1. Educación

Psicología de las organizaciones:
¿Cómo influye la comunicación informal en el
rendimiento grupal de las organizaciones?
Universitat Autònoma de Barcelona, 2006-2007
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Profesor: Ángel Barrasa
Grupo 4
Blanca Carim Masip
Maria Josep Corominas Pérez
Cristina Gómez Bach
Mónica Sánchez Martin
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Índice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Introducción y objetivos: pregunta de investigación ............................................... 3
Marco teórico .......................................................................................................... 4
Hipótesis ................................................................................................................. 5
Muestra ................................................................................................................... 5
Procedimiento ......................................................................................................... 7
Análisis de resultados ............................................................................................. 8
Conclusiones ........................................................................................................ 18
Bibliografía............................................................................................................ 22
Anexos .................................................................................................................. 23
2
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
1. Introducción y objetivos: pregunta de investigación
El mundo de las organizaciones exige la gestión de los recursos de cada
individuo para un buen funcionamiento global. Las organizaciones involucran muchos
de los aspectos personales de cada sujeto que interviene. Los directivos, delegados,
jefes de sección, trabajadores…cada miembro integrado aporta a la organización un
qué hacer significativo. Des de la más sencilla operación a la decisión más importante
viene determinada por la elección/ejecución humana.
No es de extrañar que al hablar de organizaciones estemos obligados a hablar,
también, de las relaciones que se generan entre trabajadores y que condicionan la
productividad. Las condiciones personales de los trabajadores pueden afectar tanto
positiva como negativamente a la organización, por eso es importante asegurar un
ambiente laboral bueno y estable, así como unas reglas de conducta que garanticen,
en su posibilidad, una buena gestión y por tanto, un buen rendimiento.
El trabajo en equipo y la comunicación son dos de los recursos que se utilizan
como herramientas de producción. La manera en la que se comunican los
departamentos y las estrategias comunicativas que utilizan de cara a otras empresas
son estratagemas para la obtención de sus objetivos. De ahí que salga la idea que, en
función de cómo se comuniquen las personas de la organización, ya sea en eje
horizontal como vertical, puede influir a su funcionamiento organizativo y por tanto, en
su rendimiento empresarial y productivo.
Nuestros objetivos son:
-
Verificar que el tipo de comunicación usada en las relaciones
interpersonales de los trabajadores influye en el rendimiento de la
organización.
-
Evaluar en qué grado ésta influye.
-
Verificar si el tipo de comunicación (formal o informal) está
condicionado por el cargo laboral del trabajador.
-
Obtener información suficiente que nos permita responder a nuestra
pregunta de investigación:
¿Cómo influye la comunicación informal en el rendimiento grupal de las
organizaciones?
3
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
2. Marco teórico
Según Bavelas (1950) existe una diferencia entre comunicación formal e
informal. Éste define la comunicación informal como una red generadora de
satisfacción afectiva y socioemocional, la cual permite el buen funcionamiento de las
estructuras formales. Bavelas afirma que es en la comunicación informal donde la
acción es más productiva y que está relacionada con la producción de la cultura
grupal.
Rodríguez (2001) entiende que la comunicación informal circula de manera
anárquica fuera de la comunicación formal y que su acción modificadora del mensaje
influye en la estructura formal de la organización. Es decir, junto a la organización
formal planteada, establecida por la organización, de las relaciones personales surge
una estructura informal que se sitúa al lado de la estructura formal; y dicha estructura
tiene una considerable influencia sobre la conducta de los individuos. De manera que
las presiones de grupo pueden hacer que los individuos trabajen más o menos, o
acepten o se resistan al cambio. Por lo tanto, uno de los problemas de la dirección es
mantener el equilibrio entre la organización formal e informal (Palací, 2005).
Al mismo tiempo, como recoge Kaufmann (1993), la naturaleza de la
comunicación varía en importancia según las escuelas: la escuela clásica, la escuela
de las relaciones humanas y la escuela sistémica. Para la escuela clásica la
comunicación está limitada a la comunicación descendente de los directivos y su
propósito en transmitir órdenes sobre tareas laborables. Ésta debe ser vertical
descendente y sus posturas son debidas a saltos jerárquicos y a una mal eficiencia de
la comunicación formal, que deriva en comunicación informal. A su vez, la escuela de
relaciones humanas propone que la comunicación es relativamente importante y que
está limitada entre los iguales. Su propósito es satisfacer las necesidades de los
trabajadores y facilitar la participación de éstos, así como la toma de decisiones. La
dirección es horizontal y vertical ascendente, y uno de los principales problemas que
surgen en comunicación son los rumores y la suplencia de la formal por la informal
cuando la primera se estructura ineficazmente. Por último, la escuela sistémica
considera la comunicación como un proceso muy importante, como el cemento que
mantiene unidas las unidades que forman la organización. Su principal propósito es el
de ajuste de la organización a los cambios de su entorno y la dirección se orienta en
todas las direcciones. Los principales problemas en comunicación son la distorsión y
omisión, así como la falta de respuesta ante el feedback negativo.
