1. Educación

Master en negocios
1
CAPITAL HUMANO
LAS perSonAS Son Lo
máS importAnte.
pero, ¿quiéneS, cómo,
cuándo y cuánto?
Master en negocios
Editor Responsable
Pablo Maas
Editor de la colección Master en Negocios
/MATERIABIZ
Manuel Sbdar
Coordinación editorial/MATERIABIZ
Federico Ast
Giselle Ungar
Circulación
Gabriel Bater
Marketing
Juan Gujis
diseño y diagramación
Mariano Nuñez Freire
con la colaboración de Fernando Romei Seever
Ilustración
Kalil Llamazares
Fernando Glionna
Master en Negocios: Recursos Humanos.
1era Edición. Buenos Aires.
Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 2009
ISBN 0000-000-00-00-00
Fecha de catalogación: 15/03/2009
Master en negocios
Master en negocios
¿Qué es Master en negocios?
Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que
se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las
distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas
fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes
que empiezan su recorrido de formación profesional.
Los diez libros de la colección
I. CapItal Humano
Las personas son lo más importante de una empresa.
Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?
II. HabIlIdades GerenCIales
Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa
III. CreatIvIdad e InnovaCIón
La creatividad es 99 por ciento de transpiración
y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.
Iv. marketInG total
De la comunicación al marketing relacional.
¿Qué hay más allá de las 4 P?
v. emprendedores
Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer
vI. estrateGIa
Del análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.
vII. FInanzas
Para quienes no son directores financieros
vIII. It y operaCIones
Un recorrido por la cocina de la empresa
IX. GobIerno CorporatIvo
En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto
X. Inventando el Futuro.
El mundo de los negocios en el año 2020
Prólogo
Pablo Maas
Editor jefe iEco
El auge de la formación ejecutiva y los posgrados empresariales es
uno de los fenómenos más llamativos en el escenario de la educación superior en la Argentina. En los últimos años, la oferta se ha
multiplicado en las instituciones públicas y privadas, en respuesta
a una demanda creciente de mayor y mejor capacitación.
Hace una década, una maestría en negocios, finanzas o administración constituía un título valioso y diferenciador en el mercado
laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para
los jóvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se
estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los
sistemas de administración y el conocimiento académico se renuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los máximos ejecutivos
de las empresas tienen la necesidad de seguir formándose para
comprender el cada vez más complejo y cambiante mundo de la
economía, las finanzas y las organizaciones.
Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suplemento dominical de economía y negocios del diario Clarín, se
propone responder a esta necesidad de continua capacitación. La
obra, una colección de 10 tomos que recorre los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en
el mercado editorial argentino.
El alcance de sus contenidos, que abarca desde el más reciente
“estado del arte” en las disciplinas clave de operaciones, tecnología,
finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia,
innovación y gobierno corporativo, lo convierte en una guía completa y actualizada de estudio y consulta permanente.
La colección, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone
al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas teóricas
y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación
profesional.
Con esta nueva obra, iEco continúa y profundiza el compromiso
con sus lectores para multiplicar la oferta de información, capacitación y servicios.
INtRoDUCCIóN
presentación
de la colección
master en negocios
Por Manuel sbdar
Director de MATERIABIZ.
Director Executive Education
ESADE Business School,
campus Buenos Aires.
Cierta noche, George Bernard Shaw, el
eximio escritor irlandés, participaba de
una cena mundana. Reconocidamente
feo, su ingenio compensaba ampliamente su apariencia. Shaw estaba sentado
junto a una mujer bonita que se destacaba por su lamentable nivel de conversación.
Entre plato y plato, ella le propuso: “Deberíamos concebir un niño juntos. Tendría
mi belleza y su inteligencia”. “¡Oh! Nada
de eso”, objetó Shaw de inmediato: “Me
aterrorizaría que fuera a la inversa.”
Esta breve anécdota que nos relatan Jacques
Testart y Christian Godin en El racismo
del gen, puede impulsarnos a pensar en
la formación del ejecutivo y del empresario. En lo innato y en lo que se puede adquirir. ¿Existe una mezcla ideal de genialidad y técnica? ¿Puede esta última
aprenderse?
Sin dudas, nos enfrentábamos a un gran
desafío: desarrollar una colección de libros
que abarcara los tópicos fundamentales
del management y que observara dos condiciones ineludibles: 1) rigurosidad, actualidad y profundidad de los contenidos
y 2) divulgación para un público masivo.
¿Por dónde empezar? ¿Qué incluir y qué
excluir? ¿Qué formato? ¿Qué metodología?
Y, lo más importante, ¿quiénes?
Las organizaciones no son más que un
reflejo de las sociedades en las que se desenvuelven, y sobre cada aspecto de su
existencia es posible leer múltiples opiniones y formular múltiples teorías.
MATERIABIZ es una experiencia de construcción de conocimiento colectivo, un
espacio donde personas con un interés
común, el mundo del Management y los
negocios, exponen y confrontan sus prácticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su
6 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
nacimiento, hace tres años, MATERIABIZ
se ha convertido en una fructífera comunidad de generación de contenidos, una
comunidad compuesta por profesores e
investigadores de las más prestigiosas
escuelas de negocios, empresarios, ejecutivos de corporaciones locales y extranjeras
y estudiantes.
Allí estaban las respuestas a nuestras preguntas.
Esta colección se realizó gracias al aporte
de todas estas personas que son parte de
MATERIABIZ. Para cada capítulo, hemos
convocado a quienes consideramos referentes en las distintas disciplinas. Con la
participación de más de 100 autores, nos
alejamos explícitamente de la visión única, realzamos la perspectiva individual de
cada autor, y a partir de una ardua labor
de edición, pretendimos dar un sentido
integral a la obra.
Esa diversidad de orígenes es precisamente la mayor fortaleza de esta colección:
actualidad, innovación, rigurosidad y profundidad.
Siguiendo en cada libro este modelo de
construcción, y poniendo el énfasis en
lograr una obra de divulgación, la colección
recorre los siguientes tópicos.
capital Humano, las empresas y su gente.
Las personas son lo más importante de
una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?
Habilidades directivas y de gestión. Cómo
influir para que las cosas se hagan en la
empresa.
estrategia, escenarios y políticas de empresas. Del análisis a la implementación.
Para que la estrategia no quede guardada
en el cajón.
algunos sugieren que no hay
técnicas para la
fortuna y que
las razones del
triunfo deben
buscarse en la
genialidad del
“entrepreneur”
creatividad e innovación. La creatividad
es 99 por ciento de transpiración y uno
por ciento de inspiración. Aquí, ese
99%.
Marketing total. De la comunicación
al marketing relacional. ¿Qué hay más allá
de las 4 P?
Finanzas para quienes no son directores
financieros.
emprendedores: Conocimientos y herramientas para complementar la pasión por
hacer.
tecnología y operaciones, la cocina de la
empresa.
gobierno corporativo. En búsqueda del
equilibrio entre intereses en conflicto:
accionistas, managers, empleados, y demás
stakeholder s.
inventando el futuro. Los negocios en el
año 2020.
El inventor Thomas Alva Edison nos enseñó que el genio es un uno por ciento de
inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración. Es cierto, ese uno por
ciento no puede aprenderse. El noventa y
nueve por ciento restante, sí. El riesgo ya
fue advertido por George Bernard Shaw,
para desilusión de su bella acompañante.
Entre saber cómo es un empresario y serlo
uno mismo hay un camino sinuoso, difícil
de transitar y, sobre todo, de resultado muy
incierto. Tan incierto como lograr la combinación ideal entre belleza e inteligencia.
Queríamos producir una obra que sirviera de consulta permanente.
Queríamos aprovechar cada hoja, cada
renglón y cada letra para aportar ideas.
Queríamos tener los conocimientos y experiencias de los referentes de cada tema.
Queríamos hacer un master en negocios.
Esperamos haberlo conseguido.
capÍtulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 7
capital humano
Las personas son
lo más importante
de una empresa.
Pero, ¿quiénes, cómo,
cuándo y cuánto?
10 Capítulo 1
La función de recursos humanos:
misión, evolución y perspectivas
26 Capítulo 2
Diseñando una estrategia de recursos humanos
36 Capítulo 3
Selección de talento
48 Capítulo 4
Compensaciones y beneficios
68 Capítulo 5
Formación
90 Capítulo 6
La gestión del desempeño
124 Capítulo 7
Conciliando vida personal y vida profesional
CAPÍTULO 1 ¿Qué es recursos humanos? | 9
1
CAPITULO 1
la función de
recursos humanos:
misión, evolución
y perspectivas
Cristina Simón
cristina simón es
Doctora en Psicología por la open
University (Reino
Unido). Es Decana de
la Facultad de Psicología de IE Universidad, actividad que
compatibiliza con la
Dirección Académica
del Centro de RRHH
de IE Business School
y su labor como Profesora de Gestión de
Recursos Humanos.
La expresión "función de recursos humanos" genera un conjunto de interrogantes: ¿el área de recursos humanos
cumple realmente una función? ¿se
puede (o debe) considerar a los empleados como un recurso del mismo tipo
que la maquinaria o los procesos de la
empresa? ¿el área aporta el valor que
justifique las inversiones que se hacen?
en este capítulo, una primera aproximación a la función de recursos humanos,
su evolución y algunas de las tendencias
que previsiblemente marcarán su futuro
a lo largo del presente siglo.
10 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 11
La expresión "función de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de
interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y
otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como
la financiera o la comercial, la gestión de recursos humanos ha sido un área profundamente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes
se dirige. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi
infinita casuística de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe fundamentalmente a que su objeto de gestión, las personas, han venido jugando también un
papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.
El objetivo del presente capítulo es ofrecer una primera aproximación a la función de recursos humanos (cuyas políticas y técnicas concretas serán estudiadas posteriormente
en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolución a lo largo del tiempo, su
misión y forma de operaciones básica y algunas de las tendencias que previsiblemente
marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.
1) BREVE HISTORIA CONTEMPORÁNEA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de
diseño de organización del trabajo tras la Revolución Industrial han sido, sin duda, las
guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones
propias de una sociedad en estado de guerra se acompañaron, en ambos períodos, de
cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por supuesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva.
En los años '20, poco después del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron
notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a
la reorganización de puestos y tareas, con la tecnología como factor determinante. La
necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra
concedió un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presión a la hora de establecer salarios y condiciones de trabajo.
Por otra parte, la época de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores más "humanos",
como reacción a los horrores vividos) engendró una nueva visión del trabajador, más centrada
en el individuo y en el valor que potencialmente podía aportar al objetivo de productividad. Así,
en este período se acuñó el término "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de
contribución del empleado que, más allá del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto,
tenía un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organización.
Surgió así el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendió rápidamente por
Europa a través de Gran Bretaña. Con esta escuela, se superó el taylorismo (o gestión científica) que, desde principios del siglo, se había centrado en la mejora de los sistemas productivos sin contar con la posible participación de las personas más allá del puro trabajo manual.
El modelo de gestión de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a
los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones,
desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positivamente ante un entorno en el que se sienten cuidados. Así, en esta etapa fraguaron las
bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en día resultan centrales en
la gestión empresarial.
A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolución, de la mano de la Escuela
Tavistock en Gran Bretaña y su concepto de "sistemas socio-técnicos". Esta visión sistémica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es
fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organización
debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando
previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta época cuando
se inician los desarrollos formales de la función de recursos humanos, que durante los
siguientes 30 años genera técnicas y políticas para los grandes procesos de gestión de
personas: selección, formación, retribución, y motivación.
Partiendo de estos comienzos, las últimas décadas del siglo XX supusieron un gran
salto en la evolución de la función de recursos humanos. Entre los grandes impulsores,
se destaca el tránsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu12 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
mano juega un papel indiscutible y único. Las experiencias de atención al cliente y la
necesidad de potenciar la creatividad y la innovación requieren de la intervención de
factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva
idea), difícilmente sustituibles por tecnologías.
Así, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo
llama en la actualidad) la función de recursos humanos ha cobrado mayor importancia
en las empresas. Hoy en día, son pocas las que no destinan importantes inversiones a
sus procesos de selección, gestión y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha
producido tanto en términos cuantitativos (con inversiones en herramientas y técnicos especializados en desarrollo, motivación, coaching y beneficios sociales) como cualitativos,
generándose procesos de externalización (outsourcing) de tareas tales como las nóminas
o la pura administración de personal para centrar al área de recursos humanos en aquellas
labores de tipo más estratégico que realmente aportan valor a la organización.
2) ¿EN QUÉ CONSISTE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
Actualmente, más allá de su tamaño y número de empleados, la inmensa mayoría de
las organizaciones cuentan con una función de recursos humanos. Ahora bien, ¿cómo
definiríamos la misión y objetivo fundamental de dicha función? Siguiendo a Michael Beer
y la escuela de Harvard, la misión de las áreas de recursos humanos es "dictar y ejecutar
políticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer
et al, 1985). Fijémonos en algunos de los términos más relevantes de esta definición.
En primer lugar, la función de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar políticas. Aquí, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la
organización acerca de cuáles son las reglas del juego de la relación entre empleador y
empleados de todos los niveles.
Una pregunta frecuente de los estudiantes es "¿cuál es el número mínimo de empleados que debe tener una empresa para que haya una función de recursos humanos?". La
respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestión de las
personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones
muy pequeñas. Ejemplos de estos criterios son qué tipo de profesional es el más adecuado (perfil técnico, qué sabe hacer y competencial, cómo lo hace o cuál es su estilo),
qué se espera de él (criterios fundamentales de desempeño y actuación), o cómo
compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cuáles son los elementos fundamentales de su sistema de retribución).
Las políticas de gestión de personas (como las de la mayor parte de las áreas funcionales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compañías, desde las decisiones
más estratégicas a las más operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco niveles de definición, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirámide.
2.1) Principios de recursos humanos
En el vértice superior de la pirámide, se encuentra el nivel de principios, que marca las
pautas fundamentales de actuación y el estilo que la organización quiere adoptar, tanto
a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicación externa. Así, por
ejemplo, el tránsito que muchas organizaciones están haciendo hacia una cultura de
rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliación para los trabajadores
supone un cambio importante de orientación que debe concretarse en decisiones prácticas en los siguientes niveles de la pirámide.
Evidentemente, son los niveles altos de dirección los que deben reconocer la relevancia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que
los refuerce y ponga en práctica en el día a día. Este nivel de principios representa, en
cierto modo, el máximo nivel de abstracción, puesto que recoge las intenciones de la
alta dirección en cuanto a la gestión de su talento y cómo pretende capitalizarlo para
contribuir a los resultados del negocio.
A modo de ilustración de la importancia del involucramiento de los altos directivos en
la fijación de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del informe sobre los Premios Expansión & Empleo a la innovación en RRHH (IE Business School,
2007). Las empresas reportan como una característica fundamental de sus proyectos
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 13
Pymes y RRHH
Siempre tiene que haber
criterios de gestión de
las personas, y dichos
criterios deben ser lo
más formales posible
aún en organizaciones
muy pequeñas.
Gestión del
Talento
Diferentes niveles de
implantación de las
políticas de gestión del
talento (adaptado de
Wright, 1998).
Principios
Políticas
FIG. 1
Prácticas
Organización
Clima
más innovadores la creciente participación de los máximos niveles directivos, especialmente Presidentes y CEOs.
2.2) Políticas de recursos humanos
Siguiendo con el gráfico de la pirámide, el segundo nivel de concreción es el de políticas.
En él, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de acción que van a
materializar los principios anteriores.
Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transición a una cultura de
rendimiento podrían requerir la introducción de políticas de flexibilidad y conciliación,
evaluación de desempeño, retribución por resultados, desarrollo de un estilo de liderazgo basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organización
debe realizar su propia elección, que vendrá determinada por múltiples aspectos (desde los más operativos de corte presupuestario hasta los más intangibles, como pueden
ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). Obviamente, siendo
éste un conjunto de decisiones de tipo más técnico, corresponde a los responsables de
recursos humanos realizar el análisis (aunque es creciente el número de organizaciones
donde esta cuestión se trabaja en colaboración con otras áreas).
niveles de
implantación
Involucramiento de
los niveles directivos en
proyectos innovadores
de gestión de personas
(Informe Premios E&E,
2007). Fig. 2
Dirección
General
13.6%
Comité de
Dirección
25,0%
Directivo
de Linea
2,3%
Director
de RRHH
8,0%
Responsables
RRHH
1,1 %
Consejero
Delegado
14.8%
14 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Presidente
35,2%
2.3) Prácticas de recursos humanos
Una vez definidas las políticas, entramos en el nivel de las prácticas, que supone una
implementación en el día a día de la empresa y los empleados.
Siguiendo con nuestro ejemplo, las políticas de conciliación se han concretado en medidas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las políticas de evaluación de rendimiento tienen que verse en la gestión diaria en forma de
conversaciones, información recogida y procesada y procesos cumplidos...
Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las políticas a este nivel, hay un factor común a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonistas de esta gestión diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se
refiere nuestra definición de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados.
Es evidente que las áreas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la
realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos
niveles, la función de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento
a los verdaderos responsables del éxito de la implementación: las áreas de negocio. Un
reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los
mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicadores de productividad individual y retención de empleados.
2.4) El clima de la organización
El máximo nivel de concreción es el clima de la organización, que refleja las reacciones
de los empleados ante la implementación de los niveles anteriores. Desde la atmósfera
de trabajo hasta las tasas de rotación, los empleados envían múltiples señales. Y todos
los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas,
pues son poderosos predictores de la calidad de gestión del talento que está llevando
a cabo la organización.
A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta necesidad de colaboración entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene
determinado directamente por la nueva consideración del talento y el capital humano
como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones
añadidas a las responsabilidades ya propias de la dirección de la empresa introducen un
conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interacción
con sus colaboradores para que la optimización del capital humano vaya más allá de la
intención y se convierta en una realidad.
2.5) Recursos o humanos, ¿qué somos para la empresa?
En definitiva, todo este complejo panorama de gestión puede recibir muchos nombres
diferentes en función del momento, la moda o el espíritu de cada organización: gestión
del talento, desarrollo de capital humano, gestión de personas, relaciones humanas. Sin
embargo, a pesar de lo denostado del término, es indudable que "Recursos Humanos" refleja bien nuestra condición de recursos al servicio de los resultados de la organización.
Aunque, por otro lado, la evolución social y económica hace que cada vez más entren a
jugar otros parámetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Responsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por
lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos más humanos, y la empresa entiende
que esta condición de personas además aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia.
¿En qué consiste este aporte de valor del empleado al negocio?
En el ámbito académico, se utiliza frecuentemente la llamada Teoría de la competitividad
basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo señala que, para que un recurso interno
de una compañía se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse
tres condiciones:
• Que dicho recurso sea escaso en el mercado
• Que sea difícil de imitar por la competencia
• Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro
que compense su valor.
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 15
Clima organizacional
Conjunto de percepciones compartidas
y cuantificables que
reflejan el conjunto de
valores, normas, actitudes y comportamientos
de la generalidad de
los miembros de una
organización
¿Qué se debe esperar de
la gestión de Recursos Humanos?
Luis María Cravino*
Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación,
retención y formación de talento. Pero, más allá de las
frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?
¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de
qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar
la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones"
que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos
Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de
atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…"
Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta
a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una
frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un
enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más
importante que debe hacer la gestión de recursos humanos
para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de
actuación.
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos
se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas de resultados que se detallan a continuación.
Desempeño. El primero de los campos, el desempeño,
surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la
gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir
un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender
por qué se logran (o no) los resultados, comprender las
causas, las barreras y las palancas comportamentales,
culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para
asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual
como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar
la gestión.
El más poderoso mantra de la función de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o
superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y,
especialmente, sus palancas: las competencias.
Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la
satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado
disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero
ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso.
La función de Recursos Humanos también consiste en
conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su
jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización
en su conjunto.
Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer
nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al
desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus
expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La
gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y
proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.
Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer
campo de resultados está constituido por el manejo de los
flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en
dos intangibles: los talentos y los conocimientos.
Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el
saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso,
un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de
lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye
(flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de
lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos
Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino
por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión
del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que
se poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.
De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles
está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar
que cuando un país invierte en educación incrementa su
stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo
crece el conocimiento colectivo acumulado.
Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos
Humanos?
Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el
desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un
mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y
del conocimiento humano.
* Luis María Cravino. Director de AO Consulting. Co-director
del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.
16 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condición de únicos)
podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado.
Sin embargo, Barney va más allá y establece que son los equipos de trabajo los recursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinación
de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que
de ellas se derivan (en alusión directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un
apartado más adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas
y grupos hemos de añadir dos factores.
En primer lugar, la propia historia de la compañía, un verdadero océano de acontecimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por último, dentro de
esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas
(del inglés tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones aparentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecutivos y comités de dirección) que adoptan las personas de una organización en cada
momento.
Desde los mandos medios que implantan políticas con sus equipos hasta los operarios o administrativos que deciden en su pequeño marco de autonomía, estas decisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrático. Este
reconocimiento de la influencia del día a día en la buena marcha de la organización
resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla
a la empresa desde una posición integradora de la contribución de todos y cada uno
de sus componentes.
3) ¿CÓMO OPERA LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, políticas y prácticas que constituyen la función de recursos humanos. Podemos preguntarnos ahora cómo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratégicos (el
negocio) de la organización, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras
palabras, ¿cómo hace la función de recursos humanos para tomar la materia prima
que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta
valor a la empresa?
Podemos representar el esquema de operaciones de manera gráfica tal como refleja
la Figura 3. Partimos de la definición de la estrategia de la empresa y su concreción en
las tres grandes áreas de recursos: procesos, tecnología y personas.
función de recursos humanos
Esquema de operaciones de la función de recursos
humanos (Simón, 2003) Fig. 3
ESTRATEGIA
Proceso - Tecnología - Personas
RENDIMIENTO
ORGANIZATIVO
Comportamiento clave
Políticas RHH
Capacitación de gestión
3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos
El objetivo inicial de la función de recursos humanos es identificar, a partir de la estrategia del negocio, cuáles son los comportamientos de las personas que optimizan
los resultados esperados.
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 17
Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolíneas
de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciación es que ofrecen esquemas de puntualidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avión sobre otros medios de transporte
para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia
de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mínimo.
Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tecnología (un solo modelo de avión, venta electrónica de tarjetas de embarque, facturación automática) se ponen al servicio de dicho objetivo estratégico. Ahora bien,
¿cuáles son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo?
Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para
ir más allá de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea necesario) y actitud de colaboración (que se concretaría en estar pendientes de sus compañeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de
embarque). Aunque la lista sería más larga, trabajemos sobre la base de este sencillo
ejemplo para continuar nuestro análisis de la función de recursos humanos.
Políticas de RRHH
Sirven para seleccionar,
evaluar y reforzar los
comportamientos necesarios para el cumplimiento de la estrategia
del negocio
3.2) Diseño de las políticas de recursos humanos
Una vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave
que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en diseñar las políticas
de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos,
paso que se concreta en la elaboración de perfiles de selección.
En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos personas con mentalidad flexible y servicial.
Tenemos que diseñar, asimismo, procedimientos de evaluación que ayuden a los empleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar
dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantenerse en unos parámetros concretos.
Además, debemos estudiar qué mecanismos son más eficaces para incentivar a este
tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en
colaboración y serán seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de
refuerzo deberán estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generación
de sentido de comunidad, por ejemplo a través de un buen sistema de beneficios
sociales. La política de ascensos debería estar orientada a destacar a aquellos que
han mostrado de forma más patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un
ejemplo a imitar para el resto, etc.
3.3) Implementación en el día a día de la empresa
Como señalábamos más arriba, una vez diseñadas las políticas y prácticas desde el
área de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementación en el día a
día en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestión de
estos roles se convierten en críticos para que la función de recursos humanos pueda
realmente cumplir sus objetivos.
Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las políticas (o bien, por las mismas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organizaciones de gran tamaño, las áreas de recursos humanos realizan fuertes inversiones
en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las
"herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las políticas a los
empleados y las dotan de sentido en el día a día de los trabajadores.
3.4) Recursos humanos y su aporte al negocio
Por último, debemos mencionar a otra de las categorías contempladas en el gráfico:
el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la función de recursos
humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados
del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecución de dichos
resultados. Como mencionaremos más adelante, esta tarea está también evolucionando rápidamente, y cada vez son más las áreas de recursos humanos que realizan
detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestión.
18 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Es hora de pensar en la gestión
de recursos humanos
Por Ricardo Czikk*
: Los best-sellers de negocios venden millones de ejemplares con consejos rápidos del estilo "cómo motivar
a sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor hacerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto
valen realmente estos consejos...
Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusivo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni candidato a best-seller, que no tenga como título (o en el
subtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que,
a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la
casa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos
pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se desató una crisis en varios niveles.
Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por
aquellos años, un grupo de educadores se sentó para PENSAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un
cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de revisar por qué la nación había perdido su ventaja competitiva en el capital más valioso: el intelectual.
Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en
el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about
management se pregunta por el sentido común (o "sabiduría
convencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de
ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se propagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de
tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos.
Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "remuneración variable" plantea algunas dudas. Los programas
de remuneración variable se propagaron velozmente en los
últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora
Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las compañías estadounidenses pagaban remuneración variable.
En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite
en Canadá, Japón, Europa, etc.
Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remuneración variable no da los resultados esperados. La remuneración, como elixir universal para la alineación del personal,
no deja de ser una esperanza vacua.
El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adoptada desde la gerencia para evitar comprometerse con las
soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la
motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está
claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador,
ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer.
Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su
origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde proviene el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gratificar). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras,
que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito,
Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comunidad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con
otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es
aquello que puede excluir: la inmunidad.
Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o
dispensado de una obligación, de un deber, de un munus.
El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus
expresa en nuestra modernidad una tendencia a la individualización y la ruptura de los lazos comunitarios.
Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser
contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos
son recompensados exageradamente por los sistemas variables mientras otros sienten que han quedado excluidos.
Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospecha de un sistema donde algunos son más gratificados que
otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si
vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.
Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como
Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas
variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse
en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se
les pague en función de su capacidad. Eso es justicia.
En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves
para pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo,
sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un
intercambio de reflexiones.
Ricardo Czikk
Ha sido docente de posgrado en la Facultad de Psicología (UBA)
y otras instituciones de posgrado. Se desempeña como Gerente de desarrollo y comunicación interna en la Dirección Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín.
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 19
LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS
¿Cómo será el mundo laboral en 2020?
Gustavo Acha*
PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta global
entre jóvenes profesionales de la Generación Y. Veamos
un panorama del posible mundo laboral de 2020 y su
impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos
de industrias y los contextos nacionales...
empresa, como finanzas o marketing.
La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral
y la aceleración de los cambios en el ambiente de negocios
son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y
prensa especializada.
En este marco, PricewaterhouseCoopers realizó el estudio
"Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials
(incorporados a la fuerza laboral después de junio del 2000)
de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algunas de sus principales conclusiones...
Fragmentación versus integración
En un escenario de integración, las compañías profundizarán
su proceso de concentración a través de fusiones y adquisiciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero más grandes. En un escenario de fragmentación, las actuales corporaciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.
Expectativas laborales
El 93,9 por ciento cree que trabajará fuera de su país más
de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que
usará un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75
por ciento cree que desempeñará su trabajo desde distintos
lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina,
y el 4,6 por ciento, desde su casa.
Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un horario normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera
tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de
su vida laboral, tendrá entre dos y cinco empleadores.
Los desafíos del área de recursos humanos
Los cambios en las expectativas de los jóvenes y en los
esquemas de organización del trabajo modificarán las tareas
del área de recursos humanos. Su desafío consistirá en
descifrar cómo fijar una agenda que aporte valor para las
organizaciones del mañana.
En este marco, los profesionales de recursos humanos deberán formular estrategias con especial foco en la retención
de talentos Otros desafíos cruciales radicarán en la contratación de personal clave por proyecto en redes complejas, la administración de beneficios a medida para cada
empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el establecimiento de herramientas para convertirse en una de las
áreas más influyentes en la organización.
Según la investigación, un fracaso del departamento de
recursos humanos en responder a estos desafíos podría
resultar en la tercerización de su tarea o en su absorción
por parte de los gerentes de línea u otras unidades de la
Los posibles escenarios futuros
La investigación prevé tres posibles escenarios de cara al
2020, según la evolución de dos variables clave.
Colectivismo versus individualismo
En un escenario individualista, las personas privilegiarán el
interés particular por sobre el general. Bajo supuestos colectivistas, las personas gozarán de mayor conciencia social.
Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas variables, es posible prever tres escenarios para 2020:
El mundo azul corporativo
Triunfan los agentes de la globalización. Se profundizan las
fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de
las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa
separa el tener del no tener.
El mundo verde de la responsabilidad social
Las compañías desarrollan una profunda conciencia social
y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores
exigen credenciales éticas y ambientales. Sociedad y empresas logran alinear sus agendas.
El mundo naranja de los profesionales en red
Los negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo
y el avance tecnológico da poder a modelos de negocios de
bajo impacto y alta tecnificación. Las cadenas prosperan
mientras que las grandes compañías se caen.
En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy
diferente del actual. No sabemos aún cuál de los tres escenarios
acabará por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarán
nuevos desafíos para la gestión de recursos humanos.
Gustavo Acha. Docente universitario de grado y posgrado
en la Universidad de Buenos Aires, UTN, IAE, Museo Social.
Actualmente se desempeña como Gerente de Consultoría
en PricewaterhouseCoopers.
20 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
4) EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DE UNA CULTURA
CORPORATIVA
Como hemos observado en el apartado anterior, la función de recursos humanos opera
directamente sobre los comportamientos de las personas. Uno de los objetivos últimos (y seguramente uno de los más complicados de generar, por su complejidad y el
horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta
comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta consolidación fragua en la creación de una cultura corporativa que proporciona una identidad
propia a la organización.
A lo largo de los últimos años, han surgido numerosos modelos y teorías encaminados
a analizar y gestionar lo que se ha venido en llamar cultura corporativa. El ya clásico texto
de Peters y Waterman, En busca de la excelencia (1982), fue uno de los primeros en poner
de manifiesto que aquellas compañías que el mercado denomina "excelentes" tienen
en común que sus empleados siguen patrones muy consistentes de comportamiento,
lo cual se traduce en signos externos de imagen de la compañía que en muchos casos
pueden percibirse a simple vista:
"Mientras trabajábamos en la investigación de nuestras compañías nos sorprendió el uso
dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar las
características de sus grandes instituciones. Todas las compañías que entrevistamos, desde Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de anécdotas, mitos y
cuentos de hadas.
Sí, cuentos de hadas. La gran mayoría de las personas que cuentan historias sobre T.J. Watson de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidad
original y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias,
mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestión
empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.”
El término cultura comenzó a ser estudiado por antropólogos a finales del siglo XIX, a
través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos
estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de
cualidades de un grupo específico de personas que se transmiten de una generación a
otra. Así, una definición común en las enciclopedias del término cultura es la siguiente:
La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro
producto del trabajo humano, así como las características de pensamiento de una comunidad o población que se transmiten socialmente.
Esta definición genérica nos ayuda a realizar una primera distinción fundamental en
cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos
de diferenciar en su análisis y gestión.
En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas
que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.
En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miembros pertenecientes a una cultura. Esto que la definición llama características de pensamiento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los
empleados de una organización y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incentivación y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compañías es el dinero y el estatus
social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el interés intrínseco y vocacional del trabajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir
su forma de valorar estas características de pensamiento en sus niveles más básicos (o
valores). De otra forma, sería muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustanciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de
forma natural con determinados procedimientos o metas de la organización.
Un último punto importante de la definición anterior es que todos estos patrones se transmiten socialmente a lo largo del tiempo. En el ámbito específico de la cultura corporativa, este
rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compañía,
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 21
s. XIX
El término cultura
comenzó a ser estudiado por antropólogos a
finales del siglo XIX,
a través del análisis
de las diferencias de
comportamiento entre
sociedades en distintos
estadios de desarrollo.
transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los aspectos que conforman
su éxito en el mercado.
Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el funcionamiento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos individuales de
fundadores, directivos o empleados. Otra de las ventajas de consolidar una cultura corporativa es que ésta es interiorizada por los empleados, que asumen determinados criterios
de actuación como propios y naturales. Por ponerlo en términos coloquiales, tal como me
refirió una colega hace unos años, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando
el jefe no está en la oficina.
Obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla
en línea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos
de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue
de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores
desarrollarán su labor dentro de un marco de referencia concreto.
Por tanto, la cultura corporativa desempeña la función de asegurar la visión compartida
de las metas y objetivos de la organización, así como los medios que hay que utilizar para
lograrlos y de los criterios de evaluación de la buena marcha del individuo, el grupo y la
organización en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta
evidente la relevancia de la función de recursos humanos en el diseño, creación y mantenimiento de la cultura corporativa en la organización. Ésta es una de las áreas en las
que los departamentos de recursos humanos pueden demostrar su capacidad de aportar
valor al negocio de la organización.
5) LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Como hemos comentado en la introducción a este capítulo, la función de recursos humanos es muy joven en comparación con otros ámbitos organizativos, y avanza a un
ritmo acelerado. Por otra parte, se está produciendo un conjunto de cambios sociales en
valores, necesidades y preferencias de los trabajadores, que condicionan la calidad de
las políticas de gestión de personas y configuran una tendencia de futuro que comentaremos brevemente a continuación.
Cultura corporativa
Conjunto de reglas,
procedimientos y
procesos que rigen el
funcionamiento de
una organización, y
que se traducen en un
conjunto de valores,
patrones de comportamiento y supuestos
compartidos por todos
sus miembros.
5.1) Personalización de políticas: iguales, pero diferentes
El fenómeno de la diversidad, que pocos años atrás parecía un concepto fuente de negocio para las grandes consultoras de multinacionales, se ha convertido ya en una realidad indiscutible en organizaciones de cualquier tamaño. El reconocimiento de que las
personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condición de género, edad,
cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por la
creciente democratización de los gustos personales (Rousseau, 2005).
La evolución demográfica en las sociedades occidentales, con una población envejecida
que necesita nichos nuevos para regenerarse y reinventarse, está potenciando el surgimiento de nuevas segmentaciones basadas en los grupos generacionales o la pertenencia a diferentes minorías que se posicionan con fuerza en la sociedad.
La función de recursos humanos no puede ser ajena a este fenómeno. Por ello, está
experimentando una fuerte tendencia a la personalización de las políticas. Lidera esta
tendencia la retribución, que gracias a la tecnología y su capacidad de gestión automatizada de procesos individualizados, permite generar los llamados flexiplanes (o planes
de cafetería). Estas prácticas generan, para cada empleado que opta a ellas, una "bolsa
de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes retributivos o
beneficios. De esta forma, los flexiplanes optimizan su capacidad de incentivación, dado
que el empleado puede escoger aquello que le resulta más útil o motivador. Asimismo,
permiten a los empleados adaptarse a la evolución de su ciclo vital: el valor que para un
joven tenga un automóvil de la empresa será equiparable a un plan de pensiones en un
profesional senior, por ejemplo.
La formación online ofrece otros claros ejemplos de personalización pues brinda a los
empleados la posibilidad de seleccionar contenidos o metodologías que les resulten
más convenientes a sus situaciones personales.
Por último, podemos citar las políticas de flexibilidad espacial o temporal, que potencian
22 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales
puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las políticas de
conciliación entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el término inglés
Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compañías. Entre las políticas de
este ámbito más extendidas se encuentran la flexibilización de horarios, el teletrabajo, los
permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de dependientes, las semanas comprimidas (concentración de la semana laboral en cuatro días) o la
facilitación de las jornadas a tiempo parcial.
Finalmente, el fenómeno de la diversidad determina también un cambio en los estilos de
liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerárquica y fundamentarse en la
empatía con los colaboradores.
