1. Educación

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Harvard Deusto Márketing y Ventas
o cómo dominar la
experiencia del cliente
Integrar la percepción del cliente en la toma de decisiones es hoy
más importante que nunca, ya que puede producir beneficios
significativos en forma de mayores ingresos. De hecho, según
una encuesta de Accenture realizada a más de mil cuatrocientos
cincuenta ejecutivos de empresas ‘business-to-business’ de
todo el mundo, el 85% afirma que la experiencia del cliente es
una de sus prioridades estratégicas. Sin embargo, la mayoría
de compañías B2B no domina las herramientas necesarias
para crear, implementar y evaluar una adecuada estrategia de
‘customer experience’
Esther Gasull
Socio responsable de Sales and Customer Services de
Accenture Strategy España
C
omo customer experience (CE) se podría
definir la manera en la que los clientes y
los stakeholders de un negocio perciben
todas sus interacciones con una compañía
proveedora a lo largo de toda la cadena de
valor. En lo que a márketing y ventas se refiere,
la CE incluye las campañas de márketing y ventas, su seguimiento, la gestión de cuentas y de
pedidos, la solución de problemas, la contratación, el soporte técnico, el mantenimiento, la
definición y el seguimiento del acuerdo de nivel
de servicio ( en inglés, Service Level Agreement
o SLA), la gestión de la planificación y el rendimiento, la efectividad de las ventas y la interacción multicanal con el cliente.
En el mundo de la
empresa está ampliamente reconocido que
la CE es fundamental para crecer. De acuerdo con
una reciente encuesta de Accenture realizada a cerca de mil
quinientos ejecutivos de ventas,
servicios y clientes de empresas B2B en
trece países, estos reconocen que la experiencia del cliente ha llegado para quedarse:
tres de cada cuatro creen que su correcta implementación se traducirá en importantes y
sostenidos cambios en ventas y servicios en los
próximos dos años. Sin embargo, la mayoría de
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Jugar para ganar
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TRES PERFILES DE EMPRESAS
En función de su actuación a la hora de gestionar la experiencia del cliente, podemos diferenciar tres perfiles de compañías: “masters, o
maestras”, “luchadoras” y “rezagadas”. En las
dos últimas tipologías, las inversiones en CE se
conciben como inefectivas o, directamente,
una pérdida de dinero si se comparan con la
percepción de las empresas “maestras”:
presas que “juegan para ganar” y que pre-
▶ Masters, o maestras. Serían aquellas emsentan un crecimiento de sus ingresos superior a la media. Son capaces de desarrollar
potentes estrategias de CE y ejecutarlas con
éxito. Sus “secretos” se sustentan en cinco
características clave:
1. Llevan la teoría a la práctica.
2. Conocen los verdaderos intereses de sus
clientes.
3. Dominan lo digital.
4. Se centran en los resultados y evitan la
complejidad.
5. Impulsan la colaboración.
ñías que “juegan para no perder” y que tie-
▶ Luchadoras o aspirantes. Son las companen resultados modestos. Suponen el 48%
del total. Se podrían diferenciar tres tipos:
1. Las “grandes pensadoras”, más centradas
en planificar estrategias de CE que en
ejecutarlas.
2. Las “heroínas de la ejecución”, que muestran resultados algo mejores que las anteriores porque son buenas a la hora de
gestionar la experiencia del cliente, incluso a pesar de no contar con una base estratégica sólida.
3. Las “buscadoras confiadas”, aquellas que
obtienen buenos resultados, aunque no
los mejores, porque, a pesar de esforzarse
tanto en la planificación estratégica como en la ejecución de la CE, en ambos
casos no es suficiente.
compañías
business -tobusiness (B2B)
utiliza de forma poco eficaz gran parte de
las inversiones que hace en
nombre de la CE. Según la investigación de Accenture, el 76% de
los directivos gasta hasta la mitad de sus
inversiones en iniciativas inefectivas relacionadas con la experiencia del cliente, es decir,
zan resultados financieros bajos o
▶ Rezagadas. Son las organizaciones que lan➤➤➤
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que sus inversiones destinadas a la CE no llegan
a tener repercusión. ¿Qué se puede hacer para
cambiar esta tendencia?
