1. Educación

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DOSSIER
Fuentes utilizadas
Todos los casos expuestos en este dossier son reales,
aunque por respetar la confidencialidad de las fuentes
no aparezcan los nombres de las empresas y profesionales implicados. Estos casos han sido proporcionados
por las siguientes consultoras y especialistas:
Cristina Sagredo, manager especialista
en comunicación interna de la consultora
Burson-Marsteller.
● Laura de Gregorio, abogada laboralista.l Salvador
Moncada, director del Centro de Salud Laboral del
Instituto Municipal de Salud Pública de Barcelona.
● Eduardo Revuelta, filósofo.
● Rafael Gómez, doctor en Derecho.
● Consultora Ernst & Young.l Juan Antonio Calles,
consultor senior de Krauthammer International.
● Antonio Morales, consultor de Secot.
● Félix Cuesta, consultor y profesor de
Empresariales de la Universidad de Alcalá.
● Yolanda Martín Fuente, psicóloga.
● Alejandro Mora, psicólogo.
● Javier Mañero, consultor del grupo
Intecysa-Edhu Training.
● Leandro González Martínez, del Centro Europeo
Garrigues & Andersen.
● Joaquín Sánchez del Pozo y Pablo Burgué de la Cruz,
consultores de Desarrollo Organizacional.
● Rafael Zamora y Borja de Mesa, consultores de
Brouwnlee & Associates.
● Eduardo Rábago, consultor de NB. Norman Broadbent.
● Alfonso Jiménez, director general de Watson & Wyatt.
● José Antonio Ruiz, profesor de Sociología
de la Comunicación en las Organizaciones
de la Universidad Complutense.
● Vicente Pastor, consultor de
Human Management Systems.
● Álvaro López-Amo Sainz, gerente del área de
tecnología social de Técnicas de Formación.,
● José María Mateo Díaz, director comercial
de la consultora Make a Team.
Bibliografía
● El libro práctico de la Comunicación y las Relaciones Públicas, ADECEC (Asociación de Empresas
Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación).
Ediciones Folio, SA. Barcelona, 1997.
● La práctica de la Inteligencia Emocional, Goleman,
Daniel. Editorial Kairós. Barcelona, 1999.
● La buena suerte en los negocios, Hermida, José y
Vesga, Alejandro. Ediciones Temas de Hoy, SA.
Madrid, 1999.
● Manual de solución a los problemas del directivo,
Ernst & Young. Editorial Everest, SA. León, 1987.
● Consiga el éxito en su trayectoria profesional,
Lladó, Jaime y Valls, Antonio. Ediciones Gestión 2000,
SA. Barcelona, 1997.
● Estrategia emocional para ejecutivos, Cooper,
Robert y Sawaf, Ayman. Ediciones Martínez Roca, SA.
Barcelona, 1997.
● Organizaciones, estructura y proceso, Hall, Richard.
Prentice-Hall Hispanoamericana, SA. México, 1983.
● La organización del futuro, Hesselbein, F.,
Goldsmith, M. y Beckhard, R. Ediciones Deusto, SA.
Bilbao, 1997.
● Los secretos de la dirección, Costa, Miguel y López,
Ernesto. Ediciones Pirámide, SA. Madrid, 1996.
● Ética empresarial, Gómez Pérez, Rafael. Ediciones
Rialp, SA, Madrid, 1999.
Aunque nada deseables, los conflictos en la actividad
laboral son problemas demasiado habituales tanto para
los empleados como para
los directivos. Las personas
S u m a r i o
que saben evitarlos o
Problemas del empleado con
1 sus jefes
gestionarlos cuando éstos
Amenazas, ética profesional..................Pág. 72
del jefe con
se producen, tienen
2 Problemas
las personas a su cargo
Boicot, puenteos, rumores ....................Pág. 74
garantizado su progreso
Conflictos que surgen
profesional... y un futuro
3 entre compañeros
Envidias, mal ambiente .........................Pág. 76
laboral apacible.
Elaborado por Silvia Nieto
y Maribel González
▲ ▲ ▲ ▲ ▲
● Cultura empresarial y estrategia de la empresa
en España, Del Val Núñez, Mª Teresa. Ediciones
Rialp, SA. Madrid, 1994.
Cómo superar
conflictos
en el trabajo
vinculados
4 Conflictos
al estilo de organización
Falta de motivación, descoordinación ..Pág. 78
Cuando los problemas
5 van más allá de la empresa
Agotamiento, falta de confianza ..........Pág. 80
Emprendedores
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DOSSIER
Metodología para la
solución de problemas
Convertir la amenaza
en oportunidad
oaquín Sánchez del Pozo y
Pablo Burgue de la Cruz, de la
consultora Desarrollo Organizacional, apuestan por seguir una
serie de rutinas a la hora de
enfrentarse a cada conflicto.
J
▲
Etapa 2. Negociación
Que le permita
seguir viviendo
enel mismo lugar
42%
37%
Fuente: CIS.
Etapa 3. Comunicación
La comunicación bilateral
Para que la comunicación sea efectiva tiene
que suscitar una respuesta recíproca de las
partes. Los factores de una buena comunicación bilateral son los siguientes:
Que las partes escuchen con atención.
Que hablen con claridad y determinación.
Una actitud abierta a la presentación de
información y nuevas ideas.
Disposición a dejarse persuadir.
Aceptar a la otra parte como igual.
Generar ideas para resolver
los problemas
Las partes anotan las ideas que se les han
ocurrido hasta el momento.
Si hay varias soluciones posibles, las partes
deben evaluarlas en privado.
Sugerir un aplazamiento para seguir pensando la solución o para buscar más información. Si bien es necesario estar atento
para no perder el impulso del proceso.
▲
Las presentaciones de las partes
Antecedentes de la disputa.
Cómo surgió el problema.
Cómo afecta a las partes.
Porqué les afecta de ese modo.
Como les gustaría que sucediesen las
cosas a partir de ahora.
Etapa 5. Generar ideas
▲
3%
Buen ambiente
y clima laboral
Separar los hechos de las percepciones
subjetivas de cada uno.
▲
NS/NC
Distinguir los problemas de las relaciones
Lograr que cada parte pueda separar sus
sentimientos del problema que las enfrenta.
▲
5%
Como el conflicto es una amenaza, las
necesidades ajenas se ignoran con muchìsima facilidad.
▲
14%
Que le permita
decidir las horas
y días de trabajo
Reconocer las necesidades humanas
▲▲
La presentación de un conflicto
Presentar el conflicto como una oportunidad
de mejora y aprendizaje cuya solución depende de que las partes se responsabilicen.
Qué se valora en el trabajo
Que le permita
tener tiempo libre
Si existe una regla de oro para comprender y
resolver un conflicto, es aquélla que dice que
se debe hablar siempre de necesidades e intereses, no de posiciones.
▲ ▲
El lugar del encuentro
Puede ser útil llevar a las partes implicadas a
un ambiente nuevo. Si es un lugar donde se
sienten todos extraños, enseguida tendrán
más cosas en común entre ellas.
La mesa de negociaciones
Las protagonistas del conflicto deben enfrentarse al problema común, y no entre ellos, de
modo que:
Las partes deberán sentarse en ángulo
recto y no unas enfrente de otras.
Se elegirá una mesa redonda, donde las
posiciones de autoridad son menos claras.
▲ ▲
Emprendedores
na encuesta del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) sobre las preferencias de los españoles en cuanto a unas
condiciones de trabajo idóneas indica que lo
que más se valora es la existencia de un
buen ambiente de trabajo. Aun así, muchos
contestaron que lo más importante era no
tener que cambiar su lugar de residencia.
U
Descubrir los intereses ocultos tras las
posiciones
▲ ▲ ▲
interna de la consultora Burson-Marsteller.
las estrategias planificadas por una empresa no se lleven a cabo,
“deriva de la falta de
información sobre
éstas, ya que en la
mayoría de los casos
no se conocen más
allá del equipo directivo, por lo que el resto
de los miembros de la
compañía no sabe en
qué consisten, ni lo
que tiene que hacer”.
“Es necesario”, explica Cristina, “que la
dirección se implique
en las acciones de
comunicación interna
y, además, que ayude
a quienes tienen equipos a su cargo a
comunicar de forma
proactiva”.
▲
G
se informa a los
empleados acerca de
lo que se espera de
ellos, es imposible
implicarlos.
Distanciamiento del
equipo directivo, que
favorece el departamentalismo y la falta
de visión global.
Pobreza creativa, ya
que los trabajadores
no se motivan para
aportar ideas, soluciones, etc.
Rumorología. Disminuye su confianza, sobre
todo si en momentos
críticos (fusiones,
cambios internos...),
no se les informa adecuadamente.
Sagredo explica que la
causa principal de que
Presenten nuevas ideas para desbloquear
situaciones y elaboren acuerdos duraderos.
▲▲▲ ▲▲
ran parte de los
conflictos en las
empresas se debe a la
deficiente comunicación de los directivos
con los empleados.
