1. Educación

CÓMO NavEGAR
LA ERA HUMANA
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones
altamente calificadas
2
cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
El papel de ManpowerGroup como protagonista en
soluciones innovadoras para el mercado laboral de
rápidos cambios se consolidó en la Reunión Anual
2011 del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza,
cuando el CEO de ManpowerGroup, Jeff Joerres,
señaló que el mundo había ingresado en la Era
Humana.
Por primera vez, ManpowerGroup publicó su más
¿Qué es lo que le permitió a ManpowerGroup
documentar minuciosamente los indicadores de la
Era Humana? ManpowerGroup dedicó muchos
años al seguimiento de las fuerzas
macroeconómicas, lo que culminó en que pudiera
identificar las tendencias actuales más importantes
del mundo laboral: la rápida evolución de la
tecnología; los cambios demográficos que aceleraron
la falta de correspondencia del talento y una mayor
sofisticación del cliente y mayor elección por parte de
los individuos.
La Era Humana evolucionó rápidamente pisándole
reciente análisis de las Futuras Fuerzas que
transforman la Era Humana y alinea estas fuerzas
con las estrategias correctas para la gestión del
capital humano.
los talones a los cambios tecnológicos,
demográficos y geopolíticos, compitiendo con el
impacto que tuvieron otras eras transformadoras
como las del Bronce, Hierro, Espacio e Información,
según se evidencia con el auge del talentismo. El
nuevo capitalismo, el talentismo, le otorga al talento
un valor sin precedentes como el motor del éxito
empresarial.
FUTURAS FUERZAS
Mundo bifurcado:
modelo de
crecimiento
invertido
Adaptación a
La Era Humana:
transformación
del ecosistema
un nuevo
ecosistema: la
Era Humana
Dinámicas
humanas:
inversión de
escasez y
abundancia
Barrenar la ola:
evolución
tecnológica
permanente
Fuente: ManpowerGroup
En la Era Humana, las compañías tendrán que
afrontar el continuo crecimiento de los mercados
emergentes, la globalización, la competencia por los
empleados –quienes serán más selectivos con los
potenciales empleadores– y el uso de tecnologías
cada vez más sofisticadas. Las empresas
enfrentarán una escasez de habilidades cruciales
llamada falta de correspondencia del talento ya que
habrá una mayor cantidad de personas que no
podrán conseguir trabajo. Es probable que tasas de
desempleo más altas que en eras anteriores sean la
constante en la Era Humana.
Además, estas organizaciones tienen que hacerse
cargo del mayor acceso a la información y de las
expectativas más altas puestas en que las
compañías sean más responsables socialmente.
Estos factores combinados requieren estrategias
proactivas, innovadoras y flexibles para la gestión del
capital humano.
En una diversidad de informes de investigación,
basados en gran parte en entrevistas con
destacados expertos en recursos humanos,
ManpowerGroup recomienda un modelo individual
para cada uno respecto del reclutamiento y desarrollo
del empleado. Las compañías tienen que escuchar
con mayor detenimiento a los trabajadores a la hora
de formular las condiciones de empleo, teniendo en
cuenta no sólo dónde y cuándo alguien trabaja, sino
también cómo podría avanzar en su carrera por
medio de programas de desarrollo, asignaciones
“elásticas” y ascensos. ManpowerGroup también
recomienda mejorar la colaboración de las
compañías entre sí mismas; el sector privado, el
gobierno y las instituciones educativas, y con los
individuos para resolver la compleja escasez de
talento y falta de correspondencia de habilidades.
ManpowerGroup sugiere una mayor libertad en el
intercambio de información y un equilibrio adecuado
entre trabajadores permanentes y contratados. Con
una combinación adecuada entre temporarios y
permanentes, las organizaciones puedan inyectar las
habilidades que necesitan de manera más rápida y
menos costosa. Esa mayor rapidez les permitirá a las
compañías poder anticipar las condiciones de la Era
Humana que cambian a una velocidad cada vez
mayor.
“
ES REALMENTE IMPORTANTE
ENTENDER QUE LOS HECHOS Y
DATOS SON SOLO HECHOS Y
DATOS. NO SON DECISIONES.
SEPA CUÁLES SON LOS HECHOS
IMPORTANTES Y RELEVANTES
QUE NECESITA ATENDER.
”
KEVIN WHEELER, FUNDADOR Y
PRESIDENTE DE FUTURE OF TALENT
INSTITUTE
ManpowerGroup ha encuadrado el impacto de las
placas geopolíticas y económicas en permanente
cambio. Sin embargo, importantes cambios que
transformaron el mundo en 2011 están provocando
otros cambios profundos en 2012. Los tropiezos
del sector bancario y la crisis de la deuda en Europa
tumbaron coaliciones tradicionales de liderazgo en
Grecia e Italia y amenazaron el futuro del euro como
la moneda común. La Primavera Árabe, incitada y
alimentada por la creciente influencia de los medios
sociales, derrocó al dictador libio con más de tres
décadas en el poder y colocó a otros regímenes,
especialmente a Siria, en los periódicos. El
descontento con la economía es la raíz de estos
movimientos, especialmente el descontento de las
generaciones más jóvenes preocupadas por la
incertidumbre laboral. Ellos representan una
enorme parte de los desempleados de hoy día. Y a
pesar del aumento de las cifras de desempleo, la
escasez mundial de talentos persiste, ya que los
empleadores depuran e intensifican los requisitos de
las habilidades que buscan para poder crear un
lugar de trabajo que inspire innovación constante y
así responder a las exigencias de productividad.
El último trimestre de 2011 mostró señales
esperanzadoras para la economía estadounidense,
especialmente una mejora en las perspectivas de
trabajo y un aumento en construcciones nuevas y
en la confianza de los consumidores. En diciembre,
Associated Press llevó a cabo una encuesta, a tres
docenas de destacados economistas, que anticipa
un crecimiento económico más rápido en los
Estados Unidos en 2012, si los problemas de
Europa no se convierten en una crisis global. Sin
embargo, la tasa de desempleo del 8,5% de los
Estados Unidos, casi el doble de la cifra del milenio,
ensombreció estas pequeñas ganancias y generó
incertidumbre. Muchos estadounidenses ya no se
sintieron tan seguros en sus carreras o con la
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
3
4
cÓmo navegar la era humana:
C HAPTER
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Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
12
capacidad que tiene el país de garantizarles la forma
de vida que tienen. La falta de empleo, la deuda y
las posibilidades de una recuperación más sólida
que supere el flojo 1-2% del PBI de los primeros tres
trimestres de 2011, pasarán a un primer plano en lo
que se espera será en los Estados Unidos una
disputada elección presidencial más adelante este
año.
“La cantidad de eventos desestabilizadores y
transformadores que sacuden al mundo parece
estar aumentando, de catástrofes naturales a
revueltas políticas, de tensiones sociales a
incertidumbres financieras”, dice Joerres. “Estos
nuevos desafíos y riesgos están relacionados, ya
sea en su causa o en su efecto”.
COUNTRY AND REGIONAL PERSPECTIVES
CHAPTER
El mundo es un lugar muy diferente a lo que era
The global economy is now two years into its recovery. From regions where credit is reaccelerating and signs of
En la región
de Asia-Pacífico, el motor económico
hace un año atrás, importantes cambios se
the outset, it was expected to be a multispeed recovery—the overheating are emerging. Meanwhile, the economies
de China no para de rugir, aunque con las primeras
extendieron rápidamente en los albores de la Era
April 2009 World Economic Outlook projected that the
at the center of the recent crisis, the United States
pequeñas señales de desaceleración. El gran
Humana. Este universo más cargado de hechos, y
economies that would be growing the fastest by 2011 were
and Europe, have substantial excess capacity. These
crecimiento del 10,4% de 2010 cayó un punto
más conectado, ha puesto en marcha eventos que
those that had avoided large precrisis imbalances, had seen
divergences have important implications for the
porcentual
hasta
septiembre
de
2011.