5.2) Counseling organizacional: la gestión de "Yo Mismo, S.A."
Todo lo expuesto hasta el momento acerca de la función de recursos humanos y su
evolución a lo largo de los últimos años dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo
que fue el trabajador tradicional del siglo XX.
La fuerza laboral actual está constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los
menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo,
en el que son mucho más dueños de sus propias decisiones y carreras de lo que haya
sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se originó por parte de las
propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez más exigente,
ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo.
La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles más valiosos, se basa en el
concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota
de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el
caso de una desvinculación, estaría en condiciones de encontrar un trabajo equiparable.
No obstante, el tránsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no está exento
de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado
a volverse mucho más autónomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores
han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El compromiso hacia la organización como comunidad, como marca, se pierde a favor de un
mayor interés por las tareas concretas, el rol desempeñado y la permanente evaluación
de esta empleabilidad individual.
Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reemplazar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas
de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la función de recursos humanos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicológico para capitalizar el
recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.
Por su parte, el trabajador también sufre las consecuencias de este tránsito hacia una
autonomía. Desorientación, confusión y estrés son algunos de los síntomas del empleado del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de
roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptación para las
que no todos están preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya
ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajón pero aún debe madurar
en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o
asesoramiento a profesionales. Es éste un tipo de servicio que persigue mejorar la calidad de vida del empleado a través de una revisión y reflexión sobre sus experiencias,
sus puntos fuertes y áreas de mejora, y, en definitiva, una orientación de su vida en la
que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo
cuesta diferenciarlos.
6) CONCLUSIÓN
A la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la función de recursos
humanos pasará, ya iniciado el tránsito de la personalización anteriormente indicado,
por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la
organización, gestionando su compromiso con el trabajo diario a través de la consecución de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en línea con la
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 23
obtención de resultados en la organización.
A modo de conclusión podemos volver sobre las preguntas formuladas al comienzo del
capítulo y aportar brevemente algunas respuestas:
• Los recursos-objetivo de la función (las personas) son cada vez más relevantes como factor de diferenciación de la organización, especialmente en los mercados de servicios.
• La evolución de la función ha venido demostrando su aporte de valor operando de
forma sistemática y programada (a través de principios, políticas y prácticas) sobre
los comportamientos de los empleados que se han identificado como claves para
apoyar la estrategia de negocio.
• En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados
son recursos, eso sí, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especialmente difíciles de gestionar. La tendencia a futuro de la función está encaminada
a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a través de la individualización
de las políticas y de la visión y tratamiento del trabajador en su faceta sistémica de
empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.
Bibliografía
Más información
Cabrera A., Bonache J. (2002). Dirección estratégica de personas, Madrid, Prentice Hall.
Baron & Kreps (1999): Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley & Sons.
Pfeffer, J. (1998): La Ecuación Humana, Barcelona, Gestión 2000.
Ulrich, Losey & Lake (1997): El futuro de la dirección de recursos humanos, Barcelona, Ed.
Gestión 2000.
Lazear, P.(1998): Personnel Economics for Managers, New York, John Wiley & Sons.
Butteriss, M. (2001): Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organización de alto rendimiento, Madrid, Ed. Gestión 2000.
Peters, L., Greer, C. and Youngblood, S.A. (Eds.) (1997) Enciclopedic Dictionary of Human Resource Management. Oxford, Blackwell.
Greer, C.R. (2000): Strategic Human –Resource Management – A general Managerial
Approach. New Jersey, Prentice Hall.
Holbeche, L. (2002). Aligning Human Resources and Business Strategy. Oxford, Butterworth Heinemann.
Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Bristol, Palgrave Macmillan.
Deal, T.E. and Kennedy, A.A (1982). Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Detert, J.R.; Schroeder, R.G. y Mauriel, J.J. (2000). A Framework for linking culture and improvement initiatives in organizations. The Academy of Management Review, 25 (4), pp.850-863.
Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. London: Hamish Hamilton.
Kotter, J.P. y Heskett, J.L (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Ediciones
Díaz de Santos, S.A.
Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jossey Bass.
Hakim, K. (2000). Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference Theory, New
York, Oxford University Press Inc.
Becker, Huselid & Ulrich (2001). El cuadro de mando integral de recursos humanos, Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A.
Boudreau, J. y Ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston,
Harvard Business School Press.
Cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.
24 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Glosario
Capital Humano
Conjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las
personas que aportan valor a la organización y su negocio.
Clima organizacional
Conjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una
organización.
Compromiso
Grado de identificación de un empleado con la organización, que le conduce a contribuir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.
Conciliación o Work & Life Balance
Conjunto de políticas orientadas a apoyar la consecución, por parte de los empleados,
de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes
a su vida personal, tales como la gestión de familiares o el desempeño de tareas de
interés privado.
Cultura corporativa
Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento
y supuestos compartidos por todos sus miembros.
Empleabilidad
Estimación del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.
Esfuerzo discrecional
Contribución del empleado más allá (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribuciones directas del puesto que desempeña. Directamente vinculado con el compromiso
con la organización.
Función de RRHH
Conjunto de principios, políticas y prácticas de gestión de personas que adopta una
organización con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Conjunto de políticas que reflejan el compromiso de una organización para con el desarrollo económico sostenible a través de la colaboración con sus empleados, su comunidad y la sociedad en general.
Taylorismo
Modelo de gestión creado por Frederic Taylor (1856-1915) basado en el estudio detallado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los operarios de las plantas como una herramienta más de ensamblaje, desde una visión ultraconductista del ser humano.
Teoría basada en recursos
Modelo teórico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organización en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.
CAPÍTULO 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 25
CAPITULO 2
diseñando una
estrategia de
recursos Humanos
Gustavo Acha
"nuestra gente es nuestro principal
activo", afirman las declaraciones de
misión de muchas organizaciones.
sin embargo, para que los trabajadores realmente realicen una contribución decisiva, es necesario que sus
conocimientos, habilidades y esfuerzos estén alineados con los objetivos
del negocio. en este capítulo, se analiza la gestión de las personas con
una mirada estratégica y se ofrece
una serie de mejores prácticas para la
aplicación efectiva de una estrategia
de recursos humanos.
capÍtulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 27
gustavo acha
es licenciado en
Relaciones Laborales
y en Comunicación
Social. tiene estudios
de posgrado en
Sociología, Análisis
organizacional, Estrategia en Recursos
Humanos, Management Estratégico y
Gestión de Proyectos.
Fue consultor en
proyectos PNUD,
BID, BIRF. Es docente
universitario de grado
y posgrado, entre
otras, en la Universidad de Buenos Aires,
UtN, IAE, Museo
Social y Universidad Nacional de
Lomas de Zamora. Es
conferencista a nivel
nacional e internacional. Actualmente
se desempeña como
Gerente de Consultoría en PricewaterhouseCoopers.
Desde hace algunos años, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia
de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos
de altos directivos y las declaraciones de misión y valores de las empresas abundan en
máximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la diferencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano".
Y, sin embargo, las áreas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus
recursos a actividades estratégicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a
actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestión de tiempos y
liquidación de salarios). Así, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declamaciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la
estrategia de la organización.
A lo largo de este capítulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestión de las personas con una mirada estratégica y ofreceremos una serie de mejores prácticas para la aplicación efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organizaciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad.
1) RECURSOS HUMANOS, SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
1.1) ¿Qué hay más allá de la liquidación de salarios?
Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafío de la función
de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:
Socio Estratégico: Orientación del modelo de gestión de personas hacia el cumplimiento de los objetivos del negocio. La función estratégica debe soportar el desarrollo del
capital humano hacia la formación de equipos flexibles, innovación, capacitación y gestión del talento.
Agente de Cambio: El área de recursos humanos debe promover y esponsorear los
procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones
deben poseer competencias bien desarrolladas en gestión de proyectos de alta complejidad. La tendencia marca que cada vez más los profesionales de Recursos Humanos
deben incorporar conocimientos y habilidades en gestión del cambio.
Socio de los Empleados: Ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los empleados y la cadena de valor de la compañía.2
Teoría y práctica
Quizá, a pesar de todas las declamaciones
sobre la importancia
de la gente, el mundo
de los negocios aún no
perciba al capital humano como un activo
estratégico.
Experto Administrativo: Cumplir con su función tradicional de administración del personal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.
No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayoría de las áreas de recursos
humanos, notaremos que este equilibrio aún parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de
las actividades clave del área se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y
transaccionales (gestión de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento
a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente,
sólo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos está centrado en
la estrategia.
Pero, ¿a qué se debe esta escasez de visión macro organizacional?
Quizá, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de
los negocios aún no perciba al capital humano como un activo estratégico. O, tal vez,
los profesionales del área no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar
con un departamento de recursos humanos que sea socio estratégico del negocio. Es
decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organización del mismo modo que
las áreas de ventas o producción.
1 Ediciones Granica, año 2000.
2 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.
28 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
1.2) ¿Qué es una estrategia de recursos humanos?
En el fascículo de ESTRATEGIA de esta colección, se ofrece un detallado análisis acerca
de los métodos que utilizan las organizaciones para fijar y alcanzar sus objetivos. Allí,
se observa que resulta fundamental que las distintas áreas se encuentren alineadas en
torno de los objetivos fijados por la alta dirección. Marketing, Finanzas, Producción,
Sistemas, etc. Todas deben contribuir al éxito de la estrategia. Y, desde luego, también
el área de recursos humanos.
Una estrategia de recursos humanos busca la alineación entre las funciones de gestión
de capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio.
Para llegar a esta dirección estratégica, el área debe atravesar un proceso de transformación hacia nuevos modelos de gestión que resignen cada vez más lo operativo y
transaccional para dedicarse a lo táctico y estratégico. Para representarlo, podría decirse que estamos experimentando una transición de un modelo piramidal de gestión
de recursos humanos a uno romboidal. Poco a poco se van incorporando actividades de
servicios internos y consultoría y un mayor foco estratégico, para alinear las actividades
críticas de recursos humanos a las demandas del negocio.
Un ejemplo es el asesoramiento prestado por el área de recursos humanos a líderes de
otros sectores para analizar las causas de la alta rotación de empleados y elaborar un plan
de acción para remediarlas. En este caso, la función de recursos humanos opera como un
consultor interno que asiste al resto de la empresa a encontrar soluciones para incremen-
RRHH, hoy
y mañana
El perfil de las áreas de
RRHH va cambiando
de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Fig. 1
10%
Estrategia
30%
Servicio/
consultoría
60%
Administración
modelo actual
20%
60%
20%
tendencia
tar la eficiencia y la productividad. Otro claro ejemplo consiste en estandarizar e integrar
prácticas de la gestión a lo largo de toda la organización. En este caso, el rol de recursos
humanos consiste en capacitar y concientizar a líderes y colaboradores acerca de la necesidad de homogeneizar las pautas de trabajo a lo largo y ancho de la organización.
2) FORMULANDO UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
En el apartado anterior, hemos introducido el concepto de estrategia de recursos humanos, señalando la importancia de que las actividades del área se encuentren alineadas
con la estrategia del negocio. Pero, ¿cómo se logra esto concretamente? A continuación,
revisaremos los principales componentes de plan estratégico de recursos humanos.
2.1) Alineación con misión, visión y objetivos del negocio
El área de recursos humanos no podrá realizar una contribución a la estrategia si sus
directivos desconocen la misión, visión y objetivos globales de la organización. Por lo
tanto, lo primero que deben hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la
planificación hasta la evaluación de los indicadores de gestión.
Algunos consejos útiles para que los ejecutivos comiencen a comprender la estrategia son escuchar más atentamente la voz de sus pares, líderes y del CEO para conocer
CAPÍTULO 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 29
Sushi y masajes en la oficina, el modelo
Google de gestión del capital humano
De la redacción de MATERIABIZ
Google ocupa el primer puesto del ranking de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar.
Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio…
Pero no todo lo que brilla es oro...
Temprano por la mañana, un minibus a biodiesel equipado
con conexión wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa.
Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los
emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio.
En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet.
Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa
sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace
unos minutos de yoga.
Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos
minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al
médico de la empresa para que le revise un dolor en la
cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted
recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al
minibus. Allí aprovecha para seguir contestando emails
hasta que llega a su casa.
Una verdadera joya, ¿no es cierto? Así se trabaja en Google. El modelo de gestión del capital humano de esta empresa la ha catapultado al primer puesto del ranking de
Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.
Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They're All Business de
la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro
altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado
ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la capacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.
Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa
ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maximizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren
100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se
limita al líder de los buscadores sino que es relativamente
común entre empresas que encuentran en el capital humano su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecnológicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por
la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de
reparación de vehículos hasta guarderías para que las
madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.
Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia inolvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman
que han encontrado la clave definitiva para maximizar el
rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se
preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados,
éstos responden con el máximo compromiso.
Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros
prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen,
no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor
a sus empleados o si sólo los atan con cadenas doradas.
Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A
cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas
exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es
el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan
conectados en el viaje a sus casas.
Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede
leerse a través de una lente basada en la distinción entre
dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "integradores".
Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa
es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda
que Google presta para resolver los problemas cotidianos
puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por
el contrario, no existe una división tajante entre casa y
oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los
fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa.
Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las
"cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar
las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir
todo su potencial.
30 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
sus principales demandas y visiones e instruirse en las tendencias del mercado y la
industria: ¿hacia dónde se dirige el negocio? ¿Cuáles son las previsiones para los
próximos años?
2.2) Identificación de los desafíos estratégicos de recursos humanos
Una vez conocida la estrategia de la compañía, el siguiente paso para elaborar una estrategia de recursos humanos es preguntarse: ¿de qué forma el área de recursos humanos puede contribuir a lograr los objetivos del negocio?
Responder a este interrogante permitirá identificar los principales desafíos de la gestión. En
este punto, los profesionales del área deberían segmentar iniciativas generales (y comunes
para toda la compañía) y aquellas específicas para cada gerencia. Siempre se recomienda
a los líderes y colaboradores de recursos humanos que recorran los pasillos de la empresa para detectar a sus clientes internos y conversar sobre posibles proyectos en conjunto.
¿Cuáles son los principales problemas de personal que dificultan el cumplimiento de la estrategia del negocio? ¿Los empleados no están lo suficientemente motivados? ¿Los trabajadores carecen de la formación necesaria para ejecutar diestramente sus tareas?
2.3) Formulación de iniciativas de recursos humanos
Una vez identificadas las necesidades, el área de recursos humanos debe elaborar una
serie de proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objetivos globales del negocio y las metas particulares de cada gerencia o cliente interno.
Los proyectos de recursos humanos deben ser soluciones concretas con la finalidad de
crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo, proponer capacitaciones técnicas
y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerárquico o modificar el diseño
organizacional para distribuir más eficazmente los roles, responsabilidades y pautas de
trabajo. Estas iniciativas, que difieren de las operaciones cotidianas del área de recursos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a través de la metodología de
gestión de proyectos.3
2.4) Elaboración de un plan consolidado de recursos humanos
Una vez identificadas las necesidades del negocio y las posibles soluciones que puede
brindar el área, es hora de formular un plan consolidado de recursos humanos y un
tablero de control para controlar la ejecución. El plan permitirá establecer claramente las políticas y proyectos que se desarrollarán desde el área para agregar valor a la
compañía. Es el camino crítico para el éxito de la gestión de recursos humanos en la
organización. El plan debe incluir los siguientes puntos:
El propósito de Recursos Humanos en la compañía: ¿Qué nivel de colaboración tiene el
área con relación a la estrategia y a otras áreas? En términos generales, es el análisis del impacto financiero, productivo y de valor agregado del área sobre los resultados del negocio.
Según datos del Saratoga Institute (PwC) en Europa, por cada euro que una compañía
invierte en recursos humanos, obtiene un retorno del 24 por ciento. En los Estados Unidos, por cada dólar invertido, es de un 52 por ciento. Si bien en Argentina no existen datos actualizados, podríamos afirmar que los indicadores son notablemente inferiores a
los de los países avanzados, pues las áreas de recursos humanos siguen más enfocadas
en tareas administrativas que en actividades estratégicas alineadas con el negocio.
Las necesidades del negocio y de los clientes internos. En este punto, debe definirse cómo el área asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los líderes de
otras áreas funcionales en temas como asignación de su dotación, estructura, gestión
de compensaciones y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir
conocimientos y evite cuellos de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a través de
encuestas de clima y de satisfacción de los empleados, se puede acceder a información
muy valiosa acerca, por ejemplo, de la disconformidad con los estilos de conducción de
3 Para más información, ver el capítulo Desarrollo de productos del fascículo de CREATIVIDAD E INNOVACION.
CAPÍTULO 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 31
52%
Es el retorno
que obtiene una compañía por cada dólar
invertido en RRHH en
Estados Unidos, según
el Saratoga Institute.
los jefes o inequidades en las categorías salariales4. Cuando se detectan estos problemas, el área de recursos humanos tiene la posibilidad de intervenir para tomar medidas
correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.
Políticas e iniciativas que brinden soporte a la organización. Las soluciones concretas
que el área de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios
de soporte a otros sectores. El área brinda apoyo en las actividades que no pueden ser
abordadas dentro de la operatoria normal. Pensemos, por ejemplo, en una compañía
que, dentro de su estrategia, se propone lanzar un nuevo servicio para captar nuevos
clientes y fidelizar a los actuales. Para apoyar este lanzamiento, el área de recursos
humanos puede implementar una iniciativa cuyo desafío sea "Fomentar una cultura de
innovación, creatividad y mejora continua" y sus proyectos sean una capacitación en calidad de servicio al cliente para los empleados de la unidad involucrada y una mejora de
los canales de comunicación para mejorar la atención.
Clima organizacional
El área de RRHH
tiene la posibilidad de
intevenir para tomar
medidas correctivas
que mejoren el clima y
el nivel de compromiso
de los empleados.
Cómo generar competitividad a través de las personas. Esto es "aceitar" permanentemente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada área.
Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitación técnica o de gestión que
necesiten los colaboradores o líderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestión
clave, en este punto, es medir el retorno de la inversión generada por cada hora de
capacitación y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecución de
mejores desempeños.5
El modelo de gestión. El área de recursos humanos debe impulsar estilos de gestión
para la promoción del compromiso y de comportamientos innovadores de los empleados. Por ejemplo, la redistribución de capacidades decisorias o los sistemas de evaluación y compensación de empleados según la contribución de cada uno a los resultados.
Una tendencia que se observa actualmente es la implementación de estructuras más
planas, con menos niveles jerárquicos y donde los colaboradores tienen mayor autoridad para tomar decisiones.
La evolución pasada y la prospectiva. Hacer un recuento de la evolución de modelos,
estilos y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organización
(épocas de crisis, cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para conocer mejor los diversos planes y proyectos implementados.
Asimismo, el área debe estar alerta a los nuevos desafíos que se presentarán a su gestión.
Un tema que debería figurar en la agenda es la gestión demográfica. El retiro de la generación del Baby Boom significará una pérdida de conocimiento y merma de productividad
en un marco donde se están incorporando al mercado laboral los miembros de la Generación Y, con rasgos culturales muy distintos6. Así, ¿el cambio generacional está siendo
considerado por el área de recursos humanos? ¿Se están tomando medidas al respecto?
Otros temas importantes son la Responsabilidad Social Corporativa, la denominada guerra del talento y el equilibrio entre trabajo y vida personal7. Estos son temas que cualquier
organización debe considerar dentro de su modelo de gestión de personas.
2.5) El tablero de control de recursos humanos
El tablero de control es una herramienta de medición que permite analizar cómo fue
implementada la estrategia y las iniciativas, si el modelo de gestión propuesto fue el
adecuado y si realmente el área de recursos humanos ha agregado valor a través de sus
acciones. Para estos fines, las compañías utilizan diversos indicadores. A continuación,
algunos ejemplos:
4 Para más información, ver el capítulo Gestión de compensaciones del presente fascículo.
5 Para más información, ver el capítulo Formación del presente fascículo.
6 Para más información, ver el capítulo Gestión de la diversidad del fascículo HABILIDADES DIRECTIVAS.
7 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.
32 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
2.5.1) La rotación, un indicador clave
Como señalamos anteriormente, la "voz de los empleados" es un indicador clave al momento de comenzar a investigar las necesidades y demandas existentes en la organización. Y, en este marco, la rotación juega un papel clave.
En la medida que los colaboradores estén disconformes, menor será su motivación y
más proclives serán a buscar trabajo en otro lado. Un alta rotación impacta directamente en la gestión de los líderes de áreas operativas, quienes se ven forzados a cubrir
grandes "agujeros negros" en sus equipos. Además, una alta rotación trae aparejado un
deterioro en los servicios, desmotivación y conflictos.
Por estos factores, la rotación laboral se asocia con lo que comúnmente se llama costo
de reposición. Cuando un colaborador con experiencia y con conocimientos forjados se
va, el costo de reposición por uno nuevo es muy elevado por los procesos de búsqueda, incorporación y el aprendizaje de las responsabilidades del puesto. Se estima que
deben pasar seis meses hasta que el nuevo trabajador pueda ejecutar las tareas con un
nivel similar de eficiencia que el anterior. Para la organización, los costos del aprendizaje ascienden a tres sueldos por mes durante ese lapso. Entonces, el costo de reposición
del trabajador ascendería a 18 meses de salario.
Por estos motivos, el indicador de rotación suele ser considerado clave dentro de la
estrategia de recursos humanos y debe hacerse un seguimiento frecuente. Una alta
rotación manifiesta que existe algún problema en la gestión de personas. Y, por lo que
hemos mencionado más arriba, este problema es un gran obstáculo para la estrategia.
Por este motivo, muchas empresas ligan los bonus de los líderes a las estadísticas de rotación de sus colaboradores. El supuesto es que, a mejores competencias de liderazgo,
menor rotación y mayor contribución del líder a los objetivos del negocio.
2.5.2) Clima laboral, cuantificando el compromiso de los empleados
Además del indicador de rotación, las compañías tienen otro método para medir el nivel
de satisfacción de sus empleados. Las encuestas realizadas a tales efectos permiten
al área de recursos humanos tomar contacto con la realidad que se vive en la empresa
y esbozar un plan a medida. En este contexto, es muy útil "cruzar" los resultados de
las encuestas de opinión con datos de rotación para tener un buen panorama de la
satisfacción laboral. De esta forma, el área de recursos humanos puede cuantificar el
compromiso de los empleados y utilizar este dato para desarrollar iniciativas.
En general, es deseable que la tasa de ausentismo no supere el cinco por ciento. Lo
normal es que la tasa de reasignación de actividades de los colaboradores oscile entre
un seis y nueve por ciento. Cuando los parámetros superan los valores considerados
normales, el área de recursos humanos debe encender la luz de alarma y evaluar la
toma de medidas correctivas. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un diez por ciento de
los trabajadores se muestra disconforme con el clima laboral. Esta situación, si no se la
atiende a tiempo, anuncia un futuro aumento en la rotación, con sus resultados negativos para el negocio.
2.5.3) Gestión del talento
En un contexto laboral donde resulta difícil captar a los trabajadores más talentosos,
un componente crucial de la estrategia de recursos humanos consiste en definir cómo
atraer, desarrollar y retener a los mejores para que, a través de sus capacidades y compromiso, agreguen valor a la organización.
El aporte de la gestión de talento en la estrategia de recursos humanos es lograr que los
individuos identificados como talento puedan:
• Hacer frente a los desafíos de la organización y del puesto de trabajo a través de
sus experiencias y características personales y el desarrollo de sus conocimientos y
habilidades.
• Contribuir a la ejecución de la estrategia del negocio. Para esto, como se ha observado más arriba, la empresa debe lograr que las acciones inherentes al puesto de
trabajo estén alineadas a los objetivos organizacionales
• Comprometerse a querer realizar las tareas para generar beneficios a la organizaCAPÍTULO 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 33
18
son los meses
de salario
es el costo de reposición
estimado de un nuevo
trabajador que ingresa
a la empresa
ción. Aquí es indispensable que exista un contrato psicológico entre empresa e individuo quien está comprometido emocionalmente con la cultura empresaria y sus
principales metas.
En este contexto, suele considerarse que una compañía no puede tolerar una tasa de
renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de que este indicador supere esta cifra, el área de recursos humanos debería tomar ciertas medidas correctivas:
• Identificar claramente cuáles son las personas clave por su nivel de desempeño,
conocimientos y compromiso con la compañía
• Diseñar políticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cuadros de reemplazo y beneficios
• Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitación, desarrollo y
políticas de retención de los mejores colaboradores (se estima que entre un 20 y 30
por ciento del presupuesto del área debería invertirse en estas actividades).
Horas extras
En la Argentina, se
estima que un
promedio de entre 15
a 20 por ciento de
la cantidad de horas
semanales normales
son extra.
2.5.4) Pago de horas extra y eficiencia operativa
El indicador de pago de horas extra permite analizar la efectividad de un equipo a la
hora de gestionar los tiempos de trabajo. Típicamente, los equipos más eficientes son
capaces de completar sus tareas dentro de la jornada laboral y no necesitan pagar horas
extra a sus miembros.
En la Argentina, se estima que un promedio de entre 15 a 20 por ciento de la cantidad de
horas semanales normales son extra. Aunque esta cifra varía según el rubro. En algunos
sectores, el pago de horas extras es mínimo. En otros, por el contrario, se las utiliza sistemáticamente a las horas extra como herramienta de incentivo a los empleados.
El indicador de horas extra es también importante para la toma de decisiones para
mejorar el uso de la fuerza de trabajo, las disponibilidades de cada empleado y para
comprender la naturaleza de cada puesto. Con un uso inteligente, esta métrica puede
brindar la base para que el área de recursos humanos colabore con otros sectores con el
objetivo de planificar mejor la dotación y reconvertir los puestos de trabajo.
2.5.5) El impacto del desempeño individual en los resultados de la organización
Como se ha señalado más arriba, la estrategia no se cumplirá si los comportamientos
de los trabajadores, en el día a día, no se encuentran alineados con los objetivos de la
organización. Por lo tanto, una de las funciones estratégicas fundamentales del área de
recursos humanos consiste en implementar iniciativas que apoyen este alineamiento.
Aquí ingresan las prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y revisado, las
capacidades son desarrolladas y las compensaciones, otorgadas. En este punto, juega
un papel destacado lo que se conoce como gestión del desempeño, que pretende crear,
en cada trabajador, los comportamientos necesarios para el éxito de la organización.
Estos comportamientos pueden ser medidos en términos de las competencias de cada
individuo y su nivel de contribución a la empresa8.
Estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las
compañías que implementan políticas de alineamiento estratégico, los empleados obtienen mejores resultados. Algunos ejemplos ilustrativos son la reducción de 12 por
ciento del ausentismo, un aumento del 24 por ciento de la rentabilidad y un crecimiento
de la productividad del 21 al 32 por ciento, según datos de Saratoga Institute.
2.5.6) Otros indicadores
Hasta aquí hemos presentado algunos indicadores básicos que suelen utilizarse en tableros de control de recursos humanos. En la Argentina, los indicadores más frecuentes
son la Tasa de Rotación, Tasa de desvinculaciones, Costo de Entrenamiento por Hora y Tiempo para Cubrir una Vacante. Sin embargo, existen muchos otros como el Ratio de Gastos
por Empleado, Ratio de Costos Laborales versus Costos Operativos, Porcentaje de Compensaciones por Ingreso de Nuevo Cliente, u otros de mayor complejidad atados a resultados de
8 Para más información, ver el capítulo Gestion del Desempeño del presente fascículo.
34 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Cuando el talento no quiere trabajar
en relación de dependencia
Edgardo Donato
En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas
formas de gestión del capital humano. A veces, los más
talentosos no quieren trabajar en relación de dependencia. ¿Cómo captarlos?
Vivimos en una era donde lo valioso está en el conocimiento y la creatividad en acción. Para las empresas, esto representa un importante desafío: ¿cómo generar los inputs
necesarios para que sus trabajadores desarrollen conocimiento y creatividad?
En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser
co-construidos, las redes son un recurso fundamental para
crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las relaciones entre las empresas y sus "empleados".
En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia"
a una organización. Estamos mutando desde personas que
son parte de una empresa a personas que forman parte de
un proyecto. En el futuro, el full time no será posible (ni deseable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas
serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En
este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Dueños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.
La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un
estilo de colaboradores que no desean estar en relación de
dependencia. En otras palabras, tener a los mejores colaboradores implicará no tenerlos como empleados.
¿Cómo funcionará esto en la práctica?
Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en
la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con
nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: seducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar...
Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples.
Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas
y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos sumará conocimientos y experiencias que potenciará la innovación y la calidad en los resultados obtenidos.
Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un
consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no
podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le compráramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor,
fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.
Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos trabajadores?
Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo de MATERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de
las empresas es todavía, en la actualidad, que las personas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas
con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre
esos dos extremos"
El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de investigación, afirma que la característica básica de los mejores lugares para trabajar es la confianza entre jefes y colaboradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo
completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").
Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de
que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las
características que hacen longevas a las Empresas. El experto en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empresa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:
- Sensibles a su entorno: Sensibilidad a los cambios en la
forma de motivación de los empleados y las nuevas
formas de trabajo donde cambian los significados de
tiempo, espacio y libertad.
- Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores
de la era del conocimiento.
- Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas
a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar
relaciones constructivas.
- Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de
variabilizar los costos para otorgar premios especiales
por resultados.
Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de
forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos.
Con nuevos sistemas de compensación y motivación que
permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones
basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos
talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación
de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender
a ser líderes de líderes.
Edgardo Donato
Profesor de postgrado de la UNC. Director General de la
Fundación Mundos E y del Instituto América Emprende
CAPÍTULO 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 35
negocios como los de Pago por Performance.
En buena medida, los indicadores que deberá incorporar cada empresa dependerán de
su sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc. En rubros como el retail o las compañías de consumo masivo, suele ser más importante considerar métricas
como el Costo por Contratación o Costo de Rotación, asociados a la excelencia operativa.
En organizaciones de servicios o tecnológicas, son más relevantes indicadores como
Ingreso de Nuevos Productos por Empleado, Índice de Satisfacción de Empleados o Ratio de
Inversión en Entrenamiento por Empleado. En estas industrias, estos indicadores suelen
tener mayor impacto en los resultados debido a las estrategias de fidelización y liderazgo de producto que implementan estas compañías.
En acerías, petroleras y automotrices son frecuentes los indicadores de Asignaciones a
Proyectos, costos y compensaciones.
Complejidad
En buena medida,
los indicadores que
deberá incorporar cada
empresa dependerán
de su sector industrial,
su estrategia, tipo de
producto y servicio, etc.
3) CONCLUSIÓN
Cuando se pregunta a distintos directivos acerca de la importancia del capital humano
en una compañía, probablemente se obtengan distintas respuestas. Para algunos, el capital humano es un factor clave por el valor que brinda a la compañía a través de los ejes
de productividad y rendimiento. Otros, desde una perspectiva financiera, se preocuparán por los costos y riesgos. En efecto, toda estrategia tiene costos asociados. Pero, ¿el
retorno de la inversión en recursos humanos supera a la inversión inicial?
Para justificar su aporte al negocio, el ejecutivo de recursos humanos debe hablar el
mismo idioma de los números, demostrando de qué forma una buena estrategia de
gestión de personas genera valor para las compañías a través de su impacto sobre la
satisfacción de los empleados, la reducción del ausentismo, los tiempos ociosos y la
rotación del personal.
Este es el desafío que enfrentan actualmente los directivos de recursos humanos de
muchas organizaciones. Y aquellos que no logren adaptarse, posiblemente corran el
riesgo de que su departamento sea tercerizado. Al fin y al cabo, si el único aporte es la
gestión de actividades administrativas, eso puede realizarse a costos más bajos afuera
de la empresa.
Por eso, los profesionales de recursos humanos se encuentran, actualmente, en una
fase de transición. Muchos se preguntan cómo realizar actividades estratégicas cuando el día a día les consume buena parte de su energía. En muchos casos, la respuesta
pasa por la reorganización del trabajo interno, para que las actividades transaccionales
puedan ser ejecutadas por colaboradores, liberando tiempo para la reflexión y la planificación, tareas de mayor valor agregado.
Asimismo, los profesionales del área también deben comprender que están cambiando las competencias requeridas. Para adoptar el enfoque estratégico, los líderes de
recursos humanos necesitan mejores habilidades de manejo financiero, analítico, de
marketing y gestión de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su
organización y atraer y retener el mejor talento. Además, deben estar preparados para
una estrategia de sourcing dado que habrá que desarrollar una óptima cadena de suministros con las redes de expertos y las agremiaciones.
En definitiva, ¿cómo se alinean las personas con los grandes objetivos y metas del negocio? ¿Cómo comprometerlas con los resultados? Las recetas son difíciles de encontrar
y muchas de las respuestas dependerán de las circunstancias de cada firma. Sin embargo, estos interrogantes invitan a pensar en políticas y modelos para gestionar personas
que ayuden a la organización a ser más productiva y sustentable. De esto se trata una
estrategia de recursos humanos.
36 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Bibliografía
Ulrich, D., Becker, B., Huselid, M. (2001) Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Ediciones Gestión 2000.
Jaques, E. (2004). La Organización Requerida, Segunda Edición. Ediciones Granica.
Ulrich, D. (1997).Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica. 2000.
Bonache, J., Cabrera, A. (2003). Dirección Estratégica de Personas. Evidencias y perspectivas para el Siglo XXI. Ediciones Financial Times - Prentice Hall.
Saratoga Institute, PwC (2008). Key Trends in human capital.
Kaplan, R., Norton, D., (2006). Strategy Maps. Harvard Business School Press.
Johnson, G. Dirección Estratégica. Editorial Pearson.
Pfeffer, J., (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press.
CAPÍTULO 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 37
Más información
Sobre estos temas en la
siguiente bibliografía.
CAPITULO 3
selección de talento
Cynthia Cuculiansky*
La estrategia de una empresa se
ejecuta a través de la capacidad de su
gente de cumplir con sus tareas. en
este marco, los procesos de selección
son un factor clave, pues permiten a
la organización incorporar personas
con las competencias requeridas
por cada puesto.
* Colaboraron en este capítulo las licenciadas María Laura trol, Mariela Karp, María Eugenia Martínez
y María José Quintana
capÍtulo 3 Selección de talento | 39
cynthia cuculiansky
es Licenciada en
Psicología (UBA) y
tiene un posgrado en
Gestión y Administración de Recursos
Humanos (Universidad de Barcelona,
España). Fue Directora Institucional del
American Jewish
Joint Distribution
Commitee (JDC) en
Barcelona (19972000). Es socia a
cargo de la División Soluciones en
Recursos Humanos
y organizaciones de
BDo Becher.
Históricamente, las organizaciones han reclutado y seleccionado personas para satisfacer sus necesidades de trabajadores. Desde siempre, gobiernos, ejércitos, grupos religiosos y asociaciones de todo tipo han utilizado criterios para elegir quiénes podían ser
miembros y quiénes no.
La Biblia nos ofrece uno de los primeros ejemplos de reclutamiento:
A la mañana siguiente, Gedeón fue a acampar, con toda la gente que estaba con él, por
encima de la fuente de Jarod. Al llegar dijo Yavé a Gedeón: “es demasiada gente la que
tienes contigo... Haz llegar esto a oídos de la gente: el que tema y tenga miedo, que se
vuelva y se retire”. 22.000 hombres se volvieron y quedaron 10.000. “Todavía es demasiada gente”, reflexionó.
“Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré (…)” Y Yavé dijo a Gedeón: “con estos 300
hombres que han lamido el agua os libertaré... todos los demás que se vayan a su casa”.1
En este texto bíblico, ya podemos detectar ciertos parámetros de reclutamiento y selección relacionados con la observación y evaluación de conductas individuales, en el
marco grupal, que permitan proyectar a futuro a una persona en determinado puesto.
