1. Educación

Outlook 2010, Número 2
The journal of high-performance business
2010, Número 2
Mayor conocimiento, mejores decisiones
Cómo convertir
los datos en un
activo estratégico
Outlook
2010, Número 2
© 2010 Accenture
Todos los derechos reservados
Conversación
Luz a los intangibles
Entrevista
Vueling: despegando
de la competencia
Hospital Clínic: nuevas respuestas para los
retos del sector sanitario
Caja Mediterráneo: a la vanguardia de la
eficiencia
Abertis Telecom: un modelo de negocio
innovador para la TDT de pago
Oportunidad e innovación: una ecuación
ganadora en Tecnoaranda
Intermón Oxfam: crear más valor a través
de la eficiencia en costes y procesos
Outlook
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fundación creada para fomentar
el buen uso del español y
certificar la calidad idiomática,
que acredita el cumplimiento
de las normas de la correcta
expresión de esta edición.
Perspectiva de futuro
Vicente Moreno
Presidente de Accenture
Análisis, talento y visión de futuro
Con el comienzo del último trimestre de este ejercicio, todos
los directivos comienzan a fijar su mirada en el 2011, un año
que traerá nuevas oportunidades para el crecimiento y la
innovación. No obstante, es evidente que la complejidad y la
volatilidad siguen siendo los rasgos actuales del panorama
económico, por lo que habrá que continuar adaptando el
rumbo a las inclemencias a las que nos enfrentemos.
En este entorno, los directivos han de contar con la
capacidad de previsión, la flexibilidad y los recursos
necesarios para gestionar el hoy pensando en el mañana.
Análisis, talento y visión son tres características esenciales
para ayudar a la toma de decisiones. El presente número de
Outlook examina estas tres capacidades para conocer su
influencia en la consecución del alto rendimiento.
Barcelona y Abertis son los casos de éxito que queremos
compartir en esta edición, sin olvidar una interesante mesa
redonda entre dos estudiosos de la innovación y la gestión
de los intangibles y las lecciones que podemos extraer del
trabajo diario de Intermón Oxfam.
En Accenture creemos que siempre hay nuevas maneras de
hacer las cosas. Confío en que esta lectura le resulte útil en
la nueva travesía hacia el futuro de su organización.
El artículo «Cómo convertir los datos en un activo
estratégico» presenta un argumento convincente para utilizar
de forma más rigurosa la información que existe en todas las
organizaciones. Frente al instinto y la intuición, el análisis
aporta solidez y credibilidad, unos rasgos que serán
necesarios en los próximos años para conocer cuál será el
futuro de las economías emergentes. Karen Crennan,
directora de Estrategia Geográfica de Accenture, aporta su
punto de vista sobre los cuatro posibles escenarios a los que
se enfrentarán las empresas que durante la próxima década
quieran invertir en estos mercados.
Este número de la revista también incluye ejemplos de
talento y buenas prácticas de organizaciones españolas. Caja
Mediterráneo, Vueling, Tecnoaranda, Hospital Clínic de
1
Contenidos
Perspectivas
Informe sectorial
Energía
Perspectiva de futuro
18Exploración de doce
combustibles disruptivos
para el transporte
1Análisis, talento y visión
de futuro
Casos prácticos
74Caja Mediterráneo: a la
vanguardia de la eficiencia
Juan Carlos Server
Vicente Moreno
A lo largo de los últimos años, el
sector financiero ha vivido un
Conversación
ritmo muy elevado de crecimiento,
Impulsadas por las preocupaciones
4
Luz
a
los
intangibles
impulsado por la gran demanda de
en materia de seguridad energética,
servicios procedente de particulares
la reducción del CO2 y el deseo de Convertir en resultados la
y empresas. En este contexto, Caja
crear puestos de trabajo «verdes»,
innovación a través de la correcta
Mediterráneo (CAM) no ha sido
las soluciones energéticas con bajo
medición y gestión de los activos
una excepción. Para prestar apoyo
contenido de carbono se hallan en
intangibles es una necesidad
a su negocio y dar respuesta a las
la cúspide de la comercialización.
imperiosa sobre la que Juan Pedro
nuevas necesidades que surgen en
Tal vez los combustibles para el
Moreno conversa con el profesor
un sector que vive momentos de
transporte del futuro se cosechen,
Baruch Lev.
reestructuración, la entidad ha
fermenten y generen en el suelo en
puesto en marcha un plan de
lugar de extraerse de él mediante Entrevista
renovación tecnológica en una
bombas.
12Despegando de la
clara apuesta por la eficiencia.
Melissa Stark
competencia
Alex Cruz, consejero delegado de 78Abertis Telecom: un modelo
Vueling, reflexiona en esta
de negocio innovador para
entrevista sobre los retos del sector
la TDT de pago
aéreo, el posicionamiento de las
Carlos Espinós
compañías e infraestructuras
españolas en el mercado global y El sector de los medios de
las ventajas de contar con una
comunicación audiovisuales vive
estructura flexible.
un momento de gran intensidad
En acción
90Intermón Oxfam: crear
más valor a través de la
eficiencia en costes y
procesos
Rafael Sanchís
A diferencia de las organizaciones
de tipo comercial, pero con la
misma exigencia de eficiencia y
ahorro de costes, la misión del
Departamento de Comercio Justo
en Intermón Oxfam es vender para
comprar y crear valor para los
pequeños productores
desaventajados de los países más
pobres del planeta.
2
Outlook 2010, Número 2
con la reciente llegada de la
televisión digital terrestre y con la
renovación tecnológica que se está
produciendo. La digitalización es
ya una realidad consolidada y
gran parte del éxito de esta
compleja transición de la televisión
analógica a la digital se debe al
papel fundamental que ha
desempeñado Abertis Telecom.
Si desea más información sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture,
incluidos el Accenture Institute for High Performance Business y Accenture Technology
Labs, le rogamos que visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter
electrónica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones específicas,
suscríbase a My Outlook en www.accenture.com/myoutlook.
Competitividad
82Hospital Clínic: nuevas
respuestas para los retos
del sector sanitario
Análisis de datos
30Cómo convertir los datos
en un activo estratégico
50¿Se acabó el juego?
Josep María Piqué
Jeanne G. Harris
Economías emergentes
Karen Crennan
Nada más lejos de la realidad.
No obstante, los factores
Empresas de infinidad de sectores
Mencionar el Hospital Clínic de
fundamentales del libre mercado
están
descubriendo
que
un
uso
Barcelona es hablar de calidad, de
están modificando las reglas sobre
avanzado de la información con
eficiencia y de evolución. Con más
el modo y el grado en los que los
la que ya cuentan en sus propias
de cien años de historia, hoy se
mercados emergentes van a crecer
organizaciones resulta fundamental
sitúa entre las instituciones
en los próximos diez años. Las
para
lograr
el
alto
rendimiento.
sanitarias más avanzadas, un
empresas que se estén planteando
Este artículo presenta un modelo
posicionamiento alcanzado por
realizar inversiones importantes
en cinco etapas que pondrá el
una cultura de transformación,
deberían considerar cuatro
análisis de datos en el centro de
imprescindible para estar siempre a
escenarios que se pueden dar en
sus
decisiones.
la altura de las necesidades de los
estas economías durante la
pacientes. Con estos en el centro
próxima década.
‘Outsourcing’ | Tecnologías de la
de su innovador modelo de
organización de los servicios
sanitarios, el Hospital Clínic se
sitúa a la vanguardia del sistema.
86Oportunidad e innovación:
una ecuación ganadora en
Tecnoaranda
información
42TI ágiles: reinventar
la empresa
Jimmy Harris y Stephen Nunn
Bill Spinard, Craig Faris, Steve Culp
y Paul F. Nunes
Gestión del riesgo
62Cuestión de equilibrio
Un entorno tecnológico y
empresarial abierto, posible gracias El alto rendimiento requiere un
profundo conocimiento no solo del
a la computación en nube (cloud
apetito de riesgo de una empresa,
Guillermo Bergareche
computing) y a los nuevos modelos
sino también de su capacidad para
de outsourcing, está creando un
Simplificación de la cadena de
gestionar ese riesgo con eficacia.
enfoque
radicalmente
nuevo
para
suministro, reducción de costes y
Las empresas que caminan por la
la prestación de servicios y el
plazos, una oferta única a medida
delgada línea que los separa tienen
desarrollo de procesos de negocio
y ningún desperdicio en materia
más capacidad para protegerse y
y, con ello, una nueva plataforma
prima integran la propuesta de
perseguir nuevas oportunidades de
operativa,
más
flexible.
valor de Tecnoaranda. El profundo
mercado.
conocimiento del sector del acero,
la innovación y un modelo de
gestión bien definido respaldan
este proyecto, nacido con vocación
global.
Conversación
La gestión de los intangibles como palanca de innovación
Luz a los intangibles
La innovación se revaloriza cada día como la palanca clave para hacer frente
a los desafíos que hoy tienen ante sí las empresas. Pero ¿qué es realmente
innovación? ¿Qué la distingue de lo que no lo es? ¿Cómo se promueve dentro
de las organizaciones y cómo se convierte en valor? La capacidad de gestión
de los intangibles es uno de los diferenciadores principales entre las
organizaciones innovadoras y las que no lo son.
4
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
5
Conversación
La globalización, la desregulación y los cambios tecnológicos han
traído nuevas oportunidades para las empresas, pero también
nuevos desafíos en torno a la necesidad de diferenciación,
competitividad y posicionamiento. La carrera es cada vez más
veloz, y repensar y hacer realidad nuevas ideas en todos y cada
uno de los aspectos que conforman la realidad de una
organización es una necesidad absoluta para mantener los
beneficios en este entorno. La clave está en crear valor a partir de
las ideas. La clave está en la innovación.
Sin embargo, una gran cantidad de ideas no se convierten nunca
en resultados, y buena parte de la capacidad creadora de una
organización no llega a concretarse en valor. La razón se
encuentra en los fallos que las organizaciones cometen en la
gestión de los intangibles y en su valoración, una capacidad
intrínsecamente unida a la innovación.
Estos son los ingredientes, más que interesantes, de la
conversación mantenida por el profesor Baruch Lev, director del
Instituto de Investigación Contable Vincent C. Ross, y Juan Pedro
Moreno, innovation lead de Accenture. Nacido en Israel, Lev
lidera el Proyecto para la Investigación de los Intangibles de la
Universidad de Nueva York y colabora con universidades y
empresas de todo el mundo en la generación de información
estandarizada para los mercados de capitales sobre la cadena de
valor y el modelo de negocio para convertir la innovación en
valor para el accionista.
Desde su perspectiva como responsable del área estratégica de
uno de los activos intangibles capitales de una organización
como son las personas y la experiencia de Accenture en torno a
la innovación como razón de ser, Juan Pedro Moreno conversa
con el profesor Lev sobre los métodos existentes para convertir
en resultados la innovación a través de la correcta medición y
gestión de los activos intangibles.
6
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Juan Pedro Moreno: Hay dos retos
que ocupan hoy la agenda pública y
privada de las empresas. El primero es
cómo hacer frente a un modelo
económico que está dando clarísimas
señales de debilidad, marcada por la
falta de competitividad en el mercado
internacional debido a las diferencias
enormes que se han creado en el
arbitraje laboral entre los mercados
emergentes y las economías maduras.
El segundo es la nueva sociedad que se
está conformando alrededor de las
tecnologías, con Internet y las
telecomunicaciones a la cabeza. Todo
esto desemboca en una nueva realidad,
en la que en Accenture queremos ser
tractores en temas de innovación y
tecnología para contribuir a la
transformación del modelo productivo
español y a escala global, aplicando
nuestro conocimiento en los proyectos
y servicios con los que atendemos a
nuestros clientes. En esta cadena de
valor, tenemos claro que la innovación
desempeña un papel fundamental.
Baruch Lev: Efectivamente, la
capacidad de innovación de las
empresas es un factor clave para dar
respuesta a los retos del entorno. Es un
concepto además muy extenso, por lo
que las organizaciones deben centrarse
en áreas concretas para poder obtener
resultados. Como señala, es necesario
analizar la capacidad de innovación a
lo largo de la cadena de valor y
centrarla en las áreas estratégicas para
el negocio.
Yo tengo varios ejemplos de empresas
en las que hemos medido el capital
organizativo, que no es otra cosa que
la forma en la que organizamos el
negocio, para analizar la capacidad de
crear valor a partir de este capital. Ello
nos permite conocer también la
contribución de las tecnologías de la
información y desarrollar iniciativas
innovadoras con un impacto enorme
en el negocio.
Esto, a mayor escala, se debe trasladar
a las regiones y los países. Es necesario
aplicar medidas de innovación para
avanzar en el modelo productivo,
aunque en ocasiones se dedica mucho
tiempo a hablar de ello, pero después,
por razones de diversa índole, se
materializa poco o nada.
Juan Pedro Moreno: Para conseguir
avanzar en este sentido, nosotros
vemos especialmente importante,
como país y como empresa, dar un
salto adelante en el capital humano,
tanto en talento como en capacidad de
investigación y de desarrollo, en
creatividad y en iniciativa a todos los
niveles. Vemos absolutamente
necesario que todas las personas de la
organización desarrollen el gen de la
innovación y la creatividad como
profesionales. Todo ello hace
referencia a los intangibles, cuyo valor
perciben las organizaciones, pero que
deberían también ser capaces de
gestionar y medir.
Baruch Lev: Todos los casos de
innovación en los que yo he trabajado
tienen que ver con los intangibles. La
innovación no proviene de los
edificios, ni de las máquinas, sino de
los activos intangibles, algo que a la
mayoría de las organizaciones les está
resultando tremendamente difícil
gestionar.
Baruch Lev:
«La innovación
no proviene de los
edificios, ni de las
máquinas, sino de los
activos intangibles, algo
que a la mayoría de las
organizaciones les está
resultando
tremendamente difícil
gestionar».
El primer caso que yo analicé en este
sentido surgió hace cinco años,
cuando un directivo de una
multinacional química quiso saber si
las enormes cantidades de dinero que
estaban gastando en investigación y
desarrollo eran las apropiadas. Su
pregunta era si debían aumentar o
disminuir los 1.500 millones de dólares
que tenían destinados a esa actividad.
Lo que necesitaban era tener
información sobre el retorno de la
inversión en I+D y en las marcas para
compararlo con el que podrían obtener
si destinaran ese capital a otros usos.
Me dijeron que tenían muchos casos
prácticos sobre cómo habían
desarrollado unos productos y otros,
pero que nunca habían llevado a cabo
un estudio sistemático del rendimiento
de la inversión.
Eso es algo absolutamente necesario,
porque, después de analizar cada
proceso de investigación y desarrollo
en las distintas marcas de esta empresa
durante los últimos quince o veinte
7
Conversación
años, vimos que había grandes
diferencias en la generación de valor
que aportaba cada una de ellas. El
análisis de toda esta información dio
lugar por primera vez a una
interesantísima reunión sobre qué
pasaría si se desplazaran determinadas
inversiones en investigación y
desarrollo a otras actividades y
permitió elaborar previsiones de futuro.
Hoy es increíble que esto no se esté
midiendo, pero así sucede en la
mayoría de las organizaciones.
Juan Pedro Moreno:
«Nosotros estamos
claramente del lado de
la innovación abierta
porque, además,
pensamos que
contribuye de manera
muy relevante al
desarrollo de los
intangibles, y nuestro
capital humano se
enriquece
tremendamente con
esta permeabilidad de
ideas».
8
Outlook 2010, Número 2
Juan Pedro Moreno: En eso hay un
error muy común, que consiste en
confundir invención con innovación.
Es muy normal pensar que innovación
es inventar algo, crear un producto o
un servicio nuevo, tener una idea... Sin
embargo, esto no sirve para nada.
España se sitúa en el primer cuarto
entre los países generadores de
patentes, por lo que ideas no faltan,
pero no somos tan buenos en la
capacidad de convertirlas en negocio,
en mejoras de productividad y de
competitividad o en ventas. Fallamos
por muchas razones. Seguramente, por
la forma en la que los poderes públicos
focalizan la I+D en lugar de llevar las
ideas al mercado, porque el espíritu
emprendedor español es menor que el
espíritu inventor... Este es el hueco que
queremos cubrir desde Accenture,
convirtiendo esa debilidad en una
fortaleza.
Otro tema tremendamente importante
es el de la innovación centralizada
frente a la descentralizada. Existe la
idea de que la innovación es asunto de
unos cuantos, encerrados en un garaje,
pero hoy la innovación es el resultado
de un claro desarrollo en red. Por eso
nosotros hemos creado nuestro
programa Bottom-up, a través del cual
los profesionales de Accenture
desarrollan ideas innovadoras sobre
necesidades que previamente hemos
descubierto en el mercado. Por otra
parte, la innovación debe ser abierta
porque hoy es absurdo pensar que las
ideas pertenecen a alguien. Nosotros
estamos claramente del lado de la
innovación abierta porque, además,
pensamos que contribuye de manera
muy relevante al desarrollo de los
intangibles, y nuestro capital humano
se enriquece tremendamente con esta
permeabilidad de ideas.
Baruch Lev: En una ocasión, una
empresa del sector farmacéutico quería
conocer cuál era el valor de su capital
intelectual, que estimaba que era uno
de los más altos del sector; sin
embargo, no lo valoraba así el
mercado de capitales. Después de un
estudio intenso, vimos que realmente
los inversores no conocían nada de la
empresa, ya que esta tenía una
mentalidad de gran secretismo en
torno a sus investigaciones, no
aportaba ningún tipo de información y
trabajaba de una forma muy cerrada.
Realmente, estaba creando productos
interesantes, pero estos no se estaban
traduciendo en valor financiero en el
mercado. Hizo falta un cambio de
mentalidad; la buena noticia es que
este se produjo, y con muy buenos
resultados.
Juan Pedro Moreno: Se tiende
también a pensar que uno de los
factores en los que hay que centrar la
innovación es la formación y el
desarrollo directivos, focalizando en
gran manera la inversión en este
aspecto, cuando, en realidad, dentro de
una organización la formación debe
ofrecerse a todos los niveles para
fomentar la creatividad. Nosotros
hemos desarrollado el programa
Actitud Creativa, con el que todos
tenemos la oportunidad de acceder a
un proceso formativo que despierta la
inquietud sobre la innovación y
enseña a modular y moldear ideas
innovadoras acerca de la empresa.
Baruch Lev: Hay empresas que tienen
sistemas de formación de directivos
muy complejos y que, además,
consumen ingentes cantidades de
dinero. Una empresa se dirigió a mí
para analizar el retorno que recibía de
la gran suma de dinero que destinaba
a la formación de directivos, llevada a
cabo de la mano de una importante
escuela de negocios y desarrollada a lo
largo de tres meses en diferentes
países. La valoración que los directivos
hacían de esta formación era muy alta,
www.accenture.com/Outlook
pero eso era algo natural, teniendo en
cuenta lo atractivo de la propuesta.
Para analizar el retorno, realizamos
pruebas y mediciones con objeto de
conocer las diferencias entre los
resultados que producían los directivos
que habían pasado por esa formación
y los que no lo habían hecho, y,
después de intensos análisis, no
encontramos ninguna medida que
indicara mejores resultados en unos
que en otros. La conclusión no fue
eliminar la formación, ya que
evidentemente es necesaria en todos
los niveles, pero en este caso se redujo
a un mes, con muy buenos resultados.
Juan Pedro Moreno: La forma en la
que se modula la inversión en una
idea o en una innovación desde su
origen hasta la llegada al mercado es
otro aspecto fundamental. En
Accenture identificamos dos etapas o
procesos que permiten canalizar bien
la inversión. La primera es el proof of
concept, que aplicamos a una idea en
sus estados más tempranos,
sometiéndola a pruebas con los
clientes para conocer su posible interés
en ella. La segunda es implementar a
modo de prueba esa innovación ya
definida en los propios clientes para
terminar de perfilar y madurar juntos
el producto o servicio y comprobar su
utilidad para el negocio. Esto nos
permite abandonar a tiempo las ideas
si no tienen ningún sentido para el
negocio y asegurarnos de que las que
desarrollamos nacen funcionando en
el mercado, porque hay un cliente que
está involucrado desde el principio.
Consideramos que el arte por el arte
no tiene sentido, volviendo otra vez a
la diferencia entre invención e
innovación.
Baruch Lev: Me vas a permitir que me
remita de nuevo al caso de otra
empresa, esta de biotecnología, con
una actividad de I+D enorme pero que
producía muy pocos productos y
recibía una valoración muy baja en el
mercado. Pensaba que tenía un
problema de relaciones públicas o de
imagen y que por eso los inversores no
la querían. La realidad era bien
distinta, ya que el problema era
interno y se encontraba en su proceso
de desarrollo de productos, con
muchos de ellos en fases muy
tempranas que después no llegaban
nunca a ver la luz y en los que
invertía un enorme esfuerzo durante
mucho tiempo. A este problema se
unía que toda la investigación se
centraba en un área terapéutica muy
estrecha, algo tremendamente
arriesgado, ya que si alguien de tu
competencia anuncia un fármaco
revolucionario en ese campo, ha
terminado totalmente con tu negocio.
Hubo que hacer en esa empresa
grandes cambios en torno a la
naturaleza del proceso innovador, los
riesgos e incluso el tipo de relación de
los inversores con estos procesos.
Juan Pedro Moreno: Está claro que la
innovación tiene que ir en ese sentido
e implicar, además de a las grandes
empresas, a las Administraciones, a las
universidades y también a las pymes,
que conforman la mayor parte de
nuestro tejido empresarial. Hacia ellas
dirigimos una gran parte de nuestro
enfoque, en un ámbito de actuación
más regional, ayudándolas a
posicionarse en el nuevo modelo
productivo con mano de obra más
cualificada, más tecnología, más
conocimiento y más capacidades de
gestión dentro de su propia
organización. Consideramos
igualmente muy importantes los
acuerdos que estamos desarrollando
con distintas universidades, entre las
que se encuentran la Universidad
Autónoma de Madrid y la Universidad
Politécnica, así como las
colaboraciones con el Instituto de
Empresa y el Ministerio de Ciencia e
Innovación, para contribuir con
nuestro granito de arena a que España
se apalanque mucho más en la
tecnología, el talento o el
conocimiento para reemplazar el
modelo operativo basado en la mano
de obra no cualificada.
Vamos avanzando en este sentido,
pero es cierto que las dificultades que
debemos superar son muchas. ¿Cuáles
consideras las más importantes?
Baruch Lev:
«La principal dificultad
es que todo esto tiene
que ver con intangibles:
investigación y
desarrollo, patentes,
marcas, recursos
humanos, base de
clientes..., y los
directivos se
encuentran
absolutamente a
oscuras en la gestión
de esos aspectos».
Baruch Lev: La principal dificultad es
que todo esto tiene que ver con
9
Conversación
InnovAcción: ideas en acción
La innovación es la razón de ser de Accenture, por lo que
promover la generación de ideas para materializarlas en negocio y
resultados forma parte del compromiso con los clientes, la
organización y el desarrollo económico. El programa InnovAcción
nace como respuesta a este compromiso, haciendo de la
innovación una herramienta de progreso y de respuesta a los
retos que plantea el entorno, convirtiendo las ideas en acción.
La participación de la organización está siendo muy activa, con
más de 3.400 personas que han aportado más de 1.800
contribuciones innovadoras en la primera fase del proyecto, así
como sus consultas, propuestas y opiniones. El programa
colabora, asimismo, con cerca de una veintena de empresas
jóvenes de base tecnológica y contribuye a materializar la
investigación académica en la realidad empresarial con diversas
actividades, como la tutoría de tesis y tesinas, la participación en
jornadas abiertas para estudiantes, grupos de investigación y
emprendedores y la elaboración de informes relacionados con la
innovación. Enfocadas a la innovación abierta y colaborativa,
entre estas iniciativas destacan las siguientes:
principalmente en torno a la creación de nuevos productos y
servicios y a la optimización de procesos.
• Comité de expertos, un órgano de gestión de la innovación
integrado por responsables de las diferentes áreas de negocio y
líneas de servicio.
• Mundo académico, cuyo desafío es tender puentes entre el
mundo académico y el empresarial para promover la
innovación y el espíritu emprendedor.
• Alianzas, para el desarrollo de colaboraciones con diversas
organizaciones con el objetivo de crear nuevas propuestas para
el mercado.
• Función Radar, que sigue un modelo de innovación abierto y
explora nuevas posibilidades con empresas jóvenes.
• Formación: Creativity Network, una red de conocimiento cuyo
objetivo es extender el espíritu creativo que surge de la
iniciativa InnovAcción Bottom-Up.
• InnovAcción Bottom-Up, cuyo objetivo es promover y
desarrollar la capacidad innovadora de los profesionales,
Las caras de innovación en Accenture
Beneficios para
nuestras personas
Nuevos modelos
de delivery
Arquitecturas
innovadoras
de operaciones
Agenda de
innovación
Nuevos productos
y servicios
10
Outlook 2010, Número 2
Innovación en
nuestros procesos
y modelos de
comercialización
y pricing
www.accenture.com/Outlook
intangibles: investigación y desarrollo,
patentes, marcas, recursos humanos,
base de clientes..., y los directivos se
encuentran absolutamente a oscuras
en la gestión de esos aspectos. Los
intangibles son totalmente diferentes
de los activos físicos, ya que no
conforman un mercado transparente,
no tienen derechos de propiedad, no
son fáciles de contabilizar y, por lo
general, conllevan más riesgo,
llegando incluso a desvanecerse en
algunas ocasiones.
Además, por lo general se parte de una
información inadecuada sobre su valor
y su contribución al negocio. La receta
no puede ser más que información,
información e información.
Juan Pedro Moreno: Efectivamente,
disponer de la información adecuada y
tener el método para su valoración es
fundamental. Usted nos ha ofrecido
numerosos ejemplos de tomas de
decisiones sobre la asignación de
recursos basadas casi todas ellas en la
inercia y en el «siempre se ha venido
haciendo así». Está claro que la
innovación, en la mayoría de los
casos, se mide por los inputs y no por
los outputs o resultados que genera.
Esto es un error, y es precisamente el
error en el que está instalada España,
que considera que tiene ratios
razonables en aspectos como la I+D, el
número de patentes que registra o la
cantidad de investigadores que genera
o que atrae internacionalmente,
cuando lo que debería medir son los
outputs, como la productividad, las
exportaciones en los sectores
estratégicos o el impacto internacional
de nuestras empresas.
porque nunca ha establecido vínculos
entre estos dos extremos. Todo eso hay
que trabajarlo con una perspectiva a
largo plazo y, antes de llegar al
resultado final, que es la eficiencia en
términos de coste y rentabilidad,
necesitamos determinar resultados
intermedios para poder juzgar si el
proceso de innovación va en la
dirección correcta.
Juan Pedro Moreno: Efectivamente, la
toma de decisiones en este sentido es
diaria. Yo estoy convencido de que la
siguiente ola de la innovación vendrá
por la autoinnovación. Las personas
innovaremos sobre ideas de terceros,
como una especie de montaña que se
va construyendo, y a partir de la idea
de uno se generará una innovación
con calado y trascendencia social.
Baruch Lev: Una vez más, la
innovación partirá de intangibles. No
obstante, déjame incidir en un consejo
a las organizaciones que están
comprometidas con la innovación. Es
importante no ser demasiado
ambiciosos y seleccionar uno o dos
elementos tractores de la innovación,
no más, según el modelo de negocio.
Estoy seguro de que cualquier empresa
puede de esta forma mejorar
sustancialmente la gestión de esos
intangibles y hacer realidad la
innovación.
Juan Pedro Moreno:
«Está claro que la
innovación, en la
mayoría de los casos, se
mide por los ‘inputs’ y
no por los ‘outputs’ o
resultados que genera.
Esto es un error, y es
precisamente el error
en el que está instalada
España».
Juan Pedro Moreno: Interesante
consejo, tanto como lo han sido los
ejemplos que nos ha expuesto y que,
sin duda, pueden ayudar a las
organizaciones a andar con más luz
este camino. Gracias por compartir sus
ideas y su experiencia con Accenture.
En Accenture medimos el resultado de
la innovación por el número de
oportunidades y el valor que estas
generan en el mercado español y por
la colocación de nuevos productos y
servicios en nuestros clientes.
Baruch Lev: Ese es el principio básico
de la gestión de los intangibles. Tiene
que haber vínculos directos entre los
insumos y los resultados, entre lo que
gastamos y lo que obtenemos, y la
contabilidad no va a ayudarnos,
11
12
Outlook 2010, Número 2
Entrevista
www.accenture.com/Outlook
Alex Cruz, consejero delegado de Vueling
Despegando de la competencia
En su carrera por el mercado aéreo, Vueling apuesta por diferenciarse de la competencia
con una propuesta de calidad ajustada en costes. Y esto, ¿en qué consiste? En crear su
propio espacio competitivo, a caballo entre las aerolíneas clásicas y las de bajo coste.
Se trata de una propuesta innovadora que el mercado está percibiendo con claridad.
En Vueling no hay toallitas calientes ni primera clase, pero sí un
servicio eficaz que cubre la necesidad central de un pasajero
cuando compra un billete de esta línea aérea: volar de un lugar a
otro a un precio ajustado. La compañía cuenta también con
importantes atributos de las aerolíneas de red, como es la venta
de billetes a través de agencias de viajes, la posibilidad de
escoger el asiento o las tarifas flexibles, que permiten cambiar de
vuelo. ¿Dónde se encuentra entonces el espacio competitivo de
esta aerolínea, que nació en el 2004 y que desde el año pasado
incorpora también las operaciones de Clickair, tras la fusión con
esta compañía, nacida en el 2006?
13
Entrevista
Según revela en esta entrevista su consejero delegado, Alex Cruz,
Vueling está creando un posicionamiento propio enmarcado en la
calidad, los costes y, sobre todo, la innovación. Su reflexión sobre
los retos del sector aéreo, el posicionamiento de las compañías e
infraestructuras españolas en el mercado global y las ventajas
que ofrece «viajar» con una estructura flexible ayuda a interpretar
las claves de futuro de un sector llamado a protagonizar una
importante transformación y de una compañía, Vueling, que tiene
clara su fórmula de sostenibilidad.
El sector aéreo ha sufrido en la primera
década de este siglo una revolución
marcada por la desregulación, la
irrupción de las compañías de bajo
coste y una crisis económica que ha
chocado frontalmente con el
crecimiento potencial que supone la
globalización. ¿Cuál es su valoración de
la situación actual y los principales
retos que tiene ante sí?
El sector aéreo está aprendiendo a
vivir en el entorno desregulado, en el
que todos los jugadores estamos
buscando con gran ansiedad la
sostenibilidad. En los resultados de las
líneas aéreas se produce un efecto
cíclico increíble, con períodos de
bonanza marcados por la buena
situación económica y períodos de
crisis en los que se producen grandes
tensiones, agravadas por los costes y
la sobrecapacidad que produce la
llegada de los aviones pedidos dos o
tres años antes, durante la buena
racha. Todos somos conscientes de
que es necesario pasar de este modelo
de gestión poco sofisticado a la
creación de una plataforma de
sostenibilidad que frene ese efecto
cíclico y que se concentre en unos
índices de rentabilidad más altos y
continuados.
Otra de las presiones que estamos
viviendo es la necesidad de
«comoditizar» el producto de corto
radio, que de forma tradicional se ha
tratado prácticamente con el mismo
nivel de servicio que el de largo. La
entrada de nuevos operadores, mucho
más eficientes, que hemos sabido
hacer una propuesta con una
distinción clara según la duración del
viaje, ha iniciado una tendencia
totalmente irreversible, a la que la
mayoría de las líneas aéreas
tradicionales en Europa están
intentando ajustarse con todas sus
fuerzas.
¿Cuál es la situación del sector en
España en este entorno, desde el punto
de vista tanto de las infraestructuras
como de las compañías aéreas?
Afortunadamente, tras el gran
deterioro de la demanda en el 2009 se
están presentando modestos
incrementos en el número de
14
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
pasajeros, lo que nos da cierta
esperanza. En cuanto a las
infraestructuras, se ha podido obtener
una visión de España suficientemente
buena como mercado de origen y
destino, que siempre va a estar en uno
de los ejes de crecimiento a escala
mundial. Con esta perspectiva se han
creado nuevas infraestructuras y
terminales, como las de Barcelona,
Málaga y Madrid, y extensiones de
otros aeropuertos.
El hecho de no tener restricciones de
espacio en tierra nos hace sentirnos
acompañados en este viaje. También
es cierto que abre la entrada a otros
competidores, pero Vueling ha nacido
en un entorno extremadamente
competitivo y, de todas las cosas que
hacemos, el 90 % son el resultado de
estas circunstancias. Este no es el
espíritu de todas las líneas aéreas,
pero sí el nuestro, por lo que tener
competencia nos hace mejores.
En la otra parte menos visible de la
infraestructura, que es la aérea, el
mayor reto en el ámbito europeo es la
creación de un espacio aéreo único. La
existencia de aduanas, diferentes
autoridades y cambios de autopistas
aéreas en nuestro territorio nos sitúa
en situación de desventaja y
representa una barrera importante
para nuestro desarrollo. Europa es
menos competitiva que Estados
Unidos, que, con un único espacio
aéreo, cuenta con el 70 % de los
vuelos de todo el mundo.
España, que, como señalo, en la
planificación de infraestructuras de
tierra se merece por lo menos un
nueve, tiene que empezar también a
entender cuál es su papel en la
creación del espacio único europeo, ya
que es algo que tiene repercusiones en
muchos ámbitos y cuya planificación
requiere un plazo largo de tiempo.
En este binomio de mercado formado
por las aerolíneas de red y las de bajo
coste, ¿cuáles son la vocación y el
posicionamiento de Vueling?
Desde el punto de vista industrial y de
operador, Vueling entiende que la
única herramienta que existe para
sobrevivir a largo plazo es la
estructura de costes. Es decir, o tienes
la estructura de costes más baja con
respecto a tus competidores o
perderás. Aunque esto pueda parecer
debatible, lo cierto es que se confirma
con el paso del tiempo. Asimismo
reconocemos que crear un producto
desde la única perspectiva del bajo
coste no incrementa la oportunidad de
generar un margen de ingresos más
alto. Por tanto, es necesario hacer lo
imposible para ofrecer un producto
que, según la percepción del pasajero,
no pertenezca a este entorno de
compañías. El resultado es que vamos
adoptando prácticas de líneas aéreas
tradicionales, pero procesadas de
forma que no suponen un coste
adicional para nosotros. Esto, que
requiere un esfuerzo muy grande y
hacer cosas que no se han realizado
antes, nos permite crear una
plataforma de sostenibilidad.
«La entrada de nuevos
operadores, mucho más
eficientes, que hemos
sabido hacer una
propuesta con una
distinción clara según la
duración del viaje, ha
iniciado una tendencia
totalmente irreversible, a
la que la mayoría de las
líneas aéreas tradicionales
en Europa están
intentando ajustarse con
todas sus fuerzas».
En este corto período de vida, la
compañía ha vivido también un proceso
de fusión. ¿Cuáles han sido las claves
para la integración con éxito de Clickair
y Vueling?
El proceso, que desde el punto de vista
financiero y de organización se
terminó en julio del 2009 con la
eliminación de la marca Clickair y la
apertura de la nueva tienda con los
productos de las dos compañías juntos
bajo la marca Vueling, ha tenido una
serie de hitos que, si para el
consumidor son imperceptibles, para
nosotros han sido muy importantes.
Desde el punto de vista aeronáutico,
por ejemplo, conseguimos volar desde
el primer día con una única licencia
de operaciones, algo que la mayoría
de las líneas aéreas tardan mucho
tiempo en conseguir después de la
fusión. También logramos desde ese
primer día tener una única lista de
antigüedad, muy importante para la
gestión de pilotos y azafatas, ya que
muchos turnos de trabajo se asignan
estrictamente por ella.
Este proceso ha sido
fundamentalmente humano, de
personas, porque, a pesar de estar las
dos compañías a una distancia de
escasamente seiscientos metros,
15
Entrevista
«Todo el mundo sabe
que no hay ninguna
idea demasiado loca y
que para crear nuevas
fuentes de ingresos y
aligerar nuestra
estructura de costes
siempre vamos a
considerar las
propuestas que vengan
de los equipos».
disponer de los mismos aviones, viajar
a los mismos sitios, trabajar el mismo
producto e incluso contar con la
misma franja de edad, teníamos dos
culturas diferentes. Lo más
apasionante ha sido y es motivar al
capital humano, y hoy podemos decir
que existe una única visión de
compañía.
¿En qué aspectos de la fusión ha
colaborado Accenture?
Más allá de lo que tenía que ver con
la Comisión Nacional del Mercado de
Valores (CNMV), la mayor presión
desde el punto de vista de la gestión
de la empresa era que el día D, en
julio, fuéramos capaces, en una noche,
de cerrar una tienda y abrir otra con
todos los servicios en funcionamiento.
La integración de los sistemas, de los
puntos de venta, de los call centers, de
la formación en los aeropuertos y de
todos los procesos necesarios tenía
que estar articulada en un día. Esto
requirió un esfuerzo enorme por parte
de los equipos de Accenture en
múltiples países, además de
desarrollos informáticos y la
implantación de nuevos productos. La
buena noticia es que, si bien aquella
noche no dormimos ninguno y
estuvimos en la oficina con las líneas
de teléfono abiertas, consideramos
este proceso de transición como un
absoluto éxito. El montaje de todo el
proceso fue increíble, y Accenture,
con su filial Navitaire, desempeñó el
papel más relevante.
Es importante también señalar que
Accenture creó Clickair, algo que, me
atrevería a decir, ninguna empresa de
su sector ha hecho antes. Eso la
coloca en una situación
extremadamente curiosa en el
entendimiento de lo que significa la
formación de una nueva empresa,
creando una plataforma de costes más
bajos e innovando en la generación de
nuevos ingresos. El espíritu y el apoyo
de los individuos de aquel equipo
original desde las diferentes zonas
geográficas constituyeron una clave
fundamental para la creación de la
línea aérea.
A diferencia de otras aerolíneas,
Vueling ha apostado por una estructura
16
Outlook 2010, Número 2
ligera, sin la necesidad de contar con
oficinas en cada uno de los lugares en
los que opera. ¿Qué ventajas le ofrece,
además de la capacidad de crecimiento?
Principalmente, un espíritu de
innovación y de cuestionarse
continuamente la manera de hacer las
cosas. No podemos hacerlas como las
líneas aéreas tradicionales. Uno de
nuestros ejes para la ejecución de los
procesos es la tecnología. Por ejemplo,
operamos en París con más de cien
vuelos semanales sin un solo
empleado en esa ciudad. La clave es la
creación de un producto fácil de
adoptar, con un soporte tecnológico
muy importante y con el outsourcing
como otro eje clave, todo ello con un
espíritu emprendedor, innovador y de
autocuestionamiento continuo.
Efectivamente, el outsourcing aparece
como una palanca de crecimiento y
eficiencia para Vueling.
Hay que tener en cuenta que las
operaciones fuera de España
conllevan una serie de factores
relacionados con la complejidad
asociada a la creación de nuevos
centros de trabajo y la gestión de
múltiples plataformas laborales, por lo
que el outsourcing se confirma como
una estrategia potente.
En España entran otros factores,
relacionados con la eficiencia, el
enfoque, la gestión y los costes. Por
ejemplo, el centro de llamadas ha
pasado de tener un modelo mixto a
ser 100 % externo. Después de un
profundo análisis, hace ya varios años
que decidimos seguir también el
modelo de outsourcing en tareas más
rutinarias, como las del área de
finanzas y control. La idea es centrar
el capital intelectual de la empresa en
innovar y en crear nuevas maneras de
reducir los costes, que es realmente
donde está el valor, y dejar a
organizaciones especializadas las
tareas que son repetitivas y que
probablemente van a hacer mejor que
nosotros.
Vueling ha apostado también por el
canal de la agencia. ¿A qué responde
esta estrategia comercial?
Vueling es la única línea aérea con
una estructura de costes con un
www.accenture.com/Outlook
equilibrio al 50 % entre las ventas por
la Web y las ventas por el canal
indirecto. Tanto es así que somos la
envidia de las líneas aéreas
tradicionales, al tener una cuota de
ventas por Internet mucho más alta
que todas ellas, mientras que al
principio éramos cuestionados por las
líneas aéreas de bajo coste porque
decían que nos habíamos convertido
en una tradicional, al vender a través
de agencias de viajes. Sin embargo,
las de bajo coste están hoy
planteándose seguir nuestra estrategia.
Esto lo hemos conseguido
desarrollando una serie de
innovaciones con Accenture/Navitaire
y con Amadeus, a través de una nueva
plataforma operativa, que después
hemos sabido trasladar a otros
sistemas de distribución, que nos
ofrece una amplia ventaja y que,
aunque en algún momento otra línea
aérea la copiará, de momento nos
pone en una situación de liderazgo.
Como dice, la evolución de Vueling
parece un cuestionamiento constante
del «siempre se ha hecho así». ¿Cómo se
consigue innovar en esa difícil ecuación
que es la de coste-servicio?
Hay que crear un entorno en el que la
innovación se pueda recompensar,
crear y abonar desde todos los
ángulos. Eso significa que todo el
mundo sabe que no hay ninguna idea
demasiado loca y que para crear
nuevas fuentes de ingresos y aligerar
nuestra estructura de costes siempre
vamos a considerar las propuestas que
vengan de los equipos.
personal para conseguir ese
cuestionamiento continuo?
Creo que todos estaríamos de acuerdo
en que la mayor recompensa para una
persona que ha concebido una
innovación es verla implementada y
de la forma más rápida posible. Para
ello necesitamos un entorno de
time-to-market muy rápido. Cuanto
más ágil es la maquinaria del
time-to-market, más se alimenta el
círculo virtuoso de la innovación.
¿Cómo prevé la evolución de Vueling?
Desde el concepto de lo que hoy es
Vueling: una aerolínea con una
estructura aún más ágil desde el punto
de vista de los costes, pero al mismo
tiempo más completa en los servicios
que ofrece. Seguirá haciendo
evolucionar su producto y puede que
llegue a tener toallitas calientes,
comidas calientes, asientos más
grandes..., pero siempre en nuestros
términos, asegurándonos de que
mantenemos el arma competitiva de la
sostenibilidad a largo plazo.
Además de los canales informales y
espontáneos, todos los departamentos
tienen reuniones regulares en las que
se aportan nuevas ideas para la
búsqueda de mecanismos de creación
de valor para nuestros pasajeros. En
toda la organización existe la cultura
de la necesidad de innovar, hasta tal
punto que probablemente el año que
viene introduciremos este factor en la
paga variable, algo que, según
sabemos, solo hace otra línea aérea en
el mundo.
¿En qué medida la organización es ágil
y rápida para innovar y qué le pide a su
17
Informe sectorial | Energía
De las grandes compañías de petróleo... ¿a las de algas?
Exploración de doce combustibles
disruptivos para el transporte
Melissa Stark
Impulsadas por las preocupaciones en materia de seguridad energética, la
reducción del CO2 y el deseo de crear puestos de trabajo «verdes», las soluciones
energéticas con bajo contenido de carbono se hallan en la cúspide de la
comercialización. Tal vez los combustibles para el transporte del futuro se
cosechen, fermenten y generen en el suelo en lugar de extraerse de él mediante
bombas.
19
Informe sectorial | Energía
En una entrevista concedida en 1925 a The New York Times, Henry Ford
predijo, lleno de confianza, que el combustible para el transporte del
futuro provendría de «las manzanas, las malas hierbas, el serrín...,
prácticamente de cualquier cosa».
Más de tres cuartos de siglo después, un gran porcentaje de los vehículos
que circulan por tierra, mar y aire en el mundo siguen funcionando con
petróleo. No obstante, si bien las restricciones impuestas a la incipiente
industria estadounidense de los combustibles basados en el alcohol
durante la ley seca ayudaron a echar por tierra la predicción de Ford, la
volatilidad de los precios del petróleo, las preocupaciones
medioambientales y la posibilidad de crear empleos «verdes» han
reavivado el interés por los combustibles renovables para el transporte.
Los combustibles para el transporte, que representan aproximadamente
la mitad del petróleo que se consume en el mundo cada año y son
responsables de hasta el 30 % del total de las emisiones de gases de
efecto invernadero (GEI), ocupan el segundo lugar, únicamente por
detrás de la generación de electricidad, en su contribución respecto al
desafío energético y medioambiental del planeta. Teniendo presente ese
desafío, Accenture ha seleccionado doce alternativas energéticas
disruptivas que tienen el potencial para sustituir en los próximos cinco
años a una importante proporción de los combustibles actuales basados
en los hidrocarburos, además de reducir al mismo tiempo las emisiones
de gases de efecto invernadero.
Para que un combustible sea considerado disruptivo, tiene que cumplir
al menos dos de los siguientes criterios: que sea escalable, es decir, capaz
de satisfacer más del 20 % de la demanda mundial de combustible para
el transporte en el 2030; que pueda producir como mínimo un 30 %
menos de emisiones de gases de efecto invernadero que el combustible
basado en hidrocarburos al que sustituye; que sea competitivo en
términos de costes en relación con la gasolina a un precio del petróleo
de entre 45 y 90 dólares el barril; o que pueda ser comercializado en
cinco años o menos.
Cuatro de las doce tecnologías pueden ser descritas como evolutivas, lo
que significa que se derivan de los activos y recursos ya existentes.
Cinco son revolucionarias, porque permitirían que los biocombustibles
utilizaran la infraestructura de distribución del petróleo existente. Las
otras tres tecnologías, centradas en la electrificación, son auténticas
transformadoras del juego: cambian por completo el paradigma de los
combustibles líquidos.
Este artículo se basa en Betting on Science: Disruptive Technologies in Transport Fuels (Accenture, 2009).
Un resumen del estudio está disponible en www.accenture.com.
20
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Evolutivas
Tecnología ICE (Internal Combustion Engine), agricultura
de nueva generación y residuos rentables
Las cuatro tecnologías evolutivas
operarían utilizando al máximo activos
y recursos actuales y, aunque seguirían
existiendo los desafíos relacionados con
la comercialización, estas tecnologías
representan soluciones «sin
arrepentimiento» que pueden tener una
importante repercusión sobre las
emisiones de CO2 y aumentar la
independencia energética en la
actualidad.
1. El motor de combustión interna
avanzado. Aunque el motor de
combustión interna (ICE) fue un invento
del siglo xix, su rendimiento aún tiene
un notable potencial de mejora. Dada la
correlación existente entre las emisiones
de gases de efecto invernadero y el
ahorro de combustible, la inversión en
tecnologías avanzadas de ICE que
mejoren la eficiencia, como la inyección
directa de gasolina de nueva
generación, puede tener una gran
repercusión sobre las emisiones de gases
de efecto invernadero.
Mejor aún: conseguir más kilómetros
por litro en los vehículos
convencionales reduce las emisiones de
carbono y aumenta la seguridad
energética en la misma medida en la
que los defensores de los vehículos
eléctricos confían en que lo hagan sus
vehículos, pero en menos tiempo y con
un coste significativamente inferior. Los
motores de combustión interna
avanzados cumplen los cuatro criterios
de las tecnologías de combustibles
disruptivas: son fácilmente escalables,
pueden ofrecer una reducción
considerable de los gases de efecto
invernadero, son rentables y
probablemente serán introducidos en los
próximos cinco años.
2. Agricultura de nueva generación. La
agricultura de nueva generación, que
cuenta también con los cuatro atributos
de la tecnología disruptiva, promete
mejorar el rendimiento de los cultivos
que necesitan los fabricantes de
biocombustibles para competir
eficazmente con los hidrocarburos. Las
tecnologías agrícolas de nueva
generación son claramente escalables,
ofrecen importantes reducciones de las
emisiones de gases de efecto
invernadero, pueden competir en costes
con el petróleo y ya se están empezando
a comercializar. Además, tomando como
ejemplo la producción de maíz en
Estados Unidos, que ya casi duplica la
media mundial, incluso la aplicación de
prácticas básicas de agronomía en
mercados con rendimientos reducidos
puede generar una mejora notable de
los beneficios.
Aún se encuentra en sus comienzos,
pero la «nueva agricultura» promete un
importante crecimiento futuro basado
en el potencial de los cultivos
genéticamente modificados para obtener
las características deseadas, aumentar
los rendimientos y reducir los costes de
recolección y procesamiento. Unida a
las innovaciones en los procesos, la
nueva agricultura puede lograr este
crecimiento y, al mismo tiempo, reducir
el consumo de agua y energía.
En el caso de las materias primas
celulósicas, un reto importante es el
referido a los elevados costes del
proceso de deconstrucción de los
cultivos. Probablemente, las mejoras en
esta área provendrán de la optimización
del sistema completo, desde la materia
prima hasta la producción. Las primeras
plantas de procesamiento de celulosa
que empiecen a funcionar posiblemente
se centrarán en materias primas como la
fibra y las mazorcas de maíz, que
pueden procesarse con infraestructuras
de primera generación.
Tomemos el caso de POET, el mayor
productor de etanol del mundo. La
empresa, con sede en Sioux Falls
(Dakota del Sur), está pensando en
presentar Project LIBERTY, su primera
planta de etanol de celulosa a escala
comercial, en el año 2011. Al incorporar
21
Informe sectorial | Energía
la producción celulósica a una planta de
etanol existente, POET estima que será
capaz de producir un 11 % más de
etanol por cada 25 kilos de maíz y un
27 % más de maíz por hectárea, y al
mismo tiempo utilizar biomasa como
fuente de energía para la propia planta.
3. De residuos a combustible. Convertir
los desechos en dinero –produciendo
biocarburantes para el transporte a
partir de residuos– implica utilizar
tecnologías que se encuentran en la
etapa de laboratorio y en etapas piloto
de comercialización. Existe una amplia
variedad de fuentes de residuos
adecuadas, entre las cuales cabe citar
los residuos sólidos urbanos; los
residuos agrícolas y los forestales; las
grasas, los aceites y los lubricantes; y
los gases residuales de combustibles
industriales. En algunas partes del norte
de Europa en las que la capacidad de los
vertederos es limitada, los procesos de
transformación de los residuos en
combustible podrían convertirse en una
importante fuente de energía.
No obstante, para expandir esta
industria hacen falta legislación e
incentivos financieros. Si al final se
consigue llevar a cabo a gran escala el
procesamiento de los residuos como
materia prima, se resolverían dos
problemas al mismo tiempo: sería una
fuente de combustible renovable de bajo
coste y reducidas emisiones de carbono
y, además, serviría de solución, al
menos parcial, para el problema de la
escasez de vertederos.
Sin embargo, todavía existe cierta
incertidumbre con respecto a la
escalabilidad de la tecnología de
conversión de los residuos en
combustible, debido principalmente a
los objetivos de reducir o reciclar los
residuos, a lo que se suma que se trata
de volúmenes reducidos y dispersos que
deben reunirse para ser procesados. Por
lo demás, las tecnologías de conversión
de residuos en combustible cumplen tres
(Continúa en la página 24)
¿Hay un coche eléctrico en su futuro?
A medida que desaparezcan los obstáculos para las baterías y las estaciones de recarga, los vehículos eléctricos se volverán
cada vez más competitivos. En última instancia, los vehículos enchufables híbridos eléctricos (PHEVs) se integrarán en la red
«inteligente» e incluirán capacidades de vehículo-a-red (V2G) que permitirán la transferencia de energía desde la red y hacia ella.
Menos de cinco años
Vehículos enchufables
híbridos eléctricos
(PHEVs)
PHEVs disponibles
comercialmente, pero compras
limitadas de los consumidores
debido al elevado
coste de las baterías
Baterías
Acumulación de capacidad
de construcción de baterías
y reducción de los costes
Recarga
Vehículo-a-red (V2G)
Coste de las baterías,
sin subvenciones
Entre cinco y diez años
La reducción
del coste de las
baterías significa que
los PHEVs se vuelven
más atractivos
económicamente
Mejoran los componentes
químicos de las baterías, lo cual
permite un menor tiempo de
recarga
Se implantan unidades
inteligentes de recarga para
PHEVs que los recargan a los
niveles I y II (4-10 horas,
Proyectos piloto y pruebas
dependiendo del estado de carga de las estaciones de recarga
de la batería)
rápida
La tecnología V2G se investiga
en las universidades y se prueba
a pequeña escala; AutoPort
lanza una línea de producción
inicial (limitada)
1.300 dólares/kilovatio-hora
Entre diez y quince años
Más de quince años
Proyectos piloto cada vez más
numerosos de PHEVs y V2G
Probados PHEVs con capacidad
V2G integrada en la red
inteligente
Probada la repercusión del V2G
sobre las baterías
Implantadas
estaciones
de recarga
rápida (tiempo
medio de
recarga:
15 minutos)
Probadas
las estaciones
de recarga
rápida con
capacidad
V2G
PHEVs con
capacidad V2G
integrada
en la red
económicamente
competitivos
Cada vez más probada
la integración V2G
en la red inteligente
Implantadas las redes inteligentes
500 dólares/kilovatio-hora
Fases combinadas
Acumulativas/continuas
Fuente: análisis de Accenture.
22
Outlook 2010, Número 2
Nuevos combustibles para el transporte: crear valor para la sociedad
y para las empresas
El mercado del combustible para el transporte del futuro
inmediato estará formado por multitud de participantes nuevos y
antiguos, entre los cuales se incluirán empresas de los sectores de
la energía, los productos químicos, la agricultura, los productos
farmacéuticos y la electrónica de consumo, así como Gobiernos,
empresas eléctricas y fabricantes de baterías. Por consiguiente, la
oleada de nuevos combustibles disruptivos para el transporte que
encabecen esta línea llevará, probablemente, a los Gobiernos y a
los directivos del sector a reconsiderar sus estrategias para crear
valor público y empresarial, respectivamente, en este nuevo y
dinámico sector.
Aunque es probable que cada participante se enfrente a retos
singulares, Accenture ha determinado una serie de capacidades
que la mayoría de las empresas necesitarán para lograr el alto
rendimiento:
• Poner al frente a los tecnólogos. Los científicos y los
ingenieros tienen que estar en puestos de liderazgo, dado que
los debates sobre las inversiones y la política corporativa
requerirán que los participantes conozcan la ciencia y
comprendan los retos que supone su implantación. Para que la
comercialización tenga éxito, las empresas deberán
proporcionar explicaciones basadas en datos tanto a los
reguladores como a la opinión pública, además de abordar de
manera franca y sincera las cuestiones técnicas. Desde una
perspectiva tecnológica, las empresas de éxito tendrán sólidas
capacidades de I+D y la capacidad para integrar diferentes
soluciones tecnológicas.
• Crear asociaciones y modelos de negocio flexibles. La
cooperación entre varios sectores impulsará el éxito. En nuestra
investigación sobre más de cien organizaciones, descubrimos
que las empresas emplean en la actualidad muchos modelos
operativos diferentes debido a la necesidad de complementar y
mejorar las capacidades internas y que surgirán modelos de
negocio preferidos cuando la comercialización comience a
configurar el modo de funcionamiento de los mercados.
• Tener cerca a los responsables políticos. La regulación del
sector va a evolucionar con cada nueva tecnología, y los
responsables políticos adoptarán soluciones de compromiso
entre las tecnologías, incorporando las nuevas soluciones de
combustibles comercializadas con éxito a medida que surjan.
• Desarrollar hipótesis claras de referencia y estar al tanto de
la evolución del mercado. Con nuevas tecnologías
desarrollándose casi a diario, las empresas y los Gobiernos
tienen que saber de qué forma la nueva información afecta a
sus tecnologías, a sus estrategias de lanzamiento al mercado y
a sus posiciones reguladoras. Accenture ha desarrollado un
enfoque que analiza los inductores de la mejora y genera
curvas S de previsión para entender la evolución de los costes y
los mercados.
• Ejecutar de manera eficaz. Las empresas tienen que alcanzar
la excelencia en la gestión de proyectos y optimizar con éxito
sus cadenas de suministro. Dado que el rendimiento en
términos de coste por kilómetro de estas tecnologías va a
competir con el de la gasolina y el gasóleo, maximizar los
márgenes de explotación ayudará a las empresas a garantizar
la rentabilidad a largo plazo.
• Gestionar activamente los riesgos. Hay riesgos tanto en los
biocombustibles como en la electrificación. En los
biocombustibles, aunque los encargos gubernamentales pueden
garantizar cierto grado de demanda, su correlación con la
disponibilidad de las materias primas suele ser muy débil
debido a la falta de transparencia sobre la oferta y el coste
potenciales del combustible. Las nuevas materias primas
plantearán aún más dificultades, puesto que no existe un
mercado para fijar los precios. En el caso de los mercados de la
electricidad, la propia demanda resulta incierta. En los tres
casos, las empresas necesitan encontrar maneras de compartir
y gestionar los riesgos con otros grupos de interesados.
• Garantizar capital flexible a largo plazo. Incluso en el caso de
las tecnologías que van a estar en el mercado en el plazo de
cinco años, la verdadera ampliación de la escala del negocio
podría llevar más tiempo de lo previsto. Si hablamos de las
tecnologías que necesitan más de cinco años para su
comercialización, las empresas deben ser conscientes de que
pueden quedarse durante varios años en etapas piloto o de
demostración y, por tanto, es necesario que elaboren una
planificación acorde con ello.
• Desarrollar estrategias de mercado específicas.
Probablemente, las agendas y recursos locales impulsarán las
inversiones en nuevos combustibles para el transporte. Para
aumentar sus posibilidades de éxito en el mercado, las
empresas deben aprender de lo que ya se ha hecho en todo el
mundo y aprovecharlo.
El cambio de los campos de petróleo a la red o la granja
probablemente va a tener lugar de manera más rápida de lo que
imaginan muchas empresas, lo cual conmocionará de forma
notable el sector de los combustibles para el transporte. Por
consiguiente, los Gobiernos y las empresas del sector tienen que
anticiparse y prepararse para la mayor complejidad del juego que
promete este nuevo y dinámico mundo multicombustible.
23
Informe sectorial | Energía
(Viene de la página 22)
de los cuatro estándares de la tecnología
disruptiva: tendrían una repercusión
positiva con respecto a los gases de
efecto invernadero, ofrecen perspectivas
favorables de rentabilidad económica y
hay empresas que planean ser
comerciales en menos de cinco años.
Pensemos en el caso de Lanzatech NZ,
de Nueva Zelanda. La empresa cuenta
con una tecnología exclusiva de
fermentación de gas que puede
producir etanol a partir de gases
industriales residuales o «gas de
síntesis», una mezcla de gases que
contiene monóxido de carbono e
hidrógeno. La empresa confía en
comercializar completamente esta
tecnología en el año 2013.
4. Depuradoras marinas. La
Organización Marítima Internacional
ha acordado limitar las emisiones de
dióxido de azufre de los buques al
0,5 % para el año 2020, desde el nivel
actual del 4,5 %. Las depuradoras
marinas –sistemas de eliminación del
azufre de los gases de escape de los
buques– permitirían a las empresas
evitar las grandes inversiones de
capital necesarias para modernizar las
refinerías con el objeto de producir un
combustible con menor contenido de
azufre.
Aunque las depuradoras marinas son
técnicamente factibles –varias empresas
han probado con éxito la tecnología en
proyectos de demostración–, hasta
ahora los inversores se han mantenido
al margen. Las depuradoras marinas
son escalables, tendrán una incidencia
positiva sobre las emisiones de gases de
efecto invernadero, al hacer posible que
no sea necesario modernizar el
combustible de alto contenido en
azufre para cumplir el nuevo límite, y
serán comercializadas para el año 2011.
No obstante, el coste sigue siendo un
problema.
Revolucionarias
Cultivo de combustibles fungibles
Los «combustibles fungibles» ofrecen el
mismo contenido energético, o mayor,
que los hidrocarburos actuales y –he
aquí el aspecto revolucionario– se
pueden «insertar» en la infraestructura
existente de distribución de
combustible. Para ser fungible, un
combustible debe ofrecer el mismo o
mayor contenido energético que los
hidrocarburos actuales y debe utilizar
los mismos oleoductos, buques cisterna
y demás sistemas de distribución. Una
vez que se perfeccionen, estos
combustibles renovables eliminarán las
restricciones de distribución de
biocombustibles, lo cual permitirá a los
productores ampliar la escala de sus
operaciones rápidamente. Entre ellos
están el gasóleo de caña de azúcar, el
butanol, el biocrudo, las algas y los
combustibles alternativos compatibles
o drop-ins para el sector aéreo. Estos
24
Outlook 2010, Número 2
combustibles reducen
espectacularmente las emisiones de
gases de efecto invernadero.
1. Biología sintética: gasóleo de caña
de azúcar. El descubrimiento de un
biocombustible abundante y de bajo
coste que posea un contenido
energético suficiente para servir como
sustituto viable del gasóleo se ha
convertido en una especie de santo
grial, debido al destacado papel que
desempeña ese combustible en
multitud de sectores esenciales, entre
los que se encuentran el del transporte,
el de la construcción, el marítimo y el
agrícola. La biología sintética –el
diseño de nuevos sistemas biológicos y
organismos vivos utilizando principios
de ingeniería– ha abierto
recientemente una vía factible para el
gasóleo de caña de azúcar.
www.accenture.com/Outlook
En la actualidad, las empresas que
utilizan estas técnicas han desarrollado
microbios que pueden convertir la
caña de azúcar en combustible diésel
ultralimpio. Si el rendimiento
económico del combustible se acerca
al del etanol de caña de azúcar, el
gasóleo de caña puede tener un
importante potencial, habida cuenta
del coste y la disponibilidad de la caña
de azúcar en comparación con otras
materias primas tradicionales para el
biodiésel, como la palma, la soja y la
colza.
La conversión de los azúcares en
combustible diésel utilizando la
biología sintética se encuentra cerca de
la viabilidad comercial, y el gasóleo de
caña de azúcar cumple los cuatro
criterios de la tecnología disruptiva:
escalabilidad, repercusión sobre los
gases de efecto invernadero (una
reducción del 88 %), coste (la primera
planta comercial prevé unos costes
situados en una banda de entre 45 y
75 dólares por barril) y rapidez de
llegada al mercado (la
comercialización está prevista para el
año 2011).
Pionera en este campo es Amyris
Biotechnologies, una empresa de
El regalo de los biocombustibles
Los biocombustibles se beneficiarán de las continuas mejoras del rendimiento y también de la introducción de nuevos productos intermedios,
como los pellets mixtos de biomasa, así como de procesos de deconstrucción más eficientes. Las algas, que constituyen una importante
promesa para los biocombustibles, probablemente no alcanzarán la etapa de plena comercialización hasta dentro de diez años.
Materias primas
Menos de cinco años
Entre cinco y diez años
Entre diez y quince años
Residuos agrícolas, mazorcas
de maíz, residuos forestales,
paja de trigo, caña de azúcar,
sorgo, tapioca
+
Miscanthus, pasto varilla,
cultivos madereros, residuos
sólidos municipales, residuos
industriales
+
Más modificación genética en
todos los cultivos
Mercado
de biomasa
para
generación
de energía
Productos intermedios
Pellets de madera
Deconstrucción
Pretratamiento: ácido diluido,
agua caliente, explosión de
fibras por amoniaco, cal,
remojo en amoniaco acuoso,
explosión por vapor
Enzimas: un cóctel de enzimas
susceptible de ser utilizado con
diferentes materias primas y
procesos de conversión
Conversión
Coste de producción,
sin subvenciones
Productos bioquímicos
convertidos en etanol
• Caña de azúcar convertida
en diésel
• Isobutanol
• Subproductos/coproductos
odificación
M
genética
seleccionada
Más de quince años
T odos los flujos
de residuos
Mercado
de materias
primas
+
Pellets mixtos de biomasa,
pellets torrefactados, carbón
vegetal biochar, aceite
pirolítico
Surtido de enzimas específicas
para distintas materias primas,
pretratamientos, conversiones
Microbios/productos químicos/
catalizadores capaces de
combinar etapas de
deconstrucción
Algas
Microbios,
productos
químicos,
catalizadores
+
• Biorrefinerías
• Biocrudo
• Biogasificación de residuos
3-4 dólares/galón
(0,8-1,1 dólares/litro)
2-3 dólares/galón
(0,5-0,8 dólares/litro)
+
Productos previos que siguen
siendo relevantes
Etapas combinadas
Fuente: análisis de Accenture.
Acumulativas/continuas
25
Informe sectorial | Energía
El biocrudo tiene un
enorme potencial
debido a que es una
alternativa renovable al
gasóleo, el carburante
para aviación y la
gasolina.
productos renovables con sede en
California. Amyris ha desarrollado un
proceso que altera las vías metabólicas
de microorganismos como las
levaduras, creando «fábricas» vivas que
producen moléculas con aplicaciones
prácticas definidas. Un producto
derivado de este proceso es un
combustible diésel renovable que tiene
dos veces la densidad energética del
etanol hidratado y que se quema de
forma limpia (en comparación con el
combustible diésel tradicional), con
bajas emisiones de partículas.
2. Butanol. El biobutanol, un alcohol
con cuatro átomos de carbono en sus
moléculas, ofrece un contenido
energético mejorado en comparación
con los combustibles de dos átomos de
carbono, como el etanol. Por
consiguiente, ofrece un contenido
energético más similar al de la
gasolina, pero con más octanos, y es
menos sensible al agua que el etanol.
Este último aspecto hace posible
transportar el biobutanol a través de
los oleoductos y las infraestructuras
petrolíferas existentes y su mezcla con
gasolina en proporciones mucho
mayores que las que permite el etanol.
Hasta ahora, la producción de butanol
se ha visto obstaculizada por diversos
problemas, entre los que cabe citar la
toxicidad del proceso de fermentación
y los bajos rendimientos. Sin embargo,
en la actualidad, las empresas han
desarrollado microbios o
biocatalizadores y procesos asociados
capaces de superar estos desafíos. El
biobutanol cumple los cuatro
requisitos de una tecnología
disruptiva: escalabilidad, posibles
reducciones de gases de efecto
invernadero del 80 %, un coste
objetivo por barril de entre 50 y 60
dólares y la comercialización para el
año 2014.
Butamax Advanced Biofuels, una
empresa conjunta formada por BP y
DuPont para el desarrollo y la
comercialización de biobutanol, tiene
el propósito de llevar el combustible al
mercado a un coste que compita con el
del etanol. La empresa centra su
atención en todos los aspectos del
desarrollo, la producción, la
26
Outlook 2010, Número 2
distribución y la comercialización de
biobutanol. Tiene previsto iniciar sus
operaciones comerciales en los
próximos años.
3. Biocrudo. El biocrudo es un
producto intermedio que las empresas
de energía renovable pueden
transformar después en cualquier tipo
de combustible para el transporte, al
igual que el petróleo crudo. El
biocrudo se elabora mediante la
conversión de la celulosa y la lignina
en biomasa –por ejemplo, árboles y
hierba en hidrocarburo ecológico– y
tiene un enorme potencial debido a
que es una alternativa renovable al
gasóleo, el carburante para aviación y
la gasolina y puede utilizar la
infraestructura petrolífera existente.
No obstante, sigue planteando muchos
retos.
En la actualidad hay varias tecnologías
que pueden convertir la biomasa en
biocrudo, entre las que se incluye la
que entraña la descomposición
termoquímica y un posterior proceso
de mejora. Con una inversión adicional
relativamente reducida, estas
tecnologías pueden aprovechar las
ventajas de la infraestructura de
refinado y distribución existente y
suponer un importante impulso para la
adopción de los combustibles
renovables en todo el mundo. El
biocrudo cumple los cuatro criterios de
la tecnología disruptiva: es escalable,
aunque, como ocurre con todos los
procesos de conversión de biomasa, la
disponibilidad de materia prima podría
suponer un cuello de botella; puede
tener una repercusión sobre la
reducción de los gases de efecto
invernadero superior al 30 %; se
espera que sea competitivo en costes;
y es probable que se comercialice en el
plazo de cinco años.
Licella, una empresa australiana de
reciente creación dedicada a la
tecnología, ha desarrollado un proceso
patentado para la producción de
biocombustible denominado «mejora
hidrotermal catalítica» y cuenta con
una planta modular en condiciones de
ampliarse hasta un volumen
plenamente comercial. El producto de
Licella es estable y no sufre un
www.accenture.com/Outlook
deterioro rápido, como ocurre con
algunos combustibles parecidos. Por
ello, las plantas pueden situarse lejos
de las refinerías, lo cual proporciona
una importante ventaja logística.
4. Algas. A pesar de que ofrecen unos
rendimientos 25 veces superiores a los
de la soja, la producción de
combustibles a base de algas puede
llegar a costar la poco competitiva
cantidad de entre 8 y 30 dólares por
galón, y es posible que las algas
necesiten una modificación genética
para materializar todo su potencial
como combustible.
En lugar de utilizar las algas como
materia prima (algas fotosintéticas),
algunas empresas están
experimentando con diferentes
aplicaciones, en las que se suministran
azúcares a las algas y posteriormente
se producen aceites que pueden
convertirse en productos intermedios o
diésel (algas heterótrofas). Los
combustibles a base de algas son
escalables y tendrán una repercusión
importante sobre las emisiones de
gases de efecto invernadero, pero,
como se ha señalado, actualmente son
demasiado caros y su comercialización
va a tardar hasta diez años.
Solazyme, una empresa pionera en la
biotecnología de algas, con sede en el
sur de San Francisco, utiliza cepas
exclusivas de algas silvestres y de
diseño con sus propias tecnologías de
vanguardia para producir aceites
renovables para diversos mercados,
incluido el de los combustibles para el
transporte. Solazyme es la única
empresa de fermentación microbiana
de última generación que ha obtenido
cantidades importantes de combustible
y tiene varios contratos para ofrecer
biocombustibles avanzados elaborados
a partir de aceite de algas al ejército de
Estados Unidos.
Depurar el azufre del mar
La tecnología de depuradoras marinas ofrece un método de eliminación, a bordo, de las emisiones de azufre que permite que las flotas
cumplan la nueva legislación, más rigurosa. En el plazo de quince años, unas depuradoras económicamente competitivas se integrarán
de forma habitual en los diseños de los nuevos buques.
Menos de cinco años
Entre cinco y diez años
Depuradoras
Las depuradoras están
comercialmente disponibles,
pero las compras de los
consumidores son limitadas
debido al volumen de la
inversión, a la percepción de
complejidad y al reducido
diferencial entre el HSFO y
el LSFO
Depuradoras más ligeras, más
pequeñas y más eficientes
Implantación inicial
Implantación más amplia
Infraestructura portuaria
para la cómoda eliminación
de productos residuales
Mejoras operativas
Mejoras de diseño
Argumento de negocio
Entre diez y quince años
Cierta
integración
en el diseño de los
buques, en función
de la flota del
cliente
Más de quince años
Depuradoras
económicamente
competitivas
incorporadas al diseño de
los buques de nueva
construcción
Adopción de velocidades de
navegación más reducidas para
limitar las emisiones
Ciertas pequeñas reducciones
de peso
Reducción de peso
generalizada
Impulsado por el tiempo
pasado en ECAs, la antigüedad
del buque y el diferencial de
coste entre el HSFO y el LSFO
Impulsado por el tiempo
pasado en ECAs, la antigüedad
del buque y el diferencial de
coste entre el HSFO y el LSFO
Impulsado por la legislación
global y el considerable
incremento del coste del LSFO
HSFO
Fuelóleo de elevado contenido de azufre
LSFO
Fuelóleo de reducido contenido de azufre
Etapas combinadas
Fuente: análisis de Accenture.
Acumulativas/continuas
27
Informe sectorial | Energía
Material adicional
de lectura
«A climate for change», Outlook,
septiembre del 2008.
Biofuels’ Time of Transition–Achieving
High Performance in a World of Increasing
Fuel Diversity (Accenture, 2008).
Irrational Exuberance–A Supply
Perspective (Accenture, 2007).
5. Combustibles alternativos
compatibles (drop-ins) para el sector
aéreo. El mercado y las regulaciones
están incrementando la presión sobre
el sector aeronáutico para que
aumente la eficiencia energética y
reduzca las emisiones de carbono. Los
biocombustibles representan una
manera viable de que el sector
reduzca los gases de efecto
invernadero, dado que muchos de los
retos tecnológicos ya han sido
superados.
Los vuelos de prueba han demostrado
la viabilidad técnica de los
biocarburantes para aviación, que
pueden ser incorporados sin
modificaciones a la infraestructura
actual de abastecimiento. Además, los
biocarburantes para aviación tienen
un gran potencial de reducción de las
emisiones, aunque la disponibilidad
de materias primas sigue siendo un
problema. Al mismo tiempo, dado el
coste actual de los combustibles
alternativos compatibles, las
limitaciones de suministro de materias
primas y la competencia del
transporte por carretera de estos
combustibles, ser competitivo frente
al carburante de aviación actual y
cumplir las exigencias para el
aumento de escala podrían constituir
problemas importantes. Si bien estos
combustibles alternativos para el
sector aéreo cumplen los criterios de
escala y de repercusión sobre los
gases de efecto invernadero, aún no
cumplen los exigidos a las tecnologías
disruptivas con respecto al coste y al
plazo de comercialización.
Transformadoras
Apostar por las baterías avanzadas
¿Qué pasa con la electricidad, esa
especie de abuela de la energía
alternativa? El coste y el rendimiento
de las baterías avanzadas son los
mayores retos para la electrificación
del transporte. Los vehículos híbridos
eléctricos enchufables (PHEVs) se
podrían convertir en la tecnología más
disruptiva de todas, pero si no existen
incentivos legales, el coste inicial de
las baterías limitará la amplitud de su
aceptación.
La infraestructura de recarga
desempeñará un papel esencial a la
hora de conseguir una utilización
masiva de los PHEVs, mientras que la
tecnología de conexión del vehículo a
la red, a la que todavía le falta más
de una década para ser
comercializada, permitirá en última
instancia la comunicación
bidireccional y la optimización del
coche eléctrico y la red.
1. Vehículos híbridos eléctricos
enchufables. Los vehículos eléctricos
28
Outlook 2010, Número 2
enchufables (PEVs), que incluyen tanto
los PHEVs como los vehículos
eléctricos «puros», no híbridos, han
recibido una cantidad creciente de
atención y apoyo por parte del sector
y de las Administraciones Públicas y
probablemente se convertirán en parte
del paisaje de vehículos en los
próximos cinco años. Los PHEVs
presentan más ventajas
medioambientales y menos costes
operativos que cualquiera de los
vehículos de motor de combustión
interna o los híbridos eléctricos y
ofrecen una mayor autonomía que los
vehículos eléctricos puros.
No obstante, el sector todavía tiene
que superar los elevados costes de
capital ligados a las baterías de los
PHEVs para obtener unos parámetros
económicos favorables sin incentivos
legales. Por otra parte, aunque los
PHEVs podrían funcionar
potencialmente sin emisiones, las
reducciones de las emisiones de gases
de efecto invernadero dependen en
www.accenture.com/Outlook
gran medida del origen de la
electricidad (por ejemplo, carbón, gas
natural o energía nuclear) y, por tanto,
serán diferentes de un mercado a otro.
Los PHEVs cumplen los criterios de las
tecnologías disruptivas con respecto a
la repercusión sobre los gases de efecto
invernadero y al plazo de
comercialización. Sin embargo, las
limitaciones de la batería podrían
limitar su escalabilidad y, en la
actualidad, cuestan entre 4.500 y 6.000
dólares más que los vehículos
comparables de motor de combustión
interna.
2. Tecnología de recarga. La recarga
de los PEVs a gran escala requerirá la
optimización de la red. Por ejemplo,
aumentar al máximo las recargas que
se producen durante las horas de poca
demanda de electricidad permitiría a
las empresas eléctricas gestionar la
demanda de energía con más eficacia
y a los consumidores beneficiarse de
las tarifas reducidas de los momentos
de poca demanda. Como resultado, la
tecnología de recarga desempeñará un
papel clave en la expansión de la
penetración de los vehículos eléctricos
enchufables, y municipios de todo el
mundo ya han anunciado el
lanzamiento de ambiciosas
infraestructuras de recarga de PEVs.
La escalabilidad del mercado
controlado de la recarga dependerá en
gran medida de la demanda de PEVs,
que también requerirá el apoyo y los
incentivos de los responsables políticos
y del sector. Por lo demás, la recarga
controlada se ajusta a nuestra
definición de disruptiva, ya que tendrá
una importante repercusión sobre los
gases de efecto invernadero, dará lugar
a un coste del combustible que pueda
competir con el petróleo a 40 dólares
por barril y en la actualidad se están
poniendo en práctica proyectos piloto
en todo el mundo.
3. Tecnología de conexión del
vehículo a la red (V2G). La
comercialización a gran escala de
vehículos que se conectan a la red es
técnicamente viable, pero requerirá
elevados niveles de penetración de los
PEVs (la tecnología V2G trata de
establecer un flujo bidireccional de
energía entre la red y los PEVs que se
conectan a ella). Las principales áreas
que se están evaluando son el flujo de
información V2G, la ampliación del
almacenamiento de energía de los
vehículos y la creación de una red
inteligente integrada. La tecnología
V2G podría trastornar de forma
significativa las relaciones
convencionales de suministro y
demanda de electricidad, con sus
usuarios finales como un potencial
recurso esencial de almacenamiento de
la red. Como resultado, la tecnología
V2G podría cambiar tanto el paisaje de
la energía eléctrica como el del
combustible para el transporte. En la
actualidad, la tecnología solo cumple
los criterios de repercusión sobre los
gases de efecto invernadero, donde
potencialmente podría lograr
reducciones de hasta un 99 %.
El grupo Mid-Atlantic Grid Interactive
Cars Consortium (también conocido
como MAGICC), con sede en Delaware,
que cuenta con miembros procedentes
de todo Estados Unidos, ayuda a
desarrollar una tecnología V2G que
permita un flujo bidireccional de
energía desde la red y hacia ella,
haciendo posible la transferencia de
mucha energía a la red a un coste muy
reducido.
Acerca de la autora
Melissa Stark es la líder de Energía
Limpia en el grupo sectorial de Energía de
Accenture. En sus más de dieciséis años
de experiencia en consultoría de gestión,
ha trabajado en todos los sectores de la
industria energética.
[email protected]
El sector de los combustibles para el transporte está a punto de entrar en una era
innovadora y emocionante, ya que combustibles alternativos y tecnologías
avanzadas recientemente comercializados se combinan para reducir las emisiones
de gases de efecto invernadero, abrir sectores nuevos y competir para disminuir la
dependencia del barril de petróleo. Por ejemplo, en el plazo de entre diez y quince
años, los motores de combustión interna avanzados probablemente conseguirán
una eficiencia del combustible de 100 millas por galón (aproximadamente 2,7 litros
cada 100 kilómetros), las algas podrían impulsar flotas enteras de camiones, trenes
y tractores y los consumidores viajarán habitualmente en PHEVs integrados en
redes inteligentes.
A diferencia del sueño lejano de Henry Ford, estas tecnologías de combustibles
están apareciendo en la actualidad, y los sectores afectados tienen que empezar a
planificar en el presente para aprovechar al máximo las nuevas opciones de
combustibles para el transporte que llegarán en el futuro inmediato.
29
Análisis de datos
Cómo convertir
los datos en un
activo estratégico
Jeanne G. Harris
30
Outlook 2010, Número 2
Empresas de infinidad de sectores están descubriendo que un uso avanzado
de la información con la que ya cuentan en sus propias organizaciones
resulta fundamental para lograr el alto rendimiento. Este artículo presenta
un modelo en cinco etapas que pondrá el análisis de datos en el centro de
sus decisiones.
31
Análisis de datos
Es probable que entre las operaciones más básicas de su empresa
haya escondidas auténticas minas de oro de datos que podrían
ayudarle a superar a sus competidores.
En el caso de la británica Royal Shakespeare Company (RSC),
un examen exhaustivo de los datos sobre la venta de entradas
acumulados durante siete años le permitió vender más a los
clientes que ya tenía y descubrir nuevos públicos. Aplicando el
análisis de datos a los nombres, las direcciones, las
representaciones a las que asistieron y los precios pagados por
las entradas, la compañía desarrolló un programa de márketing
que aumentó más del 70 % el número de asistentes habituales a
su sala de referencia de Stratford-upon-Avon.
Durante la última década han sido numerosas las empresas de
muchos sectores que han ido aún más lejos. Netflix, Capital One,
Amazon.com, Tesco y Progressive Casualty Insurance, por citar
solo algunas, han aprendido a ganar mediante el análisis de
datos, es decir, a emplear datos y sofisticados modelos
cuantitativos como herramientas estratégicas en sus esfuerzos por
lograr el alto rendimiento.
Sin lugar a dudas, no todas las empresas tienen la capacidad –ni
siquiera el deseo– de situar el análisis de datos en el centro de su
estrategia. No obstante, incluso los directivos que desean
emplearlo para que sus empresas compitan con más fuerza sin
llevar a cabo una transformación estratégica total pueden
encontrar, casi con toda seguridad, tesoros de información
ocultos dentro de sus organizaciones, una información a la que se
podría dar mejor uso.
La pregunta es... ¿cómo hacerlo?
Después de más de una década de investigación en la que se han
analizado cientos de empresas y se ha conversado con multitud
de directivos, Accenture ha desarrollado un modelo de cinco
etapas, denominado DELTA (datos, empresa, liderazgo, targets y
analistas), que aborda las exigencias fundamentales para el éxito
en la utilización del análisis de datos a través de una serie de
preguntas.
Este artículo es una adaptación de Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results, de Thomas H.
Davenport, Jeanne G. Harris y Robert Morison (Harvard Business School Press, 2010).
32
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Datos
¿Qué hay de singular en mis datos?
Pocas empresas se dan cuenta de que
los datos que recogen encierran un
valor especial. En un estudio llevado a
cabo en el año 2009 por Accenture
con 600 empresas de primera línea, el
88 % de los entrevistados afirmaba
que sus datos eran básicamente iguales
a los de sus competidores en términos
de utilidad e importancia.
Esta forma de pensar resulta
contraproducente. No existen dos
empresas que tengan exactamente los
mismos datos. El problema es que la
mayoría de ellos suelen ser el
subproducto de esfuerzos para
alcanzar otros objetivos: la gestión del
riesgo de crédito en la banca, por
ejemplo, o la gestión de existencias en
el comercio minorista. Son
relativamente pocas las empresas que
explotan esos datos con la idea de
obtener una ventaja analítica.
Por tanto, la primera tarea consiste en
darse cuenta de lo que tienen de
singular sus datos y trabajar en esa
dirección. Para ello hace falta una
cierta dosis de mentalidad creativa, lo
cual probablemente suponga la
obtención de nuevos datos y la
creación de nuevas mediciones del
rendimiento. Pensemos en el modo en
el que las empresas cuyos ejemplos se
presentan a continuación están
utilizando los datos generados en sus
relaciones con los clientes o en sus
operaciones internas con el fin de
obtener ventaja competitiva.
Mediante el análisis de los datos de los
miembros de su programa de fidelidad
Reward Zone, Best Buy fue capaz de
determinar que el 7 % de sus clientes
era responsable del 43 % de sus
ventas. Con este análisis en las manos,
el gigante de la electrónica minorista
segmentó a sus clientes y rediseñó los
establecimientos y la experiencia en la
tienda para que reflejaran los hábitos
de compra de ciertos grupos de
clientes.
aspectos como la estructura, la
integración, la calidad, el acceso, la
confidencialidad y el gobierno), lo
cierto es que resulta fundamental para
lograr una ventaja competitiva con el
análisis de datos. Cualquier
organización que desee tener éxito en
este aspecto debe comenzar reuniendo
los datos que solo ella posee y darse
cuenta del valor que reside en ellos.
Olive Garden, una cadena de
restaurantes de comida italiana
establecida en Estados Unidos y
Canadá, propiedad de Darden
Restaurants, utiliza los datos de sus
establecimientos para planificar casi
todos los aspectos de sus operaciones.
Una aplicación prevé las necesidades
de personal y las exigencias de
preparación de los alimentos hasta el
último detalle de cada uno de los
platos de la carta y sus ingredientes.
Gracias a ello, Darden ha gestionado el
personal de Olive Garden de manera
más eficiente y ha reducido
significativamente el desperdicio de
alimentos durante los dos últimos años.
Si bien la singularidad no es el único
aspecto importante de la utilización de
los datos (también hay que abordar
Empresa
¿Qué grado de integración es necesario en toda la empresa
para aprovechar las ventajas del análisis de datos?
Para un uso eficaz del análisis de datos
es fundamental un enfoque que
abarque a toda la empresa. Sin
embargo, en la gran mayoría de las
organizaciones eso es más bien la
excepción, no la regla. Solo el 20 % de
los encuestados en nuestro estudio
afirmó que utilizaba el análisis de
datos en toda la organización. Un
porcentaje más alto, el 31 %, lo hacía
en todos los procesos, pero en una
única unidad de negocio, mientras que
el 43 % lo hacía en varias funciones,
pero con un único proceso de negocio.
En realidad, resulta complicado definir
un esfuerzo que abarque a toda la
empresa. La integración de datos,
33
Análisis de datos
análisis y procesos en una empresa
grande y diversa –que tiene diferentes
tipos de clientes y productos y opera
en varios mercados y en un entorno
económico volátil– supone, por decirlo
suavemente, un gran desafío.
que comparte o podría compartir
clientes, mercados, existencias y
proveedores, o cualquier grupo que
participa en los mismos proyectos de
análisis, forma parte de una única
empresa.
Por ejemplo, pensemos en el caso de
una multinacional que fabrica y vende
una lista de productos y servicios en
todo el mundo. ¿Es necesario
compartir en toda la empresa los datos
sobre sus clientes de turbinas eólicas
en Europa y los de sus clientes de
seguros en Asia? Probablemente no.
Sin embargo, en algunas áreas –como
la gestión del talento y los acuerdos de
compra en grandes volúmenes–, este
tipo de empresa global necesita
compartir datos de varias de sus
actividades o incluso de todas ellas.
En caso de duda, determine si algún
otro grupo necesita datos comunes
para responder a alguna de las seis
preguntas del análisis de datos
contenidas en el recuadro de la parte
inferior. En caso afirmativo, resulta
valiosa la coordinación de unos
parámetros técnicos comunes con
respecto a la infraestructura, los datos,
las definiciones, el análisis de datos y
los procesos de decisión.
¿Cómo se adopta una perspectiva que
abarque a toda la empresa con
respecto al análisis de datos? La
cuestión fundamental consiste en saber
si alguna otra persona de la empresa
puede considerar que esos mismos
datos, esa tecnología y esos análisis le
resultan útiles. Hay que pensar que
cualquier grupo de una corporación
Una empresa que se compromete a
ayudar a sus clientes y proveedores a
adoptar decisiones mejores compartirá
no solo datos, sino también análisis y
experiencia analítica, para crear una
empresa extensa. Por ejemplo, Walmart
es muy conocida por compartir datos
con sus proveedores, con la
expectativa de que esos proveedores
utilicen la información para reducir los
precios e incrementar las ventas en
asociación con el minorista.
Un enfoque que abarque a toda la empresa
Para crear un enfoque que abarque a toda la empresa con respecto al análisis de datos,
resulta útil detectar qué grupos, si es que los hay, necesitan datos comunes para responder
a las seis preguntas esenciales del análisis de datos. Si descubrimos que efectivamente
necesitan datos comunes, tendrá sentido que creemos sistemas y procesos para garantizar
que los grupos pueden compartir los datos.
Información
Pasado
Presente
Futuro
¿Qué ocurrió?
¿Qué está ocurriendo en
este momento?
¿Qué va a ocurrir?
(Elaboración de informes)
Conocimiento
(Alertas)
(Extrapolación)
¿Cómo y por qué ha
ocurrido?
¿Cuál es la próxima acción
más adecuada?
¿Qué es lo mejor/peor que
puede ocurrir?
(Elaboración de modelos,
diseño experimental)
(Recomendación)
(Predicción, optimización,
simulación)
Fuente: Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris y Robert Morison, Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results, Boston, Harvard Business School Press, 2010,
página 7.
34
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Sin embargo, según un estudio de
Accenture del año 2006, solo el 24 %
de las organizaciones tenía este tipo de
vínculos directos con los clientes y
solo el 15 % los tenía con los
proveedores.
La determinación del grado adecuado
de coordinación o integración entre las
unidades de negocio puede ser una
cuestión especialmente delicada en el
caso de una empresa global grande o
después de una fusión, cuando cabe
que resulte poco práctico tratar como
una única entidad a unidades
geográficas o de negocio separadas.
Además, en ocasiones es necesario
dejar los datos en su silo por razones
prácticas o legales.
empresas probablemente no tratan los
datos de sus filiales de una forma
integrada, ya que resulta más sencillo
venderlas si sus decisiones, sus
sistemas y sus datos no están
relacionados con los del resto. Además,
cuando las organizaciones cuentan
con diversos departamentos de TI,
puede resultar tan complicado
compartir datos y la infraestructura de
TI que, en la práctica, no se pueden
unificar en la misma empresa.
Conclusión: si bien la integración es
fundamental para el éxito del análisis
de datos, ha de llevarse a cabo por las
razones correctas y respetando sus
limitaciones.
Por su parte, las organizaciones que
periódicamente adquieren y venden
Liderazgo
¿Qué hacen realmente los «líderes analíticos»?
Para competir eficazmente mediante el
análisis de datos, la alta dirección,
especialmente el consejero delegado,
debe mostrar el máximo compromiso.
Un estudio que efectuamos en el año
2009 indica que los equipos más
destacados son conscientes de esto: más
del 70 % de los encuestados afirma que
su equipo de alta dirección está
totalmente o en gran medida
comprometido con el análisis de datos y
la toma de decisiones basada en hechos.
Aunque se trata de una excelente
noticia, esto es solamente una parte de
la historia. De lo que muchos no se dan
cuenta es de que el liderazgo analítico
no solo corresponde al consejero
delegado y a la alta dirección, sino que
también debe ser una parte integral de
la gestión de cualquier directivo o
profesional proactivo.
Entonces, ¿qué es lo que distingue a un
líder analítico? A pesar de posibles
estereotipos referentes a un trabajo de
tipo individual e introspectivo, es un
profesional muy completo con
habilidades muy diversas, tanto de tipo
analítico como de relaciones personales.
En pocas palabras, no deja de ser
simplemente un buen líder que además
tiene una clara orientación analítica.
No obstante, en nuestra investigación
establecimos una docena de
características específicas que definen a
los líderes analíticos y que exponemos
a continuación.
Desarrollan sus habilidades
personales
Muchas personas con gran capacidad
analítica parecen preferir los
ordenadores y los datos a las personas.
Sin embargo, si no somos capaces de
comunicarnos bien con los demás, no
conseguiremos ser buenos líderes de
ningún tipo, ni tampoco analíticos, por
supuesto.
Presionan para obtener más datos
y análisis
La principal responsabilidad de un líder
analítico consiste en establecer la
expectativa de que las personas
35
El cuidado y el fomento del talento analítico
Elizabeth Craig
El éxito de una empresa con el análisis de datos depende sobre
todo de su capacidad de gestionar eficazmente el talento
analítico, es decir, los analistas que utilizan la estadística, el
análisis cuantitativo o cualitativo y las técnicas de elaboración de
modelos de información para configurar y tomar decisiones de
negocio (véase el artículo).
Por estas razones, Accenture empezó a fijarse en estas personas
hace más de dos años. ¿Quiénes son? ¿Qué las motiva? ¿Qué
necesitan para ser eficaces? ¿Con qué grado de acierto las
gestionan las empresas?
Hemos entrevistado a docenas de directivos de organizaciones
analíticas y hemos encuestado a más de 1.300 profesionales con
el fin de investigar el modo de maximizar las aportaciones de los
analistas a la empresa, su compromiso en el trabajo y su
intención de permanecer en la misma empresa.
Los descubrimientos son sorprendentes.
En primer lugar, hemos visto que las empresas habitualmente
descuidan a este grupo. Por lo general, no consideran que el
talento analítico constituya una fuerza de trabajo singular y
valiosa y, desde luego, no lo gestionan como tal. Los analistas a
menudo se hallan dispersos por los departamentos; muchas
empresas no tienen una idea clara de quiénes son o de dónde se
encuentran ubicados dentro de la organización.
De hecho, la mayoría de las empresas tienen varias descripciones
de puesto diferentes para funciones de analista similares –y eso
cuando las tienen–. Como consecuencia de ello, las expectativas y
las mediciones del rendimiento son imprecisas o se aplican de
manera poco uniforme. Además, las actividades cotidianas de los
analistas no siempre están en sintonía con los objetivos
estratégicos de la organización.
Cuando se trata de atraer al talento analítico, conseguir su
compromiso y retenerlo, así como de crear la capacidad analítica
de una organización, esa es una receta para el desastre.
¿Cómo se puede superar este abandono del talento analítico? La
clave consiste en adoptar un enfoque que abarque a toda la
empresa con respecto a la gestión de los analistas. Descubrimos
que las de mayor éxito crean una organización analítica
impulsada por el talento mediante cuatro capacidades de gestión:
definición de las necesidades de talento analítico, descubrimiento
de nuevas fuentes de talento analítico, desarrollo del talento
analítico y despliegue eficaz del talento analítico.
Mediante la creación de estas capacidades, no solo abordan las
necesidades estratégicas y operacionales de la empresa, sino que
también liberan el talento de sus analistas para maximizar y
ampliar de forma constante la eficacia analítica de la empresa.
En segundo lugar, hemos descubierto que las empresas muchas
veces tienen problemas con el modo de organizar a los analistas.
¿Deberían estar centralizados o descentralizados? ¿Tendría que
cobrarse por su trabajo al resto de la empresa, como si se tratara
36
Outlook 2010, Número 2
de consultores, o deberían estar a disposición de toda la
organización como un recurso gratuito? ¿Dónde tendrían que
estar encuadrados jerárquicamente y de quién deberían depender?
Descubrimos que, por lo general, las empresas suelen escoger un
modelo entre cinco para organizar a sus analistas, a menudo en
función de su grado relativo de sofisticación analítica. Sin
embargo, sus elecciones pueden ser problemáticas y distar mucho
de las óptimas.
Cuando las empresas no lo hacen bien, es muy posible que sus
mejores mentes analíticas terminen relegadas a llevar únicamente
a cabo análisis sencillos o a trabajar en proyectos de escaso valor,
en lugar de dedicarse a construir modelos sólidos para resolver los
problemas más complicados del negocio. Lo que es peor aún: ese
tipo de trabajo es perfecto para provocar el desapego y la
deserción del analista.
Nuestra investigación revela que las empresas que quieren contar
con una sólida plantilla analítica obtienen mejores resultados
mediante una mayor centralización y coordinación de su talento
analítico. Dar estos pasos garantiza que los analistas trabajan muy
de cerca con la empresa en las iniciativas más importantes y aún
más cerca entre sí para coordinar sus esfuerzos y promover el
aprendizaje y el apoyo recíprocos. Este enfoque permite también
garantizar que los analistas tienen el tipo de trabajo relevante y
las oportunidades de desarrollo profesional que son fundamentales
para lograr su compromiso y su conservación.
En tercer lugar, hemos descubierto que, aunque a los analistas los
motivan muchas de las cosas que motivan a los demás
trabajadores, también tienen formación, habilidades y actitudes
diferentes.
Al igual que sucede con los empleados en general, para lograr el
compromiso de los analistas y retenerlos las empresas deben
ofrecerles un trabajo relevante y oportunidades de desarrollo
profesional, respaldar los esfuerzos de las personas, así como su
necesidad de recuperación y renovación, y cultivar una cultura de
confianza y respeto.
Nuestra investigación revela algo más: los analistas tienen una
visión diferente de lo que hace que las oportunidades sean
relevantes, del tipo de apoyo que es esencial y de los factores
culturales más importantes. Se sienten más comprometidos
cuando conocen la dimensión de negocio de las cosas, además de
la analítica, cuando saben lo que se espera de ellos y cuando
pueden mantener al día sus habilidades y conocimientos técnicos.
Es más probable que permanezcan en una empresa cuando
cuentan con mucho apoyo de la dirección.
A medida que las empresas sigan buscando una ventaja competitiva
y maneras de diferenciarse, los analistas cobrarán más importancia
que nunca para el rendimiento del negocio. Con independencia de
si su empresa utiliza habitualmente el análisis de datos como
capacidad singular o si simplemente está empezando a desarrollar
aspiraciones analíticas, el cuidado y el fomento del talento analítico
resultarán fundamentales para su éxito.
www.accenture.com/Outlook
adopten las decisiones basándose en
datos y análisis. Cuando a un líder
analítico le aborda una persona con
una recomendación que parece estar
basada en la intuición, la rechaza.
Contratan a personas inteligentes
y les reconocen el mérito de serlo
Muchas empresas de sectores que antes
no tenían un excesivo carácter analítico
descubren que cuentan con una
cantidad relativamente reducida de
personas que puedan llevar a cabo un
trabajo de análisis serio. Sin embargo,
convencer a titulados con un máster en
Administración de Empresas o un
doctorado con habilidades cuantitativas
para que trabajen en empresas que no
son conocidas por contratar este tipo de
perfiles es una tarea difícil.
Dan ejemplo
Los líderes analíticos predican con el
ejemplo, utilizando datos y análisis en
sus propias decisiones. De vez en
cuando sienten la necesidad de ponerse
el traje de faena y entretenerse con
datos e intercambios de ideas con los
analistas. Lo hacen porque les gusta y
porque quieren que los demás sigan su
ejemplo.
dónde y cómo aplicar sus habilidades
analíticas necesitan una estrategia en
su negocio, función o departamento.
Una vez establecida, los líderes
analíticos tienen que definir un
conjunto de objetivos de rendimiento
que sus organizaciones y sus
colaboradores directos han de
alcanzar.
Buscan puntos de apoyo
Los buenos líderes analíticos saben en
qué situaciones una pequeña mejora en
un proceso dirigido por el análisis de
datos puede marcar una gran
diferencia. Un ejemplo sencillo puede
ser el de la venta minorista, donde un
pequeño aumento del margen de
beneficio se multiplica a través de un
elevado número de ventas.
Demuestran persistencia a lo
largo del tiempo
Los líderes analíticos tienen que
mostrarse «inasequibles al desaliento»,
ya que los cambios que aplican el
análisis de datos a la toma de
decisiones, los procesos de negocio, los
sistemas de información, la cultura y la
estrategia no tienen lugar de la noche a
la mañana.
Se comprometen con los
resultados
Construyen un ecosistema
analítico
Es frecuente escuchar a analistas de
nivel medio e inferior quejarse por la
falta de liderazgo analítico en sus
organizaciones. Sin embargo, ellos
pueden hacer algo para asumir ese
liderazgo: comprometerse con un
resultado específico en la parte de la
organización a la que atienden o que
controlan.
Los líderes analíticos rara vez se
dedican a la creación de capacidades
analíticas en solitario. Más bien
construyen un ecosistema formado por
otros líderes de su misma empresa, por
profesionales de la organización, por
proveedores externos analíticos, por
socios de negocio, etc.
Enseñan
Los líderes analíticos saben que
ninguna aplicación o iniciativa servirá
por sí sola para que su empresa tenga
éxito. Por tanto, avanzan en varios
frentes con una cartera de proyectos.
Son profesores pacientes que imparten
enseñanzas sobre cómo aplicar las
perspectivas analíticas a la empresa. A
veces enseñan verdaderas técnicas de
análisis. Otras veces orientan con
delicadeza a sus compañeros y a sus
subordinados hacia una reflexión y una
toma de decisiones más rigurosas.
Establecen la estrategia y las
expectativas de rendimiento
Saben que los análisis y las decisiones
basadas en hechos no se producen en
el vacío. Para que las personas sepan
Trabajan en varios frentes
Conocen los límites del análisis de
datos
Los buenos líderes analíticos saben
cuándo deben utilizar su intuición.
Combinan arte y ciencia en la toma de
decisiones. Utilizan el análisis de datos
siempre que es posible, pero también
son capaces de contemplar la imagen
de conjunto.
37
Análisis de datos
‘Targets’ (objetivos)
¿Cómo oriento mi inversión en análisis de datos para
obtener el máximo rendimiento?
Las empresas deben tomar
constantemente decisiones sobre dónde
invierten sus recursos, y lo mismo
ocurre con las iniciativas de análisis.
En nuestro estudio del año 2009
pedimos a los directivos que señalaran
qué objetivos de análisis era más
importante poner en práctica
inmediatamente y cuáles podían
esperar.
Con respecto al corto plazo, el objetivo
más citado por los encuestados (el
64 %) fue la necesidad de responder de
manera diferenciada a un
acontecimiento o una actividad de los
clientes, pero un porcentaje casi
idéntico (el 62 %) citó el simple deseo
de conseguir que sus datos estuvieran
en orden. A largo plazo, el principal
objetivo citado (el 72 %) fue la
posibilidad de utilizar las capacidades
predictivas del análisis de datos.
Los proyectos de análisis también se
pueden orientar por áreas. En el
estudio, el 35 % de los encuestados
estaba orientando la inversión en
análisis de datos hacia la gestión de
relaciones con los clientes (CRM),
seguido por un 27 % que la orientaba
hacia las operaciones y las finanzas.
38
Outlook 2010, Número 2
tener en común las siguientes
características:
• Son ricos en datos o pueden serlo.
• Utilizan mucha información. El
análisis de datos revela el significado
de los datos.
• Requieren muchos activos. El análisis
de datos permite el uso eficaz y la
puesta en común de recursos escasos
o costosos.
• Necesitan la intervención de muchas
personas. El análisis de datos permite
tomar decisiones y emplear
conocimientos prácticos,
especialmente cuando la oferta de
talento es escasa, la demanda es
cíclica y los plazos de formación son
muy prolongados.
• Dependen de la velocidad y la
oportunidad. El análisis de datos hace
posible la aceleración de los procesos
y la toma de decisiones en tiempo real,
especialmente cuando la satisfacción
del cliente o la competitividad del
proceso exigen unos tiempos de
respuesta ultrarrápidos (por ejemplo, a
través de la Web).
¿Cuáles son las claves para orientar las
inversiones en proyectos de análisis?
La respuesta depende del modo en el
que ofrezcamos valor.
• Dependen de la coherencia y el
Una forma de abordar esta pregunta
consiste en echar una mirada
sistemática a la forma de operar y a la
estructura de los procesos de negocio,
a cómo se toman las decisiones en
ellos y a las áreas en las que puede
haber oportunidades de mejora
espectacular. Un punto de partida
lógico consiste en determinar qué
procesos de negocio están bajo presión
y resultarían más beneficiados por este
tipo de innovaciones.
• Dependen de una toma de decisiones
Ciertos tipos de procesos de negocio se
prestan al análisis de datos y suelen
• Presentan una tasa de éxito
control. El análisis de datos permite
tomar decisiones coherentes incluso
en situaciones imprevisibles.
repartida. El análisis de datos permite
a las personas que adoptan las
decisiones hacer proyecciones o
analizar el pasado para prever las
repercusiones de sus acciones.
• Tienen un alcance multifunción o
multiunidad. El análisis de datos
revela las interdependencias y permite
que los componentes funcionen mejor
juntos.
mediocre. Es probable que los
Humana: desarrollar una estrategia de análisis
de datos
Durante la última década, Humana se ha convertido en una de las mayores compañías de
seguros médicos en Estados Unidos y ofrece planes de salud y medicamentos con receta a
más de 18 millones de asegurados. A medida que la compañía crecía, las cambiantes
condiciones del mercado modificaron todo el sector, orientándolo hacia un estilo de
gestión más analítico. La medicina basada en datos probatorios prometía un enfoque
estadísticamente riguroso para conseguir un tratamiento más rentable. La informática (el
análisis basado en datos en la asistencia sanitaria) se estaba convirtiendo en fundamental
para la capacidad de Humana de atender a sus clientes y gestionar los costes.
Como pionera en la utilización de un almacén de datos, Humana se encontró con varias
dificultades comunes a muchas organizaciones, como la falta de planes proactivos para
integrar las adquisiciones de nuevos negocios en su almacén de datos, la escasa
integración entre todas las funciones del negocio y el equipo centralizado del almacén de
datos y una política inadecuada para la gestión de la información de la empresa. Además,
los equipos de análisis de datos –y en muchos casos también las bases de datos–, aislados
en los silos de las distintas áreas, dificultaban tanto el uso de la información como el
mantenimiento y la actualización del almacén de datos.
Jim Murray, director general de operaciones de Humana, hizo hincapié en la importancia
de adoptar un enfoque que abarcara a toda la empresa con respecto al análisis de datos.
Para lograrlo, Humana creó un nuevo puesto, encargado de liderar esa función
(vicepresidente de Humana Integrated Informatics), y reclutó a Lisa Tourville, una experta
consultora actuarial, para este importante papel.
Consciente de la importancia del liderazgo de la alta dirección, Tourville organizó un
equipo de líderes de negocio y de TI para ocuparse del desarrollo de la estrategia de
análisis de datos de Humana. Contando con el patrocinio de la alta dirección, el grupo
llegó a la conclusión de que Humana necesitaba construir un centro de competencia
analítica para integrar las unidades de negocio descentralizadas con el equipo corporativo
encargado de la creación y el mantenimiento del almacén de datos. Este centro también
se encargaría de la función esencial de valedor de la inteligencia empresarial y el análisis
de datos en Humana.
El equipo de Tourville, trabajando en colaboración con el área de TI y con todas las
unidades de negocio de Humana afectadas, los departamentos funcionales y las
comunidades de usuarios, desarrolló una estrategia detallada y un plan de acción.
Estableció las bases de una infraestructura informática más inclusiva, que fue diseñada
desde el principio para hacer posible la presentación de informes y análisis avanzados y
que resultó capaz de transformar la abundancia de datos de Humana en información
relevante y efectiva para mejorar la salud de sus asegurados, la calidad de la asistencia y
la relación coste-eficacia de los productos de la empresa. Gracias a esta evaluación y a
este plan, Humana logró un exhaustivo conocimiento del rendimiento humano, así como
de los retos tecnológicos y operativos que subyacen a la extensión del uso del análisis de
datos en la empresa.
39
Análisis de datos
Material adicional
de lectura
«Counting on Analytical Talent», Jeanne
G. Harris, Elizabeth Craig y Henry Egan
(Accenture, 2010).
«As they like it», Outlook, mayo del 2008.
«Winning with analytics», Outlook, mayo
del 2007.
Competing on Analytics, Thomas
H. Davenport y Jeanne G. Harris (Harvard
Business School Press, 2007).
procesos que tienen un «promedio de
acierto» bajo sean los más
susceptibles de mejorar mediante el
análisis de datos.
Por ejemplo, McKesson
Pharmaceutical escogió como objetivo
su compleja cadena de suministro. La
compañía, que es la mayor
distribuidora de productos
farmacéuticos de Norteamérica,
traslada a diario a más de 40.000
localidades la tercera parte de los
medicamentos que se consumen en
Estados Unidos. Con importantes
fabricantes de productos farmacéuticos
en el lado de la oferta y con potentes
minoristas (incluido Walmart) en el de
la demanda, McKesson Pharmaceutical
tiene que operar con grandes
volúmenes y gran eficiencia.
La empresa, que ya centraba en gran
medida su atención en los procesos de
negocio, recopiló datos de los procesos
de venta, logística, compras y finanzas
para lograr una mayor integración del
análisis y la argumentación de las
decisiones. En la actualidad, los
directivos de toda la cadena de
suministro pueden evaluar la
repercusión operativa y financiera de
sus decisiones relativas a los
calendarios de entrega, la utilización
del transporte, los ajustes de
cantidades, el envejecimiento de los
productos y la comercialización
mediante envío al cliente final.
Realizar un inventario de los procesos
no es la única manera de encontrar las
oportunidades de análisis adecuadas.
También hay que participar en la
reflexión de conjunto sobre la
configuración de nuestro negocio y los
acontecimientos que lo afectan:
cambios demográficos, tendencias
económicas y cambios en los gustos y
las necesidades de los clientes. Un
buen conocimiento de los
acontecimientos internos y externos
resultará muy útil para adoptar la
decisión correcta con respecto a las
inversiones en proyectos de análisis.
Analistas
¿Quién es un analista?
Los directivos que lideran proyectos de
análisis dependen de analistas de
muchos sectores. El 53 % de los
participantes en el estudio de
Accenture afirma que utiliza analistas
externos, el 60 % usa recursos de un
grupo centralizado y dos terceras
partes emplean analistas de un
departamento, unidad o área.
En el nivel superior, denominamos
analistas a quienes utilizan la
estadística, el análisis cuantitativo o
cualitativo y las técnicas de
elaboración de modelos de
información para la configuración y la
adopción de las decisiones: es decir,
una amplia gama de actividades. Sin
embargo, los analistas –lo que
nosotros denominamos talento
analítico– varían mucho en
características y responsabilidades.
Hemos distinguido cuatro tipos
generales de talento analítico:
campeones, profesionales,
semiprofesionales y aficionados.
40
Outlook 2010, Número 2
Campeones del análisis. Por lo general
son profesionales del análisis que han
sido ascendidos a puestos de alta
dirección. Mediante la combinación de
una sólida visión para los negocios y
un conocimiento de las técnicas de
análisis, establecen estrategias a largo
plazo y proporcionan orientación a
otras personas de su organización
sobre sistemas de TI o asuntos
relacionados con los procesos.
Profesionales del análisis. Son los
profesionales más competentes y
mejor capacitados, con una amplia
variedad de habilidades cuantitativas.
Crean aplicaciones analíticas
avanzadas mediante el desarrollo de
modelos estadísticos y algoritmos.
Normalmente emplean técnicas
avanzadas, como análisis de
tendencias, algoritmos de clasificación
y modelos estadísticos, de predicción,
de optimización y de simulación, así
como diversas técnicas de explotación
de datos, Web y textos.
www.accenture.com/Outlook
Estos puestos de trabajo suelen
requerir una titulación avanzada
(muchas veces un doctorado) en un
campo cuantitativo. Los profesionales
del análisis generalmente representan
entre el 5 % y el 10 % de los analistas
de la empresa, frente al 1 % que
suelen representar los campeones del
análisis.
Semiprofesionales del análisis. Estos
analistas aplican los modelos y
algoritmos desarrollados por los
profesionales en nombre del resto de la
empresa. Es posible que cuenten con
sus propias capacidades cuantitativas
avanzadas. No obstante, su función
principal consiste en aplicar el análisis
de datos a los problemas del negocio
para adoptar decisiones de rutina o
especializadas y, posteriormente,
traducir los beneficios del análisis de
datos a un lenguaje llano para las
personas centradas en la gestión de la
empresa. Los semiprofesionales del
análisis pueden representar entre el
15 % y el 20 % de los analistas de una
organización.
Aficionados al análisis. En la cuarta
categoría se encuentran los aficionados
al análisis, profesionales cuya principal
tarea no consiste en desarrollar un
trabajo de análisis pero que necesitan
ciertos conocimientos de análisis de
datos para llevar a cabo con éxito su
labor. El término aficionado no
pretende ser peyorativo. Al contrario,
los aficionados son consumidores bien
informados de análisis de datos,
capaces de aplicar los conocimientos
analíticos a su trabajo.
Un aficionado puede ser un directivo
que utiliza información basada en los
datos para mejorar las ventas, un
profesional del centro de atención
telefónica que depende de la
recomendación de la siguiente mejor
oferta para atender a un cliente con
eficacia o un directivo de almacén que
sigue el consejo basado en los datos
con respecto a los niveles óptimos de
existencias. Por lo general, estos
aficionados representan entre el 70 %
y el 80 % del talento analítico de una
organización.
No todas las empresas están en condiciones de fundamentar su estrategia en el uso
del análisis de datos y mantenerla a lo largo del tiempo. No obstante, poner en
práctica el modelo DELTA (datos, empresa, liderazgo, targets y analistas) puede
servirnos para progresar mucho hacia la construcción de la capacidad analítica.
Tanto en el caso de una empresa eléctrica que analiza los datos generados por una
nueva red inteligente como en el de una organización de asistencia sanitaria que
analiza datos clínicos o en el de una compañía de seguros que analiza datos sobre
fraudes y riesgos, las ganadoras serán aquellas que empleen el análisis de datos
para ayudar a los directivos a obtener un conocimiento más profundo y a adoptar
decisiones más inteligentes.
Acerca de las autoras
Jeanne G. Harris es directora ejecutiva de investigación en el Institute for High
Performance Business de Accenture en Chicago. En el año 2009 recibió el premio Lifetime
Achievement para Mujeres Líderes en Consultoría, otorgado por la revista Consulting.
[email protected]
Elizabeth Craig es investigadora en el Institute for High Performance Business de
Accenture en Boston. Es coautora, junto con Peter Cheese y Robert J. Thomas, de The
Talent Powered Organization.
[email protected]
41
‘Outsourcing’ | Tecnologías de la información
TI ágiles
Reinventar la empresa
Jimmy Harris y Stephen Nunn
Un entorno tecnológico y empresarial abierto, posible gracias a la
computación en nube (cloud computing) y a los nuevos modelos de
outsourcing, está creando un enfoque radicalmente nuevo para la prestación
de servicios y el desarrollo de procesos de negocio y, con ello, una nueva
plataforma operativa, más flexible.
42
Outlook 2010, Número 2
‘Outsourcing’ | Tecnologías de la información
En estos días resulta difícil leer la prensa sin encontrar
alguna noticia relacionada con la computación en nube. Ya
sea presentada como una amenaza para las empresas o
aclamada como su salvadora, la computación en nube –la
obtención dinámica de capacidades de TI de terceros a través
de una red– se ha convertido en una fuerza importante,
capaz de transformar el mundo de los sistemas de la
información y de las organizaciones que los utilizan.
No obstante, a pesar de su
importancia, la computación en nube
en realidad forma parte de una historia
aún más importante: la recreación
fundamental del modelo operativo
tradicional de las empresas.
incesante expansión del outsourcing
en la mayoría de los procesos de
negocio y departamentos de TI están
modificando la naturaleza y los
aspectos económicos de la prestación
de servicios.
Existe toda una panoplia de tecnologías,
aplicaciones y arquitecturas que ofrecen
la oportunidad de ampliar o reducir la
escala del área de TI de manera
inmediata para satisfacer las
necesidades de cualquier gran
organización prácticamente en tiempo
real. Utilice únicamente el servicio que
necesite, cuando lo necesite y durante el
tiempo que lo necesite. El resultado es
un área de TI mucho más ágil y
rentable.
En última instancia, el beneficio y la
ventaja competitiva que se consiguen
mediante este nuevo diseño y esta
nueva plataforma son la mayor
agilidad de la organización. Una
plataforma operativa ágil, posibilitada
por modelos de outsourcing y por una
infraestructura de TI que se expande o
se contrae para satisfacer la demanda,
puede ayudar a las organizaciones a
reaccionar mejor ante el mercado y a
crear un entorno más abierto para la
innovación.
No obstante, si este modelo de oferta
de capacidades de TI es tan
convincente como parece, ¿por qué no
aplicar el mismo modelo a cualquier
combinación de personas, procesos y
tecnología? Porque la nube es algo
más que una nueva arquitectura de TI.
En realidad constituye también un
nuevo diseño de empresa, una nueva
plataforma operativa más flexible.
Hasta hace poco, los sistemas y los
procesos se hallaban en silos,
conectados de forma inseparable a
determinadas tecnologías y
proveedores. Hoy día, un entorno
tecnológico abierto y ágil y la
También las puede ayudar a ser
rápidas. Por muy futurista que pueda
parecer, puede que no esté muy lejos el
día en el que un empresario se
despierte con una buena idea, cuente
con la capacidad de TI implantada
para la hora del desayuno, la fuerza de
ventas preparada para la hora de
comer y el centro de distribución y las
funciones de recursos humanos y
nóminas en pleno funcionamiento
para la hora de la cena.
Esta agilidad que desde hace poco se
puede conseguir transformará la
empresa en cinco áreas esenciales.
TI ágiles
Pensemos en el modelo de nube en
cuatro niveles que ascienden en cuanto
a complejidad y repercusión. En el
primer nivel se trata de pura potencia
44
Outlook 2010, Número 2
de TI: servidores y almacenamiento por
los cuales la empresa paga «por copas»,
por así decirlo, cuando se necesita la
capacidad o para complementar los
www.accenture.com/Outlook
sistemas convencionales cuando la
demanda de informática supera a la
oferta.
El segundo nivel del modelo de nube
lleva la prestación de servicios de TI a
un nivel superior de complejidad: de
los servidores a una plataforma o
infraestructura informática completa,
que incluye middleware y bases de
datos, incluidos servicios como, por
ejemplo, comprobaciones.
Esta capacidad de hardware y servicios
de TI puede organizarse rápidamente
cuando se necesita, ajustarse con
facilidad, ya sea ampliándola o
reduciéndola, y devolverse después
hasta que se vuelva a necesitar.
Comparemos esta flexibilidad con el
modelo que utilizan en la actualidad la
mayoría de las organizaciones para los
servicios de TI. Por ejemplo, una
empresa firma un contrato de cinco
años para obtener apoyo
infraestructural con un proveedor de
outsourcing u otro proveedor. Una vez
que se seca la tinta del contrato, ese
dinero queda bloqueado durante el
período especificado.
Ahorrar tiempo y dinero
Por el contrario, con un modelo de
nube, los servicios de TI pasan a ser un
gasto de explotación en lugar de un
gasto de capital y se asignan de forma
anual, trimestral o incluso mensual. Se
puede incrementar notablemente el
número de veces que se realiza una
asignación de recursos, ahorrando
semanas en los procesos de elaboración
de presupuestos y de aprobación de TI
de una organización. Esto, a su vez, se
puede traducir en la posibilidad de
ahorrar millones de dólares en costes de
oportunidad.
No obstante, la posibilidad de cambiar
de rumbo rápidamente para prestar
apoyo a nuevas estrategias y
oportunidades es una ventaja aún más
significativa. Cuando las necesidades
organizativas cambian, la empresa no
se encuentra obligada a mantener un
área de TI irrelevante o lastrada con
infraestructuras obsoletas. Este tipo de
elasticidad y escalabilidad de la
tecnología es fundamental para su
agilidad.
Cada vez son más las empresas que en la
actualidad tienen, literalmente, su mente
informática en las nubes. Organizaciones
globales como Citigroup y Starbucks
están utilizando capacidades de nube
para analizar datos, proporcionar
aplicaciones a sus profesionales y
gestionar proyectos especiales. Se dice
que el gigante de los medios Disney está
trabajando en un servicio de tipo nube
que ofrezca contenidos basados en
archivos (películas, programas de
televisión...) que se proporcionarán de
forma dinámica en múltiples formatos
(iPod, Blackberry, ordenador portátil,
teléfono móvil, etc.) desde servidores y
almacenamientos remotos.
Los principales beneficios de unas TI
ágiles son la reducción de los costes y la
agilización del acceso a recursos
informáticos variables. El gigante
farmacéutico Eli Lilly, por ejemplo, está
utilizando la computación en nube para
dirigir la capacidad analítica de TI al
lugar adecuado en el momento correcto.
Sometida a una creciente presión para
reducir los costes fijos de TI sin
comprometer los niveles de servicio, Eli
Lilly comenzó a trabajar con una
empresa de aplicaciones en nube para
proporcionar capacidades informáticas a
su red mundial de científicos.
La posibilidad de
disponer de la
capacidad de forma casi
instantánea constituye
una interesante
propuesta de valor del
modelo de nube.
Durante el proceso de desarrollo de un
fármaco, Eli Lilly pagó en realidad 89
dólares a su proveedor de nube por
analizar los datos pertinentes, una tarea
que habría requerido la compra de 25
servidores si se hubiera llevado a cabo
internamente.
Cuando se suman los ahorros
derivados de la eliminación del coste
de los servidores, las licencias de
software, las cuotas de mantenimiento,
el espacio que ocupa el centro de
datos, el consumo de electricidad y los
profesionales de TI –y se incluyen los
beneficios de sustituir un alto gasto de
capital inicial por un reducido gasto de
explotación, que se paga cuando se
usa–, el atractivo financiero de la
computación en nube resulta evidente.
La posibilidad de disponer de la
capacidad de forma casi instantánea
también constituye una propuesta de
valor interesante del modelo de nube.
45
‘Outsourcing’ | Tecnologías de la información
En la actualidad, Eli Lilly puede tener
en tres minutos los servidores que
necesita para llevar a cabo complejos
análisis de datos de medicamentos,
frente a las siete u ocho semanas que
necesitaría para implantar internamente
unas capacidades similares.
forma que pudiera dar respaldo a esos
picos, lo cual suponía una considerable
fuga de costes. Sin embargo, con el
modelo en nube se pueden procesar
enormes ficheros de medios digitales
–y pagar por lo que se usa– desde
ubicaciones remotas, utilizando una
red global. Esto permite a las empresas
gestionar mejor los costes de hardware,
procesar los pedidos de manera más
oportuna y desarrollar acuerdos de una
forma más eficaz.
Otra ventaja importante de la
computación en nube es que sirve de
apoyo a la variabilidad de las
necesidades informáticas. Por ejemplo,
en el sector de los medios de
comunicación y el entretenimiento, las
empresas tienen que manejar y
procesar ficheros multimedia de
cientos de gigabytes. La potencia
informática necesaria para procesar y
distribuir esos ficheros es variable y se
caracteriza por picos esporádicos de
actividad seguidos de períodos de
volumen mucho más reducido.
El gigante de los medios Warner Bros.,
por ejemplo, ha llevado a cabo
recientemente una prueba de concepto
que demuestra que los proveedores de
nube importantes podrían ayudarle a
manejar de manera más eficiente los
picos. El proyecto confirmó que la
utilización de los recursos en nube
podría reducir considerablemente los
costes en comparación con la
prestación interna de esos mismos
servicios.
Tradicionalmente, la infraestructura
informática ha tenido que calibrarse de
Cobertura de la nube
Según los analistas de Gartner, se estimaba que los servicios de nube estarían
valorados en 46.000 millones de dólares en el 2008 y que tal vez podrían alcanzar
la asombrosa cifra de 150.000 millones de dólares para el 2013, lo cual supone
una tasa de crecimiento anual compuesta de más del 26 %.
Servicios de nube en todo el mundo, 2008-2013 (miles de millones de dólares)
150,1
26,5 %
114,2
88,8
70,8
56,3
46,4
2008
2009
2010
2011
Fuente: Gartner Group, «Sizing the Cloud: Understanding the Opportunities in Cloud Services», de Ben Pring.
46
Outlook 2010, Número 2
2012
2013
www.accenture.com/Outlook
Entorno de trabajo ágil
Las TI ágiles también están
transformando la manera de hacer
negocios, facilitando a las personas la
utilización del dispositivo más
adecuado para acceder a la
información que necesitan y cuando la
necesitan, así como para colaborar más
eficazmente con otras personas, tanto
dentro como fuera de la organización.
La manera tradicional en la que las
empresas se han planteado la conexión
de los profesionales con la
información ha girado normalmente
en torno a los dispositivos. Las
personas utilizaban ordenadores
portátiles o de sobremesa para acceder
a información de la empresa, teléfonos
para comunicarse por voz, etc. Hoy
día, los smartphones y las PDAs se
están convirtiendo en formas mucho
más habituales de conectarse a las
redes de la empresa, y eso está
aportando otro tipo de agilidad a la
organización.
Las aplicaciones móviles disponibles
en las app stores están revolucionando
el modo en el que los consumidores
utilizan sus dispositivos móviles, y
cabe prever que en el ámbito de las
empresas se produzca una evolución
similar. La interoperabilidad y la
integración suponen una
preocupación, pero los operadores
móviles están trabajando de manera
proactiva para resolver esos problemas.
En el más reciente GSMA Mobile
World Congress, celebrado a principios
del 2010, quince de los mayores
operadores móviles del mundo
anunciaron una alianza para lanzar
una plataforma internacional de
aplicaciones abierta. Esto permitirá a
los desarrolladores crear aplicaciones a
través de múltiples dispositivos y
redes.
Una vez que se dé respuesta a este
reto, los directores generales de TI
podrán pensar en un modelo
totalmente diferente para su área:
abastecerse de servicios mediante la
conexión de múltiples proveedores y
aplicaciones de manera reconfigurable,
de extremo a extremo (end-to-end),
para satisfacer las constantes
necesidades que les vayan surgiendo a
los profesionales y a toda la
organización.
Procesos ágiles
El modelo de nube resulta aún más
convincente cuando se pasa del
hardware al software, es decir, a los
procesos y las funciones. En esta tercera
área afectada por el modelo nos
encontramos con proveedores que
ofrecen software o servicios que
constituyen una herramienta para toda
una función o área de trabajo.
Denominado con frecuencia software as
a service («software como servicio»),
este aspecto de la computación en nube
empieza a apuntar a cambios más
radicales en la forma de trabajar de las
empresas.
Salesforce.com ofrece capacidades de
gestión de relaciones con los clientes
como un servicio en nube. El cliente
que utiliza estas capacidades de «pago
por uso» puede organizar una función
de ventas mucho más ágil desde el
punto de vista tanto financiero como
operativo y comercial. Las empresas
pueden pasar a una base de costes
variables para las ventas, poner
rápidamente en práctica aplicaciones
que apoyen a los vendedores y
desarrollar las aplicaciones de ventas
con más facilidad según cambien las
necesidades.
Al fin y al cabo, hay que tener en
cuenta tanto los beneficios como los
costes de personal y los gastos
generales que lleva aparejados una
función especializada. Hoy es más
cierto que nunca que las capacidades
diferenciadas de los profesionales
constituyen un factor esencial a la
hora de impulsar el alto rendimiento.
Al mismo tiempo, existen aspectos
indiferenciados en casi todas las
funciones habituales del negocio que
permiten a un proveedor en la nube
ofrecer ese servicio en un sistema de
pago por uso.
Estable y sostenible
El valor para la empresa de este tipo de
infraestructura operativa ágil es que los
directivos pueden adoptar decisiones de
aprovisionamiento a un ritmo que está
más acorde con los ciclos económicos,
en lugar de tomar decisiones que dan
lugar a una situación fija durante un
período de varios años.
El uso del modelo de nube también
puede proporcionar un departamento
de TI más estable y sostenible.
Supongamos que su empresa está
teniendo dificultades para gestionar
una demanda fluctuante en su sistema
de compras on-line; por ejemplo, tiene
picos de demanda impulsados por
promociones de márketing que pueden
colapsar temporalmente su sitio web.
Para conseguir una capacidad de
ventas on-line más estable, su empresa
puede utilizar un proveedor de
computación en nube, cuyo enorme
parque de servidores es capaz de
reducir prácticamente a cero el tiempo
de inactividad, garantizando que los
incrementos temporales de la demanda
puedan ser atendidos en tiempo real.
Este tipo de capacidad empieza a
introducir a la empresa en nuevos
territorios de valor. Por ejemplo, un
proveedor de servicios y soluciones de
TI utilizó el enfoque de Salesforce.com
para mejorar la eficacia y la eficiencia
de ventas en cinco regiones del mundo.
La creación de un estándar global para
la presentación de informes de gestión
de relaciones con los clientes ayudó a
la empresa a incrementar el valor de su
proceso de ventas un 172 %.
La virtualización de las capacidades de
TI es algo más que una moda. Una
reciente encuesta llevada a cabo por la
47
‘Outsourcing’ | Tecnologías de la información
Material adicional
de lectura
«Industrialización e innovación»,
Outlook, 2010, número 1.
«A new value proposition», Outlook,
octubre del 2009.
International Association of
Outsourcing Professionals descubrió
que casi la mitad de los directivos
encuestados (el 47 %) está efectuando
incursiones iniciales en el software
como servicio y que el 43 % está
experimentando con la computación
en nube.
Sin lugar a dudas, quedan muchos
retos, especialmente los relacionados
con garantizar a las empresas y a las
Administraciones Públicas que sus
datos en nube estarán seguros y que
los entornos se podrán restaurar
rápidamente en caso de una
interrupción. También es necesario
conocer mejor la dispar legislación en
materia de tecnologías de la
información y la comunicación
existente en los distintos países en
cuanto a los modelos de nube.
También existen obstáculos
organizativos; por ejemplo, la
existencia de sistemas de TI heredados
y de datos que deben migrar a un
entorno radicalmente diferente. Otros
factores que se deben tener en cuenta
son la necesidad de gestionar el
cambio organizativo y de TI, así como
facilitar a la plantilla formación y
herramientas, de modo que los
integradores con experiencia
probablemente sigan siendo tan
importantes como siempre.
Empresa ágil
No obstante, es dentro de la empresa
donde el uso de la computación en
nube cobra realmente interés. Aquí nos
encontramos con una plataforma
corporativa que adopta el enfoque de
la app store para configurar la
capacidad de TI y lo aplica a la
empresa en su conjunto.
En este modelo, los consejeros
delegados no solo gestionan sus
organizaciones, sino que también
ayudan a diseñarlas y a rediseñarlas.
En realidad, gestionan una empresa
virtual, un ecosistema de proveedores
en nube, subcontratadores de procesos
de negocio y TI y varios otros agentes
más, tanto internos como externos.
Todavía faltan algunos años para que
este modelo operativo de empresa
exista a gran escala. Sin embargo, no
es necesario un enorme acto de fe para
imaginar la convergencia de una serie
de tendencias en materia de
outsourcing y de suministro de
servicios en nube y posteriormente
representarse lo que es probable que
depare el futuro.
Los pioneros ya están aquí. Piense en
la posibilidad de un «outsourcing
combinado». Al tener un único
proveedor responsable de varias
funciones relacionadas (recursos
humanos, finanzas, compras,
48
Outlook 2010, Número 2
aprendizaje, etc.), la organización
obtiene el equivalente a la
interoperabilidad de las tecnologías y
los procesos en su propio seno. Es
decir, un único proveedor de
outsourcing puede optimizar los
procesos de extremo a extremo entre
los silos de la organización,
configurar rápidamente servicios
industrializados y modulares para una
necesidad específica del cliente y
posteriormente separar estos procesos
y servicios y volver a configurarlos
para un conjunto diferente de
necesidades.
Este fue el enfoque utilizado por el
operador turístico Thomas Cook UK
and Ireland. En colaboración con
Accenture, creó un único centro de
servicios para la gestión de múltiples
procesos de toda la empresa (TI,
finanzas, recursos humanos y
nóminas). Combinar la prestación de
servicios de back-office aportó una
serie de ventajas, entre las que cabe
citar la posibilidad de coordinar y
reconfigurar las funciones del negocio
de acuerdo con sus necesidades en
cada momento.
Del mismo modo que la velocidad es
una ventaja importante de la
computación en nube en lo
relacionado con el hardware y la
infraestructura, también constituye
www.accenture.com/Outlook
una ventaja en el diseño de la
organización. Thomas Cook lo
descubrió en el año 2007, cuando se
fusionó con el británico MyTravel
Group siguiendo una estrategia
diseñada para crear un operador más
flexible y competitivo en costes.
Al tener múltiples funciones de
back-office gestionadas por un único
proveedor, Thomas Cook fue capaz de
completar la integración de los
sistemas de ambas empresas y de las
funciones de recursos humanos y de
finanzas en un tiempo récord.
La integración de las capacidades y los
servicios será uno de los mayores retos
a los que se enfrentarán las
organizaciones con este nuevo modelo
en nube de diseño y gestión. Como se
ha indicado, los proveedores de
tecnología y plataformas están
respondiendo al reto de unas TI ágiles
buscando desplegar interfaces de
programación de aplicaciones entre
dispositivos y aplicaciones. Determinar
qué es una interfaz de procesos de
negocio abierta y cómo lograrla será
una de las cuestiones más interesantes
de la próxima década.
En lo que respecta al diseño de la
organización en nube, creemos que
también se producirán grados de
innovación sin precedentes. Por
ejemplo, uno de los clientes de
outsourcing y consultoría de
Accenture ha propuesto un proyecto
piloto para plantearse cómo se puede
Jimmy Harris es director gerente de
Computación en Nube de Accenture. En
este puesto colabora con los grupos de
Consultoría, Integración de Sistemas,
Outsourcing y Mercados Integrados en la
definición, desarrollo y puesta en práctica
de soluciones de computación en nube
para nuestros clientes, además de reforzar
la posición de mercado de Accenture en
el ámbito de la computación en nube.
Anteriormente fue director de Servicios
de Contacto con Clientes y también de
Servicios de Outsourcing de
Infraestructuras de Accenture.
[email protected]
Innovación ágil
Cada día vemos más y más ejemplos
de cómo un entorno de tecnología de
colaboración fomenta la innovación.
Por ejemplo, en apenas un par de
años, la App Store de Apple pasó de
albergar 500 aplicaciones a ofrecer
más de 150.000. Al hacer posible que
prácticamente cualquier desarrollador
pueda crear aplicaciones, Apple ha
permitido un grado de innovación y
productividad que no habría logrado
por sí misma.
Acerca de los autores
producir la innovación continua con
un tipo de organización operativa en
el que la empresa se integra e
interactúa con múltiples proveedores
en un conjunto de procesos y
funciones comunes.
Este modelo de innovación supondrá,
previsiblemente, una combinación de
análisis impulsado por la tecnología,
posibilitado por la computación en
nube, y percepción y experiencia
posibilitadas por el profundo
conocimiento de una empresa
adquirido día a día por un proveedor
de outsourcing. Esta innovación no
estará impulsada por un «proyecto»
especial, sino que será algo
conseguido en tiempo real y más
eficazmente coordinado con los ciclos
económicos de una empresa.
Stephen Nunn lidera el área global de
Consultoría de Infraestructuras de
Accenture. Está especializado en la
transformación de infraestructuras y en
proyectos de centros de datos de última
generación, con un acento especial en los
programas de racionalización y
consolidación a escala global. Su trabajo
actual incluye la evaluación de nuevas
tendencias, como la computación en
nube, la arquitectura y la infraestructura
orientadas a los servicios y el software
como servicio. En el marco de su
experiencia cabe incluir el diseño y el
desarrollo de arquitecturas operativas, la
programación y la gestión de la
integración de entornos informáticos de
varios proveedores y el diseño, la puesta
en práctica y las operaciones de todos los
aspectos de las herramientas, los procesos
y los procedimientos de TI.
[email protected]
El modelo de nube representa otra etapa en la implacable desagregación de la
empresa, con el desglose de la organización y sus funciones en componentes
lógicos, de forma que se mantienen dentro aquellos que son esenciales y todo lo
demás se deja a cargo de una organización externa. Este modelo requiere nuevos
estilos de gestión, nuevas formas de dirigir a las personas y nuevas maneras de
valorar la propia empresa. Sin lugar a dudas, se trata de grandes retos.
No obstante, en un mundo en el que la capacidad de respuesta y la agilidad marcan
cada vez más la diferencia entre las organizaciones de alto rendimiento y las
demás, las TI ágiles y la empresa ágil seguirán siendo rasgos distintivos del éxito
en el mercado.
49
Economías emergentes
¿Se acabó
el juego?
Karen Crennan
Nada más lejos de la realidad. No obstante, los factores fundamentales del libre
mercado están modificando las reglas sobre el modo y el grado en los que los mercados
emergentes van a crecer en los próximos diez años. En este artículo presentamos
cuatro escenarios que se pueden dar en estas economías durante la próxima década
para las empresas que se estén planteando realizar inversiones importantes.
50
Outlook 2010, Número 2
Economías emergentes
¿Por qué China crece tan rápido?
No se trata de una pregunta extraída de un titular de
prensa reciente, sino el título de un documento del Fondo
Monetario Internacional publicado en 1997, pero la
pregunta sigue siendo tan intrigante para los líderes de las
empresas y para los responsables políticos actuales como
lo fue para sus predecesores.
De hecho, la cuestión del crecimiento
ocupa una parte importante del diálogo
sobre las economías emergentes más
importantes. Este debate se refleja en la
multitud de maniobras asertivas que se
han observado a lo largo de la última
década –
­ como la adquisición por parte
de la brasileña Vale de una
participación de control de la
canadiense Inco para convertirse en la
segunda compañía minera más grande
del mundo, la reciente obtención por
parte de Corea del Sur de un acuerdo
para construir una gran planta de
energía nuclear en los Emiratos Árabes
Unidos o la importante participación
del magnate mexicano de las
telecomunicaciones Carlos Slim Helú
en The New York Times Company– y
puede alentar la impresión de que el
crecimiento en la mayoría de los
mercados emergentes es prácticamente
imparable.
Entendiéndola en un sentido más
amplio, la cuestión del crecimiento es
hoy más importante que hace una
década. Los líderes de las empresas y
los responsables de las
Administraciones Públicas se ocupan
cada vez más de evaluar el modo en el
que sus organizaciones van a
beneficiarse de sus interacciones con
los países emergentes. Entretanto, su
definición de «país emergente» incluye
muchos más países que antes.
Mientras que la mayoría de los altos
directivos de finales de la década de los
noventa habrían citado rápidamente a
Brasil, Rusia, la India y China
–posteriormente bautizados como «los
países BRIC»– como lugares atractivos
para hacer negocios, los directivos
inteligentes actuales incluirían también
52
Outlook 2010, Número 2
en la selecta lista a países como Egipto,
Malasia, Nigeria o Indonesia.
Desde luego, ningún directivo de
empresa o responsable gubernamental
prudente adoptará decisiones sobre
inversiones en países emergentes
basándose únicamente en
percepciones, a pesar de sus
impresionantes tasas de crecimiento. A
la hora de evaluar el atractivo de un
país en particular, estudiará
detenidamente un informe tras otro
sobre todos los aspectos, desde las
tendencias de inversión extranjera
directa y los niveles de educación
hasta los tipos impositivos y las pautas
de gasto de los consumidores. Se
asegurará de que puede evaluar la
transparencia de las instituciones
financieras y el rigor de la protección
de la propiedad intelectual.
Sin embargo, recientes investigaciones
indican que muchos de los
responsables de la toma de decisiones
en materia de inversiones en mercados
emergentes todavía no están haciendo
lo suficiente para gestionar sus riesgos.
Dicha situación quedó claramente de
manifiesto cuando países como Rusia,
Nigeria y Malasia se vieron atrapados
por la tendencia bajista de la crisis
financiera mundial (véase el recuadro
«Qué ocurrió cuando llegó la bajamar
económica», página 59).
Lo que hace falta es un nuevo marco
para entender lo que impulsa el
crecimiento económico autosostenible
en las economías emergentes.
El rompecabezas del crecimiento
La distinción es fundamental. Los
factores que sustentan el crecimiento,
www.accenture.com/Outlook
tanto en los países como en las
organizaciones, son muy diferentes de
los que impulsan el primer acelerón de
crecimiento. Vamos a examinar con
más detenimiento las diferencias entre
las tasas de crecimiento de los países en
las primeras etapas y en las etapas
tardías.
La investigación de Accenture indica
que el crecimiento en las primeras
etapas se ha visto en realidad acelerado
a lo largo del pasado siglo; sin lugar a
dudas, como consecuencia de factores
como las constantes mejoras en la
automatización de la fabricación.
Si tomamos la referencia de 2.500
dólares de PIB per cápita y calculamos
cuánto tiempo hace falta para que el
PIB se duplique y alcance los 5.000
dólares, nos encontramos con algunas
sorpresas. Antes de 1875, las economías
necesitaban casi 80 años de media para
multiplicar por dos su crecimiento.
Oleadas sucesivas de economías
entonces emergentes lograron ese hito
de crecimiento inicial en menos tiempo;
después de 1950, el ciclo de crecimiento
en la etapa inicial se había reducido a
19 años, y varios países lo llevaron a
cabo en 10 años. Singapur, por ejemplo,
duplicó su PIB entre 1962 y 1972, al
igual que Corea del Sur, entre 1973 y
1983, y China, entre 1994 y el 2004
(véase el recuadro, abajo).
Sin embargo, lo más interesante desde
el punto de vista de las inversiones a
largo plazo en las economías
emergentes es que el tiempo necesario
para triplicar y cuadruplicar el PIB per
cápita ha experimentado variaciones
mucho más reducidas.
Las investigaciones revelan que las
variaciones en esas estadísticas han sido
escasas a lo largo de todo el siglo xx y
que también lo han sido entre los
diferentes países. La investigación de
Accenture reveló que se necesitan entre
13 y 16 años más para triplicar el PIB
per cápita y aproximadamente el mismo
período de tiempo adicional para
cuadruplicar la cifra. En otras palabras,
las tasas de crecimiento de las
economías emergentes no siempre serán
asombrosas.
Mantener el crecimiento
El crecimiento en la etapa inicial, en la que el PIB per cápita se duplica, pasando de 2.500 a 5.000 dólares, se ha acelerado de
forma espectacular desde finales del siglo XIX, especialmente entre las economías emergentes en el período posterior a 1950.
No obstante, respecto al tiempo que necesitan todas las economías para triplicar y cuadruplicar su PIB per cápita, primero
de 5.000 a 7.500 dólares y posteriormente a 10.000 dólares*, las diferencias son mucho más reducidas.
Número medio de años
Antes de 1975
(Australia, Reino Unido, Países Bajos
y Estados Unidos)
76
1876-1900
(Francia, Alemania, Canadá y Argentina)
52
1901-1950
(Suecia, Italia, Irlanda, España, Chile, Japón
y Rusia)
Después de 1951
(Polonia, México, Colombia, Singapur, Turquía,
Brasil, Corea del Sur, Malasia, Tailandia y China)
16
33
13
15
8
16
11
103
81
56
PIB de 2.500 a 5.000 dólares
19
14
7
40
PIB de 5.000 a 7.500 dólares
PIB de 7.500 a 10.000 dólares
* Cálculos basados en el PIB per cápita medido en dólares Geary-Khamis, o internacionales. El «dólar internacional» es una unidad de moneda hipotética que tiene
el mismo poder adquisitivo que tenía el dólar estadounidense en Estados Unidos en 1990.
Fuente: análisis de Accenture de las estadísticas sobre la población mundial, el PIB y el PIB per cápita, 1-2006 AD; profesor Angus Maddison, Universidad de Groninga.
53
Economías emergentes
Aunque las tasas de crecimiento en las
etapas tardías de los países emergentes
están condenadas a equilibrarse, habrá
diferencias en cuanto al momento en
el que empiecen a hacerlo y en cuanto
a las tasas de crecimiento concretas
hacia las que tienden. Y asimismo
acusadas diferencias en cuanto a lo
que impulsa esas tasas de crecimiento.
¿Qué va a dar lugar, por tanto, a
diferencias notables entre las
trayectorias de crecimiento?
Cuando los líderes de las empresas y
los responsables políticos evalúan
oportunidades y deciden sobre
inversiones en mercados emergentes,
tienen en cuenta el habitual maquillaje
de los datos y de la información sobre
la disponibilidad de mano de obra
cualificada, la educación, los mercados
locales de capitales, el imperio de la
ley, la corrupción y la participación del
Gobierno en la economía.
No obstante, hay dos factores que
merecen una mayor ponderación
cuando se están adoptando este tipo de
decisiones. Las investigaciones
multianuales indican dos
incertidumbres fundamentales: en qué
medida la innovación en un país es un
fenómeno generalizado o selectivo y
en qué medida circula el capital de
forma abundante y libre a través de
sus fronteras y en sus mercados.
Cada uno de estos factores merece un
examen más detenido.
Innovación generalizada
La innovación es el proceso mediante el cual se crea valor
para los clientes a través de organizaciones públicas y
privadas transformando el conocimiento, la tecnología y el
know-how en productos y servicios nuevos.
La innovación puede ser selectiva –un
producto nuevo aquí, un proceso
mejorado allá–, pero, si no existe una
sólida infraestructura de innovación, es
como disparar a voleo. Llevada al
extremo –como se ha observado en
algunos casos de nacionalización de los
sectores–, puede tener consecuencias
desastrosas. Si se maneja con
inteligencia, como en las prudentes
apuestas que hizo Corea del Sur para
convertirse en una fuerza dominante en
el campo del acero y la construcción
naval, la innovación selectiva puede ser
muy eficaz.
Brasil está siguiendo un camino
parecido. El país cuenta ya con una
economía muy diversificada, pero las
últimas políticas del Gobierno tienen
como objetivo respaldar a 24 sectores,
que van desde el agrícola hasta el de los
vehículos de motor pasando por el del
petróleo. Uno de los principales
objetivos políticos consiste en situar y
mantener a empresas brasileñas en el
54
Outlook 2010, Número 2
grupo de los cinco mejores agentes en sus
campos, especialmente en los sectores de
la minería, el acero, la aviación y los
biocombustibles. Además se ha creado un
fondo de riqueza soberana respaldado por
el Estado para invertir en nuevas
empresas brasileñas en el extranjero.
No obstante, en cualquier economía, la
innovación selectiva resulta insuficiente.
Cuanto más amplio sea el entorno de la
innovación dentro de un país, más capaz
será este de mostrar un crecimiento
autosostenible.
La generalización de la innovación no se
mide por el número de patentes
concedidas o por el porcentaje de
alumnos que se gradúan con estudios
superiores. Lo que mejor la refleja son los
niveles de emprendimiento de un país:
tanto los niveles estáticos, que miden el
número de organizaciones empresariales
de una economía, como los niveles
dinámicos, que miden factores como el
número de nuevas empresas y, tal vez, el
www.accenture.com/Outlook
de personas que están haciendo trámites
para poner en marcha una empresa.
Por ejemplo, China está realizando un
esfuerzo importante para fomentar el
emprendimiento. Su Oficina Nacional de
Estadística informa de un aumento del
81 % en el número de empresas privadas
en todo el país entre los años 2004 y 2008.
Hay varios factores que refuerzan la
innovación generalizada. Se alimenta con
la amplia disponibilidad de capital
semilla; por ejemplo, a través de canales
estructurados de capital riesgo y
préstamos bancarios. La rigurosa
protección de los derechos de propiedad
intelectual es fundamental, especialmente
para los sectores de la alta tecnología y la
biotecnología. Los incentivos fiscales
también desempeñan un papel mayor que
las subvenciones directas, por ejemplo.
Cuanto más abierta y flexible sea la
sociedad y más fácilmente se pueda
reciclar su fuerza de trabajo, mayor
capacidad para innovar tendrá un país.
Además, la presencia de empresas
extranjeras –a menudo importantes
inversores en I+D– puede fomentar
una variedad más amplia de
innovación.
Además, los clusters de innovación
creados en torno a la cadena de valor
en su conjunto (proveedores, servicios
empresariales, subcontratistas,
servicios técnicos, etc.) permiten el
acceso eficaz a conocimientos técnicos
especializados y la rápida difusión de
las mejores prácticas. Silicon Valley, la
industria japonesa del automóvil y la
industria de la seda en el norte de
Italia son algunos ejemplos del éxito
de los centros de innovación
regionales. Cuanto más fomente un
país una amplia variedad de este tipo
de centros, más generalizada y
difundida estará su cartera de
innovación.
Perspectivas de inversión a largo plazo
Prevemos cuatro posibles escenarios de crecimiento mundial. Dos características
locales (la generalización de la innovación y la libre circulación de capital)
determinarán el grado de atractivo que tendrán las economías emergentes concretas
en cada uno de estos escenarios.
Innovación generalizada
Prosperidad
de los prósperos
La prosperidad
impera
Estrictas limitaciones
del mercado local a la
circulación de capital
Abundante y libre
circulación de capital
a través de las fronteras
Estancamiento
Prosperidad
desigual
Innovación selectiva
Fuente: análisis de Accenture.
55
77
Economías emergentes
Abundante y libre circulación de capital
La comercialización de la innovación y la apertura de
nuevos mercados necesitan capital; a mayor innovación,
más capital se requiere.
En muchos sentidos, el mundo previo
a la crisis crediticia de finales del
2008 era un escenario en el que el
capital circulaba libremente; se
podría decir que con excesiva
libertad. El capital era barato y se
consideraba que los riesgos eran
reducidos. Los inversores estaban
muy abiertos a ideas e instrumentos
nuevos en su búsqueda de
rendimientos (véase el recuadro «Qué
ocurrió cuando llegó la bajamar
económica», página 59).
Un indicador de la circulación libre
y abundante de capital a través de
las fronteras es el Index of Economic
Freedom de la Heritage Foundation;
en especial, su medida de la libertad
de inversión, que tiene en cuenta
diez factores específicos, incluidos
los derechos de propiedad, las
barreras arancelarias y no
arancelarias al comercio y la
movilidad de los profesionales. Hong
Kong y Singapur son los países con
mejores puntuaciones en las
clasificaciones del 2010 de la
fundación; Estados Unidos, que
durante mucho tiempo ha sido
considerado el faro de la libre
empresa y de la libre circulación de
capital, ocupa el octavo lugar, por
detrás de Canadá e Irlanda.
Por el contrario, Venezuela y Bolivia
obtienen algunos de los resultados
más bajos desde el punto de vista de
la libertad de inversión. Estos países
sufren una incómoda burocracia,
corrupción generalizada,
incertidumbre con respecto a futuras
nacionalizaciones e inestabilidad
social. La intervención del Gobierno
en la economía es un poderoso
elemento de disuasión para el flujo de
capital.
Aunque se otorga gran importancia a
las estadísticas sobre inversión
56
Outlook 2010, Número 2
extranjera directa –especialmente en
relación con los flujos de capital
hacia los países emergentes–, es
importante percatarse de la
importancia de otros dos factores: el
grado en el que un país es capaz de
generar por sí mismo capital de
inversión y la repercusión del
superávit por cuenta corriente
acumulado sobre el crecimiento de la
demanda en el país.
En el primer caso, los países con
abundantes recursos naturales y una
gestión fiscalmente responsable de
esos recursos son, por lo general,
capaces de financiar por sí mismos
inversiones en áreas como
infraestructuras, educación y
asistencia sanitaria, no solo
mejorando el nivel de vida de sus
ciudadanos, sino también creando un
entorno que promueve el
crecimiento. En el segundo caso,
países como China, que tienen un
gran superávit por cuenta corriente,
se encuentran mucho mejor situados
para respaldar sus planes de
potenciación del crecimiento interno
que aquellos que han estado
absorbiendo exportaciones y
pagando por ellas, incurriendo en
déficit por cuenta corriente.
África: la tierra de las
oportunidades
África emerge rápidamente como un
atractivo destino para inversores y
negocios. El impulso propiciado por
una década de crecimiento y la
estabilidad política y social que
presentan muchos de sus países han
hecho que la resistente economía
africana se haya comportado mejor
que otras durante la recesión del
2009. Además, los pronósticos del
Fondo Monetario Internacional (FMI)
auguran un crecimiento significativo
de la economía del continente
durante los próximos años.
www.accenture.com/Outlook
Diversos factores contribuyen al efecto
de atracción que produce África.
El amplio mercado interno africano,
con más de 1.000 millones de
personas, representa un lucrativo
potencial con muchas oportunidades
por descubrir. Su creciente pool de
talento y su riqueza en recursos
naturales constituyen los activos
clave que servirán a las
organizaciones como motor de
crecimiento.
Además, las iniciativas desarrolladas
por múltiples Gobiernos han
preparado el camino para atraer un
mayor volumen de inversión
extranjera directa. En este sentido, las
continuas mejoras en infraestructuras
y el crecimiento de un robusto
mercado privado atraen multitud de
negocios.
Hoy, más allá de los sectores
tradicionales de la minería y la
extracción, son muchos los negocios
relacionados con la industria de las
telecomunicaciones, las finanzas y la
distribución que buscan expandirse en
África.
Así, por ejemplo, 25 empresas del
G2000 (índice que comprende las
2.000 organizaciones, tanto públicas
como privadas, más grandes del
mundo) tienen su sede en África, y
200 organizaciones –más de la mitad
de las cuales se encuentran en
Sudáfrica– han obtenido beneficios
que superan los 500 millones de
dólares.
Desde hace más de tres décadas,
Accenture es también un agente muy
activo en el continente, donde ha
trabajado con empresas tanto locales
como globales en 16 países, al tiempo
que ha ayudado a los Gobiernos a
desarrollar sus estrategias de
crecimiento y ha desempeñado un
papel muy dinámico en el desarrollo
del mercado africano.
El marco legal e institucional
establecido por los Estados africanos
como una medida contra la
corrupción en África está ayudando a
mejorar las condiciones para hacer
negocios en el continente. Accenture,
al igual que en el resto de las zonas
geográficas en las que opera, no solo
cumple la normativa vigente en cada
país, sino que también se rige siempre
por su estricto código ético de
conducta, que comparten sus 190.000
profesionales. En Accenture, el valor
aportado a los accionistas se basa en
la presencia de un fuerte gobierno
corporativo, que se entiende como un
factor crítico.
A pesar de los retos que existen, el
dinamismo y el potencial que
presenta el continente no admiten
discusión, tal como atestiguan los
informes de empresas internacionales
de referencia y el flujo continuo de
inversiones extranjeras.
Cuatro escenarios de crecimiento
¿Cómo pueden los líderes de las
empresas y los responsables políticos
evaluar mejor los efectos de la
innovación generalizada y la
abundante y libre circulación de
capital a la hora de tomar decisiones
sobre inversiones en mercados
emergentes?
Cuando se representan juntos los dos
factores, resulta más fácil apreciar
cómo se comportan en diferentes
condiciones externas. Imaginamos
cuatro posibles escenarios de
crecimiento para la economía global,
cualquiera de los cuales podría
materializarse a lo largo de la
próxima década (véase el recuadro de
la página 55). Las mejores inversiones
en mercados emergentes serán
aquellas que funcionan bien en la
mayoría de los escenarios.
1. Prosperidad de los prósperos. En
este escenario, la innovación y el
espíritu emprendedor están
generalizados en todo el mundo, pero
muchos países han levantado medidas
proteccionistas que frenan la libre
circulación de capital.
Dicho escenario se puede producir si
el motor de la innovación, impulsado
por la conversión de tecnologías, la
movilidad, la información y los
medios de comunicación, sigue
operando a un ritmo constante pero
57
Economías emergentes
los Gobiernos reaccionan ante la
reciente recesión poniendo barreras al
comercio, animando a los ciudadanos
y a las empresas a «comprar
productos locales» o instituyendo
políticas fiscales excesivamente
rígidas que limiten la capacidad de las
instituciones financieras para
financiar ideas emprendedoras.
En este escenario conseguirán
prosperar dos categorías de países: los
que son ya maduros y prósperos y los
que cuentan con abundantes recursos
naturales, como petróleo, gas y
minerales. Los mercados desarrollados
seguirán prosperando, porque pueden
financiar su crecimiento mediante el
acceso a sus bases de capital
existentes. Los innovadores de estos
países tendrán amplio acceso a las
fuentes de financiación que necesitan,
tanto en recursos propios como en
préstamos.
Algunos mercados emergentes con
recursos naturales también podrán
prosperar en este escenario, en especial
aquellos que utilizan los ingresos
procedentes de esos recursos para
diversificar sus economías, construir
infraestructuras y crear entornos
propicios para la innovación y el
espíritu emprendedor. Un buen ejemplo
es Abu Dabi, la capital de los Emiratos
Árabes Unidos. La metrópoli está
aprovechando sus enormes reservas
energéticas para fomentar el desarrollo
de universidades, instituciones
educativas, hospitales e instalaciones
sanitarias, así como para mejorar las
infraestructuras materiales.
Los inversores que obtendrán mejores
resultados en este escenario tendrán
en común lo siguiente: habrán
identificado correctamente los países
con recursos naturales abundantes y
clases medias en rápido crecimiento y
habrán realizado importantes
inversiones en esos países.
2. La prosperidad impera. En este
caso, la constante subida de la marea
económica levanta a la mayoría de las
embarcaciones. Existe una gran
confianza entre los responsables
políticos, los líderes de las empresas y
los ciudadanos. Los pronósticos son
58
Outlook 2010, Número 2
optimistas; las apuestas, elevadas. La
innovación continúa a un ritmo
rápido, y productos y servicios nuevos
y valiosos siguen atrayendo a los
clientes.
En tal escenario, la inversión fluye
con facilidad hacia las buenas ideas
allí donde aparecen. La innovación
–no solo la mano de obra de bajo
coste– estimula el crecimiento en los
mercados emergentes, en los que se
crean nuevas empresas
multinacionales y marcas globales.
Un buen ejemplo es Corea del Sur,
donde Samsung y LG Electronics se
convirtieron en marcas famosas en
todo el mundo durante el último
boom y en la actualidad se esfuerzan
activamente por conseguir la
diversificación, tanto de forma
orgánica como a través de
adquisiciones internacionales.
Sin embargo, la prosperidad
generalizada no significa
necesariamente que esté repartida de
manera uniforme dentro de las
fronteras de un país. Los mercados
emergentes tendrán que crear
economías más equilibradas que
estimulen la demanda interna si
quieren evitar el descontento social
generado por la desigualdad en la
riqueza.
China es perfectamente consciente de
ello; su próximo Duodécimo Plan
Quinquenal acelerará los esfuerzos
iniciales realizados para reducir la
brecha entre los ricos y los
desfavorecidos del país, especialmente
entre las zonas rurales y la adinerada
costa este.
En dicho escenario triunfarán quienes
inviertan de forma decidida en su
expansión geográfica en sentido
amplio en los mercados emergentes,
con el suficiente conocimiento de los
pronósticos económicos para poder
adoptar de forma precoz sus
decisiones de inversión.
3. Prosperidad desigual. En este
escenario, el progreso económico es
desigual, pero el capital sigue siendo
accesible y se puede desplazar por
todo el mundo con facilidad.
Qué ocurrió cuando llegó la bajamar económica
Cuando la liquidez se agotó, muchos países emergentes se encontraron al final de la cola
para conseguir capital. Los préstamos bancarios prácticamente se evaporaron; de hecho,
los bancos centraron su atención en reconstruir sus propios balances y negaban el crédito
incluso a sus mejores clientes corporativos. Frecuentemente, las llamadas de los clientes
con un mayor perfil de riesgo no recibían respuesta.
A los países que no habían puesto en práctica elementos básicos tales como el eficaz
imperio de la ley, medios contrastados de reducir la corrupción y la protección jurídica de
los derechos de propiedad intelectual les fue especialmente mal.
Al mismo tiempo, algunas economías emergentes descubrieron que su dependencia de las
exportaciones las hacía vulnerables a la recesión en el comercio. De repente se esfumó el
boom de las materias primas, lo que dio lugar a importantes reducciones de los ingresos
en algunos países. Los que dependían de los ingresos del petróleo experimentaron la
«maldición de los recursos naturales». El PIB anual de Rusia –que no hace mucho tiempo
se anunciaba como la «superpotencia energética»– se desplomó (aunque no todo el
declive pueda atribuirse a la caída de los precios del petróleo).
Otros países que habían aprovechado los reducidos costes laborales para impulsar las
exportaciones –entre ellos, principalmente China– se encontraron preocupados por hallar
la forma de estimular los mercados nacionales para sostener el crecimiento. En la
actualidad, como parte de su próximo Duodécimo Plan Quinquenal, China está centrando
especialmente su atención en la creación de mercados nacionales mucho más enérgicos.
También quedó claro que la infraestructura financiera y los mercados de capitales en
muchos países emergentes estaban rezagados con respecto a los del mundo desarrollado.
En concreto, sus mercados de deuda y capital han mantenido un tamaño relativamente
reducido y superficial, lo que ha dejado a estas economías en una situación de
dependencia de la financiación bancaria mucho mayor de lo que es habitual en Occidente.
El Deutsche Bank calcula que los activos financieros asiáticos son solo el 90 % del PIB, en
comparación con el 360 % en Estados Unidos.
Para agravar el problema, altas tasas de ahorro de los consumidores van a parar a cuentas
bancarias en lugar de llegar a los mercados de capitales, especialmente en países en los
que la falta de servicios públicos implica que los ciudadanos deben ocuparse de su propia
atención médica y de otras necesidades.
59
Economías emergentes
Material de lectura
adicional
«Creating a winning geographic
strategy», Outlook, febrero del 2010.
Sin embargo, las ideas, los productos
y los servicios innovadores de alta
calidad son más escasos y se reparten
de forma menos equilibrada. Los
potenciales empresarios optan por
mantener la cabeza agachada; los
líderes de las empresas tienen más
tendencia a mantener los recortes en
los presupuestos de investigación.
Dado que la innovación no está tan
generalizada en este escenario, es
probable que se destine más capital a
construir infraestructuras y a reforzar
la productividad y la eficiencia con
inversiones en automatización y
tecnología. Con menos innovación en
productos y servicios para impulsar el
crecimiento de los ingresos, las
empresas centrarán más su atención
en la mejora de la rentabilidad.
Tal escenario plantea una interesante
posibilidad en caso de evolución a la
baja: como la inversión busca menos
60
Outlook 2010, Número 2
innovaciones, esas ideas podrían
recibir financiación en exceso,
provocando burbujas de inversión
como el conocido fenómeno de las
empresas punto-com de hace una
década.
En esas circunstancias, los entornos
que fomentan la innovación cobran
mayor importancia. Pensemos en el
caso de Singapur, que se ha esforzado
mucho para presentarse como un país
que promueve la innovación. El
Estado cuenta con uno de los
regímenes más sólidos de derechos de
la propiedad intelectual de Asia, y las
entidades locales y extranjeras pueden
crear, explotar y enajenar sus propias
empresas. Singapur se enorgullece de
tener calles limpias, vecindarios
seguros, buenas escuelas, un alto
nivel de vida y un transporte
eficiente, todos ellos factores que
hacen que resulte muy atractivo para
los «mejores cerebros» del mundo y
www.accenture.com/Outlook
que favorecen que estos talentos se
trasladen allí con sus familias.
Los líderes de las empresas y los
responsables políticos que tengan
buen ojo para los indicios más sutiles
de innovación tendrán una ventaja en
el escenario de «prosperidad desigual».
4. Estancamiento. En el peor de los
casos –una recesión de doble recaída,
tal vez, o una catástrofe natural o
pandemia regional a gran escala–, el
crecimiento del PIB se paraliza y la
expansión de la clase media se
detiene. En este escenario, el capital
es limitado y el clima fomenta una
innovación selectiva en lugar de una
innovación generalizada.
Aunque la innovación selectiva será
beneficiosa, el acento se situará sobre
la mejora de las formas existentes de
hacer negocios, centrando la atención
en la productividad y la eficiencia.
El gran peligro en esta situación es el
aumento del proteccionismo en los
mercados desarrollados que dirija
todo el capital disponible hacia
proyectos de infraestructuras.
El sentimiento proteccionista puede
limitar la innovación generalizada en
otros sentidos. Los Gobiernos que
intensifican agresivamente los
controles de las fronteras y vigilan la
circulación de los residentes no
nativos limitan el flujo de talento, lo
cual reduce no solo el flujo de ideas,
sino también los medios para ponerlas
en práctica.
En el escenario de estancamiento, las
consignas deben ser la prudencia y
el conservadurismo. Durante estas
épocas, los líderes de las empresas y
los responsables políticos no van a
ser recompensados por hacer grandes
apuestas en los mercados
emergentes.
Acerca de la autora
Karen Crennan es directora gerente de
Estrategia Geográfica de Accenture. Es
responsable de la identificación de
oportunidades en la cartera geográfica de
Accenture para acelerar el crecimiento,
reforzar la posición competitiva y mejorar
la rentabilidad. También ocupa el cargo
de presidenta del consejo de Accenture
Global Services.
[email protected]
La directiva senior de Accenture Barbara
Harvey y el gerente James Sproule han
contribuido a este artículo. La autora
también agradece al gerente de
Accenture Julian Allen su diligente
investigación y sus atinadas
observaciones.
A la hora de evaluar las perspectivas de inversión a largo plazo en economías
emergentes, los líderes de las empresas y los responsables políticos harían
bien en examinar más detenidamente la naturaleza de la innovación y la
facilidad con la que circula el capital en el interior y en los alrededores de
los países que hayan preseleccionado. Ya no es suficiente poner de relieve los
resortes que tienen una repercusión más inmediata y cuantificable, como los
tipos impositivos o la facilidad con la que se pueden repatriar los beneficios.
Los directivos que utilicen los cuatro escenarios descritos para representar
gráficamente sus apuestas en mercados emergentes –ya se trate de la
introducción en un nuevo mercado, de un nuevo centro de fabricación
o de una nueva instalación de investigación– podrán efectuar mejores
valoraciones no solo respecto al volumen de la apuesta, sino también
respecto a la rapidez con la que han de hacerla.
61
Gestión del riesgo
Cuestión de
equilibrio
Bill Spinard, Craig Faris, Steve Culp y Paul F. Nunes
62
Outlook 2010, Número 2
El alto rendimiento requiere un profundo conocimiento no solo del apetito
de riesgo de una empresa, sino también de su capacidad para gestionar
ese riesgo con eficacia. Las empresas que caminan por la delgada línea
que los separa tienen más capacidad para protegerse y perseguir nuevas
oportunidades de mercado.
63
Gestión del riesgo
Traumatizadas por la crisis económica global, muchas
empresas han optado por agazaparse y jugar a la
defensiva. A pesar de que resulta comprensible, esa forma
de actuar no servirá para despertar entusiasmo con los
resultados del negocio ni para estimular la recuperación.
Al mismo tiempo, parece que algunas empresas están
preparadas para jugar al ataque, con grandes campañas
de gasto. Cientos de ellas están sentadas actualmente
sobre montañas de dinero en efectivo, después de haber
ahorrado miles de millones en los últimos años como
consecuencia de las reducciones de plantilla y los recortes
en la inversión. ¿Pero pueden gastar ese dinero de forma
prudente, teniendo en cuenta las duras lecciones sobre
gestión del riesgo del pasado reciente?
Ambas situaciones subrayan una
capacidad poco desarrollada en la
comunidad empresarial mundial: el
conocimiento exhaustivo no solo del
apetito de riesgo de una empresa,
sino también de su capacidad para
gestionar ese riesgo con eficacia. Las
empresas que logran un equilibrio
entre ambas cuestiones tienen más
capacidad para protegerse y
perseguir nuevas oportunidades de
mercado.
La aplicación de este concepto
ampliado de «capacidad de asumir
riesgos» es algo nuevo en el campo
de la gestión del riesgo y del
rendimiento para las empresas no
financieras. Se trata de una medida
de la capacidad de recuperación y la
agilidad de una empresa; una
estimación de su capacidad para
aprovechar nuevas oportunidades y
también del alcance y del tipo de
impactos económicos que es capaz de
soportar sin un deterioro grave de su
eficacia operativa.
Mediante el análisis de su capacidad
de asumir riesgos, las empresas
pueden hallar un equilibrio entre su
apetito de riesgo y su capacidad para
gestionarlo. Sin pecar de prudentes
ni de imprudentes, pueden adaptar
su capacidad o su apetito para
64
Outlook 2010, Número 2
adoptar decisiones de inversión más
prudentes y, en última instancia,
satisfactorias.
La inexistencia de una gestión eficaz
del riesgo –por parte de las
empresas, los Gobiernos y los
hogares– está en el centro de la
crisis económica actual. Sin
embargo, la solución para las
empresas no consiste en doblar
apuestas erróneas y asumir mayores
riesgos en un intento desesperado
por conseguir el crecimiento que
tanto se necesita. La respuesta
tampoco consiste en obrar con tal
prudencia que las oportunidades se
queden sobre la mesa. Este nuevo
enfoque del riesgo puede ayudar a
las empresas a encontrar el camino
adecuado para ellas, permitiéndoles
conseguir un equilibrio entre el
apetito de riesgo y la capacidad para
gestionarlo.
La capacidad de conocer y asumir de
manera eficaz los riesgos para
respaldar un crecimiento rentable
entraña mucho más que la mera
buena gestión financiera y la
creación de reservas de capital, por
importantes que sean ambos aspectos.
También consiste en algo más que la
actitud defensiva clásica de enrocarse
cuando suena la alarma.
www.accenture.com/Outlook
Multidimensional
La capacidad de asumir riesgos es
multidimensional y se compone, como
mínimo, de cinco elementos: fortaleza
financiera, capacidad de gestión,
dinámicas competitivas, flexibilidad
operativa y sistemas de gestión del
riesgo (véase «Medir nuestra capacidad
de asumir riesgos», página 67). El
análisis de la capacidad de asumir
riesgos con eficacia puede ayudar a las
empresas a establecer vínculos más
sólidos entre la estrategia y la
planificación de las operaciones, lo cual
les permite optimizar la asignación de
capital, descubrir recursos adicionales
disponibles para aprovechar las
oportunidades, establecer indicadores
de rendimiento mucho más relevantes y
eficaces y lograr un mejor enfoque de
la presentación de informes sobre el
rendimiento.
gestión del riesgo más allá de los
recursos financieros, centrando la
atención de la empresa en una imagen
más amplia de las operaciones, los
procesos de gestión, los sistemas, la
cultura y el liderazgo que puede
aumentar la resistencia y la capacidad
de recuperación ante los reveses, así
como mejorar la agilidad para buscar
nuevas oportunidades. Ayuda, por
tanto, a la empresa a afrontar tanto los
aspectos negativos como los positivos
del riesgo, es decir, a jugar a la
defensiva y también al ataque.
y que tienen una modesta repercusión
sobre la empresa, como la volatilidad
de los precios de las materias primas,
los problemas laborales o las
fluctuaciones en el tipo de cambio de
las divisas. Estos eventos rara vez
suponen una sorpresa, y la mayoría de
los equipos directivos tienen
experiencia para responder a ellos. La
repercusión financiera de este tipo de
incidentes se reduce normalmente al
mínimo mediante el ajuste del precio
de venta o del nivel de reservas (por
ejemplo, de efectivo).
Incluso las buenas empresas sufren
contratiempos, pero algunos de ellos
son más predecibles que otros. La
gestión eficaz de la capacidad de
asumir riesgos permite a las empresas
afrontar con mayor eficacia dos tipos
de acontecimientos adversos.
En segundo lugar encontramos los
eventos de escasa probabilidad pero
gran repercusión, entre los cuales se
incluyen la destrucción de una
instalación importante, las catástrofes
naturales o la pérdida de un proveedor
valioso. Estos son los que provocan
pesadillas, las crisis que pueden detener
en seco a una empresa o dejarla
completamente fuera del negocio.
El primer tipo se refiere a incidentes
que ocurren de manera semiperiódica
La capacidad de asumir riesgos
también lleva la idea tradicional de
Riesgo en la balanza
El alto rendimiento requiere un gran apetito de riesgo, que no obstante debe estar equilibrado con una capacidad de asumir riesgos
equivalente. Si se asumen demasiados riesgos, se producen problemas, pero asumir pocos cuando la empresa tiene mucho éxito puede
dar lugar a un rendimiento deficiente. Por tanto, las empresas que tratan de conseguir el mejor rendimiento necesitan estrategias que
equilibren su apetito de riesgo y su capacidad de asumir riesgos.
Cuatro estrategias para equilibrar la capacidad de asumir riesgos y el apetito
de riesgo
Cuatro posiciones de equilibrio de riesgo
Alta
Oportunidades
perdidas
En marcha
• Capacidad o voluntad
limitada de perseguir el
aspecto positivo de la
buena gestión del riesgo
• Muchas probabilidades
Capacidad de
asumir riesgos
de rendimiento deficiente
Seguro, pero tal vez
pobre
• Planes estratégicos
poco ambiciosos con
probable capacidad de
ejecución
Baja
• Muchas probabilidades
de rendimiento deficiente
Bajo
Apetito = Capacidad
Alta
• Grandes planes estratégicos
con capacidad de ejecución
Reducir los requisitos
de rentabilidad
• Sólido potencial para
obtener importantes
recompensas con menos
incertidumbre si se
coordina bien
Negocios de riesgo
Capacidad de
asumir riesgos
Liquidar
Reforzarse
• Grandes planes
estratégicos, pero
inadecuada capacidad
de asumir riesgos
Refrenar el entusiasmo
• Gran potencial de
sobreexpansión o de
suceso catastrófico
Apetito de riesgo
Alto
Baja
Bajo
Apetito de riesgo
Alto
Empresa
Cambio en la capacidad de asumir riesgos
Fuente: análisis de Accenture.
Cambio en el apetito
65
Gestión del riesgo
Recuperación en caso de
catástrofe
Pocas empresas se pueden permitir el
lujo de reservar capital suficiente para
protegerse frente a este tipo de
sucesos. En lugar de ello, esos
acontecimientos, por lo general, se
suelen mitigar a través de planes de
recuperación en caso de catástrofe, de
seguros y de planes de continuidad de
la actividad. Sin embargo, las
empresas de alto rendimiento destacan
en la gestión de este tipo de
adversidades. Cuentan con los medios
para resolver temporalmente la
cuestión de manera más rápida que sus
competidores y también con la
resistencia y la flexibilidad necesarias
para recuperarse antes.
Pensemos en el caso de Walmart y su
famosa capacidad para mantener su
negocio operativo durante las
catástrofes naturales, que supera a la
de sus competidores. Históricamente,
el gigante minorista ha ganado cuota
de mercado como consecuencia de
huracanes u otros eventos graves
debido a su capacidad para recuperar
la cadena de suministro de la
conmoción momentánea y volver a
abrir rápidamente, utilizando
generadores portátiles en los
establecimientos si es necesario. Ser el
primer establecimiento –o el único–
que funciona en una zona arrasada
por una tormenta ofrece una gran
oportunidad en términos de imagen
pública y ayuda a la comunidad, por
no hablar del aumento de las ventas.
Las empresas que cuentan con una gran
capacidad de asumir riesgos son
capaces de gestionar sus recursos
financieros, operativos y de gestión de
manera coordinada e integrada con el
fin de reducir el impacto y acelerar la
recuperación en caso de que se
produzca un acontecimiento adverso de
este tipo. Además, también se
encuentran en mejor posición a la hora
de determinar y adoptar medidas con
respecto a las nuevas oportunidades
que se plantean en medio de la
conmoción económica o del mercado.
Cuando se aprovechan eficazmente las
capacidades de asumir y gestionar
riesgos, existe un considerable
66
Outlook 2010, Número 2
potencial de beneficio. Para
aprovechar completamente la
capacidad de asumir riesgos, es
importante conseguir un conocimiento
más dinámico del riesgo, reconocer la
oportunidad en lugar de centrarse en
los potenciales impactos negativos. La
mejora de la habilidad de descubrir
oportunidades de crecimiento es el
aspecto en el cual esta capacidad
puede ayudar a las empresas a superar
a sus competidores.
Las empresas no crecen si no tienen un
cierto «apetito de riesgo», es decir, la
suma de la cantidad y el tipo de
riesgos que aceptan de manera
deliberada en la ejecución de su plan
estratégico. En el apetito de riesgo de
una empresa se halla incluido el
reconocimiento explícito de que se
verá expuesta a los eventos adversos
infrecuentes, difíciles de predecir y de
gran repercusión a los que hemos
hecho referencia.
La pregunta a la que las empresas
deben poder responder de una manera
más eficaz que con los análisis
tradicionales del riesgo es si ese
apetito encaja correctamente con su
capacidad de asumir riesgos.
Cuando una empresa ha optimizado su
cartera desde la perspectiva del
riesgo/rendimiento –es decir, cuando
todos los recursos disponibles se están
utilizando de manera plena y eficiente
en actividades creadoras de valor y
una parte prudente se mantiene en
reserva para absorber las
perturbaciones–, su capacidad de
asumir riesgos se ve equilibrada con su
apetito de riesgo.
De hecho, el apetito de riesgo y la
capacidad de asumir riesgos son
diferentes caras de una misma
moneda. El apetito de riesgo es la
voluntad expresa de aceptar la
exposición a eventos inciertos; la
capacidad de asumir riesgos es la
capacidad disponible en función de los
riesgos para gestionar esta exposición.
Corregir los desajustes
En conjunto, estos dos conceptos
proporcionan a la dirección más
resortes (y con más matices), que no se
limitan al ámbito financiero, para
gestionar la exposición de la empresa
a los acontecimientos que se
produzcan, sobre todo los imprevistos.
Tal como se muestra en el recuadro de
la página 65, el lugar óptimo para una
empresa en crecimiento es el cuadrante
superior derecho de la matriz
apetito/capacidad, con un fuerte
apetito de riesgo en consonancia con
una gran capacidad de asumir riesgos.
Sin embargo, un reto al que se
enfrentan hoy día muchas empresas
sin saberlo es que estos dos
componentes del riesgo no están bien
equilibrados. Ello es así en parte
debido a la recesión y en parte porque
la creación y el mantenimiento de este
equilibrio son un reto perenne.
A pesar de que este desequilibrio es
frecuente, resulta en el mejor de los
casos poco saludable, mientras que en
el peor representa una amenaza para la
viabilidad de la empresa. Cuando la
capacidad de asumir riesgos es mayor
que el apetito de riesgo, las empresas
pierden oportunidades y se dejan dinero
sobre la mesa. En este caso pueden
existir varias causas subyacentes. Unos
buenos resultados financieros
(impulsados por eventos internos o
externos) pueden estar proporcionando
un elevado nivel de capacidad, pero
esta capacidad queda paralizada por
una cultura conservadora o por la falta
de integración con la planificación
estratégica.
Aquí, la causa primordial puede ser el
equipo de gestión. Es posible que el
consejo de administración o la alta
dirección sientan gran aversión al
riesgo debido a problemas corporativos
anteriores; otra posibilidad es que no
conozcan adecuadamente las
herramientas financieras que tienen a
su disposición para sacar el máximo
partido a los recursos y aprovechar las
oportunidades, como el
apalancamiento.
También podría ser que un sólido
enfoque centrado en la flexibilidad
operativa esté impulsando un
incremento general de la capacidad de
(Continúa en la página 68)
www.accenture.com/Outlook
Medir nuestra capacidad de asumir riesgos
El análisis de la capacidad de asumir riesgos de una empresa no genera una única cifra o
una respuesta fácil. Más bien examina la interacción de varias dimensiones que, mediante
su acción combinada, pueden hacer que la empresa sea más resistente y adaptable,
además de más capaz de asumir riesgos apropiados.
Fortaleza financiera
Este elemento es el más fácil de medir, ya que se puede considerar que constituye una
síntesis de las mediciones y ratios financieras establecidas, como el flujo de efectivo en
riesgo y la ratio capital/deuda. Los parámetros tradicionales de solvencia incluyen el
apalancamiento, la calificación crediticia, las capacidades de generación de efectivo, las
ratios financieras comerciales, la fortaleza de los beneficios y la diversificación.
Capacidad de gestión
La capacidad de gestión es la evaluación de la eficacia de los procesos de gestión, así
como del grado de idoneidad con el que se emplean para crear valor para el accionista,
una especie de combinación de calificación crediticia, análisis de inversiones y análisis del
gobierno corporativo. La capacidad de gestión depende de la amplitud y la profundidad de
los grupos de directivos, así como de la experiencia de la alta dirección con respecto a la
ejecución del plan estratégico y a la resolución y la recuperación en situaciones de crisis.
Dinámicas competitivas
Las dinámicas competitivas se refieren en términos generales a la posición de una
empresa en el mercado con relación a los competidores y a las tendencias del mercado,
tanto en el pasado como en el presente y en el futuro.
Flexibilidad operativa
La flexibilidad operativa es la evaluación de la capacidad de una empresa para reaccionar
ante las tendencias y los cambios del mercado y, al mismo tiempo, mantener el enfoque
estratégico y la continuidad financiera. Incluye elementos como la flexibilidad de las
líneas de producción o las capacidades de aprovisionamiento alternativo.
Sistemas de gestión del riesgo
Los sistemas de gestión del riesgo incluyen a las personas, la tecnología, los sistemas y los
procesos que utiliza una empresa para determinar, medir, mitigar y controlar su
exposición al riesgo y que protegen su solvencia y su estabilidad durante acontecimientos
extremos. La dimensión de protección incluye la recuperación en caso de catástrofe, la
planificación de la continuidad del negocio y la planificación de la gestión de crisis. La
evaluación de los sistemas de gestión del riesgo con relación a las mejores prácticas
proporciona una idea del grado de eficacia con el que la empresa conoce y gestiona el
riesgo de oportunidad tanto al alza como a la baja. Si no hay sistemas eficaces de gestión
del riesgo, se reduce notablemente la posibilidad de aprovechar la capacidad de asumir
riesgos.
El análisis de la capacidad de asumir riesgos examina estas cinco dimensiones de forma
individualizada y en conexión entre sí con el fin de proporcionar indicadores tanto
cualitativos como cuantitativos de la capacidad general, así como de la capacidad de
reserva identificada y la utilizada en el momento presente.
67
Gestión del riesgo
(Viene de la página 66)
asumir riesgos, pero tal vez sin estar
coordinado con un crecimiento similar
en la asunción de riesgos en materia
de evaluación estratégica y de procesos
de planificación de la empresa.
En los casos en los que el apetito de
riesgo es mayor que la capacidad de
asumir riesgos, las empresas se han
sobreextendido desde el punto de vista
estratégico o bien no son capaces de
alcanzar sus objetivos estratégicos. En
esta situación, participan en maniobras
estratégicas o enfoques operativos que
no son sostenibles, lo cual deteriora su
rendimiento financiero. Al aparentar
vulnerabilidad, se convierten en
posibles objetivos para los
competidores.
El desafío estratégico consiste en
equilibrar las dos mediciones, en
especial en un entorno de gran
incertidumbre del mercado, pero que
también ofrece, proporcionalmente,
mayores oportunidades de mercado.
Por fortuna, existen soluciones para
este problema, dependiendo de lo que
esté causando el desequilibrio (véase
el recuadro de la página 65). Por
ejemplo, si la capacidad de asumir
riesgos es reducida y el apetito
elevado, las empresas pueden
aumentar su capacidad o reducir su
apetito. Si la capacidad de asumir
riesgos es elevada y el apetito
reducido, las empresas pueden, de
manera similar, invertir las
trayectorias respectivas. Estas
estrategias no son totalmente
excluyentes, ya que muchas empresas
deben tratar de aumentar de forma
simultánea tanto su capacidad como
su apetito si quieren alcanzar todo su
potencial.
Desequilibrio 1: cuando el apetito de riesgo
es mayor que la capacidad de asumir riesgos
Cuando el apetito de riesgo de una empresa es mayor que su
capacidad de asumir riesgos, existen dos posibles estrategias para
coordinar el apetito y la capacidad.
Reforzarse
Si desea aumentar su capacidad de
asumir riesgos, la empresa puede elegir
entre varias opciones. La acumulación
de dinero en efectivo es un enfoque
contrastado para la mejora de la
agilidad y la flexibilidad financiera.
Empresas tan diversas como Alcoa,
General Electric y Hewlett-Packard han
sido recientemente reseñadas en la
prensa por su sólida situación de
efectivo.
También podemos pensar en Google,
cuyo efectivo e inversiones a corto
plazo ascendieron a 22.000 millones
de dólares en el tercer trimestre del
año pasado; la friolera del 58 % de sus
activos totales y un incremento del
53 % con respecto al año anterior. Tal
68
Outlook 2010, Número 2
como el consejero delegado de Google,
Eric Schmidt, decía a los analistas, el
efectivo proporciona «flexibilidad
operativa y estratégica [...]. Estamos
muy contentos de tenerlo en nuestra
cuenta bancaria y obtener un modesto
tipo de interés».
De hecho, la liquidez ha aumentado de
manera constante para satisfacer el
incremento de la volatilidad de un
mundo multipolar que se integra con
gran rapidez. Las empresas tienen en
la actualidad más dinero en efectivo
–además de un porcentaje más elevado
de sus activos en efectivo– que en
cualquier otro momento de los últimos
40 años. Entre los años 1989 y 2009,
las 500 mayores empresas no
www.accenture.com/Outlook
financieras del mundo han duplicado
con creces el porcentaje de efectivo de
sus activos, de una media del 4,4 % al
9,8 %, con lo que el total de las
reservas de efectivo de estas empresas
asciende a casi un billón de dólares.
Sin embargo, la acumulación de
efectivo suele ser un enfoque lento
para el crecimiento, salvo que vaya
acompañada de potenciadores del
efectivo, como la mejora de la
eficiencia de los procesos o la
reducción de costes. Además, resulta
difícil tratar de acumular reservas de
efectivo en una recesión, a lo que hay
que añadir que el efectivo puede
también aumentar el riesgo de que la
empresa se convierta en objetivo de
adquisición, por lo que este enfoque
debe ir acompañado de un análisis
inteligente de la competencia.
Una segunda manera de reforzar la
capacidad consiste en adquirir otra
empresa expresamente por su exceso
de capacidad de asumir riesgos.
Aunque esta actividad puede en
realidad aumentar los retos de
integración tras la fusión, además de
otros riesgos, y por tanto puede
parecer contradictoria, una adquisición
correcta puede incrementar de forma
radical y rápida la capacidad de asumir
riesgos. Dado que este enfoque
requiere en primer lugar una
considerable capacidad para llevarlo a
cabo con éxito, no es útil para todas
las empresas y debería plantearse
como un paso importante en el cambio
de la capacidad de asumir riesgos, no
solo como una mejora progresiva.
En tercer lugar, impulsar la excelencia
operativa es una buena manera de
aumentar la capacidad de asumir
riesgos mediante el incremento de la
fortaleza financiera (por ejemplo, a
partir de una mejora del flujo de
efectivo en unos costes operativos más
reducidos), la flexibilidad operativa y
las dinámicas competitivas. Además de
aumentar la capacidad de asumir
riesgos, esta opción puede impulsar
rápidamente el rendimiento general de
la empresa con respecto a sus
competidores.
riesgo proporciona incrementos de la
capacidad de distintas formas. La
mitigación de riesgos en las primeras
etapas del desarrollo ahorra recursos.
Además, al reducir la exposición en
algunos aspectos, una mejor gestión
del riesgo puede proporcionar una
capacidad que es posible emplear en
otras cuestiones.
Si vamos un paso más allá, ampliar el
conocimiento del modo en el que el
riesgo incide realmente sobre la cartera
de inversiones puede aumentar el
rendimiento de la inversión y ampliar
la capacidad de aprovechar nuevas
oportunidades.
En cuarto lugar, una empresa puede
potenciar su capacidad de asumir
riesgos mediante el aumento de la
eficacia de sus sistemas de gestión del
riesgo, lo cual siempre constituye una
buena idea. Una mejor gestión del
Refrenar el entusiasmo
Aunque el incremento del apetito de
riesgo y de la capacidad de asumir
riesgos es por lo general la mejor
opción para mejorar un negocio, una
segunda opción consiste, en realidad,
en reducir el apetito de riesgo de la
empresa.
Accenture aconseja a las empresas que
tratan de reducir el apetito de riesgo que
lleven a cabo un examen estratégico
serio, incluida una evaluación del
enfoque y de los objetivos de la
organización. Las empresas con un
desmesurado apetito de riesgo a
menudo adolecen de una excesiva
dispersión del esfuerzo («Todo parece
estupendo»), de análisis inadecuados
sobre el mercado, la competencia y sus
capacidades y de actitudes ingenuas o
excesivamente optimistas con respecto a
la toma de decisiones.
Proponemos llevar a cabo una exigente
evaluación del rendimiento y de las
capacidades como parte de la
reevaluación estratégica para redefinir
cuál es la cantidad adecuada de riesgo.
Otra opción relacionada consiste en
establecer nuevos niveles de objetivos
con el fin de que reajusten de forma
realista el apetito a la capacidad
disponible o, alternativamente,
aumenten la capacidad mediante lo que
podría equipararse a la mejora de la
calificación de los bonos.
Si el objetivo consiste en aumentar la
capacidad, entonces la mejora de la
calificación de los bonos ofrece
ventajas tales como la reducción del
coste de capital y, por tanto, una mayor
capacidad financiera. Si el objetivo
consiste en reducir el apetito, el reajuste
realista debería servir para lograrlo.
69
Gestión del riesgo
Desequilibrio 2: cuando la capacidad de
asumir riesgos es mayor que el apetito
de riesgo
Una excesiva timidez caracteriza con frecuencia a empresas cuya
capacidad de asumir riesgos es en realidad suficientemente amplia
para soportar las inversiones adicionales que podrían impulsarlas a
salir de la recesión con mayor velocidad. Al igual que ocurría con el
primer tipo de desequilibrio entre capacidad y apetito, las empresas
pueden poner en práctica dos enfoques diferentes para conseguir
el reajuste.
Reducir los requisitos de rentabilidad
Cuando la capacidad de asumir riesgos
de una empresa es mayor que su
apetito, la mejor estrategia puede
consistir en aumentar el apetito de
riesgo en lugar de malgastar o reducir
el exceso de una capacidad que puede
ser difícil de crear o conseguir. Una
manera de aumentar el apetito de
riesgo de una empresa es aumentar la
utilización de la capacidad de negocio
y de producción.
Para ello, la alta dirección incrementa
el margen de maniobra de ciertos
grupos o líneas de negocio
seleccionados, a los que proporciona
una «licencia de caza» de nuevas
oportunidades, es decir, un aumento de
la asignación de capital para
inversiones o adquisiciones, junto con
una relajación de los criterios o los
rendimientos requeridos para financiar
nuevas inversiones.
Es posible que las empresas que
experimentan un exceso de capacidad
encuentren oportunidades dentro de
sus grupos de negocio esenciales,
aunque en un entorno con excesiva
aversión al riesgo esas oportunidades
suelen quedarse sin explorar. Para
superar esta reticencia, las empresas
deben fomentar las oportunidades
adecuadas, de modo que lleguen a
plantearse en la mesa en la que se
deciden las inversiones. Aumentar la
asignación de fondos a las unidades
con mejor rendimiento suele ser una
manera eficaz de conseguirlo.
70
Outlook 2010, Número 2
Un segundo enfoque para aumentar el
apetito de riesgo consiste en revisar los
planes estratégicos y reajustarlos con
respecto a las previsiones financieras a
medio y largo plazo. Con frecuencia,
las empresas que tienen un exceso de
capacidad operan con un libro de
jugadas anticuado; siguen trabajando
con unos planes estratégicos –planes
desarrollados con capacidades
antiguas– que nunca se han
modificado debidamente. Por tanto, el
reajuste estratégico puede ser la
solución para la actualización de las
aspiraciones y del apetito.
En tercer lugar, las empresas pueden
modificar rápidamente la estrategia y
descubrir nuevas oportunidades
acelerando la actividad de fusiones y
adquisiciones. Unas adquisiciones
selectivas sirven tanto para utilizar la
capacidad de riesgo como para ofrecer
sólidas plataformas de crecimiento.
Cisco Systems, famosa por su
capacidad para llevar a cabo prácticas
adquisiciones en serie, ha reforzado
recientemente esta fama destinando
parte de su gran fondo de efectivo a la
compra de empresas como Pure Digital
Technologies y Starent Networks.
Sin embargo, no es necesario señalar
que una adquisición puede tener una
gran repercusión sobre la gestión, la
cultura y el modelo operativo de una
empresa, por lo que es imprescindible
llevar a cabo una intensa investigación
preliminar.
www.accenture.com/Outlook
Aprovechar el riesgo
¿Cómo saben los directivos cuándo su capacidad de asumir riesgos está desequilibrada
con respecto a su apetito de riesgo (véase el artículo)?
Los casos de apetito de riesgo que excede la capacidad para gestionarlo se pueden
detectar de varias maneras. Entre los signos más evidentes cabe incluir un rápido
aumento de la escala, tal vez derivado de una actividad de fusión; un aumento
considerable del apalancamiento; o un compromiso significativo con una orientación
hacia nuevos mercados o hacia nuevas ofertas, o hacia ambos.
Además, es frecuente que las empresas con poca capacidad de asumir riesgos tengan que
reajustar las expectativas de rendimiento, es decir, que consigan un rendimiento
insuficiente en relación con su plan inicial de inversiones para las oportunidades
estratégicas y después tengan que ajustar periódicamente el plan a la baja. La mera
acción de escuchar al mercado y a los empleados también puede proporcionar una valiosa
información. Los informes negativos de los analistas o el descenso de la cotización de las
acciones o de la calificación crediticia, cuando no van acompañados del correspondiente
descenso del rendimiento financiero real, pueden indicar que el mercado considera que su
empresa está yendo demasiado lejos y demasiado rápido. Del mismo modo, los directivos
que dejan la empresa de manera inesperada o los aumentos de la rotación voluntaria de
los profesionales pueden indicar una pérdida de confianza en la estrategia por parte de
los empleados.
Los indicios que delatan un comportamiento excesivamente conservador –es decir, que se
cuenta con una capacidad de asumir riesgos que podría soportar un mayor apetito de
riesgo– pueden resultar más difíciles de apreciar. Es tan habitual considerar que actuar
con prudencia constituye una virtud que no aprovechar las ventajas de un apetito de
riesgo razonablemente grande puede verse como un criterio racional.
Sin embargo, llegado cierto momento, la cautela justificada se convierte en indecisión
injustificable. Busque niveles históricamente elevados de efectivo no vinculados con
circunstancias concretas del mercado o una reticencia sostenida a gastar las reservas de
efectivo.
Otra señal de alerta es que la tasa de rentabilidad exigida a las nuevas iniciativas sea
elevada. En dicha situación, antes de dar su aprobación a un nuevo proyecto, la alta
dirección exige que la tasa prevista de rendimiento con respecto a la asignación de
recursos internos sea elevada. Este enfoque normalmente reduce el número de
oportunidades potenciales que se tienen en cuenta y, por tanto, también puede reducir en
cierta medida la exposición al riesgo. Pero el hecho de que la tasa de rentabilidad exigida
sea significativamente superior al coste de capital puede indicar una fuerte aversión al
riesgo y una falta de voluntad para introducirse en nuevas áreas.
Los dividendos innecesariamente altos también pueden constituir un signo de apetito
insuficiente para la capacidad de asumir riesgos de una empresa. El mercado puede
interpretar esto como un problema de escaso apetito de riesgo y, como consecuencia de
ello, puede producirse un descenso de la cotización de las acciones, independientemente
de los ingresos reales y de la situación del mercado y de la competencia. Es posible que
los inversores no tengan confianza en que la empresa vaya a aprovechar con energía las
oportunidades del mercado. Desde el punto de vista de los profesionales, el hecho de que
los competidores se estén apropiando rápidamente de los grandes talentos puede ser una
señal de que la organización ha perdido su chispa y no está ofreciendo a sus profesionales
oportunidades suficientemente buenas.
71
Gestión del riesgo
Material de lectura
adicional
«Constructive tension», Outlook, junio
del 2009.
Liquidar
Aunque lo más habitual es que las
empresas traten de utilizar el
exceso de capacidad de asumir
riesgos para aprovechar
oportunidades nuevas, hay otras
opciones, como pone de manifiesto
la actuación de Southwest Airlines.
De hecho, esta compañía es un gran
ejemplo de la utilización de un
crecimiento bien gestionado para
alcanzar el éxito a largo plazo.
Mediante la limitación, durante
décadas, del crecimiento a un
porcentaje anual predeterminado, la
compañía aérea ha evitado las
trampas de la sobreexpansión y del
rendimiento deficiente y ha
equilibrado de forma efectiva su
estrategia con su capacidad de
asumir riesgos.
Para cualquier empresa que trate de
reducir de forma efectiva su exceso
de capacidad de asumir riesgos con
el fin de reajustarla a su apetito de
riesgo, el camino más fácil y
efectivo supone alguna forma de
liquidación. Una posibilidad es la
devolución directa del exceso de
capacidad a los accionistas a través
de un dividendo mayor.
Por ejemplo, el sector bancario ha
estado sometido a la presión de
diferentes grupos de interesados para
que entregue parte del colchón que los
bancos han creado mediante la venta
de acciones, la acumulación de
efectivo y el incremento de los
beneficios. Los accionistas, que buscan
su parte de la riqueza acumulada,
están exigiendo mayores dividendos.
Aunque los dividendos y la
liquidación son una excelente manera
de reducir la capacidad, este enfoque
resulta difícil de revertir, así que debe
evaluarse estratégicamente teniendo
esa característica en cuenta.
Una tercera forma de reducir la
capacidad de asumir riesgos de una
empresa consiste en reducir la
capacidad operativa; por ejemplo,
mediante la reducción de personal, de
activos tangibles de explotación o de
procesos. Aunque esta opción también
es más o menos permanente, puede
crear a corto plazo una transferencia
de capacidad de activos tangibles y
procesos a efectivo, que
posteriormente se puede eliminar
fácilmente a través de dividendos.
Para conseguir buenos resultados y alto rendimiento, las empresas deben asumir
riesgos. Pero los verdaderos rendimientos elevados sostenibles provienen de una
gestión del riesgo experta. Mediante el mantenimiento de una capacidad de asumir
riesgos debidamente equilibrada –que no supere el apetito de riesgo ni se vea
superada por él–, la organización puede atenuar la disminución de los ingresos y
salir de la incertidumbre económica actual con una trayectoria de mayor
crecimiento.
El análisis de la fortaleza ante el riesgo puede ayudar a las empresas a mejorar su
agilidad estratégica y su capacidad para mostrar su resistencia y adaptación a los
eventos adversos. Cuando una empresa consigue el equilibrio en este ámbito,
también reduce los despilfarros y mejora la eficiencia operativa. Y lo que es
igualmente importante, la gestión eficaz de la capacidad de asumir riesgos también
puede aumentar el potencial de una empresa para aprovechar las nuevas
oportunidades.
En un mundo de recursos financieros limitados y de condiciones de mercado
inciertas, es fundamental que las empresas no se excedan ni infrautilicen su
capacidad de asumir riesgos. Una empresa que opera fuera de los límites de esta
capacidad puede destruir valor e incluso poner en peligro las operaciones.
No obstante, obrar con demasiada prudencia es una forma segura de perder
oportunidades de crecimiento y rentabilidad.
72
Outlook 2010, Número 2
Acerca de los autores
Bill Spinard es líder geográfico en la línea de negocio de Gestión del Riesgo de Accenture.
Gracias a sus más de veinticinco años de trabajo en consultoría de gestión del riesgo,
gobierno corporativo y cuantificación de riesgos, cuenta con una amplia experiencia en la
aplicación de soluciones de gestión del riesgo de toda la empresa en compañías del
Fortune 500 y grandes organizaciones sin ánimo de lucro. A menudo publica artículos e
imparte charlas sobre cuestiones relacionadas con la gestión del riesgo y ha sido ponente
en congresos patrocinados por el Conference Board, la Risk & Insurance Management
Society, la Reserva Federal, la American Bankers Association y el Institute of Internal
Auditors.
[email protected]
Craig Faris es líder geográfico en la línea de negocio de Gestión del Riesgo de Accenture,
especializado en gestión del riesgo para organizaciones no financieras. A lo largo de sus
veinticinco años de carrera profesional ha trabajado con empresas internacionales en la
creación o mejora de sus capacidades de gestión del riesgo, gobierno, presentación de
informes y resultados. Entre sus experiencias anteriores cabe destacar su cargo de director
global de gestión del riesgo en una importante empresa minorista y de director de
estrategia y gestión de procesos en una empresa internacional dedicada a los productos
químicos y el petróleo.
[email protected]
Steve Culp es líder mundial de la línea de negocio de Gestión del Riesgo de Accenture. En
sus dieciocho años en la compañía ha adquirido una amplia experiencia en la oferta de
soluciones de financiación en diversos sectores, incluidos proyectos para proporcionar
estrategia de financiación, gestión del rendimiento del negocio y soluciones de
financiación a gran escala utilizando servicios compartidos y outsourcing. Anteriormente
dirigió la línea de negocio europea de Gestión Financiera y del Rendimiento de Accenture
y desempeñó el cargo de líder mundial de dichos servicios de consultoría financiera y de
riesgos del grupo para clientes encuadrados en el sector de los servicios financieros.
[email protected]
Paul F. Nunes es director ejecutivo de investigación en el Institute of High Performance
de Accenture en Boston. Su trabajo ha aparecido con frecuencia en la Harvard Business
Review y en otras publicaciones, entre las que se incluye el Wall Street Journal («Beat the
Clock: How Companies Can Use Time to Their Competitive Advantage», octubre del 2009).
También es coautor de Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today’s
Consumers (Harvard Business School Press, 2004). Además, es editor senior de Outlook.
[email protected]
73
Caso práctico
Caja Mediterráneo: a la vanguardia
de la eficiencia
Juan Carlos Server, director de Informática de CAM.
A lo largo de los últimos años, el sector financiero ha vivido un ritmo muy
elevado de crecimiento, impulsado por la gran demanda de servicios
procedente de particulares y empresas. En este contexto, Caja Mediterráneo
(CAM) no ha sido una excepción. Para prestar apoyo a su negocio y dar
respuesta a las nuevas necesidades que surgen en un sector que vive
momentos de reestructuración, la entidad ha puesto en marcha un plan de
renovación tecnológica en una clara apuesta por la eficiencia.
74
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
CAM ha experimentado un crecimiento imparable a lo largo de los últimos años, derivado
fundamentalmente de un plan de expansión iniciado en el año 2003. Esta estrategia la sitúa hoy
como la cuarta caja de ahorros en términos de volumen de negocio. CAM cuenta hoy con cerca de
mil oficinas repartidas por todas las provincias del territorio español y una presencia internacional
en nueve países.
La expansión y el crecimiento se han
visto apoyados por el compromiso
permanente de la entidad con la
mejora de su eficiencia interna. No en
vano esta visión del negocio coloca
hoy a CAM como el segundo grupo
financiero más eficiente de España.
El gran dinamismo que ha demostrado
a lo largo de los últimos años obedece
tanto a los procesos de fusiones y
adquisiciones de distintas cajas de
ahorros como al crecimiento orgánico
experimentado, que ha sido posible a
partir de la diversificación de su
negocio y la ampliación de una cartera
de productos y servicios financieros de
calidad, totalmente orientados a
satisfacer las necesidades de
particulares y empresas.
Este proceso de expansión y
consolidación de la presencia de CAM
en el territorio nacional no habría sido
posible sin la confianza que en la
entidad han depositado los más de tres
millones de clientes, gracias a los
cuales se han escrito sus 133 años de
historia.
Con el propósito de ofrecer apoyo al
negocio y sentar unas sólidas bases
para el crecimiento futuro, tanto
interno como externo, CAM decide en
el año 2005 adaptar y renovar sus
sistemas informáticos.
Para responder a esta necesidad nace el
proyecto Mare Nostrum de renovación
tecnológica, cuyo objetivo es implantar
una nueva infraestructura tecnológica
y una nueva plataforma operativa y
multicanal, Alnova, que configuren el
nuevo sistema informático de CAM y
que doten a la entidad de la máxima
eficiencia en sus procesos y funciones.
La plataforma Alnova, caracterizada
por su alta disponibilidad,
escalabilidad, contingencia y
capacidad de integrar distintos
sistemas, ofrece además una posición
avanzada para responder a los retos y
los movimientos estratégicos que está
viviendo el sector financiero. Así, la
flexibilidad y la integridad en la
definición de nuevos procesos de
negocio dotan a CAM de una
destacada capacidad de adaptación
tanto a las crecientes demandas de sus
clientes y del negocio como a las
nuevas circunstancias que
reconfiguran el panorama financiero
español, inmerso en un proceso de
reestructuración y en permanente
cambio.
Una implantación gradual
El plan de implantación de la
renovación tecnológica se ha
75
Caso práctico
CAM cuenta con un
sistema con
escalabilidad
contrastada y un
equipo de profesionales
con acreditada
experiencia en procesos
de integración en
‘big-bang’, lo que
supone una ventaja
competitiva para
escenarios en los que se
prevean sinergias
derivadas de compartir
las TI.
desarrollado en un horizonte temporal
de cinco años (2005-2010), en el que
quedan comprendidas todas las fases
del proyecto, desde la etapa de
definición hasta su completa
implantación y utilización por parte
de los profesionales.
colaboración de Accenture, que ha
tenido un especial protagonismo en
cada una de las etapas de definición,
planificación, gestión, integración
técnica, desarrollo de la solución y
despliegue, así como en la de su
diseño funcional.
La nueva solución que se ha
implantado cubre todas las áreas de
CAM, con un plan de arranque
gradual. Tras su puesta en marcha en
una oficina piloto, se fueron
integrando diferentes bloques de
oficinas. El proceso ha culminado en
abril de este año con la migración de
la Territorial de Alicante, la mayor y
más compleja. Actualmente, más de
ocho millones de contratos son
administrados en Alnova, que da
soporte a toda la red de sucursales y a
los servicios centrales.
Los casi trescientos profesionales de
Accenture, que han aportado sus
habilidades desde distintos puntos del
mundo, han actuado además como
facilitadores de la gestión del cambio,
sin duda uno de los pilares clave para
alcanzar el éxito en una
transformación de estas
características.
Además de esto, la convivencia del
sistema tradicional con la nueva
plataforma ha favorecido la prestación
de servicios de calidad a los clientes
sin disrupción alguna. Es destacable
que, tras el último arranque
mencionado, se iniciaran de inmediato
las tareas de «apagado» del sistema
anterior, al no quedar absolutamente
ningún producto o servicio en dicho
sistema.
A lo largo de todo el proyecto se ha
puesto un especial acento en
garantizar la calidad de la solución
que se iba a implantar, limitar al
máximo las incidencias tras el
arranque, en particular las que
pudieran afectar a los clientes, y
reaccionar con la mayor diligencia
para resolverlas. El nivel de servicio
ha sido óptimo, corroborando la
escalabilidad del sistema en CAM,
donde se pasó de 3,3 millones de
contratos a inicios de febrero a 8,2
millones a mediados de abril, con
excelentes resultados en las variables
clave del servicio y el consumo de
recursos.
El éxito en el desarrollo de un
proyecto de esta envergadura y
complejidad ha sido posible por la
motivación y el esfuerzo de nuestros
profesionales, así como por la
76
Outlook 2010, Número 2
Mediante la definición de una
estrategia de entrenamiento y de
formación se ha logrado reforzar a los
profesionales de CAM con las
capacidades necesarias para el manejo
de las nuevas herramientas, de forma
que la transición del sistema
tecnológico tradicional al nuevo se
hiciera de la manera más sencilla y
eficaz. La gestión del conocimiento
del nuevo sistema por parte de
nuestros profesionales ha sido un
objetivo estratégico para CAM.
Sistemas de alto valor estratégico
Los nuevos sistemas tecnológicos
aportan valor estratégico desde
distintas perspectivas: en primer lugar,
desde un punto de vista tecnológico,
porque favorecen una alta
disponibilidad y contingencia, así
como la posibilidad de integrar
diferentes sistemas; en segundo lugar,
desde un punto de vista funcional,
porque proporcionan una total
cobertura funcional y operativa de los
procesos de negocio con alto valor
(gestión integral del riesgo y gestión
comercial, entre otros); en tercer lugar,
en términos de eficiencia, puesto que
permiten mantener un equilibrio entre
la aportación de valor al negocio y la
eficiencia en los costes; y, por último,
desde un punto de vista organizativo,
puesto que suponen un apoyo clave
para una organización totalmente
orientada al servicio al cliente y a la
satisfacción de sus necesidades que se
encuentra en un proceso de constante
mejora.
www.accenture.com/Outlook
Con la puesta en marcha de estos
sistemas, CAM presenta un mejor
posicionamiento en diversas áreas.
A través de la plataforma Alnova, y
de manera integrada con los sistemas
informacionales, CAM dispone de
plena cobertura del ciclo del riesgo de
crédito, con la capacidad de llevar a
cabo un mejor seguimiento de los
expedientes y de establecer una
gestión global, que le hace ganar en
eficiencia.
En lo que respecta a la gestión
comercial, Alnova tiene desarrolladas
funcionalidades para la definición y el
control de los productos por parte de
las áreas comerciales, ganando así en
flexibilidad y en agilidad a la hora de
lanzar productos y particularizar las
estrategias de precios que permitan
ofrecer una propuesta personalizada a
cada cliente basándose en distintos
parámetros, como, por ejemplo, el
canal, la divisa, el importe, el
segmento y el grado de vinculación.
Además, la entidad ha mejorado sus
funciones de desarrollo comercial al
dotarse de un CRM analítico y
operativo que le permite organizar los
datos según el tipo de cliente del que
se trate, lo que supone un importante
apoyo para el gestor en el
establecimiento de sus contactos
comerciales (consulta de acciones
comerciales, avisos, gestión y
transmisión de la información entre
distintos gestores, etc.).
Otro de los aspectos destacables, por
la mejora que ha supuesto, tiene que
ver con el datamart comercial y el
sistema de gestión de campañas. La
base de datos, que debe ser
actualizada por todos los
profesionales, proporciona un mayor
conocimiento del cliente y permite
definir las campañas comerciales de
manera mucho más eficiente.
La creación de una ventaja
competitiva
Sobre la base de la solución Alnova,
CAM renueva, por tanto, todo el
núcleo de sus funciones bancarias y
ofrece cobertura a los principales
procesos de negocio, dispone de un
catálogo flexible de nuevos productos,
fortalece sus capacidades de CRM y
mejora la gestión del riesgo, por citar
algunas de las aplicaciones más
importantes.
La etapa final del proyecto ha
correspondido a la implantación de la
solución tecnológica en la red de
oficinas y servicios centrales, con lo
que hoy son más de mil los centros de
negocio que trabajan con la nueva
solución. Se trataba de la fase más
compleja, puesto que, además de
modificar la forma tradicional de
trabajo a la que los profesionales
estaban acostumbrados, cualquier
incidencia en los sistemas tendría
consecuencias reales.
ventaja competitiva para escenarios
en los que se prevean sinergias
derivadas de compartir las tecnologías
de la información.
Ahora, la tecnología se encuentra al
servicio del negocio. Disponemos del
soporte adecuado para ganar en
eficiencia, y esto es algo que nuestros
clientes perciben.
Con la adecuada gestión del cambio se
ha logrado realizar con éxito la
transición completa, gracias a unos
profesionales que han demostrado una
total involucración y compromiso con
el proyecto, así como su voluntad de
participar en una iniciativa que marca
el camino de CAM hacia su futuro
crecimiento y genera una ventaja
competitiva.
Todo el conocimiento adquirido a raíz
de estos cinco años de implantación y
la preparación de los profesionales
para hacer un uso eficiente de esta
nueva herramienta permitirán
consolidar estos sistemas y hacerlos
avanzar, mediante la introducción de
nuevas aplicaciones que ayuden a los
profesionales de CAM en sus
funciones.
El valor de las tecnologías de la
información en CAM está ajustado a
la eficiencia, como demuestran los
benchmarks sobre costes, con una
ventaja competitiva superior al 20 %
en los costes de sistemas sobre un
grupo similar.
En un proceso de reestructuración y
concentración del sector, CAM cuenta
con un sistema con escalabilidad
contrastada y un equipo de
profesionales con acreditada
experiencia en procesos de integración
en big-bang, lo que supone una
77
Caso práctico
Abertis Telecom: un modelo de
negocio innovador para la TDT
de pago
Carlos Espinós, subdirector general de Abertis Telecom y director general de la División de Infraestructuras
Satélite.
El sector de los medios de comunicación audiovisuales vive un momento de
gran intensidad con la reciente llegada de la televisión digital terrestre y con
la renovación tecnológica que se está produciendo. La digitalización es ya
una realidad consolidada y gran parte del éxito de esta compleja transición
de la televisión analógica a la digital se debe al papel fundamental que ha
desempeñado Abertis Telecom.
78
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
La gran mayoría de los hogares españoles disfrutan ya de una amplia gama de canales con la llegada
de la televisión digital terrestre (TDT). Uno de los protagonistas de esta importante transición de la
televisión analógica a la digital es Abertis Telecom, líder en la gestión de infraestructuras y servicios
de telecomunicaciones.
Como proveedor de referencia a escala
internacional en redes de difusión de
radio y televisión, tanto mediante
tecnología terrestre como mediante
satélite, gracias a la participación en el
accionariado y en la gestión de empresas
como Eutelsat e Hispasat, Abertis
Telecom ofrece una cobertura global
para la distribución y la difusión de
canales de televisión en todo el mundo.
destaca por ser uno de los
dinamizadores del sector. Lejos de caer
en la complacencia por los logros
cosechados hasta el momento, en
Abertis Telecom estamos siempre
dispuestos a buscar nuevas alternativas
y nuevos proyectos con los que
conquistar a los clientes, con el
objetivo de estar siempre dos pasos por
delante en el servicio.
Además de contar con un potente
posicionamiento, la organización
Tras los esfuerzos realizados para llevar
a cabo el apagón analógico, con un
éxito rotundo en cuanto a los
resultados obtenidos y dos años antes
de lo establecido por la normativa
europea, Abertis Telecom decide poner
en marcha un nuevo proyecto, el de la
TDT de pago, un negocio en el que la
compañía percibe un enorme potencial.
Uno de los elementos diferenciales del
proyecto consiste en el modelo de
negocio planteado por la organización.
En un sector tradicionalmente
habituado a modelos verticales en los
79
Caso práctico
En un sector
tradicionalmente
habituado a modelos
verticales en los que las
infraestructuras se
dedican a un único
cliente, en Abertis
Telecom decidimos
apostar por un modelo
horizontal, caracterizado
por las infraestructuras
compartidas multicanal
y multiusuario.
que las infraestructuras se dedican a
un único cliente, en Abertis Telecom
decidimos apostar por un modelo
horizontal, caracterizado por las
infraestructuras compartidas
multicanal y multiusuario. Y esto
porque la organización lo considera
una solución más eficiente desde el
punto de vista económico y más
atractiva, ya que permite al usuario
acceder a toda la oferta de servicios de
la TDT de pago.
TDT de pago: una realidad en
tiempo récord
Precisamente por su carácter
novedoso, la propuesta no ha estado
exenta de reticencias iniciales, hoy
totalmente superadas por el éxito que
ha supuesto el lanzamiento del primer
canal de TDT de pago, oferta que en la
actualidad se ha visto incrementada
con dos nuevos canales de otros
operadores: AXN y Canal+ Dos.
Las primeras fases del proyecto se han
dedicado a la definición del modelo de
negocio y del enfoque comercial,
aspectos en los que Accenture ha
desempeñado un papel clave y que han
resultado fundamentales para lograr el
convencimiento del mercado y de las
Administraciones implicadas en el
necesario cambio legislativo que debía
operarse para que este nuevo servicio
de TDT de pago viera la luz. Esta
colaboración ha dado lugar a un
modelo innovador, sin paralelismo
directo en otros países, que se ha
demostrado viable y de éxito para el
sector.
Una vez superadas las barreras
iniciales, las puertas se abrían para
poner en marcha esta iniciativa, que
se concretó en el desarrollo del primer
canal de TDT de pago, Gol TV. El
requisito era muy exigente: el canal
debía estar operativo en un tiempo
récord de tres meses. Esto hacía que el
proyecto supusiera un gran desafío
para todo el equipo de profesionales
que intervinimos en el desarrollo, en
el que la experiencia de Accenture en
la dirección del proyecto y en la
implantación de soluciones complejas
ha sido clave.
80
Outlook 2010, Número 2
Para dar soporte a la operación, se
desplegó una plataforma tecnológica,
a la que se fueron incorporando los
sistemas de encriptación, así como un
CRM estándar y un sistema de
facturación a medida, responsables de
que pudiéramos prestar los servicios
de back-office a tiempo. Esta
plataforma ofrece soporte a los
procesos de atención al cliente
(información, altas, bajas,
modificaciones, activación del
servicio, informes y portal de clientes),
de facturación (facturas, abonos,
remesas, impagos y recobros) y de
gestión de smart cards, así como de la
interfaz.
Metodología evolutiva
Entre las ventajas que presenta esta
plataforma se encuentran la
posibilidad de realizar un desarrollo
por módulos y la rapidez de
adaptación a las necesidades de
cliente, además de ser multicanal y
fácil de usar por los usuarios.
Precisamente, la metodología
evolutiva utilizada para el desarrollo
del proyecto ha sido una de las
claves de su éxito, por posibilitar la
incorporación de los distintos
módulos a medida que el cliente los
necesitaba. Así, a la activación del
servicio la ha seguido la
incorporación del módulo de
facturación, para posteriormente
poner en marcha el de impagos.
Accenture ha colaborado, además, en
el mantenimiento de las aplicaciones
y en el help-desk, así como en la
administración de la infraestructura
de TI.
Con la puesta en marcha de estos
sistemas se han obtenido tres ventajas
importantes: un arranque muy rápido
en menos de tres meses, un desarrollo
en fases, en función de las
necesidades del negocio, y la
flexibilidad necesaria para adaptar el
sistema a los cambios que requiera un
negocio que crece y evoluciona de
manera continua (pago por evento en
combinación con el pago mediante
suscripción). En este sentido, la
www.accenture.com/Outlook
La metodología evolutiva utilizada para el
desarrollo del proyecto ha sido una de las claves
de su éxito, por posibilitar la incorporación de los
distintos módulos a medida que el cliente los
necesitaba.
plataforma de Abertis Telecom destaca
tanto por su carácter horizontal como
por ser una propuesta abierta, capaz de
alojar la oferta de diferentes
radiodifusores mediante una única
tarjeta, que será la interfaz con el
usuario final.
Preparados para un futuro
apasionante
A pesar de disponer de un margen de
tiempo apretado, nuestro cliente ha
podido lanzar su servicio en el
momento previsto y sin incidencias. El
éxito del proyecto ha sido, por tanto,
indiscutible, como corrobora el hecho
de que han sido añadidos otros dos
canales recientemente.
Para Abertis Telecom, la
incorporación de servicios de
infraestructura de TI de soporte ha
sido un paso relevante en la
evolución de nuestra propuesta al
mercado, que incorpora de este modo
servicios de valor añadido a la oferta
básica de difusión de TDT.
Con este proyecto, la organización ha
alcanzado un posicionamiento de
referencia, situándose a la vanguardia
en lo que se refiere a la penetración en
el mercado de la TDT de pago, gracias
a una propuesta de valor claramente
diferencial.
Hoy la organización se encuentra un
paso por delante en cuanto a
penetración en el mercado de la TDT
de pago y dispone de una ventaja
competitiva que nos hace avanzar con
mayor ímpetu, si cabe. Estamos
convencidos de que las oportunidades
que presenta el negocio de la TDT de
pago son enormes, con un mercado
potencial de 44 millones de personas,
al que las empresas deberán llegar con
ofertas de contenido atractivas y
diferenciales.
y de la televisión en tres dimensiones.
Se dibuja un futuro apasionante en el
que deseamos no solo participar, sino
también actuar como impulsores y
catalizadores.
En Abertis Telecom nos
comprometemos a continuar
operando como facilitador de
infraestructuras, de forma que todo
ese potencial se traduzca en
resultados tangibles. Los profesionales
de la organización estamos en plena
forma para enfrentarnos a los
múltiples retos que presenta el sector
de la TDT; entre ellos, los
relacionados con la convergencia y
con el desarrollo de la alta definición
81
Caso práctico
Hospital Clínic: nuevas respuestas
para los retos del sector sanitario
Josep María Piqué, subdirector general del Hospital Clínic de Barcelona.
Mencionar el Hospital Clínic de Barcelona es hablar de calidad, de eficiencia
y de evolución. Con más de cien años de historia, hoy se sitúa entre las
instituciones sanitarias más avanzadas, un posicionamiento alcanzado por
una cultura de transformación, imprescindible para estar siempre a la altura
de las necesidades de los pacientes. Con estos en el centro de su innovador
modelo de organización de los servicios sanitarios, el Hospital Clínic se sitúa
a la vanguardia del sistema.
82
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Uno de los principales retos a los que se enfrentan, en general, los sistemas sanitarios europeos es la
gestión eficiente de los recursos económicos, humanos y tecnológicos de los que disponen, para lo
cual desarrollar un modelo organizativo eficaz es la clave.
La sostenibilidad económica es uno
de los escollos más importantes a los
que debe hacer frente el sistema
sanitario: la partida de gastos
aumenta, mientras que, en la actual
coyuntura económica, se reduce la
capacidad recaudatoria del Estado.
Con una población que envejece, un
número cada vez mayor de patologías
crónicas, que requieren un
tratamiento integral y continuado, y
el descompás existente entre el
incremento del gasto público
dedicado a la sanidad y el del PIB,
todos los datos apuntan hacia la
insostenibilidad del sistema.
Por si fuera poco, la gratuidad de la
cobertura sanitaria desvincula al
paciente de los verdaderos costes que
subyacen a la prestación de los
servicios de salud e incita, de alguna
manera, a hacer un inadecuado uso
de la sanidad pública.
Además de estas deficiencias, la
fragmentación del sistema actual, si
bien ha demostrado no ser un
impedimento para prestar una
asistencia de calidad en el caso de las
enfermedades agudas, se presenta
como un importante obstáculo en el
de las patologías crónicas, que hoy
representan la gran mayoría. Los
pacientes crónicos, carentes de un hilo
conductor que los guíe a través de una
estructura compartimentada, se ven
obligados a buscar por sí mismos los
recursos que necesitan para el
tratamiento de sus enfermedades.
las actuaciones llevadas a cabo, con la
ayuda de herramientas de medición y
de indicadores del rendimiento.
Eficiencia organizativa
El paciente, cuyas necesidades se
erigen en los máximos inspiradores
del nuevo paradigma, debe, en primer
lugar, participar de manera activa en
su salud, mediante la adopción de
hábitos de vida más saludables –para
prevenir la aparición de patologías– y
su involucración en el tratamiento de
la enfermedad, y, en segundo lugar,
actuar de forma responsable en el uso
de los servicios sanitarios, para evitar
el actual grado de saturación de la
sanidad pública.
Ante esta situación, la solución pasa
por elaborar un modelo sanitario en el
que la gestión sea más eficiente y la
racionalización de los costes se vea
acompañada de la búsqueda de
nuevas vías de ingresos, así como de
un mayor control de los resultados
que permita valorar la pertinencia de
En este complejo contexto, el Hospital
Clínic de Barcelona ha puesto en
marcha un proyecto vanguardista e
innovador centrado en conseguir una
organización más eficiente, de forma
que los pacientes dispongan de un
servicio integral y de mayor calidad
83
Caso práctico
El paciente crónico,
que adopta un papel
más activo en el
tratamiento de su
enfermedad, tiene a su
alcance distintos
canales de
comunicación y de
provisión de servicios
sanitarios que le
ayudan en dicho
tratamiento.
sin necesidad de acudir con tanta
frecuencia al hospital, gracias a la
presencia de una red de servicios bien
organizada. Así, el paciente crónico,
que adopta un papel más activo en el
tratamiento de su enfermedad, tiene a
su alcance distintos canales de
comunicación y de provisión de
servicios sanitarios que le ayudan en
dicho tratamiento.
Con el propósito de alcanzar esta
mayor eficiencia organizativa, el
Hospital Clínic dio un paso muy
importante hace ya más de una
década, cuando decidió pasar de una
organización clásica en departamentos
a otra basada en institutos
organizados por especialidades, en los
que la información fluye de una
manera más efectiva y los
profesionales, dedicados a su área de
especialidad, cuentan con la
colaboración de un equipo con
competencias diversas, todo lo cual
repercute en una asistencia al paciente
más completa y cercana.
Se trataba, en efecto, del primer paso
hacia un objetivo mucho más
ambicioso en la gestión clínica que
hoy se está desarrollando.
El proyecto de Gestión Integral
Preventiva, Predictiva,
Personalizada y Participativa de la
Salud (GIPS): un nuevo modelo de
gestión
De forma paralela a esta evolución, se
iniciaba otra de gran calado hace ya
más de diez años. En ese momento, en
el Hospital Clínic surgió la idea
innovadora de avanzar hacia un
nuevo modelo de organización de sus
servicios sanitarios, mediante la
puesta en marcha de programas de
soporte a los pacientes con
enfermedad pulmonar obstructiva
crónica en sus domicilios, por medio
de dispositivos de control de la
Reconocimientos a la gestión
El paso firme del Hospital Clínic en la búsqueda de respuestas a los retos del sistema
sanitario recibe, además del reconocimiento de los profesionales y los usuarios, el de los
profesionales de la gestión. Este es el caso del primer premio otorgado por la Asociación
de Usuarios de SAP España (AUSAPE) al proyecto Historia Clínica Obstétrica, desarrollado
en el Hospital Clínic en colaboración con Accenture, como reconocimiento a la
innovación en el entorno de la Arquitectura Orientada a los Servicios (SOA).
Los objetivos principales del proyecto eran la digitalización de la historia clínica
obstétrica y la creación de una nueva interfaz de usuario sencilla, orientada a las
necesidades de procesos de los usuarios, que permite el registro de esta información
asistencial en un único formato.
Gracias a ello, el Hospital Clínic cuenta con una herramienta que, además de dejar atrás
los problemas de duplicidad, facilita la gestión asistencial y ofrece la posibilidad de
compartir información de interés entre profesionales mediante la visualización y la
modificación de los datos.
84
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
información y de aparatos que
permitían medir los signos vitales,
cuyos resultados se enviaban de forma
remota a través de GPS.
Esta línea de actuación ha dado forma
con el paso del tiempo a la creación,
en enero del 2006, de la Unidad de
Atención Integrada del Hospital Clínic,
una unidad transversal dedicada al
despliegue de los programas de
hospitalización domiciliaria y a la
atención a enfermos frágiles, entre
otros. Cuatro años después, esta
unidad toma el relevo de dichas
actividades y se orienta hacia un
tratamiento y un soporte integrales al
paciente.
El principal objetivo perseguido por el
Hospital Clínic mediante el desarrollo
de esta unidad es organizar los
servicios y los diferentes proveedores
de salud del territorio con objeto de
ofrecer una respuesta de calidad a la
comunidad. Se trata de que el paciente
reciba asistencia médica en su
domicilio, sin necesidad de desplazarse
al hospital ante la menor incidencia.
Para ello se despliegan una serie de
dispositivos y de canales de atención,
entre los cuales se encuentra un
call-center, atendido por profesionales
plenamente capacitados para orientar
y asistir al paciente en su domicilio en
función de la gravedad de su situación.
Con el propósito de desarrollar este
modelo, se solicitó a Accenture, una
organización que se ha ganado nuestra
confianza por su capacidad de
entender las necesidades y los
objetivos del proyecto y adaptarse a
ellos, la realización del análisis de
valor y la prospección de mercado, con
la finalidad de valorar la viabilidad del
nuevo concepto de negocio. Esta
relación, que inicialmente surgió de la
necesidad de contar con un socio
tecnológico para el desarrollo de los
sistemas de información, se ha
convertido en una colaboración
estratégica por el compromiso
demostrado por Accenture y el valor
añadido que ha aportado a la
definición del nuevo modelo
organizativo.
A raíz de los resultados obtenidos en
las prospecciones, se decidió poner en
marcha el proyecto en el territorio de
Barcelona Esquerra, con el fin de
conseguir una primera referencia de
esta iniciativa en un área de Cataluña,
a partir de la cual hacer crecer el
proyecto de forma progresiva.
La Unidad de Atención Integrada se
articula en torno a cuatro programas
específicos, dedicados, el primero, a la
prestación de servicios de
hospitalización domiciliaria (HDOM) y
alta precoz; el segundo, a la atención
de enfermos frágiles; el tercero, a la
eficiente transición del hospital a la
atención primaria; y, el cuarto, al
soporte al diagnóstico y al
tratamiento, de forma que cada punto
de la cadena de la prestación de los
servicios sanitarios esté conectado e
integrado.
Cambio de cultura profesional
El cambio organizativo se ha visto
necesariamente acompañado de una
modificación progresiva en la cultura
de los profesionales, que abandonan el
peso de su experiencia individual en
aras de un trabajo conjunto y del
seguimiento de una metodología y de
unos procesos claros, previamente
definidos, que posteriormente son
contrastados con los datos reales
obtenidos.
De esta manera, cada profesional
sanitario se dedica de forma exclusiva
a su área específica de actuación para
la cual ha recibido la formación
adecuada y en la que conoce las
pautas de actuación ante una
enfermedad concreta y la metodología
que ha de seguir.
actuaciones y de desplegar un servicio
sanitario de calidad. El máximo
beneficiado, en todo caso, es el
paciente.
Una solución integral
El proyecto, que se encuentra en sus
primeras fases de implantación, ha
sido ya objeto de valoraciones
positivas por parte tanto de los
pacientes como de los profesionales,
que se encuentran mucho más
entusiasmados y motivados con los
nuevos procesos de trabajo, una vez
vencidas las normales reticencias ante
un cambio de estas características.
Sentadas ya las bases más importantes
de la Unidad de Atención Integrada, el
siguiente paso es la consolidación del
proyecto en lo que respecta, primero,
al diseño de la organización, que es la
clave del programa, para
posteriormente centrarse en la
evolución de la herramienta
tecnológica sobre la que se apoya la
gestión.
El propósito es que, una vez
demostrada la eficiencia de esta nueva
estrategia organizativa en el territorio
de Barcelona Esquerra, el modelo se
extienda a otras zonas de Cataluña, al
resto del territorio nacional e incluso
a escala internacional, lo que para el
Hospital Clínic sería la mejor prueba
de evolucionar por el buen camino
hacia la satisfacción de las
necesidades de sus pacientes.
Todo ello redunda en un mejor empleo
de su tiempo, ya que cada uno de ellos
se centra allí donde realmente puede
aportar valor. Así, por ejemplo, los
médicos, descargados de las labores
rutinarias, pueden dedicarse a la
investigación y a la búsqueda de
nuevos tratamientos. Esta eficiencia
en la organización de los recursos
humanos se une a la mayor capacidad
de objetivar y controlar sus
85
Caso práctico
Oportunidad e innovación:
una ecuación ganadora
en Tecnoaranda
Guillermo Bergareche, director corporativo y financiero de Tecnoaranda.
Simplificación de la cadena de suministro, reducción de costes y plazos, una
oferta única a medida y ningún desperdicio en materia prima integran la
propuesta de valor de Tecnoaranda. El profundo conocimiento del sector del
acero, la innovación y un modelo de gestión bien definido respaldan este
proyecto, nacido con vocación global.
86
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
Con una clara diferenciación en producto y servicio a partir de la innovación, Tecnoaranda surge
hace tres años en el sector del acero con tres líneas de negocio que le permiten posicionarse como
un operador global. Su centro de servicios del acero, la calderería de productos tubulares,
especializada en la fabricación de torres eólicas, y su capacidad logística de transporte especial
conforman una propuesta integral y de alto valor añadido en un sector acostumbrado a una cadena
de valor más segmentada y a un producto estandarizado.
El emprendizaje de Tecnoaranda pasa
necesariamente por poner el acento en
la diferenciación. Su origen se
encuentra en una visión de negocio
clara en el subsector de la chapa de
acero industrial, ligado a los sectores de
la energía, las obras de infraestructura,
la construcción, las utilities y los
fabricantes de bienes de equipo,
obligado a importar buena parte de la
chapa industrial de países como
Alemania, Italia, China, Ucrania y
Brasil. Se trata de un sector muy
consolidado en España, en el que el
desarrollo de un proceso de generación
de chapa industrial ha de ser exitoso,
teniendo también en cuenta la
existencia de un mercado importante
tanto en España como en los países
vecinos de Francia y Portugal.
La diferenciación en el centro de
servicios de Tecnoaranda viene de la
mano de la capacidad de producir
chapa a medida, a partir de bobinas de
alto espesor (hasta 26 milímetros) y
anchura no usual (hasta 2.500
87
Caso práctico
Todo el proyecto
Tecnoaranda gira en
torno a la innovación,
ya que nuestro objetivo
es no ser un centro de
servicios al uso, muy
cerca del acero y muy
lejos de las ideas, sino
que creemos que
debemos invertir de
forma continuada en
desarrollo, investigación
e innovación.
milímetros), que, a través de un proceso
propio, nos permite entrar en un
mercado en el que hasta ahora solo se
servía chapa de medidas estándares.
La oportunidad es clara. En primer
lugar, trabajamos un producto altamente
demandado en un mercado
insuficientemente atendido; en segundo
lugar, introducimos procesos de
fabricación más cortos, lo que en ese
entorno significa ganar en
competitividad, cuota de mercado y
margen de beneficio; y, en tercer lugar,
ofrecemos un producto a medida del
consumidor final.
Propuesta diferenciada
Uno de los sectores de mayor consumo
en el mercado de chapa industrial es el
de la energía eólica, que supone cerca
del 30 % del total. Con este mercado
como objetivo, además del centro de
servicios de generación de chapa
industrial, Tecnoaranda incorpora una
fábrica de segunda generación de torres
eólicas para la prestación de un servicio
integrado que incluye todos los
procesos, desde la compra de la materia
prima hasta la instalación de la torre en
el terreno. De esta forma, Tecnoaranda
se concibe como un centro de servicios
con la fábrica más moderna de Europa,
que integra los procesos necesarios para
la entrega de un producto, hasta el
momento repartidos entre diversos
proveedores.
Nuestro objetivo en toda esta cadena de
valor se alinea con el del sector eólico
de conseguir que la inversión por
megavatio sea más barata, con una
reducción del 30 % en los próximos
años, de forma que la energía eólica sea
rentable. Nuestra propuesta constituye
una inversión importante en una fábrica
única en su género, que ofrece un
beneficio tangible al cliente final con un
proceso más eficiente de fabricación de
la torre.
La tercera línea de negocio es la logística
integral para transporte especial, para lo
que contamos con medios de transporte
propios, adaptados a las características
de los materiales que producimos.
Las ventajas competitivas son claras,
como venía a demostrar el estudio
88
Outlook 2010, Número 2
previo que llevamos a cabo para la
puesta en marcha de Tecnoaranda. Se
trata de un proyecto con una alta
capitalización, con un proceso que
mejora la competencia con un
importante ahorro en términos de coste
y plazo, al tiempo que ofrece un mejor
servicio, y una oferta integral de gestión
de la materia prima, procesado de la
chapa industrial y fabricación de la
torre, que incluye tanto el granallado
como el pintado y el transporte.
Modelo de gestión integrado
El modelo de gestión de todo el
proyecto Tecnoaranda parte de una
inversión greenfield para la
construcción de una nueva planta
industrial de 60.000 metros cuadrados y
de un área de regulación logística de
170.000, que, para que nos hagamos
una idea, puede albergar 16 campos de
fútbol. Fruto de esta apuesta, el proceso
de construcción de la nave industrial
constató la necesidad de contar con un
modelo de gestión empresarial
integrado y alineado con la estrategia.
Este era el momento idóneo para
desarrollarlo, debido a que la operativa
productiva aún no había comenzado y
se trataba de afrontar el triple reto de
irrumpir en un mercado, construir una
fábrica partiendo de cero y definir todos
los procesos. Para ello, lo primero era
elaborar un modelo de procesos en el
que se determinaron las áreas clave de
la empresa: planificación y producción;
comercial y logística; finanzas y control
de gestión; y compras y almacenes.
Se trataba de un gran reto, en el que
contamos con Accenture como
compañero de viaje para participar en
esta reflexión estratégica y diseñar la
gestión de los procesos, en un momento
en el que aún no estaba todo el equipo
formado y en el que era ya necesario
definir el modelo de gestión. Accenture
aportaba un notable conocimiento del
sector, así como la experiencia
necesaria para la puesta en marcha de
proyectos greenfield. Este fue el pilar
sobre el cual se desarrollaron las
actividades posteriores, como el ERP y
el plan director de procesos.
De esta forma, el primer proyecto piloto
se puso en marcha en marzo del 2009,
y en octubre Tecnoaranda estaba ya
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sirviendo al cliente y facturando los
primeros pedidos.
Cerca de las ideas
Todo el proyecto Tecnoaranda gira en
torno a la innovación, ya que nuestro
objetivo es no ser un centro de servicios
al uso, muy cerca del acero y muy lejos
de las ideas, sino que creemos que
debemos invertir de forma continuada
en desarrollo, investigación e
innovación.
Prueba de ello es el departamento de
innovación, dedicado por completo a la
búsqueda de nuevas fuentes de ventaja
competitiva, así como el diseño y
desarrollo de la máquina aplanadora del
acero, que hoy nos permite producir la
chapa a medida y constituye un salto
cualitativo en el sector. La altura
alcanzada en las torres eólicas y sus
materiales de revestimiento, así como el
desarrollo de torres flotantes para
superar el reto que supone la
instalación de parques eólicos en zonas
en las que el mar tiene gran
profundidad, son otras de las áreas de
investigación y desarrollo que
diferencian a Tecnoaranda.
Nuestro reto es ir ganando en eficiencia
y producir con los mejores estándares
de calidad, en una curva de aprendizaje
que nos permita ser en pocos meses la
fábrica más competitiva de Europa y un
referente del sector como centro de
servicios y fabricación de torres eólicas.
Global y local
Tecnoaranda ha nacido global, por lo
que nuestras líneas estratégicas incluyen
también una fuerte internacionalización
del modelo, después de una primera fase
de consolidación del proyecto en
España, que se dirigirá hacia Europa,
debido a las previsiones de consumo, y
hacia Estados Unidos, con una apuesta
fuerte por el desarrollo de la industria
eólica en ese país.
Cuenta, además, con buenas
comunicaciones por ferrocarril con
nuestros puertos de suministro, en
Bilbao y Santander, a las que se va a
unir la construcción de un ramal directo
desde la estación de Renfe hasta la
fábrica. Se trata de una inversión en
infraestructura, apoyada por la Junta de
Castilla y León, que viene a ofrecer
prácticamente las mismas ventajas que
una ubicación a pie de puerto.
Otro valor muy importante lo ofrecen
las escuelas de formación profesional
del máximo nivel con las que cuenta la
zona, que nos permiten disponer de
profesionales con la mejor cualificación.
En colaboración con estas escuelas
estamos introduciendo nuevas destrezas
ligadas a la actividad de nuestra
industria, como son la siderurgia y la
calderería, con el objetivo de incorporar
profesionales especializados a nuestra
empresa, al tiempo que creamos valor
en la propuesta profesional y de
servicios de la zona.
Con todos estos ingredientes –estamos
seguros de que muy potentes–,
Tecnoaranda camina con paso decidido
hacia el futuro, con la confianza de
haber apostado por un sólido proyecto
industrial y humano, respaldado por
unos socios industriales con una amplia
experiencia en el mundo del acero.
Las expectativas a medio plazo hacen
presagiar que apuestas arriesgadas pero
firmemente fundadas como la nuestra
contribuirán a lograr que España se
consolide como referente mundial en
energía eólica. Se trata de un sector que
en estos momentos afronta retos
decisivos de coyuntura política y
financiera, pero que se configura como
una alternativa clara, hacia la que
Tecnoaranda dirige todo su esfuerzo
para dotarla de la máxima eficiencia y
hacer de esta energía la alternativa más
sostenida y sostenible.
En este sentido, nuestra ubicación en
Aranda de Duero no es casual; se trata
de un enclave estratégico para servir
tanto a la Península como al mercado
global. Aranda es una población con
más de 35.000 habitantes, con un tejido
industrial importante y con los servicios
necesarios para la actividad de negocio.
89
En acción
Intermón Oxfam: crear
más valor a través de
la eficiencia en costes
y procesos
Rafael Sanchís, director del Departamento de Comercio Justo
de Intermón Oxfam.
90
Outlook 2010, Número 2
www.accenture.com/Outlook
A diferencia de las organizaciones de tipo comercial, pero con la misma
exigencia de eficiencia y ahorro de costes, la misión del Departamento de
Comercio Justo en Intermón Oxfam es vender para comprar y crear valor para
los pequeños productores desaventajados de los países más pobres del planeta.
Una necesidad que se extiende a todas las áreas de la organización, volcada
en la exigencia de justicia y el trabajo por ella, con el fin de hacer llegar
su actuación, de la forma más eficiente posible, allí donde sea necesaria.
91
En acción
Con más de cincuenta años de trayectoria en nuestro país, Intermón Oxfam es una ONG de
desarrollo que ha ido evolucionando en paralelo a la interpretación que el mundo de la cooperación
ha ido haciendo de las necesidades de los países pobres. Desde unos primeros años de trabajo de
contenido más existencialista, nuestra actuación se dirige hoy con una visión de la cooperación y el
desarrollo basada en los derechos de las personas. Como dice nuestro actual plan estratégico,
«Exigimos justicia», y nuestro papel es facilitar que los derechos que todo ser humano tiene se
puedan ejercer.
Para ello trabajamos en diferentes
ámbitos, con el objetivo de ofrecer
una respuesta integral a los retos a
los que se enfrenta el mundo. Estos
ámbitos se estructuran en los
programas de desarrollo, centrados
especialmente en América Latina y
en África; la acción humanitaria,
cuyo cometido es dar respuesta a
conflictos armados, catástrofes y
situaciones de vulnerabilidad y
emergencia; y, en tercer lugar, el
desarrollo de campañas dirigidas a
promover la justicia tanto en los
países en desarrollo como en el
nuestro, transmitiendo a la
ciudadanía las causas de los
problemas a los que se enfrenta la
sociedad actual y proponiendo
soluciones de tipo político y
ciudadano, incluso de reorganización
de las instituciones internacionales.
Valores en la cesta de la compra
Desde hace aproximadamente quince
años, nuestro ámbito de actuación
integra también el comercio justo,
desde el que tratamos de dar acceso
al mercado español a pequeños
productores desaventajados de los
países pobres, que de otro modo
probablemente no tendrían acceso al
mercado o este se produciría en unas
condiciones de injusticia o
precariedad. Nuestra meta en este
ámbito es apoyarlos en su propio
desarrollo como organizaciones de
producción y comercialización, para
que pasado cierto tiempo puedan
llegar a ser autosuficientes y
funcionar, al margen de las redes de
comercio justo, en el mercado
convencional.
Nuestra actuación aquí se centra en
organizaciones pequeñas de países
92
Outlook 2010, Número 2
pobres de América Latina, África y
Asia, importando a España y
distribuyendo en ella productos de
regalo y alimentación. Nuestra
prioridad se dirige a los países más
pobres, según el índice de pobreza
humana de las Naciones Unidas, y,
en la medida de lo posible, a los
grupos formados por mujeres, debido
al importante rol que desempeñan en
la formación y el desarrollo, como
agentes de educación y de salud, así
como a su papel clave en la
alimentación de las familias. Además
de ser por lo general más vulnerables,
está comprobado que las mujeres
representan un papel esencial en la
transformación de sus sociedades.
La distribución de nuestros productos
se lleva a cabo a través de 46 tiendas
propias, a las que hace algunos años
se ha venido a sumar el canal
convencional, especialmente para los
productos de alimentación, como el
café y el chocolate. Nuestra
propuesta a los ciudadanos es la
posibilidad de añadir a la cesta de la
compra un producto con los valores
de Intermón Oxfam, que son los
inherentes al comercio justo.
Nuestras ventas en España, que
alcanzan los 7,5 millones de euros
anuales, provienen del trabajo con
120 grupos productores en 37 países
diferentes, normalmente a través de
cooperativas que integran pequeñas
explotaciones familiares.
En nuestro país, el comercio justo es
todavía un segmento joven y
pequeño, si bien en otros países de
Europa tiene ya una tradición de más
de cincuenta años. En magnitudes de
mercado, Intermón Oxfam cuenta
aproximadamente con un 60 % de
participación en todo el mundo.
Vender para comprar
Si bien nuestra organización ha de
funcionar con parámetros similares a
los de cualquier negocio, uno de los
retos que nos obsesionan es cómo
lograr tener más impacto con los
grupos productores. Nuestra misión
no es ser líderes del mercado o
vender más, sino que, como siempre
decimos, «las empresas compran para
vender, mientras que nosotros
vendemos para comprar». Nuestro
enfoque se dirige más al productor de
origen que al mercado, con el
objetivo de conseguir ingresos para
la sostenibilidad de los productores
con los que trabajamos.
Sin embargo, y en línea con los retos
de cualquier tipo de negocio,
debemos conseguir nuestra propia
sostenibilidad como organización de
distribución en España, asegurando
nuestro enfoque hacia la calidad, la
eficiencia, los resultados... Los
momentos actuales son complicados
y las crisis vienen a evidenciar y
agudizar la necesidad de una
orientación a la racionalización de
costes, ante unas condiciones
económicas que hacen mucho más
difícil continuar por la senda de
crecimiento que veníamos
experimentando, con un crecimiento
promedio anual acumulativo de un
25 % durante los cinco años
anteriores a la actual crisis
económica. Las ventas han caído un
moderado 7 %, lo que subraya un
grado de fidelidad razonablemente
alto de los consumidores en España,
a pesar de que los productos son un
poco más caros que los del comercio
www.accenture.com/Outlook
convencional, lo que no nos ha
permitido comprar para vender lo
suficiente.
va a tener un impacto económico claro
tanto en el coste como en el servicio
que vamos a dar a la demanda del
mercado.
Esta realidad nos ha llevado a realizar
una reflexión y un profundo análisis,
en lo que nos ha ayudado Accenture,
centrados sobre todo en el proceso
logístico y desarrollados en dos
grandes fases. La primera fase ha
incluido el análisis del proceso
logístico seguido por los diferentes
departamentos (comercio justo,
editorial, acción humanitaria) con el
objetivo de ver las posibles sinergias,
las oportunidades de racionalizar los
procesos y su posible centralización.
Hemos llevado a cabo también un
análisis de las ventajas y los
inconvenientes que puede suponer
seguir un modelo de externalización o
internalización de las actividades
logísticas que ha dado como resultado
un enfoque estratégico con una
valoración concreta de los ahorros que
vamos a incorporar con esta decisión
práctica, útil, tangible y medible en el
corto plazo.
La contribución clave de Accenture en
esta fase ha sido su visión global de
gestión de la institución, por encima
del trabajo departamental, con una
recomendación clara de centralización
de los procesos y de un liderazgo claro
que defina los procedimientos de
trabajo.
Es de destacar que en todo este
proceso nos ha resultado muy fácil la
comunicación con Accenture, porque
hemos utilizado un lenguaje parecido
al hablar de nuestros retos, en
términos de costes, de eficiencia, de
estrategia y de lo que nos preocupa a
nosotros. La relación ha sido muy
fácil, en una dinámica de trabajo muy
complementaria.
Eficiencia y costes
En la segunda fase de la colaboración
hemos entrado en proyectos más
concretos, con un enfoque dirigido a
la búsqueda de mejoras, eficiencias y
ahorros. La revisión de los
procedimientos logísticos ha sido uno
de los trabajos desarrollados; en
concreto, la realización de inventarios,
que, para una organización pequeña
como la nuestra, con 46 puntos de
venta en los que trabajan muchas
personas voluntarias, es bastante
compleja, a la vez que fundamental.
Un segundo aspecto en el que la
contribución de Accenture ha sido
importante es la mejora de nuestra
capacidad de efectuar buenas
previsiones de venta y optimizar así
nuestros procesos de
aprovisionamiento, que son muy
largos debido a que nuestros
productores dependen de las cosechas
o de procesos artesanales. Esto hace
necesario anticiparse, para no quedarse
sin mercancía, y tener actualizado el
stock para no tener problemas de
obsolescencia, por exceso de productos
de regalo o por caducidad de los
productos de alimentación. Todo esto
Otra de las líneas de comercialización
en las que estamos observando un
crecimiento en los últimos años es la
de incorporar productos de comercio
justo a las cestas de Navidad de las
empresas. Las compañías están
empezando a tener una participación
muy activa en esto, y muchas están
yendo un poco más al fondo de las
cosas, incorporando al regalo que
hacen a sus empleados un valor
añadido con contenido social y ético.
Accenture ha colaborado también con
nosotros con una iniciativa en este
sentido durante las Navidades. Según
un estudio interno, esta iniciativa ha
obtenido una valoración muy alta (4,7
sobre 5) de las personas de su
organización y el 99 % de los
empleados son partidarios de repetir la
acción.
que desarrollar también una notable
orientación al mercado. Más allá de la
crisis, y una vez orientados hacia la
calidad y la eficiencia, debemos
recuperar la senda del crecimiento.
Para ello, solo si tenemos productos
interesantes para el consumidor
nuestra propuesta será sostenible.
Otro reto significativo es mantener una
comunicación con los consumidores
que les resulte realmente convincente.
El punto de diferencia básico de
nuestros productos con los de la
competencia lo constituyen valores
intangibles, por lo que debemos ser
capaces de comunicarlos bien para que
el consumidor nos elija, algo para lo
que tenemos cierta dificultad, al
manejar presupuestos de
comunicación pequeños y no ser muy
expertos en ello.
Orientación y comunicación son, por
tanto, dos importantes claves para los
próximos tres años en un negocio en
el que nuestro objetivo es crear valor
no para los accionistas, sino para los
productores, que de alguna manera
son nuestros accionistas.
Abrazando nuevos retos
Hasta el momento, la orientación a los
productores nos ha permitido ir
alcanzando importantes objetivos. No
obstante, el reto de cara al futuro, en
el Departamento de Comercio Justo, es
mejorar nuestra oferta de productos a
los consumidores, para lo que tenemos
93
Índice de empresas
Empresas y organizaciones citadas en esta publicación ordenadas alfabéticamente, con la página en la que se mencionan.
Abertis Telecom
Alcoa
Amadeus
Amazon.com
Amyris Biotechnologies
Apple
Asociación de Usuarios de SAP
España (AUSAPE)
Best Buy
BP
Butamax Advanced Biofuels
Caja Mediterráneo (CAM)
Capital One
Cisco Systems
Citigroup
Clickair
Comisión Nacional del Mercado
de Valores (CNMV)
Darden Restaurants
Disney
DuPont
Eli Lilly
Eutelsat
Fondo Monetario Internacional (FMI)
General Electric
94
Outlook 2010, Número 2
78-81
68
17
32
25, 26
49
84
33
26
26
74-77
32
70
45
13, 15, 16
16
33
45
26
45, 46
79
52, 56
68
Google
GSMA Mobile World Congress
Heritage Foundation
Hewlett-Packard
Hispasat Hospital Clínic
Humana
Inco
Instituto de Empresa
Instituto de Investigación Contable
Vincent C. Ross
Intermón Oxfam
International Association of Outsourcing
Professionals
Junta de Castilla y León
Lanzatech NZ
LG Electronics
Licella
McKesson Pharmaceutical
Mid-Atlantic Grid Interactive
Cars Consortium (MAGICC)
Ministerio de Ciencia e Innovación
My Travel Group
Navitaire
Netflix
68
47
56
68
79
82-85
39
52
9
6
90-93
48
89
24
58
26
40
29
9
49
16, 17
32
Este documento cuenta con el
sello de calidad de la Fundéu,
fundación creada para fomentar
el buen uso del español y
certificar la calidad idiomática,
que acredita el cumplimiento
de las normas de la correcta
expresión de esta edición.
Oficina Nacional de Estadística (China)
Olive Garden
Organización Marítima Internacional
POET
Progressive Casualty Insurance
Pure Digital Technologies
Renfe
Royal Shakespeare Company (RSC)
Salesforce.com
Samsung
Solazyme
Southwest Airlines
Starbucks
Starent Networks
Tecnoaranda
Tesco
The New York Times Company
Thomas Cook UK and Ireland
Universidad Autónoma de Madrid
Universidad de Nueva York
Universidad Politécnica de Madrid
Vale
Vueling
Walmart
Warner Bros.
55
33
24
21, 22
32
70
89
32
47
58
27
72
45
70
86-89
32
52
48, 49
9
6
9
52
12-17
34, 40, 66
46
95
Outlook 2010, Número 2
The journal of high-performance business
2010, Número 2
Mayor conocimiento, mejores decisiones
Cómo convertir
los datos en un
activo estratégico
Outlook
2010, Número 2
© 2010 Accenture
Todos los derechos reservados
Conversación
Luz a los intangibles
Entrevista
Vueling: despegando
de la competencia
Hospital Clínic: nuevas respuestas para los
retos del sector sanitario
Caja Mediterráneo: a la vanguardia de la
eficiencia
Abertis Telecom: un modelo de negocio
innovador para la TDT de pago
Oportunidad e innovación: una ecuación
ganadora en Tecnoaranda
Intermón Oxfam: crear más valor a través
de la eficiencia en costes y procesos