Además,
anteriormente habrían llevado años para suceder.
the smallest output collapses during the crisis, and had the
outlook, risks, and policy priorities in each region.
con una población
que
envejece,
el
país
se
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most room for policy maneuvering after the crisis. Two years Therefore,
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habilidades.
¿Quiénes
reemplazarán
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fuerza
laboral
en
los
próximos
meses,
y en el futuro.
COUNTRY
AND
REGIONAL
PERSPECTIVES
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Similarly, there are large disparities in some
trabajadores
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próximas
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décadas?
A
continuación,
se
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cómo
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Japón luchó
con
las
consecuencias
de
un
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desafíos
que
se
producen
a
partir
de
estos
últimos
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que
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y en las cadenas
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overheating
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reconsiderando el futuro de su energía atómica.
su ventaja competitiva.
April 2009 World Economic Outlook projected that the
at the center of the r
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Además, su población está envejeciendo
economies that would be growing the fastest by 2011 were
and Europe, have sub
The uneven nature of this recovery can bethose
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1
2
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Emerging
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Asia and much of Latin America are now operating
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2011–12
overheating
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2.1. Global Average Projected
(Percent)
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2011-2012, EN %
The uneven nature of this recovery can be seen in
the output gaps across regions (Figure 2.2). Emerging
Asia and much of Latin America are now operating
close to potential, and there are economies in these
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policy challenges in t
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Source: IMF staff estimates.
Source:
staff estimates.
Note: Projections are not provided for Libya due to the uncertain
politicalIMF
situation.
Fuente: estimaciones del personal de FMI
Note: Projections are not provided for Libya due to the uncertain political situation.
International Monetary Fund | April 2011
59
UN MUNDO BIFURCADO
Con algunos vaivenes, los mercados emergentes
siguieron teniendo un desempeño sólido, mientras
que economías más establecidas perdieron
participación e influencia en el mercado. En 2011,
el PBI de la India creció más del 7%, y el de Brasil,
más del 6%. Las tasas de crecimiento del PBI de
los EE. UU., el Reino Unido y Japón rondaron el 2%
o menos. Por otra parte, un estudio realizado por
los grupos de investigación Moody’s Analytics y
McKinsey Global Institute indica que las compañías
estadounidenses tendrían que crear 21 millones de
puestos de trabajo en los próximos ocho años para
que la tasa de desempleo del país vuelva al 5%.
Muchos de estos puestos requerirán de una
preparación que los sistemas actuales de educación
y capacitación no están en condiciones de brindar.
China tiene reservas por USD 2,85 billones, casi el
doble que las reservas sumadas de España,
Portugal, Italia e Irlanda. The Economist pronostica
que la paridad del poder adquisitivo de China para
fines de 2012 será igual a la de Estados Unidos.
Según el Fondo Monetario Internacional, el país
representa el 40% del uso mundial de metales base,
un testimonio del poder de su sector manufacturero.
Un estudio del banco HSBC pronostica que para
fines de esta década el aporte de los mercados
emergentes al crecimiento económico mundial será
casi el doble que el de los mercados establecidos.
(Hace cuatro décadas, el aporte de los mercados
establecidos aproximadamente triplicaba al de los
mercados emergentes). En la actualidad, el aporte
de los mercados está más o menos parejo.
Además, las poblaciones más jóvenes de muchos
mercados emergentes –entre ellos, India, Brasil y
Vietnam– son una ventaja sobre las economías más
establecidas. Estos países también desarrollaron
mercados internos de crecimiento más rápido
mayormente alimentados por aumentos en el
ingreso discrecional.
Los cambios en el equilibrio del poder económico
mundial desencadenaron tensiones entre países y
organizaciones y dentro de ellos. Los poderes que
se debilitan ahora miran con envidia a los
advenedizos del exterior y cuestionan las prácticas
laborales que dicen le dan a los mercados
emergentes una ventaja competitiva desleal. Con
una frecuencia cada vez mayor, sus gobiernos
tienen que responder al resentimiento popular por
las olas de puestos de trabajo que se mudan al
exterior o que se cubren con inmigrantes mejor
capacitados.
Una consecuencia de esta creciente tensión es una
mayor sensación de proteccionismo sobre el talento
capacitado. Ahora es una prioridad para los CEOs
la identificación y gestión del talento muy solicitado y
los cambios de estrategia para las funciones que
ocupan. Sin embargo, las compañías tienen que
colaborar con los gobiernos para alcanzar esta
meta. En un estudio reciente de PwC, la mayoría de
los CEOs consultados estableció que la creación y
el fomento de una fuerza laboral capacitada es un
compromiso que deben compartir con los
gobiernos para poder lograr resultados orientados a
la sociedad.
Al mismo tiempo, la acumulación de riqueza ha
promovido profundas divisiones dentro de las
poblaciones, tanto en mercados emergentes como
establecidos. Los ricos pueden darse el lujo de un
estilo de vida más confortable y contar con la
educación para mantener su estatus. Esto es
frustrante para los pobres quienes, con raras
excepciones, no tienen los recursos que necesitan
para mejorar su suerte. Estos círculos viciosos
avivan la angustia en Oriente Medio y desestabilizan
a grupos poblacionales de Europa, los Estados
Unidos, Extremo Oriente y América Latina.
La división educativa en sí también ha intensificado
la falta de correspondencia de las habilidades. En la
Encuesta 2011 sobre la Escasez de Talento de
ManpowerGroup, un tercio de las más de 36.000
compañías consultadas en todo el mundo dijo que
estaba luchando por cubrir puestos de trabajo.
Esta falta de habilidades ha impactado en países
con un doble efecto adverso, paralizando a las
empresas y a la vez exacerbando la tensión entre
los empleados y los no empleables.
INVERSIÓN DE LA
ESCASEZ Y LA
ABUNDANCIA
Los recursos que alguna vez fueron abundantes
ahora, en la Era Humana, son limitados; mientras
que otros que fueron escasos, ya no lo son. Estas
inversiones provienen en parte de la Gran Recesión
de 2008 y cambiaron fundamentalmente el mundo
financiero. Castigadas con la disminución de sus
ingresos, las compañías tuvieron que adaptar sus
filosofías respecto del uso de los recursos –
naturales, financieros y humanos–. Han pasado a
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
ESCENARIOS MUNDIALES 2010-2020, ¿UN CAMINO
SINUOSO PARA UN MUNDO SUPER VELOZ?
Mundo desarrollado económicamente fuerte (EE. UU., Eurozona, Reino Unido, Japón)
Serie de crisis financieras importantes en mercados
emergentes.