Para Cristina Sagredo,
las principales consecuencias serían:
Desmotivación, debida a la falta de información acerca de los
objetivos, expectativas de futuro, etc.
Falta de participación. Si no
Con buen ambiente
Ver qué hay detrás de las posiciones
para intentar descubrir los intereses y
las necesidades.
▲
“El 60% de las estrategias que se planifican
en las empresas no se implantan”.
Aborden los problemas fundamentales con
una actitud comprensiva hacia las necesidades e intereses legítimos del otro.
▲
Suspensos en comunicación
la próxima vez que aparezcan. Guadalupe Fernández considera que los conflictos son normales en una organización y
que “a medida que las jerarquías pierden
peso, su potencial aumenta. Eso hace
que se invierta demasiado tiempo en
afrontarlos, lo que finalmente se refleja
en los resultados”.
Por ejemplo, la nueva era de la “indefinición del puesto de trabajo” genera
conflictos entre compañeros, que surgen porque las descripciones de los puestos y sus respectivas tareas tienen límites
ambiguos. “En este tema”, explica Guadalupe Fernández, “el jefe tiene mucho
que decir. Él debe marcar el rumbo de su
equipo, establecer las directrices de trabajo y, sobre todo, ilusionar”.
Establecer los intereses y necesidades
A partir de esta etapa, la razón empieza a
imponerse poco a poco. El proceso sería así:
Las posiciones ocultan las necesidades
reales.
▲
“No existen dos conflictos iguales, por lo
que trabajar con un solo criterio acerca
de cómo se pueden resolver es una utopía”, dicen Joaquín Sánchez del Pozo y
Pablo Burgue de la Cruz, de la consultora Desarrollo Organizacional. Y concluyen: “Se puede aprender a gestionarlos,
a afrontarlos, a enfocarlos... pero no a
resolverlos con una única fórmula”.
Para Elena Martín Toscano, consultora
de recursos humanos de Ernst & Young,
la principal fuente de problemas es el
choque entre estilos de liderazgo
anticuados y las necesidades de
cambio de una compañía. “El
cambio es algo que aterroriza”,
explica. “Antes, la gente tenía
un perfil más sumiso y a la vez
menos cualificado, así que
aceptaban cualquier decisión que viniese de arriba.
Por eso, muchos líderes
están acostumbrados al
estilo ordeno y mando”.
Según esta experta, ante el
conflicto, los miembros de
una organización suelen
Cristina Sagredo,
responder, aún hoy, con el
manager especialista en comunicación
● Escuchar de forma activa a los implicados en el conflicto.
● Favorecer el diálogo entre las partes
implicadas.
● Centrarse en hechos y acciones, no
en personas ni descalificaciones.
● Buscar soluciones imaginativas.
● Delimitar y minimizar el conflicto.
● Recurrir al humor.
Pero algo bueno debían de tener los
problemas. En primer lugar, constituyen una extraordinaria herramienta de
conocimiento. Aprender de los conflictos
permitirá abordarlos con mayor soltura
Se traten con respeto en un plano
de igualdad.
Etapa 4. Necesidades
▲
No hay dos iguales
silencio, “así que el problema se enquista, hasta que en un momento dado se
manifiesta, por ejemplo, con la fuga de
algún profesional valioso”. Las soluciones, dice Martín Toscano, pasan por asumir que el propio cambio es un objetivo.
Para Guadalupe Fernández, directora
de marketing de comunicación de Hay
Group, existen siete reglas de oro que
habría que tener siempre presentes para
evitar los conflictos o bien gestionarlos
con más eficacia:
● Sacar a la luz los conflictos latentes, los
potenciales o los que están soterrados.
Hay que diseñar este proceso de forma que
las partes:
Se comuniquen.
▲ ▲
M
i jefe me tiene amargado”,
“mis empleados no me
entienden”, “no hay forma
de que me suban el sueldo”, “este incompetente me perjudica”...
Éstas y otras frases por el estilo deben
resultarnos familiares: todos las hemos
dicho alguna vez, o las hemos oído pronunciar a otros. Son los conflictos del
día a día, ante los que, por lo general,
no sabemos reaccionar con eficiencia.
Etapa 1. Preparación
cuál es el verdadero problema,
separándolo de las personas
que lo provocan, y proponer,
finalmente, soluciones satisfactorias para cada una de las
partes implicadas.
▲
Los conflictos son el pan de cada día en las empresas. Los problemas
con los compañeros, la incomunicación, la desorganización... no sólo
pueden perjudicar a los individuos, sino también a todo el conjunto
de una organización si no sabemos gestionarlos de forma eficaz.
Se trataría, básicamente, de
afrontarlo como haríamos con
cualquier otro asunto relacionado con la compañía: diseccionarlo para poder analizar cada
una de sus facetas, descubrir
Pensar en el futuro y preguntarse cómo
se podría transformar la situación en
un plano ideal.
Etapa 6. Acuerdo
Determinar una propuesta de trabajo y formalizar un acuerdo
Las partes desarrollan un plan para llevar a
cabo la propuesta que mejor satisfaga a las
posturas implicadas.
Es fundamental que se formalicen los acuerdos y se mantenga un adecuado control y
seguimiento sobre los mismos.
Emprendedores
Conflictos en la empresa
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DOSSIER
▲
Problemas del empleado
1 con el jefe
Responsable
Pueden serlo el empleado, el jefe que amenaza
o la gerencia como instigadora, aunque en la
Causa
Si el empleado no es
quien provoca la situación (incumpliendo los
términos de su contrato, no ejecutando las
órdenes de su jefe, perjudicando el trabajo del
resto de empleados,
etc.) puede deberse a
que el jefe intente provocarle para que finalmente se genere un
conflicto real. En unas
ocasiones es achacable
a la incompetencia
comunicativa del jefe y,
en otras, a una cultura
de empresa basada en
la intimidación de los
trabajadores.
Solución
Según la abogada laboralista Laura de Gregorio, “si la amenaza laboral es por escrito (amonestación), el empleado
puede recurrirla sin la
necesidad de contar con
la asistencia un abogado”, aunque es recomendable procurarse el
asesoramiento de un
profesional. Pero si se
trata sólo de un amago,
lo mejor es mostrar
indiferencia.
Laura de Gregorio afirma que “aunque en
estos casos se puede
denunciar a quien amenaza, para que la
denuncia prospere hay
que aportar pruebas”.
Si se percibe que va en
serio, “hay que tratar de
llegar a un acuerdo con
la empresa”, explica De
Gregorio, “negociando
con un abogado para
pactar las condiciones”.
Otras recomendaciones
que pueden ser útiles
en esta situación serían:
●Examinar qué antecedentes de despido hay
en la empresa, cómo
se gestionaron y qué
causas los motivaron.
●Analizar las razones
expuestas por el amenazador y confrontar
Cada día te exigen más
(pero te pagan igual)
Presión sobre el trabajador para que
realice un esfuerzo superior al pactado
sin recompensa a cambio. Según Salvador Moncada, director del Centro de
Salud Laboral del Instituto Municipal de
Salud Pública de Barcelona, “la interacción entre altas demandas de productividad y bajo control sobre las recom-
Acoso sexual
Para que se produzca acoso sexual no
basta con que el trabajador se sienta
incomodado por los piropos o insinuaciones de algún compañero o superior.
Estas situaciones pueden enrarecer el
ambiente de trabajo, pero sólo se considera acoso sexual cuando hay algún
tipo de chantaje al empleado o, fundamentalmente, alguna agresión que se
las con nuestro propio
punto de vista.
●Cotejar la información
anterior con alguien
ajeno al escenario de
la amenaza (mejor aún
si no trabaja en la
misma empresa).
●Ver qué cambio de
actitud puede realizarse dentro del esquema ganar/ganar.
do Revuelta, “los conflictos éticos no deberían afectar a un único
empleado; tendrían que
existir códigos en los
que se plantearan las
posibles circunstancias
y soluciones a estos
problemas, que a la
larga pueden ser muy
perjudiciales para la
organización”. No obstante, a veces la baja
catadura moral de algunos jefes puede originar
también el problema.
morales, y tratar de
autoconvencerse de
que se trata de una
obligación de fuerza
mayor.
●Utilizar la picardía y
escabullirse del conflicto de la mejor forma
posible; por ejemplo,
dilatando hasta el infinito la ejecución de las
instrucciones.
●Plantear a los superiores que se trata de una
cuestión de objeción
de conciencia, lo cual
es más fácil de decir
que de hacer.
Hay que ser consciente
de que lo más probable es que se pierda
el empleo.
Solicitud de comportamientos poco éticos
den plantear al empleado, quien se verá en la
tesitura de elegir entre
conservar su puesto
obedeciendo las órdenes de sus superiores o
mantenerse fiel a sus
principios. Además:
●Constituye chantaje.
●Crea una situación
repetitiva
●Puede afectar gravemente al currículo del
amenazado.