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➤ ➤ ➤ negativos. Suponen el 28% del total. Saben que la experiencia del cliente es esencial,
pero presentan grandes brechas en el desarrollo de la estrategia y ejecución de la CE.
APRENDER DE LAS “MAESTRAS”
De los tres perfiles identificados, nos interesa
especialmente uno, el de las compañías “maestras” en CE, porque de ellas podemos aprender
cómo “jugar para ganar”. A continuación desarrollaremos uno a uno los cinco puntos clave de su exitosa estrategia de CE:
1
Llevan la teoría a la práctica. Del dicho
al hecho. Aunque, según la investigación de
Accenture, los ejecutivos creen que la creciente importancia de la experiencia del cliente
comportará grandes cambios en la gestión de
los servicios y de las ventas en los dos próximos
años, lo cierto es que, en general, son todavía
muy pocos los que actúan en consecuencia (ver
gráfico 1). Todas las empresas coinciden en
que el concepto de customer experience es fundamental para su negocio, pero entre un 15%
y un 35% de las empresas “luchadoras” –las que
juegan para no perder– y más del 40% de las
“rezagadas” asignan poca importancia a habilidades clave de ejecución estratégica y operacional relativas a la CE.
Aún es más significativa, indica el estudio,
la brecha “importancia-cumplimiento” en esas
competencias, es decir, la diferencia entre la
importancia que una empresa otorga a un aspecto y lo bien que considera que lo está haciendo a ese respecto. Las “maestras” reconocen la importancia de todas las competencias
clave, y es más probable que la ejecución sea
buena en todas ellas: identifican las competencias clave, les dan prioridad y sobresalen en
ellas. Las “luchadoras” y las “rezagadas”, por su
parte, conceden menos importancia a las aptitudes relativas a la CE y muestran significa-
GRÁFICO 1. CÓMO ENTIENDEN LAS EMPRESAS ‘MASTERS’
LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Importancia otorgada a las competencias de estrategia y ejecución relativas a la
experiencia del cliente (las dos principales competencias, según importancia y media
de las competencias).
100%
93%
92%
85%
83%
73%
65%
70%
64%
57%
Masters
Buscadores de
confianza
Grandes
planificadores
Importancia de la estrategia de CE (media de seis áreas)
Importancia de la ejecución de CE (media de once áreas)
Héroes de la
ejecución
57%
Los que lo
intentan/
rezagados
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50
Jugar para ganar
2
Conocen los verdaderos intereses de
sus clientes. Las empresas consideradas
“maestras” construyen sus capacidades de customer experience teniendo muy claro qué es lo
que realmente importa a sus clientes; conocen
lo que estos buscan y valoran. Aúnan medidas
y esfuerzos en las áreas que más interés despiertan en ellos en lugar de confiar en mejoras
intuitivas inspiradas por grupos de muestra o
por el personal de la sede central (ver cuadro).
El 93% de las “masters”, frente a solo un 72%
de las “luchadoras” y un 55% de las “rezagadas”,
aseguran ser buenas en identificar las experiencias diferenciadas que coinciden con las
necesidades y expectativas de sus clientes. De
este porcentaje, el 65% afirman que las mediciones que realizan en relación a sus clientes
les proporcionan datos factibles para mejorar
de forma efectiva la CE, frente a un 24% de las
“luchadoras” y solo un 10% de las “rezagadas”.
Las “maestras” se esfuerzan, y lo consiguen,
por conocer prácticamente al detalle los verdaderos intereses de sus clientes.
En función de su actuación a la hora de gestionar
la experiencia del cliente, podemos diferenciar
tres perfiles de compañías: “’masters’ o
maestras”, “luchadoras” y “rezagadas”
mayor agilidad en sus procesos. Entienden
hasta qué punto la tecnología afecta a su negocio, por lo que superan a sus competidoras en
este ámbito, pasando de estar afectadas por el
cambio digital a ser los “motores” reales de ese
cambio: dominar lo digital ha cambiado radicalmente la forma de interactuar con los clientes, porque les permite conocerlos mejor y
poder ofrecerles, por tanto, una propuesta extremadamente personalizada.