El reajuste económico mundial sigue en pie, pero sin
grandes crisis financieras
Tensiones sociales y políticas aumentan y desbordan
en varias naciones emergentes generando
inestabilidad y desplazamientos fuera de la economía
de mercado y democracia
El PBI mundial vuelve a la senda de crecimiento de
1990 a 2007 con un crecimiento rápido en valores
absolutos del PBI y crecimiento per capita del PBI en
la mayor parte del mundo
Oferta / demanda de materias primas relativamente
en equilibrio
El mundo desarrollado reduce apalancamiento y
atiende desequilibrios fiscales a través del crecimiento
y de políticas económicas racionales
El reajuste económico mundial se estanca en gran
medida
El mundo desarrollado, y especialmente los EE.UU.,
sigue siendo el actor económico más importante
Se intensifica la competencia por materias primas
(petróleo, agua, problemas alimentarios en el centro
de los conflictos internacionales)
Ahorros e inversiones extranjeras directas del mundo
desarrollado son suficientes para reequilibrar con
mercados emergentes el comercio y flujo de capitales
Consumo e inversión en mercados emergentes se
convierten en el motor del crecimiento económico
mundial
Grandes
mercados
emergentes
sólidos a
moderados
Grandes
mercados
emergentes muy
fuertes (China,
India, Brasil)
Se produce una serie de crisis financieras mundiales
El mundo desarrollado está sobreendeudado y los
mercados emergentes no tienen suficiente inversión y
consumo interno para sostener el crecimiento
económico
La economía mundial se estanca con un ingreso per
capita que cae en el mundo desarrollado y se aplana
en el emergente
Aumentan las tensiones sociales y políticas y
desbordan en varias naciones generando
inestabilidades. Desplazamientos fuera de la
economía de mercado y democracia
Las perspectivas para Europa y Japón son sombrías
para la década de 2020 por el envejecimiento de la
población y la incapacidad para liberalizar la
inmigración y el mercado laboral interno
Saturación de materias primas
Las perspectivas para los EE. UU. son apenas
sombrías para la década de 2020 ya que su
población es alrededor de 10 años más joven
El declive del poder militar del mundo desarrollado
produce condiciones que conducen a
equivocaciones y desaciertos por parte de las
naciones emergentes
Se produce una serie de crisis financieras mundiales
con epicentro en las economías desarrolladas
Los reajustes mundiales se aceleran siendo que la
suma de las economías de la India y China superan
en tamaño a la de los EE. UU. para 2020 a los tipos
de cambio actuales
Oferta / demanda de materias primas relativamente
en equilibrio
El mundo desarrollado forzado por la presión del
mercado a reducir el déficit fiscal para
desapalancarse y reducir los desequilibrios fiscales
Tensiones sociales y políticas aumentan y desbordan
en varias naciones desarrolladas generando
inestabilidad y desplazamientos fuera de la economía
de mercado y democracia
Aumento del poder militar en el mercado emergente y
reducción del poder relativo de las naciones
desarrolladas (especialmente de los EE.UU.) genera
condiciones para que se produzcan equivocaciones y
desaciertos militares
Mundo desarrollado económicamente débil
Fuente: análisis de McKinsey y ManpowerGroup
tener dotaciones más pequeñas y han sido cada
vez más cautelosas en cuanto a agregar empleados
a un costo mayor o sin evidencias de que más
talento sumaría beneficios. Las consideraciones de
los costos han instado a los gobiernos a recortar
gastos en servicios sociales. Esta dinámica provocó
simultáneamente la inversión de la escasez y la
abundancia: menos beneficios generaron un mayor
estrés en las personas que ya no se sienten
protegidas por las tradicionales redes de seguridad
social. Y esto sucede cuando muchas poblaciones
están envejeciendo, lo que acrecienta la necesidad
de estas redes.
La cantidad de trabajadores con habilidades
adecuadas ha decrecido. Entre los diez puestos de
trabajo con mayor demanda de trabajadores en
2011 se encuentran ingenieros, técnicos,
representantes de ventas, operarios de producción
y personal contable y de finanzas. El mismo tipo de
profesionales se encontraba de modo similar entre
los diez más buscados en 2010 y en años
anteriores. Estas y otras profesiones se ven
afectadas por la falta de habilidades empresariales
como las habilidades de comunicación, gestión y
colaboración. Las brechas son especialmente
agudas en determinados países emergentes –
Vietnam, entre otros– en los que los sistemas de
educación y capacitación no se mantuvieron a la
altura del crecimiento, y el tipo de entorno
empresarial que brinda experiencia es menos
desarrollado.
Casi tres de cada diez empleadores consultados en
una encuesta que llevó a cabo ManpowerGroup
dijeron que la falta de experiencia es una barrera
importante a la hora de cubrir vacantes. Esto se
debe parcialmente a que el avance de la tecnología
hizo que algunas funciones se tornen obsoletas y
que se crearan tareas nuevas, más técnicas, en
todas partes, desde en oficinas corporativas hasta
en plantas fabriles. Los recursos naturales, incluso
el alimento y el agua, son más escasos. Esto ha
generado nuevas cargas no sólo para las
poblaciones y los gobiernos sino también para las
empresas que deben mantener los costos bajos y
operar con mayor eficiencia.
Además, la información alguna vez codiciada y
protegida como un vino fino ahora es abundante, de
fácil acceso a través de mejores dispositivos y
servicios en línea, que en sí son más abundantes
–dispositivos móviles, tabletas, motores de
búsqueda, medios sociales y blogs–. Según un
informe que realizó en 2010 la empresa de
telecomunicaciones Ericsson, había
aproximadamente cinco mil millones de suscriptores
a teléfonos celulares en una población mundial de
algo menos de siete mil millones, y las compañías
estaban agregando otros dos millones de
suscriptores por día. Otro informe indica que las
visitas a sitios de redes sociales crecieron un 24%
en 2010. Más recientemente, YouTube dijo que sus
usuarios descargaban 24 horas de vídeo por
minuto. La cantidad de teléfonos inteligentes está
creciendo un 20% por año, según otros informes.
La venta de censores que recolectan información de
los teléfonos celulares creció drásticamente el año
pasado.
A fines de 2011, Apple presentó la última versión de
su famoso iPhone, con inteligencia artificial que
permite al usuario enviar mensajes electrónicos sin
escribir. Las ventas de iPad crecieron
tremendamente cada trimestre desde el lanzamiento
del producto en enero de 2010 –con un crecimiento
de más del 160% para la segunda mitad de 2011–.
Los motores de búsqueda y programas analíticos
son cada vez más potentes y precisos; ahora es
común recibir varias respuestas a búsquedas en
lugar de una o dos. Entre las principales
implicancias que tiene para las compañías en
cuanto a su dotación podemos mencionar que
ahora pueden hacer un seguimiento de los
empleados, conseguir candidatos con talento y
difundir su marca de empleador con mayor facilidad.
Por supuesto, estos avances han hecho que las
organizaciones estén más abiertas a la inspección.
El flujo de una mayor información es una vía de
doble sentido.
La cantidad de personas mayores aumentó y
seguirá creciendo en las principales economías
durante décadas. En Europa, para el 2050, habrá el
doble de personas de más de 65 años que de
menos de 15. La población de más de 65 años en
China pronto será más numerosa que la cantidad
de ciudadanos estadounidenses. La cantidad de
empleados en condiciones de jubilarse en los EE.
UU. ahora es superior a la cantidad de
adolescentes. Un estudio del Pew Research Center
pronostica que durante las próximas dos décadas,
10.000 baby boomers cumplirán 65 años cada día.
Las poblaciones están envejeciendo en países tan
disímiles como Alemania y Japón. Hay más jóvenes
en India, Vietnam y Brasil, una ventaja para estas
estrellas de economía pujante.
En el pasado, estos grupos de personas mayores
eran considerados una carga, pero gracias al
avance en el cuidado de la salud, las personas viven
más tiempo una vida más saludable. De tal modo,
representarán una oportunidad para mejorar la
calidad de la fuerza laboral.
La diversidad de la fuerza laboral también está
llegando a nuevas marcas. Las compañías han
aprendido que al contratar a personas de diferentes
grupos y procedencias étnicas y culturales, podrán
entender mejor a los consumidores y generar
operaciones en mercados nuevos. Un lugar de
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
trabajo diverso requiere una mayor sensibilidad y
flexibilidad. Las técnicas de gestión de Brasil quizás
no sean convenientes en Indonesia, aunque pueden
ser adecuadas para Francia, o viceversa. Una
importante empresa de servicios financieros de los
EE. UU., que recientemente se extendió al
extranjero, contrató asesores para que ayuden a los
altos ejecutivos a comunicarse mejor con los
empleados extranjeros y envió a gerentes a estos
países para que se familiaricen con las culturas. Ha
surgido toda una industria artesanal de consultoras
que enseñan comportamientos mundiales.
EVOLUCIÓN DE LA
TECNOLOGÍA
Este informe ya se ha referido al prolífico crecimiento
de la información, una consecuencia de la evolución
tecnológica que ha hecho que la recolección, la
divulgación y el análisis de la información sean más
rápidos y más eficientes. Los dispositivos son más
pequeños pero más potentes y multifacéticos.
Incluso, las personas utilizan los teléfonos celulares
en mayor medida para el almacenamiento e
intercambio de datos que para hablar.
Información que antes era inaccesible ahora es de
dominio público, pero la impresionante
disponibilidad de información cualitativa está
acrecentando la necesidad de curar o categorizar y
optimizar la información más estratégicamente.