4
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
3. Hipótesis
Teniendo en cuenta autores como Palací (2005) y Kaufmann (1993) creemos
que en el marco de las organizaciones, la comunicación (entendida como variable
independiente de nuestra investigación) influye de manera directa sobre el rendimiento
grupal (variable dependiente). De ahí que orientemos nuestra investigación a
demostrar que la comunicación informal influye positivamente en el rendimiento de los
miembros de la organización. También hay que tener en cuenta que según el tipo de
organización, la influencia será cuantitativa o cualitativamente diferente.
4. Muestra
La muestra del estudio está compuesta por 24 sujetos de tres organizaciones
distintas:
1. Pastelería (8 sujetos),
2. Oficina (6 sujetos),
3. Almacén deportivo (10 sujetos).
La muestra se configura según la accesibilidad que permite este tipo de estudio
(prácticas de una asignatura universitaria), pero se intenta resolver este problema
metodológico optimizando los recursos de representatividad. Cada una de las tres
organizaciones representa el eje de comunicación formal – informal. Dicho en otras
palabras, la pastelería, una empresa familiar, sería la representante de la
comunicación
informal;
el
almacén
deportivo,
del
cual
se comentarán
las
peculiaridades a continuación, representa la comunicación formal, y, por último, se
entiende que la oficina combina la comunicación formal e informal de modo semejante
entre sus trabajadores.
A continuación se ofrece una descripción precisa de cada una de las
organizaciones del estudio:
1. Pastelería: empresa del sector terciario dedicada a la alimentación fundada en el
año 1963. Los dueños son un matrimonio; el marido dirige la producción y la
esposa las ventas. La empresa consta de ocho empleados: cuatro trabajan en la
producción, siendo uno el encargado, y tres se ocupan de las ventas, juntamente
con la dueña. Hay dos subgrupos de relaciones en la empresa: producción y
5
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
ventas, pero el espacio es compartido y la comunicación formal e informal es
frecuente entre ambos grupos, aunque es más habitual entre los del mismo
subgrupo por razones obvias de funcionalidad. Durante la semana en la empresa
trabajan los dueños, un trabajador en producción y otro en ventas, mientras que en
domingos y festivos trabaja la totalidad de la plantilla. Una característica importante
es la antigüedad de los trabajadores: la última incorporación hace un año que
trabaja en la empresa, y algunos de los trabajadores hace más de cinco años que
trabajan en ésta. La proporción de hombres y mujeres es equitativa (4-4). Los
dueños rozan la cuarentena y los empleados tienen entre 20 y 30 años,
exceptuando una de las dependientas que también roza los 40. La cultura o
ambiente de la organización es familiar y de diálogo positivo, es una pastelería de
pueblo, de manera que las relaciones vienen marcadas e influyen en las relaciones
interpersonales de los trabajadores.
2. Oficina: se trata de una empresa de servicios (E.T.T.) formada por una delegada
(lleva 6 años al mando), dos técnicos de selección (una lleva 9 meses y otra 5),
una administrativa (5 meses), una auxiliar administrativa (3 meses) y una becaria
de selección (7 meses). Ninguna de las personas reside en la localidad de la
oficina y tampoco se conocían de antes. La mediana de edad es de 25 años, en un
rango de 21 a 32. El espacio no es demasiado grande: administrativas y técnicas
comparten la misma sala y la delegada tiene su despacho ubicado en la misma
planta. Es difícil hablar en confidencialidad y el tipo de trabajo exige que tanto
administrativas como técnicas dependan unas de otras. La delegada supervisa el
trabajo y se encarga de la captación de nuevos clientes, no estando tanto en la
oficina. A pesar de que las relaciones entre trabajadoras son bastante nuevas
(hubo muchas bajas e incorporaciones el año pasado), parece que el equipo actual
ya ha establecido su propia dinámica.
3. Almacén deportivo: fundado en el año 1976, el primer centro se instaló en Francia
y nació con la mentalidad de equipar con calidad y a un buen precio al deportista.
El grupo internacional cuenta hoy en día con 35.000 colaboradores repartidos
en más de 25 países1 y obtiene una cifra de negocios anual de 4.000 millones de
euros. Líder europeo en la distribución (375 tiendas situadas en los continentes
1
Argentina, Brasil, China, Mauricio (como paraíso financiero), Polonia, Bélgica, Francia, Alemania, Países
Bajos, Hungría, Italia, Portugal, Rusia, España y el Reino Unido.
6
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
europeos, americano y asiático), en 1986 se convirtió en productor y cuenta con
sus propias marcas deportivas.
En 1992 se fundó la primera tienda en Barcelona y actualmente cuenta con 52
tiendas en el territorio español. Éstas suelen ser de gran tamaño y con pasillos
amplios, los cuáles se pueden encontrar artículos de hasta 60 modalidades
deportivas (fútbol, baloncesto, montañismo…). Los pasillos están señalizados por
carteles informativos para encontrar rápidamente los productos. Además los
vendedores poseen el conocimiento técnico adecuado y son practicantes del
deporte sobre el cual aconsejan, aumentando la confianza del cliente.
