1. Internet

¿Megaproyectos con Megalíderes?
¿Y cómo llegar a serlo?
Nombre
Conferencista
Ralf R. Bühl
M.
Empresa
ALTUS
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AGENDA
Presentación
Comenzando con algunos datos
Y finalmente entraremos en materia
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AGENDA
Presentación
Comenzando con algunos datos
Y finalmente entraremos en materia
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AGENDA
Presentación
Comenzando con algunos datos
Y finalmente entraremos en materia
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Algunos hechos
Hallazgos encontrados en un estudio global realizado
en aproximadamente 10.000 proyectos de 500
empresas asociadas a la REVISTA FORTUNE
RESULTADO PRINCIPAL: COMUNICACIÓN inadecuada
fue la principal causa de las fallas de los proyectos
La gente detecta los problemas pero no dice nada.
El estudio encontró que 70% de los proyectos con fallas
fracasaban, porque la gente encargada NO informó la falla en
su momento.
Fuente: VitalSmarts – USA (Encuesta 2012)
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Algunos hechos
Hallazgos encontrados en un estudio global realizado
en aproximadamente 10.000 proyectos de 500
empresas asociadas a la REVISTA FORTUNE.
Continuación.
RESULTADO PRINCIPAL: COMUNICACIÓN inadecuada
fue la principal causa de las fallas de los proyectos
Negativa ante enfrentamiento de fallas
Los líderes y los miembros del equipo NO admiten cuando hay
problemas en el proyecto
Casi un 82% experimentaron con frecuencia esta situación y
sólo un 18% reaccionó con eficacia.
Fuente: VitalSmarts – USA (Encuesta 2012)
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Algunos hechos
Estudio Daniel Piorun – Encuesta 2001 a 50 Líderes de
Proyectos:
RESULTADOS:
-
21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
-
31% No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
- 48% Problemas humanos, de conducción, comunicación y
conflictos entre la gente
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Algunos hechos
Características que tienen los proyectos exitosos
1.
2.
3.
4.
5.
Tamaño del Proyecto – todos los proyectos exitosos no son excesivamente
grandes. A menor tamaño las probabilidades de éxito son mayores con raras
excepciones.
Duración del Proyecto – todos son de menos de un año de duración. A
menor tiempo de duración, menor riesgo.
Tamaño del equipo del proyecto – el tamaño del equipo y las habilidades de
estos son cruciales en el desempeño exitoso del proyecto. Usualmente los
equipos pequeños a medianos son más exitosos que los muy grandes.
Alto nivel de habilidades técnicas de las personas en el equipo de
trabajo – las personas en el equipo de trabajo tienen un nivel muy elevado de
habilidades y capacidades técnicas para desarrollar su trabajo con eficiencia y
eficacia.
Alto nivel de habilidades de comunicación tanto del Gerente del
Proyecto como de su equipo. Es extremadamente importante tener un alto
nivel de habilidades de todos los tipos de comunicación en el equipo de trabajo.
The Standish Group, CHAOS Report - “CHAOS Summary 2010”
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Algunos estudios
Estudio de PMI 2012 Pulse of the Profession
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Algunos estudios
Estudio de PMI 2012 Pulse of the Profession
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Algunos estudios
Estudio de PMI 2012 Pulse of the Profession
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Algunos estudios
¿QUÉ PODEMOS EXTRAER DE LAS ENCUESTAS Y ESTUDIOS?
Diversas
encuestas
y
opiniones
especializadas
coinciden en que el desarrollo de capacidades de
gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro
de objetivos, especialmente capacidades que tienen
que ver con áreas
DEL SER – FACTORES HUMANOS
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De Estudios a Testimoniales
Mike Murray - VP Recursos Humanos, Microsoft (retirado)
“Cualquier CEO que tiene
grandes presupuestos y grandes
proyectos sufrirá las consecuencias de no tomar en cuenta
esta investigación innovadora. VitalSmarts ha hecho una
contribución significativa a la literatura de gestión y ha
ofrecido a los ejecutivos senior un camino para entregar
compromisos estrategicos con un éxito sin precedentes.
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De Estudios a Testimoniales
Vice Presidente, Innovación y Arquitectura, Procter & Gamble
“En Procter & Gamble, entendemos que manejar los factores
humanos, de forma correcta, es un factor crucial al éxito de
aquellas iniciativas que cruzan funciones. Este tipo de trabajo
efectivamente revela una de las causas raíz de fracasos en
proyectos. Cualquier líder qué esta involucrado en cualquier
proyecto, grande o chico, deberá tomar nota”
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¿Pero qué hay detrás de los
estudios y testimoniales?
Detrás de los estudios y testimoniales nos encontramos un
porcentaje realtivamente pequeño de SERES HUMANOS que
son MEGA LÍDERES o aprendieron a ser LÍDERES y se
apoyaron e interiorizaron su aprendizaje con:
HERRAMIENTAS PODEROSAS.
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¡Entremos en materia!
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Una herramienta desconocida o
mal-interpretada:
El “Coaching”
El "COACHING" es una herramienta MUY PODEROSA en el
ámbito del liderazgo, pero muchos confunden su verdadero
significado.
En la Gerencia de Proyectos, entender cómo el "Coaching"
puede apoyar en un sentido muy amplio al Gerente y por ende
al
Proyecto,
es
indispensable
especialmente
en
MEGA-
PROYECTOS.
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...Hagámonos unas preguntas:
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Preguntas:
¿Qué es “Coaching”?
¿Qué entendemos por “Coaching”?
(1 minuto para escribir en un papel, lo que ustedes creen que es
“COACHING”)
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Otras preguntas …
¿Les parece estas situaciones en sus proyectos conocidas,
familiares?
¿Cuántas veces se han enfrentado a situaciones como éstas?