Más cerca en el tiempo, un antecedente de los modernos procesos de selección puede
encontrarse durante la Segunda Guerra Mundial. En el comienzo de la conflagración,
Francia es derrotada en pocas semanas por las tropas alemanas. La rápida rendición
gala, atribuida a errores de liderazgo en situación de combate, desencadena una profunda reflexión en Gran Bretaña. Para evitar caer en los mismos errores, el ejército británico se plantea la necesidad de revisar sus métodos tradicionales de selección para
roles clave (en aquel entonces, se cubrían aquellas posiciones con miembros reclutados
entre las clases altas británicas).
De esta forma, Wilfred Bion, encargado del proyecto, desarrolla la selección a través
de una jornada de trabajo completa, donde los postulantes eran sometidos a pruebas y
problemas de situaciones militares. El grueso de la selección se realizaba grupalmente
y luego, de modo individual, con tests de personalidad y de rendimiento. Bion desarrolla
también el concepto de grupos sin líder (leaderless group), donde desaparece el lugar
jerárquico de la autoridad de un jefe que instruye y da órdenes a los seguidores para
permitir el surgimiento espontáneo de roles de liderazgo. De esta forma, los métodos
establecidos por Bion para el ejército británico se aproximan a los modernos procesos
de selección utilizados en las organizaciones de nuestro tiempo.
1) Los procesos de selección en las organizaciones
El proceso de Selección de Personal tiene como objetivo elegir a la persona más
idónea para cubrir determinada vacante dentro de la organización. Por idoneidad no
entendemos únicamente los aspectos técnicos necesarios para desempeñarse en el
puesto sino también su adaptación a la cultura de la compañía.
Este proceso se compone de una serie de pasos básicos, aunque cada empresa puede adaptarlos de acuerdo a sus necesidades, el perfil y la complejidad de la posición
a cubrir. En un extremo se encuentran las compañías que realizan, en forma permanente, selecciones masivas que ofrecen gran cantidad de vacantes para un mismo
puesto. Este es el caso de los Call Centers, empresas de retail y servicios, que necesitan operadores telefónicos, técnicos o personal para la atención al público. En estos
casos, suele desarrollarse un proceso donde se recibe gran cantidad de candidatos
que serán evaluados en poco tiempo con las técnicas más eficaces a disposición. En
estos procesos masivos, suele requerirse la presentación espontánea de la gente en
un lugar determinado y se la hace transitar por un circuito con diversos filtros que
van definiendo rápidamente a los finalistas para los puestos ofrecidos.
En el otro extremo, tenemos a la selección estratégica, enfocada en la búsqueda de mandos
medios y altos. En este caso, se realiza un proceso más profundo e individualizado para
encontrar los profesionales más calificados para un puesto de alta responsabilidad.
1 Jueces, 7.1 a 7.7
40 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
GRAFICO
Los pasos a seguir
en un proceso
de selección.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE RECURSOS HUMANOS
NECESIDAD DE RECURSO HUMANO
1. Relevamiento Inicial
• Descripción del puesto
• Cultura y estilo de liderazgo
• Perfil de competencias
2. Reclutamiento
• Interno • Mixto • Externo
3. Selección
Pool de prácticas:
• 3.1 Preselección • 3.2 Entrevista inicial • 3.3 Assesment Center
• 3.4 Evaluación psicolaboral • 3.5 Toma de referencias
4. Presentación de informe integrador
5. Entrevista con la línea
PROPUESTA FORMAL Y EXÁMENES PREOCUPACIONALES
6. Inducción a la persona en el puesto de trabajo
7. Seguimiento
Con estas consideraciones en mente, en el siguiente gráfico se describen las distintas etapas del proceso de selección, que serán desarrolladas en detalle en el
próximo apartado.
2) Las etapas del proceso de selección
2.1) Relevamiento inicial
En primer lugar, la empresa debe establecer su necesidad inicial, considerada a la luz del
contexto organizacional en el que se genera y que dará lugar al diseño del perfil. Esta instancia clave guiará todo el proceso posterior y permitirá tomar las decisiones adecuadas
sobre los pasos que seguirán.
En este primer momento, personal del área recursos humanos (o de la consultora de
selección, en caso de que el servicio se encuentre tercerizado) debe reunirse con la
persona que solicita cubrir una vacante y con todo aquel que pueda brindar información valiosa para la búsqueda. Generalmente, en esta reunión, lo primero a definir
son las tareas o funciones que deberá llevar a cabo la persona en el puesto. Esto
puede estar documentado en la descripción del puesto que posee el área de Recursos
Humanos o, muchas veces, se delimita a través de las distintas entrevistas previas al
inicio de la búsqueda.
Por otro lado, se indaga sobre los aspectos blandos que necesitará dicha persona para
desempeñarse satisfactoriamente en el puesto: ¿cuáles deberían ser las características
de personalidad? En este punto, no sólo deben considerarse los factores propios del puesCAPÍTULO 3 Selección de talento | 41
Reclutamiento de alta dirección
en tiempos de crisis
Roberto Machado
La crisis económica impacta sobre el reclutamiento de
ejecutivos para la alta dirección. A continuación, un
panorama de las principales tendencias...
La crisis económica impacta directamente sobre la demanda de ejecutivos para puestos de alta dirección. Para comprender las tendencias actuales, es necesario considerar
que la demanda de altos ejecutivos se encuentra estrechamente vinculada con la estructura y el momento que atraviesa una empresa y su mercado.
Contratar un directivo en tiempos de crisis presupone un
riesgo importante. En efecto, en estos niveles, el perfil buscado y la capacidad del ejecutivo de mantenerse motivado
dependen de la situación y estrategia de la empresa. Las
empresas en crecimiento no buscan un mismo perfil que
aquellas que enfrentan dificultades o las que se preparan
para una fusión o adquisición.
Para cada escenario, la compañía necesitará diferentes
perfiles de ejecutivos. En consecuencia, en tiempos de incertidumbre, el reclutamiento se torna más quirúrgico y
conservador. A continuación, algunas de las tendencias
principales de América Latina:
Los sectores más afectados por la crisis
Los ejecutivos del sector financiero son, previsiblemente,
los principales afectados por la crisis. Las dificultades experimentadas por diversas instituciones bancarias han
reducido significativamente la demanda de directivos. La
desaceleración mundial se traduce en una disminución de
la demanda externa y afecta a las empresas vinculadas con
la exportación. Así, en este rubro también se está registrando una importante caída en la demanda de talento
directivo. Finalmente, la crisis deberá llegar a las empresas
volcadas al consumo interno, afectando toda la cadena
económica de un país.
Las regiones más afectadas por la crisis
Es probable que la crisis económica no afecte del mismo
modo a todas las regiones. Los Estados Unidos y Europa
serán, sin dudas, los más afectados. Por el contrario, se
estima que América Latina sufrirá una desaceleración
menor. Así, al momento de invertir los recursos para sostener el mínimo crecimiento exigido por los accionistas,
muchas corporaciones europeas y norteamericanas observan a América Latina como una oportunidad.
La región se encuentra en una buena posición para capturar recursos que, en circunstancias normales, serían direccionados hacia otras latitudes. La crisis en Estados Unidos
y Europa ya está destruyendo miles de empleos. En una
coyuntura extremadamente difícil, estos países comienzan
a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los
nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo.
Es probable que, en los próximos tiempos, veamos regresar
parte del talento directivo latinoamericano que, en otras
épocas, ha emigrado en la búsqueda de oportunidades de
crecimiento en el exterior.
Crisis global, ¿oportunidad para ejecutivos
latinoamericanos?
Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes culturales, un huso horario compartido y costos atractivos, el
mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas
para la implementación de centros de servicios compartidos
y/o outsourcing de grandes organizaciones.
De esta forma, más allá de la desaceleración global, aún
siguen abriéndose posiciones para profesionales con experiencia en Finanzas e IT. Además, debido a un mayor
control de costos, hay una tendencia de repatriación de
extranjeros residentes en el país, lo que puede abrir oportunidades para profesionales locales, que conozcan bien
manejo de empresas en escenarios de incertidumbre.
También hay oportunidades para profesionales con fuerte
capacidad comercial y con visión de control de costos, dada
la nueva realidad de mercado.
Finalmente, muchas empresas familiares necesitarán profesionalizar sus estructuras de top management para enfrentar la crisis y para aprovechar un valor más alto del
dólar para exportar sus productos, en un mercado mas
competitivo y con carencia de crédito para las empresas.
Con las estructuras achicadas, tener a los mejores será una
condición fundamental para la supervivencia.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina.
42 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
to sino también los del contexto donde deberá manejarse: ¿cuál es el estilo del jefe al que
reportará? ¿Cómo son los colegas con los que tendrá que interactuar? ¿Cómo se conformará el equipo de trabajo? ¿Cuáles son las características de la cultura organizacional?
2.2) Reclutamiento
Una vez definido el perfil, llega el momento de conseguir un número suficiente de candidatos.
La primera decisión a tomar en este punto es si el reclutamiento se realizará de manera interna, externa o mixta.
En los procesos de reclutamiento interno se destaca el llamado Job Posting, donde
la empresa decide publicitar su oferta entre sus empleados actuales, para brindarles
oportunidades de desarrollo y cambio laboral. En este caso, se utilizan los medios de
comunicación interna como las carteleras e intranet para informar sobre la posición
vacante e invitar a la postulación.
En los procesos de reclutamiento externo, las principales herramientas de comunicación para conseguir candidatos son las bases de datos propias, publicaciones en medios gráficos, webs laborales, consultoras, universidades o asociaciones profesionales.
Las acciones de comunicación suelen variar de acuerdo a la complejidad de la posición
y al presupuesto disponible. En los últimos años, debido a la gran demanda de personal
y a la escasa oferta de profesionales calificados, muchas organizaciones han buscado
innovar en la comunicación. Algunas multinacionales han implementado campañas
masivas en medios web y hasta en la vía pública (este es un medio nuevo, que prácticamente no se había utilizado en el pasado).
La elección del medio de publicación es parte de la estrategia. Las decisiones de comunicación permiten delimitar a quién nos estamos dirigiendo y quiénes queremos que se postulen. Un proceso de reclutamiento es eficiente cuando reduce el número de candidatos con
insuficiente o excesiva cualificación que logran avanzar en el proceso de selección.
2.3) Selección
Una vez completados los pasos anteriores, comienza el proceso de selección propiamente dicho. Aquí, los postulantes atravesarán por una serie de instancias que permitirán ir evaluando quiénes se ajustan al perfil y a la cultura de la organización. Las instancias descriptas a continuación constituyen un pool de prácticas que cada empresa
seleccionará de acuerdo a su política y el tipo de búsqueda.
2.3.1) Preselección
A medida que se va realizando la convocatoria de CVs, se lleva a cabo el filtrado de los
mismos con el fin de que aquellas personas que más se adecuan a la posición avancen
en el proceso de selección. En esta instancia, se toma contacto telefónico o vía email
con el postulante y se indaga sobre inquietudes que surgen de la lectura del CV tales
como el tipo de tareas realizadas o responsabilidades del cargo que no fueran especificadas. Los que avancen en el proceso, serán convocados para la entrevista inicial.
2.3.2) Entrevista inicial
La entrevista tiene por objetivo conocer en profundidad a los postulantes, explorar en
sus datos históricos, sus experiencias previas, características personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición y los motivos que lo
llevan a realizar un cambio laboral.
Entrevista dirigida o cerrada: Las preguntas que realiza el entrevistador son concretas
(por ejemplo, “¿qué edad tiene usted?”) y las respuestas que se esperan se encuentran
delimitadas.
Entrevista libre o no dirigida: Esta clase de entrevista se orienta según las variables
que trae el entrevistado, dado que son mínimas las preguntas que realiza el entrevistador. La entrevista libre es propia de las sesiones de psicoanálisis y desde allí ha llegado
a los procesos de selección.
CAPÍTULO 3 Selección de talento | 43
Superación
de instancias
Los postulantes atravesarán por una serie de
instancias que permitirán ir evaluando quiénes se ajustan al perfil
relevado y a la cultura
de la organización.
Entrevista semi dirigida: Esta entrevista posee componentes tanto de la entrevista dirigida como de la no dirigida. Poseen una instancia de preguntas estructuradas con el fin
de recabar datos necesarios como edad, estado civil y estudios. Por otro lado, también
se formulan preguntas abiertas con el fin de indagar sobre aspectos de personalidad, actitudinales, competencias laborales, etc. En general, se recomienda que las entrevistas
laborales sean semi dirigidas.
Entrevista por competencias. La entrevista por competencias se basa en la medición
objetiva de indicadores conductuales a partir de la indagación de relatos de acontecimientos de la vida laboral. Se solicita al entrevistado que describa incidentes críticos
que haya atravesado en su trabajo y cómo los resolvió. Indagar en estas resoluciones
le permite al entrevistador saber qué competencias puso en juego el postulante en cada
situación. Por ejemplo, si el entrevistador está evaluando la competencia de liderazgo,
puede pedir al candidato que relate una situación en la que haya conseguido que su
equipo cumpla con un objetivo difícil o cómo ha hecho para lidiar con un grupo de
trabajo conflictivo.
2.3.3) Assessment Center
En esta instancia, se diseñan dinámicas grupales con el fin de exponer a los candidatos
a una situación de dramatización de algún acontecimiento. Este paso suele ser más rico
si se construyen situaciones a medida, reproduciendo eventos habituales o incidentes
críticos que el postulante tendrá que enfrentar de ser admitido en la organización.
Pensemos, por ejemplo, en una compañía que desea incorporar un gerente comercial y
considera que dos competencias básicas son la capacidad de negociación y de toma de
decisiones en un contexto de incertidumbre. En este caso, podría proponer a los candidatos trabajar sobre un caso de análisis como un lanzamiento de producto. En un primer
momento, en base a la consigna, el postulante debería combinar una serie de variables
hasta hallar el producto que considere óptimo. En una segunda instancia, a través de la
técnica de role playing, el evaluador podría confrontarlo y objetar su solución, para que
el candidato defienda su idea, manifestando su capacidad de argumentación y negociación. A través de esta clase de procedimientos, la técnica del Assessment Center genera
gran cantidad de indicadores de competencias y brinda a los reclutadores expectativas
más realistas acerca del probable desempeño del candidato en el puesto.
Tests psicolaborales
Ningún trabajador es
bueno o malo per se.
Pero puede ser bueno o
malo en comparación
con un perfil determinado en una cultura
definida. Para realizar
esta evaluación, sirven
los tests psicolaborales.
2.3.4) Evaluación psicolaboral
Ningún trabajador es bueno o malo per se. Pero puede ser bueno o malo en comparación con un perfil determinado en una cultura organizacional definida. Y los tests
psicolaborales suelen brindar datos importantes para realizar esta evaluación.
Técnicas psicométricas. Estas técnicas comparan las respuestas del evaluado con una
muestra similar en cuanto a edad, sexo, lugar de residencia, nivel sociocultural, etc.
En general, sirven para medir habilidades concretas, como el razonamiento abstracto
o la capacidad numérica. En este grupo, se encuentran, por ejemplo, las pruebas de
inteligencia, como el Test de Raven o cuestionarios que evalúan personalidad como el
MIPS o el 16PF.
Técnicas proyectivas. Estas técnicas exploran aspectos dinámicos de la personalidad.
Aquí se incluye el Psicodiagnóstico de Rorschach y muchas técnicas gráficas como
el dibujo de la escena laboral, entre otras. Dentro de este grupo, existen técnicas específicas de evaluación de potencial. Pensemos, por ejemplo, en una compañía que
está considerando la contratación de un director financiero. Por un lado, a la empresa
le interesa que el candidato sea capaz de cumplir, desde su incorporación, con las
funciones propias del puesto. Pero también puede ser importante que este ejecutivo disponga de un potencial de desarrollo como para convertirse en gerente general
en un plazo de algunos años. Las técnicas de evaluación de potencial pueden brindar
información muy útil para estos fines. Por eso, son muy utilizadas en los procesos de
selección de alta gerencia.
44 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
2.3.5) Toma de referencias laborales
En esta instancia, se solicita a los postulantes que brinden datos de personas con quienes hayan trabajado en el pasado, preferentemente superiores directos, con el fin de
contactarlos e indagar sobre su desempeño: ¿Cómo se ha relacionado con el entorno
laboral? ¿Cuáles fueron los motivos de la desvinculación? ¿Con qué tipo de colegas
le resulta más fácil trabajar? En un reclutamiento de alta dirección, también es conveniente indagar sobre la conducta del candidato con proveedores, clientes, bancos y
demás actores. De esta forma, podrá obtenerse un marco general del comportamiento
y estilo de gestión del individuo.
2.4) Presentación de un informe integrador
Hasta aquí, ya se ha avanzado con aquellos postulantes que mejor se ajusten al perfil
requerido. Ahora, toda la información debe plasmarse en un informe individual. Este
documento es una herramienta de comunicación, que debe adaptarse al interlocutor
con un lenguaje accesible (sin tecnicismos). Este informe, estrictamente confidencial,
es una foto del candidato, tomada desde la organización y enfocando sólo en los puntos relevantes para la posición. El análisis y la comparación de la información obtenida
permiten ubicar a cada candidato en relación a los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala cualitativa que permite apreciar las fortalezas y debilidades de
cada uno de ellos.
2.5) Entrevista con la línea
En esta instancia, el postulante se entrevista con su futuro jefe para indagar sobre
cuestiones específicas de la posición y cualquier duda que haya surgido a lo largo del
proceso. Por otro lado, aquí se ofrece a la organización la posibilidad de un contacto
directo (no mediado por el área de recursos humanos o la consultora) con el candidato. Así, la persona que solicita cubrir la vacante tiene la oportunidad de conocer a los
postulantes para decidir a quién incorporar.
En esta instancia, el finalista recibe del área de recursos humanos o de la línea una
propuesta formal de compensaciones y beneficios. En posiciones de alta dirección, la
negociación salarial es un elemento crucial para llegar a un acuerdo exitoso y la temática es planteada desde el comienzo del proceso por la consultora encargada de llevar
a cabo la búsqueda (dado que este tipo de selecciones generalmente se encuentran
tercerizadas). Aquí se tratan la remuneración pretendida por el postulante y los beneficios adicionales que puede estar percibiendo en su actual empleo y cómo estos serán
equiparados por el nuevo empleador.
Una vez acordadas las condiciones, se coordinan los exámenes preocupacionales, que
variarán de acuerdo al tipo de puesto y a la política de la compañía; los exámenes
médicos correspondientes y exámenes socio-ambientales en caso de que la posición
lo requiera. Una vez que se tenga respuesta positiva a los exámenes administrados se
procederá con el alta del trabajador y la confección del legajo.
2.6) Inducción de la persona en el puesto de trabajo
El entrenamiento inductivo constituye una parte esencial del proceso de socialización
y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el
empleado y el empleador.
Formalmente, puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la práctica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da
a conocer la posición al mercado. Este proceso finaliza mucho después del video corporativo o la lectura del tradicional “manual de inducción”. El proceso de inducción, en
realidad, termina cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto
u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño2. Un buen proceso de
inducción permite acelerar la curva de aprendizaje (que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles), minimizar la pérdida de productividad (que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo empleado
2 Para más información, ver el capítulo LA GESTION DEL DESEMPEÑO del presente fascículo.
CAPÍTULO 3 Selección de talento | 45
La mirada
del futuro jefe
En la entrevista con
la línea, se ofrece un
contacto directo (no
mediado por el área
de recursos humanos
o la consultora) con el
candidato.
sean mínimos) y reducir la rotación (reducir la probabilidad de que el nuevo trabajador
abandone la empresa en los primeros tiempos).
3) Los procesos de reclutamiento y su aporte al negocio
Curva de
aprendizadje
Que las nuevas tareas
y responsabilidades se
realicen en los tiempos
más cortos posibles
En el apartado anterior, se han presentado los pasos más comunes de los procesos
de reclutamiento y selección. Ahora bien, para que éstos realmente puedan contribuir
a los objetivos de la organización, deben formar parte de una estrategia de recursos
humanos, alineada con la misión, la visión y los valores de la compañía. La clave no
radica en encontrar al mejor técnico sino al que mejor se adapte a la cultura y sea
capaz de aportar sus habilidades al éxito del negocio. Si esto no está claro, de poco
servirá implementar las mejores prácticas.
3.1) Línea versus recursos humanos: ¿quién es responsable por el proceso de selección?
Una causa frecuente de fracaso de los procesos de selección se encuentra en la falta
de claridad sobre quién debe desarrollarlo. ¿El proceso debe estar bajo el control de
la línea pues allí se desempeñará el empleado? ¿O debe quedar en manos del área de
recursos humanos, que es el especialista en gestión de personas?
Es recomendable que el área de recursos humanos asuma la responsabilidad de crear
y poner en marcha un proceso de selección ajustado al estilo de la empresa. Pero,
al mismo tiempo, es responsabilidad irrevocable de la línea participar activamente
durante el proceso, clarificando sus necesidades y tomando la decisión final de la
incorporación de un trabajador entre los finalistas.
A lo largo de todo el proceso, la línea debe contar con el asesoramiento experto del
área de recursos humanos para decodificar los informes y asegurar una correcta inserción en el trabajo. En efecto, el proceso de selección habrá sido un fracaso si el
candidato finalmente no se adapta y acaba renunciando poco después de la incorporación. Y también será un fracaso si el nuevo empleado no exhibe el rendimiento
esperado.
Por lo tanto, el proceso de selección no es propiedad exclusiva de recursos humanos
ni de la línea. Se trata de una responsabilidad compartida, donde cada uno cumple
una función estratégica. Y si alguno de los dos no se compromete adecuadamente,
las probabilidades de fracaso se multiplican.
3.2) Los indicadores clave del proceso de selección
En el apartado anterior, hemos observado en qué consiste el fracaso de los procesos
de selección. El éxito, por el contrario, consiste en que estos procesos le permitan a la
empresa incorporar el talento necesario para el desarrollo de la estrategia del negocio. Pero, ¿cómo evaluar si el proceso de selección crea valor para la organización?
Existen ciertos indicadores de planeamiento que permiten evaluar esta función y perfeccionarla. El proceso de selección de personal deberá tener unos pocos indicadores
críticos, acorde con las preocupaciones estratégicas de la empresa.
La clave, en todo caso, será construir un tablero de métricas que nos permitan contar
con información para la toma de decisiones proactivamente; anticipar escenarios y
operar estratégicamente en la selección:
46 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
¿Cómo conseguir trabajo en la economía
del conocimiento?
Juan María Segura
La economía cambia y el mercado laboral, también.
¿Cuáles son las competencias exigidas para conseguir
trabajo en la economía del conocimiento?
En 2002, unas treinta organizaciones norteamericanas se
unieron en la creación del Partnership for 21st Century
Skills (Asociación para Habilidades del Siglo XXI). La
iniciativa reunió a referentes de la educación y empresas
líderes como Apple, Ford, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Oracle y SAP, entre otras. El objetivo: generar consenso sobre
las habilidades que empresas y empleados necesitarán para
prosperar en el orden social y productivo de la nueva economía.
Un trabajo publicado por esta asociación presenta un mapa
de los conocimientos básicos que debería tener cualquier
persona para asegurar su inserción laboral futura. Más de
430 directivos de corporaciones norteamericanas aportaron sus visiones y sugerencias. En resumen, configuraron el
siguiente cuadro de situación:
• Las destrezas más demandadas actualmente corresponden a las habilidades aplicadas: profesionalismo y ética en
el trabajo, trabajo en equipo y colaboración, comunicación
oral, y pensamiento crítico y resolución de problemas.
• Las habilidades que cobrarán mayor relevancia en el futuro son también aplicadas: pensamiento crítico y resolución
de problemas, aplicaciones de las tecnologías de la información, trabajo en equipo y colaboración, creatividad e
innovación, y diversidad.
• Dentro de la categoría de las habilidades básicas, el manejo de un segundo idioma es la de mayor crecimiento en
los próximos cinco años.
jidad que se plantea es la necesidad de integrar datos y
razonamientos provenientes de diferentes áreas en un
mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las
habilidades básicas, que incluyen "silos" de conocimiento
referidos al lenguaje (oral, escrito o leído), o a áreas temáticas claramente definidas (matemáticas, geografía, historia, gobierno, etc.).
Si bien esta investigación fue realizada teniendo en mente
la situación de los Estados Unidos, muchas de sus conclusiones siguen siendo útiles en la realidad argentina y latinoamericana.
• Las organizaciones que han liderado la transformación
de la sociedad (y que aún hoy están dando forma al
mundo del siglo XXI) son las que se encuentran mejor
calificadas para evaluar las habilidades esenciales requeridas por la fuerza laboral actual y futura. Recordemos que, cuando Bill Gates propuso como misión para
Microsoft poner una PC sobre cada escritorio en 10
años, todos creyeron que estaba loco.
• La comparación entre la demanda de habilidades y
competencias futuras y el stock de capacidades actuales es probablemente el mecanismo más efectivo que
posee una sociedad para focalizar esfuerzos y concentrar recursos en aquellas áreas donde las demandas
sean mayores o las falencias más marcadas.
• Cualquier política de Estado en materia de educación
debe utilizar esta información como insumo fundamental. Sólo así podrá construirse un sistema educativo alineado con las demandas reales y relevantes del mercado laboral.
• La temática emergente con mayor índice de crecimiento
en el mediano plazo será que los ingresantes a la fuerza
laboral sean idóneos en tomar decisiones que no afecten
su salud (reducción del estrés, balance entre trabajo y vida
personal, cuidado en la alimentación, etc.).
• En la sociedad del conocimiento, los analfabetos no
son los que no saben leer o escribir, o los que no poseen la capacidad de conectarse y navegar por la web,
sino aquellos que no poseen la capacidad de aprender a aprender, y también los que no saben desechar
aquello que han aprendido pero que ya no es útil.
La categoría de las habilidades aplicadas, centro de atención
y principal preocupación de los directivos encuestados,
abarca tanto habilidades cognitivas como conductas individuales y sociales. En esta categoría, la principal comple-
Juan María Segura
Director Académico de UADE Business School
CAPÍTULO 3 Selección de talento | 47
Un mundo de perfeccionistas, ¿por qué
no funcionan las entrevistas laborales?
De la redacción de MATERIABIZ
"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un
ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas
memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia?
Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han
convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guión. El entrevistado, que
sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas
del entrevistador.
Según el artículo Why Traditional Job Interviews Don't
Work de FastCompany, este método funciona a la perfección si la empresa está reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser engañoso
para evaluar las competencias del entrevistado y su idoneidad para el puesto.
La trampa de la linealidad
Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el
CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para
completar la información, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas.
Una técnica más efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar
de formular preguntas superficiales sobre muchos temas,
es aconsejable aprovechar los pocos minutos para profundizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya participado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en
esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo?
¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empe-
zar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"
Preguntas fuera de libreto
Si usted le pregunta al entrevistado cuál es su principal
debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba
una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfeccionista porque me entrego por completo a empresa". Son
los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral"
en acción.
Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda
debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brinde una respuesta mucho más sincera.
El método de las simulaciones
Básicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la
capacidad del candidato para desempeñarse exitosamente en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma
de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?
Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del
marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se
pone al candidato en una posible situación que enfrentaría
en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto
de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un
producto de la empresa.
Desde luego, este método puede ser estresante para el
candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar
su calificación para el puesto.
En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es necesario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las
entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no
para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización,
sino para que demuestre su aptitud para el puesto.
48 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
indicadores de planeaMiento del negocio
eficiencia del proceso de selección de personal
• Costo de la Gestión sobre costos operativos de la empresa
• Costo de contratacion total
• Costo de rotacion de personal
• Tasa de tercerización de la gestión de los Procesos de Selecció
Flujo de capital humano (pronóstico de demanda)
• Plantilla actual en relación a la necesiria para el nuevo ejercicio
• Tiempo medio de permanencia en el puesto
• Contrataciones externas en función a posiciones ofertadas
• Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización
• Número de personas que solo pueden ocupar la posición actual
• Rotación voluntaria
competencias (relación abastecimiento - demanda)
• Desviación media entre competencias disponibles e ideales
• Porcentaje con nivel significativamente inferior al deseado en competencias clave
si no existe modelo de competencias
• Indicador de polivalencia de plantilla (medida en base al número de posiciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional)
• Promedio de número de años de experiencia en la profesión
4) concLUsiÓn
En este capítulo, hemos expuesto una introducción a los procesos de selección, sus
principales pasos y la importancia de que formen parte de una estrategia de recursos
humanos alineada con los objetivos del negocio. El proceso aquí descrito es sólo una
guía que permitirá a la Dirección de Recursos Humanos tener un mapa para identificar el proceso conveniente para su empresa. Los procesos de selección no deben ser
fórmulas estáticas inconexas de la realidad de la compañía. Por el contrario, deben
ser procesos dinámicos que apunten a encontrar, a través de una metodología, los
mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio y potenciarlo.
Las principales causas de fracaso de estos procesos residen, en general, en ambos
extremos del mismo. Por un lado, errores de arrastre por una inadecuada definición
del perfil y las necesidades de la empresa. Entonces, cuando ingresa el candidato no
cumple con las expectativas del jefe, o la compañía no es lo que el candidato había
interpretado. Y, en el otro extremo, nos encontramos con excelentes candidatos
que se ajustan al perfil y la cultura de la empresa pero que no reciben la inducción
adecuada haciéndose difícil la comprensión e interpretación de los requerimientos
de los primeros tiempos.
Esto último nos lleva a afirmar que el éxito de un proceso de selección está determinado por las acciones responsables de los líderes de la línea que son los que toman
la decisión de la incorporación y los que asumen la responsabilidad operativa. En
definitiva, tener al mejor candidato no es la carta del éxito. El éxito reside en asumir
el trabajo que le corresponda a la empresa o superior para garantizar la adaptabilidad y permanencia de la persona. Si esto ocurre el retorno de la inversión está al
alcance de la mano.
capÍtulo 3 Selección de talento | 49
Proceso de selección
Deben apuntar a
encontrar, a través
de una metodología,
los mejores recursos
que sean capaces de
alinearse al negocio.
Bibliografía
Más información
Para profundizar
en este tema.
Ulrich, D. (1997): Recursos Humanos Champions, Granica, Barcelona.
Dolan, S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos: preparando profesionales para el
siglo XXI. Mc Graw Hill.
Anzorena Cao, Álvaro: 15 pasos para la selección de personal con éxito. Ed. Paidos Iberica”.
Becker, U. (2001): El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000.com.
Davenport, T. (2001): Capital Humano. Barcelona. Gestión 2000.
Fitz-enz, J. (2005): El valor añadido por la Dirección de los Recursos Humanos”. Bilbao,
Deusto.
Ariza Montes y otros (2004): “Dirección integrada de personas”. McGraw Hill, Madrid.
Fear Richard. La entrevista de Evaluación. Editorial Paidós. Buenos Aires, 1979.
Aldo Schlemenson. La estrategia del Talento. Editorial Paidós. Buenos Aires, 2002.
Glosario
RECLUTAMIENTO
Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente
de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. El reclutamiento puede ser externo
(buscando postulantes en el mercado) o interno (buscando postulantes dentro de la propia organización).
SELECCIÓN
Es un proceso que comprende la recopilación de información sobre los candidatos a un
puesto de trabajo y la determinación de cuál deberá contratarse. Tradicionalmente, el
proceso se ha orientado a la evaluación y adecuación de los conocimientos, habilidades
y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo. En la actualidad, se
insiste en adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de
trabajo y de la organización.
ASSESSMENT CENTER
Consiste en la ejecución, por parte de los postulantes, de una serie de actividades que
busca asemejar las situaciones críticas que encontrarán en su lugar de trabajo. De esta
forma, el evaluador obtiene expectativas más realistas acerca del comportamiento del
candidato en su futuro puesto.
ENTREVISTA POR INCIDENTES CRÍTICOS
Se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro. En consecuencia, pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cómo han resuelto problemas en el puesto de trabajo en el pasado.
PUESTO
Es la unidad de trabajo que identifica las tareas y deberes específicos, por medio del cual
se asignan las responsabilidades a un trabajador.
PERFIL
En función de las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, se busca determinar el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Se trata de los requisitos y
condiciones que el puesto impone a su ocupante.
TESTS PSICOLÓGICOS
Son instrumentos para la medición de ciertas capacidades y características de la personalidad de los postulantes.
50 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 3 Selección de talento | 51
CAPITULO 4
Gestión de
compensaciones
Daniel Nadborny, Javier Tabakman, Zoltan Rosenfeld
Daniel nadborny
Es Contador Público
(UBA), Master en
Administración de
Negocios (IDEA).
trabajó en Grant
thornton como
Gerente de Consultoría cumpliendo el
rol de Director de la
práctica de consultoría en Argentina
y Latinoamérica. Es
Director General de
Mercer Argentina y
Líder de M&A para
América Latina. Es
docente en el HR
Executive Program
que Mercer desarrolla
en conjunto con la
Escuela de Negocios
de la Universidad
torcuato Di tella.
Javier tabakman.
Es licenciado en
Psicología (UBA)
y se especializó en
Management de
organizaciones, con
Para sobrevivir y florecer, un negocio
necesita empleados calificados y comprometidos. Y, entre los numerosos
instrumentos para lograr la lealtad,
cooperación y esfuerzo de los individuos se encuentran las diversas formas de recompensa. Del tradicional
salario a las stock options, las organizaciones utilizan una amplia gama
de instrumentos de remuneración. en
este capítulo, una introducción a las
políticas de compensaciones y beneficios y algunas mejores prácticas para
su aplicación efectiva.
52 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 53
estudios de posgrado
en Argentina y el
exterior. Trabajó en
Citibank cumpliendo
diferentes funciones gerenciales. Es
Director de Capital Humano para
Latinoamérica Sur de
Mercer. Es docente
en el HR Executive
Program de la Universidad Torcuato Di
Tella y Adjunto en la
Cátedra de Recursos
Humanos del MBA
en la Universidad del
CEMA.
Todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados
calificados para las tareas y funciones que deban realizarse. Y, entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos se encuentran
las diversas formas de recompensa.
La forma más conocida de recompensar a los trabajadores es a través de un pago de
dinero que denominamos sueldo o salario (compensación o remuneración). Pero las
organizaciones otorgan diversas formas de recompensas en especie, habitualmente
denominadas Beneficios y Emolumentos. Más recientemente, se han identificado como
otras importantes formas de compensación a aquellas vinculadas con la capacitación
y el desarrollo, el entorno de trabajo y el balance trabajo vida personal. El conjunto de las
diferentes formas de compensar suele denominarse Compensación Integral.
En este capítulo, presentaremos los distintos modos que utilizan las organizaciones
para compensar a sus miembros y expondremos una serie de mejores prácticas de
compensaciones para atraer, retener y motivar trabajadores, incentivando los comportamientos deseados para cumplir con los objetivos de la compañía.
Zoltan Rosenfeld
Se graduó como Ingeniero Industrial en la
Facultad de Ingeniería
de la Universidad de
Buenos Aires. Se desempeñó en diferentes
funciones del área de
Recursos Humanos
en Compañía Gillette
de Argentina, Grupo
Bridas, FATE y 3M
Argentina. Es Director
Asociado de Mercer
desde marzo de
2005. Es profesor
titular de la materia
Remuneraciones
y Beneficios de la
Maestría de Recursos
Humanos de la UCES
y docente del HR Executive Program de la
Universidad Torcuato
Di Tella.
1) INTRODUCCIÓN A LAS COMPENSACIONES
1.1) El salario y sus orígenes
Desde los comienzos de la humanidad, siempre ha habido alguna forma de trabajo
y, por lo tanto, cierta forma de remunerarlo. En diversas civilizaciones antiguas, la
sal era un bien preciado. Los gobernantes la utilizaban para pagar a los soldados y
a los trabajadores públicos. En Grecia, se la empleaba en operaciones de compra
y venta de esclavos.