Pero eso no significa que las “maestras” se
olviden definitivamente de los canales analógicos tradicionales. De hecho, incluyen formalmente la CE en las operaciones de cada día
tanto en los canales digitales como en los analógicos, con especial énfasis en lo que se refiere a búsqueda de resultados. El éxito de la customer experience es un proceso end-to-end
para prácticamente todas las “maestras”, y
solo para tres cuartas partes de las “lu- ➤ ➤ ➤
cuadro. Conocer lo que los
clientes buscan y valoran
Las compañías masters unifican esfuerzos, mediciones y
experiencia en las áreas que más importan a los clientes en lugar
de confiar en mejoras intuitivas.
3
Dominan lo digital. Las empresas “maes-
tras” son más tendentes que el resto –sobre
todo, mucho más que las “rezagadas”– a reconocer el impacto de las tecnologías digitales
tanto en la experiencia de sus clientes como en
los resultados globales de la compañía. También suelen tener un mayor éxito al utilizarlas.
Es cierto que la mayoría de las empresas reconoce la importancia de lo digital en la interacción con sus clientes, pero las “masters” van
más allá: son capaces de vislumbrar los beneficios de invertir en tecnología para generar
más oportunidades de ingresos e impulsar
65%
24%
10%
Masters
Aspirantes
Rezagadas
Porcentaje que considera que sus mediciones proporcionan datos útiles
con los que mejorar la CE.
©HARVARD DEUSTO. Esta copia es para uso personal
tivas brechas de rendimiento, tanto en la implementación de las estrategias como en su
ejecución.
Las “masters”, además, invierten de una forma más agresiva en la futura experiencia de
sus clientes. Es decir, respaldan sus palabras
con dinero, y entre sus planes está aumentar
la inversión en talento, herramientas y procesos necesarios para proporcionar a sus clientes
una experiencia eficaz. Son cuatro veces más
proclives a aumentar el presupuesto dedicado
a customer experience de cara al siguiente año
fiscal que las “luchadoras”. En suma, no solo
“dicen” que la CE es importante, sino que también llevan la teoría a la práctica.
51
➤ ➤ ➤ chadoras” y para menos de la mitad de
las “rezagadas” (ver gráfico 2). Una proporción
similar de “maestras” vincula las evaluaciones,
el salario o los bonus de sus equipos de ventas
y servicios al resultado de la experiencia que
ofrecen a sus clientes.
Las “maestras” utilizan lo digital en su beneficio, permitiendo a los clientes que nacieron
digitales permanecer digitales. Es decir, si las
“luchadoras” y las “rezagadas” tienden a mirar
hacia los canales digitales como una forma para darse a conocer y atraer oportunidades, las
“maestras” buscan el equilibrio entre los canales digitales y los analógicos, pensando en el
creciente número de clientes valiosos y versados en lo digital que esperan que los procesos
de ventas y servicios se realicen por esos cauces.
4
Se centran en los resultados y evitan
la complejidad. Una de las mayores difi-
cultades a la hora de ofrecer una buena expe-
riencia al cliente radica en que las empresas no
eliminan los programas que no funcionan. En
lugar de añadir capa tras capa, lo que engrosa
el problema, las “maestras” saben de qué iniciativas librarse. Tras monitorizar la eficiencia
de múltiples programas de CE, saben qué funciona y qué no (ver gráfico 3). El 93% de las
“masters” asegura seguir los resultados de sus
estrategias de CE para medir el impacto e identificar las mejoras, que se centran en qué produce beneficios, frente a un 70% de las “luchadoras” y un 61% de las “rezagadas”. El 65% de
las “maestras” constatan que sus mediciones
les aportan datos útiles para tomar decisiones,
frente a un 24% de las “luchadoras” y un 10%
de las “rezagadas”.