Mi gente no tiene la camiseta puesta…

Mi pupilo es bueno…pero le falta algo…

Necesito que mi gente sea más autónoma…

Mi gente sólo hace lo que tiene que hacer, sé que podrían dar más…

Yo sé cómo hacer las cosas, pero no me salen como quiero…
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Otras preguntas …
REFLEXIÓN:
¿Cómo podemos esperar que nuestros colaboradores se
comporten mejor, si nosotros no hemos entrado en su mundo
de una forma significativa?
Fuente: Jaime España Eraso – artículo “El arte de liderar, de la mano del arte de amar”
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Sobre el “Coaching” vamos a
revisar:
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Objetivos

¿Qué es y qué no es "Coaching“?

Mitos y realidades del "Coaching"

El "Coaching" una herramienta del Gerente de Proyectos
para ver otras perspectivas..., establecer metas..., realizar
preguntas poderosas..., escuchar activamente.., entre otros.
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Objetivos

¿Qué es y qué no es "Coaching“?

Mitos y realidades del "Coaching"

El "Coaching" una herramienta del Gerente de Proyectos
para ver otras perspectivas..., establecer metas..., realizar
preguntas poderosas..., escuchar activamente.., entre otros.
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Términos importantes


Coaching: proceso realizado entre el “Coach” y el “Coachee”.
Coachee: Cliente (individuo, ejecutivo, equipo de personas,
organización) al que se le desarrolla el proceso.

Coach: Profesional entrenado que desarrolla el proceso.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
¿QUÉ ES “COACHING”?

La definición de ALTUS: es una
herramienta que te ayuda a traer
conciencia
de
lo
que
es
más
importante en tu vida personal o
profesional.
Haciendo
“coaching”
la
persona encuentra y utiliza todo su
potencial para generar los resultados
esperados.

La definición de la International Coach Federation “ICF”:
La ICF define el “Coaching” como la colaboración con los clientes
en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiración
para maximizar su potencial personal y profesional.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Vamos a decir que NO es un Coach, para depurar la definición y
acercarnos a una nítida comprensión:

Un Coach no
es
un mentor: Un
mentor,
basándose
en
su experiencia y sus conocimientos, responde la pregunta y sabe qué
es lo que va a funcionar y qué no para solucionar un problema o
mejorar un desempeño de quien lo solicita.