En la Roma del quinto siglo antes de Cristo, el término salario fue encontrando el
significado que hoy le asignamos. En aquella época, se construyó un camino para
conectar el yacimiento de sal de Ostia con la ciudad de Roma. Los gobernantes
remuneraban con sal extraída de aquellas minas a los soldados encargados de la
seguridad de la obra. Aquel estipendio se denominó salarium argentum (o "efectivo en sal", literalmente). El camino, tras su inauguración, fue bautizado como Vía
Salaria. Así, desde aquel entonces, los pagos regulares por un trabajo continuo y
dependiente empezaron a llamarse salario.
Desde aquellos orígenes, la forma de pago ha ido mutando. A lo largo de la historia, muchas civilizaciones han compensado a sus trabajadores en oro y plata. Con
el advenimiento de la modernidad, el papel moneda se convirtió en el artículo de
remuneración por excelencia. Más recientemente, en casos selectos, algunos trabajadores han comenzado a recibir, como compensación, acciones de la compañía
donde se desempeñan.
1.2) ¿Qué son las compensaciones?
La remuneración es la compensación que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la organización para la cual trabaja. En síntesis, es un mecanismo de equilibración. El empleado, que aporta algo a la organización, recibe
algo a cambio. Como se ha observado en el apartado anterior, históricamente esta
contraprestación se ha realizado bajo la forma de dinero.
A partir de la sofisticación de los mercados a finales del siglo XX, el concepto de
remuneración se ha ampliado. Actualmente, la compensación no se entiende sólo
como retribución por aquello que el empleado ha dado a la organización en el pasado y/o brinda en el presente, sino también en función de lo que potencialmente
puede dar en el futuro.
En última instancia, desde el punto de vista de la organización, el empleado no deja
de ser un recurso más que la empresa debe valuar (¿qué precio tiene?) en función
de variables como valor agregado, precio de mercado, costo de reposición, valor
actual y futuro, costo de la inversión en entrenamiento y potencial para generar
ingresos. Dentro de este cálculo intervienen factores externos (por ejemplo, la escasez o abundancia de mano de obra) e internos (por ejemplo, la equidad interna)
que influyen en dicho equilibrio y que pueden producir cambios en el mismo a lo
54 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
REMUNERACIÓN
BENEFICIOS
• Incluye: Salario Básico, Remuneración
variable (de Corto y Largo Plazo)
• Incluye: Medicina, Retiro/Jubilación, Seguros,
Vacaciones, Auto, Almuerzo, otros.
• Sirven para comunicar: qué es
• Deben estar diseñados de acuerdo con el
importante para el negocio,
perfil de la población de la empresa
cómo los empleados pueden
(Tendencia a beneficios flexibles).
PERSONAS
contribuir a los resultados
agregando valor y la
• Generalmente no se relarecompensa disponible
cionan con el desempeño
PROCESO
RECOMPENSAS
DE TRABAJO
para un alto desempeindividual.
CAPACITACIÓN
Y DESARROLLO
TOMA DE
DECISIONES
• Incluye: Capacitación,
Experiencias de aprendizaje,
Gestión del Desempeño, Desarrollo
de Carrera, Plan de Sucesión.
ESTRUCTURA
DIRECTIVA
ENTORNO
DE TRABAJO
INFORMACIÓN &
CONOCIMIENTO
• Respuesta simultánea a:
- Empleado: Necesidad de crecimiento.
- Empresa: Búsqueda de personal con nuevas
habilidades.
• Incluye: Clima de Trabajo,
Cultura, Liderazgo, Alineamiento,
Reconocimientos, Balance Trabajo/Vida
Personal.
• Genera sentido de compromiso y aumenta la
identificación con los valores de la empresa.
• Aspectos que haces elegible a una empresapor sobre otra.
• Debe ser comunicada desde la perspectiva
de "Compensación Integral".
largo del tiempo. En función de la combinación de estos factores, la organización
determinará el precio que estará dispuesta a pagar por determinada persona.
1.3) El contenido de las compensaciones
Cuando hablamos de aquello que el empleado recibe a cambio de lo que da, debemos comprender que la compensación no es sólo la remuneración dineraria. Así
como el empleado brinda diferentes cosas (tiempo, conocimientos, habilidades,
compromiso, lealtad) la organización también brinda variados aspectos compensatorios al empleado.
Actualmente, está aceptado el concepto de compensación integral que, además
del dinero, incorpora otros aspectos fundamentales: los beneficios, el ambiente
de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de la organización. Este conjunto también puede comprenderse como la propuesta de valor de la
empresa al empleado, es decir, todo lo que le ofrece para que éste acepte trabajar
en ella.
1.4) ¿Existe una compensación "justa"?
Resulta difícil hablar de justicia en el mundo de las compensaciones, ya que el concepto
posee connotaciones éticas, culturales e incluso religiosas que, en general, son difíciles
de contemplar en el ámbito organizacional. Sin embargo, sí es importante hablar de
competividad y equidad en las compensaciones.
La competitividad alude a la capacidad de la organización de compensar al empleado
al nivel del mercado externo de referencia definido, de modo de no correr el riesgo de
perderlo porque un competidor esté dispuesto a pagarle más. Desde ya, dentro de los
márgenes de rentabilidad objetivo de la empresa, el costo de personal será un aspecto
clave que se deberá evaluar, teniendo en cuenta la relación costo / beneficio de tener
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 55
Compensaciones
Es difícil hablar de
justicia en las compensaciones. Sin embargo,
las empresas se preocupan por la equidad de
la remuneración de sus
empleados.
a un empleado o perderlo, para lo cual deberá monitorear el mercado y mantener la
competitividad de su oferta.
La equidad interna se refiere a la comparación interna de la posición que ocupa el empleado en relación a pares o posiciones comparables internamente. En este aspecto,
debemos diferenciar aquellos puntos que hacen a la persona y aquellos que hacen a la
posición ocupada ("la silla vacía"). En otros términos, las personas tienen un valor para
la organización tanto por quienes son, como por lo que hacen. La remuneración busca
compensar ambos aspectos: a la persona (sus conocimientos, habilidades, contribución, compromiso, etc.) y a la posición (qué hace en la empresa, qué responsabilidades
tiene, qué decisiones toma). Se remunera el qué, el quién y el cómo. También el dónde
y el cuándo, ya que, como veremos más abajo, a lo largo del tiempo las condiciones
pueden cambiar, tanto a nivel de mercado externo como interno.
nuevo acuerdo
laboral
PROMESA
CONDICIÓN
En el cuadro, se ilustra
cómo ha cambiado el
tradicional acuerdo entre
empresa y empleado
Generación Y
Los jóvenes buscan un
tipo de acuerdo diferente
con las empresas. En lugar de un puesto seguro
y aumentos previsibles,
prefieren un entorno
de trabajo desafiante y
recompensas basadas
en su contribución.
ACUERDO VIEJO
Como solía ser
transmitido y recibido
ACUERDO NUEVO
Como debe ser
transmitido y recibido
Si usted
- es leal
- trabaja duro
- hace lo que le dicen
Si usted
- desarrolla las
competencias que
se necesitan
- las aplica
exitosamente
- se comporta de
acuerdo con los
nuevos valores
Le proveeremos
- un puesto seguro
- aumento de salario
regulares
- seguridad financiera
Le proveeremos
- un entorno de trabajo desafiante
- soporte para su
desarrollo
- recompensa por
su contribución
1.5) El nuevo "deal" y la guerra por el talento
La globalización de los mercados a finales del siglo XX obligó a muchas empresas a incrementar su eficiencia a través de reestructuraciones (downsizing, rightsizing, fusiones
y adquisiciones, reingenierías, spin-off) que transformaron la tradicional relación empleador/empleado (lo que podríamos denominar, "el viejo deal").
Las nuevas generaciones tienen una actitud diferente hacia el trabajo, tras haber vivido la
crisis de sus padres, empleados full-life que de pronto quedaron desocupados por las reestructuraciones empresariales. En general, los jóvenes tienen claro que el "acuerdo tácito"
entre empleador y empleado ha cambiado de lla manera señalada en el cuadro de arriba.
Por lo tanto, se volvieron permanentemente activos en la búsqueda de trabajo, reduciendo su nivel de compromiso e incrementando los niveles de rotación voluntaria (empleados que se van de la empresa por propia decisión). La Generación Y (aquellos que
entraron al mundo laboral con el nuevo milenio) se caracteriza, entre otras cosas, por un
menor nivel de compromiso con el trabajo y una mayor búsqueda de sentido personal
en sus vidas. Y esto, muchas veces, entra en contradicción con las exigencias cotidianas de las organizaciones, provocando que muchos abandonen sus puestos o intenten
iniciar una actividad entrepreneur.1
1 Para más información, ver el capítulo GESTION DE LA DIVERSIDAD, del fascículo HABILIDADES
DIRECTIVAS
56 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
SISTEMAS TRADICIONALES
NUEVOS SISTEMAS DE PAGOS
Guiados por la tradición
Guiados por la estrategia
Orientados al control
Orientados a la inversión
Estructurados
Flexibles
Participación limitada
Amplio involucramiento
Confidencial
Abierto
Focalizado en la organización
Focalizado en el mercado
Basados en el puesto
Basados en la persona
Pago fijo
Pago variable
A este cambio de actitud se suman ciertos fenómenos demográficos y sociales que
dificultan la posibilidad de captar y retener trabajadores talentosos por parte de las empresas. Por un lado, las pirámides poblacionales de los países desarrollados muestran
poblaciones envejecidas, con una pronta jubilación de la generación del Baby Boom
mientras que las generaciones jóvenes son menos numerosas. Por el otro, tanto en Argentina como en naciones desarrolladas, se registra una disminución de estudiantes en
carreras de orientación técnica. Esto implica una reducción en la cantidad de egresados
que se manifiesta es una importante escasez de personal calificado y talentoso.
La confluencia de estos fenómenos desencadenó lo que se conoce como guerra por el
talento a escala mundial, que "recalentó" el mercado de trabajo, subiendo los precios
y obligando a las organizaciones a crear herramientas cada vez más sofisticadas de
atracción, motivación y retención.
Con el propósito de adaptarse a estos cambios, los Sistemas de Pago se han ido modificando tal como se muestra en el siguiente cuadro y como iremos explicando a lo largo
del presente capítulo:
2) GENERANDO COMPROMISO, ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA POLÍTICA DE
COMPENSACIONES?
2.1) El compromiso de los empleados, variable crítica del negocio
Como señalamos anteriormente, uno de los objetivos fundamentales de la remuneración es generar el compromiso del empleado. Estudios recientes de diferentes fuentes
han demostrado que existe una correlación significativa entre compromiso y productividad. Empleados más comprometidos son más productivos, generando de ese modo
mayor valor agregado para la empresa.
El compromiso mejora la productividad, lo cual a su vez mejora los resultados de la empresa, la cual está entonces en mejor posición para mejorar las condiciones de los empleados. Es decir, se conforma un círculo virtuoso que se retroalimenta permanentemente.
FUERZA LABORAL
COMPROMETIDA
RESULTADOS
DEL EMPLEADO
-Foco en el cliente
-Productividad
- Retención
- Atracció de talento
- Desarrollo del
empleado
RESULTADOS
DEL NEGOCIO
- Satisfacción
del clientes
- Retención del cliente
- Aumento de
los ingresos
- Rentabilidad
- Valor del accionista
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 57
Compromiso
Los empleados comprometidos son más
productivos y mejoran
los resultados de la
organización.
Lograr compromiso
Si bien está comprobado
que la compensación no
es el único factor y ni
siquiera el más importante, no deja de ser un
factor decisivo.
DEDICADO
- Leal a la organización, optimista respecto al futuro.
- Buscar de forma proactiva, oportunidades que cumplan la misión de
la organización.
- Habla positivamente de los productos y servicios de la compañia.
- Recomienda a la organización como empleador.
- Está dispuesto a reservarse las críticas y/o ser un crítico constructivo
para el bien de la organización.
- Es fuerte frente a insatisfacciones a corto plazo.
COMPROMETIDO
- Aporta esfuerzo discrecional.
-Ve el panorama general con el sentido de cómo encaje su trabajo.
- Colabora para lograr los objetivos del equipo.
- Abiertamente ambicioso con respecto a su persona, el equipo
y la compañia.
- Cree que la organización le permitirá su buen desempeño.
-Tiene la sensación de pertenecer a la organización.
- Se siente valorado y comprometido con el trabajo expresa
sus ideas libremente.
MOTIVADO
- Contribuye enérgicamente.
- Se esfuerza por lograr sus objetivos personales.
- Valora mucho más conseguir los logros personales
frente a los del equipo/organización.
- Contribuye desde lo individual.
- Demuestra más lealtad frente a sus propios objetivos
profesionales que frente a los de la organización.
SATISFECHO
- Disfruta el trabajo.
- No está insatisfecho con los términos y condiciones.
- Le gusta trabajar solo.
- No va más allá de lo que se le requiere.
- No es necesariamente un trabajador en equipo.
- Generalmente tiene un enfoque externo.
El cuadro de aquí arriba explica los diferentes niveles de compromiso ("engagement" en
la terminología actual) que un empleado puede alcanzar en una organización, con una
descripción de las principales características de cada uno.
El cuadro de la siguiente página ilustra un caso publicado hace unos años en la prestigiosa
revista Harvard Business Review sobre la cadena de tiendas departamentales Sears, en el
cual se demuestra que por cada cinco puntos que se logre mejorar la actitud de los empleados, se logra un aumento de 0,5 por ciento en los ingresos de la compañía. Este ejemplo demuestra la correlación directa y significativa entre compromiso y productividad.
2.2) El rol de las compensaciones en la generación de compromiso
Lograr el compromiso de los empleados es un objetivo complejo donde intervienen diversos factores. Si bien está comprobado que la compensación no es el único factor y
ni siquiera el más importante (como muchas veces el sentido común o el conocimiento
vulgar indica), no deja de ser un factor decisivo. Es indudable que una remuneración
razonable (equilibrada en los términos descriptos anteriormente), competitiva y equitativa, contribuye a mejorar el nivel de compromiso. A su vez, en muchos casos puede
actuar como disfactor, es decir, que una remuneración que no sea razonable, competitiva y equitativa genera falta de compromiso, actúa en forma negativa, neutralizando
otros factores positivos de compromiso que la empresa pueda tener, como ser el lide58 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
EL COMPROMISO Y SU IMPACTO EN LOS RESULTADOS
UN LUGAR QUE INVITA A HACER
COMPRAS
Actitud
acerca del
trabajo
RETENCIÓN DE
LOS EMPLEADOS
Comportamiento
del empleado
Mercancía
Servicio
Valor
Ayuda
Impresión de
los clientes
RETENCIÓN DE
LOS CLIENTES
RECOMENDACIONES
DE LOS CLIENTES
Margen de operaciones
Aumento de ingresos
Aumento de 0,5 %
en ingresos
Rendimiento de activos
Aumento de 1,3 unidades en
la impresión de los clientes
UN LUGAR QUE INVITA
A INVERTIR
Actitud
acerca de la
compañia
Aumento de 5 unidades en
la actitud de los empleados
UN LUGAR QUE INVITA A
TRABAJAR
Los empleados comprometidos mejoran los resultados del negocio.
razgo o la comunicación.
La compensación total, comprendiendo sus diferentes componentes (remuneración,
beneficios, ambiente de trabajo y capacitación y desarrollo); los plazos (corto y largo) y
las herramientas (dinero, especies, acciones de la empresa, etc.) contribuye a mejorar
el nivel de compromiso de los empleados. Cuando la compensación actúa como "disfactor", se genera un círculo vicioso que también se retroalimenta y del cuál es difícil salir,
ya que requiere de una inversión que muchas veces la empresa no puede afrontar.
2.3) Los objetivos de la política de compensaciones
En base a los distintos puntos tratados en los apartados anteriores, es posible presentar
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 59
los propósitos de una organización a la hora de definir un paquete de compensación
para un determinado empleado:
Optimizar la inversión en los Recursos Humanos de la organización: La compañía
debe asegurarse que el retorno de la inversión (ROI) en las compensaciones de sus
empleados sea el esperado a los fines de garantizar la sustentabilidad del negocio.
Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa: Los dos
factores son igualmente importantes y deben cuidarse simultáneamente, evitando que
por mejorar la competitividad externa (por ejemplo, para atraer un nuevo empleado), se
dañe la equidad interna con los pares, y viceversa.
Balancear costos fijos y variables en compensaciones y beneficios: El objetivo es
equilibrar el gasto salarial, no asumiendo un 100 por ciento de costo fijo, sino variabilizando una porción en función del desempeño del negocio.
Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la compensación debe tener una relación con el éxito del negocio, de manera que si los resultados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa.
Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado: La compensación es un factor de atracción y retención. La política de compensaciones y beneficios debe estar diseñada para cumplir con dicho objetivo.
Balancear objetivos de corto y largo plazo: Resulta esencial, principalmente a niveles
ejecutivos, que la compensación impulse las conductas correctas en los empleados,
orientando sus acciones tanto a los resultados de corto como de largo plazo.
Riesgo compartido
Por los esquemas de
incentivos variables, el
directivo se beneficia o
perjudica en relación
al éxito o fracaso de la
empresa.
Alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses están alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras
palabras, si todos "tiran para el mismo lado", la energía generada es mayor y también lo
serán los resultados.
Comunicar adecuadamente la Compensación Integral: Los empleados deben comprender cuál es su paquete total de compensación y cuál es la inversión total que la
compañía está realizando, la cual habitualmente es bastante mayor al salario base.
3) LOS COMPONENTES DE UN PAQUETE DE COMPENSACIÓN
En un apartado anterior, hemos presentado al salario como una parte fundamental de la
compensación. No obstante, muchos paquetes modernos de compensaciones incluyen
otros componentes.
3.1) La remuneración variable
La remuneración variable es aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente. Así, como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello que
brinda en forma normal y habitual a la compañía, la compensación variable suele ser un
esquema adicional que está a riesgo y que depende del cumplimiento de los objetivos
fijados.
La remuneración variable suele dividirse en función del período de tiempo en el que se
miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo
a aquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario (la denominación más
habitual es la de bonos por desempeño o bonus anual). En el caso de los incentivos que se
extienden más allá de un año, se los denomina incentivos de largo plazo.
Las organizaciones definen un conjunto de indicadores que utilizarán para medir el desempeño de los empleados elegibles para la compensación variable y sobre los cuales se harán
60 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
los cálculos para el pago. En general dichos indicadores provienen del tablero de control
que la compañía utiliza para hacer un seguimiento del desarrollo de sus negocios:
- A nivel de la compañía
Indicadores financieros (nivel, crecimiento).
-utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)
-retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)
Indicadores de ventas (nivel, crecimiento)
Satisfacción de los clientes externos
- A nivel de cada área
Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área (ventas, producción, productividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfacción de los clientes externos /
internos, otros)
- A nivel individual
Evaluación de Desempeño Cuantitativa (indicadores de resultados de la gestión específica de cada individuo)
Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)
Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)
El monto de la remuneración variable habitualmente se define en función del nivel jerárquico dentro de la empresa. A mayor nivel de responsabilidad, mayor será la proporción
de la compensación total que estará vinculada a los resultados. En este caso, se dice que
el mix de la compensación es más agresivo, pues una mayor porción está sujeta a la performance de la compañía. El concepto detrás de esta práctica es el de riesgo compartido
entre gerentes y accionistas, pues el directivo se beneficia o perjudica en relación al éxito
o fracaso de la empresa. En este sentido y como se señaló previamente, el concepto de remuneración variable busca alinear los intereses del empleado con los de los accionistas.
En el siguiente cuadro, se observa de qué forma la proporción de ingreso variable se
incrementa en los niveles de mayor jerarquía.
Los bonos también varían por industria. Existen algunas industrias que son mucho más
agresivas en la compensación variable que otras. El sector financiero es el que históri-
OF
M Bo
ed no
i a Re
na a
T
19 l
M a rg
%
ed et
ia B
na on
18 o
%
R
/
AG
E
Bono Real
Mediana 13%
MA
N
PR
% de
eligibilidad
91%
ig % d
i
96 bilid e
% ad
argentina
el
Bo
M e d n o Re a l
iana
10%
o
on
t B 9%
ge a 3
Tar dian
e
al
M
Re %
no 46
Bo iana
d
Me
de d
% ilida
gib %
eli 100
TOR
R EG
IO
NA
Tar
LV
M e ge
t
P)
dia Bo
na no
32
%
Me Bono
d i a Re
na al
38
%
%
eli
gib de
i
l
10 ida
0% d
R
ECTO
DIR
o
t Bon
Targe na 25%
ia
Med
Target Bono
Mediana 13%
JEFE
/ S U P E RV I D O R
LES
D I R EC
RAL
Re a l
Bonona 26%
ia
Med
NA
ENE
de ad
% bilid
i
ig 1%
el 9
al
Re 0 %
1
no a
n
Bo ia
no
ed
Bo 0%
M
et a 1
rg n
Ta edia
M
IO
ES
EG
% de ad
ilid
eligib6%
9
ADMINISTRACIÓN / E
MP
LEA
DO
Targ
S
Med et Bono
iana
10%
G
ER
AN
A
LI
ST
AS
La proporción de ingreso
variable se incrementa
en los niveles de mayor
jerarquía.
T
EN
%
eligib de
ilid
91% ad
Proporción de
ingreso variable
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 61
camente ha tenido los bonos más altos. Otros sectores de la economía más conservadores o más orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la definición de
los targets y los bonos reales que se pagan año a año.
Los incentivos de largo plazo son aquellos instrumentos de compensación diferida que
utilizan las grandes compañías para alinear los intereses del ejecutivo con los de los
accionistas. El diseño habitual está relacionado con acciones de la empresa y se hacen
efectivos en plazos que van de tres a cinco años. Típicamente, se le otorga al ejecutivo
el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento.
Esto es lo que se conoce como stock option, que no es otra cosa que una opción de compra de acciones a un precio preferencial.
Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo dado el potencial, el conocimiento y/o experiencia que poseen.
A través de esta compensación diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la
empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en
caso de recibir otra oferta, la deseche.
Objetivo
Con el tiempo, los instrumentos de compensación ejecutiva se han ido sofisticando. Por
Los incentivos de largo
plazo están concebidos ejemplo, se le agrega al instrumento una condición de performance. Esto implica que el
para retener a los ejecu- ejecutivo sólo podrá cobrar el incentivo en caso que se quede en la compañía durante el
tivos más talentosos.
plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de negocio como ser
una determinada rentabilidad esperada.
Otro instrumento similar son las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento
similar a las stock options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata
de una opción de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la empresa, pero que sólo podrán ser vendidas una vez cumplido el plazo de restricción.
Otros incentivos de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo,
pero que sólo podrán cobrarse en caso que el empleado continúe en la compañía.
Los gráficos de aquí abajo ilustran el funcionamiento de las stock options y restricted stocks.
pago por perfomance La proporción del ingreso vinculado a la performance
varía según el puesto y la industria.
ARGENTINA
TARGET BONO
GERENTE GENERAL
FSICONSUMO HIGH TECH OIL & GAS
FARMA
158,0%
35,0%
33,0%
28,2%
28,1%
DIRECTOR
61,2%
25,0%
25,4%
20,5%
23,6%
SR. MANAGER
37,0%
18,3%
20,0%
18,7%
19,0%
MANAGER
29,6%
16,2%
15,8%
17,2%
16,1%
JEFE / SUPERVISOR
18,0%
12,3%
13,5%
13,2%
10,0%
ANALÍSTAS / PROFESIONALES
13,0%
8,7%
9,7%
10,1%
9,2%
3.1.1) Stock options
El gráfico muestra la evolución de la cotización de una acción en el mercado, indicando
su precio al momento del otorgamiento (año 0).
- Durante el período de espera (o vesting period), entre el año 0 y el año 3, el ejecutivo
no puede ejercer su opción de compra. Justamente, este es el efecto retención, pues si
renuncia antes del tercer año pierde la oportunidad de ejercer su opción, que puede ser
un monto significativo si la acción cotiza por encima de su precio de otorgamiento.
62 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
stock options El gráfico muestra la evolución de una acción en el mercado
y los momentos en que el ejecutivo puede ejercer su opción sobre ella.
Cotización
de la acción
Venta
Ejercicio
Ganancias
(spread)
Precio de
ejercicio
de la acción
0
Período de Espera
Momento de
otorgamiento
Período de Ejercicio
Vesting
"at the money"
"underwater"
10 AÑOS
Fin de la
opción
- El período de ejercicio (entre el año 3 y el año 8) es el lapso durante el cual el ejecutivo
puede ejercer la opción en cualquier momento según sus necesidades financieras o su
percepción de buen momento para tener ganancia (at the money).
La ganancia (o spread) al momento de ejercer es la diferencia entre el precio de mercado de
la acción y el precio de otorgamiento multiplicado por la cantidad de opciones de compra
otorgadas. La oportunidad de ganancia se da sólo cuando el precio de la acción está por
encima del precio de otorgamiento. Si el precio de la acción está por debajo del precio de
otorgamiento no hay oportunidad de ganancia (en este caso, se dice que está underwater).
- El ejercicio de la opción no puede realizarse después del año 8, pero sí puede venderse
después de ese momento una opción ejercida entre el año 3 y el año 8. Esto implica una
inversión de dinero por un determinado tiempo por parte del ejecutivo. Habitualmente,
los ejecutivos ejercen la compra y la venta en el mismo momento haciéndose de la diferencia de manera inmediata, de tal manera de no tener que invertir su propio dinero.
3.1.2) Restricted stocks
El gráfico muestra la evolución de la cotización de una acción en el mercado, indicando
su precio al momento del otorgamiento (año 0).
- Durante el período de espera (o vesting period), entre el año 0 y el año 3, el ejecutivo no
puede vender las acciones que le fueran otorgadas. Justamente, este es el efecto retención, pues si renuncia antes del tercer año pierde el derecho a las acciones.
- Durante el período de ejercicio (entre el año 3 y el año 8), el ejecutivo puede ejercer
la venta en cualquier momento según sus necesidades financieras o su percepción de
buen momento para vender sus acciones a un precio conveniente.
- La ganancia al momento de ejercer la venta es el producto de la cantidad de acciones
recibidas por el precio de mercado de la acción en ese momento. La oportunidad de
ganancia se da en cualquier momento, ya sea que el precio de la acción esté por encima
del precio de otorgamiento (at the money) o por debajo (underwater). Podrá ganar más
o menos, pero siempre gana algo.
- El ejercicio de la venta puede realizarse en cualquier momento después del año 3, pues
las acciones ya son del ejecutivo.
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 63
RESTRICTED STOCKS El gráfico muestra la evolución de una acción en el mercado.
El ejecutivo puede vender la acción restringida una vez terminado el período de espera.
Cotización
de la acción
Ganancias
Valor de
otorgamiento
ÑOS
10 AÑOS
0
Período de Espera
Momento de
otorgamiento
Vesting
En síntesis, el esquema de Stock Options es más riesgoso para el ejecutivo que el esquema de Restricted Stocks. En el primero, el ejecutivo puede no ganar nada. En el segundo,
siempre ganará algo. Es por ello que las organizaciones suelen otorgar mayor cantidad
de opciones que de acciones. La relación de cantidades a otorgar en uno u otro esquema dependen, en gran medida, de la evolución pasada de la acción y de su volatilidad.
3.2) Los beneficios
El origen de los beneficios como los conocemos hoy, fueron los beneficios sociales instituidos en el pasado por una sociedad paternalista donde las empresas ofrecían a sus
empleados prestaciones con un objetivo de protección, pero que a su vez implicaba
ventajas para los empleadores. Por ejemplo, el tentempié, un refrigerio que se daba en el
puesto de trabajo y que se consumía de pie, lo que permitía que el empleado se alimentara sin interrumpir su labor.
A lo largo del tiempo, estos beneficios sociales fueron evolucionando por la intervención de los gobiernos y los sindicatos que comenzaron a limitar estas prestaciones para
evitar confundirlos con el salario en dinero. Asimismo los sindicatos comenzaron a presionar por mayores niveles de protección especialmente en temas vinculados a la salud,
la vida y la jubilación del trabajador y su familia.
En la legislación argentina, los beneficios sociales se definen como las prestaciones de
naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable
ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de un
tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de la familia
a su cargo.
En la actualidad, el concepto de beneficios se ha ampliado más allá de su origen histórico y su marco jurídico y forma parte, como se mencionó previamente, de la compensación integral. Los beneficios, sin lugar a duda, desempeñan un papel importante en la
atracción y retención de talento. Los beneficios voluntarios se otorgan, en general, a
todo el personal no sindicalizado, ya que el personal en convenios colectivos de trabajo
tiene definidas las prestaciones obligatorias a cubrir.
El menú de beneficios cubre una amplia y variada gama que incluye los siguientes:
- Ayuda para almuerzo (Ticket Canasta)
- Seguro de vida adicional
- Cobertura médica
64 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
-Vacaciones adicionales
- Préstamos
- Guardería
- Productos con descuentos
- Atenciones por eventos especiales
-Vehículo de la compañía
- Gastos por mantenimiento del vehículo
-Transporte
- Home office
- Horario de verano y horarios flexibles
- Licencias extendidas por maternidad
- Programas de bienestar (gimnasio, yoga, etc.)
- Celular y notebook de la empresa
-Tarjeta de crédito corporativa
- Plan de pensiones
- Política de viajes (en lo que se refiere a la clase en la que se viaja según la longitud
del viaje).
- Política de traslados, que consiste en el movimiento de empleados a otras localidades o países.
3.2.1) Algunos ejemplos de beneficios altamente valorados por los trabajadores
Según la encuesta de Salud 2008 elaborada por Mercer, en la Argentina, el beneficio
más valorado por los empleados es el de cobertura médica (tanto para el empleado
como para su familia directa), que se extiende en general a todo el personal fuera de
convenio colectivo y lo proveen el 91 por ciento de las empresas encuestadas.
Las organizaciones suelen otorgar planes con mayores prestaciones a medida que los
trabajadores crecen en la escala de la compañía. En gran medida, la alta valoración
que otorgan los trabajadores a este beneficio proviene de su costo. Si el empleado
tuviera que adquirir un producto similar en forma individual en el mercado pagaría un
valor que puede llegar al doble del costo que consigue el empleador. Este es un excelente ejemplo donde ambas partes ganan ya que el valor percibido por el empleado
es mucho mayor al costo que la empresa incurre para su compra.
Existen otros beneficios que son otorgados a una parte de la población, ya sea por su
función o por su nivel organizacional como, por ejemplo, el automóvil. La fuerza de
ventas puede recibirlo como una herramienta de trabajo, pero con derecho a utilizarlo
en forma personal una vez terminada la jornada laboral. En el caso de los niveles
gerenciales y ejecutivos, si bien el automóvil no constituye estrictamente una herramienta de trabajo, más de un 80 por ciento de las empresas encuestadas lo otorgan.
Para estos niveles, se trata de un beneficio de alta valoración por el costo de adquisición pero también por los gastos de consumo y mantenimiento asociados que son
sufragados por las compañías.
Finalmente, otro beneficio altamente valorado son los planes de pensiones. Se trata
de planes de jubilación patrocinados por las empresas y que han ganado popularidad
debido a las constantes reformas del sistema previsional argentino. En la mayoría de
estos programas, son elegibles la Gerencia General y Directores de la organización,
aunque se observa un tendencia de extenderlo a niveles gerenciales, personal clave
y de alto potencial. Se trata de esquemas de ahorro donde contribuyen tanto la empresa como el empleado. La compañía facilita los vehículos de financiación, la contratación de especialistas para manejar las inversiones de los fondos y también la
administración de las cuentas individuales de cada empleado.
3.2.2) Diseñando una estrategia de beneficios
Para el diseño de una estrategia adecuada de beneficios lo primero es tener un buen
conocimiento de la población de nuestra empresa, entender su cultura y sus intereses.
No es igual el paquete de beneficios de una empresa de tecnología con trabajadores
jóvenes y concentrados en una gran ciudad que el que debería ofrecerle una empresa
industrial con una distribución geográfica dispersa y con plantas en lugares remotos.
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 65
Acciones restringidas
Es un instrumento
de compensación
menos riesgoso para
el ejecutivo.
Contratos idiosincráticos
Retenga talento ajustándose a las
preferencias de sus empleados
Por Cecilia Esteves
En un ambiente donde el talento escasea, surge una
nueva clase de relación entre empleado y organización.
Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados
personalizar sus condiciones laborales mientras que la
empresa se asegura la retención de talento crítico...
En la literatura actual parece existir consenso acerca de
una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos
Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania,
el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado
directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a
la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la
lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego
mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio
en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento
del contexto institucional que protegía al empleado y le
garantizaba empleo de por vida.
¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos
medios, presión por aumentar el valor para los accionistas
y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del
talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario conservar (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas
específicamente orientados a retener el talento donde es
más necesario.
Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de
"contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador
individual negocia condiciones personalizadas diferentes
de las de sus colegas en una posición similar. Por ejemplo,
un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una
capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar
desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar
sus transacciones particulares. Un contador reduce su
jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar
su participación en actividades voluntarias.
Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre
la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados
son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor
equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador. La necesidad creciente de captar
y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos
trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden
utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama
de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido
de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o
carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring,
soporte personal, acceso a viajes, horario, locación, carga
de trabajo, etc.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la
literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau
señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre
las terceras partes (o colegas) directamente afectados.
Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado
negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a
enfrentar.
Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de
gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y por
pequeñas start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software
y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar
causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes
dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas
condiciones? Cuando las respuestas son afirmativas, los
contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y
organización) salgan beneficiadas.
Cecilia Esteves
Licenciada en Relaciones del Trabajo, UBA. Candidata a Magíster en Estudios Organizacionales, Universidad de San
Andrés. Gerente de Proyectos de Recursos Humanos para
Unidades de Negocio de IBM Argentina.
66 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
En el primer ejemplo, típicamente son jóvenes solteros con una formación profesional
sofisticada. Entonces, las empresas suelen ofrecer beneficios más flexibles donde el
empleado puede elegir, de un menú de opciones, cuáles son los que prefiere. En el segundo ejemplo, la población suele tener un promedio de edad mayor, son grupos familiares de 3 o 4 miembros y su formación suele ser menor en promedio. En estos casos, la
posibilidad de elección es mucho más limitada (o nula) y la empresa toma un rol mucho
más paternalista.
Por muchos años, los beneficios ofrecidos por las empresas han sido muy estables y
con pocas modificaciones. Esto genera que, en muchos casos, los empleados no los
consideren a la hora de evaluar el esfuerzo que hace la empresa y se olviden de su existencia a la hora de comparar ofertas que puedan recibir de otros empleadores. Además,
se ha observado que en general existe poca innovación y creatividad, provocando un
"efecto manada" por lo que no se ha observado una diferenciación entre empleadores en
temas de beneficios. Por último, en los últimos años, los costos de los beneficios se han
incrementado significativamente, en especial los de salud y pensiones.
Adecuación
Frente al diagnóstico descripto las tendencias y/o mejores prácticas que se observan son:
- Revisión anual del paquete de beneficios vigente.
- Evaluar la factibilidad de implementar esquemas donde el empleado pueda elegir
entre un menú amplio de opciones
- Comunicar al menos una vez al año los beneficios conjuntamente con los demás
componentes de la compensación integral.
- Establecer programas de beneficios cuyos costos sean predecibles a mediano y largo plazo evitando embarcar a las empresas en compromisos que puedan poner en
peligro el futuro económico y financiero.
4) DISEÑANDO UNA POLÍTICA DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
El objetivo de toda área de Recursos Humanos consiste en lograr una ventaja competitiva de la empresa a través de la gente. En ese marco, la mayoría de las empresas de primera línea del mercado, desarrollan una política de compensaciones y beneficios, cuyo
objetivo final es estructurar y normalizar la manera en que administrarán las compensaciones de los empleados, siguiendo una serie de parámetros y criterios predefinidos
por el Comité Directivo de la empresa.