Como consecuencia, las habilidades para curar y
analizar información ahora superan la necesidad de
expertos de búsqueda. Aún más, existe un exceso
de información sobre cómo operan las
organizaciones y sobre sus trabajadores actuales y
potenciales, desdibujando la línea entre el espacio
personal y el público. Los empleadores tendrán que
equilibrar delicadamente el uso de información
personal para identificar el talento y desbloquear el
potencial de los individuos sin violar su privacidad.
Las redes que permiten que los individuos se
conecten entre sí están tejidas más estrechamente.
Hay cada vez menos lugares desde los que no
podemos conectarnos con el resto del mundo, o
veces en que alguien no puede encontrarnos. En la
Era Humana, nos hemos convertido en redes las
veinticuatro horas, con capacidad para actuar o
responder inmediatamente a diferentes situaciones.
Un trato comercial que se inicia en Tokio un lunes
para una corporación mundial puede seguir
ininterrumpidamente por días e involucrando a
empleados y consultores de diversas zonas
horarias. Las ideas pueden provenir de un único
espacio económico o de colaboraciones entre
personas que nunca se vieron pero que se conocen
de manera virtual. Un ejecutivo que solía esperar
días para tomar una decisión ahora puede
recolectar información de una nube, procesar
números en un teléfono inteligente y pedir la opinión
de los expertos más eruditos a través de programas
de aplicaciones que permiten que las
organizaciones encuesten a otras organizaciones en
cuestión horas. Mejorados, más accesibles y cada
vez más populares, estos recursos están agregando
usuarios de a miles cada minuto.
Entre las tecnologías que vale la pena destacar,
porque seguramente tendrán un importante papel
en la gestión de la fuerza laboral y otras áreas
empresariales, se encuentran:
•
Las tabletas de eReading que brindan
acceso a información y con ello se genera
una fuerza laboral más informada.
•
Los dispositivos llamados Near Field
Communication (comunicación de
proximidad) que automatizan las partes
más importantes de una experiencia
transaccional. Esta tecnología crea una
mayor eficiencia pero con la pérdida de
puestos de trabajo. Las compañías
pueden ayudar a los empleados que
trabajaron en este sector a desarrollar otras
habilidades.
•
La teleconferencia y productos afines que
permiten que las compañías empleen una
mayor cantidad de trabajadores virtuales y
con talento que anteriormente no habrían
podido conseguirse. La cantidad de
trabajadores virtuales ha estado
aumentando sostenidamente porque estos
arreglos llevan a un ahorro en costos de
viaje y espacio de oficina, ni que hablar de
empleados más satisfechos y productivos.
Un informe de 2010 pronostica que más de
mil millones de personas pronto estarían
trabajando en forma virtual –más del 30%
de la fuerza laboral mundial–-.
•
Las plataformas y aplicaciones de los
dispositivos móviles que facilitan el acceso
a la información y a la comunicación
mejorarán el reclutamiento, el compromiso,
la colaboración y la productividad del
empleado. Los individuos pueden usar
estos sistemas globales las 24 horas.
•
Los productos y servicios de BigData que
permiten que los individuos puedan usar
eficientemente cantidades sin precedentes
de información que sistemas anteriores no
podían procesar. BigData puede ayudar a
las compañías a desarrollar mejores
estrategias de gestión –particularmente en
compañías con decenas de miles de
empleados y establecidas en todo el
mundo– y mejorar la comprensión de los
mercados. BigData también puede ayudar
a las compañías a depurar el reclutamiento
ya que les permite determinar las brechas
de talento rápidamente e identificar a los
candidatos en el mundo que pueden cubrir
las vacantes. BigData ya generó beneficios
tangibles en Best Buy, la empresa minorista
de productos electrónicos. La compañía
con sede en Minnesota, EE. UU., creó una
plataforma en línea para sus más de
100.000 empleados en 1.500 lugares de
los EE. UU., Canadá, México y China para
que compartan la información de los
clientes y brinden sugerencias a la alta
gerencia. La compañía utilizó esta
información para tomar decisiones con
respecto al marketing nacional y a la
publicidad dentro de la tienda, entre otros
temas.
•
Las redes sociales que le permiten a las
empresas promocionar su marca de
empleador, mantenerse en contacto con
potenciales candidatos y conseguir a
personas dentro y fuera de la compañía
para que solucionen problemas específicos.
•
Los procesos de gamificación –
desarrollados a partir de técnicas de juego
(o funware)– que se utilizan para registrar
las reacciones de empleados o de quienes
buscan trabajo ante situaciones laborales.
Estas herramientas ayudan a las compañías
a buscar una correspondencia entre
puestos y personas para personalizar la
capacitación y la planificación de la carrera,
y así lograr una mayor satisfacción del
trabajador con la cantidad de beneficios
que ello implica.
RECOMENDACIONES
PA R A U N E C O S I S T E M A
MODIFICADO
Las eras nuevas requieren de nuevas formas de
hacer negocios; y esto involucra a estrategias,
procesos y liderazgo.
Es fundamental que los líderes de la Era Humana
entiendan que a las compañías les irá tan bien como
les vaya a sus empleados. La calidad de estos
trabajadores dependerá de la ejecución de una
estrategia sólida para la gestión de la fuerza laboral,
diseñada y apoyada por los altos ejecutivos.
En efecto, la dirección establecerá el tono con el
que su organización adopte la innovación en el
reclutamiento, el desarrollo de las habilidades y la
carrera, el entorno laboral, y el equilibrio entre
empleados a tiempo completo y parcial y
contribuyentes externos conectados a través de
redes virtuales. Los líderes de la Era Humana deben
abrazar la elaboración de conceptos y estrategias
para el uso práctico de la información con el fin de
cosechar el beneficio máximo. Entenderán la
obligación que tienen las empresas de nutrir a los
trabajadores procurando un modelo de gestión del
tipo push-pull (empujar-tirar) con más preguntas
para entender lo que necesita su gente, en lugar de
dirigir por decreto. Para ello, es necesario que las
organizaciones se comprometan más
personalmente con las personas para entender sus
necesidades. Los líderes de la Era Humana se
adaptarán a las rápidamente cambiantes
condiciones y estarán abiertos a nuevas tecnologías
y métodos para la gestión de su dotación. El líder
de la Era Humana se sentirá cómodo trabajando
con diferentes culturas, aunque trabajará para que
la organización funcione según una filosofía y
estándares comunes. Fomentará la colaboración y
apreciará el valor de la creatividad.
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
9
10
cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
“
LO QUE COMUNICAMOS A
NUESTROS EMPLEADOS ES QUE
UNO DEBE SER DUEÑO DE SU
DESARROLLO. UNO DEBE SER EL
QUE MÁS TIRA DEL CARRO EN LO
QUE SE REFIERE A LA PROPIA
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
CREEMOS QUE CONSEGUIREMOS
QUE ALGUIEN REALMENTE
APRENDA MÁS CUANDO SEA ÉL
MISMO EL QUE ESTÉ TIRANDO EN
LUGAR DE QUE ESTÉ ORIENTADO
HACIA EL VIEJO MODELO DE
GESTIÓN DE EMPUJAR.
”
importantes en RRHH deben propiciar la
formulación de un lugar de trabajo más flexible,
proveer mejor talento y desarrollar prácticas para la
gestión de personas en tiempo real, lo que a su vez
soluciona problemas generados por la Era Humana.
NUEVOS MODELOS DE
TRABAJO
Los empleadores que pueden aprovechar una
serie de modelos de trabajo flexible incorporando
trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial
o talento virtual con habilidades muy demandadas
tendrán una importante ventaja en la Era Humana.
Una estructura variada de empleados
permanentes, contratados y virtuales ayuda a
controlar los costos y aprovechar un mayor rango
de habilidades.
•
Adoptar una perspectiva más “glocal”.
Las compañías tendrán que tener una
conciencia más localista, aún cuando
busquen que sus muy dispersas oficinas
adhieran a la misma filosofía, procesos y
estándares superadores. Este informe ya ha
mencionado la importancia de adaptar las
prácticas de gestión teniendo en cuenta las
diferencias culturales. Las normas y
costumbres de un país pueden contradecir
las de los vecinos regionales. Las diferencias
–incluso en comunicaciones simples–,
cuando no están justificadas, pueden llevar a
malos entendidos que entorpezcan la
productividad.