Un Coach no es un maestro: que enseña la mejor técnica para
lograr un objetivo. El Coach formula preguntas y acompaña a las
personas a descubrir sus propias respuestas sin copiar las del
maestro.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Vamos a decir que NO es un Coach, para depurar la definición y
acercarnos a una nítida comprensión:

Un Coach no es un consultor: ya que no da a su cliente un
asesoramiento de experto en un campo determinado. El Coach trabaja
en el sistema constituido por las conversaciones, los estados de ánimo
y el cuerpo, trabaja sobre el SER.
El Coach no es un consejero o guía: ya que no se basa en un
discurso o método psicológico para encontrar la causa de una falta de
desempeño. En una relación de Coaching se rompe la conexión causal
entre los hechos y su interpretación.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Vamos a decir que NO es un Coach, para depurar la definición y
acercarnos a una nítida comprensión:

El Coach no es un entrenador deportivo ya que su actividad no
está basada en la relación ganar/perder propia de las competencias
deportivas, sino en la relación ganar/ganar.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
El Coaching guarda marcadas diferencias con otras
disciplinas, como por ejemplo la consultoría…
Coaching
Consultoría
El cliente es el experto.
Se contrata a un experto para
solucionar un problema.
El coach no soluciona… el
cliente tiene el potencial para
hacerlo.
El consultor es quién tiene el
conocimiento.
Se centra en el presente y en el
futuro, el plan de trabajo puede
cambiar.
Hay un plan de trabajo
establecido y unos entregables
predefinidos.
No entrega un diagnóstico
formal.
Diagnóstico-Análisis-Solución.
Predomina un único punto de
vista … el del consultor.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Coaching
Consultoría
Facilita a ver las situaciones
desde diferentes perspectivas.
Acciones lógicas para llegar a
un resultado.
Es transformacional, genera
aprendizaje y empoderamiento.
Transforma y moviliza al SER
Se centra en el “Hacer”.
Formula que Hacer
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Entonces el Coaching…
El coaching versa sobre conversaciones poderosas que realiza
un “Coach” con su “Coachee” y que lleven a éste a obtener los
resultados que más desea. La ICF parte de los siguientes supuestos:
• El cliente es experto en su vida/trabajo.
• El cliente es creativo, recursivo e íntegro.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Entonces el Coaching…
El rol del coach, es trabajar con su cliente en una agenda
determinada por el mismo cliente y que seguramente proviene por
ejemplo, de una evaluación de 360 grados, de una retroalimentación
directa del jefe, de un plan de desarrollo individual a partir de una
evaluación de desempeño o a través de lo que el “Coachee” quiere
trabajar .
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Entonces el Coaching…
En este proceso el coach debe:
• Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere
alcanzar.
• Estimular que el cliente descubra por sí mismo lo que necesita.
• Propiciar en el cliente soluciones y estrategias.
• Entregar al cliente la potestad por su proceso y sus
resultados.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
¿CÓMO ES UN PROCESO DE COACHING?
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el
“Coach” escucha y contribuye con observaciones y preguntas
poderosas.
Toma como punto de partida la situación actual del cliente y se
centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le
gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo
resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del
cliente.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
Coaching es una alianza que genera transformación, buscando:

Fortalecer el potencial humano

Acortar brechas de potencial que se busca crecer
Alcanzar las más altas aspiraciones de individuos y
organizaciones


Establece metas claras y diseña acciones para alcanzarlas.
Misión – Propósito-Huella
Visión – Aspiraciones
Indicadores
Hoy
Valores: Individuo, equipo, organización
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
TIPOS DE COACHING:
Coaching
ejecutivo
Potencia lo mejor de los líderes. Facilita la alineación
del propósito, valores y aspiraciones; impacta el
compromiso, motivación y resultados tangibles de
gestión. Apoya el desarrollo de fortalezas y
competencias en el desarrollo de su carrera.
Alinea equipos de trabajo con la estrategia
empresarial, apoya procesos de cambio, generación y
Coaching
de equipos toma de decisiones; logro de desafíos de alto impacto,
aceleración de resultados y fortalecimiento de cultura
organizacional.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
TIPOS DE COACHING:
Coaching
de vida
Se centra fundamentalmente en el crecimiento del
individuo. Trabaja con personas que estén en un
proceso de cambio, que quieran evolucionar en su
vida a cualquier nivel o en cualquier área.
Apunta a apoyar a la persona a encontrar su próximo
Coaching
paso a nivel de estudios, ya sea en el ámbito
de Carrera
profesional, postgrados, etc.
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¿Qué es y qué no es “Coaching”?
(Cont.)
TIPOS DE COACHING:
Coaching
para
Gerentes
de Proyecto
Basado en primera instancia en una evaluación
integral de competencias y del desempeño del GP en
las diferentes etapas de un proyecto (Iniciación,
Planeación, Ejecución, Control & Monitoreo y Cierre),
para que a partir de los resultados se inicie un
proceso de transformación al que el GP desea llegar.
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Objetivos

¿Qué es y qué no es "Coaching“?