Así, algunas de las cuestiones que deben considerarse a la hora de diseñar una política
de compensaciones y beneficios son:
El mercado de comparación: ¿Con qué empresas nos vamos a comparar, en términos
de tamaño, facturación, industria, complejidad, regionalidad, etc.?
Posicionamiento de mercado: ¿En qué nivel de mercado queremos pagar? ¿Nuestras
compensaciones serán superiores, inferiores o iguales al promedio del mercado?
El mix de la compensación: ¿Qué porcentaje de incentivos fijos y variables tendremos
en cada nivel de la organización?
Estructura salarial: ¿Cuántos niveles internos consideraremos para la compensación?
¿Cuál será la escala salarial dentro de cada nivel? ¿Cuáles serán las diferencias de compensación entre los distintos niveles?
Beneficios: ¿Qué beneficios ofreceremos a los empleados, según su nivel jerárquico,
área de la compañía, edad o composición del grupo familiar?
Salario de ingreso: ¿Cuál será el nivel salarial de un ingresante a la empresa?
Política de aumentos: ¿Cómo se administrarán los incrementos salariales y las promociones?
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 67
La estrategia óptima de
beneficios dependerá de
las características de los
empleados.
MERCADO
LAS VARIABLES DE
LA POLITICA DE
COMPENSACIONES.
Ba
nd
an
Cla
sif
i ca
ci
ón
as
Bandas anchas
y valores
de mercado
Evaluación de
puestos y bandas salariales
Bandas
anchas y
competencias
RÍGIDO
Puesto/
Control
ec
ar
ra
tu
r uc
Est
de
FLEXIBLE
Persona/
Descentralización
rer
as
Grados y
valores
de mercado
s
cha
El gráfico muestra las
variables a considerar en
el establecimiento de una
política de compensaciones
y beneficios.
pu
e
Dis
est
os
ño
d
INTERNO
La efectividad
de las compensaciones
sólo puede medirse en
función del desempeño de la empresa
y la capacidad de los
directivos de cumplir
con los compromisos
asumidos.
Niveles de aprobación: ¿Qué niveles de aprobación se requieren para cada definición?
¿Quién tiene autoridad en la empresa para aprobar un incremento salarial, una promoción, los bonos anuales, cambios en los beneficios, etc.?
Incentivos de largo plazo: ¿Quiénes son elegibles para los incentivos de largo plazo?
Evaluación del desempeño, potencial y compensaciones: ¿Cómo se relacionan los aumentos y la remuneración variable con la evaluación del desempeño y con el potencial?
La política de compensaciones y beneficios estructura la toma de decisiones y le da
criterios profesionales que evitan o limitan la discrecionalidad que suele reinar en este
tipo de definiciones.
5) LA EFECTIVIDAD DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIONES
La pregunta del millón es: ¿qué tan efectiva es la compensación? En otros términos: ¿en
qué medida la remuneración es un driver (impulsor) de los comportamientos buscados?
Y, en última instancia, ¿qué efecto tiene el pago sobre la productividad?
Desde el punto de vista del accionista, es importante asegurarse de que las compensaciones que está otorgando a un empleado son efectivas. Y la efectividad se mide en
función del cumplimiento de los objetivos del negocio. Si la compañía cumple con sus
planes, una generosa compensación estará justificada.
Es claro que el alineamiento y el éxito provocan un círculo virtuoso que se retroalimenta. A priori, es difícil juzgar si un paquete de compensación es escaso, adecuado o
excesivo (aunque, a veces, los niveles de remuneración de los altos ejecutivos parezcan
astronómicos). La efectividad de las compensaciones sólo puede medirse en función
del desempeño de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los compromisos asumidos con los accionistas, tanto en el corto como en el largo plazo.
Ahora bien, ¿podrían las empresas ganar lo mismo (o más), pagando a sus ejecutivos
niveles de compensación sensiblemente más bajos?
Probablemente sí, pero para eso es necesario un cambio de paradigma en todo el mercado, de modo de romper con una práctica de mercado que "obliga" a las empresas a
68 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
COMPENSACIONES
EFECTIVAS.
Una política efectiva de
compensaciones concilia
las perspectivas del
empleado, el empleador
y los costos del negocio.
PERSPECTIVA
EMPLEADOR
Nuestros programas de
Compensación Integral
refuerzan los conocimientos,
competencias y
comportamientos
necesarios para el
éxito del negocio
PERSPECTIVA
COSTOS
PERSPECTIVA
EMPLEADO
Mi Compensación
Integral es parte de
una convincente
propuesta de valor
que entiendo y apoyo
Los costos de los programas
de Compensación Integral
son viables y sustentables
en el futuro
mantener esos niveles por una cuestión de competitividad.
Como se explicó más arriba, la compensación debe alinear intereses. Desde el punto de
vista del accionista, está claro que el objetivo es maximizar el retorno de la inversión.
Desde el punto de vista del empleado, se tratará de satisfacer sus expectativas (dentro
de lo posible) y generar el compromiso para que dé lo mejor de sí a la empresa. Si bien
dicho compromiso no se logra sólo con el pago, éste es uno de sus impulsores clave.
6) LOS RIESGOS DE LAS POLÍTICAS DE COMPENSACIONES
Hasta aquí, hemos definido los principales conceptos vinculados con las políticas de
compensaciones y hemos presentado algunas mejores prácticas. Ahora bien, cuando
las compensaciones no se encuentran correctamente diseñadas, la organización puede
quedar expuesta a múltiples riesgos.
CUANTO GANAN LOS EJECUTIVOS
El cuadro señala las remuneraciones de ejecutivos según el puesto.
ARGENTINA
SALARIO BASETOTAL EFECTIVOREMUNERACIÓN
ANUALANUALTOTAL
GERENTE GENERAL
$ 627.413
$ 946.080
$ 1.089.003
DIRECTOR
$ 327.149 $ 452.465
$ 523.316
SR. MANAGER
$ 199.264
$ 281.095
$ 303.272
MANAGER
$ 134.400
$ 172.003
$ 194.933
JEFE / SUPERVISOR
$ 86.116
$ 109.382
$ 118.814
ANALISTAS / PROFESIONALES
$ 47.438
$ 58.735
$ 68.627
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 69
Por ejemplo, una política de bonos demasiado agresiva puede llevar a conductas distorsivas que beneficien al empleado en el corto plazo pero que perjudiquen a la compañía
en el largo. En consumo masivo, se pueden encontrarse casos de sobrestockeo en los
clientes a fin de año con el objetivo de alcanzar la meta de ventas y cobrar el bono anual.
Una decisión de ese tipo puede comprometer el plan de negocios del año siguiente ya
que puede provocar una caída en las ventas de los primeros meses2.
Otro ejemplo puede ser una política que enfatice demasiado el largo plazo pero que
castigue el corto. En ese caso, puede haber pérdida de talento joven importante para la
empresa porque no tengan paciencia para esperar el cumplimiento de los períodos de
restricción que suelen tener los mismos.
7) CONCLUSIÓN
A lo largo de este capítulo, hemos presentado los principales puntos que intervienen en
las políticas de compensaciones y beneficios de una organización. Esta política es una
de las herramientas más importantes de las que dispone una compañía para generar
las conductas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. La política de compensaciones y beneficios debe ser lo suficientemente consistente para resistir los embates
de la discrecionalidad y el "caso a caso", pero a la vez lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios del entorno, a las necesidades de negocio y al cumplimiento
del objetivo final que nunca debe perderse de vista: maximizar el retorno de la inversión
en el plazo definido.
2 Para más información, ver el capítulo DILEMAS DE LA COMPENSACION A EJECUTIVOS, del fascículo GOBIERNO CORPORATIVO.
70 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Bibliografía
CHIAVENATO, I. (1994): Administración de Recursos Humanos McGraw Hill, Bogotá.
CHINGOS, P. T. (2004). Responsible executive compensation for a new era of accountability.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
CHINGOS, P. T. & Mercer Human Resource Consulting, Inc. (2002). Paying for performance: a guide to compensation management (2nd ed.) Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
LANHAM, E. "Valuación de Puestos. Bases objetivas para fijar escalas de salarios" CECSA,
México 1962
LAWLER III, E.: Cómo Recompensar la Excelencia, Grupo Editorial NORMA, Bogotá 2001.
MARISTANY, J.: Administración de Recursos Humanos Prentice Hall, Buenos Aires 2000.
Publicaciones sobre compensaciones y diversos temas de Capital Humano pueden
consultarse en www.mercer.com.
Glosario
Remuneración
Compensación que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la
organización para la cual trabaja. Históricamente, esta contraprestación se ha realizado
bajo la forma de dinero pero actualmente la compensación integral incluye los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de
la organización.
Remuneración variable
Es aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está
atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente.
Incentivos de corto plazo
Aquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario (la denominación más
habitual es la de bonos por desempeño o bonus anual).
Incentivos de largo plazo
Aquellos que se evalúan y efectivizan más allá de un año. Son instrumentos de compensación diferida que utilizan las grandes compañías para alinear los intereses del
ejecutivo con los de los accionistas. Por ejemplo, el otorgamiento de stock-options y
restricted stocks.
Beneficio
Prestación no dineraria que la organización ofrece al trabajador como componente del
paquete de compensación integral. Algunos ejemplos de beneficios son la cobertura
médica, los planes de pensiones y los horarios flexibles.
Stock-option
Derecho que ciertas organizaciones otorgan a sus ejecutivos para comprar acciones de
la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Las organizaciones suelen otorgar
este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo. A través de
esta compensación diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir
otra oferta, la deseche.
Acciones restringidas
Otorgamiento directo de acciones de la empresa que el ejecutivo sólo podrá vender una
vez cumplido el plazo de restricción. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a
aquellos empleados que desean retener en el largo plazo.
CAPÍTULO 4 Gestión de compensaciones | 71
Más información
CAPITULO 5
Formación
Ricardo Czikk
ricardo czikk
es Licenciado en
Psicología (UBA),
Master en Educación
(Universidad Hebrea
Jerusalén), egresado
del Programa Ejecutivo de Dirección de
Recursos Humanos
(Instituto Argentino de la Empresa).
Es miembro editor
y escribe para la
publicación Ergo,
de la Asociación de
Recursos Humanos de Argentina
(ADRHA) donde es
miembro vocal. Ha
sido docente de posgrado en la Facultad
de Psicología (UBA)
y otras instituciones
de posgrado. Ha participado en paneles
y conferencias sobre
su especialidad. Se
desempeña como
Gerente de desarrollo y comunicación
interna en la Dirección Corporativa de
Recursos Humanos,
Grupo Clarín
enseñanza convencional en el aula,
formación en el trabajo, actividades
outdoor, e-learning... Las organizaciones utilizan diversos métodos para que
sus miembros desarrollen las competencias necesarias para cumplir con
los objetivos del negocio. ¿cuáles son
las distintas prácticas y cómo deberían combinarse para alcanzar los resultados deseados? en este capítulo,
una introducción a las estrategias de
formación de personas
Hablar de aprendizaje refiere al "proceso por el cual se produce un cambio relativamente permanente en la conducta o en los conocimientos de una persona como
consecuencia de la experiencia"1. Y, alrededor de esta definición, existe una galaxia
1 Pozo, Juan Ignacio (1989), "teorías cognitivas del aprendizaje". Editorial Morata. Madrid.
72 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 5 Formación | 73
de palabras que generan un campo de sentido para nombrar lo que, en este capítulo, llamamos formación: enseñanza, instrucción, entrenamiento, capacitación,
adoctrinamiento, tutoría, información, transmisión, imitación y últimamente, elearning, blended y web based learning. Pero, ¿cuál es la función que cumplen estos
conceptos en el mundo de las organizaciones?
En capítulos anteriores, se ha insistido en la importancia del capital humano para
la obtención de los objetivos de una empresa, una ONG o el Estado. Y, precisamente, la formación desempeña un papel crucial en este asunto, pues subsume
un conjunto de prácticas que apunta a que la gente esté preparada para el logro
del proyecto de la institución.
Pero, ¿cuáles son estas prácticas? ¿Cómo se combinan para que las personas
aprendan a desempeñarse adecuadamente en el contexto donde operan? ¿Cómo
debería una organización, en la singularidad de su situación, planificar una estrategia de formación para desarrollar las competencias deseadas? Estos son los
interrogantes que pretendemos responder en el presente capítulo.
1) Una larga historia en pocas palabras: las competencias como
punto de llegada
La formación no es un desafío reciente. Por el contrario, puede rastrearse hasta los
orígenes mismos de las sociedades humanas.
En las comunidades primitivas, los problemas de supervivencia y de reproducción
recaían en grupos especializados como los agricultores, cazadores, tejedores, hechiceros y guerreros. Cada grupo transmitía sus saberes de padres a hijos, para
asegurar la continuidad física y cultural de la tribu, clan o comunidad.
La crisis de la década Con el tiempo, los conocimientos dejaron de residir en la unidad doméstica y comenzaron a ser ejecutados por grupos especializados de productores independienÉsta decada alteró las
reglas de juego en la
tes: los artesanos. Poseedores de ciertos saberes los conservaban en cofradías o
competencia internacio- hermandades, donde el maestro transmitía al aprendiz el estado de su arte.
nal, generando el desafío Con el advenimiento de la revolución industrial, los métodos artesanales se volde la profesionalización
vieron ineficaces para abastecer la demanda, lo que llevó a una redefinición de los
de los trabajador.
oficios. Entre fines del siglo XIX y comienzos del XX, bajo la égida del taylorismo,
fordismo y fayolismo, surgieron modelos de gestión diferentes, que llevaron a la
división social y técnica del trabajo. Algunos -la figura del ingeniero- pensaban,
diseñaban y medían. Otros -los operarios-, ejecutaban operaciones simples y repetitivas que no requerían del conocimiento del total del proceso. En este contexto
de tareas sencillas, la formación laboral del obrero perdió relevancia. Quienes requerían educación superior y profesional eran los que diseñaban los procesos, no
quienes los ejecutaban.
Ya cerca de nuestros días, la crisis de la década de 1970 alteró las reglas de juego en
la competencia internacional, generando el desafío de la profesionalización de los
trabajadores. En el nuevo contexto, los miembros de las organizaciones debieron adquirir capacidades de adaptación ante lo nuevo, anticipación de problemas, ejecución
de tareas complejas, manejo de documentación técnica, involucramiento en ciertas
actividades de gestión, comunicación y la contribución en los procesos de mejora
continua. El nuevo paradigma productivo comenzó a demandar mayor aprendizaje,
autonomía y responsabilidad, lo que condujo a nuevos modos de formación.
Finalmente, el gran salto llegó con la economía del conocimiento, basada en la prestación de servicios, donde el capital se genera principalmente por la posesión y
acumulación inteligente del saber2. Ya no se trata de definir puestos como atributos
objetivos, sino competencias que debería poseer una persona para lograr los resultados esperados por la firma. Introducimos, así, uno de los conceptos clave para
empezar a reflexionar sobre estrategias de formación en las organizaciones actuales. Si bien existen más de una docena de definiciones, aquí consideraremos dos
2 Bell, Daniel (1973). "The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting", Basic Books
74 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
acepciones de competencia3 "atributo subyacente que explica un desempeño superior"4
y "la capacidad de movilizar conocimientos y técnicas y de reflexionar sobre la acción"5.
Como se observa en el cuadro "Las competencias en la formación para el trabajo",
en nuestros tiempos, la formación laboral ya no debe apuntar a que los trabajadores
cumplan fórmulas y comportamientos prefijados como en la época taylorista. Por
el contrario, el desafío es lograr que los colaboradores adquieran la capacidad de
movilizar sus conocimientos y reflexionar sobre sus acciones, para un desempeño
laboral exitoso en la economía del conocimiento.
leJanos orÍgenes de la capacitación en nuestro paÍs
Los orígenes de la capacitación en Argentina se remontan a 1826, año en que
se crea el primer centro de capacitación en el Banco Nacional. La llamada Academia de Contabilidad, formaría a los profesionales que irían a ocupar puestos
en las nuevas "cajas subalternas" (filiales) que se crearían en diversos puntos
del incipiente país, con el propósito de uniformar el sistema monetario y contable. Sin embargo, el plan finalmente no se concretó. La Academia terminó
cerrándose por varias razones, dos de las cuales dejan lecciones interesantes:
Una, tal como lo dice el propio Oscar Blake, autor de la investigación, "aprendamos que la viabilidad de un proceso de capacitación está fuertemente ligada
a la viabilidad del proyecto organizacional que la contiene" y la otra, causante
de ausencias reiteradas que se volvieron incontrolables, fue que la capacitación
se impartía fuera del horario de trabajo.6
las coMpetencias en la ForMación para el trabaJo
La definición de competencias, y su aplicación al ámbito de las organizaciones
ha implicado un salto conceptual y práctico enorme en la gestión de Recursos
Humanos: pasar de la selección basada en cociente intelectual y créditos académicos, al análisis de la capacidad profesional para lograr determinados resultados. Lo mismo en la formación, que abandonó el punto de vista de la adquisición
de determinados conocimientos, habilidades o actitudes, a la "transferencia" al
puesto de trabajo, tema que constituye la clave de la evaluación de nivel 2 (ver
punto referido a evaluación). Las competencias tratan de definir aquello singular
que la organización precisa de su gente para lograr los resultados.
Las competencias constituyen la base de los llamados diseños de "aprendizaje
activo y significativo", en que se reconoce al adulto como portador de saber, no
como una tabula rasa, donde debe ser integrado o nuevo con lo existente, para
poder aplicarlos en su desempeño cotidiano.
Al relacionarse con las capacidades que le dan una ventaja competitiva a la organización, las competencias aseguran, como decía Ernesto Gore en un Congreso de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina, "que no
estaremos formando ranas para un pantano que está a punto de secarse".
3 Chiecchia, Beatriz (2008). "Estudio y validación de un modelo contextualizado basado en competencias profesionales para la elaboración y valoración de posgrados empresariales. Memoria para
optar al grado de doctor". Capítulo 9: "Aproximación al diseño por competencias". Universidad
Complutense. Madrid.
4 Spencer & Spencer (1993). "Competence at Work: Models for Superior Performance". Wiley and
Sons. USA
5 Competencia Laboral (Avolio) Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G.
(2004"Competencia laboral. Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. Concepto
y orientaciones metodológicas". ) pg. 39 Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires
6 Blake, oscar (2008) "Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación laboral en
Argentina". Granica. Buenos Aires.
capÍtulo 5 Formación | 75
academia
de contabilidad
En el año 1826 se crea
el primer centro de
capacitación en el
Banco Nacional. La
llamada Academia
de Contabilidad.
2) Los pasos para emprender un proceso de formación
Un cambio en el sistema de producción, una fusión empresaria, una secuencia de
accidentes laborales, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, un cambio de
estrategia: todos pueden ser disparadores de la necesidad de formar al personal.
Dado los altos costos involucrados, es conveniente realizar un cuidadoso proceso
de análisis.
Los pasos a seguir serían los siguientes
A. Diagnóstico de la necesidad de formación
B . Establecimiento de los propósitos de formación
C. Diseño del programa de formación
D. Evaluación
2.1) Diagnóstico de la necesidad de formación
"Tengo la gente y ahora qué hago"
Oscar Blake7.
2.1.1) ¿Cuándo y por qué formar a los trabajadores?
Un empresario desea poner en marcha un negocio o redefinir una estrategia. En este
marco, se pregunta: ¿la capacitación es LA solución más pertinente para mi desafío? La
respuesta que se le debería dar es la siguiente: depende... Hay sólo tres posibles causas
por las cuales debería recurrir a una solución formativa:
Cuando se trata de un entrenamiento obligatorio: En ocasiones, la ley exige que aquellos
que se desempeñan en ciertos puestos posean determinadas calificaciones. Los pilotos aerocomerciales, por ejemplo, deben atravesar un entrenamiento sistemático. Otro ejemplo serían
los cursos fijados por los sistemas de promoción de convenio, que a menudo establecen un
mínimo de conocimientos técnicos que debe tener el trabajador para crecer de categoría, lo
que implica la obligatoriedad de cierta cantidad de horas de curso y un examen final. O el caso
del reentrenamiento permanente del cuerpo de bomberos de una planta, que deben estar preparados para enfrentar una emergencia. En otros casos, la política de la compañía exige que
ciertos trabajadores (o todos) reciban determinada formación. Por ejemplo, la obligatoriedad
del proceso de inducción a la estrategia y la cultura específica.
Cuando se debe entrenar para un sistema por falta de conocimientos o habilidades:
Una segunda causa que justifica la necesidad de formación es por ejemplo la implementación de un nuevo sistema de gestión, cuya operación requiere ciertas habilidades
Desempeño
por parte del personal. Es el caso de implementaciones de sistemas ERP o de nuevos
El desempeño puede
procesos productivos, entre otros. O bien cuándo una persona se incorpora a la organidefinirse como el logro
de resultados valorados, zación y se la debe aprestar para su desempeño.
obtenidos a través de
comportamientos que
implican costos.
Cuando es necesaria una mejora del desempeño: En este caso, la formación pretende
eliminar una brecha entre el desempeño actual y el desempeño esperado o deseado.
Aunque, en este punto, cabe señalar que muchas veces (demasiadas) el enfoque gerencial consiste en enfrentar los problemas de desempeño al grito de guerra "lo que pasa es
que a la gente le falta capacitación". Y ese es el punto de arranque de muchas tragedias,
estrepitosos fracasos y sobre todo inversiones improductivas.
2.1.2) Formación, ¿la panacea para todos los problemas de desempeño?
El desempeño puede definirse como el logro de resultados valorados, obtenidos a través de
comportamientos que implican costos. Por lo tanto, se trata de una ecuación costo beneficio.
A mayor comportamiento (intenciones, trabajo, esfuerzo) y menores resultados, más bajo
7 Blake, Oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) “Tengo un proyecto y ahora qué hago con la
gente” Tesis. Buenos Aires.
76 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
10
CAPACIDAD
HABILIDADES - CONOCIMIENTOS
mapa de
desempeño
MOTIVACIÓN
AMBIENTE
DE TRABAJO
ESTRUCTURA
FORMACIÓN
5
0
5
10
ACTITUD
LOGROS - ACTITUD - CONTRIBUCIÓN
resulta el desempeño obtenido. La inversa es cierta también. Para ilustrar esta idea, imaginemos alguien que se tira a una pileta. Si no sabe nadar, podrá moverse mucho pero difícilmente logrará salir (alto costo-bajo resultado), en cambio si sabe, lo hará con dos brazadas
(resultado con bajo costo).
Pero, ¿cómo identificar las soluciones que podrían mejorar el desempeño? ¿Cómo se puede
saber si la solución adecuada es un programa de formación o se debe hacer otra cosa?
Para responder a estos interrogantes en la etapa de diagnóstico, es posible utilizar una herramienta llamada Mapa de Desempeño, creada por Roger Addison8. (Para un ejemplo práctico, ver Una aplicación del Mapa de desempeño: La sucursal bancaria).
En el gráfico, se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas
de desempeño: la capacidad y la actitud. Son dos aspectos observables del comportamiento humano y, en cierto sentido, los únicos observables a disposición del diseñador
de formación al momento de revisar los problemas de desempeño y decidir si se trata
de un problema que amerita o no un programa educativo. La capacidad incluye lo relativo a conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), mientras que la actitud abarca
la voluntad de logro, el deseo de contribución, etc.
Tomando las dos variables mencionadas, existirían cuatro posibilidades para analizar
las causas de la brecha:
• Se trata de un déficit de capacidades pero no de actitud: la causa está en el ámbito
de la formación.
• La brecha está en la actitud y no en la capacidad: la causa se halla en el terreno de la motivación, con aspectos como el feedback, el sistema de reconocimientos, el plan de desarrollo y la calidad de la supervisión. Vale aquí recordar un ejemplo que se atribuye a un
experto en el área llamado Bob Mager, quien con ácido humor decía que el diagnóstico
diferencial entre problemas de actitud y capacidad, se puede hacer de un modo sencillo:
si alguien no está logrando el desempeño esperado se lo amenaza con una pistola. Si
bajo amenaza lo logra, se trataba de un problema de motivación y no de formación.
• Ambos aspectos están bien pero no se logran los objetivos. Alguien se preguntará
cómo puede ser que con capacidad y actitud no se logren los resultados, pero sucede muy a menudo. Probablemente, el problema radique en el ambiente de trabajo.
Por lo tanto, deben revisarse aspectos como el diseño del espacio físico, la ergono8 Addison, Roger (2003) “Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques” International
Society for Performance Improvement”
CAPÍTULO 5 Formación | 77
mía, los procesos de trabajo, las herramientas y recursos, la seguridad física y hasta
problemas personales.
• Ambos aspectos precisan ser mejorados: el problema radica en la estructura. En este
caso, es necesario enfocar en la comprensión de la misión, la clarificación de las estrategias y objetivos, la asignación clara de funciones y tareas, la revisión del proceso de reclutamiento y selección, la mejora del diseño organizacional y la construcción de equipos.
tÉcnicas de recolección de inForMación en la etapa de diagnóstico
técnica
Ventajas
desventajas
Cuestionarios y encuestas.
Muestras grandes.
Fácil de administrar.
Fácil de tabular.
Baja tasa de respuesta.
Difíciles de diseñar
correctamente.
Pueden ser superficiales.
Reunión con niveles
jerárquicos.
Poca inversión de tiempo
Permite tomar decisiones
Compromete al personal
jerárquico.
Escasa participación
de los involucrados.
Observación.
Lo que ve es lo que sucede.
Es directo y creíble.
Mucho costo y tiempo.
La gente se comporta
diferente. cuando es observada.
No es siempre aplicable.
Entrevistas individuales
estructuradas.
Profundas.
Detalladas.
Permite la repregunta.
Mucho costo y tiempo.
El sesgo subjetivo puede
contaminar la calidad
de los datos.
La dificultad de analizar
y sintetizar.
Focus Group.
Es más eficiente (comparado
con las entrevistas).
Profundo.
Genera sinergias.
Sólo puede abarcarse
un número pequeño.
Riesgo de generarse
un contagio grupal.
Sesgo subjetivo.
Entrevista de incidentes
críticos (entrevista que releva
las situaciones reales y cómo
las resolvió el entrevistado).
Específica y detallada.
Refleja la vida real.
Diferencia en forma clara altos
y bajos desempeños.
Mucho costo y tiempo.
Foco un poco estrecho.
Consume mucho tiempo
su tabulación y análisis.
Análisis de documentación
sobre gestión, producción y
planes.
Disponible.
Específico y detallado .
Relaciona la formación con
los objetivos de la empresa.
Consume tiempo para
localizar y revisar.
Estático e impersonal.
Lleva tiempo para adaptar.
Pruebas de desempeño
(basadas en sistemas o
papel).
Datos cuantificables.
Controlable.
Basado en el desempeño.
Costos altos.
Debe tener validez
para poder utilizarse.
Información proveniente de
los sistemas de gestión del
desempeño y del desarrollo.
Información de calidad.
Basada en apreciaciones
gerenciales.
Información que puede estar
sesgada por los evaluadores.
Puede no generar confianza
como datos generalizables.
Extraído Stolovitch, Harold (2005) “Front-end analysis & return on investment”. Pre-conference workshop. Instructional systems design conference. International society for performance improvement. Las vegas y Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión
y la acción”. Granica. Buenos aires.
78 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
Ahora bien, este sencillo modelo nos permite comprender que la formación es la solución a
una y sólo una de las causas de problemas de desempeño: el caso de un déficit de capacidades pero no de actitud. Por el contrario, si las causas del bajo rendimiento se encuentran
en otros cuadrantes del gráfico, deberá darse paso a otras de las intervenciones, aquí brevemente señaladas, que se describen con mayor detalle en otros capítulos de este fascículo.
Por lo tanto, en la etapa de diagnóstico, no debe crearse la falsa ilusión de que todo se
solucionará con un abordaje formativo. Para lograrlo, es necesario observar agudamente la organización. En el cuadro técnicas de recolección de información puede verse
una selección de las fuentes para diagnosticar adecuadamente. La elección de alguna
o la combinación de varias de las técnicas dependerá de la situación en que se halle la
compañía, de sus recursos y el tiempo disponible para dar una solución adecuada. La
comprensión del pedido de ayuda es la base desde la cual puede hacerse un diagnóstico
correcto, que permita diseñar un acertado programa de formación.
una aplicación del Mapa de deseMpeño: la sucursal bancaria
Un banco privado de primera línea lanza una nueva línea de comercialización
minorista a través de minisucursales instaladas en centros comerciales e hipermercados. La Dirección había definido el estilo de ventas esperado como agresivo y basado en un abordaje al cliente directo en la góndola. Ello llevó a contratar
un programa de capacitación en Estados Unidos, donde hay vasta experiencia
en este tipo de ventas. Los vendedores fueron entrenados intensamente según
este modelo.
Las sucursales trabajan los siete días, doce horas por día, con caja abierta diez
horas diarias. Dos supervisores se alternan entre sí a lo largo de la semana encontrándose los dos en la sucursal sólo un día a la semana. Todo su personal es
polivalente (operativo y comercial), incluidos los supervisores que realizan los
dos tipos de tarea.
Sin embargo, el gerente de proyecto está preocupado. Los números no cierran
respecto del presupuesto estimado, ve desanimados a los supervisores, los vendedores no alcanzan los resultados esperados, y existen algunos problemas operativos y de seguridad.
¿Cómo podemos pensar en este caso según el modelo de mapa de desempeño?
Una forma de verlo es que la capacidad está desarrollada, al menos han tenido
entrenamiento técnico comercial los empleados, pero el problema está siendo
con la actitud. De este modo un primer abordaje implica mirar el cuadrante de
motivación. A muchos de los empleados y los propios supervisores se les ha prometido desarrollo en este nuevo proyecto, pero como está teniendo dificultades
hay que revisar el plan prometido.
Aplicando el mapa a los supervisores, es posible que el diagnóstico sea diferente. Si bien es cierto que el problema es de motivación, tal vez también haya
que pensar en alguna solución de formación: por ejemplo que recorran otras
experiencias similares en el mercado local, que reciban tutoría experta de otros
gerentes que han tenido problemas similares.
Lo que es seguro que la formación de aula, no es la solución en la mayor parte de
los casos. El mapa de desempeño puede ser útil para que los expertos dialoguen
con los empresarios y gerentes sobre sus problemas de desempeño, sin suponer
a priori que la única solución sea la formación.
2.2) establecimiento de los propósitos de la formación
Hasta este punto, la organización ha identificado una brecha de desempeño y ha detectado que la causa radica en un déficit de capacidades. Ahora, es necesario revisar la
congruencia entre lo que la organización precisa para lograr sus resultados y lo que la
formación es capaz de ofrecer:
capÍtulo 5 Formación | 79
2.2.1) La congruencia entre la capacitación y el negocio
En este punto, deben revisarse (entre otros aspectos) la evolución del mercado, el avance tecnológico, la estrategia central de la compañía y las estrategias de apoyo9.
2.2.2) Las características de la empresa
Aquí, es útil pensar en términos de cinco perspectivas, especie de "lentes" para leer la
organización10. Ellos son:
La estructura. ¿Cómo está diseñada la organización? ¿Cuál es su organigrama? ¿Es
una estructura centralizada o descentralizada? ¿Cuál es el tamaño del staff? ¿Cuáles
son las estructuras de apoyo?
Las relaciones humanas. ¿Cuál es el tipo de liderazgo prevaleciente en la organización?
¿Cuál es el nivel de empowerment del que disponen los empleados?
Edad, profesión,
antigüedad
Información importante para diseñar
un programa de
formación adaptado
a la población de la
empresa.
La cultura. ¿Cuáles son los ritos, símbolos, estilos de relación, -desde el modo de saludo hasta las formas de organizar el espacio-, la historia fundacional, etc.? ¿Cuáles son
los valores declarados versus los valores en uso?
La política. ¿Cómo es la estructura de poder? ¿Cuáles son las alianzas? ¿Quiénes influyen de manera decisiva en la fijación de los objetivos?
El sistema: una visión de conjunto de todo lo anterior. ¿Cómo se interconectan los subsistemas y perspectivas anteriores?
2.2.3) Las características de la población
¿Cuál es la edad, profesión, antigüedad y género prevalecientes entre los miembros de
la organización? Esta información será importante para diseñar un programa de formación adaptado a la población de la empresa.
2.2.4) La experiencia actual y anterior de capacitación
¿Cuáles son las áreas y niveles que cuentan con mayor formación? ¿Cuáles han sido
menos capacitados? ¿Cuáles son los cursos que actualmente se imparten en la organización (idiomas, técnicos, gerenciales, de especialización, actualización)?
2.2.5) Comprensión de la demanda
En este punto, se pretende interpretar lo que la organización dice a través de quien habla y comprender qué se está pidiendo cuando se solicita una solución formativa.
2.2.6) Establecimiento del "para qué" de la capacitación
A partir del análisis de los puntos anteriores, es posible establecer los propósitos generales (o el "para qué") de la capacitación. Siguiendo a Paín11, deberían plantearse las
siguientes preguntas:
• ¿Lo que se propone es la única solución posible para el éxito del proyecto del
sector o la organización? (Necesidad)
• ¿La elección de la propuesta genera decisiones que se ajustan a la necesidad
planteada? (Pertinencia)
• ¿Se podrán confrontar los resultados obtenidos con los objetivos planteados? (Eficacia)
• ¿Se podrán medir los resultados según la relación costo / beneficio? (Eficiencia)
• ¿Se ajusta a los compromisos tomados y las reglas vigentes? (Conformidad)
9Treacey, M. Wiersema, F. (1997) “La disciplina de los líderes de mercado”. Perseus. USA
10Seguimos aquí a Bolman T., Deal K. (1995) “Organización y Liderazgo. El arte de la decisión” Addison Wesley
Iberoamericana.
11 Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión y
la acción”. Granica. Buenos Aires
80 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
• ¿Lo que se aprenderá, podrá transferirse al campo de trabajo y otras actividades? (Valorización profesional)
• ¿Se ajusta a las modalidades de gestión de la empresa? (Compatibilidad empresarial)
• ¿Toma en cuenta los tiempos colectivos e individuales de quienes participarán?
(Uso del tiempo)
• ¿Cuál será la participación de los medios propios y de la jefatura? (Utilización de
los recursos de la empresa)
• ¿Las personas a formar permanecerán en la empresa? (Continuidad)
Siguiendo este proceso de análisis se pueden establecer los propósitos generales de un
programa de formación:
De mantenimiento: para conservar las habilidades, conocimientos, actitudes básicas
para el funcionamiento de la organización
De desarrollo: para alcanzar mejores niveles en el uso de la tecnología o modificar relaciones entre los individuos y/o con los procesos y tecnologías que deben utilizar.
Con estas ideas y consideraciones, es posible avanzar al diseño del programa.
2.3) Diseño del programa de formación
Hasta este punto, la organización ha identificado una brecha de desempeño y ha determinado que la formación servirá para solucionarla. Además, se han definido los propósitos generales de la intervención. Ahora, para diseñar el programa de capacitación,
deben considerarse las siguientes instancias:
2.3.1) Objetivos
Es necesario distinguir entre aquello que la organización quiere lograr (por ejemplo, mejorar los resultados de un área o reducir la cantidad de accidentes) y los objetivos del
programa educativo. En este segundo aspecto, el interrogante central consiste en saber
si el programa estará centrado en mejorar sólo los conocimientos, las habilidades o las
actitudes o por el contrario intentará mejorar las tres áreas integrándolas. Todo programa debe especificar cuál será su modo de lograr el objetivo organizacional a través de
la propuesta formativa.