En muchas ocasiones
los trabajadores se ven
obligados a realizar actividades que atentan
contra sus principios
morales. Según el filósofo Eduardo Revuelta,
“las órdenes pueden ser
Emprendedores
variadas, desde la petición de mentir a un
cliente hasta coaccionar
a las mujeres bajo amenaza de despido para
que no tengan hijos”.
Responsables
El jefe directo, la direc-
ción y la gerencia, por
solicitar al trabajador
que realice algo que
atenta contra la ética o
su moral personal.
Gravedad
Es uno de los conflictos
más graves que se pue-
Causa
Muchos de estos problemas se producen por
la falta de códigos de
conducta en las empresas o de códigos éticos
y deontológicos en las
profesiones. Para Eduar-
Se amenaza con un descenso de categoría o con un cambio de las condiciones laborales que resulta a todas luces
perjudicial para el trabajador.
No tiene por qué tratarse necesariamente de un castigo, pero en determinados casos (descenso de categoría,
Amenaza de despido
mayoría de los casos la
responsabilidad es de
los superiores que formulan la amenaza.
Amenaza de modificación
de la situación laboral
■ Causa
Las relaciones con los superiores son una fuente inagotable de
problemas, de ahí la mala fama que los jefes suelen tener entre los
subordinados. Conseguir la armonía necesaria es, en este caso, un
asunto donde deben implicarse todas las partes.
Es una de las situaciones más tensas que se
puede vivir en una compañía: atenta a la dignidad de la persona amenazada, genera malestar
y enrarece el ambiente.
Debe tenerse en cuenta,
no obstante, que las
amenazas jamás son
definitivas ya que lo que
suele buscar el amenazador es un cambio
en la actitud del amenazado (en caso contrario,
el despido ya se habría
producido).
Amenazas para todos los gustos
Solución
Los escenarios básicos
posibles son tres:
●Realizar la tarea encomendada, olvidando
los propios principios
Sueldo bajo
El profesional percibe que su retribución salarial es insuficiente en relación
con el cometido que desempeña.
Para Leandro González Martínez, del
Centro Europeo Garrigues & Andersen,
“la inseguridad retributiva es uno de los
peores problemas de la organización,
ya que genera un ambiente de desmotivación, ausencia de compromiso en el
Falta de autonomía
Juan Antonio Calles, consultor senior
de Krauthammer International, cuenta
que “esta situación resulta muy frecuente entre grupos de comerciales.
Cuando uno de ellos destaca y le
ascienden, lo normal es que se pierda
un buen vendedor y se gane un mal
jefe, ya que en su nuevo puesto no va a
permitir la autonomía de sus antiguos
Barreras a nuestros proyectos.
El consultor y profesor de Empresariales de la Universidad de Alcalá Félix
Cuesta cree que “es difícil encontrar
una empresa española cuyos directivos
no pongan trabas a las ideas de los
subordinados. Ocurre en todos los
niveles empresariales, pero fundamentalmente en las pymes, donde el conservadurismo es bastante frecuente”.
traslado a otra ciudad, etc.) puede formar parte de una estrategia por parte
de la compañía que persigue el progresivo desgaste del trabajador, de forma
que acabe por abandonar voluntariamente la empresa (y así ésta se ahorra
el consiguiente despido).
■ Solución
El artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores recoge los casos en los que la
pensas a largo plazo representa la
situación de mayor riesgo para la
salud”. Las recompensas a largo vendrían determinadas fundamentalmente
por tres factores: la estima (respeto,
trato justo), el control de estatus (estabilidad en el empleo, perspectivas de
promoción...) y el salario.
■ Causa
Es un problema frecuente en organizapueda probar. Es uno de los conflictos
más graves que se puede dar en una
organización, por su naturaleza y por
ser un comportamiento delictivo.
■ Causa
El intento por parte del acosador de
demostrar su superioridad puede señalarse como origen de su comportamiento, aunque es evidente que cada
caso tiene sus propias peculiaridades.
proyecto empresarial y, por supuesto,
falta de productividad.
■ Causa
Una empresa puede mantener una política de salarios bajos porque tenga dificultades económicas, porque descuide
su política de fidelización de empleados
valiosos o porque desee desprenderse
de algún profesional (un sueldo bajo
puede ser una invitación a que se vaya).
colaboradores, hoy subordinados, porque considera que él era quien mejor
controlaba ese trabajo”. Esto puede ser
muy perjudicial para la organización, ya
que genera en los empleados desinterés y pérdida de iniciativa.
ley ampara al empresario y le permite
modificar las condiciones de trabajo
del empleado. Según la abogada Laura
de Gregorio, “si se trata de un descenso de categoría o de un cambio laboral
que afecte a la dignidad del empleado,
éste podrá rescindir el contrato
mediante demanda equiparable al despido improcedente. Es decir, que tendrá derecho a una indemnización”.
Ahora bien, la situación sería muy diferente si se modificase al mismo tiempo
la situación laboral de todos los trabajadores de una empresa. Laura de Gregorio, relata un caso, aún en fase de
resolución, “en el que se produjo esta
modificación generalizada, lo que llevó
a los representantes sindicales a presentar una demanda por conflicto
colectivo contra la empresa”.
ciones a la antigua, cuyo estilo de
dirección implica un manifiesto desprecio hacia el trabajador (“Esto es lo que
hay; lo tomas o lo dejas”).
mos tener en cuenta, como explica Salvador Moncada, nuestra estrategia de
afrontamiento: el vigor (esfuerzo activo, con alta probabilidad de efectos
positivos) o la inmersión (afrontamiento con sentimientos negativos, que
aumenta la vulnerabilidad). Si el problema afecta a muchos trabajadores, se
puede intentar organizar el trabajo de
forma que resulte más llevadero.
■ Solución
El sentido común aconseja abandonar
la empresa cuanto antes (una vez
hemos constatado que el sobreesfuerzo continuado no tiene posibilidades de
recompensa). Si nos quedamos, debe-
■ Solución
La abogada De Gregorio recomienda: “En
caso de que una persona sea víctima de
acoso sexual, deberá acudir a la vía penal
para solventarlo”. Difícilmente se podrá
compensar a quien sufra esta situación,
pero lo mejor es denunciar el caso, porque “inmediatamente se llamará al
denunciado a declarar, lo cual hará que
éste se lo piense dos veces antes de
■ Solución
Pedir un aumento de sueldo puede funcionar en algunas ocasiones, “siempre”, explica Leandro González, “que
esté fundado objetivamente. Esto es
aconsejable cuando en la empresa
existe una comunicación abierta y
directa. En empresas clásicas es más
complicado”. De hecho, en una empresa de corte tradicional, pedir un
◗ Un estilo de dirección excesivamente
jerarquizado.
◗ Falta de confianza o miedos de los
propios trabajadores.
■ Causa
◗ Incompetencia del trabajador, que
origina un mayor control de su trabajo.
Según Juan Antonio Calles, los
orígenes de este conflicto pueden
ser varios:
◗ Negativa de los responsables de un
proyecto a permitir que otros empleados tengan iniciativas en el mismo.
■ Causa
◗ Incompetencia de los directivos, que
se centran en el día a día.
Félix Cuesta establece como posibles
causas de este conflicto las siguientes:
◗ Falta de comunicación eficaz entre el
subordinado y el directivo.
◗ La visión del empleado no abarca
todos los intereses de la empresa.
◗ Autoprotección de los directivos, que
tratan de defender su estatus.
◗ En las pymes, muchas veces se produce por falta de conocimiento, conservadurismo, tradicionalismo y miedo
enfermizo a los cambios.
■ Solución
Estos problemas sólo se pueden solventar, según Félix Cuesta, “con un
continuar en su actitud”. Para que la
denuncia prospere, se deben aportar
pruebas. Si se carece de éstas, lo más
aconsejable es procurar no estar a
solas con el acosador y tener siempre
una grabadora lista para poder registrar todas las conversaciones que se
mantengan con el agresor, así como
evitar expresiones equívocas que
refuercen la actitud de éste.
aumento de sueldo puede ser, incluso,
contraproducente para el empleado,
así como poner sobre la mesa de negociación una mejor oferta de la competencia, que la compañía podría mejorar
sólo para poder vengarse a posteriori
del empleado traidor. De todas formas,
explica Leandro González, “cuando una
persona se va de una empresa, el sueldo suele ser sólo la excusa”.
■ Solución
Para Calles, “la solución de estos conflictos depende casi siempre del jefe,
que deberá favorecer una delegación
real y efectiva de las distintas tareas. La
dirección tiene que dejar que los
empleados tomen sus propias iniciativas y favorecer su formación continua
para no tener dudas acerca de su
capacidad de realizar el trabajo”.
mayor nivel de formación de los directivos, una verdadera profesionalización
de los responsables de las empresas
y una mayor disposición a considerar
todas las propuestas”. En cuanto al
trabajador, éste puede tratar de
neutralizar los temores de sus jefes
implicándoles directamente en sus proyectos, de forma que aparezcan como
si fuesen suyos.
Emprendedores
Conflictos en la empresa
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▲
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DOSSIER
▲
Problemas
del
jefe
con
2
las personas a su cargo
Entre un jefe y un verdadero líder
media un abismo en el que
muchos acaban despeñándose.