5
Impulsan la colaboración. Un factor
que es de importancia sustancial en la capacidad de una empresa para generar valor es
el liderazgo: ¿quién asume la responsabilidad
Las “’masters’” respaldan sus palabras con dinero: aumentan la inversión
en talento, herramientas y procesos necesarios para proporcionar a sus
clientes una experiencia eficaz
GRÁFICO 2. incentivos ligados a la cE
Incentivos en el personal propio
Incentivos en los socios
91%
85%
75%
72%
47%
Masters / “juegan a
ganar”
Aspirantes
Buscadores de confianza
Grandes planificadores
Héroes de la ejecución /
“juegan a no perder”
42%
Los que lo intentan/
rezagados
de crear y ejecutar estrategias de customer experience? En el caso de las “maestras”, y no tanto en los otros dos grupos, la experiencia de los
clientes suele estar centralizada bajo la responsabilidad de una dirección sénior que gestiona
directamente varias áreas de experiencia (ver
gráfico 4).
Pero la solución no es tan sencilla, ya que no
se trata simplemente de crear el puesto de chief
customer officer. De hecho, los líderes de distintas direcciones dentro de la compañía piensan en la CE de maneras diferentes y con diferentes prioridades. La clave para un liderazgo
de customer experience con éxito es la atribución de la autoridad y la responsabilidad que
se necesita para alinear todas las prioridades,
muchas veces divergentes, y llegar a un consenso en cuanto a qué significa para la compañía la experiencia del cliente.
Para las compañías “maestras”, una de las
claves de una exitosa ejecución de CE es la colaboración. Son más proclives que las demás
©HARVARD DEUSTO. Esta copia es para uso personal
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Jugar para ganar
Para poder “jugar a ganar” mediante el concepto de customer experience, las empresas
B2B tienen que hacer frente a los desafíos y
oportunidades de las cambiantes dinámicas
de negocio de sus clientes, pero es importante
que las empresas dominen primero lo más básico de la CE antes de introducir nuevas capacidades. Si se fracasa en lo más primario, el
error anularía cualquier beneficio que se pudiera llegar a producir. Ahora, el “viaje” de
compra del consumidor es más dinámico,
porque este se mueve ágilmente a lo largo de
caminos multidireccionales que impulsan su
consumo a gran velocidad. También ➤ ➤ ➤
GRÁFICO 3. TOMAR BUENAS DECISIONES
Las empresas masters tienen una mayor predisposición
a reconocer sus buenos resultados en el seguimiento de
la calidad de la experiencia de sus clientes para valorar el
impacto e identificar las mejoras.
93%
70%
61%
Masters / “juegan a
ganar”
Aspirantes
Buscadores de confianza
Grandes planificadores
Héroes de la ejecución /
“juegan a no perder”
Los que lo intentan/
rezagados
GRÁFICO 4. M
ODELO DE ORGANIZACIÓN
DE RESPONSABILIDADES
EN LA CE
Jefes de los
departamentos de
Servicios o Ventas
6%
7%
10%
Jefes de las Unidades
de Negocio
12%
14%
19%
Dirección sénior
centralizada que
trabaja con otros
departamentos, pero
sin autoridad directa
sobre ellos
18%
31%
Dirección sénior
centralizada que
dirige directamente
varias áreas y
departamentos
35%
64%
48%
Masters / “juegan a
Aspirantes
ganar”
Buscadores de confianza
Grandes planificadores
Héroes de la ejecución /
“juegan a no perder”
36%
Los que lo intentan/
rezagados
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a cooperar, más allá de las ventas, en cuanto
al márketing y los servicios, ya sea a través de
secciones internas o de proveedores externos.
Conocen el valor de promover la colaboración,
que tan importante se ha convertido para
crear una customer experience consistente y
cohesionada, en toda la organización. ¿Por
qué? Porque consiguen minimizar el número
e importancia de promesas rotas a clientes,
resultado de la desconexión entre departamentos (ver gráfico 5).
El 90% de las empresas “maestras” resultantes del estudio asegura que la colaboración,
tanto interna como externa, es vital y que su
ejecución en este campo es buena. La importancia que les dan las “luchadoras” es menor,
aunque todavía está por encima de las “rezagadas”. Este último grupo, además, reconoce
que su actuación a este respecto es aún peor
que la importancia que se le otorga. Las “maestras” priorizan la colaboración entre directivos,
y lo hacen bien. Ahora, los negocios son un “deporte de equipo”, de manera que impulsar la
colaboración entre departamentos y entre ejecutivos puede ser crucial, así como convertirse
en la clave que impulse a una compañía a superar a sus rivales.