Un ejemplo de ello lo constituye la diferencia entre el objetivo organizacional, en un call
center de entrenar y socializar rápidamente a los operadores ingresantes, y el objetivo
formativo que puede descomponerse en varios módulos e iniciativas que apuntarán a
ese resultado. Puede ir desde un programa intensivo teórico práctico que se continuará
con un entrenamiento en el puesto, bajo la supervisión del líder de equipo. También
podría consistir en un proceso de inducir al ingresante en la cultura y estrategia de la
empresa mediante un intenso contacto con el liderazgo de la firma para sólo entonces,
una vez incorporados estos aspectos generales, comenzar la formación técnica.
Objetivo superior del diseño es el logro de "capacidad profesional, entendida como el conjunto articulado y coherente de resultados de aprendizaje que un proceso formativo debe garantizar para que una persona pueda demostrar, en el ámbito laboral, desempeños competentes".12
2.3.2) Contenidos
La determinación de los contenidos del programa debe ser la respuesta al siguiente interrogante: ¿cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben
incorporar para desempeñarse al nivel requerido (observado en la brecha)? En esta etapa,
se contará necesariamente con la asistencia de los expertos de contenido que pueden hallarse dentro de la organización o afuera (entre consultores y académicos). Siempre habrá
un tamiz que la organización definirá en función de sus propios criterios.
12 Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G. (2004) “Competência laboral. Diseño curricular basado en normas de competência laboral. Concepto y orientaciones metodológicas”. Banco
Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires. Página 102
CAPÍTULO 5 Formación | 81
Objetivos
de la empresa
Todo programa debe
especificar cuál será
su modo de lograr
el objetivo
organizacional
a través de la
propuesta formativa.
2.3.3) Tiempos
Sólo los programas realistas son efectivos. Si los tiempos que se requieren son mayores
a los que los participantes y sus jefes están dispuestos a ceder, el programa fracasará.
En general, para lograr sus objetivos, los programas precisan de tiempos mínimos, lo
cual lleva a diseños de día completo. Los factores a considerar en este punto son: extensión (¿cuánto durará en total el programa?) frecuencia (¿cada cuánto se reunirá el
grupo a trabajar?) y duración (¿cuánto tiempo llevará cada módulo?)
2.3.4) Actividades
En este punto se puede distinguir entre la formación en el trabajo y la formación para el
trabajo. La primera es la que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. La segunda
es la que se realiza en ámbitos académicos y está destinada a brindar una formación profesional
que puede ser de aplicación exclusiva al ámbito de la organización o de aplicación general.
2.3.4.1) Formación en el trabajo
Se trata de crear instancias formativas para ciertas habilidades demasiado sofisticadas para ser
aprendidas en programas fuera del trabajo y que muchas veces implican darle un nuevo sentido a lo que ya se hace en la organización. Algunos ejemplos de formación en el trabajo son:
Rotaciones: hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una
visión general de las tareas que se desarrollan en la organización.
Sombra (shadowing): adscribir alguien a la observación de otra persona más competente en algún área para que aprenda viéndola hacer.
Visitas fuera de la empresa (benchmarking): se trata de mostrar a la persona realidades diferentes y que pueda comparar y comprender sus modos habituales de proceder con una
nueva luz.
.com
E-learning
Consiste en una
tecnología que habilita
a que cada empleado
autoadministre su
proceso de aprendizaje mediante una
plataforma tecnológica
asincrónica.
Coaching: el jefe directo debe ejercer de coach, señalando a su colaborador los aspectos a
mejorar, ejerciendo funciones de entrenador, mediante el ejercicio de la escucha y el feedback
como herramientas básicas (¡una tarea tan básica y tan poco realizada!). En ocasiones, el
coach es un profesional externo a la organización quien trabaja en la transformación individual
mediante de la toma de conciencia de las brechas personales, la comprensión del sistema en
que actúa, para así armar un plan de mejora13.
E-learning / blended learning / web based learning: de modo simplificado se podría decir que
es el uso de la tecnología en forma pura, a través de plataformas especialmente diseñadas
para la organización. El e-learning consiste en una tecnología que habilita a que cada empleado
autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnológica asincrónica,
donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan según sus propios tiempos. Si se combina con el uso de aula, es lo que se denomina blended learning (combinado). Hoy, se están
extendiendo modalidades más sofisticadas, tales como el uso de la web 2.0, que consisten en
modalidades sincrónicas que estimulan el aprendizaje en comunidades virtuales. Todas estas
tecnologías están en observación y análisis para ver sus resultados una vez que se diluya la
euforia inicial que producen.14
2.3.4.2) Formación para el trabajo
Clásicamente se refiere a las actividades que se realizan en aula. Se las puede cla13Este punto será tratado en mayor profundidad en el capítulo de COACHING del fascículo de HABILIDADES DIRECTIVAS Y DE GESTION.
14Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentación en la Conferencia International Society
for Performance Improvement. New York. Este experto indicaba que excepto en procesos de inducción o formación en habilidades específicamente técnicas, el uso de esta herramienta no lograba un
uso superior al 10 por ciento en la población objetivo. Su propuesta consistía en moverse a plataformas integradas con aula y repositorios de conocimiento.
82 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
sificar en Indoor (espacios cerrados) o Outdoor (en espacios abiertos). Respecto
de la utilidad de estas últimas, véase el artículo de Luis María Cravino publicado en
MATERIABIZ .
Respecto de las actividades en aula, la lista puede ser extensa. En principio, una
clasificación podría ser entre actividades de inicio, las que hacen al desarrollo y las
de que facilitan el cierre.
De inicio: en las denominadas actividades de caldeamiento, el grupo entra en sintonía
con los temas que se plantearán y lo ayuda a colocarse en la situación formativa.
En estas actividades, el educando se confronta con su saber previo, para que pueda
comprender cuáles son los modos habituales en que piensa y opera, dando así lugar
a la posibilidad de incorporar nuevos saberes.
De desarrollo: se trata de los recursos como exposiciones conceptuales, experiencias estructuradas, simulaciones (como es el método de casos o cierto tipo de juegos de grupo), debates, trabajo de campo, exposición de videos y role playing. Cada
actividad tiene como objetivo combinarse con las otras para sostener la atención e
incrementar la posibilidad de promover el aprendizaje.
De cierre: estas actividades plantean la aplicación de lo aprendido a la experiencia
de trabajo de la persona y su grupo. Ponen su foco en la llamada transferencia al puesto de trabajo. Se ha estudiado que la presunción que la competencia o capacidad
incorporada se podrá aplicar aumenta las probabilidades de su concreta utilización
en el puesto de trabajo.
2.3.5) Recursos que se utilizarán
Refiere a cuestiones como espacio físico, equipamiento como pizarrones, computadoras, conexiones etc. Temas clave en las modalidades de formación basadas en la
tecnología.
2.4) Evaluación del programa
Un programa de formación exige una inversión de tiempo y dinero. Y, desde luego,
la organización debe asegurarse de que sus recursos hayan sido bien invertidos para
cubrir la brecha de desempeño identificada durante la etapa de diagnóstico.
2.4.1) La evaluación en la fase de diseño del programa
Es aconsejable que, en la fase de diseño, ya se prevea el modo en que será evaluada
la efectividad del programa. Ello genera un enfoque anticipador, en que los participantes del diseño conciben los indicadores precisos que permitirán asegurar si se ha
cumplido con lo que la organización pretendía al invertir tiempo, esfuerzo, dinero y
gente en formación.
El siguiente caso de la formación de los trabajadores de una estación de servicio
servirá para ilustrar cómo es posible considerar la evaluación del programa desde su
fase de diseño. Hoy, ya no es novedad que una estación de servicio no es una mera
proveedora de combustible. Sin embargo, en el proceso de transformación desde
el modelo de puro expendio de combustible al nuevo enfoque de gestión, hubo que
transformar las capacidades de los expendedores. Para ello, una empresa diseñó un
programa de formación en ventas cruzadas, para que los expendedores comenzaran
a sugerir a los clientes la compra de otros servicios (aceites, aditivos hasta accesorios como escobillas nuevas para los limpiaparabrisas). Para probar si el programa
funcionaba se tomaron dos puntos de venta muy próximos y de idéntico nivel de
facturación. Se definió formar a los expendedores de uno de ellos y no a los del otro.
Luego de finalizado el programa se evaluó si los resultados comparados habían mejorado. La respuesta en este caso fue afirmativa.
Así, este ejemplo ilustra la posibilidad de que la evaluación se encuentre presente ya
desde el momento de diseño del programa. En caso contrario, la evaluación quedará
CAPÍTULO 5 Formación | 83
Transferencia
La competencia o
capacidad incorporada
que se podrá aplicar,
aumenta las probabilidades de su concreta
utilización en el puesto
de trabajo.
limitada a lo que, en el próximo apartado, se expondrá como evaluación de nivel 1.
2.4.2) Tipos de evaluación: proceso y resultado
Una vez realizado el programa o durante el mismo, dependiendo de la decisión que
se haya tomado al momento del diseño, se procede a la evaluación. Esta puede ser
de proceso o bien de resultado.
Evaluación de proceso: Consiste en un trabajo continuo del responsable del programa formativo por comprender cómo se está desarrollando el mismo. Podrá ir requiriendo de los participantes cierta información que permita corregir los desvíos,
ajustar los contenidos y las modalidades de acción que se habían diseñado.
Evaluación de resultado: Utiliza un clásico modelo creado por D. Kirkpatrick15, muy
difundido en la industria de la formación empresaria, que propone cuatro niveles de
evaluación.
El nivel 1, de reacción, permite conocer la apreciación del participante sobre el programa. Es la que se pone de manifiesto en las típicas hojas de evaluación que se completan al terminar los cursos, que pretenden capturar y cuantificar la experiencia. Sin
embargo, muchas veces, en estas evaluaciones influye más la calidad del servicio y
la comida o el carisma del entrenador que los contenidos del programa o lo que se
podrá aplicar.
El nivel 2, de aprendizaje, refiere a los conocimientos, habilidades o actitudes que
el participante ha adquirido. Se utilizan pruebas pre y post curso, informes de los
supervisores directos y la evaluación en el puesto de trabajo para confirmar el grado
de incorporación de lo nuevo.
El nivel 3, se refiere a la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo. Trata
de vincular la situación formativa con la realidad laboral. Estudios realizados han hallado que las principales barreras para que la persona aplique lo aprendido, lo constituye su jefe directo.16 Para evitar ese efecto no deseado, se debe trabajar con los jefes
desde el diseño mismo, reduciendo la amenaza que pueden percibir en el incremento
de las habilidades de sus colaboradores o en la miopía que puedan tener en aprovechar el cambio positivo que pueda generar el uso de las nuevas habilidades.17
El nivel 4, de resultados, intenta verificar si el programa ha contribuido al logro de
los resultados de la empresa, lo cual retrotrae al enfoque de desempeño referido
más arriba. Esta contribución se puede verificar como en el caso descripto de las
estaciones de servicio o los informes financieros de la empresa. Pero, como en otras
acciones de la función de Recursos Humanos, el problema radica en comprender si
la mejora de los resultados se encuentra causalmente relacionada con una intervención (en este caso formativa) o si se trata de una mera correlación. Un problema no
resuelto, aun cuando muchos han generado ideas o realizado experiencias en este
sentido que parecen haber sido exitosas (como fue el caso Sears).18
15Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating Training Programs , ASTD, Alexandria, USA.
16Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from Training to Performance. A practical
guidebook. Berrett Koehler. San Francisco.
17Este tema es tratado en profundidad por Pain, A. Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de
capacitación. Guía práctica para la reflexión y la acción”. Granica. Buenos Aires
18Al respecto es interesante el caso Sears. Un relato breve se puede hallar en Kirn, Steve (2000) "The Balanced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and Learning", Harvard Business Publishing.
84 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
ACTIVIDADES OUTDOORS
¿Método de aprendizaje
o pérdida de tiempo?
Luis María Cravino
"¡Dale, remá más fuerte!", grita el director de marketing a su colega de finanzas. Las actividades "outdoors" son frecuentes en las empresas.Pero, ¿sirven
realmente?
Durante la década del '90 se popularizaron las actividades
de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "outdoor" (puertas afuera). En aquel momento, a muchos les
parecieron una alternativa a las clases aburridas. Así, en
distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no sólo
en el mejor método para entrenar a participantes en el
desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino también
en el único método.
De los juegos tradicionales se pasó a escalar montañas,
cruzar ríos, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta
mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el
entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astronauta camino a la luna. Los consultores fueron desplazados
por profesores de educación física, deportistas y aventureros.
El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas actividades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en inglés).
Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los
"outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes".
No obstante, tras algunos años de gloria, el ciclo ascendente de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y
tal vez haya empezado su decadencia).
Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad
del método: ¿tanta plata invertida y qué pasó después?,
¿no será demasiado riesgo?, ¿esto estará cubierto por la
ART? Muchas compañías empezaron a prohibir estas actividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo,
high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y discriminatorias (cualquiera donde la fuerza física sea un
factor clave de éxito).
Luego, las preguntas se hicieron más sutiles pero también
más recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya
jugamos... ¿y ahora que hacemos?", "Me divertí... Pero,
¿teníamos otro fin además de ése?". Algunos facilitadores
improvisados se preguntaban a sí mismos: "¿Qué cosa será
un debrief?". O bien hacían planteos del tipo: "Quedó
tiempo libre, ¿hacemos una carrera de embolsados?" Algún
emprendedor ha intentado compensar las carencias del
proceso reflexivo inventando juegos con inflables. Otros
imaginan extravagantes actividades como organizar una
murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel
o servir café a los pasajeros del tren Sarmiento.
Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigación de
la ASTD (la sociedad americana de capacitación y desarrollo) señala que el retorno de la inversión de los outdoors
se acerca a cero.
Así, en otra investigación, se proponen tres maneras efectivas de resolver problemas grupales:
• Hablar del tema que preocupa al grupo con los integrantes del equipo siguiendo alguna metodología.
Hablando se entiende la gente.
• Cuando el problema radica en una persona que perjudica el desempeño del equipo, lo conveniente es hablar
con ella, brindarle coaching, capacitación, un traslado
o lo que se considere más conveniente, pero para esa
sola persona.
• Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas
las recomendaciones del punto 2, pero siempre trabajando con la persona en cuestión.
En definitiva, ¿sirven las actividades "outdoors"? ¿Tienen
futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa? La
respuesta dependerá de la forma en que se encaren. Básicamente, existen dos tipos de consultores para facilitar el
desarrollo de los grupos.
Por un lado, están los que sólo hacen juegos (simples o
sofisticados) y nada más. Estos deberían preguntarse:
¿cuánto más resistirá la soga?
Por el otro, están los que trabajan con el desarrollo del
equipo de manera profesional, utilizando las técnicas que
crean más convenientes (incluidos los juegos como un
instrumento más), considerando que la reflexión es el verdadero aprendizaje y no el juego en sí mismo. Este grupo
está condenado al éxito...
Luis María Cravino
Director de AO Consulting.
Co-director del Diplomado en Desarrollo
Organizacional del ITBA.
CAPÍTULO 5 Formación | 85
¿cuÁles son los bloQueos Que lleVan a Que la gente no
transFiera lo aprendido en los prograMas de ForMación a
su puesto de trabaJo?
los participantes
- No ven ninguna recompensa por usar esas habilidades
- No tienen suficiente confianza para usar las habilidades
- No saben cuándo están usando efectivamente las habilidades
- Fracasan al usar las habilidades
- No acuerdan con los valores y conceptos del programa
- No ven una aplicación inmediata para las habilidades
los gerentes inMediatos
- No alientan a que los participantes usen las habilidades
- Los gerentes no son modelos positivos en el uso de lo aprendido
- No cumplen su función de coach, por lo que no guían a los participantes en
la implementación de las habilidades
condiciones de la organiZación
Algunas barreras inhiben a los participantes la aplicación: falta de tiempo, espacio físico, políticas y procedimientos, falta de autoridad.
Los participantes reciben poco o nada de feedback acerca del impacto que produce el uso de las habilidades.
El uso de las habilidades resulta en ser sancionado (ejemplo: es burlado o dejado de lado por el cambio que pretende hacer)
Este estudio mostró que las barreras más frecuentes provienen de lo que hacen o dejan de hacer los gerentes inmediatos19
Training Within
Industry
Es el modelo más
clásico de formación
técnica desarrollado en
E.E.U.U en la década
de 1940, por la apremiante necesidad de
formar personal frente
a la guerra.
3) ForMaciÓn tÉcnica Y ForMaciÓn De LiDerazgo
Una vez que se ha establecido un modo de pensar y poner en práctica un programa de
formación, es necesario dedicar unos apartados a dos típicos programas de formación
en las empresas: la formación técnica y la de liderazgo.
3.1) Formación técnica
El modelo más clásico de formación técnica el tWI (training Within Industry) desarrollado en los Estados Unidos de la década de 1940, por la apremiante necesidad de formar
personal frente a la guerra. En aquel entonces, el supervisor debía incorporar la capacidad
de instruir rápidamente a los nuevos trabajadores que llegaban para reemplazar a aquellos que iban al frente. Este método consiste en descomponer todas las tareas que debe
hacer el ocupante del puesto, buscando aquello que es clave y descartando lo accesorio.
El método se aplica en cuatro pasos:
Preparar al trabajador: animar al aprendiz, averiguar qué es lo que ya sabe y despertar
su interés.
Demostrar: explicar y mostrar las fases más importantes así como los puntos clave, instruir
claramente sin excederse en más que lo que el aprendiz pueda asimilar en ese momento.
comprobar: Se pide al formando que haga el trabajo, se lo corrige, se le pide que explique lo que está haciendo mientras lo hace, preguntar de tal modo de poder comprobar
si entiende lo que está haciendo.
seguir: Dejarlo trabajar con independencia, indicarle quien puede ayudarlo y disminuir
gradualmente el control y la presencia dejándolo trabajar en forma autónoma.
19 Robinson & Robinson, op. cit.
86 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
Este método ha evolucionado a modalidades tecnológicas como es el e-learning o más
activas como es el FPA (Formación Para Adultos) surgido en Europa como reacción
al TWI, que define que el aprendiz debe tener mayor participación en el proceso. La
conjunción del TWI y el FPA ha establecido un estándar en la industria.
Luego, le llegó el turno a la tecnología, con los ahora conocidos campus virtuales,
en que el empleado puede aprender competencias técnicas. En los últimos años, se
han creado modelos basados en el análisis de para la certificación de competencias,
tales como el desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo en conjunto
con sindicatos, organismos de gobierno y el sector empresario. En la Argentina, se
ha aplicado a la formación y certificación de competencias laborales en industrias
como la automotriz, la de impresión y la repostería, entre otras. Estos modelos de
formación, incluso más activos, buscan crear ámbitos de aprendizaje basados en el
descubrimiento de la competencia a aplicar partiendo de la resolución de incidentes
habituales, en que los elementos reales de la tarea juegan un rol central.
3.2) Formación de liderazgo
La formación de los líderes actuales y futuros, requiere de la implementación de programas integrales de desarrollo en los que la formación es sólo una parte de los mismos. En la práctica, la formación brindada por los centros de entrenamiento empresarios, universitarios o las universidades corporativas (ver cuadro Las Universidades
Corporativas) sólo serán efectivos en la medida en que se impartan en el momento
preciso en que la persona la necesita para los desafíos de la tarea.
“LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS: DE LA UNIVERSIDAD DE LA
HAMBURGUESA A LA DEL CAÑO DE ACERO SIN COSTURA”
Las universidades corporativas son una respuesta al mercado de la sociedad
del aprendizaje; se han convertido en elementos esenciales de las compañías
que tratan de competir en el mercado global. No cabe duda que son muy diferentes de las universidades tradicionales, por lo que no pueden ser definidas
como Universidades. En este grupo hay cuatro tipos de instituciones1
a.
b.
c
d.
Escuelas de negocios y centros universitarios orientados a las
necesidades de las empresas
Asociaciones Universidad-Empresa
Universidades establecidas por las empresas
Universidades y Escuelas de Negocios privadas orientadas a las
necesidades de la empresa.
La universidad corporativa tiene un enfoque más proactivo, orientado a la estrategia y menos fragmentado que los típicos centros de entrenamiento empresarios. A su vez, es diferente que los departamentos de formación empresaria
en las universidades. Las universidades corporativas impactan en los grupos
reales y las comunidades de práctica, desarrollando competencias centrales del
negocio y no genéricas del mercado.
Entre las Universidades más conocidas del mundo están la de McDonald's,
(llamada de la hamburguesa), la de General Electric (llamada también Crotonville) y la de Coca-Cola. En la Argentina, las empresas Alba (pinturería),
Chandon (bebidas) y la cadena NH (hoteles) entre otras tienen sus propias
academias de mejoramiento laboral. La experiencia más novedosa y reciente
de formar una Universidad Corporativa es la de Tenaris University en Campana, empresa multilatina especializada en la producción de tubos de acero sin
costura, perteneciente al Grupo Techint.
CAPÍTULO 5 Formación | 87
Líderes actuales
y futuros
La formación de
los líderes actuales
y futuros, requiere de
la implementación
de programas integrales
de desarrollo en los que
la formación es sólo
una parte de los mismo.
El caso de General Electric, que es y ha sido un ejemplo en formación de liderazgo,
ha comprendido que la formación debe brindarse en los momentos de ingreso a la
función de conducción, en que el gerente debe enfrentar un cambio de escala o de
complejidad o una reasignación de funciones20.
Hay tres funciones principales del proceso educativo en materia de liderazgo:
• Desarrollar las habilidades individuales
• Socializar al líder en la visión
y los valores organizacionales
• Crear las capacidades para el desarrollo estratégico
y la conducción del cambio
12
34
Aprendizaje
por experiencias
Un modelo clásico en
la actividad desarrollado por David Kolb,
y define que el adulto
aprende en un proceso
que incluye cuatro
momentos.
Hasta el momento, el enfoque prevaleciente ha sido el primero en que el desarrollo
del liderazgo, alimentado sobre todo por la difundida bibliografía sobre el tema, con
enfoques como el de líder y gerente (Bennis), la credibilidad (Posner y Kouzes) o el
de liderazgo situacional (Blanchard). Estos autores y muchos más han demarcado un
tipo de exigencia de ideales, que ha generado un sinfín de propuestas educativas y de
retroalimentación, en que el líder parece un ser aislado que debe prepararse para enfrentar la adversidad o paradojalmente hasta su propia organización.
El enfoque de la socialización, complementario al primero, pone el énfasis en que el liderazgo es modelado de valores y que la cultura se forma y determina en los comportamientos de sus líderes. Por lo tanto, el liderazgo es una función que se crea en el proceso
de integrarse a la cultura, a la cual se transformará con la propia acción de liderazgo.
El último enfoque, surge desde un entorno cada vez más competitivo en que el liderazgo debe estar preparado para contextos turbulentos y de incertidumbre creciente.
Por lo tanto, las habilidades de ayer y las soluciones implementadas pueden tornarse
obsoletas rápidamente. La formación de liderazgo tiene que enfocarse en la conciencia
estratégica y de cambio.
Estos tres enfoques convergen en la modalidad cada vez más desarrollada de aprendizaje activo21, por la cual se trabaja en el desarrollo de proyectos referentes a problemas
que enfrenta la empresa en la actualidad o en el futuro (dos empresas que lo han utilizado este modelo son General Electric y Citibank). Localmente hubo intentos aislados
(pero no documentados). Consiste en poner a grupos de la misma organización a trabajar en la resolución de casos reales que importan al futuro y la supervivencia misma
de la empresa. De esta manera, se combinan la formación de habilidades personales, el
aprovechamiento de las capacidades grupales de cohortes que trabajan en conjunto en
el análisis y resolución de problemas, promoviendo la integración y la socialización, a la
vez que se generan soluciones reales para desafíos estratégicos
(ver cuadro: Mandos Medios "Una fusión en acción").
4) Aprendizaje individual y organizacional
4.1) Aprendizaje individual
La comprensión de cómo aprende el adulto es clave para un diseño correcto del programa formativo. Un modelo clásico en la actividad es el desarrollado por David Kolb,
llamado de aprendizaje por experiencias. Es sólo uno de los tantos modelos existentes,
pero es posiblemente el que más aplicación ha tenido en el diseño de programas.
Brevemente, lo que define Kolb es que el adulto aprende en un proceso que incluye
cuatro momentos que comienzan cuando se vive una Experiencia Concreta (EC). Inmediatamente después, hay un momento de Observación Reflexiva (OR) que lleva a
20 Conger Jay A., Benjamin, Beth (2000) “La siguiente generación. Cómo las empresas líderes preparan a sus futuros directivos”. Norma. Bogotá.
21 Jay Conger… pagina 263 y siguientes…
88 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Mandos Medios: Fusión en acción
Dos empresas argentinas, en el mercado de medios, comienzan un proceso de
integración por efecto de una compra empresaria. El management corporativo
define rápidamente la estructura gerencial de más alto nivel y comienza un
proceso de reorientación estratégica, producto del nuevo tamaño que surge
de la suma de las dos empresas. El plan incluye fuertes inversiones en infraestructura tecnológica, la expansión a nuevos productos más sofisticados, una
fuerte estrategia de crecimiento y rentabilidad necesaria para repagar el costo
de las inversiones.
Sin embargo, a pesar de las señales positivas que podía estar emitiendo la nueva empresa en términos de su potencial para el crecimiento, ello no impedía
que la incertidumbre cundiera en el personal. Es que, en esos procesos la pregunta clave es ¿WIIFM? (¿What's in it for me? ¿Qué hay en esto para mí?)
Se definió que uno de los segmentos clave en la articulación de las dos poblaciones en fusión, eran los llamados mandos medios: supervisores y jefes
directos del personal que estaba siendo integrado, en unidades organizativas
que se estaban reordenando, con plazos a veces no del todo definidos.
Para avanzar con esta población clave, se diseñó una serie de reuniones, cada
una de un día de duración, que involucraba la presentación de un gerente de
alto nivel sobre la nueva estrategia y el plan de acción de los siguientes dos
años. A continuación el grupo trabajaba, mezclando geografías y funciones,
en los esperables avatares de un proceso de cambio como el que se estaba
viviendo, y cuál debía ser su rol, dado que debían al mismo tiempo sostener
sus propias dudas y liderar sus equipos. Al mismo tiempo, el conocimiento del
plan estratégico comenzaba a dar alivio, aún cuando no redujeran del todo las
dudas y hasta la desconfianza.
Por ello, al final del día, acudía nuevamente un gerente de alto nivel para responder preguntas que los miembros del grupo escribían en forma anónima
y ponía en una urna. Luego, se generaba una conversación abierta en que se
ponía en claro cuáles eran los temas que podían afectar a estos mandos medios
(WIIFM) y reafirmar el camino que se estaba recorriendo. Las evaluaciones de
los participantes mostraban que, en general, el efecto era el logrado.
Se combinaban en este diseño los tres niveles de formación de líderes: el de las
habilidades individuales (al tratar el liderazgo del cambio), socialización (los
grupos se integraban entre sí y se sentían co-diseñadores de la nueva cultura),
a la vez que eran partícipes del nivel estratégico y de cambio organizacional.
la Conceptualización Abstracta (CA) en que el adulto reorganiza su mapa cognitivo.
Finalmente, se trata de aplicar lo aprendido mediante la Experimentación Activa (EA),
para dar paso a una nueva experiencia concreta (EC). Los adultos tienen distintos estilos de aprendizaje, relativo a cómo cada uno ingresa al proceso: viviendo la experiencia (los hacedores), reflexionando sobre lo sucedido (los reflexionadores), entendiendo
conceptualmente el campo de acción (los teóricos) o haciendo pruebas para aplicar
ideas y ver cómo funcionan las cosas (los pragmáticos). Los diseños educativos, deben
tener en cuenta estos estilos para permitir a cada cual ingresar al material desde su
estilo peculiar.
4.2) aprendizaje organizacional
Si bien podría decirse que el aprendizaje se da en el individuo, este enfoque puede ser limitado en la vida real de las organizaciones. Los esfuerzos de un buen diseño educativo,
aun cuando sea exquisito en sus detalles y ejecución, corre el riesgo de ser fagocitado
rápidamente en las entrañas del monstruo organizacional. Ello sucede porque el aprendizaje, para ser integral, tiene que incluir la dimensión del aprendizaje organizacional.
capÍtulo 5 Formación | 89
EL PREJUICIO "COSTOS VERSUS CALIDAD"
Una introducción al aprendizaje
organizacional
Horacio Rieznik
Hasta hace pocas décadas, un arraigado prejuicio
entre empresas norteamericanas y europeas sostenía
que era imposible producir artículos de alta calidad
a bajo costo. Los modelos mentales bloquean nuestras
posibilidades de mejorar. El aprendizaje organizacional explica cómo superarlos...
En un principio, las organizaciones eran vistas como el
agregado de diversas funciones, agrupadas por especialidad
y articuladas entre sí con relaciones de influencia recíproca
regidas por la jerarquía. El tradicional organigrama es una
manera útil de representar esta perspectiva.
A partir de los años ’80, se desarrolló con fuerza una mirada diferente, según la cual las organizaciones también
pueden entenderse como entes que realizan tareas y las
articulan secuencial, paralela y/o concurrentemente en
procesos de transformación de insumos en productos y/o
servicios. Los ya hoy tradicionales diagramas de flujo o los
mapas de procesos ilustran adecuadamente esta mirada.
Más recientemente, una nueva perspectiva nos muestra a
las organizaciones como redes conversacionales construidas por actores (internos y externos) que coordinan sus
acciones hasta lograr el objetivo común perseguido. No se
ha creado hasta el momento ninguna herramienta específica para graficar este enfoque, si bien podría dibujárselo
como una gran telaraña donde en los nodos hay personas
y en los hilos, conversaciones.
Esta tercera perspectiva, que expone de manera más directa la acción humana involucrada, ha dominado la escena
en los últimos 15 años. ¿Sustituye a las anteriores? Falso.
¿Las enriquece? Verdadero, porque nos permite concentrarnos sobre las interacciones entre las personas, y trabajar sobre otros modos de regulación del comportamiento
en las organizaciones: "aprendizaje mutuo" en lugar de
"mando y control".
No obstante, más allá de sus ventajas, la tercera perspectiva también tiene sus limitaciones. El énfasis en las interacciones desarrollado en los últimos lustros impide advertir que las personas no sólo conversan con sus colegas sino
también consigo mismas. Precisamente, estas reflexiones
silenciosas que nos acompañan cada día muchas veces se
petrifican en los modelos mentales que condicionan nuestras acciones.
Por ejemplo, hasta bien avanzado el siglo XX, en la industria norteamericana y europea prevaleció la creencia sobre
la imposibilidad de producir artículos de alta calidad a bajo
costo. Algunas décadas atrás, los japoneses demolieron
aquel viejo mito.
Si fue posible que europeos y norteamericanos abandonaran
su prejuicio y aprendieran a operar de manera distinta, podemos esperar que algunas otras falsas contradicciones que
construimos en nuestra mente también puedan disolverse.
Resumo una reflexión que escuché de boca del profesor
japonés Shoji Shiba, experto en calidad y fuertemente ligado al Center for Quality Management (CQM) de los
Estados Unidos:
"Hemos comprendido que no hay mucho más margen
para mejorar la calidad desde el enfoque técnico. Hoy,
el cuello de botella de esa mejora son las interacciones
humanas.
Hemos reflejado esta preocupación redefiniendo el
significado de la sigla que identifica al CQM. Hoy CQM
significa "Center for Quality of Management", porque
nos interesa mejorar la calidad de quienes gestionan,
como vía para mejorar la calidad de los productos y
servicios"
"Mejorar la calidad de los que gestionan" (que son todos
los miembros de la organización) implica ayudarlos a
expandir continuamente su capacidad individual y colectiva en el logro de las metas que se proponen. De eso se
trata, en definitiva, el Aprendizaje Organizacional.
Desarrollar "capital social" conlleva desarrollar también
autoconciencia en los actores, acerca de las limitaciones
de sus modos de observación y pensamiento, y de cómo
ellas restringen, en última instancia, su capacidad de
lograr resultados, individual o colectivamente. Mancomunando ese desarrollo con el que opera en el subsistema
técnico de la organización, lograremos restablecer equilibrio en el abordaje de la efectividad organizacional, a la
que por demasiado tiempo perseguimos apoyándonos
más en las máquinas y en los métodos que en otra materia más blanda y gris.
Horacio Rieznik
Consultor en Axialent S.A.
90 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Habrá que ser cuidadoso con este concepto, ya que podría tratarse de una moda más
del management, aquello que en inglés llaman buzz words, palabras zumbonas o neologismos que se repiten como un mantra aunque no digan mucho en su contenido. Sin
embargo, en este caso, la idea de aprendizaje organizacional ha resistido los embates
del tiempo. Pero, ¿qué es el aprendizaje organizacional?
Refiere a la capacidad de las organizaciones de transformación para adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de
los individuos considerados aisladamente. Trata de la forma en que la gente resignifica
sus experiencias en el trabajo. Refiere a los conocimientos tácitos, las comunidades que
aprenden y la forma en que la gente percibe que se halla desafiada y es a la vez autónoma dentro de un marco de contribución al conjunto.
La evolución del concepto ha ido desde enfoques basados en Peter Senge, en su bestseller La quinta disciplina, que enfatizaban en la transformación personal para el logro
del aprendizaje organizacional, hasta visiones que acentúan que son las estructuras
organizacionales las que hay que crear y sostener: procesos de comunidades de práctica, de creación de estrategia y mejora continua. Ellos darían la oportunidad para que se
resignifiquen las experiencias personales en el trabajo, ampliar la capacidad individual
y lograr el cambio organizacional y el aprendizaje.
Las voces a favor y en contra de esta posible moda, no discuten que exista la transformación social de las organizaciones, pero en todo caso, la pregunta de fondo es si acaso se puede gestionar eficaz y voluntariamente este proceso, o se trata de una deriva
natural producto de las respuestas a las fuerzas externas e internas, que sólo se puede
describir a posteriori .
4) Conclusión
El enfoque adoptado en este capítulo está orientado a comprender que la formación es
sólo una de las posibles soluciones a los problemas de desempeño (individual, grupal,
organizacional). A su vez un enfoque de calidad en la formación, implica anticipar los
criterios de evaluación que se usarán, para así poder centrar los esfuerzos en los objetivos a alcanzar. Hay temas que no han sido tratados en este breve texto, tales como
el cálculo de retorno sobre la inversión, otros métodos de evaluación y los procesos de
certificación de competencias.
Tal como dice Elliot Jaques22, las organizaciones pueden hacer una contribución trascendente a la sociedad democrática cuando brindan a las personas la posibilidad de
utilizar el máximo de su capacidad potencial. La formación es una de las vías, quizá
de las privilegiadas, para que la organización incremente su capital humano y cada
miembro libere su potencial para utilizarlo en su máxima expresión. Sin embargo, no
todo termina allí. Existen organizaciones que ofrecen estructuras adecuadas para que
la capacidad sea aplicada, mientras otras la aplastan o desaprovechan radicalmente. Se
trata de un límite para la formación.
Los ámbitos formativos brindan un aporte sustancial, generando oportunidades de reflexión para que las barreras sean pensadas, y así cada miembro de la organización
pueda tomar sus más sabias decisiones.
22 Jaques Elliot (2000) “La Organización requerida”. Granica. Buenos Aires.
CAPÍTULO 5 Formación | 91
Calidad en la formación
Implica anticipar los
criterios de evaluación
que se usarán, para
así poder centrar los
esfuerzos en los
objetivos a alcanzar.
BIBLIOGRAFÍA
Más información
Addison, Roger (2003) “Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques” International Society for Performance Improvement.
Applegarth, Michael (1992) “Programas de capacitación. Cómo realizar una auditoría”.
Legis. Colombia.
Bell, Daniel (1973) “The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting” Basic Books
Blake, Oscar (2008) “Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación laboral en
Argentina”. Granica. Buenos Aires,
Blake, Oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) “Tengo un proyecto y ahora qué hago
con la gente” Tesis. Buenos Aires.