No se trata de aprender a
‘mandar’, sino de convertirse en
el verdadero eje del equipo de
trabajo. ¿Difícil? No tanto.
Malas relaciones con los empleados
Según Javier Mañero,
consultor del grupo
Intecysa-Edhu Training,
“este tipo de problemas
suele derivar de una
falta de inteligencia
emocional del jefe.
Hay que tener en cuenta que el 90% de los
fallos de la dirección se
debe a una falta de
habilidad emocional de
los directivos (el otro
10% se debe a problemas por falta de capacitación técnica del superior)”. El único responsable es, por tanto, el
propio jefe.
Gravedad
Las malas relaciones
con los empleados pueden generar un ambiente de trabajo desagradable que perjudique los
intereses de la organización. O, incluso, conflictos directos con algunos
empleados que no
estén de acuerdo con
las decisiones de su
superior directo y se
rebelen contra ellas.
Causa
Los problemas pueden
deberse a una errónea
selección de personal o
a un fallo al delegar en
Boicoteo de proyectos
El psicólogo Alejandro
Mora relata el caso de
un director de producción que llevaba bastantes años en la empresa
y se opuso a la realización de un proyecto
innovador. Lo boicoteó
de todas las formas
posibles y estuvo a
punto de perjudicar gravemente a la compañía,
que se jugaba mucho en
el proyecto. Finalmente,
cuando la empresa
comprendió que no iba
a modificar su comportamiento, le despidió.
Pero la cosa no quedó
ahí. Más tarde se vengaría, transmitiendo información confidencial
Emprendedores
sobre la empresa a la
siguiente compañía en
la que entró a trabajar.
llamar la atención o se
encuentre inmersa en
un conflicto de poder.
Responsable
Solución
La gerencia, por no dar
una visión global de la
compañía a sus empleados. Corresponsables:
los departamentos de
recursos humanos y de
comunicación.
Según el experto, “se
trata de un conflicto
que, en muchos casos,
se puede solucionar sin
demasiada dificultad, ya
que la mayoría de la
gente tiene voluntad de
negociación”. Lo mejor
es que intermedie el
jefe o alguien neutral
que no participe en el
conflicto, y siempre con
mucho tacto y reserva,
pues si el problema se
aborda de otro modo,
con violencia o falta de
delicadeza, “puede
suceder que el individuo
Gravedad
Puede llegar a destruir
una empresa, haciéndole perder clientes o
impidiendo que se realice un proyecto vital.
Causa
Según Alejandro Mora,
puede deberse a que la
persona esté quemada,
desequilibrada, necesite
problemático se afiance
aún más en su posición
y llegue a creer que
todo el mundo está en
su contra”. Si se promueve el trabajo en
equipo, el riesgo de que
surja este tipo de conflictos disminuye, “ya
que el problema no
queda larvado, sino que
se intercambian opiniones, se discute y el conflicto suele salir a la luz,
lo cual supone una liberación para quien, de
otra forma, podría causar un verdadero desastre en la empresa”.
Es clave detectar este
tipo de comportamientos lo antes posible.
los empleados que forman parte de un equipo,
en el caso de que no
sea el propio jefe quien
decida qué personas
van a trabajar con él.
Muchas veces, el conflicto surge al incorporarse el nuevo jefe, que
viene con ideas nuevas
y trata de implantarlas
sin tener en cuenta al
equipo. Algo en apariencia tan nimio como un
cambio en la hora del
almuerzo puede ser el
germen de una mala
relación. Un jefe de división de una empresa
madrileña decidió dejar
de fumar y, de paso,
intentó que todo su
equipo lo hiciese. Para
conseguirlo, se dedicó
durante todo el invierno
a abrir de par en par las
ventanas de la oficina.
¿Qué ocurrió? No sólo
logró ganarse la antipatía de todo su equipo,
sino que favoreció el
absentismo (los trabajadores salían a fumar al
pasillo) y aumentaron
las bajas por enfermedad (frecuentes gripes).
Solución
Según Mañero, el jefe
puede optar por distintas vías para gestionar
este conflicto:
◗ Cambiar su actitud;
ser tolerante y flexible,
tener en cuenta las opiniones de los demás.
◗ El jefe tendrá que realizar una mejor selección de personal.
◗ Tendrá que conocerse
a sí mismo para conocer
a sus empleados.
◗ Debe tener en cuenta
que no está por encima
del bien y del mal y que
sus acciones tienen
consecuencias.
Los que mandan también lloran
Falta de apoyo desde arriba
Las iniciativas que el jefe trata de introducir en su sección o departamento no
prosperan debido a la falta de apoyo de
la dirección o, incluso, a la oposición
frontal de ésta a introducir cambios en
la empresa, supongan o no un desembolso económico.
■ Causa
El “terror al cambio” al que se refiere
Los subordinados desafían
nuestra autoridad
Este tipo de conflictos ocurre cuando
los empleados se muestran reacios a
aceptar las tareas que sus jefes les
encomiendan. Pueden afectar al desarrollo de los proyectos y al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
■ Causa
En opinión de Joaquín Sánchez del
Los subordinados no
entienden las instrucciones
El jefe se desespera porque el trabajo
que realizan sus subordinados no se
corresponde con lo que él les pide. Es
más frecuente en la etapa inicial de la
andadura de un jefe nuevo, que pretende modificar la mecánica y rutinas del
trabajo de las personas a su cargo. Es
el caso de un ejecutivo que fue contra-
Lanzamiento de rumores
para desprestigiar al jefe
Según Rafael Zamora y Borja de Mesa,
de Brownlee & Associates, “la rumorología se ve favorecida cuando no hay
una clara definición de roles, o en
estructuras donde no se tienen en
cuenta los criterios de los empleados”.
■ Causa
Existen diferentes motivos que pueden
Las personas a nuestro cargo
nos ‘puentean’
Según Eduardo Rábago, consultor de
NB. Norman Broadbent, este tipo de
situaciones “se produce sobre todo en
empresas relacionadas con la nueva
economía, empresas punto com donde
la ruptura de las normas tradicionales
de organización empresarial es una
práctica habitual. En muchas de estas
Los subordinados se toman
demasiadas confianzas
“Cuando un jefe pretende favorecer un
buen ambiente laboral desarrollando la
confianza con sus empleados, puede
encontrarse en la situación de que
éstos confundan la relación de trabajo
con la relación de amistad, y acaben
por no ver a esa persona como un
superior sino como un colega”, explica
Elena Martín Toscano, de Ernst &
Young, suele ser la principal causa de
estos conflictos, que pueden afectar
de manera muy negativa a la organización. Es el caso de un jefe de departamento que solicitó a la gerencia una
serie de mejoras tecnológicas para que
el trabajo de las personas a su cargo
fuese más cómodo y productivo. La
dirección le respondió que proporcio-
narle lo que pedía podría suponer un
agravio comparativo para otros departamentos y que se conformase con lo
que tenía. Como esta política se aplicaba a todos los departamentos, la tecnología de la empresa quedó obsoleta
y pronto estuvo en clara desventaja
respecto a sus competidores.
Pozo y Pablo Burgué de la Cruz, consultores de Desarrollo Organizacional, “la
mayor parte de estos conflictos surge
por problemas de potestad o por falta
de autoridad. Cuando un jefe carece de
autoridad ante sus colaboradores, o
utiliza su potestad de una forma rígida,
éstos pueden encontrar vía libre para la
manifestación de disconformidades en
público (la situación puede ser aún más
grave en el caso de que no lo hagan
públicamente)”.
tado para cubrir una vacante en la jefatura de un departamento. Al poco tiempo, los empleados comenzaron a decir
de él que era un hombre “al que era
imposible entender”, de quien “nunca
se sabía lo que quería”, etc.
La responsabilidad era tanto del jefe
como de los empleados. De aquél, porque no daba correctamente las instrucciones (utilizaba frases como “no sé...
no me convence, aunque tampoco sé
decirte qué es lo que está mal”); de
éstos, porque la tensión por perder una
cómoda rutina les hacía percibir como
negativos los cambios introducidos.
originar estos conflictos. “Por ejemplo,
cuando los empleados y el jefe tienen
diferentes visiones y no existe transparencia a la hora de tomar decisiones,
tanto en los buenos momentos como
en los malos. También se pueden producir cuando el jefe no reconoce los
logros de sus empleados, lo cual favorece un clima de desmotivación que
será el detonante de las críticas”.
■ Solución
empresas este tipo de prácticas se
vende incluso como un punto fuerte de
su cultura profesional”.
mover un clima laboral de excesivo
compañerismo que haga perder la
visión de quiénes son los jefes y que
propicie la situación de puenteo”.