Y una vez identificados los líderes adecuados, la empresa debe construir un nuevo modelo de cliente. De nada sirve la inversión si se
dirige a edificar un modelo caducado en el
que se espera que el cliente sea previsible y se
mueva siempre por el sendero del descubrimiento. El modelo actual debe estar basado
en el entorno de negocios de hoy, para asegurar que la estrategia de la compañía refleja
una naturaleza más dinámica, más accesible
y más continua.
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Harvard Deusto Márketing y Ventas
Las inversiones a realizar en CE deben decidirse
tras una estrategia estructurada que determine
el dónde y el cómo
“Jugar para ganar o cómo
dominar la experiencia
del cliente”. © Planeta
DeAgostini Formación, S.L.
➤ ➤ ➤ es más accesible, porque el acceso al
conocimiento es cada vez más amplio y más
abierto, ya que el consumidor encuentra contenidos en todos los canales que utiliza, además de que otros elementos del ecosistema
B2B (competencia, amigos, comerciantes, socios...) ejercen actualmente una capacidad de
persuasión mucho mayor sobre el consumidor.
Y, por supuesto, es un “viaje” ciertamente más
continuo: los negocios del cliente esperan un
compromiso continuado de sus proveedores.
Puntos de contacto permanentes y funciones
de sourcing/procurement cada vez más sofisticadas dan lugar a una monitorización de la
GRÁFICO 5. E
L VALOR DE LA
COLABORACIÓN ENTRE
FUNCIONES Y CON DISTINTOS
‘PARTNERS’
Las organizaciones “masters” otorgan mayor importancia a
la colaboración entre departamentos y con otros socios.
ejecución de los proveedores casi en tiempo
real, siendo posible comparar de forma continua la promesa con el resultado. Ahora, el foco
es la evaluación, no la compra.
PASOS PREVIOS
En esta era en la que todo se basa en el consumidor, la cultura de las empresas se va transformando para pasar de ser una estructura
centrada en el producto a una estructura centrada en el cliente. Para ello, todos los empleados deben entender quiénes son sus clientes,
cómo perciben estos sus interacciones con la
empresa y el papel que ellos mismos juegan en
proporcionarles una “experiencia total”. Hoy,
la CE se ha convertido en algo mucho más importante para las empresas B2B. No obstante,
crear, facilitar, una experiencia adecuada no
es fácil. Requiere que las empresas identifiquen
un líder fuerte con la autoridad de hacer que
las cosas sucedan, que pongan en marcha un
nuevo modelo de cliente y nuevas competencias, en especial en el ámbito digital, y que incorporen la customer experience en todas sus
secciones y funciones. Y todo esto requiere
tiempo, esfuerzo y dinero. ¿Cómo hacerlo, entonces? Las inversiones a realizar deben decidirse tras una estrategia estructurada que
determine el dónde y el cómo. Para ello es conveniente ejecutar cuatro pasos previos:
1. Realizar un diagnóstico que evalúe las
actuales inversiones en customer experience y calcule el retorno de la inversión
(ROI).
2. Desarrollar un borrador para determinar
qué inversiones han sido tanto observadas como apreciadas por los clientes.
3. Comprender en qué destacan otros, tanto en el propio sector como en campos
distintos, en cuanto a CE se refiere.
4. Determinar la estrategia para futuras
inversiones a lo largo del ciclo de vida del
cliente.
90%
76%
55%
Masters / “juegan a
ganar”
Aspirantes
Buscadores de confianza
Grandes planificadores
Héroes de la ejecución /
“juegan a no perder”
Los que lo intentan/
rezagados
Pero, sin duda, la inversión en este ámbito
merece la pena, ya que una buena customer
experience puede producir beneficios significativos en forma de mayores ingresos. Y precisamente es esto lo que necesitan los directivos
de las empresas business-to-business que están
cansadas de “jugar a no perder”. Ahora, más
que nunca, deben jugar a ganar. ■
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