Mitos y realidades del "Coaching"

El "Coaching" una herramienta del Gerente de Proyectos
para ver otras perspectivas..., establecer metas..., realizar
preguntas poderosas..., escuchar activamente.., entre otros.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
1° MITO: EL COACHING ASEGURA RESULTADOS EN UN
TIEMPO DETERMINADO
REALIDAD: EL COACHING ES UN PROCESO, LO QUE VALE
ES EL PROCESO
¿Cómo puedo asegurar que el “Coaching” se reflejará en los
resultados de mi proyecto o de la organización?
 De acuerdo con el estudio de MetrixGlobal de 2004, el ROI en
Coaching es de: 689% (enlace).
 Lo cierto es que el “Coaching” es un proceso sobre transformación
personal. En la medida que se logre esta transformación, se abre
la puerta a que las nuevas conductas generen los resultados del
proyecto, estratégicos, comerciales, operacionales y técnicos.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
1° MITO: EL COACHING ASEGURA RESULTADOS EN UN
TIEMPO DETERMINADO
REALIDAD: EL COACHING ES UN PROCESO, LO QUE VALE
ES EL PROCESO
¿Cómo puedo asegurar que el “Coaching” se reflejará en los
resultados de mi proyecto o de la organización?
 No debe se debe entrar en una iniciativa de “Coaching” bajo la
expectativa que esta generará un resultado x en un tiempo
determinado. La decepción será grande si estos resultados no se
consiguen.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
2° MITO: EL COACHING SIRVE PARA DESARROLLAR
HABILIDADES
REALIDAD:
EL
COACHING
TRABAJA
SOBRE
ASPIRACIONES Y REALIDADES, Y OPCIONES DE ACCIÓN,
PERO NO PARA DESARROLLAR HABILIDADES
 El “Coaching”, al ser un proceso de transformación personal, trabaja
sobre las aspiraciones más profundas del ser humano y logra que éste
encuentre el sentido y la justificación para la modificación de sus
conductas.
 Las habilidades se pueden adquirir mediante la capacitación, la
práctica continuada y guiada. Pero el despliegue de la habilidad no
es posible si antes no hay una determinación específica del
individuo a ejercer y desplegar esa habilidad.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
2° MITO: EL COACHING SIRVE PARA DESARROLLAR
HABILIDADES REALIDAD: EL COACHING TRABAJA SOBRE
ASPIRACIONES Y REALIDADES, Y OPCIONES DE ACCIÓN,
PERO NO PARA DESARROLLAR HABILIDADES
 Por este motivo es que un ejecutivo que ha recibido las habilidades
necesarias para desarrollar sus competencias aún no demuestra en la
practica su dominio sobre ellas. No se trata de que no haya aprendido las
habilidades, seguramente es que hay algo en su interior que lo bloquea o
desincentiva para ejercerlas.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
3er MITO: EL COACHING PUEDE SALVAR A UN
EMPLEADO DE BAJO DESEMPEÑO
REALIDAD: SI EL PROBLEMA ES DE DESEMPEÑO EL
COACHING POCO SIRVE
 El “Coaching” no debe ser utilizado para tratar de “salvar” aun
empleado de desempeño deficiente. Cuando eso se hace, lo más
probable es que el empleado no logra cerrar las brechas de
desempeño en los tiempos previstos por la empresa y de todas
formas la empresa toma la decisión de prescindir de los servicios del
empleado.
 La consecuencia es que el “Coaching” se desprestigia como
herramienta gerencial y de liderazgo.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
4°
MITO:
NO
SE
PUEDE
SER
GERENTE
DE
PROYECTOS/LÍDER Y AL MISMO TIEMPO SER COACH
REALIDAD: SI SE PUEDE, PERO HAY QUE SABER SERLO
“Un líder es grande no por su poder, sino por su habilidad de
dar poder a otros. La principal responsabilidad de un líder es
desarrollar a otros para que hagan el trabajo”.
El PMBoK v4 nos dice que, una de las tareas del PM en el
proyecto es lograr desarrollar habilidades en los miembros del
equipo.
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
4°
MITO:
NO
SE
PUEDE
SER
GERENTE
DE
PROYECTOS/LÍDER Y AL MISMO TIEMPO SER COACH
REALIDAD: SI SE PUEDE, PERO HAY QUE SABER SERLO
El Líder/Gerente de Proyectos será visto por sus colaboradores
como un buen Gerente de Proyectos si:
 presta atención y brinda su tiempo para escuchar a su gente
 ve al otro como persona y no solamente como un empleado
 ayuda a otros para que solucionen los problemas, da el buen
ejemplo
 da la impresión de que alguien sabe más que él
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Mitos y Realidades del “Coaching”
en la Gerencia de Proyectos
4°
MITO:
NO
SE
PUEDE
SER
GERENTE
DE
PROYECTOS/LÍDER Y AL MISMO TIEMPO SER COACH
REALIDAD: SI SE PUEDE, PERO HAY QUE SABER SERLO
El Líder/Gerente de Proyectos será visto por sus colaboradores
como un buen Gerente de Proyectos si:
desafía y alienta
cuenta lo que realmente sucede
valora el buen trabajo
expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien
 y ayuda al otro para que descubra y fortalezca sus propias
habilidades
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Objetivos