■ Solución
En muchas ocasiones, el problema es
■ Solución
Estos problemas sólo se pueden solucionar mediante un cambio en la actitud del jefe para tener una mayor y
más eficaz comunicación con sus
empleados. Sánchez del Pozo y Burgué
de la Cruz consideran que “el jefe
deberá demostrar a sus empleados
■ Solución
Joaquín Sánchez del Pozo y Pablo Burgué de la Cruz enumeran como posibles soluciones “la transparencia en la
comunicación, la vigilancia de los pro-
Zamora y de Mesa proponen como
posibles modos de solucionar estos
conflictos los siguientes:
◗ Fomentar la accesibilidad entre los
distintos niveles de la empresa y eliminar los problemas de comunicación.
◗ Potenciar la desjerarquización de la
empresa (cambiar los roles de jefe y
subordinado por los de líder y equipo).
imposible de resolver por muchos
argumentos racionales que se expongan. En organizaciones más modernas,
sin embargo, es posible conseguir lo
que se pretende siempre que se cuente con herramientas efectivas de negociación: hay que vender los cambios a
la dirección de forma que se perciban
claramente los beneficios que obtendrá la empresa si decide implantarlos.
quién tiene la autoridad y ejercer su
poder de mando y decisión desde la
misma”. En cualquier caso, esta autoridad no se impone dando golpes en la
mesa, sino demostrándoles con
hechos que tienen buenas razones
para seguir las instrucciones de su jefe,
ya que saldrán beneficiados de su liderazgo. El jefe debe poner el problema
sobre la mesa y estudiar soluciones.
cesos de transmisión de información y
la generación de un clima de confianza
que no permita que una duda crezca”.
En el caso comentado, el asunto se
solucionó con un cambio de actitud del
jefe, que finalmente comprendió la
necesidad de emitir mensajes más claros a su gente y supo inculcar a su
equipo la idea de que los errores de
cada uno perjudicaban al resto.
◗ Realizar evaluaciones de 360 grados,
es decir, hacer un análisis constante
del trabajo realizado, tanto del jefe en
relación con el equipo, como del equipo en relación con el jefe.
◗ Tener en cuenta y valorar la aportación de talento de los empleados, así
como sus opiniones.
◗ Generar un clima de confianza entre
todos los elementos de la compañía.
Para Rábago, “la organización del trabajo según los distintos proyectos (las
personas que en un proyecto son jefes
de equipo en el siguiente pueden ser
subordinados) y la cultura empresarial
de la coleta y el pendiente, pueden pro-
■ Solución
Este consultor cree que en caso de que
el puenteo no sea intencionado,
“la solución pasa por dedicar un mayor
esfuerzo a delimitar los interlocutores y
a establecer un feed-back constructivo
entre el jefe que sufre esta situación y
los empleados que tenga a su cargo”.
En el caso de que el puenteo se realice
sistemáticamente y de forma intencionada, la solución no podrá establecerla
el jefe que lo esté padeciendo (ya que
muchas veces ni siquiera conocerá
los hechos) sino la persona a quien se
han dirigido los subordinados para
obviar a su jefe directo.
el propio Eduardo Rábago. Es lo que
sucedió en una joven empresa cuando
uno de los empleados comenzó, con el
mayor descaro, a utilizar su horario
laboral para resolver asuntos personales. El ambiente distendido de la organización le hizo creer que podía traspasar los límites. Llegó un momento en
que apenas cumplía con sus obligaciones, lo cual determinó su despido.
■ Causa
■ Solución
Según el consultor Eduardo Rábago,
“en muchas ocasiones, estos problemas derivan de la juventud de los
subordinados y de los jefes, que puede
que sean excelentes profesionales,
pero carecen de experiencia, lo cual
puede provocar que no sean hábiles en
las relaciones políticas que se deben
cultivar en el trabajo”.
Es eminentemente de tipo preventivo.
Eduardo Rábago considera que “para
evitar estos conflictos, el jefe tiene
que mantener siempre su autoridad.
Tendrá que pensarse mucho las probables consecuencias que puede
acarrear salir de cañas con los empleados y valorar a fondo con qué personas
está trabajando”.
■ Causa
Emprendedores
Conflictos en la empresa
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Página 2
DOSSIER
Compañeros y sin embargo enemigos
▲
Conflictos que surgen
3 entre compañeros
Ambiente desagradable
Según relata Vicente Pastor, consultor
de Human Management Systems, “en
los años setenta se produjeron en
muchas empresas problemas entre
comerciales porque sus zonas de
influencia y venta se solapaban. Esto
generaba situaciones difíciles entre
compañeros que debían competir entre
sí para obtener mejores resultados”.
A veces los compañeros pueden convertirse en enemigos, bien porque
se produzcan situaciones de competencia profesional o por simples
motivos personales. El control de estos conflictos requiere una alta
inteligencia emocional así como habilidades de negociación.
Conflictos entre intereses
profesionales
En una ocasión, en un departamento
de una consultora multinacional la
estructura organizativa primitiva perdió
sentido y eficacia como consecuencia
de varias bajas de personal, cuyas responsabilidades fueron asumidas por los
demás de manera desordenada y sin la
dirección del líder. Esto provocó roces
Boicoteo del trabajo de un compañero
Respecto a este conflicto, José María Mateo
Díaz, director comercial
de la consultora Make a
Team, relata el caso de
“una oficina bancaria de
una entidad puntera
española, en la que se
produjo un conflicto
entre dos comerciales.
Uno de ellos llevaba
veinte años en la compañía, mientras el otro
acababa de entrar. El
más antiguo boicoteaba
sistemáticamente todo
el trabajo del recién llegado, haciéndole quedar en ridículo ante sus
otros compañeros, ante
los clientes, etc.”.
Responsable
Causa
Muchas veces la responsabilidad de este
conflicto recae en personas con prestigio dentro de una determinada
compañía que ven amenazada su posición ante
la llegada de nuevos
miembros que sobresalen en su misma área
de trabajo.
Este tipo de conflictos,
según José María Mateo
Díaz, se produce por
dos motivos: “causas
justificadas y racionales,
o bien emocionales e
irracionales”.
Gravedad
Situaciones como éstas
pueden perjudicar el
cumplimiento de los
objetivos empresariales,
así como dificultar el
ascenso de determinadas personas de la
organización.
Solución
Las primeras son más
fáciles de gestionar, ya
que “normalmente se
resolverán intentando
que las partes enfrentadas discutan sus diferencias para llegar a una
solución (dependiendo
de la gravedad del problema puede ser aconsejable que una tercera
parte sirva de modera-
dor en la charla)”. En el
caso narrado anteriormente, el problema
quedó inmediatamente
solucionado tras una
reunión entre la dirección, el boicoteador y la
parte perjudicada. Pero
en aquellos casos en los
que el conflicto se genere por causas irracionales, Mateo Díaz cree las
soluciones deben ser
más contundentes: “Si
la persona que lo provoca no se presta a discutir el asunto, la solución
consiste en apartarla
del equipo de manera
inmediata, ya que, si no,
provocará una pésima
Privilegios de determinados
miembros del grupo
influencia en el resto de
los componentes del
equipo”. En cuanto al
empleado perjudicado,
deberá implicar a sus
superiores en la resolución del problema y
obtener de ellos instrucciones claras sobre
cómo actuar. De esta
forma se obligará al jefe
(e incluso a la dirección)
a reflexionar sobre el
problema y a aportar
soluciones. En cualquier
caso, hay que cargarse
de paciencia y de inteligencia emocional.
◗ La falta de habilidades
para el trabajo en grupo
de los miembros de la
organización.
◗ Los defectos en la
transmisión de la información entre los diferentes componentes de
la empresa.
◗ La no aceptación del
rol de una persona dentro de un grupo.
do, la implantación de
intranets que gestionen
la información que diariamente se produce y
los sistemas de correo
interno son buenos aliados para este modelo
de trabajo participativo”. En cualquier caso,
cada persona que perciba el conflicto debe
actuar con notable delicadeza, evitando la
mala costumbre de
“defender posiciones”,
tratando de comprender el punto de vista del
otro e intentando llegar
a acuerdos de convivencia que beneficien a
todas las partes implicadas en el conflicto.
El grupo no logra ‘hacer equipo’
los integrantes de la
empresa.
Gravedad
Para Álvaro López-Amo
Sainz, gerente del área
de tecnología social de
Técnicas de Formación,
la gravedad de estos
problemas es alta, ya
que “la falta de entendimiento en el grupo restará eficiencia a la organización y la calidad del
trabajo será menor”.
Causa
Existe una absoluta descoordinación entre las
personas que forman el
grupo porque, aunque
éstas trabajan juntas,
no lo hacen organizadamente, sino que cada
Emprendedores
cual va a lo suyo sin
contar nunca con los
demás. Esta falta de
implicación puede llegar
a perjudicar mucho a
los individuos, que no
encuentran ningún tipo
de apoyo a su alrededor, con lo cual el
ambiente se enrarece.
Este problema suele
plantearse por la falta
de habilidades sociales
y de trabajo en grupo de
López-Amo Sainz señala
como posibles causas
de estos problemas las
siguientes:
◗ Las complejidades de
carácter de algún miembro del grupo.