De cara a nuestro estudio cave destacar que en la tienda de Manresa, donde
pasaremos las encuestas, las políticas de los trabajadores favorecen que se de
únicamente comunicación formal. A los trabajadores se les realizan contratos de 3
meses prorrogables. Los horarios y tareas a realizar hacen que los trabajadores no
coincidan más de dos veces entre ellos, fomentando que no se conozcan y se de
únicamente comunicación formal. La empresa justifica esta política diciendo que
aumenta el rendimiento de los trabajadores.
5. Procedimiento
La presente investigación es selectiva, ya que su objetivo es conocer las
características de una población mediante, en este caso, un cuestionario (técnica de
recogida de datos).
Las características de la muestra se explican el punto 4.
La variable independiente es comunicación, el rendimiento se entiende como la
variable dependiente y, como se expone en párrafos posteriores, la motivación se
establece como variable confusionista – dependiente.
Para realizar la investigación se elaboró un cuestionario compuesto por 20
preguntas. Las variables que se pretenden evaluar se agrupan en tres factores: diez
preguntas referentes a comunicación (ítems 1, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 15, 18, 19), cinco
preguntas referentes a rendimiento (ítems 2, 10, 12, 16, 20) y cinco más referentes a
motivación (ítems 3, 6, 9, 13, 17).
La elaboración del cuestionario siguió diferentes fases. Primero, se decidió
hacer un brainstorming para obtener la mayor cantidad posible de ideas, teniendo en
cuenta el marco teórico, los conocimientos propios y la meta a conseguir.
7
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Posteriormente, a través de las preguntas obtenidas en la fase anterior, se decidió el
número de ítems para cada categoría. En este momento, viendo que la motivación
aparecía en varias preguntas del brainstorming y evaluando su relación con las
variables de comunicación y rendimiento, se decidió agregarla para ver en qué modo
influye en las variables de estudio (tomándola como una variable confusionista).
Después, se redactaron los ítems en función de su peso en al investigación, es decir,
el 50% de los ítems se orientaron a la variable de estudio (comunicación), y las dos
variables restantes un 25% cada una. Además, se decidió redactar un cuestionario
fácil y accesible, que promoviera la participación de los trabajadores sin entorpecer su
labor profesional. Partiendo de la idea anterior, se creó una escala de evaluación
cuantitativa de rango 0 a 5, para evitar la tendencia a contestar puntuaciones medias.
Finalmente, se distribuyeron los ítems de forma aleatoria y se añadió información
cualitativa relacionada con el sexo, la edad, el tiempo en la empresa y el cargo. Estos
datos cualitativos se utilizarían tanto para posicionar la persona en la organización
como para el posterior análisis estadístico.
En el anexo se puede encontrar tanto las preguntas obtenidas en el
brainstorming (anexo 1) como una muestra del cuestionario final (anexo 2).
Una vez elaborado el cuestionario, se acudió a las diferentes organizaciones
donde se presentó el cuestionario y se dieron instrucciones para poder rellenarlo. De
esta forma, se dejó libertad para contestar el cuestionario en el momento más
adecuado sin interferir en su jornada laboral. Se adjuntan los cuestionarios
completados en el anexo 3.
6. Análisis de resultados
La fiabilidad del cuestionario inicial, que refleja la consistencia interna de éste,
según el baremo de Alfa de Cronbach fue medio-alta (0.750) (tabla 1). En general, la
fiabilidad de los ítems era alta. No obstante, si se excluían ítems con poca precisión,
como el ítem 1 o el ítem 9 la fiabilidad global del cuestionario mejoraba. Se podían
excluir más ítems siguiendo este patrón, pero se limitó a dos para no reducir el
cuestionario a 14 ítems (si se hubiesen eliminado todos los ítems con una correlación
elemento – total corregida negativa). (tabla 2)
8
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.750
N de
elementos
20
Tabla 1
Estadísticos total-elemento
Ítem 1
Ítem 2
Ítem 3
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 6
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 9
Ítem 10
Ítem 11
Ítem 12
Ítem 13
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 16
Ítem 17
Ítem 18
Ítem 19
Ítem 20
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
46.50
46.33
48.79
48.17
48.21
47.00
48.17
47.88
48.25
49.29
49.17
48.88
47.79
49.00
47.75
46.00
46.83
48.58
47.38
46.38
Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
132.522
114.667
129.303
90.667
94.520
99.043
93.188
83.679
143.500
130.824
114.406
100.462
94.955
105.565
123.500
118.348
98.232
96.688
96.245
114.592
Correlación
elemento-tot
al corregida
-.718
.242
-.510
.823
.752
.698
.834
.866
-.785
-.587
.163
.615
.709
.597
-.203
-.013
.650
.742
.654
.295
Alfa de
Cronbach si
se eleimina
el elemento
.789
.745
.784
.688
.699
.709
.692
.673
.819
.787
.749
.715
.702
.724
.783
.758
.710
.703
.708
.744
Tabla 2
Con la eliminación de ítems, el cuestionario obtiene una fiabilidad alta (0.848)
(tabla 3). A su vez, la eliminación de ninguno de los ítems de esta segunda
configuración supondría una mejoría en la precisión superior a un punto (tabla 4).