¿Qué es y qué no es "Coaching“?

Mitos y realidades del "Coaching"

El "Coaching" una herramienta del Gerente de Proyectos
para ver otras perspectivas..., establecer metas..., realizar
preguntas poderosas..., escuchar activamente.., entre otros.
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El "Coaching" una herramienta
del Gerente de Proyectos
1. LA RIQUEZA DE LAS PERSPECTIVAS
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del Gerente de Proyectos
1. LA RIQUEZA DE LAS PERSPECTIVAS
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del Gerente de Proyectos
1. LA RIQUEZA DE LAS PERSPECTIVAS
Las situaciones en MegaProyectos, pueden llegar hasta el punto de
pensar “ésto es un desastre”, automáticamente debería saltar una
alerta en el Líder.
Esta persona puede necesitar un cambio de
perspectiva.
Además
nuestras
posiciones
no
necesariamente
son
las
mejores, por lo que hay que “bajar” la guardia.
Una perspectiva es un modo de mirar la realidad, un punto de vista.
Problema = situación + la forma en que la interpretamos
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El "Coaching" una herramienta
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1. LA RIQUEZA DE LAS PERSPECTIVAS
El Líder/Gerente-”Coach” siempre debe intentar preguntarse y/o
preguntar al equipo de trabajo (especialmente) o a otros:

¿Qué nos está “atascando”?

¿Cuáles son esas otras perspectivas del problema o situación o riesgo
que no estamos mirando?
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2. ESTABLECER METAS
“ Cuando lo deseo, tengo un mejor desempeño que cuando sé
que es una obligación. El deseo es mío, el deber es con los
otros. La automotivación es una cuestión de elección”.
John Whitmore.
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2. ESTABLECER METAS
Dependiendo de cómo establezcamos nuestros objetivos, los
alcanzaremos o no.
UN LÍDER DE PROYECTOS DEBE SABER ESTABLECER METAS.
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2. ESTABLECER METAS
Generalmente los objetivos los hemos planteado así, SMART
(inteligentes):
Específicos (Specific).
Medibles (Measurable).
Alcanzable - Concertados (Achievable - Agreed).
Realistas (Realistic).
Seguible – En tiempo (Traceable – Time Phased).
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2. ESTABLECER METAS
Los objetivos deben ser no sólo SMART (inteligentes), sino que desde
el punto de vista del Líder-”Coach” también deben ser PURE, es decir,
puros:
Positivamente enunciados (Positively stated).
Comprendidos (Understood).
Relevantes (Relevant).
Éticos (Ethical).
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2. ESTABLECER METAS
Los objetivos deben ser no sólo SMART y PURE, sino también CLEAR,
es decir, claros:
Desafiantes (Challenging)
Legales (Legal).
Inofensivos para el ambiente (Environmentally sound).
Apropiados (Appropriate).
Registrados (Recorded).
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2. ESTABLECER METAS
Ejemplo:
Es muy importante enunciar las metas de un modo positivo. Si se
enuncian de manera negativa centramos la atención en lo negativo.
Por ejemplo, en vez de decir “No debo suspender el contrato” es más
eficiente afirmar: “Quiero aprobar/mantener el contrato”.
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2. ESTABLECER METAS
Hay que centrarse en “lo que queremos” y no en “lo que no
queremos”.
Para establecer metas expresadas en positivo, preguntate:

¿Qué es lo que quiero/queremos? (y hacerlo específico)

¿Qué quiero/queremos en lugar de, qué es lo que tengo/tenemos?