•
Colaborar con los gobiernos para
elaborar programas de capacitación. Los
gobiernos nacionales de la India y Vietnam
son ejemplos de gobiernos proactivos que
buscan la diversidad de habilidades en sus
fuerzas laborales lanzando programas de
capacitación en toda la nación. Estas
iniciativas muchas veces son la consecuencia
de asociaciones con agencias no
gubernamentales, entidades sin fines de
lucro, educadores y empresas.
•
Emplear estructuras de trabajo en
enjambre y virtual con mayor libertad. El
trabajo en enjambre se refiere a grupos desde
unos pocos hasta miles de individuos que
realizan pequeñas tareas como parte de un
proyecto. El director del proyecto muchas
veces no conoce a quienes participan.
RICH FLORESCH, VICEPRESIDENTE
EJECUTIVO Y DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS DE
MACDONALD’S
En la Era Humana, las innovaciones en productos,
servicios y procesos les brindarán a las compañías
una ventaja competitiva.
El líder de la Era Humana será sensible a la
importancia que tienen los temas sobre
responsabilidad social empresaria y estará ávido por
adoptar asociaciones con otras organizaciones –
públicas y privadas– que impliquen la calidad del
trabajador. Entenderá el valor de usar
organizaciones de recursos humanos, como
ManpowerGroup, que puedan servir como asesor
confiable y brindar servicios únicos.
ManpowerGruoup les brinda a las organizaciones
sugerencias para la gestión de su fuerza laboral con
el fin de que prosperen en la Era Humana. Las
recomendaciones de este año responden a los
cambios que se produjeron el año pasado y
anticipan algunos de los eventos aludidos en
páginas anteriores. La lista es más larga y más
detallada debido al tan diferente ecosistema que ha
surgido desde que se identificó la Era Humana en
enero pasado. Y lo que está en juego es cada vez
más. La competencia por talento y recursos es más
feroz a medida que las empresas buscan tener una
posición más firme en un mundo turbulento.
ManpowerGroup sostiene que las iniciativas más
ejecutivos deben definir el tipo de modelo que
inspirará la colaboración que necesitan y el
ritmo al que necesitan los resultados. Dentro
de algunas compañías, los modelos
colaborativos siguen una estructura
competitiva en la que equipos de productos
generan ideas dentro de un contexto de
juego. El intercambio en la gestión del
conocimiento es una plataforma importante
para generar y depurar las mejores prácticas,
mientras que las redes sociales amplían los
esfuerzos colaborativos y los aceleran a
tiempo real. Esto lleva al ahorro en costos ya
que los gerentes ya no tienen que reclutar
individuos que provengan de afuera de la
empresa para tomarlos a tiempo completo o
como contratados. Las estructuras
horizontales tienen beneficios adicionales,
alimentan relaciones más estrechas en
distintos lugares y divisiones y mejoran el
espíritu innovador. Por ejemplo, en la
hiperespecialización se divide un proyecto o
trabajo entre distintos talentos, incluso en
destinos remotos, para asegurar el éxito de
cada parte.
Incluso algunos contribuyentes pueden ser
voluntarios que son parte de redes de
investigación que se establecieron para que
avance el flujo de ideas. Estas personas
participan porque sienten pasión por un tema
u organización. El trabajo en enjambre
muchas veces está mejor equipado para
promover la innovación porque las empresas
pueden incorporar talento que formalmente
no habría entrado en sus radares. El trabajo
en enjambre es más posible por la mayor
participación virtual, que ha permitido que los
individuos contribuyan con mayor frecuencia
por sus propios medios. El trabajo virtual es
una pieza del entramado de la Era Humana.
•
Estructurar modelos de trabajo
horizontal. Con estos modelos, las
compañías pueden apoyarse en los
empleados actuales, quienes con los
sistemas de gestión sólo verticales habrían
trabajado únicamente dentro de sus propias
divisiones. Los marcos horizontales eliminan
las barreras entre silos funcionales y
geográficos. Los gerentes pueden compartir
el talento libremente entre funciones y
departamentos elevando el nivel de
colaboración. Los modelos colaborativos son
únicos para cada corporación, incluso dentro
de una misma industria. Los equipos de altos
•
Usar técnicas de gaming. El gaming le
permite a las organizaciones precisar
información sobre los candidatos y
empleados a través de preguntas específicas.
16
UNA
NUEVA
ORGANIZACIÓN BASADA EN LA
!"#$%"&'(!#)*!+)&#",-./01"2.-34.05,6"7,0,897905"
!"#$%"&'(!#)*!+)&#",-./
GESTIÓN HORIZONTAL
Silos
Silos
Se ! Silos
necesitan
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process performance
implementación
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Silos
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!"#$%&'(")*$&+#",$'
Mercado
del talento
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Silos
3 mercados
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Mercado
del conocimiento
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Mercado
de las redes
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Transversalidad para innovación y flexibilidad
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Fuente: ManpowerGroup
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CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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12
cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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ENFOQUES COLABORATIVOS
Desde
QCC en
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a arquitectura del futuro en
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co-crear innovación en
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comprometer gente en
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gestión del
conocimiento
en
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recomendar conexiones en
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o en
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a superar una crisis en
3"*"()&5"+79:*5&7-7-*$2**
Fuente: ManpowerGroup
./*
¿Prefiere la persona trabajar uno o dos días
en su casa? ¿Tendría en cuenta la posibilidad
de mudarse por un trabajo? ¿Se siente
cómodo manejando a otros empleados?
Estas preguntas ayudan a promover las
discusiones entre el empleador y el empleado
para arribar a mejores políticas. El gaming,
con el objetivo de brindar capacitación y
desarrollo, también ofrece grandes beneficios
ya que se pueden transmitir conceptos a
través de medios más entretenidos que
inspiran creatividad e innovación. Las
compañías también lo usan para mejorar las
prácticas de reclutamiento. Las evaluaciones
con modalidad de juego también se usan en
foros de captación de talentos para valorar el
trabajo que presentan en una suerte de
licitación del trabajo.
para la fuerza laboral deben combinar
inteligentemente la tecnología con un toque
personal en el reclutamiento, la capacitación y
el desarrollo del talento. Las estrategias
tienen que apuntar a un equilibrio óptimo
entre personal permanente y temporario.
Tienen que usar los medios sociales y otros
recursos en línea para conseguir candidatos
en todo el mundo, para comunicarse
periódicamente con ellos y para saber qué
buscan en el entorno de trabajo. Deben
prestar atención a los temas que influencian
la opinión, incluso a las iniciativas de
responsabilidad social y al trato a los
trabajadores. Abarcarán actividades
informales de desarrollo, como la tutoría, y
programaciones más estructuradas. La
gestión de la fuerza laboral en la Era Humana
requerirá un enfoque multifacético y previsor;
lo que sea necesario para reducir los riesgos
de que la organización quede a la zaga. Las
compañías de la Era Humana son proactivas.
No se quedan atrás. Toman la delantera.
P R Á C T I C A S PA R A L A G E S T I Ó N
DE PERSONAS
Las filosofías y prácticas contemporáneas del siglo
XXI para la gestión de personas deben estar
depuradas en lo que respecta a cómo las
compañías contratan, recompensan, retienen y
desarrollan el talento.
•
Diseñar estrategias más abarcadoras
para la gestión de la fuerza laboral.
Las compañías tienen que entender que
conseguir talento y mantenerlo será
fundamental para su éxito. Las estrategias
•
Aprovechar compañías de soluciones
para la fuerza laboral para
diferenciarse frente a la escasez de
talentos. Las soluciones individuales a la
medida son fundamentales. Existe una
recurrente idea equivocada que
responsabiliza a las compañías de provisión
de personal por las pérdidas de puestos de
diálogo permanente entre los trabajadores y
las compañías. El año pasado,
ManpowerGroup mencionó con frecuencia la
importancia de tener un enfoque individual
para el desarrollo de los empleados. Esto se
ha simplificado gracias a un más fácil acceso
a programas en línea que apuntan a una
diversidad de habilidades, y gracias a la
mayor participación directa de los líderes.
Han florecido una cantidad de programas de
tutorías e iniciativas de desarrollo informal
muchas veces enaltecidos por el contacto
directo y frecuente con ejecutivos. Estos
programas tienen que seguir expandiéndose
para que las compañías puedan cultivar el
potencial de la fuerza laboral en su máxima
expresión.
trabajo. Al contrario, estas organizaciones
tienen un efecto positivo en las economías
porque mejoran la flexibilidad del mercado
laboral al atender rápidamente las
necesidades de las compañías y a la vez
proporcionan trabajo a los desempleados.
Otro beneficio para las compañías es que
preparan a los contratados para funciones a
tiempo completo, y para los trabajadores,
que adquieren valiosas experiencias y
aprenden nuevas habilidades.
•
•
Evaluar de manera más precisa e
integral las habilidades. Las evaluaciones
deben incluir la comunicación y otras
habilidades blandas, además de la pericia
específica. Las compañías que detectan
debilidades con mayor rapidez que sus
competidores pueden tomar medidas para
corregir rápidamente estos inconvenientes.
Equilibrar los métodos de push-pull
(empujar-tirar) en la gestión y el
desarrollo. En el pasado, las compañías se
apoyaban en el desarrollo a través del
mando. Los empleados participaban de la
capacitación de acuerdo con lo que
determinaban sus superiores, a veces en
colaboración con RRHH. Pero los programas
de desarrollo ahora tienen que surgir del
•
Cultivar habilidades de liderazgo de la
Era Humana. Este informe ya ha
identificado las características más
importantes del Liderazgo de la Era Humana.
Evidentemente, el liderazgo es ahora más
complejo y elaborado que antes. Esto no se
debe simplemente a la velocidad de cambio,
sino a la gran cantidad de variables que
deben afrontar los ejecutivos. Además, los
líderes de la Era Humana tienen menos
tiempo que generaciones anteriores para
ENFOQUES DEL MÉTODO PUSH-PULL EN
CAPACITACIÓN
Expectativas
de capacitación
por parte de las
corporaciones
Exigencias de
capacitación por
parte de los
individuos
Capacitación
orientada a la
empleabilidad
y el desarrollo
Capacitación
que sirve a la
compañía y al
individuo
Capacitación
orientada a
requerimientos
corporativos
específicos
Fuente: ManpowerGroup
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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14
cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
tomar decisiones importantes y más
información que analizar. En efecto, tienen
que manejar su tiempo y estrés
extraordinariamente. Tienen que poder
manejar grandes cantidades de información y
ver que sus organizaciones brinden los
recursos necesarios para hacer un uso
óptimo de BigData. La capacidad para
organizar la información ayudará a la
planificación y funcionamiento diario de una
compañía. Los líderes tienen que poder curar
la sobrecarga de información y distribuir de
manera eficiente y efectiva lo que es relevante
para su gente para conseguir un buen
desempeño y resultados. Vale la pena repetir
que los líderes de la Era Humana tienen que
asegurarse de que sus compañías sean
social y ambientalmente responsables,
promover los acuerdos de trabajo
colaborativos e innovadores y estar más
involucrados personalmente en la
planificación de su fuerza laboral a través de
las tutorías y de la participación en
actividades de desarrollo. Las organizaciones
reflejan el temperamento y el estilo de sus
líderes. Los líderes de la Era Humana tienen
que poner atención en emplear un estilo
Humano de liderazgo.
capacitación profesional, y crear sus propias
iniciativas de desarrollo, las organizaciones
pueden hacer un mejor uso de este grupo
etario. Alemania, en donde la economía ha
aventajado a la de muchas otras naciones
industrializadas tradicionales, ya ha trazado
caminos en este sentido a través de un
sistema de pasantías bien pensado. Las
poblaciones que envejecen también brindan
la posibilidad de que las compañías mejoren
su dotación. En el pasado, muchas
compañías consideraban a estos
trabajadores demasiado viejos, cerrados o
que no valían la inversión porque era
improbable que trabajen por muchos años.
Pero en los últimos años, las compañías
descubrieron que se puede recapacitar
fácilmente a estos grupos. Una iniciativa
alemana se enfocó con gran éxito en
conectar a las compañías con jubilados
todavía suficientemente vitales como para
tener un trabajo a tiempo completo. Los
trabajadores mayores entienden con gran
lucidez cuál es el comportamiento apropiado
que se debe tener en el lugar de trabajo, y
con anticipaciones en el cuidado de la salud,
pueden tener la energía para trabajar
cómodamente hasta finales de los 60 o 70
años. El potencial retorno sobre la inversión
para las compañías es enorme. El modelo de
Perfil Educable de ManpowerGroup ilustra
cómo los empleadores que no tiene acceso
al talento con las habilidades que necesitan
pueden identificar a aquellos empleados
actuales o candidatos accesibles que tienen
una mentalidad dispuesta para el aprendizaje
para desarrollarlos con las habilidades
apropiadas.
F U E N T E S D E TA L E N T O
Los empleadores pueden mejorar el flujo de su
fuerza laboral teniendo en cuenta diferentes
fuentes de talento y recapacitando el talento
dentro de su alcance.
•
Aprovechar sectores de talento
olvidados y subutilizados. Los recientes
picos de desempleo afectaron especialmente
a los grupos más jóvenes. Un artículo del
periódico Guardian de abril de 2011 indica
que el 40% de los desempleados del Reino
Unido tiene entre 16 y 24 años. Estas cifras
provocaron serios problemas sociales. En
una encuesta de 2011, el desempleo fue uno
de los motivos más citados por los jóvenes
para unirse a barras o causas rebeldes. Sin
embargo, aunque los jóvenes muchas veces
no poseen la experiencia o las habilidades
que necesitan las compañías, pueden
aprender rápidamente. Al tener un papel más
activo en escuelas o programas de
•
Migrar estratégicamente al talento muy
pedido dentro del país y entre países.
La movilidad del talento ha crecido en todo el
mundo. La Encuesta sobre la Fuerza Laboral
Sin Fronteras que ManpowerGroup llevó a
cabo en 2011 a más de 25.000 empleadores
de 39 países y territorios muestra que
alrededor de un cuarto de los empleadores
consultados buscó talento extranjero para
solucionar la escasez de habilidades. Las
compañías de los EE. UU. son las más
propensas a buscar talento extranjero. China
está entre los países en los que los
empleadores tienen menos inclinación a
buscar en el exterior. La importación de
talento es posible a través de Borderless
Talent Offering de ManpowerGroup Solutions.
•
Reconsiderar cómo evaluar, reclutar,
desarrollar y compensar el talento en
determinados mercados. Esto será
necesario en un mundo más “glocalizado” en
donde las perspectivas de las personas
varían ampliamente. Debido al mayor acceso
público a la información, las compañías se
encontrarán bajo más presión para tomar
decisiones justas en todas partes. Las
técnicas que se usan para manejar estas
funciones fundamentales de RRHH variarán
de un lugar a otro.
•
Colaborar con instituciones educativas
y el gobierno. Durante décadas, las
escuelas y universidades establecían el
programa de estudios sin considerar las
necesidades empresariales. Esto ha
provocado que existan las actuales brechas
en las habilidades y una generalizada falta de
conocimientos sobre el comportamiento
adecuado de la fuerza laboral. Una mejor
colaboración redundará en candidatos mejor
capacitados para el lugar de trabajo.
•
Implementar BigData eficientemente.
Esto requerirá inversión en tecnología –propia
o no– para analizar la inundación de
información sobre potenciales y actuales
empleados. En la Era Humana, una
compañía que utiliza efectivamente BigData
podrá detectar la escasez de habilidades y
analizar grandes campos de candidatos que
pueden cubrir la brecha, o ensamblar las
herramientas para capacitar personal.
•
Desarrollar un entendimiento amplio de
las funciones de los medios sociales.
Muchas compañías han mejorado el uso de
medios sociales para elevar sus marcas de
empleador, lo que atrae a candidatos
calificados. Algunas asignaron a individuos
no sólo a archivar elementos que son
informativos y ponderan bien a la compañía,
sino que también asignaron individuos a
monitorear los comentarios, las críticas y los
elogios. Unos pocos de estos especialistas
en medios sociales apuntan a personas
influyentes, individuos importantes quienes a
través de sus escritos y experiencia pueden
influir en la opinión sobre las organizaciones.
Los seguidores de compañías, entre los que
se encuentran candidatos laborales, se
apoyan cada vez más en los medios sociales
para saber sobre salarios, beneficios y cómo
determinados gerentes tratan a sus
empleados. Pero las compañías también
pueden usar los medios sociales para
averiguar más y más rápido sobre los
candidatos a un puesto. Estos potenciales
empleados revelan mucho sobre sus carreras
a través de lo que suben y de sus
interacciones en los sitios de medios sociales.
Algunas compañías también están usando
efectivamente consultoras externas para sus
actividades relacionadas con los RRHH en los
medios sociales.
“
HE VISTO UNA CANTIDAD DE
CASOS EN LOS QUE UN CEO
ADOPTA ALGO COMO TWITTER
PARA USO INTERNO DE LA
EMPRESA Y EMPIEZA POR
PUBLICAR ALGÚN MENSAJE. DE
REPENTE, LA MAYORÍA DE LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
QUIERE ESTAR EN ESA RED PARA
ESCUCHAR LAS NOTICIAS DE
PRIMERA MANO. CUANDO ESTO
SUCEDE, SE ACELERA EL CICLO
DE TIEMPO DE LA ORGANIZACIÓN
PORQUE LAS PERSONAS RECIBEN
LA NOVEDAD DIRECTAMENTE, Y
NO A TRAVÉS DE MEMOS Y
REINTERPRETACIONES.
”
Jay cross, CEO Y DIRECTOR
EJECUTIVO DE DESAPRENDIZAJE,
INTERNET TIME ALLIANCE
Las compañías que consigan el mejor talento e
implementen las prácticas para personas y los
modelos de trabajo correctos son las que
triunfarán en la Era Humana.
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
Este informe describe cómo el mundo ha entrado
en una era de cambios radicales y duraderos: la
Era Humana. Una era nueva que exige una nueva
forma de trabajar, con nuevas estrategias y nuevas
necesidades de habilidades. Debido a que los
sectores de la TI, las finanzas y la ingeniería
evolucionan y siguen sufriendo la falta de
candidatos calificados, crece la necesidad de estas
habilidades centrales a la misión de las empresas y
la necesidad de que las organizaciones liberen el
potencial de sus dotaciones con la creación de
modelos de trabajo flexible que aceleren el éxito de
la empresa.
A pesar de que el desempleo continua elevado en
muchos países del mundo, los empleadores
siguen luchando con la falta de correspondencia
del talento. La Encuesta 2011 sobre la Escasez de
Talentos de ManpowerGroup revela que un tercio
(34%) de los empleadores de todo el mundo tiene
problemas para cubrir puestos de trabajo,
particularmente en profesiones técnicas altamente
calificadas. En la misma encuesta a empleadores,
los ingenieros figuran en el tercer puesto más difícil
de cubrir en todo el mundo en 2011, mientras que
los puestos contables y de TI también aparecieron
entre los diez más difíciles de cubrir. No llama la
atención que, si pueden, los empleadores busquen
más allá de sus fronteras para cubrir estas
funciones; los ingenieros y los profesionales de la
TI están entre las funciones con escasez que con
mayor frecuencia cubre el talento extranjero, según
la Encuesta 2011 sobre la Escasez de Talentos de
ManpowerGroup. De hecho, los trabajadores
extranjeros son muy importantes en todo el mundo
a la hora de cubrir puestos de ingeniería, ya que
aparecen en los primeros cinco puestos de todas
las regiones, pero evidentemente la demanda
aventaja a la oferta.
Las compañías soportan esta escasez de talentos
haciendo más con menos y prensando más
productividad con las dotaciones existentes. Se
han vuelto mucho mejores en hacer
compensaciones –si hacen una cosa, no hacen
alguna otra– y se han vuelto mucho mejores en
crear proyectos a tiempo definido o proyectos /
trabajos que se puedan realizar en un lapso de
tiempo corto. La TI es uno de los mejores
ejemplos de esto. El trabajo de TI en la Era
Humana es menos episódico por naturaleza, ya
que el ciclo de vida de estos proyectos tiende a ser
más corto. Las habilidades que se necesitan para
dicho trabajo son más transitorias y no tiene
mucho sentido que las compañías contraten
personas a tiempo completo para trabajos de esta
naturaleza.
Los modelos de trabajo están cambiando y lo
seguirán haciendo. Las compañías se
amoldaron a tener que manejar su fuerza laboral
PUESTOS DE TRABAJO CON MAYOR DEMANDA
2011
2010
Técnicos
Oficios Manuales Calificados
Representantes de ventas
Representantes de ventas
Oficios Manuales Calificados
Técnicos
Ingenieros
Ingenieros
Obreros
Personal contable y de finanzas
Gerentes/Ejecutivos
Operarios de producción
Personal contable y de finanzas
Asistentes administrativos y personales
Personal de TI
Gerentes/Ejecutivos
Operarios de producción
Choferes
Secretarias, asistentes adm.,
personal apoyo oficinas
Obreros
Fuente: ManpowerGroup, Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos, 2011
PUESTOS DE TRABAJO QUE CON MAYOR
FRECUENCIA USAN TALENTO EXTRANJERO
Ingenieros— 11%
Obreros— 8%
Oficios Manuales Calificados— 7%
Operarios de Producción— 5%
Representantes de Ventas— 5%
Gerentes Medios— 4%
Técnicos— 4%
Administrativos / Asistentes
Personales / Apoyo Oficina, etc.— 3%
Expertos en Software de TI
(programadores, etc.)— 3%
Ejecutivos Senior /
Directores— 3%
Puestos de trabajo que utilizan talento extranjero
Fuente: ManpowerGroup, Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos, 2011
cuidadosa y estratégicamente como lo hacen
con cualquier otro recurso o elemento de su
estrategia comercial. Por lo tanto, existe a una
tendencia secular por la que las compañías usan
sus recursos, incluso su talento, más
estratégicamente. Los expertos de Experis –la
empresa especializada en el reclutamiento de
profesionales de la TI más grande del mundo–
aprovechan su conocimiento cabal de las
tendencias mundiales del sector de la TI del
mercado laboral y los conocimientos que tienen
del mercado laboral local, asociándose con las
organizaciones para entender sus necesidades
de TI, para encontrar la correspondencia más
precisa de la persona adecuada para el trabajo
correcto.
En la Era Humana, las organizaciones tienen que
ser ágiles, contar con innovación de punta y
generar la mayor productividad posible para
estar delante de la competencia, por lo que
vacilan cuando tienen que contratar a alguien
que no representa la correspondencia perfecta
debido a los ajustados márgenes, la tibia
demanda y un entorno comercial impredecible.
Como consecuencia, los empleadores están
pidiendo no solo la combinación adecuada de
habilidades y competencias, sino, cada vez más,
“habilidades blandas” o “competencias
laborales” transferibles y correctas, entre las que
se encuentran la flexibilidad y una mentalidad
abierta al aprendizaje para adaptarse y ajustarse
a las turbulencias de la Era Humana. Incluso
aquellos candidatos capacitados técnicamente
deben mantenerse en la cima de las habilidades
y capacidades que probablemente serán vitales
para su industria y para el rumbo que toma el
mercado en la Era Humana con el fin de
asegurarse de que seguirán siendo empleables.
Por ejemplo, el desarrollo de nuevas industrias
energéticas, como la solar o la eólica, ha creado
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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cÓmo navegar la era humana:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
la necesidad de un nuevo conjunto de
habilidades de ingeniería.
Según un informe reciente de ManpowerGroup,
Hire and Retain the Best with Success Mapping,
hasta los profesionales de la TI, de las finanzas y
de ingeniería necesitan maximizar sus
competencias blandas. Se recomienda a los
empleadores que se concentren en las
habilidades clave que necesitan para el éxito de
la función, y hagan un mapeo de los resultados
esperados para construir un “perfil laboral eficaz”
además de la descripción tradicional del puesto.
En lugar de simplemente listar las
responsabilidades, los perfiles eficaces guían el
desempeño con un mapeo de la mentalidad, las
habilidades y las competencias centrales que se
necesitan para llegar a los resultados
designados. En el ejemplo que se presenta a
continuación, el Perfil Eficaz traza las habilidades
y las competencias que se necesitan para un
ingeniero estructural eficiente, sin embargo, el
concepto y el marco se pueden aplicar para
cualquier función. Los empleadores pueden
contratar candidatos que representen lo que
ManpowerGroup define como el “Perfil
Educable” al evaluar si un individuo tiene la
capacidad, la motivación y el potencial para
aprender otras habilidades a través de
programas de capacitación determinados que
no sólo apuntan a lograr los resultados
deseados para la empresa, sino también a
ayudar al empleado a que se desarrolle.
Por ejemplo, una gran empresa multinacional de
ingeniería civil está buscando un ingeniero
estructural senior para un proyecto de dos años.
Además de la descripción tradicional del puesto
que delinea las calificaciones técnicas y la
experiencia requeridas, el Perfil Eficaz también
puede destacar la importancia de tener
excelentes habilidades de liderazgo,
colaboración y comunicación verbal para
manejar y motivar a un equipo diverso que
interactúa con distintos elementos del proyecto,
en diferentes lugares y durante variados marcos
de tiempo. Los perfiles laborales eficaces
reflejan mejor que las descripciones tradicionales
de un puesto cuál es la dirección y la cultura de
la compañía y cuáles son las expectativas que
tiene para la función, lo que implica que
seguramente se presentará una cantidad más
reducida de candidatos, ahorrando tiempo en el
proceso de reclutamiento y generando un flujo
más sólido para futuras vacantes de puestos
críticos.
Del mismo modo, se recomienda a los
candidatos a que desarrollen un “Perfil
Empleable”, además del currículum vítae
habitual, que destaque sus competencias
laborales y habilidades y experiencias
transferibles, así como sus capacidades
técnicas, y exponga su potencial para acelerar el
crecimiento de la empresa y su adaptación a los
cambiantes requerimientos de la industria. En el
caso de nuestro ejemplo, un candidato exitoso
puede destacar una mentalidad deseosa de
adaptarse y aprender constantemente para
mantenerse a la par de los desarrollos de la
industria y la capacidad para colaborar en un
equipo multicultural y complejo, citando
ejemplos de resultados claros y sus efectos.
En la Era Humana, el talento escaso ha
reemplazado al capital como el diferenciador
competitivo. El talento más escaso, y muchas
veces el más crítico, para generar eficiencia,
innovación de punta y productividad se presenta
en las profesiones técnicas como ingeniería, TI y
finanzas. Los expertos de Experis en las
capacidades de estas áreas monitorean de
cerca las tendencias del mercado y de la
tecnología para desarrollar permanentemente las
habilidades de los candidatos brindándoles
capacitación y experiencia para mantenerlos un
paso delante del mercado y la tecnología.
Analizando más allá de la superficialidad, para
entender las motivaciones y los requerimientos
más profundos tanto de las compañías como de
los candidatos, y combinando eso con un
acabado conocimiento de las tendencias en el
mercado laboral para los profesionales técnicos,
los Expertos de Experis saben dónde conseguir
las personas adecuadas, cómo evaluar sus
habilidades y cómo hacer la correspondencia
exacta con el puesto correcto en el momento
oportuno.
PERFIL DE EMPLEABILIDAD:
INGENIERO ESTRUCTURAL
Descripción del perfil: Realice un resumen de las habilidades y competencias y su importancia para la función
HABILIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES:
Entrelazar conocimientos técnicos y habilidades
blandas interpersonales, y enfatizar en las habilidades
que se están desarrollando —cómo es ese proceso—
y los elementos que definen la mentalidad.
Vocación de aprender toda la vida sobre la industria
y comprometido con expandir el conocimiento
personal sobre la industria y aplicarla en proyectos,
departamentos de la compañía, reuniones con los
clientes, la industria y públicamente.
EXPERIENCIA / PRUEBAS:
Demuestre su eficiencia al vincular cada conocimiento
/ competencia clave con el valor que ello aporta a la
empresa.
Aproveché internamente el conocimiento de otros
sectores de la empresa exitosos en un proyecto de
refinería en Sudáfrica para construir más instalaciones.
Contribuí con conocimiento y maximicé el valor del
conocimiento compartido por medio de notas de
opinión (publicados en Pollution Today) y disertando
como conferencista en tres presentaciones en cámaras
empresarias en 2011.
Asistí a tres cursos 2011 de actualización de diseño de
software que la compañía usa en el rubro.
Amplia mentalidad de asesor para la resolución de
problemas, pudiendo aplicar fórmulas matemáticas
y de ingeniería y habilidades interpersonales
para resolver problemas complejos en serie con
ramificaciones geo-políticas y financieras.
Hábil aplicación de lecciones aprendidas para desafiar
el status quo de los procesos empresariales.
Demostrar sistemáticamente habilidades de liderazgo,
cambio y de manejo del tiempo que también pueden
adaptarse a culturas de trabajo y desarrollos nuevos.
En un proyecto en Sudáfrica, cumplí con los objetivos
corporativos y en los tiempo de implementación
previstos para el proyecto, y siempre en cumplimiento
con códigos municipales y nacionales (restricciones
estructurales, de emisiones y densidad de población) y
en consideración con los matices culturales locales.
Hice seguimiento a la legislación sobre requerimientos
de sostenibilidad, presionando para que se agreguen
enmiendas que apunten a instalaciones de refinerías
“más verdes”.
Adapté el enfoque de liderazgo dentro de una
comunidad sudafricana para generar el redesarrollo
de una refinería con el apoyo de la fuerza laboral local.
Motivé a los trabajadores locales para que cumplan con
todos los plazos del proyecto.
Generé el desarrollo y la innovación del producto que
cumplía con estándares mundiales, requisitos locales y
se comprobó que contribuyó con los números finales de
la empresa.
Trabajo colaborativo con ingenieros y clientes en
diferentes regiones y culturas.
Lideré discusiones con sectores públicos y privados
sobre el armado de códigos de construcción en
la municipalidad de una ciudad en Sudáfrica que
finalmente permitió la pre-construcción en dos refinerías
nuevas.
Comunicación de estrategias y conceptos complejos
de ingeniería en lenguaje simple.
Compromiso con el desarrollo de prácticas de
responsabilidad social y el uso del humor para
construir la moral en el lugar de trabajo.
Implementé sistemas, estructuras o procesos nuevos
que aumentaron la productividad un 50% en un
trimestre en una central eléctrica en Sudáfrica.
Convoqué audiencias para comunicar clara y
adecuadamente en línea con el tono de la organización.
Presente en eventos de la industria o en clientes
existentes / potenciales con información / impacto
positivo.
Comprometido a obtener tres nuevas certificaciones
“verdes” en 2012.
Con frecuencia, participo en comedias multiculturales
con mi equipo cuando estamos en el campo.
FUNCIONES ANTERIORES Y EXPERIENCIA RELEVANTE: INCLUIR DETALLES DE PUESTOS
ANTERIORES:
Septiembre 2008- Presente
Ingeniero de Operaciones, Ingeniero Internacional
• Incluir breve descripción.
CERTIFICACIONES Y CONOCIMIENTOS TÉCNICOS:
Septiembre 2000 a Septiembre 2001
University of Manchester
MSc Engineering
• Incluir detalles de certificaciones relevantes hasta la fecha (incluyendo programas de capacitación
internos y cursos).
Fuente: ManpowerGroup, Hire and Retain with Success Mapping paper, 2011
CÓMO NAVEGAR LA ERA HUMANA:
Aprovechar el crecimiento sostenido de las profesiones altamente calificadas
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