Solución
El consultor de Técnicas
de Formación cree que
la solución de este problema “pasa por imponer sistemas de trabajo
en grupo y fomentar
que la comunicación en
la empresa sea una
prioridad. En este senti-
Suele haber dos tipos de privilegios:
◗ Los que tienen que ver con las condiciones materiales de trabajo: mejores
medios informáticos, mejores muebles,
despachos, horarios, etc.
◗ Los basados en el salario: en este
caso, para un mismo desempeño con
la misma preparación, se paga más a
Incompetencia manifiesta de
algún miembro del grupo
Por ejemplo, en una fábrica, un diseñador es apercibido de despido si vuelve
a retrasarse en las entregas de sus
diseños. En realidad, él siempre entregaba a tiempo, pero había sido acusado de lo contrario por el encargado de
la fabricación de los moldes, que era en
realidad quien retrasaba el trabajo.
Insolidaridad
Estos conflictos se producen, según
Vicente Pastor, consultor de Human
Management Systems, “cuando el sistema de recompensas de la organización favorece que cada empleado vaya
a lo suyo”. En una conocida empresa
editorial, por ejemplo, los empleados
conspiraban contra sus compañeros
más débiles con la esperanza de que, si
Competencia entre
departamentos
Un caso muy reciente es el de una
empresa cuyos departamentos de marketing y de comunicación se autoadjudicaron el desarrollo de una ambiciosa
campaña que incluía el patrocinio de
ciertos actos culturales, publicidad en
vallas, acciones promocionales de
diverso tipo... Ambos departamentos
Cuando se produce esta situación la
responsabilidad es de la dirección
general de la empresa, porque de ella
depende la estructuración de la organización y del trabajo de los equipos.
Para una empresa será perjudicial
tener un ambiente laboral en el que los
empleados no disfruten con el trabajo y
no puedan desarrollar su labor en unas
condiciones mínimas de cordialidad y
compañerismo.
■ Solución
■ Causa
El experto opina que “cuando se trata
de una situación derivada de la cultura
de una empresa es difícil de solucionar,
aunque es aconsejable que se trate de
clarificar la situación definiendo mejor
las responsabilidades, fomentando la
colaboración y no la competitividad y
planificando mejor la estructura de funciones de cada empleado”.
entre los miembros del equipo, ya que
la mala organización hacía que sus
intereses profesionales entraran en
conflicto en muchas ocasiones.
encontronazo de intereses, sino que es
el propio entorno del equipo el que lo
provoca por su mal funcionamiento
estructural”. No obstante, en algunos
casos el origen puede estar en enfrentamientos de tipo personal entre los
trabajadores de la empresa.
■ Causa
José María Mateo Díaz, de Make a
Team, cree que “estos conflictos están
provocados por errores en la estructura organizativa del propio equipo, es
decir, que no se producen por un
un trabajador que a otro. El ejemplo
paradigmático es el de la discriminación salarial negativa de las mujeres
con respecto a los hombres.
■ Causa
En opinión de Vicente Pastor, “estos
conflictos se producen porque en la
organización existe algún tipo de escasez (de recursos, de organización del
trabajo en equipo, de relaciones horizontales y verticales...), es decir, porque en la organización se produce una
mala gestión empresarial”.
■ Solución
Mateo Díaz explica como en el caso
narrado “una reorganización de la
negociación de las condiciones individuales de un trabajador a la hora de
incorporarse a la organización,
y en otros, por las características especiales de su trabajo.”
estructura del departamento, definiendo perfectamente responsabilidades,
solucionó el problema”. Cuando los
conflictos no se producen por fallos en
la organización sino por disputas personales entre los trabajadores,
lo mejor que pueden hacer éstos es
intentar negociar positivamente
(es decir, de forma que resulte beneficiosa para ambas partes).
ponsabilidades que corresponden a
cada uno de ellos.
◗ Se debe potenciar una política de
recursos humanos que poco a poco
reequilibre e iguale las condiciones
laborales de cada tipo de puesto y de
cada categoría.
◗ Definir correctamente la posibilidad o
el procedimiento de promoción interna
dentro de la organización.
El consultor Álvaro López-Amo opina
que “en pocas ocasiones son resultado
de una intención real de favorecer a
una persona, ya que esas facilidades
suelen venir provocadas por una mejor
■ Solución
El responsable será el compañero
incompetente que retrasa el trabajo del
resto de la organización, aunque también la empresa tendrá parte de responsabilidad si no ayuda a esa persona
a modificar su actitud. Si la dirección
no cree que sea un incompetente, la
situación puede ser grave.
para realizar la labor que le han encomendad, puede ser porque la empresa
(por amiguismo o mala organización)
haya decidido que era perfectamente
competente para el puesto. En otras
ocasiones se deberá a la confianza de
esa persona en sí misma (aquellos que
la mayoría de empleados consideran
incompetentes, suelen verse como
grandes genios de la Historia).
■ Solución
más los resultados individuales que los
del grupo, surgen entre los trabajadores problemas de insolidaridad y competencia. “Las personas”, explica Pastor, “trabajan en función de los resultados que consiguen; por ello, si en su
compañía se premian y recompensan
sólo los logros individuales, los trabajadores no desarrollarán el valor del trabajo en equipo y sí el individualismo”.
■ Solución
te las funciones de cada división.
luchas de poder... en busca de una
posición dominante”.
■ Causa
Cuando alguien no está capacitado
éstos eran despedidos y ellos se hacían
cargo de sus tareas, les aumentarían el
sueldo ¡en 10.000 pesetas!
Los trabajadores no suelen ser responsables directos de estos problemas,
más bien la responsabilidad es de la
dirección, que favorece los resultados
individuales más que los grupales.
■ Causa
Cuando en una empresa se valoran
estuvieron trabajando cuatro meses en
el proyecto, a sabiendas de que el otro
también lo hacía. Finalmente, las recíprocas acusaciones de intrusismo obligaron a la gerencia a encargar el proyecto a una empresa externa. En este
caso son responsables tanto los trabajadores y responsables de los departamentos enfrentados, así como la dirección general por no delimitar claramen-
López-Amo enumera como posibles
soluciones a este conflicto éstas:
◗ Hay que realizar una mayor definición
de los puestos de trabajo y de las res-
■ Causa
Joaquín Sánchez del Pozo y Pedro Burgué de la Cruz, de Desarrollo Organizacional, creen que “en este caso, los
conflictos suelen surgir por un problema de definición de los roles departamentales. Si no están claros, se pueden
sobrepasar ciertos límites, provocando
duplicidades, conflictos de liderazgo,
Ante la incompetencia de un compañero, podemos:
◗ Denunciarla en público, sabiendo que
con ello nos ganaremos su odio.
◗ Prescindir de su trabajo, esperando
que rectifique o lo haga la empresa.
◗ Ayudarle a que deje de serlo. Una
opción altruista y difícil pues muy
pocos incompetentes reconocen serlo.
Según Pastor, hay que “crear un sistema inteligente de reparto de recompensas en función de los resultados
globales”. Las empresas deben potenciar el compañerismo “no sólo a nivel
oficial, también a nivel real”. Pero si la
insolidaridad está generalizada por una
mala cultura de empresa, lo mejor es
irse a la menor oportunidad.
■ Solución
La dirección deberá redefinir las tareas
de cada departamento. Y explicar a sus
respectivos jefes las tareas que pueden
o no realizar. “Tendrá que potenciar”,
según estos expertos, ”el papel de un
líder sólido que clarifique el conflicto y
ofrezca salidas negociadas”.
Emprendedores
Conflictos en la empresa
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DOSSIER
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Conflictos vinculados al
4 estilo de la organización
Muchos de los conflictos que
surgen en la empresa se deben
en última instancia al propio
estilo de la organización. Una
comunicación deficiente, un mal
sistema de retribución,
descoordinación, ausencia de un
sistema de valores corporativos...
pueden generar numerosos
problemas difíciles de resolver.
Responsable
Nunca será el trabajador, sino su superior
La empresa no motiva
Según se relata en un manual de Ernst
& Young, una empresa comenzó a perder empleados de forma rápida y por
razones no económicas. La dirección
no comprendía cuál era el problema,
hasta que descubrió que se debía a la
falta de motivación de los empleados.
Gravedad
Causa
En el caso anterior, el
origen del problema fue
la falta de concreción a
la hora de definir los
objetivos (que llevó a los
empleados a no saber
qué debían hacer para
cumplir con la misión
encargada). Los fallos
en la transmisión de
objetivos suelen ser la
causa más frecuente de
estos conflictos, aunque
también pueden
deberse a una no adecuación de los objetivos
a las estrategias de la
propia empresa.
Solución
Juan Antonio Calles
enumera las siguientes
posibles soluciones a
estos problemas:
◗ Debe favorecerse una
comunicación eficaz en
todos los niveles de la
organización.
◗ Los jefes deben intentar en cualquier circunstancia concretar los
objetivos de las tareas
que soliciten.
◗ Hay que procurar adecuar los objetivos de
un determinado trabajo
a la estrategia general
de la empresa.
◗ Asegurarse siempre
de que los empleados
han entendido los objetivos pretendidos.
Esto sólo se consigue
mediante feedback,
es decir, retroalimentación informativa.
Efecto vacío
lidad de salir de esa
situación es bastante
más factible”.
Gravedad
Concesión de un puesto
sin contenido. Un
empleado de la compañía ve cómo se le concede un puesto ficticio,
donde no puede desarrollar ninguna labor.
Otra modalidad de este
efecto vacío es cuando,
de forma repentina, el
mismo puesto que ocupaba queda desprovisto
de contenido. Alfonso
Jiménez, consultor de
Watson & Wyatt, dice
Emprendedores
que “ésta es una situación muy común en las
organizaciones. Las personas que pasen por
esta desagradable situación sólo deberían permanecer en las empresas donde trabajan en el
caso de que se tratase
de una organización de
tipo político (como las
Cajas de Ahorros, por
ejemplo), porque en
ellas el reciclaje de jefes
es constante y la posibi-
Cuando en una empresa
trasladan a un empleado a un puesto en el
que su responsabilidad
es prácticamente nula y
su trabajo más bien
escaso, la situación
para el apartado se convierte en algo más que
grave. Si bien hay personas que se sienten
“encantadas” de pasarse el día haciendo crucigramas y matando el
tiempo, lo más común
es que uno se encuentre verdaderamente mal
en una situación así.
Por mucho esfuerzo que realizamos
por prosperar, nunca conseguimos que
se nos ofrezca un puesto superior
al que ocupamos.
La empresa carece de mecanismos de
promoción interna o reserva los mejores puestos a personas muy cercanas a
directo, que no habrá
sabido transmitirle los
objetivos de un determinado trabajo o de la propia organización. La
dirección general también es responsable por
no haber implantado
mecanismos informativos eficaces.
Estas situaciones pueden provocar la pérdida
de beneficios, hacer que
se malgaste el tiempo y
redundar en una falta
de ilusión y motivación
por parte de los empleados que las padezcan.
Falta de claridad en las
perspectivas de ascenso
■ Causa
Falta de objetivos claros
Nadie en la compañía
sabe con certeza cuál
es el objetivo que guía
sus acciones. Para ilustrar este problema, Juan
Antonio Calles, consultor de Krauthammer
International, explica
cómo “en una ocasión,
una empresa encargó a
varios empleados de
distintos departamentos
un proyecto para mejorar la comunicación
interna de la organización. Éstos estudiaron
los flujos ascendentes y
descendentes, la comunicación informal... y
entregaron las conclusiones al director, quien
rechazó el trabajo porque no respondía a los
objetivos esperados.
Él buscaba una solución
informática”.
Cuando la que muerde es la empresa
Causa
Solución
Estos casos derivan del
tipo de cultura imperante en la empresa. Según
Alfonso Jiménez, “en
culturas basadas en la
indefinición de puestos,
donde la ambigüedad es
lo habitual, puede resultar positivo, si bien los
empleados tratarán de
tener iniciativas y de
expandirse. Pero en
empresas con una cultura definida y tradicional,
un puesto vacío de contenido es una invitación
a salir de la organización”. Lo que intenta la
compañía es que el
empleado se vaya para
ahorrarse el despido.
Cuando una persona
vea claramente que
está en esta situación,
tiene varias opciones:
vegetar, resistir, tratar
de rellenar de contenido
su empleo o, directamente, buscar otro
empleo. Si opta por
resistir e intenta demostrar a los superiores que
están equivocados,
debe tener en cuenta
que puede ser una tarea
complicada, ya que, en
principio, nadie está
cuestionando la calidad
del trabajo realizado
con anterioridad.
Muchas veces, esta
situación se produce
cuando tiene lugar un
cambio de equipos de
dirección (por ejemplo,
entra en la empresa un
nuevo directivo y éste
desea poner a “su
gente” en puestos que
considera estratégicos),
lo que implica “quitarse
de encima” a los individuos que ocupaban
esos puestos con anterioridad. Alfonso Jiménez lo ilustra así: “He
conocido casos de
todos los tipos, y en
todos ellos las personas
que trataron de aguantar en esta situación
acabaron el doble de
frustradas y abandonando sus empresas”.
■ Causa
Los empleados no tenían responsabili-
Descoordinación por mala
comunicación interna
Muchas empresas sufren problemas
derivados de la mala gestión de la
comunicación ascendente (de empleados a jefes), descendente (en sentido
inverso) y lateral (entre compañeros).
■ Causa
Si alguno de los niveles comunicativos
no funciona, la principal responsable
Exceso de funciones. La sobrecarga de responsabilidades
El exceso de responsabilidades suele
recaer en directivos en los que la dirección pone su mayor confianza, que tendrán que atender distintos proyectos
de la organización y ser la cabeza visible de varias áreas de trabajo.
Aunque pueda resultar conflictivo o
estresante para la persona que la sufre,
Duplicación de trabajo
por mala organización
La obsesión por las jerarquías y la
defensa a ultranza de las áreas de
poder pueden causar verdaderos estragos en las organizaciones.
En una productora televisiva, los trabajadores detectaron que en muchas
ocasiones se producían duplicaciones
de trabajo porque nadie conocía las
Incompetencia
manifiesta del jefe
Javier Mañero, consultor del grupo
Intecysa-Edhu Training, relata el caso
de “una empresa que pretendió mejorar su cuota de mercado mediante
fusión por absorción de otras compañías menores, lo que provocó despidos
en éstas y generó una pésima imagen
para la organización. Se recurrió a este
de recursos humanos, conviene hablar
con su responsable para que nos describa la mejor vía para nuestro propósito. Si no existen vías convencionales,
se puede decidir adoptar una actitud
cercana al modelo impuesto por la
gerencia (esto es poco ético: peloteo,
etc.). Un profesional explica cómo logró
ascender en su empresa gracias a
tener un director insoportable: “La
excesiva rotación de la plantilla se
debía a que éste despedía a los mandos intermedios. Cuando yo descubría
una especial tirantez entre él y cualquier responsable, me encargaba de ir
preparándome en silencio poco a poco,
sin importarme si tenía que comprar un
curso de asesoría fiscal o un nuevo
manual de lo que fuese. Y casi siempre
logré ocupar el puesto”.
dades; no se valoraban sus méritos
sociales y profesionales; no se fomentaba el interés de estas personas por
su trabajo; no se utilizaba el sistema de
recompensas como incentivo para
lograr una mayor concentración en el
trabajo, y no se cuidaba el ambiente de
trabajo para tratar de hacerlo más
agradable (malas condiciones laborales, gerencia tiránica, contratos poco
satisfactorios...). Todos estos factores
contribuían a fomentar la desmotivación de los empleados.
demasiado pródigo en alabanzas, pero
sí premiar el trabajo bien hecho. Además, es importante contar con la opinión de los trabajadores, delegar funciones en personas a las que, al menos
aparentemente, les gustaría hacer más
cosas y premiar los esfuerzos con un
buen sistema de incentivos. Pues, en
definitiva, la empresa son las personas
que trabajan en ella.
será la empresa, por no haber puesto
en marcha mecanismos que aseguren,
por ejemplo, la relación fluida entre los
empleados de base y la dirección o
entre los responsables de los distintos
departamentos. José Antonio Ruiz, profesor de Sociología de la Comunicación
en las Organizaciones de la Universidad
Complutense, cree que “estos problemas pueden ser mortales para una
organización, sobre todo si se dejan en
manos de aficionados”.
esta sobrecarga no suele deberse a
una mala intención por parte de la
organización, sino, más bien, al desconocimiento de hasta dónde puede llegar el profesional (¿puede considerarse
grave que a un recién ascendido le
asignen muchas funciones?).
tes”, éstas se se producen “porque
suele ser muy difícil para la dirección
calcular lo que una persona puede
hacer, es decir, al ser complicado establecer estándares de desempeño, es
fácil pasarse a la hora de asignar las
responsabilidades a los directivos”.
■ Causa
■ Solución
Aunque, según Alfonso Jiménez, “son
situaciones cada vez menos frecuen-
Nunca deberán emplearse frases como
“no puedo con todo” o “esto es dema-
tareas que estaba realizando el resto
de sus compañeros en cada momento.
■ Solución
la gerencia y la dirección (familiares,
amigos, enchufados, etc.). Se trata de
una política de ascensos clásica en la
empresa española más tradicional.
■ Solución
Investigar los mecanismos de ascenso
en la empresa, así como el perfil de los
ascendidos y detectar si existen barreras que frenen nuestro ascenso. Si la
empresa cuenta con un departamento
■ Causa
Los jefes de los distintos departamentos, así como la dirección, estaban más
preocupados por la defensa de su estatus que por cuidar los canales de
comunicación de su empresa y tratar
de favorecer el cumplimiento de los
objetivos de la misma.