¿Qué preferiría/preferiríamos tener?
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida
dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para
determinar la pregunta apropiada, porque una vez, supiera la pregunta
correcta...yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos.”
“ALBERT EINSTEIN”
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
¿Cuándo fue la última vez que te sentaste en una reunión
y te dijiste a tí mismo, "Esto es una completa pérdida de
tiempo! " ¿Fue ayer? ¿Por qué esa reunión se siente tan tediosa? Tal vez es
porque los líderes plantean las preguntas equivocadas al inicio de la sesion. O,
lo que es peor aún, tal vez no hicieron preguntas atractivas, y como resultado,
la reunión consistió
en aburridos informes de empresas u otras formas de
comunicación unilateral que fallaron en comprometer la curiosidad ó intereses
de las personas.
http://www.theworldcafe.com/translations/art_of_powerful_questions.pdf
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Todas las preguntas conllevan supuestos; ideas que deben ser
aceptadas para que la pregunta tenga sentido. Las preguntas
dirigen la atención hacia ciertas áreas y la alejan de otras.
Por ejemplo,
“¿Cuál es la gravedad de la situación?” contiene el supuesto de que
la situación es grave.
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Todas las preguntas conllevan supuestos; ideas que deben ser
aceptadas para que la pregunta tenga sentido. Las preguntas
dirigen la atención hacia ciertas áreas y la alejan de otras.
“¿Cuál es su mejor opción para resolver esta situación?” contiene el
supuesto de que tienes más de una elección y de que la situación tiene
una solución.
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Es muy importante prestar atención al tipo de preguntas que
nos hacemos a menudo para encontrar los supuestos que hacemos
de forma inconsciente. Debemos recordar que las preguntas evocan
estados emocionales.
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Ejemplos:
Las preguntas que comienzan con “Por qué” suelen ser menos
poderosas. Tienden a enfocarse en el pasado y no ayudan a pasar a
la acción.
En vez de preguntarte “¿Por qué nunca me funciona ésto?” es más
proactivo preguntarse “¿Cómo puedo evitar esta situación en el
futuro?”.
En vez de preguntarte “¿Por qué me pasa siempre lo mismo? es más
proactivo preguntarse “¿Qué puedo aprender de esta experiencia?”
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Ejemplos:
Las preguntas que empiezan con “Qué” y “Cómo” son muy
poderosas. Es más probable que se enfoquen en el presente, en una
situación concreta y que lleven a la acción.
Una excepción es “¿Qué debería hacer?”. Es mejor cambiar esta
pregunta a: “¿Qué es lo que quiero hacer?”.
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
En resúmen, las preguntas poderosas:
1. Están orientadas hacia el futuro.
2. Conducen a la acción.
3. Están orientadas hacia la meta y no hacia el problema.
4. Preguntan “Qué” en lugar de “Por qué”.
5. Contienen supuestos positivos y útiles acerca de la situación.
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Ejemplos:
Preguntas poderosas:
Preguntas débiles:
¿De quién es la culpa?
¿Cuál es la solución?
¿Por qué hicieron ésto?
¿Qué les hizo actuar así?
¿Por qué no puedo hacer ésto?
¿Qué necesito para lograrlo?
¿Por qué me sucedió a mi?
¿Qué es lo que me aporta esta
experiencia?
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3. PREGUNTAS PODEROSAS
Ejemplos:
Preguntas poderosas:
•¿Cuáles son mis expectativas aquí?
Preguntas poderosas:
¿Qué es lo que más me motiva?
•¿Cuáles son mis habilidades y talentos?
¿En qué pierdo la noción del
tiempo?
•¿Qué hábitos me están deteniendo?
•¿Qué me impide conseguirlo?
•¿Hasta qué punto estoy comprometido
con mi objetivo?
¿Qué otras opciones tengo?
¿A qué me he comprometido?
¿Cómo y cúando sabré que he
alcanzado mi meta?
•¿Cuáles son mis recursos en esta
situación?
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4. ESCUCHA ACTIVA
Un LÍDER debe saber ESCUCHAR.
Escuchar se hace de forma activa y en “COACHING” se hace:

Parafraseando para mostrar interés, preguntando y siendo curioso.

Expresando los sentimientos y reconociendo los sentimientos de la otra
persona, lo cual no quiere decir aceptarlos.
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4. ESCUCHA ACTIVA
10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis:
1)Deja de hablar. No puedes escuchar si estás hablando.
2)Haz que el que habla se sienta cómodo. Ayúdalo a sentir que es libre
de hablar.
3)Demuéstrale que deseas escucharlo.
4)Elimina y evita las distracciones.
5)Trata de ser empático con el otro. Intenta ponerte en su lugar y
comprender su punto de vista.
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4. ESCUCHA ACTIVA
10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis:
1) Sé paciente. Dedícale el tiempo necesario, no interrumpas.
2) Mantén la calma y el buen humor. Una persona colérica toma el peor
sentido de las palabras.
3) Evita discusiones y críticas, se prudente con sus argumentos.
4) Haz preguntas. Esto estimula al otro y muestra que estás
escuchándolo.
5) Para de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas
dependen de ésto. No puedes escuchar bien mientras estas
hablando.
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4. ESCUCHA ACTIVA
Un líder que pretende servir a los demás,
necesita escuchar de forma activa.
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Y PARA TERMINAR...
EN “COACHING” SE ACOSTUMBRA DECIR QUE DEBEMOS
EJERCITAR ESTOS MÚSCULOS.
EL LIDERAZGO Y EL “COACHING” ESTÁN PRESENTES EN
EMPRESAS ALTAMENTE PRODUCTIVAS Y PROYECTOS DE ALTO
IMPACTO Y MEGA-PROYECTOS
EL “COACHING” ES UN COMPLEMENTO QUE DEBERÍA HACER
PARTE DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LARGA
DURACIÓN – MEGA PROYECTOS
UN GP QUE DESEA CRECIMIENTO, DEBERÁ ENFOCARSE EN
“SOFT SKILLS”, SU MANO DERECHA PARA TAL FIN PUEDE
ESTAR EN EL “COACHING”
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Y PARA TERMINAR...
TESTIMONIALES DE PROCESOS:
“En el COACHING encontramos un buen entendimiento acerca
de nuestras necesidades. Desarrollamos un programa de
trabajo con nuestros líderes, que implicó un alto grado de
capacitación, involucración y compromiso que perdura hasta el
momento. También, en términos logísticos y delivery, el
resultado final fue muy satisfactorio. Fue una experiencia muy
enriquecedora para todos”.
Marcelo Melamed
LatAm HR Vice President
Global Crossing“.
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Y PARA TERMINAR...
“El apoyo que recibí en el proceso de “Coaching” fue asertivo,
interesado, profesional y muy humano. Siempre mantuvo una
posición de reto y con sus preguntas valiosas hizo que entrara
en mí misma de una manera contundente y creativa para
encontrar y expresar mi excelencia..... Sin duda alguna le
recomendaría a otros esta experiencia...”
Yolanda Segura
Gerente General, Región Andina Giouvaudan“.
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Y PARA TERMINAR...
“Se realizó en la empresa un proceso de Coaching de equipo
para el personal de las áreas comercial y administrativa de la
empresa en su regional de Chile; podemos comentar que los
resultados obtenidos han sido muy buenos en varios aspectos
como: Una mejor unión e integración del grupo, mayor
profesionalismo individual y grupal, mejor inter-comunicación,
más compromiso y mucho optimismo para lograr los objetivos
propuestos.
Edison De Nobile
Country Manager - Dentsply Chile“.
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Y PARA TERMINAR...
“El coaching fue un espacio muy valioso que me permitió
expandir mis posibilidades y encontrar unos puntos claves en
que debo concentrarme para mi mejoramiento profesional y
personal...”
Henry Rodríguez C.
Vice-presidente - DirectTV“.
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Y PARA TERMINAR...
“Contratamos los servicios XYZ en dos momentos de la historia
de Mutare: en el start up, donde nos ayudaron con varios
factores clave de dicha instancia, como ser la distinción de
áreas críticas, la implementación del negocio y la identificación
de los potenciales obstáculos. Y, unos años después cuando
decidimos capacitar a nuestro personal. Estas capacitaciones
estuvieron enfocados en áreas de atención al cliente, liderazgo
y apoyo de Coaching al personal con responsabilidades
gerenciales. En ambas instancias, nuestras expectativas
estuvieron muy bien cubiertas de acuerdo a los resultados
obtenidos”.
XIMENA SUREDA
Socia en Mutare“.
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Y PARA TERMINAR...
En un estudio sobre “Coaching” hecho por el Instituto Colegiado
de Desarrollo de Personal (CIPD - “Chartered Institute of
Personnel Development”), encontraron que el “Coaching” fue
usado por 90% de las organizaciones encuestadas y que
incluso en crisis, el 70% de las mismas dice que han
incrementado o están manteniendo el compromiso con el
“Coaching”.
El OBJETIVO del “Coaching” es el OBJETIVO de una buena
gerencia/gestión: es decir, para sacar el máximo provecho de
los recursos valiosos de una organización”
Harvard Business Review
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¿Preguntas?
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Información de Contacto:
Emails: [email protected] / [email protected]
: +571 5-086-033
: +57 315 330-5267 / +57 300 441-6231
Lo invitamos también a conocer más de ALTUS en nuestra
página Web: www.ALTUS.com.co
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Esperamos que hay sido del
total agrado la conferencia
ALTUS – Para llegar más
ALTO!
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ANEXOS
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5 PASOS para una sesión de
“COACHING”:
 Su Propósito1/Pasión: Lo que verdaderamente la hace
sentirse plena y realizada.
 Sus Aspiraciones/Prioridades: Definir sus propios
elementos importantes, sea que éstos coincidan o no con
los de sus maestros, tutores o padres, que le ayudarán a
forjar un plan propio para su vida e importante para ella,
alineados con sus valores.
 Sus Realidades/Competencias e Incompetencias: Identificar las realidades que
enmarcan su vida en el presente, de manera que vea limitaciones, oportunidades, etc y
adicionalmente ver sus competencias, identificarlas y ver cuáles le hacen falta, siendo
consciente de lo difícil que será el camino y lo que hace falta para completarlo.
 Sus Alternativas/Opciones para alcanzar la meta a donde quiere llegar:
Dónde quiere estar en los siguientes años y qué espera lograr. Fijar el objetivo a
mediano y largo plazo, revisando diferentes caminos si los hay y cómo se siente el estar
en ellos.
 Sus Compromisos/El plan para obtenerlo: Definir las etapas que debe recorrer
para lograr su objetivo, los pasos previos y posteriores, los elementos adicionales, los
recursos, el tiempo y todos los demás aspectos.
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
Ejemplos de una conversación difícil:
· Dar una evaluación desfavorable a un empleado.
· Juzgar y criticar el trabajo de un colega.
· Comunicar a un miembro del equipo que está despedido.
· Informar al Cliente que el proyecto en el que trabaja tomará el doble
de lo que se le prometió.
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
Ejemplos de una conversación difícil:
· Hablar con un compañero de equipo que se comporta en forma
inadecuada o hace comentarios ofensivos
· Darle feed-back al jefe acerca de su comportamiento
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
Las opciones que tenemos son dos, dejar pasar la conversación,
o hablar.
El Líder/Gerente - “Coach” que maneja MEGA PROYECTOS debe saber
enfrentar estas conversaciones, pero lo debe saber hacer desde el
SER.
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
PASOS:
Lo primero es informarnos, conocer la historia del otro, cómo afecta
el tema sus sentimientos y su identidad.
Expresar nuestros sentimientos y puntos de vista y encarar la
resolución en conjunto.
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
PASOS:
Lo segundo, la recomendación dada por autores, por ejemplo para, dar
una retroalimentación sobre una Situación/Problema entre 2 personas
del equipo, es iniciar el diálogo desde una “tercera historia”, es decir
la situación vista desde el punto de vista de un tercero, como un
mediador, que resume ambas historias y crea una tercera totalmente
creíble para cada uno de los interesados. Esta nueva historia evita los
juicios de valor y se centra fundamentalmente en las diferencias.
Enfocado así el comienzo, rompemos “el hielo” del tema principal de la
conversación.
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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES
PASOS:
Lo tercero, aplicar las 4 HERRAMIENTAS del COACH.
1) PERSPECTIVAS
2) METAS CLARAS
3) PREGUNTAS PODEROSAS
4) ESCUCHA ACTIVA
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