Bolman T., Deal K. (1995) “Organización y Liderazgo. El arte de la decisión” Addison Wesley
Iberoamericana.
Brinkerhoff, Robert, Dressler, Dennis (2003) “Using the success case impact evaluation method to enhance training value & impact”. Proceeding from the International Conference, American
Society for training and development”. San Diego.
Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G. (2004) “Competencia laboral.
Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. Concepto y orientaciones metodológicas”. Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires
Chiecchia, Beatriz (2008) “Estudio y validación de un modelo contextualizado basado en
competencias profesionales para la elaboración y valoración de posgrados empresariales.
Memoria para optar al grado de doctor” Capítulo 9: Aproximación al diseño por competencias”. Universidad Complutense. Madrid.
Conger, Jay A., Benjamin, Beth (2000) “La siguiente generación. Cómo las empresas líderes preparan a sus futuros directivos”. Norma. Bogotá.
Corporate Leadership Council (2003) “Trends in determining training ROI”. Corporate
Executive Board.
Corporate Leadership Council (2004) “Determining e-learning strategies”. Corporate
Executive Board.
Corporate Leadership Council (2006) “Level 1 training evaluations” Corporate Executive Board.
Cortese, Horacio (2007) “Coaching & Aprendizaje organizacional”. Temas. Buenos Aires
Gore, Ernesto (2004) “La educación en la empresa. Aprendiendo en contextos organizativos”.
Granica. Buenos Aires.
Jaques Elliot (2000) “La Organización requerida”. Granica. Buenos Aires.
Jarvis, P. (2006) “Universidades Corporativas: nuevos modelos de aprendizaje en la sociedad
global”. Narcea. Madrid
Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating Training Programs, ASTD,
Alexandria, USA.
Kirn, Steve (2000) "The Balanced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and
Learning", Harvard Business Publishing.
kOLD, David A.; Rubin, Irwim M.;Mclntyre, James M. (1977) Psicología de las organizaciones : problemas contemporáneos. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, D.F.
Mager, Robert (1982) “Medición del intento educativo”. Guadalupe. Buenos Aires
McClelland, David C. (1973) “Testing for Competence rather than for ´Inteligence´”. American
Psychologist. 28. 1-14
Mertens, Leonard (1996) “Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos”. Cinterfor. OIT.
Paín, Abraham (1989) “Cómo realizar un proyecto de capacitación. Un enfoque de la ingeniería
de la capacitación”. Granica. Buenos Aires
Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión y la acción”. Granica. Buenos Aires
Peretti, Jean-Marie (2003) “Todos somos directores de Recursos Humanos”. Gestión
2000. Barcelona.
Pfeffer, Jeffrey, Sutton, Robert (2005) “La brecha entre el saber y el hacer. Cómo las empresas
inteligentes transforman el conocimiento en acción”. Granica. Buenos Aires.
Phillips, K., Shaw, P. (1989) “A consultancy approach for trainers”. University Associates,
Inc. Great Britain.
92 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Pozo, Juan Ignacio (1989), "Teorías cognitivas del aprendizaje". Editorial Morata. Madrid.
Puchol, Luis (2007) “Dirección y gestión de recursos humanos”. Capítulo: La formación en la
empresa. Díaz de Santos. España.
Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from Training to Performance. A
practical guidebook. Berrett Koehler. San Francisco.
Robinson Diana G and Robinson James C (2008) Performance Consulting: A Practical Guide
for HR and Learning Professionals. Berrett Koehler. San Francisco.
Rolf, Arnold (2004) “Pedagogía de la formación de adultos”. Cinerfor. OIT. http://www.ilo.
org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/arnold_p/index.htm
Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentación en la Conferencia International Society for Performance Improvement. New York.
Rosenberg, Raquel (1999) “Administración de recursos humanos”. El Ateneo. Buenos Aires
Shulman, Lee “Making differences: A table of learning” http://www. carnegiefoundation.org/
publications/sub.asp?key=452&subkey=612
Spencer & Spencer (1993) Competence at Work: Models for Superior Performance. Wiley
and Sons. USA.
Stolovitch, Harold (2005) “Front-end analysis & return on investment”. Pre-conference workshop. Instructional Systems Design Conference. International Society for Performance Improvement. Las Vegas.
Stolovitch, Harold Keeps Erica (1992) “Handbook for human performance technology. A comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations”. International
Society for Performance Impovement. The Jossey-Bass Management Series. California.
Treacey, M. Wiersema, F. (1997) “La disciplina de los líderes de mercado” Perseus. USA.
Universidad Tenaris: http://www. tenaris.com/TenarisUniversity/en/default.aspx
GLOSARIO
FORMACIÓN EN EL TRABAJO
Formación que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. Algunos ejemplos
son shadowing y rotación de puestos.
ROTACIONES
Hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visión general
de las tareas que se desarrollan en la organización. Sirve para darle una formación en
capacidades nuevas y diferentes.
SOMBRA (SHADOWING)
Adscribir alguien a la observación de otra persona más competente en algún área para
que aprenda viéndola hacer.
FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Está destinada a brindar una formación profesional que puede ser de aplicación exclusiva
al ámbito de la organización o de aplicación general. Refiere, en parte, a las actividades
que se realizan en aula (en la empresa o fuera de ella) y a las denominadas outdoors.
E-LEARNING
Tecnología que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje
mediante una plataforma tecnológica asincrónica, donde el administrador, o incluso el
tutor, se conectan según sus propios tiempos.
BLENDED LEARNING
Método de aprendizaje donde se combina el e-learning con actividades convencionales.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Capacidad de las organizaciones de adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una
capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente.
CAPÍTULO 5 Formación | 93
CAPITULO 6
la gestión
del desempeño
Luis María Cravino
Luis María cravino
Director de Ao
Consulting S.A. Cofundador del Centro
de Desarrollo de
Liderazgo y
Co-director del
Diplomado en Desarrollo organizacional
del ItBA. Autor de
los libros “Un trabajo
feliz” (2003) y “Medir lo importante”
(2007) de Ed. temas
Una organización no podrá cumplir
con sus objetivos si sus miembros no
rinden de acuerdo a lo que se espera
de ellos. así, muchas firmas han implementado sistemas de gestión del
desempeño para evaluar a sus trabajadores y ayudarlos a superar los
obstáculos que les impiden desplegar
todo su potencial. en este capítulo, se
presentan los conceptos básicos de la
gestión del desempeño y algunas mejores prácticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio
de los objetivos de la compañía.
94 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 95
El acto de evaluar el desempeño puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Ya
desde tiempos prehistóricos, podemos imaginar a un ancestro nuestro manifestando a
otro su satisfacción a un miembro de su tribu por su destreza en la cacería o su malestar
porque su torpeza alejó a una presa fácil. Si bien probablemente las cuevas no tuvieran
un espacio para inscribir el nombre del empleado del mes, a la noche, en torno al mamut asado, seguramente se hablaría del desempeño del equipo. El primer documento
escrito donde se menciona algo similar a la moderna gestión de desempeño remonta
al tercer siglo de nuestra era. En este texto, el filósofo chino Sin Yu, criticaba el sistema
de evaluación empleado por la Dinastía Wei; basado en una escala de nueve grados,
donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu, era evaluado por sus méritos sino por la simpatía
con su jefe.
Con el correr del tiempo, a medida que las organizaciones se fueron complejizando, se
hizo más frecuente el uso de herramientas formales. Así, durante la segunda mitad del siglo XX, cientos de textos ofrecen un análisis de este sistema. En 1957, el profesor del MIT,
Douglas McGregor en su clásico artículo de la Harvard Business Review An uneasy look at
performance appraisal, lanza una definición que se aceptará durante varias décadas:
Los Sistemas de Evaluación del Desempeño sirven para: proveer un juicio sistemático para
definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir
a los colaboradores cómo están trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de
cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.
Hoy, los sistemas de gestión del desempeño son muy utilizados en organizaciones de
todos los rincones de la Tierra. Y, sin embargo, subsiste un gran descontento acerca de
su aplicación. Durante el 2008, ADRHA (Asociación de Recursos Humanos de Argentina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting realizaron
una encuesta entre 158 organizaciones representando a más de 250.000 empleados,
acerca de la gestión del desempeño en la Argentina. Apenas el uno por ciento manifestó que su sistema funciona de manera excelente.
En este capítulo, presentaremos algunos conceptos básicos acerca de la gestión del
desempeño, la forma en que se implementa en las organizaciones y brindaremos algunas mejores prácticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los
objetivos de la compañía.
1) ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?
Evaluación
del desempeño
Proveer un juicio
sistemático para
definir incrementos
salariales, promociones
y en algunos casos
desvinculaciones.
1.1) De la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño
Todos recordaremos la expresión: "¡Saquen una hoja!", bramada por el profesor. Al terminar la escuela, muchos creyeron que nunca más serían víctima de aquellas temibles
palabras. Y, sin embargo, volvieron a experimentar aquella sensación cuando empezaron a trabajar en el ámbito de las organizaciones. En efecto, muchos asocian el saquen
una hoja del profesor con los sistemas de evaluación del desempeño.
Generalmente, la evaluación del desempeño consiste en un formulario que completa el
jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador,
lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado. En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el
jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos
se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que
el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por
ciento del bono que se le había prometido. Para algunos es magia. Para la mayoría es
pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer.
Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del
nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la gestión del desempeño. Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación del desempeño
y con objetivos diferentes. La principal diferencia entre la tradicional (y ciertamente,
odiada) evaluación del desempeño y la moderna (y aún no comprendida) gestión del
desempeño, no es sólo su nombre sino su ciclo e ingredientes.
96 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
1.2) El ciclo e ingredientes del desempeño
La evaluación del desempeño es un momento, la gestión del desempeño es un proceso
que desarrolla un ciclo completo y continuo. Un ciclo que comienza con la planificación,
el seguimiento durante todo el año, la evaluación y nuevamente vuelve a la planificación
como se observa en el siguiente gráfico.
Lo que se debe planificar, seguir y evaluar es, precisamente, el desempeño, que puede
especificarse en dos planos:
PLANIFICACIÓN
ME
JO
Es un proceso que
se retroalimenta.
RA
ciclo de la
evaluación del
desempeño
EVALUACIÓN
SEGUIMIENTO
El QUÉ: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona
debe cumplir, hacer o alcanzar.
El CÓMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QUÉ.
1.3) Integrando el ciclo, el QUÉ y el CÓMO
Para ilustrar los conceptos expuestos en el apartado anterior, veamos un año de la vida
de la gestión del desempeño entre Natalia (la jefa) y Matías (el empleado).
1.3.1) Etapa de planificación
Al comienzo del año, Natalia y Matías se reúnen para consensuar dos aspectos:
Qué lograr: qué responsabilidades u objetivos deberá cumplir o alcanzar Matías. Por
ejemplo, mantener actualizada la base de datos de proveedores, rediseñar el proceso
X, etc.
Cómo lograrlo: qué comportamientos debe demostrar Matías durante el año para cumplir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos. Por ejemplo, comunicarse efectivamente, trabajar en equipo, etc.
1.3.2) Etapa de seguimiento
A lo largo del año, Natalia y Matías se reúnen varias veces para revisar:
Qué se está logrando: analizando los avances en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas. Así, ¿está correctamente actualizada la
base de datos de proveedores?
Cómo se está logrando: analizando la demostración de las competencias o comportamientos. ¿Está Matías trabajando en equipo con las otras personas involucradas en la
gestión de la base de datos?
Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia reconozca o felicite los logros parciales de Matías, o bien, brinde feedback oportuno y
preciso sobre aquello que Matías debe mejorar.
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 97
1.3.3) Etapa de evaluación
Al final del año, Natalia y Matías deberán reunirse para conversar profundamente y
obtener consenso sobre la evaluación. Una evaluación es una comparación entre una
expectativa y una realidad. En este caso se deben hacer dos evaluaciones:
Qué se logro: versus qué se debía haber logrado. ¿Logró Matías mantener correctamente actualizada la base de datos de proveedores?
Cómo se logró: versus cómo se debía haber logrado. ¿Los comportamientos de Matías
fueron los esperados?
El ciclo y sus ingredientes pueden observarse en el siguiente gráfico:
EL QUÉ Y EL CÓMO
DEL DESEMPEÑO
El QUÉ es lo que el
trabajador debe lograr.
El CÓMO son los
comportamientos que debe
exhibir para lograrlo.
PLANIFICACIÓN
EL QUÉ LOGRAR
EL CÓMO LOGRARLO
NATALIA Y MATÍAS
CONSENSÚAN
EVALUACIÓN
EL QUÉ SE
HA LOGRADO
EL CÓMO SE
HA LOGRADO
SEGUIMIENTO
EL QUÉ SE ESTÁ
LOGRANDO
EL CÓMO SE ESTÁ
LOGRANDO
1.4) La evaluación global del desempeño
Además de comparar el logro del QUÉ y el CÓMO con las expectativas originales, también se puede hacer una evaluación global del desempeño. Por ejemplo, ¿qué ocurre
si Matías exhibe un buen desempeño en el QUÉ, pero no en el CÓMO (o viceversa)?
Para responder a este interrogante, Jack Welch, el mítico Presidente de General Electric,
EL QUÉ
SE LOGRA
NO SE LOGRA
El cuadro ilustra cuatro
posibilidades según si el
trabajador cumplió con
los objetivos y si manifestó
los comportamientos
esperados.
EL CÓMO
NO SE LOGRA
SE LOGRA
EL CUADRO
DE WELCH
1
3
4
2
98 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
EL PODER DE LOS ESPEJOS
¿Qué es y para qué sirve
el Feedback 360º?
Luis María Cravino
El Feedback 360° es una herramienta de desarrollo
personal de larga data en el exterior aunque relativamente reciente en las organizaciones argentinas.
Pero, ¿qué es exactamente y cómo implementarla con
éxito?
• El proceso debe operarse a través de tecnologías electrónicas amigables que garanticen la confidencialidad
y anonimato de aquellos que brindan el feedback. El
proceso debe ser administrado por organizaciones independientes que garanticen el mayor estándar ético.
"Deberías dejarte el bigote", sugirió el niño a su padre
camino a la escuela. "Deberías dejarte el bigote", le repitió,
más tarde, un colega de oficina. A la noche, en el club, un
compañero de deporte señaló: "¿Nunca pensaste en dejarte el bigote? ¡Te quedaría excelente!" Esa misma noche,
el señor en cuestión decidió empezar a llevar bigote.
• El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque
claro y de sencilla interpretación. Los números, palabras e imágenes deben optimizarse para una máxima
facilidad de lectura, comprensión y la formulación de
planes de acción por parte de la persona que recibe
feedback.
Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustración
de lo que sucede en las organizaciones. Si mi jefe sostiene que debo mejorar mi comunicación, seguramente lo
tendré en cuenta. Pero si mis pares, otros jefes y hasta mis
colaboradores me sugieren mejorar mi comunicación,
probablemente me lo tenga que plantear seriamente. A
este tipo de recopilación de opiniones se lo denomina
Feedback 360°.
• Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que
el Feedback 360° realmente sirva como disparador de
un proceso de cambio personal. En ocasiones, basta con
una sola reunión de coaching para desencadenar un
proceso de cambio que, a priori, parecía inimaginable.
Básicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado
en preguntas referidas a las competencias que debe tener
un empleado para desarrollarse en su trabajo. La herramienta recoge las opiniones de quienes mejor lo conocen
(jefes, pares y colaboradores), y las compara con la percepción que el empleado tiene de sí mismo. Así, con esta
información y algunas sesiones de coaching, es posible
construir un plan de desarrollo personal que identifique
acciones de mejora.
Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para
implementar un proceso exitoso de Feedback 360°:
• El proceso debe estar orientado totalmente hacia el
desarrollo, nunca hacia la evaluación. En un caso ideal,
el reporte debería ser leído únicamente por la persona
que recibe el feedback.
• El proceso debe basarse en el modelo de competencias
de la empresa para que la persona reciba un feedback
sobre las conductas que se consideran importantes.
Las conductas deben describirse en términos de comportamientos observables y relacionarse con una escala, por ejemplo, de frecuencia.
• Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave.
Diversas investigaciones señalan que el proceso debe
repetirse periódicamente cada 12 o 18 meses.
• El área de Recursos Humanos debe facilitar activamente la implementación de esta herramienta a través
de la coordinación de talleres para lanzar el proceso y
la formación de una cultura organizacional basada en
el autoconocimiento y el desarrollo personal.
En definitiva, si es difícil peinarse sin mirarse al espejo,
¿cómo imaginar un proceso de cambio personal sin conocer la opinión de los otros? Precisamente, el Feedback 360°
se vuelve una herramienta cada día más popular por la
sencilla razón de que es útil. Simplemente, porque contribuye decisivamente al cambio personal necesario para que
una persona sea más efectiva en su trabajo.
Luis María Cravino
Director de AO Consulting
Co-director del Diplomado en Desarrollo
Organizacional del ITBA
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 99
elaboró un famoso cuadro:
El cuadrante 1 describe la situación ideal: la persona logró el QUÉ y el CÓMO simultáneamente. Aquí, la persona realizó un buen desempeño.
El cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una persona que no alcanzó el QUÉ ni el CÓMO. Este es el caso de un mal desempeño.
El cuadrante 3 parece más complicado. Se trata de una persona que no alcanzó el QUÉ
pero sí el CÓMO. En otras palabras, no alcanzó sus objetivos pero parece poseer el conjunto de comportamientos requeridos para tener éxito. Jack Welch recomienda darle
una segunda oportunidad. Sin embargo, con esto solo no alcanza. También es necesario
darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente
período cumpla mejor con aquello que se espera.
El cuadrante 4 es sin duda el más complicado. ¿Qué hacer con una persona que cumple con sus objetivos (e inclusive los supera), pero no posee (o al menos no demuestra
poseer) los comportamientos esperados por la empresa?
Según Welch, obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el
CÓMO, puede acarrear gravísimas consecuencias. Tal vez no haya mejor ejemplo que
la crisis mundial actual. Miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados
por su desempeño, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir
una falsa rentabilidad que no preveía el impacto de sus decisiones. Es por eso que la integración del QUÉ y el CÓMO debe ser la piedra angular para construir un desempeño
sólido, equilibrado y sustentable.
1.5) Gestión del desempeño versus evaluación del desempeño
Como se ha observado, la gestión del desempeño como un proceso continuo y anual,
es diferente a la evaluación del desempeño que se concibe como un instrumento de uso
eventual. Es como comparar una película con una foto. Si quisiéramos que nos juzguen
y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. En cambio una
foto instantánea puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta.
Sin embargo, la más profunda diferencia entre la evaluación y la gestión del desempeño
radica en que esta última es una herramienta de comunicación que promueve el diálogo
profundo. Existe gestión del desempeño cuando existe diálogo entre un jefe y su colaborador. Cuando el diálogo es interactivo, continuo y honesto. Cuando el diálogo explora la realidad de manera sistémica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. Cuando
ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de víctima o victimario. Sólo el diálogo
hace que una herramienta de comunicación sea efectiva.
2) LOS RIESGOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Matar los sistemas
Edward Deming, Padre
de la gestión de calidad,
dice de manera directa
que lo mejor que se
puede hacer sobre los
sistemas de gestión del
desempeño es matarlos.
Existen autores respetados como Edward Deming, padre de la gestión de calidad, que
dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión
del desempeño es matarlos. Autores más contemporáneos como Peter Block y Coens y
Jenkins, también opinan más o menos igual.
Uno de los valiosos resultados de la encuesta citada más arriba de ADRHA, el Centro
de Desarrollo de Liderazgo del ITBA y AO Consulting fue el siguiente: sólo el uno por
ciento de las empresas dice que su sistema de gestión del desempeño funciona de manera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado
del monstruo son muchos; en entrevistas y focus groups, muchos colaboradores y jefes
sostienen que la gestión del desempeño destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe
con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc.
Sin embargo, en el año 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Humanos), el homólogo de ADRHA en los Estados Unidos, en una encuesta realizada a
15.000 profesionales del área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta
más importante de la gestión organizacional, especialmente, en épocas de crisis. La ex100 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
FEEDBACK 360º
¿Herramienta valiosa
o moda pasajera?
Cristina Simón
Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°,
cada vez más organizaciones lo han implementado.
Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el
sistema?
Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las
modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del
nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica
de moda que las empresas incorporan porque "todo el mundo la tiene y nosotros no vamos a ser menos".
La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome.
Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en
evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna
década de existencia) es lo que se denomina "sistema
360º".
La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de
obtener una visión completa del desempeño del empleado es
recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene
una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones.
Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares,
colaboradores, clientes externos o internos, etc.
Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior
inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del
comportamiento del evaluado, mucho más rica que la
perspectiva tradicional y única del jefe.
Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia,
lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implantado con resultados muy desiguales en las compañías. Las
filiales de las grandes multinacionales, que fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva,
limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen
aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan
en condiciones de confidencialidad absoluta. Los empleados
que han experimentado el uso de 360º se muestran, al
menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría
más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que
de ser ellos los sujetos de valoración.
¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos
sistemas?
Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza
de la técnica de sus problemas de implementación.
En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad
tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la
diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y
adaptación a la pluralidad que nos rodea.
La visión jerárquica de la organización es un mito del pasado en estos tiempos de democratización de los mecanismos
de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesional valorase su trabajo en función de esta complejidad.
Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las
condiciones de implementación de estas técnicas.
Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cumpliendo (aunque no se pretenda) una importante función
de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través
de canales informales. Cuando se hace público que se
implementará un sistema de este estilo, se disparan todo
tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no
olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo
de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos
de gran importancia en el contrato psicológico del empleado). Este hecho ya convierte el sistema en especialmente
sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "venta interna".
Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el empleado cree someter elementos tan relevantes como los anteriores al criterio y opinión de otros más allá del jefe. Esto supone un "costo social" importante para el evaluado.
Evidentemente, como personas nos resulta incómodo traducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de
experiencias personales) en una cifra que pase a formar
parte de nuestro expediente en el Sistema de Información
corporativo. No obstante, a pesar de todas estas dificultades y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún
procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación
simplista) es necesario.
Los sistemas 360 se aproximan a la objetividad a través
de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersección de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de
nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del
sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen
uso de ella.
En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o
no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para
capitalizar la inversión.
Cristina Simón
Directora Académica del Centro de RRHH,
IE Business School.
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 101
periencia indica que la mayoría de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan
por mejorar su uso, y aquellas que no la poseen, desean tenerla. Y este último aspecto
se observa más cuando es necesario mejorar el desempeño.
3) LOS BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Hacia el final del apartado anterior, hemos introducido el concepto de mejorar el desempeño. Pero, ¿cómo puede la gestión del desempeño mejorar el rendimiento de los
trabajadores?
En mi libro Un trabajo feliz he postulado que, en el futuro la gestión del desempeño,
como herramienta o proceso organizacional, debería llamarse "todo tiene que ver con
todo" para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la gestión como capacitación y desarrollo estén alineadas con la misma. En la obra Medir lo
importante, he propuesto la tesis de que la tarea más importante de la gestión de Recursos Humanos consiste en gestionar el desempeño, contribuyendo a que las personas
tengan un mejor rendimiento laboral.
Ahora, ¿qué valor obtiene una organización de la puesta en práctica de sistemas de
gestión del desempeño? Observemos el siguiente gráfico.
COMUNICACIÓN
IMPACTO DE LA
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
REINGENIERÍA
MEJORA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
COMPENSACIÓN
DESARROLLO
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
OTROS
Diálogo continuo
Se espera de la gestión
del desempeño que
promueva un diálogo
continuo, profundo
y honesto entre el jefe
y el colaborador.
3.1) Comunicación entre jefe y colaborador
Este es, tanto el primer insumo como el primer impacto. Se espera de la gestión del
desempeño que promueva un diálogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el
colaborador. Este diálogo permitirá el alineamiento de este último y el descubrimiento
de mejoras continuas en la relación entre ambos.
3.2) Reingeniería del desempeño
La reingeniería del desempeño es posible a partir de la asunción de responsabilidades
de parte de la persona, comprendiendo que debe emprender un cambio para que sus
comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores.
Finalmente, esto se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de medidas concretas, específicas y mensurables.
102 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
En este punto, es importante no caer en la consideración de soluciones sintomáticas,
aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y más profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas existentes que condicionan el desempeño. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse
un diálogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback, para encontrar
de manera conjunta soluciones fundamentales, para que los problemas identificados no
se repitan de manera periódica y vuelvan con mayor vigor.
3.3) Mejora organizacional
Es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenierías del desempeño de cada una de las personas que participa del programa. También es posible, a
través de herramientas de gestión del desempeño, descubrir oportunidades de mejora
concretas en procesos y operaciones de la empresa.
Especialmente, la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestión del
desempeño, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores.
Podrán salir a al luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante
el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución dependerá de
acciones más estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio.
3.4) Clima interno
El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envían a la gestión de Recursos Humanos los documentos consensuados del programa de gestión del
desempeño, puede ilustrar nítidamente el grado de aceptación del programa, el nivel de
estrés o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados.
De todos modos, un instrumento particular de medición del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora
del programa de gestión del desempeño, donde el colaborador puede expresar de manera
abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura
aguda de esos comentarios, permite inferir muchas características del clima interno.
3.5) Aprendizaje organizacional
Los programas de gestión del desempeño constituyen una herramienta esencial para
el soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas más sólidas, la
planificación y especialmente la reflexión permanente de los QUÉ se logra y CÓMO se
logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua.
Además, el aprendizaje organizacional como filosofía empresaria y la gestión del desempeño como herramienta de gestión, se retroalimentan constituyendo un círculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de
manera conjunta a través del desarrollo práctico del aprendizaje organizacional.
3.6) Compensación y reconocimiento
Existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre la gestión del desempeño y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación,
muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneración
variable que puede percibir un individuo, y el análisis de la demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda
a la persona en función del puesto que ocupa.
De todos modos, esta división no siempre es tan clara. En algunos casos, también la evaluación de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinación
de niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en
tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado.
Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), la relación debería ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsistema del sistema de premios y castigos que está más bien referido a la comunicación
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 103
Aprendizaje
Organizacional
Planear, analizar y
mejorar el desempeño
de manera sistemática,
permite detectar áreas
donde la organización
debe adquirir nuevos
conocimientos y
habilidades.
DESPIDOS Y ASCENSOS AUTOMÁTICOS
El polémico método Welch de gestión
del capital humano
De la redacción de MATERIABIZ
Jack Welch, histórico CEO de General Electric, hizo
célebre una política de recursos humanos basada en
un ranking de rendimiento de los empleados. Los mejores son inmediatamente ascendidos. Los peores,
automáticamente despedidos...
La regla 80/20 suele observarse en los más diversos ámbitos. En criminalística, por ejemplo, puede significar que
el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por
ciento de los criminales. En la sociología de la ciencia,
puede significar que el 20 por ciento de los científicos es
responsable del 80 por ciento de los descubrimientos. En
los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de
aplicación. Una relación bastante conocida indica que el
80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por
ciento de los clientes.
Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos
humanos, puede dar origen a una descarnada política de
gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el
célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran
adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital humano (aunque Welch la modificó por una relación
20/70/10).
Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de
los trabajadores son responsables de la mayor parte de los
resultados. El 70 por ciento son apenas “adecuados”. Y el
10 por ciento restante sólo va a la oficina a hacer lo mínimo indispensable. Entonces, deberían ser despedidos.
Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento
de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos.
El 20 por ciento de mejor performance es recompensado
con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de
menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así,
supuestamente la organización se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los
mejores.
Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de “forced
ranking”?
No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced
Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad
de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos
devastadores sobre la motivación y cooperación de los
empleados.
En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empresas que utilizan rankings forzados declararon no tener incentivos para colaborar con otros managers para alcanzar
objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada
gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con
los demás, mayor será la probabilidad de obtener un ascenso. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un
auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se
hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los primeros puestos del ranking.
Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su
regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como “forced
ranking”, una peculiar manera de interpretar e instrumentar los planes de incentivos por rendimiento.
Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la
instalación de una “cultura del miedo” en las organizaciones norteamericanas. Los rankings forzados resultan en
corporaciones con una competencia interna destructiva,
donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus
computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a
que sus colegas les roben información.
Los programas tradicionales de incentivos establecen
ciertos objetivos de resultados que los trabajadores
deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El
ranking forzado, por el contrario, evalúa el rendimiento
en relación con los demás miembros de la organización.
En líneas generales, el mecanismo funciona de la manera siguiente.
Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad
de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado
inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional
ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que,
por el contrario, incentivan a los trabajadores a realizar su
máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y, en última
instancia, mejorando los resultados del negocio.
104 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
del jefe directo y de los niveles representativos de la organización, expresando de diversas maneras satisfacción por el logro de resultados o la demostración de conductas
que superan expectativas planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debería estar acompañado por acciones de reconocimiento, de la
misma manera que todo desempeño negativo, debería estar asociado con una acción
correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata1.
3.7) Desarrollo
En primer término, utilizamos aquí la expresión desarrollo en lugar de la más tradicional
carrera. Entendemos que esta última se asocia más con el crecimiento jerárquico, en
tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde también
es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organización.
En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlación más lineal (aunque no directa)
con el fenómeno del potencial, que definimos como "la capacidad actual y proyectada de
un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma
en el futuro". El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando
las mismas están definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de
acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una
organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño dentro de un programa de gestión del desempeño, brinda importante
y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial2.
3.8) Capacitación
Otro de los impactos relevantes de los programas de gestión del desempeño es posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo
u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal
pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniería del desempeño, en otros, combinando estructuras sistémicas más profundas o iniciando acciones
de capacitación.
El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscando cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, más que identificando el título de un curso que se cree puede ser útil. Identificar
objetivos operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus
resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma3.
4) CONCLUSIÓN
A lo largo de este capítulo, hemos presentado el concepto de gestión del desempeño y
presentado una serie de mejores prácticas para su implementación. Así, hemos observado que se trata de un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo
y holístico. Es una amalgama que integra la gestión del qué lograr (los objetivos) con el
cómo lograrlo (las competencias). Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de planificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento,
etc. Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo
vínculos entre ambos.
Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr. Provee información
para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero
siempre dentro de un esquema de lógica borrosa. Orienta al individuo para que haga lo
1 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el capítulo de GESTION DE COMPENSACIONES del presente fascículo
2 Este tema se desarrolla en mayor profundidad en el capítulo GESTION DE CARRERA del fascículo
HABILIDADES DIRECTIVAS
3 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el capítulo de FORMACION del presente fascículo
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 105
importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicación interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensión y toma de
conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su
propio desempeño, y de esa manera, contribuir al desempeño colectivo.
Así, hemos observado que los sistemas de gestión del desempeño pueden ser fuente
de grandes beneficios para una organización. Sin embargo, también pueden originar
serios males. Para ilustrar este punto, pensemos en las diferencias entre una pizza y un
transbordador espacial. Un transbordador tiene una alta sensibilidad al error. Una pizza,
no. No es necesario ser un chef avezado para preparar una pizza casera decente. Sin
embargo, una sola variable fuera de rango puede ser suficiente para que un transbordador se pierda para siempre en el espacio. Para poner en órbita a una nave espacial,
es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores
previstos. Probablemente un sistema de gestión del desempeño sea más simple y más
fácil de desarrollar que un transbordador espacial, pero también mucho más complejo
que una pizza. Implementar con éxito un sistema de gestión del desempeño requiere un
trabajo serio, prolijo, profundo, sistémico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo,
los beneficios son enormes para el jefe, el colaborador y la organización.
Bibliografía
Más información
Bacal. Robert (2004) “Manager´s Guide to Performance Reviews”, New York, Ed. McGraw-Hill
Baird, Lloyd S.; Beatty, Richard W. y Schneier, Craig E (1997) “The Performance Appraisal Sourcebook”, Alexandria, Virginia, Ed. SHRM
Boyett, Joseph y Conn, Henry P. (1985) “Maximum Performance Management”, Lakewood, Colorado, Ed. Glenbridge
Buckingham, Marcus & Coffman, Curt (2000) “Primero, rompa todas las reglas”, Bogotá, Ed. Norma
Coens, Tom y Jenkins, Mary (2001) “¿Evaluaciones de desempeño? Por qué no funcionan
y cómo reemplazarlas”, Buenos Aires, Ed. Norma
Cravino (2003) “Un trabajo feliz”, Buenos Aires, Ed. Temas
Cravino (2007) “Medir lo importante”, Buenos Aires, Ed. Temas
Daniels, Autrey (1993) “Gerencia del Desempeño”, Bogotá, Ed. McGraw-Hill
Lawler III, Edward E. (1996b) “La ventaja definitiva”, Barcelona, Ed. Granica
Mabey, Christopher y Salaman, Graeme (1995) “Strategic Human Resource Management”, Estados Unidos, Ed. Blackwell Business
McGregor, Douglas (1957) “An Uneasy Look at Performance Appraisal” en Appraising
Performance Appraisal, Boston, Massachusetts, Ed. Harvard Business School Press
Mohrman, Allan y otros (1989) “Design Performance Appraisal System”, San Francisco,
Ed. Jossey-Bass
Swan, William S. (1991) How to do a superior performance appraisal, Estados Unidos, Ed.
John Wiley & Sons
Weiss, Tracey B. y Hartle Franklin (1997) “Reengineering Performance Management”,
Boca Raton, Florida, Ed. St. Lucie
Williams, Richard S (2003) “Rendimiento del Personal”, Madrid, Ed. Thompson
106 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Glosario
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Es el proceso para planear, monitorear, evaluar y mejorar el desempeño de las personas
en el lugar de trabajo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evento donde el jefe brinda al colaborador una opinión formal sobre el nivel de desempeño de este último.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa
determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comportamiento observable (descriptores).
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Hacen referencia a las conductas que deben demostrar todas las personas que trabajan
en la empresa, independientemente de su nivel jerárquico o función.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Caracterizan las conductas que deben asumir aquellas personas que tienen responsabilidades de conducción.
RESPONSABILIDADES PRIMARIAS
Son los grandes campos de actuación de la posición en los que la persona debe obtener
resultados, y constituyen las responsabilidades estables o permanentes del puesto.
OBJETIVOS
Son proposiciones que expresan logros que se esperan cumplir en un período determinado.
EVALUACIÓN
Comparación que produce un juicio apreciativo entre lo esperado y lo realmente logrado.
AUTOEVALUACIÓN
Análisis crítico del colaborador sobre su propio desempeño.
EVALUACIÓN GLOBAL
Juicio apreciativo que integra la evaluación del QUÉ y la evaluación del CÓMO. Se expresa habitualmente a través de una escala de calificación.
ENTREVISTA DE DEVOLUCIÓN
Proceso conversacional donde jefe y colaborador desarrollan una visión consensuada
sobre el nivel de desempeño de este último y sobre las acciones de mejora que pueden
emprenderse.
CAPÍTULO 6 La gestión del desempeño | 107
CAPITULO 7
Conciliando vida
personal y vida
profesional
Alejandro Melamed
en muchas organizaciones, se escuchan reclamos como los siguientes:
"tengo más trabajo del que puedo
abordar durante la jornada", "me
siento asfixiado", "¡no doy más!".
¿Por qué tantas empresas parecieran
"depredar" a sus miembros? en este
capítulo, se presenta la dinámica organizacional que conduce a la sobre
exigencia y algunas mejores prácticas para que las empresas puedan
cumplir con sus objetivos sin dañar a
su gente.
capÍtulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 109
alejandro Melamed
Contador Público,
UBA. Doctor en Ciencias Económicas, UBA.
Docente en la Facultad
de Ciencias Económicas, UBA. Profesor
invitado de diferentes
universidades de
grado y post-grado
y conferencista en
numerosos congresos
de Análisis organizacional, Administración
y Recursos Humanos.
Autor de “Empresas Depredadoras,
Recursos Humanos no
tan Humanos”, Edit.