■ Solución
La dirección debe alentar a los trabajadores en beneficio de éstos y de la propia empresa: animarlos a tomar decisiones, alentar sus aspiraciones, descubrir sus ambiciones... Un factor clave
es el reconocimiento; no se trata de ser
■ Solución
Según José Antonio Ruiz, “para poder
tener éxito en la organización de la
comunicación de una empresa, los
directivos deben ser sensibles a los flujos informales de comunicación –como
el rumor–, rodearse de materiales y
personas para afrontar posibles situa-
En este caso, los trabajadores realizaron una propuesta a la dirección para
tratar de racionalizar el trabajo y evitar
que volvieran a producirse situaciones
parecidas. Tal propuesta incluía la realización de una reunión semanal en la
que estuviesen presentes algún miembro de la dirección, los responsables de
los distintos departamentos y los
método por falta de flexibilidad en las
decisiones de los superiores, que
demostraron su incompetencia desoyendo a los equipos de trabajo que proponían estrategias más humanas”.
◗ Falta de osadía y empeño en adular a
la dirección.
◗ Falta de capacidades de inteligencia
emocional del superior.
■ Causa
Sólo el jefe podrá evitar que se produzca este problema. Para ello, Javier
Maraño cree que “tendrá que potenciar
su formación, si sus carencias son técnicas, y ser flexible en sus actitudes. En
Según Mañero, son las siguientes:
◗ Inflexibilidad ante el cambio.
◗ Prepotencia y falta de humildad
de los jefes.
■ Solución
ciones de crisis y tener la capacidad de
explicar las medidas más impopulares
de la empresa”. Únicamente mediante
el trabajo coordinado entre la dirección
general y el departamento de comunicación se pueden solucionar los problemas derivados de una mala organización de ésta. No obstante, en ocasiones podría resultar necesaria la ayuda
de una asesoría externa.
siado”. Lo que el directivo deberá
hacer, según el consultor de Watson &
Wyatt, es “tratar de demostrar que las
áreas que él cubre necesitan más
recursos. Para ello deberá profesionalizar sus argumentos y demostrar con
datos que para cumplir con los objetivos de la empresa, se requiere una
mayor dotación, bien sea de tipo material o de más personal”.
empleados relacionados con los distintos proyectos en marcha. Pese a que el
conflicto podría haberse resuelto llevando a cabo esa reunión, la dirección
interpretó la iniciativa como un intento
por parte de los empleados de controlar su trabajo y se negó a llevarla a
cabo. En la productora siguieron produciéndose los mismos problemas de
duplicación de esfuerzos.
este aspecto, la preparación emocional
es fundamental, ya que los jefes no
sólo tratan con papeles sino también
con personas”. Para ello, se recomienda desarrollar un alto grado de autocontrol y llevar, en la medida de lo posible, un diario de equipo donde queden
registradas tanto las órdenes recibidas
como el trabajo realizado
por cada miembro del grupo.
Emprendedores
Conflictos en la empresa
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Cuando los problemas
5 van más allá de la empresa
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Conflictos en la empresa
DOSSIER
Alguien hace circular un
rumor acerca de determinado aspecto de la
vida privada de un
empleado que deja en
entredicho su honestidad, su moralidad o su
propia dignidad.
Rafael Gómez, doctor
en Derecho, relata el
caso de un jefe de sección de una aseguradora cuyo hijo fue ingresado en prisión acusado
de atraco a mano armada. El empleado intentó
ocultar el hecho a
sabiendas de que la
compañía tenía a gala la
alta moralidad de sus
empleados, pero un día
fue convocado por el
director de personal,
quien le comunicó que
estaba al tanto de lo
ocurrido. El jefe de sección estuvo a punto de
ser despedido y sus
posibilidades de ascenso quedaron bloqueadas para siempre.
Causa
Una cultura de empresa
anticuada que admite la
rumorología, promueve
la desconfianza hacia
los empleados y entre
éstos y da prioridad a
los aspectos personales
sobre los profesionales.
Solución
Como punto de partida,
absolutamente nadie
está obligado a rendir
cuentas de su vida privada a la empresa.
Como consejos para
afrontar una situación
de este tipo, podemos
señalar los siguientes:
no adoptar nunca una
postura agria y combativa, ya que otorgará más
fuerza al rumor; mostrar
serenidad y no variar el
comportamiento profesional en lo más mínimo
(a fin de no proporcionar argumentos al, en
este caso, enemigo); no
hacer referencias al
rumor, ni siquiera delante de los compañeros
más cercanos; si alguien
nos sondea al respecto,
eludir el tema con amabilidad. Si la presión
aumenta y se percibe la
posibilidad de represalias (descenso de categoría profesional, sueldo, despido...), inmediatamente se debe poner
el asunto en manos de
un abogado. En cualquier caso, conviene
comenzar a buscar un
nuevo trabajo, pues el
tipo de compañía en la
que esta forma de comportamientos se
encuentra instalada en
su cultura resulta muy
perjudicial para la salud
(profesional y personal)
de los empleados.
La salud es lo primero
Agotamiento
Según la consultora Ernst & Young,
“cuando una persona está sometida a
mucha presión y llega a trabajar más
horas de las que descansa, acaba
dejando de rendir”.
■ Causa
La obsesión por triunfar y ascender en
la empresa lleva en ocasiones a tratar
de dar más de lo posible. Muchas
La relativa incompetencia
de uno mismo
No siempre las empresas que rechazan
a un empleado por considerar que no
posee el perfil idóneo para el desarrollo
de una determinada actividad tienen
razón. Antonio Morales, consultor de
Secot, relata un caso “en el que un
laboratorio farmacéutico se equivocó
de pleno al rechazar a un recién licen-
Humillación, críticas
constantes de los superiores
El problema surge cuando un determinado jefe no se conforma con decir a
un subordinado en qué aspectos de su
trabajo falla, sino que le presiona hasta
humillarle delante de sus compañeros.
Según la psicóloga Yolanda Martín
Fuente, “estos problemas pueden
tener efectos muy negativos tanto para
Emprendedores
veces el problema no lo genera la
dirección sino que es el propio trabajador quien, en su obsesión por destacar
ante aquélla, cae voluntariamente en
una situación de exceso de trabajo,
que le lleva a ser tragado por la espiral
del estrés.
■ Solución
No se puede soportar durante mucho
tiempo una situación de estrés. Por
ciado, que buscaba trabajo en su organización, por considerar que no era lo
suficientemente competente para
entrar en ella. Dos décadas más tarde,
“el joven rechazado” era director general de una multinacional norteamericana de productos farmacéuticos”.
■ Causa
ello, cuando intuyas que estás cayendo
en él:
◗ Trata de aumentar las horas de
sueño, come adecuadamente y haz
algún tipo de ejercicio físico.
◗ Aprende a decir no y a olvidar los
aspectos triviales del trabajo para
concentrarte en lo realmente importante (lleva una agenda diaria, seguramente te ayudará).
◗ Ten en cuenta a tu familia, tómate
unas vacaciones y vete a disfrutar con
ellos. Eso sí, no hagas ni una sola
llamada a la oficina para comprobar
cómo siguen las cosas.
◗ Considera la posibilidad de cambiar
de puesto dentro de la misma empresa, o bien trata de buscar otra compañía en la que puedas desempeñar un
trabajo más relajado.
resistencia al aprendizaje de nuevas
tareas, un miedo visceral a lo desconocido y un masivo almacenamiento de
prejuicios respecto a uno mismo.
Cuando es la empresa la que tiene esa
percepción, puede deberse, en
muchos casos, a un análisis basado en
situaciones concretas y aisladas.
sideración interna, la persona deberá
dejar de infravalorarse y empezar a
considerarse apta para toda tarea que
se proponga (en muchas ocasiones, la
autoestima es la clave del éxito). Si es
la empresa la que rechaza, la solución
pasa por no rendirse, continuar formándose y alimentar la propia ambición hasta conseguir alcanzar los objetivos propuestos.
Cuando el problema es propio, suele
producirse porque existe una íntima
■ Solución
el estado anímico de la persona como
para la calidad de su trabajo, ya que
hay que tener en cuenta que lo normal
es que las personas reaccionen mal
ante las críticas”. Y mucho peor aún si
éstas se refieren a su aspecto físico u
otros de tipo personal.
tismo del jefe a la hora de tratar a sus
subordinados, que puede deberse a
que éste tenga problemas personales y
una absoluta necesidad de reforzar su
posición de liderazgo”.
■ Causa
Yolanda Martín Fuente asegura que
este conflicto se origina por “el despo-
En el caso de que se trate de una con-
■ Solución
Ante todo, mucha calma. El autocontrol es un buen antídoto. No te dejes
llevar a su terreno ni pierdas los papeles. Vale más una mirada gélida que un
ataque de nervios, que sólo le demostrará hasta qué punto estás a su merced. “El empleado”, explica Yolanda,
”deberá tratar de dialogar con su jefe
directo y, en caso de que no sea posible, tratar de exponer la situación a la
dirección general de la empresa.
Si aun así la situación no mejora, lo
única que puede hacer el empleado es
abandonar la organización”.
Fotos: Image Bank, Stock Photos, Marco Polo, Tony Stone y Ana Ruiz.
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Intromisión en la vida privada del trabajador