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.848
N de
elementos
18
Tabla 3
9
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Estadísticos total-elemento
Ítem 2
Ítem 3
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 6
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 10
Ítem 11
Ítem 12
Ítem 13
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 16
Ítem 17
Ítem 18
Ítem 19
Ítem 20
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
40.42
42.88
42.25
42.29
41.08
42.25
41.96
43.38
43.25
42.96
41.88
43.08
41.83
40.08
40.92
42.67
41.46
40.46
Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
152.688
171.071
125.413
129.520
134.341
127.761
117.085
172.332
152.804
136.389
129.766
142.341
163.884
156.862
133.819
131.710
132.085
153.650
Correlación
elemento-tot
al corregida
.283
-.539
.825
.768
.732
.856
.871
-.598
.178
.635
.733
.620
-.203
.024
.669
.771
.655
.272
Alfa de
Cronbach si
se eleimina
el elemento
.847
.873
.819
.823
.827
.819
.812
.874
.851
.832
.825
.835
.874
.855
.829
.824
.829
.848
Tabla 4
La validez total del cuestionario es de 79% (tabla 6), es decir, el cuestionario
explica el 79% de la varianza. Además, tal y como se muestra en la tabla 6, aparecen
cuatro factores, y la mayoría de los ítems saturan en los dos primeros factores (13 en
el primero y cuatro en el segundo). En la tabla 7 se observa que el primer factor
correlaciona con los ítems: 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 17, 18 y 19; y el segundo con
los ítems: 2, 11, 15 y 16.
Por otro lado, la variancia de cada uno de los ítems es alta, destacando la de
los ítems 19 y 8 (0,933 y 0.911 respectivamente) (tabla 5).
10
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Comunalidades
Ítem 2
Ítem 3
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 6
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 10
Ítem 11
Ítem 12
Ítem 13
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 16
Ítem 17
Ítem 18
Ítem 19
Ítem 20
Inicial
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Extracción
.726
.593
.776
.789
.842
.832
.911
.605
.715
.769
.884
.697
.843
.825
.860
.794
.933
.834
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla 5
Varianza total explicada
Componente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Autovalores iniciales
% de la
Total
% acumulado
varianza
8.260
45.889
45.889
3.705
20.583
66.472
1.245
6.918
73.390
1.019
5.664
79.053
.977
5.427
84.480
.640
3.557
88.037
.580
3.222
91.260
.364
2.021
93.280
.342
1.898
95.179
.273
1.517
96.696
.215
1.196
97.892
.138
.765
98.657
.098
.547
99.204
.076
.424
99.628
.033
.182
99.811
.018
.099
99.910
.009
.048
99.958
.008
.042
100.000
Sumas de las saturaciones al cuadrado
de la extracción
% de la
Total
% acumulado
varianza
8.260
45.889
45.889
3.705
20.583
66.472
1.245
6.918
73.390
1.019
5.664
79.053
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla 6
11
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Matriz de componentesa
1
Ítem 2
Ítem 3
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 6
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 10
Ítem 11
Ítem 12
Ítem 13
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 16
Ítem 17
Ítem 18
Ítem 19
Ítem 20
.327
-.645
.830
.834
.808
.896
.863
-.675
.280
.740
.782
.708
-.234
-.001
.764
.842
.704
.339
Componente
2
3
.785
-.004
.167
.118
.137
.242
-.260
.034
.422
.011
.006
.011
.200
.242
.291
.085
-.739
-.106
-.439
.005
.438
.275
-.286
.054
-.623
.529
.763
.469
.482
-.210
-.250
-.112
-.544
.083
.312
-.673
4
-.041
.368
.099
.159
-.109
.169
.262
.241
-.281
-.169
-.077
-.332
.347
-.152
.012
.098
.367
.410
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a. 4 componentes extraídos
Tabla 7
Una vez analizada la variancia total del cuestionario, se consideró oportuno
analizar la variancia de los factores creados para la investigación: comunicación,
rendimiento y motivación.
En la variable de comunicación, con 9 ítems, se obtiene una variancia del
74,798%, con dos factores (tabla 9). En el primero saturan los ítems: 4, 5, 7, 8, 14,
18,19; y en el segundo: 11 y 15 (tabla 10 y gráfico 1).
La variancia de cada ítem es alta, con excepción del ítem 14 (0.544) y el ítem
15 (0.608) que es moderada. Sabiendo que la mínima validez requerida para una
investigación es de 0.65, aún así no preocupa ya que la variancia total es muy alta y
se tienen ítems como el 5, 7, 18 y 19 con una variancia mayor a 0.80 (tabla 8).
12
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Comunalidades
Inicial
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 11
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 18
Ítem 19
Extracción
.772
.817
.873
.777
.699
.544
.608
.812
.829
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla 8
Varianza total explicada
Componente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Autovalores iniciales
% de la
Total
% acumulado
varianza
5.153
57.254
57.254
1.579
17.543
74.798
.889
9.883
84.681
.617
6.851
91.532
.396
4.402
95.933
.170
1.889
97.822
.087
.972
98.795
.058
.647
99.441
.050
.559
100.000
Sumas de las saturaciones al cuadrado
de la extracción
% de la
Total
% acumulado
varianza
5.153
57.254
57.254
1.579
17.543
74.798
Suma de
las
Total
5.118
1.729
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
a. Cuando los componentes están correlacionados, las sumas de los cuadrados de las saturaciones no
se pueden añadir para obtener una varianza total.
Tabla9
Matriz de estructura
Ítem 4
Ítem 5
Ítem 7
Ítem 8
Ítem 11
Ítem 14
Ítem 15
Ítem 18
Ítem 19
Componente
1
2
.837
-.173
.900
.178
.929
.005
.835
-.191
.344
.794
.695
.321
-.108
.756
.890
.236
.800
.519
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Metodo de rotación: Normalización Oblimin con Kaiser.
Tabla 10
13
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Gráfico de componentes en espacio rotado
0,9
I15
I11
0,6
Componente 2
I19
I14
0,3
I18
I5
0,0
I7
I4
-0,3
I8
-0,6
-0,9
-0,9
-0,6
-0,3
0,0
0,3
0,6
0,9
Componente 1
Gráfico 1
En la variable de rendimiento, con 5 ítems, se obtiene una variancia alta, del
69,74%, con dos factores (tabla 12). En el primer factor saturan los ítems: 10,12; y en
el segundo: el 2, 16 y 20 (tabla 13 y gráfico 2).
La variancia de cada ítem es alta, con excepción del ítem 20 (0.416). Aún así,
los ítems 2 y 12 tienen una variancia de 0.80 o superior (tabla 11).
Comunalidades
Ítem 2
Ítem 10
Ítem 12
Ítem 16
Ítem 20
Inicial
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Extracción
.841
.792
.800
.639
.416
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla 11
14
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Varianza total explicada
Componente
1
2
3
4
5
Autovalores iniciales
% de la
Total
% acumulado
varianza
2.028
40.552
40.552
1.459
29.188
69.740
.918
18.370
88.109
.320
6.408
94.517
.274
5.483
100.000
Sumas de las saturaciones al cuadrado
de la extracción
% de la
Total
% acumulado
varianza
2.028
40.552
40.552
1.459
29.188
69.740
Suma de
las
Total
1.835
1.674
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
a. Cuando los componentes están correlacionados, las sumas de los cuadrados de las saturaciones no
se pueden añadir para obtener una varianza total.
Tabla 12
Matriz de estructura
Componente
1
2
.077
.916
.887
.112
-.882
-.181
.280
.759
-.431
.462
Ítem 2
Ítem 10
Ítem 12
Ítem 16
Ítem 20
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Metodo de rotación: Normalización Oblimin con Kaiser.
Tabla 13
Gráfico de componentes en espacio rotado
I2
0,9
I16
Componente 2
0,6
I20
0,3
I10
0,0
I12
-0,3
-0,6
-0,9
-0,9
-0,6
-0,3
0,0
0,3
0,6
0,9
Componente 1
Gráfico 2
15
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
En la variable de motivación, con 4 ítems, se obtiene una variancia del
73,304%, con un único factor (tabla 14).
Varianza total explicada
Componente
1
2
3
4
Autovalores iniciales
% de la
Total
% acumulado
varianza
2.932
73.304
73.304
.735
18.384
91.688
.204
5.096
96.783
.129
3.217
100.000
Sumas de las saturaciones al cuadrado
de la extracción
% de la
Total
% acumulado
varianza
2.932
73.304
73.304
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Tabla 14
Finalmente, cave destacar la alta validez del cuestionario, tanto la del
cuestionario total como la de cada factor. Así siempre es superior a 65%, el mínimo
requerido para una investigación adecuada.
En referencia al análisis cuantitativo, se observan las siguientes correlaciones
(tabla 15):
1. La comunicación correlaciona poco (0.245) con el rendimiento (no
significativo; 0.364),
2. el rendimiento correlaciona mucho (0.617) con la motivación (significativo;
0.001),
3. y la comunicación correlaciona (0.364) con la motivación (significativo;
0.080). 2
A raíz de dichos resultados, las correlaciones estadísticamente significativas se
producen entre rendimiento y motivación, y comunicación y motivación.
2
‹0,010
16
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Correlaciones
Comunicación
Rendimiento
Motivación
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Comunic
ación
1
24
.245
.248
24
.364
.080
24
Rendimiento
.245
.248
24
1
Motivación
.364
.080
24
.617**
.001
24
24
.617**
1
.001
24
24
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla 15
Por último, los resultados obtenidos con el análisis ANOVA sugieren que (tabla 16):
1. La empresa nacional presenta la media más alta en motivación (15) y
rendimiento (16.75), destacando también en comunicación (28.75).