Paidós, 2006. Más de
20 años de trabajo en
el área de Recursos
Humanos, con responsabilidades variadas y
crecientes. Actualmente, se desempeña
como Director de
Recursos Humanos de
Coca-Cola, Latinoamérica Sur
En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional
de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos
de rigor, el más joven dice:
-Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso,
me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que
DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se
HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entendí que estaríamos en frecuencia
diferente. Sin embargo, compartimos más de 15 años en La Compañía.
El concepto de conciliación vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido
abordado de múltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre
vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este capítulo será,
por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya
dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos.
Así, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinámicas
actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente)
exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los
siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a
mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "¡no doy más!".
Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del género, del área
organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se registra en
trabajadores de todas las edades, áreas, niveles e industrias.
Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas
que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples
manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y
en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un
"mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfacción), como concepto opuesto al "bienestar" ("estar bien", satisfacción).
En este tratamiento del problema, será crucial el concepto de empresas depredadoras,
organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre
empresas depredadoras es tratar de entender qué es lo que sucede en la vida de las
empresas y con las personas que trabajan en ellas, qué significa el trabajo y cuáles son
sus implicancias en la vida moderna.
1) EL ESTRÉS, ¿UN PROBLEMA PURAMENTE PERSONAL?
La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenómeno novedoso. Desde siempre,
muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones
requeridas por la organización. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes
presiones han sufrido el malestar señalado en el apartado anterior.
No obstante, tradicionalmente, esta problemática era abordada como una dificultad
personal y no como un fenómeno organizacional. El concepto que estaba detrás era: "las
cosas son así, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones".
Desde distintos ángulos, los expertos en estudios organizacionales intentaron detectar
las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. Así, se publicaron
diversas investigaciones y artículos vinculados con las consecuencias de la "dramática
presión por crecer" y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso, desde la publicidad,
se hace referencia a este fenómeno que, básicamente, es trabajar más y más, bajo
demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias
anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la
persona, pues no encaja en el sistema".
Ahora bien, ¿por qué ocurre esta problemática? ¿Por qué debemos indagar en ella?
Prácticamente no existe organización contemporánea que no tenga como eslogan
"nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un cliché utilizado
por muchísimas empresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente este eslogan a la práctica
del día a día? ¿Está realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente?
110 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
¿Se preocupan los directivos, más allá de lo que establece la ley, por crear condiciones
para que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral sustentable en todos los
ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral?
2) ESTRÉS, LA ENFERMEDAD DEL SIGLO
El estrés alude al agotamiento físico general producido por un estado nervioso. El término
fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle en el año 1956, quien lo tomó de la
física y lo analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su caracterización: "Está
causado por un estímulo que puede ser tanto físico como psicológico, y depende de la manera
en que el individuo responda a él. En general, se lo define como la respuesta de adaptación de
la persona a un estímulo que le genera excesiva demanda psicológica o física".
En general, pensamos en el estrés como algo necesariamente negativo. Pero esto
no siempre es así. El estrés es, básicamente, como las cuerdas de un violín. Si están
demasiado flojas, el instrumento no sonará. Hay gente que sufre de estrés justamente
por la falta de presión (técnicamente se lo denomina distrés por defecto). El segundo
tipo de estrés ocurre cuando las cuerdas están demasiado tensas. En este caso,
posiblemente se romperán y el violín quedará inutilizable (técnicamente se denomina
distrés por exceso)1.
Ahora bien, ¿cuál es el nivel de tensión necesario para que el instrumento suene bien?
Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las
personas, también existe un nivel de estrés óptimo que nos impulsa hacia delante, nos
alienta a desarrollar nuestra energía creativa y nos permite realmente aprovechar al
máximo cada situación (técnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrés).
2.1) Los costos del estrés en el mundo
El distrés por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene
serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones:
• El costo del estrés para la industria norteamericana es de 300 mil millones de
dólares por año, según The American Institute of Stress. Según el US Bureau of
Labor Statistics, el estrés tiene un costo aproximado de 10.000 dólares anuales
por trabajador
• El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos está afectada por el estrés, convirtiéndolo en la enfermedad laboral número uno, según el National Institute for Occupational Safety and Health. Según un reporte de la European Foundation
for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unión
Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrés.
•Tres de cada cuatro personas que visitan un médico en los Estados Unidos, lo hacen
por alguna dolencia vinculada con el estrés, según The American Institute of Stress.
• El estrés ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindicado como una "epidemia global" por la Organización Mundial de la Salud.
2.2) Un panorama del estrés en la Argentina
Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta
problemática. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Dirección de Empresas
de la UADE en 2007 señala que2:
1 Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974.
2 Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. Ángeles Destéfano, sobre un
universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business
School de España. Finalmente, el tamaño de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la
participación haya sido sólo del 32 por ciento).
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 111
300
mil millones
de dólares
es el costo del estrés
para la industria norteamericana según
The American
Institute of Stress
Best Buy, una empresa sin horarios
De la redacción de MATERIABIZ
¿Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya.
¿Tiene ganas de despertarse a las diez de la mañana?
Hágalo. Conozca ROWE, la curiosa política de recursos
humanos de Best Buy...
superior al resto y una rotación significativamente menor.
Finalmente, Best Buy convirtió a ROWE en su política
oficial de recursos humanos y la plasmó en 13 mandamientos. Entre otros, se destacan:
Martes, 14 horas. Un trabajador del área corporativa del
retailer de electrónica estadounidense Best Buy se levanta
de su escritorio y anuncia: "Me cansé de trabajar por hoy.
Me voy al cine. ¿Alguno quiere venir?". En la mayoría de
las empresas, el jefe no habría tardado en decir: "Esto es
un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puerta, no se moleste en volver".
1) Nadie habla sobre cuántas horas trabaja
2) El trabajo no es un lugar adonde usted va. Es algo que
usted hace.
3) Todas las reuniones son optativas
4) Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo
5) No está mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de
compras un miércoles por la mañana
No obstante, señala el artículo Smashing the Clock de
BusinessWeek, las cosas no funcionan así en Best Buy, una
corporación que está experimentando con una nueva cultura laboral sin horarios ni jefes, una cultura encarnada en
las siglas ROWE (results-only work environment).
Como su nombre lo indica, en esta filosofía, lo único que
importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de
alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos
se cumplan, la presencia física en la oficina es un dato
anecdótico.
Gracias a estos mandamientos, los empleados de las áreas
corporativas de Best Buy ya no están sometidos a reuniones
obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estrictos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas
o desde donde se sientan más cómodos.
Ahora bien, ¿tiene chances de expandirse la modalidad
ROWE o sólo se trata de una de las tantas modas pasajeras del management?
Esta nueva modalidad laboral surgió en un contexto realmente complicado para Best Buy. La creciente competencia
en el mercado de la electrónica erosionaba márgenes y
exprimía al máximo a los empleados. Muchos cumplían
jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la
organización.
En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creación de
un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE.
En un primer momento, la reacción del top management
fue lapidaria: "¡Es una locura! Lo que la empresa necesita
es gente que trabaje duro. Lo último que queremos es invitar a la anarquía". No obstante, ante las presiones de los
empleados, la alta dirección finalmente aceptó una prueba
piloto en una pequeña unidad.
Los resultados fueron espectaculares y la filosofía ROWE
se extendió a otras áreas. Así, el top management de Best
Buy empezó a ver una magnífica oportunidad en una iniciativa donde sólo veían amenazas. La empresa cosechaba
motivación. Los departamentos con la metodología ROWE
exhibían una productividad, en promedio, 35 por ciento
Si bien Best Buy es el símbolo de esta nueva filosofía laboral, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino.
Alrededor del 40 por ciento de los trabajadores de IBM no
tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los últimos
seis años, ahorró 400 millones de dólares en costos de
mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus
empleados trabajar desde donde prefieran.
En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la
filosofía ROWE parece sólido: los resultados de una empresa no dependen de la presencia física de los empleados en
la oficina sino de su capacidad de alcanzar los objetivos.
Si, con su innovadora filosofía laboral, Best Buy es capaz
de mantener una buena performance en el mercado, pronto estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradigma en gestión del capital humano.
Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable
que académicos y ejecutivos acaben refiriéndose a ROWE
como una experiencia fallida de management New Age,
un experimento que pretendió inútilmente cambiar la forma en que la gente trabaja. En síntesis, una nueva filosofía
laboral que pudo ser, pero no fue.
112 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
• El 71 por ciento considera que trabaja más horas de las que le gustaría.
• El 54 por ciento considera que, en los últimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo
a su familia.
• El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales.
• Debido al estrés vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente
preocupado por asuntos de familia en el trabajo.
• El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma
de conseguir avanzar en su carrera laboral.
• El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su
trabajo es visto como una forma estratégica de hacer negocios.
• El 30 por ciento cree que los empleados que están altamente comprometidos con
sus vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo.
• El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que está disponible las 24
horas del día.
2.3) Algunos fenómenos vinculados con el estrés
El estrés laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemáticas que deben
analizarse y comprenderse en su totalidad. He aquí una síntesis de ellas:
Adicción al trabajo. La adicción al trabajo es un fenómeno muy habitual y raramente
detectado como enfermedad ya que, para muchos, aún es considerado como una gran
virtud. En sus formas, la adicción al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el
alcohol, el tabaco o el juego. Es una relación entre el empleado y su trabajo estructurado
sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta
actividad, lo cual se torna en una obsesión que involucra al individuo tanto emocional
como físicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto
de la organización son nefastas.
Burn-out. El síndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano
Herbert Freudenberger a principios de la década de 1980 y descripto en su libro Burn
Out, cómo derrotar el alto impacto del éxito. El burn-out alude a la retirada psicológica
del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o
frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la
producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias
continuas y excesivas. Es la sensación sostenida de demasiado estrés durante un tiempo
prolongado, lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada".
Karoshi. Es un fenómeno descubierto en Japón que implica "morir en el lugar de trabajo"
(la traducción del japonés es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda
máxima que un ejecutivo puede brindar a la organización. Los primeros casos fueron
presentados en 1969. Actualmente, en países asiáticos se reportan más de 100 casos
anuales. Hemos tenido, en nuestro país, algunos casos lamentables de empresas que,
con mucho orgullo, hablan de gente que "dejó su vida" por la organización.
Pruebas de amor y mal de amores. Las pruebas de amor se refieren a las situaciones
en las que la organización pide a sus empleados que rindan ciertos exámenes para
demostrar cuán buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o
exposición a situaciones complicadas para probar su devoción por la compañía. Mal de
amores se denomina a la decepción que se genera cuando el colaborador puso demasiada
expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmático es el
empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado.
Executive drop out. El executive drop out es, tal vez, uno de los fenómenos más observados
actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una
actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantación de
arándanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional
y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 113
Síndrome de burn out
Es la sensación sostenida de demasiado estrés
durante un tiempo
prolongado, lo que
lleva a que la persona
esté virtualmente
"quemada".
El triángulo de la muerte. El triángulo de la muerte es una sensación donde la persona se
siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea
sus exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y también la profesión. Es la imagen
que transmiten muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su
realidad y sufrimiento diario.
El pulgar Blackberry y otros fenómenos derivados de la tecnología. En los últimos años,
la irrupción de la tecnología en la vida del ejecutivo ha generado una serie de nuevas
manifestaciones de estrés.
El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la sobreutilización
de teléfonos celulares y aparatos de conexión remota. Estos dispositivos y las computadoras
portátiles han causado no pocas rupturas familiares: "en nuestra cama siempre dormíamos
cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop".
Por otro lado, la globalización del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar
en conferencias telefónicas en días feriados y horarios insólitos.
Finalmente, tenemos el fenómeno de la híper comunicación, que implica tener más relaciones
virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o
acceso personal (TV, teléfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes
sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza laboral
está hiperconectada y se espera que, en cinco años, la cifra se eleve al 40 por ciento.
3) ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DEPREDAN A SUS TRABAJADORES?
En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrés y presentado
algunas de sus manifestaciones. Pero, ¿cuáles son las dinámicas organizacionales que
explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? ¿Cómo puede comprenderse
que el estrés haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos ejecutivos
sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails?
La depredación es un fenómeno complejo donde intervienen múltiples causas e
interactúan diversos factores. Y, lo más significativo es que la depredación naturaliza
la sobreimplicación como modalidad legítima de trabajo en las empresas. Esta
naturalización significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es
comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco más comprometido. Sin embargo,
la depredación no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas
no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredación es, por el
contrario, una consecuencia no deseada ni buscada.
Pero, ¿cómo explicar esto? ¿Cuál es la dinámica que hace que las empresas destruyan,
sin proponérselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para comprender
este punto, debemos establecer una distinción entre los desafíos a los que se enfrentan
las empresas y las personas.
LOS DESAFIOS DE
LAS EMPRESAS
GLOBALIZACIÓN
COMPETENCIA
DESREGULACIÓN
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD
HACER MÁS
Y MEJOR,
CON MENOS
EMPRESA
ESTRUCTURAS
PLANAS
INNOVACIÓN
CONSTANTE
ORGANIZACIÓN
EN RED
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
114 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
3.1) Los desafíos de las empresas: "hacer más con menos"
En los últimos años, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han
enfrentado a la globalización, la irrupción de competidores de países de bajos
costos laborales y la desregulación de los mercados. Esto ha generado la necesidad
de incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto.
Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones
reticulares (redes interconectadas de gente, con múltiples relaciones jerárquicas) en un
intento por mantener un ritmo de innovación constante. En pocas palabras, la empresa
requiere hacer más y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuación que la compañía
intenta enfrentar permanentemente.
ac
t
s
a
ci s
n ale
te on o
P e rs z g
M r p e e ra
co Inte Lid
LoS DESAFIoS DE
LAS PERSoNAS
U
t aL
N écn iza
eg i c
oc ca iÓ
io
n
3.2) el desafío de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste"
En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar
continuamente sus conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar
competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con
mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre
adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarización de su puesto laboral y, en última
instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y
tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente
de la capacidad de la persona.
V
co
Pr LaB
o o
Ye ra
ct c
o iÓn
s
Persona
ia
Je
s
vARIABLE
DE AJUStE
RECURSo
HUMANo
AMENAZA PotENCIAL DE DeseMPLeo
PrecarieDaD DE PUEStoS DE tRABAJo
3.3) el circuito depredador
Los desafíos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador
que se cimienta desde la misma misión de la organización. La misión, visión y valores
de la empresa ("ser la mejor compañía", "ser la más innovadora", "alcanzar un crecimiento
sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y distintos tipos
de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y también sobre la afectividad de las
personas. La compañía opera sobre la mente, el alma y el espíritu de su gente. Sobre
los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera
que los individuos se impongan a sí mismos, involucrando un compromiso personal por
estos resultados sin importar las condiciones.
Así, si los resultados de la persona no son los deseados por la organización, esto se
identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual
se reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados
sí fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un éxito personal, con lo
cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en
cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador.
capÍtulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 115
el circuito depredador
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
DESARROLLO CON RESULTADOS SUSTENTABLES
INCREMENTO DEL VALOR
ECONÓMICO DE LA EMPRESA
DOCUMENTOS NORMATIVOS EXHAUSTIVOS
+
ACCIONES SOBRE: voluntad - racionalidad - afectividad
SE INDICA QUE LO QUE SE HAGA SEA:
- Antipuesto
- Involucre compromiso personal por resultados
sin importar condiciones
RESULTADOS NO
DESEADOS POR LA
EMPRESA
RESULTADOS
DESEADOS
POR LA EMPRESA
FRACASO PERSONAL
ÉXITO PERSONAL
SANCIÓN / AJUSTE
DE CONDUCTA
REAFIRMACIÓN
DEL SISTEMA
IMPLEMENTADO
POR LA EMPRESA
4) ¿Y AHORA? ALGUNAS ESTRATEGIAS Y ABORDAJES CONTRA LA DEPREDACIÓN
Ante este diagnóstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los
directivos de las organizaciones: ¿qué hacer? ¿Cómo abordar el fenómeno de la
depredación? ¿Cuál es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema?
En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta
la solución. Y este camino debe comenzar por una total comprensión de la situación.
Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredación pueden dividirse
entre enfoques individuales y organizacionales.
4.1) Estrategias individuales
Convertirse en protagonista de la historia. La primera estrategia individual consiste
en abandonar la posición de víctima para convertirse en protagonista de la historia. Una
actitud muy frecuente (e improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste
en decir: "Esta situación me ha desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llevó por este
camino. No tuve otra alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente
el problema de la depredación, la actitud debería ser exactamente la contraria: "soy el
protagonista de esta historia y soy responsable por la situación que estoy viviendo".
Gestión del tiempo. La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo
y diferenciarlo en función de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar más y
trabajar más horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar
cantidad de calidad de horas y conceptualizar qué es realmente trabajar mejor (y ello
no necesariamente implica trabajar más).
Creación de una carrera propia. La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional
propia, identificando dónde es posible agregar mayor valor. En función de esto, evaluar mejor
cuál debe ser el próximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situación actual ni
116 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
“Hasta aquí llegué.
No quiero más ascensos“
El escalafón corporativo reposa sobre un supuesto
crítico: los ejecutivos aspiran con llegar a la cima. Pero,
¿y si no fuera así?
Desde que ingresa por primera vez a la oficina como Joven
Profesional, la corporación anima al ejecutivo a esforzarse
para adquirir cada día más responsabilidades y quizá alcanzar, en un par de décadas, los honores del CEO.
Sin embargo, según el artículo Plateauing, Redefining
Success at Work de Wharton Business School, cada vez
más directivos norteamericanos se están replanteando
sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero más
ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar
más tiempo a mi familia".
Según una encuesta del Families and Work Institute, en
1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos
se desvivían por una promoción. En 2002, la cifra cayó
al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21
por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus
expectativas de carrera. Muchos ya no están dispuestos
a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir
trepando la "escalera corporativa".
Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber
para las empresas. Las estructuras organizativas están
diseñadas bajo el presupuesto de que los trabajadores
aceptarán sistemáticamente todos los ascensos. Hasta
hace poco, no se concebía el escenario de que, ante la
noticia de la promoción, un ejecutivo contestara: "No,
gracias. Sólo déjenme donde estoy".
De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este
tipo es razón suficiente para que el trabajador tenga que
abandonar la corporación. Esta es la tradicional cultura
del up or out ("si no asciende, se va")
Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios
brindan incentivos para que las empresas toleren estas
actitudes. En la nueva economía, los trabajadores claves
son cada vez más costosos de reemplazar. Según la investigación de Wharton, algunos años atrás, el costo de
reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por
ciento de su salario anual. Hoy, es de un 200 por ciento.
Y en las compañías intensivas en conocimiento, puede
llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las
empresas también tienen razones para ser más flexibles
en sus planes de desarrollo de carrera.
De consolidarse la tendencia, muchas firmas también
tendrán que replantearse sus estrategias de incentivos.
La motivación tradicional de "más responsabilidad y más
salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto,
algunas organizaciones están buscando formas alternativas de compensar los ascensos como horarios flexibles
o vacaciones extendidas.
En definitiva, muchas corporaciones enfrentan un escenario inimaginable pocos años atrás. El incremento de
las preocupaciones de los ejecutivos por la conciliación
familia trabajo y la irrupción de la tan mentada Generación Y con su idiosincrasia particular, están transformando algunos de los supuestos más elementales de la
carrera en las organizaciones. En un futuro quizá no muy
lejano, en muchas empresas podrían vivirse situaciones
como la siguiente: "Le ofrecemos un ascenso. ¿Qué podemos hacer para que lo acepte?".
Federico Ast
Licenciado en Economía y Filosofía, UBA.
Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.
Editor de MATERIABIZ.
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 117
pensar que es el último eslabón de la carrera. Todos siempre tienen un próximo paso.
Dirigir al jefe. En muchos casos, la razón fundamental por la cual la gente se siente
oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vínculo que éste tiene
con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un
colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe,
mejor podrá vincularse con él y aportar valor para ambos.
La creación del círculo de la vida. En un apartado anterior, presentábamos al Triángulo
de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral
en la escala de la organización), el profesional (el crecimiento en la profesión), y el
del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y
comunidad). Mencionábamos, así, que las personas se sienten demandadas por cada
uno de estos ejes.
En este punto, la propuesta consiste en convertir este Triángulo de la Muerte en un
Círculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas
puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfacción en la vida personal impacta
positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementará la satisfacción en la
vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un único círculo permitirán generar
sinergias, complementación y expansión para una verdadera vida integral, compuesta
por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las
expansiones al campo profesional y laboral.
Y, a partir de este punto, es importante entender qué es el éxito, tal vez uno de los
paradigmas más trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein
alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto
llegará naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiración para empezar a considerar
la problemática del Work & Life Balance desde una óptica diferente. No es el éxito lo que
debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia,
a su profesión y a su trabajo.
el círculo de la vida
TRABAJO
FAMILIA /
PROGRESO PERSONAL
PROFESIÓN
DESARROLLO
PROFESIONAL
CRECIMIENTO
LABORAL
VIDA
PERSONA
FAMILIA
4.2) Estrategias organizacionales
Veamos cuáles son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales
recientemente explicitadas.
La responsabilidad social de la empresa hacia su gente. Mucho se ha hablado en
los últimos años sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente,
la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay una frase del
Talmud que ilustra esta idea a la perfección: "Si yo no estoy para mí, ¿quién va a estar? Si
estoy sólo para mí, ¿quién soy? Y, si no es ahora, ¿cuándo?".
Impulsar el proceso de cambio integral. La segunda propuesta consiste en fomentar
118 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
e impulsar el proceso de cambio integral. Es inútil cambiar un solo segmento. La
transformación debe ser total. La problemática del Work & Life Balance debe ser parte
central de la estrategia organizacional, siendo responsabilidad primaria de la Dirección
General y no "un problema de Recursos Humanos". Incrementar la calidad de vida
laboral, cómo se trabaja mejor, cómo se trabaja diferente. Este eje de mejora impactará
inmediatamente en todos los aspectos restantes.
Imponer objetivos alcanzables. Muchas veces, las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. Así, transformar los
mandatos en metas alcanzables es una de las maneras de empezar a transformar una
realidad imposible en una realidad posible.
Considerar los cambios en el mercado laboral. No es lo mismo implementar estrategias
de recursos humanos para la Generación Y (compuesta por quienes están ingresando
en este momento en el mercado laboral), que para los miembros de la Generación X
(nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra
y 1963). Cada generación tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro lado,
se deben considerar también fenómenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las
distintas formaciones académicas, los diferentes orígenes y las personas con algún tipo
de discapacidad. Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y
diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes3.
Certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Finalmente, la estrategia
organizacional más integral en esta dirección consiste en obtener una certificación de
equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Así como hoy muchas personas no compran
productos de empresas que atentan contra la ecología, en el futuro, muchas personas
no comprarán productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida
personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano, estarán un paso adelante
quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organización que se tome en serio el
problema del balance laboral y extra-laboral brindará beneficios inmediatos a su gente.
Y, en un mediano plazo, también la empresa misma se posicionará mejor en el mercado.
Un efecto de ganar/ganar para todas las partes.
5) LA SITUACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ARGENTINAS Y ALGUNAS MEJORES
PRÁCTICAS
5.1) Políticas de conciliación en las organizaciones argentinas
A fines de 2006, el IAE Business School realizó el Family Responsible Employer Index
(FREI), también desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar
prácticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro país. A continuación, algunos de
los resultados de la encuesta:
• El 28 por ciento de las empresas participantes tiene políticas de conciliación vida
personal-vida laboral. El 50 por ciento tiene algunas políticas de conciliación, pero
las aplica poco, el 21 por ciento no tiene políticas de conciliación y en ninguno de los
casos, la conciliación es parte de la cultura de la organización.
• Se estaría desarrollando una conciencia del tema, pero sólo entre "algunos directivos", en el 53 por ciento de los casos
• Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organización, sólo se
difunden. Todavía no estarían dadas las condiciones para difundir estas prácticas
hacia el público externo.
• En la mayoría de los casos, no hay un responsable de los programas y no hay consecuencias para los directivos que van en contra de la conciliación
• Sólo el 6 por ciento de las empresas tiene un presupuesto específico para los programas de conciliación y lo revisa anualmente
3 Este tema se tratará en mayor detalle en el capítulo GESTION DE LA DIVERSIDAD del fascículo
HABILIDADES DIRECTIVAS
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 119
¿es rentable invertir en
el ambiente de trabajo?
Por Ricardo Lange
Muchas empresas exitosas no consideran al ambiente
de trabajo como una prioridad de su agenda de gestión.
¿Cuánto valor están dejando sobre la mesa?
Muchas empresas de gran éxito no consideran al ambiente de trabajo como una variable que valga la pena
gestionar. "Hemos estado en el mercado por muchos
años y seguimos ganando dinero", piensan sus directivos,
"¿para qué cambiar?"
Ahora bien, existe un dato muy interesante para empezar a responder este interrogante. Una encuesta de 2007
de la agencia global de relaciones públicas BursonMarsteller señala que los CEOs de los Estados Unidos
consideran al ranking de Fortune sobre las mejores empresas para trabajar como el más importante e influyente en sus decisiones.
Si bien no disponemos de encuestas de este tipo, sabemos que en la Argentina y otros países latinoamericanos
los ejecutivos también suelen interesarse por lo que
opinan los empleados.
Actualmente, casi ningún profesional de recursos humanos duda de que es buen negocio tener empleados
satisfechos. Al fin y al cabo, más satisfacción laboral
implica mayor retención de talento y actitudes más
favorables a la colaboración.
Entonces, ¿por qué siguen siendo pocas las organizaciones que invierten en el ambiente de trabajo?
En ocasiones, las empresas temen generar expectativas.
En muchos casos, los CEOs y responsables de recursos
humanos enfrentan dificultades para convencer a los
directorios de asignar y sostener inversiones en capital
humano (principalmente cuando los negocios no marchan
bien). Y esta dificultad surge porque los beneficios económicos de un buen ambiente laboral no siempre resultan evidentes para los directores.
En estas cuestiones, los ejecutivos se enfrentan a un caso
donde los costos son perfectamente visibles (y de corto
plazo) pero los resultados, invisibles (y de largo plazo).
La inversión en clima laboral es un caso específico de
una problemática que afecta a todas las inversiones en
intangibles. Los beneficios son difíciles de ver porque no
impactan en los resultados inmediatos ni en el valor
accionario.
Incluso, cuando el CEO está convencido de los beneficios,
los indicadores (típicamente financieros) por los que se
evalúa su desempeño suelen imponer restricciones para
sostener políticas de largo plazo de cambio cultural. La
falta de claridad sobre estas cuestiones origina, en muchos casos, ambigüedad y dobles discursos a la hora de
invertir en capital humano.
Ahora bien, ¿cuál es el retorno de la inversión de mantener sueldos más altos, dar más beneficios o crear una
cultura más participativa de toma de decisiones?
Alex Edmans, investigador del MIT, publicó en 2007 un
trabajo muy clarificador que documenta el efecto de la
satisfacción de los empleados sobre el valor accionario
a largo plazo de una empresa. Edmans tomó el ranking
de Fortune de las mejores empresas para trabajar de los
Estados Unidos y comparó sus retornos con el mercado
general entre 1998 y 2006.
Así, descubrió que el rendimiento financiero de invertir
en las acciones de las mejores empresas para trabajar,
más que duplicaba el retorno promedio del mercado. Lo
que esto claramente sugiere es que invertir en el "intangible" ambiente de trabajo mejora el desempeño a largo
plazo. Y este es un dato muy interesante para los ejecutivos a la hora de convencer a los accionistas de que
sostengan culturas orientadas a las personas, a pesar
de los vaivenes del negocio.
En definitiva, los equipos directivos de las organizaciones
enfrentan una fuerte tensión. Por un lado, la gestión de
los resultados y la rentabilidad de corto plazo. Por el
otro, la gestión e inversión en personas.
Renzo Tersano, reconocido profesional argentino de
recursos humanos, resume así la situación: "cuando
suben los costos, bajan los valores". Gestionar el negocio sin comprometer los proyectos dedicados a las personas es el principal desafío moderno de los equipos
ejecutivos.
Ahora bien, regresando a la pregunta del título: ¿es
rentable invertir en el ambiente de trabajo? Según Edmans,
vale nada menos que 10 puntos porcentuales por año.
Es decir, ¡muchísimo dinero!
ricardo Lange
Presidente y CEo del Great Place to Work Institute.
120 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente
• El índice general de conciliación fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio
en España, por ejemplo)
En definitiva, según los hallazgos del estudio, la visión predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero está presente en las
discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementación" e "irá subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y
mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro país muy buenos intentos y el
tema comienza a instalarse en la agenda estratégica de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son aún muy pocas las empresas que ya
están recorriendo este camino.
5.2) Algunas mejores prácticas
¿Cuáles son las mejores prácticas del mercado?, ¿de quién podemos aprender? Veamos
algunos ejemplos de medidas de conciliación implementadas en los últimos años:
• Horario flexible, con ingreso y egreso "móviles"
• Horario de verano, trabajando los viernes sólo hasta el mediodía
• Semana comprimida (se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro
días, dejando el quinto día libre al empleado)
• Jornada reducida.
• Medio día libre por mes para realizar actividades personales.
• Programas de trabajo desde el hogar.
•Tintorería en la empresa.
• Gimnasio en la empresa, plan de actividad física y reintegros por gastos de actividad
física.
• Programas de capacitación en conciliación. Esto incluye la formación en el cuidado
de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo:
• Día libre por cumpleaños.
• Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas.
• Guardería de niños subvencionada o dentro de la empresa.
• Colonia de vacaciones para hijos de empleados.
• Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas.
• Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo estipulado por
la ley.
• Regreso paulatino post-maternidad.
• Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo
• Instalación de salas de relajación o inspiración
• Programas de "día sin emails" para fomentar el contacto personal
• Días sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones
6) CONCLUSIÓN
A lo largo de este capítulo, hemos presentado la problemática del Work & Life Balance,
hemos expuesto el fenómeno del estrés y sus consecuencias, hemos señalado la
dinámica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de
mejores prácticas de conciliación. Nuestro objetivo ha sido clarificar qué sucede, por
qué sucede y qué deberíamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la
temática, teniendo en cuenta que en nuestras manos está la posibilidad de diseñar un
futuro diferente, convirtiéndonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores
de la historia.
En el fondo, lo que está en juego en el Work & Life Balance es la comprensión de la
esencia misma de la actividad laboral: ¿para qué trabajamos? ¿Cómo podemos trabajar
mejor? ¿Cómo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren
acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de
las organizaciones?
Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliación vida famiCAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 121
Horario flexible
con ingreso y egreso
móviles, es considerada
una medida que
permite conciliar la
exigencia laboral con
la vida personal.
liar y vida laboral incrementará los niveles de atracción y fidelización del mejor talento,
generará una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementará la innovación
y la creatividad y, fundamentalmente desarrollará ambientes de trabajo saludables, con
colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se verán
beneficiados.
Citemos, para cerrar este capítulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de
la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 años de la experiencia que asombró al
mundo, 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el
trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No
se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana".
Bibliografía
Más información
Argot, Dave: El culto a la empresa, Paidós, 2003.
Aubert, Nicole, y De Gaulejac, Vincent: El coste de la excelencia, Paidós, 1993.
Burud, Sandra y Tumolo, Marie: Leveraging the New Human Capital: Adaptive Strategies,
Results Achieved, and Stories of Transformation, Davies-Black Publishing, 2005
Coser, Lewis: Greedy Institutions, The Free Press, USA, 1974.
Debeljuh, Patricia y Destéfano Ángeles, Investigación: Implicancias de la Calidad de Vida
Laboral en la performance y retención de talentos. Encuesta a ejecutivos argentinos UADE,
Escuela de Dirección de Empresas, 2007.
Delbosco Paola, Investigación: Conciliación Familia y Empresa, CONFyE (IAE/IESE), 2006
Dejours, Christophe: Trabajo y desgaste mental, Lumen Humanitas, 2001.
Felce, David y Perry, Jonathon: Quality of life: It's Definition and Measurement. Research
en Developmental Disabilities 1995; 16, 51-74.
Freudenberger, Herbert y North, Gail: No puedo más, Grijalbo, 1988
Freudenberger, Herbert y Richelson Geraldine: Burn-out: The high cost of high achievement, Anchor Press/Doubleday, 1980
Friedman, Stewart D.: Sea un mejor líder, tenga una vida más plena. Harvard Business Review, Agosto 2008, pag 12
Gabarro John J. y Kotter John P, Managing your boss, and., Harvard Business Review,
The best of HBR, pag 92, January 2005
Goffman, Erving: Asylums, Anchor, New York, 1961.
Goldratt, Eliayahu: La Meta, Castilla, 1993.
Higgins, Chris y Duxbury, Linda: Saying no in a culture of hours, money and support, Ivey
Business Journal, Julio-Agosto 2005
Hirigoyen, Marie-France: El acoso moral en el trabajo, Paidós Buenos Aires, 2001
Kossek Ellen Ernst y Hammer Leslie B: Supervisor Work/Life training gets results, and.,
Harvard Business Review Publishing, Octubre 2008
Lourau, Renée: El análisis institucional, Amorrortu, 1977.
McDonald, Bob, y Hutcheson, Don: The Lemming Conspirancy, Longstreet Press Inc., 1997.
Melamed, Alejandro: Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos, Editorial Paidós, 2006.
Melamed, Alejandro: Recursos Humanos MÁS Humanos, Work & Life Balance en la Empresa
y en la Vida Diaria, próxima edición
Morgan, Gareth: Imágenes de la organización, Alfaomega, México, 1996.
Pfeffer, Jeffrey: The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business Press, 1998
Raatikainen Pasi: Some stress may induce high energy and motivation, Features, Diciembre-Enero, 2001
Schaef, Anne Wilson, y Fassel, Diane: The addictive organization, Harper Collins, USA., 1988.
Schwartz Tony: Manage your energy, not your time, Harvard Business Review, Octubre
2007, pág 63
Seeman, Melvin: “On the meaning of alienation”, en American Sociological Review, vol.
24, Diciembre de 1959.
122 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
Glosario
Conciliación vida personal y vida laboral
Iniciativas que adoptan las empresas (más allá de las que establece la ley) destinadas a
crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable en todos los ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral.
Work & Life Balance
vida integralmente equilibrada.
Depredación
Fenómeno complejo que naturaliza la sobreimplicación como modalidad legítima de
trabajo y opera por medio de un dispositivo conformado por elementos heterogéneos.
Es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas, pues son organizaciones
que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros.
Adicción al trabajo
Relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar
hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una
obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente.
Burn-out
Retirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un
estado de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida
de las exigencias continuas y excesivas.
Karoshi
"Morirse en el lugar de trabajo".
Pruebas de amor
Situaciones o momentos en los cuales la organización demanda de los empleados "ciertos exámenes", a fin de demostrar cuán profesionales son.
Mal de amores
Decepción que se genera cuando el empleado puso demasiada expectativa en la organización y ésta toma determinaciones sobre él. Es el momento en el que, a pesar de
todas las demostraciones, la empresa decide desvincular a la persona.
Executive drop out
Se da cuando ciertos ejecutivos toman la decisión de dejar de trabajar e irse a hacer
tareas para las cuales están sobrecalificados
Triángulo de la muerte
Se corresponde a los tres ejes por los cuales nos sentimos demandados: el eje laboral, el
eje profesional y el eje familiar, donde se produce una tensión, ya no creativa.
Pulgar BlackBerry
Enfermedad surgida en los dedos pulgares de las manos por la sobreutilización de teléfonos celulares y aparatos de conexión remota.
Hiper-comunicación
Estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal y nueve
aplicaciones.
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 123
124 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente
CAPÍTULO 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 125
126 | Master EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente