44, 46
United Airlines
41, 43
Vizio
36
Webster, Georgia (Administración
del condado)
81
Weston, Georgia (Ayuntamiento)
81
Woot
Xerox
Xing
Yahoo
YouTube
Zoológico de Oregón
41
35
44
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2011, Número 1
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