2. La empresa multinacional tiene la media más alta en comunicación (29.33) y la
más baja en rendimiento (13.33).
3. La empresa familiar presenta las medias más bajas en motivación (11.6) y
comunicación (13.5).
Las diferencias entre medias de comunicación (.000), rendimiento (.000) y
motivación (.023) son estadísticamente significativas (tabla 17).
Descriptivos
N
Comunicación
Rendimiento
Motivación
nacional
multinacional
familiar
Total
nacional
multinacional
familiar
Total
nacional
multinacional
familiar
Total
8
6
10
24
8
6
10
24
8
6
10
24
Media
28.7500
29.3333
13.5000
22.5417
16.7500
13.3333
14.1000
14.7917
15.0000
12.6667
11.6000
13.0000
Desviación
típica
1.38873
3.55903
5.64210
8.76247
1.03510
.81650
1.28668
1.79320
2.07020
1.96638
2.83627
2.75049
Error típico
.49099
1.45297
1.78419
1.78863
.36596
.33333
.40689
.36604
.73193
.80277
.89691
.56144
Intervalo de confianza para
la media al 95%
Límite
superior
Límite inferior
27.5890
29.9110
25.5984
33.0683
9.4639
17.5361
18.8416
26.2417
15.8846
17.6154
12.4765
14.1902
13.1796
15.0204
14.0345
15.5489
13.2693
16.7307
10.6031
14.7303
9.5711
13.6289
11.8386
14.1614
Mínimo
27.00
24.00
5.00
5.00
16.00
12.00
12.00
12.00
13.00
10.00
8.00
8.00
Tabla 16
17
Máximo
30.00
33.00
21.00
33.00
19.00
14.00
16.00
19.00
18.00
15.00
15.00
18.00
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
ANOVA
Comunicación
Rendimiento
Motivación
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Inter-grupos
Intra-grupos
Total
Suma de
cuadrados
1402.625
363.333
1765.958
48.225
25.733
73.958
52.267
121.733
174.000
gl
2
21
23
2
21
23
2
21
23
Media
cuadrática
701.313
17.302
F
40.535
Sig.
.000
24.113
1.225
19.677
.000
26.133
5.797
4.508
.023
Tabla 17
7. Conclusiones
Discusión
Según los datos obtenidos a través del análisis estadístico de la investigación, la
primera hipótesis que afirma la influencia de la comunicación (C) sobre el rendimiento
(R) queda falseada ya que no se han encontrado correlaciones estadísticamente
significativas entre estas dos variables.
No obstante, sí ha aparecido un nexo de unión estadísticamente significativo entre
C y R, que es la motivación (M). Se incluyó la motivación como variable cuando se
elaboró el cuestionario puesto que se consideró que es un elemento íntimamente
relacionado con el rendimiento y la buena relación entre compañeros en el terreno
laboral. Los resultados han sugerido que es la motivación la variable que actúa como
nexo de unión de las dos variables que se pretendían estudiar.
La comunicación correlaciona significativamente con la motivación y ésta también
lo hace con el rendimiento (C ↔ M ↔ R). Creemos que su explicación se basa en el
hecho que la comunicación (más formal) fomenta la unión entre trabajadores, permite
establecer una dinámica de grupo que desarrolla nuevos roles para los trabajadores y
que dicha aparición permite una relación más positiva en la jornada laboral. De ahí que
una buena relación comunicativa entre los compañeros de trabajo o entre trabajadores
y puestos más directivos fomente que el personal se sienta más implicado con los
objetivos de la empresa y, por tanto, más motivado para una buena ejecución de sus
tareas.
18
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Si planteamos la misma relación, pero partiendo del rendimiento, podríamos citar
que cuando un grupo rinde es la misma consecución de objetivos lo que genera
nuevas formas de comunicación entre trabajadores y permite crear nuevos vínculos
entre éstos.
Sea cual sea el tipo de relación entre estas tres variables no cabe duda de que
están relacionadas directa e indirectamente y que son tres claves esenciales para la
consecución de los logros de una organización.
Por otra parte, sí se confirma la segunda hipótesis planteada que indica que
existen diferencias cuantitativamente diferentes entre las distintas organizaciones.
A nivel comunicativo los resultados han sugerido que, en el caso de estas tres
empresas, se produce más comunicación en la empresa multinacional que en la
familiar, aunque la nacional muestra también un resultado alto. Existe cierta matización
necesaria para la comprensión de dicha relación. Cuando nos referimos a más
comunicación o menos, hablamos de una dimensión comunicativa que va de la
informal a la formal, a más comunicación más formal es ésta y a menos comunicación
más informalidad; con lo cual no es de extrañar que cuánto más grande e internacional
sea una empresa más comunicación formal se establecerá entre trabajadores porque
la misma empresa presentará su propio plan de comunicación, creando estrategias
propias para garantizar sus objetivos. En contra, una empresa familiar en la que todos
los trabajadores se conocen y existen otro tipo de relaciones alienas a las laborales, se
producirá un estilo comunicativo basado en la informalidad.
También las diferencias en rendimiento son diferentes entre empresas. Los
resultados en rendimiento de la empresa nacional han sido los más altos, seguido de
la familiar y la multinacional. La empresa nacional tiene claro como gestionar y sacar
partido a la organización y lo hace a través de los trabajadores pero consiguiendo que
éstos rindan además de manera positiva.
Aún así cabe remarcar que los resultados obtenidos en la empresa multinacional
provienen de puestos de trabajo sin mando y que no es de extrañar que si
analizáramos realmente el rendimiento a partir de información de mandos más
directivos las cifras aumentarían.
Por último, las diferencias observadas en motivación dejan entrever que los
trabajadores más motivados son los de la empresa nacional. En ella existen tres
cargos distintos y los trabajadores contemplan la posibilidad de ascender en su trabajo
19
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
e incluso de verse el sueldo aumentado cuánta más facturación obtengan. Son dos
elementos que actúan como incentivos y que permiten a los trabajadores emprender
los objetivos laborales con más interés. La empresa familiar presenta los resultados
más bajos en motivación, seguramente porque no contempla promocionar a
trabajadores ya que tiene menos puestos de trabajo con cargos y las funciones y
tareas no permiten hablar de realización profesional.
Limitaciones
Todas las investigaciones contienen limitaciones, es decir, aspectos que podrían
haberse mejorado para obtener datos más fiables y válidos para poder extrapolar los
resultados.
Una de las principales limitaciones de la investigación es la muestra ya que consta
de 24 sujetos, y hubiese sido mucho más adecuada una muestra mayor que nos
hubiese permitido realizar generalizaciones de los resultados obtenidos. Además,
también cabe decir que a pesar de que uno de los objetivos de la muestra escogida
era que las organizaciones fueran distintas entre ellas, es posible que finalmente
fueran demasiado diferentes, dificultando así la comparación entre ellas. También es
importante comentar que dentro de una misma organización se establecen grupos o
jerarquías según las cuales se pueden obtener resultados diferentes. Por este motivo,
hubiese sido interesante tener en cuenta estas jerarquías o subgrupos a la hora de
analizar los resultados.
Referente al test, la fiabilidad de éste era buena, pero se han extraído dos ítems
para poder aumentarla hasta 0’848. No obstante, lo ideal hubiese sido no tener que
extraer ningún ítem, ya que el test consta de 20 y el hecho de extraerlos reduce las
preguntas referentes a algunas variables, como comunicación y motivación.
Por otro lado, aunque en un principio las preguntas parecían claras, puede que
para las personas que debieron contestarlas no lo fueran tanto, dificultando su
respuesta ya que posiblemente contestaron según lo que ellas pensaban que se
preguntaba.
Por último, otra limitación de la investigación hace referencia a la validez de ésta.
Mientras que el estudio se basaba en tres factores (comunicación, motivación y
rendimiento), a través del análisis estadístico con el SPSS se han encontrado cuatro,
por lo que no coinciden. No obstante, si nos fijamos únicamente en los factores
iniciales de la investigación, éstos explican un tanto por ciento elevado de la variancia.
20
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Futura investigación
En toda investigación aparecen fallos e imperfecciones que los científicos tienen el
deber de subsanar en futuras investigaciones. También es el caso de ésta; después
de analizar los resultados vemos, tal como se ha argumentado en las conclusiones,
que la hipótesis ha quedado falseada. La suposición que el tipo de comunicación
influiría de manera directa en el rendimiento grupal ha obtenido resultados no
significativos estadísticamente. No obstante, se observa que la variable que se
consideraba inicialmente confusionista es la conectora para que se produzca dicha
influencia. De esta forma consideramos oportuno reconceptualizar el objetivo de
nuestra investigación para dar el énfasis merecedor a la variable motivación, así como
también modificar la hipótesis de inicio e incluir dicha variable.
Sin desconsiderar nuestra investigación, se han obtenido resultados muy positivos
tanto en fiabilidad (0.848) como en validez (0.79) en el cuestionario. Igualmente
debemos matizar el hecho que se han tenido que eliminar dos ítems; sería interesante
hacer un análisis exhaustivo de éstos para mejorar la validez e intentar hacerlos más
claros y comprensibles para diferentes niveles socioculturales. También se deberían
añadir dos ítems nuevos en las variables comunicación y motivación, que son los que
se eliminaron por falta de validez y, incluso, ampliar el cuestionario si los nuevos ítems
resultaran significativos.
No estaría de más analizar los descriptivos y ver posibles diferencias de respuesta
dependiendo del sexo, edad, categoría en el puesto de trabajo y tiempo en la
empresa, ya que nos podría dar información valiosa para interpretar los resultados de
nuestra investigación de manera más correcta y afín a la realidad organizacional.
También sería útil aumentar la muestra con un mínimo de 30 sujetos (número
necesario para una buena investigación), tener la posibilidad de hacer un test-retest y,
tal como se ha dicho en las limitaciones, disponer de tres organizaciones más
similares en cuanto a su gremio, localización, número de trabajadores y sexo.
Para finalizar, destacar los buenos resultados obtenidos en la investigación y su
utilidad para futuros investigadores que quieran seguir indagando y realizar nuevos
hallazgos en este campo de la psicología de las organizaciones.
21
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
8. Bibliografía
Palací, F. (2005). Psicología de la Organización. Madrid: Pearson, Prentice Hall.
Rodríguez, A. (2001). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones.
Madrid: ediciones Pirámide.
Tirado, F. (2006). Dinámica de grupos. Apuntes de clase, Facultad de Psicología.
Universitad Autónoma de Barcelona.
22
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Anexos
Anexo 1
1. ¿En vuestra empresa los temas de comunicación están relacionados
únicamente sobre las tascas a realizar?
2. ¿Conoces las vidas privadas de tus compañeros de trabajo?
3. ¿Le hablas de tus intimidades a tus compañeros del trabajo?
4. ¿Has salido alguna vez con tus compañeros de trabajo fuera de horario de
trabajo (no incluye cenas de empresa)?
5. ¿Consideras a tus compañeros de trabajo como amigos?
6. ¿Te sientes valorado por tus compañeros de trabajo (no es necesario por
todos)?
7. ¿Se discute (dialogar) antes con los compañeros cuando se debe iniciar una
tarea nueva?
8. ¿Quién acostumbra a dar las órdenes en tu empresa?
9. ¿Te sientes a gusto trabajando en esta empresa?
10. ¿Qué cambiarias?
11. ¿Te sientes motivado?
12. ¿Se te hacer un calvario solo de imaginar el tener que ir a trabajar el día
siguiente? ¿Por qué?
13. ¿Consideras que te valoran el trabajo que haces?
14. ¿Te consideras útil en tu empresa?
15. ¿Piensas que hay mucho tiempo muerto en tu trabajo?
16. ¿Cómo valorarías tu rendimiento en esta empresa y por qué?
17. ¿Te aburres en tu trabajo porque no sabes que hacer?
18. ¿Consideras que hay rumores en tu empresa?
19. ¿Hay un mínimo de un rumor a la semana?
20. ¿De que tipo son estos rumores, jefe, empresa en general, compañeros de tu
mismo puesto, tareas…?
21. ¿Se hacen críticas constructivas de tu trabajo (feedback negativo)?
22. ¿Se te permite decidir sobre cuestiones relacionadas con tus tareas?
23. ¿Con quien piensas que trabajarías mejor, rendirías más, con tu jefe o con un
compañero con las mismas competencias que tu?
24. ¿La empresa organiza cenas de empresa?
25. ¿Piensas que en tu anterior trabajo rendías más que en este?
23
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
26. ¿Si la comunicación en tu empresa fuera distinta, crees que podría modificar tu
rendimiento? En que sentido y por que.
27. ¿Ves una diferencia sustantiva al trato que tienes con tu gerente, jefe,
encargado, al que tienes con tus compañeros iguales?
24
Prácticas de Psicología de las organizaciones
Grupo 4
Anexo 2
Cuestionario.
Sexo:
Edad:
Tiempo en la empresa:
Cargo que ocupa:
Evalúa las siguientes preguntas de 0 a 5 y marca con una X según tu grado de acuerdo o desacuerdo.
0
1
2
3
4
5
Nunca/ nada
Poco
A veces
Bastante
Casi siempre
Siempre
0
1
2
3
4
5
1. Los temas de conversación se centran en las tareas a realizar.
2. El cliente se siente satisfecho con el trato ofrecido.
3. Te crea malestar tener que ir a trabajar al día siguiente.
4. Se discute (dialoga) con los compañeros como realizar las tareas
antes de iniciarlas.
5. Hablo de temas personales con mis compañeros.
6. En general, te sientes valorado por tus compañeros de trabajo.
7. Tengo amigos dentro del trabajo.
8. Las iniciativas propias o originales son bien valoradas por los
superiores.
9. El tipo de tareas que realizas en tu trabajo te aburre.
10. Existe mucho tiempo muerto en tu jornada laboral.
11. Existen rumores habitualmente en la empresa.
12. Rindes más cuando trabajas con tus compañeros que cuando lo
haces con tu jefe.
13. Te sientes recompensado por tu trabajo (tanto económica como
emocionalmente).
14. Salgo con mis compañeros de trabajo fuera de horario laboral (no
incluye cenas de empresa).
15. El trato con los superiores es más formal que con los
compañeros.
16. El trabajo siempre se entrega en el plazo establecido.
17. Te consideras útil en tu empresa.
18. Mis compañeros me explican cosas referentes a su intimidad.
19. El trato con los compañeros de trabajo es informal distendido.
20. Crees que rindes adecuadamente en tu puesto de trabajo.
25